LA EMPRESA EN EL NUEVO CONTEXTO DE LA COMPETITIVIDAD

1. LA EMPRESA

Es una entidad operativa-económica organizada por una o más personas, en base a su iniciativa,
aportando para tal proyecto recursos económicos e implementando una infraestructura, así como
una tecnología acorde con la actividad a desarrollar, cuyo objetivo es la transformación de recursos
naturales, comprar, vender bienes y/o servicios, con la finalidad de lograr un beneficio económico.

La sociedad anónima puede ser fundada con un mínimo de tres personas naturales y/o jurídicas. No
existe límite máximo para el número de socios por lo que existen sociedades anónimas que llegan a
tener centenares de socios.

El capital está representado por acciones y se integra por aporte de sus socios, quienes no
responden personalmente de las deudas sociales.

El capital de las sociedades anónimas debe ser cancelado por lo menos en un 25%.

El aporte puede ser en dinero o bienes, que son representados en títulos de nominados
"CERTIFICADOS DE ACCIONES", emitiendo uno por cualquier cantidad de acciones que pasea el
accionista. Estos certificados de acciones deben registrase en el Registro de Emisión y
transferencias de acciones.

En la S.A. el capital está dividido en acciones. Cada sección representa una parte proporcional e
igual del capital social de la empresa. La tenencia de mayor cantidad de acciones de mayor
influencia en la toma de decisiones de la empresa.

Sociedad Anónima (S.A.): Cuando no tiene más de 20 socios y no tienen acciones inscritas en el
registro público en el mercado de valores.

1.1. EL NUEVO ENTORNO EMPRESARIAL

Las empresas desarrollan sus actividades en entornos turbulentos donde la incertidumbre, la

complejidad y el cambio continuo están a la orden del día. Estos cambios del entorno exigen una
rápida adaptación de las empresas, imprescindible para garantizar, no ya sus cuotas en el mercado
sino, incluso su propia supervivencia, objetivo principal que se plantean las empresas.
Conseguirlo en un entorno tan hostil como el actual, pasa por la necesidad de ser competitivo, ser
mejor que las demás empresas del mercado. Motivo por el que el análisis de la competitividad se
haya convertido en uno de los principales temas de estudio y debate en los últimos años.

Uno de los fenómenos que más ha contribuido a dificultar la comprensión del entorno se debe a la
creciente globalización de la economía y de los mercados -quizás uno de los fenómenos histórico-
económico más relevante de los años noventa-, que además nos conduce a pensar inmediatamente
en la competitividad de las empresas. En un contexto de mercados cada vez más integrados en los
que la competencia se globaliza a ritmos acelerados, la competitividad se constituye como el
principal concepto manejado por los directivos empresariales.

2. QUÉ ES LA COMPETITIVIDAD

El término "competitividad" es a menudo remitido a aspectos macroeconómicos (por ejemplo, las

variaciones de los tipos de cambio o los salarios) o microeconómicos (como la falta de espíritu
empresarial y las normativas burocráticas que pesan sobre las empresas). En los debates de café
abundan las soluciones milagro para aumentar la competitividad, como "bajar el tipo de cambio" o
"eliminar los trámites burocráticos". Estos factores son reales, pero no bastan para hacer frente a los
retos de la economía globalizada.

2.1. FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD

NIVELES DE ANÁLISIS

Pese al elevado número de trabajos existentes sobre la competitividad de las empresas,

procedentes de diferentes campos del conocimiento, el concepto es difícil de definir, dado el amplio
número de factores que pueden intervenir en su determinación. La competitividad es una noción que
surge en el ámbito de la microeconomía y que, posteriormente, ha sido trasladada a ámbitos más
agregados, como el sector o el país.

Desde el punto de vista microeconómico, la competitividad designa la capacidad de una empresa

para producir bienes y servicios destinados a los distintos mercados donde compite, aumentando o
incrementando su cuota de participación relativa en ellos y obteniendo una renta con la que se
retribuye a los propietarios de todos los recursos implicados. En definitiva, es una forma de expresar
la posición relativa de la empresa en los mercados interior y exterior en relación con los
competidores.

Desde una perspectiva macroeconómica nos encontramos ante una noción más difusa que podría
definirse como la capacidad de un país para, en condiciones de mercado abierto, producir bienes y
servicios competitivos en los mercados internacionales, al tiempo que se mantiene o aumenta la
renta nacional. También se podría aplicar el concepto no a la economía en su conjunto, sino a una
de sus industrias o sectores. Desde este punto de vista, se define la competitividad como la
capacidad de un sector para aumentar, en condiciones de libre competencia, su participación en los
mercados interior y exterior, a la vez que mantiene un crecimiento satisfactorio de las rentas reales
generadas por su actividad.

Cada uno de estos niveles de competitividad ha sido objeto de estudio de diferentes campos del
conocimiento. Así la teoría del comercio internacional, que intenta explicar los orígenes y la
justificación del comercio entre países, se centra fundamentalmente en la competitividad
macroeconómica, la Economía Industrial se ocupa del análisis de las características estructurales de
un sector, es decir de la competitividad sectorial y, por último, la teoría de la dirección, que considera
las influencias sobre la competitividad de la gestión empresarial.

Podemos por tanto diferenciar tres niveles de análisis en el estudio de la competitividad de la

empresa:

 Competitividad Nacional.
 Competitividad Sectorial.
 Competitividad Empresarial -en sentido estricto

La competitividad nacional, donde englobaríamos los factores de carácter macroeconómico, trata de

explicar por qué una empresa es competitiva acudiendo a las ventajas comparativas que un país
posee en relación a los otros, como costes salariales, precios, tipos de cambio, dotaciones de
infraestructuras, etc.

Esta medición tradicional de la competitividad se asocia por tanto a la teoría de la ventaja

comparativa, que establece que los costes y precios relativos son los principales factores
determinantes de la capacidad de competir. Encuadramos aquí las teorías del comercio
internacional, desarrolladas en un marco de competencia perfecta, en el que la conducta de la
empresa es pasiva en tanto en cuanto no tiene capacidad para influir sobre su entorno.

Los autores de estas teorías clásicas se referían a la competencia entre países sin entrar en la de
las empresas. Pese a esto, sus trabajos han sido considerados como punto de partida para otros
más recientes en los que se considera que las empresas pueden obtener ventajas competitivas por
el mero hecho de realizar sus operaciones en un determinado país al poder aprovechar las ventajas
comparativas del mismo. En este sentido, durante bastante tiempo esta idea se centró en la
posibilidad de tener un acceso más favorable en términos de coste a los recursos productivos (mano
de obra, tierra, capital, ...). Sin embargo, las últimas investigaciones apuntan hacia un papel más
complejo del país en el éxito de las empresas, una de las más completas es la propuesta por Porter
y que él mismo denomina la estructura del diamante.

El carácter agregado de este análisis macroeconómico, impide la consideración de factores de

ámbito sectorial, que también afectan a la competitividad empresarial. Existen estudios realizados en
el ámbito de la Economía Industrial que señalan que los beneficios medios de las empresas de
diferentes sectores difieren entre sí, lo que significa que las oportunidades de éxito o fracaso de las
empresas están condicionadas por el sector o industria a la que pertenecen . Los trabajos realizados
en el campo de la Economía Industrial vinculan el éxito empresarial con las características de la
industria en la que se integra la empresa.

Este aspecto de la competitividad queda recogido en el esquema elaborado por Porter (1980) de las
cinco fuerzas competitivas, que actúan en los sectores industriales y que determinan la rentabilidad
que pueden obtener las empresas.

La conjunción de las variables macroeconómicas con los aspectos asociados a la estructura de los
sectores no nos ofrece una visión completa del fenómeno de la competitividad, puesto que no
analizan a fondo el papel de la empresa en la competitividad. De ahí que sea necesario considerar
un tercer nivel de análisis, el empresarial, que considera que dentro de cada sector las empresas, a
través de capacidades de gestión y organización interna, determinan su propia competitividad. Las
empresas ya no son unidades cerradas -la especie de "caja negra" que postula la teoría tradicional
del comercio internacional- sino organizaciones con distintos grados de eficiencia y competitividad.
Por lo tanto, la empresa también es una generadora importante de ventajas.
competitividad empresarial en sentido estricto es la importancia de cada uno de estos factores -
macroeconómicos, sectoriales y empresariales- dependerá, en parte, de las características del
entorno en el que la empresa lleve a cabo su actividad.

Así, en economías protegidas y cerradas al exterior, lo que prima son los factores sectoriales y
empresariales, puesto que el entorno le reporta unas condiciones idénticas a todas las empresas. A
este respecto, podemos comentar que hace 50 años el propósito de los empresarios de nuestro país
no era conquistar el mundo, sino ganar dinero en el interior de los límites de su nación, sin pensar en
rivalizar con otras empresas que estaban al otro lado de las fronteras. Los aranceles eran
prohibitivos y los empresarios se centraban en sus propios países, buscando desarrollar alguna
ventaja interna para ser el mejor de la nación. Sin embargo, las cosas han cambiado en poco
tiempo, con las tendencias a la internacionalización las economías se abren cada vez más al exterior
y las empresas que compiten en cada mercado proceden de diferentes países, por lo tanto su
capacidad competitiva se va a ver afectada por la posición competitiva de las economías nacionales
de las que forman parte, ya que no todos los espacios económicos son igualmente atractivos para
impulsar a las empresas a que desarrollen su competitividad.

Paulatinamente la internacionalización deja paso a la globalización de la economía, lo que posibilita

que las empresas puedan desplazarse en busca de las ventajas que ofrecen determinados países a
través de la distribución global de sus actividades. En consecuencia, las ventajas del país ya no
constituyen una fuente de ventajas competitivas relevante, al no aportar una diferenciación
sustancial entre las empresas. Este hecho ha provocado una vuelta hacia el interior de las
empresas, las cuales son conscientes de que únicamente mediante el logro de los recursos y
capacidades distintivas internas se puede ser competitivo en la actualidad.

Esta visión más microeconómica de la competitividad parte de la premisa de que, aunque la

competitividad de las empresas se ve influenciada por los factores externos de tipo nacional y
sectorial, éstas poseen un margen de maniobra amplio para, por medio de sus decisiones, influir en
la probabilidad de éxito o fracaso en un mercado. Este análisis supone una actitud menos
determinista a la hora de fijar la responsabilidad de las empresas sobre su posición relativa en el
mercado, no debemos olvidar que en realidad es la empresa la que compite en él y, en
consecuencia, la última responsable de su competitividad.
Este enfoque se encuadra dentro de la óptica de la Teoría de los Recursos, según la cual la
empresa es considerada como un conjunto de tecnologías, conocimientos y capacidades que se
generan y amplían con el tiempo y cada una está definida por una combinación de estos elementos.
El problema se centra en identificar cuáles son los recursos capaces de proporcionarle una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo.

2.2. CREAR COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS

Para superar los retos cada vez más complejos y ambiciosos que plantea la globalización, las
pequeñas empresas necesitan apoyo gubernamental e institucional. Un enfoque en tres
componentes puede ayudarles a crear y consolidar su competitividad: una colaboración más
estrecha entre las empresas y los gobiernos; una integración eficaz en redes de los organismos
nacionales encargados de la cadena de valor, y un aprovechamiento óptimo de las nuevas
tecnologías. La globalización ha intensificado la competencia. La principal dificultad que deben
afrontar las empresas consiste en aprovechar los nuevos recursos y mercados, en un contexto de
fuerte y creciente competencia mundial. Para los gobiernos, el problema consiste en cómo formular y
aplicar las políticas y estrategias de apoyo correspondientes. Tanto las empresas como las
autoridades necesitan reforzar su colaboración a fin de crear y consolidar la competitividad
comercial.

Los factores que impulsan la globalización son muy poderosos: supresión de las barreras
comerciales, aceleración de los avances tecnológicos, reducción de los costos de las
comunicaciones y el transporte, migraciones internacionales y alta movilidad de las inversiones. Los
cambios son impresionantes. Por ejemplo, el arancel medio a la importación de productos
manufacturados es hoy de un 2,1%, mientras que en 1947 llegaba a cerca del 47%. El precio de la
potencia de procesamiento de las computadoras ha disminuido en una media de 30% anual, en valor
real, durante los últimos 20 años. Desde mediados de los años 1980, los flujos mundiales de
inversiones extranjeras directas han aumentado en cerca de 14% anual - casi el doble que las
exportaciones mundiales. Con el tiempo, en los mercados internacionales tendrán cada vez menos
importancia las fronteras y normativas nacionales. La globalización es irreversible y tiene profundas
consecuencias para las empresas y sus vínculos con los gobiernos de los países en desarrollo.
2.3. ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD EN EL MARCO DE LA GLOBALIZACIÓN

A nivel mundial las empresas independientemente de su tamaño o sector económico al que

pertenezcan tienen un impacto directo sobre las localidades en las que se establecen, Influyendo
positiva o negativamente en sus condiciones económicas, sociales y medioambientales. Con base al
conocimiento sobre el impacto causado, las empresas están realizando esfuerzos por producir
productos y servicios sanos, cumplir las leyes existentes, gestionar los posibles riesgos, minimizar
los impactos negativos sociales, medioambientales y maximizar sus contribuciones positivas al
entorno. Por lo tanto, en el mundo globalizado el mayor esfuerzo de las empresas está orientado a
solventar los estragos realizados por sus actividades, incorporando en la cultura organizacional y en
las estrategias de negocios la inversión social, movilizando de acuerdo a Corral et al (2003),
competencias y recursos disponibles de la empresa, principalmente financiamiento a proyectos
educativos, formativos, medioambientales, de salud, nutricionales, entre otros, para apoyar y mejorar
las comunidades donde se establecen. Dicho apoyo e interés es lo que se ha denominado
Responsabilidad Social Empresarial, que de acuerdo a Velasco (2004), es el compromiso voluntario
de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente, desde un
comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interactúan. Este
enfoque de negocios se materializa en un conjunto de políticas, prácticas y programas incorporadas
a las estrategias empresariales. Si bien dichas prácticas resuelven problemas sociales, las empresas
se han dado cuenta que su aplicación incrementa su competitividad, lo cual permite un impacto
social, económico y ambiental seguro como medio para mantener y ampliar su acceso a los
mercados.
2.4. GANADORES Y PERDEDORES

La economía globalizada ofrece nuevas tecnologías, competencias, mercados y fuentes de

financiación a las empresas de países en desarrollo, es decir, unas perspectivas de crecimiento y
apertura al exterior más auspiciosas que nunca. Al mismo tiempo, las expone a la fuerte
competencia de las importaciones de bajo costo y los productos de las filiales de empresas
extranjeras. Al desaparecer las barreras comerciales, el mercado nacional deja de ser viable por sí
mismo. Todo producto o servicio ofrecido por las empresas de países en desarrollo tiene que
corresponder más y más a las exigencias de precio, calidad y entrega de los mercados
internacionales. No cabe duda de que entre las empresas de los países en desarrollo habrá
ganadores y perdedores. Esta dualidad de la globalización inspira temor a las empresas y a los
responsables de las políticas, pero también ha suscitado un gran interés por la competitividad
empresarial, las asociaciones público-privadas y las políticas públicas en los países en desarrollo.

2.5. IMPACTO EN LAS EMPRESAS

Para reaccionar con eficacia a las exigencias de la economía globalizada, las empresas tienen que
crear diversas capacidades de exportación en los campos de la tecnología, mercadotecnia, gestión,
recursos humanos y financiación, y perfeccionarlas continuamente. Dicho esto, en la creación de
competitividad empresarial - especialmente para los mercados de exportación - también incumbe un
papel importante a los gobiernos y las instituciones de apoyo al comercio, que deben respaldar la
competitividad con estrategias coherentes. Convertir estas estrategias en medidas concretas
dependerá de que haya una cooperación estrecha y activa entre las empresas y los gobiernos.

2.6. LA GLOBALIZACIÓN ESTÁ CAMBIANDO LA EMPRESA

Los procesos sinérgicos que impulsan la globalización están realzando la importancia del
conocimiento de los mercados y el uso de tecnologías para las empresas de países en desarrollo:

 Aumento de la competencia al desaparecer las barreras comerciales. Este proceso, en el

que también influye el menor costo del transporte, requiere, por ejemplo, que las empresas
añadan más valor a los productos que competirán con los de rivales que tienen costos más bajos.
 Cambios inducidos por las TIC en los procesos, productos y servicios de las empresas.
Los revolucionarios cambios de las TIC están modificando todos los aspectos de la actividad
 empresarial (aparición de nuevas tecnologías de fabricación, formas diferentes de gestionar las
relaciones en la cadena de abastecimiento y acceso a mercados distantes) y creando productos y
servicios totalmente nuevos (como los televisores digitales y la programación informática.
 Emulación de los socios comerciales más avanzados. El auge de las cadenas de valor
integradas mundialmente, encabezadas por empresas multinacionales, está abriendo ventajas
para las empresas que se insertan sin demora en relaciones de subcontratación. Con el tiempo,
dichas empresas mejoran su competitividad al disponer de nuevas tecnologías, prácticas de
gestión, y destrezas técnicas y de mercadotecnia.
 Niveles más altos fijados por los compradores extranjeros. El acceso a una información
sobre mercados más reciente, la mayor flexibilidad de los procesos productivos y los diseños, y
su rápida adaptación a la evolución de los mercados tienen un beneficio adicional. Es frecuente
que los compradores extranjeros exijan niveles más altos en los planos técnico, medioambiental y
laboral. La nueva demanda de productos más perfeccionados, personalizados y compatibles con
el medio ambiente (junto al aumento de los ingresos y los cambios de gusto) plantea nuevos
requerimientos a las empresas.

2.7. UNA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD COHERENTE

En la competitividad empresarial de los países en desarrollo influyen muchos factores (condiciones

iniciales, historia, recursos naturales, tamaño del país, geografía y estrategia de competitividad).
Entre estos, contar con una estrategia de competitividad coherente es probablemente el más
decisivo. En cualquier caso, es el único sobre el que se puede influir con rapidez. La experiencia
exitosa de países como China, Costa Rica, República de Corea, Malasia, Mauricio, México,
Singapur, Tailandia y Túnez sugiere que hay algunas estrategias más eficaces que otras. Entre las
políticas y las formas de apoyo institucional incluidas en las buenas estrategias figuran las
siguientes:

 Un entorno macroeconómico estable y predecible para las inversiones de las empresas,

caracterizado por déficit presupuestario reducido, un firme control de la inflación y tipos de
cambio reales y competitivos.
 Un régimen de importación liberal - es decir, sin controles de importación, con pocas
prohibiciones y normas de contenido local, y aranceles relativamente bajos - que favorezca la
restructuración de las empresas.
 Una estrategia de exportación dinámica, que empuje a las PYME a entrar en los mercados de
exportación y suprima los derechos de aduana para las materias primas, una organización de
promoción del comercio (OPC) eficaz, basada en la demanda y orientada a la prestación de
servicios, y un programa exhaustivo de comercialización de las exportaciones para PYME.
 Un régimen eficaz de vigilancia de la competencia nacional, con entrada y salida libres a
nivel industrial y una fuerte autoridad reguladora encargada de perseguir las prácticas
anticompetitivas.
 Reglamentaciones y procedimientos simplificados que reduzcan los costos de las
transacciones comerciales para las pequeñas empresas nacientes, relativos a la administración
tributaria, los permisos de trabajo y las autorizaciones por las autoridades locales.
 Inversiones sostenidas en capital humano en todos los niveles (sobre todo en educación
superior, científica y técnica) y aumento de la formación en la empresa, por ejemplo, asistencia a
las asociaciones sectoriales en la organización de programas de capacitación, y una campaña de
información para las PYME sobre prestaciones y exenciones tributarias para capacitación.
 Amplio apoyo en tecnología para asegurar una gestión de la calidad, mejoras de productividad,
metrología y servicios técnicos para PYME (inclusive subsidios a las PYME para que obtengan la
certificación ISO 9000, creen centros de productividad y comercialicen las instituciones públicas
de tecnología).
 Acceso a una amplia financiación comercial con tipos de interés competitivos, una política de
gestión monetaria prudente, competencia en el sector bancario, capacitación para el personal
bancario en la evaluación del riesgo crediticio de las PYME y crédito para PYME en condiciones
favorables.
 Una infraestructura eficaz y con costos competitivos para el transporte aéreo y marítimo,
telecomunicaciones, acceso a internet, comercio-e y electricidad.
 Una entidad federativa público privada, como los consejos nacionales de competitividad, que
formule, administre y aplique la estrategia de competitividad empresarial.

3. CUÁL ES EL SIGNIFICADO DE UN ENTORNO COMPETITIVO

El entorno competitivo, también conocido como la estructura del mercado, es el sistema dinámico en
el que la empresa compite. El estado del sistema en su conjunto limita la flexibilidad de tu negocio.
Las condiciones económicas mundiales, por ejemplo, podrían aumentar los precios de las materias
primas, obligando a las empresas que abastecen su industria a cobrar más, elevando sus costos
fijos. En el otro extremo de la escala, los eventos locales, tales como la escasez de mano de obra
regional o desastres naturales también afectan al entorno competitivo.

3.1. LOS COMPETIDORES DIRECTOS

Tus competidores directos ofrecen productos o servicios similares a los tuyos. Por ejemplo, un
negocio pequeño de reparación de equipos compite con otras empresas locales de reparación de
computadoras, así como con las grandes tiendas minoristas que ofrecen servicios de reparación de
computadoras. Las pequeñas tiendas minoristas compiten con clubes de almacenes y
megamercados minoristas que utilizan su enorme poder de compra para reducir los gastos
generales, lo que les permite ofrecer grandes descuentos que las tiendas pequeñas no pueden
permitirse.

3.2. LOS COMPETIDORES INDIRECTOS

Además de los competidores directos, algunas empresas también se enfrentan a la competencia de

los proveedores de productos o servicios no similares. Por ejemplo, un restaurante de alta cocina
compite con otros restaurantes de la zona, aunque también compite con los supermercados
cercanos que ofrecen comidas listas para consumir. Y un taller de cerámica que se basa en gran
medida en las fiestas de cumpleaños de los niños tiene que competir con otros establecimientos
favorables a la familia que ofrecen actividades para los niños, tales como pistas de patinaje de
rodillos, restaurantes temáticos y museos para niños.

3.3. DIFERENCIACIÓN

Diferenciar tu producto o servicio en un entorno competitivo implica adoptar un elemento de tu

negocio que los competidores no puedan imitar. Por ejemplo, si un restaurante de pizza italiana sabe
igual que los de tus competidores, los clientes no tienen por qué salir de su manera de frecuentar el
restaurante. Pero si la pizza es diferente, quizá más grande, mejor sabor o estilísticamente diferente,
los clientes que quieren ese tipo de pizza visitarán el único restaurante que la ofrezca.
3.4. TECNOLOGÍA

La innovación tecnológica también afecta al entorno competitivo, lo que dificulta a los que no se
adaptan. Por ejemplo, Internet ha permitido que los restaurantes puedan ofrecer en línea para llevar
pedidos a través de sus sitios web, lo cual algunos consumidores encuentran más conveniente que
realizar un pedido por teléfono. Los restaurantes que no se ajusten a este nuevo entorno competitivo
podrían tener una desventaja.

4. CÓMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA PERUANA

La productividad es la relación entre lo que se ha producido y los medios que se han empleado para
conseguirlo (mano de obra, materiales, energía, tiempo, dinero, entre otros). Una empresa es más
productiva si logra realizar sus productos y servicios empleando sus recursos de manera efectiva y
eficiente, es decir sin mermas y a tiempo. La competitividad es la capacidad que tiene una empresa
para obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores, es decir, sus productos o
servicios son preferidos por los clientes en comparación con otros existentes. Ambos conceptos son
interdependientes a través de relaciones directas tales como la rentabilidad de la empresa y la
calidad de sus productos o servicios, no es sostenible mantener uno en el tiempo sin la presencia del
otro.

Tal vez los factores que más afecten la productividad de las empresas peruanas sean las
competencias claves, las mermas operativas y la pérdida de tiempo. La realización de productos o
servicios en las empresas se soportan sobre procesos operativos, procesos de soporte y sistemas
de información los cuales no siempre cuentan con métricas de desempeño para determinar en el
tiempo la evolución de este soporte o compararlo con otras empresas. Es en cierta manera
manejar sin velocímetro, nivel de gasolina o temperatura del aceite, el motor funciona hasta que
tiene un desperfecto que no nos permite seguir avanzando.

4.1. EL IMPACTO DE LA PÉRDIDA DE TIEMPO

La pérdida de tiempo es tal vez el factor al que menos atención se le presta y al que en cierta
manera la gran mayoría se resigna; sin embargo, afecta seriamente la productividad individual y la
productividad colectiva. En muchas empresas en nuestro país las reuniones empiezan tarde, o si
empiezan a la hora, los asistentes van llegando luego de iniciado. No siempre tienen agenda y los
asistentes van sin estar preparados para los temas que se van a discutir, en ocasiones asisten
personas que solo escuchan sin aportar o que a veces no hay realmente una razón para que estén
presentes.

Pocas personas planifican sus actividades diarias o semanales y cumplen con la planificación hecha
no hay foco en la anticipación y concreción de actividades clave; existen una serie de distractores
que aparecen en la jornada de trabajo que demandan atención y para los cuales es necesario
evaluar si es algo que debo hacer o delegar en otra persona, si es urgente y requiere atención
inmediata o si es importante y se puede planificar. Cuellos de botella operativos o decisiones que no
se toman a tiempo afectan la operación y las ventanas de oportunidad.

4.2. ESTRATEGIAS

Entre los factores que se observan afectan la competitividad de la empresa es la definición de

estrategias principalmente comerciales de corto plazo que no anticipan el contexto competitivo del
mediano plazo y que en consecuencia no preparan el futuro con inversiones de expansión,
consolidación o innovación. Asimismo, no dan la suficiente atención a la estrategia operativa
necesaria para propiciar la existencia de operaciones al nivel de la exigencia comercial o de
inversión.

La competitividad considera las exigencias del mercado y la innovación delineando las

características y niveles de eficiencia y eficacia del soporte operativo. En el tiempo, manteniendo sin
cambios importantes lo que se viene haciendo, todas las empresas en una industria tienden a llegar
a niveles más o menos similares de madurez y calidad con lo que la decisión de compra está
marcada por el precio. La competitividad demanda una dosis importante de innovación en los
productos y servicios, en cierta manera anticipar la pérdida de diferenciación a través de ciclos de
innovación de productos y servicios que propicien la extensión del ciclo de vida de un producto o
servicio o la creación de uno nuevo. La voz del cliente juega un papel importante pero no
determinante. Importante para identificar necesidades que el cliente ya ha identificado y no están
siendo atendidas, y por otro lado cambios en los clientes motivados por la habilitación comercial y
operativa a través de nuevos modelos de negocio y tecnologías de soporte.
5. LA COMPETITIVIDAD: EL COMPONENTE DEL ÉXITO

5.1. ÁMBITO GLOBAL DE LA COMPETITIVIDAD.

El término de "Competitividad" es muy utilizado actualmente por las empresas y mas globalmente
por los países, los cuales la miden mediante índices la posición competitiva de sus naciones con en
el fin de establecer un ranking con el cual se marcan diferencias entre economías de acuerdo a los
sectores de la industria y a los tamaños de las empresas. Pero antes de entrar en materia nos
debemos formular la siguiente pregunta:

5.2. COMPETITIVIDAD SISTÉMICA.

El patrón básico denominado "competitividad sistémica" constituye un marco de referencia para

países tanto industrializados como en vías de desarrollo. La visión de mediano a largo plazo y la
intensa interacción entre los actores no debe encaminarse únicamente a optimizar potenciales de
eficacia en los diferentes niveles del sistema, movilizando capacidades sociales de creatividad con el
fin de desarrollar ventajas competitivas nacionales. Ello ocurre porque ningún país puede escoger a
su antojo particular políticas o elementos de competitividad a partir del juego de determinantes
(niveles del sistema e instrumental de conducción). Los países más competitivos cuentan con:

 Estructuras que promueven la competitividad desde el nivel meta,

 Un contexto macro que presiona a las empresas para que mejoren su performance y un espacio
meso estructurado en el que el Estado y los actores sociales negocian las necesarias políticas de
apoyo e impulsan la formación social de estructuras,
 numerosas empresas en el nivel micro que, todas a la vez, procuran alcanzar eficiencia,
calidad, flexibilidad y rapidez de reacción y están en buena parte articuladas en redes
colaborativas.

5.3. BARRERAS O VULNERABILIDADES DE LA COMPETITIVIDAD

En un mundo globalizado las PYMES son las más golpeadas por empresas altamente competitivas y
dichas empresas pueden fallar o lo hacen en diferentes areas que las vuelven vulnerables a estas
compañias. (Luisa N. Berríos, Julio Ayca, Víctor Umaña, Francisco Leguizamón, 2002).
Las principales áreas de vulnerabilidad son:

 La dificultad de acceso a la propiedad de la tierra, y al registro de su actividad productiva como

una empresa formal (vulnerabilidad legal).
 La identificación de los agricultores con el concepto de "trabajadores rurales" y no con el de
"empresarios rurales", afecta en mayor grado a las unidades más pequeñas, por las
implicaciones que se derivan de esta asociación (vulnerabilidad empresarial).
 La dificultad generalizada para colocar apropiadamente la producción de los productores más
pequeños en el mercado (vulnerabilidad de mercado).
 Desventajas de las unidades rurales de menor tamaño para lograr acceso a recursos y a mejores
condiciones para la venta de sus productos. (Vulnerabilidad de tamaño).

Parece ser que una vez superado este primer subconjunto de dificultades, entre las barreras o
vulnerabilidades más inmediatas, frecuentes y de necesaria resolución para alcanzar la
competitividad se encuentran:

5.4. ES EL RECURSO HUMANO UN MODELO DE COMPETITIVIDAD

Hasta el momento se ha venido asociando el objetivo de la mejora de la competitividad a través de

los recursos humanos con los niveles de costes laborales y el traslado de éstos a precios, teniendo
en cuenta el efecto de la productividad. Sin embargo, la competitividad es un concepto complejo,
que depende de muchos factores que tienen que ver no sólo con costes y precios, sino también con
los comportamientos estratégicos de las empresas.

Prácticas como la diferenciación de producto, el tiempo de respuesta, la segmentación de mercados,

la fidelidad a las marcas, la compatibilidad tecnológica, etcétera, constituyen en la actualidad el
núcleo de las estrategias empresariales (Segura, 1992).

Así, la clave de la competitividad no es incurrir en mayores gastos que los rivales en I+D, hacer más
inversiones o tener mayor tamaño, es algo más complejo, que tiene relación con las capacidades de
los directivos, los niveles de integración y formación del personal, y la creación de una culturadentro
de la empresa, y con la configuración, dentro de ella, de un entorno sociopolítico que favorezca el
desarrollo de la empresa y un marco regulador que haga posible el desarrollo propio de las
habilidades de cada uno. Se hace necesario definir nuevas estrategias basadas en la creatividad y
en la creación de conocimiento para desarrollar productos y servicios que permitan redefinir el marco
industrial. (Lei, Solcum y Pitts, 1999)

Las aportaciones teóricas (MacMillan y Schuler, 1985; Coyne, 1986; Porter, 1991; Hall, 1992; Pfeffer,
1994; Mahoney, 1995) destacan, al respecto, que son precisamente los recursos humanos los
intangibles con mayor capacidad para el desarrollo de ventajas competitivas.

Aquí radica la gran responsabilidad de la dirección de los recursos humanos. Abundantes estudios
recientes reflejan que las políticas eficientes de recursos humanos generan importantes incrementos
de productividad a largo plazo (LONGenecker, Dwyer y Stansfield, 1998 o Ichniowski, Shaw y
Prennushi, 1997), o permiten lograr ventaja competitiva y mejorar los resultados empresa riales
(Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988).

El nivel de formación está directamente vinculado con la productividad de la empresa, tal y como
confirma el análisis econométrico de Ramírez (1993).

También Cuervo (1993) reconoce que la dimensión humana de la competitividad se ha convertido en

el factor clave del éxito, ya que la productividad depende más de la formación del personal que de la
inversión en capital. Incluso afirma que el crecimiento debido al cambio tecnológico depende, en
mayor proporción, de la inversión en educación que de la inversión en equipo.

5.5. PRODUCTIVIDAD: CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD

Para comprender la competitividad el punto de partida debe ser las fuentes de prosperidad de una
nación. La calidad de vida de un país está determinada por la productividad de su economía, la cual
se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de mano de obra, capital o
recursos naturales del país. La productividad depende tanto del valor de los productos y servicios
nacionales medido de acuerdo a los precios que estos obtengan en los mercados internacionales y
la eficiencia en sus procesos productivos. (Agenda para Competitividad de Honduras: Marco
Conceptual, 2003)

Dentro del enfoque adoptado, este es el concepto clave para la búsqueda de la competitividad y el
progreso económico. Se debe entender que son las empresas mismas las que logran generar
ventajas competitivas en los mercados internacionales, cuando consiguen aumentar la productividad
en el uso de los recursos que emplean. Esto puede alcanzarse a través un aumento en la
productividad de la fuerza de trabajo, una reducción de los insumos utilizados, desechos generados
o en costos financieros, de logística o de administración. Asimismo puede alcanzarse por medio de
un aumento en los precios unitarios de sus productos al mejorar su calidad, al diferenciarlos con
respecto a los de la competencia o aumentar la productividad de la maquinaria, el equipo y demás
bienes de capital que emplea en sus procesos productivos.

La suma de las productividades de todas las empresas de un país, deriva en la productividad

general de una nación. De esa forma, la productividad determina la competitividad y permite
aumentar el nivel de vida de los ciudadanos. Esto ocurre en parte, porque un aumento de la
productividad del trabajo permite aumentar los salarios, sostener una moneda fuerte y una obtener
una mayor rentabilidad del capital, contribuyendo así a alcanzar un mejor estándar de vida para la
población. (Agenda para Competitividad, 2003)

Por lo tanto, el verdadero objetivo no debe ser aumentar las exportaciones per se sino más bien la
productividad. El reto central en el desarrollo económico es por tanto, cómo crear las condiciones
para un crecimiento rápido y sostenido de la productividad, pues la calidad de vida de la población
de un país dependerá en gran medida de esto. La economía mundial no es entonces un juego de
suma cero, pues muchas naciones al mismo tiempo pueden aumentar su prosperidad si su
productividad crece.

6. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS

En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser competitivas, solo así lograran
establecer en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas. Es
por ello que al fundar una organización o empresa, se debe elegir la mejor estrategia empresarial a
seguir ya que esta es de suma importancia para, alcanzar el éxito ya que ninguna empresa puede
estar compitiendo sin misión, sin objetivos, sin metas y sin las estrategias necesarias para poder
lograr esos objetivos, por lo que es de suma importancia de que dicha decisión sea minuciosamente
analizada. La estrategia debe ser real y alcanzable de lo contrario la empresa no podrá llevarla a
cabo.

En este trabajo se dará a conocer que la estrategia dentro de la organización comprende todos los
niveles: corporativo, negocio o competitivo y funcional. Así como también se analizará y se
enfatizará sobre el segundo nivel que tiene que ver con lo competitivo y es así como, se pretende
dar a conocer estas tipologías, sus similitudes, diferencias y conceptos básicos que brinden al
empresario la idea fundamental de hacia dónde deber ir su empresa y en que tipología se puede
enmarcar su estrategia para lograr el éxito empresarial.

7. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO EN EL

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Un recurso vital en cualquier organización en la actualidad es la incorporación de las nuevas

tecnologías y las herramientas que nos aportan la inteligencia empresarial en la prestación de
productos informativos ello ha constituido un gran reto y a la vez una oportunidad para las ciencias
de la información y para el mundo empresarial moderno, lo que retoma como un concepto
importante la gestión del conocimiento y la información.

Con el surgimiento de la teoría de la organización, se acentuó la importancia de la información. Una

organización es un sistema conformado por personas, recursos materiales e información. Esta última
determina el "orden y el caos" entre los individuos, los recursos y en la interrelación personas-
recursos. Por esta razón, debe considerarse a las organizaciones como sistemas de información.

El impacto de los cambios económicos, políticos, culturales, tecnológicos y otros ha originado una
revolución en materia de gestión de información en las organizaciones, se transformaron entonces
las normas, los conceptos, los procedimientos, el comportamiento, así como los productos y los
servicios, una nueva actitud permea el quehacer cotidiano de la proyección y el desarrollo de las
actividades de información; indiscutiblemente el nuevo modelo de gestión tiene como base
indispensable la gestión del conocimiento. Se ha planteado la necesidad inmediata de implantar
modelos para la gestión de la calidad total en las instituciones de información, deja entrever la
estrecha relación que existe entre gestión de la información, del conocimiento y de la calidad en el
quehacer de una organización.

Se conoce como gestión el conjunto de actividades coordinadas para dirigir una organización, siendo
esta el conglomerado de personas e instalaciones con disposición, responsabilidades, autoridad y
relaciones. Cuando se habla de institución de información se hace alusión a una organización del
conocimiento, la cual, mediante un conjunto de procesos gestiona las capacidades y proporciona, en
la medida que se incrementa esta gestión de conocimiento, que la organización gane en desarrollo y
sea, en si misma generadora de cambios positivos. El conocimiento es un proceso de organización y
razonamiento del pensamiento integrando lo que resulta útil, considerando, además, que es un
conjunto de información, reglas e interpretaciones a partir de la experiencia organizacional, ya sea
de forma individual o colectiva.

Por tanto, en el ámbito organizacional la gestión de la información comprendería todas las

actividades que se relacionan con la obtención de información sólida, viable, confiable y actualizada
que determinará el proceso de toma de decisiones en una organización.

Los servicios de información, como parte esencial de la infraestructura para la gestión del
conocimiento, suministran información, impulsan la generación del conocimiento para la búsqueda
de soluciones a los problemas que enfrentan las organizaciones, analizan su impacto sobre los
resultados de las empresas e influyen en el comportamiento de los individuos ante la información. La
gestión de la información se vincula con la generación y la aplicación de estrategias, el
establecimiento de políticas, así como con el desarrollo de una cultura organizacional y social
dirigida al uso racional, efectivo y eficiente de la información en función de los objetivos y metas de
las compañías en materia de desempeño y de calidad.

Las estrategias actuales para la gestión de la información y el conocimiento deben responder a los
nuevos tipos de demandas, resultantes de la aparición de tendencias gerenciales más modernas en
las organizaciones. En la creación de los nuevos sistemas de gestión de la información es
imprescindible considerar las fuentes factográficas (datos), documentales y no documentales, los
sistemas informáticos, la cultura de información, los modelos de comunicación, entre otros
elementos.

Cuando nos referimos al aprendizaje hablamos del proceso integrador de conocimientos, habilidades
y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta, que significa una acción que toma el
conocimiento en todo su sentido y genera, a su vez un nuevo conocimiento. El concepto de
aprendizaje es aplicable no solo a las personas, sino también a los equipos y las organizaciones.
Estos últimos, para su aplicación requieren herramientas o mecanismos capaces de convertir el
conocimiento de las personas y equipos de la organización en conocimiento más colectivo.
Para que se produzca el cambio del que hablamos, se hace necesario un aprendizaje
organizacional, para el cual Peter Senge sienta las bases de las denominadas Organizaciones
Inteligentes. Para este autor en este tipo de organizaciones “la gente expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea, se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente
aprende a aprender en conjunto”. Además, propone cinco disciplinas del aprendizaje organizacional:

 Pensamiento sistemático.
 Dominio personal.
 Modelos mentales.
 Visión compartida.
 Aprendizaje en equipo.

Las organizaciones basadas en el aprendizaje soportan su desarrollo en la gestión de información,

son por excelencia organizaciones de conocimiento, que aprenden con sentimientos de pertenencia,
de colectivo, que perfeccionan su cultura como organización, independientemente de su
ejecutividad, competitividad y ganancia, que se regeneran a si mismas mediante la creación de
conocimientos, a partir de un aprendizaje a nivel de sistema. En la gestión del conocimiento existen
factores comunes, imprescindibles para la supervivencia y el progreso de cualquier organización,
entre los cuales se identifican la Innovación, la Capacidad de respuesta, la Productividad y la
Competencia.

En dependencia de la gestión del conocimiento y manejando mayor información se garantiza desde

la satisfacción del cliente hasta la excelencia de los servicios, teniendo como base la misión y visión
de la organización, garantizando la competitividad en los mercados. Aquellas que logran desarrollar
una gestión del conocimiento sólida y eficiente materializan su potencial para cohesionar y generar
sentimientos de identidad, sensibilidad para aprender y adaptarse a las cambiantes situaciones del
entorno. Para el logro de toda lo anterior debe de utilizarse la gestión del conocimiento haciendo uso
sistemático de la información externa.

La gestión del conocimiento busca asegurar que la organización disponga de la información y las
capacidades necesarias para su adaptación continua a los cambios internos y externos del medio
ambiente. De una correcta gestión de la información y del conocimiento depende, en gran medida, la
implementación de la gerencia de la calidad.

La información se mueve del entorno a las organizaciones a través de redes formales e informales.
Su infraestructura es visible y definida, compuesta por cables, buzones de correo electrónico,
direcciones etc. La información como principio fundamental tiene un significado y puede nutrir al que
la recibe e implica que, para transformar los datos en información, hay que añadir valor en varios
sentidos. Las formas más comunes en que se ejecutan son contextualizando para saber para qué
propósito se generaron; categorizando para conocer las unidades de análisis de los componentes
principales; calculando mediante análisis matemáticos o estadísticos; corrigiendo errores y
condensando para resumir de forma más concisa.

En toda organización es importante la planeación estratégica que incluya la gestión de la

información, de manera que garantice el cumplimiento de la misión y la visión de la organización,
siendo esta la forma de visualizar los cambios que se desean en la empresa o institución y planificar
las alternativas que llevaran a cabo.

La gestión de la información incluye en primer orden la etapa de diagnóstico de las necesidades,

tanto reales como sentidas, para entonces poder dedicarse a encontrar la información que tribute a
la satisfacción de esas necesidades. El siguiente paso corresponde a la organización de la
información, su distribución y utilización en aras de la proyección organizacional. Como segundo
eslabón en este proceso, ya obtenida la información, nos encontramos con la gestión de los recursos
de información que incluye las políticas, lineamientos, regulaciones, metodologías, etc., que
garantizarán el flujo de datos y su aplicabilidad. Por último, se llega a lo que se ha dado a llamar
como Inteligencia Empresarial, que incluye los servicios y productos de Inteligencia y las
herramientas Informáticas.

Por tanto, durante el proceso de toma de decisiones, la estrategia implica la gestión de información
adecuada y actualizada, así como tener en cuenta el sistema de valores y competencias que
sostienen la cultura organizacional, por lo que se habla de explicitar compartir conocimientos y
valores para que la empresa, de manera integrada, aprenda y pueda alcanzar niveles de
conocimiento organizacional capaces de producir los valores que satisfagan las expectativas de su
objetivo social.
7.1. LOS BENEFICIOS QUE APORTA UNA BUENA GESTIÓN DE INFORMACIÓN
EMPRESARIAL Y QUE GARANTIZAN EL CAMBIO

1. Mayor control de la información

2. Rápida localización de la documentación requerida.
3. Homogenización de la documentación corporativa.
4. Acceso a los productos y servicios de información de valor agregado que puedan apoyar la
toma de decisiones.
5. Acceso a la información generada por cada una de las unidades organizativas de la
empresa.
6. Control de versiones de los archivos generados dentro de la organización
7. Ahorro de los recursos utilizados para el almacenaje de archivos electrónicos.
8. Soluciona los problemas de localización de las fuentes internas y externas.
9. Conocimiento por parte de todos los usuarios de todos los recursos disponibles.
10. Permite la consulta simultánea e inmediata por miembros de la organización
11. Mejora la eficiencia en los procesos de la organización
12. Aumento de la eficiencia y del nivel de excelencia operativa.

Precisamente la gestión de la información garantiza el cambio de una entidad siempre y cuando se

facilite el acceso de los individuos a esta, se cree suficiente motivación e interés sobre los aspectos
informativos y organizacionales que rigen la institución. Las personas forman parte inseparable y
necesaria de las organizaciones, y son con las que debemos contar para cumplimentar la misión,
visión y objetivos de la empresa, a partir de los cuales se realiza la planeación estratégica, de la cual
ya mencionamos que se basa en la gestión de información y de recursos de información, además de
la Inteligencia empresarial. Siendo, efectivamente, el paso que permite tener organizaciones
“inteligentes” y un aprendizaje organizacional, que será propicia para garantizar clientes satisfechos
y nuevas aperturas a mercados novedosos y fructíferos. Evidentemente no podemos separar los
términos gestión de la información y organización, pues no se concibe una organización en la que no
existan mecanismos que faciliten las vías informativas y enriquecedoras del trabajo y productividad
en los individuos que la integran. Para esto se hace necesario que exista un vínculo entre los
directivos, los recursos y los procesos en el contexto de la gestión de la calidad garantiza la
ubicación en el mercado y la competitividad de cada organización.