Cuprins:

1.Introducere…………………………………………………………………………….......…2
2.Strategia de resurse umane cu obiective specifice...................................................................2
3.Analiza principalelor activități privind resursele umane.........................................................4
4.Procesele de recrutare și de selecție a angajaților....................................................................7
5. Integrarea noilor angajați........................................................................................................8
6. Dezvoltarea angajaților...........................................................................................................9
7. Evaluarea performanțelor angajaților....................................................................................10
8.Recompensarea......................................................................................................................13
9. Direcții de dezvoltare a managementului resurselor umane.................................................14
10. Concluzii.............................................................................................................................17

1
 1. Introducere:
BRD sau Banca Română de Dezvoltare este o bancă cu vocaţie universală, adeptă unei
politici bine definite de creştere durabilă, bazată pe o dezvoltare permanentă şi selectivă a
produselor si serviciilor sale. Aceasta face parte din grupul Société Generale, care fiind unul
dintre cele mai puternice grupuri financiare de pe glob, cu peste 105.000 angajați și peste 21 de
milioane de clienți.
Banca se bucură de o bună imagine în randul populaţiei, având peste 1,4 milioane de
clienţi şi mai mult de 900.000 posesori de carduri, deţinând o treime din piaţa cardurilor şi fiind
lider după volumul tranzacţiilor.
Cu o cotă de peste 25% din piaţa creditelor de consum, BRD - Groupe Société Générale
ocupă primul loc în acest domeniu.
Strategia principală de dezvoltare și de creștere a BRD urmărește acapararea de noi
teritorii și o cotă de piață cât mai mare, ceea ce ar face ca banca să fie lider de piață în România.
Performanţele BRD - Groupe Société Générale se bazează pe cele trei valori fundamentale
adoptate de Grupul Société Générale: profesionalism, spirit de echipă si inovaţie, care constituie
pentru noi temelia creşterii durabile.

2. Strategia de resurse umane cu obiective specifice

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a societății care se referă
strict la funcțiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcțională.
La fel ca si în cazul strategiei generale a organizației, în cadrul strategiei de resurse
umane deciziile se iau pe trei niveluri:
 La nivel strategic: directorul general și managerul de resurse umane
stabilesc direcții de lungă durată, cum ar fi: gestiunea de carieră și politicile de recompensare.
 La nivel managerial: planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programe
concrete (de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare).
 La nivel operational: programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică. Se
platesc salariile și celelalte forme de recompensare, se organizează și se desfasoară cursurile
și celelalte programe de formare și de perfecționare, se realizează recrutarea și selectarea
personalului.
Planificarea RU este procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile
viitoare de RU şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi,
care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit.
Planificarea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a managementului
strategic care este neglijată de multe organizaţii. Conform concluziilor unui studiu efectuat de
o firmă americană de consultanţă, factorul cheie în succesul unei investiţii în Europa de Est îl
reprezintă omul, şi efortul managerial trebuie direcţionat în acest sens.

2
 Fig. 1. Planificarea resurselor umane

Metodele folosite în planificarea strategică a resurselor umane se promovează lent şi

dificil datorită inerţiei care persistă în practicile manageriale.
Planificarea resurselor umane se bazează pe informaţii exacte, fiind adecvată specificului
organizaţiei şi având drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale.

Etapele planificării resurselor umane sunt:

 evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă;
 analiza disponibilităţilor cantitative ale resurselor umane existente;
 analiza posibilităţilor de asigurare cu resurse umane din interiorul şi din exteriorul
organizaţiei;
 planificarea propriu-zisă (planul resurselor umane).

Planul resurselor umane se compune din:

 planul de recrutare;
 planul de pregătire şi perfecţionare;
 planul de promovare.

Elaborarea oricărei prognoze în domeniul resurselor umane se bazează pe evoluţiile

tehnologice, financiare, pe cele privind piaţa, potenţialul uman şi material al organizaţiei.

3
Analiza şi aprecierea rezultatelor constituie un mecanism de autocontrol al planificării
resurselor umane, servind la identificarea strategiilor optime de acţiune.
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii să-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi să alcatuiască planuri operaţionale
pentru realizarea lor.

Conţinutul strategiei resurselor umane ţine seama de strategia organizaţiei şi invers,

pentru ca numai în felul acesta strategia resurselor umane va reuşi să furnizeze suportul pentru
realizarea obiectivelor organizaţionale. În domeniul resurselor umane, strategia permite
stabilirea necesarului de personal şi de perfecţionare profesională, politica salarială şi
implicaţiile acesteia asupra organizaţiei.
Rezultatele planificării strategice a resurselor umane sunt date de performanţele
organizaţiei.
Deoarece cheltuielile pentru planificarea resurselor umane trebuie să se menţină în limite
rezonabile, un rol hotărâtor pentru valoarea unei planificări îl are eficacitatea ei. Planificarea
resurselor umane trebuie să aibă în vedere: metodele de planificare; exactitatea; obiectivele
organizaţionale; principiile de planificare; complexitatea informaţiilor.

Realizările salariaţilor individuali şi ale organizaţiei sunt influenţate şi de schimbarea

mediului ambiant. Aprecierea şi analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol al
planificării resurselor umane, deoarece ele determină modificarea efectivului de personal şi
schimbarea prognozei potenţialului intern pentru următorul ciclu. În urma analizei se poate
constata că unii angajaţi corespund necesităţilor organizaţiei, iar alţii nu. Aceste informaţii sunt
incluse în fişierele de evidenţă. În acest fel, rezultatele aprecierilor şi ale analizelor schimbă
prevederile în privinţa potenţialului organizatiei pentru următorul ciclu de activitate. Este de
dorit ca după fiecare ciclu de activitate, realizările personale şi cele ale organizaţiei să fie
performante.
De regula, exactitatea estimărilor privind necesarul de resurse umane este redusă.

3. Analiza principalelor activități privind resursele umane

Obiectivul Departamentului de Resurse Umane consta în asigurarea instituției cu cele mai
capabile persoane să îndeplinească scopul acesteia.
Activitatea Departamentului de Resurse Umane constă în evidența persoanelor și a
activiăații acestora aplicarea de metode, tehnici, programe, politici privind R.U. existente sau
care urmează să fie angajate și respectarea legislatiei în vigoare.
Detaliat principalele activități care se desfasoara la nivelul Directiei Resurse Umane sunt:
a) normarea si asigurarea necesarului de resurse umane din punct de vedere numeric, structural
și calitativ la nivelul întregii organizații.
b) întocmirea organigramei organizației (structura organizatorică).
c) conceperea unei politici de recrutare de resurse umane.
d) descoperirea și aplicarea celor mai eficiente metode de selecție în vederea angajării de resurse
umane competente.
e) întocmirea unor programe de calificare, recalificare, perfecționare a pregătirii resurselor
umane.
f) planifică, urmărește și asigură aplicarea în practică a condițiilor de repaus și odihnă pentru
toți angajații.
g) ține evidența activității tuturor resurselor umane angajate.
h) asigură evidența evaluării periodice a rezultatelor activității resurselor umane.
4
i) pune la dispoziția resurselor umane toate documentele necesare desfașurării activitații lor.
j) are relatii interne cu toate compartimentele functionale din cadrul organizatiei.
k) are relații externe cu diferite servicii, directii din cadrul altor ministere (Ministerul Finantelor
Publice, Ministerul Muncii și Solidarității Sociale, Agenția Națională pentru Ocuparea Forței
de Muncă, Casa Națională de Pensii, Institutul Național de Statistică e.t.c.)

Realizarea activităților mai sus menționate se face prin Managerul de resurse umane și
inspectorul de personal care vin în sprijinul realizării deziteratelor propuse.

INSPECTORUL DE PERSONAL

Pentru asigurarea cu resurse umane a organizației inspectorul de personal are următoarele

sarcini, competențe și responsabilităti.

În vederea:

A. Recrutării
- publică anunțurile pentru ocuparea posturilor vacante.
- primește și verifică dosarele candidaților pentru ocuparea posturilor vacante.

B) Selecția
- pregatește dosarele de concurs în funcție de criteriile de selecție stabilite și le prezintă comisiei
de concurs.
- redactează Procesul Verbal , întocmeste și afisează listele candidaților admiși la concurs
- anunță candidații admiși la concurs.

C) Încadrarea
- întocmeste contractul individual de muncă , în funcție de nivelul lui , întocmeste decizia de
angajare
- înregistrează persoana nou angajată în Resistrul de evidență a personalului
- constituie Dosarul individual al persoanelor nou angajate.
- raspunde de exactitatea datelor trecute în registrul de evidență a persoanelor și a actelor
întocmite.

D) Evidența activității Resurselor Umane

- urmarește și înregistrează în Registrul de evidență modificarile care intervin în activitatea
profesională a salariaților.
- eliberează la cerere copii după pagina personală din Registrul de Evidență
- eliberează legitimații tuturor angajaților organizației
- ține evidența concediilor fară plată, a absențelor nemotivate ți le operează în Registru.
- asigură arhivarea și securitatea documentelor de personal
- întocmește situații statistice
- întocmeste acte aditionale la C.I.M. pentru toate modificarile ce intervin în executarea C.I.M.
(elementele componente)
- raspunde de secretul și securitatea documentelor de personal.

E) Încetarea activității Resurselor Umane

- întocmește actele necesare în vederea încetării CIM

- întocmește documentele necesare pentru pensionare sau șomaj
- înregistrează în Registru încetarea activității - modalitatea de încetare si nr. deciziei.
- eliberează copie după fișa personală din Registru
5
 MANAGERUL DE RESURSE UMANE

Asigură:

A. Evaluarea, proiectarea posturilor - analiza lor.

- întocmeste metodologia de analiza, evaluare si reproiectare a posturilor
- fundamenteza metodologia de elaborare a fisei posturilor, indicând pentru fiecare post
standardele de performanta.

B) Stabilește necesarul de resurse umane

- normează toate locurile de munca, elaborând programe de asigurare cu resurse umane pe
categorii de profesii.
- redacteaza statul de functiuni în concordanta cu structura organizatorica.

C) Recrutarea
- asigura promovarea imaginii organizatiei în vederea recrutarii resurselor umane.
- elaboreaza anuntul de recrutare pentru posturile vacante.

D) Selecția

- stabilește criterii si metode de selecție a candidaților pentru ocuparea posturilor vacante.

- participă la selecția candidaților ca membru al comisiei de selecție
- elaborează testele și probele de selecție împreună cu specialiști în funcție de cerințele specifice
postului vacant.

E) Încadrarea
- participă la negocierea prevederilor C.I.M.
- avizează decizia de încadrare în munca a noilor angajați.
F) Formarea resurselor umane
- analizează și stabilește nevoile de formare-calificare, recalificare perfecționare - a resurselor
umane în funcție de necesitățile organizației.
- stabilește și menține relații de colaborare cu instituțiile care realizează perfecționarea pregătirii
profesionale a resurselor umane.

G) Evaluarea performanțelor profesionale.

- organizează anual evaluari ale performanțelor profesionale individuale ale tuturor resurselor
umane din cadrul organezației.
- primește de la toate compartimentele fișele de evaluare a performanțelor profesionale
individuale.
- stabilește salariile de bază în funcție de rezultatele evaluării
- organizează concursuri pentru promovarea resurselor umane
- propune conducerii organizației componenta comisiei pentru selectarea si validarea resurselor
umane promovate.

H) Disciplina muncii
- verifică periodic respectarea contractului colectiv de muncă.

I) Conflictele de muncă
- mediază alături de conducatorul organizației conflictele de muncă.
- colaborează cu sindicatele

J) Încetarea activității resurselor umane

6
- avizează decizia de pensionare a resurselor umane
- analizează propunerile de continuare a activității angajaților care s-au pensionat dar care
doresc să lucreze în cadrul organizației.

4. Procesele de recrutare și de selecție a angajaților

În ultimii ani, BRD a derulat cea mai complexă campanie de recrutare din bankingul local,
în condiţiile în care francezii au angajat peste 7.000 de oameni în patru ani şi jumătate.
Ţinând cont de volumul mare de recrutare, BRD a apelat la un mix de canale şi metode
de recrutare şi selectie: organizarea şi participarea la târguri de joburi, anunţuri în presă, pagina
de internet a companiei, dar şi firme specializate de recrutare.
Totodata, BRD încurajează şi recrutarea prin anunţuri afişate în facultăţi, în oraşele unde
există centre universitare de specialitate.
BRD a trecut printr-o etapă de recrutare susţinută, extrem de provocatoare ca şi efort de
organizare. Ritmul de recrutare este dat în principal de dezvoltarea reţelei de unităţi, care va
continua şi în anul 2009, însa în mod cert această dezvoltare se va adapta la condiţiile de piaţă.
Banca Romana de Dezvoltare trece într-o noua etapă, mai dificila, de consolidare
calitativă, de reţinere a talentelor, etapă care acompaniază nevoile băncii.
Provocarea companiei este să abordeze resursele umane dintr-o perspectivă calitativă.
Compania încearcă sa îi convingă pe cei ce doresc un loc de muncă în bancă, ca BRD le oferă
o carieră, nu doar un job.
Provocarea majoră pe care o ridică piaţa în prezent este dificultatea de a găsi candidaţi,
mai ales pentru joburile de nişă, în cazul cărora există un număr mic de candidaţi, raportat la
cererea pieţei.
Deşi perioada următoare este una de consolidare, BRD nu pune stop procesului de
recrutare. Banca va continua să recruteze şi vizează în continuare atragerea talentelor,
asigurarea unor parcursuri profesionale şi insoţirea acestora de programe de training
personalizate.
Sistemul bancar românesc mai are încă nevoie de forţă de muncă şi va mai absorbi pentru
încă o perioadă de timp tineri şi specialişti cu experienţă.
Piaţa muncii în general, dar şi cea specifică sistemului bancar sunt caracterizate de
dificultatea recrutării unor profiluri anume dar şi de o volatilitate crescândă, factorii de
diferenţiere între companii necesitând o bună poziţionare pentru a putea atrage cu succes
candidaţi de valoare.
Media de varsta a angajatilor BRD este de 33 de ani.
La tineri, în momentul angajării, compania apreciză în primul rând disponibilitatea pentru
învatare şi acumulare de competenţe, dinamismul şi proactivitatea decât un nivel ridicat de
cunostinte specific bancare. Acumularea de cunoştinţe specifice produselor şi serviciilor
bancare dobândindu-le prin programe specifice de formare.
Peste 80% din posturile deschise în bancă sunt ocupate ca urmare a candidaturilor
spontane sau a aplicaţiilor depuse în urma postării anunţurilor de job.
Etapele procesului de recrutare la BRD - Groupe Société Générale
1. Identificarea nevoilor de angajare
2. Căutarea candidaţilor
3. Selectarea CV-urilor în funcţie de profilul cerut
4. Interviul de angajare: convocarea candidaţilor, pregătirea interviului, desfăşurarea acestuia,
redactarea fişei de evaluare şi decizia
5. Angajarea

Strategia BRD a fost şi va ramâne una de dezvoltare durabilă în condiţii de rentabilitate,

pe termen mediu şi lung, cu păstrarea unui echilibru între dezvoltare şi riscuri.
7
 Introducerea procedurilor de management al carierei şi al resurselor umane în cadrul BRD
are drept scop creşterea eficienţei şi a competenţei băncii în relaţia acesteia cu clienţii.
Inspirându-se din valorile fundamentale ale Grupului Société Générale -
profesionalismul, spiritul de echipă, inovaţia - şi în spiritul practicilor Grupului în domeniul
gestiunii resurselor umane, BRD a adoptat o politică nouă în 2003, cu un dublu obiectiv:
eficientizarea gestiunii carierei angajaţilor şi accelerarea dezvoltării competenţelor acestora.
Obiectivul principal în managementul resurselor umane este de a creşte contribuţia
personalului la majorarea valorii băncii. În acest sens, au fost elaborate şi vor fi implementate
o serie de proiecte legate de perfecţionarea pregătirii profesionale, de dezvoltare a carierei, de
recompensare şi de securitate şi sănătate în muncă, toate acestea vizând stimularea iniţiativei, a
inovaţiei, a angajamentului şi, în cele din urmă, a productivităţii muncii.
În ceea ce priveşte motivarea salariaţilor, DRU oferă un cadru pentru evoluţie în carieră
şi promovează o politică salarială atractivă şi selectivă, recompensarea făcându-se în funcţie de
performanţă.

Fig. 2. Exemplu de traiectorie în carieră

Salariile pe care le oferă BRD, sunt motivante şi se stabilesc conform unor grile, în funcţie
de post, de nivelul angajatului şi bineînţeles de performanţele şi potenţialul acestuia.

5. Integrarea noilor angajați

Integrarea reprezintă un pas foarte important, reprezentând primul contact al noului venit
cu organizația. În cadrul procesului de integrare, noul angajat va avea parte de un tutore
desemnat a cărui misiune este de a-l ajuta să se integreze în colectivul din care umează să facă
parte, monitorizând în același timp realizarea planului de integrare. Acesta din urmă constă într-
o serie de întâlniri, prezentări şi traininguri pe teme conexe postul ui ocupat de noul coleg.
Toate aceste activităţi au rolul de a:
 Ajută noul venit să înţeleagă organizaţia, rolul postului său şi responsabilităţile atribuite;
 Facilita cunoaşterea colaboratoriilor;
 Oferi toate resursele necesare pentru a-şi desfăşura activitatea în condiţii optime.

Politica de resurse umane le oferă celor dornici să-şi ''conjuge'' talentele cu cele ale BRD
şansa de a face carieră într-o instituţie care pune accent pe performanţă şi care a ştiut să
8
construiască şi să menţină un climat social prietenos. BRD a dezvoltat în ultimii ani un grup
financiar care integrează filiale de leasing, consumer finance, leasing operaţional, brokeraj,
asset management, consultanţă în fuziuni-achiziţii şi pensii private, adică tot atâtea oportunităţi
de carieră. Nu în ultimul rând, viitorii colaboratori ai băncii vor putea să se dezvolte într-o
organizaţie bazată pe trei valori - cheie: profesionalismul, spiritul de echipă şi inovaţia .
Banca BRD – Groupe Société Générale pune la dispoziţia noilor angajaţi programe de
integrare şi formare profesională, care să le asigure încă de la început o înţelegere a culturii
băncii şi dimensiunea practică a activităţii lor ulterioare. Tinerii sunt astfel conectaţi la realitatea
specifică mediului în care au intrat. În funcţie de specificul meseriei se oferă stagii de practică
cu durata variabilă în diverse entităţi ale băncii care să le asigure o viziune de ansamblu asupra
activităţilor Grupului BRD. În contextul maturizării pieţei bancare, ritmul intens al activităţii
cere un nivel ridicat de performanţă de la colaboratorii săi.

6. Dezvoltarea angajaților
Politica de formare profesională are rolul de a acompania gestiunea de carieră și de a
contribui astfel la dezvoltarea profesională a angajaților și implicit la creșterea performanței
globale a Gupului.

De aceea programele de formare profesională au în vedere atât nivelul de experienţă, aria

funcţională, cât mai ales parcursul de cariera ce se concretizează şi într-un parcurs de formare
astfel:
 Programe de formare înainte cu aprox 3 luni de preluare a unui nou post;
 Programe de formare de integrare a noilor veniţi;
 Programe de formare de perfecţionare.

Catalogul programelor de formare este de asemenea aliniat strategiei de business,

cuprinzând 5 axe majore:
 Excelenţa în servirea clienţilor noştri;
 Creşterea eficienţei în structurile de suport;
 Dezvoltarea continuă a managementului;
 Construirea unei culturi de risc, având la bază nevoile clienţilor;
 Dezvoltarea individuală.

Cu fiecare zi, noi clienţi acordă încrederea lor şi noi colaboratori se alatură firmei BRD,
în România şi în întreaga lume. Reusita acestei strategii de dezvoltare se bazează în prinicipal
pe valorile împărtăşite de întregul Grup Société Générale :

 Profesionalismul : recunoscut de clienţii care acordă încrederea lor, este în permanentă

îmbunătăţit prin dezvoltarea modului de lucru şi schimbul de experienţă.
 Spiritul de echipă : BRD ascultă, dialoghează, învaţă din diferenţele de opinie pentru a fi şi
mai eficienţi împreună cu clienţii săi.
 Inovarea : zi după zi, observând schimbările mediului, anticipează nevoile clienţilor săi prin
crearea de noi produse şi servicii.

Ţinând cont de mediul concurenţial în dinamică şi de tendinţele pieţei, o atenţie specială

s-a acordat programelor de formare profesională, în vederea creşterii profesionalismului
angajaţilor şi a îmbunătăţirii calităţii şi diversităţii serviciilor oferite clienţilor.
La intrarea în bancă, noii angajaţi ai BRD sunt incluşi într-un program de "induction" de
câteva săptămâni, timp în care se familiarizează cu structura şi produsele băncii, după care

9
urmează o perioadă de training "on the job", sub îndrumarea unui tutore, care este responsabil
pentru realizarea în parte a programului de integrare al noului angajat şi îndrumarea lui pe
parcursul primelor şase luni de activitate.
În 2008, accentul a fost pus mai ales pe formarea consilierilor de clientelă, care întreţin
relaţii directe cu clienţii băncii, spre deosebire de anul 2007 când formarea a fost orientată spre
dezvoltarea abilităţilor de lucru cu echipamentele informatice.
În cursul anului 2008 angajaţii băncii au beneficiat de circa 5.000 de participări la diverse
stagii de formare. Angajaţii care în cursul anului 2008 au beneficiat de cel puţin un stagiu de
pregatire au reprezentat 63% din efective.
A crescut în mod semnificativ numărul angajaţilor care au beneficiat de programe de
pregătire în cadrul Grupului Société Générale. În 2008, 5,7% din volumul formarii profesionale
a fost reprezentat de programe în cadrul Grupului, faţă de 2% în 2007.
Puncte de reper privind formarea:
 Un buget de 5.580.000 RON în 2008 ;
 4,7 zile de formare în medie pe salariat în 2008;
 Peste 700 de salariaţi au participat la seminarii de management în perioada 2007-
2008 ;
 Cheltuielile cu personalul în 2008 depăşesc: 100.000.000 EUR.
Un alt obiectiv major al formării a fost profesionalizarea fortei de vanzare.
Banca a creat o structură formată din 16 şcoli locale, structuri destinate formării
profesionale a angajaţilor săi, care permite difuzarea "în masă" a informaţiilor care trebuie să
ajungă la cât mai mulţi dintre angajaţii BRD.

7. Evaluarea performanțelor angajaților

Performanţa este principalul obiectiv al resurselor umane. Iar pentru a fi performanţi,
trebuie să existe un personal competent şi motivat, care îşi desfăşoară activitatea într-un climat
social atrăgător.
Evaluarea performanţei constituie o etapă în cadrul procesului de Managementul
Performanţei prin care se masoară performanţa realizată (la nivel organizaţional şi individual)
în raport cu nivelul aşteptat, se analizează problemele şi se propun măsuri de îmbunătăţire a
performanţei
Procesul prin care se evaluează performanţa angajaţilor trebuie să fie unul obiectiv. Cum
se poate realiza acest lucru, având în vedere faptul că evaluarea este făcută de oameni care sunt,
prin definiţie, subiectivi? Prezentăm câteva mijloace de obiectivare a procesului de evaluare:
 existenţa unui sistem unic de evaluare, care asigură ca toată lumea este evaluată în acelaşi
mod (formulare, proces) şi cu aceeaşi masură (standarde în raport cu care se evaluează
performanţa)
 evaluarea se face din perspectiva multiplă (mai multe persoane sunt implicate în evaluarea
unui angajat), fapt ce reduce subiectivitatea unei singure opinii
 asigurarea aceluiaşi nivel de instruire a evaluatorilor
 participarea activă a colaboratorului la procesul de evaluare prin autoanaliză

10
 statistici agregate - se referă la compilarea şi analizarea de către Direcţia RU a datelor
obţinute în urma evaluării performanţelor.

Fig. 3. Ecuaţia performanţei la BRD

Datele obţinute în urma evaluării performanţelor (calificativele acordate) se asteaptă să

respecte o distribuţie gaussiană mai mult sau mai puţin echilibrată spre centru.
Evaluarea performanţei are drept obiectiv îmbunătăţirea performanţei individuale, de
grup şi organizaţionale, şi NU acordarea de calificative pentru fiecare angajat.
Obiectivul evaluării performanţei în BRD nu este diferit, ci identic cu obiectivul oricărui
proces similar dintr-o organizaţie modernă. Evaluarea performanţelor nu este un scop în sine,
ci urmăreşte oferirea de feedback şi construirea unui plan de dezvoltare individuală pentru
îmbunătăţirea performanţelor profesionale individuale.
Ce se evaluează?
Este important de evaluat atât CE s-a realizat prin prisma sarcinilor, obiectivelor şi
realizărilor neplanificate, dar şi CUM s-a realizat în contextul modului de îndeplinire a
sarcinilor şi responsabilităţilor şi a competenţelor utilizate. De ce? Pentru ca un angajat poate
obtine rezultate foarte bune, dar modul în care le obţine să fie defectuos (ex. resursele sunt prost
gestionate, incomodează ceilalţi colegi în realizarea obiectivelor etc.). De aceea este necesar ca
un accent major să fie pus pe dezvoltarea de competenţe (pe modul în care se obţin rezultatele).
CE s-a realizat?
Rezultatele obţinute în raport cu cele aşteptate:
 realizarea sarcinilor
 realizarea obiectivelor
 realizări neplanificate:
- majore
- relevante
11
 CUM s-a obţinut performanţa?
 modul de îndeplinire a sarcinilor şi reponsabilităţilor
 competenţe (cunoştinţe, abilităţi, atitudini):
- tehnice
- comportamentale

Este important în evaluarea performanţelor să nu fie evaluate doar obiectivele planificate

la ultima evaluare a performanţelor, ci şi obiectivele neplanificate. Este posibil ca pe parcursul
perioadei dintre două evaluări consecutive obiectivele să se schimbe sau să fie depăşite
aşteptările superiorului vis-a-vis de activitatea colaboratorului. Astfel, sistemul de evaluare
trebuie să încurajeze colaboratorii să facă mai mult decât s-a planificat. În acest fel aprecierea
performanţelor va fi pe masura aşteptărilor colaboratorului.
Este necesar să se evalueze atât rezultatele (CE anume a făcut colaboratorul), cât şi modul
de atingere al acestor rezultate (CUM anume a făcut). Nu este acelaşi lucru să te implici în
realizarea activităţilor pe toată durata anului sau numai când se apropie perioada de evaluare.
Deasemenea este foarte important şi nivelul de cunoştinţe atins precum şi gradul de dezvoltarea
a abilităţilor specifice muncii. Colaborarea cu colegii, ajutorul pe care-l acordă unuia sau altuia,
atitudinea pozitivă, sunt elemente care vor fi evaluate în momentul defăşurării dialogului de
apreciere.
DE CE evaluarea performanţei?
 îmbunatăţirea performanţei + rezolvarea problemelor
- feedback
- comunicare
- analiză
Evaluarea performanţei obţinute pe parcursul unei perioade pentru a rezolva problemele
şi a identifica modalităţile de îmbunătăţire a acesteia prin:
- auto-evaluarea propriei performanţe;
- feedback în ambele sensuri;
- comunicare îmbunătăţita;
- analiza modului de realizare a obiectivelor pe anul în curs în vederea fundamentării
obiectivelor pentru anul urmator.
În munca pe care o desfăşurăm trebuie să ne dăm seama în ce măsură aşteptările
organizaţiei sunt atinse de rezultatele activităţii noastre. Pentru aceasta este nevoie de un mod
de confirmare a faptului că performanţele noastre sunt cele pe care organizaţia le aşteaptă. În
urma evaluării putem primi un feedback prin care activitatea noastră să fie îmbunătăţită, iar
obiectivele viitoare să aibă un fundament solid.
 noi obiective + planuri de dezvoltare personală
- puncte tari şi puncte de îmbunătăţit
- planuri fundamentate de dezvoltare
Etapa de evaluare a performanţei presupune discutarea şi stabilirea de noi obiective şi
planuri de dezvoltare personală prin identificarea punctelor tari şi punctelor de îmbunătăţit şi
prin accent pe învăţare personală. Evaluarea performanţei nu este un scop în sine. Aceasta se
realizează pentru a determina modalităţi de împingere în sus a liniei de performanţă, a identifica
acţiunile viitoare. Plecând de la punctele tari şi punctele de dezvoltat putem să realizam planuri
fundamentate de dezvoltare personală.

12
  pentru a realiza un bilanţ formalizat al activităţii şi rezultatelor în anul de referinţă
(managerul supervizor şi colaborator)
- utilizarea eficientă a resurselor umane
Din ce în ce mai mult organizaţiile au ajuns să conştientizeze necesitatea plasării
persoanei potrivite la locul potrivit. Sistemul de evaluare a performanţelor vine să ne dea un
bilant formal al activităţii din anul de referinţă pentru a realiza un plan de dezvoltare eficient
pentru fiecare individ în parte.
Cum se evaluează performanţa?
Evaluarea are la bază colaborarea dintre persoanele implicate în proces printr-o
comunicare în ambele sensuri şi participare activă orientate pe rezolvarea de probleme.
Angajatul colaborator împreună cu superiorul direct se vor întâlni nu numai în perioada
dialogului de apreciere, ci şi în perioada din cursul anului cu ocazia unor evaluări periodice
informale. Cei doi trebuie să comunice în permanenţă astfel încât obiectivele pe care fiecare le
au de atins să fie apreciate la un nivel superior de performanţă. Procesul este conceput prin
prisma abordării în care problemele sunt rezolvate împreună, o caracteristică a acestui proces
fiind accentul pus pe comunicarea în ambele sensuri şi pe un stil participativ.
O altă componentă importantă a procesului constă în feedbackul de 180, deoarece în
cadrul procesului colaboratorii direcţi vor oferi informaţii şi feedback privind abilităţile echipei
manageriale.

8. Recompensarea

În Grupul BRD pachetul de beneficii a fost creat astfel încât sa răspundă nevoilor
fiecăruia, promovând o cultură bazată pe performantă și de echipă.

Politica salarială este selectivă, existând diferenţieri importante în funcţie de performanţa

şi competenţele fiecărui angajat. Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet atractiv de compensaţii
şi beneficii reprezintã o preocupare continuă. Obiectivul este acela de a oferi pachete de
remuneraţii globale competitive, care să recompenseze atât performanţa individuală, cât şi cea
colectivă. Pe lângă salariul de bazã, pachetele globale de remunerare includ o serie de alte
elemente, fixe sau variabile, individuale sau colective, cu plata imediată sau amânată: parte
variabilă, prima de rezultat, prime de proiect, indemnizaţia de pensionare, asigurare de risc, etc
Criterii de promovare a personalului:
Procesele de evaluare se află în strânsă legătură cu promovarea personalului în cadrul
unei organizaţii. Prin evaluare se înţelege „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit
judecăţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere, în calitate de titulari ai anumitor posturi,
în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor
conferite de competenţele şi responsabilităţile postului”.
Apar diverse metode de evaluare, împărţite în generale şi speciale. Metodele de evaluare
generale se aplică oricărui angajat din firmă. Principalele metode de acest fel sunt:
 Notaţia – acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează
obiectivele acestuia.
 Aprecierea globală – formulează evaluări generale care sintetizează principalele calităţi şi
rezultate în muncă.

13
 Aprecierea funcţională – formulează o evaluare pe baza comparării calităţilor, aptitudinilor,
deprinderilor şi comportamentelor unui angajat al firmei
Metodele de evaluare speciale:
 Cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei
în cauză.
 Testele de autoevaluare – una sau mai multe „baterii de teste” special concepute pentru
titularii unei anumite categorii de posturi.
 Centrele de evaluare – reprezintă un sistem specializat care constă în evaluarea persoanei în
cauză timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste
psihologice, discuţii în grup, dezbateri de cazuri, prezentări orale. În general, acestea se
aplică managerilor sau angajaţilor de pe posturile superioare din organizaţie.
Promovarea personalului reprezintă un ansamblu de procese prin care se atribuie
personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum şi gradaţii sau clase mai mari în
cadrul aceluiaşi post.
Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza
vârstei şi a vechimii în muncă promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de promovare
verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea pe baza
potenţialului personalului – este o tendinţă modernă, având în vedere calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile şi deprinderile personalului, abordate în evoluţia lui. În cadrul BRD., procesul de
evaluare al performanţelor se face conform notaţiilor determinate în urma scalelor de evaluare
special concepute şi a testelor de autoevaluare.

9. Direcții de dezvoltare a managementului resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul
resurselor umane se racordeaza la strategia generala a societății, în vederea realizării
scopurilor și obiectivelor organizației.

Numărul de angajaţi s-a dublat în 3 ani: numai în 2008 au fost recrutat peste 2.000
persoane, iar la sfârşitul lunii decembrie 2008, BRD numără 7.300 angajaţi. Aceste cifre
dovedesc profesionalism în recrutare, formare, gestiune a carierei şi a remuneraţiei.
Strategia BRD presupune extinderea teritorială şi este însoţită de un program ambiţios
de angajare şi de formare a noilor colaboratori: 80% din persoanele angajate în 2008 au fost
pentru segmentul comercial.
Puncte de reper în activitatea de recrutare pentru 2008 :
Total recrutări – 2.010 persoane, din care: - 80% în segmentul comercial
- 17% în zone de activitate
- 3% pe poziþii manageriale
- pe categorii de vârstă: - sub 25 ani - aprox. 35%
- între 25-34 ani - aprox. 52%
- peste 35 ani - aprox. 12%

Eforturile băncii au fost concentrate şi în acest an pe extinderea reţelei teritoriale, prin

înfiinţarea a numeroase agenţii de tip BRD Express. Ritmul alert de dezvoltare, precum şi
standardele ridicate de calitate şi diversificarea personalului au impus folosirea unui mix
consistent de canale şi metode de recrutare şi selecţie.
Calitatea şi diversitatea proceselor şi instrumentelor de recrutare este determinantă în
selectarea celor mai buni candidaţi. Astfel BRD a dezvoltat instrumente complexe care să

14
permită identificarea cu mare precizie a potenţialului candidaţilor. Peste 50 candidaţi pentru
posturi manageriale au fost evaluaţi prin exerciţii de assessment center.
În contextul unei pieţe a forţei de muncă din ce în ce mai exigente, diversitatea în
recrutare a reprezentat un alt obiectiv important al BRD pentru anul 2008. În ansamblu,
recrutările au fost orientate către atragerea de candidaţi cu studii, vârsta şi chiar naţionalităţi
diferite, iar unul dintre proiectele demarate are ca obiectiv integrarea în BRD a persoanelor cu
handicap.
Orice organizaţie, are o misiune, din care derivă unul sau mai multe obiective. La rândul
lor, obiectivele pot fi cu grad mare de cuprindere (la nivel de bancă), grad mediu
(direcţie/departament) şi individuale.
Obiectivele la nivel de bancă subordonează celelalte obiective, sunt de un grad mai ridicat
de generalitate, iar pentru realizarea lor este necesar să fie defalcate (de sus în jos) prin
elaborarea unor obiective la nivel de divizie, direcţie, departament şi individ pe care să le putem
uşor măsura astfel încât, fiecare - atât organizaţia cât şi individul - să poată la un moment dat
să-şi raporteze activitatea la elemente cuantificabile. Astfel, organizaţia poate să-şi controleze
activitatea viitoare, şi individul poate să-şi stabilească planul de dezvoltare personală în
concordanţă cu organizaţia din care face parte.
Obiectivele indică zona de concentrare maximă a eforturilor, precum şi direcţia de acţiune
a activităţilor intreprinse.
MBO este un mod de conducere şi realizare a planurilor companiei bazat pe stabilirea şi
urmărirea realizării obiectivelor, atât la nivel organizaţional, de grup, cât şi individual.

M I SI UNE

Obiectivele
i băncii ob
aţi i ec
ti v
rm
nfo Obiectivele diviziei e
i
Obiectivele direcţiilor / sucursalelor

Obiectivele departamentelor

Obiective individuale

Fig. 4. Managementul prin obiective

 Orientarea eforturilor către un scop comun - Orice individ, în momentul în care se
angajează într-o organizaţie speră că obiectivele sale vor putea fi atinse în condiţiile în care este
eficient şi îşi desfăşoară activitatea la standardele stabilite de angajator. Astfel, obiectivele
individuale (profesionale şi de dezvoltare) ale noului angajat sunt subordonate obiectivelor
generale ale organizaţiei. În acest fel atât angajatul cât şi angajatorul au un ţel comun. Angajatul
doreşte să aibă succes în activitatea pe care o desfasoară, iar organizaţia se va dezvolta în
condiţiile în care angajatul îşi atinge obiectivele stabilite.
 Descentralizare a conducerii - Defalcarea obiectivelor organizaţiei în obiective
specifice pentru fiecare departament crează posibilitatea stabilirii obiectivelor individuale ceea
ce duce la descentralizarea activităţilor şi evaluarea obiectivă a individului.
 Creşterea gradului de control asupra realizării obiectivelor prin realizarea defalcării
obiectivului general al organizaţiei până la nivel individual.
15
 Motivare, iniţiativă şi asumarea responsabilităţii din partea colaboratorilor -
Posibilitatea de a putea cunoaşte ceea ce organizaţia asteaptă de la angajat contribuie la
creşterea gradului de motivarea pentru realizarea unor perfomanţe ridicate. În cadrul
departamentului angajaţii vor fi încurajaţi să comunice, să colaboreze atât pentru atingerea
obiectivelor individuale cât şi a celor comune (obiectivele departamentului).
 Identificarea/angajamentul colaboratorilor cu/faţă de obiectivele organizaţiei
 Evaluarea obiectivă a colaboratorilor
 Accent pe colaborare/lucrul în echipă şi comunicarea sistematică
Implementarea sistemului de managementul performanţei, în care un rol important îl are
managementul prin obiective, împreună cu o atitudine pozitivă vis-a-vis de acestea ne pot
asigura ca momentul evaluării performanţelor profesionale să fie un obiectiv şi uşor de evaluat.
Acest aspect duce la încrederea angajaţilor în sistem şi la implicarea mai activă în vederea
atingerii obiectivelor personale, departamentale sau la nivel de organizaţie.

3 pasi pentru Managementul prin obiective

1.Stabilirea obiectivelor
- Planificarea
- Agrearea
- “Contractul” – semnarea de către manager şi colaborator
Condiţiile de elaborare ale obiectivelor sunt următoarele:
 Numărul de obiective stabilit pentru fiecare individ trebuie să fie cuprins între 5 şi 7 obiective
 Obiectivele vor fi ponderate în funcţie de importanţă astfel încât prin însumarea ponderilor
tuturor obiectivelor să obţinem 100%
 Fiecărui obiectiv stabilit îi corespunde un termen de realizare
 Un singur indicator de performanţă/un singur rezultat aşteptat pentru fiecare obiectiv
 La stabilirea obiectivelor vor fi luate în considerare obligatoriu şi resursele necesare
realizării acestuia
 Un obiectiv stabilit trebuie să verifice acronimul SMARTER
2.Antrenarea
- Analiza periodică a gradului de îndeplinire
- Feedback
- Sprijin în rezolvarea problemelor
- Suport pentru dezvoltarea colaboratorilor
3.Evaluarea îndeplinirii obiectivelor
- în cadrul evaluării anuale a performanţei

16
 10. Concluzii
Calitatea personalului BRD este un factor de succes, care reprezentă un element de
demarcare din ce în ce mai decisiv în faţa concurenţei. Mândri că fac parte din comunitatea
BRD, salariaţii săi sunt recunoscuţi pentru profesionalismul lor, fiind însă conştienţi că mai sunt
multe de făcut pentru a se adapta unei pieţe care evoluează rapid.
Recomandări pe care le considerăm ca fiind viabile în cadrul acestui grup:
 îmbunătăţirea condiţiilor de recreere a angajaţilor, mergând pe ideea că punerea la
dispoziţia angajaţilor a posibilităţilor de recreere, atât în timpul programului cât şi în afara lui
sunt necesare şi constituie un lucru pozitiv ce se oglindeşte în calitatea resurselor umane;
 un alt aspect identificat ca fiind necesar grupului este asigurarea transportului
(individual sau de grup) sau ca alternativă decontarea acestuia;
 de dorit ar fi şi repartizarea personalului în funcţie de zona în care acesta locuieşte, la
agenţiile existente în zonă, acest lucru reducând considerabil stresul şi oboseala cauzată de
deplasarea la locul de muncă
 organizaţia să ofere, trimestrial, un program de recreere, de tip team-building (munca în
echipă şi recreere) de tipul celor existente în cadrul celorlalte organizaţii concurente;
 sistemul de remunerare al angajaţilor nu acoperă în totalitate cerinţele angajaţilor;cu
toate că este satisfăcător, o parte din angajaţii grupului simt necesitatea creşterii salariului de
bază;
 faptul că , pe perioada concediului, se acordă doar salariul efectiv, ridică o serie de
nemulţumiri angajaţilor. Această problemă se poate remedia prin implementarea unui sistem de
plată a primelor de vacanţă;
 de asemenea ar fi de dorit şi o acordare a unor procente de comision din produsele şi
serviciile puse la dispoziţie clienţilor băncii, pe lângă salariul de bază;
 si oferirea de training-uri şi cursuri de formare organizate periodic ar fi un plus adus atât
angajatul cât şi organizaţiei în sine.

17