Amazon,

l’avenir ou
la mise à mort
de l’industrie de
l’équipement ?
Le mastodonte du commerce électronique est en passe de dominer le marché
de l’équipement outdoor et son influence sur le secteur ne cesse de s’accroître.
Est-ce la fin des enseignes qui ont nourri notre goût de l’aventure ?
Ou bien ont-elles encore une chance de survivre sans s’entretuer ? MYA FRAZIER
Tra d u c t i o n : M a r t a d e Te n a
CORY THOLL PRESSE SON POUCE SUR UN BOUTON
E T L A C A R TO U C H E D ’ A R G O N S ’ É V E I L L E D A N S
U N S I F F L E M E N T. L E G A Z I S O L A N T T R AV E R S E
UN TUBE EN CAOUTCHOUC DANS LA VESTE
ÉTENDUE SUR LA TABLE ET REMPLIT LES PETITES
CHAMBRES BLEUES QUI LA COMPOSENT POUR
DONNER TOUT SON VOLUME AU VÊTEMENT.
Il s’agit du du gilet kinetic, le tout premier
produit de la marque Klymit, lancé en 2008
en même temps que cette entreprise ba-
sée dans l’Utah. « Chaud et croustillant…
C’était le concept, en tout cas », explique
Cory Tholl en tapotant le vêtement. Tholl
est l’actuel P.-D.G. de Klymit. Conçu par
Nate Alder, le fondateur de l’entreprise,
après une expédition de plongée en eaux
profondes, le gilet gonflable était cen-
sé chambouler le marché du duvet et de la
veste. Ce fut un flop monumental.
Tholl, trentenaire à l’allure athlétique,
ingénieur en mécanique et titulaire d’un
MBA, raconte les débuts difficiles de Kly-
mit. Le gilet Kinetic n’intéressait personne
et la marque mit au point d’autres articles
gonflables — une veste, un matelas – sans
parvenir pour autant à développer un bon
réseau de distribution. Pendant des lustres,
les marques débutantes qui parvenaient à
s’imposer sur le marché outdoor avaient
toujours suivi la même recette : concevez
un bon produit, présentez-le aux détail-
lants lors des salons et foires, décrochez des
commandes pour la saison suivante. Croi-
sez les doigts pour que les consommateurs
craquent eux aussi. Rongez votre frein.
Klymit a suivi à la lettre la formule en fai-
sant fi des opportunités en ligne qui étaient
déjà en train de changer la donne pour les
start-up de l’équipement.
Début 2011, l’insolvabilité pointait ses vi-
laines oreilles. L’entreprise avait désespé-
rément besoin de liquidités et encore plus
d’un produit révolutionnaire pour sauver
sa mise.
Tholl et Maxfield, son partenaire com-
mercial, ont cherché à développer un
nouveau matelas gonflable à l’aide d’une
imprimante 3D achetée à grands frais en
2010. Leur premier prototype était trop en-
combrant et surtout, avec ses 3 kg 2, bien
trop lourd. Maxfield s’est mis à travailler 15
heures par jour pour en créer d’autres ver-
sions. Pendant des mois. Il dormait dessus
dans son jardin, y annotait ses observations
dessus avec un feutre, et le lendemain, il se
remettait au boulot pour améliorer le de-
sign. En parallèle, Tholl se concentrait sur
la stratégie de distribution.
Au printemps 2012, ils présentent le
Static V, qui doit son nom à ses cellules
en chevron. Un succès immédiat mis à la
vente dans les magasins spécialisées mais
aussi par l’intermédiaire de nouveaux par-
Outside 16
tenaires, dont Costco, la grande enseigne
américaine de la vente en gros et Amazon.
Tholl avait choisi de vendre directement
au leader mondial du e-commerce dans le
cadre du programme « Vendor Central »,
accessible exclusivement sur invitation.
Dans ce cas de figure, Amazon fonctionne
comme un magasin traditionnel, c’est-à-
dire, achète aux fournisseurs pour vendre
aux consommateurs. Le site s’occupe de
l’expédition, des retours, du SAV et, plus
important encore, du contrôle des prix.
Très vite, Amazon s’est mis à passer des
commandes de Static V dont le volume
dépassait de loin n’importe quel autre re-
vendeur de produits Klymit. À la fin 2012,
pour la première fois de son histoire, Kly-
mit terminait l’année avec un résultat net
positif et un million de dollars de chiffre
d’affaires. Les profits ont continué à aug-
menter régulièrement au cours des deux
années suivantes, et en 2015 et 2016, ils ont
doublé. Dans la foulée, l’entreprise lance
une variante du Static V et toute une série
de nouveautés : des oreillers, des sacs à dos,
des sacs de couchage. Selon les projections
pour cette année, les ventes devraient dé-
passer les 20 millions de dollars, dont le
quart environ proviendrait des ventes en
gros pour Amazon. « Nous n’aurions pas
pu y arriver sans Amazon », avoue Tholl.
« Les marques ne peuvent pas se permettre de
ne pas être sur Amazon étant donné le grand
nombre de clients potentiels » estime Christian
Gennerman, consultant e-commerce.
Lutter coûte que coûte contre le dumping
On aurait pu s’en douter, s’engager à ce
point avec l’empire de Jeff Bezos présente
aussi des inconvénients. En témoigne
Becky Stoker, la responsable des opérations
commerciales de Klymit. Elle a de multi-
ples responsabilités, mais sa préoccupation
principale en ce moment est le maintien
des prix en ligne des produits Klymit, en
particulier du Static V, qui reste le best-sel-
ler de la marque. Jusqu’à il y a peu, elle
commençait systématiquement sa journée
en lançant un logiciel appelé MAP Moni-
tor, lequel, dit-elle, « débusque sur le Net
tous les sites où l’on peut acheter quelque
chose » puis remplit une feuille de calcul
avec les différents prix trouvés. Le but de
cette opération, trop souvent atteint, c’est
de repérer les commerçants qui proposent
des produits Klymit en dessous du MAP –
minimal advertised price, prix minimal
annoncé.
Contrôler le prix de vente est devenu
une priorité absolue pour de nombreuses
marques outdoor dans cette économie nu-
mérique où l’on peut créer une boutique
en ligne du jour au lendemain et où les
consommateurs écument Internet à la re-
cherche de la bonne affaire avant de dégai-
ner leur carte de crédit.
Lorsqu’une marque établit un MAP pour
un produit donné, les détaillants sont cen-
sés s’y tenir, et, s’ils ont toujours contourné
cette règle, jusqu’à présent, les fabricants
d’équipement pouvaient tolérer ces écarts :
autrefois, un magasin dans l’Etat du Maine
soldant des skis en fin de saison n’avait au-
cun impact sur une boutique située dans
les Rocheuses, à l’autre bout du pays. Au-
jourd’hui, les répercussions s’en ressentent
au niveau national, en grande partie à cause
d’Amazon, qui, selon des études récentes,
représente près de la moitié de chaque
dollar dépensé dans la vente en ligne aux
États-Unis.
Les marques et les revendeurs peuvent
travailler avec Amazon de plusieurs fa-
çons. Dans le programme « Vendor Cen-
tral » choisi par Klymit, l’entreprise
accorde à Amazon des remises sur quan-
tité et l’e-commerçant s’occupe de tout
le reste. Une alternative pour les marques,
c’est d’installer leur propre « vitrine »
sur la plateforme Amazon Marketplace en
échange d’une commission sur chaque ar-
ticle vendu en plus des frais de fonctionne-
ment. Dans le cadre de cette option, connue
sous le nom de « Seller Central », les so-
ciétés peuvent gérer les expéditions et les
retours ou bien payer Amazon pour s’en
occuper.
Quelle que soit la modalité choisie, les
marques n’apprécient pas que leurs pro-
duits soient soldés sans leur consentement,
car cela risque de provoquer une réaction
en chaîne dommageable. Si un revendeur
baisse le prix, d’autres auront tendance à
l’imiter, ce qui entraînera une réduction de
la marge bénéficiaire ou même sa dispari-
tion si chacun surenchérit pour rester com-
pétitif. De plus, lorsqu’une marque s’avère
incapable de contrôler ces soldes sauvages,
les détaillants refusent de travailler avec
elle. Cette dynamique touche encore plus
lourdement les entreprises comme Klymit
qui vendent directement à Amazon. Le lo-
giciel de réajustement de prix de la plate-
forme détecte une baisse, le site peut choisir
de s’y aligner en justifiant éventuellement
le fait d’être passé en dessous du MAP avec
l’excuse classique des revendeurs : « C’est
pas moi qui ai commencé ! ». Ce n’est pas
un secret qu’Amazon consent à rogner sa
marge ou même à des pertes dans le but de
garder son statut de vendeur en ligne uni-
versel. Mais pour Klymit, qui vend deux
tiers de son matériel à travers les distri-
buteurs indépendants et la grande surface,
les conséquences pourraient être catastro-
phiques. « Si nous n’arrivons pas à main-
tenir les prix, nous risquons de perdre leur
confiance et donc de les perdre tout court »,
s’inquiète Cory Tholl.
Seule issue : racheter les produits bradés
Becky Stoker constitue la première ligne
de défense. Quelques minutes après avoir
lancé le MAP Monitor, sa feuille de calcul
est remplie de prix. Elle clique sur l’on-
glet « Static V » et repère une cellule qui
affiche 53,26 dollars, c’est-à-dire presque
deux dollars de moins que les 54,95 dol-
lars du MAP. En rebroussant chemin grâce
aux liens enregistrés par les robots de re-
cherche, elle localise le coupable, un ven-
deur indélicat qui gère une boutique sur
Amazon. Difficile de dire qui se cache der-
rière ces vitrines si faciles à créer : il pour-
rait s’agir du propriétaire d’un magasin tra-
ditionnel qui écoule son stock, ou bien d’un
revendeur qui interprète librement son
contrat de vente. En l’occurrence, ce n’est
qu’un tout petit commerçant qui ne ven-
dait que deux Static V. Les conséquences,
en revanche, ont été immédiates : Amazon
s’est aligné aussitôt sur son prix. Le plus
souvent, Stoker n’a d’autre recours que
de s’adresser directement au vendeur, car
Amazon n’assume aucune responsabilité
sur les prix fixés par des tierces parties. Elle
envoie donc un e-mail poli en lui deman-
dant de corriger le prix.
C’est ce qu’elle a fait la semaine dernière
pour tenter d’enrayer une légère diminu-
tion du prix. Son message a été ignoré et
elle a dû monter le ton jusqu’à en arriver à
brandir la menace d’une action en justice.
Au bout de trois jours, et en l’absence de ré-
ponse, elle a fait ce que tout directeur com-
mercial sensé aurait fait dans ce monde régi
par des algorithmes. « J’ai acheté les ar-
ticles, explique-t-elle. C’était un tout petit
prix à payer pour faire remonter le prix des
centaines d’autres. »
Stoker qualifie cet inventaire capricieux
de « problème de ruissellement ». « Quand
nos produits arrivent à la fin de la cas-
cade, on ne sait même plus qui est le ven-
deur, dit-elle. Ça pourrait être même un
lot «tombé du camion» ». Et en tout cas,
P H OTO G R A P H I É S PA R Tom Fowlks
la semaine précédente sa manœuvre a eu
l’effet escompté : sur Internet, le prix du
Static V est revenu au MAP et n’a pas bougé
jusqu’à ce matin.
Après la guerre des prix, la guerre des data
En 2000, Amazon a lancé Amazon Mar-
ketplace, qui permettait à quiconque le
souhaitait d’ouvrir un commerce. Dans de
nombreux secteurs, équipement outdoor
inclus, les petites entreprises ont fait partie
des premiers convaincus. C’était presque
magique, ce moyen d’atteindre un si grand
nombre de clients avec pratiquement au-
cun investissement. Mike Massey, patron
de Massey’s Outfitters, une modeste chaîne
familiale de Louisiane fondée en 1972, se
souvient très bien de sa première expé-
rience avec Amazon en 2005. « On a créé la
boutique en ligne sans savoir comment ça
allait se passer, si on allait vendre quoi que
ce soit, dit-il. Le premier jour, nous avons
épuisé notre stock d’Uggs à plein prix. »
Massey est devenu aussitôt un ambassa-
deur enthousiaste d’Amazon. D’un bout à
l’autre du pays, des commerçants entre-
prenants comme lui ouvraient des points
de vente sur Amazon et vidaient leurs en-
trepôts. En un laps de temps remarqua-
blement court, les consommateurs avaient
leurs marques outdoor préférées à portée
de clic. Les marques elles-mêmes, cepen-
dant, ont été prises de court.
« Elles n’ont rien vu venir », dit Chris-
tian Gennerman. Dans les années 2000, il
travaillait chez le pure player Backcountry.
com, et il est actuellement le vice-pré-
sident de 180Commerce, un de ces cabinets
de conseil qui ont éclos pour aider les en-
treprises à gérer leur partenariat avec Ama-
Becky Stoker,
responsable des
opérations
commerciales
de Klymit
à gauche :
Cory Tholl, P.-D.G.
zon.« Se retrouver sur Amazon ne faisait
pas partie de leurs plans et, soudain, elles
y étaient par le biais des revendeurs. Tout le
monde se demandait ce qu’il fallait faire. »
La réponse de prime abord a été de ne rien
faire, ou presque. Les revendeurs étaient
heureux et les ventes augmentaient.
Massey brassait des millions de dollars en
produits sur Amazon. Au bout d’un certain
temps, les ventes en ligne représentaient
la moitié de ses recettes. Cependant, il y
avait quelques signaux d’alerte. Au départ,
il recevait avec chaque commande des don-
nées détaillées sur le client qui l’aidaient
à affiner ses objectifs marketing. Au bout
de quelques années, cependant, Amazon
a cessé de les lui communiquer. « Ils vou-
laient s’accaparer tous les clients », ex-
plique Massey. Amazon lui aurait même
interdit de contacter ceux qui passaient par
son point de vente sous peine d’être banni
de la plateforme. A ce sujet, un porte-pa-
role d’Amazon a confirmé que les vendeurs
ne reçoivent désormais que les « données
transactionnelles nécessaires », ce qui
n’inclut pas les adresses électroniques. En
parallèle, les articles les plus plébiscités
se vendaient sur Amazon tandis les maga-
sins Massey’s Outfitters n’avaient à offrir
que des produits que personne ne voulait.
« Nous étions devenus une sorte de « drop
ship » - livreurs -d’Amazon », conclut-il.
En 2009, à la fin de la grande crise mon-
diale, Amazon a lancé sa « Outdoor Recrea-
tion Store », une section du site qui regrou-
pait des commerçants comme Massey, des
boutiques en ligne telles que Backcountry
et Altrec, ainsi qu’un petit groupe de
marques outdoor distribuées directement
par la plateforme. À l’époque, la majorité
Outside 17
des grands noms du secteur n’avaient pas
compris les enjeux liés à Amazon Market-
place, qui était perçu encore comme un
canal d’écoulement des invendus et une
bouée de sauvetage pour les revendeurs mis
à mal par la récession. En quelques années,
cependant, les marques ont été obligées
de constater qu’une bonne partie de leurs
bénéfices dus à la vente au détail se faisait
sur Amazon. Par crainte de devenir trop
dépendantes d’un seul vendeur, mais aus-
si pour éviter que la présentation médiocre
des produits sur Amazon ne nuise à leur
image de marque sur le Web, les grandes
enseignes ont serré la vis aux magasins qui
utilisaient la plate-forme. Simultanément,
elles ont mis les bouchées doubles pour
lancer leurs propres sites de vente en ligne.
Au cours des années 1990 et 2000, des ac-
teurs majeurs comme Columbia, The North
Face et Patagonia avaient créé un maillage
serré de revendeurs aux marges fort lucra-
tives ; le temps était venu de faire la même
chose sur le Net.
Patagonia et Birkenstock contre-attaquent
Ces dynamiques changeantes ont été un
bouleversement pour des commerçants
comme Massey. Au moment du lancement du
« Outdoor Recreation Store », Massey était
l’un des rares commerçants autorisés par
Patagonia à vendre ses articles sur Amazon.
D’après Massey, en 2011, il a vendu quelque 2
millions de dollars en équipement Patagonia
sur la plate-forme. Début 2012, à l’occasion
du salon Outdoor Retailer, la marque ordon-
nait aux détaillants de retirer tous ses produits
du site. « Ils nous ont dit qu’Amazon se glis-
sait entre le client et eux ». D’autres marques
ont agi de façon similaire. Presque du jour au
lendemain, Massey a perdu ses plus grosses
sources de revenus sur Amazon. Confronté
à une chute vertigineuse des ratios de vente
et à un rétrécissement des marges pour le
matériel qu’il était encore autorisé à vendre,
Massey a pris ce qu’il appelle une «décision
existentielle» pour son entreprise : il a cessé
de vendre sur Amazon.
Depuis, les marques de plein air n’ont pas
ménagé leurs efforts pour mieux gérer leur
présence sur Amazon – en usant parfois de
la manière forte. Suite à une série d’événe-
ments largement médiatisés ayant commen-
cé en 2016, Birkenstock, après avoir consta-
té un afflux constant de contrefaçons et de
vendeurs non identifiables sur Amazon, a
ordonné à ses distributeurs autorisés de ces-
ser de vendre ses sandales emblématiques
sur la plate-forme. Selon Birkenstock, Ama-
zon a riposté en appelant des magasins tra-
ditionnels dans le but d’acheter leurs stocks
pour les vendre ensuite en ligne. Furieux, le
P-D.G. de Birkenstock, David Kahan, a ac-
cusé l’entreprise de « piraterie moderne »
lors d’une interview et envoyé un e-mail aux
revendeurs dans lequel il menaçait de cou-
per les ponts s’ils vendaient à Amazon sans
autorisation. « Je vais être très clair : tout
revendeur autorisé qui le ferait ne serait-ce
que pour une paire sera radié POUR TOU-
JOURS », a-t-il écrit. «Je répète, POUR
Outside 18
TOUJOURS.»
Mais rien n’a empêché Amazon de deve-
nir le premier vendeur mondial d’équipe-
ment outdoor. Pour le retail et les marques,
le géant en ligne s’apparente à une catas-
trophe naturelle – quelque chose qu’on doit
endurer faute de pouvoir la combattre. Des
études ont montré que presque la moitié des
ménages américains ont un compte Ama-
zon Prime. Et, encore plus inquiétant pour
la distribution, nombreux sont les analystes
qui croient qu’Amazon accepte délibéré-
ment la perte d’énormes sommes dans ses
activités de vente au détail. S’appuyant en
partie sur les bénéfices massifs générés par
ses services cloud en même temps qu’elle
continue à élargir sa part du marché de dé-
tail, l’entreprise de Bezos est le fossoyeur
des enseignes qui ont besoin de faire du pro-
fit pour survivre.
Selon une note publiée en avril 2017 par le
Crédit Suisse, quelques 8 600 magasins de
détail allaient fermer leurs portes aux US
au cours de l’année. Bien entendu, Amazon
ne peut être tenu entièrement responsable.
En plus des contrefaçons, les marques
craignent que le site ne commence à produire
ses propres versions de best-sellers, comme
c’est le cas dans le secteur de la mode.
Mais ce n’est pas un hasard si depuis 2015,
l’entreprise a ajouté 6 millions de mètres
carrés à son réseau de centres de traitement
de données et de distribution.
Il semblerait qu’une longue période de
croissance touche à sa fin pour les dé-
taillants américains de matériel outdoor.
D’après les cadres et ex-cadres des firmes
du secteur que j’ai interviewés, le géant de
l’e-commerce pourrait bientôt vendre plus
de produits de plein air que l’ensemble des
magasins outdoor du pays et REI - Recrea-
tional Equipment, Inc., une coopérative de
consommation - réunis, si ce n’est pas déjà le
cas. Parmi les grandes marques, cependant,
Amazon est considérée comme un mal né-
cessaire. « Elles estiment qu’ils ne peuvent
se permettre de ne pas être sur Amazon
étant donné le grand nombre de clients po-
tentiels », explique Christian Gennerman
de 180 Commerce. « Mais si une marque
ne préserve pas son identité sur Amazon,
elle ne survivra pas. » Pour les jeunes boîtes
en pleine croissance comme Klymit, il ne
semble pas y avoir d’autre choix.
« Protéger votre marque sur Amazon »,
annonce la page web sur l’écran de l’ordina-
teur de Cory Tholl. Sans cacher sa frustra-
tion, il explique que Klymit n’a pas encore
réussi à intégrer le Registre des Marques
d’Amazon. Ce programme, gratuit, aide les
compagnies à protéger leurs marques dé-
posées. Ce n’est pas une mince affaire pour
les fabricants de matériel outdoor que de
tenir à l’écart les menaces qui pèsent sur la
propriété intellectuelle. Si le problème des
contrefaçons et des imitations était déjà
présent au début de l’ère du e-commerce, il
n’a fait qu’empirer au fil des ans.
Les contrefaçons trustent la plateforme
Certains experts critiquent la décision
d’Amazon, prise en 2014, de permettre aux
fabricants chinois de vendre leurs produits
sur la plateforme. Tholl affiche sur l’écran
une liste de matelas qui ressemblent à s’y
méprendre au Static V : même design à che-
vrons, même couleur pistache. Fabriqué par
une marque anonyme, il apparaît depuis peu
à côté des produits Klymit dans les résultats
de recherche Amazon. Sauf qu’il coûte vingt
dollars de moins que le Static V. « Nous pas-
sons notre temps sur le site et on y trouve
sans cesse des produits qui portent atteinte
à nos brevets », déplore-t-il. Le service
légal de Klymit a adressé au vendeur une
mise en demeure, laquelle, comme prévu,
est restée sans réponse.
Jusqu’à présent, les tribunaux n’ont pas dé-
claré Amazon responsable des biens vendus
par des tiers par le biais de sa plate-forme.
On ne peut pas dire, cependant, qu’Amazon
reste bras croisés face à la contrefaçon. Dans
un e-mail adressé à Outside, un porte-pa-
role souligne que l’entreprise investit abon-
damment dans le machine learning et les
systèmes robotisés » pour détecter ven-
deurs et produits frauduleux, et qu’elle a
missionné des équipes scientifiques pour
résoudre la question. Mais certains passent
entre les mailles du filet, et des compagnies
de plusieurs secteurs ont engagé des pour-
suites contre Amazon l’accusant de ne pas
en faire assez. Entre-temps, nombreuses
sont les marques qui s’attellent seules à
la tâche de débusquer les contrefacteurs.
Amazon a lancé son Programme de Re-
gistre des Marques afin de les soutenir dans
cette énorme tâche. Le service a été rema-
nié l’année dernière et offre désormais de
puissants outils numériques pour retrouver
les délinquants. Amazon insiste sur le fait
que ses équipes agissent promptement dès
qu’une infraction est signalée et que des
mesures sont prises dans les huit heures à
l’encontre de 95 % des produits frauduleux
identifiés dans le cadre du programme.
En plus des contrefaçons, les marques
craignent que le site ne commence à pro-
duire ses propres versions de best-sellers,
comme c’est le cas dans le secteur de la
mode – à ce jour, Amazon a lancé environ
70 marques propres. On s’inquiète égale-

Jonathan Nielsen,
P.-D.G. de Backcountry
ment des faux avis positifs rédigés par des
évaluateurs rémunérés sur des copies bon
marché, qui rendent encore plus diffi-
cile aux marques authentiques de sortir
du lot. Amazon a intenté plus de mille
actions en justice pour contrer les abus
dans ce domaine. Certaines firmes esti-
ment que le simple fait d’être sur Amazon
dévalorise leur image. Comme le dit Mike
Massey « Vendre ses vestes en polaire à
côté du PQ était un faux pas que Patagonia
tenait absolument à éviter ».
Peut-on vraiment dire “non” à Amazon?
Toujours est-il que dans le retail, la stra-
tégie de vente dominante du moment c’est
de ne pas être regardant sur le canal de dis-
tribution – autrement dit, on cherche à
placer un produit là où les gens font leurs
achats. C’est pourquoi les principaux fa-
bricants outdoor vendent leurs produits sur
leurs sites et leurs points de vente intégrés,
par le biais des revendeurs traditionnels ou
sur Internet – tels que Backcountry – et,
oui, sur Amazon aussi.
Backcountry, est une compagnie fondée
en 1996 qui appartient à présent à la société
de capital-investissement TSG Consumer
Partners. Ils ont une stratégie de vente bien
définie. « Nous ne cherchons pas à propo-
ser absolument tout ce qui se fait en maté-
riel outdoor, on serait vite dépassé », ex-
plique Jonathan Nielsen, son P-D.G. Pour
Plateforme logistique de
Backcountry, Salt Lake City
concurrencer Amazon, aussi bien REI que
Backcountry a dû se donner les moyens de
livrer ses produits au plus vite.
Dans le cas de REI, l’option choisie a été
de mettre en œuvre des programmes de
retrait en magasin, ainsi que de prendre
en charge les frais d’expédition pour of-
frir la livraison gratuite à domicile sur les
commandes de plus de 50 dollars. REI a
trois centres de traitement de commandes,
par comparaison, Amazon en compte plus
de cent rien qu’en Amérique du Nord.
Backcountry, qui vend encore une petite
sélection de produits sur sa boutique Ama-
zon, a dépensé des millions de dollars pour
équiper ses trois centres de distribution en
machines d’emballage automatique afin
de garantir l’expédition sous deux jours.
En même temps, il a fallu réduire de 30
pour cent la sélection de produits textiles,
puisque cela exige d’avoir sous la main dans
les trois centres tout le stock prêt à être ex-
pédié. « Nous nous sommes concentrés sur
la rationalisation de notre assortiment » dit
Nielsen. Dans le cas concret de Klymit, le
Static V est souvent en rupture de stock sur
le site, et Backcountry écoule désormais
environ deux fois moins de ses produits
qu’Amazon.
« Vendre à travers Backcountry corres-
pond peu ou prou au système retail clas-
sique », commente Bart Miller, vice-pré-
sident des ventes chez Klymit. « C’est une
boîte qui espère vous voir croître progres-
sivement d’année en année. Ils se montrent
très prudents quant aux sommes qu’ils dé-
pensent avec une marque encore jeune. » Et
d’ajouter : « C’est l’un des attraits d’Ama-
zon : ils ne disent pas non. »
Mais est-ce que le secteur du outdoor
peut, lui, apprendre à dire non à Amazon ?
En 2008, Cam Brensinger, fondateur de
NEMO Equipment, a décidé de commencer
à vendre ses produits directement à Ama-
zon dans le cadre du programme « Ven-
dor Central ». Ce fabricant de matériel de
camping haut de gamme basé dans le New
Hampshire entamait alors sa sixième année
d’activité et n’était pas encore rentable.
Brensinger s’est dit qu’Amazon lui offrirait
une plus grande visibilité et une nouvelle
source de revenus.
Soutenir les prix en ligne
Il avait raison. Fin 2011, ses prévisions in-
ternes indiquaient quelque 600 000 dollars
de ventes directes à Amazon. Cependant,
suite à un voyage où il avait rencontré des
distributeurs indépendants dans tout le
pays, Brensinger se méfiait plus que jamais
de l’influence de la plate-forme. « Ama-
zon, dit-il, revenait constamment comme
un sujet d’inquiétude et une menace sur
l’avenir des petites entreprises. » Sans dire
qu’il commençait à se lasser du cycle inter-
minable d’alignement auquel se soumettent
les marques qui traitent avec le géant. « On
était en train de se griller avec nos détail-
lants et on mettait sur le marché des pro-
duits NEMO à bas prix. »
Au printemps 2012, Brensinger a décidé
de réduire ses ventes directes à Amazon.
« Nous étions à la croisée des chemins, dit-
il. Soit on développait notre entreprise au-
tour d’Amazon, soit on s’en tenait à notre
plan initial : créer une marque outdoor em-
Outside 19
 Tom ­Coleman,
fondateur de
Recreation Outlet
à droite:
entrepôt d’Amazon à
Florence, New Jersey
blématique du haut de gamme. » À la fin de
l’année, il n’acceptait plus aucune com-
mande de son acheteur Amazon.
La décision s’est avérée éclairée. En 2013,
les ventes de NEMO aux détaillants dépas-
saient de loin les attentes de l’entreprise et
n’ont cessé de croître depuis à un rythme
soutenu. Selon Brensinger, peu de temps
après avoir repris le contrôle de ses stocks,
REI et d’autres distributeurs ont com-
mencé à allouer à NEMO plus d’espace en
rayon. « Dans le secteur du retail outdoor,
tout le monde s’intéresse de très près au
plan de distribution de chacun » explique-
t-il. Cela ne signifie pas pour autant que les
détaillants pressionnent les marques pour
qu’elles coupent les ponts avec Amazon,
ce qu’ils veulent, tout simplement, c’est
qu’elles assurent l’uniformité des prix sur
l’ensemble du site.
Mixer internet et un atelier bivouac
En ce moment, NEMO permet à quelques
partenaires triés sur le volet la vente de ses
produits sur leur espace Amazon, à condition
qu’ils respectent strictement sa politique
de prix. « Il y a des clients potentiels sur
Amazon que nous ne voulons pas perdre, dit
Brensinger. Mais on ne le fera pas aux dépens
de nos autres distributeurs. » Les firmes
outdoor sont de plus en plus nombreuses à
suivre cette stratégie qui leur permet de ré-
server certains articles à la vente en magasin
Outside 20
traditionnel ou sur leurs propres sites Web.
Patagonia, dont le volume de ventes directes
fait l’envie de tout le secteur, permet seule-
ment à une poignée de distributeurs japonais
de vendre ses livres, et rien d’autre, sur Ama-
zon – ce qui n’empêche pas des revendeurs
non autorisés de continuer à proposer pas
mal de produits Patagonia sur la plate-forme.
Cette approche où ce sont les marques qui
tiennent les rênes pourrait, bien sûr, res-
treindre encore plus la marge de manœuvre
des détaillants déjà en difficulté. Ceux-ci ri-
postent avec ce qui a toujours fait leur force :
le service et la proximité. Certains gérants
prônent l’importance des échanges face à
face autour de l’équipement outdoor. C’est
un argument de poids : rien ne vaut la dé-
monstration d’un expert quand on doit choi-
sir la méthode d’allumage d’un réchaud de
camping. Une autre conviction profondé-
ment ancrée dans le secteur c’est que pour
survivre, le magasin traditionnel se doit
d’être plus qu’un simple point de vente. De-
puis plus de trente ans, REI organise toute
sorte d’événement et de stages et propose
des voyages d’aventure. Massey Outfitters
propose régulièrement des ateliers de cuisine
et de sports de plein air, ce qui, d’après son
directeur, est un élément clé dans le succès
durable de la chaîne.
Cependant, les détaillants soulignent qu’il
est fondamental pour eux de pouvoir pro-
poser des produits à offrir en exclusivité,
des produits qu’on ne pourra pas trouver en
ligne, ni sur Amazon ni nulle part ailleurs.
Mike Massey estime que les marques out-
door doivent faire leur part pour soutenir
leurs réseaux de distributeurs indépendants,
sous peine de les voir disparaître. Et si on en
arrivait là, dit-il « les marques vont réagir
après coup et se dire : et on fait comment,
pour revenir dans les boutiques ? »
Cory Tholl, en dépit des importants béné-
fices engrangés par Klymit à travers Ama-
zon, est conscient de tout cela. Au début du
dernier exercice, il s’est fixé comme objectif
de limiter l’e-commerce à 30 % des ventes
globales de la marque. Il a également décidé
de garder environ un quart de son catalogue
à l’écart des griffes d’Amazon. Quelques
mois plus tard, son interlocuteur sur la
plate-forme lui faisait une « demande assez
agressive », dans laquelle il exigeait une aug-
mentation de dépenses marketing sur le site,
et des compensations sur les produits non-
conformes et les frais de port. Tholl a refusé
et, après quelques semaines de négociations,
il signait un accord plus équitable.
A D R O I T E : B R YA N A N S E L M / R E D U X
On dirait que même Klymit a appris à dire
non. « Beaucoup d’entreprises ignorent qu’il
est possible de tenir tête à Amazon, explique
Tholl. Pourtant, on l’a fait. »
JOURNALISTE D’INVESTIGATION SPÉCIA-
LISÉE DANS L’ÉCONOMIE, MYA FRAZIER
EST BASÉE DANS LE MIDWEST AMÉRI-
CAIN. ELLE SIGNE ICI SA PREMIÈRE EN-
QUÊTE POUR OUTSIDE US.
photo de Hannah McCaughey