Liderança

Liderar
Equipas no
dia-a-dia
Exercícios
de Aplicação
Recursos pedagógicos co-financiados
pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português
Liderar Equipas no dia-a-dia Página 1

Exercícios de Aplicação
Identificação
Recurso pedagógico:
• Casos e Exercícios de Aplicação “Liderar Equipas no Dia-a-Dia”.
Área profissional:
• Gestão e Administração.
Modalidade de formação:
• Aperfeiçoamento, actualização e especialização de activos
qualificados.
Componente:
• Científico-tecnológica
Nível de formação dos formandos à entrada:

• 4e5
Nível de formação dos formandos à saída:

• 4e5
Conteúdos temáticos:
• Estilos de liderança, o papel do líder, motivação, mobilização e
orientação da equipa, desenvolvimento e avaliação das
competências e do desempenho dos colaboradores.
Destinatários:
• Formandos e formadores

Ficha Técnica
Coordenação
• Coordenação Geral:
Ana Cristina Neto
• Coordenação Pedagógica:
Ana Cristina Neto
César Ribeiro de Almeida
Pesquisa e Desenvolvimento
• Elaboração de Conteúdos:
Ana Cristina Neto
Salomé Sarrico Dias
• Pesquisa Bibliográfica:
Ana Cristina Neto
Salomé Sarrico Dias
Produção
• Coordenação de produção:
Ana Cristina Neto
João Aragão e Pina
• Revisão de Texto e Paginação:

Ana Salomé Silvério
Júlia Brás
• Imagem e Concepção Gráfica:

Marta Parreira
• Programação Informática:
António Carvalho
CIDEC – Centro Interdisciplinar de Estudos Económicos

Palácio Pancas Palha, Travessa Recolhimento Lázaro Leitão, 1
1149-044 Lisboa. Tel: 21 811 60 00 Fax: 21 811 60 88
www.cidec.pt cidec@cidec.pt

Índice
1. Introdução ............................. Página 5
2. Objectivos Pedagógicos ............. Página 7
3. Pré-requisitos ......................... Página 10
4. Espaço Físico / Equipamentos / Página 12

Materiais................................
5. Duração................................. Página 14
6. Orientação Pedagógica............... Página 16
7. Casos e Exercicíos..................... Página 20
8. Avaliação................................ Página 46
9. Bibliografia ............................ Página 48

1. Introdução

Os Casos e Exercícios “Liderar Equipas no Dia-a-dia” integram o kit
pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA e destinam-se aos gestores
experientes ou em fase inicial de assunção de funções de gestão de
equipas.
O kit pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA visa, no seu conjunto,

reforçar competências de gestão e liderança de equipas e proporcionar
aos gestores um guia prático para a sua actuação no quotidiano.
Os Casos e Exercícios, como parte integrante do kit pedagógico,

contribuem para atingir os objectivos na medida em que apresentam:
¾ Situações concretas relacionadas com as diferentes

temáticas da liderança e da gestão de equipas;
¾ Exercícios de autodiagnóstico;
¾ Casos práticos a resolver.

2. Objectivos
Pedagógicos

Os Casos e Exercícios “Liderar Equipas no dia-a-dia”, no âmbito de um
percurso pedagógico que visa desenvolver as competências de liderança
e gestão de equipas, permitem aos gestores:
¾ Treinar a aplicação prática de conhecimentos sobre

liderança;
¾ Reforçar a integração de conhecimentos, com o apoio de

casos práticos;
¾ Descobrir pontos fortes e pontos de aperfeiçoamento pessoais

nas práticas de liderança e gestão de equipas.
O conjunto de actividades pedagógicas que permite aos formandos

desenvolverem competências de liderança com o apoio do kit
pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA estrutura-se em cinco
grandes eixos, em que se integra a exploração dos Casos e Exercícios:

PREPARAR CASOS
E EXERCÍCIOS
TREINAR CASOS
E EXERCÍCIOS
APLICAR
APROFUNDAR
APERFEIÇOAR

3. Pré-requisitos

O kit pedagógico “Liderar equipas no dia-a-dia” funciona como
ferramenta de apoio a acções de desenvolvimento de competências de
liderança de equipas, com duas metodologias de utilização possíveis:
¾ Autoformação
¾ Acções de formação em sala
Os Casos e Exercícios podem ser utilizados como ferramenta de apoio

em ambas as metodologias, em diferentes etapas do percurso
pedagógico proposto.
PRÉ-REQUISITOS EM SITUAÇÃO DE AUTOFORMAÇÃO
• Os participantes devem preferencialmente ter explorado os

exercícios e textos apresentados no CD ROM INTERACTIVO
“LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA”.
O objectivo pedagógico dos casos e exercícios é o treino de
aplicação de conhecimentos adquiridos aquando da exploração do
CD ROM interactivo.
PRÉ-REQUISITOS EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA
O formador pode apoiar-se nos Casos e Exercícios em duas perspectivas:

de diagnóstico ou de treino da aplicação de conhecimentos (ver Manual
do Formador).
No primeiro caso não existem pré-requisitos. No segundo caso, os
participantes devem preferencialmente ter explorado os exercícios e
textos apresentados no CD ROM INTERACTIVO “LIDERAR EQUIPAS NO
DIA-A-DIA”.

4. Espaço Físico/
Equipamentos/
Material

EM SITUAÇÃO DE AUTOFORMAÇÃO
• Não é necessário nenhum tipo de material ou equipamento.
EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA
O formador pode optar por usar os casos como ponto de partida para
simulações, registadas em vídeo. Nesse necessita de câmara vídeo,
cabo de ligação ao televisor e televisor.

5. Duração

EM SITUAÇÃO DE AUTOFORMAÇÃO
• Os participantes precisam de duas a três horas para a elaboração

dos exercícios.
EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA
• A duração depende da forma como o formador vai integrar os

Casos e Exercícios no percurso pedagógico (ver exemplos e
alternativas no MANUAL DO FORMADOR).

6. Orientação
Pedagógica

OS CASOS E EXERCÍCIOS NO PERCURSO PEDAGÓGICO
LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA
Tendo em consideração a lógica das cinco grandes etapas (ver página 9)

que estruturam o percurso pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA,
a utilização dos Casos e Exercícios insere-se nas etapas PREPARAR E
TREINAR.
A - PREPARAR
Este eixo integra as actividades através das quais o formando focaliza a

sua atenção no tema da liderança, ganha consciência dos desafios em
questão, da pertinência e impacte do tema relativamente ao seu
desempenho profissional.
Os Casos e Exercícios permitem:
Na autoformação:
- O treino individual da aplicação prática de

conhecimentos sobre a temática da Liderança e
Gestão de Equipas.

Na formação em sala:
- a preparação e o diagnóstico de necessidades do

grupo (ver sugestões de estrutura de sessão no
MANUAL DO FORMADOR).
B – TREINAR
Este eixo integra as actividades através das quais o formando obtém

informação sobre os principais aspectos da actuação do líder de uma
equipa, através da exploração dos exercícios e comentários
apresentados no CD ROM INTERACTIVO. Os Casos e Exercícios permitem
praticar e experimentar, antes de pôr em prática em contexto real de
trabalho.
A RESOLUÇÃO DE CASOS E EXERCÍCIOS
Na autoformação:
A resolução dos casos e exercícios processa-se de forma autónoma

e o formando encontra no CD ROM INTERACTIVO, as pistas
necessárias para a avaliação das suas opções.

Na formação em sala:
A resolução dos exercícios orientada pelo formador, com o apoio

do CD ROM INTERACTIVO e/ou de reflexão em grupos de trabalho
(ver MANUAL DO FORMADOR).

7. Casos e
Exercícios

7.1. Definir
objectivos

EXERCÍCIO 1
FORMULAR OBJECTIVOS SMART
1. Melhorar a interacção com o Marketing.
2. Assegurar permanentemente o fornecimento dos materiais

e equipamentos para a equipa de manutenção.
3. Realizar em 2003 um Volume de Facturação

de 2,5 milhões de contos.
4. Reparar a prensa WHR do Atelier 6B até sexta-feira.
5. Dominar perfeitamente o Windows.
6. Reunir, até fim de Dezembro os dados necessários

para o lançamento do Protótipo 703-6aW.
7. Até fim de 2003, reduzir a Taxa de Quebra a 0,3 %.
8. Fazer uma reunião Qualidade por semana.
9. Ser mais rápido na resolução de reclamações.
10. Reforçar a pró-actividade.

EXERCÍCIO 2
DEFINIR E APRESENTAR OBJECTIVOS
1- OS OBJECTIVOS PRIORITÁRIOS DA MINHA EQUIPA:
Ö 1.
Ö 2.
Ö 3.
2- COMO SE TRADUZEM EM OBJECTIVOS PARA CADA COLABORADOR:
COLABORADOR: COLABORADOR:
OBJECTIVOS: OBJECTIVOS:
COLABORADOR: COLABORADOR:
OBJECTIVOS:
OBJECTIVOS:

7.2. Liderança

EXERCÍCIO 1
CASO LUSOPACK
1. A LUSOPACK é líder nacional na comercialização de embalagens

e equipamento para a indústria alimentar. O seu crescimento nos
últimos anos foi acentuado e no último semestre a facturação
aumentou em 28%.
• Facturação no 1º Semestre: 20 milhões de Euros;
• 150 colaboradores
2. Para o próximo semestre, um dos eixos prioritários de melhoria é

a optimização de recursos. Nesse sentido, e tendo em
consideração as actuais perturbações da conjuntura
internacional, na última reunião da equipa de direcção foram
definidas duas grandes prioridades:
1- redução das despesas gerais: objectivo 18%.

2- rever a estratégia de internacionalização.
3. Como director-geral, decidiu reunir-se com dois dos seus

colaboradores directos:
• Com o responsável do Serviço Pós-venda:
A redução de despesas vai exigir um grande esforço da parte dele

e da sua equipa. Na sua opinião, implicará a redução do número
de viaturas de serviço.
• Com o responsável da área de Desenvolvimento:
Ele tem estado particularmente empenhado na organização de

uma exposição na Califórnia com o objectivo de lançar a empresa
no mercado americano. Você decidiu, devido ao contexto
internacional desfavorável, cancelar o evento.
4. Queira preparar estas duas reuniões.

EXERCÍCIO 2
CASO TECNO
1. A TECNO é líder europeu no mercado de tecnologias de

informação. O seu crescimento nos últimos anos foi acentuado e
está agora próxima de ocupar, também em Portugal, a liderança
do mercado. No último semestre, conheceu um crescimento de
28%.
4. Para o próximo semestre, um dos eixos prioritários de melhoria é

a optimização de recursos. Nesse sentido e tendo em
consideração as actuais perturbações da conjuntura
internacional, na última reunião do comité de direcção foram
definidas duas grandes prioridades:
1- redução das despesas gerais: objectivo ->18%.

2- rever a estratégia de diversificação de produtos e
serviços.
5. Como director de operações, decidiu reunir-se com dois dos seus

colaboradores directos:
• Com o responsável do Serviço Pós-venda – a redução de despesas vai

exigir um grande esforço da parte dele e da sua equipa. Na sua opinião,
implicará a redução do número de viaturas de serviço.
• Com o responsável da área de Desenvolvimento – ele tem estado

particularmente empenhado no lançamento de uma solução integrada e
inovadora para os operadores turísticos e agências de viagens. Você
decidiu cancelar o lançamento desta solução, previsto para o principio
do próximo ano.
4. Queira preparar estas duas reuniões.

EXERCÍCIO 3
CASO MEDINA BAY
1. O grupo MEDINA BAY é um grupo hoteleiro que orientou a sua

oferta para a talassoterapia. O seu crescimento nos últimos anos
foi acentuado e está agora próximo de ocupar a liderança no
mercado europeu neste segmento.
• Volume de negócios: 65.000.000 contos, um aumento de 27% em

relação ao ano anterior.
2. Como director-geral de duas unidades localizadas no Algarve,

participou na última reunião do Comité de direcção do grupo,
onde foram analisados os resultados do ano. Nessa reunião o
Comité de Direcção definiu duas importantes orientações para
rentabilizar recursos:
• Redução das despesas gerais: objectivo 14%;
• Rever a estratégia de diversificação de produtos.
3. Voltou para o seu gabinete e depois de reflectir decidiu falar

com 2 dos seus colaboradores directos:
Com o Director de F & B: o primeiro objectivo representa

um grande esforço para ele. Você pensa que seria
vantajoso rever os acordos negociados com 5 dos
principais fornecedores da área alimentar.
Com o Director Comercial : ele estava a preparar, com

grande empenho pessoal, o lançamento de uma nova
fórmula, conjugando turismo cultural e saúde, orientada
para o mercado americano. Você tomou a decisão de
cancelar esse lançamento.
4. Queira preparar estas 2 reuniões.

EXERCÍCIO 4
CASO RADAR
1. A RADAR é uma empresa especializada no fornecimento de equipamento

e serviços de Comunicação Via Rádio, com uma estratégia de crescimento
ambicioso no mercado português. Um dos grandes desafios deste final de
ano é a conquista do cliente Vitex. A Vitex é líder na área de transportes
de mercadorias na Península Ibérica e pretende instalar equipamentos.
2. Como director de projectos especiais, reuniu-se com o director comercial

e o director de marketing e, por razões de estratégia comercial, decidiram
começar a prestação de serviços à Vitex 3 meses mais cedo do que
inicialmente previsto.
3. Para dar início às operações, prepara-se para ter reuniões com 4 dos seus
colaboradores directos, cuja participação e empenho são indispensáveis
para conseguir respeitar o novo prazo do projecto Vitex.
• Luísa Candeias – gestora de clientes: com uma grande experiência, está muito
habituada a responder a situações de crise, mas você sabe que ela começa a
achar que “anda constantemente a apagar fogos”. Ela tem entre mãos um
projecto de organização da Informação Comercial e está satisfeitíssima com essa
oportunidade de fugir à rotina e reforçar a pró-actividade. Você tem absoluta
necessidade dela na interligação com o cliente Vitex, o que a obrigará a adiar o
projecto de organização e você sabe que ela não tem vontade nenhuma de o
fazer.
• Jorge Fonseca – responsável pela área de inovação. Excelente técnico, muito

empenhado na sua função, tem programada uma deslocação a uma feira em
Hanover nas próximas duas semanas. Você precisa que ele faça, desde já, a
adaptação de mapas de actividade e os cálculos de custo de projecto, apesar de
ser um trabalho com o qual ele não está familiarizado. Ele vai necessitar de um
mínimo de 10 dias para realizar este trabalho.
• Paulo Almeida – responsável pelas equipas técnicas: recentemente chegado a

esta função, é um jovem brilhante e despachado. Ele aceita com entusiasmo as
tarefas que lhe confia. Ele deve ser o responsável pela formação dos técnicos de
montagem que vão intervir na Vitex, o que é uma situação nova para ele.
• Aníbal Oliveira – responsável pela área de aplicações informáticas: Tem um

desafio enorme pela frente. Vai ter de rever num tempo record aspectos
importantes dos programas informáticos. Muito competente, ele está
perfeitamente à altura desta operação. Homem de desafios, costuma encarar
este tipo de situação com muita confiança.

EXERCÍCIO 5
CASO RYTHMO
A RYTHMO é uma multinacional fornecedora de serviços de telecomunicações,
com uma estratégia de crescimento ambicioso no mercado português. Um dos
grandes desafios deste final de ano é a concretização de um acordo para
fornecimento de serviços ao grupo FLY, líder na prestação de serviços de
logística e transportes, na Península Ibérica.
Como director de projectos especiais, reuniu-se com o director comercial e o

director de marketing, envolvidos de perto na conclusão deste acordo, e
decidiram por razões de estratégia comercial adiantar de 3 meses a
disponibilização deste serviço, para Janeiro de 2002.
Nesse sentido, prepara-se para ter reuniões com 4 dos seus colaboradores
directos, cujo empenho é indispensável para conseguir respeitar o novo prazo
do projecto Fly.
Carla Candeias – gestora de grandes contas: com uma grande experiência,

está muito habituada a responder a situações de crise, mas você sabe que ela
começa a achar que “anda constantemente a apagar fogos”. Ela tem entre
mãos um projecto de reformulação do Sistema de Informação Clientes e está
satisfeitíssima com essa oportunidade de fugir à rotina e reforçar a pro-
actividade. Você tem absoluta necessidade dela na interligação com o cliente,
o que a obrigará a adiar o projecto SIC e você sabe que ela não tem vontade
nenhuma de o fazer.
Paulo Almeida – responsável pelo helpdesk: recentemente chegado a esta

função, é um jovem brilhante e despachado. Ele aceita com entusiasmo as
tarefas que lhe confia. Ele deve ser o responsável pela preparação dos
operadores afectos ao cliente FLY, o que é uma situação nova para ele.
Jorge Fonseca – responsável pela área de inovação. Excelente técnico,

muito empenhado na sua função, tem programada uma deslocação a uma
feira em Hanôver nas próximas duas semanas. Você precisa que ele faça,
desde já, a adaptação de procedimentos internos, apesar de ser um tipo de
tarefa com que ele não está familiarizado.
Alfredo Oliveira – responsável pela área de aplicações: Tem um desafio

enorme pela frente. Vai ter de rever num tempo recorde aspectos
importantes das aplicações. Muito competente, ele está perfeitamente à
altura desta operação. Homem de desafios, costuma encarar este tipo de
situação com muita confiança.

7.3. Motivação e
Desenvolvimento

EXERCÍCIO 1
FALAR POSITIVAMENTE
1. Tem que esperar um bocadinho.

_________________________________________________________________
2. Só pode escolher entre estas 2 hipóteses.
_________________________________________________________________
3. Se quiser ligar para o serviço comercial, eles dizem-lhe logo.
_________________________________________________________________
4. Eu vou tentar, mas não prometo nada.
_________________________________________________________________
5. Se não se importa, envie o pedido por escrito.
_________________________________________________________________
6. Não tenho essa informação. Não é da minha área de especialidade.
_________________________________________________________________
7. Devia ter-me dito isso antes.
_________________________________________________________________
8. Isso eu não posso fazer, são normas da empresa.
_________________________________________________________________
9. Não sei. Espere um segundo, eu digo-lhe já.
_________________________________________________________________
10. Tem que me dar a sua identificação, se não, não posso responder-lhe.
_________________________________________________________________
11. Isso é impossível. Nunca ninguém pediu esse tipo de contrato.
_________________________________________________________________

EXERCÍCIO 2
CASO ZÊ-LIDER
A sua função é de GAP líder da unidade de costura da ZÊ-LIDER, fábrica de

embalagens em PVC.
A sua equipa está neste momento a atravessar um período de intenso ritmo de

trabalho e a recente alteração de uma parte dos equipamentos exige uma
concentração acrescida.
Tem reparado que o Idalécio, operador que está na equipa há seis meses, tem
uma atitude cada vez mais agressiva para com alguns dos colegas e
ultimamente tem-se divertido a atribuir alcunhas aos outros elementos da
equipa.
O que vai fazer?
Coloque por ordem as seguintes opções, da mais adequada à menos adequada:
Falar com o Idalécio e expor com franqueza o que tem observado.
Pedir ao Idalécio que guarde as brincadeiras para depois do trabalho.
Não falar ainda com ele e esperar que as coisas acalmem por si.
Falar com o Idalécio e explicar-lhe que, se mantiver a atitude, ele arrisca-se a ter de
mudar de equipa ou a ser despedido.
Estar atento às situações e quando ele começar com brincadeiras, procurar acalmar
os ânimos e evitar que os outros se irritem.

EXERCÍCIO 3
CASO MARINAPRAIA
1. O Hotel MARINA SOL tem conhecido um crescimento acentuado nos

últimos anos, o que o levou a tomar a decisão de recrutar um director-
adjunto.
2. O novo colaborador, Rui Xavier, vindo de um conceituado grupo

hoteleiro onde esteve nos últimos 4 anos, vai assumir hoje as suas
novas funções. Combinou com ele uma reunião para facilitar a
integração na função, na equipa e na organização.
3. Queira preparar esta reunião.

EXERCÍCIO 4
CASO MARINAPRAIA II
1. Num período de intensa actividade, a equipa de sala vai ser reforçada,

com mais 5 empregados de mesa recrutados do exterior.
2. Nos últimos tempos verificou-se uma acentuada rotação de

empregados de mesa e, como director do hotel, está especialmente
empenhado em reforçar a estabilidade das equipas. Nesse sentido, quer
garantir que a integração dos novos colaboradores corre da melhor
forma.
3. Nesse processo, vai ser fundamental a forma como o chefe de sala,

Alfredo Marques, vai receber os novos colaboradores.
4. Homem afável, rigoroso no seu trabalho, com muita experiência na

chefia de equipas de sala e excelente conhecedor “da casa”, você sabe
que ele gosta de acolher os novos elementos de forma bastante
informal e concentrando a informação ao estrito necessário para que
possam exercer a suas funções.
5. Resolveu ter uma reunião com ele, de forma a garantir a integração

eficiente dos novos empregados de mesa, prevista para a próxima
semana.

EXERCÍCIO 5
INCENTIVAR A EQUIPA - PLANO DE ACÇÃO
COLABORADOR
PONTOS A TRATAR ACÇÃO PRAZO ACOMPANHAMENTO

7.4.
Acompanhamento
Operacional

EXERCÍCIO 1
CASO EDIFICA
1. Francisco Mota é Desenhador na EDIFICA, uma das 10 maiores empresas

de construção civil em Portugal. Tem 35 anos, 12 anos de experiência
profissional como desenhador técnico e trabalhou em quatro empresas,
antes de ingressar nos quadros da EDIFICA há 2 anos.
2. O recrutamento do Francisco foi feito num momento de forte

crescimento do sector da construção. Apesar das fracas recomendações
da anterior entidade empregadora, o Francisco assumiu as funções de
Desenhador de forma permitir a concretização de diversos projectos da
empresa.
3. A EDIFICA registou um crescimento contínuo, o que dificultou a

aplicação sistemática de boas práticas de gestão. Por exemplo, o
sistema de avaliação de desempenho não passou de uma intenção
sempre adiada. As reuniões de equipa são constantemente canceladas e
apareceram tensões entre departamentos, sobretudo devido a prazos
apertados e falta de pessoal. O trabalho fora do horário de serviço e
aos fins-de-semana tornou-se a regra em vez da excepção.
4. De uma forma geral o desempenho do Francisco Mota superou as

expectativas. Mostrou-se aplicado e capaz de produzir um trabalho de
elevada qualidade. Além disso, voluntariou-se sempre para fazer parte
das equipas de projectos especiais. Atento à organização, fez muitas
sugestões de melhoria e demonstrou sempre um profundo
conhecimento prático de questões relacionadas com a arquitectura e a
construção.
5. No entanto, nos últimos meses o Francisco mudou de atitude. Não

parece entusiasmado com o trabalho, e por mais do que uma vez
demonstrou-se distante e desinteressado. Para agravar a situação,
tornaram-se frequentes as discussões com arquitectos sobre as
especificações de projectos e procedimentos de obra.

6. Depois de uma destas discussões, o Francisco comentou que ninguém
respeitava a sua opinião, que o tratavam como se fosse um
inexperiente e que no fundo sabia tanto como os arquitectos. Afirmou
também que só porque não tinha um curso superior não era tido em
consideração e estava limitado a trabalho desinteressante. Mostrou-se
pessoalmente convencido de que era a pessoa com o salário mais baixo
e injusto da empresa.
7. Quando um colega lhe perguntou porque motivo não tinha tirado um

curso superior, o Francisco perguntou-lhe “Tens alguma ideia do que é
ter que assegurar as despesas da casa, pagar a renda, ser um bom pai e
marido e ainda por cima frequentar aulas à noite?”.
8. No lugar do Superior Hierárquico do Francisco, que diagnóstico faz da

sua performance?
9. Qual a acção / acções a tomar?

EXERCÍCIO 2
CASO TRANSTOP
1. A Transtop é uma empresa especializada na logística - transporte e

armazenamento - de mercadorias especiais e, como consultor, foi-lhe
confiada pela Direcção-Geral a reorganização do armazém de frio e a
redução dos custos da “não qualidade”.
2. Nesta fase da missão, tem acompanhado a implementação dos novos

procedimentos e tem trabalhado em estreita colaboração com o Sr.
João Costa, chefe do Armazém de Frio. O Sr. João Costa tem sob a sua
responsabilidade uma equipa de 14 operadores, está na empresa há 6
anos, bom profissional, é muito apreciado pela sua equipa.
3. A análise das últimas estatísticas mostrou-lhe que o nível de

mercadorias estragadas tem vindo a aumentar.
4. Passando hoje pelo sector do Sr. Costa, apercebeu-se do seguinte:
Ö os indicadores luminosos de uma das câmaras frigoríficas não

funcionam;
Ö 3 operadores não usam colete de protecção;
Ö o próprio Sr. Costa estava a armazenar caixas de frutas tropicais

fora da zona de refrigeração;
5. Decidiu ter uma reunião com o senhor Costa.
6. Queira preparar a sua reunião.

EXERCÍCIO 3
CASO MOBLIDER
A sua função é de líder de equipa de uma unidade de produção da Moblider,

empresa que se dedica ao fabrico de mobiliário de escritório.
Dentro de momentos vai reunir-se com a sua equipa, para a reunião TOP5 e
acaba de recolher a seguinte informação:
• 3 lotes de peças produzidas não correspondem às normas de qualidade

definidas e não foram detectadas pela equipa;
• A equipa está 12% acima do objectivo previsto, apesar da baixa

imprevista de um colega;
• A unidade mantém-se com zero acidentes de trabalho desde o início

do ano;
• A equipa foi considerada a mais polivalente da fábrica;
• Nenhum elemento da equipa apresentou ideias de melhoria nos

últimos 2 meses;
• Vai chegar ao armazém uma nova encomenda de matéria-prima. É

necessário que dois elementos da equipa procedam a uma verificação
de qualidade desta matéria-prima.
Queira preparar a sua reunião.

EXERCÍCIO 4
CASO LIDERVOX
A sua função é de GAP líder da unidade de acabamentos da Lidervox, fábrica

de sistemas de alta fidelidade.
Hoje, o seu colega Joaquim Guedes, técnico de manutenção, deu início ao

programa de manutenção preventiva das máquinas utilizadas na sua GAP.
A produção manteve-se em excelente ritmo, devido à rapidez e flexibilidade

de intervenção do Joaquim Guedes.
No entanto, verificou que o Joaquim Guedes não isolou o acesso aos locais
onde trabalhou, colocando em risco a segurança de todos.
Amanhã o Joaquim Guedes vai continuar as intervenções de manutenção

preventiva e você decidiu falar com ele sobre este assunto.
Queira preparar o que lhe vai dizer.

7.5. Avaliação de
Desempenho

EXERCÍCIO 1
CASO MARINA SOL
1. Como director-geral do hotel MARINA SOL, vai reunir-se com o director
financeiro para proceder à avaliação anual de desempenho.
2. Luís Simões, o director financeiro, tem sob a sua responsabilidade 4

colaboradores directos, responsáveis pelas áreas de informática,
fornecedores, contabilidade geral e controlo de gestão.
3. Carácter do Sr. Simões :
Excelente profissional. Rigoroso. Trabalhador. Gosta de impor as suas

ideias.
OBJECTIVOS DO ANO RESULTADOS OBTIDOS
Ter o novo sistema de Objectivo conseguido, apesar de o

contabilização de custos 100% número de horas extraordinárias da
operacional até final do ano. equipa ter aumentado muito
significativamente.
Recrutar mais um técnico para a Foi recrutado um jovem, que decidiu

área de informática ir embora ao cabo de 3 semanas.
Melhorar o planeamento de Continuam a existir situações de

tesouraria e a comunicação com os tensão com os principais
principais fornecedores fornecedores
Renegociar e reforçar em vosso O hotel conseguiu financiamento

proveito os termos da parceria com para obras de remodelação com
o banco UCB excelentes condições.

EXERCÍCIO 2
CASO TOP-EXPRESS
1. Você é GESTOR REGIONAL DO SUL de uma empresa especializada no

transporte de encomendas expresso.
2. Tem sob a sua responsabilidade 7 colaboradores directos, gestores de

zona.
3. O Sr. Simões é um deles, trabalha no empresa há 6 anos e exerce a

função de responsável da zona de Setúbal desde há 4 anos.
4. Definição das funções do Sr. Simões:
Ö Desenvolvimento dos negócios na zona de Setúbal;

Ö Gestão de uma carteira de 98 clientes;
Ö Supervisão e controle da rentabilidade do serviço;
Ö Garantir a qualidade do serviço aos clientes da área de Setúbal ;
Ö Supervisão das 3 equipas da zona de Setúbal: recepção,
expedição e entregas.
Excelente profissional. Rigoroso. Trabalhador. Gosta de impor as suas

ideias.
OBJECTIVOS DO 1º TRIMESTRE RESULTADOS OBTIDOS
Produção 500.000 contos Obtiveram-se 510.000 contos

Manter as despesas com pessoal As despesas aumentaram em 20%
Reduzir a quebra Manteve o nível de quebra
Ganhar 10 novos clientes na zona Ganharam-se 14 novos clientes
Melhorar a pontualidade das equipas Melhorou a pontualidade, apesar de
ainda existirem 2 casos críticos.
6. Decidiu ter uma reunião com o senhor Simões para fazer o balanço do
seu desempenho e lançar-lhe novos objectivos.

EXERCÍCIO 3
CASO INTERBANCO
1. Você é director de um Banco Privado na área da grande Lisboa .
2. Tem sob a sua responsabilidade 7 colaboradores directos .

O Sr. Simões é um deles, trabalha no Banco há 10 anos e exerce as
presentes funções desde há 4 anos. Tem 6 gerentes de balcão na sua
equipa.
3. Definição das funções do Sr. Simões:

Ö Desenvolvimento dos negócios;
Ö Gestão de 250 contas de PME´s ;
Ö Recrutamento e Formação dos comerciais ( gerentes de balcão e de
conta ) ;
Ö Supervisão e controle da rentabilidade do serviço.
Excelente profissional. Rigoroso. Trabalhador. Gosta de impôr as suas

ideias.
OBJECTIVOS DO ANO PASSADO RESULTADOS OBTIDOS
Produção 500.000 contos Obtiveram-se 510.000 contos
Reestruturação do serviço Atingido,

embora à custa da demissão
de um excelente gerente
Prática de follow-up, mapas mensais, Os documentos existem mas

semanais não são usados
Respeitar os circuitos de aprovação Os comerciais

continuam a
de taxas dadas aos clientes. a ser “um departamento
à
parte “
Abertura de 2 novas agências Realizada nos prazos

com
óptimos resultados
5. Queira por favor, preparar a reunião de avaliação do Sr. Simões.

8. Avaliação

Quer na autoformação quer na formação em sala, a resolução dos
Casos e Exercícios visa essencialmente o autodiagnóstico e a
consciencialização de pontos fortes e pontos de aperfeiçoamento
pessoal.
O autodiagnóstico e a clarificação de pontos de aperfeiçoamento

pessoal permitem a construção de planos de acção pessoal e a
alteração efectiva das práticas pessoais relativas a liderança e
gestão de equipas, já que o kit pedagógico se propõe funcionar
como guia para a acção.
Neste contexto, as acções que permitem a avaliação são:
.auto-observação do formando
.acompanhamento pelo formador
. reflexão e conclusões sobre resultados e opções
produtivas/improdutivas (ver MANUAL DO
FORMADOR)
. Briefings e debriefings das sessões (ver MANUAL DO
FORMADOR).
A síntese da avaliação é registada no plano de acção pessoal. (Ver

CD ROM INTERACTIVO.)

9. Bibliografia

Abercrombie, M.L.J. 1970. Aims and Techniques of Small Group
Teaching. London. Society for Research in Higher Education.
Bergadaa, D. 2000. Gestion et Pedagogie: une approche nouvelle

illustré par la méthode des cas. Les éditions d’organization
Boud, D., Feletti, G. 1991. The Challenge of Problem-based Learning.

London. Kogan.
Knowles, M.S. 1975. Self-directed Learning: A Guide for Learners and

Teachers. New York. Association Press.
Luthens, F. 1988. Organizational Behaviour, McGraw-hill
Sinnot, J. 1988. Everyday Problem Solving. New York. Praeger.
Wilkerson, L., & Gijselaers, W.H. (eds) . 1996. Bringing Problem-Based

Learning to Higher Education: Theory and Practice. San Francisco
Jossey-Bass Publishers
Woods, Donald R. 1994. Problem-based Learning: How to Gain the Most

from PBL. Hamiltion, Ontario, Canada: Donald R. Woods Publisher.


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Liderar Equipas no dia-a-dia Página 1

Nível de formação dos formandos à entrada:

Nível de formação dos formandos à saída:

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 2

• Revisão de Texto e Paginação:

• Imagem e Concepção Gráfica:

CIDEC – Centro Interdisciplinar de Estudos Económicos

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 3

1. Introdução ............................. Página 5

2. Objectivos Pedagógicos ............. Página 7

3. Pré-requisitos ......................... Página 10

4. Espaço Físico / Equipamentos / Página 12

6. Orientação Pedagógica............... Página 16

7. Casos e Exercicíos..................... Página 20

9. Bibliografia ............................ Página 48

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 4

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 5

O kit pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA visa, no seu conjunto,

Os Casos e Exercícios, como parte integrante do kit pedagógico,

¾ Situações concretas relacionadas com as diferentes

¾ Casos práticos a resolver.

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 6

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 7

¾ Treinar a aplicação prática de conhecimentos sobre

¾ Reforçar a integração de conhecimentos, com o apoio de

¾ Descobrir pontos fortes e pontos de aperfeiçoamento pessoais

O conjunto de actividades pedagógicas que permite aos formandos

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 8

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 9

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 10

Os Casos e Exercícios podem ser utilizados como ferramenta de apoio

PRÉ-REQUISITOS EM SITUAÇÃO DE AUTOFORMAÇÃO

• Os participantes devem preferencialmente ter explorado os

PRÉ-REQUISITOS EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA

O formador pode apoiar-se nos Casos e Exercícios em duas perspectivas:

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 11

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 12

• Não é necessário nenhum tipo de material ou equipamento.

EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 13

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 14

• Os participantes precisam de duas a três horas para a elaboração

EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA

• A duração depende da forma como o formador vai integrar os

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 15

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 16

Tendo em consideração a lógica das cinco grandes etapas (ver página 9)

Este eixo integra as actividades através das quais o formando focaliza a

Os Casos e Exercícios permitem:

- O treino individual da aplicação prática de

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 17

- a preparação e o diagnóstico de necessidades do

Este eixo integra as actividades através das quais o formando obtém

A RESOLUÇÃO DE CASOS E EXERCÍCIOS

A resolução dos casos e exercícios processa-se de forma autónoma

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 18

A resolução dos exercícios orientada pelo formador, com o apoio

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 19

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 20

Liderar Equipas no dia-a-dia Página 21

FORMULAR OBJECTIVOS SMART

1. Melhorar a interacção com o Marketing.