NOTE DE CURS

COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

1. Locul comportamentului organizaţional în studierea organizaţiilor

Comportamentul organizaţional acoperă o plajă largă de activităţi precum cunoaşterea şi

satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea
diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi
multe alte abilităţi.

Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz

Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre
comportamentul individual şi cel de grup asupra productivităţii muncii.

Prima lor constatare a fost legată de importanţa relaţiilor sociale între salariaţi care s-au
dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare.

Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinary şi se

află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei.

Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are
consistenţă, reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de

organizare a comportamentelor, scăzut sau ridicat, existenţa unui scop şi durata
comportamentelor. În ceea ce priveşte durata, comportamentele colective se caracterizează prin
durată scăzută, când aceasta se prelungeşte, ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în
comportamente convenţionale-organizaţionale, conforme unor norme deja acceptate.

Comportamentul organizational se refera la ceea ce se întâmpla în organizatii.

În acest context comportamentul organizational ofera multe cunostinte valoroase si

posibilitatea de a întelege o serie de fenomene.

Reprezintă studiul indivizilor şi grupurilor în organizatii şi implică întelegerea,

previziunea si controlul comportamentului uman de aceea comportamentul oamenilor nu poate fi
studiat izolat, este importantă înţelegerea relaţiilor cu celelalte variabile care sunt incluse în
întreaga organizatie.

Comportamentul organizaţional trebuie studiat din cel puţin două motive, primul motiv pentru
care comportamentul organizaţional este important este faptul că ceea ce se întâmplă în
organizaţii, respectiv în firme, are adesea un impact profund asupra oamenilor, iar cel de-al
doilea motiv, adică, comportamentul organizaţional este interesant pentru manageri, salariaţi şi
consumatorii produselor sau serviciilor firmei existînd riscul de a pierde încrederea lor în
organizaţie.

Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar şi se află la

graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii.
Studiul comportamentului organizaţional implică înţelegerea comportamentului oamenilor
procesului de management, contextului organizational în care are loc procesul de management,
proceselor organizationale și procesul muncii, interactiunilor cu mediul extern din care face parte
organizatia.

Există o relaţie de reciprocitate între ceea ce se întâmpla în interiorul organizaţiilor şi ceea ce se

întâmpla în exterior.

2. Organizaţia – condiţii de existenţă şi principii etice specifice

Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de
grup. Caracteristica lor esenţială este prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor.
Astfel, în domeniul serviciilor (firmele de consultanţă de exemplu) multe organizaţii deţin un
capital fizic redus. O altă caracteristică a organizaţiilor o reprezintă existenţa unuia sau a mai
multor scopuri comune.

Domeniul comportamentului organizaţional este înţelegerea oamenilor şi conducerea lor pentru a

munci eficace.

Toate organizaţiile au scop supravieţuirea, unele au ca şi scop ajutorarea celor săraci,

promovarea artelor, educarea oamenilor sau protejarea naturii, intitulîndu-se organizaţii non-
profit, deoarece membrii lor nu intenţionează să obţină neapărat un cîştig material, altele
organizaţii au ca obiectiv obţinerea unor câştiguri financiare desfăşurînd în acest sens activităţi
de vânzarea sau prestarea unor servicii
 Domeniul comportamentului organizaţional se referă la modul în care organizaţiile pot
supravieţui şi se pot adapta la schimbare.
Pentru a-şi realiza scopurile organizaţiile se bazează pe un efort de grup ceea ce
presupune că pentru realizarea scopurilor ele depind de interacţiunea oamenilor dar şi
coordonarea acestora.
În toate organizaţiile apar grupuri informale datorită faptului că se dezvoltă legături de
prietenie între angajaţi deoarece se formează alianţe ce pot avea un impact puternic asupra
realizării scopurilor organizaţiei motiv pentru care preocuparea comportamentului organizaţional
este de a-i face pe oameni să lucreze eficace în echipă.
Proprietarul organizaţiei, poate să fie o persoană sau un grup de persoane,
cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care proprietarul este unic,
el stabileşte principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de organizaţie,
cunoscând foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice şi politice implicate.
În cazul în care există mai mulţi acţionari şi aceştia deţin majoritatea acţiunilor, ei
pot să-şi impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor şi a părţii
din profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de Administraţie şi a managerilor de
nivel superior.
Atunci când acţionarii sunt minoritari, dar deţin minoritatea de blocaj, pot să împiedice
aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit,
restricţionează cheltuielile curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra strategiei şi
politicilor organizaţiei este directă, puternică şi nemijlocită şi depinde de puterea sa economică,
de procentul deţinut din capitalul social al organizaţiei, de nivelul de pregătire economică şi
managerială, de intensitatea spiritului de întreprinzător, de importanţa organizaţiei în
ansamblul preocupărilor sale, de etapa din ciclul de viaţă în care se află aceasta, dar şi de vârsta
proprie.

Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea organizaţiei la

cerinţele mediului ambiant depinde de volumul şi structura informaţiilor endogene şi exogene
organizaţiei. Managementul organizaţiei trebuie să dispună permanent de informaţii
pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piaţă, comportamentul clienţilor,
tendinţele conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurenţa pentru fundamentarea,
adoptarea şi implementarea unor strategii performante.

Situaţia economică a organizaţiei, este un determinant decisiv în alegerea strategiei

organizaţiei. Potenţialul economico-financiar ridicat, reflectat de mărimea profitului obţinut,
cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidităţi, reprezintă baza unor strategii care să amplifice în
continuare performanţele organizaţiei: strategii ofensive, strategii de pătrundere pe noi
pieţe, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare.

Organizaţiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scăzut vor

opta pentru strategii care să permită rentabilizarea activităţii lor sau, uneori, numai
supravieţuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parţială.
Fiecare organizaţie are o cultură de dezvoltat, care, combinate în proporţii diferite, îi
conferă un caracter de unicitate. Succesul aplicării unei strategii depinde de tipul de cultură
existent în organizaţia respectivă. Astfel, culturile puternice, precum şi culturile
evolutive, axate pe concepţii democratice precum respectul faţă de om, încurajarea iniţiativei
şi a creativităţii la toate nivelurile, favorizează identificare de către organizaţie a
schimbărilor intervenite în mediu şi o ajută să aplice acele opţiuni care să conducă la obţinerea
unei reuşite pe termen lung. În schimb, culturile negative, specifice marilor companii
birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de deţinătorii de interese,
lipsa de încredere în individ, comportamente rigide şi arogante, pot constitui adevărate
obstacole în implementarea strategiei alese.
Tipul şi calitatea strategiei adoptate, precum şi opţiunile strategice stabilite depind în mod
decisiv de aspectele cantitative şi calitative pe care le implică aceste variabile strategice şi de
modul în care acestea intercondiţionează.

3. Diferenţele individuale şi comportamentul în muncă. Percepţia, atitudinile,

personalitatea

Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui
individ, care, la rândul lor, sunt determinate de moştenirea ereditară, mediul familial, mediul
cultural, apartenenţa socială şi experienţa trăită.
 Potrivit Dicționarului de psihologie Larousse (2006), personalitatea reprezintă ansamblul
de caracteristici afective, emoționale, dinamice, relativ stabile și generale, ale felului de a fi al
unei persoane în modul în care reacționează la anumite situații în care se găsește. În marea
majoritate a cazurilor, termenul de personalitate nu acoperă aspectele cognitive ale
comportamentului (inteligența, aptitudinile, cunoștințele), el vizează aspectele afective,
emoționale, dinamice
Personalitatea își are propria istorie și propria existență și nu trebuie confundată cu
societatea și nici cu percepțiile pe care alți oameni le au despre ea si îmbrățișează fiecare aspect
al caracterului uman: intelect, temperament, abilitate, moralitate și fiecare atitudine care s-a
format în cursul vieții cuiva.
În încercarea de a surprinde esența personalității, originalitatea și unicitatea sa, diferiți
teoreticieni au elaborat o serie de teorii ale personalității, ce vizează explicații și clasificări
privind originea, structura, dinamica și manifestările comportamentale ale personalității în raport
cu anumite situații de viață.
Conform abordării personalității întâlnite în psihologia tradițională, personalitatea
constituie un sistem complex, alcătuit din trei subsisteme majore: temperamentul, caracterul şi
aptitudinile.
Temperamentul se definește ca ansamblul însușirilor dinamico-energetice ale
personalității, care arată cât de rapidă sau lentă, mobilă sau rigidă, uniformă sau neuniformă,
accelerată sau domoală este conduita unui individ, precum și modul de acumulare li descărcare a
energiei unui individ.
Caracterul reprezintă cea mai înaltă și sintetică formațiune a personalității, care rezultă
din integrarea în anumite modalități psihocomportamentale a întregii experiențe de viață.” Dacă
temperamentul exprimă forma de manifestare a personalității, caracterul este latura de conținut a
personalității, constituind nucleul psihosocial al relațiilor individului. Caracterul este cel care
valorifică maximal atât temperamentul, cât și aptitudinile.
Aptitudinile reprezintă o dimensiune valorică a personalității, care arată ce realizează
efectiv o persoană sau ce ar putea realiza și permit amplasarea personalității pe scara
competențelor și valorilor. În timp ce temperamentul exprimă dinamica și energia cu care se
realizează procesele psihice (latura de formă a personalității), aptitudinile se exprimă în calitatea,
eficiența și utilitatea lor.
 4. Motivaţia şi rolul acesteia în cadrul organizaţiei
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat
de specialişti, de aceea abordările sunt foarte diverse. Din punctul de vedere al concepţiei
manageriale, deosebim două accepţiuni majore ale motivării:
a) motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Acestă viziune încă
mai predomină în practica managerială și presupune corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
b) motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă
asupra organizaţiei şi managementului.
Dacă vom pune un manager să identifice o problemă sau o preocupare importantă din
munca sa este foarte probabil ca răspunsul să facă apel la motivatie, la nevoia de a face ceva
pentru a încuraja angajatii să muncească mai mult.
Dupa cum bine stim, fiecare firma orientata catre cresterea atasamentului organizational
al angajatilor (urmarind astfel, implicit, dezvoltarea performantelor acestora) depune eforturi
considerabile în alcatuirea unui pachet de stimulare-motivare cât mai atractiv.
Nu de putine ori însa ne lovim de adevarate mituri privind motivarea angajatilor
MITUL I - Eu pot sa motivez oamenii, situție în care secretul consta în a sti cum sa
construim o ambianta pentru fiecare angajat în parte.
MITUL II - Banii sunt un foarte bun factor motivational, pot ajuta oamenii să nu devină
demotivati, însa nu-i ajuta să devina mai motivați. Un obiectiv-cheie este să înțelegem motivația
fiecărui angajat.
MITUL III - Frica este un foarte bun factor motivational - pentru o scurta perioada de
timp, cauza în care țipetele sefului te pot motiva pe moment, dar te demotiveaza pe o perioada
medie.
MITUL IV - Eu stiu ce ma motiveaza pe mine, deci stiu ce-i motiveaza și pe angajatii mei.
Acest mit nu este deloc adevarat. Persoane diferite sunt motivate de lucruri diferite. Pe
mine, de exemplu, mă pot motiva zilele libere, oferite ca bonus, pentru a le petrece împreuna cu
familia în tim ce alții pot fi motivați de recunoașterea social, ceeace duce la faftul că trebuie să
înțelegem motivțtia fiecărui angajat în parte.
 MITUL V - Cresterea satisfacției muncii înseamnă creșterea performanței
Cercetările arată că această idee nu este în mod necesar adevarată întrucât creșterea satisfacției
muncii nu înseamnă în mod necesar creșterea performanței. Dacă scopurile organizatiei nu sunt
complementare cu scopurile angajatilor, atunci angajatii nu lucreaza în vederea realizării misiunii
organizației.
Aceste mituri despre motivarea angajatilor ar trebui întelese si depasite de orice bun
manager care îsi doreste obtinerea de performante in cadrul organizatiei sale.
Angajatii vor fi motivati în îndeplinirea sarcinilor atunci când percep ca rezultatul le va
aduce satisfacerea uneia sau a mai multora dintre nevoile lor umane fundamentale: securitate,
acceptabilitate, respect, putere, împlinire, stima de sine etc.
Unii manageri pornesc de la premisa ca angajatii sunt motivati doar prin recompensare
baneasca, acordarea de beneficii si titluri, recunoastere. Aceste recompense sunt denumite
motivatori extrinseci, dar desi sunt importanti, acestia nu satisfac toate nevoile omenesti. De
multe ori acestia conduc doar la rezultate pe termen scurt si la schimbări comportamentale.
De fapt, orice manager care are o astfel de viziune trebuie să răspundă la întrebarea
Este adevarat faptul ca cel mai adesea motivarea este echivalentă cu pachetul financiar
oferit angajatului.
Acest lucru fiind valabil mai ales pentru pozițiile inferioare dintr-o ierarhie, poziții
caracterizate prin predominanța nevoilor primare și de siguranță. Motivația unui angajat de a
realiza performante în munca si moralul sau sunt strâns legate. Pentru a asigura o motivare pe
termen îndelungat, managerii trebuie sa creeze un climat de munca astfel încât toate nevoile
angajatilor sa fie satisfacute. O asemenea atmosfera de lucru va conduce la o motivare intrinseca
a angajatilor, astfel încât acestia să fie motivati de propriile mecanisme interioare. Dintr-o altă
perspectivă se pot identifica două seturi de factori de motivare - unii care generează sentimente
pozitive referitoare la postul ocupat, altii care induc sentimente si reactii negative.
Principalii factori de insatisfactie ar fi: politica, administrarea si managementul
companiei, procedurile de control, relatiile interumane, statutul individual pe care îl confera o
anumita pozitie în companie, venitul salariatului, siguranta postului si impactul serviciului asupra
vietii personale. Absenta acestor motive de insatisfactie nu este suficienta pentru a a cauza
satisfactie profesionala, mai ales ca factorii de satisfactie sunt cu totul deosebiti (de cei care
provoaca reactii negative în cadrul organizatiei): realizarea profesionala, recunoașterea acesteia,
nivelul de răspundere conferit de natura postului, posibilitățile de promovare, munca interesantă
și posibilitatea dezvoltării profesionale.
Putem defini astfel motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv, care
energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament. Motivaţia este o "forţă" personală
care determină un anume comportament şi atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de
rotaţie a locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor, înţelegem activarea acelei forţe
interioare.
Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat.
Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de
organizaţia din care face parte.
Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al
satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă, astfel că, o
necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaşterea rolului important şi
satisfacţia muncii. O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este
securitatea financiară.
Un moral ridicat conduce la dedicare totală şi la loialitate în favoarea organizaţiei, la care
se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine.
Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a
productivităţii şi ca rezultat, angajaţii părăsesc organizaţia pentru a căuta locuri de muncă la alte
firme, în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie.
Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi
împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori,
cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar,
după ce cercetarea subiectului se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât
obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din
cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al relaţiilor de muncă.
Ţelul managerului este obţinerea eficienţei, a câştigului şi profitului, astfel că, după unii
specialişti managerii eficienţi au în comun practica, această practică merge într-o direcţie bună şi
se dezvoltă dacă se acordă o atenţie deosebită în relaţiile umane eficiente precum comunicarea,
munca în echipă, autoconducerea şi formarea celorlalţi.
 Managerii pot avea un rol covârşitor asupra a ceea ce se întâmplă într-o organizaţie sau
ce se întâmplă cu ea, ei influenţează şi sunt influenţaţi de către comportamentul organizaţional.
Un bun manager trebuie să posede: calităţi, cunoştinţe, aptitudini, cunoştinţe şi aptitudini
specifice acestui domeniu.
Dintre calităţi amintim inteligenţă, memorie, spiritul de observaţie, capacitatea de
concentrare, creativitate, rezistenţă la stres, putere mare de muncă, capacitatea de a motiva şi
conduce oamenii, capacitatea de control şi corecţie a planului de execuţie, educaţie solidă, în
cunoaşterea mecanismelor financiar - contabil, diplomaţie, putere de convingere, fermitate şi
flexibilitate, să primească o pregătire în domeniul managementului, care să fie actualizată
periodic, ţinând cont de ritmul de uzură morală a cunoştinţelor, metodelor şi tehnicilor
manageriale.
.Curiozitate, cooperare, conştiinciozitate sănătate, caracter, pe lângă aceste calităţi native
trebuie să posede şi cunoştinţe economice, juridice, tehnice, matematice, aptitudini de
autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă. Capacitatea de a conduce în echipă implică o
strânsă colaborare cu subordonaţii şi consultarea personalului, a luării deciziilor în grup, în baza
unor proceduri democratice.
Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de procedurile
prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai
dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare.
Filosoful grec Pretoqoras, afirma că omul e măsura tuturor lucrurilor, ceea ce înseamnă că omul
e capabil să se integreze în orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie
să le facă faţă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea
organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent.
Managerul în drumul său spre căutarea succesului şi a profitului întâlneşte riscuri şi stări
stresante, care sunt inevitabile datorită imposibilităţii previziunii comportamentului uman,
precum şi a unor condiţii economice exterioare şi interioare şi a incertitudinii ce domneşte la tot
pasul.
Riscul şi stresul influenţează starea psihică, dar în multe situaţii starea fizică a managerului.
Dacă constituirea managementului este privită ca o disciplină cu statut ştiinţific aparte, cu
domeniu de abordare, cu metode, legi, principii şi reguli, atunci presupune şi existenţa unor
specialişti şi profesionişti în domeniul managementului.
 Managerul trebuie să se educe să înveţe să-şi învingă frica de eşec şi să-şi formeze
capacitatea de a explora şi de a combate riscul.

5. Comportamentul în cadrul grupurilor şi munca în echipă

Teoria observării comportamentului care conduce la o anume motivatie în muncă, afirmă

că indivizii observă comportamentul lor sau al celorlalti colegi de muncă, iar după aceea încearcă
să afle ce anume a determinat aparitia acelui comportament.
Atunci când îsi observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle dacă ceea ce i-a
motivat să se comporte asa este influentat de factori intrinseci sau extrinseci. Această contributie
va cântări mult în răspunsul pe care îl vor da indivizii la factorii motivationali viitori. Un individ
care a observat că este motivat în mod intrinsec (de exemplu, de către natura provocatoare a
sarcinii ce o are de îndeplinit) va căuta ca în viitor să găsească cât mai multi factori intrinseci.
Mai mult, individul va acorda o mare importantă acestor factori si va încerca să le răspundă mai
puternic. Acelasi mecanism functionează si în cazul motivării extrinseci.
Teoria observării comportamentului atentionează asupra faptului că indivizii îsi pot
“altera” perceptiile. Managerii trebuie să fie constienti de aceste efecte, pentru că ele pot conduce
la schimbări neasteptate si nedorite. O persoană care consideră că este foarte mult motivată de
factori extrinseci va deveni mai putin preocupată da natura propriu-zisă a sarcinii pe care o are de
îndeplinit, încercând să-si îndeplinească sarcina cu orice pret.
Teoria observării comportamentului poate juca un rol important în cadrul procesului de motivare,
impactul putând conduce la consecinte si disfunctionalităti neanticipate. Cu toate că nu a fost
foarte bine studiată si analizată, s-a demonstrat că această teorie poate avea si consecinte
deosebit de favorabile asupra motivatiei. Astfel, teoria observării comportamentului poate fi
noua viziune ce va sta la baza analizei motivationale.
Pentru a explica legătura dintre grup şi comportamentul grupului este nevoie să alegem o
definiţie a grupului care să cuprindă atât dimensiunea obiectivă (referitoare la atributele reale ale
grupului, cum ar fi caracteristicile acestuia, procesele (fenomenele) din cadrul lui), cât şi
dimensiunea subiectivă (care cuprinde conştiinţa de grup). Anume, prin aceste două dimensiuni,
acţionează managerii, în vederea influenţării comportamentului grupului spre atingerea
performanţelor.
 Despre un grup se spune că posedă conştiinţă atunci când persoanele din care acesta este
alcătuit interacţionează, sunt conştiente psihologic de legătura lor reciprocă şi percep ele înseşi
că reprezintă un grup. Grupurile sunt clasificate din mai multe puncte de vedere, dar cele mai
sensibile la schimbările comportamentale, sunt cele formate în funcţie de statutul acordat oficial
grupului şi anume: formale, unde există o organigramă, reguli de funcţionare precise, scrise
(comportamentul acestui grup este, de asemenea, formal, conform constrângerilor
organizaţionale) și informale, unde legile sunt nescrise (comportamentul acestui grup este
influenţat de valorile şi credinţele ce îi uneşte pe membrii acestuia).
Aşadar, indivizii influenţează comportamentul grupului din care fac parte, iar
comportamentul unui individ aparte este influenţat de atitudinile, valorile şi comportamentele
celorlalţi membri ai grupului.
Totodată, grupul influenţează nu numai comportamentul indivizilor care îl alcătuiesc, ci
şi comportamentul altor grupuri existente până şi cel al organizaţiei în întregime. Iată de ce
studiul grupurilor şi al comportamentelor de grup ajută la înţelegerea comportamentului
organizaţional. Dimensiunea organizaţie înglobează studierea relaţiei organizaţie-mediu şi a unor
dimensiuni ale ei, ca structura organizaţiei, cultura organizaţională şi legătura dintre acestea şi
comportamentul indivizilor din organizaţie.
Comunicarea reprezintă, alături de motivaţie şi competenţă profesională, cheia eficienţei
într-o organizaţie. Toţi membrii unei companii îşi petrec majoritatea timpului comunicând într-o
formă sau alta, indiferent de poziţia lor în ierarhie
Studiul comunicării organizaţionale arată clar că rolul comunicării într-o organizaţie este
mai mult decât capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor şi de a avea abilităţi bune de
comunicare interpersonală. Mai mult, se arată că toate tipurile de organizaţii, nu numai
societăţile comerciale, au nevoi de comunicare şi provocări în acest domeniu.
Problemele reale pe care persoanele le infrunta in viata lor sociala, in cadrul grupurilor
primare si al organizatiilor mai mult sau mai putin formale care constituie comunitatea locala, nu
pot fi abordate in mod punctual, respectandu-se demnitatea umana , de catre nici o disciplina
luata in parte, fie ea aferenta stiintelor sociale sau stiintelor medicale. Din aceasta cauza,
serviciile destinate persoanelor au fost treptat organizate pe baza unor grupuri de lucru orientate
catre un obiectiv (acela de a da un raspuns adecvat necesitatilor, respectand complexitatea
acestora) si au fost alcatuite din operatori cu diverse competente profesionale.
 Astfel, s-a constituit progresiv o cultura a grupurilor de lucru nascuta din diversele cerinte
ale comunitatii.
Acolo unde serviciile au fost infiintate au aparut insa diverse probleme de tip
organizatoric care au influentat negativ eficacitatea si eficienta lor.
Grupul de lucru constituit din operatori cu diverse competente este un instrument esential
pentru functionarea serviciilor in care se desfasoara activitatea.
In acest moment se impune diferentierea conceptelor de grup si echipa (grup de lucru) –
Teoriile despre viata sociala demonstreaza ca majoritatea indivizilor agreaza ideea de a
apartine, de a se simti parte a unui grup pentru a le fi recunoscute meritele. Aceste necesitati
sociale de apartenenta, acceptanta si recunoastere intra in vigoare de fiecare data cand unui
numar variabil de persoane i se cere sa lucreze laolalta, intr-o anumita perioada de timp.
Contactele inter-personale si apartenenta fata de sarcini comune pe care le impartasesc ii
determina sa inceapa sa se gandeasca la ei insisi ca la un grup, sa se comporte in consecinta si sa
formeze identitatea unui grup.
Apoi, formuleaza gradual, de obieci fara a constientiza, urmatoarele: regulile grupului ce
confera calitatea de membru si tipul de comportament ales, normele si standardele grupului,
rolurile si sistemul de relationare ale grupului.
Sub impulsul unor forte ideologice, insa in absenta unor eforturi sistematice menite sa
coreleze experientele cu consideratii si reflexii teoretice mai ample, indicatia de a lucra impreuna
s-a raspandit in diferite domenii, impusa uneori mai mult de circumstante decat de o reala
constientizare a importantei sale. A existat un moment, mai ales la inceputul noilor experiente de
lucru in teritoriu, cand operatorii au acceptat aceasta modalitate cu entuziasm.
Dificultatile si contradictiile ce s-au manifestat ulterior intre diversi membri ai
colectivelor de lucru si organele teritoriale au dus la scaderea entuziasmului initial, existand
riscul de a se ajunge la lichidarea acestei metode de lucru fara sa se fi facut un efort serios de
incadrare teoretica si de elaborare culturala.
De aceea, este important sa ne oprim si sa discutam atat semnificatia pe care a avut-o si
pe care o poate capata munca in grup in serviciile descentralizate din teritoriu, cat si conditiile si
instrumentele tehnice necesare pentru a face sa functioneze grupurile.
 În comparatie cu ideea de grup, orice echipa la inceput este un grup compus la randul sau
din indivizi. Diferenta dintre grup si o echipa este aceea ca o echipa reprezinta un grup unit
printr-un scop comun.
Acest tip de organizare a muncii se baza insa pe o logica de tip cumulativ si raspundea
unor exigente multidisciplinare cu caracter tehnic. Asadar, era o rigida diviziune a muncii, foarte
formalizata, gestionata in mod ierarhic, cu o distributie aparent clara, adesea conflictuala, a
puterii de decizie.
In privinta echipelor din organizatii (fie productive, fie centrate pe servicii) nu a fost inca
elaborata o teorie solida. Exista totusi, pe langa experientele semnificative, si ansamblul de
cunostinte stiintifice care nu pot fi neglijate si pot fi utilizate in cadrul acestor consideratii.
Punctul de plecare pentru astfel de reflectii trebuie sa fie recunoasterea necesitatii de a se trece de
la o conceptie de tip cumulativ a echipei la una de tip dinamic.
Lewin demonstrase deja ca grupul, de fapt, este ceva mai mult, ba chiar ceva diferit,
decat suma membrilor sai. În acest sens sustine urmatoarele caracteristici ale grupului: are o
structura proprie, are scopuri specifice si relatii particulare cu alte grupuri.
Prin extrapolare la noțiunea de echipă, este important sa se sesizeze ca a face parte dintr-o
asemenea structura nu presupune ca toata lumea sa faca acelasi lucru, ca si cum cu totii ar avea
aceleasi competente (ceea ce, in practica, duce la o deprofesionalizare generala), ci inseamna mai
degraba a avea un obiectiv comun, a defini un proiect la a carui realizare concura diferiti membri
prin diverse interventii in functie de necesitatile particulare ale sarcinii incredintate si de
competentele specifice fiecaruia dintre ei.
Revenind la formularea lui Lewin, putem afirma, ca o prima definitie, ca echipa este un
grup constituit din indivizi diferiti din punctul de vedere al profesiei specifice fiecaruia, al carui
scop este elaborarea sau realizarea unui proiect, a carui eficacitate depinde de precizia cu care
sunt interpretate exigentele cetatenilor in avantajul carora este alcatuit proiectul, ca si de buna
comunicare din interiorul grupului si dintre grup si organizatia din care face parte.
Deci, precizia in definirea scopurilor si a strategiei utilizabile pentru atingerea lor, capacitatea
de colaborare intre membrii grupului si organizatia in care functioneaza sunt factori esentiali
pentru asigurarea coeziunii si a eficientei echipei.
In general, in organizatii exista o tentatie de durata a managementului de a se implica in
conducerea de zi cu zi a activitatilor, astfel incat atentia se concentreaza pe latura interna in
detrimentul celei externe. De multe ori aceasta tendinta este accentuata si de organizarea
necorespunzatoare a timpului.
Conceptul de „sistem deschis” implica faptul ca organizatiile si indivizii pot interactiona cu
un grup teoretic nelimitat de alte organizatii si indivizi. Astfel de interactiuni pot reprezenta
oportunitati, amenintari sau amandoua. Daca aceste interactiuni nu se afla sub control, sau, si
mai rau, daca „jucatorii” cheie nu sunt identificati din timp, s-ar putea ca organizatia sa nu mai
aiba timp sa actioneze asupra punctelor sale slabe si forte, pentru a reactiona prompt, spre
exemplu, la o concurenta aparuta pe neasteptate sau pentru a face fata unei oferte de prelucrare.

6. Mediul organizaţional şi comportamentul etic

Cercetările empirice şi teoretice de etică organizaţională arată că mediul sau contextul

organizaţional influenţează în mod direct comportamentul moral al angajaţilor.
Ultimele decenii au impus cu insistenta în constiinta publică importanța luării în
considerare a dimensiunii etice a vieții organizatiilor. Codurile etice, comitetele de etica, auditul
etic, educatia etica a personalului, tehnicile de creare a unei culturi institutionale de natura
morala
Etica, conform dicţionarelor, simbolizează ştiinţa binelui şi a răului. Dar a fi etic nu
înseamnă o obligaţie; etica este raţională, nu o impunere externă. A fi etic înseamnă să respecţi
anumite valori, care nu reprezintă altceva decât binele oamenilor, şi anumite principii morale.
O organizatie morala trebuie să respecte cel putin patru principii:
1) să interactioneze cu beneficiari variați iar regulile ei de baza fac din binele
beneficiarilor parte a binelui propriei organizatii;
2) Membrii organizatiei sunt extrem de sensibili la tema impartialitatii: regulile lor de
baza stipuleaza ca interesele altora conteaza la fel de mult ca si propriile interese; înselarea si
exploatarea clientilor e cosmarul lor;
3) Responsabilitatea e privita ca fiind mai degraba individuala decât colectiva; nu te poti
ascunde în spatele organizatiei; membrii acesteia trebuie sa fie indivizi ce-si asuma
responsabilitatea personala pentru actiunile organizatiei; regulile acesteia stabilesc faptul ca
indivizii sunt responsabili pentru ei însisi;
4) Ei îsi privesc activitatile în termeni de obiective; obiectivul e un mod de operare care
e foarte pretuit de membrii organizatiei si care îi leaga de mediul extern.
 Distribuirea rolurilor și responsabilitatilor într-o organizație care ia în serios
managementul etic presupune unele schimbari institutionale:
- directorul executiv al organizatiei sa sprijine efectiv programele etice; daca acesta nu
crede în ele, sunt putine sanse de reusita;
- acesta trebuie sa constituie un comitet de etica la nivelul organismelor centrale de
conducere, având rolul de a supraveghea derularea programului de management etic;
- trebuie de asemenea constituit un comitet de management etic, menit
sa implementeze si sa administreze "programele etice", inclusiv politicile si procedurile cu
pregnant caracter moral, si sa rezolve dilemele si conflictele morale care pot sufoca atmosfera
într-o organizatie;
- inființarea funcției de director cu probleme etice, o persoana ce îmbina cunostintele si
experienta manageriala cu aceea din domeniul eticii practice; e important sa retinem ca o singura
persoana trebuie sa fie în ultima instanta responsabila de managementul etic al organizatiei - care
devine obiectul unei noi profesii;
Etica organizațională poate fi definită ca o articulație, aplicare și evaluare a valorilor si
pozițiilor morale ale organizației prin care este conturată intern și extern. Aceste valori derivă și
se dezvoltă într-o cultură organizațională în care misiunea și viziunea organizației constau în
performanțe profesionale și manageriale și în îndeplinirea obiectivelor organizației asupra
practicilor actuale. Etica organizațională este compusă și din procesele în care există probleme
etice asociate cu domenii de afaceri, financiare și de management. În plus, etica organizațională
presupune și crearea și menținerea de relații profesionale, educaționale și contractual
Managerii sunt responsabilii care trebuie să asigure un cadru adecvat pentru ca angajații
să se poată comporta etic și să fie sprijiniți în acest sens.
Nu este nici o îndoială că atunci când managerii vorbesc, angajaţii sunt extrem de critici
şi vigilenţi la mesajul transmis.
Dacă valorile sau convingerile de bază sunt promovate doar cu ocazia unor evenimente
speciale ale organizaţiei, angajaţii vor crede că şi comportamentele lor etice pot fi “ocazionale”
sau purtate doar la evenimente festive.
7. Managementul conflictelor în cadrul organizaţiei

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata in managementul

resurselor umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor individuale
si de grup in cadrul unei organizatii. In general, conflictul apare ca o forma a interactiunii umane
prin care doi sau mai multi membri ai unei colectivitati intra in dezacord total sau partial asupra
unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui
grup in eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua parti sunt
de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de catre una din parti face imposibila
realizarea acestuia de catre cealalta parte.
In ceea ce priveste rolul pe care il au conflictele in viata organizationala, exista mai
multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale in activitate, avand un
profund caracter disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si
evolutie a activitatilor, functional avand un rezultat pozitiv.
Conflictul este o stare tensionala care apare atunci cand doua sau mai multe grupuri din
cadrul organizatiei trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie si
a realiza un obiectiv sau a solutiona o problema.
Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate atat in elementele de ordin
psiho-sociologic, cat si in elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile. Astfel, starile
conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si indeplini
sarcinile ce i-au fost atribuite, nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor, perceptii
si interpretari gresite, lipsa unei comunicari deschise si oneste, relatiile interpersonale dificile,
existenta unui climat de neincredere intre oameni, agresivitatea, teama de a lasa pe altii sa se
afirme, competitia, etc. Aceste cauze tin mai mult de psihosociologia grupului.
Conflictele organizationale sunt asemanatoare cu cele umane, diferenta este ca daca pentru cele
din urma, cauzele stau în viața personală de zi cu zi, primele au cauze ce țin de viața
organizatiei, a grupurilor de munca ce compun organizatiile. Cauzele sunt determinate de cele
trei obictive ale oricarei organizatii: rezolvarea misiunilor si sarcinilor, asigurarea unui climat
de munca agreabil si construirea unei imagini în societate.
Conflictele pot avea si un aspect pozitiv, constructiv. Ele pot determina gasirea unor solutii mai
bune si rezolvarea unor probleme. In plus ele pot ridica moralul si pot spori coeziunea
membrilor grupului. De asemenea, prin incurajarea unor idei noi, conflictele pot stimula
creativitatea si inventivitatea.
 Managementul conflictelor trebuie sa dezvolte aptitudini si deprinderi sefilor si
comandantilor pentru ca acestia sa gandeasca aspectele pozitive si negative ale conflictelor si sa
gaseasca rapid solutii de rezolvare a acestora.
In cazul conflictelor constructive, dispute de idei, pozitii diferite cu privire la
introducerea noului, luari de pozitie fata de o stare de lucruri ineficienta, managerul trebuie sa
gestioneze conflictul astfel incat prin el sa gaseasca solutii eficiente si sa recreeze un nou
echilibru in organizatie iarpentru conflictele distructive, managerul trebuie să gasească o
strategie permisivă de rezolvare pentru a nu lăsa în urma resentimente, gânduri de razbunare,
inegalitati.
De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor
(J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate în viziunea veche:
· conflictul poate fi evitat;
· conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea si conducerea organizatiei;
· conflictele dezbina organizatia si împiedica obtinerea performantei optime;
· obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
· performanta optima necesita îndepartarea conflictului.
În prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care poate fi
rezumata astfel:
· conflictul este inevitabil;
· conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferente în scopuri, în perceptii,
evaluarea resurselor umane, etc.;
· conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor în diferite grade;
· obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea
performantelor optime în organizatie;
· performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru "rau" determinat
de lipsa întelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare. Caracteristicile
mediului organizational, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate
"vinovate" de aparitia conflictelor.
 Cauzele conflictului in grup pot fi atât diferentele în pregatirea profesională cât și
diferentele de comportament și caracter
Sursele conflictelor în grup determina foarte multe disfunctionalitati iar cunoasterea
acestor surse este de natura să gestioneze conflictul incat acesta sa fie transformat intr-un
conflict functional. In timp ce conflictele functionale sunt motivante si generatoare de idei,
favorabile schimbarii si innoirii, conflictele disfunctionale conduc la o risipa de energie, de
timp si de bani.
La nivelul grupurilor specialistii în comportament organizațional relevă o serie de consecițe ce
pot fi grupate astfel: cresterea coeziunii grupului, conflictual, amenințările externe și interne fac
ca membrii grupului să abandoneze temporar diferentele de opinii și să devină mult mai loiali
grupului.
Căile de evitare a conflictelor sunt:
- reducerea diferentierilor intre departamente sau sectoare asadar, crearea unor
departamente cat mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea cat mai apropiata a
resurselor umane ce lucreaza in compartimente diferite.
- Reducerea gradului de interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte benefice
atunci cand fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care ii permite
functionarea optima.
- cresterea resurselor alocate fiecarui departament in parte, lucru dificil de realizat in
conditiile in care resursele sunt tot mai limitate.
Cand disputa ajunge intr-un impas major (este de pilda extrem de pasionala, incinsa, iar
comunicarea este blocata), interventia celei de-a treia parti ramane deseori singura solutie. Tertii
pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea
numarului de probleme, imbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea
anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. Din punctul nostru de
vedere, o astfel de interventie ar trebui evitata pina cand partile reusesc sa se descurce si fara
ajutor in limite rezonabile de timp si resurse.
 Bibliografie

 Arthur H. Bell: Gestionarea conflictelor în organizaţii. Tehnici de neutralizare a agresivităţii

verbale, Editura Polirom, Iaşi, 2007

 Charles B. Dygert, Richard A Jacobs: Managementul culturii organizaţionale – paşi spre

succes, Editura Polirom, Iaşi, 2006

 Cătălin Clipa: Comportament organizaţional, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2007;

 Gheorghe Aradavoaice: Liderul şi munca în echipă, Editura Antet, 2008

 Ion Străinescu, Ben-Oni Ardelean: Managementul conflictelor, Editura Didactică şi

pedagogică, 2009  Ion Bobu: Comportament organizaţional, vol 1+2, Editura Economică, 2003

 John A. Wagner, John R. Hollenbeck: Organizational Behavior - securing competitive

advantage, 5th Edition, Routledge, New York, 2005.

 Laurie J. Mullins: Management and organizational behaviour, 8th Edition, Prentice Hall,
England, 2005;

 Mihaela Vlăsceanu: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003;

 Stefan Stanciu: Cultură şi comportament organizaţional, Editura Ionescu M.A., Comunicare.ro,

Bucureşti, 2005;