Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL
Prima lor constatare a fost legată de importanţa relaţiilor sociale între salariaţi care s-au
dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare.
Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are
consistenţă, reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.
Comportamentul organizaţional trebuie studiat din cel puţin două motive, primul motiv pentru
care comportamentul organizaţional este important este faptul că ceea ce se întâmplă în
organizaţii, respectiv în firme, are adesea un impact profund asupra oamenilor, iar cel de-al
doilea motiv, adică, comportamentul organizaţional este interesant pentru manageri, salariaţi şi
consumatorii produselor sau serviciilor firmei existînd riscul de a pierde încrederea lor în
organizaţie.
Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de
grup. Caracteristica lor esenţială este prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neapărat a lucrurilor.
Astfel, în domeniul serviciilor (firmele de consultanţă de exemplu) multe organizaţii deţin un
capital fizic redus. O altă caracteristică a organizaţiilor o reprezintă existenţa unuia sau a mai
multor scopuri comune.
Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui
individ, care, la rândul lor, sunt determinate de moştenirea ereditară, mediul familial, mediul
cultural, apartenenţa socială şi experienţa trăită.
Potrivit Dicționarului de psihologie Larousse (2006), personalitatea reprezintă ansamblul
de caracteristici afective, emoționale, dinamice, relativ stabile și generale, ale felului de a fi al
unei persoane în modul în care reacționează la anumite situații în care se găsește. În marea
majoritate a cazurilor, termenul de personalitate nu acoperă aspectele cognitive ale
comportamentului (inteligența, aptitudinile, cunoștințele), el vizează aspectele afective,
emoționale, dinamice
Personalitatea își are propria istorie și propria existență și nu trebuie confundată cu
societatea și nici cu percepțiile pe care alți oameni le au despre ea si îmbrățișează fiecare aspect
al caracterului uman: intelect, temperament, abilitate, moralitate și fiecare atitudine care s-a
format în cursul vieții cuiva.
În încercarea de a surprinde esența personalității, originalitatea și unicitatea sa, diferiți
teoreticieni au elaborat o serie de teorii ale personalității, ce vizează explicații și clasificări
privind originea, structura, dinamica și manifestările comportamentale ale personalității în raport
cu anumite situații de viață.
Conform abordării personalității întâlnite în psihologia tradițională, personalitatea
constituie un sistem complex, alcătuit din trei subsisteme majore: temperamentul, caracterul şi
aptitudinile.
Temperamentul se definește ca ansamblul însușirilor dinamico-energetice ale
personalității, care arată cât de rapidă sau lentă, mobilă sau rigidă, uniformă sau neuniformă,
accelerată sau domoală este conduita unui individ, precum și modul de acumulare li descărcare a
energiei unui individ.
Caracterul reprezintă cea mai înaltă și sintetică formațiune a personalității, care rezultă
din integrarea în anumite modalități psihocomportamentale a întregii experiențe de viață.” Dacă
temperamentul exprimă forma de manifestare a personalității, caracterul este latura de conținut a
personalității, constituind nucleul psihosocial al relațiilor individului. Caracterul este cel care
valorifică maximal atât temperamentul, cât și aptitudinile.
Aptitudinile reprezintă o dimensiune valorică a personalității, care arată ce realizează
efectiv o persoană sau ce ar putea realiza și permit amplasarea personalității pe scara
competențelor și valorilor. În timp ce temperamentul exprimă dinamica și energia cu care se
realizează procesele psihice (latura de formă a personalității), aptitudinile se exprimă în calitatea,
eficiența și utilitatea lor.
4. Motivaţia şi rolul acesteia în cadrul organizaţiei
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat
de specialişti, de aceea abordările sunt foarte diverse. Din punctul de vedere al concepţiei
manageriale, deosebim două accepţiuni majore ale motivării:
a) motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Acestă viziune încă
mai predomină în practica managerială și presupune corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
b) motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă
asupra organizaţiei şi managementului.
Dacă vom pune un manager să identifice o problemă sau o preocupare importantă din
munca sa este foarte probabil ca răspunsul să facă apel la motivatie, la nevoia de a face ceva
pentru a încuraja angajatii să muncească mai mult.
Dupa cum bine stim, fiecare firma orientata catre cresterea atasamentului organizational
al angajatilor (urmarind astfel, implicit, dezvoltarea performantelor acestora) depune eforturi
considerabile în alcatuirea unui pachet de stimulare-motivare cât mai atractiv.
Nu de putine ori însa ne lovim de adevarate mituri privind motivarea angajatilor
MITUL I - Eu pot sa motivez oamenii, situție în care secretul consta în a sti cum sa
construim o ambianta pentru fiecare angajat în parte.
MITUL II - Banii sunt un foarte bun factor motivational, pot ajuta oamenii să nu devină
demotivati, însa nu-i ajuta să devina mai motivați. Un obiectiv-cheie este să înțelegem motivația
fiecărui angajat.
MITUL III - Frica este un foarte bun factor motivational - pentru o scurta perioada de
timp, cauza în care țipetele sefului te pot motiva pe moment, dar te demotiveaza pe o perioada
medie.
MITUL IV - Eu stiu ce ma motiveaza pe mine, deci stiu ce-i motiveaza și pe angajatii mei.
Acest mit nu este deloc adevarat. Persoane diferite sunt motivate de lucruri diferite. Pe
mine, de exemplu, mă pot motiva zilele libere, oferite ca bonus, pentru a le petrece împreuna cu
familia în tim ce alții pot fi motivați de recunoașterea social, ceeace duce la faftul că trebuie să
înțelegem motivțtia fiecărui angajat în parte.
MITUL V - Cresterea satisfacției muncii înseamnă creșterea performanței
Cercetările arată că această idee nu este în mod necesar adevarată întrucât creșterea satisfacției
muncii nu înseamnă în mod necesar creșterea performanței. Dacă scopurile organizatiei nu sunt
complementare cu scopurile angajatilor, atunci angajatii nu lucreaza în vederea realizării misiunii
organizației.
Aceste mituri despre motivarea angajatilor ar trebui întelese si depasite de orice bun
manager care îsi doreste obtinerea de performante in cadrul organizatiei sale.
Angajatii vor fi motivati în îndeplinirea sarcinilor atunci când percep ca rezultatul le va
aduce satisfacerea uneia sau a mai multora dintre nevoile lor umane fundamentale: securitate,
acceptabilitate, respect, putere, împlinire, stima de sine etc.
Unii manageri pornesc de la premisa ca angajatii sunt motivati doar prin recompensare
baneasca, acordarea de beneficii si titluri, recunoastere. Aceste recompense sunt denumite
motivatori extrinseci, dar desi sunt importanti, acestia nu satisfac toate nevoile omenesti. De
multe ori acestia conduc doar la rezultate pe termen scurt si la schimbări comportamentale.
De fapt, orice manager care are o astfel de viziune trebuie să răspundă la întrebarea
Este adevarat faptul ca cel mai adesea motivarea este echivalentă cu pachetul financiar
oferit angajatului.
Acest lucru fiind valabil mai ales pentru pozițiile inferioare dintr-o ierarhie, poziții
caracterizate prin predominanța nevoilor primare și de siguranță. Motivația unui angajat de a
realiza performante în munca si moralul sau sunt strâns legate. Pentru a asigura o motivare pe
termen îndelungat, managerii trebuie sa creeze un climat de munca astfel încât toate nevoile
angajatilor sa fie satisfacute. O asemenea atmosfera de lucru va conduce la o motivare intrinseca
a angajatilor, astfel încât acestia să fie motivati de propriile mecanisme interioare. Dintr-o altă
perspectivă se pot identifica două seturi de factori de motivare - unii care generează sentimente
pozitive referitoare la postul ocupat, altii care induc sentimente si reactii negative.
Principalii factori de insatisfactie ar fi: politica, administrarea si managementul
companiei, procedurile de control, relatiile interumane, statutul individual pe care îl confera o
anumita pozitie în companie, venitul salariatului, siguranta postului si impactul serviciului asupra
vietii personale. Absenta acestor motive de insatisfactie nu este suficienta pentru a a cauza
satisfactie profesionala, mai ales ca factorii de satisfactie sunt cu totul deosebiti (de cei care
provoaca reactii negative în cadrul organizatiei): realizarea profesionala, recunoașterea acesteia,
nivelul de răspundere conferit de natura postului, posibilitățile de promovare, munca interesantă
și posibilitatea dezvoltării profesionale.
Putem defini astfel motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv, care
energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament. Motivaţia este o "forţă" personală
care determină un anume comportament şi atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de
rotaţie a locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor, înţelegem activarea acelei forţe
interioare.
Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat.
Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de
organizaţia din care face parte.
Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al
satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă, astfel că, o
necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaşterea rolului important şi
satisfacţia muncii. O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este
securitatea financiară.
Un moral ridicat conduce la dedicare totală şi la loialitate în favoarea organizaţiei, la care
se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine.
Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a
productivităţii şi ca rezultat, angajaţii părăsesc organizaţia pentru a căuta locuri de muncă la alte
firme, în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie.
Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi
împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori,
cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar,
după ce cercetarea subiectului se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât
obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din
cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al relaţiilor de muncă.
Ţelul managerului este obţinerea eficienţei, a câştigului şi profitului, astfel că, după unii
specialişti managerii eficienţi au în comun practica, această practică merge într-o direcţie bună şi
se dezvoltă dacă se acordă o atenţie deosebită în relaţiile umane eficiente precum comunicarea,
munca în echipă, autoconducerea şi formarea celorlalţi.
Managerii pot avea un rol covârşitor asupra a ceea ce se întâmplă într-o organizaţie sau
ce se întâmplă cu ea, ei influenţează şi sunt influenţaţi de către comportamentul organizaţional.
Un bun manager trebuie să posede: calităţi, cunoştinţe, aptitudini, cunoştinţe şi aptitudini
specifice acestui domeniu.
Dintre calităţi amintim inteligenţă, memorie, spiritul de observaţie, capacitatea de
concentrare, creativitate, rezistenţă la stres, putere mare de muncă, capacitatea de a motiva şi
conduce oamenii, capacitatea de control şi corecţie a planului de execuţie, educaţie solidă, în
cunoaşterea mecanismelor financiar - contabil, diplomaţie, putere de convingere, fermitate şi
flexibilitate, să primească o pregătire în domeniul managementului, care să fie actualizată
periodic, ţinând cont de ritmul de uzură morală a cunoştinţelor, metodelor şi tehnicilor
manageriale.
.Curiozitate, cooperare, conştiinciozitate sănătate, caracter, pe lângă aceste calităţi native
trebuie să posede şi cunoştinţe economice, juridice, tehnice, matematice, aptitudini de
autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă. Capacitatea de a conduce în echipă implică o
strânsă colaborare cu subordonaţii şi consultarea personalului, a luării deciziilor în grup, în baza
unor proceduri democratice.
Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de procedurile
prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai
dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare.
Filosoful grec Pretoqoras, afirma că omul e măsura tuturor lucrurilor, ceea ce înseamnă că omul
e capabil să se integreze în orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie
să le facă faţă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea
organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent.
Managerul în drumul său spre căutarea succesului şi a profitului întâlneşte riscuri şi stări
stresante, care sunt inevitabile datorită imposibilităţii previziunii comportamentului uman,
precum şi a unor condiţii economice exterioare şi interioare şi a incertitudinii ce domneşte la tot
pasul.
Riscul şi stresul influenţează starea psihică, dar în multe situaţii starea fizică a managerului.
Dacă constituirea managementului este privită ca o disciplină cu statut ştiinţific aparte, cu
domeniu de abordare, cu metode, legi, principii şi reguli, atunci presupune şi existenţa unor
specialişti şi profesionişti în domeniul managementului.
Managerul trebuie să se educe să înveţe să-şi învingă frica de eşec şi să-şi formeze
capacitatea de a explora şi de a combate riscul.
Laurie J. Mullins: Management and organizational behaviour, 8th Edition, Prentice Hall,
England, 2005;