2018 - S1 - Curs - 3 - 4 - Q Produselor Si Serviciilor SSM

ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR
UPB_CPAC CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR
Suport Curs | Prof FUNAR
S1_Suport Curs 3_4 Page

Calitatea PRODUSELOR SERVICIILOR SSM
Realizarea si masurarea calitatii
Similar oric rei activitati a firmei, controlul calit ii produselor si serviciilor se planifica.
Alcatuirea planurilor porne te de la definirea obiectivelor. In cazul controlului calit ii este
necesar sa se stabileasca obiectivele strategice al calit ii. Acestea, la rândul lor, depind de
principalii factori ai calit ii:
pie ele;
personal;
resurse financiare;
materiale;
utilajele si tehnologiile folosite
managementul firmei
Pie ele.
Clien ii cer si ob in produse si servicii tot mai bune pe masura cre terii preten iilor lor antrenate
de progres. Pie ele, ca locuri in care se intalneste cererea si oferta, devin tot mai exigente din
ambele parti si se specializeaza functional. Ca atare, un obiectiv determinant al controlului
calit ii in cdrul firmelor este de a asigura flexibilitate in satisfacerea cererii care se
specializeaza. Aici este vorba de fixarea performantelor produselor care se cer urm rite si
imbunatatite, cum ar fi productivitatea, fiabilitatea, disponibilitatea, randamentul, reducerea sau
eliminarea oric rui fel de poluare. Asociat acestora se cer create condi ii tehnologice -
echipamente si metode de control apte sa identifice si sa masoare performantele calitative ale
produselor.
Personalul.
Odata ce se schimba produsele iar pie ele devin tot mai exigente, personalul de concep ie si cel
de execu ie necesita noi cuno tin e si deprinderi care se pot ob ine prin educa ie continua la
locurile de munca, in institutiile de invatamant sau in companii specializate in perfec ion ri pe
diferite domenii. De asemenea, cercurile de calitate din practica firmelor japoneze, care capata
o tot mai insemnata prezenta si in Europa si America, sunt o expresie elocventa a cerin ei de
acumulare de cuno tin e in domeniu ca si de stimulare a creativitatii oamenilor.
Folosirea sistemelor flexibile de produc ie, a robo ilor industriali si a calculatoarelor accentueaza
sensibilitatea dependentei tehnicii de calitatea materiilor prime, a pieselor si componentelor
folosite. Acestea impun intensificarea exigentei de control la locurile de munca. Pretentiile fata
de calitatea pe care o asigura muncitorii la locurile de munca sunt exprimate prin obiective cum
ar fi cel preconizat de extinderea conceptului de control al calit ii produc iei avand ca impact
"zero defecte”.
Resursele financiare.
întrucât intensificarea concurentei reduce profiturile, se cauta mobilizarea tuturor rezervelor de
reducere a costurilor de produc ie. O cale importanta pentru atingerea acestui scop este
cre terea productivit ii muncii prin automatizare. Aceasta, insa, necesita investi ii care, la
rândul lor, genereaza noi costuri cu amortizarea, mentenanta si asigurarile pentru reducerea
riscurilor, asa incat efectul automatizarii asupra reducerii costurilor este diminuat. Ramane sa se
ac ioneze asupra costului calit ii insasi. Direc iile de ac ionare depind de condi iile interne si
S1_Suport Curs 3_4 Page 2

externe ale firmei. Este necesara o preocupare continua pentru prevenirea defectelor si pentru
efectuarea controlului calit ii pe fluxrile tehnologice care oricum implica mai mici costuri
decât costul service-lui produsului in garan ie.
Materialele.
Solicit rile produselor in exploatare se intensifica din ce in ce mai mult. Totodata, materialele
din care se fabrica produsele se schimba si se diversifica in mod corespunz tor. Ca atare
simpla inspec ie vizuala si testarea prin incercari sumare a materialelor nu mai asigura condi iile
cerute de calitatea produselor. Se impune folosirea probelor fizice si chimice de laborator si a
unor echipamente de control adecvate.
Utilajele si tehnologiile folosite.
Cu cat firmele isi mecanizeaza si automatizeaza mai mult procesele de produc ie in vederea
cre terii productivitatii muncii si imbunatatirii folosirii materiilor prime si a materialelor, cu atat
mai mult se pune accentul pe cre terea nivelului calit ii pieselor si subansamblelor si pe
stabilitatea calit ii acestora. A adar, daca firma prevede sa mecanizeze si sa automatizeze noi
procese in viitor, calitate obiectelor muncii prelucrate in aceste procese va trebui aliniata la noile
condi ii.
Managementul.
Impactul asupra calit ii, determinat de ac iunea factorilor calit ii este maxim atunci cand
ac iunile respective sunt coordonate.
Este indiscutabil ca managementul firmei este singurul in masura sa coreleze eforturile tuturor
compartimentelor care au responsabilitati in asigurarea calit ii produselor si serviciilor livrate
pe pia a. Daca managementul nu este capabil sa faca acest lucru, va avea de suferit calitatea,
iar firma va merge prost.
Planificarea calit ii
Planificarea calit ii trebuie sa inceapa din primele momente ale conceperii ofertei sau
contractului si continua pe masura ce acestea se modifica. Pentru aceasta trebuie sa existe din
timp:
Planuri ale calit ii care se elaboreaza daca sunt cerute contracual. Ele pot fi intocmite si daca
nu sunt cerute de client dar se considera necesare.
Urmatoarele element:
Echipament - pentru a executa, monta si incerca;
Oameni si specializ ri - uneori este nevoie de instruire suplimentara;
Procese si metode de control a proceselor inclusivnoi proceduri;
Tehnici de inspec ie si incercari;
Planificari, prin care se precizeaza cand se aplica aceste incercari.
Standarde clare in raport cu care sa se efectueze inspec iile si incercarile, in special cand sunt
implicate metode subiective de analiza;
Inregistr ri si metode (sisteme) de a garanta ca sunt mentinute in mod corespunz tor. Cerin ele
standardului sunt stabilite astfel incat sa se asigure ca intreg sistemul calit ii este compatibil
si complet.

Controlul proiect rii

Dupa specialistul indian Parasuraman exista 4 diferente care pot genera noncalitatea si anume:
Diferente intre Cerin e si Percep ie;
Diferen a intre Percep ie si Specifica ie;
Diferente intre Specifica ie si Realizare proiect;
Diferente intre Realizare si Mod de comunicare.
Proiectarea transforma cerin ele clientului in realitate.
Regulile de baza care se aplica procesului de proiectare sunt:
Trebuie sa existe proceduri oficiale pentru a defini activitatile de proiectare;
Compartimentul de proiectare (sau activitatea) trebuie sa fie organizat corespunz tor si
asigurat cu personal cu competentele necesare;
Interfatele cu celelalte compartimente trebuie sa fie definite clar iar sistemul de
comunicare trebuie sa func ioneze;
Proiectan ii trebuie sa inteleaga clar ceea ce li se cere sa proiecteze;
întreg procesul de proiectare trebuie sa fie planificat corespunz tor;
Proiectul final trebuie sa defineasca clar produsul/serviciul inclusiv tot ceea ce este
necesar pentru verificarea calit ii si siguran ei lui;
Controlul proiectului este o activitate de verificare si, de aceea, trebuie efectuat astfel
incat proiectul sa fie verificat in mod corespunz tor (respectiv sa se efectueze
independent);
Validarea trebuie sa urmeze verific rii si trebuie sa asigure ca produsul sau serviciul a
fost evaluat in raport cu condi iile actuale de realizare. Atunci cand exista cateva utiliz ri
actuale sau potentiale, validarea se va efectua pentru fiecare din ele;
Cand un proiect este subiectul unor modific ri, proiectul modificat trebuie sa fie supus
acelora i controale ca si un proiect nou pentru a se asigura ca siguran a si calitatea nu au
fost alterate;
Feed-back-ul informational este de obicei crucial in procesul modific rii si pentru
asigurarea unui sistem de imbunatatire a proiectelor noi.
Procesul de proiectare
In proiectarea celor mai multe produse sunt trei etape principale:
Tema de proiectare - etapa a procesului de proiectare in care sunt concepute ideile si
principiile func ionale pentru produs;
Proiect tehnic - etapa in care sunt stabilite bazele proiectului de execu ie prin
dezvoltarea structurala a conceptului;
Desen de execu ie - etapa in care proiectul este transformat in componente, ansamblui,
subansambluri, repere, care pot fi executate.
Pentru implementarea unui sistem de proiectare in intreprindere trebuie luate in
considerare urmatoarele:
Lista de verificare a proiect rii pentru management:
Definirea si, periodic, redefinire obiectivelor intreprinderii (inclusiv pentru func ia de
proiectare produs);

Comunicarea acestor obiective pentru a fi cunoscute si intelese de c tre toti cei

implica i;
Asigurarea ca planificarea aferenta proiect rii de produs este compatibila cu obiectivele
intreprinderii;
Asigurarea resurselor conform cu planificarea proiect rii;
Asigurarea ca politica de proiectare are: obiective clare, motiva ie personala si isi
mentioneaza personalul din subordine
Asigurarea ca realizarile si cheltuielile sunt monitorizate in conformitate cu graficele
aferente;
Men inerea unui angajament sincer si vizibil pentru nu nivel ridicat al activitatii de
proiectare produs;
Evaluarea realiz rilor si comunicarea acestora tuturor celor implica i.
Lista de verificare a proiect rii pentru Coordonatorul de proiect:
Asigurarea ca este definita o specifica ie preliminara a proiectului care va satisface
prevederile planific rii proiectului;
Utilizarea unui spectru suficient de larg de functii/interese in organizarea si pregatirea
specifica iei preliminare;
Alocarea bugetului si cheltuielile pentru men inerea sub control; elaborarea 11 uxului de
numerar;
Asigurarea ca programele integreaza eforturile tuturor func iilor implicate in proiectare;
Monitorizarea progresului fata de program si a ac iunilor de remediere daca este cazul;
Asigurarea ca resursele tuturor func iilor sunt adecvate indeplinirii programului;
Asigurarea ca organizarea proiectului este adecvata si varia iile sub control;
Informarea persoanelor din managementul superior asupra realiz rilor si cheltuielilor in
raport cu termenele;
Organizarea evaluari si a managementului proiectului.
Specifica ia preliminara a proiectului - este adesea rezultatul unui proces de analiza a
contractului sau a unui studiu de marketing. Specifica ia preliminara a proiectului ar trebui sa
reflecte cu acuratete ceea ce solicita clientul sau ce va cuprinde oferta. In evaluarea
specifica iei prelimunare a proiectului ar trebui sa fie implica i reprezentan i ai diferitelor
compartimente, grupuri afectate, care contribuie cu datele de intrare, cu scopul:
Asigur rii asistentei directe pe parcursul preg tirii etapelor urmatoare;
Asigur rii informa iilor necesare;
Suger rii locurilor in care ar putea fi necesare modific ri ale specifica iei preliminare a
proiectului.
Contributia reprezentan ilor diferitelor compartimente ar putea include:
Verificarea disponibilit ii informa iilor necesare;
Asigurarea ca au fost luate in considerare toate elementele (costuri, loturile de
produc ie proiectate, etc.);
Pregatirea fiselor de verificare pentru a asigura adecvarea specifica iei preliminare a
proiectului.
Pot aparea modific ri ale specifica iei preliminare datorita urm torilor factori:

Disponibilitatea unor noi materiale convenabile;

Necesitatea de a schimba dimensiunile sau forma produsului;
Oportunitati de reducere a costurilor.
Resursele proiectului trebuie planificate corect pentru a asigura ca:
Exista proiectanti corect instruiti si califica i;
Exista o structura manageriala eficace;
Exista proceduri de proiectare comprehensive;
Exista facilitati suport adecvate.
Coordonatorii de proiect trebuie sa fie implica i in:
Planificarea cre rii resursei de proiectare;
Men inerea adecvarii resursei de proiectare;
Planificarea activitatilor pentru a satisface cerin ele specifica iei preliminare a
proiectului.
In indeplinirea acestei func ii trebuie luate in considerare urmatoarele:
Num rul total si categoriile de personal necesare;
Num rul consultan ilor sau a personalului suplimentar care trebuie subcontractat;
Noile specializ ri necesare;
Pierderile sau risipa estimata;
Necesitatea unor scheme de stimulare/motivare;
Posibilit ile de imbunatatire a productivitatii muncii;
Necesitatile de instruire si cum pot fi acestea acceptate;
Personalul de proiectare trebuie organizat intr-o structura manageriala adecvata. Pentru
aceasta se au in vedere urmatoarele:
Definirea num rului. Dimensiunii si responsabilitatt flecarei grupe de proiectare:
Asigurarea faptului ca sistemul va evita dezacordul intre prioritati;
Definirea responsabilit ilor personalului extern si a modului de implicare in colectivul
de proiectare;
Definirea interfatelor si responsabilit ilor - interne si externe;
Asigurarea unor sisteme de comunicare eficace.
Proceduri de proiectare
Ca orica alt proces cu impact asupra calit ii, proiectarea trebuie sa fie acoperita in mod
adecvat de proceduri tinute sub control. Ca urmare, in procedurile oficiale, trebuie cuprinse
urmatoarele aspecte:
Men inerea sub control a procesului de proiectare;
Men inerea sub control a modific rilor proiectului;
Desfasurarea activitatilor de rutina din cadrul proiect rii;
Rela iile de comunicare in care este implicata echipa de proiectare;

Monitorizarea si analiza evolu iei proiectului, costurile proiect rii, termenele de

realizare;
Rela iile cu organiza ii externe;
Men inerea sub control a personalului de proiectare subcontractant;
Sistemul de feed-back informational;
Procesul de validare a proiectului.
Dezvoltarea proiectului: Multe produse necesita a fi dezvoltate inainte de a fi gata pentru
produc ia curenta. Aceasta include:
Model si prototip;
Calcule de rezistenta si alt tip de calcule;
Model de scara 1/1 si incercari pa banc;
Extrapolarea proiectelor existente.
Analiza proiectului si alte verific ri necesare

Dupa luarea deciziei de a se continua cu proiectarea, urmatoarele activitati trebuiesc planificate:
Analiza proiectului (natura, periodicitate, scop, autoritate);
Planul de realizare a proiectului (inclusiv timpii inermediari, pe faze);
Evaluari ale realiz rilor (periodicitate si metode);
Metode de proiectare (obligatorii sau recomandate);
Masuri de siguran a;
Protejarea drepturilor de proprietate intelectuala;
Analiza modului de defectare si a efectelor defect rii.
Analiza proiectului este definita ca fiind: „Examinarea dovedita prin documente cuprinz toare si
sistematica a unui proiect pentru a evalua capacitatea acestuia de a indeplini cerin ele de
calitate, pentru a identifica eventualele probleme si pentru a dezvolta solu ii”. îndrum rile de
baza cu privire la analiza proiectului sunt cele din ISO 9001, acestea precizând ca analizele
trebuie sa urmareasca:
Cerin ele clientului;
Specifica ia produsului sau cerin ele serviciului;
Cerin ele specifica iei de proces.
Fisa chestionar pentru cerin ele clientului:
Sunt corect reflectate cerin ele clientului in specifica iile tehnice?
încerc rile efectuaute pe prototip valideaza in mod adecvat proiectul?
Va func iona produsul conform specifica iilor in orice condi ii de utilizare?
Ce utiliz ri neavute in vedere la proiectare se pot anticipa?
Exista sanse ca produsul sa devin periculos in timpul utiliz rii?
Au fost avute in vedere toate condi iile de mediu ce se pot intalni in timpul utiliz rii?
Va respecta produsul toate reglement rile in vigoare?
Cum se compara produsul nostru cu cele ale concurentei?

Ce se poate invata din proiectele anterioare?

Fisa chestionar pentru specifica ia de produs
Va respecta produsul cerin ele de fiabilitate, serviceabilitate si intretinere?
Tolerantele specifice sunt compatibile cu procesul de fabrica ie ales?
Au fost specificate toate criteriile pentru acceptare/ respingere a produsului?
S-au luat in considerare posibilitatea de montare a produsului, u urin a de asamblare,
cerin ele de depozitare, durata de valabilitate, modul de scoatere din uz?
Defectele posibile vor fi periculoase sau vor lasa produsul intr-o stare nepericuloasa
pentru intrgul din care va face parte?
Este produsul acceptabil din punct de vedere estetic?
S-a realizat o analiza a modurilor de defectare si a efectelor defect rii (AMDE) si un
arbore de analiza a cauzelor posibile de defectare si s-a actionat in consecin a?
S-au realizat studii pentru diagnosticare in timpul utiliz rii a posibilelor defecte?
Au fost rezolvate etichetarea, anun urile de prevenire, identificarea produsului,
trasabilitatea, instruc iunile de utilizare?
Au fost cat mai mult utilizate produse tipizate?
Fisa chestionar pentru specifica ia de proces?
Poate fi fabricat produsul proiectat?
Poate fi produsul inspectat si incercat?
Au fost implica i furnizorii in fazele corespunz toare de intocmire a specifica iilor?
Sunt disponibile materialele si materiile prime necesare?
Au fost avute in vedere cerin ele de coletare/ambalare?
Analiza modurilor de defectare si a efectelor defect rilor (AMDEC) pentru proiectare

Analiza modurilor de defectare si a efectelor defect rilor (AMDEC) este o tehnica analitica
utilizata in primul rand de c tre cei responsabili cu proiectarea sau de c tre echipa de proiectare
pentru a se asigura, intr-o masura rezonabila, ca modurile potentiale de defectare si
mecanismele sau cauzele apari iei defectelor au fost identificate si analizate. Toate produsele
finale, impreuna cu fiecare sistem, subansamblu sau component asociat lor ar trebui sa fie
supuse acestei analize. Intr-o formulare concisa, se poate aprecia ca AMDEC rezuma ideile
membrilor echipei de proiectare (incluzând analiza acelor repere care s-ar putea defecta in
timpul exploatarii, bazandu-se pe experien a trecuta) pe masura ce fiecare component,
subsistem si sistem este proiectat. Aceasta abordare sistemica formalizeaza si documenteaz
activitatile mentale ale inginerilor proiectanti pe parcursul derul rii procesului de proiectare.
AMDEC este o componenta de baza a procesului prin introducerea conceptului de risc de
defectare. Utilizarea AMDEC are urmatoarele avantaje:
Permite o evaluare obiectiva a cerin elor de proiectare si stabilirea unor solu ii
alternative de proiectare;
Ajuta formularea cerin elor preliminare pentru fabrica ie si asamblare;
Reduce riscurile de defectare in fazele de fabrica ie sau de instalare/exploatare ale
produsului;

Fumizeaza informa ii suplimentare pentru ini ierea si dezvoltarea planurilor de incercare

a produsului si pentru elaborarea planurilor de dezvoltare a produsului;
Prin dezvoltarea unei liste a modurilor potentiale de defectare si ierarhizarea lor se
stabilesc prioritatile pentru imbunatatirea si dezvoltarea produsului;
Permite stabilirea unor obiective si luarea unor ac iuni pentru reducerea riscului;
Asigura o baza de referin a pentru analiza reclamatiilor clien ilor, evaluarea modific rilor
de proiect si dezvoltarea unor noi produse.
AMDEC este o metoda inductiva care permite studiul sistematic al cauzelor si efectele
defectarilor care afecteaza componentele unui sistem (produs, masina sau procedeu). Metoda
urmareste evaluarea previzionala a fiabilitatii sistemului, analizand in mod sistematic diverse
defectari pe care acesta le poate avea in cursul utilizarii sale. Este deci o medota calitativa de
fiabilitate,care permite prevederea riscurilor de aparitie a defectarilor, evaluarea consecintelor
lor si stabilirea cauzelor. Metoda are ca obiectiv principal obtinerea calitatii optimale de catre un
sistem. Pentru aceasta trebuie examinate in mod sistematic defectarile potentiale, evaluata
gravitatea consecintelor lor, asigurata detectarea, declansate actiunile corective in functie de
gradul lor de criticitate.
AMDEC este o tehnica de analiza exhaustiva si riguroasa de munca in grup, foarte eficienta
datorita punerii in comun a experientei si competentei fiecarui participant. Aceasta metoda
identifica actiunile corective ce trebuiesc aplicate pentru ameliorarea sistemului.
In conditiile cresterii pretentiilor de calitate ale clinetilor, de crestere a complexitatii produselor, a
scaderii perioadelor de proiectare si lansare trebuie sa existe o planificare sistematica a calitatii.
Motivul e extrem de simplu si de intuitiv: defectele care pot fi evitate initial nu trebuie sa fie
corectate mai tarziu.
Principiul de prevenire raspunde unei analize sistematice si evaluarii resurselor potentiale de
erori susceptibile a se produce in toate fazele realizarii unui proiect. Noile metode ale proiectarii
sistematice ale calitatii sunt raspunsuri la noile nevoi, ele trebuie sa permita analiza si
eliminarea defectelor potentiale inca din stadiul de proiectare si implementare, astfel incat tot
mai des se intalneste notiunea de "proiectare a calitatii".
In practica s-a demonstrat ca, costurile pentru corectarea unui defect nedetectat intr-o etapa
anterioara cresc de 10 ori de la un stadiu de implementare la altul.
AMDEC este o metoda de analiza, care incearca sa puna in comun competentele grupurilor de
munca implicate intr-un proces de productie, in vederea elaborarii unui plan de masuri ce au ca
scop cresterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de munca si a mediilor de productie.
Derularea AMDEC consta in a inventaria modul de detectare a slabiciunilor componentelor si
evaluarea efectelor asupra ansamblului de functiuni a sistemului si de ai analiza cauzele.
Obiectivele AMDEC
Fiind o metoda de analiza critica, AMDEC are obiective extrem de clare, orientate spre:
determinarea punctelor tari si a punctelor slabe ale unui sistem tehnic
cautarea cauzelor initiatoare ale disfunctionalitatii componentelor
analiza consecintelor asupra mediului, sigurantei de functionare
prevederea unor actiuni corective de inlaturare a cauzelor de aparitie a defectelor

prevederea unui plan de ameliorare a calitatii produselor si mentenantei

determinarea necesitatilor de tehnologizare si modernizare a productiei
cresterea nivelului de comunicare intre compartimente de munca, persoane, nivele
ierarhice.
Deci, obiectivul principal al metodei AMDEC este de a obtine calitatea optima pentru un
produs/proces/mediu studiat.
Etapele AMDEC
Initializarea AMDEC
o a) Identificarea produsului de studiat
o b) Stabilirea variantei AMDEC de aplicat
Prin metoda AMDEC vom urmari evaluarea previzionala a fiabilitatii unui produs, analizand in
mod sistematic diversele defectari pe care aceasta le poate avea in cursul utilizarii sale. Deci
este o metoda calitativa de fiabilitate, ce permite:
o prevederea riscurilor de aparitie a defectarilor
o evaluarea consecintelor
o stabilirea cauzelor
o c). Constituirea echipei de analiza
AMDEC face apel la experienta si asambleaza toate informatiile detinute de diferitele echipe de
munca implicate. Deci, AMDEC e o metoda de analiza care incearca sa puna in comun
competentele grupurilor de munca implicate intr-un proces de productie, in vederea elaborarii
unui plan de masuri ce au ca scop cresterea nivelului de productie. In acest fel se permite
evolutia concluziilor trase de fiecare membru si se evita ca acestea sa ramana la nivel de
persoana. E motivul pentru care analiza se face in grup. Metodele de munca in grup trebuie sa
fie cunoscute si practicate, in scopul de a asigura o eficienta optimala grupului. Este un criteriu
esential de reusita.
Ca urmare, e necesara constituirea unei echipe multidisciplinare, care sa poata identifica
cauzele de fond ale aparitiei defectelor. Din echipa vor face parte, minimal, reprezentanti ai
compartimentelor de: proiectare, de asigurare a calitatii si mentenanta, precum si reprezentanti
ai utilizatorilor. Activitatea grupului va fi condusa de un animator, bun cunoscator al metodei.
Componente puse la dispozi ie de client
Componentele puse la dispozi ie de client trebuie sa aiba acela i regim ca si propriile produse,
subsisteme sau sisteme ale fumizorilui. Echipa de proiectare trebuie sa evalueze cum poate
afecta acest component subsistemul sau produsul final realizat de furnizor. Sub acest aspect in
termenul de client se regaseste nu numai cel care a comandat produsul dar si clientul final
(utilizatorul produsului).
Criterii de evaluare a modurilor de defectare
Se define te modul de defectare ca fiind efectul prin care un defect este observat la nivelul
unui component, subansamblu, ansamblu sau produs final. Prin defect se intelege:
„nesatisfacerea unei condi ii (specificate sau nespecificate) sau a unei asteptari rezonabile (din
partea utilizatorului) referitoare la o utilizare prev zut ”.

AMDE se bazeaza pe elaborarea listei modurilor de defectare posibile. Importanta data unui
defect depinde de probabilitatea de apari ie si de gravitatea consecin elor lui. Conceptul de
criticitate sau severitate (S) poate fi definit in mai multe moduri, in func ie de obiectivul
urm rit, ca de exemplu: securitatea omului, evitarea pierderilor materiale, disponibilitatea
sistemului in func iune, etc. Un criteriu general de criticitate sau severitate nu poate fi aplicabil
tuturor sistemelor. Din acest motiv, echipa de proiectare ar trebui sa agreeze un anumit criteriu
de evaluare si sa stabileasca o scara valorica care sa permit aprecierea gravitatii consecin elor
in func ie de criteriile considerate.
Cauzele potentiale ale apari iei defectelor
Orice reper care se considera a necesita elemente speciale de control trebuie sa fie identificat
in formularul utilizat pentru analiza AMDE utilizând modalitatile stabilite de
reprezentare/codificare. Pe baza schemei prezentate anterior se poate dezvolta un sistem
propriu de clasificare a componentelor, subansamblelor, ansamblelor si a caracteristicilor lor.
Simultan, pentru fiecare din aceste tipuri de repere se vor stabili si nota ac iunile recomandate
de a se intreprinde. Aceste repere vor face, de asemenea, subiectul AMDE pentru procesul de
fabrica ie.
Analiza cauzelor posibile ale fiec rui mod de defectare considerat indica sl biciunile sau
minusurile procesului de proiectare, consecin e ale apari iei defectelor. Se listeaza, pe cat
posibil, fiecare cauza probabila si mecanismul de defectare trebuie sa fie descrise concis,
complet si clar astfel incat sa permit stabilirea unor ac iuni corective.
Cauzele tipice de apari ie a defectelor pot include, fara insa a se limita numai la acestea:
Specifica ia incorecta de material;
Prognoza incorecta referitoare la viata totala a produsului;
Solicitari la rezistenta mai mari decat cele luate in calcul;
Instructiuni neadecvate sau insuficiente de intretinere;
Slaba protectie a mediului;
Algoritm de calcul incorect;
Mecanismele tipice de defectare ar putea include, fara insa a se limita la acestea urmatoarele:
Uzura;
Rezistenta la oboseala;
Curgerea materialului;
Instabilitate;
Fragilitatea materialului;
Corodarea materialului.
Inciden a de apari ie (A)

Inciden a de apari ie reprezint probabilitatea ca o cauza sau mecanism de edfectare sa
se manifeste. Ea are mai degraba o anumita semnifica ie calitativa decât o anume valoare
numerica. Indepartarea sau men inerea sub control a unei sau mai multor cauze sau
mecanisme de defectare este singura cale de reducere a inciden ei apari iei lor. Se poate
estima valoarea inciden ei de apari ie pe o scala gradata de la 1 la 10. Pentru efectuarea
acestei estim ri, trebuie sa se r spund la urmatoarele intrebari:

Care este experien a dobandita privind comportarea unor componente sau subsisteme
similare in exploatare?
Este componentul care face obiectul analizei similar sau apropiat unor componente de
nivel superior?
Cat de semnificative sunt modific rile fata de nivelul superior de componente sau
subsisteme?
Este componentul radical diferit de subansamble/ ansamble superioare?
Este componentul complet nou?
S-a modificat destina ia componentului?
Care sunt modific rile condi iilor de mediu?
S-a efectuat o analiza tehnica pentru a se estima implica iile datorate noii utiliz ri?
Un sistem de ierarhizare a indicilor inciden ei de apari ie ar putea asigura consecventa si
continuitate. Rata defectelor posibile pe durata proiectata de viata se bazeaza pe num rul
defectelor anticipate pe durata proiectata de viata a componentului, subansamblului sau
ansamblului. Indicele de apari ie se asociaza cu rata defectelor si nu reflecta probabilitatea de
apari ie.
Probabilitatea de defectare Rata defect rilor posibile Ierarhizare
Foarte ridicat: Defectarea este > 1 in 2 cazuri 10

inevitabila 1 in 39
Ridicat: Defect ri repetate 1 in 88

1 in 20 7
Moderat: Defect ri ocazionale 1 in 80 6
1 in 400 5
Sc zut: Relativ pu ine 1 in 2000 4
defect ri 1 in 15000 3
Nesemnificative: Defect ri 1 in 150000 2

improbabile 1 in peste 150000 1
Un posibil criteriu evaluare.

Echipa de proiectare trebuie sa cada de acord asupra sistemului de criterii de evaluare si
asupra sistemului de ierarhizare, care trebuie sa fie consecvent chiar daca pentru anumite
aplica ii va suporta modific ri.
Mijloace curente de men inere sub control a proiectului

Se listeaza ac iunile de prevenire, ac iunile de verificare/ validare a proiectului sau alte activitati
care vor asigura ca proiectul r spunde cerin elor rezultate din analiza modurilor/ mecanismelor
de defectare si cauzelor producerii defectelor. Mijloacele curente de men inere sub control a
proiectului (ex. incercarea vehicolelor pe teren, analiza proiectului, analiza algoritmilor

matematici, incercarea pe bancuri de proba, incercarea prototipului) sunt acele mijloace care
sunt sau au fost utilizate in cazul unor proiecte similare.
Mijloacele de men inere sub control a proiectului se pot clasifica in trei tipuri:
1. Previne apari ia defectelor sau reduce frecventa apari ieilor;
2. Detecteaza cauza sau mecanismul defect rii si conduce la luarea unor ac iuni corective;
3. Detecteaza modul de defectare.
Este de preferat folosirea, in primul rand, a mijloacelor de tip (1) daca este posibil, apoi
mijloacele de tip (2) si (3). Inciden a de apari ie ini iala va fi afectata de tipul (1) de mijloace de
men inere sub control a proiectului cu condi ia ca acestea sa fie integrate inca din faza de
proiect. Gradele ini iale de detectare se vor baza pe tipurile (2) si (3) de mijloace de men inere
sub control a proiectului cu condi ia ca prototipurile sau modelele utilizate corespund proiectului.
Detectarea (D)
Detectarea este o evaluare a capabilitatii mijlocului propus, tip (2), pentru men inerea sub
control a proiectului de a detecta cauza potentiala sau mecanismul potential de defectare, sau
capabilitatea mijlocului propus, tip (3), de a detecta modul de defectare, inainte ca subsistemul
(componentul, subansamblul, ansamblul) sa fie considerat bun pentru fabrica ie. Pentru
reducerea nivelului de criticitate/importanta a mijloacelor de men inere sub control a proiectului,
activitatile planificate de men inere sub control a proiectului trebuie imbunatatite.
Valoarea Factorului de Risc (VFR)

VFR este produsul intre valorile (notele) pentru severitate (S), Inciden a de apari ie (A) si
Detectie (D).
VFR = (S) x (A) x (D)
VFR, calculata conform rela iei de mai sus, este o masura a riscului de proiectare. Aceasta
valoare ar trebui sa fie folosita pentru o ierarhizare a indoielilor aparute in cursul activitatii de
proiectare. VFR va avea valori cuprinse intre 1 si 1000. Pentru valori mai mari ale VFR
colectivul de proiectare trebuie sa depun eforturi pentru a reduce acest risc calculat, folosind
ac iuni corective. In practica se acorda o atentie speciala cazurilor cand severitatea este mare,
indiferent de valoarea ce rezulta pentru VFR.
Ac iuni recomandate
Dupa ce s-a realizat ierarhia modurilor de defectare folosind valorile calculate pentru VFR,
ac iunile corective vor avea in vedere in primul rand elementele critice si acele probleme care
au fost clasificate ca fiind grave. Scopul oric rei ac iuni recomandate este de a reduce valorile
de ierarhizare pentru unul sau pentru toate elementele ce compun VFR: Severitatea (S),
Inciden a de apari ie (A) si/sau Detectie (D).
O amplificare a ac iunilor de validare/verificare a proiect rii va avea ca rezultat numai reducerea
valorilor pentru Detectie (D). O reducere a valorilor pentru Inciden a de apari ie (A) poate fi
realizata numai prin indepartarea sau men inerea sub control a uneia sau mai multora din
cauzele/mecanismele modului de defectare prin intermediul unei revizuiri a proiectului.
Numai o revizuire a proiectului poate determina o reducere a valorii pentru severitate (S). Se pot
avea in vedere ac iuni ca cele din lista de mai jos, care nu este limitativa:

Proiectarea unor experimente;

Plan de incercari revizuit;
Proiect revizuit;
Specifica ii de material revizuite.
In situatia in care pentru o anumita cauza nu se recomanda nici o ac iune, aceasta se
precizeaza inregistrand „NIMIC” in coloana respectiva. Se inscrie, de asemenea, denumirea
organiza iei si numele persoanei pentru ac iunea recomandata si data propusa pentru realizare.
Ac iuni întreprinse.
Dupa ce o ac iune a fost implementata, se inscrie o scurta descriere a ac iunii reale si a datei
efective.
Consecutiv identific rii ac iunii corective se estimeaza si se inregistreaza noile valori pentru
Severitate (S), inciden a de Apari ie (A) si Detectie (D). Se calculeaza si se inregistreaza toate
valorile ce rezulta pentru VFR care trebuie reanalizate si, daca se considera ca sunt necesare
ac iuni ulterioare, se repeta etapele anterioare.
Urmarirea ac iunilor
Responsabilul de proiectare r spunde si va asigura ca toate ac iunile recomandate au fost
implementate sau abordate in mod corespunz tor. AMDE este un document dinamic si ar trebui
ca intotdeauna sa reflecte ultimul nivel de revizuire a proiectului, precum si ultima etapa a
ac iunilor relevante, inclusiv cele ce pot fi avute in vedere dupa demararea produc iei.
Responsabilul cu proiectarea are la dispozi ie mai multe metode prin care sa asigure
identificarea problemelor si implementarea ac iunilor recomandate. Lista acestor metode
cuprinde si pe cele ce urmeaza, fara a se limita la acestea.:
Asigurarea indeplinirii cerin elor de proiectare;
Analiza specifica iilor si deseneor;
Confirmarea introducerii in documenta ia de fabricatie- montaj;
Analiza Planurilor de Control si a AMDE de Proces.
Procesul de aprovizionare
Func ia de aprovizionare are responsabilitatea de a cheltui cu intelepciune banii intreprinderii
pentru a asigura, depozita si pastra materiile prime, materialele, componentele de buna calitate
necesare desfasurarii procesului de produc ie in urmatoarele condi ii:
Asa cum sunt cerute prin documentele de fabrica ie ale produselor;
De la furnizori de incredere;
Livrate la timp si in locul convenit.
Aprovizionarea trebuie vazuta ca un ciclu complet, de la cererea de oferta pana la livrarea
rfii. Ca urmare controlul trebuie sa se exercite referitor la:
Sistemul de selec ionare a subcontractantilor;
Evaluarea subcontractantilor;
Monitorizarea subcontractantilor;

Ac ionarea eficienta in cazul subcontractantilor necorespunzatori;

Acuratetea si completitudinea documentelor de aprovizionare;
Sistemul de control al modific rilor comenzilor de aprovizionare.
Procesul de verificare poate avea loc si la sediul subcontractantilor si aceasta, in general se
prevede in contracte.
Monitorizarea si selec ia subcontractantilor

Subcontractantii sunt orice întreprindere sau persoana fizica care fumizeaza bunuri sau servicii.
Subcontractantii pentru care este nevoie de monitorizare speciala sunt aceia ale c ror produse
sau servicii au un impact direct sau indirect asupra ceea ce prime te cump torul. In practica,
multe intreprinderi aplica diverse forme de control pentru aproape toti subcontractantii.
Subcontractantii trebuie selectati pe baza capabilitatii lor de a livra in conformitate cu
cerin ele specificate. Aceste cerin e includ:
Calitatea;
Pre ul;
Respectarea termenelor de livrare;
Flexibilitatea fata de cerin ele beneficiarului.
Aceste cerin e specificate pot include condi iile de asigurare a m rfii, localizarea geografica,
stabilitatea financiara.
Poate subcontractantul sa furnizeze ceea ce i se cere?
Exista mai multe modalitati pentru a stabili daca un produs livrat este adecvat:
Analiza unor e antioane;
Aprobarea externa a produsului (emisa de un laborator extern autorizat);
Aprobarea interna a produsului;
Comenzi de proba.
Are întreprinderea furnizoare un sistem al calit ii?
O intreprindere poate fi capabila sa furnizeze corect un produs sau o cantitate mica de produse.
Daca insa e nevoie de o cantitate mare si de o livrare continua, atunci trebuie sa stim mai mult
despre capabilitatea acelei intreprinderi de a livra constant. Aceasta siguran a poate fi obtinuta
doar prin cunoa terea sistemului de management al calit ii. Acest sistem poate fi
demonstrat prin mai multe modalitati:
Aprobarea de c tre o terta parte pentru domeniul produsului sau serviciului cumparat.
Auditarea sistemului subcontractantului in raport cu un standard extern sau intern;
Pentru subcontractantii existenti aceste informa ii pot sa existe deja in sistem, colectate
din zona de recep ie sau din alte puncte de inspec ie. Daca nu este in func iune un
sistem de monitorizare, acesta trebuie infiintat;
Recomandarea din partea cump torului sau din partea unui utilizator recunoscut ca
fiind expert.
Informa iile pot fi înregistrate:

In rapoarte de evaluare a subcontractantilor care indica faptul ca subcontractantii au fost

evalua i oficial de c tre un personal care cunoa te modul de efectuare a unui audit de
sistem;
Ghiduri ale cump torilor in care sunt listati furnizori aproba i si produsele/serviciile lor;
Inregistr ri f cute in timp, ilustrând intr-un mod concret performantele subcontractantilor.
Trebuie sa existe înregistr ri clare referitoare la subcontractantii acceptati si ce pot
furniza. Aceste inregistrari trebuie actualizate periodic.
Clasificarea subcontractantilor
Exista mai multe metode de clasificare a subcontractantilor. Unele fumizeaza o clasificare
alfanumerica si folosesc formule standard, altele fumizeaza informa ii intr-o forma grafica, altele
coreleaza clasificarea obtinuta in urma evaluarii sistemului cu livrare reala. In continuare sunt
prezentate cateva modele:
Procent de defective
In aceasta schema informa iile sunt colectate pe baza flecarei livr ri pentru a da posibilitatea
analizarii reperelor recep ionate in raport cu reperele defecte si pentru a ob ine procentul lunar
de defective.
Informa iile sunt sintetizate in buletine lunare sau trimestriale care pot fi folosite de c tre
inspectorii de la recep ie, compartimentul aprovizionare, etc.
Procent de defective in raport cu AQL
Acest plan utilizeaza formula:
in care:
LC = limita de control;
P = procentul real de defective al produsului receptionat; pa = este Acceptance Quality Level
(AQL); n = marimea e antionului.
Costurile de inspec ie
Aceasta schema compara costul real al inspec iei (ex. cantitatea de efort necesara pentru a
controla livrarea subcontractantului fata de costul prev zut pentru acea inspec ie). De exemplu,
IBM foloseste urmatoarea formula:
in care:

CCS = Clasificarea calit ii Subcontractantului CPI = Costul prev zut al inspec iei CRI = Costul
real al inspec iei.
Costul poate fi calculat bazat pe timpul de inspec ie incluzând regia intreprinderii.
Controlul proceselor
Primul lucru care trbuie avut in vedere este recunoa terea unui proces. Un proces are cinci
intr ri principale si doua ie iri. Un proces este complet daca are analiza si feed-back. Este
preferabil ca un proces sa adauge valoare.
Intr rile sunt:
Oameni;
Materiale;
Metode;
Ma ini;
Mediu;
Ie irile sunt:
Produsul sau serviciul;
Informa ii si inregistrari.
Procesele sunt mijloace prin care produsele si serviciile se realizeaza. Procesele care nu
imbunatatesc calitatea pot fi considerate ca nefiind necesare si este posibil sa ne dispensam de
Procesele speciale sunt acelea pentru care calitatea ie irii finale nu poate fi determinanta in
starea finala. Multe intreprinderi au astfel de procese fara sa fie con tiente de acest lucru.
Aceste procese sunt potential generatoare de probleme si necesita un control strict al tuturor
intr rilor si o monitorizare adecvata. AMDE in domeniul proceselor este un instrument
managerial foarte folositor pentru evaluarea altor procese.
Fig. 3.2. Diagrama de flux a procesului
Analiza modurilor de defectare si a efectelor defect rilor (AMDE) pentru proces

Un AMDE de proces este o tehnica analitica folosita de un colectiv responsabil cu fabrica ia, ca
un mijloc pentru a asigura ca, in masura posibilului, au fost luate in considerare si abordate

modurile potentiale de defectare a proceselor si cauzele/mecanismele asociate lor. In forma lui

cea mai riguroasa, un AMDE este un rezumat al analizei colectivului elaborata pe baza
experien ei si a elementelor de indoiala din trecut, redactat pe masura ce un proces se dezvolta.
Aceasta abordare metodica evolueaza in paralel si formalizeaza stilul de gândire ordonat pe
care colectivul il parcurge de regula pentru orice proces de planificare a fabrica iei.
AMDE de proces se utilizeaza pentru:
Identificarea modurilor potentiale de defectare a proceselor care contribuie la realizarea
unui produs;
Evaluarea efectelor potentiale ale defectelor asupra clien ilor;
Identificarea cauzelor potentiale din cadrul proceselor de fabrica ie sau de montaj si
identificare a variabilelor de proces asupra carora se va concentra controlul pentru
reducerea apari iei sau dispari iei condi iilor de defectare;
Elaborarea unei liste de clasificare a modului de defectare potentiale, stabilind astfel un
sistem de prioritati pentru luarea in considerare a ac iunilor corective;
Inregistrarea in documente a rezultatelor proceselor de fabrica ie sau montaj.
Definirea no iunii de client
In cadrul AMDE in mod obi nuit prin CLIENTse intelege utilizatorul final. Cu toate acestea,
CLIENT poate fi si o opera ie de produc ie sau montaj situata in aval (ulterior) sau, in alte
situatii, o opera ie din categoria serviciilor.
Atunci cand este pe deplin implementata, activitatea de tip AMDE implica toate componentele,
procesele preluate si folosite in aplica ii si/sau medii noi. Acest tip de activitate este intreprins de
un inginer din compartimentul de proiectare tehnologica ce are in sarcina procesul respectiv.
Efortul colectiv
Activitatea de AMDE trebuie sa fie un catalizator pentru a stimula schimbul de idei intre func iile
implicate, promovandu-se astfel efortul colectiv, de echipa. Astfel inginerul care r spunde de
activitatea AMDE de proces va implica in mod direct si activ reprezentan ii din toate domeniile
implicate. Lista domeniilor implicate trebuie sa cuprind , fara a fi limitativa, proiectarea,
montajul, fabricarea, materialele, calitatea, furnizorii, service-ul.
Fisa AMDE de proces este un document dinamic si ea ar trebui intocmita inainte de sau in
cadrul echipei de studiu de fezabilitate, inainte de proiectarea SDV-urilor pentru fabrica ie, si sa
ia in considerare toate opera iile de fabrica ie, de la componente individuale pana la ansambluri.
Se recomanda efectuarea unei analize timpurii, de detaliu si sintetica, a proceselor noi sau
revizuite pentru a anticipa, rezolva sau urm ri problemele potentiale ale proceselor, in timpul
etapelor de planificare a produc iei unui model nou sau a unei componente noi.
AMDE de proces considera ca produsul, asa cum este proiectat, va corespunde intentiilor
proiectului. Nu este obligatorie, dar pot fi incluse in AMDE de proces si defect rile potentiale
datorate sl biciunilor proiectului. Efectul acestora si evitarea lor sunt luate in considerare in
cadrul AMDE de proiectare.
Controlul proceselor - factori dominan i

Procesele de produc ie pot fi clasificate, in general, in func ie de o caracteristica dominanta a lor
sau, alfel spus, factorul critic de succes al procesului il reprezint un element distinct al sau.

Fiecare din procesele astfel clasificate necesita o anumita metoda pentru a-1 men ine sub
control.
In continuare vom prezenta cateva din principiile de baza pentru men inerea sub control a
urm toarelor tipuri de procese:
Procese dominate de oameni;
Procese dominate de ma ini si utilaje;
Procese dominate de reglaje (SDV-uri);
Procese dominate de componente.
Procese dominate de oameni;
Multe din procesele desfasurate in sfera serviciilor sunt dominate de oameni (prepararea hranei,
serviciile de cur enie, politia, divertisment, servicii medicale, etc.) Calitatea acestor procese se
afla, practic, in mâinile oamenilor care presteaza aceste servicii.
Din aceasta cauza, aceste procese pot avea un grad ridicat de variabilitate si pot determina
multe interpret ri subiective cu privire la nivelul calitativ realizat. Astfel, acest tip de procese
impune, in majoritatea situatiilor, ca personalul sa fie evaluat si calificat.
Mijloacele esen iale pentru men inerea sub control a acestu tip de proces sunt:
Instruirea personalului - prin facilitarea particip rii personalului la programe de instruire
pentru asimilarea de cuno tin e, deprinderi si aptitudini care sa permit efectuarea cu
succes a diferitelor activitati specifice;
Utilizarea personalului calificat, aprobat pentru activitati clar definite din cadrul
procesului;
Men inerea competentelor personalului (cuno tin e, aptitudini) prin ac iuni de verificare
periodica;
Definirea specifica iilor de referin a;
Definirea metodelor de verificare a modului in care o lucrare satisface specifica ia de
referin a.
Procese dominate de ma ini si utilaje;
Multe din procesele de fabrica ie, precum si unele din procesele de prest ri de servicii se
bazeaza in principal pe ma ini, utilaje, instalatii pentru a realiza calitatea specificata.
Produsul sau serviciul rezultat poate fi reprodus constant, dar mici varia ii ale caracteristicilor
produsului pot aparea in derulare in timpul procesului. Acest lucru se datoreaza mai multor
factori, spre exemplu uzura unor scule aschietoare, modificarrea temperaturi cuptoarelor de
ardere in anumite zone, etc. Indiferent de cauzele producerii acestor varia ii se impune inevitabil
efectuarea unor verific ri periodice astfel incat sa se asigure ca nu se livreaza un produs sau un
serviciu necorespunzator. Aceste verific ri trebuie sa fie planificate inca din faza de proiectare a
procesului.
Procese dominate de reglaje (SDV-uri);
Aceste procese inglobeaza, in general, un efort tehnologic substantial pentru a se asigura ca
produsul sau serviciul va fi intotdeauna in limitele de toleranta impuse de specifica ie. Acest tip
de proces este determinat in principal de proiectarea tehnologica a procesului si de calitatea
activitatilor de planificare. Pentru determinarea parametrilor de reglaj al procesului sunt frecvent

utilizate tehnici ca: studii de capabilitate a procesului, metode statistice de experimentare,

utilizarea mijloacelor de monitorizare.
Procese dominate de componente.
Aceste procese se bazeaza, in principal, pe calitatea produselor realizate intr-o faza anterioara
de execu ie fie ca acestea sunt aprovizionate, fie ca sunt realizate in intreprindere. Cu toate ca
uneori se pot face corec ii in timpul efectu rii procesului, compensând astfel o lipsa in calitatea
componentului, in majoritatea cazurilor se impune introducerea unor mijloace de verificare a
componentelor inainte de introducerea lor in proces.
Calificarea procesului
Aceasta sec iune trateaza elementele de baza ale validarii si calificarii proceselor de fabrica ie
folosind evaluarea „seriei zero”. Cu ocazia fabricarii unei serii zero, colectivul de planificare a
calitatatii produsului ar trebui sa confirme faptul ca diagrama fluxului de fabrica ie si planul de
control sunt respectate si ca produsele satisfac cerin ele clientului. Tot cu aceasta ocazie ar
trebui identificate si alte probleme care sa fie investigate si rezolvate inainte de inceperea
produc iei curente. Datele de intrare si de ie ire aplicabile acestei activitati sunt:
Date de intrare:
standardele de ambalare
analiza sistemului calit ii aplicabil produsului;
diagrama procesului;
planul de amplasare a echipamentelor si utilajelor in cadrul fluxului de fabrica ie;
matricea caracteristicilor;
analiza modului de defectare si a efectelor pentru procese AMDE;
planul de control inainte de lansare;
instruc iuni de executie/proces
planul de analiza a sistemelor de masurare;
planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului;
specifica ii pentru ambalare;
desene, specifica ii tehnice, de material;
parametrii procesului;
competenta tehnica si cuno tin ele produc torului referitoare la procesele si produsele in
cauza;
cerin e de manipulare;
executaniti, operatori.
Instruc iunile de executie/proces trebuie afi ate si trebuie sa con in parametrii de reglare, cum
ar fi: regimuri de aschiere, alimentari, durate pentru cicluri de execu ie etc. si ar trebui sa fie
accesibile muncitorilor/operatorilor si maistrilor/sefilor de echipa.
Planul de analiza a sistemelor de masurare trebuie sa con in cel pu in responsabilitati
privind asigurarea liniaritatii, preciziei, repetabilitatii si reproductibilitatii instrumentelor de
masurat si corel ri in cazul instrumentelor duplicate.

Planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului este redactat de c tre colectivul

deplanificare a calit ii produsului. Caracteristicile identificate in planul de control vor forma
baza pentru acest plan.
Specifica ii de ambalare. Ambalajele produselor individuale trebuie proiectate si dezvoltate
luandu-se in considerare, dupa caz, standardele de ambalare impuse de client sau cerin e
generale de ambalare. In toate situatiile proiectul ambalajului trebuie sa asigure pastrarea fara
modific ri a caracteristicilor si performantelor produsului in timpul ambalarii, al transportului si al
dezambalarii. Ambalajul ar trebui sa fie compatibil cu toate echipamentele folosite pentru
manipulare, inclusiv echipamentele automatizate.
Date de ie ire:
date privind seria de proba; evaluarea sistemelor de masurare; studiul preliminar de
capabilitate a procesului; aprobarea producerii componentelor;
incercari pentru validarea produc iei; evaluarea ambalarii;
planul de control al produc iei;
semnarea documentelor de planificare a calit ii.
Seria zero:
Seria zero trebuie realizata folosind elementele produc iei normale: scule, echipamente, mediu,
facilitati si timpi de execu ie. Validarea eficacitatii procesului de execu ie incepe cu seria de
proba. Datele de ie ire obtinute in urma realizarii seriei de proba sunt folosite pentru:
Studiul preliminar de capabilitate a procesului;
Evaluarea sistemelor de masurare;
Studiul final de fezabilitate;
Analiza procesului;
Incerc rile de validare a produc iei;
Aprobarea pentru execu ie a componentelor;
Evaluarea ambalarii;
Capabilitatea pentru prima execu ie;
Semnarea documentelor de planificare a calit ii.
Evaluarea sistemului de masura
Metodele si instrumentele de masura avute in vedere ar trebui sa fie folosite pentru verificarea
caracteristicilor identificate in cadrul planului de control in raport cu specifica iile tehnice si sa fie
supuse evaluarii sistemului de masurare inainte sau in timpul execu iei seriei de proba.
Studiul preliminar al capabilitatii procesului
Acesta ar trebui sa fie intocmit prin luarea in considerare a caracteristicilor identificate in planul
de control. Studiul fumizeaza o evaluare a disponibilit ii procesului de trecere la produc ia
curenta.
Aprobarea fabrica iei componentelor
Aceasta aprobare confirma ca produsele executate prin folosirea sculelor si proceselor de
fabrica ie curenta sunt conforme cerin elor tehnice.
Incerc rile de validare a produc iei

Acestea se refera la acele incercari/probe tehnice care confirma ca produsele executate prin
folosirea sculelor si proceselor de execu ie sunt conforme cerin elor tehnice.
Evaluarea ambalarii
Toate incercarile si livr rile de proba trebuie sa evalueze protejarea produsului impotriva
deterior rilor ce pot aparea in mod normal in timpul transportului si impotriva condi iilor adverse
de mediu. Ambalarea conform cerin elor clientului nu exonereaza furnizorul de evaluarea
metodelor de ambalare.
Planul de control al fabrica iei
Acest plan este un document scris care descrie sistemele folosite pentru controlul
componentelor si proceselor. Este un document dinamic care ar trebui actualizat pentru a
reflecta controalele adaugate/anulate pe baza experien ei dobândite in timpul execu iei
componentelor. Planul de control al fabrica iei este o extindere logica a planului de control din
etapa inainte de lansare. Produc ia curenta permite fabricantului sa evalueze rezultatele, sa
analizeze planul de control si sa opereze schimb rile ce se impun.
Semnarea documentelor de planificare a calit ii
Colectivul pentru planificarea calit ii produsului ar trebui sa se asigure ca se urm resc toate
diagramele de flux ale proceselor si planurile de control. Se sugereaza ca acest colectiv sa
efectueze analiza la locul produc iei si sa coordoneze o semnare oficiala. Se impune o analiza a
urm toarelor elemente, inainte de prima livrare:
Planurile de control, care trebuie sa existe si sa fie disponibile in orice moment pentru
toate opera iile;
Instruc iuni de execu ie. Se verifica daca aceste documente con in toate caracteristicele
speciale mentionate in planurile de control si daca au fost luate in considerare toate
recomand rile AMDE. Se vor compara instruc iunile de execu ie si diagramele de fux cu
palnurile de control;
Instrumentele de masura si echipamente pentru incercari/probe. Atunci cand planul de
control impune folosirea unor instrumente, echipamente, dispozitive speciale se va
verifica repetabilitatea instrumentelor de masura si folosirea corespunz toare.
Introducere in controlul statistic al proceselor (SPC - Statistics Process Control)

Pentru orice stadiu al desfasurarii ciclului produc iei (intr ri de materiale si componente in
proces, desfasurarea opera iilor, testarea produselor finite), exista doua metode fundamentale
de control:
Controlul bucata cu bucata (control 100%);
Controlul selectiv.
Controlul 100% se practica obligatoriu in produc iile de unicat si serie mica. Conform filosofiei
manageriale japoneze, recunoscuta prin declara iile „zero stocuri” si „zero defecte”, potrivit
careia problemele se rezolva prin abordare la r cin lor cauzala, controlul 100% este
practicat de toti cei ce executa opera iile, ei fiind considera i „primii inspectori” ai calit ii.
Controlul selectiv implica verificarea calit ii produselor pe baza de probe prelevate,
intempestiv si formularea deciziilor de a continua opera iile daca sunt indeplinite criteriile de
performanta (incadrarea in tolerante si alte standarde ale calit ii), sau de a opri procesul in caz

contrar si de a-1 aduce in condi iile func ionarii normale. Controlul selectiv are doua variante
aplicative:
Contolul experimental - bazat pe parametri controlului- marimea probei, frecventa
prelev rii probelor sau standadrele de compara ie, care sunt stabilite prin incercari in
condi ii de produc ie.
Controlul statistic - care se bazeaza pe determinarea prin metodele statisticii matematice
a elementelor folosite pentru verificarea calit ii (media aritmetica, abaterea medie
patratica, amplitudinea, marimea e antionului, coeficientul de corela ie).
Exista doua tehnici principale de control statistic:
Diagrama de control
Tabelele de e antionare.
Diagramele de control statistic

Diagramele de control statistic se practica, in special la controlul opera iilor (control intermediar)
Pentru fiecare opera ie tehnologica ce are drept rezultat o ie ire de dimensiuni si tolerante bine
stabilite se cere sa se elaboreze doua diagrame de control:
Diagrama mediei (X);
Diagrama amplitudinii (A)
Media (X), ca o m rime indicatoare a calit ii pentru fiecare e antion de m rime (n) prelevat in
timp, adica:
Eviden iind masura in care se men ine reglajul utilajului la cota nominala din carte tehnica
Amplitudinea „A” este data de formula:
A = max x ; - min x ; (1=1,n);
Amplitudinea informeaza asupra preciziei de lucru a utilajului. Precizia mai poate fi exprimata si
prin abaterea medie patratica „o” data de rela ia:
Metoda tabelelor de e antionare

Daca diagramele de control pentru medie si amplitudine vizeaza calitatea viitoare, tabelele de
antionare se refera la calitatea trecuta.
Loturile de produse executate se supun inspec iei calit ii prin e antionare. Propor ia obiectelor
site necorespunzatoare intr-un e antion se compara cu valorile standard stabilite intre
beneficiar si furnizor. Daca procentajul dep te standardul, intregul lot din care s-a extras

antionul se respinge si se controleaza, cand este posibil, bucata cu bucata iar daca este sub
standardul fixat lotul se accepta.
Controlul statistic al proceselor implica colectarea, analizarea si interpretarea datelor si luarea
unor decizii privind calitatea in baza unor considerente de natura statistica. Exista multe
instrumente disponibile, dintre care unele vor fi descrise in continuare.
Cum sintetizam informa ia?
Datele referitoare la calitate sunt colectate din procesele de produc ie, din etapele sau
activitatile de inspec ie si incercare, de la client sau din alte surse. Exista trei metode principale
de prezentare a datelor statistice:
Distributia frecventei de apari ie;
Histograme;
Indica ii asupra tendintei centrale.
Distributia frecventei de apari ie;
Distributia frecventei da sens datelor primare (neprelucrate). Ea permite observarea tendintei
centrale si reprezentarea ei grafica sub forma unei histograme. Principalele caracteristici ale
distribu iei frecventei sunt:
înregistr rile iau o forma apropiata unui clopot;
Tendin a centrala a datelor este evidenta;
Frecventa este reprezentata simplu de num rul de observa ii ale fiec rui interval;
Frecventa cumulata este obtinuta prin insumarea pas cu pas a frcventelor individuale.
Prin gruparea datelor in acest fel, se poate pune urmatoarea intrebarea „Cate intervale ar trebui
sa folosim?
Nu exista un r spuns tran ant la aceasta intrebare; se poate insa spune ca cu cat sunt mai
pu ine intervale cu atat se pierde mai mult din detalii. Urm torul tabel poate fi considerat
rezultatul aplicarii unor practici ce s-au dovedit utile si satisfacatoare in multe situatii.
Num r de observa ii Num r de intervale
20-50 6
51 - 100 7
101-200 8
201 -500 9
501 - 1000 10
Peste 1000 11-20
Urmatoarea diagrama de flax arata etapele esen iale care ar trebui parcurse si regulile care
trebuie respectate cand se construie te distributia de frecventa a evenimentelor observate.

Fig.3.3. Diagrama de flux

O tehnica utila de prezentare a datelor este marcarea flecarei observa ii intr-un tabel fata de o
scala astfel aleasa incat sa acopere toate valorile posibile de obtinut in timpul observa iilor. Se
ob ine u or o imagine despre natura varia iei m rimii observate. Uneori se mai adauga o
coloana specificând num rul de observa ii pentru fiecare valoare a scalei iar suma totala va
permite verificarea simpla a marcarii tuturor observa iilor. Exemplu: Din efectuarea unor
sur tori s-au obtinut 50 de valori:
13 14 10 10 15 13 13 13 15 14
11 16 9 10 15 12 10 11 12 13
11 14 17 16 14 11 12 14 13 13
13 14 13 12 13 14 15 11 13 16
12 12 13 13 12 15 11 15 12 12
Fisa de numarare a evenimentelor:
Valoare Marcaj Frecventa

17 I 1
16 III 3

15 1111/ I 6
14 1111/ II 7
13 1111/ 1111/ III 13

12 1111/ IUI 9
11 1111/ I 6
10 IUI 4
9 I 1
Total 50
Reprezentarea grafica a datelor poate lua si forma unei histograme:
Fig. 3.4. Histograma

Utilizarea histogramelor in men inerea sub control a proceselor; Histogramele se folosesc des in
activitatile de men inere sub control a proceselor pentru a determina daca:
Procesul este capabil de a realiza produse care se incadreaza in tolerantele prescrise;
Procesul este centrat in câmpul de toleranta prescris.
Masurarea tendintei centrale si a dispersiei
Pentru a utiliza la maximum datele, trebuie sa se cuantifice tendinta centrala a acestora si
dispersia lor.
Tendinta centrala
Exista trei metode principale de masurare a tendintei centrale, asa cum se arata in urmatoarea
figura: 3.5.

Fig. 3.5. Masurarea tendintei centrale

Dispersia exista in toate procesele de produc ie. Este esen iala masurarea cu precizie a
dispersiei pentru a fi capabili sa o men inem sub control. Exista doua elemente principale de
masurare a dispersiei:
Amplitudinea - se calculeaza prin scaderea din valoarea cea mai mare a valorii celei mai mici
dintr-un set de observa ii;
Abaterea standard - permite calculul matematic al dispersiei observa iilor.
Se calculeaza cu urmatoarea formula:
s = abaterea standard a e antionului

X i = valorile masurate ale e antionului

X = media aritmetica a e antionului;
N = marimea e antionului.
Aceasta formula este dificil de a fi utilizata in calcul, astfel incat urmatoarea formula este mai
des utilizata si conduce la rezultate identice:
Prin folosirea acestei formule se pot ab ine tabele de calcul a abaterii standard.
Probabilitate si Reparti ia de probabilitate
Controlul statistic al procesului se bazeaza pe prelevarea unor e antioane dintr-un lot mare de
produse (cunoscut si sub denumirea de popula ie) si utilizeaza analize matematice pentru a
trage concluziile necesare. Aparatul matematic utilizat pentru a prognoza probabilitatea de
apari ie a unui eveniment intr-o popula ie este cunoscut sub numele de Reparti ia de
probabilitate.
In majoritatea cazurilor m sur m o serie de caracteristici exprimate in diverse unitati de masura.
In cazurile in care aceste caracteristici pot lua orice valoare, se spune ca Reparti ia de
probabilitate este continua. Exista multe forme de reprezentare a distribu iei continue a
probabilitatilor, dar cea mai cunoscuta dintre ele si mai des folosita este Reparti ia normala
(curba cu aspect de clopot).
Reparti ia normala a probabilitatii
Reparti ia normala a probabilitatii este exprimata de formula:
la
Unde:
e = constanta (2,718);
= media popula iei originare;
= abaterea medie standard
= constanta (3,14)
Abaterea standard joaca un rol foarte important deoarece exista un set de probabilitati carora li
se asociaza 1, 2, 3, abateri standard asa cum se prezint in figura urmatoare:
Având in vedere o distributie normala, se poate estima media popula iei si abaterea standard a
popula iei.

Fig. 3.6. Reparti ia normala a probabilitatii - abateri standard

O distributie a caracteristicilor produselor (pieselor) in intervalul 2o ne arata ca procesul se afla
sub control in totalitate. Apari ia caracteristicilor unor produse (piese) in intervalul 2o - 4o
prezint un semnal de alarma si trebuie analizate cauzele care cunduc la aceasta situatie.
Reparti ii in intervalul 4o - 60 inseamna interventie obligatorie pentru eliminarea cauzelor care
conduc la ie irea din câmpul de toleranta admisibil.
Fisele de control statistic

Fisele de control statistic se folosesc pentru controlul proceselor. In acest context, control
inseamna respectarea unor standarde definite. Proces inseamna transformarea care adauga
valoare, furnizând produse si servicii. In cadrul proceselor exista doua cauze care duc la
apari ia varia iilor:
Cauze aleatorii, care sunt inerente procesului si reprezint rezultatul intamplarii;
Cauze semnificative, care pot fi detectate si identificate prin metode statistice.
Unul din scopurile principale pentru care se intocmesc fise de control statistic este aflarea
cauzelor semnificative, in vederea elimin rii lor. Dupa aceasta, raman active numai cauzele
aleatorii si se poate spune ca procesul se afla intr-o stare de control statistic.
Fisele de control statistic fac parte din proces. Ele reflecta, conform afirma iei lui Deming,
„vocea procesului”. Fisele de control statistic permit „ascultarea vocii procesului” si interpretarea
mesajului, astfel incat, daca este nevoie, pot fi antamate ac iuni. Fisa de control statistic
fumizeaza o reprezentare grafica a performantelor procesului in raport cu limitele de control,
care este construita pe masura ce procesul se desfasoara.
Alegerea limitelor de control este importanta. Reparti ia normala de frecventa si calcularea
abaterii standard au fost prezentate anterior. Fisele de control statistic folosesc capacitatea
predictiva a acestor tehnici pentru a defini limite de control, rezultatul foarte probabil fiind ca
varia iile ce vor aparea in proces se vor datora cauzelor semnificative si nu celor aleatorii.
Aceasta abordare ne permite sa realizam doua lucruri:
Sa descoperim in ce masura un proces netestat se afla in starea de control statistic;
Sa descoperim in ce masura un proces care a fost testat si incercat ramane sub control.
A fost precizata anterior semnifica ia abaterii standard +3, respectiv -3. Aplicând acest concept
fiselor de control statistic se deduce ca daca procesul este in stare de control statistic atunci
99,7% din m sur torile reprezentate grafic ar trebui sa sa afle in banda de lungime „6 sigma” si

procesul va produce calitatea ceruta. Daca procesul este sub control atunci inregistrarile care
cad in afara limitelor reprezint alarme false.
Se pot stabili si alte limite. Daca acestea sunt fixate in banda ±2 abateri standard si sunt
prezentate numai cauze aleatorii atunci 95.5% din inregistrari ar trebui sa se afele intre aceste
limite si exista un risc de 4.5% de apari ie a alarmelor false. Cu toate acestea trebuie sa se faca
o diferen iere intre aceste limite de control si tolerantele impuse produsului.
Fisele de control statistic utilizeaza limite bazate pe abaterea standard. Produsele se fabrica in
conformitate cu tolerantele precizate in specifica iile tehnice. Un proces pentru care au fost
indepartate toate cauzele semnificative poate produce produse neconforme daca procesul in
sine nu este capabil. Similar, un proces care prezint cauze determinate poate produce produse
conforme.
In figura de mai jos sunt prezentate elementele de baza ale unei fise de control statistic. Fisa de
control prezentata este folosita pentru inregistrarea mediilor, pentru e antioane prelevate in
cadrul unui proces la intervale prestabilite.
Fig. 3.7. Elementele de baza ale fisei de control
Alegerea caracteristicilor ce vor fî reprezentate

Daca procesul in totalitate prezint deja deficiente, este evident ca diagramele de control ar
trebui folosite pentru acei parametri care contribuie la apari ia neconformitatilor. Sunt utile
diagramele de flux ale intregului proces, precum si ale sub- proceselor, combinate cu analiza tip
Pareto pentru a selecta acele elemente care trebuie tratate cu cea mai mare atentie.
Ar trebui realizata o analiza a variabilelor procesului care contibuie la calitatea produc iei.
Pe baza diagramei de flax si a analizei Pareto va fi posibil sa se identifice cel mai timpuriu
moment in desfasurarea procesului pentru care se pot implementa fisele de control statistic.
Alegerea fiselor de control statistic
Exista doua tipuri de fise de control statistic:
Cele care folosesc date privind variabilele;
Cele care folosesc date exprimate prin atribute.
Cele mai folosite sunt fisele de control statistic pentru variabile din urmatoarele motive:
datele privind variabilele reprezint valori realmente masurate;

controleaza caracteristici individuale (lungime, masa);

reprezint cea mai economica folosire a datelor;
fumizeaza informa ii detaliate despre proces (valori medii, amplitudine, etc.)
Fisele de control statistic pentru atribute sunt mai u or de folosit, pot adesea sa foloseasca
informa iile care exista deja (inregistrarile inspec iilor), pot folosi calibrele de tip „bun - rau” si pot
fi u or interpretate de operator. Ele nu vor furniza informa ii detaliate privind caracteristici
specifice ale produsului si nu permit diferen ierea intre diferite grade de neconformitate.
Beneficiile fiselor de control statistic
Cele mai importante beneficii ce pot aparea ca urmare a folosirii fiselor de control:
Sunt instrumente eficiente pentru a intelege varia ia procesului si ajuta la ob inerea
controlului statistic. Aceste diagrame sunt adesea pastrate la locul de munca de c tre
operator. Ele ofer oamenilor care sunt cei mai apropia i de execu ie informa ii sigure
privind ac iunile care trebuie abordate - inclusiv atunci cand nu trebuie intreprinse nici un
fel de ac iuni;
Rezultatele sunt predictibile atunci cand un proces este in stare de control statistic;
Fisele de control statistic reprezint un limbaj comun pentru comunicarea informa iei
privind performanta unui proces - intre cele doua sau trei schimburi care opereaza in
proces; intre cei direct implica i in produc ie (operatori, supraveghetori) si activitatile de
sprijin (intretinere, contolul materialelor); intre diferitele puncte de lucru din cadrul
aceluia i proces; intre furnizori si utilizatori.
Fumizeaza indica ii utile privind in ce masura orice problema poate fi corectata pe plan
local sau este nevoie de o interventie manageriala.
Tehnici i instrumente clasice utilizate în managementul calit ii
Plecând de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calit ii f utilizarea unor
metode statistice, el clasific aceste metode în trei categorii, în func ie de dificultatea aplic rii
lor:
Tabelul 2 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub control a calit ii
Nr. Metode statistice Metode statistice Metode statistice

elementare intermediare
crt. avansate
1 Diagrama Pareto Teoria supravegherii Proiectarea avansat

statistice
(asistat de calculator)
2 Diagrama cauz -efect Controlul statistic prin Analiz multicriterial

antionare
3 Stratificare Metode de estimare Metode de cercetare

statistic i de testare a opera ional

ipotezelor
4 Fi a de verificare Metode de analiz

senzorial
5 Histograme Metode de proiectare-

experiment
6 Diagrama de corela ie
7 Diagrama de control
statistic a procesului
În opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare i avansate sunt destinate speciali tilor,
în timp ce metodele statistice elementare (considerate "instrumente de baz " ale calit ii), ar
trebui s fie însu ite de întregul personal al întreprinderii începând cu conducerea de vârf i
pân la ultimul lucr tor.
12.1 Histograma
Reprezentarea grafic a evolu iei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristic a procesului

analizat se poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele se utilizeaz la
surarea parametrilor de tendin medie, a parametrilor de dispersie i la vizualizarea
distribu iei, permi ând o apreciere mai bun a dispersiei.
Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, num rul de puncte pe fiecare clas fiind un
prim indiciu pentru construc ia empiric a unei distribu ii de responsabilitate. În domeniul calit ii
histogramele eviden iaz elementele asupra c rora trebuie intervenit pentru îmbun irea
rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizat este
histograma de frecven .
Cum se construie te o histogram ?
Pe baza datelor culese, i înregistrate de obicei într-un tabel, se construie te un num r

determinat de intervale în form de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar
în imea este propor ional cu nivelul frecven ei fenomenului. Practic, construirea histogramei
presupune parcurgerea urm toarelor etape:
- întocmirea tabelului cu datele de intrare;
- stabilirea num rului de intervale în func ie de num rul valorilor cunoscute ale
parametrului studiat;

- determinarea valorilor maxim (Vmax)) i minim (Vmin) din irul valorilor parametrului
studiat i a m rimii intervalelor (L);
- trasarea limitelor fiec rui interval pe abscis i a frecven ei datelor acestora pe

ordonat ; - desenarea dreptunghiurilor Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi
interpretate mai u or i cu mai mult precizie.
În figura nr. 22 se prezint modelul clasic de histogram . Pentru construc ia unei histograme,
corespunz tor etapelor prezentate mai înainte, ne vom folosi de un exemplu.
consider m c datele ce caracterizeaz problema analizat sunt cele din tabelul nr. 5.
Exemplul se refer la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de 150
mm, cu o toleran admis de ±5 mm. Sunt m surate 100 de piese pentru care s-au ob inut
valorile di tabelul 1. La stabilirea num rului de clase care vor fi utilizate se are în vedere c cea
mai mare valoare este 190, iar cea mai mic 109. În acest caz putem alege 200 i 100 ca limite
superioar i inferioar ale claselor. Pentru ca histograma s aib sens este indicat s alegem
num rul de clase în func ie de num rul de observa ii. Dac pentru cele 100 de date alegem
cinci clase, dimensiunea fiec rei clase va fi: (200 –100):5 = 20. Prima clas va fi 100-120, a
doua 120-140 i a a mai departe. Distribu ia rezultat a datelor este cea din tabelul nr. 6, iar în
fig. nr. 23 se prezint grafic rezultatul.
Controlul
Definirea i importan a controlului

Controlul poate fi definit ca procesul de urm rire i supraveghere a activit ilor, în scopul
asigur rii c acestea sunt îndeplinite a a cum au fost planificate i proiectate i, totodat , de
corectare a abaterilor semnificative.
Mai concis, controlul este un proces de urm rire a performan ei i întreprinderea de
suri sau ac iuni care s asigure atingerea rezultatelor dorite sau inten ionate. To i
managerii sunt implica i în func ia de control, chiar i în condi iile în care unit ile execut i
îndeplinesc activit ile a a cum au fost planificate. Ei nu pot cunoa te dac unit ile lor
func ioneaz i execut în mod corespunz tor sarcinile pân când nu au evaluat ce activit i au
fost executate i nu au comparat performan a real cu standardul dorit.
Un sistem de control eficace asigur realizarea deplin , integral a activit ilor în modalit ile
sau c ile care conduc la atingerea obiectivelor organizational. Criteriul de eficacitate pentru un
sistem de control îl reprezint nivelul sau gradul de congruen pe care îl asigur îndeplinirii
obiectivelor. Dac un sistem de control uneori conduce la congruen a obiectivelor i alteori la
conflict în realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai pu in eficace decât s-
a dorit.
Planificarea poate fi bine f cut , o structur organizational poate fi creat pentru a facilita
eficacitatea atingerii obiectivelor i la fel salaria ii pot fi direc iona i i motiva i. Dar toate acestea
nu ne dau garan ia c activit ile se vor desf sura a a cum au fost planificate i c obiectivele
managerilor sunt c utate, urm rite pentru a fi îndeplinite. Controlul este important pentru c el
constituie leg tura final în lan ul final al managementului: supravegherea pentru a se asigura
activit ile se desf oar a a cum au fost planificate, iar când apar abateri semnificative,

luarea de m suri care s corecteze abaterea. Oricum, valoarea func iei de control în mod
esen ial const în rela ia sa cu planificarea i delegarea activit ilor.
Rolul interpersonal al managerului, am ar tat c mul i manageri g sesc c este dificil s delege
o parte din activit ile lor. Cauza principal o constituie teama c subordona ii vor face ceva r u
pentru care managerul va fi responsabil. Astfel, mul i manageri sunt tenta i s fac ei în i
toate lucr rile i s evite delegarea. Aceast rezisten în privin a deleg rii poate fi îns
diminuat dac managerii dezvolt un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate
prevede informa ia necesar i feedback-ul privind performan a subordona ilor c rora le-a
delegat autoritatea. Un sistem eficace de control este deci mai important, deoarece managerii
trebuie s i delege autoritatea, dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile pe care
subordona ii lor le elaboreaz i le iau, managerii au nevoie, de asemenea, de un mecanism
feedback. Activitatea de control efectiv cere trei faze de baz sau componente:
stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor;
analizarea rezultatele în compara ie cu standardele;
corectarea performan ei care nu se potrive te cu perspectivele, modificarea standardelor
care sunt nesatisf toare sau ac iunea de a valorifica avantajul oportunit ilor ( anselor)
care au fost descoperite.
Un sistem de control managerial este similar unui termostat dintr-o locuin . Temperatura
selectat constituie obiectivul performan sau standardul cu care se va compara temperatura
camerei. Termostatul este instrumentul de control. El supravegheaz continuu temperatura
camerei i trimite informa ii la sursa de înc lzire când temperatura coboar sub standardul sau
când este deasupra lui. Sursa de c ldura - corectorul performan ei - ac ioneaz pe baza
informa iei, emanând mai mult c ldur dac în camer este prea rece sau oprindu-se când
temperatura selectat este atins . Când o nou informa ie este trimis de termostat, sursa de
ldur din nou va face ajust rile necesare, astfel procesul de control pare a fi ca un cerc vicios.
Controlul în organiza ii
Mecanismele de control din organiza ii sunt desigur mult mai complexe decât termostatele.
Toate organiza iile au mai mult decât un obiectiv, i toate aceste obiective sunt mult mai
ambi ioase decât men inerea unei anumite temperaturi.
Intr-o organiza ie produc toare, de exemplu, managerii vor vrea s controleze calitatea
produselor fabricate ; costurile for ei de munc , resursele i energia; timpul necesar pentru
producerea i expedierea bunurilor; cur enia i siguran a zonelor sau locurilor de munc . în
plus, ei vor dori s controleze i s supravegheze performan a, prezen a, fluctua ia i nivelele
de satisfac ie ale tuturor salaria ilor organiza iei, precum i progresul înregistrat de toate unit ile
tre obiective.
Intr-o organiza ie de servicii, managerii vor dori s supravegheze i s controleze aceia i factori
care intereseaz salaria ii lor i obiectivele organiza iei, dar de asemenea, vor fi interesa i de
viteza i calitatea serviciului, calitatea rela iei dintre salaria i i consumatori, costurile de
producere i livrare a serviciului.
In plus, toate organiza iile sunt supuse anumitor cerin e i limit ri legale, i managerii vor trebui
controleze activit ile firmei lor sau ale salaria ilor lor pentru a se asigura de respectarea
legalit ii.

Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri vor fi necesare pentru a pune
fiecare din problemele prezentate. Unele cum ar fi surarea i controlul stocului sunt mai
or de realizat. Dac avem prea pu ine unit i în stoc nu avem decât s emitem o comand
mai mare, dac invers avem prea multe unit i în stoc vom comanda mai pu in sau deloc.
Unele lucruri pot fi u or de m surat dar dificil de corectat. De exemplu, este u or s numeri
articolele, piesele defecte sau reclama iile consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza
defectelor sau ce determin reclama iile consumatorilor. F cunoa terea nici uneia din aceste
cauze, managerii nu vor fi capabili s determine ce ac iuni de corec ie sunt necesare.
In sfâr it, unele lucruri sunt atât de greu de m surat, cât i greu de corectat. Cum putem în mod
real s cunoa tem i s spunem cât de satisf cu i sunt salaria ii no trii? Cum putem m sura
calitatea rela iei dintre salariat i consumator? Chiar dac vom m sura fiecare din aceste
lucruri, ce vom face pentru a cre te satisfac ia salariatului sau s îmbun im rela ia salariat -
consumator ?
Din cauza extinderii mari i a complexit i deosebite a func iei de control, multe organiza ii au
sisteme de control mul i - nivel pentru a putea cuprinde m rimea, extinderea i diversitatea
activit ii organizational.
Nivelele de control
Toate organiza iile reclam trei nivele de management de baz : tehnic, administrativ i
institu ional. In mod similar, sistemele de control vor fi astfel proiectate incat s operze la
aceste trei nivele. Activit ile întreprinse la fiecare nivel vor diferi, dar dac au fost proiectate s
func ioneze eficace ca un sistem, împreun ele vor permite organiza iei s r spund la un larg
num r de diferite perturba ii.
La nivelul tehnic, cel mai comun i obi nuit tip de controale, sunt acelea similare cu
termostatul. Controalele la nivel tehnic supravegheaz i prev d feedback-ul pentru
performan a opera ional i intesc la performan a standardizat de îndeplinire a obiectivelor
predeterminate. Aceste controale clasific standardele de corec ie sau performan a ideal i
specific ac iunea corectiv de a fi luat când performan a se abate de la standar.
Controalele de nivel administrativ, urm resc performan a unit ilor organiza iei, cum
resursele sunt folosite i fac singure obiectivele sau standardele pentru nivelul tehnic. în plus,
controalele de nivel administrativ pun problema dac controalele tehnice sunt corespunz toare .
Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul, un control administrativ va pune problema dac
temperatura este numai m sura potrivit de confort: poate c umiditatea, lumina i curentul vor
fi incluse ca si criterii de confort. Folosind controalele administrative, managerii pot coordona
activit ile de munc i aloc rile de resurse printre unit i sau s ajusteze controalele de nivel
tehnic.
Controalele la nivel institutional, sunt "sisteme de ghidare” sau misiunea i valoarea
cadrelor care ghideaz ac iunea i decizia i elaborarea deciziei afectând organiza ia in
ansamblul ei.
Organiza iile sunt de asemenea controlate de for e externe . A a cum am v zut în capitolul
privind mediul organizational, fiecare organiza ie opereaz într-un mediu schimb tor i este
afectat de for ele sociale, concuren iale i juridice.

Controlul social al organiza iei este controlul societ ii asupra ac iunii organizational.
Societatea a teapt un mediu curat sigur precum i produse i servicii curate, sigure i de
încredere. Guvernul for eaz sau înt re te aceste perspective prin reglement ri i inspec ii.
Agen ii guvernamentale stabilesc standardele de performan i inspectorii în mod periodic,
controleaz pentru a vedea dac aceste standarde sunt îndeplinite. Dac nu, organiza ia
violatoare sau în culp va trebui s i corecteze deficien ele i poate chiar fi închis definitiv sau
temporar.
Elementele procesului de control

Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar dac specificul acelei
responsabilit i difer în func ie de fiecare situa ie din fa a managerului. Managerul care
proiecteaz un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului într-o fabric are
responsabilit i diferite fata de vicepre edintele cu finan ele - responsabil de proiectarea unui
sistem de control financiar, dar amândoi vor utiliza elemente de baz ale procesului de control.
Cele trei faze sau trepte în proiectarea unui sistem de control sunt:
Stabilirea standardelor de performan a i a obiectivelor.
surarea i evaluarea performan ei comparativ cu standardele.
întreprinderea de ac iuni corective, de ajustare a standardelor sau de a ac iona în scopul
valorific rii avantajului unei oportunit i descoperite
Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor

Prima etap în proiectarea sistemului de control este de a specifica obiectivele de performan
i standardele. Un standard este o valoare sau un criteriu cu ajutorul c ruia performan a
real poate fi comparat . Dac obiectivul este responsabilitatea managerului de la nivelurile
tehnic, administrativ sau institu ional, standardele vor fi derivate din scopurile i obiectivele care
au fost stabilite.
Tipurile de standard
Managerii pot stabili i folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp,
calitate, cantitate i cost - stabile te un nivel dorit al rezultatelor i sunt denumite rezultat. Deci
standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor astfel precum timpul,
calitatea, cantitatea sau costul.
Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite în mod obi nuit de manageri la toate
nivelele pentru a m sura performan a din interiorul organiza iei. Ele sunt importante, de
asemenea, pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organiza ie ca un întreg din
considerarea mediului - lumea exterioar .
Veniturile ac ionarilor i raportul pre -câ tig sunt dou asemenea exemple, ele fiind u or de
surat i comparat cu acelea ale altor organiza ii.
Standardele de comportare, definesc sau elaboreaz modalitatea în care o activitate este
executat i etapele în performa a în execu ie. Ele sunt în general folosite în situa ii unde
standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile în determinare, m surare. De exemplu,
stardardele rezultat vor fi aplicate pentru a determina cât de bine un manager administrativ a

crescut sau a dezvoltat subordona ii s i pentru a cre te spiritul de responsabilitate. în aceste

situa ii, standardele se vor concentra pe activit i i comport ri specifice.
Bazele determin rii standardului.

Determinarea standardelor de performan este o sarcin dificil .
O metod de stabilire a unui standard este aceea bazat pe experien a individual sau a
corpora iei. Aceste standarde sunt în general denumite standarde istorice. Nivelurile
vânz torilor, profiturilor, calit ii i cantit ii pot fi evaluate pentru a servi ca baz pentru
nivelurile scontate în viitor. Dac în anul trecut linia de asamblare a men inut o produc ie de
2000 unit i pe zi, cu o medie a unit ilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la
2500 unit i i/sau o descre tere a unit ilor defecte la 10 sau zero defecte.
Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experien a altora, i pot fi folosite pentru a
conduce organiza iile. La nivel institu ional, de exemplu, performan a financiar a unei companii
este comparat cu altele din aceea i ramur , pentru a m sura i progresul i succesul. Un
avantaj al acestor standarde fa de cele istorice, este c sunt orientate c tre prezent i
for eaz organiza ia s in pasul cu condi iile externe.
surarea i evaluarea performan ei

A doua etap în procesul de control este de a m sura i evalua performan a. Performan a real
trebuie s fie comparat cu performan a dorit , a a cum a fost stabilit de standard. M surarea
poate fi continu , a a ca în cazul calit ii aerului în capacit ile nucleare, sau periodic (cu
intermiten ), a a ca în cazul punctelor cheie sau critice în proiectele de cercetare i dezvoltare
pe termen lung.
Distribuirea în timp a controlului. Exista trei perioade generale de timp în care mecanismele
de control pot fi ac ionate:
precontroale;
controale concurente;
postcontroale.
Controalele efectuate înainte ca (munca) lucr rile s aiba loc sunt denumite "controale în
avans" sau precontroale. Scopul precontroalelor este de a elimina activit ile i comportarea
care sunt considerate i v zute ca o cauz a e ecurilor în performan . Precontroalele servesc
deci ca o func ie de prevenire a mentenan ei. Chiar descrierile postului, slujbei, programele de
instruire i comunicare efectiv a cerin elor sarcinii sunt exemple de precontroale.
De exemplu, un program de control la nivel administrativ este sistemul preventiv de mentenan
pentru tot echipamentul i toate ma inile. Acest sistem reduce probabilitatea e ecului sau
abaterii de la standard.
Mecanismele de control folosite în timp ce lucr rile, activit ile sunt executate sunt
numitecontroale concurente sau controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de
control concurent. Prin analiza practicilor i cerin elor trecute de comand , o organiza ie
cunoa te când s asambleze anumite piese sau produse pentru a men ine stocul la nivelurile
acceptabile.

Redresarea sau refacerea stocului asigur c destule piese vor fi disponibile când sunt
necesare i c m rimea optim de comand este folosit pentru o livrare, aprovizionare mai
ieftin i rapid .
Controale de tipul "Da/Nu" sunt în mod obi nuit controale concurente care servesc ca puncte
cheie (critice) sau puncte de inspec ie la fazele intermediare ale unei opera ii. Când un produs
sau serviciu ajunge la o faz desemnat ca fiind critic , el va trebui s îndeplineasc un anumit
standard sau criteriu înainte de a se deplasa la faza urm toare. Aceste controale pot opera în
multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei ma ini trebuie
inspectate înainte de a fi trimise în zona produc iei (asambl rii) dac ele sunt g site ca
nesatisfac toare, nu vor fi trimise. în timpul fazelor de produc ie, ma inile sau produsele de
asemenea pot fi testate pentru a vedea dac ele ating specifica iile sau standardele, dac nu,
ele sunt scoase din flux i men inute pentru a fi îmbun ite. Controalele de tipul Da/Nu, când
sunt folosite eficace pot fi deopotriv i preventive i corective.
Postcontroalele sunt întreprinse când activitatea sau sarcina a atins completa finalizare i este
întreprins inspec ia final , identificarea cine este responsabil pentru succes sau e ec.
Strategia i r spunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel institu ional.
In elegerea abaterilor. Când performan a este evaluat nu este de ajuns s se uneasc
abaterile ap rute. Managerii de asemenea trebuie s în eleag de ce standardele stabilite nu au
fost atinse. A fost o defec iune într-o arie sau domeniu care necesit s fie îmbun it
ameliorat ? Abaterile au fost pentru c managerii implica i au gre it, sau condi iile care nu sunt
sub control din oricare organiza ie au afectat performan a?
Sunt cauze mult mai complexe pentru care performan a real nu a întâlnit standardele stabilite
de management. D m mai jos o mul ime de cauze comune pentru abaterile de la standarde,
care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor i problemelor bine cunoscute din organiza ii.
Principalele cauze ale abaterilor de la standarde
Planificare gre it . Sunt prezum ii nerezonabile (exagerate) f cute de management
atunci când sunt dezvoltate standardele i planurile?
Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de m surat sau prea
subiective? Au sens standardele în lumina condi iilor care predomin în organiza ie?
Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performan a pe care
managementul încearc s o supravegheze? Dac performan a acceptabil se situeaz într-
un ir de valori, care sunt grani ele acestui ir?
Ratarea în identificarea abaterilor semnificative. Principiul excep iei face managerii
acorde aten ie numai problemelor semnificative, l sând problemele mai pu in
semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un
salariat poate subestima importan a sau semnifica ia problemei i astfel scap aten iei
managerului potrivit, în cel mai r u caz, managerul nu va putea recunoa te semnifica ia
problemei sau în mod deliberat ignor importan a ei.
Frecvent insuficient în m surare . Deoarece este costisitor a evalua performan a,
managerii au de decis dac avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt
egale sau mai mari decât costul. Aceasta poate conduce la o frecven relativ mai mic a
controalelor i de aici rezult o mai mare probabilitate de a se produce abateri în sistem.
Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs foarte variabil ; chiar i cel mai bun
procedeu de selectare nu este perfect în prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijen a

sau lipsa de cuno tin e sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de
performan .
For ele externe. Toate organiza iile exist i opereaz într-un mediu extern dinamic, în
continu schimbare asupra c ruia au pu in control sau deloc. Aceste for e ale mediului pot
merge pe o gam foarte divers , de la starea vremii (ploi toren iale, secet , înz pezire i
uragane) la ac iuni ale concuren ilor, la decizii guvernamentale.
Intreprinderea de ac iuni corective

Managerii au câteva op iuni în fa dup evaluarea performan ei i identificarea cauzelor
abaterii de la standarde:
nu se întreprind nimic,
corecteze problema,
revizuiasc sau s modifice standardul folosit,
valorifice avantajul unei oportunit i descoperite.
Adesea, un sistem de control va indica managerului c abaterile
sunt mici sau neexistente, i ca performan organiza ia este pe f ga ul bun, predeterminat.
Dac problemele nu sunt semnificative, iar remedierea lor este costisitoare i cere mult timp,
probabil c este mult mai bine pentru manageri s nu întreprind nimic.
Problemele semnificative, îns , cer ac iuni manageriale decisive. Identificarea motivelor din
cauza c rora standardele nu au fost atinse ajut managerii în a determina ce ac iuni corective
trebuie s ia, s întreprind .
Uneori obiectivele i standardele vor fi revizuite. De exemplu, s presupunem c dup folosirea
celor mai bune previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12% cre tere a vânz rilor în
urm torul an. Managerii vor organiza vânz rile i vor stabili obiectivele financiare în strâns
leg tur cu cre terea vânz rilor. Sistemul de control va fi ajustat s m soare performan a
(adic fiecare agent trebuie s creasc clientela cu 2% i cre terea vânz rilor generale cu 1%
pe lun ) comparativ cu obiectivul organizational. Dac în mijlocul anului apare o recesiune,
nivelul vânz rilor oricum va c dea sub nivelul prev zut i clientela poate s nu creasc . Un curs
rezonabil de ac iune în aceast situa ie va fi s se modifice obiectivele i standardele,
coborându-le pentru a reflecta c derea general a economiei. în caz contrar , dac o
organiza ie sau proiectul dep te standardele, acestea vor fi ajustate în sus.
Standardele care sunt prea joase ori prea ridicate, ori prea u oare prea dificil de atins reprezint
o primejdie organizational. Aceasta încurajeaz sau s de te în salariat neîncrederea i dispre ul
fa de sistemul i procesul de control.
Metode de control
Sunt câteva c i diferite în care managerii pot exercita func ia de control. Aceste metode pot fi
interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur c cele mai multe
organiza ii folosesc combina ii ale acestor metode.
Controlul inteni este în esen un autocontrol sau autodisciplin , respectiv o metod în care un
individ sau un grup stabile te propriile standarde i urm re te i corecteaz propria
performan . Controlul intern apare deci când un individ sau un grup determin ce obiectiv

specific este de îndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui, când urm re te
propriul progres i corecteaz el însu i ce este necesar în timpul procesului.
Controlul extern este cel executat prin sistemul autorit ii formale al organiza iei. El include
reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhic i supraveghere impus de al ii. Controalele
externe reprezint un cadru în care salaria ii pot s i exercite propria discre ie.
Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determin standarde de performan ,
urm resc performan a i feedback-ul i iau ac iuni corective. Cu alte cuvinte, controalele
formale urm resc în mod tipic procesul de control în cele trei faze descrise înainte. Cele mai
multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.
Controalele neformale sunt metode de stabilire, urm rire i ajustare a standardelor care sunt
întreprinse în mod spontan în cursul activit ii execu iei. Prin cutreierarea unit ii, managerul
în elege literalmente mi carea care are loc în întreaga firm i discuta cu oamenii. Aceasta este
realizat pe baze spontane i neformale, dar ea este important deoarece în acela i timp se
acoper întregul teritoriu. în al doilea rând, ele sunt necesare pentru a ine oamenii informa i
despre cum merge firma i în special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. în al
treilea rând, motiva ia acestui circuit este faptul ca el este deopotriv sincer, i pl cut.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control i cele mai multe sisteme de control formal,
sunt proiectate pentru a produce informa ii despre o anume activitate particular sau set de
activit i pe baz de rutin i sunt previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.
Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programele organiza iei. De exemplu,
managementul devine interesat în practicile contabile ale unui anume departament, el poate
stabili ca o firm de contabilitate s conduc o verificare anume a practicilor unit ii. Managerii
adesea se angajeaz în studii speciale a unor probleme i activit i din organiza ie .
Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau ele pot deveni parte a
sistemului func ion rii de raportare al unei orgainiza ii.
Controlul calit ii
Controlul calit ii este procesul men inerii i garant rii unui nivel de calitate în produsul sau
serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control, f doar i poate important.
Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scar mare, inspec iile de calitate, i
stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în produse înainte ca
ele s fie fabricate.
Garantarea calit ii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate în acela i timp în
care ele sunt produse.
Asigurarea calit ii are o mai mare concentrare decât controlul calit ii. Asigurarea calit ii
este implicat nu numai cu direc ionarea problemelor, ci i în prevenirea problemelor de calitate.
Ca atare, asigurarea calit ii este o încercare de a asigura calitatea înainte ca produsul sau
serviciul s fie vândut. Fiecare m sur întreprins pentru cre terea calit ii, poate duce la
cre terea costurilor de produc ie dar aceste costuri trebuie s aduc , prin cre terea calit ii
produselor, beneficii importante.

Controlului total al calit ii . În mod tradi ional, controlul calit ii a fost responsabilitatea
departamentului de control al calit ii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca
acceptabil a fost nivelul la care departamentul produc iei a vrut s adere. Oricâte defecte erau
site, departamentul trebuia s lecorecteze. Dar, recent organiza iile se str duiesc s ob in si
men in calitatea într-o modalitate mult mai comprehensiv , mai integral .
Ast zi, multe organizatii au adoptat o strategie a controlului total al calit ii.
Conceptul a fost defint în anul 1961, în SUA de A.V. Feigenbaum în cartea "Controlul Calit ii
Totale", dar pentru aderarea i implementarea lui au fost necesari mai mult de 20 de ani.
Controlul calit ii totale este un proces de control al calit ii care repartizeaz sau atribuie
responsabilit i pentru calitate fiec rui muncitor i nu numai unei mâini de manageri.
Procesul controlului calit ii totale este o încredin are pentru control. El accentueaz deplina
participare a tuturor salaria ilor; to i muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea i corectarea
defectelor.
Proiectarea sistemului de control

vedem, în final, cum sunt proiectate sistemele de control. Dou sunt problemele critice
pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt calit ile care trebuie s le aiba un sistem
eficace de control i care sunt factorii de contingen necesari a fi considera i în selectarea
sistemului de control?
Calit tile unui sistem de control eficace

Sistemele de control eficace tind s aib în general acelea i calit i. Desigur c importan a
acestor calit i variaz cu situa ia, dar putem generaliza c urm toarele caracteristici vor face
un sistem de control mult mai eficace.
Precizia (exactitatea).
Un sistem de control care genereaz informa ie inexact poate determina o nereu it în
întreprinderea ac iunii, deoarece el r spunde la o problem care nu exist . Un sistem de control
exact este de încredere i produce date valide.
Oportunitatea.
Controalele vor reclama aten ia managementului pentru varia iile de timp i s previn
serioasele înc lc ri ale performan ei unei unit i. Informa ia cea mai bun are o valoare foarte
mic dac este dep it . Deci un sistem de control eficace trebuie s prevad informa ia la
timp.
Economia.
Un sistem de control trebuie s fie rezonabil de economic, pentru a func iona. Orice sistem de
control are s justifice beneficiile pe care le d în leg tur cu costurile pe care le necesit .
Pentru a minimiza costurile, managementul va încerca s impun cea mai mic cantitate de
control care este suficient pentru a produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul
departamentului de contabilitate dintr-o firm produc toare crede c num rul negocierilor de
control pe care biroul s u le genereaz nu sunt efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a
instruit personalul s u s omit toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de

40% din omisiunile expediate nu au pus nici m car un semn de întrebare. Pentru aceste 40%
omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor i în urm toarea lun . Pu ine plîngeri i reclama ii
au fost înregistrate, în final aceste rapoarte au fost apoi transmise. Dup 6 luni, un sfert din
rapoartele de control ale departementului a fost eliminat.
Flexibilitatea.
Controalele efective, eficace trebuie s fie destul de flexibile pentru a ajusta sau/ i anun a
schimbarea sau a alege noile oportunit i. Pu ine organiza ii sunt în fa a unor medii a a de
stabile ca s nu fie nevoie de flexibilitate; chiar i structurile puternice, mecaniciste, reclam
controale care pot fi ajustate în timp i când condi iile se schimb .
In elegerea (posibilitatea de a fi în eles) .
Controalele care nu pot fi în elese nu au valoare. Este uneori necesar, deci s înlocuim
instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai pu in complexe. Un sistem de
control care este dificil de în eles poate determina gre eli, frustrarea salaria ilor i în final este
ignorat.
Criterii rezonabile.
Standardele de control trebuie s fie rezonabile i realizabile. Dac ele sunt prea ridicate sau
nerezonabile ele nu vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care
sunt rezonabile: ele vor provoca i impulsiona oamenii s ating nivelele ridicate de
performan f a fi demobilizatoare sau s încurajeze decep ia.
Plasarea (localizarea) strategic .
Managementul nu poate controla orice i fiecare lucru care are loc în organiza ie. De aici rezult
managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru
performan a organiza iei. Adic vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard i
unde este probabilitatea cea mai mare de a ap rea sau unde abaterea ar provoca cea mai
mare pagub , într-un departament unde costurile for ei de munc sunt de 20.000 USD pe lun
i costurile de po de 50 USD lunar, un procent de 5% dep ire la primele este mult mai critic
decât 20% dep ire la ultimele costuri.
Accentul pe excep ie.
Deoarece managerii nu pot controla toate activit ile, ei vor plasa instrumentele strategice de
control unde ei pot reclama aten ia numai prin excep ie. Un sistem pe baz de excep ie trebuie
asigure ca managerul s nu fie cople it de informa ii privind abaterile de la standard.
Criterii multiple.
Managerii i salaria ii deopotriv vor c uta s "arate bine" în privin a criteriilor care sunt
controlate. Dac managementul controleaz folosirea unei singure m suri astfel ca unitatea de
profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna înfa are" a acestui standard. M surile multiple
ale performan ei fac s descreasc aceast concentrare îngust . Criteriile multiple au un efect
pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat decât unul singur, ele pot
descuraja eforturile de a face pur i simplu s "arate bine". în plus, deoarece performan a poate
rareori fi obiectiv evaluat printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibil o mai precis
evaluare a performan ei.
Ac iunea corectiv .

Un sistem de control efectiv nu numai c ne arat când o abatere semnificativ de la standard

apare, dar totodat sugereaz ce ac iune va fi întreprins pentru a consemna abaterea.
Controlul, trebuie s eviden ieze i problema i solu ia specific .
Factori de contingen de luat în considerare

In timp ce aceste generaliz ri cu privire la sistemele efactive de control prev d direc ii de
ghidare bune, validarea lor este influen at de factorii situa ionali. Câteva din variabilele cheie
de contingen pe care s le lu m în considerare când proiect m un sistem potrivit de control:
rimea organiza iei.
Sistemele de control vor varia în acord cu m rimea organiza iei. O firm mic se bazeaz pe
instrumente de control mai neformale i mai personale. Controlul concurent prin supravegherea
direct este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât organiza ia cre te în m rime,
supravegherea direct este mult mai probabil s fie sprijinit de un sistem formal extins.
Organiza iile foarte mari se bazeaz pe controale înalt formalizate, impersonale i cu feed-back.
Pozi ia i nivelul din organiza ie.
Cu cât este mai înalt pozi ia unei persoane în organiza ie, cu atât un set multiplu mai mare de
criterii este necesar. Aceasta reflect ambiguitatea crescut în m surarea performan ei, cu cât
o persoan se deplaseaz în sus în ierarhie. Invers, slujbele sau posturile de la nivelele
inferioare au defini ii clare ale performan ei, care permit o mai îngust interpretare a
performan ei slujbei. Controalele vor fi deasemenea croite s reflecte obiectivele unit ii.
Gradul de descentralizare
Cu cât gradul de descentralizare este mai mare, cu atât managerii au nevoie de feed-back
privind performan a deciden ilor subordona i. De aici, managerii care deleag autoritatea sunt în
ultim instan responsabili pentru ac iunile acelora c rora le-a delegat autoritatea, ei vor dori
siguran a corespunz toare c deciziile subordona ilor sunt eficiente.
Cultura organizational
Cultura organizational poate fi una de încredere, bazat pe autonomie i deschis , sau una de
team i represalii. în prima, se sconteaz a se întâlni m suri de control neformale i de
autocontrol, în ultima, sisteme de control formal i mai mult impuse de afar . Ca i în cazul
stilurilor de leadership (conducere real i neformal ), tehnicile de motivare, gradul de
structurare, tehnicile de conducere a conflictului i gradul de participare a membrilor organiza iei
la elaborarea deciziei, timpul i nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizational.
Importan a activit ii
Importan a unei activit i influen eaz decizia de a fi controlat i modul în care se va realiza.
Dac controlul este costisitor i repercusiunile sau consecin ele erorilor sunt mici, atunci
sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex, îns dac eroarea va fi deosebit de
periculoas pentru organiza ie, este foarte probabil extinderea si intensificarea controalelor
chiar când costul este ridicat.
CONTROLUL CALIT II PRODUSELOR
Controlul poate fi unitar ("bucat cu bucat " sau 100%) pentru seriile mici sau par ial pe baza
unor sondaje la seriile mari. Controlul par ial este la rândul s u empiric (extragerea f cându-se

dup reguli empirice) sau statistic (extragere pe baza e antioanelor iar decizia fundamentat de
teoria probabilit ilor i statistic matematic ). În func ie de etapa procesului de fabrica ie
controlul poate fi:
a) control de fabrica ie (intermediar) - controlul produselor care are ca scop supravegherea
fabrica iei i reglajul procesului de tehnologie pentru a-l men ine sau aduce în limitele prescrise;
b) control de recep ie - controlul asupra produselor finite sau semifinite efectuat cu scopul
verific rii calit ii în vederea accept rii sau respingerii.
Controlul statistic este unul din mijloacele moderne de urm rire a procesului de fabrica ie i de
estimare a calit ii. Introducerea acestei metode necesit parcurgerea urm toarelor etape:
analiza premerg toare controlului statistic; corectarea i reanalizarea procesului tehnologic;
stabilirea parametrilor i fi elor de control.
Piesele sau produsele care urmeaz a fi urm rite pe baza controlului statistic trebuie s
îndeplineasc urm toarele condi ii: s fie fabricate în serie; s aib o anumit pondere în
produc ia întregii unit i; s fie executate pe baza unui proces tehnologic automatizat sau
semiautomatizat.
Dup modul de estimare a caracteristicii de calitate controlul se împarte în dou mari grupe:
a) controlul pe baz de m surare;
b) controlul pe baz de atribute (atributiv) - la care aprecierea se face prin atribute: bun -
defect; satisf tor - nesatisf tor; alb - cenu iu etc.
Analiza statistic premerg toare are drept scop verificarea stabilit ii procesului tehnologic de
fabrica ie (metodele statistice nu pot fi aplicate decât la popula ii omogene).
Fi ele de control se prezint sub forma unor foi, în general de format A4, con inând
urm toarele:
1) datele generale (sec ia, atelierul, ma ina, produsul, opera ia, caracteristica controlat ,
limitele admisibile, m rimea probei, intervalul între dou lu ri de prob );
2) data i ora lu rii probelor;
3) diagramele m rimilor urm rite;
4) valorile m surate;
5) valorile indicatorilor (medie, abatere standard etc.);
6) concluzia controlului (decizia).
Controlul caracteristicilor atributive este mai simplu decât controlul prin m surare. Precizia
acestei metode fiind mai redus se lucreaz cu probe mai mari (10-50). Se poate utiliza i
pentru caracteristici m surabile acolo unde lipsesec instrumente de m sur adecvate, fie c
surarea este costisitoare, fie c necesit timp mai îndelungat. În aceste cazuri se prev d
verific ri prin calibre limitative de tipul "trece - nu trece". Pentru controlul caracteristicilor
atributive se folosesc metodele urm toare:
a) bazat pe un num r c de produse necorespunz toare;
b) bazat pe procentul p de produse necorespunz toare;
c) bazat pe num rul defectelor u pe exemplar. Calibrele utilizate pot fi cu o singur
limit de control sau cu dou . În cazul unei singure limite de control limita inferioar se
consider zero. Caracteristica controlat are, în cazul controlului prin atribute, o reparti ie
binomial cu media np i dispersia np(1-p).

Controlul de recep ie
Scopul controlului de recep ie este de a constata dac nivelul calit ii unui lot de produse are
valoarea specificat în vederea accept rii sau respingerii. Lotul este o cantitate determinat
dintr-un produs de acela i fel ob inut în condi ii de fabrica ie identice, cu acelea i procedee
tehnologice i din acea i categorie de materiale. Controlul de recep ie (final) poate fi: prin
atribute, prin num r de defecte i prin m surare. Controlul se poate referi la o singur
caracteristic , la mai multe sau la un grup de caracteristici definitorii pentru calitate. Dac se
controleaz mai multe caracteristici se poate adopta pentru fiecare caracteristic o metodologie
aparte sau un plan de control separat. Dac la control una din caracteristici s-a g sit
necorespunz toare, se poate opri controlul asupra celorlalte caracteristici, luându-se decizia de
respingere a lotului. Controlul statistic prin sondaj nu ofer o certitudine ci o anumit prezum ie
asupra calit ii la un nivel de probabilitate dat. În consecin decizia de respingere sau
acceptare este caracterizat de un anumit risc i anume:
a) riscul produc torului - riscul ca un anumit lot având în realitate un procent acceptabil
de defecte s fie respins datorit varia iei aleatoare de e antion (eroare de genul I);
b) riscul beneficiarului - riscul ca un lot având în realitate un procent inacceptabil de
defecte s fie acceptat datorit jocului aleator al estim rii pe e antion (eroare de genul II).
Metodele statisticii matematice limiteaz aceste riscuri la valori bine determinate.
Controlul prin sondaj cere ca e antioanele s fie "reprezentative" adic lotul s fie cât mai
uniform, iar e antionul s fie format la întâmplare. Formarea e antioanelor la întâmplare se
poate efectua prin trei metode:
a) pe baza tabelului cu numere întâmpl toare;
b) prin extragere oarb (prelevarea din lot f nici o discriminare subiectiv - fiecare
produs din lot având aceea i probabilitate de a fi extras);
c) prin etape succesive (metod utilizat în cazul când produsul se afl ambalat într-o
unitate de ambalaj care la rândul s u se afl într-o unitate mai mare iar aceasta în alt unitate i
mai mare).
Planuri de control
Planul de control reprezint sistemul de reguli dup care se efectueaz un control. Planul de
control este definit prin: a) mod de verificare (prin atribute sau m surare); b) procedeul de
prelevare a e antioanelor (simplu, dublu, multiplu sau secven ial); c) parametrii controlului
( P1 AQL ; P2 LQ, , i volumul corespunz tor n ); d) criteriul de acceptare i de respingere.
Criteriul de acceptare (num rul de acceptare) notat cu A reprezint num rul maxim de obiecte
defecte în e antion pentru care lotul se accept . Criteriul de respingere (num rul de respingere)
notat R reprezint num rul minim de obiecte defecte pentru care lotul se respinge. Pentru
control se stabilesc trei grade de severitate: normal, sever (înt rit) i redus. Controlul sever
(înt rit) difer de controlul normal A i R, volumul e antioanelor r mânând acela i. Controlul
redus difer de controlul normal prin valorile A, R i volumul e antioanelor.
METODE DE CONTROL STANDARDIZATE
Pentru controlul calitatii produselor se folosesc urmatoarele metode:

- autocontrolul

- controlul integral
- controlul prin sondaj
- controlul statistic
Autocontrolul are la baza verificarea executiei propri, a fazei ce o are de rezolvat executantul in
cadrul unui process tehnologic, fapt pentru care autocontrolul este denumit si controlul
executantului, care trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
- cunoasterea documentatiei tehnice de fabricatie, mijloacele de masurare, interpretarea
rezultatelor
- sa fie obiectiv, cu rezultatul muncii sale.
Acordarea dreptului de autocontrol pentru executanti se face numai dupa ce acestia au fost
testati in ceea ce priveste pregatirea profesionala si obiectivitatea lor.Introducerea
autocontrolului nu presupune, insa,excluderea unui control final-supracontrol sau control prin
sondaj.
Controlul integral presupune controlul intregii productii, fapt pentru care se mai numeste control
100%.Aceasta metoda este specifica produselor textile in special seriilor mici de produse.
Controlul prin sondaj este preferat pentu seriile marii de produse,executandu-se numai dupa
autocontrol sau controlul iterfazic deorece nu are la baza un studiu al omogenitatii produselor
din lot sau riscurile ce pot aparea atat pentru furnizor cat si pentru beneficiar.Controlul interfazic
este efectuat de catre un controlor, care are sarcina de a verifica lucrul pe faze si operatii si de
a semnala operatiile executate necorespunzator. Acest control verifica calitatea executiei
operatiilor si ia masuri de remediere.
Controlul statistic al calitatii produselor consta in controlul unui esantion din lotul de produse, iar
rezultatul se atribuie intregului lot.
Pentru ca metole de control sa fie eficace este obligatoriu ca fiecare controlor sa- si noteze cu
multa raspundere defectiunile pe cauze si natura acestora
Controlul calitatii produselor constitue un factor esential al sistemului stiintific de organizare si
conducere a productiei.Calitatea produselor se realizeaza in procesul de productie de catre
fiecare executant al fazei de lucru.
In acest sens controlul calitatii productiei care are un caracter activ de a influenta productia in
sensul prevenirii defectelor, se face de catre reprezentantii compartimentului de control tehnic al
calitatii, pe tot parcursul fluxului tehnologic.
Eficacitatea contolului tehnic al calitatii pe tot parcursul procesului tehnologic este verificata de
catre controlorul final, care reprezinta in esenta un supracontrol si constituie ultima bariera in
calea patrunderii produselor necorespunzatoare in circuitul economic.
Dupa operatia de confectionare si tratament umidotermic, urmeaza operatia de control tehnic de
calitate. Aceasta are rolul de a stabili defectiunile care se inregistreaza in procesul tehnologic de
confectionare si de a lua masuri de remediere a defectiunilor aparute.
Importanta controlului de calitate este stabilita in respectarea cu strictete a procesului
tehnologic.
Controlul final al produselor se efectueaza dupa STAS-uri, Norme interne sau Caiete de sarcini.
In STAS-uri, Norme interne sau Caiete de sarcini sunt prezentate o serie de conditii tehnice
specifice penru fiecare produs in parte ca de exemplu:
- felul materialului
- dimensiunile detaliilor
- dimensiunile produsului

- conditiile de calitate care constau in indicarea defectelor admise pentru incadrarea produsului
in clasele de calitate admise
- modul de etichetare al produselor
- modul de ambalare.
Din analiza histogramei se constat c zonele colorate în albastru sunt în afara câmpului de
toleran admis. Întrucât nu se încadreaz în cerin ele normativului sunt considerate
neconformit i, respectiv rebuturi. Pentru analist aceast informa ie va sta la baza m surilor ce
vor fi propuse în vederea îmbun irii calit ii de execu ie a opera iei de strunjire. Re inem c
histogramele cu dispersie mare indic varia ii mari, iar cele în care rezultatele sunt concentrate
în jurul mediei indic varia ii slabe, ceea ce face posibil st pânirea procesului care a generat
rezultatele.

12.2 Diagrama cauz - efect
A fost conceput de japonezul Ishikawa i este cunoscut sub diverse denumiri “Schelet de
pe te” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauz – efect”.
Prin configura ia sa, diagrama premite eviden ierea i ierarhizarea cauzelor care genereaz un
anumit efect. Cauzele sunt factorii care determin apari ia unei situa ii date, iar efectele sunt
concretizate în evolu ia nivelului parametrilor ce caracterizeaz procesul supus analizei.
Desigur, cauzele pot fi diferite în func ie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor
unui produs, de exemplu, poate fi determinat de existen a unor cauze cum sunt: defecte la
materiile prime folosite, diferen e de reglaj la ma inile pe care se prelucreaz , gre eli de
manoper , metodele de organizare a execu iei, mediul în care se desf oar activitatea. Toate
aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii i
vizualizate grafic sub forma scheletului de pe te. În practic , dac se constat existen a unei
cauze care influen eaz negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificat precis i apoi
formulate propunerile prin care poate fi eliminat . Pentru emiterea propunerilor se organizeaz ,
cel mai adesea, o edin de brainstorming, în care diagrama cauz – efect serve te ca suport
vizual, stimulând creativitatea participan ilor
Cum se construie te o diagram cauz – efect ?
Se parcurg urm torii pa i:
- prezentarea problemei. Se realizeaz prin definirea precis a produselor, procedeelor sau

evenimentelor supuse studiului i a caracteristicilor finale pe care trebuie s le aib efectul
acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activit i, cum ar fi :
• din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expedi ie;
• din activitatea de control al calit ii – refuzuri, acurate ea, m sur tori etc.;
- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocme te o list cu toate cauzele
posibile care determin varia ia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regul , clasificate în
“cele 5 M-uri,” men ionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, gre eli, întârzieri, pierderi,

accidente). Evident, pot exista i alte cauze în func ie de problema studiat . Pentru identificarea
cauzelor se folose te o metod adecvat , de exemplu brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe i pe cauze secundare indirecte sau

subcauze. Dac într-o grup num rul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe
subgrupe realizând o ramificare pân la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În
cazul studierii unor bunuri complexe care prezint un num r mare de cauze, este indicat s se
întocmeasc diagrame par iale;
- elaborarea i dezvoltarea diagramei. Sunt pozi ionate principalele categorii de cauze i

problema (respectiv efectul acestora)
Re inem, îns , c diagrama în aceast form nu poate oferi slu iile necesare, ci doar permite o
definire clar a problemei studiate. Fiind folosit ca suport vizual în cadrul edin ei de
brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imagina ia participan ilor în c utarea ideilor prin
care s se rezolve problema analizat . Propunerile urmeaz filiera cunoscut în tehnica
brainstorming i, în final, se vor concretiza în solu ii.
12.3 Diagrama Pareto
Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poart numele i care
poate fi enun at astfel: urm rind performan a unui grup de persoane sau obiecte se constat
adesea c un num r mic dintre acestea prezint o importan mare, în timp ce restul Materiale
Mijloace Metode Mân de lucru Ma ina Cauz ,Subcauz Subcauz Problem au o importan
redus .
Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat
poart denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribu ia neuniform a bog iei
na ionale. El a observat c în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din popula ie de inea în jur de
80% din avu ia na ional .
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai mare
parte a costurilor noncalit ii înregistrate într-o organiza ie se datoreaz , în general, unui num r
mic de cauze speciale. Referitor la acest principiu, Juran consider ca în domeniul calit ii
acesta ac ioneaz astfel: “... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de
calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribu iei pierderilor este de a a natur încât un procent

redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importan vital , de ine o
pondere important în totalul pierderilor referitoare la calitate”.
În baza acestor constat ri Juran a folosit diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea
priorit ilor într-un studiu de ameliorare a calit ii i a productivit ii. Diagrama Pareto este o
reprezentare grafic a unor date (în cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta
echipa de lucru s i ierahizeze obiectivele în func ie de importan a acordat .
De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe
rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descresc tor în
func ie de importan , cea mai important fiind plasat la extremitatea superioar a axei. Pe
abscis este redat m rimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi:
costul defectelor, num rul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este
redat prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal.
Uneori pentru ca diagrama s fie mai sugestiv este completat printr-o linie întrerupt care
reprezint amplitudinea cumulat pe toate clasele (fig. nr. 25). În practic se întâlnesc i alte
tipuri de diagrame, între care mai des se folose te diagrama costurilor, la care pe abscis se
reprezint costul defectelor, iar pe ordonat se traseaz tipurile de defecte, tot în ordinea
descresc toare a frecven ei (fig. nr. 26).
Analiza diagramei permite cunoa terea defectelor. Pentru ob inerea unei eficien e imediate se
recomand ca eliminarea defectelor s înceap cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru
aceasta vor fi identificate locurile de munc care le-au provocat i se vor face propuneri
corespunz toare, inând seama de specificul activit ii.
Verificarea schimb rilor produse de m surile luate pentru înl turarea cauzelor care au provocat
defectele, se poate trasa o nou diagram . Dac pe ordonat se înregistreaz pierderile b ne ti
corespunz toare defectelor, se poate calcula economiile ob inute i stabili eficien a ac iunilor
întreprinse i a aplic rii metodei.

12.4 Diagrama de corelare
Eviden iaz grafic existen a sau inexisten a rela iilor poten iale dintre dou categorii de date.
Pentru construc ia diagramei se reprezint grafic cele dou categorii de date, una pe abscis i
cealalt pe ordonat .
Figura nr. 27 este o ilustrare a acestor diagrame în care s-au reprezentat mai multe tipuri de
distribu ie a datelor. În cazul managementului calit ii, datele se pot referi de exemplu la
num rul reclama iilor i num rul produselor remediate. Diagrama este folosit pentru aprecierea
tipului de corela ie stabilit între cele dou categorii de date. Astfel, corela iile pot fi pozitive sau
negative, având o intensitate (atrac ie) puternic sau slab , liniar sau neliniar .
Corela iile sunt pozitive dac valorile crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor
crescânde ale celeilalte categorii i negative în caz contrar (Marieta Olaru).
Intensitatea corela iei este puternic dac punctele nu prezint un grad mare de împr tiere i
slab când împr tierea este mare. În ceea ce prive te tipul de corela ie existent între puncte,
acesta este liniar în cazul corela iilor pozitive i neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile
cresc toare ale unei categorii corespund, la început, valori cresc toare iar apoi descresc toare,
ale celeilalte categorii de date.
Dac punctele prezint un grad mare de împr tiere, între cele dou categorii de date nu exist
corela ii. Pentru construirea diagramei corela iei se întocme te mai întâi un tabel în care se
înregistreaz rezultatele ob inute din studierea rela iilor dintre dou cre teri, care s-au m surat

simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie milimetric se traseaz i se gradeaz cele dou axe
ale diagramei.
De asemenea, se traseaz punctele ce reprezint perechile de date. Odat ob inut , diagrama

este interpretat . Anumite corela ii se observ u or pe diagram , .chenarul cu puncte alungit
indic existen a corela iilor, dimpotriv , un chenar rotund indic faptul c nu exist corela ie.
Dar, în toate cazurile, metoda testului semnelor permite s se trag concluzii clare.
Pentru aceasta trebuie s se traseze dreptele orizontal i vertical , care reprezint medianele
de distribu ie. În jurul punctului central se g sesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se
num punctele din fiecare zon , cu excep ia celor plasate pe mediane, i apoi se trec
rezultatele într-un tabel în form de p trat.
Acesta este tabelul testului semnelor. Pentru compararea rezultatelor se calculeaz punctele.
Se adun punctele din zonele 1 i 3, pe de o parte, i 2 i 4, pe de alt parte. Se adun apoi
cele dou rezultate i se ob ine num rul total de puncte al diagramei ( cu excep ia celor plasate
pe mediane). Tabelul testului semnelor d o limit care corespunde acestui num r. Dac cel
mai mic dintre rezultatele (1+3) i (2+4) este inferior limitei, atunci exist o corela ie, iar dac
situa ia este opus atunci nu exist corelatie (Gogue, J.M. Management de la Qualité, Ed.
Economic , 1997)
12.6 Stratificarea datelor
O analiz matematic riguroas necesit mai multe informa ii pentru fiecare dat . De exemplu,
pentru a împ i popula ia unei ri în diverse categorii dup pozi ia acestora în structura
social , sunt necesare informa ii cu privire la num rul popula iei, categoriile sociale, criterii
(limite) de încadrare pe categorii etc.
Aceast opera ie se nume te stratificarea datelor. În managementul calit ii, stratificarea datelor
este o cerin curent . ansele de îmbun ire a calit ii unui produs, de exemplu, cresc dac
datele legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat. La nivelul unei histograme, a unui
grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr. 31).

Aceast vizualizare permite g sirea unei cauze care provoac varia ii speciale intr-un proces.
Departajarea cauzelor, în func ie de efectele propagate, presupune îns un test de compara ie.
Cercetarea cauzelor se face, în general, prin compararea caracteristicilor cu dou nivele
ob inute dintr-un factor de varia ie unic.
De exemplu, se compar frecvent sporurile de cereale înregistrate la hectar prin folosirea a

dou tipuri de îngr minte sau, în cadrul fermelor de p ri, sporurile de greutate înregistrate
de puii pentru carne prin hr nirea cu dou tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza
sur torilor realizate pe cele dou e antioane.
Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dat sugestive, este necesar g sirea unei limite de la
care diferen ele constatate între medii reprezint mai mult decât varia ia obi nuit care apare
întotdeauna la experiment ri.
Etapele aplic rii metodei sunt: - se întocme te tabelul alc tuit din dou coloane denumite
“rezultat”, care vor fi desp ite de un spa iu suficient pentru trasarea s ge ilor de leg tur ; - se
traseaz s ge ile care leag numerele dup ordinea cresc toare; - se înregistreaz rangurile
rezultatelor.
Dac mai multe rezultate sunt identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie s
fie în mod obligatoriu num r întreg; - se calculeaz suma rangurilor celui mai mic e antion; - se
compar rezultatele cu tabelul testului de comparare. Pentru exemplificare ne vom folosi de un
test de comparare a rangurilor. De asemenea vom folosi un tabel în care efectivele sunt de 13
la un e antion i de 11 la cel lalt.
12.7 Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metod practic de stimulare a gândirii creatoare, în

scopul ob inerii unor idei pentru rezolvarea problemei supus discu iilor. Conceput de A.
Osborn, metoda porne te de la ipoteza c în orice domeniu de activitate, problemele pot fi
rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie s g sim ideile care s sparg
barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957, metoda preconizeaz organizarea
unor reuniuni în care participan ii s poat exprima nestingheri i i emite orice idei, fiind siguri c

nu se vor face aprecieri asupra valorii i oportunit ii acestora. Brainstorming-ul nu este, a adar,
o metod concret de rezolvare a unor probleme, ci o metod folosit în procesul de
management al calit ii pentru ob inerea solu iilor în vederea rezolv rii optime a problemelor.
Pentru reu ita acestor reuniuni, este necesar respectarea unor reguli asupra c rora ne vom
referi în continuare: - alegerea persoanelor participante.
Este indicat ca num rul acestora s fie între 6 i 12, iar compozi ia grupului s fie eterogen
pentru a asigura o mai mare spontaneitate i emiterea unui num r mare de ideii; - stabilirea
unui conduc tor – animator al conferin ei, al c rui principal rol const în lansarea unor idei ce
pot fi apoi valorificate în realizarea atmosferei de colaborare i asigurare a unui caracter
dinamic al conferin ei, care s favorizeze fenomenul de reac ie în lan pentru emiterea de idei; -
alegerea momentului optim de desf urare a edin ei i organizarea discu iei într-un spa iu
confortabil, care s asigure starea de creativitate.
În ceea ce prive te desf urarea propriu-zis a edin ei este obligatoriu realizarea unui climat
favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune ab inerea de la interpretarea critic a
ideilor expuse.
Reu ita edin ei depinde, în bun m sur , de respectarea urm toarelor reguli:
- selectarea atent a participan ilor;
- exprimarea clar i concis a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii;
- eliminarea oric rui argument de evaluare în timpul edin ei, toate propunerile fiind
dezvoltate într-o viziune constructiv i pozitiv ;
- propunerile trebuie s fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
- crearea unui climat în care s se accepte orice idee, oricât de fantastic ar p rea;
- încurajarea participan ilor s emit noi idei pe baza celor prezentate anterior.

2018 - S1 - Curs - 3 - 4 - Q Produselor Si Serviciilor SSM

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2018 - S1 - Curs - 3 - 4 - Q Produselor Si Serviciilor SSM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

UPB_CPAC CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR

Suport Curs | Prof FUNAR

S1_Suport Curs 3_4 Page

Realizarea si masurarea calitatii

S1_Suport Curs 3_4 Page 2

S1_Suport Curs 3_4 Page 3

Controlul proiect rii

S1_Suport Curs 3_4 Page 4

Comunicarea acestor obiective pentru a fi cunoscute si intelese de c tre toti cei

S1_Suport Curs 3_4 Page 5

Disponibilitatea unor noi materiale convenabile;

S1_Suport Curs 3_4 Page 6

Monitorizarea si analiza evolu iei proiectului, costurile proiect rii, termenele de

Analiza proiectului si alte verific ri necesare

S1_Suport Curs 3_4 Page 7

Ce se poate invata din proiectele anterioare?

Analiza modurilor de defectare si a efectelor defect rilor (AMDEC) pentru proiectare

S1_Suport Curs 3_4 Page 8

Fumizeaza informa ii suplimentare pentru ini ierea si dezvoltarea planurilor de incercare

S1_Suport Curs 3_4 Page 9

prevederea unui plan de ameliorare a calitatii produselor si mentenantei

S1_Suport Curs 3_4 Page 10

Inciden a de apari ie (A)

S1_Suport Curs 3_4 Page 11

Probabilitatea de defectare Rata defect rilor posibile Ierarhizare

Foarte ridicat: Defectarea este > 1 in 2 cazuri 10

Ridicat: Defect ri repetate 1 in 88

Moderat: Defect ri ocazionale 1 in 80 6

Nesemnificative: Defect ri 1 in 150000 2

Un posibil criteriu evaluare.

Mijloace curente de men inere sub control a proiectului

S1_Suport Curs 3_4 Page 12

Valoarea Factorului de Risc (VFR)

S1_Suport Curs 3_4 Page 13

Proiectarea unor experimente;

S1_Suport Curs 3_4 Page 14

Ac ionarea eficienta in cazul subcontractantilor necorespunzatori;

Monitorizarea si selec ia subcontractantilor

S1_Suport Curs 3_4 Page 15

In rapoarte de evaluare a subcontractantilor care indica faptul ca subcontractantii au fost

S1_Suport Curs 3_4 Page 16

Fig. 3.2. Diagrama de flux a procesului

Analiza modurilor de defectare si a efectelor defect rilor (AMDE) pentru proces

S1_Suport Curs 3_4 Page 17

modurile potentiale de defectare a proceselor si cauzele/mecanismele asociate lor. In forma lui

Controlul proceselor - factori dominan i

S1_Suport Curs 3_4 Page 18

S1_Suport Curs 3_4 Page 19

utilizate tehnici ca: studii de capabilitate a procesului, metode statistice de experimentare,

S1_Suport Curs 3_4 Page 20

Planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului este redactat de c tre colectivul

S1_Suport Curs 3_4 Page 21

Introducere in controlul statistic al proceselor (SPC - Statistics Process Control)

S1_Suport Curs 3_4 Page 22

Diagramele de control statistic

Metoda tabelelor de e antionare

S1_Suport Curs 3_4 Page 23

Num r de observa ii Num r de intervale

S1_Suport Curs 3_4 Page 24

Fig.3.3. Diagrama de flux

Valoare Marcaj Frecventa

S1_Suport Curs 3_4 Page 25