ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES

Estrategia: En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o

plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la
vez establece las acciones coherentes a realizar. Según esta definición, una
estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos
a largo plazo, distribución adecuada de recursos, y un plan de acción que
ponga en práctica todo lo anterior.

Estrategia Organizacional: Concibe a la organización como un todo,

determina en qué negocios la organización quiere participar. Con relación a los
elementos de la (alcance, asignación de recursos y ventaja competitiva), se
puede decir que este tipo de estrategia, se enfoca al alcance y la asignación de
recursos principalmente, puesto que proviene del más alto nivel de la
organización, donde compete la visión más global de ella.

En la práctica, las estrategias de la mayoría de las compañías son una

mezcla entre lo planificado acuciosamente, y lo emergente.

Ejemplo: la empresa CATERPILLAR se encargaba de fabricar indumentaria

apropiada para el trabajo pesado de un segmento determinado del mercado,
aquellos compradores de maquinaria pesada. Como la finalidad de la ropa y
bototos era el trabajo de obra gruesa, el aspecto importante de ella era su
resistencia y durabilidad, por lo cual poco se preocupaban de que resultara
agradable a la vista. Sin embargo, se percataron que pronto sus prendas de
vestir eran vendidas por los mismos trabajadores en mercados y tiendas,
donde además percibían gran aceptación, llegando a ser usados por la gente
joven como símbolo de rudeza y virilidad. Pronto la empresa cambió su
esquema de trabajo, dando paso a una estrategia emergente, que los llevó a
ampliar su cartera de productos e incluso terminaron produciendo prendas
femeninas, donde ha llegado a ser más conocida que en su rubro inicial.

Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que
establece cuál es la posición que se desea para la empresa, y se constituye
además, de la determinación de los medios capaces de conseguirlo. Para
poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deberá estar constituida de la
siguiente información:

 Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios

en que la empresa quiere participar.
 Asignación de Recursos: cómo distribuir los recursos entre las
distintas áreas que conforman la empresa.
 Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa
o sus productos, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos
planeada. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la
empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

 Estrategias Competitivas

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una

empresa que la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una
posición claramente superior respecto del resto, a fin de obtener un rendimiento
mayor. La ventaja competitiva ha de ser única en su sector, apreciada por el
consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través del tiempo. Para
llegar a ella, la empresa puede emplear cualquiera de estas 3 vías: las
estrategias competitivas genéricas de Michael Porter.
 1. Estrategia de liderazgo en costes

La estrategia de liderazgo de costes normalmente suele ser empleada sólo

por grandes empresas. Se trata de compañías que pueden obtener productos
baratos mediante economías de escala. Compran productos a muy bajo precio
a diferentes vendedores, les añaden un margen mínimo y mantienen un precio
de venta final muy barato.

La idea detrás de esta estrategia

competitiva es ser el proveedor más
barato de un bien o servicio, por lo que
es difícil para los competidores competir
con él. Debido a que esta estrategia
requiere economías de escala, es poco
adecuado para la mayoría de las pequeñas empresas.

 El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a

un precio inferior al de la competencia.
 El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una
calidad aceptable.
 Se dirige a los consumidores orientados al precio.
 Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.
  Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos
del proceso empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados
suficientemente grandes.
 Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los
competidores, la posibilidad de que la innovación tecnológica deje
desfasados los procesos de la empresa y los cambios en el interés
de los consumidores, que pueden pasar a valorar otras
características por encima del precio.
 La estrategia de liderazgo en costes requiere de la construcción de
grandes instalaciones, capaces de producir grandes volúmenes.
También se requiere de la utilización de equipos productivos rígidos,
que son aquellos especializados en la producción de un único
producto.

2. Estrategia de diferenciación

Las empresas que entre las estrategias competitivas eligen utilizar la de

diferenciación, ofrecen a sus clientes productos o servicios únicos. Tener una
oferta única permite a las compañías tener una ventaja sobre sus
competidores, porque sus competidores, simplemente, no pueden ofrecer lo
mismo que ellos están ofreciendo.

Para desarrollar productos o servicios

únicos, estas empresas frecuentemente
realizan fuertes inversiones en
investigación y desarrollo, algo que muchas
pequeñas empresas no pueden permitirse.
Las empresas que dependen de la
diferenciación, necesitan tener cuidado de
no desarrollar ofertas fácilmente imitables, porque pueden arruinar su
singularidad.

 Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es

valorada de forma positiva por los consumidores y que permite
cobrar precios superiores.
  Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características:
diseño, atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de
entrega, oferta de servicios complementarios, etc.
 A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva
de una sola empresa de cada sector, sino que varias compañías
pueden tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseño y la otra por
un rendimiento superior.
 No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el
consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a
otros productos de la competencia.
 Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al
precio. Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada
por la competencia y que los consumidores no la valoren en la
medida suficiente.
3. Estrategia del enfoque

Las estrategias competitivas de

enfoque de bajo coste son similares a las
de líder de costes, exceptuando que el
foco se hace en un nicho de
mercado concreto. En lugar de
comercializar un producto a toda la
población, se vende solamente a un
segmento particular de la población.

El objetivo de esta estrategia es ser el proveedor más barato en ese

segmento. Por ejemplo, una tienda de electrónica podría concentrar su
mercado en una sola ciudad. Su objetivo sería entonces ser el proveedor más
barato de la ciudad, pero sin ser necesariamente el más barato en general.

 Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado,

creando productos y servicios especialmente diseñados para
responder a sus necesidades y preferencias. Por ejemplo, la
empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un
mercado geográfico o una línea de productos.
  Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más
pequeño, pero la definición le permite incrementar su eficiencia.
 Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño
como para que la competencia no pueda aplicar economías de
escala y lo bastante grande como para resultar rentable y tener
potencial de crecimiento.
 Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al
mismo mercado, que la segmentación no esté bien realizada y que
se pierdan oportunidades en otros segmentos del mercado.
 Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la
elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un
sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del
sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de
otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el
enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
Estrategias Corporativas

Las Estrategias Corporativas son

aquellas que abarcan el actuar de la
empresa íntegramente, que en específico
pretenden indicar en qué áreas de
negocios debería participar la compañía
de manera que maximice su utilidad a
largo plazo y de qué manera ingresar y
salir de aquellas áreas de negocios, para lo cual una compañía tiene varias
opciones, entre las que se destacan: la Integración Vertical, la Diversificación
horizontal y geográfica.

 Estrategia de Integración vertical.-

La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que

deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor.
Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de
esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no Consiste en la
agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos
consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la
producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio
requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan
con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los
bienes terminados.

Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio,

competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia.
En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:

1. Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la

cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa,
como plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes
de materias prima, etc.
2. Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la
cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como
plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus
productos, etc.

 Estrategia de Diversificación horizontal.-

La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los

que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de
actividad a medida que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de
negocios de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está
presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.

Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única,

mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante
modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos
tipos:

1. Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los

negocios.
2. Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los
negocios.
  Estrategia según el ámbito geográfico.-

La dimensión geográfica hace

referencia a la presencia espacial de las
actividades de la empresa, pudiendo ser
local, regional, nacional, internacional y
global: Es posible desarrollar planes de
marketing diferentes para distintas zonas
geográficas, e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional y
otro regional o local.
En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que
no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta estrategia generalmente se
da cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el número de
clientes.

1. Estrategia Multinacional: El ámbito internacional debe ser una fuente

de ventajas competitivas frente a los competidores nacionales.
Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos,
concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables.
Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores
para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos
de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de
todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos
aporta determinados recursos al proceso.

2. Estrategia Transnacional.- El objetivo es lograr simultáneamente

eficiencia global y adaptación a las necesidades de cada mercado,
coordinación flexible. Las compañías que siguen una Estrategia
Transnacional sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de
productos no debe encontrarse en una sola vía, desde la compañía local
hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas que
siguen una estrategia internacional. Por el contrario, el flujo también
debe ser a partir de la subsidiaria en el exterior al país local, y de una
subsidiaria extranjera a otra. Estas compañías tratan de lograr en forma
 simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación, lo cual no es fácil
debido a que un nivel de capacidad de aceptación local incrementa los
costos

3. Estrategia global La globalización no significa que las empresas se

conviertan en multinacionales, la clave es la aproximación a los
mercados nacionales, las empresas consideran estos mercados
nacionales como segmentos de un mercado mayor, global. La ventaja
competitiva de un enfoque global va más allá de las ventajas en costes,
hay ventajas estratégicas. La empresa fabrica productos más
estandarizados a nivel mundial con el objetivo de conseguir una
eficiencia mundial, alta coordinación y centralización de decisiones en la
sede central para explotar las interdependencias, y elevado comercio
intraempresarial.

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

 Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u

otras actividades para dos o más pases.
 Costos más bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura
u otras actividades a países de bajo costo.
 Producción concentrada: significa reducir el número de productos que
se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
 Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción
de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo
en un momento dado.
 Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita
trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en
diferentes países.

Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado

único. Las tesis básicas de la globalización están en:

 Desaparición de preferencias regionales y nacionales por el efecto de

las fuerzas homogeneizadoras de la tecnología, las comunicaciones y
los viajes.
  Fabricación de productos estandarizados para el mercado global
capaces de producir economías de escala en producción, marketing,
distribución y dirección.

4. Estrategia Multidoméstica.-Las compañías que siguen una Estrategia

Multidoméstica tienden a establecer un conjunto completo de actividades
de creación de valor, que incluyen a la Producción, Marketing e
Investigación y Desarrollo, en cualquier mercado nacional importante
donde realicen sus negocios.

 Estrategia Ajuste

Un ajuste estratégico es el análisis que

se realiza dentro del proceso de evaluación y
selección de estrategias para reconocer o
identificar aquellas alternativas u opciones
estratégicas que son oportunas o
convenientes para la empresa. De esta
forma, la empresa puede identificar las
estrategias que tienen mayor probabilidad de adaptarse al diagnóstico
estratégico de la empresa. El ajuste estratégico es anterior a la aceptabilidad
estratégica y a la factibilidad estratégica dentro del proceso de la evaluación y
selección de estrategias.

El ajuste estratégico consiste en determinar, para cada opción estratégica,

si es una opción buena por sí misma (si se ajusta a la situación actual de la
empresa o análisis de la racionalidad) y cuáles son sus méritos relativos en
comparación con el resto de opciones estratégicas (ajuste relativo de las
opciones o cribado de opciones).

1. Análisis de la racionalidad: Una opción estratégica se ajusta a las

condiciones de la empresa si permite aprovechar las oportunidades del
entorno, permite explotar las fortalezas y las capacidades clave de la
empresa y se ajusta a la misión y los valores establecidos por la
empresa.
 Para realizar el análisis de racionalidad se pueden utilizar diferentes
tipos de métodos o técnicas: el análisis del ciclo de vida para determinar
si la estrategia se ajusta a la etapa actual (fase del ciclo de vida) de la
empresa, el estudio del posicionamiento competitivo para determinar si
la estrategia es viable en función del argumento competitivo a utilizar, el
análisis de la cadena de valor para determinar si la estrategia podrá
explotar las competencias clave de la empresa y el análisis de cartera
para ver si la estrategia favorece el equilibrio entre los distintos negocios
de la empresa.

2. Cribado de opciones: Es posible que existan unas opciones que se

ajusten mejor a la situación de la empresa que otras, por lo que se hace
necesario realizar un ajuste relativo de opciones estratégicas. Para ello
se pueden utilizar tres tipos de métodos: la jerarquización de opciones
estratégicas, los árboles de decisión y la elaboración de escenarios.

a) Jerarquización de opciones estratégicas

Consiste en ordenar o clasificar las opciones estratégicas en función de su

grado de ajuste (de más oportunas a menos oportunas). Para ello, se asigna
una puntuación numérica a cada alternativa estratégica; el grado en que cada
alternativa se ajusta a los factores clave de éxito, determina su posición en la
jerarquización o clasificación.

b) Árboles de decisión

Al igual que en la jerarquización, las opciones estratégicas se valoran en

función de un serie de factores clave de éxito, pero posteriormente se van
eliminando progresivamente al compararlas con determinados criterios o
requisitos (crecimiento, inversión o diversificación, por ejemplo).

c) Elaboración de escenarios

En este caso lo que se hace es ajustar cada opción estratégica a distintos

escenarios futuros, de manera que las opciones oportunas o convenientes son
aquellas que se ajustan a los diversos escenarios creados, de manera que se
hace necesario mantener abiertas varias opciones (bajo planes de
contingencia). Este método es especialmente apropiado en situaciones
caracterizadas por una alta incertidumbre.

Estrategias de Crecimiento

En la etapa embrionaria del ciclo de

vida de la industria, todas las empresas
(de posición competitiva fuerte o débil),
enfatizan en el desarrollo de una
habilidad distintiva entonces las
necesidades de inversión son mayores.

El propósito de esta estrategia es

generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva
estable y exclusiva que capte clientela, en ella recaerá el éxito o fracaso de la
gestión.

El problema es cómo llevar a cabo el crecimiento, para lo cual puede ser de

utilidad el uso de la Matriz de Crecimiento de Ansoff.

Según la Matriz de Crecimiento de Ansoff, si la organización desea crecer,

debe decidir cuál debe ser la mezcla de productos - mercados sobre los que
quiere trabajar. Existen cuatro posibilidades, que son:
 1. Crecer con los productos actuales y en los mercados actuales:
aumentando el volumen de venta a sus actuales clientes o encontrando
en el mismo segmento, nuevos clientes para sus productos.
2. Crecer en los mercados nuevos con productos actuales: se requiere
una gran habilidad de área de Marketing.
3. Crecer con productos nuevos en los mercados actuales: requiere
habilidades de área de I&D.
4. Crecer con productos nuevos hacia mercados nuevos: ocurre a
organizaciones que no visualizan oportunidades en sus mercados. Así
se genera un análisis acerca de cuáles productos y mercados conviene
abordar según la particular situación de la empresa.

Existen dos modalidades de estrategias de crecimiento según el objetivo que

se persigue:

1. Estrategia de crecimiento estable: cuando la empresa busca mantener

los objetivos actuales para consolidar su posición competitiva en el
mercado. Se trata de una estrategia defensiva o conservadora. Por
ejemplo, la empresa lanza una campaña de promoción del producto
actual con el objeto de conservar el nivel de ventas alcanzado.
2. Estrategia de crecimiento real: cuando la empresa busca nuevos
objetivos de crecimiento para mejorar su posición competitiva en el
mercado. Se trata de una estrategia ofensiva o de ataque. Por ejemplo,
una empresa se plantea el lanzamiento de un nuevo producto con el
objeto de incrementar su nivel de ventas y, por tanto, sus ingresos y
beneficios.

Las formas de estrategias de crecimiento, según el tipo de recursos y

capacidades que utiliza la empresa, son tres:

1. Estrategia de crecimiento interno: en ella, la empresa se desarrolla

haciendo uso de sus propios recursos y capacidades. Por ejemplo, una
empresa decide iniciar una estrategia de internacionalización mediante
la creación de filiales propias en el extranjero.
2. Estrategia de crecimiento externo: en ella, la empresa se desarrolla
haciendo uso de los recursos y capacidades de otras empresas, bien
 estableciendo un acuerdo de cooperación (por ejemplo, una empresa
constituye una empresa conjunta o joint venture en China en
colaboración con una empresa pública perteneciente al gobierno de
dicho país), bien mediante una fusión o adquisición (por ejemplo, la
empresa compra una empresa local de menor dimensión).
3. Estrategia de crecimiento híbrido o mixto: la empresa se desarrolla
utilizando sus propios recursos y los recursos de otras empresas
distintas. Por ejemplo, la misma empresa que para entrar en el mercado
chino decide constituir una filial de venta en dicho país, pero lo hace con
la cooperación con una empresa pública china, de manera que ambas
adquieren participaciones en la nueva empresa.

LINKOGRAFÍA:

 https://www.informaticaparatunegocio.com/blog/cuales-los-principales-
tipos-estrategias-competitivas/
 http://www.luismiguelmanene.com/2013/05/31/estrategias-
empresariales-tipologia-caracteristicas-y-uso/
 https://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1pd
f.pdf
 https://www.webyempresas.com/estrategia-organizacional-definicion-y-
etapas/
 https://cepymenews.es/las-3-estrategias-competitivas-genericas-de-
michael-porter/
 http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNjMzNTtbLUouLM_DxbIwM
DS0NDA7BAZlqlS35ySGVBqm1aYk5xKgCV229FNQAAAA==WKE