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Administración de Bibliotecas Escolares (modalidad distancia)

Núcleo Temático Nº1

LAS ORGANIZACIONES: Objeto de Estudio de la

Administración.

Las Bibliotecas Escolares son organizaciones.

Docentes: Mg. María Graciela Chueque

Bibl.Esc-Doc./Prof. María de las Mercedes Griffero.

Año 2018

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Nos interesa trabajar aquí, con ese aspecto de la realidad social y económica
contemporánea que son las organizaciones, objeto de estudio de nuestra materia.

Como bien precisa Jorge Hermidai, en su libro Ciencia de la Administración, toda

disciplina que quiera actuar con rigor científico, debe priorizar la búsqueda precisa de
su OBJETO BÁSICO DE ESTUDIO para focalizar sobre él, los esfuerzos de
investigación y comprensión, construyendo a partir de allí una compleja red
estructurada sobre la base de hipótesis, leyes, teorías y modelos.

¿Qué es un objeto de estudio, para una disciplina?

Desde el proceso investigativo, se entiende el Objeto de Estudio, como aquello

de lo que se quiere saber. Es el recorte de la “realidad” que se quiere aprender de una
forma científica.
Un objeto de estudio, en primera instancia, debe delimitarse; y, en segundo
lugar, elaborarse de forma conceptual, para luego hacerlo en forma empírica; y,
finalmente, construirse la interpretación de ese objeto. (Henríquez ii & Barriga, 2003).
En síntesis, es el conjunto de fenómenos cuyo conocimiento al desarrollarse da
lugar a una ciencia, constituyéndose en el campo de la realidad al cual el investigador
acude como fuente primaria para explicarla, comprenderla y hasta transformarla.
También establece que el objeto de estudio se divide en empírico (la realidad) y teórico
(imagen de esa realidad), lo que sugiere la posibilidad de aproximación a él desde lo
teórico (tradición racionalista) o desde la experiencia (tradición empirista).
De tal manera, el estudio de una realidad determinada, estará dado por el saber
elaborado por cualquiera de las dos vías esbozadas. Esto explica su dinámica y
permanente cambio, manteniendo su esencia.

A la Administración le interesa observar un fenómeno social particular: las

organizaciones de todo tipo: públicas o privadas, con o sin fines de lucro, físicas o
ideales. Y en este contexto, las Unidades de Información –y las Bibliotecas Escolares
no son una excepción- son organizaciones y por lo tanto objeto de estudio de la
Administración.

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"Y en el comienzo fue el "clan"

El profesor W.G. Ouchi

PROPÓSITO DE LA Comprender el objeto de estudio("Markets,
de la Administración
Bureaucracies(LAS
and Clans",
UNIDAD: ORGANIZACIONES). Administrative Science Quaterly,'80)
nos propone:
OBJETIVOS:  Reconocer la importancia de las Organizaciones.
Describamos una situación
imaginaria en algún
 Identificar y explicar sus características momento del
y elementos
componentes. principio de la actividad humana en
la Tierra. Las entidades primitivas
eran grupos muy compactos de
 Reconocer a las organizaciones como sistemas abiertos y
individuos que trataban de sobrevivir
su relación con el Medio Ambiente.
en un medio muy duro y con medios
limitados. Estos grupos se basaban
en lazos familiares. La entrada de
NÚCLEO ¿Por qué las organizaciones son nuevosel objeto
miembrosde al
estudio
grupo se
PROBLEMÁTICO: de la Administración? producía muy lentamente (por
nacimiento), la pertenencia era casi
PROBLEMAS permanente, sólo quebrada por la
¿Cuál es el propósito de las Organizaciones?
CONVERGENTES: muerte, y no se permitía el
apartamiento
¿Por qué decimos que nuestra sociedad voluntario.
es una sociedadEsas eran
de organizaciones? las características del "clan". Es un
modo de organizar la cooperación
humana que ha persistido hasta la
¿Existen distintos tipos de organizaciones?
actualidad. En efecto, no sólo las
tribus primitivas, sino también los
¿Cuál es la problemática de susgremios
fines? de la Edad Media y las
organizaciones modernas muestran,
¿Cuál es la relación Medio/Organización?
al menos en algunos de sus rasgos,
las características del clan. Los
¿Cuál es el nivel de responsabilidad de las
requisitos Organizaciones
sociales de este tipo de
con el Medio/Sociedad? control social es seguir la norma de
reciprocidad, aceptar la legítima
CONTENIDOS: autoridad y compartir los valores y
- Trascendencia del fenómeno Organización.
creencias del grupo. La información
necesaria para
Concepto, - Características y Elementos entender y de
componentes
comportarse en este contexto es el
las organizaciones.
conjunto de tradiciones que el grupo
sigue.
- Fines.
William G. Ouchi (1943- ) profesor de la Universidad
de Stanford (EE.UU) y autor de Administración. Su
- Tipos de Organizaciones. primer libro Teoría Z (1981) compatibiliza el modelo
japonés –en ese momento el modelo paradigmático
de calidad- con el norteamericano a fin de motivar al
- Organización y Medio Ambiente.
personal. En su segundo libro The M Form Society:
How American Teamwork Can Recapture the
Competitive Edge, examina distintas técnicas de
- Influencias y Responsabilidades
implementaciónSociales de las
para la competitividad. Hace un gran
Organizaciones. desarrollo en el control organizativo.

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¿De qué hablamos cuando hablamos de organizaciones?

La "organización", es una manera particular de asociarse, a la que ha recurrido

el hombre, a fin de lograr objetivos o solucionar problemas que, en forma individual y
aislada, no podría hacer.

La "organización", involucra el esfuerzo cooperativo para el logro de objetivos

preestablecidos.

Las organizaciones son un modelo estable de transacciones.

¿Por qué y cómo surgen las organizaciones?

Socialmente, la forma de asociación del hombre, fue evolucionando de lo más

simple a lo más complejo. En los tiempos más antiguos los grupos humanos adoptaron
diversas formas de organización con características propias:

Las Hordas
Este tipo de organización se formó por grupos humanos unidos
instintivamente por necesidades comunes, como la búsqueda de alimentos o la
defensa ante el ataque de animales. Sus miembros no poseían parentesco de sangre;
es decir, no descendían de un tronco familiar común.

Los Clanes
Refiere a grupos humanos cuyos integrantes se consideran parientes, por
ser descendientes míticos de un antepasado común llamado tótem (animal, insecto,
planta, fenómeno natural, u otro elemento destacable). Por este motivo, los hombres
llevaban tatuajes, blasones, vestimentas o adornos que representaban al tótem del cual
descendían como el halcón o el búfalo. Entre los integrantes del clan había
obligaciones, como por ejemplo, ayuda mutua, participar en los ritos, respetar las
normas, etc.

Las Fratrías
La unión de varios clanes, formaron las fratrías.

La Tribu
La suma de varias fratrías daba lugar a una tribu. Normalmente, una tribu solía
dividirse en dos fratrías, con el objeto de repartirse el territorio que ocupaban para
dedicarse a tareas diferenciadas

El hombre, al dejar las hordas para convivir en un núcleo social, debió

organizarse para satisfacer las necesidades que se iban creando por su propia vida en
sociedad.

En este breve análisis histórico vemos que, desde las épocas más remotas, el
hombre, conoció los beneficios de la cooperación y el trabajo grupal, las
comunicaciones y los sistemas de persuasión, el ejercicio de la autoridad y la

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obediencia, la valoración de los esfuerzos realizados y la búsqueda de los medios para

que sus resultados fueran más efectivos.

Dado un nuevo nivel de tecnología y otros factores sociales y económicos, los

hombres pudieron producir bienes y servicios con mayores beneficios para ellos y
mayor satisfacción para los que los adquirían.

… y así llegamos a las organizaciones.

Aparecen las organizaciones como el medio o "modelo" estable de transacciones

y surgieron gremios, bancos, comercios y se desarrollaron, porque demostraron que
son más efectivas que el esfuerzo aislado de los individuos o "grupos naturales".
Estas organizaciones se constituyeron, como el medio o "modelo" estable de
transacciones, tanto económicas como informativas.

El propósito de un modelo estable de transacciones, que es una organización, es

dar, a cada uno de sus participantes, razones para permanecer en ella a través de
incentivos/retribuciones, mientras que al mismo tiempo, se le exige que aporte un
esfuerzo o contribución.

Todo grupo, que se esfuerce por la obtención de un resultado u objetivo común,

advierte la necesidad de mantenerse juntos y cooperar en la producción del bien o
servicio que ofrecen al mercado.

El hecho de que las organizaciones sirvan a objetivos tan amplios y necesarios,

las legitima frente a la sociedad y de esta manera, obtiene el derecho de utilizar los
recursos de ese mismo entorno.

En el área económica, aparecieron las empresas (sin duda la máxima expresión

de las organizaciones), como el medio más eficiente para satisfacer las necesidades,
de un mercado cada vez más amplio y más abstracto.

En el área de la salud, la relación casi personal entre el médico y el paciente es

reemplazada por hospitales, clínicas, centros de salud. Para satisfacer las crecientes
necesidades de salud de la población, que se aglutinaba en las ciudades, se requirió
reunir en un ámbito, médicos, enfermeras, personal administrativo, herramental e
instrumental científico y físico, a fin de brindar un mejor servicio en la preservación de
la salud.
En el ambiente de la educación, la relación personal entre el maestro y el
educando, (a la que solo una minoría podía acceder), es reemplazada por escuelas,
institutos educativos, universidades, en los cuales un conjunto de personas, realizando
distintas actividades, utilizando recursos (físicos, económicos, científicos, etc.) servían
a la educación.

Y así, en casi todos los ámbitos de actividad humana, en donde se prestara un

servicio, se fue desplazando el esfuerzo individual, por el esfuerzo colectivo,
institucionalizado bajo la forma de una organización.

Más aún, dado que en las organizaciones trabajan personas (obreros y

empleados), los cuales concurren a ellas, con el fin de obtener un beneficio (sueldo,
salario o compensación), cuando se dieron cuenta que, en forma aislada e individual no
podían "defender" sus intereses, ellos mismos, también se "organizaron" y surgieron los

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gremios y sindicatos. Y éstos, con el tiempo, se “organizaron” en federaciones. En el

campo de las Unidades de Información podemos mencionar a IFLA.

En el área cultural, en el quehacer social, en el área gubernativa, en todos los

sectores, surgen las organizaciones como el medio legítimo de satisfacer las
necesidades humanas.

?
¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES SON EL OBJETO DE ESTUDIO
DE LA ADMINISTRACIÓN?

La sociedad requiere que sus organizaciones sean "eficientes", que logren sus
objetivos al menor costo posible (en recursos, tiempo, esfuerzos, incomodidades, etc.).
Para ello, se generó una práctica, un quehacer particular, que tuviera por objeto
establecer y alcanzar, con eficiencia, los objetivos deliberadamente fijados por
las organizaciones.

Y de ello, se ocupa la Administración.

La Administración, estudia el funcionamiento de las organizaciones. Trata de

sistematizar el conocimiento que obtiene, a fin de poder formular principios, teorías y
modelos, que permitan satisfacer las necesidades de las organizaciones, tomar
decisiones, canalizar sus recursos y energías, hacia el logro de sus objetivos,
eficientemente.

Sin las organizaciones no hay Administración. (Pero la inversa, también es

válida.)

SUPUESTO BÁSICO DE TRABAJO:

La Administración, es la rama del conocimiento, de cuyo desempeño depende
el funcionamiento, desarrollo y supervivencia de las organizaciones.

- Trascendencia del fenómeno Organización.

Aquí surgen cuestiones tales como:

¿Cuál es el propósito de las Organizaciones?

¿Son importantes las Organizaciones?
¿Por qué nuestra sociedad es una sociedad organizacional?

Si nos preguntáramos, por qué existen las Organizaciones, veríamos que

podemos dar innumerables razones para ello. La principal, es que las Organizaciones
buscan satisfacer -de forma real o potencial, concreta o subjetivamente-, los
objetivos que en forma aislada, individuos y grupos, no podrían lograr
eficientemente.

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En el caso de las empresas, (organizaciones con fines de lucro), su finalidad

podría expresarse en términos de satisfacción de necesidades o demandas
económicas, de una serie de grupos de personas (los propietarios, los empleados, los
proveedores, los clientes). Un hospital público, busca la protección y prevención de la
salud de la comunidad. Las Universidades, la creación, transmisión y difusión del
conocimiento.

?
- ¿Por qué decimos que nuestra sociedad es una sociedad de organizaciones?

Nuestra sociedad se ha convertido, para bien o para mal, en una sociedad de

organizaciones.

Con indudable acierto, Kenneth Boulding iii, ha denominado "revolución de las

organizaciones", al fenómeno de trascendencia de las organizaciones. Desde la
Revolución Industrial, el número, dimensión e incluso, el poder de las organizaciones
ha ido en constante aumento. Como ejemplo, basta recordar, el avance de los
Sindicatos y Asociaciones Profesionales, de los Partidos Políticos, las Unidades de
Información, sin dejar de recordar las más representativas: las empresas y
corporaciones.

Tal es la incidencia de las organizaciones en nuestras vidas, que la mayoría de

los autores, (Amitai Etzioni iv, Richard Hall v, James Marchvi, Herbert Simonvii, Peter
Druckerviii), coinciden al decir que vivimos en una SOCIEDAD ORGANIZACIONAL.

Podemos afirmarlo sustentando que:

 Nacemos, somos educados, trabajamos, consumimos, empleamos nuestro

tiempo libre y nos desarrollamos, en ORGANIZACIONES.

 Casi toda las tareas importantes, (el cuidado de la salud, la educación, el orden,
la justicia, el desarrollo económico), se confían a las ORGANIZACIONES.

 El desempeño de la sociedad moderna, e incluso la supervivencia de cada

individuo, depende del desempeño de las ORGANIZACIONES.

 Nuestra sociedad se ha convertido en una sociedad de empleados y

trabajadores de ORGANIZACIONES. A modo de ejemplo, podemos mencionar
que, a principios de la década de 1900 la gente preguntaba: ¿Qué hace
Usted? y hoy, cuando dos personas se conocen o se encuentran, la pregunta
es: ¿En dónde trabajás?

 La sociedad moderna, se ha transformado en una sociedad pluralista. Fue una

sociedad empresaria. En estos momentos, si bien las empresas siguen siendo
importantes, su predominio como "modelo estable de transacciones" ha
declinado, no porque ella haya perdido importancia, sino porque las restantes
organizaciones han crecido.

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- Concepto, Características y Elementos componentes de las organizaciones.

Para desarrollar este punto, trabajaremos con la definición de Talcott Parsons ix,
dada por Amitai ETZIONI (ob. cit. en nuestra bibliografía; pág.4), a la que consideramos
como un buen punto de partida, para el análisis de las organizaciones:

"Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas

deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos"

Las organizaciones tienen características que le son propias:

1) LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, DEL PODER Y DE LAS

RESPONSABILIDADES DE LA COMUNICACIÓN, divisiones que no son obra de la
casualidad, ni obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente
planeadas, para favorecer a la realización de sus fines específicos.

2) LA PRESENCIA DE UNO O MÁS CENTROS DE PODER, que controlan los

esfuerzos concentrados en la organización y los dirigen hacia sus fines. Estos centros
de poder, además, revisan continuamente la actuación de la organización, remodelan
su estructura donde es necesario, para aumentar su eficiencia.

3) LA SUSTITUCIÓN DE PERSONAL, las personas cuyo desempeño no

satisface, pueden ser reemplazadas, trasladadas o apartadas de la organización, y sus
tareas asignadas a otra. 1

Las características son, una serie de circunstancias, rasgos propios o cualidades

de un fenómeno cualquiera (en este caso, las organizaciones). Con ellas y la
definición de organizaciones, podemos establecer los elementos constitutivos de las
organizaciones, (los elementos son las partes integrantes del fenómeno, de modo tal
que si uno faltara no sería reconocida como organización).

Los elementos constitutivos de toda organización son:

1.- IDENTIDAD PROPIA, (tienen un nombre, una designación, una "personalidad"

-llamada cultura organizativa-, que la distingue de las demás).
Por ej.: “Biblioteca Nacional Dr. Mariano Moreno”, “Biblioteca Nacional del
Maestro”, "Universidad Argentina", "Hospital …”, "Escuela Nº ..", "Biblioteca Escolar …",
Museo de Arte Contemporáneo, Aerolíneas Argentinas, Supermercado Estrella,
Cooperativa Obrera, etc.

2.- PARTICIPANTES, (personas o miembros que comprometen su actividad o aporte

(contribución), a cambio de un beneficio (retribución). En el ejercicio de su actividad,
asumen distintos roles: propietarios, accionistas, empleados, obreros, si se tratara de
una empresa, o administrativos, voluntarios, bibliotecarios, auxiliares, etc. según el tipo

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En el ámbito de la gestión pública, el bibliotecario escolar-como todo funcionario público- no puede ser
removido (despedido) sin un procedimiento disciplinario previo. (Ver Módulo Integración).

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de organización que tratáramos. Pero, la característica fundamental, es que todas ellas,

requieren de administradores.

3.- INTENCIONALIDAD, (deliberadamente establecidas para alcanzar fines, son

modelos estables de transacciones, se "constituyen ...", "se establecen ...", "se
deciden ..." deliberada e intencionalmente, "a propósito", para alcanzar fines
establecidos). Normalmente la intencionalidad refiere al momento de creación o
formalización de la Organización. Normalmente se reconoce esta intencionalidad en el
Acta Fundacional o en el inicio de sus actividades.

4.- FINES, PROPÓSITOS O MISIÓN (la “razón de ser que justifica su constitución, los
resultados esperados a alcanzar en la satisfacción, lo que la organización como tal,
quiere llegar a ser o servir a).

Por ej.: "Proteger la fauna silvestre". "Lograr poner un hombre en Marte". "Hacer
lo que hicieron los japoneses pero más barato y más rápido". "Crear y trasmitir nuevo
conocimiento". "Satisfacer las necesidades de vestimenta de los jóvenes", “Informar,
Formar y Recreación”; “Satisfacer las necesidades de información de la comunidad
educativa”; “Preservar la memoria escrita del país”, entre otros formulados por distintas
organizaciones.

5.- ACTIVIDADES Y FUNCIONES,

Son actividades y funciones típicas, (en una empresa): compra, planificación,
organización, producción, ventas o distribución, finanzas, investigación, control,
dirección, manejo de recursos. En otras organizaciones tendrán designaciones
específicas, por ejemplo en Unidades de Información se hablará de la cadena
documental, diseminación selectiva de la información, extensión cultural, funciones
pedagógicas como la formación de usuario, entre otras. Pero en toda organización hay
funciones administrativas (planificación, organización, integración, dirección y
liderazgo, y control).

6.- RECURSOS, (materiales, financieros, económicos, humanos, informáticos). Estos

recursos pueden ser obtenidos por adquisición/contratación, donación o intercambio.
Cabe destacar que en la Gestión Pública, las Instituciones Educativas y, por ende, sus
Bibliotecas Escolares no pueden hacer transacciones comerciales (compra/venta) ni
manejar dinero. Así en Provincia de Buenos Aires, el Reglamento del Sistema
Educativo de Gestión Pública dependiente del Ministerio de Educación del Gobierno de
la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, dispone en su art. 71, referido a Bibliotecas:
El material bibliográfico, audiovisual y de multimedia de los
establecimientos, se constituye de la siguiente manera: 2.1. Por material remitido
por el Ministerio de Educación; 2.2. Por material donado por instituciones y
particulares. http://www.buenosaires.gob.ar/educacion/docentes/reglamento-
escolar fecha último acceso 15 agosto 2018.

7.- REGLAS y PROCEDIMIENTOS2, (disposiciones de hacer/no hacer, secuencias de

actividades, que hay que respetar). La diferencia entre regla y procedimiento, es que
este último es una secuencia cronológica de reglas, como es el procedimiento para
hacerse socio de la biblioteca. Mientras que la regla es una disposición impersonal,
atemporal, universal de hacer o no hacer (como por ejemplo: no rayar los libros).

2
Ver Módulo Planeamiento: Tipos de Planes.

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8.- CONTEXTO O MEDIO AMBIENTE, (el entorno o medio vital que rodea a las
organizaciones: factores económicos, sociales, políticos, demográficos, competidores,
mercado laboral, entre otros, que influyen sobre la organización).

INFORMACIÓN CLAVE:

El análisis de los elementos constitutivos es importante para la consideración de

la situación estratégica de la Biblioteca Escolar. Los siete primeros elementos son
internos (dependen de la organización, puede modificarlos y controlarlos), ellos
pueden ser fortalezas (elementos positivos que hay que aprovechar y potenciar) o
debilidades (elementos negativos a reducir o eliminar). El contexto o medio ambiente
tiene oportunidades (elementos externos a la organización que ella no controla ni
influencia en forma directa pero que serían beneficiosos para la misma) y amenazas
(elementos externos a la organización que ella no controla ni influencia en forma
directa pero que son perjudiciales o podrían serlo, para su accionar). La Matriz FODA
es una herramienta para su análisis y determinación de su posición estratégica. (Ver
Anexo).

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Las organizaciones como sistemas.

SUPUESTO BÁSICO DE TRABAJO:

La ORGANIZACIÓN es un sistema.
La ORGANIZACIÓN está formada por partes o elementos constitutivos.
La ORGANIZACIÓN posee características fundamentales.

Un sistema, es un conjunto de elementos, componentes o partes

interrelacionados hacia el logro de un objetivo común.

Las organizaciones, como acabamos de ver, tienen elementos o partes

constitutivas, que no están aisladas sino, que forman un todo.

También se ha señalado, que estas partes no funcionan "independientemente",

sino que se relacionan mutuamente, para alcanzar un fin o propósito..., en
consecuencia, las organizaciones, por su misma naturaleza y definición, son sistemas.
Según la jerarquía de sistema, aportado por Kenneth Boulding –ya mencionado
anteriormente- es un tipo especial de sistema: las organizaciones pertenecen al nivel 8,
son sistemas convencionales, artificiales
(creados por el hombre), complejos (no
son simples), no estructurados (no son
puramente mecánicos), socio-técnicos
(combinan elementos humanos y
tecnología), de secuencia abierta (no son
cerrados, sino que actúan
interrelacionados con el medio que las
rodea), poseen sub-elementos, partes, o
subsistemas, y pertenecen a un sistema
mayor o supra-sistema (poseen una
jerarquía).

Se está dando, cada vez más, una creciente atención, a la noción, de que la
forma más útil de estudiar las organizaciones, es considerándolas como sistemas. La
Biblioteca Escolar es un subsistema que pertenece al sistema de Escuela/Institución
Educativa/ que pertenece a un sistema mayor que es el Sistema de Educación y éste a
su vez a otro mayor hasta llegar al Estado Nacional.

SUMMING-UP

Les proponemos los siguientes ítems de auto-evaluación:

1.- Indique cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera y cuál es falsa,

escribiendo "V" o "F" en el espacio vacío:

.... 1) Todas las unidades sociales son organizaciones.

.... 2) Todas las organizaciones buscan obtener ganancia.
.... 3) Las organizaciones son un tipo especial de agrupación humana.

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.... 4) Las organizaciones son sistemas naturales, complejos, no

estructurados, de secuencia abierta.
.... 5) El Estado no es una organización, ni maneja organizaciones.
.... 6) Nuestra facultad es una organización, lo mismo que un Hospital
Interzonal, la Asociación de Bomberos Voluntarios, un Archivo
Histórico, un Centro de Documentación.

2.- Indique, con una cruz, cuál de los siguientes ítems ES una organización:

a) Cooperadora de la Escuela Nº 12.

b) Asociación Cristiana Femenina.
c) Cine Arte.
d) Barra del café “Renegado”.
e) Ninguna de ellas.

3.- Indique, con una cruz, cuál de los siguientes ítems

NO ES una organización.

a) Consejo Profesional de Ciencias Económicas.

b) Asociación Protectora de Animales.
c) Asociación Amigos del Museo de la Ciudad.
d) Ninguno de ellos.

4.- Indique, con una cruz, cuál de los siguientes ítems

ES una característica de las organizaciones:

a) La variedad de miembros.
b) La libertad de acción de sus miembros.
c) La substitución de sus miembros.
d) Ninguna de ellas.

5.- Indique, con una cruz, cuál de los siguientes ítems

NO ES una característica de las organizaciones.

a) La existencia de uno o más centros de poder.

b) La división del trabajo, del poder y la
responsabilidad de la comunicación.
c) La posibilidad de trasladar, promover e incluso
reemplazar a su personal.
d) Ninguna de ellas.

Comprueben sus respuestas, con las siguientes:

Si ellas no coinciden, no se apresuren a borrar. Antes de corregir, vuelvan a leer

y analizar el tema, tantas veces como lo necesiten para corregir el error, luego
continúen trabajando.

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Respuestas:

Punto 1.-

Si han contestado Falso a 1, 2, 4, y 5; y Verdadero a 3 y 6..........

Los felicitamos, no han tenido ningún error.

Si han contestado Verdadero a 1 ó 4, o ambas..., no han entendido lo que

quisimos decir, con asociaciones o unidades humanas "artificiales" (por oposición a las
"naturales"), "deliberadamente constituidas o reconstituidas", (intencionales, finalistas).

Le sugerimos, que lean la bibliografía indicada de Etzioni, especialmente las

páginas 4 a 6.

Si han contestado Verdadero a 2 ó 5, o ambas..., no han entendido la amplitud

de las organizaciones, (recuerden que por eso preferimos hablar en plural
"organizaciones" y no en singular "organización") y las han limitado a las empresas.
Vuelvan a leer las características de las organizaciones, especialmente las
enumeradas por Jorge Hermida.

Punto 2.-

a), b) y c) son organizaciones.

Para considerar la respuesta correcta, debían haber señalado las tres, por lo
tanto cualquier otra opción o combinación distinta, es errónea.

Punto 3.-

Aquí la opción correcta es d)... Lo lamentamos, todas son organizaciones.

Si han fallado también en el punto anterior, les recomendamos que lean

nuevamente el texto y si aún no pueden entender nuestra solución planteada, ni
diferenciar lo que ES - NO ES una organización, les recomendamos la lectura atenta
de R. Hall (ob. cit. en nuestra bibliografía).

Punto 4.-

La respuesta correcta es c).

Si su respuesta es coincidente, (y todas las demás), los felicitamos. Han
entendido perfectamente el tema.
Si han elegido otra opción, deben releer las características de las
organizaciones, citadas por Etzioni.

Punto 5.-

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Si contestaron bien el punto anterior, seguramente no han tenido problema

con este. Habrán establecido que TODAS ELLAS SON CARACTERÍSTICAS de las
organizaciones. De no ser así, la lectura atenta de Etzioni es indispensable.
Comenten sus dudas con sus compañeros y con los docentes de la cátedra.

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TIPOS DE ORGANIZACIONES: La necesidad de clasificar

SUPUESTO BÁSICO DE TRABAJO:

Las personas que trabajan en, alrededor, o sobre
las organizaciones, necesitan clasificarlas, para poder recapacitar sobre ellas.

Las discusiones sobre tipología, especialmente en una disciplina como la

Administración, pueden parecer totalmente académicas.
Algunos autores, de gran peso en el pensamiento administrativo, como James
March y Herbert Simon, no analizan este tema. Otros autores como R. Hall y J.
Hermida, lo consideran fundamental.
Así R. Hall, afirma que el hombre necesita clasificar los fenómenos con el fin de
poder recapacitar sobre ellos, debe tener un marco de referencia, un "mapa", por el
cual visualizar el mundo a su alrededor; de otra forma estará rodeado de un mosaico
desordenado de estímulos que lo inhabilitarían para actuar.

Existen un sinfín de organizaciones, la lista sería casi inagotable: iglesias,

comercios, clubes, empresas, hospitales, gremios, sindicatos, partidos políticos,
universidades, facultades, escuelas, ministerios, sociedades, cooperativas, museos,
fundaciones, etc. Y dentro de cada una de ellas, a su vez, podíamos identificar otras,
por ejemplo, en "Iglesia", podríamos mencionar la Iglesia Católica, la Iglesia
Protestante, la Iglesia Adventista. El partido Socialista, el partido Radical. Lo mismo
con respecto a los clubes, empresas, sociedades, escuelas, y, por supuesto, Unidades
de Información.

Como vemos, a la pregunta: ¿Existen distintos tipos de organizaciones?, le

corresponde un sí rotundo. Hay una gran variedad y diversidad de organizaciones.

¿En qué incide esta característica?

¿Por qué tenemos que detenernos en ella?

Podríamos enfocar el estudio de las organizaciones, asentando la singularidad de

cada una de ellas. Podríamos pensar, que todas y cada una de ellas, son una
individualidad, es decir, cada organización particular, es distinta de cualquier otra.
Seguramente, cada propietario o gerente, puede pensar que su organización es única,
incomparable con cualquier otra, si se lo preguntáramos probablemente nos diría,
palabra más, palabra menos, que la suya es... "una organización única, es imposible
compararla con ninguna otra". Pero, si nos sentáramos a hablar con él, veríamos
muchas similitudes entre sus problemas, sus participantes, sus relaciones, sus
necesidades, sus "particularidades", con otras organizaciones.

Aunque, sin duda, existen aspectos únicos en cualquier situación social, también
existen pautas comunes, y cuanto más se profundice, más aumentarán las similitudes...
Y así, podríamos agrupar a distintas organizaciones, como grandes y pequeñas,
democráticas o autocráticas, populares o exclusivas, centralizadas o descentralizadas
con fines de lucro o sin fines de lucro, y muchas otras dicotomías más.
Los analistas organizacionales son conscientes, de la necesidad de las
tipologías. Al mismo tiempo, están convencidos que, tipologías como las anteriores, de
"prima facie" o empíricas, relativamente simples, añaden tal vez, más confusión que

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claridad. Consideran, que las CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES, son las

que deben servir como base clasificatoria. Por esa razón, se necesita establecer un
marco de referencia que permita no sólo visualizar el mundo de las organizaciones que
nos rodea, sino que también brinde la oportunidad de recapacitar y reflexionar sobre él.

Si ustedes tuvieran la posibilidad de elegir una Unidad de Información, para

poder entrar a trabajar;
¿Cuál elegirían?. ¿En base a qué elementos la elegirían?

Evidentemente, considerarían varias características, tal vez el tamaño, el

prestigio, la solvencia, la ubicación física (si está cerca o lejos de vuestra casa), las
oportunidades de crecimiento, u otra razón de importancia.

Esas características, -y varias otras-, permiten compararlas e incluso,

diferenciarlas.

La función principal de una tipología es, precisamente, "permitirnos combinar un

número de variables dentro de una construcción única, permitiéndonos así manejar
fenómenos extremadamente complejos en forma relativamente simple" (Hall, ob. cit.).

Una tipología, para ser adecuada, tendría que tomar en cuenta:

a) el conjunto de las condiciones externas, (no olvidemos que las organizaciones

son sistemas abiertos).

b) las acciones e interacciones dentro de la organización, (para respetar la

característica sistémica).

c) el resultado de los comportamientos organizaciones, (por su

intencionalidad/finalidad).

Hay dos caminos

Existen dos tratamientos o criterios distintos en las tipologías. Uno de ellos es

muy simple, está basado en la experiencia diaria, no requiere ningún tipo de análisis
profundo, ni de síntesis: es el método empírico.
El otro criterio, más profundo y completo, es el método analítico.

MÉTODO EMPÍRICO:

Este método, ha sido desarrollado por ciertos autores de Administración,

basados en su notable experiencia, realizada generalmente en el campo profesional,
como consultores o asesores.

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Operativamente consta de los siguientes pasos:

1.- Enumeración de los distintos tipos de organizaciones que se nos puede ocurrir,
(listado).

2.- Categorización de las organizaciones según sus aspectos comunes, (capital, fines,
forma jurídica, tamaño, tecnología utilizada, etc.).

3.- Clasificación por comparaciones sucesivas, de sus características comunes,

particularidades y diferencias.

Limitaciones y críticas a la tipología empírica.

Fácilmente podemos comprender, que el nivel de consistencia de este método es

reducido; depende, fundamentalmente, del grado de experiencia de quien lo aplique, y
aún así, resulta muy difícil definir las características, por carecerse de una lógica
común y de precisión semántica, para ello.
Además, presenta dificultad para definir las características clasificatorias, al no
existir un nexo de unión o lógica común, ni precisión semántica entre ellos. Sólo sirve
para análisis limitados. Y como si todo esto fuera poco, es posible ampliar
indefinidamente las tipologías, según se van teniendo factores nuevos que indiquen la
presencia de una clase adicional. Esto que, a simple vista parecería una ventaja, tiene
la problemática que un número ilimitado de tipos no es una clasificación.

Veamos cómo funciona:

1) ENUMERACIÓN DISTINTOS TIPOS DE 2) CATEGORIZACION DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIONES
PARTIDOS POLÍTICOS a) según forma integración CAPITAL
UNIVERSIDADES - privado
FUERZAS ARMADAS - estatal
ATENEOS - mixto
IGLESIAS (CATÓLICA- ANGLICANA- b) según FINES U OBJETIVOS
PREBISTERIANA, ETC.)
SINDICATOS - con fines de lucro
ESCUELAS PRIMARIAS - sin fines de lucro
PRISIONES * religiosos
REFORMATORIOS * deportivos
BANCOS * culturales
SERVICIO METEOROLÓGICO NACIONAL * gremiales
LÍNEAS AÉREAS * científicos
HOTELES * investigación
RESTAURANTES c) según FORMA JURÍDICA
CINES - Unipersonal
EMPRESAS TELEFÓNICAS - Colegiada
ESTUDIOS CONTABLES/IMPOSITIVOS - Anónima
AFIP (Agencia Federal de Ingresos - Responsabilidad Limitada
Públicos)
Y.P.F. (Yacimientos Petrolíferos Fiscales) - Cooperativas
HOSPITALES - Comanditas
PERIÓDICOS - Capital e Industria

17
 18

CANALES DE TELEVISIÓN etc.

SOCIEDAD RURAL ARGENTINA d) según ORIGEN DE CAPITAL
TEATROS - Nacional
EDITORIALES - Extranjero
CONSULTORAS * multinacional
ASOCIACIONES BANCARIAS * transnacional
AGENCIAS DE CAMBIO - Mixto
AGENCIAS DE TURISMO e) según SISTEMA DE AUTORIDAD
COOPERATIVAS - Autoritaria
INSTITUTOS DE ENSEÑANZA (PRIVADOS) - Permisiva (Laissez-faire)
MUNICIPALIDADES - Participativa
GIMNASIOS f) según TAMAÑO
BALNEARIOS - Grandes
INDUSTRIAS - Medianas
SINDICATOS - Pequeñas
BIBLIOTECAS - Micro
MUSEOS g) según TECNOLOGÍA
ARCHIVOS - En Serie
MINISTERIOS -Intensiva
Etc. - de Intermediación
Y se puede seguir aportando criterios….

Fuente:
http://biblioteca-villalbilla.blogspot.com/2014/09/mafalda-cumple-50-
anos.html. Fecha de acceso 21/08/2018

Así por ejemplo, la Universidad Nacional de Mar del Plata, sería una
organización estatal, pública, con fines educativos, autárquica, grande. El Balneario
“Mar Azul”, sería una empresa privada, pequeña, con fines de lucro.

Como podemos apreciar, el método al ser empírico, se basa en la experiencia,

por eso, aunque avance mediante la integración de las comparaciones, siempre
predomina la subjetividad y experiencia de quien lo hace.

A pesar de sus limitaciones, este método sigue empleándose en la práctica en

forma accesoria, pudiéndoselo considerar como extensivo y complementario del
método analítico.

MÉTODO ANALÍTICO

Es un método más profundo y complejo. Se lo denomina analítico porque

incorpora la deducción y el aporte interdisciplinario (aportes instrumental-conceptual-

18
 19

metodológicos); es de un mayor nivel teórico y con mayor posibilidad de operatoria y

aplicación.

Este método, analiza a las organizaciones respecto de los objetos de estudio de

otras ciencias y, en función de una mecánica deductiva, estructura las características
distintivas del fenómeno.

La estructura se obtiene a través de la deducción, utilizando aportes de otras

ciencias como medio. Esto da un mayor apoyo o nivel teórico al método. Además,
incorpora una prueba de consistencia, que nos permite determinar las características
distintivas que conforman la estructura de nuestro objeto de estudio, comparándolo con
el de otras ciencias y encontrando las diferencias con cada uno de ellos.

El razonamiento deductivo y el aporte interdisciplinario, dan un mayor apoyo o

nivel teórico al método y por ser más consistente y no encontrarse afectado por las
limitaciones del método empírico, tiene una mayor posibilidad operatoria y de
aplicación.

Algunas tipologías analíticas

TIPOLOGÍA DE ETZIONI: Criterio de Adaptación.

Se dice, que la tipología de Etzioni se basa en el criterio de adaptación.

Tendremos entonces, que entender primero, qué significa este término.

Adaptación, (según este autor), es la manera cómo los participantes menores o

inferiores de una organización, responden al sistema de autoridad de la misma.

Partiendo de la premisa que, "el éxito de una organización depende en gran

parte de su capacidad de mantener el control de los que participan en ella", A. Etzioni
concluye que, "el uso de varias clases de medios con fines de control de poder tiene
diferentes consecuencias en términos de la naturaleza de la disciplina obtenida".

A los distintos medios de control, que disponen las organizaciones, los clasifica
en tres grandes grupos: coercitivos, (basados en medios físicos), utilitarios, (basados
en medios materiales), normativos, normativo-social, o simplemente, social
(basados en medios simbólicos).

Y agrega que, "la aplicación de medios simbólicos de control tiende a convencer

a la gente, la de los medios materiales tiende a desarrollar sus intereses en obedecer y
el uso de los medios físicos tiende a forzarlos a obedecer". Y según Etzioni, el control
normativo genera una respuesta moral, el remunerativo una respuesta utilitaria y el
coercitivo una respuesta alienativa3.

3
El verbo alienar viene del latín alienare (sacar afuera, estar fuera de la línea). Hoy día se refiere a
producir la pérdida de su propia identidad. La palabra latina viene de alienus (ajeno, perteneciente a
otro), un adjetivo derivado de alius (otro, distinto, diferente).

19
 20

Lo anteriormente dicho, puede sintetizarse en el siguiente cuadro:

TIPOS DE MEDIO DE TIPOS DE EJEMPLOS

ORGANIZACIONES CONTROL AUTORIDAD ADAPTACIÓN

COERCITIVA FÍSICO COERCITIVA ALIENATIVA *Cárcel

(fuerza física, *Reformatorio
amenazas, castigos/ *Hospital de
premios) Enfermos Mentales

REMUNERATIVA MATERIAL REMUNERATI UTILITARIA Empresas

(incentivos VA INSTRUMENTAL
económicos) CALCULADORA
* Iglesia
NORMATIVA SIMBÓLICO NORMATIVA MORAL *Partidos Políticos
(consenso sobre * Universidad
objetivos y métodos *Institutos de
de la Organización) Investigación

Tipología de Etzioni: criterio de adaptación

Las relaciones horizontales

coercitiva-alienativa;
remunerativa-utilitaria;
normativa-moral,
son consideradas formas congruentes.

Las relaciones cruzadas u oblicuas

coercitiva-moral;
coercitiva-utilitaria;
remunerativa-alienativa;
remunerativa-moral;
normativa-utilitaria;
normativa-alienativa.

son consideradas formas incongruentes, y según Etzioni, estas situaciones son

transitorias y serán arrastradas hacia la congruencia con el transcurso del tiempo. Así
por ejemplo, si los feligreses asistieran a una iglesia o templo por una razón utilitaria,
(porque le da comida, dinero o le consigue trabajo), se generaría una respuesta
incongruente, (lo congruente es la respuesta moral), y según Etzioni esto es transitorio
y convergería en una relación congruente, ya sea que la respuesta de los feligreses se
transfiera a moral, o que la institución se planteara un servicio, siendo entonces su
autoridad instrumental y la respuesta utilitaria.

20
 21

TIPOLOGÍA DE BLAU-SCOTT : - Criterio del Beneficiario Principal.

(CUI BONO)

Este criterio del "CUI BONO", (a quién beneficia), se basa en el beneficiario

principal de las acciones de la organización.

Peter Blaux y Richard Scottxi, en base a este principio, establecen cuatro tipos de
organizaciones:

a) Organizaciones de MUTUO BENEFICIO, en las cuales los

mismos miembros, son los beneficiarios primeros de las acciones
de la organización.

b) Organizaciones MERCANTILES, en las cuales los propietarios

son los beneficiarios primordiales.

c) Organizaciones de SERVICIOS, en donde los clientes son los

beneficiarios principales.
d) Organizaciones PARA EL BIEN COMÚN, en las cuales el
público en general, recibe los mayores beneficios.

También aquí, podemos hacer un cuadro de doble entrada para esquematizar

esta tipología:

TIPOS DE ORGANIZACIONES BENEFICIARIO PRINCIPAL EJEMPLOS

DE MUTUO BENEFICIO MIEMBROS * Cooperativas

* Mutuales
* Asoc. Profesionales
* Sindicatos

MERCANTILES PROPIETARIOS * Empresas Privadas

DE SERVICIO CLIENTES * Hospitales

* Universidades
* Clubes

PARA EL BIEN COMÚN PÚBLICO EN GENERAL * Justicia

* Fuerzas Armadas
Criterio del Beneficiario Principal (CUI BONO)

P. Blau y R. Scott reconocen que existe la posibilidad de "tipos mixtos", pero

ellos expresamente, centran su atención en estos cuatro grupos "puros".

21
 22

TIPOLOGÍA DE TALCOTT PARSONS: - Por metas o funciones

T. Parsons, ofrece una tipología basada en la función o meta que presta o sigue
la organización.

Aquí, el criterio clasificatorio, es el tipo de contribución que la organización da a

la sociedad, en la satisfacción de sus distintas necesidades.

En la formulación de su tipología, T. Parsons distingue cuatro tipos "puros" de

organizaciones, según la meta o función que persigan:

a) Organizaciones de PRODUCCIÓN, aquellas que elaboran

productos/servicios que son consumidos por la sociedad.

b) Organizaciones de METAS POLÍTICAS, aquellas que buscan

que la sociedad logre sus objetivos, a la vez que generan y
distribuyen poder dentro de la sociedad.

c) Organizaciones INTEGRATIVAS, que buscan solucionar

conflictos, encaminar motivaciones hacia la satisfacción de
expectativas institucionales y asegurar que las partes de la
sociedad funcionen de manera compacta.

d) Organizaciones de MANTENIMIENTO DE PATRONES, que

intentan asegurar la continuidad de la sociedad por medio de las
actividades educativas, culturales y expresivas.

Esquemáticamente:

TIPO DE ORGANIZACIÓN META O FUNCIÓN NECESIDAD EJEMPLOS

de PRODUCCIÓN Elaborar y/o distribuir Consumo * Industrias

productos * Empresas

de METAS Generar y/o distribuir Logro Objetivos * Organizaciones

POLÍTICAS poder Políticas
* Sindicatos

Solucionar conflictos,
mantener estabilidad, Funcionamiento * Centros de
INTEGRATIVAS disminuir conflictos, compacto, Rehabilitación
mantener estabilidad, estabilidad. * Hospitales
disminuir
desviaciones,

22
 23

encaminar
motivaciones

MANTENIMIENTO Asegurar continuidad Socialización * Escuelas

PATRONES patrones culturales * Centros y/o
Asociaciones
Culturales
Tipología de T. Parsons: criterio de "meta o función"

TIPOLOGÍA DE KATZ Y KAHN: - La función genotípica

Al decir función genotípica Daniel Katzxii y Robert Kahnxiii, se refieren al tipo de

actividad, a que se dedica la organización como subsistema de la sociedad de la que
forma parte.

En base a ella encuentran cuatro tipos "amplios" de organizaciones:

a) Organizaciones PRODUCTIVAS o ECONÓMICAS, dedicadas a la creación de
riqueza, manufacturar bienes y proporcionar servicios al público en general o a un
segmento específico de él, con fines económicos. Comprenden actividades primarias
de la agricultura y la minería, actividades secundarias de manufactura y procesamiento,
y actividades terciarias de servicio y comunicación.

Estas organizaciones brindan a la sociedad, productos y servicios para la

satisfacción de algunas de las necesidades humanas. También proporcionan
recompensas, de allí que sirvan o cumplan un rol de INTEGRACIÓN
INSTRUMENTAL.

b) Organizaciones de MANTENIMIENTO, dedicadas a la “socialización de las

personas”. Su actividad fundamental es la preparación global de las personas en
distintas organizaciones y en la sociedad. Ya sea en forma directa (educación,
capacitación, formación, educación permanente, etc.) o en función restaurativa
(actividades médicas de bienestar, rehabilitación, etc.). Estas organizaciones
proporcionan a la sociedad, una INTEGRACIÓN NORMATIVA

c) Organizaciones ADAPTANTES, dedicadas a la creación de conocimiento,

desarrollan y prueban teorías y, hasta cierto punto, aplican a los problemas existentes
la información que se tiene.

Proporcionan parte de la INTEGRACIÓN INFORMATIVA con el fin de asegurar la

supervivencia de la organización en un ambiente cambiante. También se hallan
comprometidas en el hacer artístico.

d) Organizaciones ADMINISTRATIVAS O POLÍTICAS, dedicadas a arbitrar, coordinar y

controlar recursos, personas y subsistemas. Ellas conforman la estructura autoritaria
de la sociedad.

Esquemáticamente, esta tipología puede representarse:

23
 24

TIPOS DE FUNCIÓN
ORGANIZACIONES GENOTIPICA CONTRIBUCIÓN EJEMPLOS

PRODUCTIVAS O Creación de Capital INTEGRACIÓN Empresas: Agrícolas,

ECONÓMICAS Manufactura Bienes INSTRUMENTAL Mineras,
Prestación Servicios (proveen productos y Comerciales,
recompensas)
a) Primarias Servicios
b) Secundarias
c) Terciarias

Preparación global
DE de las personas para
MANTENIMIENTO sus funciones en Escuela Primaria,
otras organizaciones INTEGRACIÓN Hospitales, Centros
y en la sociedad. NORMATIVA de Rehabilitación
a) Directa
(educación,
adoctrinamiento y
adiestramiento)
b) Restauradora
(actividades médicas,
de bienestar, reforma
y rehabilitación)

ADAPTANTES Creación de Conoci- INTEGRACIÓN Universidad,

miento, desarrollo y ARTÍSTICA/ Organizaciones
prueba de teorías, INFORMATIVA Investigación,
aplicación Artísticas, Culturales.
información a
problemas

ADMINISTRATIVAS Arbitran, coordinan y INTEGRACIÓN POR Estado, Sindicatos,

O POLÍTICAS controlan los REGLAS Grupos de Poder
recursos, las
personas y los sub-
sistemas
Tipología de Katz y Kahn

D. Katz y R. Kahn reconocen que hay organizaciones que toman a su cargo dos
o más funciones genotípicas, al no ser "puras", se enfrentan a problemas especiales
para integrar sus tareas. Así es que reflexionan que –por ejemplo- es difícil ser el brazo
punitivo y represivo del sistema político y, al mismo tiempo, el organismo de
rehabilitación del sistema educativo.

Asimismo, analizan que a nivel de organización (dentro de cada organización) es

posible identificar estas funciones básicas y similares, aunque la función general de la
organización sea predominantemente de otro tipo. Así por ejemplo, la organización
industrial, cuya finalidad primordial es la producción de bienes, puede dividirse a su vez
en subestructuras de producción, mantenimiento y administración.

Esta tipología -afirman los autores- puede usarse tanto a nivel de organización
individual o en el marco social. "Las actividades que se centran en el procesamiento

24
 25

son productivas; las que se centran en el insumo humano son de mantenimiento; las
que se centran alrededor de la coordinación y el control son administrativas, y las que
se ocupan en descubrir soluciones para problemas son de adaptación.

OTRAS TIPOLOGÍAS:

Con las tipologías mencionadas no se agotan todas las posibilidades analíticas.

Podríamos decir que la mayoría de los estudiosos en Administración han formulado su
propia tipología según su área de interés. Las aquí presentadas -si bien son las más
reconocidas y divulgadas- fueron a título de ejemplo para que pudieran analizar el
análisis deductivo y la interdisciplinariedad.

Las organizaciones persiguen fines específicos

SUPUESTO BÁSICO DE TRABAJO:

Las organizaciones implican acción colectiva para el logro de fines
preestablecidos.

Nuestro "principio" 4 básico es, que las organizaciones persiguen fines

específicos. Ellos son su razón de ser y las legitiman ante la sociedad (son modelos
estables de transacción).

Pero, ¿qué es un fin?

Un fin, propósito o misión, es el estado futuro de cosas deseado que una

organización pretende alcanzar.
Las organizaciones necesitan una definición clara de su/s fin/es, propósito/s o
misión/es, necesita saber "¿Qué es y qué debería ser como organización?"

El fin, propósito o misión –que tomamos como sinónimos porque en la

bibliografía administrativa se lo hace, aunque no lo sean exactamente- claramente
expresado, más que la intuición, caracterizan a las organizaciones de éxito.
El primer autor de Administración que reflexiona sobre el propósito o misión es
Peter Drucker el que afirma en sus libros que sólo una definición clara de la misión y el
propósito de la empresa (organización) permite tener objetivos organizacionales claros
y realistas.
La misión es el fundamento de las prioridades. En función de ella se
determinarán objetivos, estrategias, planes, funciones y responsabilidades. Ella
determina cuáles son las actividades esenciales o “claves” de toda organización.

En el fondo, establecer el fin, propósito o misión conlleva a preguntarse ¿Qué es

valioso para el cliente/usuario (o la sociedad)? ¿Qué necesidad social satisfacemos?

Por su misma definición, un fin, propósito o misión, no debería alcanzarse... "es

un estado ideal, una imagen del futuro", si se alcanza dejaría de ser esta “guía
estratégica”.

Es decir, un fin, para que verdaderamente sea considerado como tal, debe ser
un estado al que se aspira acceder, pero no fácilmente alcanzable.
4
Un principio es un supuesto básico que se toma como “verdad” en un momento determinado.

25
 26

¿Por qué necesitamos determinar el fin o propósito de una organización?

Evidentemente, los fines cumplen algunas funciones básicas, tales como:

a) PROPORCIONAN ORIENTACIÓN; establecen guías o "caminos" para la actividad

de la organización. Permiten describir una situación futura a alcanzar (lo que la
organización quiere ser) y la impulsan a alcanzarlos.

b) SON FUENTE DE LEGITIMIDAD; justifican las actividades y la existencia misma, de

la organización. Las organizaciones existen porque sirven a un fin y esto las legitima
ante la sociedad (como modelo estable de transacciones)

c) SON PATRONES DE MEDICIÓN; permiten evaluar la eficacia (cumplir con los

fines) y la eficiencia (relación costo/ beneficio para alcanzarlos. Sólo las actividades
que tiendan a cumplir con los fines darán efectividad a la organización.
Y sólo será eficiente si lo realiza con el menor costo posible (en dinero, esfuerzos y
tiempo).

d) SON REGLAS DE MEDIDA; permiten medir cómo prospera la organización. A través

de la comparación de la actividad con los fines se puede determinar cómo avanza o se
desarrolla la misma.

Reiteramos, las organizaciones deben formular en forma clara y concisa sus

fines y el propósito o misión. Es fundamental que lo haga. Pero una vez que los
formule, no puede descansar tranquila. Debe periódicamente volver a revisarlos
porque –en el caso de los fines- puede haber una distorsión.

PROBLEMÁTICA DE LOS FINES: Fines Reales y estatuidos

Las organizaciones necesitan recursos (dinero, personas, información, símbolos

de status, seguridad, etc.) y realizar tareas secundarias, para alcanzar sus fines. Ellos
son los medios para el logro de sus fines, propósitos o misiones. Están al servicio de
la organización.

En algunas ocasiones esas necesidades, medios, actividades, se hacen más

importantes que los propios fines. En palabras de Etzioni, se transforman en señores
de la organización (cuando su función era servir o ser siervos de la organización).
Es tal la distorsión, en algunas organizaciones, que se llega a abandonar los
fines inicialmente establecidos o estatuidos para atender a estos medios o actividades.

Esto significa que no siempre los fines establecidos coinciden con los fines
reales (los que en este momento realmente rigen la organización).

?
¿Qué son fines establecidos o estatuidos?

26
 27

Los FINES ESTABLECIDOS O ESTATUIDOS son los fines intencionales

expresamente designados en la fundación, origen o reconstitución de una
organización.
Son las necesidades que se compromete a satisfacer para la sociedad.

?
¿Qué son fines reales?

Los FINES REALES son aquellos que consumen los recursos y los principales
compromisos de los que intervienen en la organización.
Son el estado futuro a donde nos va a llevar los esfuerzos, recursos y el trabajo
actual de la organización.

Es muy importante averiguar si en una organización, los fines reales y los

estatuidos coinciden, porque en caso de que no ocurra así, disponiendo de pocos
recursos, los FINES REALES tienen una clara prioridad sobre los FINES
ESTATUIDOS.

Veamos algunos ejemplos, que tal vez les clarifiquen el tema:

 En un hospital para enfermos mentales, en que el fin establecido es el de "restaurar

la salud mental" de la gente recluida, pero ... si su personal está integrado por un
enfermero y 25 empleados de vigilancia, el dinero se destina a construir pabellones
de seguridad, los medicamentos adquiridos son en su gran mayoría sedantes...
¿Qué persigue? Su fin es la restauración de la salud o la reclusión?

En una agrupación política en la que el fin es "ser la alternativa política para la

próxima elección”, pero ... si se dedica a adiestrar y armar a sus afiliados para acciones
terroristas.
¿qué persigue? Su fin es la constitución de un partido político ... o
derrocar al gobierno por la fuerza?.

ALTO

Una aclaración: La distinción entre fines reales y estatuidos no debe confundirse

con la importante diferencia entre consecuencias intencionales o no intencionales, muy
usada en Sociología.

Los fines son siempre intencionales; pero la diferencia se da entre las

intenciones establecidas y las reales. Las consecuencias no intencionales son
estrictamente no planeadas, es decir, resultados inesperados de una acción orientada
hacia algún fin, y esto no ocurre en los casos mencionados.

27
 28

¿Qué ocurre cuando los fines reales y los estatuidos no coinciden?

Se dice que existe una distorsión de fines.

DISTORSIÓN DE FINES: DESPLAZAMIENTO, SUCESIÓN, EXPANSIÓN Y

MULTIPLICACIÓN

La distorsión de fines es una designación genérica con la que se refiere a ese

fenómeno de no coincidencia entre fines reales y estatuidos. Surge de la
sobrevaloración de algunos aspectos de la actividad en detrimento de otros, de la
sobrevaloración de algunos medios o recursos con respecto a los fines establecidos.

Estas distorsiones debidas a esa sobrevaloración de los medios en detrimento

de los fines, son relativamente suaves, puesto que, los fines estatuidos permanecen
intactos.

La distorsión más aguda, nociva, y problemática es el desplazamiento de fines.

El desplazamiento de fines surge cuando una organización sustituye su

finalidad establecida, por otra, para la que no fue creada, para la cual no se le
asignaron recursos y a la que no reconoce como propia.

La forma más común, y dentro de todas, la menos lesiva, es la del

desplazamiento de medios a fines.

DESPLAZAMIENTO DE MEDIOS A FINES.

28
 29

En este caso, la organización invierte la prioridad entre sus fines y medios de

una manera tal que hace de los medios-fines; y de los fines-medios.

Los medios, son todos aquellos elementos necesarios en la consecución de un

fin. Son amplios y variados, incluyen insumos, personal, recursos económicos,
financieros, manejo de información, seguridad, protección, reglamentos, actividades
accesorias, trámites, etc.

Estos medios que normalmente son utilizados para alcanzar los fines (son
servidores), en ocasiones son priorizados, y la organización se dedica a su
consecución en forma prioritaria. Por ello decimos que se convierten de servidores en
amos de la organización, son los verdaderos fines, son los fines reales.

Y ¿qué ocurre con los fines estatuidos? Se convierten en la excusa o el medio

para obtenerlos (de amos se convierten en siervos).

Recurramos a algunos ejemplos, para clarificarlo:

 Una asociación religiosa que se dedica a propagar su fe en varios países (fin),

lógicamente necesita recursos, dinero, miembros, por lo que requiere que cada
región obtenga suficientes recursos como para solventar sus gastos. Si esa
asociación comienza a preocuparse por la generación de fondos, si deja de predicar
la fe en lugares de baja posibilidad de recursos, entonces ¿Cuál es el fin? ¿Qué es
lo que realmente busca? Evidentemente la búsqueda recursos (dinero, miembros)
que era el medio para su fin, se convirtió en fin, y el fin anterior, (propagar la fe), es
el medio que necesita para obtener los recursos.

 Las organizaciones burocráticas, en donde predomina el trámite, el papeleo

(medio), por encima de la atención eficiente del cliente (fin) es otro ejemplo de
desplazamiento de medios a fin.

29
 30

SUCESIÓN DE FINES

La sucesión de fines, es la tendencia de las organizaciones a encontrar

nuevos fines, cuando los antiguos han sido realizados o no pueden alcanzarse.

Al dar el concepto de fin, propósito o misión, recalcamos la idea de que un fin es

una imagen guiadora, que debe estar formulada como para ser un desafío difícil de
alcanzar.

¿Qué pasa cuando un fin se alcanza?.

¿Qué hace una organización, que ha alcanzado sus fines y que aún tiene medios,
recursos, personal idóneo, comprometido, capacitado y motivado?.

¿Debe disolverse? ¿Abandonarlo todo?

¿Qué alternativas tiene?

Ante esa situación la organización podría disolverse... o buscar un nuevo fin.

Cuando una organización ha alcanzado, (o reconoce la imposibilidad de

alcanzar) su fin, propósito o misión, puede utilizar sus medios para el logro de un nuevo
fin.

La situación es distinta a la de desplazamiento. Aquí los medios no se

transforman en fines, sino que, siguen siendo medios, son afectados a un nuevo fin
deliberadamente establecido.

Recurramos a dos ejemplos verídicos para aclarar este proceso:

 La Fundación Salk tenía como fin, la búsqueda de fondos para una vacuna contra la
Parálisis Infantil, en 1955 anuncia oficialmente la eficacia de la vacuna. ¿Qué debía
hacer con los fondos que seguía recibiendo, con el personal que disponía y con las
conexiones y los otros medios?. ¿Debía desperdigarlos o podía encauzarlos hacia

30
 31

un nuevo fin?. Evidentemente comprendieron que debían hacer esto último y se

dedicaron a combatir la artritis y los defectos de nacimiento.

 La Cruz Roja Mundial surgió con el fin de "atender los enfermos y heridos en la
Primera Guerra Mundial". A tal fin recolectó fondos, reclutó médicos, enfermeras,
voluntarios. Al finalizar la Guerra, acabó su fin. Nuevamente la alternativa es
disolverse... o continuar, así lo entendieron y se dedicaron a "preservar y favorecer
la salud pública".

EXPANSIÓN DE FINES:

La expansión de fines es la tendencia a ampliar el campo del/os fin/es

establecidos.

Existen organizaciones que se "expanden", extienden o amplían su actividad

dentro del área de dominio de sus fines.

El hecho significativo, es que estos nuevos fines guardan cierta relación,

(horizontal o vertical), en la rama de actividades de los fines originales, (los cuales
perduran legítimamente reconocidos).

Técnicamente se dice, que se produce una integración horizontal, cuando se van

acoplando actividades afines o relacionadas, ampliando la oferta de servicios o
productos relacionados con el anterior fin.
Se dice que existe una integración vertical cuando se van acoplando o
integrando las cadenas intermedias entre la organización y las fuentes (acortando su
acceso a las materias primas o hacia la atención del cliente o consumidor).

Veamos algunos ejemplos que no están relacionados con las Bibliotecas

Escolares:

 Inmobiliarias que deciden construir edificios, para luego vender los departamentos
(manteniendo la venta de otros que no son de su propia construcción)

 Agencias de viaje que se dedican a la compra-venta de moneda extranjera.

31
 32

 Restaurantes que se dedican al cultivo de los alimentos que ofrecen en sus mesas.

MULTIPLICACIÓN DE FINES

La multiplicación de fines es la tendencia a establecer fines adicionales

distintos a los establecidos originariamente (los cuales siguen existiendo)

La multiplicación es una diversificación hacia fines que no guarda relación con

los anteriores.
La diferencia es sutil, pero importante en su incidencia sobre la estrategia global
de la organización. En la expansión los fines "agregados" guardan la misma raíz que el
fin original, en la multiplicación se "agregan" otros completamente diferentes.

Recurramos a ejemplos:

 Tiendas de ropas que incorporan servicio de cafetería.

 Empresas de vídeo cable que se dedican al turismo.

ORGANIZACIONES CON PLURALIDAD DE FINES

Cuando una organización simultánea y legítimamente sirve a dos o más fines

se dice que tiene pluralidad de fines.

Una organización puede constituirse originariamente para servir a más de un fin

(pluralidad de fines) o por procesos de multiplicación o expansión, haber añadido otros
fines.

Estas organizaciones tienen ciertas ventajas sobre las de un solo fin:

a) servir a un fin a menudo favorece el servicio prestado a otro fin.

32
 33

b) las organizaciones con múltiples fines, brindan un mayor espectro de posibilidades,

para el reclutamiento de miembros.

c) las organizaciones con múltiples fines, brindan un mayor servicio, son más atractivas
para los clientes y consumidores.

d) las organizaciones con múltiples fines pueden enfrentar y ajustarse a los fenómenos
estacionales y/o cíclicos.

Pero por otro lado, también poseen ciertas limitaciones o inconvenientes:

a) existe la posibilidad de pérdida de eficiencia, cuando existe una gran oferta de

organizaciones similares, orientadas a la satisfacción de una misma necesidad o fin.
(saturación del mercado).

b) es casi inevitable que surjan ciertos tipos de conflictos (demandas incompatibles)

entre los distintos fines y sus requerimientos de medios, entre distintos clientes,
sectores, etc.

c) hay peligro de subordinación de un fin importante a otro no tan importante

(canibalización).

ALTO

Antes de pasar al próximo tema nos gustaría efectuar un breve repaso de este.

Si consideran que no lo necesitan, pasen directamente al siguiente, si tienen

dudas o quieren afianzar sus conocimientos, contesten los siguientes planteos:

1.- Señale con una cruz o marca el o los ítems que considere/n
correcto con respecto a la afirmación:

Los fines son:

a) una expresión de deseos.-

b) la actividad (a que se dedica) de la organización

c) el estado futuro deseado que quiere alcanzar la organización.

2.- Indique cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera y cuál es falsa,

escribiendo "V" o "F" en el espacio vacío:

---- a) El desplazamiento de fines consiste en reemplazar un fin por otro.

---- b) La expansión de fines consiste en la incorporación de fines totalmente distintos

a la actividad principal de la organización.

---- c) La multiplicación sólo ocurre después de una expansión.

33
 34

---- d) Las organizaciones de múltiples fines son muy raras porque consumen muchos
recursos, requieren personal adicional, duplican los costos, etc.

---- e) Un frigorífico no puede expandir sus fines.

3.- Indique, con una cruz, cuál de los siguientes ítems es una función de los fines:

a) reglas de medida.

b) fuente de legitimidad.

c) guías de acción.

d) patrones de medición del éxito o fracaso de la organización.

Comprueben sus respuestas con las siguientes.
Si ellas no coinciden, no se apresuren a borrar. Antes de corregir, vuelvan a leer y analizar el tema, tantas veces como lo
necesiten para corregir el error, luego continúen trabajando.

Respuestas:

Punto 1.-
... Los fines no son ni una simple expresión de deseos ("son el estado
futuro deseado"), ni la actividad de la organización por lo tanto la única respuesta
correcta es c).

... Si han marcado el punto a) ó b) (o ambos) ... no han entendido lo que

quisimos decir con "el estado futuro deseado", los fines posicionan a la organización en
el futuro y actúan como inspiración y propulsión hacia ese futuro.

Permítasenos utilizarlos a ustedes como ejemplo. El fin o propósito de su

presencia en esta facultad no es simplemente "querer ser contador (o licenciado)", ni
tampoco "estudiar para ser contador (o licenciado)". El primero es un simple deseo
(que depende de la suerte o capricho o circunstancias) y el segundo es la actividad que
tienen que desarrollar para alcanzar el fin, que podría formularse como "llegar a ser un
profesional idóneo".

Si no comprenden estas diferencias, les sugerimos que lean atentamente el

capítulo correspondiente de A. Etzioni.

Comenten sus dudas con sus compañeros y con los docentes de la cátedra.

Punto 2.-
... Si han contestado Verdadero a cualquiera de los ítems propuestos,
tienen serios problemas con la distorsión de fines.
Vuelvan a leer este material, busquen y formulen ejemplos y consúltenlos
con sus compañeros y los docentes de su comisión.

Recuerden que:

El reemplazo de un fin por otro es sucesión.

34
 35

La expansión de fines siempre involucra la ampliación horizontal o vertical del fin

primitivo (en el caso del frigorífico implicaría agregar la venta directa al público, o la
compra de campos para cría de ganado, o el tratamiento de cueros para su
industrialización, etc.).

La multiplicación incluye a nuevos fines totalmente distintos al o los primitivos

(en el caso del frigorífico podría ser, por ejemplo, dedicarse a la venta de instalaciones
comerciales y de oficina.

Por último, las organizaciones de múltiples fines tienen la ventaja de aprovechar

mejor sus miembros, sus recursos y ser más atractivas para sus clientes (y el
reclutamiento de miembros) al ofertar más servicios que la de fines únicos.

Punto 3.-

... Todos ellos son verdaderos (aunque no hayamos utilizado exactamente

la enumeración del texto, significan lo mismo).

35
 36

SUPUESTO BÁSICO DE TRABAJO:

Las organizaciones no actúan en el vacío.

Las organizaciones no funcionan en el vacío, están rodeadas por un entorno,

contexto o medio ambiente.

MEDIO AMBIENTE, MEDIO, ENTORNO O CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES

IDEA CLAVE
LAS ORGANIZACIONES son sistemas que actúan
dentro de un SUPRASISTEMA GENERAL (Medio Ambiente o
Contexto) dentro del cual desarrollan su actividad,
en el que influyen y son influidas

Entendemos por medio, todo lo que rodea a la organización, que a ella le

interesa, le influye, al que no puede controlar y que le es indispensable para sobrevivir,
desarrollarse y crecer.

El medio ambiente de una organización puede diferenciarse entre general (es el

medio que afecta a todas las organizaciones por el espacio geográfico que ocupan) y el
específico que es el que se relaciona con la organización no sólo por el espacio
geográfico sino por sus fines y actividad.

Fuente: http://entornoexterno.blogspot.com/2012/11/medio-externo-economico-social-
cultural.html fecha de acceso 18/08/18

36
 37

Observación:
En el medio Ambiente –tanto general como específico- se encuentran
AMENAZAS y OPORTUNIDADES. (Ver Matriz FODA en el Anexo).
En la Argentina -como en todo el mundo- el escenario externo que rodea a las
organizaciones no es un entorno pasivo.
El comportamiento social, económico y cultural de la sociedad condiciona a las
organizaciones y le influye.

En la Argentina son muchos los que consideran que son más los impactos
negativos que los positivos; se dice que en nuestro medio subsisten modelos, sistemas
y esquemas agotados por el fracaso reiterado.

Sería simplista atribuir las causas de esa decadencia a facto-res fatalísticos y

más aún adjudicarlas a influencias exógenas coyunturales.

Todo proceso tiene raíces históricas, culturales, económicas y políticas.

Los problemas que afectan al "entorno" argentino no se diferencian en mucho
con los demás países de Latino América. Desde la "génesis", nuestros países
surgieron como consecuencia de una ruptura POLÍTICA de las colonias con las
coronas europeas (España y Portugal). Fueron rupturas que de ninguna manera
significaron un cambio en el SISTEMA impuesto durante la conquista del nuevo
mundo.
Persistió, aquí, en toda su plenitud el espíritu de la CONQUISTA y no el de la
COLONIZACIÓN. Se quedó enraizado y fortalecido el "poder" que gozaban los
Administradores de la CORONA, dueños de tierras y bienes, ejecutores inapelables de
la Justicia, otorgadores de títulos, privilegios, cargos, favores, regalías y dádivas. Y por
añadidura, el uso del DERECHO irrestricto por parte del PODER y no por la Sociedad.

Han transcurrido casi dos siglos desde aquella Independencia "formal" que,
víctima de sus propios errores se fue transformando en una dependencia económica
REAL, a tal punto de comprometer aquella casi "romántica" declaración de
Independencia.

Octavio Paz5 caracteriza a este Estado -típico en Latino América- como el OGRO
FILANTRÓPICO, su accionar estuvo presente en toda nuestra trayectoria, hasta
nuestros días. "La gran realidad del siglo XX es el Estado. Su sombra cubre todo el
planeta. Su realidad es enorme, lo es tanto que parece irreal: está en todas partes y no
tiene rostro. No sabemos qué es ni quién es [...] nosotros conocemos al Estado sólo
por la inmensidad de sus devastaciones. Es el descarnada: no una presencia sino una
dominación. Es la impersona".

El Virreinato extinto formalmente, continuó existiendo en forma y substancia a

través del SISTEMA PREEXISTENTE que fue adquiriendo nuevas formas: el Estado, el
Poder Político, el Poder Militar, el Poder Religioso, Ministerios, Lobbies, Secretarias,
Entes, Empresas del Estado, Bancos Oficiales, Provinciales, Empresas Mixtas,
Corporativismos, etc. Entidades que lo dirigen todo, lo reglamentan todo ... Dicen qué
es lo que no se puede hacer y de lo que se puede hacer el cómo debe ser hecho.

5
Octavio Irineo Paz Lozano (1914- 1998) poeta, ensayista y diplomático mexicano, premio nobel
de literatura en 1990. Se le considera uno de los más influyentes escritores del siglo XX y uno de los
grandes poetas hispanos de todos los tiempos.

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 38

Nuestra sociedad se formó en la sumisión del orden establecido por el OGRO

FILANTRÓPICO, renunciando, quizás sin saberlo, a ejercer su mejor destino, a sus
capacidades más preciadas como:
"El impulso creador. La imaginación. LA INDIVIDUALIDAD GE-NIAL. LA
INICIATIVA PROPIA. CORRER SUS PROPIOS RIESGOS. ASUMIR SUS
RESPONSABILIDADES IRRENUNCIABLES. DECIDIR LO QUE SE QUIERE SER SIN
"AUTORIZACIÓN OFICIAL" (Octavio Paz).

El estado todopoderoso, mesiánico, redentor, solucionador de todos los

problemas que el hombre no pudo o no quiso resolver por sí y para sí, llegó donde
llegó: una casi devastación de la estructura productiva del país y en quiebra TOTAL.
Un ejemplo de esto puede darse al considerar nuestro propio caso: en las primeras
décadas de este siglo la Argentina ocupaba un lugar entre los 10 países más
avanzados del mundo. Hoy se vive mejor por lo menos en otros 35 ó 40 países.

Por otro lado somos caracterizados -y nos caracterizamos- como una sociedad
conflictiva. A los argentinos nos rigen las decisiones extremas. El nuestro es un país
de contrastes. Tan pronto se vive en la euforia como en la depresión. Nos parecemos
a un adolescente caprichoso. Se detiene en una esquina y no sabe hacia dónde
seguir. Casi siempre, por apresuramiento, elige el camino equivocado. Los argentinos
-tal vez por el peso de las circunstancias- somos cambiantes, conflictivos y, en épocas
de crisis, irritables e intolerables.

Pero por otro lado, somos rápidos, dignos, lúcidos ... nos parecemos a un
relámpago. En lo positivo y en lo negativo.
Sancionada una nueva ley u ordenanza, encontramos la trampa para eludirla.

Y cuando fracasamos bajamos en "picada". Caemos en las manos del fracaso

de la misma manera como antes dormíamos en los brazos del triunfo ... Y despertar así
es ingrato.

El sosiego, la meditación no son nuestros "puntos fuertes".

Hablamos mucho y de manera incontenible. La mayoría ignora el diálogo, caemos en
el monólogo o en la gritería. Nos escuchamos y nos oímos a sí nosotros mismos. No
se le da valor al silencio.
Por lo general los argentinos no titubeamos. Hablamos con decisión y audacia
hasta de lo que no sabemos. Damos cátedra sobre lo que ignoramos. Muchos
prometen lo que no cumplen.

A veces los argentinos somos injustos, nos cuesta vivir solidariamente.

Ofendemos en público y pedimos disculpas en privado ... y a veces ni siquiera eso.

El argentino conflictivo tiende a ahogar el impulso creador y la imaginación. Ve

problemas y no oportunidades, se desconcierta, balbucea, se desorienta, no acierta a
encontrar soluciones, ni caminos.

La Argentina, poblada por distintas razas, todavía está en ebullición.

No obstante, frente a este cuadro casi "desolador" y frustrante, existieron y

existen talentos "rebeldes" que no se resignan al FATALISMO. Mostraron su genialidad
e independencia intelectual en las más variadas disciplinas, hombres profundos y
callados: Saavedra Lamas (Premio Nobel de la Paz en 1936), Houssay, Milstein, Leloir,

38
 39

Lugones, Ingenieros, Borges, el perito Moreno, Sábato, Mallea, Bioy Casares, Victoria
Ocampo, Fortabat, J. M. Fangio, Bilardo, Julio Bocca, y muchos otros conocidos y
muchos más anónimos, que dentro y fuera del país mostraron su talento y capacidad
para "saltar" las vallas del entorno. Lo superaron, pero el argentino conflictivo no
comprende cuánto esfuerzo y trabajo les demandó, cuánta determinación y sacrificio.

Por supuesto, el argentino ideal no abunda ... PERO EXISTE.

Alberto Levyxiv y Alberto Wilensky xv, autores de "Cómo hacen lo que hacen" (ob.
cit. en nuestra bibliografía) aluden a un AGUJERO NEGRO en el que día a día deben
operar las organizaciones en la Argentina. Para ellos el medio ambiente argentino es
económica, política, legal, tecnológica, social, cultural y demográficamente
antiempresa.

En un artículo denominado "3991" Levy nos narra una situación ficticia:

39
 40

emocionalidad individual. "Hemos llegado

En una conferencia de prensa
transmitida hoy, 7 de enero de 3991 vía
rayo Barak a toda la galaxia, el profesor
Louis Klaenmen IV ha revelado algunas
conclusiones de sus estudios en un
sector del planeta Tierra
conocido como "Argentina":
"En esa área austral occidental de
la tierra los indicios arqueológicos y
antropológicos que hemos acumulado
sobre la era final del segundo milenio
(léase siglo XX) no nos permiten arribar a
una conclusión lógica sobre la vida de
esa tan interesante comunidad. Por un
lado, todo nos demuestra que esta gente
esta ubicada en una lonja
del planeta extremadamente rica en los
que en ese entonces eran considerados
como recursos naturales. Además,
podemos afirmar que sus habitantes eran
altamente capacitados"
Después de presentar numerosos
gráficos y varias piezas recuperadas en
su expedición, Klaenmen demostró que
se trataba de un pueblo con una fuerte
a la absoluta conclusión de que
los argentinos eran gente de profundos
sentimientos. Los artefactos que hemos
encontrado, tales como grabaciones
musicales y algunos libros de papel, nos
demuestran -por ejemplo- que extrañaban
muchísimo el lugar. La amistad era un
valor sólidamente arraigado y respetado.
La vida en familia y el sentido de
pertenencia aparecen como realmente
notables para la época". Pero, concluyó
el científico, "Esa sociedad no había
podido definir objetivos compartidos y los
planes y programas concretos para
lograrlos. A pesar del fuerte sentimiento
de cariño hacia el país que la enorme
mayoría demostraba, éste no era
traducido en una "visión" común, en un
"sueño" claramente establecido y por el
que todos trabajaran. Es altamente
probable que esta excelente gente no
había incorporado el atributo
ORGANIZACIÓN como parte de su
sistema de valores. Es increíble lo que
esta sociedad hubiera logrado si hubiera
conseguido internalizar este valor"

* Tenemos que aceptar la realidad que vivimos en una sociedad con

necesidades y problemas.

* La sociedad es una sociedad organizacional. (está constituida por

organizaciones).

* Las organizaciones influyen y son influidas por el Medio.

¿Cuál es el nivel de responsabilidad de las Organizaciones para con el Medio?

RESPONSABILIDAD SOCIAL:
IDEAS CLAVE:

LAS ORGANIZACIONES PRODUCEN IMPACTOS o INFLUENCIAS SOCIALES,

por las son que son ILIMITADAMENTE responsables.
.
LAS ORGANIZACIONES, NO DEBEN ATENDER PROBLEMAS SOCIALES
si no tienen:
* EXCEDENTES ECONÓMICOS.
* COMPETENCIA TÉCNICA.
* AUTORIDAD.

La frase "responsabilidad social", es ampliamente usada en Sociología,

Antropología, Economía, Política y en los últimos tiempos en Administración.
Generalmente se entiende por ella, "la obligación de ejecutar ciertas políticas, de tomar
decisiones, o de seguir líneas de acción que sean deseables en términos de los objetivos
y valores de una sociedad".

Desde este punto de vista, las organizaciones están obligadas a tomar decisiones,
que estén dentro de la estructura de los valores sociales de su Nación, acerca de los

40
 41

cuales no existe consenso general, y hagan lo que hicieren, deben dar apoyo a todos esos
valores, estén o no de acuerdo con ellos.

Desde un punto de vista operativo, la responsabilidad social puede ser considerada

como, "la obligación personal de los individuos (organizaciones), cuando actúan por su
propio interés, de garantizar que los derechos y los intereses legítimos de los demás no
sean perturbados".
Así, las personas (organizaciones) socialmente responsables, acatarán las leyes
del país, porque los derechos de los demás están en juego. Son libres de dar apoyo a las
instituciones e individuos que les gusten, o pueden asumir una posición neutral, no dando
apoyo, ni interfiriendo con el bienestar de las instituciones e individuos. Pero no pueden,
ni de palabra ni de hecho, tratar de destruir instituciones o vulnerar los derechos e
intereses de los individuos, excepto mediante procesos legales.

Entonces, LAS ORGANIZACIONES SON RESPONSABLES.

Pero...
¿Responsables de qué?
¿Cuál es su papel (rol)?

?
¿Cuáles son sus tareas?
¿Qué áreas deben aceptar como de su responsabilidad?
¿Cuáles no?
¿Es limitada o ilimitadamente responsable?

Las organizaciones, según Peter Drucker (ob. cit. en nuestra bibliografía), deben
distinguir dos tipos diferentes de responsabilidad social: una se basa en la premisa que
las organizaciones son responsables por lo que LE HACEN A LA SOCIEDAD, es decir, por
las INFLUENCIAS O IMPACTOS SOCIALES, la otra se refiere a la responsabilidad que
las organizaciones debería o podrían HACER POR LOS PROBLEMAS DE LA
SOCIEDAD.

Entonces, diferenciamos dos áreas de responsabilidad:

a) el de responsabilidad por las INFLUENCIAS O IMPACTOS SOCIALES, (lo

que la organización le hace a la sociedad).

b) el de responsabilidad por los PROBLEMAS SOCIALES, (lo que la organización

puede hacer por la sociedad).

Influencias o impactos sociales.

Toda organización, especialmente las empresas, en el desarrollo de su actividad

produce acciones, actividades, fenómenos (tales como: ruido, emanaciones, humo,
contaminación, congestionamiento de tránsito) que no forman parte de su fin, propósito o
misión. Son subproductos, no deseados por la sociedad, pero que la organización
produce en el desarrollo de su actividad, voluntaria o involuntariamente.

¿Cuál es la responsabilidad de la organización por estos desechos, subproductos o

consecuencias negativas, no deseadas y a veces hasta inevitables?

Peter Drucker es tajante:

 Toda organización es absoluta e
ilimitadamente responsable por
sus impactos sociales.

 Las influencias en el mejor de los

casos son una molestia...en el
peor son nocivas. Pero nunca
son beneficiosas. Siempre
implican un costo y una amenaza.

41
 42

Consumen recursos. Destruyen o malgastan materias primas. Y paralizan los

esfuerzos de la administración.

El hecho de reconocer la responsabilidad ilimitada por sus impactos sociales, no

quiere decir que la organización no deba tomar medidas, o que incluso no pueda
encontrar en ella una oportunidad.

P. Drucker, propone un tratamiento sistemático:

1.- Reconocer que la influencia es un costo y como tal, tratar de ELIMINARLA O

REDUCIRLA.

¿Es necesario, por ejemplo, crear un congestionamiento de tránsito diario a las 9

hs. de la mañana, debido a que todos los obreros y/ o camiones entran a la fábrica, o en a
entrada y salida de la escuela?, ¿o se podrían organizar turnos, abrir una puerta lateral u
otra medida que redujera o eliminara el problema?, (hablamos de congestionamiento, pero
el mismo razonamiento se podría hacer para contaminación u otra influencia social
negativa).

2.- En caso de no poder eliminarlo o que sea muy costosa su eliminación o

reducción, buscar una REGULACIÓN O ACCION COMÚN, que obligue a todos a asumir
la responsabilidad por el impacto.

Tal vez no podamos eliminar o reducir, por ej. la emanación de gases de nuestros
hornos sino es, a través del uso de filtros u otros elementos purificadores muy caros, que
elevaría nuestros costos. Si nosotros los utilizamos y nuestra competencia no, nos
encontraríamos en desventaja económica. ... ¿Qué hacer? Buscar que legalmente se
obligue a todos a asumir esa responsabilidad.

Entre estos dos extremos se encuentra la parte más estimulante y desafiante:

3.- Convertir los impactos sociales en OPORTUNIDADES.

Un ejemplo de esto, es el tratamiento que la Dow Chemical, una de las principales
empresas a nivel mundial, dedicada a la fabricación de productos químicos, en su
problema de contaminación del agua y el aire, estableció un proceso de separación de
desechos líquidos y gaseosos, que luego vendió a otras empresas que tenían el mismo
problema.

Otro ejemplo en el mismo rubro, es la compañía Du Pont, que preocupada por el

mismo fenómeno, desarrolló un Laboratorio de Toxicidad Industrial, tan importante y
eficiente, que comenzó a vender el servicio a otras empresas.
En estos casos, y en muchos otros más, el problema de influencia social se
transformó en una oportunidad para obtener recursos.

Responsabilidad social por los problemas sociales. Limitaciones.

Somos conscientes de que las cosas, no se arreglan automáticamente. El gobierno

no ha podido o ha sido incapaz, de solucionar los problemas de los pobres, las villas
miserias, los niños "de la calle", de las minorías.

Como contrapartida, algunas organizaciones, especialmente las empresas, tienen

éxito. Algunas personas se preguntan ¿Cómo es posible enviar naves a Marte, y no
solucionar los problemas del hambre o la desnutrición? ¿O por qué las empresas, que
ganan tanto dinero, no pueden ayudar a la educación, la salud, el orden público?
La sociedad, en general, se ha vuelto hacia las organizaciones, especialmente las
de éxito, en busca de solución a sus problemas.

¿Qué debe hacer "la organización" frente a los problemas sociales?

La función de las organizaciones, especialmente, su ejemplo típico, la empresa, ha

sido siempre transformar las necesidades sociales en oportunidades, en negocios
rentables. La organización debe su existencia, al servicio de este fin. Entonces, el

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cumplimiento de su misión o propósito, es la primera responsabilidad de toda

organización.

La primera responsabilidad de la organización, es hacia su propia institución.

Que las organizaciones cumplan su fin, es también la principal necesidad y el

principal interés de la sociedad.
La sociedad no gana, sino que pierde, si la capacidad de rendimiento de una
organización, se ve afectada o disminuida, porque decide "hacer el bien", en vez de
"hacer bien" por lo que se le paga o retribuye.

Un negocio en quiebra, no es un empleador deseable, no podrá crear el capital que

es necesario para la inversión y generación de nuevos empleos, y es improbable que
pueda representar el papel de buen vecino, él debe ser un "buen empresario", y no, un
"empresario bueno".
Una universidad, que no prepare a sus alumnos para ser los dirigentes y
profesionales, que el futuro de la sociedad necesita, no es socialmente responsable, por
muchas buenas obras que pueda atribuírsele. Tiene que ser una "buena universidad" y
no una "universidad buena". Tiene que tener "buenos profesores" y no, "profesores
buenos" y también en las bibliotecas hay que tener “buenos bibliotecarios” y no,
"bibliotecarios buenos".

Por consiguiente la primera "limitación" de la responsabilidad, por los problemas

sociales, es la responsabilidad por el rendimiento específico de la organización. La
organización tiene que ser responsable, socialmente, de ser tan competente como sea
posible, en sus propios asuntos.

La organización, tiene la obligación de proteger los recursos económicos que se le

han encomendado, debe operar con una rentabilidad adecuada, preservar la integridad de
su producto o servicio y su posición en el mercado.

Hacer por responsabilidad social algo que es económicamente irracional e

insostenible de ningún modo supone una actitud responsable. Es sentimentalismo. Y el
resultado es siempre un perjuicio más grave (P. Drucker).

Esto, es tan válido para una empresa, como para un hospital, una universidad, una
biblioteca o cualquier otra organización.

Hay una "segunda limitación":

La organización no debe asumir responsabilidad en áreas por las que
no se tenga autoridad.

La responsabilidad, (obligación de bien hacer) y la autoridad, (poder de hacer), en

administración, van juntas.

NO EXISTE AUTORIDAD SIN RESPONSABILIDAD, y tampoco debería existir

RESPONSABILIDAD SIN AUTORIDAD.

Por lo tanto, cuando una organización asume una responsabilidad, siempre debe
preguntarse, si tiene o debería tener, autoridad para ello.
Siempre que se formule el reclamo, de que una organización asuma la
responsabilidad de esto o aquello, se debe preguntar: ¿"Poseo la autoridad necesaria?.
¿Es lógico que así sea?". Si la organización, no tiene ni debe tener esa autoridad,
cualquier atribución de responsabilidad debe considerarse con grave sospecha. No es
responsabilidad; es sensualismo de poder (P. Drucker)

Existe además una "tercera limitación":

La organización no debe asumir responsabilidad, en áreas en las que no

tenga competencia (capacidad técnica).

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Una vieja sentencia afirma: "aquel que promete algo para lo que no es competente,
es culpable "prima facie", y es un "irresponsable"

Asumir tareas para las cuales se carece de competencia, (ser incompetente) es un

comportamiento irresponsable y también es sumamente cruel, porque crea expectativas
que luego, se verán decepcionadas.

Una organización, no puede asumir la solución de un problema social, para el cual

no tiene competencia técnica, o no posee la capacidad analítica y técnica para resolverlo.
En consecuencia la organización, y sus administradores, necesita saber en qué áreas es
incompetente, y tener la responsabilidad de no asumirlas.
Si uno fuese un técnico en un hospital y no un cirujano, tendría que decir "Lo siento,
pero no sé cómo extirpar el apéndice". Uno debe ser capaz de decirlo, y si no se atreve a
contestar "no" y actúa en áreas en que no es competente, es un farsante.

Si todas las organizaciones asumieran la responsabilidad principal de su actividad,

(hospitales, centros educativos, centros asistenciales, organismos oficiales), no
tendríamos la necesidad de cuestionarnos este asunto.

ALTO

Esperamos, que hayan podido entender claramente la importancia de este punto

para encarar su actividad profesional sin impactos sociales y asumir responsabilidades
sociales eficientemente (considerando las limitaciones mencionadas).

Si desean, pueden comprobar si han entendido lo que quisimos comunicarles,

completando, identificando y respondiendo los puntos siguientes:

1.- Es el propio............., del sistema empresarial, lo que lleva al reclamo de la

responsabilidad social de las organizaciones.

a) peso.
b) éxito.
c) poderío.

2.- La tercera limitación de la responsabilidad por los problemas sociales es:

a) uno no es responsable de su fracaso, siempre que haya trabajado

arduamente.

b) uno no debería prometer algo, para lo cual no es competente.

c) no es función de la organización, encargarse de algo de lo que no es

culpable.

d) toda organización, debe limitar su responsabilidad, a su área de actividad.

3.- ¿Cómo es la responsabilidad de la organización, por sus impactos e influencias?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4.- Los impactos sociales, (influencias) son aquellos impactos o consecuencias, que no
forman parte de la propia, pero no pueden evitarse en su consecución.

a) especialización.
b) actividad o función.

44
 45

c) política empresarial.

5.- Los impactos sociales, pueden contemplarse por lo menos, de tres maneras distintas:

1.- ____________________________

2.- ____________________________

3.- _____________________________

6.- ¿Cuál, de las siguientes declaraciones, corresponde a la limitación de la

responsabilidad y la autoridad?:

a) Donde legítimamente pueda reclamar autoridad, soy responsable.

b) Donde legítimamente pienso que puedo ayudar, tengo que reclamar la autoridad.

... en la página siguiente encontrarán las soluciones, comparen sus

respuestas y en caso de no coincidir con ellas, consulten con nosotros, en los encuentros
o en las clases de "apoyo".

RESPUESTAS:

1.- b) éxito.

2.- b) uno no debería prometer algo para lo cual no es competente.

3.- ILIMITADAMENTE RESPONSABLE.

4.- b) actividad o función.

5.- 1.- COMO COSTOS.

2.- COMO CONSECUENCIAS.
3.- COMO OPORTUNIDADES.

6.- AMBAS.

******

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Un caso para reflexionar:

La gente no va para leer, va para poder comer.

El sistema, que integra unas 2000 bibliotecas en todo el país, se pensó para ayudar
a que el pueblo leyese. Hoy muchas bibliotecas se convierten en un espacio de
contención: en ellas se dictan cursos de albañilería, cocina, o, directamente, se sirve un
plato de comida.

Nacidas del espíritu de solidaridad de los vecinos de comunidades geográficamente

alejadas, pero cercanas en sus necesidades cotidianas, las bibliotecas populares se han
convertido -crisis mediante- en sitios que exceden su naturaleza convencional. Además
de facilitar la lectura a los habitantes de las zonas donde están emplazadas, promueven
actividades sociales en un marco de precariedad y abandono. Existen en todo el territorio
nacional 2000 bibliotecas reconocidas por la Comisión Nacional Protectora de Bibliotecas
Populares (CONABIP), una dependencia de la Secretaría de Cultura de la Nación. La
decadencia económica del país, profundizada en estos dos últimos años, motivó un
incremento de las expectativas que generan estos espacios públicos. Muchos de ellos
funcionan como sostenedores sociales, allí donde las políticas de Estado no llegan.
"Esto excede la ayuda meramente bibliográfica", señala Miguel Ávila, presidente de la
CONABIP, que recorrió a partir de su función buena parte del país. En algunas bibliotecas
del norte y sur del país (Salta, Tucumán, Bahía Blanca, Santa Cruz) enseñan a hacer el
pan. No se trata de incentivar el arte culinario sino de facilitar las herramientas para la
subsistencia.
Para ello, los talleristas comienzan mostrando cómo se hace un horno de barro, cómo
se cocina y qué cuidados hay que tener. No es la única actividad social: también se
multiplica la enseñanza del corte de pelo, el corte y confección para fabricar y tejer ropa,
reparación de calzado y trabajo de la tierra para crear huertas. "En otras épocas se
enseñaba pintura, danzas folklóricas, teatro, que está muy bien, pero ahora le han
agregado las necesidades primarias", destaca Avila. En los suburbios de la ciudad de
Salta funciona la biblioteca Daniel Toro, en homenaje al músico folklorista. "Allí fui una
mañana y me encontré con un grupo de adolescentes que trabajan ad honorem. Todos
ellos están peleando contra la droga. En ese barrio la biblioteca es un lugar de
recepción y de ayuda muy grande para los jóvenes que están en La droga, el alcoholismo,
la prostitución y que a veces están cerca de un tema muy grave, del que tendrían que
ocuparse las autoridades, como es el suicidio.

Entre otras actividades, una noche tuve oportunidad de ver una demostración de
danzas folklóricas. Estos chicos también hacen allí distintos cursos de capacitación de
pintura, teatro, artesanías, bailes, ayudados por maestros", puntualiza Avila. La biblioteca
Amado Juárez, de la localidad de Amaichá del Valle, de Tucumán, tiene 93 años y brinda
servicios a la comunidad indígena diaguita-calchaquí. Paralelamente a sus actividades se
realizan cursos destinados a lograr una capacitación profesional. "Brindamos cursos de
albañilería y computación, entre otros. También usamos el salón de lecturas para hacer
todo tipo de reuniones sociales o informativas", señala su presidente, Francisco Roque
Mena.
En Resistencia, la Benjamín Zorrilla cumplió cien años en 2001 y tiene la particularidad
de ser la primera biblioteca del Chaco. En el mismo edificio funciona una escuela primaria,
secundaria y terciaria. "Atendemos la diversidad. Recibimos estudiantes con diversos tipos
de discapacidades: hipoacúsicos, con leves retrasos mentales o alumnos que vienen de
hogares de tránsito. Están todos juntos", comenta la encargada Luisa Bianchi. En tanto la
biblioteca El Mirador de Caleta Olivia (Santa Cruz) realiza, entre otras actividades, clases
de apoyo para los alumnos que necesitan mejorar en diversas materias. Para los más
chicos preparan juegos de entretenimiento. "Hacemos el bicicuento", relata la bibliotecaria
Nely Carrizo. "Se le narra un cuento a un chico y tiene que ir en bicicleta hasta la Unión
Vecinal. Allí se lo debe narrar a un compañero suyo que lo espera y este último debe
cambiarle el final. Buscamos que los chicos tengan más participación en la biblioteca e
incentivarlos a la lectura", explica Carrizo.
La biblioteca Osvaldo Bayer en Villa La Angostura es una de las tantas que sirven como
guarderías. "Acá se reúnen los chicos para hacer las tareas de la escuela, aun cuando no
necesiten los libros del colegio. Es como si fuera un lugar de cita", dice la bibliotecaria
Ema Zobec. Avila explica el fenómeno: "Si mamá y papá tienen la suerte de estar
trabajando, el nene cuando sale de la escuela se va a la biblioteca popular. ¿Por qué?

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Primero porque es probable que no tenga el libro de textos ya que no se lo pudieron

comprar, y allí va a encontrar material para poder hacer sus deberes.
Segundo, tendrá una 'maestra' de la biblioteca que lo va a guiar y ayudar.
Tercero, si le hace falta un cuadernito, un lápiz o una goma, la biblioteca se los va a
proveer. Y al final también tendrá una tacita de leche y, en muchos casos, hasta un plato
de comida". Avila comprobó esto en varios lugares como, por ejemplo, la biblioteca Darío
Hugo Fernández de Comodoro Rivadavia, donde para llegar "te embarrás hasta la rodilla",
resalta. "Hay una casita que, prácticamente, se cae. El dueño es Ernesto Allende que, a
su vez, es chapista. Subiendo una escalerita muy precaria hay una habitación donde se
juntan veinte o treinta chicos a hacer sus deberes y dibujos para la escuela y a tocar un
teclado.
Allí están las donaciones que consigue la biblioteca: cuadernos, lápices, etc. La
esposa de Allende siempre les prepara la merienda a la tarde: mate cocido con leche y, a
veces, cuando puede, les da un plato de comida", relata con minuciosidad.

Una de las historias más impactantes del viaje de Avila sucedió en el pueblito Monte
Nievas de La Pampa que tiene tan sólo 250 habitantes. A través de su relato puede
distinguirse el cariño que sienten los pobladores por su biblioteca. Se trata de un lugar
público a defender con uñas y dientes. Es parte del pueblo y motivo de orgullo de sus
habitantes.
"En ese pueblito, el año pasado hubo una inundación que lo aisló y estuvo con un
metro y pico de agua durante un mes y medio", cuenta Avila. "Cuando llegamos nos
mostraron un video sobre la inundación. Era patético y conmovedor. Y en un momento,
después de verlo, miré la biblioteca que, si bien era muy humilde, estaba impecable.
Entonces le pregunté a la presidenta Silvia de Libois cómo hicieron, y se puso a llorar. 'La
salvaron', me dice. '¿Cómo la salvaron?', le pregunté. Y me contestó:
'La salvaron entre todos. Empezó a venir la gente sin que nadie la llamara, a meter
los libros en bolsas de nylon y a subirlos cada vez más arriba, porque el agua subía, hasta
que lograron salvar toda la biblioteca'".
La crisis golpea más fuerte en los rincones más lejanos del país. En muchos de
ellos, las bibliotecas populares suplen las falencias del Estado. Sin embargo, algunas se
ven obligadas a trabajar sólo en horarios diurnos porque sus dueños no pueden pagar la
luz y las empresas les cortan el suministro. "En Tucumán hay varios casos", denuncia
Avila. "También les cortan el teléfono. Es un disparate porque la biblioteca se nutre del
teléfono y más en los casos en que la CONABIP las equipó con Internet.
Las bibliotecas populares son organismos de bien público y tendrían que estar
exentas del pago del teléfono y la luz", concluye, preocupado. Mientras, las bibliotecas
subsisten y ayudan. Como pueden.

Pagina12/WEB, el pais a diario. 3 de Noviembre de 2002

http://www.pagina12.com.ar

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 48

BIBLIOGRAFIA

- ETZIONI, Amitai. Organizaciones Modernas, UTHEA, 1975.-

Caps. I, II y, VI.-
- DRUCKER, P. La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Prácti-ca, El Ateneo, 1976.-
Caps. 6, 7, 24, 25 y, 26.-
- HALL, Richard. Organizaciones: Estructura y Proceso.- Prentice Hall, 1979, Cap.1, 2, 3,
y, 10.-
- KATZ y KAHN. Psicología Social de las Organizaciones.- Trillas 1979, Caps. 1, 2, 3 y 5.-
- KAST y ROSENZWEIG. Administración en las Organizaciones, Un enfoque de
Sistemas, McGraw Hill, 1980.- Parte 2 Caps. 6 y 7.-
- LEVY y WILENSKY. Cómo hacen los que hacen.- Ed. Tesis, 1987, Cap. 1.-
- ALVAREZ COLMAN, H. Administración. Una Introducción al Estudio de la
Administración, Córdoba, SEPA, 1988. Cap.2
- HERMIDA, J. Ciencia de la Administración.- Edc. Contabilidad Moderna Cap. I.-

48
 49

ANEXO:
MATRIZ FODA.
El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA/DAFO, en inglés SWOT:
F: fortalezas/ Strengths. – O: oportunidades/ Oportunities.
D: debilidades/ Weaknesses. – A: amenazas/ Threats.

MATRIZ FODA (FORTALEZAS-

(FORTALEZAS- OPORTUNIDADES-
OPORTUNIDADES-
DEBILIDADES - AMENAZAS)

ANALISIS SITUACION

AMENAZAS OPORTUNIDADES
E
X ELEMENTOS POSITIVOS
ELEMENTOS NEGATIVOS (ACTUALES O FUTUROS)
T (ACTUALES O FUTUROS)
E DEL MEDIO QUE PUEDEN
DEL MEDIO QUE PUEDEN INCIDIR EN FORMA
R INCIDIR EN FORMA
N POSITIVA EN LA
NEGATIVA EN LA ORGANIZACIÓN
0 ORGANIZACIÓN

DEBILIDADES FORTALEZAS
ELEMENTOS NEGATIVOS ELEMENTOS POSITIVOS
I (ACTUALES O FUTUROS) (ACTUALES O FUTUROS)
N DE LA ORGANIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
T QUE PUEDEN QUE PUEDEN
E INCIDIR EN FORMA INCIDIR EN FORMA
R NEGATIVA PARA EL POSITIVA PARA EL
N FUTURO DE LA FUTURO DE LA
0 ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN

MINIMIZAR MAXIMIZAR

Elementos tales como Recursos (Económicos, Financieros, Humanos,

Físicos, Informáticos, etc.); pero también misión, políticas, reglas y procedimientos,
actividades, productos y servicios, funciones e incluso el nombre y sus
participantes principales pueden ser fortalezas o debilidades.
Las oportunidades y amenazas, resultan del análisis externo de la
organización tales como factores económicos, sociales, culturales, demográficos,
ambientales, políticos, jurídicos, legales, tecnológicos, recursos naturales,
competencia, etc.

A modo de ejemplo:

49
 50

http://grupoartesanias.blogspot.com/p/foda.html última fecha de acceso 18/08/18.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo
de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos
análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son
dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mínimas.

Es fundamental correlacionar los elementos de la FODA a fin de ver la situación

resultante comparando Fortalezas con Debilidades a fin de poder aprovechar las
Oportunidades y enfrentar las Amenazas. Para ello se realiza la Matriz EFI
(EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS) y la Matriz EFE (EVALUACIÓN FACTORES
EXTERNOS), también llamada MATRIZ FODA CUANTITATIVA.

Matriz EFI (construcción):

1. Listar los principales elementos “internos” o del medio ambiente interno, que
se consideran más relevantes.
2. Seleccionar aquellos que se consideren las más relevantes (un máximo de
10 fortalezas y 10 debilidades - 5 como mínimo).

50
 51

3. Asignar un valor entre 1 y 4 según la importancia del impacto el éxito en la

industria o empresa (algunos autores sólo dan dos valores 4 si la fortaleza es
importante y 3 si no lo es tanto; 1 si la debilidad es importante, y 2 si no lo es
tanto).
4. La suma de todos lo valores debe ser siempre igual a 1 (ó 100).
5. La calificación indicará que tan importantes o relevantes (o no) son las
fortalezas y que tan nocivas o peligrosas las debilidades de la
empresa/organización.
6. Fortalezas y debilidades pueden calificarse desde 1 hasta 4 (o usando la
escala alta-baja).

FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR
FORTALEZAS VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

VALOR
DEBILIDADES VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

TOTAL 1/100 ∑ <=4

Observaciones:
• Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de factores internos
en la matriz FODA.
• El valor ponderado total no puede ser mayor a 4.
• El valor ponderado promedio es de 2.5. Un puntaje por debajo de 2.5
caracteriza a empresas que son débiles internamente.

51
 52

Aplicado a una Biblioteca:

FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR
FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN PONDERADO
Biblioteca reconocida
en el medio social y
1.- empresarial 0,05 4 0,2
Portafolio de
productos/servicios
con mejores
características que la
2.- competencia 0,2 4 0,8
Atención personalizada
3.- y por whatsapp 0,04 3 0,12
Certificación ISO de
4.- servicio de Referencia 0,08 4 0,32
Involucramiento de
5.- todo el equipo 0,05 4 0,2
Promociones atractivas
6.- para los usuarios 0,02 3 0,06

7.- Sedes por todo el país 0,04 3 0,12

Servicio de consulta on
8.- line sin fallos 0,05 4 0,2

VALOR
DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓN PONDERADO

1.- Horario reducido 0,3 1 0,3

Lanzamiento de
nuevos proyectos se
2.- realizan de forma lenta 0,05 2 0,1
Falta de personal para
realizar tareas (no hay
proyectos de
incorporación de
3.- bibliotecarios) 0,02 2 0,04
No se pueden atender
los requerimientos de
4.- llamadas diarias 0,1 1 0,1

TOTAL 1 2,56

Matriz EFE (construcción):

1. Liste los principales elementos del medio ambiente que considera más
relevante.
2. Escoja las más representativas (un máximo de 10 oportunidades y 10
amenazas - 5 como mínimo).

52
 53

3. Asigne un valor entre 1 y 4 según la importancia del impacto el éxito en la

industria o empresa (algunos autores sólo dan dos valores 1 si es una
amenaza importante y 2 si no es relevante).
4. La suma de todos lo valores debe ser siempre igual a 1 ó 100.
5. La calificación nos indica que tan atractivas o no son las oportunidades y que
tanto daño pueden ejercer las amenazas sobre la empresa.
Observación:
El valor ponderado más alto posible a alcanzar es de 4.0 y el más bajo posible
es de 1.0. Alcanzar 4.0, o muy cerca de este valor, indica que la empresa/
organización o, en este caso la Biblioteca Escolar responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector, en
cambio 1.0 significa que no aprovecha las oportunidades ni puede enfrentar
las amenazas externas.

FACTORES EXTERNOS CLAVES

VALOR
FORTALEZAS VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

VALOR
DEBILIDADES VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

TOTAL 1/100 ∑ <=4

53
 54

Siguiendo el ejemplo anterior:

FACTORES EXTERNOS CLAVES

OPORTUNIDADES VALOR
VALOR
CLASIFICACIÓN PONDERADO

1 Valor incremental de la
.- información. 0.11 4 0.44

2 Bibliografía en la web de libre

.- acceso y bajada. 0.1 4 0.40

3 Continuo desarrollo de
.- Tecnología de Información 0.9 4 0.36

4 Mejora en los sistemas de

.- comunicación satelital y digital 0.1 4 0.4

AMENAZAS VALOR
VALOR
CLASIFICACIÓN PONDERADO

1
.- Libre acceso a la información. 0.11 1 0.11

2
.- Infoxicación informacional. 0.9 1 0.9

3 Restricciones importación
.- libros 0.04 2 0.08

∑
TOTAL 1/100 <=4= 2.55

Correlacionando los posibles resultados, tenemos una matriz de cuatro

cuadrantes:

– FO = fortalezas / oportunidades

54
 55

– FA = fortalezas / amenazas
– DO = debilidades / oportunidades
– DA = debilidades / amenazas
Volcando los resultados de las matrices EFI y EFE, encontraremos la posición
estratégica de la organización/biblioteca.

55
 56

Notas sobre autores de la Administración:

56
i
Jorge Hermida (1941-1996). Licenciado en Administración (Universidad de Buenos Aires) se especializó
en estrategia empresaria. Fue profesor de Administración, Administración Estratégica y Estrategia
Competitiva en distintas universidades durante más de treinta años. Tuvo una dilatada participación en
educación ejecutiva diseñando y dictando programas de posgrado y maestrías. Ha sido fundador y
presidente de la Asociación Argentina de Administración Estratégica, y miembro de la Strategic
Management Society y de la Asociación Argentina de Marketing. Publicó quince libros de Management y
Marketing, y un centenar de trabajos en revistas especializadas de nuestro país y el exterior. Se
desempeñó como consultor en temas de Estrategia Empresaria y fue una de las personalidades más
reconocidas y admiradas del management en la Argentina

ii
Guillermo Henríquez Aste. Licenciado en Sociología, Universidad de Concepción (Chile), Magíster en
Ciencias Sociales (Fundación Bariloche –Argentina), Profesor Asociado, Departamento de Sociología,
Universidad de Concepción (Chile). investigador y autor de numerosas publicaciones sobre investigación
en metodología, Población, Recursos Humanos Calificados y Estructura Social.

iii
Kenneth E. Boulding (1910 - 1993) fue uno de los economistas más prestigiosos y respetados durante la
segunda mitad del siglo XX. Ejerció una visible influencia intelectual sobre su generación y llegó a ser
promovido a puestos de máximo prestigio académico como la presidencia de la American Economic
Association y de la American Association for the Advancement of Sciences.Kenneth E. Boulding fue
también un activo militante pacifista que mediante el análisis teórico y su lucha social práctica, procuró la
consecución y defensa de la paz en todo el mundo. Como teórico del pacifismo, aplicó los instrumentos de
análisis de las ciencias sociales para promover métodos pacíficos de resolución de conflictos. Como
pacifista en la práctica social y política cotidiana, se enfrentó y denunció públicamente todas las guerras de
su tiempo, destacándose en los movimientos universitarios estadounidenses contra la guerra en Vietnam.
Es reconocido en el campo de la Administración por su contribución a la Teoría General de Sistemas (Ver
corrientes de la Administración).

iv
Amitai Etzioni (1929- ) sociólogo israelí-americano nacido en Alemania con el nombre de Werner Falk.
Ha sido presidente de la Asociación Americana de Sociología. Ha escrito libros de notable influencia
como Organizaciones Modernas –utiizado en nuestra bibliografía- (1964), The Active Society (1968), The New
Golden Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a Message) aparecen un buen número
de personajes clave en la sociología y la ciencia política del siglo XX: M. Buber, S. M. Lipset, P. Lazarsfeld, R.
Merton, D. Bell, entre otros. Es el fundador de la Society for the Advancement of Socio-Economics 1 (SASE) y de la
Red Comunitaria, organización, sin fin de lucro y sin asociación a partidos políticos que tiene como función
promover las mejorías morales, sociales y políticas en la sociedad. a propuesta de organización que plantea
Etzioni se basa en las redes de comunicación, en la cultura en red, mediante múltiples estructuras independientes,
con identidad propia, enlazadas entre sí en un proyecto con conciencia comunitarista. Afirma
que toda sociedad debe balancear las responsabilidades de sus habitantes y sus derechos y que deben
equilibrar las nociones de autonomía y orden. Este sociólogo ha impartido clases en varias instituciones
norteamericanas, ha creado los fundamentos de la socioeconomía. Fue asesor del presidente de los
Estados Unidos desde 1979 hasta 1980.

v
Hall, Richard A. Profesor de la Universidad de Minnesota, miembro de la Naational Science oundation,
con su obra Organizaciones Estructuras y Procesos es uno de los autores referentes más destacado y
citado, en el tema de la estructura, dentro de la escuela burocrática.

vi
March, James Gardner (1928- ) sociólogo, economista, profesor universitario norteamericano
(Univeresidad de Stanford y Universidad de California e Irvine y del Carnegie Institute of Technology.
Reconocido experto en Teoría de la Organización por su investigación sobre las organizaciones y la toma
de decisiones dentro de ellas. Su pensamiento combina teorías de la psicología y la gestión de recursos
humanos. Miembro de la Academia Nacional de las Ciencias de los Estados Unidos. En el 2005 recibió el
Herbert Simon Award honorífica distinción.

vii
Simon, Herbert Alexander (1916 – 2001), economista, politólogo y teórico de las ciencias
sociales estadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economía por ser uno de los
investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario y porque su trabajo ha contribuido a
racionalizar el proceso de toma de decisiones”.
viii
Drucker, Peter Ferdinand (1909- 2005) fue consultor y profesor de negocios (en EE.UU.)
tratadista austriaco, y abogado de carrera, considerado el mayor filósofo de la administración (también
conocida como management) del siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en
la creación de la Empresa Moderna. Drucker escribió múltiples obras reconocidas a nivel mundial sobre
temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento.
Hoy es considerado el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más
prestigiosas escuelas de negocios. Recibió muchas distinciones entre las que se destacan la Medalla
Presidencial de la Libertad, Medalla de Oro en Honor por Servicios a la República de Austria y la Medalla
Henry Laurence Gantt (1959).

ix
Parsons, Talcott (1902- 1979) Sociólogo estadounidense. Fue uno de los grandes representantes del
funcionalismo estructuralista, cuya contribución más notable fue la difusión del concepto de “acción social”.
Sus teorías acerca de los mecanismos de la acción social y los principios organizativos que subyacen en
las estructuras sociales contribuyeron al desarrollo de la sociología. Luego de obtener un doctorado en
Economía, trabajó en la facultad de la Universidad de Harvard desde 1927 a 1979, y en 1930 estuvo entre
los primeros profesores del creado departamento de sociología. Basada en datos de especies elefantes
empíricos, la teoría de la acción social de Parsons fue la primera teoría de sistemas sociales desarrollada
en Estados Unidos de carácter amplio, sistemático y generalizable.

x
Blau, Peter Michael (1918 –2002) sociólogo y teórico nacido en Viena, Austria, emigrado a los Estados
Unidos en 1939 en dónde completó su tesis doctoral con Merton - Universidad de Columbia sustentando la
teoría de la dinámica de la burocracia. Al año siguiente, le ofrecieron una Cátedra en la Universidad de
Chicago, donde él enseñó a partir la 1953 a 1970. Realizó una gran carrera docente enseñando como Pitt
catedrático de la Universidad de Cambridge en Gran Bretaña, como senior fellow en el College del King's y
profesor distinguido honor en Tianjin Academia de ciencias sociales que él ayudó a establecer. En 1970
regresó a la Universidad de Columbia, donde obtuvo la posición de toda la vida de profesor emérito. Fue
presidente de la American Sociological Association. Especialista en organizaciones y estructuras sociales.
Formuló teorías relativas a muchos aspectos de los fenómenos sociales, incluyendo la movilidad
ascendente, oportunidad laboral y heterogeneidad.. Fue uno de los teóricos sociológicos primera utilizar
estadísticas de nivel alto para desarrollar la sociología como una disciplina científica, utilizando datos
empíricos a nivel macro para ceñir la teoría. Él también produjo las teorías sobre cómo las estructuras de la
población pueden influir el comportamiento humano. Una de las contribuciones más importantes de Blau a
la teoría social es su trabajo sobre teoría del intercambio, que explica cómo pequeños cambio social se
relaciona directamente con las estructuras sociales a un nivel social. También fue el primero en trazar la
amplia variedad de fuerzas sociales, denominado "Espacio Blau" por Miller McPherson.

xi
Scott, William Richard (1932) sociólogo norteamericano. Scott recibió su doctorado de la Universidad
de Chicago junto con Peter Blau. Ha recibido doctorados honorarios de la escuela de Copenhague de
negocios (2000), la Helsinki School of Economics y Negocios (2001) y Universidad de Aarhus en Dinamarca
(2010). Scott ha dedicado toda su carrera profesional en Stanford, sirviendo como Presidente del
Departamento de Sociología (1972 – 1975), como director del programa de formación en Salud Mental
(1972-1989) y las organizaciones y como director del centro Stanford para organizaciones Investigación
(1988-1996). Desde 1997 es profesor emérito del Departamento de sociología con citas de cortesía en la
Graduate School of Business, escuela de posgrado y escuela de medicina de la Universidad de Stanford.
Scott fue elegido como miembro de la Academia Nacional de medicina en 1975. En 1988 él recibió el
premio Distinguished Scholar de la gestión y organización.

Katz, Daniel (1903 -1998), psicólogo norteamericano. Fue profesor en el Departamento de la Universidad
xii

de Princeton de Psicología dedicándose a la búsqueda de conexiones entre la psicología individualista y la

de los sistemas sociales, ayudo a encontrar un enfoque certero de la psicología social en las
organizaciones. Con ese concepto contribuyó a la metodología en su teoría de sistemas abiertos, más tarde
revisada en el año 1966 y posteriormente re escrita por Roberth Kahn.

Kahn, Robert (1938-) profesor de ingeniería norteamericano, considerado uno de los creadores de
xiii

Internet, en el campo de la administración contribuyó al desarrollo de la teoría racional mecanicista que,

concibe a la organización como un dispositivo para mejor lograr, con los medios de un grupo, algún
propósito; equivale al plano del que surgirá la máquina con algún objetivo práctico. Como alternativa, la
teoría sistémica propone definir la organización como “un sistema energético insumo-resultado, en el que
la energía proveniente del resultado reactiva al sistema”.
xiv
Levy, Alberto. Profesor y asesor en management estratégico, reconocido a nivel internacional. Su área
de experiencia está centralizada en los problemas de Desarrollo y Diseño Organizacional, Estrategia
Competitiva y Planeamiento Estratégico. Ha realizado su especialización en Psicología Organizacional y
Pragmática de la Comunicación Humana. Es Director del Argentine Institute of Management. Es profesor de
la Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino y de la Escuela Superior de Guerra Conjunta de las
Fuerzas Armadas, Ministerio de Defensa. Ha sido profesor invitado en la Escuela de Guerra Naval, en la
Escuela de Defensa Nacional, en la Escuela Nacional de Inteligencia, en el Curso Superior de las Fuerzas
Armadas, Estado Mayor Conjunto de las FF. AA. y en la Escuela Superior de Guerra Aérea, Fuerza Aérea
Argentina.. Es Miembro Honorario y Asesor Especial en el área de Organización y Sistemas Estratégicos
del Centro de Estudios Estratégicos de la Escuela Superior de Guerra, Ejército Argentino. Es vocal de la
Comisión de Investigación Científica de la Escuela Superior de Guerra, Ejército Argentino. Es Vocal de la
Comisión de Asesoramiento Académico de la Maestría de Estrategia y Geopolítica de la Escuela Superior
de Guerra, Ejército Argentino.
xv
Wilensky, Alberto. Profesor y asesor en management estratégico y marketing, argentino, reconocido a
nivel internacional. Licenciado en Administración, Postgraduado en Comercialización y Doctor en Ciencias
Económicas (UBA). Premio Facultad de Ciencias Económicas (UBA), Premio a la Excelencia Profesional
1990 (NAA). Fue Miembro del Staff Internacional de Consultores del Management Analysis Center. (MAC) e
Integra el Consejo Académico de la Asociación Argentina de Marketing. Actualmente es Director de Grupo
Estratégico de Negocios, empresa dedicada al Asesoramiento en Estrategias Competitivas y Marketing
Research. Profesor del Master en Planeamiento Estratégico (UB) y de Administración Estratégica (UB),
Profesor Titular de Teoría de la Demanda (UBA), Profesor Titular de Lógica de la Estrategia Competitiva
(Doctorado UBA), Profesor Titular MBA Di Tella, Obtuvo el Premio Mercurio 1987 con Philips, Plaqueta
Dorada 1988 con Pritty, Plaqueta Plateada 1996 con Autopistas del Sol, Plaqueta Dorada 1997 con Cargill,
Premio Mercurio 1998 con Agulla & Baccetti, Premio Mercurio 2001 y Premio Mercurio de Oro 2001 con
Emtur Mar del Plata y Premio Mercurio 2002 con Pago Fácil (Asociación Argentina de Marketing).