Sunteți pe pagina 1din 31

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT,INGINERIE
ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZARE( Inginerie Economică in Domeniul Electric,
Electronic și Energetic)

ANALIZA DE SITUAȚIE A FIRMEI

FAN COURIER EXPRESS SRL

Coordonator : Studenti:
S.l. dr. ing. Catalina Alexe Filip Gheorghe
Robert Manea
Niculae Șerb
Capitolul 1: Prezentarea generala a firmei

Este o firmă cu răspundere limitată cu statut operaţional şi cu adresa :Şoseaua de Centură,


Nr. 32, Bucureşti, şi are drept obiect de activitate „activităţi poştale şi de curierat”.

Serviciul de curierat rapid ales pentru studiul de faţă face parte din clasa 5320. Alte
activităţi poştale şi de curier, conform nomenclatorului CAEN.

Această clasă include:

 ridicarea, sortarea, transportul şi livrarea (internă şi internaţională) a scrisorilor, coletelor şi


pachetelor şi pot fi introduse una sau mai multe modalităţi de transport, iar activitatea poate fi
îndeplinită prin mijloace de transport private sau mijloace de transport publice.
Această clasă include de asemenea:

 servicii de livrare la domiciliu

1.1 Istoricul firmei

Istoria FAN Courier a început în 1998, când trei antreprenori români, Felix Pătrăşcanu,
Adrian Mihai şi Neculai Mihai visau să facă din firma abia înfiinţată cel mai mare furnizor de
servicii de curierat din România. Planul a devenit realitate în 2006 şi de atunci FAN Courier este
“Oriunde, cu plăcere” de pe locul I.

O strategie de creştere echilibrată şi realistă, respectarea cu stricteţe a obiectivelor, multă


pasiune dar şi investiţii consistente an de an au contribuit în egală măsură la ceea ce reprezintă
astăzi FAN Courier: o companie solidă, stimată şi recunoscută drept cel mai important furnizor de
servicii de curierat din România.
O stare de fapt care se sprijină pe realizări concrete şi pe cifre:

 2006: O echipă de 1200 de oameni şi o flotă de 900 de autovehicule au realizat o cifră de


afaceri de 75.927.792 de RON. FAN Courier devine leader de piaţă;
 2007: Investiţii totale de 5-7 milioane de Euro au consolidat leadership-ul câştigat;
O echipă mult mai numeroasă de 1800 de oameni la nivel naţional, având la dispoziţie o
flotă de 1.300 de autovehicule au realizat o cifră de afaceri de 104.049.927 de RON. FAN
Courier îşi păstrează poziţia de lider pe piaţa de curierat intern;
 2008: 9 milioane de Euro au fost investite în consolidarea şi dezvoltarea companiei. 2000
de oameni şi 1.500 de autovehicule au reuşit să ajungă la o cifră de afaceri de 153.725.272
de RON;
 2009: Un an marcat de grele încercări pentru întreaga economie, primul an în care în
România, criza financiară se resimte la toate nivelurile. FAN Courier ia decizia de a-şi
menţine neschimbată echipa şi flota la aceleaşi dimensiuni (2.300 de oameni şi peste 1.500
de autovehicule), însă măreşte investiţiile. 11 milioane de Euro merg către traininguri de
perfecţionare, activităţi de mentenanţă pentru flotă şi mai ales către noul sediu şi banda de
sortare a coletelor. Într-un an în care multe companii româneşti picau testul crizei, FAN
Courier înregistrează afaceri cu 10% mai mari: 166.212.080 de RON şi măreşte cu 130%
numărul localităţilor acoperite fără a taxa km suplimentari. Prima poziţie între companiile
de curierat de pe piaţă este ocupată în continuare de FAN Courier;
 2010: FAN Courier accelerează ritmul investiţiilor şi se concentrează pe inovaţie. Sunt
programate investiţii al căror scop este creşterea vitezei de livrare a coletelor deci a gradului
de satisfacţie al clienţilor. FAN Courier începe investiţiile la prima bandă de sortare colete
de care dispune un serviciu de curierat din România şi intra în faza finală a pregătirilor
pentru relocare într-un nou sediu. Importanţa acordată calităţii serviciilor oferite clienţilor
a dat rezultate imediat, astfel că la final de an, FAN Courier a anunţat o cifră de afaceri de
190,1 milioane RON, în creştere cu 14 procente.
 2011: Este anul în care FAN Courier finalizează investiţiile atât pentru prima bandă de
sortare colete din România, cât şi pentru prima bandă de sortare plicuri. Compania continuă
să-şi extindă reţeaua şi ajunge la un număr de 14.000 de clienţi, dintre care aproximativ
90% sunt persoane juridice. Deşi a fost un an dificil pentru întreaga economie, FAN
Courier şi-a menţinut ritmul de creştere a business-ului.
 2012: FAN Courier mizează pe inovaţii şi pe servicii specializate. Începând cu luna aprilie,
clienţii pot accesa aplicaţia FAN Courier disponibilă pe Android şi App Store, aplicaţie
care permite verificarea statusului curent al unei livrări după AWB, primirea de notificări
push atunci când expediţia al cărei expeditor eşti s-a livrat, dar şi estimarea de cost pentru
o expediţie şi plasarea de comenzi. Cele aproximativ 15,5 milioane de expediţii cu ajutorul
a 1550 de autovehicule au dus la o cifră de afaceri de 54,7 milioane de euro.
 2013: Este un an în care s-au făcut investiţii majore pentru dezvoltarea companiei. 1.5
milioane de euro au fost investiţi pentru demararea proiectului de lărgire a depozitului şi
alte 3 milioane de euro pentru înnoirea parcului auto, investiţii în IT, training şi sedii locale.
Parcul de maşini are în dotare peste 1.600 de autovehicule şi se realizează anual peste 17
milioane de expediţii, pe toată suprafaţa ţării. Pentru completarea serviciului de curierat
rapid, FAN Courier a lansat serviciul Print&Go prin care furnizează companiilor din ţară
servicii de tipărire, envelopare şi expediere a corespondenţei.
Istoria FAN Courier este scrisă în fiecare zi de sutele de oameni care fac munca de curierat
cu pasiune, de sutele de maşini care acoperă ţara în lung şi-n lat, de milioanele de colete pe
care le transportă an de an.

La nivel naţional Fan Courier are un număr de 43 de sedii în care sunt dezvoltate un număr
de 120 de agenţii.

1.2 Misiunea firmei

Misiunea firmei Fan Courier este de a depăşi aşteptările clienţilor privind transportul
bunurilor şi documentelor lor oriunde în lume, de a furniza valoare clienţilor oferind cele mai
sigure şi eficiente soluţii în domeniul distribuţiei şi logisticii. Sunt lideri ai industriei deoarece:
insuflă sentimentul de mândrie angajaţilor, creează valoare pentru acţionarii lor, se implică activ
în comunităţile în care trăiesc.
Firma Fan Courier are ca principală misiune aceea de oferirea pe piaţa românească a unor
servicii de curierat, de foarte bună calitate, în fapt, oferirea unei căi sigure şi moderne de transport
al bunurilor clienţilor lor.

Pentru atingerea acestui obiectiv, conducerea firmei a stabilit şi s-a implicat direct în:

 stabilirea unei game variate şi flexibile de servicii adaptate nevoilor clienţilor;


 dezvoltarea unei reţele de filiale pentru a asigura clienţilor accesul rapid şi eficient la serviciile
oferite de firmă;
 adaptarea permanentă a activităţii la noi cerinţe ale legislaţiei în domeniu;
 investirea permanentă în tehnologie avansată în scopul măririi eficienţei comunicaţiilor şi
sistemului de operare;
 selectarea şi angajarea de personal specializat, capabil să efectueze rapid şi eficient activităţile
din cadrul firmei.

1.3 Serviciile firmei

Caracteristici ale serviciilor de curierat rapid:

 Livrare din uşă în uşă


 Livrare/colectare plicuri şi colete
 Acoperire naţională
 Posibilităţi de livrare/ colectare sâmbăta
 Serviciu de urmărire a expedierilor în timp real pe site-ul companiei
 Limita de răspundere (asigurarea expediţiei)
 Livrare în 24 de ore
 Posibilitate de livrare şi în aceeaşi zi
 Plata la destinaţie a contravalorii expedierii
 Factura personalizată în funcţie de cerinţele clientului
 Confirmare de primire via fax, e-mail, telefonic
 Serviciul ramburs cu retur instrument de plata (numerar, fila CEC)
 Serviciul ramburs cu retur de bani în cont colector
 Serviciul retur documente (documente originale semnate şi ştampilate, retur nota de
transport)
 Redirecţionarea/ corectarea adreselor în cadrul aceluiaşi centru (după ce s-a încercat
efectuarea livrării la adresa iniţială, menţionată de expeditor).

1.4. Bilant
2014
2015
2016
1.5 Prezentarea structurii personalului

100%

80% 58,33%

60%

33,33%
40%

8,33%
20%

0%
studii superioare studii superioare alte studii medii
management domenii

Fig. Structura personalului în funcţie de pregătirea profesională

Am realizat că în cadrul firmei mai mult de jumătate din angajaţi (58,33%) au studii
superioare în diverse domenii în timp ce salariaţii care au studii specifice de management sunt
reprezentaţi de un procent de 8,33%. Diferenţa procentuală a salariaţilor de 33,33% aparţine celor
care au la bază „studii medii”.

1.6 Departamentele firmei

Funcţionarea firmei este structurată pe următoarele departamente:

 Customer Service – este liantul între client şi agenţie, dar în acelaşi timp şi între
departamentele agenţiei, o serie de furnizori etc.
 Vânzări - Marketing&PR - Într-o companie, departamentul de Marketing şi vânzări este
foarte important pentru a menţine compania competitivă pe piaţă. De cele mai multe ori
personalul acestui departament este cel care determină strategiile şi tacticile cheie ale
companiei precum:
- stabilirea gamei de produse, preţuri, a politicii de promovare şi a canalelor de distribuţie;
- segmentare clienţi după diverse criterii (geografice, obiect de activitate, etc.);

- alcătuirea estimatului de vânzări, pe fiecare produs, gamă, etc.;

- derularea acţiunilor de promovare şi vânzare;

- preluarea comenzilor de la clienţi.

Zilnic departamentul de Marketing şi Vânzări este implicat în generarea


tranzacţiilor de date cheie, inclusiv date despre vânzările înregistrate, generarea de chitanţe
şi alocarea creditelor. De aceea este foarte importantă integrarea informaţilor într-un sistem
informatic comun, dar acest sistem poate declanşa erori în serie prin introducerea unor date
incorecte. Aceste greşeli vor afecta toate modulele companiei.

 Resurse umane - responsabilităţile Departamentului de Resurse Umane sunt:


- atragerea, selectarea şi angajarea noilor angajaţi utilizând informaţii din CV;

- recomandări şi interviuri;

- comunicarea informaţiilor despre noile posturi atât angajaţilor companiei cât şi altor
companii;

- asigurarea că angajaţii au instruirea şi şcolarizarea pentru a-şi îndeplini obligaţiile;


- utilizarea unui proces eficace pentru a analiza performanţele angajaţilor şi pentru a
determina bonusurile şi măririle de salarii;

- calcularea salariilor şi beneficiilor fiecărui angajat;

- propunerea planurilor de management pentru schimbări în companie (expansiuni,


retrageri etc.) astfel încât astfel încât angajaţii competenţi să fie disponibili pentru
sprijinirea afacerii.

 Transporturi – acest departament are în sarcină realizarea rutelor de distribuţie,


coordonarea activităţii de transport, monitorizarea şi supervizarea echipei de şoferi etc.
 Achiziţii - menţinerea evidenţei stocurilor de materiale necesare tuturor departamentelor
şi aprovizionarea firmei cu consumabile şi piese auto.
 Financiar Contabil - Departamentul financiar analizează şi monitorizează performanţa
companiei, oferind în acelaşi timp sprijin managerilor pentru a identifica soluţii prin care
compania îşi poate îmbunătăţi eficienţa, creşte profiturile şi reduce costurile.
IT - echipele din cadrul acestui departament asigură funcţionarea corectă şi constantă,
precum şi optimizarea sistemelor informatice (hardware si software) şi implementarea
noilor tehnologii ce ajută compania să îşi păstreze avantajul competitiv. Echipa IT este
formată din specialişti pe arii diversificate de expertiză, cum sunt: Business Systems,
Application Architecture, Portal Services, Network Technology Services, Programme
Office, Information Security, participând astfel la crearea de echipe de proiect inter-
departamentale ce dezvoltă şi implementează soluţii bazate pe tehnologie pentru o varietate
de obiective prezente şi viitoare de afaceri.

 Juridic - are ca principală atribuţie asistenţa şi reprezentarea juridică a firmei în activitatea


curentă, în relaţiile cu diverse autorităţi şi alte organisme.
 Operaţional
 Comenzi
Capitolul 2 Analiza mediului extern (macromediu)

Firma analizată în cuprinsul acestei cercetări precum şi alte firme cu acelaşi obiect de
activitate, funcţionează în condiţiile pe care i le oferă mediul său extern, analizat teoretic în
capitolul 1 al lucrării mele.

Pentru firma Fan Courier Express SRL, mediul de marketing constituie totalitatea
ansamblurilor de oportunităţi dar şi de primejdii pe piaţa serviciilor din România. Pentru a
valorifica în interesul său toate oportunităţile existente, ea trebuie să cunoască fizionomia şi
mecanismul de funcţionare a mediului, factorii care îi influenţează activitatea de marketing şi
forţele ce afectează performanţele sale economice

Macromediul firmei este format din factorii variabili de mediu ce afectează toate ramurile
economice şi nu pot fi stăpâniţi sau preveniţi prin activitatea firmelor. Pentru o reuşită reală, o
firmă trebuie să-şi monitorizeze mediul şi să se pregătească permanent pentru inevitabilitatea
schimbărilor ce pot interveni.

Macromediul firmei reprezintă ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce


constituie climatul general în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.

Cea mai utilizată abordare a mediului extern este analiza PEST (abreviere a componentelor
politice, economice, sociale şi tehnologice ale mediului firmei analizate.

Din definiţia anterioară am observat că mediul extern al firmei înglobează o varietate de


factori care influenţează activitatea şi performanţa firmei şi îi voi analiza în continuare.
2.1.Factorii politici

Schimbările politice pot reprezenta un factor important pentru orice fel de afacere. În
primul rând, schimbările în politica guvernului pot afecta firmele pe mai multe căi: prin taxe, prin
controlul ratelor de schimb, prin ponderea proprietăţii publice, prin legislaţia cu privire la angajări,
prin controlul poluării etc. În general mediul politic românesc se face simţit teoretic în mod
favorabil firmelor mici şi mijlocii, prin deschiderea liniilor de creditare a activităţii IMM-urilor.
Pe lângă modificări în climatul politic, schimbările politice cum ar fi efectele integrării în Uniunea
Europeană (un exemplu ar fi mărirea în fiecare an a accizelor la anumite produse, în scopul
apropierii acestora de taxele percepute în U.E. unde acestea se revizuiesc în fiecare an), schimbarea
puterii mondiale, schimbarea guvernului, precum şi legislaţia şi reglementările specifice unei ţări.
Schimbările în legislaţie se petrec de-a lungul mai multor ani.

2.2.Factorii economici

Aceştia includ atât dezvoltarea generală a economiilor naţionale şi economiei mondiale,


cât şi dezvoltarea specifică industriei sau firmei în cauză. Climatul economic general este un factor
foarte important, afectând prosperitatea afacerilor mari şi mici, însă, adesea, influenţa sa este
subestimată.

Firmele sunt afectate nu doar la nivelul general al cererii, ci şi de factorii financiari


particulari cum ar fi rata dobânzii, cursul valutar, inflaţia etc. Astfel dezvoltarea macroeconomică
devine un factor extern vital pentru orice afacere, însă este extrem de dificil de realizat previziuni
pe termen lung. de asemenea concurenţa reprezintă un element economic de mediu.

Schimbările economice se referă la efectele ciclurilor economice ale relaţiilor comerciale


mondiale, preţurile bunurilor sau serviciilor, piaţa muncii şi rata şomajului.
2.3.Factorii sociali

Includ efectele tendinţelor demografice, obiceiurile şi grija pentru mediul înconjurător şi


dezvoltare durabilă. Anumite produse şi servicii tind să răspundă nevoilor unor grupe de vârstă
bine precizate, astfel că tendinţele demografice vor afecta numărul total al clienţilor. Tendinţele
demografice sunt mai previzibile decât cele mai multe tendinţe sociale pe termen lung.

2.4.Factorii tehnologici

Cuprind efectele schimbărilor tehnologice asupra proceselor şi canalelor de distribuţie.


Evident, tehnologiile speciale au relevanţă directă în industriile sau în activităţile comerciale
specifice care depinde de ele.

Schimbări în domenii precum telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei au un impact


semnificativ şi afectează aproape toate întreprinderile sau toate firmele indiferent de obiectul lor
de activitate.

Impactul internetului şi comerţului electronic reprezintă cel mai recent val de schimbare
provenit în domeniul tehnologic în acest domeniu. În activitatea firmei de curierat reprezintă un
serviciu excelent către clienţi şi obţinerea unui profit solicită instrumente manageriale care să
intensifice aptitudinile personalului. Aceste instrumente sunt aplicaţiile software dedicate.

Dinamismul fără precedent a laturii tehnologice a unei afaceri este concretizat în


accelerarea însemnată a inovărilor, respectiv a intervalului de timp care desparte momentul noilor
descoperiri ştiinţifico-tehnologice de cel al invenţiei propriuzise şi apoi de cel al aplicării acesteia
în practică, acest lucru evidenţiază necesitatea luării în considerare cu prioritate în cadrul
managementului strategic, a componentei tehnologice şi a schimbărilor profunde şi rapide pe care
acesta le comportă.

Pot afirma astfel că, prognoza tehnologică în domeniul de activitate al firmeitrebuie să


răspundă următoarelor cerinţe:
 optimizarea raportului dintre mijloacele financiare necesare într-o măsură tot mai mare şi
performanţele şi disponibilităţile existente în mediul real;
 stabilirea priorităţilor firmei în cheltuirea fondurilor alocate noilor tehnologii apărute,
ţinând seama de posibilităţile economice pe care le are pentru susţinerea eforturilor pentru
dezvoltare;
 asigurarea premiselor necesare realizării unei strări generale de spirit a salariaţilor firmei
favorabilă creativităţii şi inovării;
planificarea strategică a altor activităţi, concentrarea planurilor respective creând resorturile
necesare utilizării eficiente a tuturor factorilor condiţionanţi ai progresului tehnologic din cadrul
firmei.

2.5.Factorii economici

Aceştia formează mediul economic al firmei şi reprezintă pentru aceasta baza de susţinere
a activităţii sale, beneficiarii acesteia fiind clienţii săi fideli ce dau susţinere firmei pe piaţă în
domeniul său de activitate.

Influenţa acestor factori se vede direct sau indirect în evoluţia firmei cercetate, în evoluţia
nivelului şi structurii ofertei sale pe piaţa de desfacere a serviciilor de curierat cât şi în evoluţia
structurii ce reflectă cererea din partea clienţilor şi nivelul preţurilor pe care acesta le practică şi
nu în ultimul rând şi în nivelul concurenţei existente pe piaţă.

2.6.Factorii tehnologici

Compania de a adoptat cele mai renumite tehnologii pentru automatizarea liniilor de


sortare plicuri şi colete, care face din FAN Courier una dintre cele mai moderne şi tehnologizate
companii de curierat, nu numai din România, dar şi din regiune.

 SAP AG este liderul mondial în furnizarea de soluţii software pentru afaceri. Astăzi SAP
are peste 183 000 de clienţi în mai mult de 120 de ţări;
 Fair Value este o companie cu capital privat integral românesc, a fost înfiinţată în anul
2005 şi furnizează servicii de mentenanţă şi suport în conformitate cu standardele SAP în
vigoare.
Opţiunea pentru SAP ca şi platformă informatică de business este opţiunea firească pe care
un lider de piaţă ca FAN Courier o poate face pentru a planifica, executa şi controla resursele
companiei, după cele mai bune practici de afaceri din lume. Foarte puţine companii din România
au ajuns la maturitatea de a implementa un sistem de balance scorecard şi acum, decizia de a
planifica şi executa strategia companiei prin cea mai avansată soluţie furnizată de SAP în materie
de strategie de management va reprezenta pe termen mediu şi lung unul din diferenţiatorii majori
pe care îi va avea pe piaţă FAN Courier.

Analizând procesele de business ale FAN Courier, a oferit o soluţie de business


management performantă, integrată, măsurabilă, capabilă să asigure suportul necesar pentru
desfăşurarea optimă a proceselor operaţionale şi strategice din cadrul companiei şi să contribuie la
consolidarea poziţiei acesteia de lider pe piaţa serviciilor de curierat rapid naţional.

Succesul primului proiect realizat de FAIR VALUE în cadrul companiei, în care s-a creat
un model de analiză a profitabilităţii, prin funcţionalităţile deosebite de analiză oferite de platforma
SAP Business Intelligence, a dat încredere prin informatizarea atât a procesele operaţionale de
vânzări, cât şi gestionarea informatică a proiectului intern de balance scorecard, utilizând alte
soluţii din portofoliul SAP. Firma se bazează pe acest nou proiect pentru a oferi organizaţiei
suportul informatic necesar pentru a atinge obiectivele de business şi dezvoltare pe termen mediu
şi lung.

FAIR VALUE este în prezent singurul SAP Gold Partner din România, statut pe care îl
deţine neîntrerupt de peste 5 ani. Prin portofoliu de produse SAP implementate (peste 15) şi cel
mai mare număr de proiecte de implementare SAP (peste 40), realizate în companii private
româneşti şi multinaţionale, FAIR VALUE reprezintă principalul partener SAP Romania prentru
mediul de afaceri privat.
FAIR VALUE oferă servicii de implementare a sistemului SAP şi a pachetelor de best
practice specifice diferitelor domenii de activitate, în acelaşi timp cu consultanţa de business
necesară regândirii proceselor de afaceri, pentru a creşte nivelul de complianţă cu procesele
standard SAP.

FAN Courier este compania lider de piaţă în domeniul serviciilor de curierat rapid,
înfiinţată în 1998 cu capital 100% românesc. FAN Courier a inaugurat în ultimii doi ani prima
bandă de sortare colete şi prima bandă de sortare plicuri din România, investiţii care au permis
reducerea substanţială a timpilor de tranzit pentru expediţiile din sistem. Compania expediază cu
propria flotă de peste 1.500 maşini în sistem “door to door” plicuri şi colete în ţară, în condiţii de
maximă siguranţă, discreţie şi profesionalism, asigurând în acelaşi timp şi servicii de curierat
internaţional prin parteneriate solide cu firme renumite la nivel mondial.

2.7. Analiza PEST în cadrul firmei Fan Courier Express SRL

În analiza PEST este important ca fiecare componentă să se centreze pe acele schimbări


de mediu extern care au importanţă pentru firma analizată şi nu doar schimbări, în

general. Analiza PEST necesită surse de informare numeroase şi diverse, în funcţie fiecare
activitate în parte.

Mulţimea şi natura factorilor ce au fost enumeraţi în cadrul categoriilor anterior analizate


sugerează trăsăturile principale ale mediului înconjurător general:1

1. Diversitatea mediului în care operează o firmă este dată de mulţimea combinaţiilor de


factori ce pot apărea la un moment dat. Firmele care operează, într-un fel sau altul, în mai
multe ţări vor resimţi mai accentuat această trăsătură a mediului;
2. Interconectarea factorilor asupra unei firme generează rezultate cu efecte complexe, dificil
de atribuit unui anumit factor. Schemele de influenţare a relaţiei cauză – efect sunt mai
complexe şi mai greu de înţeles şi utilizat;
3. Cantitatea de informaţie ce se cere procesată este în continuă creştere. Majoritatea
deciziilor care se iau, au la bază o cantitate importantă de informaţie, dar insuficientă pentru
diminuarea gradului de incertitudine a consecinţelor;
4. Dinamicitatea factorilor face ca adevărata problemă a managerilor să nu fie determinarea
situaţiei mediului la un moment prezent, ci la un moment viitor. Dificultatea acestei
proiecţii este dată de viteza de modificare a factorilor şi de trăsăturile mediului discutată
mai sus. Identificarea posibilelor stări viitoare şi construcţia alternativelor de acţiune
necesită o abordare structurală şi utilizarea unor modele ale mediului înconjurător.
Capitolul 3 Mediul concurenţial al firmei (micromediu)

În acest mediu se urmăreşte identificarea numărului şi a mărimii concurenţilor, realizând o


analiză a structurii competiţionale a domeniului de activitate.

1. Fan Courier Express s-a plasat pe primul loc în topul firmelor private de curierat după
cifra de afaceri din ultimii ani , potrivit datelor de la Ministerul Finanţelor. FAN Courier a
încheiat anul 2013 cu o cifră de afaceri de peste 280 milioane lei, în urcare cu 16% faţă de
2012, iar anul acesta se aşteaptă la un avans de 10-15%.
Fan Courier Express şi-a crescut anul trecut cifra de afaceri în lei cu 47%, până la 154 mil.
lei (42 mil. euro), şi profitul net cu 10%, la 27 mil. lei (7,3 mil. euro).
2. DHL Internaţional a urcat un loc în topul firmelor de profil de anul trecut, pe poziţia a
doua, după ce afacerile i-au crescut cu 35%, până la 128 mil. lei (35 mil. euro). Compania
a devenit şi mai profitabilă, cu un rezultat net pozitiv de 18 mil. lei (5 mil. euro), cu 51%
mai mare decât în 2007.
3. TNT, liderul jucătorilor privaţi din piaţă în 2007, a coborât însă pe al treilea loc, după ce
în 2008 şi-a crescut afacerile cu doar 14%, până la 127 mil. lei (34 mil. euro). Profitul
companiei a crescut însă cu 68%, până la 20 mil. lei (5 mil. euro).
4. Cargus s-a menţinut pe locul 4, cu o cifră de afaceri de 111 mil. lei (30 mil. euro), în
creştere cu aproape 30% faţă de anul anterior. Compania a trecut însă pe pierderi, cu un
rezultat negativ de 18 mil. lei (5 mil. euro), după profitul de 5 mil. lei (1,4 mil. euro) din
2007.
5. TCE Logistica s-a plasat pe locul 5, cu afaceri de 64,5 mil. lei (17,5 mil. euro) în 2008,
creştere cu 78% faţă de anul precedent. Şi această companie a trecut pe pierderi anul trecut,
cu un rezultat negativ de 11 mil. lei (3 mil. euro). Pe lângă activităţi de curierat, TCE
Logistica oferă şi servicii de transport şi logistica.
Pe următoarele locuri din top s-au situat firmele UPS România şi Pegasus, care deşi şi-au
crescut cifra de afaceri, şi-au adâncit pierderile. Sprint Curier, Fastius Curier şi Alo Curier au
urmat în top, cu cifre de afaceri de 20 mil. lei (5 mil. euro), 2,57 mil. lei (700.000 euro) şi
respectiv de 2 mil. lei (570.000 euro).
Figura 3.1. Expresia grafică a mediului concurenţial
Pot afirma în urma analizei graficului anterior că firma Fan Courier este lider de piaţă în domeniul
său de activitate datorită unui management strategic serios care s-a reflectat în toate laturile
activităţilor sale şi nu în ultimul rând datorită investiţiilor permanente în baza sa materială şi a
investiţiilor în resursa umană.

Dacă după debutul crizei economico-financiare din 2008 cele mai multe companii au redus
bugetele şi investiţiile, FAN Courier a mers contra curentului şi a investit 18 milioane de euro
într-o bandă de sortare, care a ajutat compania să îşi eficientizeze procesele.
Capitolul 4 Analiza mediulu intern. Analiza SWOT

Principala misiune a firmei Fan Courier este de a îndeplini cerinţele clienţilor săi prin servicii de
cea mai bună calitate la preţuri competiţionale.
Analiza SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru
înţelegerea poziţiei strategice a unei întreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea
unei liste cu puncte curente: puncte de forţă dar şi puncte de slăbiciune, privind starea unei
întreprinderi/organizaţii.

Punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le
posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un
anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le
realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele
ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia ariile sale de vulnerabilitate, zonele
de resurse sărace, şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’ care îi determină un nivel
de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care
firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie
dar nu le posedă.

„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus şanse
oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă
în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă
şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create,
îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare

- dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi domenii adiţionale pentru
producţia şi comercializarea de bunuri şi servicii.

„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsura semnificativă, capacitatea firmei de a-şi
realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-
financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc
permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile
strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o
ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în
oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie
urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt
a mediului şi a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte,
punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat
probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificative pentru
evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

 Parc auto modern şi în permanentă  lipsa comunicării poziţiei de lider, a promovării


modernizare pentru desfăşurarea în bune imaginii companiei şi a noilor servicii şi a
condiţii a activităţii firmei; programelor de fidelitate a clienţilor;
 Liderul pieţei curieratului pe plan naţional şi  promovarea serviciilor doar prin intermediul
internaţional business-to-business, din ţară, forţelor de vânzare
cu o cota de piaţa ridicată;  neimplicarea companiei în manifestările
 Cea mai largă gamă de servicii oferite universitare, training-uri şi târguri de job-uri
clienţilor în România şi unicitate prin servicii pentru studenţi, organizarea de internship-uri.
speciale adaptate unei game cât mai mare de  adresarea unui singur segment de consumatori,
clienţi în mediul urban dar şi în cel rural; cel “corporate” şi organizarea strategiilor pentru
 Customer Service 24 ore/24, 7 personalul de middle management
zile/săptămană. şi cei mai buni timpi de  cercetarea doar periodică a pieţei (desk research)
preluare/livrare şi lipsa cercetării cantitative şi calitative
 Gamă variată de servicii în siguranţă  tarife ridicate comparativ cu concurenţa (cele
 Cursuri de specializare la care sunt trimişi mai scumpe de pe piaţa)
angajaţii firmei;  lipsa unei politici deschise cu mass-media şi a
 Existenţa strategiei de perfecţionare organizării de conferinţe, seminarii, în România,
permanentă a activităţii firmei; referitor la piaţa curieratului express: dinamica,
 Promovarea competitivităţii; oportunităţi, etc.
 Implementarea cu succes a unor programe
informatice ce duc la o mai mare fluidizare a
serviciilor
 ofertă servicii de curierat rapid integrate,
personalizate şi existenţa unei culturi
organizaţionale de success
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
 integrarea României in UE şi desfiinţarea  intensificarea concurenţei, ca urmare a
graniţelor cu ţările membre; dinamicii pozitive a pieţei de curierat;
 simplificarea procedurilor vamale şi scăderea  apariţia multor companii mai mici, ce oferă
costurilor; aceeaşi gamă de servcii, cu un puternic potenţial
 descoperiri în domeniul sistemelor de dezvoltare şi tarife mai mici;
informaţionale şi dezvoltarea industriei  creşterea preţului combustibilului
automotive;  restricţii de ordin politic privitor la activitatea
 creşterea segmentului de clienţi şi a cererii companiilor din domeniul curieratului;
pentru serviciile curieratului express;  scăderea cererii pentru servicii nou apărute ca
 promovarea imaginii de companie sigură, urmare a modificărilor în structura nevoilor
caracterizată de corectitudine şi tradiţie; clienţilor
 creşterea notorietăţii şi menţinerea imaginii  lipsa unui marketing mai activ
favorabile în rândul populaţiei.
Capitolul 5 Stabilirea strategiilor organizationale

Curieratul şi industria serviciilor sunt de o importanţă vitală în creşterea şi eficientizarea unei


economii, aproape orice activitate folosind la un moment dat serviciile de curierat. Curieratul
poate fi împărţit în două sectoare principale de piaţă: serviciile de curierat şi logistică. În ultimii
ani, diferenţa dintre cele două subsectoare s-a estompat semnificativ, întrucât multe companii de
curierat, îndeosebi operatorii mari, oferă în prezent atât servicii de curierat, cât şi servicii logistice.
Până în anul 2000, ambele sectoare funcţionau din plin. De atunci însă, sectorul serviciilor de
curierat a depăşit în termeni de creştere profitul sectorului logistic. Cererea de servicii de curierat
derivă din activităţile de producţie şi industriile de servicii. Astfel, performanţa economică a
acestor industrii afectează puternic reuşita industriei de curierat.

În urma analizei efectuate la capitolul anterior, am putut observa faptul că firma are
potenţial dar are nevoie de o strategie de afaceri adecvată pentru a o poziţiona şi menţine în acelaşi
timp pe un nivel ridicat de piaţă.

5.1. Strategia celor mai mici costuri

Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de
distribuţie, astfel încât preţurile produselor sau serviciilor comercializate să se situeze sub cele ale
concurenţei şi să asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă. Această strategie se bazează
pe curba de experienţă. Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deţină un potenţial
tehnologic, de producţie, de aprovizionare şi logistic ridicat. Pentru adoptarea strategiei costurilor
minime în cadrul firmei este necesar realizarea de studii de piaţă, deci investirea capitalului în
domeniul de cercetare dar de asemenea şi în promovarea serviciilor firmei. Această
strategie cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost,
ca de exemplu: folosirea în exclusivitate a tehnologiei de fabricaţie, acces
preferenţial la sursele de materii prime etc., şi evitarea unor caracteristici ale produsului prea
costisitoare, care nu sunt neapărat necesare clientelei.

O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apără întreprinderea care o aplică împotriva:

 agresiunii concurenţilor – deţinerea avantajului de cost îi permite obţinerea unei marje


unitare de profit ridicate;
 clienţilor puternici – aceştia îşi pot exercita puterea numai dacă reuşesc să găsească
concurenţi ai firmei care să propună preţuri de vânzare mai joase;
 furnizorilor puternici – poate face faţă unor preţuri mai ridicate ale materiilor prime,
resurselor energetice şi utilajelor achiziţionate.

Riscurile strategiei de dominare prin costuri:

 progresul tehnologic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi acumularea de


experienţă;
 concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce afectează capacitatea şi
preocupa-rea de asimilare în fabricaţie a unor produse noi şi de sesizare a schimbărilor pe
piaţă;
 apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute, ceea ce reprezintă un pericol
major pentru întreprinderea care şi-a orientat toate preocupările spre realizarea unor costuri
reduse;
 manevrele concurenţilor, care prin adoptarea unei politici de diferenţiere reuşesc să
segmenteze sectorul în care operează

5.2. Strategia de diferenţiere

Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimţit la
nivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei sunt dispuşi să
ofere o primă de preţ pentru a profita de acest avantaj. În acest sens, firma se va concentra asupra
obţinerii unei performanţe superioare, care îi asigură poziţia de lider în sector, în ceea ce priveşte
unul din următoarele atribute: calitatea serviciilor oferite, facilităţile propuse clienţilor, tehnologia
folosită, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la
schimbările mediului şi la exigenţele clienţilor etc.

O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează firma care o aplică de:

 concurenţi – ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila preţ şi a fidelităţii lor


faţă de marcă;
 puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecţie asupra creşterii
preţurilor la materiile prime;
 riscul produselor de substituţie, care este scăzut;
 pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut.

Riscurile strategiei de diferenţiere:

 nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate;


 pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii firma care aplică o astfel de strategie
trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara
imitarea.

5.3. Strategia de concentrare.

Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei nişă ( un grup de clienţi,
un tip de produs comercializat, o zonă geografică etc. ) şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii
de neînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru
o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferenţiere. În primul
caz,firma se specializează pe o clientelă particulară căutând să obţină un avantaj concurenţial de
cost. Pe o piaţă unde produsele sunt vândute în cantităţi mari, există un loc pentru o firmă capabilă
să-şi asigure un avantaj concurenţial prin vânzări în cantităţi mici unor clienţi marginali. Aceasta
este posibil întrucât pentru cantităţi mici, costul mediu al firmei mici este mai mic decât costul
mediu al firmei mari.
Elementul esenţial al strategiei de concentrare constă în identificarea nişei pe care poate
opera firma cu succes şi în cunoaşterea clienţilor ţintă. O astfel de strategie poate fi folosită cel
mai bine de firma care doreşte să intre pe o piaţă. Orice construcţie strategică trebuie să aibă la
bază una din cele trei orientări. Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament
faţă de concurenţi, adaptat condiţiilor specifice de mediu şi potenţial intern, elaborând o strategie
particulară cu elemente de originalitate.
Capitolul 6 Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele majore ale Fan Courier sunt:

 orientarea spre profit;


 orientarea spre client;
 orientarea spre calitate;
 creşterea cotei de piaţă;
 menţinerea poziţiei de lider
Opţiuni strategice (pe termen lung, mai mare de cinci ani): menţinerea poziţiei de lider în
servicii de curierat prin următoarele aspecte:

 Să-şi satisfacă mereu clienţii, prin îndeplinirea, anticiparea şi depăşirea aşteptărilor acestora;
 Să răspundă provocărilor, să îmbunătăţească în permanenţă tot ceea ce fac şi să-şi măsoare
succesul prin profit susţinut;
 Să conducă afacerea cu corectitudine, onestitate, integritate şi respect faţă de toate părţile
interesate;
 Să preţuiască fiecare lucrător, acţionând ca o echipă, prin consultare, implicare şi conştientizare
în înţelegerea şi respectarea cerinţelor clienţilor şi a celor legale şi de reglementare aplicabile;
Să identifice, să evalueze, să administreze şi să îmbunătăţească aspectele operaţiunilor ce
au impact asupra mediului, securităţii şi sănătăţii în muncă şi responsabilităţii sociale.

Obiectiv tactic (pe termen mediu, între 1-5 ani): creşterea cotei de piaţă pe segmentul
curieratului intern şi internaţional următorii 2 ani;

Obiectiv operaţional (pe termen scurt, de maximum un an): investiţii majore în vânzări
(elaborarea programului nou de bonusare, pentru o puternică motivare a forţei de vânzare a
serviciilor firmei).

În 2015, Fan Courier are ca obiective prioritare continuarea investiţiilor şi concentrarea


acestora pe cele două direcţii începute în ultimii doi ani: tehnologie şi resurse umane.
Concluzii:
FAN Courier a ajuns lider datorită clienţilor şi partenerilor săi, pentru că ei sunt cei care lansează
provocări zilnic. Apoi se sprijină foarte mult pe echipa care, zi de zi, munceşte să ajungă „oriunde,
cu plăcere”.

În plus, au avut dintotdeauna o strategie de creştere echilibrată şi realistă, au respectat cu


stricteţe obiectivele, au investit consistent în fiecare an şi au pus multă pasiune în ceea ce fac.
Bineînţeles că şi FAN Courier a resimţit efectele crizei economice, însă pe ei i-a ajutat foarte
mult strategia prudentă de creştere pe care şi-au asumat-o constant. Au reuşit reduceri de costuri
de 5-10%, pe diverse segmente de activitate. Au înlocuit flota, cu FAN Courier a ajuns lider
datorită clienţilor şi partenerilor săi. Maşinile noi care i-au ajutat să aibă un consum mai mic de
combustibil şi să reducă, pe cât posibil, costurile de reparaţie ale autovehiculelor.

În prezent au ajuns la un număr aproximativ de 2.500 de colaboratori şi fiecare în parte joacă un


rol foarte important în echipa care face această muncă de curierat cu pasiune, parcurgând zilnic
ţara în lung şi în lat pentru a transporta anual milioanele de colete. Ei lasă oamenii din cadrul
firmei să ia uneori singuri decizii pentru a căpăta încredere în ei. Firma s-a ghidat la un moment
dat după motto-ul „prin angajaţi către clienţi”.