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 Création couverture : Hokus Pokus
Image de couverture : © ellagrin-Fotolia.com

© Dunod, 2016

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-075746-6

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Sommaire

Préface

Introduction

Partie 1 - Les outils pour comprendre les enjeux

Chapitre 1 ■ Le profil du mobinaute

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Chapitre 2 ■ Le comportement d’achat du mobinaute et les stratégies marketing adéquates
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Partie 2 - Acquisition : une campagne mobile gagnante
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Chapitre 3 ■ Les écosystèmes

Chapitre 4 ■ Stratégie de campagne mobile

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Chapitre 5 ■ Objectifs marketing

Chapitre 6 ■ Média : les sources de trafic mobile

Chapitre 7 ■ Du côté créatif au côté technique

Partie 3 - Monétisation : rentabiliser son trafic

Chapitre 8 ■ Définir une stratégie et maximiser le rendement

Chapitre 9 ■ Vente programmatique et points d’achoppement

Postface
Préface

l y a 20 ans, j’ai eu mon premier téléphone portable, j’avais 24 ans. Il ne servait qu’à passer des
I « coups de fil » et envoyer des SMS mais il promettait de changer mon quotidien personnel et
professionnel. Cela a été au-delà de ce que ma génération anticipait.
En 2016, parler de « coup de fil » semble totalement désuet alors que le mini-ordinateur que j’ai
dans la poche utilise un réseau sans fil, sert majoritairement à autre chose qu’à téléphoner et serait
paraît-il plus puissant que les machines qui ont permis d’envoyer le premier homme sur la Lune…
Mon smartphone est mon outil de travail, ma liste de courses, mon portefeuille, ma télévision, mon

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jukebox, ma bibliothèque et ma salle de cinéma ; demain, il sera peut-être mon identité, mon
docteur, mon conseiller, mon ange gardien numérique. Ces fonctions se matérialisent dans un objet
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rectangulaire, demain elles seront peut-être « distribuées » entre ma montre, mes lunettes, ma
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voiture et ma maison. Je ne sais pas si je le souhaite ou le crains, signe que cet objet est devenu
l’outil des plus jeunes générations, et je suis sur le point de prendre mes distances.
Le smartphone, excroissance indispensable pour les jeunes générations, est devenu l’outil
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incontournable du marketeur, avec autant d’opportunités que de pièges et de risques.

Chaque année l’analyse de Mary Meeker1, quasi-oracle des temps technologiques, sur la
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progression du monde digital inclut la démonstration de la croissance fulgurante du mobile. Cette

année, pour la première fois, elle commence par une analyse du ralentissement de cette croissance.
Le médium mûrit. C’est une très bonne nouvelle pour le marketeur, car cela veut dire que
l’innovation commerciale se déplace de scénarios expérimentaux et à usage unique, vers
l’industrialisation et l’optimisation des résultats. Certes, il reste encore un différentiel énorme entre
le temps passé sur mobile et la proportion des budgets marketing alloués au mobile. Mary Meeker
calcule cette opportunité de croissance à 22 milliards de dollars pour le marché de la publicité
mobile, rien qu’aux États-Unis !
Avec la nécessité croissante de maîtriser des compétences plus analytiques et techniques,
l’évolution des profils de responsables marketing amorcée avec l’arrivée d’Internet est confirmée
par la montée en puissance du marketing mobile. La traçabilité des budgets et des consommateurs
fournit une transparence inégalée sur la performance du marketing. C’est la fin de l’adage de
Madison Avenue : « La moitié de l’argent que je dépense en publicité est gaspillée, mais je ne sais
pas quelle moitié ! ». L’accès au consommateur 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, par un canal unique
et personnel est un « must » pour les marques en quête de connexion avec leur cible. La
compréhension et la maîtrise de ces outils requièrent cependant une très bonne connaissance de la
technologie : sans mettre les mains dans le cambouis, le risque d’erreur est grand. La quantité de
données générées en temps réel est massive. En tirer des conclusions requiert une capacité
analytique qui relève historiquement plus du statisticien que du marketeur. Le Venture Capitalist
Foundation Capital, qui investit dans la technologie publicitaire, déclare même être dans la décade
du CMO. Ce Chief Marketing Officer, désormais instrumental à la fois dans les choix
technologiques de l’entreprise, et dans les sources principales de génération de revenus et
d’engagement avec les consommateurs et clients, n’est plus dans un rôle de support de l’équipe
dirigeante, mais au cœur des décisions.
Cette année, trois tendances fortes portent le marketing mobile : les réseaux sociaux (qui ne sont
plus limités à Facebook) et les services de messagerie ; la vidéo (autant la génération X est la
génération texto et la génération Y la génération Facebook, autant la génération Z est la génération
vidéo) ; et l’achat programmatique (le responsable marketing devient trader avec une évolution du
marché publicitaire qui s’inspire des marchés financiers). Demain, les chats bots, la réalité
augmentée ou la réalité virtuelle, ainsi que les objets connectés viendront encore diversifier les
canaux de communication. Ces innovations et ces nouveaux usages offriront de nombreuses
opportunités aux marques pour autant qu’elles prennent conscience de la sensibilité accrue de
l’utilisateur à une trop grande intrusion publicitaire. Il faudra plus d’expertise mais aussi plus de
recul sur les usages et la psychologie des utilisateurs.

Cyril Zimmermann

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CEO de HiMedia Group
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Notes
1. KPCB Internet Trends (2016).

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Introduction

a révolution du mobile a presque vingt ans. Nous sommes passés d’un téléphone dont la
L vocation n’était que de faire passer de la voix (c’est bien là son étymologie grecque) à un
smartphone qui fusionne en quelques centimètres carrés voix et données, jukebox et radio,
télévision et cinéma, GPS et carte de paiement.
Mieux, cet équipement commence à se doter d’une intelligence propre, non plus celle plutôt bas
niveau et mécanique de l’operating system, mais d’une intelligence artificielle, une âme qui saura
vous reconnaître et anticiper les bons comme les moins bons jalons de votre vie. En somme, la

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révolution mobile est toujours en marche.
Les marques se sont très rapidement approprié ce nouvel outil, le transformant en un nouveau
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média, canal complémentaire d’un existant un peu vieillot.
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Pour faire simple, la presse écrite a connu son essor à partir de 1850, la radio à partir de l’après
Première Guerre mondiale et la télévision dès la Seconde Guerre mondiale. En un sens, le mobile
est devenu le nouveau média que le monde attendait depuis plus d’un demi-siècle.
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D’abord, de la voix donc, puis des premiers jeux et des premiers contenus sur des écrans en noir et
blanc, puis en couleur. Vinrent alors les « applications », format qui engagea la seconde révolution
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du mobile et dont l’unité de mesure est aujourd’hui le milliard de dollars. 1 milliard, montant du
rachat d’Instagram par Facebook, 20 milliards, la valeur de WhatsApp toujours estimée par ce
même Facebook.
Ce format « application » est devenu un espace si confortable et compris par le marché qu’il a
permis l’éclosion de « pure players », c’est-à-dire d’acteurs exclusivement présents sur le mobile,
à des valorisations gigantesques. WhatsApp était donc évalué, au moment de son rachat,
à 20 milliards, quand la « market cap » d’un opérateur historique comme Orange est de
37 milliards. WhatsApp, sur son format « application », compte autant de clients que le groupe
Vodafone, soit 450 millions.
Pour beaucoup de géants de l’ancienne économie, la révolution mobile s’apparente plutôt à un
cataclysme. En effet, au-delà du format, c’est une économie et un écosystème qui se sont construits.
Une économie propre dont le chiffre d’affaires pour 2016 est estimé, par le cabinet d’analyse
AppAnnie, à 50 milliards de dollars et dont la projection pour 2020 est estimée à 110 milliards. Un
écosystème que peu de marques maîtrisent dans sa globalité. Les Apple, Google, Microsoft et
Amazon sont les grands vainqueurs de cette nouvelle ère mobile où les marques de l’ancienne
économie ne sont plus que des fournisseurs ou des clients. Des partenaires au mieux. C’est
déjà vrai dans le commerce ou les télécoms mais cela sera très bientôt le cas dans l’automobile ou
la maison, la santé ou les services financiers.
Les autres grands vainqueurs sont les entreprises qui ont su comprendre les codes du mobile pour
s’en servir de levier au bénéfice d’une idée simple. Uber en est un exemple significatif : utiliser le
mobile comme plateforme de mise en relation directe entre particuliers. Un concept duplicable et
industrialisable sur un large spectre de secteurs d’activités.
Enfin, mentionnons également l’industrie du jeu vidéo qui a également dû se renouveler. Ce segment
de marché, le plus important de la scène culturelle, arme de distraction massive devant la télévision
ou le cinéma, a connu une double révolution : celle du format et celle du modèle de revenus. Ici
également, l’unité de mesure est le milliard. Tencent, géant de l’Internet chinois, a acquis
SuperCell, développeur et éditeur de Clash of Clan, pour 8,6 milliards de dollars, tandis
qu’Activision rachetait King.com, développeur et éditeur de Candy crush pour 5,9 milliards. C’est-
à-dire que Supercell, société créée en 2010 et dont le seul produit est un intangible, vaut autant
qu’un des fleurons du CAC40 comme Accor Hotels qui possède ou opère sur 3 700 hôtels dans le
monde.
Ainsi, d’une certaine manière, il est aujourd’hui possible d’affirmer que le mobile est devenu l’un
des marqueurs prédictifs de la survie d’une entreprise à horizon de quelques années. La transition
digitale que nombre de marques tentent d’engager comme une mutation darwinienne hyper accélérée
passe, dans sa forme, par le support mobile et le format « application ». À cette aune, il est donc

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utile de s’interroger sur ces grandes marques totalement absentes (« out of the loop ») du champ
mobile ou, peut-être pire encore, mal ajustées sur ce support.
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Mais le marketing mobile connaît également sa crise de croissance. En effet, ces applications sont
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centralisées dans des canaux de distribution numériquement très limités. On peut compter les
principaux sur les doigts d’une main : l’App Store d’Apple, le Google Play de Google, le Windows
Store de Microsoft et l’Amazon App Store. Ils s’intègrent dans une logique écosystémique où le
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hardware (le mobile ou la tablette) supporte une offre de services et produits intégrés dont
l’operating system, le moteur de recherche, le navigateur, la facturation ou la monétisation. Cet
oligopole provoque engorgement, lenteur et difficultés critiques de découverte.
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De plus, le nombre d’applications disponibles sur ces canaux devient trop important. Nous sommes,
en effet, au-delà des 2 millions sur l’App Store et le Google Store. Comment une application peut-
elle être vue, découverte, comprise dans ces espaces surpeuplés ?
Enfin, des règles strictes encadrent parfois la nature même des applications. C’est ainsi que les
quatre P du marketing (Produit, Prix, Placement, Promotion) sont, à des degrés variés, sous tutelle
des grands silos manufacturiers. Quels nouveaux modèles de distribution devront être inventés pour
rendre plus fluide l’expérience utilisateur, faciliter la sérendipité et poser les bases d’un marché
à 110 milliards de dollars ? En synthèse, comment concilier la fluidité et le naturel avec un
environnement cloisonné ? Par l’intelligence artificielle qui téléchargera elle-même des
applications ? Par les instant Messenger, ces outils de communication texte qui pourront embarquer
nativement ou appeler dynamiquement ces apps à partir d’un mot-clef glissé dans la conversation ?
Par l’émergence d’App Stores indépendants (notamment en Chine), alternatifs et dont la nature
oblige à la disruption ?
D’autres défis se posent encore aux acteurs du marketing mobile.
La fragmentation des terminaux est l’un des défis les plus critiques. Comment produire du contenu
qui pourra s’adapter à la large diversité des terminaux du marché, renvoyant à plusieurs tailles
d’écran, différentes résolutions, versions d’operating system et puissances de calcul ?
L’atteinte de l’utilisateur final est un autre défi tout aussi central. Comment maintenir une continuité
d’expérience de marque dans une multiplicité de modes d’accès, depuis la presse papier
jusqu’à une diversité de terminaux électroniques – TV intelligente, ordinateur, mobile, tablette et
maintenant objets connectés type Echo d’Amazon ?
Se pose ici également la question de la compatibilité de ces silos manufacturiers, univers
cloisonnés, tantôt propriétaires, tantôt semi-ouverts. Comment construire une expérience « sans
couture » (seamless) quand l’utilisateur a construit son environnement dans une hétérogénéité de
marques incompatibles entre elles ?
Enfin, cerise sur le gâteau de ces quelques défis, se matérialise la question de l’ubiquité des usages.
En effet, au-delà des terminaux, c’est la question du « où » qui est également centrale. Dans quels
lieux se trouve le consommateur au moment de ses usages ? À la maison, dans les transports, au
travail, dans un magasin ? Écho de cette question, c’est la capacité à délivrer un message pertinent,
conditionnée à une multitude de variables représentatives d’un moment.
John Wanamaker, homme du XIXe siècle et pionnier du marketing, avait coutume de dire :
« La moitié de mon argent investi dans le marketing est perdue. Le problème est que je ne sais pas quelle moitié. »

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L’adage a plus de 150 ans mais il reste néanmoins d’actualité, notamment dans la sphère mobile,
vecteur du plus formidable foisonnement et de la plus brutale accélération technologique depuis la
révolution industrielle. SI
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La chaîne de valeur s’est rapidement complétée d’un segment « plateforme », c’est-à-dire de
solutions techniques permettant une lecture marketing de l’expérience utilisateur. La monétisation du
trafic, d’abord invasive puis logiquement créative, s’est enrichie d’une extension de la proposition
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de valeur à un suivi du parcours client jusqu’à pouvoir, par algorithme prédictif, anticiper l’attrition
pour proposer des solutions de réengagement. Car, c’est bien là un des avantages forts des produits
mobiles : ils permettent une connaissance et un ciblage précis du client quand les médias
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traditionnels ne peuvent que segmenter plus grossièrement leur audience. Tout n’est cependant pas
adressé encore par ces plateformes, notamment ce suivi « cross-device ».
Les gros silos manufacturiers seront, nous l’avons vu, parmi les vainqueurs de cette bataille du
marketing mobile. Apple, Google et Microsoft travaillent depuis des années au développement des
outils, des services et des produits pour identifier et accompagner un utilisateur dans son
expérience digitale. D’autres acteurs plus récents émergent, comme Facebook qui connaît tout de
nous (ce que nous lui déclarons comme ce qu’il en comprend) et possède la capacité de cibler ad
nominem des messages quel que soit le support : PC, mobile, tablette et bientôt casque de réalité
virtuelle.
Ces acteurs occidentaux, américains pour être précis, ont leur double, copie locale parfaite et outil
de souveraineté, en Chine et en Russie, parfois en Inde. Ces BRICS tirent déjà et tireront plus
encore la croissance du secteur pour la décennie à venir. Un acteur du marketing mobile se doit
impérativement de comprendre ce qui s’y passe et comment adresser ces marchés si spécifiques.
Ce livre a pour vocation de donner les clefs de compréhension de cette révolution numérique.
À l’heure où les dirigeants du CAC 40 mettent leur entreprise en ligne avec une impérative
transition digitale, leurs cadres actuels et futurs auront besoin de connaître la carte et le territoire de
cet immense champ des possibles. Ce contenu s’adresse également aux acteurs de cette chaîne de
valeur dont l’ouverture d’esprit et la nécessité de comprendre ce monde qui change toujours plus
vite commande de capitaliser sur des retours d’expérience et cas précis.
Les auteurs – universitaires, acteurs du marketing mobile et de l’innovation – délivrent une
approche à 360 degrés – théorique, stratégique et opérationnelle – permettant à tout acteur de la
chaîne de valeur de s’engager plus en avant, de devenir un acteur plus important du digital.
C’est d’abord par l’approche théorique que nous engagerons le propos. Quelles sont les règles du
jeu, les intangibles universels auxquels tout client final répond ? Quels sont les modèles d’adoption
du marketing ? Comment les auteurs comprennent-ils l’engagement du mobinaute ? Quelles sont les
limites d’un traçage toujours plus fin d’un client qui se trouve également être un citoyen inscrit dans
un pacte social et légal inviolable ?
Nous expliquerons ensuite les principes de l’acquisition d’un client. Exister dans l’espace digital
n’est plus seulement développer une application. Ce qui était une fin il y a quelques années est
devenu un commencement. Exister, c’est incarner une expérience utilisateur, un lien fonctionnel et
émotionnel. En un mot : être utilisé. Ainsi, entre le besoin mobile d’une marque et l’expérience
client, un ensemble d’acteurs se sont positionnés sur la chaîne de valeur, chaque segment avec ses
intérêts et attentes propres partageant un langage commun : les KPIs.
L’approche se voudra à la fois sous l’angle stratégique, notamment dans une perception

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écosystémique qui permet de comprendre les lignes de force et les mouvements du secteur, et sous
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l’angle totalement pragmatique. Quels sont les acteurs de la chaîne de valeur ? Comment construire
sa campagne mobile ? Comment comprendre l’engagement et le réengagement ? Comment maîtriser
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enfin les canaux de distribution, notamment les App Stores ?
Dans un troisième temps, nous détaillerons l’autre pilier du marketing mobile : la monétisation.
Clef de voûte de tout l’écosystème, c’est par et pour la monétisation que se construisent les médias
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et les contenus. Sans revenus, pas de presse, pas de contenus, pas de contre-pouvoir. Sans revenus,
pas de création, pas de développement et pas d’applications. Retour à l’âge de pierre numérique.
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Dans un environnement technique en mutation rapide, comment adresser ce besoin et anticiper les
changements ?
Nous présentons ici les choix et les options offerts, les outils pour les comprendre et les mettre en
application. Comme pour la partie précédente, il s’agit ici d’ouvrir une page simple mais complète
du sujet afin que tout lecteur puisse comprendre les enjeux budgétaires, engager ou corriger ses
campagnes quel que soit son positionnement sur la chaîne de valeur. Comment définir une
stratégie ? Comment comprendre les business models et les critères de choix ? Comment définir une
tactique ? Comment comprendre et définir son média planning, les options techniques et les
contraintes ?

Remerciements
Ce livre doit beaucoup à l’ensemble de celles et ceux qui ont témoigné de leurs expériences tant
dans la préface, la postface que dans les différents chapitres. Leurs expertises tant académiques que
professionnelles ont permis de mener à bien ce projet éditorial. Nous remercions également les
Éditions Dunod de nous avoir accordés leur confiance. Enfin, à l’ensemble de nos proches de nous
avoir soutenus.
Partie 1

Les outils
pour comprendre
les enjeux

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Avec le mobile, le consommateur garde la main
Avec l’avènement du mobile, un nouveau profil de consommateur est né, toujours plus informé et
toujours plus volage, paradoxalement très facilement atteignable mais peu « touchable ». Le mobile
est plus qu’un simple objet, il est devenu un outil permettant au marché d’évoluer. Rapide,
accessible, le mobile a changé l’approche du consommateur et donc l’approche des marketeurs.
Auparavant, c’était l’offre qui avait l’information et donc en quelque sorte le pouvoir ; avec le
mobile, il y a inversion de cette donnée. Cette partie traite donc des différents apports de la
recherche académique appliquée au marketing mobile. Apparaissant tour à tour comme un simple
outil supplémentaire au service du brand management ou comme une révolution au sens de Kuhn
(1962), c’est-à-dire d’une rupture dans le marketing, le marketing mobile a le mérite de poser le
débat au sein de la communauté scientifique et d’ouvrir simultanément un champ opérationnel
fécond et quasi illimité.
Le premier chapitre concerne le profilage du mobinaute. Il s’agit d’essayer de comprendre ce
nouvel individu d’un point de vue attitudinal et comportemental. Le deuxième chapitre indique
comment les marques peuvent répondre à ce nouvel individu, en présentant les différents modèles
du comportement du « mobinaute » ainsi que les stratégies possibles.

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Chapitre 1

Le profil
du mobinaute

Executive summary

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►► Le profil du mobinaute est complexe à cerner tant il est multifactoriel. Sa quête de l’immédiateté et sa soif
d’expérience dans la navigation et l’achat semblent être les moteurs qui le motivent et le caractérisent.

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►► Le lien entre le mobile et le consommateur semble avoir atteint un point de non-retour dans sa façon
de consommer, voire de vivre. L’expérience Pokémon Go le démontre aisément depuis l’été 2016.
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Les principales caractéristiques

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Quel est donc ce nouveau consommateur, que l’on nomme « mobinaute » ? Si l’appellation n’est
peut-être pas très heureuse, son comportement interpelle assurément le contemporain. C’est un peu
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comme si cet outil qu’est le téléphone mobile, était devenu indispensable, voire vital au même titre
que l’air que l’on respire. L’analyse de ce phénomène nous permet de prendre conscience de cette
omniprésence digitale dans nos sociétés à un point tel qu’elle peut conduire l’individu à une réelle
dépendance.

Un monde et un consommateur digitalisés

Certains chiffres donnent le tournis. Dans une période de crise de la croissance mondiale, les
résultats observés sur le marché du mobile dénotent. Que ce soit du côté des consommateurs ou des
investisseurs, le digital est devenu un incontournable.

■ Du côté de l’offre
Pour ce qui concerne la m-publicité (publicité sur mobile) : les investissements publicitaires
passent en 2014 de 460 millions d’euros à 733 millions en 2015, soit +59 % de hausse. La m-
publicité a représenté 26 % des investissements publicitaires digitaux en 2015, contre 17 % en
2014. Dans le monde, d’après eMarketer (2015)6, le marché de la m-publicité devrait être en 2016
de 100 milliards de dollars, ce qui devrait représenter plus de 50 % des investissements
publicitaires faits dans le digital, pour atteindre 70 % en 2019.

Avis d’expert
STÉPHANE BOURLIATAUX-LAJOINIE, Maître de conférences, Université
de Tours,
co-auteur de e-Marketing et e-Commerce avec Thomas Stenger (Dunod, 2014)

L’usage du mobile en France a profondément changé la relation des utilisateurs à Internet. Pour mieux comprendre les enjeux
du m-marketing, nous devons faire un rapide saut dans le temps. Il y a 20 ans, les prémices de l’Internet grand public induisaient
un comportement rationnel (la liaison était en RTC et la tarification était à la minute sur les fameux forfaits Wanadoo).
L’internaute se rendait sur le réseau pour une recherche précise et optimisait son temps de connexion. Puis vinrent les forfaits
ADSL illimités et les ordinateurs portables… L’accès au réseau se démocratise alors et le surf « passe-temps » se développe.
Internet devient également une extension de notre propre mémoire (encyclopédie en ligne, carnet d’adresses e-mail pré-
enregistré). L’ordinateur familial des années 1990 était partagé par l’ensemble des habitants d’un foyer, l’ordinateur portable des
années 2000-2005 était plus restreint dans son nombre d’usagers, mais la vraie révolution vient du smartphone, ce dernier n’étant
pas utilisé par une cellule familiale mais par un et un seul individu. De plus, si l’utilisateur laisse volontiers son ordinateur portable
à la maison, en revanche, il ne quitte pas son smartphone, laissant de préférence la connexion data active. C’est ici la vraie
révolution du m-marketing : l’aptitude à géolocaliser et à cibler un smartphone qui ne correspond qu’à un et un seul utilisateur.
Là où le smartphone va, l’utilisateur se rend ! Quel autre objet informatique dispose d’une telle proximité affective avec

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l’usager ? Le smartphone est personnalisé via des apps paramétrées aux goûts et attentes des consommateurs, il est consulté des
dizaines de fois par jour, et il contient l’extension de la mémoire sociale de l’utilisateur (carnet d’adresses, mots de passe, mémos,
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agenda…). Capter les données d’un smartphone revient à cerner une partie de la vie de son propriétaire.
Si l’accès aux données est facilité, il ne faut pas oublier que l’efficacité du marketing mobile repose sur sa capacité à fournir des
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services (publicitaires ou commerciaux) de qualité. La valeur perçue d’une application mobile sera le meilleur prédicteur de son
usage. La majorité des applications sont désinstallées après un premier usage, seules celles qui apportent une vraie valeur ajoutée
seront conservées et auront ainsi accès aux données privées de l’utilisateur. L’enjeu de la valeur ajoutée d’un m-service est
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aujourd’hui la clef de voûte de l’usage d’un service. Mais outre le besoin de développer de vrais services enrichissants,
ce développement met en lumière le problème de l’accès aux données privées (privacy) des internautes. Aujourd’hui, peu
d’usagers prennent le temps de lire les CGU (conditions générales d’usage) des applications qu’ils installent. Certaines sont plus
ou moins curieuses et captent des données parfois confidentielles. Lorsque le consommateur se rendra compte de la quantité de
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données captées, quelle sera sa réponse face à ce nouveau type d’intrusion publicitaire ?
Enfin, les professionnels de la communication se sont rapidement structurés pour faire face au développement de ce marché,
l’AFMM (Association française du multimédia mobile) propose des études et des bilans sur les évolutions du m-marketing. L’IAB
(Internet Advertising Bureau) propose également une section dédiée au marketing mobile.
Et demain ? Si aujourd’hui, la France dispose d’un système juridique fort qui protège bien l’usage des données personnelles à des
fins de m-marketing, tous les pays ne sont pas aussi respectueux de la vie privée. Certaines tendances préfigurent peut-être les
usages que nous connaîtrons demain dans notre pays ; trois cas de figures nous semblent caractériser les usages émergents :
• L’analyse des déplacements géographiques d’un smartphone permet d’établir des catégories de comportement et de développer
des offres promotionnelles en fonction des usages constatés.
• L’usage des beacons (système Bluetooth, permettant une géolocalisation fine de l’ordre de moins de 3 mètres, y compris dans
un bâtiment ou magasin) se généralise dans les grands shopping centres asiatiques. Les offres commerciales sont ainsi poussées
sur les smartphones géographiquement proches du magasin ou d’un type d’article en promotion.
• L’explosion annoncée des objets connectés aux smartphones. Ces capteurs passifs ont besoin de la puissance de calcul
des smartphones pour proposer des services à forte valeur ajoutée. La guerre des standards de communication capteurs-
smartphones ouvrira à son vainqueur, l’accès à une quantité de données considérable pour les analyses de comportement, peut-
être ces dernières ne seront-elles pas uniquement à finalité thérapeutique ou préventive.

■ Du côté de la demande
D’une manière générale, en marketing digital, mais plus particulièrement en marketing mobile, tous
les indicateurs montrent une explosion des investissements réalisés ainsi que de la consommation.
Globalement, on assiste à un doublement du secteur du m-commerce : de 3,7 milliards d’euros en
France en 2014, il est passé à 7 milliards en 2015. Aujourd’hui, le m-commerce représente 23,6 %
du e-commerce7. Mais c’est surtout sa croissance qui est impressionnante : alors que le chiffre
d’affaires a augmenté entre 2014 et 2015 de 11 % dans le e-commerce, celui du m-commerce a
augmenté de 75 %.
En ce qui concerne les applications, en France, 36 applications sont installées en moyenne par
personne. Mais le potentiel de progression est important quand on sait que 59 % des applications
ne sont utilisés qu’une seule fois, et que 25 % ne sont jamais utilisés8. L’avenir est même radieux
quand on considère le taux d’équipement de la population en smartphones : 55 % en France ; 69 %
aux États-Unis ; 74 % au Royaume-Uni. En 2015, 20 millions de smartphones ont été vendus
(+10 % par rapport à 2014)9. Pour 2016, le nombre devrait être de 22 millions de smartphones en
France. Dans le monde, 1,807 milliard de mobiles ont été vendus en 2014 et 195,7 millions de
tablettes (Gardner, 2015).
Le Français est devenu « mobile first »10. C’est-à-dire qu’il se connecte davantage à Internet via
son smartphone que via son ordinateur. Les Français ne sont ainsi plus que 46,9 %, soit
24,2 millions, à se connecter chaque jour depuis leur ordinateur, contre 50,7 % des Français, soit
26,3 millions, qui se connectent chaque jour à Internet via leur mobile11.

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En moyenne, les individus regardent leur mobile 160 fois par jour. 80 % du temps passé sur son
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smartphone se fait sur des applications (jeux, réseaux sociaux, applications des sites d’actualités)
d’après une étude Google de 2015. 84 % des mobinautes surfent quasi quotidiennement sur leur
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mobile. Ceci représente 2 h 27 par jour de temps passé sur son mobile, dont 36 minutes par jour
(+7 minutes par rapport à 2012) passés sur téléphone hors appel téléphonique. Pour ce qui
concerne les achats, trois catégories de produits se détachent : la mode, les produits culturels et les
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voyages12.
FOCUS ■ Les millennials
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Qu’on les nomme « millennials », « digital natives », « génération Y » ou encore « WE-I génération », ce sont celles et ceux qui
sont nés entre les années 1980 et 2000, c’est-à-dire en même temps que le numérique. Cette population hyper connectée
représente aujourd’hui près de 16 millions de personnes en France, 80 millions aux États-Unis et la Chine en dénombre
364 millions. Cette cible fait en moyenne deux achats par semaine via le mobile.
Sources : LSA, mars 2016 ; Quantcast (2016), « Mobile+Me ».

Un consommateur accro
La clé pour bien comprendre les agissements de ce nouvel individu, c’est sa quête de la mobilité et
du mouvement. Sans s’interroger pour savoir si c’est la technologie ou la pensée humaine qui
entraîne l’autre (revue The Edge, 2010)13, force est de constater que le consommateur du XXIe siècle
est marqué du sceau de la mobilité et de la connexion.

■ Une existence hypermoderne

Pour Jauréguiberry (2007)14, dans la logique postmoderne, l’individu « est libre sur un marché
libre, l’individu-zappeur se composerait une vie à la carte dont la programmation n’aurait d’autre
objet que la satisfaction la plus immédiate de ses désirs et attentes. Les opportunités et choix se
multipliant, la vie deviendrait une sorte de « surfing » jouissif et parfois esthétique sur des
situations qui, à l’image des vagues, seraient à la fois éphémères et constamment renouvelées dans
une sorte de mouvement perpétuel ».
FOCUS ■ Periscope ou le pire du Big Brother
Le voyeurisme pour le pire, tel est à ce jour l’image que renvoie cet outil associé au mobile. Via Twitter, les utilisateurs de
Periscope peuvent diffuser en streaming des vidéos prises n’importe où dans le monde, permettant à d’autres utilisateurs
inscrits sur la plateforme de les visualiser durant les 24 heures suivant la fin de l’enregistrement. Si l’outil, en soi, n’est pas une
mauvaise idée, ce sont ses utilisateurs qui en donnent une exploitation parfois douteuse, voire dramatique. La recherche du buzz
fait réaliser des agressions filmées en pleine rue, de personnes innocentes par des adolescents (Bordeaux, avril 2016), jusqu’à la
mise en scène d’un suicide filmé en direct (Égly, mai 2016). Si d’autres exemples d’application sont moins graves et prêtent
à sourire, ils ont posé des problèmes à leurs auteurs : la visite d’une usine par le président de la République moqué par les
internautes qui se sont déchaînés à son encontre, ce que le journal Le Monde a appelé : « le Periscope un peu raté de François
Hollande ». Ou encore le licenciement de deux employés de SFR en train de filmer la casse du téléphone portable d’une cliente
jugée peu sympathique ; sans parler de « l’affaire Aurier », nom du joueur du PSG qui insulta son entraîneur en direct, filmé et
retransmis par ce réseau social. Enfin, les exemples semblent montrer que l’école est touchée par ce phénomène. On ne
compte plus les défis filmés par des lycéens réalisés directement en cours !

Les travaux d’Aguilera, Guillot et Bonin (2009)15 complètent cette représentation de l’intérêt de
l’utilisation des outils virtuels par les consommateurs, à savoir qu’ils permettent une réorganisation

M
permanente de la vie de l’individu en recalculant les contraintes et les opportunités émanant de leur
vie réelle.
FOCUS ■ De la mobilité spatiale à la mobilité tout court
SI
AS
Quatre facteurs, selon les sociologues, dont Viard (2006)16 et Jauréguiberry (2007), expliquent ce phénomène :
• Flexibilité sur le marché de l’emploi (le postfordisme) : le schéma classique de l’emploi étant battu en brèche, le format horaire
BY

évoluant, le salarié adapte ses modes de déplacement de manière plus souple.

• Féminisation du marché du travail avec une organisation plus souple, moins normée des femmes dans leur organisation
quotidienne.
• Ruralité forcée des salariés des grandes métropoles : les individus passent de plus en plus de temps dans les transports.
UP

• Poursuite d’études de plus en plus longues et ponctuées de séjours dans des villes et pays différents.
Ces quatre faits sociétaux font que l’individu souhaite rester actif tout le temps et ne plus « rester à ne rien faire »
(Jauréguiberry, 2007). Dans les transports par exemple, l’individu qui subit des contraintes de perte de temps, parce qu’il habite
loin, parce qu’il a des horaires décalés, souhaite avoir du temps pour « soi ». Le mobile apparaît comme l’outil de ce temps
« égoïste » : « outils du temps réel (immédiateté), les portables sont employés à lutter contre la réalité du temps qui résiste sous
forme de lenteur, de retards, de temps morts ou de délais » (Jauréguiberry, 2007), voire de temps vides dans lesquels l’individu
s’ennuie.

Comme l’indique Urry (2005)17, « les systèmes de mobilité numériques interdépendants se situent
au cœur même des sociétés contemporaines ». Le territoire qu’investit le consommateur n’est plus
simplement physique, comme par exemple un magasin, ce territoire peut être virtuel : « Un territoire
est analysé non pas comme un contenant fixe et clos pour les actions humaines, mais comme le
produit de la rencontre, en un point particulier de l’espace topographique, d’un ensemble de
réseaux et de flux variés qui se combinent en un assemblage spécifique et évolutif ». La mobilité est
donc bien conceptualisée comme étant multidimensionnelle avec l’association et l’imbrication de
comportements réels et virtuels. Comme le note Jauréguiberry (2007), l’utilisation du téléphone
portable a permis « une rentabilisation du temps […] par un dédoublement du temps grâce à la
superposition simultanée d’un temps médiatique à un temps physique ».
FOCUS ■ La nomophobie, c’est grave ?
 Dans l’incapacité de se passer de son smartphone, l’individu, dans une logique « hypermoderne », c’est-à-dire d’une quête d’un
hédonisme sans contrainte (Lipovetsky, G. Charles, S., 2004), développe des addictions, comme le téléphone portable. Le
paroxysme de cette addiction se nomme le flow. Cet état mental conduit l’individu à perdre ses repères spatio-temporels,
absorbé qu’il est sous un mode ludique à effectuer une tâche, telle que la navigation sur Internet (Roederer, Filser, 2015).

■ L’insertion du digital dans cette hypermodernité

L’étude Omnicom Media Group (2013) indique que l’individu utilise son smartphone, et devient
donc un mobinaute tout en faisant simultanément autre chose : dans 63 % des cas, il attend
quelqu’un ou quelque chose ; dans 49 %, il utilise son smartphone en étant dans les transports ; dans
41 % en regardant la TV ; 31 % en écoutant de la musique ; 26 % en travaillant ; 24 % en discutant ;
15 % en faisant ses courses. En résumé, d’après Gonzales, Hure, Picot-Coupey (2012)18, le
smartphone apporte une triple caractéristique : « accessibilité » (facilité et permanence avec
laquelle les consommateurs peuvent accéder au service), « ubiquité » (possibilité d’utiliser son
smartphone n’importe où) et « tout en un » (capacité à effectuer un nombre multiple de tâches,
personnelles ou professionnelles, et à pouvoir le faire simultanément).
FOCUS ■ Des stages anti portable,
le droit à la déconnexion

M
Une partie de la population refuse Internet par choix et se déconnecte volontairement. Selon l’étude Havas Media (2012)
relayée par Le Figaro, ils représenteraient 10 % des internautes. Ce serait tout d’abord des « flippés » du Web (7,2 %), qui
SI
craignent par exemple de laisser des traces sur le réseau de leurs informations personnelles comme les codes bancaires, par
exemple. Ces « flippés » ont le plus souvent entre 35 et 59 ans, sont actifs ou jeunes retraités, ont des moyens, ont des enfants
AS
ou des ados encore à domicile. Mais ils développent une méfiance vis-à-vis du Web et une relative incompréhension des
réseaux sociaux. Ils ont la phobie de tout ce qui peut arriver sur la Toile, craignent une intrusion sur leur ordinateur ou une
manipulation, ont peur pour leur famille ou leur réputation. Enfin, d’autres personnes (3,4 %) se déconnectent volontairement du
BY

Web parce que « trop, c’est trop », parce qu’ils ont l’impression de passer à côté de la vie réelle, et même parfois de tomber
dans l’addiction.
Pour lutter contre « l’infobésité », c’est-à-dire l’addiction aux médias électroniques, et pas seulement pour cause
professionnelle, des thérapies émergent. Allant du conseil de bon sens (éteindre son téléphone portable dès sa sortie de bureau)
UP

au stage intensif permettant de se débarrasser de cette drogue, le business de la détox bat son plein.
Pour Jauréguiberry (2007), « la chasse au temps perdu, le culte du potentiel, la montée de l’urgence, la pression de l’immédiat et
la multiplication des informations plongent l’individu dans une situation d’injonctions répétées à réagir de plus en plus vite […].
Cette accélération peut donner le vertige, et la chute n’est alors pas exclue. Dans un monde où tout s’accélère et se bouscule,
le branché, placé en état d’urgence quasi permanent, court en effet deux risques ».
Ce temps médiatique investit tous les espaces, y compris privés. Ainsi, Hjorthol et Gripsrud (2009)19 ont comparé l’espace
domestique non pas à un havre de paix, mais à un « hub » de communication mêlant espace professionnel et privé.
Deux risques identifiés :
• « L’effet bouchon » : compilation d’informations en nombre trop important, rendant pour l’individu, leur traitement superficiel,
donc non satisfaisant.
• Pression issue d’une vie faite d’urgences et d’un sentiment de ne pouvoir y répondre.
Les deux risques sont synthétisés par Jauréguiberry (2007) dans son expression « syndrome du zappeur » : « J’appelle
“syndrome du zappeur” l’ensemble des symptômes du mal latent qui guette ceux qui vivent de façon trop entière une
expérience d’ubiquité médiatique au point de s’y faire absorber. C’est tout à la fois l’insatisfaction du mieux potentiel
introuvable, l’anxiété du temps perdu et celle du dernier moment, le désir jamais assouvi d’être ici et ailleurs en même temps, la
peur de rater quelque chose d’important et de ne pas pouvoir tout faire, le stress des choix hâtifs et l’insatisfaction qui en
découle, la confusion due à une surinformation éphémère, la tension entre une instrumentalisation croissante du rapport aux
autres et une recherche de sentiments profonds ».

Avis d’expert
ÉRIC BARQUISSAU, enseignant-chercheur à l’ESC Pau, co-auteur de Objets connectés,
 la nouvelle révolution numérique, Eni (2016)

Selon l’Agence Zenith Optimedia1, les annonceurs alloueront en 2017 un budget plus important aux publicités sur
mobile (99,3 milliards de dollars) que sur ordinateur (97,4 milliards de dollars). Le marché de la publicité mobile a crû de 95 % en
2015, et montre un dynamisme impressionnant au niveau mondial, porté notamment par le marché chinois où 56 % des dépenses
publicitaires online le seront sur mobile en 2016. Mais la publicité mobile est actuellement au cœur de nombreux débats, que ce
soit au niveau des annonceurs, des régies publicitaires ou des consommateurs. Bien entendu, il n’est pas question de remettre
en cause l’intérêt pour les entreprises et les marques de l’utilisation de la publicité sur des supports mobiles, mais il est important
de relever les opportunités, les problématiques et parfois même les paradoxes que l’on peut rencontrer au niveau
du comportement des mobinautes. Face à des utilisateurs de plus en plus connectés, à l’heure du cross-device et des parcours
utilisateurs complexes et changeants, les annonceurs doivent impérativement prendre en compte les problématiques spécifiques
des consommateurs en situation de mobilité, afin de satisfaire au mieux leurs besoins et attentes.
Il faut noter que ces consommateurs font parfois preuve d’une certaine résistance face aux stratégies publicitaires des
entreprises, que ce soit sur desktop ou sur leur mobile. En mai 2015, PageFair2 estimait que 200 millions de personnes utilisaient
des bloqueurs de publicité, et elles seraient près de 420 millions en 2016, une progression remarquable. Selon PageFair, 22 % des
propriétaires de smartphones utilisent des adblocks, un pourcentage encore bien inférieur à celui des utilisateurs de bloqueurs de
publicité sur desktop, mais aujourd’hui une quarantaine de navigateurs mobiles embarqueraient un bloqueur de publicité,
permettant ainsi aux consommateurs de gagner en temps de chargement des pages, mais également de ne pas subir l’apparition
de publicités qu’ils estiment ne pas être « pertinentes ». L’opérateur britannique Three a même testé en juin 2016 un service de
blocage de publicité, permettant ainsi à ses abonnés de ne pas « subir » dans leur forfait data le fait de recevoir des publicités3.
Pourquoi une telle résistance des mobinautes face aux publicités, que celles-ci soient visibles sur Internet mobile ou bien in-app ?

M
Une étude réalisée par Numbate, les Mobilizers et Dentsu Aegis Network avec le soutien de la Mobile Marketing Association
France4 nous apprend que 60 % des mobinautes français se déclarent « très souvent » ou « assez souvent » exposés à la publicité
SI
mobile. 76 % jugent la publicité « trop intense » sur Internet mobile et au sein des applications, même si 62 % des personnes
AS
interrogées reconnaissent qu’elle est « nécessaire » au bon fonctionnement des sites. Cependant, le mobinaute tolère la publicité
lorsqu’elle s’intègre bien au contenu consulté et s’adapte à ses centres d’intérêt. Les formats publicitaires préférés des Français
sont les bannières, suivies des native ads, des vidéos et des interstitiels. L’étude indique également qu’afin de ne pas gêner
le mobinaute, il convient de respecter l’espace de navigation et de donner le choix de l’exposition. La généralisation du « opt-in »,
BY

du permission marketing cher à Seth Godin5, demander expressément l’autorisation au mobinaute de pouvoir le géolocaliser et
ainsi lui fournir des informations ou des promotions doit devenir la règle, au risque de provoquer un mécontentement de plus
en plus important.
UP

Il n’en reste pas moins que l’on assiste à une situation paradoxale : les consommateurs souhaitent profiter d’applications gratuites,
désirent vouloir naviguer gratuitement et disposer d’informations à forte valeur ajoutée mais ne veulent pas payer pour accéder
à ces services. Or, nombre de sites et d’applications ne peuvent fournir un contenu gratuit que grâce au financement par la
publicité, qui est donc considérée comme trop souvent envahissante !
Améliorer la qualité et les formats des contenus publicitaires sur mobile (plus discrets et moins intrusifs), optimiser les poids
et la durée (et pouvoir potentiellement ignorer l’annonce), offrir des publicités véritablement ciblées, innovantes, personnalisées,
ne donnant pas (trop !) l’impression d’être constamment traqué, obtenir un accord préalable de la part du mobinaute sont autant
de challenges à relever pour les annonceurs, les agences et les marques. Un challenge extrêmement complexe, certes, mais
particulièrement intéressant !

En synthèse
Tout est là pour assurer le développement durable du téléphone mobile. D’un côté, un consommateur qui, dans sa phase hyper-
moderne, se voit offrir par l’offre un outil dont il rêvait, de l’autre, une offre qui jouit d’un média ergonomique, rapide, qui
permet de créer des liens relationnels et transactionnels directement avec ses cibles. Bien évidemment sans garde-fou, certains
consommateurs pourraient passer du rêve au cauchemar, à cause de leur addiction.

Un être ubiquitaire et en recherche d’expérience

Le mobile va au-delà de sa fonction première. Pour paraphraser Baudrillard20, sa valeur d’usage est
réduite à peu de chose comparée à sa valeur d’échange. En réalité, cet outil permet l’impossible,
celui d’exercer l’ubiquité mais avec cette caractéristique qui fait que l’émotion lui est directement
associée.

Le don d’ubiquité enfin exaucé

Avec le mobile, le consommateur comme l’annonceur entrent dans une relation intense, à la fois
réelle et virtuelle à un degré tel que l’on ne sait plus vraiment qui mène la danse.

■ Un espace physique et virtuel

La technologie du mobile permet au consommateur de vivre une véritable expérience ubiquitaire
selon l’expression de Badot et Lemoine (2013). À savoir que le consommateur peut « acquérir des
biens et des services n’importe où, n’importe quand et par n’importe quelle interface physique ou
électronique ». Le mobile bien plus que l’ordinateur ou encore la tablette devient l’outil
indispensable de ce nouveau genre de consommateur, nommé par Badot et Lemoigne (2013),
« ubinaute ». Ce néologisme n’est pas le seul tentant de décrire cette situation. En effet, le terme
« mobiquité » a-t-il été utilisé pour rendre compte de cette capacité qu’à l’individu, aujourd’hui,

M
à se connecter partout et tout le temps tout en pouvant se déplacer (Miranda, 2011)21 ? Comme
l’indiquent Salvadore, Menvielle et Tournois (2013)22 : « l’ubiquité offerte par le smartphone a fait
SI
disparaître la nécessité du lieu pour se connecter à Internet et a abouti à placer le consommateur
AS
dans un environnement à la fois physique et virtuel. Il lui est désormais possible de se déplacer
dans l’espace tout en naviguant sur son terminal, d’obtenir des informations ou d’effectuer un
achat ». Salvadore (2015)23 d’ajouter que « l’ubiquité offerte par le smartphone contribue
BY

à l’hybridation de l’espace. Cette ubiquité permet au consommateur d’interagir virtuellement même

lorsqu’il se déplace physiquement ». Le paroxysme de cette situation d’associer dans un même
espace, physique et virtuel porte un nom : le phubbing. Ce néologisme (association des mots
UP

« phone » et « snubbing ») signifie le fait pour l’individu de pouvoir se soustraire physiquement

d’un lieu ou d’une relation en se réfugiant dans la consultation de son Smartphone. Cet état de fait
serait le signe que le consommateur aujourd’hui est entré dans une phase appelée par les
sociologues (Lipovetsky et Charles, 200524), et repris par les marketeurs (Cova et Cova, 2006)25,
« l’hypermodernité ». Celle-ci est caractérisée comme le souligne Lipovetsky comme étant
« l’escalade du toujours plus, toujours plus vite, toujours plus extrême dans toutes les sphères de la
vie sociale et individuelle : finance, consommation, communication, information, urbanisme, sport,
spectacles… » et d’ajouter (Lipovetsky et Serroy, 2013)26, « toujours plus beau ». Le mobile
apparaît comme un des outils, si ce n’est l’outil de l’hypermodernité, accessible à tous. En effet,
l’ergonomie et l’aspect pratique et abouti (contrairement à d’autres outils connectés comme les
Google glass par exemple) font que le smartphone est le vecteur idéal que ce soit pour l’offre ou
pour la demande. En termes qualitatif et quantitatif, le smartphone apparaît dès lors comme
surpassant les autres outils virtuels, dans un cadre d’achat. Comme l’a annoncé l’agence Emarketer
à partir de 2014, le nombre de connexions à Internet via le smartphone sera supérieur à celui passé
par l’intermédiaire de l’ordinateur et en 2016, en termes d’investissements publicitaires, « la
publicité sur mobile compte pour plus de 50 % des dépenses publicitaires en ligne dans leur
ensemble ».
 Les professionnels sont unanimes, faire du digital pour faire du digital, le retour sur
investissement a peu de chance d’être à la hauteur. Le digital doit se focaliser sur la simplification
de la prise d’information par le consommateur et l’amélioration de son expérience d’achats. Cet
objectif fait que mettre en place une politique digitale doit s’accompagner d’un véritable plan en
management, au sein des équipes en interne impactées. À titre d’exemple, la digitalisation des
magasins La Halle. Le lieu d’implantation des bornes, au début n’avait pas été bien étudié, puisque
celles-ci étaient disposées au centre des magasins. En conséquence les consommateurs ne les
voyaient pas ou n’osaient pas les utiliser, car elles étaient isolées. Après expérience, la décision a
donc été de déplacer ces bornes à côté des caisses, ce qui changea le comportement des cibles et
engendra du chiffre d’affaires27.

■ Un outil allié mais de qui ?

Le digital via le mobile apparaît non pas comme un tueur de magasin en « dur », le fameux « brick
and mortar », mais bel et bien comme son allié. La Mobile Marketing Association France note ainsi
dans son rapport 2015 que « le mobile est un compagnon utile en point de vente pour 3 Français sur
4 ». Schwab (2016) le confirme en indiquant que « le mobile reste surtout utilisé pour se renseigner
sur des produits, comparer les prix et chercher des offres promotionnelles […] le mobile n’est plus

M
identifié seulement comme un device transactionnel, mais comme un outil qui peut rediriger les
consommateurs vers les points de vente physiques. C’est un influenceur majeur dans le parcours
SI
d’achat »28. Le digital peut même être un outil générant du trafic vers le point de vente. Les notions
de « mobil to store » ou encore de « digital to store » sont ainsi apparues dans la littérature. Ainsi,
AS
plus généralement, pour Cabezon29, « l’idée n’est pas de renvoyer sur Internet, les clients du
magasin, mais de compléter l’offre présentée ou disponible avec du online ». Cet auteur va plus
BY

loin pour essayer de contrer la perte de marge que peut représenter pour un magasin, cette
concurrence venue du mobile, du fait que le consommateur va comparer ce qu’il voit en magasin et
ce que lui proposent des concurrents « click ». Elle donne donc au magasin, les 10 conseils
UP

suivants :
• Proposer à ses clients de se délester de leur smartphone en prétextant un moment de « détox
mobile ».
• Aligner les prix magasin aux prix Internet (nommé « dynamic pricing ») en le signalant
directement dans le point de vente.
• Jouer la transparence en expliquant pourquoi les prix magasin sont plus élevés (par exemple
parce que ces produits permettent de créer une activité locale).
• Communiquer sur les avantages de l’achat en magasin (immédiateté du retrait, essai du produit).
• Proposer des exclusivités magasin.
• Donner de l’émotion et de la personnalisation à chacun des clients.
• Rendre possible l’encaissement mobile par le vendeur afin de limiter les files d’attente et de
risquer le découragement de la part des clients.
• Proposer la participation à un jeu-concours exclusif à votre point de vente.
• Donner un service en exclusivité à vos clients qui achètent en magasin : droit à participer à un
atelier dégustation par exemple.
 • Jouer la carte humaine : il faut absolument développer une relation de confiance, attentionnée,
pour chacun des clients.
Même si certaines de ces propositions peuvent apparaître comme déplacées, telle la première,
qui serait peut-être ressentie comme trop intrusive et aux antipodes de certaines pratiques à succès
comme les concept-stores, sorte de magasins connectés, les entreprises sont en pleine réflexion
pour reprendre en quelque sorte le pouvoir de l’information sur le mobinaute. Lorsque le mobile est
utilisé directement par le consommateur dans le point de vente, ce que l’on nomme « mobile in
store », cela représente une réelle opportunité pour ce type de magasin connecté Stroz (2015)30
indique ainsi que pour les enseignes, il s’agirait de récupérer les données pour améliorer
l’expérience client dans le magasin et la productivité du merchandising tout en « suscitant l’envie
d’acheter en agissant sur les circuits de décision jusqu’à l’acte d’achat ». Smutkupt et al. (2012)31
énumèrent les avantages de l’offre pour une bonne maîtrise de l’outil « mobile ». Du côté du
consommateur, il s’agirait ainsi de séduire de nouveaux clients. On voit bien dans ces deux
avantages, l’un pour le consommateur, l’autre pour l’offre, que le digital, et notamment le mobile,
redistribue le pouvoir entre ces deux parties. Mais ce n’est certainement pas le VRM (Vendor
Relationship Management) qui va aider les enseignes à reconquérir ce pouvoir, à moins que le
VRM soit lui-même piloté par la marque.

M
FOCUS ■ VRM mode d’emploi
SI
Le principe du VRM (Vendor Relationship Management) est d’offrir aux consommateurs un ensemble d’outils pour gérer la
relation entre vendeur et client (Willart, 2013). Il s’agit de rééquilibrer dans les faits cette relation qui était dans la logique CRM
AS
(Customer Relationship Management) à l’avantage exclusif de l’offre. Avec le VRM, le consommateur contrôle les données
qu’il a lui-même communiquées. Le VRM apparaît comme une réaction envers le tracking et le big data. Concrètement,
certains outils informatiques permettent comme Privowny par exemple, de recenser et de désactiver volontairement les cookies.
BY

Avec le VRM, le consommateur a les moyens de mieux gérer, selon ses objectifs à lui, sa relation client avec les marques.

En effet le VRM conceptualisé par l’Université de Harvard et Searls (2012)32 fournit aux
consommateurs les outils pour trouver les produits et services les plus adaptés à leurs attentes en se
UP

fondant sur les offres des fournisseurs. Avec le VRM, le consommateur peut donc s’affranchir
totalement du premier service que pouvait lui offrir le fournisseur, à savoir l’information et le
conseil. Avec le VRM, c’est le consommateur qui gère sa relation avec les marques comme il
l’entend. Avec ce type d’outils, le mobinaute se voit donc conforter dans son comportement de free
rider. Celui-ci est défini comme le fait que le consommateur « s’informe auprès d’une enseigne qui
propose un haut niveau de service, mais achète dans une autre qui propose des prix bas mais peu de
service ». La kyrielle d’intermédiaires spécialisés que ce soit dans la géolocalisation (Foursquare
par exemple), l’obtention de bons de réduction (Groupon, RetailMeNot, Plyce, Le Pass, par
exemple) ou encore la comparaison des prix proposés (Decide par exemple) n’aide pas l’offre
à garder son emprise sur le consommateur. Avec le digital, le consommateur petit à petit va donc
pouvoir prendre le contrôle de ce qu’il veut, quand il le veut et comment il le veut. Ce qui fait dire
à Barnes et Scornavacca (2004)33, que le mobile va devenir pour cette raison, un média à part
entière au même titre que la TV ou les journaux.
FOCUS ■ Les lieux d’influence du smartphone
L’omniprésence de l’utilisation du smartphone est avérée. Celui-ci est utilisé dans les lieux suivants, dans la phase de
préparation ou de réalisation des achats :
 • Au café (52 %).
• Au travail (49 %).
• Dans les transports (45 %).
• Dans les magasins (44 %).
Source : Étude Tradedoubler, 2014.

Ce don d’ubiquité n’est pas seulement axé sur le côté pratique. En effet, par exemple, l’ubiquité
fait gagner du temps au consommateur. Mais, dans un monde hypermoderne, le consommateur
souhaite, en plus du côté pratique, pouvoir être séduit émotionnellement. Certes, beaucoup de
marques ont axé leur stratégie de content-mobile sur le service associé à la géolocalisation. Ainsi
La Maïf propose un traducteur de phrases types utiles en cas de panne de voiture en fonction de la
langue du pays dans lequel son client se trouve.

La revanche de l’affectif et du réenchantement, le mobile au cœur

de l’expérientiel
Le mobile apparaît comme un facteur permettant au consommateur de vivre une véritable
expérience de consommation, ce que la littérature académique a nommé le marketing expérientiel.
Mais dans la logique d’en vouloir toujours plus, ce téléphone mobile est devenu l’icône d’un

M
expérientiel revisité.

■ Un monde d’émotions SI
AS
Le marketing expérientiel avait été conceptualisé par Holbrook et Hirschman (1982)34 comme un
outil de différenciation entre les offres. Il convenait dès lors de proposer à sa cible de vivre une
expérience que nul autre ne lui avait fait vivre. Cet avantage concurrentiel devait en principe
BY

développer une attitude et donc un comportement positif envers l’offre qui y avait investi. Lassé par
un environnement qui avait tendance à ne lui offrir que du monde réel, le consommateur va être en
UP

quête d’autre chose, qui dépasse l’objet même qu’il achète et consomme. Cette autre chose est du
domaine du magique et de l’irrationnel. Au-delà du produit ou du lieu d’achat, le consommateur va
demander plus d’imaginaire. Selon Caru et Cova (2006), « dans la perspective expérientielle, au
contraire, le consommateur cherche moins à maximiser un profit qu’à revendiquer une gratification
hédoniste dans un contexte social ; la consommation provoquant des sensations et des émotions qui,
loin de répondre seulement à des besoins, vont jusqu’à toucher à la quête identitaire du
consommateur ». Poussé à son paroxysme, le marketing expérientiel amène l’individu à un état de
« flux ». Cet état a été défini par Csikszentmihalyi (1997)35 comme un moment exceptionnel pendant
lequel « ce que nous sentons, ce que nous souhaitons et ce que nous pensons sont en totale
harmonie ». Tout ceci est bien dans le meilleur des mondes sauf qu’avec l’avènement du « tout
mobile », l’expérientiel est devenu le quotidien du « mobinaute ». Par le téléphone mobile,
l’individu vit par essence l’extraordinaire, et ce, à portée de main, il faut donc dépasser
l’expérientiel dans une sorte de « méta-expérientiel ».

Exemple
L’aéroport d’Heathrow

Heathrow. Décor dramatique de films à succès (The Bourne Ultimatum, Love Actually…), l’aéroport de
 l’ouest londonien partage avec les plus grandes marques le fait d’avoir un nom identifiable sans avoir besoin
d’être accolé à une fonction ou un produit. L’établissement, fréquenté en 2015 par plus de 75 millions de
voyageurs, n’a pourtant pas, à leur différence, de clientèle en propre, cette dernière étant essentiellement
« empruntée » aux 80 compagnies aériennes qu’i dessert. Une particularité qui n’empêche pas l’aéroport,
qui totalise plus de 70 magasins et 40 restaurants, d’avoir une véritable stratégie de marque. Son argument
marketing ? L’expérience. « Une cathédrale pour les voyageurs ». « Rendre chaque voyage meilleur ». Le
slogan de l’aéroport est d’autant plus audacieux que l’expérience n’a pas toujours été son point fort, admet
Simon Chatfield, responsable e-business et CRM pour Heathrow. Pour se hisser à la hauteur
de son ambition, Heathrow a investi, ces dernières années, près de 11 milliards de livres dans un vaste
projet d’optimisation. « Nous avons construit une cathédrale pour les voyageurs » commente Simon
Chatfield. Ne pas voir dans ce choix de rhétorique une quelconque ode à la tradition. La « cathédrale
Heathrow » se veut résolument techno. Multiplier les interactions digitales. Via son site Web et son appli
mobile, l’aéroport propose une galaxie de services allant de la réservation de places de parking et d’espaces
lounge au click-and-collect pour les produits duty-free en vente dans ses boutiques. Fer de lance de la
stratégie digitale de l’aéroport, les terminaux 2 et 5 regorgent de kiosques digitaux et de panneaux
d’affichage interactifs. « Les beacons font actuellement partie de nos priorités » rajoute Simon Chatfield.
Objectif : multiplier les occasions pour les clients en transit de s’identifier en ligne pour nourrir le CRM de
l’aéroport. Une démarche également servie par l’offre de WiFi gratuite qui permet à Heathrow d’envoyer
quelque 50 000 e-mails par jour. Ces interactions sont d’autant plus cruciales pour l’aéroport qu’il ne
dispose pas de la data enrichie des compagnies aériennes sur ses clients. « Si on sait qui sont nos clients, on
peut définir leurs besoins », souligne Simon Chatfield. À cette fin, Heathrow développe des « personnas »
associées, chacun, à un parcours client type. In fine, il s’agit pour l’aéroport de définir l’ensemble des
besoins de ses clients voyageurs et d’élaborer les services adéquats.

M
Source : emarketing.fr, mai 2016.

■ L’expérientiel revisité SI
AS
Les outils numériques et la montée en puissance du pouvoir du consommateur sont en passe de
révolutionner le marketing. Cette révolution, selon Roederer et Filser (2015)36, s’est axée sur un
marketing de la co-création et de l’expérientiel, le consommateur nouvelle génération serait dès
BY

lors « mobile et coproducteur ». Paradoxalement, avec l’avènement de la technique, notamment

dans le domaine du mobile, le consommateur souhaite donner et recevoir de l’émotion. Adami
UP

(2013)37 a montré l’impact émotionnel des annonces publicitaires via le smartphone en mesurant
L’intensité émotionnelle à l’aide du EEG (électroencéphalogramme) et du eye-tracking
(mouvements oculaires). Si historiquement, les modèles académiques avaient séparé les deux
éléments (rationnel et irrationnel), les recherches actuelles les rassemblent, l’émotion n’est plus
l’ennemi de la raison, mais les deux sont bel et bien associées. Le consommateur recherche
l’hédonisme et est « en quête de stimulations sensorielles et émotionnelles » (Roederer, Filser,
2015), ce que peut précisément lui offrir le marketing expérientiel. Si l’expérientiel est cadré
académiquement depuis 1982, il est amené à se réformer. Le consommateur ne se contente plus
d’une simple théâtralisation de l’offre, telle que l’expérientiel l’avait établi, il souhaite dépasser ce
stade, dans la recherche d’une situation parfaite, efficace et ludique.

Exemple
Victoria Secret

En vue de faire baisser significativement son taux d’abandon de panier sur son site mobile, la marque a
amélioré l’ergonomie. Elle a positionné un bouton dédié aux promotions en lieu et place d’un code
promotionnel qu’il fallait entrer auparavant.
Source : LSA, mars 2015.
 L’efficacité est une des clés de l’expérience. Isaac et Volle (2014) mettent en exergue que la
satisfaction retirée de la navigation est un élément précieux qui agit sur le comportement d’achat et
sur la fidélisation du mobinaute vis-à-vis d’un site. Ils insistent sur le fait que la satisfaction ne doit
pas se cantonner à des facteurs fonctionnels comme la richesse des fonctionnalités du site, la
vitesse de l’interaction, le degré de pertinence personnelle des contenus. Il faut y adjoindre des
qualités hédoniques comme les qualités esthétiques de l’interface, les nouveautés et les surprises
offertes. C’est d’ailleurs ce que révèle l’étude Activis/Bva Limelight (2016)38 : pour les
responsables marketing des 100 plus grandes entreprises, les bonnes pratiques doivent privilégier
quatre paramètres : l’ergonomie, le design, le format ainsi que les contenus basés sur la vidéo et
l’interaction.

Avis d’expert
CLAIRE ROEDERER, Maître de conférences, HDR Université
de Strasbourg, auteur de plusieurs livres dont Le marketing expérientiel, avec
Marc Filser (Vuibert, 2015)

M
LE MOBINAUTE ET LA QUÊTE D’EXPÉRIENTIEL
Depuis les années 1990, l’utilisation des téléphones portables se généralise. En 2015, 92 % des Français en sont équipés.

SI
Les avancées technologiques ont permis notamment la miniaturisation, l’ajout d’appareils photos, les écrans tactiles
et la géolocalisation. La percée des portables modifie les usages et la consommation. Le mobinaute devient une figure de plus en
AS
plus commune. Les marques repensent leurs stratégies pour décliner l’expérience de la marque, dans divers canaux, dont
les terminaux mobiles qui permettent de communiquer et/ou de vendre en ciblant le consommateur en temps réel.
Selon des études récentes, les Français utilisent d’abord leur smartphone pour demander conseil lors d’un achat via un coup de fil,
photographier un article et enfin pour étudier les prix. Par ailleurs, le mobile est bien souvent le dernier point de contact avant
BY

l’achat.
Ces nouvelles pratiques impactent les étapes traditionnelles du comportement d’achat et l’ensemble du processus expérientiel
(avant expérience, expérience d’achat, expérience de consommation, après expérience). Des dispositifs de géorepérage
adressent des alertes push (promotions, informations, jeux) sur les mobiles des clients à leur arrivée dans le lieu de vente. Le
UP

déploiement de nouvelles technologies (smartphones et réseaux sociaux) et les solutions technologiques in-store gomment la
frontière entre les canaux physiques et virtuels au profit de l’omnicanal, qui entend délivrer une expérience fluide quel que soit le
canal utilisé.
Comment les marques reconnues pour leurs stratégies expérientielles, s’adaptent-elles aux mobinautes ? L’exemple de Starbucks
est riche d’enseignements.
Lorsqu’on parle de marketing expérientiel, l’enseigne Starbucks vient souvent à l’esprit. En effet, dans la lignée de l’approche
expérientielle développée par Pine et Gilmore (1999) ou Schmitt (1999), l’enseigne a construit son succès en délivrant
l’expérience très hédonique d’un café européen, revue à l’américaine. L’enseigne commercialise non du café ou même une
marque de café, mais bien l’expérience holistique Starbucks.
En 2015, grâce à un travail sur le design de ses applications mobiles, Starbucks franchit un nouveau seuil. En effet, plus de 20 %
de ses transactions aux États-Unis transitent désormais par son application mobile. Ce résultat inédit place le marketing mobile
de l’enseigne au cœur de ses activités stratégiques. La première application mobile de Starbucks remonte à 2011. À l’époque,
l’enseigne utilisait une application fondée sur le QR Code en guise de carte de fidélité afin de récompenser (par des boissons
gratuites) les clients qui utilisaient l’application. Ces dernières années, l’application a été repensée pour devenir une expérience
à part entière, qui permet au consommateur de commander et de payer, et investit tout le processus expérientiel. L’enseigne
envoie aussi des messages promotionnels par l’application.
Le succès de l’application Starbucks montre comment les messages « in-app » permettent d’augmenter les ventes globales de
l’entreprise, lorsque comme Starbucks on dispose d’une image de marque forte, mais surtout, que l’expérientiel doit se décliner
dans des contextes que l’entreprise ne contrôle pas entièrement, mais dans lesquels elle peut se différencier de la concurrence.

L’essentiel
►► Le monde est devenu digitalisé. Les chiffres au niveau mondial montrent une évolution exponentielle de la
vente des smartphones et de leurs applications dédiées.
►► Le smartphone est pour certains individus, devenu tellement important dans leur vie, qu’ils en ont
développé une véritable addiction maladive. Plus généralement, le profil du « mobinaute » laisse apparaître un être
en quête d’immédiateté, d’ubiquité et de simplicité, bref un être hypermoderne.

M
SI
AS
BY
UP
Notes
1. http://www.mmaf.fr/publication/publicite-mobile-ce-quen-pensent-les-utilisateurs/
2. http://www.campaignlive.co.uk/article/threes-ad-blocking-trial-kicks-off-uk-usage-rises-24/1398908#
3. Seth Godin (2007), Permission Marketing: Turning Strangers Into Friends And Friends Into Customers, Éditions Simon & Schuster.
4. http://www.zenithoptimedia.com/mobile-Internet-advertising-overtake-desktop-2017
5. https://pagefair.com/downloads/2016/05/Adblocking-Goes-Mobile.pdf
6. eMarketer (2015), Mobile Ad Spend to Top $100 Billion Worldwide in 2016, 51% of Digital Market.
7. Centre for Retail Research/Retailmenot (mars 2016), eCommerce et mCommerce en Europe et en Amérique du Nord.
8. Sociomantic (avril 2016), La déferlante des appli. État des lieux du mobile en France.
9. Baromètre trimestriel du marketing mobile.
10. KPCV, Internet trends 2015.
11. Étude Omnicommedia group pour SFR.
12. Sociomantic (avril 2016), La déferlante des applis. État des lieux du mobile en France.
13. Revue The Edge (2010).
14. Jauréguiberry, F. (2007), « Les téléphones portables outils de dédoublement et de densification du temps : un diagnostic confirmé »,
revue Tic et Société, Vol. 1, p. 1-18.
15. Aguiléra, A., Guillot, C. et Bonin, O. (2009), « Mobile phone use and the management of individual reachability », Conference
Proceedings of the COST, t. 298, p. 397-406.
16. Viard, J. (2006), Éloge de la mobilité : essai sur le capital temps libre et la valeur travail, La Tour-d’Aigues : Éditions de l’Aube.
17. Urry J. (2005), « Les systèmes de la mobilité », Cahiers internationaux de sociologie, 1/2005 (no 118), p. 23-35.

M
18. Gonzales, C, Hure, E, Picot-Coupey, K. (2012), « Usages et valeurs des applications mobiles pour les consommateurs : quelles
implications pour les distributeurs ? », Colloque E.Thil.

SI
19. Hjorthol, R. Gripsrud, M. (mars 2009), « Home as a communication hub: the domestic use of ICT », Journal of Transport
Geography. Vol. 17 Issue 2, p. 115-123.
AS
20. Baudrillard, J. (1968), Le système des objets, Gallimard. Baudrillard, J. (1970), La société de consommation, Gallimard.
21. Miranda, S. (2011), « La mobiquité : de l’utilisateur au nuage », Revue des sciences et technologie de l’information (RSTI), Série
Ingénierie des systèmes d’information. 16, 4, p. 7-14.
22. Salvadore, M., Menvielle, L. et Tournois, N. (2013), « Les usages du smartphone liés à la mobilité du consommateur au cours d’un
BY

séjour touristique : une étude exploratoire », Colloque journée de recherche sur le marketing digital.
23. Salvadore, M. (2015), « Effets du comportement virtuel sur le comportement physique du consommateur : le cas des usages du
smartphone au cours d’un séjour touristique ». Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Nice Sophia Antipolis.
24. Lipovetsky, G, Charles, S. (2005), Les temps hypermodernes, Grasset.
UP

25. Cova, V., Cova, B. (2006), « L’hyperconsommateur, entre immersion et sécession », in Aubert, N. (2006), L’individu hypermoderne,
Eres, p. 199-213.
26. Lipovetsky, G. et Serroy, J. (2013), L’esthétisation du monde. Vivez à l’âge du capitalisme artiste, Gallimard.
27. Source : LSA, 15 février 2016.
28. Centre for Retail Research/Retailmenot (mars 2016), eCommerce et mCommerce en Europe et en Amérique du Nord.
29. Cabezon, S. (2015), Internet Marketing, 2014-2015, Ebg.
30. Stroz, J. (2015), « Marketing mobile, les techniques mobile-in-store », mémoire de recherche Université Paris-Est.
31. Smutkupt, P, Kraikit, D., Esichaikul, V., (2010), « Mobile marketing: Implications for marketing strategies », International Journal of
Mobile Marketing, Vol. 5, N° 2, p. 126-139.
32. Searls, D. (2012), The Intention Economy: When Customers Take Charge, Harvard Business Review Press.
33. Barnes S.J., Scornavacca E. (2004), « Mobile Marketing: the Role of Permission and Acceptance », International Journal of
Mobile Communication 2(2), p. 128-139.
34. Holbrook M.B., Hirschman E.C. (1982). « The experiential aspects of consumption: consumer fantasy, feelings and fun », Journal
of Consumer Research, vol. 9, no 2, p. 132-140.
35. Csikszentmihalyi M. (1997), Finding Flow, Perseus Book.
36. Roederer, C., et Filser, M. (2015), Le marketing expérientiel, vers un marketing de la cocréation, Vuibert.
37. Adami, M. (2013), « Using neuromarketing to discover how we really feel about apps », International Journal of Mobile Marketing,
Vol. 8, N° 1, p. 95-103.
38. Activis/Bva Limelight (2016), « Étude Marketing Mobile : les best practices pour faire face à l’explosion du Web mobile ».
Chapitre 2

Le comportement
d’achat du mobinaute
et les stratégies
marketing adéquates

M
Executive summary SI
AS
►► L’intrusion dans la vie du consommateur du smartphone génère plusieurs changements au niveau des
relations entre les marques et les consommateurs. L’aspect immédiateté offert par la technologie du mobile remet
au goût du jour la vision d’un marketing dit « situationnel ». Celui-ci prend en compte les variables contextuelles
BY

situées au moment de la décision d’achat.

►► La conséquence en est que le smartphone permet au consommateur comme au marketeur une meilleure
fluidité des échanges et de réelles opportunités de développer les ventes.
UP

Les modèles de comportement du mobinaute

Le marketing mobile rebat les cartes du jeu académique. Certains concepts sont plus que jamais
efficients dans la compréhension du comportement du « mobinaute ». Celui-ci peut être qualifié de
« shopper connecté » ayant de fait développé une expertise certaine.

L’importance du marketing situationnel

Le mobile remet au centre de la compréhension du comportement du consommateur, le facteur
situationnel. Ce facteur prend en compte les données contextuelles dans lesquelles le consommateur
évolue à un instant « T ». Ainsi, « la publicité mobile basée sur l’emplacement permet de supprimer
les barrières géographiques et informationnelles entre les consommateurs et les offres des
entreprises en atteignant les acheteurs lorsqu’ils se trouvent à proximité des emplacements
marchands »3. En effet, le mobile permet de savoir dans quels espaces « temps » et « lieu » se situe
le consommateur.
 FOCUS ■ Le mobile citoyen
Le mobile en Inde devient à partir du 1er janvier 2017, un outil anti-agression. Tous les smartphones seront équipés d’une touche
nommée « panic button ». En appuyant sur cette touche, l’individu est géolocalisé et les secours viennent à sa rencontre.

L’incidence de cette immédiateté sur la perception et les agissements du consommateur n’a pas
toujours été ni prise en compte ni à sa juste mesure dans les premiers modèles tentant d’expliquer le
comportement de la cible. La part donnée aux facteurs personnels comme les variables socio-
démographiques et psychologiques y était mise en avant. Finalement, la dimension contextuelle
émerge avec la parution des travaux de Belk (1974, 1975)4. Celui-ci met au centre des
considérations permettant d’expliciter le comportement du consommateur, ce type de données.
Ainsi, Belk énumère cinq dimensions :
• Le contexte physique : composé de variables dites poly-sensorielles comme la lumière, l’odeur,
la température, la musique et l’espace.
• Le contexte social : concerne le fait d’être seul ou accompagné sur le point de vente.
• Le contexte temporel : concerne le moment de l’achat comme la saison, le jour dans le mois ou
encore l’heure dans la journée.
• Le contexte du rôle à accomplir : concerne le rôle psychologique de l’individu au moment de

M
l’achat. Achète-t-il un produit pour sa propre consommation ? Achète-t-il un produit pour
offrir ?
• Le contexte lié à son état d’humeur et/ou de santé.
SI
AS

Avis d’expert
BY

GÉRARD DANAGUEZIAN, PDG de Moby Survey

UP

LES AVANTAGES DISTINCTIFS DE L’ENQUÊTE MOBILE

La déferlante des appareils mobiles et les avantages spécifiques qu’ils offrent pour le recueil instantané de données « enrichies »
permettent d’envisager de nombreuses applications dans le domaine des études marketing. Il ne s’agit plus aujourd’hui, pour les
professionnels du marketing, d’évaluer l’opportunité de l’enquête mobile mais plutôt de bien connaître les techniques de mise en
œuvre concrète du CAMI (Computer Assisted Mobile Interviews). Il convient notamment de choisir entre une administration de
l’enquête mobile via une application spécifique ou en ayant recours au navigateur Web des appareils mobiles. Focalisons sur la
première.
L’ADMINISTRATION VIA DES APPLICATIONS MOBILES
Une application d’enquêtes mobile nécessite d’être installée une première fois sur le smartphone ou la tablette de l’utilisateur.
De ce fait, on y a davantage recours dans le cadre d’une utilisation par un réseau d’enquêteurs, d’auditeurs internes ou
de panélistes, et beaucoup moins pour des sollicitations ponctuelles de consommateurs.
Le principal avantage d’une application mobile est de pouvoir assurer le terrain d’étude en mode déconnecté. Cela peut être utile
dans des zones de faible couverture, mais c’est également une source d’économie lorsqu’on équipe un réseau d’enquêteurs
de tablettes sans carte SIM (et sans abonnement téléphonique associé). Les enquêteurs peuvent effectuer leurs enquêtes ou
relevés puis renvoyer les données par WiFi une fois rentrés chez eux ou dans l’entreprise.
Une application d’enquêtes mobiles peut intégrer plus facilement qu’un questionnaire Web :
• des interfaces optimisées avec une ergonomie facilitant l’administration d’enquêtes complexes (filtrages dynamiques, affichages
conditionnels, rotations de réponses ou de questions, cheminements non linéaires…) ;
• des affichages standardisés qui ne dépendent pas du matériel et du navigateur utilisés ;
• un stockage local des données d’enquêtes et de bases de données associées (données clients, historiques…) ;
• un accès optimal à toutes les ressources hardwares du périphérique mobile : coordonnées GPS du lieu de l’enquête, prise de
photo (d’un point de vente, d’un produit, d’une non-conformité…), lecture d’un code-barres ou d’un QR-Code, enregistrement
 audio ou vidéo, etc. ;
• des possibilités nouvelles d’interaction avec les personnes interrogées au travers de la présentation simplifiée de vidéos, de
photos ou de fichiers (PDF…) pré-stockées dans l’appareil ;
• une facilité maximale et une grande rapidité pour le déploiement de l’enquête vers les postes des enquêteurs et pour la
récupération des réponses collectées ;
• Une sécurité des données puisqu’elles sont stockées sur le mobile avant d’être transférées au serveur (avec possibilité
de conserver une sauvegarde même après la synchronisation).

Avant l’ère du mobile, le marketeur savait que ces cinq facteurs étaient très importants
à connaître et à manipuler, mais il ne pouvait précisément les prendre en considération. Avec le
marketing mobile, c’est tout à fait envisageable. En effet, la géolocalisation permet de mieux cerner
l’environnement immédiat du consommateur. Les marques peuvent ainsi collecter dans un premier
temps, des données sur leurs cibles. Avec certitude, le contexte physique (ex : la ville, la rue dans
laquelle l’individu se trouve), le contexte social (ex : interaction ou non avec d’autres internautes)
et le contexte temporel sont immédiatement identifiables. Par recoupement avec d’autres données,
le contexte du rôle à accomplir ainsi que celui lié à l’humeur de l’individu, peuvent être déduits.
Dans un deuxième temps, les marques peuvent proposer des offres personnalisées et mieux
adaptées au contexte vécu ou ressenti de la cible.

M
FOCUS ■ Un contexte objectif à distinguer d’un contexte subjectif

SI
Le mobile prend en compte le contexte d’une manière objective et malheureusement se heurte à évaluer le contexte tel qu’il est
vécu psychologiquement par le consommateur.
AS
Si Belk permet à la recherche marketing des avancées considérables, ses travaux n’en sont pas moins critiquables dans le sens
où le ressenti de la situation par le consommateur n’a pas été pris en compte. Ainsi Wicker (1975)5 ou encore Lutz et Kakkar
(1975)6 ont mis en exergue le fait qu’il faille distinguer un contexte « objectif » d’un contexte « subjectif ». Ce dernier leur
BY

apparaissant comme déterminant dans l’appréciation du comportement du consommateur.

L’adaptation de la marque au contexte du client devient dès lors primordiale. Il serait en effet
contre-productif en termes de persuasion d’adresser, par exemple, des messages via les mobiles qui
UP

soient en décalage par rapport au contexte vécu par la cible. L’individu développe une attitude et un
comportement positifs à l’encontre de messages qu’il perçoit comme utiles par rapport à son
contexte, ce que confirme l’étude empirique de Khelladi, Castellano et Limongi (2014) : « il ne
suffit pas de personnaliser le message publicitaire, sur la base du profil du client, mais de
transmettre ce message au moment le plus approprié »7. À titre d’exemple, l’étude d’Experian
Cheethamail (2010) indique qu’en ce qui concerne les courriels, il semblerait que « le taux
d’ouverture est plus élevé le lundi (18,2 %), le vendredi (17,9 %) et le jeudi (17,8 %). En termes
de tranches horaires, les fins de journées (18-21 heures) sont les plus propices pour susciter une
réponse. Pour le SMS, les créneaux horaires les plus pertinents seraient situés en journée car les
individus gardent leurs mobiles à proximité »8. Cela montre bien la force psychologique de
l’environnement sur le comportement de l’individu. Ceci est à rapprocher des travaux de Barsalou
(1983)9 concernant le classement, appelé catégorisation, des objets opérant dans l’environnement
des individus en fonction de leur utilité. L’individu hiérarchise en effet la pertinence des
informations qu’il perçoit, et donc dans le cadre du marketing mobile, des messages publicitaires
qui lui sont adressés, en fonction de ses objectifs à lui. La difficulté majeure pour le marketeur
mobile est d’identifier les motivations de l’individu, non pas en se basant sur la localisation, mais
bien en se basant sur les buts poursuivis par sa cible. Et de ce fait, la localisation n’est pas toujours
le bon indicateur de la motivation. À titre d’exemple, ce n’est pas parce que l’individu se trouve
à proximité d’un cinéma, qu’il est motivé à aller assister à une séance.
FOCUS ■ Du digital au phygital
Karine Motch, de l’agence Extrême Sensio, explique que « l’intérêt du phygital, c’est d’apporter dans le contexte physique le
meilleur du digital ». Derrière le mot, c’est le concept qui est intéressant. « Phygital » a le mérite de fusionner « physique » et
« digital » : il multiplie les ponts entre les différents canaux, au point que le client ne fasse pas la différence entre les deux. En
se concentrant sur le client, on lui fait vivre une expérience fluide, sans couture, pour finalement le conduire à revenir en
magasin. L’idée est donc de faire vivre au consommateur, une expérience d’achat qui surfe entre sensations directes liées à sa
présence dans le point de vente, et sa navigation digitale effectuée dans ce même point de vente. La recette gagnante étant
d’alléger au maximum cette expérience. En effet, comme le souligne Romain Thibault de Unibail Rodamco, « le digital doit
apporter le bon service au bon moment » ; si le digital alourdit le processus de la prise de décision en compliquant par exemple
une des étapes, il n’y a aucun intérêt à réaliser l’investissement de la digitalisation de son point de vente.
Source : LSA, février 2016.

Les modèles académiques

M
SI
AS
BY
UP

Figure 2.1 – Le modèle TAM

De nouveaux modèles de comportement du consommateur mobile émergent. Dickinger et al.

(2004)10 ou encore Scornavacca et Mc Kenzie (2007)11 ont ainsi intégré ces variables spécifiques
au mobile telles que le moment de la transmission ou encore l’ergonomie de l’appareil utilisé. Il a
été montré que ces deux éléments représentaient des variables influençant l’efficacité des
campagnes SMS. D’autres comme Kavassalis et al. (2003)12 ou encore Bauer et al. (2005)13 ont
validé l’influence respectivement du bénéfice perçu et du risque perçu. Plus globalement, la plupart
des chercheurs s’accordent à prendre pour base et à l’adapter, le modèle TAM (Technology
Acceptance Model) de Davis et al. (1989)14. Ce modèle a l’avantage, dans le cadre du marketing
mobile, d’intégrer deux dimensions propres au mobile et à son utilisateur : l’utilité perçue de la
nouveauté et la facilité d’utilisation perçue.
Ces deux facteurs étant les déterminants de l’attitude face à une technologie donnée, ce sont donc
les déterminants de l’intention d’utilisation. Mais seule l’utilité perçue exerce un impact direct sur
l’intention d’utilisation.
 Du fait que la publicité mobile présente un caractère intrusif (abordé ultérieurement), et que dans
le même temps, l’ergonomie a nettement progressé, la variable « utilité perçue » peut dans certains
cas devenir un élément très important, voire déterminant dans le comportement du consommateur.
C’est pour cette raison que Bruner II et Kumar (2005) ont proposé le modèle c-TAM (Consumer
Technology Acceptance Model)15 qui met en lumière l’acceptation de la cible.

M
Figure 2.2 – Le modèle c-TAM de Bruner II et Kumar

SI
Ce modèle a été ensuite complété par Venkatesh et al. (2003), qui mettent en exergue trois types
de variables intervenant sur l’intention d’utilisation :
AS
• Déterminants directs de l’intention : la performance attendue, l’effort attendu et l’influence
sociale.
BY

• Déterminants directs de l’usage : les conditions facilitatrices et l’intention d’adopter un

comportement.
• Variables modératrices : le sexe, l’âge, l’expérience et le contexte d’usage.
UP

À l’instar du conseil donné par Venkatesh et al (2003)16, d’autres variables peuvent être prises en
compte : le coût du risque perçu, la tendance à l’innovation, de même la sécurité perçue. Dans le
cadre de l’adoption de services mobiles, à savoir des applications, plusieurs travaux ont permis de
mesurer les paramètres qui motivent l’achat. Ainsi, la valeur utilitaire des applis est mise en
exergue pour l’achat tandis que la dimension hédonique est avancée pour expliquer l’intention de
continuer à les utiliser.
Toutefois, ce modèle montre des différences de résultats entre secteurs d’application ou encore
entre des cultures différentes. Au titre des secteurs, par exemple, pour des consommateurs habitant
dans des zones excentrées, le choix du « click » se fait plus sur des produits comme des vêtements ;
en revanche pour des consommateurs urbains, les achats en ligne se portent plus sur des biens
culturels17. En 2010, l’étude proposée par EIAA (European Interactive Advertising Association)18
montre que pour l’achat d’un billet d’avion par exemple, 71 % des internautes ont recherché de
l’information avant d’acheter, sur Internet. Ils n’étaient que 8 % dans le cadre d’un achat concernant
l’alimentation. Ces profils différents recensés dans la littérature signifient que la segmentation
existe bien dans le comportement du digital. Cela veut dire que pour un professionnel, il faudra
adapter en fonction de cette différence de comportement, une navigation, des offres différentes, qui
soient adaptées précisément à ces comportements évoqués.
FOCUS ■ La mobile attitude
Le pourcentage de temps connecté sur Internet via un mobile (quelques chiffres) dans le monde

Tableau 2.1 – Consultation Internet via le mobile. Comparaison entre différents pays.

États- Royaume-
Pays Kenya Hongkong Allemagne France
Unis Uni

% de la consommation totale Internet via

97 % 40 % 31 % 28 % 25 % 24 %
le mobile

Ces profils différents recensés dans la littérature montrent que la segmentation existe bien dans le comportement du digital.
Cela veut dire que pour un professionnel, il faudra adapter en fonction de cette différence de comportement, une navigation, des
offres différentes, qui soient adaptées précisément à ces comportements évoqués.

En synthèse
Le marketing mobile mobilise de nombreuses disciplines du marketing. On l’a déjà dit, tout simplement parce qu’il représente
une véritable révolution. Avec lui, émergent ou reviennent au goût du jour un concept issu des travaux de Belk en 1974, ainsi
que des modèles d’adoption réadaptés en la matière.
Concrètement, le marketing mobile nécessite de prendre en compte le contexte d’achat du consommateur. Plus que jamais, la

M
prise de décision de la cible est impactée directement par la prise en compte de données situationnelles comme le lieu et le
moment. Le marketeur doit être conscient de l’importance de ces éléments en les intégrant dans son plan d’action et dans ses

SI
messages publicitaires. Par exemple, le consommateur sera plus sensible et donc plus réactif à une offre adaptée au lieu et au
moment de réception de celle-ci. Le contexte subjectif doit être finement analysé afin de ne pas être contre-productif en termes
AS
de persuasion.
BY
UP
Des évolutions stratégiques obligatoires de la part des marques
Devant ce nouvel individu, « le mobinaute », les marques se doivent d’évoluer en reformatant leur
offre sous l’angle du 360 degrés. Le marketing mobile présente par ailleurs des opportunités de
croissance pour les marques. Mais celles-ci doivent faire attention à ne pas trop profiter de ces
avancées technologiques pour ne pas apparaître comme intrusives, ce qui serait contre-productif,
parce que « mobile first » rime avec « user first ». Cela signifie que le mobile marketeur doit être
vigilant à ne pas heurter sa cible, notamment en matière de « privacy ». Ce n’est pas parce que le
mobile devient petit à petit, un média incontournable de par sa fréquence d’utilisation (mobile
first), qu’il faudrait oublier que ce qui compte avant tout c’est le client (user first).

Le règne du cross-canal, un consommateur 360 degrés

Le consommateur est accompagné par son smartphone tout le temps, sa tentation de l’utiliser est
donc grande. En fait, le mobile pousse le consommateur à adopter un comportement omnicanal.
Pour reprendre Belvaux et Notebaert (2015)19 : « il passe d’un canal à l’autre naturellement, sans se
poser de questions. Sous une même enseigne, il entend avoir les mêmes services, les mêmes prix,
être reconnu, quel que soit le chemin emprunté, physique ou digital ». De nombreux chercheurs ont

M
étudié ce phénomène qui bouscule le point de vue classique du comportement du consommateur.
SI
Belvaux et Notebaert (2015) indiquent que le digital permet au consommateur de simplifier et de
fluidifier les étapes de sa prise de décision. Rappelons que, classiquement, cinq étapes composent
AS
ce processus de comportement de consommation, le digital permet de réduire différents sacrifices
inhérents à l’achat d’un produit ou d’un service. En premier lieu, le digital atténue le manque
d’information sur l’offre. Le consommateur est mieux informé, parfois même mieux que le vendeur.
BY

Deuxièmement, le digital permet une meilleure connaissance du marché en termes de prix. Enfin, il
permet au consommateur d’économiser du temps.
UP

C’est pour cette raison que depuis les premiers modèles proposés par les sciences de gestion, il
y a eu plusieurs évolutions. Ainsi, par exemple, le séquençage des différentes étapes suivies par le
consommateur, dans sa phase d’achat, n’est plus aussi linéaire. L’arrivée du virtuel au travers du
mobile restructure les cinq étapes proposées par les modèles classiques (identification du besoin,
recherche d’information, évaluation des possibilités proposées par le marché, achat et évaluation
post-achat). Le tout avec une dimension personnelle très forte en ce qui concerne l’usage du mobile,
car : « il y a très peu d’objets dont le caractère personnel soit aussi marqué que celui d’un terminal
de téléphonie mobile […] en raison de la variété et de la sensibilité des informations qu’ils servent
à stocker »20.
Cette restructuration semble passer par une perturbation à l’intérieur de ces différentes phases,
voire par une réduction de ce séquençage. En ce qui concerne les perturbations, Vanheems (2010)21
montre que le virtuel pousse à réduire le temps passé dans le réel (c’est-à-dire dans le magasin) au
moment du choix et de l’achat. Quant à la réduction des phases, Kaufman-Scarborough et Linquist
(2002)22 proposent seulement deux étapes au lieu de cinq dans le processus d’achat dans le cadre
d’un comportement cross-canal : la préparation de l’achat et l’achat en lui-même. Pour leur part,
Chaffey et al. (2014) indiquent que dans la cinquième étape consacrée à l’évaluation post-achat, il
faut y « ajouter une dimension spécifique de partage social/recommandation »23.
 Avis d’expert
SÉBASTIEN MÉGRAUD, directeur associé au sein de l’agence
en communication digitale Mediacrossing

MARKETING ET PUBLICITÉ SUR MOBILE

Depuis quelques années, le marché publicitaire connaît un changement sans précédent avec un transfert des dépenses en
communication des médias « offline » (affichage, radio, presse…) vers les médias connectés/« online ». Aujourd’hui 2e média en
France1 et en croissance constante, le digital est annoncé comme le futur média principal.
Moteur principal de la croissance du digital, le mobile connaît une évolution rapide grâce à un fort taux d’équipement en
smartphones. Désormais périphérique principal d’accès à Internet, le mobile dépasse l’ordinateur tant en nombre d’unités
vendues qu’en volume de recherches sur Google2. Pour une stratégie de communication digitale réussie, il est désormais non
seulement nécessaire d’inclure le mobile dans son mix média mais aussi, et de plus de plus, de construire sa stratégie autour du
mobile (soit l’application du concept « mobile first »).
Reflet du changement de paradigme que sont l’inbound marketing et le permission marketing, le mobile se doit d’apporter de la
valeur ajoutée à l’utilisateur. Celui-ci recherche un service plutôt que de la publicité et du contenu plutôt que du design. Les
campagnes réussies reposent sur la pertinence, la praticité, la personnalisation et le rapport « 1 to 1 » entre l’utilisateur et la
marque.
Clé de voûte du mobile, l’eXpérience Utilisateur (UX) est l’enjeu majeur des années à venir. Au croisement des besoins
utilisateur/consommateur et des objectifs de la marque, elle repose sur 3 piliers principaux : contexte, contenu, utilisateur. De fait,

M
l’expérience se construit sur un nombre important de facteurs : accessibilité, ergonomie, architecture de l’information, interface
utilisateur, etc. Contrairement à la version ordinateur (desktop), il est important de prendre en compte les différentes tailles
SI
d’écran (morcellement important entre 3,5 et 8 pouces), la vitesse de connexion, les aspects matériels (ex : gyroscope). Ces
contraintes guident la création via le concept d’amélioration progressive (« progressive enhancement ») qui consiste à proposer
AS
des fonctionnalités simples afin d’assurer un service minimum à tous les utilisateurs quel que soit le mobile, tout en améliorant
progressivement l’expérience en fonction de l’équipement disponible.
Au-delà des sites Internet et applications mobiles, l’expérience utilisateur se fait également au niveau publicitaire
BY

avec la nécessité de proposer une publicité contextuelle (ex : liens sponsorisés dans les moteurs de recherche ou native ads,
semblables à du publi-reportage) ou de se démarquer via l’originalité. Ainsi, certaines campagnes de type bannière (display)
intègrent l’interactivité via des animations riches (ex : vidéo 360°) alors que d’autres s’appuient principalement sur des
applications et services nativement mobile (ex : Snapchat).
UP

L’objectif final de l’ensemble de ces dispositifs reste la Web conversion, soit la transformation d’un mobinaute en contact qualifié
via la récupération de données (data). Pour ce faire, il est essentiel de créer des boutons d’appel à l’action et de définir un tunnel
de conversion.
Arrivé à maturité technologique, le mobile reste, pour l’instant, un média largement inexploité au niveau publicitaire, ce qui ouvre
de belles perspectives.

La place du mobile, et plus largement du virtuel, dans ces deux phases a été envisagée de deux
manières. Certaines études ont montré que le virtuel a une place prépondérante lors de la première
séquence (modèle « click-and-mortar » ou appelé, dans une de ses versions, ROPO (recherche en
ligne puis achat en magasin)24). L’étude DigitasLBI (2015) montre ainsi que 68 % des possesseurs
de smartphone se disent prêts à recevoir sur leur mobile en magasin, des réductions ou promotions
personnalisées et géolocalisées. Ce constat fait dire à Cabezon (2015) que « le mobile devient un
outil de drive to shop ». D’autres (Belvaux, 200625 ; Schröder et Zaharia, 200826) ont montré
l’inverse. C’est-à-dire que le virtuel sert plus à passer la commande à la suite d’une visite physique
en point de vente (modèle « mortar-and-click » ou nommé « showrooming »). L’étude Google
(2015)27 montre ainsi que 24 % des consommateurs utilisent leur smartphone en magasin pour
comparer les prix proposés. L’étude Mediamétrie 201528 montre pour sa part que 53 % des
mobinautes ont déjà utilisé leur smartphone en magasin qu’il s’agisse de regarder les prix de la
concurrence ou de montrer au vendeur le produit souhaité. Ces travaux que l’on peut qualifier de
binaires qui tentent de donner une chronologie « avant-après » sont peut-être trop réducteurs. Badot
et Lemoine (2013)29 ont ainsi montré que le virtuel et le réel se mixent ensemble à chacune des
étapes, dans une sorte d’aller-retour permanent. Cette déambulation entre le virtuel et le réel génère
une « e-shopping expérience ». Roederer et Filser (2015) indiquent en conséquence « qu’alors que
le multicanal renvoie à une vision compartimentée entre les magasins physiques et le magasin en
ligne, l’omnicanal fait l’hypothèse que les clients circulent librement entre les outils en ligne, les
appareils mobiles et le magasin physique, tout cela à l’intérieur du processus d’une même
transaction ». Il s’agira pour les marques de répondre à ce nouveau comportement, par un marketing
en temps réel.

Exemple
Le digital au service du magasin, le cas de Go Sport

Aujourd’hui, c’est par la vente assistée en magasin, c’est-à-dire un accompagnement plus poussé de la part
du vendeur, que Go Sport concilie digitalisation et forces de vente dans son nouveau concept connecté de
Marne-La-Vallée (77). À Nice au magasin Cap 3000, les vitrines et les écrans digitaux sont complétés par
des bornes de commandes qui donnent accès aux 200 000 références en ligne de l’enseigne. « Lorsqu’un

M
produit n’est pas disponible, le vendeur cherche le produit sur les bornes, et le magasin le commande pour le
client qui règle en caisse. L’intérêt de la borne en vente assistée est de répondre tout de suite au client et
SI
cet accompagnement est valorisant pour le vendeur », poursuit Rachid Charki, directeur e-commerce de Go
Sport.
AS
Source : LSA, février 2016.
Ainsi, Badot et Lemoine (2013) évoquent les différentes formes que peut prendre ce « e-
shopping expérience », dont le « brick and press » (magasin + smartphones). Cela consiste pour le
BY

consommateur à rechercher, dans le point de vente, des informations ou encore à télécharger des e-
coupons relatifs aux produits qu’il a sous ses yeux. Ou encore « around me » qui informe le
consommateur de l’existence de commerces à proximité de l’individu, suite à sa géolocalisation.
UP

FOCUS ■ Portrait-robot de l’adepte du showrooming

L’étude Toluna pour Webloyalty (2015) dessine la fan française du showrooming : une femme de 35 ans dont le revenu mensuel
est de 2 500 euros. Sa dépense médiane par an sur Internet est de 500 euros. Elle achète au moins une fois par mois sur
Internet. Elle hésite moins que les autres à payer sur mobile (16 % vs 14 %).

Des opportunités pour les marques

Avec la technologie du mobile, cibler sa cible n’est pas un vain mot. Le smartphone est un objet
personnel, rarement prêté. De ce fait, il permet une identification quasi sûre du propriétaire. Ainsi
le message qui lui est adressé peut être personnalisé comme jamais dans l’histoire de la persuasion
publicitaire, c’est un peu l’aboutissement du « one to one », car associé à la contextualisation du
consommateur. Le geofencing est un exemple d’opportunité à développer. Il consiste en la définition
de frontières virtuelles permettant la détection de consommateurs dès qu’ils entrent dans une zone,
afin de déclencher l’envoi de contenus (coupons, promotions), ce qui permet de faire du Location
Based Service (LBS) en proposant des offres personnalisées qui tiennent compte de la zone
géographique. Comme le signalent Issac et Volle (2013), « alors que le marketing traditionnel
repose sur la mémorisation d’informations de fond véhiculées par des médias publicitaires, la
disponibilité d’informations directement utiles pour décider – sur le lieu et au moment de l’achat –
va bouleverser les stratégies de communication. S’agira-t-il de dépenser des millions d’euros pour
faire mémoriser à la masse des consommateurs des messages qui leur seront (peut-être) utiles dans
un jour, une semaine ou un mois… ou de délivrer la bonne information au bon moment, via un média
personnalisé comme le téléphone mobile ? »
FOCUS ■ Mediamétrie mesure l’audience de l’Internet mobile
Avec son étude « Audience Internet Mobile », Médiamétrie propose de connaître les sites et applications les plus consultés sur
les smartphones en France, de comprendre la consommation de l’Internet mobile et le comparer aux autres écrans et enfin de
recevoir des données de médiaplanning pour mettre en place sa stratégie publicitaire. Le panel est constitué de
6 000 personnes. Les panélistes disposent d’un logiciel installé sur leurs mobiles et recueillent l’ensemble de leurs données de
surf. Le traitement et la restitution se font dans le respect le plus total de l’anonymat du panéliste. Les résultats sont adressés
chaque mois.

Le digital peut de ce fait représenter des opportunités de développement de l’offre. Le multicanal

permet de vendre plus et à des montants dépensés plus élevés (Kumar et Venkatesan, 2005), même
si certaines autres études ont relativisé cette tendance selon la catégorie de produits concernés
(Kushwaha et Shankar, 2013). Les canaux électroniques ont de multiples avantages majeurs :

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conquérir de nouveaux clients, développer les ventes sur ses propres clients et réduire les coûts de
distribution des produits. En ce qui concerne la conquête de nouveaux clients, celle-ci peut se faire
SI
par exemple en détournant les consommateurs vers sa propre offre au détriment de ses concurrents
AS
ou encore en donnant envie de consommer à de nouveaux utilisateurs (Kotler, Keller, 2012). Pour
ce qui est de développer les ventes sur ses propres clients, c’est-à-dire augmenter le panier moyen
de la commande, différentes techniques sont possibles :
BY

• Le nursing consiste à inciter l’internaute ou mobinaute à acter un deuxième achat aussitôt après en
avoir effectué un premier.
UP

• Le cross selling consiste à inciter l’internaute ou le mobinaute à acter un achat complémentaire au

premier.
• Le up-selling consiste à inciter l’internaute ou le mobinaute à acheter un produit plus cher.
D’une manière générale, les médias électroniques permettent d’améliorer l’expérience de
magasinage et donc de « pousser à la vente ». Ainsi, les offres personnalisées pour chacun des
clients génèrent de la confiance et renforcent les liens avec l’offre (marque et/ou distributeur).
Comme l’indiquent Khelladi et al. (2014) grâce aux mobiles, « les entreprises peuvent développer
des relations collaboratives pour continuellement répondre aux attentes et aux préférences des
clients ». Enfin, les médias électroniques permettent la réduction des coûts de distribution. L’achat
en ligne (pure player) ne demande pas de surfaces de vente. La consultation en ligne permet
également de gérer au vu et au su des clients, le niveau des stocks. En résumé, le mobile apparaît
comme un tout en un. C’est aussi l’un des meilleurs outils pour mettre en place le CRM (Customer
Relationship Management). En effet, il permet de suivre cinq facteurs que sont : l’accès au
consommateur, la connaissance du consommateur, le dialogue avec le consommateur, la
construction d’émotions et enfin la transaction. Pour Smurtkupt et al. (2010), le marketing mobile
peut servir les 4 éléments du mix (les 4 « P » ainsi que les 4 « C »), et même va opérer une
véritable évolution de l’ensemble des éléments de ces deux Mix. Ainsi, au niveau de la politique de
produit, les LBS (Located-Based Service) font évoluer l’offre.
En effet, les LBS sont des services applicatifs utilisant les données de localisation des terminaux
mobiles pour y pousser, en fonction de leur position géographique, des contenus et apps
personnalisés. Ce type de services peut être utilisé dans une très grande variété de domaines :
actualité, publicité, santé, travail, vie personnelle… La géolocalisation peut aussi être mise en
œuvre à l’intérieur d’un bâtiment (indoor) et pas seulement à l’extérieur. Par exemple, Foursquare
permet de faire partager les avis des consommateurs et est devenu un véritable guide urbain
interactif et collaboratif. Cette interaction avec les consommateurs via leur mobile peut servir
également à élaborer conjointement de nouveaux produits. Ainsi la marque Knorr a-t-elle demandé
via un blog présent sur le format mobile, à ses cibles, de voter en faveur de plusieurs propositions
de recette. Pour Bissonnette et Brunelle (2014), il s’agit pour l’entreprise d’être « flexible mais
sans toutefois dénaturer son offre ». Au niveau de la politique de prix, le mobile est une possibilité
d’accroître son profit. En effet, le mobile peut diffuser une information qui peut sembler être une
bonne occasion. Par l’exercice du biais cognitif (Pham, 1996), le mobinaute peut effectivement être
dupé par le sentiment de faire une affaire exceptionnelle et donc se précipiter dans l’achat, sans
avoir eu le réflexe de comparer les prix proposés par les concurrents. Au niveau de la politique de
distribution (sur laquelle on reviendra), le mobile dynamise l’ensemble de cet élément du Mix, en
créant par exemple du trafic sur le point de vente. Enfin, en matière de politique de communication

M
(point également sur lequel on reviendra), le mobile permet de cibler comme jamais le
SI
consommateur. Les outils de communication généralement utilisés sont le Web mobile, l’e-mail
mobile (65 % de taux d’ouverture selon Movable Ink, 2015), les SMS (90 % de taux d’ouverture
AS
selon Oracle, 2015), les notifications Push (70 % des clients qui autorisent des Notifications Push
considèrent que les messages qu’ils reçoivent sont intéressants selon Oracle 2015). Ainsi profilé et
géolocalisé, ce consommateur n’a jamais été aussi bien identifié et tracké. La probabilité de lui
BY

présenter des offres qui lui semblent les plus pertinentes n’avait jamais été aussi élevée auparavant.
En ce qui concerne les 4 « C », voici les impacts du mobile sur chacun d’entre eux :
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• Pour la vision du client, jamais auparavant, celui-ci n’avait pu obtenir à sa demande, des
informations qui lui semblaient les plus pertinentes et utiles.
• En ce qui concerne les coûts, le mobile peut lui faire bénéficier dans un flux dynamique de
propositions de prix de vraies bonnes affaires à faire (ceci est quelque peu contradictoire avec
ce qui a été écrit ci-dessus. Mais il s’agissait auparavant d’aborder le risque de biais cognitifs,
lesquels s’apparentent à des erreurs de jugement et non des décisions prises rationnellement).
• Au niveau des services rendus, le mobile fait gagner du temps et de l’énergie au consommateur.
• Au niveau de la communication, le consommateur est par le mobile hyperconnecté, non
seulement aux offres mais aussi aux autres consommateurs qui peuvent interagir sur son attitude
et son comportement.
• Il ne faudrait pas oublier non plus le fait que le digital peut être l’occasion de rajeunir son image
de marque. Dans la logique du brand management (Aaker, 1996) et de l’objectif de construire
une marque forte, le digital peut se révéler être une arme efficace. Ainsi, la marque Vivarte a-t-
elle fortement investi dans le digital à cette fin. L’idée est que la cible de la génération Y soit
agréablement « surprise » de la modernité des enseignes du groupe Vivarte (Minelli, Chevignon,
La Halle, Kookaï, Caroll…).
Un « consommateur caméléon »30 en matière d’acceptation
Dans la logique post-moderniste voire hypermoderne, le consommateur n’est pas toujours rationnel
au sens où l’entendement le définit. Le consommateur peut en fonction de divers facteurs, accepter
ou pas l’intrusion des opérateurs. Ainsi, Rodriguez Goncalves, de Pechpeyrou et Benavent (2014)
notent que « la dimension contextuelle sera l’une des pistes à creuser pour mieux expliquer des
variations dans le degré d’acceptation ». Leur recommandation est de choisir des dispositifs de
type opt-in. Ce opt-in permet au consommateur de garder la main sur l’acceptation. Khelladi,
Castellano et Limongi (2014)31 indiquent pour leur part, que pour que l’acceptation soit optimisée,
« les annonces fondées sur la localisation doivent être contextuellement valides ». En résumé, « les
individus apprécient les messages publicitaires qui sont informationnels, divertissants et adaptés
à leurs préférences ».
En revanche, pour les annonces ressenties comme imprévisibles et incontrôlables, l’intrusion est
fortement perçue, ce qui a pour conséquence une montée d’anxiété et d’irritabilité (Khelladi,
Castellano, Limongi, 2014). Le marketing mobile permet donc objectivement d’appliquer une
stratégie « pull », mais surtout une stratégie « push ». Cette stratégie consiste à adresser directement
au consommateur un message suscitant une réaction de sa part positive. Si objectivement, il n’y a
rien de mieux que le mobile pour impacter ce consommateur, il faut néanmoins ne pas oublier que le

M
« push » fonctionne sans l’autorisation demandée à ce même consommateur. C’est précisément sur
SI
ce point que le marketeur qui en userait, devrait le faire avec parcimonie et tact.
Psychologiquement, il pourrait être observé des freins qui limiteraient la persuasion, par refus de la
AS
part du consommateur à accepter de tels messages intrusifs. La possibilité pour le consommateur,
à tout moment, de pouvoir interrompre le flux des messages, activés par le « push » doit être
réalisée de crainte que cela soit contre-productif vis-à-vis de l’image de marque.
BY

Les travaux d’Edwards et al. (2002)32 montrent que la perception d’intrusion est sensible au
degré de concentration du consommateur lors de sa navigation Internet. le consommateur en réponse
UP

à cette intrusion, peut mettre en place une stratégie de défense, on dit alors qu’il entre en résistance
(Roux, 2014). La forme intrusive et obligatoire de la publicité a été proposée par les annonceurs et
les agences comme une réponse au phénomène de « banner blindness », c’est-à-dire que le
consommateur fait abstraction des messages publicitaires qui lui sont soumis. Cependant l’intrusion
conduit à créer une attitude négative de la part du consommateur vis-à-vis du message et envers la
marque. L’étude OpinionWay (2016)33 confirme le risque pour une marque de développer dans
l’esprit du consommateur cette mauvaise image : 42 % des répondants. Cette attitude négative peut
conduire le consommateur à quitter le site en question d’une manière conjoncturelle, voire de le
positionner sur une sorte de « black list » permanente. Chouk et Guiot (2014) dans leur étude
exploratoire identifient plusieurs profils de consommateurs en fonction de cette résistance :
• La résistance fonctionnelle qui concerne des experts d’Internet. Leur motivation à résister est
basée sur la recherche de la fluidité de la navigation ; la publicité ralentit précisément leur
navigation.
• La résistance idéologique. Elle concerne des individus qui refusent cette intrusion ressentie
comme une atteinte à leur liberté personnelle.
• L’évitement conatif. Il concerne une population qui n’est pas experte mais n’hésite pas à quitter
le site si la publicité est ressentie comme envahissante.
 • La non-résistance. Dans ce cas-là, le consommateur subit tant bien que mal l’intrusion, en la
trouvant normale et sans réel moyen de la contrecarrer.
Rendre un consommateur insatisfait de son expérience avec la marque est un risque pour cette
dernière. Le client pourrait changer de marque, mais surtout se faire le porte-parole de ce
mécontentement dans un bouche-à-oreille négatif préjudiciable pour la marque en question. À l’ère
du digital, le bouche-à-oreille électronique, à savoir les avis en ligne, devient l’une des sources
d’information les plus importantes des consommateurs. Dans l’étude Digitas LBI (2015),
l’influence des opinions émises sur les réseaux sociaux est importante. Ainsi, 39 % des utilisateurs
de Facebook pensent que la plateforme influe sur leur manière d’acheter des produits34. Cela peut
paraître irrationnel de faire confiance à des individus qui ne sont pas identifiés, mais dans le cas de
l’économie virtuelle, c’est comme cela que ça fonctionne. Bronner (2013)35 s’interrogeait de savoir
« pourquoi sommes-nous si crédules ? ». Appliqué à l’Internet, il avance comme réponse à sa
question, le biais de confirmation. C’est-à-dire que l’individu a des idées préconçues que les avis
des autres internautes vont venir lui confirmer. En somme, ces avis le poussent à lui donner
confiance en quelque sorte. Bien entendu, ce biais ne fonctionne que pour les individus peu
impliqués, soit par manque de connaissance, soit par manque de volonté. Dans ce cas, c’est la
quantité des avis qui sera influençante. Dans le cas contraire, l’avis anonyme et peu argumenté n’a

M
que peu d’influence sur la confiance d’un individu fortement impliqué. La crédibilité des propos est
renforcée sous deux conditions :
SI
• La première concerne le fait de signer son avis en donnant des précisions sur son identité
AS
personnelle.
• La deuxième est relative à la bonne cotation ou réputation de l’individu en question : est-il
fiable ?
BY

En fait, d’après Wathen et Burkell (2002)36, la crédibilité d’une information en ligne tient compte
d’une multitude de variables. Il n’y a pas que la crédibilité de la source (qu’on ne connaît d’ailleurs
UP

pratiquement jamais). Il faut y ajouter le contenu du message (arguments objectifs, et mesurables),

la physionomie du site (ergonomie, design) ainsi que l’avis éclairé ou pas de la cible (implication
et expertise). Sher et Lee (2009)37 ajoutent un dernier élément, celui du scepticisme de la cible. Il y
aurait ainsi deux catégories d’individus : ceux qui sont septiques et qui par conséquent ne vont pas
être influencés par les avis, et les autres qui seraient plus tentés d’y prêter attention. En ce qui
concerne l’anonymat de la source qui pourrait nuire à la persuasion, en fait il n’en est rien parce
que cette source représente dans la plupart des cas, une voix désintéressée, du moins officiellement.
Car en effet, la tentation est grande pour les marques de s’immiscer dans les forums afin de donner
de faux avis qui contrebalanceraient les opinions négatives (Mayzlin, 2006)38. Ces opinions
négatives ont tendance, d’après plusieurs études39 à être plus crédibles que les avis positifs, dans
l’esprit des consommateurs.
FOCUS ■ Ipsos lance la mesure de l’efficacité des campagnes mobiles
Ipsos s’allie à S4M, spécialiste du marketing mobile, pour lancer le premier post-test permettant de mesurer l’impact des
campagnes publicitaires mobiles sur l’image de marque. L’efficacité du média mobile était jusqu’à aujourd’hui limitée à la simple
mesure de sa performance (nombre de clics, de leads…). « L’objectif de ce post-test est d’aller plus loin dans l’analyse du ROI
des investissements des annonceurs, en mesurant l’effet du marketing mobile sur l’image de la marque ainsi que sur le
comportement du consommateur en dehors du mobile », explique Christophe Collet, Président de S4M. En plus du souvenir
publicitaire, ce post-test permet de comprendre l’impact sur l’image de la marque, sur la considération et la proximité de la cible
 avec l’annonceur. Le questionnaire interroge également le mobinaute sur les autres médias via lesquels il aurait pu voir la
campagne, afin de déterminer l’apport et l’incrément du mobile dans un plan médial global.
Source : Ipsos, 2016

Depuis 2007, Publicis Eto réalise le baromètre de l’intrusion. Dans sa cinquième édition,
publiée en 2015, plusieurs constats ont été faits. La confirmation, tout d’abord, que les
consommateurs sont « ambivalents ». Ils perçoivent d’un côté que l’intrusion des marques, dans
leur vie personnelle, est de plus en plus importante, ce qui les dérange (78 % des interrogés), et
d’un autre côté, ils sont à la recherche de services et de gains de pouvoir d’achat qui les pousse en
échange, à divulguer des informations les concernant. Les consommateurs sont très réticents
concernant l’exploitation par les marques, des données relatives à leur navigation à l’extérieur de
l’écosystème digital de ces mêmes marques. Plus de 70 % ne tolèrent pas que les marques puissent
accéder à des données issues des réseaux sociaux. Enfin, plus de 73 % ne sont pas d’accord pour
que les marques et enseignes récupèrent l’information issue de la géolocalisation, à des fins
commerciales.
Les axes d’amélioration pour le m-commerce sont donc l’ergonomie (la navigation sur mobile
n’est pas la même que sur ordinateur), le paiement notamment avec l’option One-click (données
bancaires déjà préenregistrées) et surtout la confiance, qui est et reste au cœur du business. La
confiance est même l’attribut majeur, supérieur à celui du prix dans le e-commerce. Du fait du

M
virtuel, le risque dans l’esprit du consommateur peut effectivement se montrer un frein très
SI
important. Rien de mieux que la notoriété d’une marque ayant développé le plus cette notion de
confiance, dans le sens de la bienveillance.
AS
FOCUS ■ Les marques préférées des Français (tous secteurs confondus)
BY

• Decathlon (78 %)
• Leroy Merlin (76 %)
• Michelin (75 %)
Source : Opinion Way, avril 2016.
UP

Les principaux critères de mise en confiance sont selon Issac et Volle (2014) basés sur plusieurs
éléments :
• La reconnaissance d’une marque forte.
• La mise en avant des engagements du site (possibilité de retourner le produit, respect de la vie
privée et protection des données personnelles incluses40).
• la sécurisation des moyens de paiement, la mise en avant des références proposées ainsi que des
témoignages des clients, ainsi que l’ergonomie de la navigation.
Mais dans une perspective expérientielle, c’est-à-dire d’association d’éléments tangibles et
irrationnels, le consommateur se base pour déterminer la confiance sur une véritable expérience de
la marque. Cette expérience de la marque contient des dimensions sensorielles, affectives,
comportementales et intellectuelles. Elle ne passe pas forcément par l’expérience physique de la
consommation de la marque, mais peut rester à la phase imaginaire. Certains auteurs (Roederer,
Filser, 2015) n’hésitent pas à parler dans ce cadre d’une « méta-expérience de la marque »,
à savoir d’une expérience globale de la marque et ce, dans le contexte omnicanal qu’offre le
smartphone.
La question du « privacy » est donc centrale dans la bonne ou mauvaise adhésion du
consommateur au marketing digital d’une manière générale. Si des auteurs comme Baldi et Thaung
(2002) considèrent que l’amusement est le facteur clé de succès du marketing mobile, d’autres
mettent en avant la non-intrusion dans la sphère privée (Barnes, Scornavacca, 200441 ; Stuart,
Eusebio, 200842). Dans une revue de littérature proposée par Huang (2012)43, le respect de la vie
privée arrive allègrement en tête dans le classement des critères de succès, recensés par les
chercheurs. Sur cette problématique, plusieurs modèles ont été proposés par les chercheurs, parmi
lesquels celui de Phelps, Nowak et Ferrell (2000)44 ou encore celui de Malhora, Kim et Agarwal
(2004)45. Pour les premiers cités, quatre types de données sont à prendre en compte :
• Type de données personnelles comme par exemple, les goûts ou numéro de sécurité sociale ou
encore les données bancaires.
• Niveau de contrôle proposé par le site (de néant à contrôle entier).
• Bénéfices potentiels comme par exemple le gain de temps pour faire ses courses.
• Caractéristiques du consommateur comme par exemple les données démographiques ou encore
l’attitude envers les mails commerciaux.
Pour les seconds, le modèle propose des données :
• Liées aux dispositions personnelles.

M
• Liées au contexte de réception du message.
SI
• Liées à l’individu (âge, niveau d’expérience liée à l’Internet…).
Il ressort que le consommateur peut sembler avoir un comportement non-orthodoxe. En effet, il
AS
semble que d’un côté, le consommateur peut émettre les plus grands doutes et la plus grande
vigilance à l’égard des tentatives d’intrusion dans sa vie privée de la part des annonceurs46 ; de
BY

l’autre, il donne des informations personnelles47 comme ses données bancaires. C’est ce que l’on
nomme le « privacy paradox ». Une des explications de ce phénomène serait le « privacy calculus »
(Culnan, 1995)48, c’est-à-dire que le consommateur ferait un calcul entre l’espoir du gain et la
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perte. Les gains seraient de l’ordre de l’utilité, de l’hédonisme dans l’acte d’achat ainsi que le
bénéfice de bons de réduction.

Exemple
La banque 100 % mobile

Orange et Groupama ont lancé en avril 2016 la première banque 100 % mobile. Cette nouvelle entité,
Orange Bank, va développer une offre bancaire avec l’essentiel des services bancaires comme le compte
courant, l’épargne, le crédit et l’assurance ainsi que le paiement spécifiquement adapté aux usages du
mobile. Pour sa part, la banque HSBC a développé la reconnaissance digitale. Plus besoin d’entrer un code
pour accéder à ses comptes, l’empreinte digitale le permet. La biométrie améliore selon HSBC la sécurité
et le confort des transactions. Le Crédit mutuel et la Poste ont, elles, choisi la reconnaissance vocale.
Pour ce qui concerne l’utilité, l’étude Mobile Marketing Consumer Report 2015 montre que
50 % des mobinautes français trouvent utile d’être géolocalisés pour recevoir des bons plans
à proximité. Ce que confirme plus ou moins dans les mêmes proportions, l’étude DigitasLbi (2015),
qui indique que 44 % des Français qui s’identifient sur un site le font dans un but d’obtenir des
offres spéciales ; 58 % acceptent d’être identifiés en magasin pour la même raison. La perte serait
celle qui consiste à se délester de ses propres données personnelles. La balance entre les deux
penchants vers les gains, le consommateur in fine serait tenté d’être moins regardant s’agissant de la
protection de sa vie personnelle. Ainsi, par exemple, concernant l’acceptation de recevoir de la
publicité sur le mobile en compensation au profit de bons de réduction. Ceci étant, cela ne montre
pas que le consommateur n’est pas soucieux du devenir de l’utilisation de ses propres données,
simplement, il l’accepte par dépit.

Exemple
Surfant sur ces craintes, l’assureur Axa a lancé récemment la première assurance couvrant les risques
d’usurpation d’identité, de diffamation sur le réseau, etc.
Comme le note Herault (2011)49, « les individus sont de plus en plus soucieux de la préservation
de leur vie privée et de l’utilisation faite par les entreprises de leurs données personnelles ». Mais,
c’est précisément là où dans l’avenir, la différence entre les marques concernant la publicité mobile
pourra se sentir. Certaines marques pourraient plus que d’autres apparaître comme étant
bienveillantes50 et sensibles à cette contrainte, aujourd’hui, semble-t-il acceptée. Tout dépendra de
l’importance accordée ou non par le consommateur à la gestion de ses données. D’une manière
générale, il a été montré que l’impact de la publicité sur le mobile, en raison de ce problème de
gestion des données privées, était négatif en termes d’attitude développée envers la marque-

M
annonceur.
SI
En fait, tout dépend de la sensibilité de l’individu envers le « privacy ». Westin (1996)51 a ainsi
été le premier à proposer une typologie des individus selon leur sensibilité à protéger leur vie
AS
privée : le premier groupe (les « fondamentalistes », 25 % des consommateurs interrogés), est
constitué de personnes estimant que les citoyens ne contrôlent pas suffisamment leurs données
personnelles et que la majorité des entreprises utilisent ces informations de manière abusive. Les
BY

individus du second groupe (« non préoccupés », 20 %) font, dans l’ensemble, confiance aux
entreprises qui leur demandent des informations personnelles. Entre ces deux extrêmes, « les
UP

pragmatiques » (55 %) recherchent avant tout leur propre intérêt. Ils analysent les bénéfices
proposés en échange ainsi que les risques encourus et les garanties offertes et se décident en
conséquence. D’autres travaux menés complètent ceux de Westin. Spiekerman et al. (2001)52,
identifient les « identity concerned » (20 %), préoccupés de devoir fournir des données
d’identification (nom et e-mail) et les « profile concerned » (26 %), concernés par les questions
sociodémographiques ou portant sur les centres d’intérêt ; d’autre part, Sheehan (2002)53 identifie
les « circonspects » (38 %) et les « prudents » (43 %), respectivement assez et très préoccupés par
ce qui porte atteinte à leur vie privée.
FOCUS ■ Des consommateurs lucides
• « Avec votre téléphone mobile, vous avez le sentiment d’être espionné » : 68 % d’accord (plutôt à tout à fait).
• « Avec votre téléphone Mobile, vous avez peur de communiquer des informations aux marques à votre insu » : 67 % d’accord
(plutôt à tout à fait).
• « Vous avez le sentiment d’être envahi par les marques sur votre téléphone Mobile (trop de spams) » : 60 % d’accord (plutôt
à tout à fait).
Source : GFK pour Mobile Marketing Association France (2015), « Mobile Marketing Consumer Report 2015 ».

En somme, concernant la gestion des informations personnelles, il faut veiller à mettre en place
une véritable éducation numérique qui aille vers un meilleur consensus entre les objectifs des uns et
des autres. Pour sa part, Publicis Eto dans le baromètre de l’intrusion 2015 concluait ainsi sa
recommandation majeure : « il faudra donner davantage la main au consommateur dans sa gestion
de la privacy » (76,1 % des répondants sont intéressés pour gérer eux-mêmes leurs données
personnelles au travers d’outils dédiés). Une offre comme par exemple celle de PermiLoc, conçue
en étroite coopération avec la CNIL, permet à chacun d’indiquer à tout moment par qui et pour
quelles raisons il consent à être localisé, à quels moments, et dans quels lieux.
Sur le plan technique, les marques doivent caler leurs stratégies et techniques sur le 360 degrés,
tel que le consommateur vit son expérience d’achat. Pour Mobile Marketing Association France,
(2015), il faut absolument que les marques ne se limitent plus à quelques tentatives isolées
(applications, SMS, annonces publicitaires…). Il faut face à un consommateur hyper-connecté et
qui est désormais « mobile first », que ces marques développent de véritables stratégies mobiles en
ayant comme base la proposition d’offres spéciales, la géolocalisation, la mise en avant d’un
contenu innovant et différenciant avec une parfaite connexion des différents écrans disponibles.
Sur ces deux plans, « privacy » comme technique, les professionnels en sont conscients et en ont
fait leur cheval de bataille.
FOCUS ■ Tout un arsenal juridique et de dispositions de bonnes intentions

M
La loi pour une République numérique adoptée en 2016 succède à la loi LCEN (loi pour la Confiance dans l’économie
numérique). Sur son côté « privacy », cette loi introduit notamment l’ouverture par défaut des données publiques, la neutralité du
SI
net, une obligation de loyauté des plateformes en ligne, ainsi qu’une protection accrue pour les données personnelles des
usagers du net. La CNIL54 reste l’incontournable pour toutes les questions juridiques au regard de la Loi Informatique et
AS
Libertés. Au registre des bonnes intentions, la Mobile Marketing Association a édité une charte de bonne conduite.

L’essentiel
BY

►► Dans un monde digitalisé, tout serait, de fait, à portée de main. Le bonheur du consommateur serait total,
avec l’avènement du smartphone. En effet il pourrait consommer à la vitesse qu’il veut, où il veut, quand il veut…
UP

Bref, avec le développement technologique et les nouvelles stratégies des marques pour le contenter, tout le
monde serait très heureux.
►► Mais ce consommateur n’est pas tout à fait dupe. Il se doute bien qu’en échange de ses demandes
immédiatement satisfaites, il y a une contrepartie, qui se nomme l’intrusion. Si celle-ci est scrupuleusement
encadrée sur le plan légal et réglementaire, la tentation des marques pour mieux connaître les us et coutumes des
consommateurs est grande. Attention dès lors au retour de bâton qui pourrait avoir un nom : la défiance du
consommateur envers les marques qui franchiraient le Rubicon.
Notes
1. 15e édition de l’Observatoire de l’e-pub du SRI, réalisé par PwC, en partenariat avec l’UDECAM – 2015.
2. Google – https://adwords.googleblog.com/2015/05/building-for-next-moment.html
3. Rodriguez Goncalves, L, Pechpeyrou, P, et Benavent, C. (septembre 2014), « Jusqu’où les consommateurs acceptent-ils d’être
géolocalisés », Revue Française du Marketing. Issue 248, p. 27-42.
4. Belk, R.W. (1974), « An Exploratory Assessment of Situational Effects in Buyer Behavior », Journal of Consumer Research,
vol. 11, p. 156-163; Belk, R.W. (1975), « The Objective Situation as a Determinant of Consumer Behavior », Advances in Consumer
Research, vol. 2, ed. M.J. Schlinger, Association for Consumer Research, p. 427-437.
5. Wicker, A.W. (1975), « Commentaries on Belk ‘Situational Variables and Consumer Behavior », Journal of Consumer Research,
vol. 2, p. 165-167.
6. Lutz, R.J., Kakkar, P. (1975), « The Psychological Situation as a Determinant of Consumer Behavior », Advances in Consumer
Research, vol. 2, ed. M.J. Schlinger, Chicago, Association for Consumer Research, p. 439-454.
7. Khelladi, I., Castellano, S., Limongi, L., (2014), « L’impact de la personnalisation basée sur le profil et la localisation sur le
comportement du client dans un contexte de téléphonie mobile », Revue Française du Marketing, p. 43-58.
8. Étude citée par Dianoux C. et al., (2012), « L’efficacité comparée de trois médias électroniques opt-in dans le cadre d’une
campagne promotionnelle : quelles implications pour le manager ? », Management & Avenir 2012/8 (N° 58), p. 189-208.
9. Barsalou, L. (1983), « Ad hoc categories », Memory & Cognition 11 (3), p. 211-227.
10. Dickinger, A., Haghirian, P., Murphy, J. et Scharl, A. (janvier 2004), « An Investigation and Conceptual Model of SMS
Marketing », 37th Hawaï International Conference on System Sciences, 10 p.
11. Scornavacca E. et McKenzie J. (2007), « Unveiling Managers’ Perceptions of the Critical Success Factors for SMS Based

M
Campaigns », International Journal of Mobile Communications, Vol. 5, N° 4, p. 445-456.
12. Kavassalis, P. et al. (2003), « Mobile permission marketing : framing the market inquiry », International Journal of Electronic
Commerce, vol. 8, no 1, p. 55-79.
SI
13. Bauer, H. H. et al. (2005), « Driving consumer acceptance of mobile marketing : a theoretical framework and empirical study »,
AS
Journal of Electronic Commerce Research, Vol. 6, No. 3.
14. Ce modèle a été complété par les modèles TAM 2 de Venkatesh et Davis (2000), UTAUT de Venkatesh et al. (2003) et enfin par
le modèle TAM 3 de Venkatesh et Bala (2008).
15. Bruner II, C., Kumar, A. (2005), « Explaining consumer acceptance of handheld Internet device », Journal of Business Research,
BY

58, p. 553-558.
16. Venkatesh V., Morris M.G., Davis G.B. et Davis F.D. (2003), « User Acceptance of Information Technology: Toward a Unified
View », MIS Quarterly, 27, 3, p. 425-478.
17. Hjorthol, R. J. (2009), « Information searching and buying on the Internet: travel-related activities ? », Environment and planning.
UP

B, Planning & design, 36, 2, p. 229-26.

18. EIAA (2010), European Mobile Internet Use.
19. Belvaux, B., Notebaert, J.-F. (2015), Crosscanal et omnicanal, La digitalisation de la relation client, Dunod.
20. Bourliataux-Lajoinie, S. , Stenger, T. (2011), e-marketing et e-commerce, Dunod, p. 309-350.
21. Vanheems, R. (mars 2010), « Quand le client multi-canal invite à réinventer le marketing du point de vente », Colloque 9e journées
normandes de recherches sur la consommation.
22. Kaufman-Scarborough, C. et Linquist, J.D. (2002), « E-shopping in a multiple channel environnement », The Journal of consumer
marketing, vol. 19, p. 333-350.
23. Chaffey, D., Ellis-Chadwick, F., Issac, H., Volle, P., Mercanti-Guerin, M. (2014), Marketing digital, Pearson, 5e édition.
24. L’acronyme ROPO désigne en fait plus Research Online Purchase Offline. Mais cet acronyme peut aussi signifier Research
Offline, Purchase Online ou encore Research Online, Purchase Online.
25. Belvaux, B. (2006), « Du e-commerce au multi-canal. Les différentes implications d’Internet dans le processus d’achat du
consommateur », Revue française de marketing, p. 49-68.
26. Schröder H. et Zaharia S. (2008), « Linking multi-channel customer behavior with shopping motives: An empirical investigation of a
German retailer », Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 15, p. 452-468.
27. Google (juin 2015), Moments that matter Research – France
28. Médiamétrie, 2015.
29. Badot, O. et Lemoine, J.F. (2013), « Du paradigme dichotomique de l’expérience d’achat au paradigme ubiquitaire », Recherche et
Applications en Marketing, Vol. 28 no 3, p. 3-13.
30. Dubois B. (1996), « Marketing situationnel pour consommateurs caméléons », Revue Française de Gestion, 110, p. 83-89.
31. Khelladi, I., Castellano, S. et Limongi, L. (2014) « L’impact de la personnalisation basée sur le profil et la localisation sur le
comportement du client dans un contexte de téléphonie mobile », Revue Française de Marketing, no 248, p. 43-58.
32. Edwards, S.M., Li, H., et Lee, J.-H. (2002), « Forced exposure and psychological reactance: antecedents and consequences of the
perceived intrusiveness of pop-up ads », Journal of Advertising, 31 (3), p. 83-95.
33. OpinionWay (2016), Étude pour Bonial des 24 et 25 février 2016.
34. Interview de M. Morgensztern, PDG de DigitasLBi Paris, e-marketing.fr, mars 2015.
35. Bronner, G. (février 2013), « Pourquoi nos contemporains sont-ils si crédules ? », Revue des deux mondes, p. 85-94.
36. Wathen, C.N, Burkell, J. (2002), « Believe it or not: Factors influencing credibility on the web », Journal of the American society
for information science and technology, p. 134-144.
37. Sher, P., Lee, S. (2009), « Consumer skepticism and online reviews : an elaboration likelihood model perspective », Social behavior
and personality, 37, p. 137-143.
38. Maizlin, D. (2006), « Promotional chat on the Internet », Marketing Science, p. 155-163.
39. Notamment Lee, K.T, et Koo, D.M. (2012), « Effects of attribute and valence of a e-wom on message adoption : moderating roles
of subjective knowledge and regulatory focus », Computers in Human Behavior, p. 1974-1984.
40. Nommé le privacy.
41. Barnes, S., Scornavacca, E. (2004), « Mobile marketing: The role of permission and acceptance », International Journal of Mobile
Marketing, 2, p. 128-139.
42. Stuart, J.B, Eusebio, S. (2008), « Uncovering patterns in mobile advertising opt-in behavior: a decision hierarchy approach »,
International Journal of Mobile Marketing, 6, p. 405-416.
43. Huang, R.Y. (2012), « The identification, ranking and categorization of mobile marketing success factors », International Journal of
Mobile Marketing, Vol. 7, p. 86-97.
44. Phelps, J., Nowak, G., Ferrell, E. (2000) « Privacy concerns and consumer willingness to provide personal information », Journal of
Public Policy & Marketing, Vol. 19, No. 1, p. 27-41.
45. Malhotra, N.K., Kim, S.S., Agarwal, J. (2004), « Internet Users’ Information Privacy Concerns (IUIPC): The Construct, the Scale,
and a Causal Model », Information Systems Research, Vol. 15, N° 4, p. 336-355.

M
46. Selon l’étude Opinion Way pour Pradeo en mars 2016 : 52 % des Français ont déjà téléchargé et gardé des identifiants et mots de
passe personnels.
SI
47. Selon l’étude Opinion Way pour Pradeo en mars 2016 : 80 % des Français enregistrent des données confidentielles sur leur
portable.
AS
48. Culnan, M.J. (1995), « Consumer a-warenessof name removal procedures : implications for direct marketing », Journal of Direct
Marketing, Vol. 9, N° 2, p. 10-19.
49. Herault, S. (2011), « Acceptation de la publicité mobile : focus sur la vie privée », Actes du colloque Médias 011, p. 1-12.
BY

50. Gurviez, P., Korchia, M. (2002), « Proposition d’une échelle de mesure multidimensionnelle de la confiance dans la marque »,
Recherches et Applications en Marketing, Vol. 17, no 3, p. 41-61.
51. Westin A. F. (1996), Equifax/Harris Consumer Privacy Survey, Equifax.
52. Spiekermann, S., Grossklags, J., Berendt, B. (2001), « E-privacy in 2nd generation E-commerce: privacy preferences versus actual
UP

behavior », Proceedings of the 3rd ACM conference on Electronic Commerce, p. 38-47.

53. Sheehan, B. (2002), « Toward a Typology of Internet Users and Online Privacy Concerns », The Information Society: An
International Journal, vol. 18, p. 21-32.
54. La CNIL a lancé en 2016 le LINC, « Laboratoire d’Innovation Numérique de la CNIL » qui regroupe toutes les données et
informations sur cette question.
Partie 2

Acquisition :
une campagne
mobile gagnante

M
SI
AS
BY
UP
 ette partie aborde le marketing stratégique du mobile. Si ce média fait partie intégrante du
C digital, il n’en conserve pas moins des spécificités dont le marketeur doit tenir compte. Son
côté immédiateté et partage d’informations fait du mobile un outil hors pair en efficacité
publicitaire et commerciale.

M
SI
AS
BY
UP
Chapitre 3

Les écosystèmes

Executive summary
►► Le marketing mobile ne peut se comprendre sans la vision des grands ensembles.
►► Les grandes marques construisent une proposition de valeur intégrée depuis le hardware jusqu’aux
briques de monétisation en passant par le navigateur, la distribution ou le moteur de recherche.

M
►► Ces écosystèmes peuvent se comprendre verticalement (c’est le cas d’Apple ou Google) ou
horizontalement (c’est le cas de Samsung). Ils sont complets (comme celui d’Apple) ou partiel comme Opera
Software.
SI
►► Cette « big picture » est essentielle à garder en tête dans le cadre d’une pratique quotidienne du
AS
marketing mobile. C’est un instrument de conseil au client, celui qui commande une campagne marketing, celui qui
construit son offre applicative embarquée, celui qui cherche à comprendre un média nouveau.
►► La grille de lecture proposée permettra de comprendre une partie de l’unicité de marque d’Apple,
BY

l’emprise tentaculaire de Google, les difficultés de Microsoft dans le mobile ou l’ambition d’Amazon.
►► Le modèle écosystémique est une grille de lecture. Elle n’est probablement pas la seule mais elle est
unique par la simplicité de compréhension et sa résistance à l’épreuve du temps.
La notion d’écosystème, aujourd’hui galvaudée, répond pourtant à une définition précise. Elle est
UP

empruntée à l’écologie et entend décrire « un système d’interactions entre les populations de

différentes espèces vivant dans un même site, et entre ces populations et le milieu physique »
(Tansley, 1935). Par extension, cette notion va s’étendre à l’économie.
James Moore (1996) tendra à décrire un ensemble d’entreprises ou de type d’entreprises dont la
valeur est supérieure à la somme des parties. L’intégration et les synergies entre ces sous-
ensembles génèrent, en soi, de la valeur. Ceux-ci vont co-évoluer dans le temps et avoir tendance
à s’aligner entre eux sur la direction d’une entreprise centrale.
C’est en 2004 qu’apparaîtront les notions de verticalité et d’horizontalité, de synergies entre des
« acteurs hétérogènes guidés par la promotion d’une ressource commune et d’une idéologie qui
entraîne le développement de compétences partagées » (Gueguen, Pellegrin, Torres (2005), The
business ecosystems as a renewal of « collective strategies »)1.
Le concept d’écosystème répond à quelques notions clés : un standard ou norme utilisés en
commun par les entreprises, le partage d’une communauté de destin, le rôle leader d’une entreprise
qui guidera les évolutions, l’encastrement de compétences critiques, l’hétérogénéité des acteurs
(entreprises, institutions, manufacturiers, fournisseurs de services) et une possibilité de concurrence
intra et extra-systémique.
 La notion d’écosystème relatif à notre propos est en résonance avec cette définition. Par
exemple, l’écosystème Android supporte la compétition intrasystémique où Samsung, Amazon et
Google sont en compétition dans l’écosystème Android. Seul Apple répond à une définition plus
stricte, plus « fermée ». En effet, créé ex nihilo, son fondateur Steve Jobs a voulu construire un
ensemble dont la seule énergie serait tournée vers la création de qualité et la maîtrise de bout en
bout du processus. Cette non-compétition, dans le sens économique, n’est possible que dans la
mesure où, tout d’abord, l’ensemble des parties sont dans la même entreprise ou comprennent les
mêmes actionnaires/dirigeants et où, par ailleurs, un leader est assez charismatique ou puissant
pour fédérer les énergies en un seul faisceau.
La grille de lecture proposée ici offre une vision haut niveau et permet de comprendre les
mouvements de l’industrie des télécoms. Dès lors, les questions abordées sont les suivantes :
pourquoi Google a besoin de produire son propre hardware ? Pourquoi Microsoft a besoin de
terminaux au-delà de consoles de jeux ou de casques de réalité virtuelle ? Pourquoi posséder un
App Store, avec une offre diversifiée qui plus est critique pour vendre du hardware ?

L’écosystème d’Apple comme référentiel du marché

M
L’écosystème vertical se comprend comme un silo, un canal. L’énergie de toute une entreprise pour
SI
produire un produit complet, tout en un, un « one-stop-shop » répondant à l’ensemble des besoins
du client final afin qu’il n’ait ni la nécessité, ni l’envie de sortir du périmètre produit maison. Cette
AS
culture de l’écosystème naît, chez Apple, avec le MAC, cet ordinateur maison dont la première
commercialisation eut lieu en 1984. Dès que les possibilités techniques furent offertes (limite
mémoire à 128 Ko à l’époque), Apple proposa une suite Office et une imprimante. C’est cette
BY

logique que Microsoft poussera, par la suite, sur PC.

Dans le périmètre mobile, Apple s’est tout de suite orienté vers une offre intégrée. D’abord
UP

parce que cela répondait à la culture de maîtrise et de qualité maison. Ensuite parce qu’il n’existait
pas, à l’époque, d’offre numérique et mobile crédible. Rappelons-nous qu’à l’époque, l’industrie
musicale périclitait sous les coups de massue de Napster et autre LimeWire, incapable de proposer
une alternative légale. iTunes mis fin à cette carence.
L’iPhone (« un téléphone, un navigateur, un baladeur » comme le martelait Jobs lors de la
Keynote de lancement en 2007) se construisit sur ce socle matériel et logiciel. Jobs y intégra le
principe des applications (ouvertes l’année suivante aux développeurs externes) et de la navigation
mobile via l’App Store et Safari. Aujourd’hui, l’offre intégrée mobile d’Apple ressemble à cela.

Tableau 3.1 – L’écosystème Apple

9 Clients 1 milliard de terminaux actifs/développeurs

8 Monétisation % sur apps+ inApps, iAds, vente hardware

7 Paiement CB, carte prépayée, facture téléphonique

6 Contenus & Distribution Appstore (2 millions d’apps)

5 Navigateur Safari
 4 Moteur de recherche Siri (+ Google par défaut, Y!, Bing)

3 Services Mail, Cloud

2 Operating System iOS, CarPlay (+ Mac OS, Apple TV OS, Apple Car)

1 Terminaux iPod, iPhone, iPad, iWatch (+Mac, Apple TV)

. Marque Apple

Source : Edosquet.
Ce schéma reprend le modèle OSI et part de la couche hardware jusqu’aux couches logicielles et
au client final.
• Le terminal, nous l’avons vu, est une pièce essentielle, stratégique à plus d’un titre.
D’abord, c’est le support de la marque, le vecteur de la pomme que les membres de la famille, la
tribu Apple arborent comme signe de reconnaissance, tatouage socio-tribal, signe extérieur de
raffinement et de statut social supposé. Ceci est d’autant plus vrai que des stickers
supplémentaires sont livrés dans les produits de la marque.
Ensuite, posséder cette brique est la certitude de maintenir la qualité des produits logiciels

M
développés dessus (mémoire, rapidité processeur, et l’operating system fondamental…), de
garantir une cadence d’innovation, de maîtriser le timing de sortie des évolutions et nous savons
SI
que chez Apple, le timing est un élément clef du marketing. Chaque nouveau produit est présenté
AS
lors des Keynotes du groupe après une attente et avant une pénurie savamment orchestrée. Le tout
au seul bénéfice d’Apple qui n’a pas à demander une exclusivité ou dépendre d’intérêts
périphériques.
BY

Enfin, et pardon du détail, la vente du matériel d’Apple est une manne. D’après une étude de
iSupply reprise par Asymco, les coûts matériels sur un iPhone 4 ne sont que de 204 $, le
packaging 11 $, la main-d’œuvre 15 $ (très peu, surtout en regard de la marge et de la qualité de
UP

vie des ouvriers) et les royalties 8 $ (même dans un système fermé et innovant comme Apple,
figurent ce genre de coûts). Le point critique et raison de cette digression est la marge brute
à 58 % et la marge opérationnelle à 51 % ! Sur un terminal vendu 630 $, la marge est d’environ
320 $ !
Sur des matériels plus récents, Teardown.com délivrait une étude plus précise. La BOM (Bill of
Materials), c’est-à-dire le coût des matériels assemblés, n’était que de 227 $ pour l’iPhone 6
(vendu 760 $ dans sa version 64 Go) et 243 $ pour l’iPhone 6s (vendu 960 $ dans sa version
64 Go). En d’autres termes, Apple marge déjà beaucoup avant même d’avoir vendu sur son App
Store la moindre application. Selon les résultats rendus publics à ses investisseurs, Apple a
généré un peu plus de 32 milliards de dollars de revenus sur l’iPhone pour le dernier trimestre
2015. Cet élément est fondamental car il permet de différencier les centres de gravité de revenus
entre silos manufacturiers. Apple a déjà engrangé des bénéfices quand Google n’en a fait que
très peu, notamment par la vente des tablettes Nexus. A contrario, Apple fait très peu sur la
brique « Moteur de recherche » qui est le centre de gravité de la pile écosystémique de Google.
Les revenus générés par les ventes de l’iPhone sont stratégiques à plusieurs titres. D’abord, ils
absorbent une part significative de l’ARPU, asséchant de possibles achats sur des marques
concurrentes. Ensuite, ils permettent d’augmenter l’attractivité du titre côté, toujours dans un
 contexte concurrentiel. Enfin, le cash-flow généré permet de se mettre à l’abri d’un certain
nombre d’impondérables comme une crise économique majeure (où les biens de loisirs sont les
premiers impactés) ou un ratage technologique (mauvais choix, technologie peu performante)
possiblement compensé par l’acquisition externe d’une solution plus performante.
Ajoutons là qu’il s’agit d’un avantage également tactique, nous le détaillerons plus tard, les
concurrents devront acquérir cette brique si elle ne fait pas déjà partie de leur offre. C’est ainsi
que Google a dû débourser, en 2011, 12,5 milliards de dollars pour acquérir Motorola.
L’opération fut consommatrice de temps, de confiance (l’Asiatique Samsung, partenaire sur
Android, s’est senti trahi) et de cash (Motorola était en marge opérationnelle négative) non
mobilisable par ailleurs. Et, de fait, Google s’est désengagé à vil prix de cette acquisition en
2014 : seulement 3 milliards de dollars en 2014 lors de la revente à Lenovo. Une perte de
plusieurs milliards de dollars (un peu moins de 4 en fait, hors cessions partielles et dettes) !
• L’operating system (OS) est également un élément critique dans la chaîne de valeur. C’est la
courroie de transmission entre le matériel et les programmes/applications/interface utilisateur.
C’est cette partie qui va permettre d’augmenter la valeur de critères clefs lors du choix d’un
appareil comme l’optimisation de la batterie ou la rapidité des processeurs. C’est à partir de
cette couche logicielle que les développeurs vont pouvoir coder les applications via le SDK

M
(Software Development Kit).
Cette brique est donc le socle et le cœur logiciel de l’écosystème. Les applications doivent être
SI
adaptées à chaque OS et à chaque version d’OS. Avoir un OS unique, comme Apple, est un
AS
avantage majeur car la communauté n’a besoin que de coder une seule fois, éventuellement
d’améliorer l’ergonomie pour l’iPad ou l’iPad mini. Sur Android, il y a une demi-douzaine de
versions vivantes et les développeurs doivent s’assurer de la compatibilité avec chacune ou
BY

assumer de se couper d’un pourcentage de part de marché et risquer de décevoir le client final.
L’OS, comme interface utilisateur, est la signature visuelle d’un produit. C’est à partir de cet
élément que va se déterminer l’expérience utilisateur. Sur iOS, on trouvera la page d’accueil,
UP

spotlight (barre de recherche), la barre d’état (batterie, réseau), le traitement de texte (copier-
coller…), l’appareil photo, le calendrier, l’accéléromètre ou le multitouch.
Contrôler son OS, c’est contrôler sa capacité d’innovation, ses avantages compétitifs, son
indépendance, en un mot, son avenir.
Les analystes accordent à iOS une part de marché comprise entre 20 % et 25 %, en net recul par
rapport à l’année précédente du fait d’une croissance beaucoup plus rapide d’Android.
• Les services sont un élément important du package. Ils sont normalement inclus dans les couches
supérieures de l’OS mais, dans le cadre d’une comparaison d’écosystème, il est intéressant de
s’y attarder. En Effet, Apple communique énormément sur ces services comme éléments
différenciateurs, notamment au début de l’iPhone. Le paradoxe veut que ce marketing se soit fait
sur le compte de Google puisqu’étaient mis en avant deux de ses services phares : YouTube et
Plans (Google Maps). Apple a commencé à substituer ces services, chevaux de Troie, par son
offre. Ainsi Maps a été remplacé par une solution alternative communautaire sur l’iPad3 « open
street map », puis par Apple Maps.
Plus récemment, Apple a développé et communiqué sur son service iCloud qui vise à sauvegarder
et synchroniser le contenu de son iPhone vers un support autre, même PC sous Windows. Cette
 offre, directement embarquée dans le terminal, ne nécessite aucune manipulation complexe et
l’espace de stockage est gratuit jusqu’à 5 Go, ce qui reste peu au regard du coût de stockage
actuel. En un sens, une clef USB fait beaucoup mieux.
• Le search engine/moteur de recherche est le point faible de l’écosystème Apple. Autant le
matériel est le cœur du modèle de revenu d’Apple, autant « le moteur de recherche c’est
Google ». Aujourd’hui, Apple comme beaucoup d’acteurs du marché ne possède pas (encore)
cette technologie en propre. Et nous avons, là encore une illustration de la théorie sous-jacente
de ce modèle : comment le modèle écosystémique permet de prévoir les évolutions de
l’industrie du mobile.
Aujourd’hui, trois moteurs de recherches sont disponibles sur iOS à travers Safari : Google (par
défaut), Bing et Yahoo. Apple se rémunère sur un pourcentage des revenus générés par les
publicités Google. Les deux acteurs sont liés, très liés même par cette synergie.
Ainsi, Google représente 85 % des recherches mobiles sur Safari, Yahoo 9 et Bing un très très petit
1 % (source MarketShare hitslink). Les autres pourcents sont des moteurs de recherche chinois
type Baidu significatif du fait du poids de ce pays dans l’économie mondiale.
Élément important à comprendre, Apple, grâce aux revenus générés par ailleurs, n’est pas
dépendant de la manne Google. Mieux encore, Google verse de l’argent à Apple, énormément

M
même puisque The Guardian révélait en janvier 2016 un accord de versement d’un milliard de
SI
dollars pour qu’Apple positionne Google en moteur de recherche par défaut.
Pour autant, quelles sont les armes de la firme à la pomme pour pousser son avantage sur cette
AS
brique ? La réponse est simple et assez claire : Siri. D’abord Siri, un outil vocal d’assistance,
peut être considéré comme un moteur de recherche. À la question : « où trouver un restaurant
chinois dans le 8e ? » Siri va fonctionner en mode recherche. Cette brique est par ailleurs
BY

intéressante, dans la mesure où elle introduit la dimension vocale dans le processus. Plus besoin
de taper du texte, l’expérience utilisateur est complètement différente jetant une ombre
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d’obsolescence sur les modèles traditionnels. L’interface naturelle offre à tout à chacun, y
compris aux analphabètes (15 % de la population mondiale), handicapés ou infirmes moteurs, la
possibilité d’entrer dans ce service. Une autre brique est actuellement en cours de
développement, l’intelligence artificielle, qui ira jusqu’à anticiper la demande même d’un
moteur de recherche. Ce moteur se transformera alors en « concierge ». L’avenir est là, à portée
de code, quelques petites années nous en séparent maintenant.
• Le navigateur est, nous venons d’en parler, un élément important dans la génération de trafic
mobile et en termes de monétisation. Aujourd’hui, le produit existe (il s’agit de safari), mais il
n’est pas un produit phare, mis en avant par Apple. Concrètement, il y a mieux marqueté et
produit sur le marché mobile. Par exemple, Opera Software avec Opera Mini propose un outil
très abouti par une firme à l’origine de nombreux standard Web comme CSS ou HTML5.
On peut y voir plusieurs biais comme l’avantage massif d’être embarqué dans un système fermé. En
effet, s’il est possible de configurer le moteur de recherche par défaut, il est impossible
d’enlever Safari comme navigateur par défaut. Ainsi, toutes les requêtes lancées depuis une app
(in-app purchase, lien Web Twitter, CGU App Store) le seront à partir de Safari, éduquant et
habituant le client final à son utilisation. De même, l’icône de lancement du navigateur est, par
défaut sur la page d’accueil du mobile, juste à côté des SMS dont l’usage est très courant.
Preuve de l’efficacité de l’effet produit embarqué sur système fermé, Mozilla, géant de l’Internet
avec 500 millions de navigateurs PC téléchargés dans le monde, a renoncé à développer son
produit mobile, Fennec, sur iOS.
La part de marché de Safari sur le trafic mobile était de 27 % en juin 2016 pour 35 % une année
plus tôt.
• Marketplace et applications. Le modèle de revenus d’Apple est centré sur la vente de matériel
plus que tout autre chose. Pour autant, les revenus générés par l’App Store ne sont pas
anecdotiques à l’échelle de toute autre firme. Ainsi, JP Morgan décrit, dans une note récente, les
consommateurs de l’App Store (les « Appsumers ») comme étant hautement engagés dans
l’écosystème. Le revenu estimé pour 2015 est de 6,1 milliards de dollars dont 1 milliard durant
les fêtes (marge brute après paiement des 70 % aux développeurs). Ces revenus sont à mettre en
relation avec les 32 milliards générés par l’iPhone seul sur le dernier trimestre 2015. Revenu
que l’on pourrait qualifier de marginal à l’échelle d’Apple mais gigantesque à d’autres aunes.
• Billing. Le sujet est à la fois simple et complexe.
Simple car Apple a implémenté la meilleure solution pour elle et ses clients : le payement par carte
bancaire. La meilleure pour elle, car le payout sur une carte est le plus élevé des moyens de
paiement (autour de 98 %) et simple pour le client car l’acte est lié à son compte iTunes dont il

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n’aura qu’à rentrer le mot de passe pour effectuer l’achat.
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Complexe car maintenant Apple, pour soutenir sa croissance et ne pas laisser champ libre à ses
concurrents, va devoir aller chercher des clients sur des marchés majoritairement en prepaid.
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Les marchés émergents, les BRICS sont, en sus, peu habitués à consommer des produits aussi
onéreux. Dans une certaine mesure, la firme a déjà mis en place des circuits prepaid pour
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iTunes. Vous et moi, au supermarché, pouvez acheter ces cartes aux caisses. Pour autant, Apple a
la puissance pour renverser un marché. Dans une conférence organisée par Goldman Sachs en
février 2012 et rapportée par Asymco, Tim Cook rapporte avoir convaincu China Unicorn de
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passer en post paid avec l’argument que l’opérateur pourra mieux cadenasser (« to lock ») et que
le client bénéficiera d’un service moins onéreux.

L’écosystème Android, modèle hybride

Android est un système hybride. Il est utilisé dans sa pile entière dans les terminaux commercialisés
par Google (ex. : Nexus) et par un large panel de manufacturiers à travers le monde : des Européens
(Logicomm, Archos, Wiko), des Américains (Dell) et Asiatiques (LG, Samsung, Huawei, Alcatel,
Lenovo…).
La pile verticale de Google est complète, plus même que celle d’Apple. Avec la production des
tablettes Nexus (et les rumeurs de production de ses propres mobiles), Google a maintenant une
offre entièrement à elle et ne dépend plus de personne quant à son périmètre fonctionnel. L’OS, bien
entendu, est une des clefs de l’écosystème interne et externe. Chrome OS est dédié aux tablettes ET
aux PC portables (netbooks), au passage une grosse pierre jetée dans le jardin de Microsoft. Nous
avons déjà détaillé les services et la raison de leur gratuité, c’est un autre élément très puissant
dans l’offre de Google. Le search engine, lui en est le cœur, nous l’avons détaillé à plusieurs
reprises.
Tableau 3.2 – L’écosystème Android

9 Clients 2 milliards de clients mobile/Android 80 % pdm mobile

8 Monétisation % apps+ inApps, Adwords, AdSense, hardware

7 Paiement CB, Wallet, carrier billing, Paypal, prepaid

6 Contenus & Distribution Google Play (2,3 millions d’apps)

5 Navigateur Chrome

4 Moteur de recherche Google Search, Google Now

3 Services Mail, Drive, Maps, Drive, youtube, photos

2 Operating System Android, Android Wear, Brillo, Weave.

1 Terminaux Google car, Nexus, Chromecast, ChromeBook, Google Glass

Marque Google

Source : Edosquet.

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Élément intéressant, la firme a produit son propre navigateur Web (Chrome) d’abord pour
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occuper un espace vide dans un portefeuille global, mais aussi servir de base pour d’autres
services et produits. Ainsi, le navigateur peut servir de base d’OS (Chrome OS) sur les petits
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matériels (netbook, petites tablettes) et de rampe d’accès à des services distants (Google docs) et
des espaces de stockage dans le cloud. Ici aussi, on repère une stratégie millimétrée à la fois pour
augmenter la proposition de valeur, bloquer l’apparition de niches sur des marchés naissants et
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renforcer les partenariats (ou la dépendance, selon l’angle de vue) avec les manufacturiers. Dernier
élément qui bascule le navigateur en élément clef, pivot de l’offre Google : le Chrome Web Store
qui propose une expérience de jeux et d’applications dans le navigateur rajoutant une brique
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WebApps (aujourd’hui sur desktop) dans le package total.

Ajoutons que maîtriser le navigateur est un avantage fort dans la maîtrise technique de la
publicité en ligne. En effet, Google propose des publicités au clic et il est fondamental de pouvoir
proposer les bannières et textes les plus appétents pour ses internautes. Pour ce faire, il faut
pouvoir analyser soit les cookies soit l’historique du navigateur ce qui est beaucoup plus facile
à mettre en place si on maîtrise cette brique.
À ce jour, la part de marché d’Android (l’OS) est comprise, selon les analystes, entre 65 % et
80 % du trafic mobiles et tablettes contre 55 % une année plus tôt. La part de marché de Chrome est
de 55 % contre 38 % l’année précédente. La part de marché du moteur de recherche est de 95 %
stable d’une année sur l’autre.
L’écosystème de Google est hybride. Nous venons de le décrire dans sa verticalité, il est
également horizontal. En effet, ouvert à toute plateforme, « gratuitement » (à l’exception de
royalties). C’est un tremplin formidable pour tout manufacturier qui veut entrer à moindre coût dans
la course au mobile et dans un délai court. La proposition est alléchante car elle évite de mobiliser
des capitaux importants en RD pour développer un OS (et un écosystème dans sa globalité) et en
marketing pour concurrencer un leader très fort.
 Mais la logique financière est-elle compatible avec la stratégie industrielle ? La logique du
« Quarter » n’est-elle pas devenue l’ennemi de la vision décennale, celle qui permet d’engager les
investissements sur des technologies de rupture, de celles qui permettent de changer
significativement les parts de marché ? Peut-on considérer cette alliance comme un pacte faustien
dont les acteurs auraient été gratifiés d’un pan technologique immense au prix de leur âme
d’innovateurs ? En échange d’Android, Google se réserve la monétisation de l’écosystème
renvoyant ses partenaires au rang de simples manufacturiers.
Google ne prend-il pas la part la plus qualitative du business de ses partenaires Android ? Le
bénéfice à court terme, pour eux, n’est-il pas faible au regard des inconvénients à moyen terme ?
Dans quelle mesure ces manufacturiers vont-ils pouvoir se différencier entre eux ? Comment vont-
ils pouvoir se construire une identité propre en embarquant les mêmes produits et services ?
Comment pourront-ils faire lorsque Google décidera de se réserver des fonctionnalités, des
avantages compétitifs exclusifs ?

Les écosystèmes alternatifs, la riposte s’organise

Dans un contexte fermé où un duopole cadenasse le marché, comment est-il possible, sinon de

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casser le verrou, tout du moins de survivre ? Depuis quelques années, les acteurs du marché se sont
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réorganisés, restructurés pour tenter d’accroître leur empreinte. Certains tentent même d’être dans
l’action plutôt que la réaction.
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À ce stade, le marché peut-être modélisé comme suit (tableau 3.3).
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Samsung
Samsung s’essaye à un exercice d’indépendance vis-à-vis de Google. Le Coréen a produit un
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système appelé « BADA » puis « Tizen » et le promouvait d’autant plus que Google, avec le rachat
de Motorola, était devenu un concurrent en plus d’un partenaire.
Le principe de l’écosystème Tizen peut être qualifié de vertical simplifié. Vertical car il n’est
pas partagé avec d’autres manufacturiers. Simplifié car il n’intègre pas une offre aussi complète
que celle d’Apple ou Google.
La difficulté à promouvoir un écosystème réside en la capacité à attirer des développeurs sur
l’operating system. Or, l’économie des grands éditeurs ne permet pas de s’éparpiller au-delà de
deux OS, en l’occurrence Android et iOS. Le parc installé Tizen, mais la logique est la même pour
Windows mobile, n’est pas suffisant pour amortir des coûts de production. Samsung dont la
puissance de frappe est conséquente a tenté d’atteindre un seuil critique en finançant des
développements sur son OS mais le programme n’a pas pris. La main invisible du marché ne s’est
pas laissée forcer.

Microsoft (et Nokia)

Il serait aisé de ne mentionner que Microsoft ici. La firme a avalé la partie terminaux de Nokia en
septembre 2013 pour 7,2 milliards de dollars. Les deux firmes étaient entrées, quelques années
auparavant, dans une logique symbiotique où Nokia fournissait les terminaux (ex. : la gamme
Lumia) et quelques services comme « Here » le service de navigation, tandis que Microsoft
fournissait le socle de l’écosystème, à savoir l’OS (Windows 7 puis Windows 10), un marketplace
et une continuité d’expérience « cross-device » entre le PC, la console de jeu et le mobile.

Tableau 3.3 – Les écosystèmes

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La fusion ne peut pas être considérée comme une réussite. Socialement, la culture américaine ne
correspondait pas forcément avec la culture finlandaise. 15 000 personnes de chez Nokia furent
licenciées en 2014, laissant fuiter l’esprit, les cerveaux et la culture qui avaient fait la réussite de la
firme. C’est ainsi que des victimes de cette vague de licenciement ont développé un terminal (Jolla)
et un OS (SailfFish OS) créant, de facto, un produit concurrent alternatif. Ensuite, Microsoft n’a pas
été en mesure d’attirer une masse critique de développeurs pour encourager le consommateur
à rentrer dans son écosystème. De fait, le peu d’offre applicative sur le marketplace de Microsoft
n’a pas permis de faire décoller les ventes. De fait, la firme de Seattle déprécia sur l’exercice 2015
(soit une année seulement après) à hauteur 7.6 milliards de dollars l’acquisition de Nokia en sus
d’une charge de restructuration de 850 millions !
Aujourd’hui la part de marché de Windows phone est de 0,7 %, contre 2,5 % l’année précédente.
La part d’Internet Explorer est de 2 %, en légère baisse sur une année, tandis que Bing, le moteur de
recherche, plafonne à 1 % là où Yahoo, pourtant peu en verve, tourne autour de 3 % de part de
marché.
 De fait, Microsoft annonçait, mai 2016, l’abandon de la production de terminaux mobiles.

Opera Software et Mozilla

Voilà un cas très intéressant de pionniers de l’Internet, rois des années 2000 aujourd’hui contraints
à un changement radical de paradigme. Des parcours et des problématiques très proches pour des
réponses différentes.
Opera Software est née en 94 comme projet de recherche dans les laboratoires de Telenor. La
première version publique sortira en 97 soutenue par Haakon Wium Lie, son CTO et par ailleurs
créateur des CSS, un format universel de formatage de pages Web.
Opera aujourd’hui propose une large gamme de produit sur des terminaux aussi divers que les
mobiles, TV connectées, consoles de jeux, PC et Mac… La compagnie emploie un peu plus de
700 employés, revendique 160 millions d’utilisateurs actifs, 100 milliards de pages vues/mois.
Quel est le problème d’Opera Software ? Ils n’ont pas su créer à temps un écosystème. Ancrés
dans une culture « browser », ils n’ont qu’approfondi le segment « navigateur » sans développer
l’amont et l’aval. Le fait est qu’Opera était un leader mondial, pour ne pas dire LE leader sur cette
technologie et que, durant les années 2000, personne ne pensait « Écosystème ». Le virage aurait dû

M
être pris dès 2008 à l’annonce du lancement de l’iPhone et même peut-être dès le succès de l’iPod
SI
Touch comme signal de basse intensité. Parallèlement, Opera subit le contrecoup des difficultés de
ses partenaires. Embarqués sur les terminaux Nokia ou les consoles Wii dont les marchés respectifs
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se sont effondrés.
Depuis le début de la décennie, Opera Software se restructure. D’abord par le renouvellement de
son équipe dirigeante. Le CEO et fondateur a d’abord laissé son siège de CEO avant de partir
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définitivement courant 2011 « suite à des divergences sur la stratégie ». Si l’on regarde
attentivement l’organigramme de la société, c’est l’équipe historique entière qui aura été
renouvelée en deux, ceux qui ont fait d’une business unit locale un champion mondial, ceux qui
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connaissent les produits et marchés comme la paume de leurs mains. Opera s’est lancée dans une
course pour construire un écosystème. À ce jour, cet effort se porte principalement sur l’aval de
l’écosystème avec un renforcement très net des segments « monétisation » et « App Store ».
En effet, la société a racheté en 2011 AdMarvel un réseau de publicité mobile ($8 millions) et a
complété le périmètre par l’acquisition de Mobile Theory ($18 millions + $32 millions earn out
[bonus sur objectifs]) et 4th Screen advertising ($8 millions + $6.5 millions earn out). Mobile
Theory couvre 2 milliards d’impressions par mois sur 300 sites mobiles et apps. Les chiffres pour
4th Screen n’ont pas été révélés.
À l’été 2011, Opera a également racheté Handster, un App Store mobile indépendant d’origine
ukrainienne proposant un large catalogue d’applications Android pour $6 m (+$3 millions en earn
out).
Pour autant, la tentative de construire un écosystème à partir du navigateur n’est aujourd’hui plus
d’actualité. Opera a, en effet, dissocié des activités historiques, le navigateur internet, du reste des
activités en le revendant, en juin 2016, à un consortium chinois.
Mozilla software a fait un autre choix. Mozilla est, originellement, une fondation créée sur les
cendres de Netscape. C’est une société B2C qui a construit sa légitimité autour d’une suite de
produits logiciels comme le navigateur Firefox (téléchargé à 500 millions d’exemplaires) ou de
Thunderbird, le client mail. Mozilla est réputé parmi la communauté des développeurs pour
défendre un Web ouvert, respectueux de la vie privée et des standards internationaux. Ses produits
sont gratuits, développés par des contributeurs individuels et gérés par une fondation. Depuis 2010,
cette fondation a laissé place à une structure professionnelle (une « C-corp ») qui gère la stratégie
de croissance de Mozilla. Le problème de Mozilla est double. La firme doit d’abord faire face
à une érosion d’abord lente puis massive de ses parts de marchés sur le PC, aujourd’hui sa
principale source de revenus (via le moteur de recherche).
Or, Mozilla a tenté de se construire sa pile écosystémique. D’abord en développant un OS (Boot
2 Gecko) à partir d’un noyau Linux sur lequel viendra s’ajouter une couche de standards Web
ouverts : HTML5, JavaScript et CSS. L’ensemble de la pile était également visé : le terminal, le
marketplace, les services, le billing et la monétisation. Pour autant, l’exécution n’a pas été à la
hauteur des enjeux et Mozilla se montre aujourd’hui plus évasive quant au marché mobile.

Amazon
In fine, c’est Amazon qui a le mieux réussi à se projeter dans une pile écosystémique complète.

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Ainsi, même si le mobile maison, le Fire phone, a été abandonné un an après son lancement,
Amazon capitalise sur le succès de ses tablettes Kindle fire pour diffuser ses contenus distribués
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sur son App Store dont nous détaillerons les contours dans des chapitres ultérieurs.
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Son OS est un Android spécifique ouvrant sur des services, un navigateur maison (Silk), un App
Store et un système de paiement en un clic.
Amazon représente la « troisième voie » du business model écosystémique. Apple se rémunère
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sur le hardware, Google sur la publicité, Amazon se rémunère sur les ventes de produits et apps.
C’est la rémanence, l’ADN de ces sociétés. Apple fait de beaux produits, Google monétise son
moteur de recherche et Amazon vend, encore et encore (et réinvestit tous ses bénéfices dans la
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recherche, la logistique, la robotique et l’exploration spatiale).

Le modèle comme grille de lecture

À considérer ce modèle comme prédictif, il serait donc possible de l’utiliser comme grille de
lecture pour décrypter et anticiper un certain nombre de mouvements sur ce segment de marché.
Facebook est un sujet intéressant. En effet, la firme possède tout pour se positionner comme un
acteur écosystémique. D’abord, Facebook, c’est d’abord une traction phénoménale avec plus d’un
milliard et demi d’utilisateurs dont plus de la moitié sur mobile. C’est ensuite une relation
savamment entretenue avec les manufacturiers et les opérateurs ravis de voir leur trafic mobile
augmenter via Facebook. Des manufacturiers ont déjà produit des terminaux avec une touche
Facebook (ex. : le HTC Chacha). Rien de formel sur la production d’un terminal Facebook, rumeur
toujours démentie par la firme de Menlo Park, mais rien n’empêcherait de lancer un tel produit, au
contraire. L’OS peut-être pris sur étagère avec Android. L’App Store et l’expérience divertissement
sont déjà en place et tournent depuis les premières années de la plateforme. Quant à l’aspect
monétisation, c’est le cœur de Facebook, service gratuit, au chiffre d’affaires de 18 milliards de
dollars (bénéfice à 3,5 milliards) en 2015.
Le rachat de WhatsApp pour quelque 22 milliards de dollars peut se comprendre comme
l’intégration d’un service de messagerie, d’échange dont la trajectoire eut pu porter préjudice
à Facebook. Pour autant, WhatsApp propose des services de messagerie, de partage de fichier ET
d’appels. En un sens, Facebook est déjà un opérateur télécom virtuel sans carte SIM.
Mais le support physique de Facebook n’est peut-être pas forcément une tablette ou un mobile
puisque la firme fondée par Zuckerberg est déjà présente dessus. Facebook est une des applications
les plus téléchargées au monde. D’autres supports peuvent être investis comme les Oculus Rift,
acquis en 2014 pour 2 milliards de dollars.
Au-delà de ce modèle écosystémique, une myriade d’acteurs de niche s’est créée, notamment sur
la brique marketing mobile, celle qui permet de comprendre les usages, les modes de
consommation des mobinautes. Le point à comprendre ici est que l’innovation aujourd’hui vient
moins des gros acteurs que sont Apple ou Google que des start-up nées du gigantesque big bang
précisément initié par ces grandes marques.
La qualité des produits et services proposés par cet ensemble s’est également radicalement
raffinée et complexifiée. On ne parle ainsi plus simplement de mettre en relation des éditeurs et des
annonceurs comme la main droite parlerait à la main gauche, mais de mettre en jeu des technologies

M
de big data et d’intelligence artificielle. C’est le propos des prochains chapitres.
L’essentiel SI
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►► Les grandes marques développent majoritairement une stratégie d’intégration voire horizontale, totale ou
xxxx
►► Le terme d’écosystème répond à un ensemble de définitions précises issues de la biologie ou
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de l’économie. On parlera d’interaction symbiotique, d’intégration de parties dont la valeur est supérieure
à la somme des parties.
►► Ces écosystèmes peuvent être horizontaux ou verticaux, donc. Mais aussi complets ou partiels. Fermés ou
ouverts.
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►► Apple compte 20 % de part de marché en quantité mais capte 80 % de la valeur.

►► En termes d’OS, nous sommes en situation de quasi-duopole entre iOS et Android. Microsoft ne
représente que 1 % à 2 % du marché. Même Samsung, colosse financier, marketing et technique n’arrive pas à
imposer un OS alternatif.
►► Le nombre d’applications disponibles sur un App Store est directement corrélé au nombre de terminaux
vendus.
Notes
1. Gueguen, G., Pellegrin-Boucher, E. et Torrès, O. (2005), « The business ecosystems as a renewal of “collective strategies” : the
example of the software industry », eBMS Advanced International Summer School, 7th session on : The Emergence of Novel
Organisational Forms in the Globalising Planet : Toward the Business Ecosystem ?, July 6th to 9th, 2005, Ostuni, Brindisi, Italy.

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Chapitre 4

Stratégie
de campagne mobile

Executive summary

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►► Le marketing mobile porte en soi des possibilités de succès et d’innovation immenses, et une opportunité
de distancer la concurrence.

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►► En effet, en moyenne, les entreprises sous-allouent le budget marketing mobile.
►► De plus, il s’agit d’un phénomène de winner takes all, car les minutes passées sur mobile sont
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concentrées sur un petit nombre de sites mobiles et d’applications mobiles.
La croissance des budgets marketing mobiles est fulgurante. En septembre 2015, eMarketer
prévoyait que le marketing mobile représenterait 25 % du marketing digital en 2017. La croissance
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du média ne ralentissant pas, notamment portée par la vidéo et les réseaux sociaux, en juin 2016,
Zenith, une filiale du groupe Publicis, auteur du rapport « Advertising Expenditure Forecast », a
mis à jour les prévisions pour 2017. Le marché mondial de la publicité mobile représentera près de
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100 milliards de dollars, et plus de la moitié des budgets marketing digitaux.

Deux tendances fortes de la consommation de média se rejoignent pour renforcer l’expansion
inévitable du marketing sur mobile. D’un côté, Mary Meeker (2016) démontre que le pourcentage
du temps passé sur mobile est supérieur au budget marketing alloué au mobile :
Figure 4.1 – Pourcentage de temps passé par média vs dépenses publicitaires (États-Unis) en 2015

D’un autre côté, Comscore (2015) démontre que les minutes passées sur mobile sont concentrées
sur un petit nombre de sites mobiles et d’applications mobiles.

Figure 4.2 – Nombre de sites Web vs applications mobiles ayant atteint 5, 10 et 20 millions de visiteurs uniques

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Si l’on veut faire partie de ces élus, il faut développer une stratégie marketing efficace.
SI
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Comprendre et identifier les cibles
La première étape dans la mise en place d’une campagne de marketing est de définir le profil
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d’utilisateur idéal. Plus la précision dans la définition de ce profil est correcte, plus le programme
d’acquisition client sera efficace dans le ciblage et la génération d’utilisateurs à forte durée de vie.
Les critères CSP ne sont pas en ce qui concerne le marketing mobile, les seuls facteurs pertinents.
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Généralement, les principaux critères retenus dans la profession pour réaliser cette mission sont :
• Démographie, tels que le sexe, l’âge, la situation géographique, l’éducation, les revenus et
autres.
• Comportements mobiles, tels que l’appareil utilisé, le nombre d’applications utilisées par jour,
le temps d’utilisation, la fréquence de clic ou la fréquence d’achat.
• Centres d’intérêt, relatifs aux produits ou services offerts.
• Degré de fidélisation, différents comportements utilisés pour la définition de la loyauté et de
l’engagement d’un utilisateur d’application.
• Parcours d’achat, les actions désirées après l’installation d’applications par un nouvel
utilisateur.
• Durée de vie, connaître la durée de vie moyenne des utilisateurs aide à débourser la somme
optimale pour chaque étape de leur acquisition.
Après avoir défini la cible d’utilisateurs, il faut définir les objectifs de la campagne : s’agit-il de
générer des installations ? Des achats in-app ? Ou peut-être l’objectif est-il d’élargir l’engagement
de vos utilisateurs ?
 Les objectifs ainsi définis, il faut établir des attentes appropriées sur les mesures de performance
de telle sorte que l’ensemble des partenaires puissent développer un programme qui aboutisse aux
résultats escomptés et qui reste finançable.
Prenons pour exemple l’industrie des jeux mobiles. Les dévelopeurs ont souvent recours à des
campagnes à la performance qui contribuent à atteindre un objectif commercial et à une meilleure
rentabilité.
Ceci est particulièrement commun pour les jeux free-to-play (appelés « freemium ») tels que
Candy Crush dont le business model est exclusivement orienté vers l’achat in-app. La stratégie
marketing repose sur le paiement de partenaires à la performance permettant d’acquérir des
utilisateurs qui téléchargent l’application dans le but final d’effectuer des achats in-app.
FOCUS ■ La recette du succès de Candy Crush
Il y a presque 100 millions de gens qui jouent tous les jours à ce jeu. Plus de 320 millions de personnes différentes par mois. Le
jeu est gratuit, on ne paye que pour des petits plus. Et on ne paye pas beaucoup à chaque fois. C’est indolore et c’est facile car
votre carte de crédit est enregistrée par votre smartphone ou votre opérateur. L’avantage pour le développeur, c’est qu’une fois
que votre jeu est populaire vous n’avez plus grand-chose à faire. Il faut entretenir l’intérêt, développer de nouveaux mondes ou
niveaux mais les coûts de fabrication ou de distribution sont très faibles. Même si moins de 5 % des joueurs dépensent quelques
centimes, le jeu devient une machine à cash. Par exemple, King Digital c’est 2 milliards de chiffre d’affaires et 825 millions de

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dollars de profits.
Source : Les Échos, mars 2014.

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Du bouche-à-oreille à la guerre marketing
L’application est dorénavant prête, Il faut la faire essayer auprès d’utilisateurs potentiels afin de la
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tester et de commencer à alimenter le bouche-à-oreille. C’est une phase critique qui, si elle est
utilisée pour collecter du feedback, et observer le comportement des utilisateurs, aide à porter les
améliorations nécessaires. Elle permet de fidéliser les premières centaines d’utilisateurs et de
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collecter les premières revues sur l’App Store. Elle permet aussi de finaliser la charte graphique de
l’application, en commençant par le choix de son icône sur l’App Store.
D’un point de vue marketing, cette phase doit être focalisée sur les canaux de marketing gratuit :
c’est ce que l’on appelle faire du marketing « guérilla ». Il s’agira d’être présent sur les réseaux
sociaux. Une page Facebook est le minimum. Les autres réseaux sociaux sont à explorer selon le
type d’application et le consommateur visé. Par exemple, une application de vente de vêtement de
particulier à particulier telle que Poshmark se devra d’être très active sur Instagram et mettra en
valeur le contenu visuel créé dans l’application en postant quelques photos. Par ailleurs, une
application d’information telle que NewsRepublic choisira Twitter pour se lier à des canaux
existants proches de sa cible et des thèmes abordés. Enfin, le marketeur pourra simplement
participer aux conversations existantes sur les réseaux sociaux et glisser le nom de son application.
N’oublions pas que la majorité de la consommation de médias sociaux se fait maintenant via le
mobile : ils représentent donc une plateforme rêvée pour cibler la population visée.
Figure 4.3 – Poshmark sur Instagram

Il sera judicieux de créer un mécanisme viral à l’intérieur de l’application. Par exemple, le

réseau social Secret n’était disponible au début que par invitation, et le contenu mystérieux des
secrets partagés rendait ces invitations très recherchées. On pourra aussi créer une liste d’attente,
fictive ou non, pour exacerber cet effet. Et bien sûr on rappellera souvent aux utilisateurs de
partager l’application, ou le contenu de l’application, avec leur réseau.

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Figure 4.4 – NewsRepublic sur Twitter

L’objectif d’ouvrir tous les canaux gratuits de distribution est d’une part d’amorcer la machine,
car le bouche-à-oreille prend du temps à s’amplifier, et d’autre part de collecter le précieux
feedback d’utilisateurs avant d’avoir dépensé des fortunes en marketing – et faire face à un
potentiel fiasco.
Après quelques semaines, la phase du marketing payant peut débuter.
Tout grand lancement marketing est précédé d’un pré-lancement qui a pour but :
– d’anticiper les bugs possibles ;
– d’acquérir du feedback des utilisateurs ;
– d’accumuler les commentaires positifs dans l’App Store ;
 – de peaufiner à la fois l’application et sa présentation.
Les grands développeurs effectuent en général ce lancement dans un pays de langue commune, et
à plus petite population. Un développeur américain par exemple lancera une nouvelle application
au Canada ou en Australie avant de la lancer sur le marché américain. C’est le cas de Gameloft qui
voit effectivement ces pays comme des tests représentatifs de ce que donnera le marché roi, le
marché US.
Un nouvel objectif s’ajoute au précédent, dans cette phase : on va pouvoir tester des stratégies
marketing, et en mesurer l’efficacité. Nous allons voir comment le faire dans les paragraphes
suivants.
Le lancement est proche. Et là, les budgets marketing peuvent être démesurés ! Le secteur du jeu
freemium est un des plus concurrentiels. De nouveaux jeux sont lancés chaque jour, et il faut se
démarquer en se positionnant sur les listes de suggestions des App Stores, c’est-à-dire celles qui
sont les plus téléchargées. Les gros développeurs jouent des coudes pour finir dans le top 10 des
ventes dans chaque pays, et y rester. Certains comme MachineZone (qui publie Mobile Strike),
Supercell (Clash of Clans), King.com (CandyCrush) dépensent des centaines de millions d’euros
par an dans le monde à cette fin. À titre d’exemple, en 2014, Supercell a dépensé plus de
$400 millions en marketing, et King.com plus de $450 millions.

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FOCUS ■ La folie Pokemon
SI
À l’été 2016 la folie Pokemon Go s’est emparée du monde mobile. De New York à Taïwan, De la Suède à l’Australie, les
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éleveurs de Pokémons couraient les rues jusqu’à une députée norvégienne qui y jouait en session parlementaire.
Phénomène unique, la viralité de cette application nous apprend quelque chose de la viralité en en devenant une référence, un
maitre étalon du bouche à oreille et de l’impact d’une application seule sur le cours de bourse de son éditeur.
Selon le cabinet AppAnnie, le nombre de joueurs actifs est passé de 0 à 45 millions en l’espace de deux semaines durant le
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mois de juillet, les clients allant jusqu’à télécharger illégalement l’application dans les pays où il n’était pas encore disponible.
L’érosion était d’environ 30 % à la fin de l’été. Dans le même mouvement, l’action de Nintendo, société éditrice de
l’application, passait de 14 500 yens à 31 700 entre le 1er et le 19 juillet avant de se stabiliser autour de 28 000 à la fin de l’été.
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Apple, via son App Store, est également un des gagnants de cette folie. La banque d’investissement Needham & Co estime la
plus-value de la marque à 2,7 milliards d’euros à horizon 12-24 mois via les 30 % de « cut » pris sur l’in-app purchase.
Dans un tweet en date du 3 août et qui ne devait rien au hasard, Tim Cook, CEO d’Apple, célébrait le mois de juillet 2016
comme le plus rémunérateur depuis la création de l’App Store.
Comment expliquer le succès du bouche à oreille ?
1. La marque Pokemon était déjà très bien installée dans le monde entier. Fondée au Japon en 1998, The Pokemon company
générait tous les ans entre 1,5 et 2,5 milliards de dollars en licences à travers des jeux vidéo, des dessins animés et des films.
2. L’innovation par la réalité virtuelle. Développée par Niantic Labs, une société dont le capital a compté Google avant que
Nintendo s’y installe, la technologie vise à inclure les personnages du jeu dans la réalité physique des joueurs.
3. La matérialité de la communauté. Jouant en plein air, les fans se sont reconnus entre eux dans les parcs, les transports ou
leurs lieux même de travail. C’est ainsi que la coopération et la compétition, parfois spectaculaire et à la vue de tous, a permis à
ce jeu de bénéficier d’un bouche à oreille physique qui engendra lui-même une caisse de résonance médiatique pleine dans le
calme de l’été et avant la saturation des Jeux Olympiques.

Des définitions de base… et des solutions complexes

Une campagne payante de marketing mobile comprend au moins les 4 éléments suivants :
• Un budget.
• Une durée.
• Au moins un visuel.
• Au moins un placement médiatique.
 Les campagnes de marketing mobile peuvent être facturées de la façon suivante :
• CPM – coût par 1 000 impressions.
• CPC – coût par clic.
• CPI – coût par installation.
• CPA – coût par action. Par exemple, une création de compte sur La Fourchette.
• CPS – coût par vente (« sale »). Par exemple le premier achat sur Ventes Privées.
• CPL – coût par prospect (« lead »). Par exemple, un utilisateur qui a donné son nom et son
adresse dans une application de recherche de travaux ménagers.
• CPE – coût par engagement. Par exemple, un joueur qui a atteint le 3e niveau d’un jeu applicatif.
• CPV – coût par vue. Exclusif au format vidéo, il s’agit de payer pour chaque vidéo entamée.
• CPCV – coût par vue complète. Exclusif au format vidéo aussi, mais l’on paye pour chaque vidéo
entièrement déroulée.
Chaque bon de commande doit définir précisément de mode de facturation, l’outil de mesure
utilisé, ainsi que la procédure en cas de désaccord sur les montants.

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Tableau 4.1 – Ordre d’insertion type

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De plus, il faut considérer les options de ciblage d’utilisateurs. Selon les plateformes et les
partenaires marketing, ainsi que les données en propre de l’annonceur, ces options peuvent varier
de façon significative. Les grandes catégories incluent en termes de :
• Démographie :
– Âge, sexe ;
– Lieu (du pays au quartier, en passant par la ville).
• Psychographie :
– Catégories socio-économiques ;
– Affinités : voyages, finance, jeux, etc. ;
– Activités : réseaux sociaux, photographie, etc.
• Comportement mobile :
– Apps utilisées récemment et/ou fréquemment ;
– Apps présentes sur le téléphone ;
– Sites Web visités récemment.
• Temporel :
– Fréquence : nombre maximum de fois par jour et/ou par campagne où l’utilisateur va être
exposé à l’annonce ;

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– Programmation : heures du jour et jours de la semaine où la campagne va être visible ;
– Mode de dépense du budget : au plus vite, ou bien réparti sur la journée ou sur la durée de la
campagne. SI
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• Mobile :
– Marque et modèle du téléphone ; smart phone ou tablette ;
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– Système opérateur (Android, iOS, etc.) et version de ce système ;

– Opérateur téléphonique ;
– Mode de connectivité (par exemple Wi-Fi ou 3G).
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FICHE PRATIQUE

ÉVITER LES ARNAQUES

Chaque unité de mesure a ses failles et ses faiblesses. Voici comment les reconnaître et y
pallier :
• CPM : la fraude aux impressions est relativement facile et très lucrative. Forensiq, une
société de vérification, estime que plus de 30 % des impressions mobile programmatiques
sont potentiellement frauduleuses. Il est en effet possible d’utiliser des robots pour simuler
la vue d’annonce, ou bien de cacher les annonces les unes sous les autres ou tout en bas
des pages, afin qu’elles soient invisibles aux utilisateurs. Pour y remédier, une mesure de
base est d’exiger des captures d’écran des placements réels, et d’aller soi-même sur son
mobile sur le support médiatique pour les y retrouver. Pour limiter la fraude plus
sophistiquée, il faut demander d’utiliser un outil de vérification, qui confirmera par l’envoi
 d’un signal lorsque l’annonce est complètement téléchargée, et visible à l’utilisateur.
• CPC, CPI, CPA, CPL, CPE : la fraude est générée par l’utilisation de robots. Plus la mesure
de performance est liée au comportement de l’utilisateur, plus il est difficile pour les
robots d’imiter un utilisateur réel. Donc il y a plus de fraude dans les modèles CPC que
CPE. Pour détecter les utilisateurs virtuels, des entreprises utilisent des combinaisons de
signaux qui peuvent inclure : adresse IP, analyse du comportement utilisateur dans le
temps, « user agent », etc.
• Les modèles CPS sont les plus difficiles à arnaquer, car ils requièrent de faux moyens de
paiement pour ces faux utilisateurs. Souvent, le jeu n’en vaut pas la chandelle. Mais
lorsque ce n’est pas le cas, on peut avoir affaire à des arnaques sophistiquées, telle que
celle dont Uber a été victime en Chine (voir exemple ci-après).

FOCUS ■ Uber arnaqué en Chine ?

La Chine est un marché immense pour Uber, mais avant de se retirer, ils y font face à de sérieux concurrents locaux tels que
Didi Kuaidi et internationaux tels que Lyft. Dans un effort pour recruter des conducteurs, Uber leur a promis un bonus pour
chaque course, bonus qui était parfois largement supérieur au prix de la course. Un marché parallèle de comptes Uber s’est

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créé sur la place de commerce digitale TaoBao, où de faux conducteurs ont pu rencontrer de faux passagers, et effectuer des
trajets à vide, pour lesquels ils ont été rémunérés. Tencent estime la fraude à plus d’un million de trajets. On peut imaginer que
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la profitabilité de la campagne marketing correspondante ne fut pas des meilleures…
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Avis d’expert
THOMAS BOUTTEFORT,
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Co-Founder de Shapr
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QU’EST-CE QUE SHAPR ?

Shapr est le « Tinder » du networking. Tous les jours nous proposons une sélection de personnes à rencontrer basée sur de
multiples critères. Notre mission est de faire en sorte que nos utilisateurs rencontrent des personnes qui pourront changer leurs
vies ou au moins les faire sortir de leur quotidien le temps d’un déjeuner.
L’application a été lancée en septembre 2014 sur iOS et Android et nous sommes dans une phase de « growth », c’est-à-dire
d’acquisition et de croissance forte depuis octobre 2015.
À l’été 2016, nous avions une base installée de 100 000 utilisateurs dont 70 % aux États-Unis, principalement à New York et
Los Angeles. San Francisco a été lancé à la rentrée 2016. Particularité marketing, la nature de notre produit fait que nous lançons
des « villes » et non des pays. Nous devons, en effet, nous assurer d’une densité géographique forte pour faire en sorte que
nos utilisateurs voient effectivement des personnes en proximité qui partagent leurs centres d’intérêt.
Nous visons 500 000 utilisateurs fin 2017.
COMMENT ADRESSEZ-VOUS LES PROBLÉMATIQUES DE « GROWTH » ?
Le growth est avant tout un ADN, celui de l’Agilité. Il n’y a, en effet, pas de règles d’or absolues, de carnet de route qui
permettrait de dérouler une routine pour recruter de nouveaux utilisateurs. En growth, il n’existe pas de martingale, nous devons
tester sur des cycles parfois très courts, de l’ordre de la journée, pour identifier et valider des patterns, des schémas d’acquisition
optimaux. Et encore, ceux-ci évoluent dans le temps, au-delà même des effets de saisonnalité, et doivent être renouvelés.
Ainsi, le nouvel algorithme de Facebook introduit à l’été 2016, nous a obligés à refaire une passe approfondie pour réajuster nos
patterns sur ce canal d’acquisition.
Ces tests nous ont permis d’identifier des canaux alternatifs qui se sont révélé profitables comme Instagram que nous avons été
un des premiers à investir. Twitter donne également de bons résultats.
Le growth est également un investissement.
Financier en premier lieu. Nous travaillons sur des KPI dont le champ lexical tourne beaucoup autour du « coût ». Au-delà
de considération RH, la vocation des levées de fonds pour des acteurs du digital dont nous faisons partie est l’investissement
marketing. On lève, on investit et on croît.
En temps, en second lieu. Je passe plus de 50 % de mon temps sur des fichiers Excel et à réfléchir sur des cubes à n-dimensions.
C’est un état d’esprit, il faut aimer se plonger dans un univers digital où tout est tracké et donc optimisable quantitativement. D’où
le besoin constant d’analyses à finalité éminemment ROIste.
Deux éléments importants restent à comprendre pour la notion de Growth.
• Le branding « traditionnel » reste impératif pour une industrie comme la nôtre. Il permet, en effet, de construire une logique de
trafic organique et du réengagement.
• La croissance égale de quantitatif ET du qualitatif. Il n’est pas utile de ramener des centaines de milliers d’utilisateurs si ceux-ci
n’utilisent pas l’application « à fond ». C’est la croissance d’activité que nous allons rechercher bien au-delà de la croissance
d’utilisateurs.

L’essentiel
►► La première étape dans la mise en place d’une campagne de marketing est de comprendre et identifier les
cibles, et de définir les objectifs de la campagne : s’agit-il de générer des installations ? Des achats in-app ?
Ou peut-être l’objectif est-il d’élargir l’engagement de vos utilisateurs ?
►► Le plan marketing doit commencer par une phase guérilla ou bouche-à-oreille pour tester l’application
en monde réel et récupérer du feedback. Puis il comprendra un test dans un petit pays représentatif. Et enfin une
expansion à grande échelle, qui, dans certains cas, peut être énorme et atteindre des centaines de millions d’euros.
►► Une campagne payante de marketing mobile comprend au moins les 4 éléments suivants : 1) un budget ;
2) une durée ; 3) au moins un visuel ; 4) au moins un placement médiatique. De plus, il faut considérer les options

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de ciblage d’utilisateurs.
►► Attention à la fraude ! Le côté wild wild west [ruée vers l’or ?] du marketing mobile en fait un terrain
fertile pour les arnaques.
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Chapitre 5

Objectifs marketing

Executive summary
►► L’acquisition de nouveaux utilisateurs est un des objectifs les plus fréquents de campagnes marketing,
car même les meilleures applications ont besoin de marketing pour se distinguer au sein d’un océan de centaines
de milliers d’applications disponibles.

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►► La compétition féroce pour l’attention raréfiée des mobinautes focalise les efforts marketing mobile
pour acquérir les bons utilisateurs : ceux qui, jour après jour, continueront à utiliser cette application.
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Le monde des applications
Il n’est plus possible de croire qu’une application aussi qualitative et prisée par ses utilisateurs
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soit-elle peut se passer d’un budget marketing. C’est loin d’être le cas.
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Exemple
Prenons l’exemple du jeu Ninja Kid Run by Fun Games for Free. Il a récolté plus de 2 500 revues
d’utilisateurs, qui lui donnent un score moyen de 4,5 étoiles. Impressionnant ! Ses utilisateurs laissent des
commentaires dithyrambiques (« j’adore cette appli », « le meilleur jeu qui existe », etc.)
 Figure 5.1 – Ninja Kid Run : les commentaires

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Un vrai succès, non ? Malheureusement regardez le placement que ce jeu obtient : 81e sur la liste :

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Figure 5.2 – Ninja Kid Run : le classement

Qu’en est-il au niveau macroscopique, toutes catégories confondues ? Comscore démontre à quel
point le comité est restreint : l’utilisatrice typique passe plus de la moitié de son temps sur une
seule application !
Figure 5.3 – Pourcentage de temps passé sur les applications selon leur préférence individuelle

Pour des raisons pratiques, l’utilisatrice déplace ses applications les plus utilisées sur son écran
d’accueil :

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Figure 5.4 – Facteurs de déplacement de l’application vers écran d’accueil

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Dès l’ouverture de son portable, l’utilisatrice est exposée et happée à nouveau par ses
applications préférées, reléguant les autres applications aux abysses de plus en plus profondes des
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confins de son smartphone. Elle en vient même à oublier certaines applications qu’elle avait
téléchargées. Pour finir d’enfoncer le clou, Comscore a calculé la corrélation entre le placement sur
l’écran d’accueil et la popularité de l’application :
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Figure 5.5 – Pénétration vs. taux de placement sur l’écran d’accueil pour quelques applications choisies

Quelles applications mobilisent l’attention ? AppAnnie démontre que les 10 applications les plus
populaires de tous les temps ont toutes été créées lors de la grande vague de population de l’App
Store en 2011-2012. D’autre part, on sait que la plupart d’entre elles ont dépensé des budgets
marketing significatifs ces dernières années.
Dans un monde où même les meilleures des applications n’arrivent pas à sortir du lot uniquement
sur leurs propres mérites, mais nécessitent des campagnes marketing significatives, le marketing
mobile pour l’acquisition d’utilisateur est devenu une composante essentielle pour tout
développeur. En France, ce marché représente près d’un milliard d’euros en 2016.

Figure 5.6 – Classement des applications les plus populaires de tous les temps

Loin de la « course aux utilisateurs » des débuts de l’App Store, où toutes les dépenses étaient
permises dans le but d’acquérir un maximum d’utilisateurs dans un minimum de temps, la

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compétition féroce pour l’attention raréfiée des mobinautes focalise les efforts marketing mobile
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pour acquérir les bons utilisateurs : ceux qui, jour après jour, continueront à utiliser cette
application.
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En préalable de tout investissement dans l’achat de média mobile, il convient donc de
comprendre parfaitement le comportement de ses utilisateurs et de définir des objectifs de
performance clefs à mesurer durant la campagne. En anglais, ce sont les KPIs (Key Performance
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Indicators).
Deux cas de figure se présentent :
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• L’application est payante.

• L’application est gratuite.
Dans le premier cas, on parle d’applications souvent utilitaires (telles que le clavier Swiftkey,
l’antivirus Lookout, ou la prise de note Evernote), professionnelles, ou de jeux (tels que le titre
à succès mondial, Angry Birds). Il est primordial de présenter le prix optimum : celui qui maximise
le revenu, c’est-à-dire le prix le plus haut que l’on puisse se permettre avant de décourager des
acheteurs potentiels. Celui-ci est le Revenu par Installation (RPI). Ce prix idéal peut être établi en
testant différents prix sur l’App Store et en mesurant les ventes correspondantes. On peut aussi
mesurer le prix psychologique par des études de groupes d’utilisateurs potentiels en focus groups.
Cependant, d’une manière générale, ce modèle payant, a moins le vent en poupe que les
applications gratuites.
Dans ce cas, le développeur va monétiser l’application grâce à une combinaison de publicité et
d’achats à l’intérieur de l’application (« in-app purchases »). Le revenu s’accumulera donc au fur et
à mesure de l’utilisation de l’application par chaque utilisatrice. Le revenu moyen par utilisateur
(ARPU, pour « Average Revenue Per User ») variera selon la durée de vie de l’utilisatrice, et les
pages visitées dans l’application.
La durée de vie est le temps pendant lequel l’utilisatrice utilisera l’application de façon
régulière. Elle est en moyenne de moins de 4 mois pour un jeu mobile. Au bout de ce temps,
l’utilisatrice s’est lassée de l’application et l’a par voie de conséquence, soit désinstallée, soit
simplement recalée aux oubliettes.
Le parcours de l’utilisatrice à chaque usage définit les publicités auxquelles elle sera exposée,
ainsi que les opportunités et la probabilité d’achat. Du côté publicitaire, il faut calculer un revenu
moyen par placement, en fonction de la taille de la publicité, du type de visuel, de sa position dans
l’expérience, et du système opérateur. Par exemple, dans un jeu, une vidéo récompensée peut
rapporter plus de 15 € CPM pour des utilisatrices sur iOS, alors qu’une bannière de bas de page
rapportera moins de 1 € CPM pour les utilisatrices du même jeu sur Android.
L’optimisation des achats à l’intérieur d’une application relève de l’art et de la science. Pour
faire simple, il faut imaginer un jeu mobile de type Hay Day de Supercell. La probabilité d’achat
est fortement liée à l’expérience du jeu. D’abord, pour harponner l’utilisatrice, elle pourra
progresser facilement dans le jeu sans avoir à débourser un centime. Par exemple, au départ du jeu
il lui est donné une ferme avec quelques semences. Elle peut facilement remplir les défis de planter
et récolter, et concurrencer, dès lors, les autres fermes. Puis, alors qu’elle y devient « accro », la
difficulté de chaque défi va augmenter, et il lui sera offert la possibilité de surmonter ces difficultés
en achetant des bonus : accélération de la croissance de ses semences, achat de terres, demande

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d’aide aux autres fermiers, etc. À ce moment-là, bon nombre d’utilisateurs vont décrocher, et
utiliser le jeu de moins en moins. Mais notre utilisatrice « accro » ne verra pas de mal à dépenser
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1,99 € pour avancer dans le jeu. Et un petit nombre d’entre elles va dépenser des fortunes
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(couramment des centaines d’euros ou plus). Elles deviendront ce qu’on appelle les « whales » :
des « baleines » recherchées comme meilleures consommatrices.
L’enjeu pour le développeur d’application est d’identifier ces consommatrices profitables dès
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les premières visites, afin de pouvoir orienter la stratégie marketing sans avoir à attendre des mois
pour mesurer la valeur de l’utilisatrice. Chaque développeur d’application doit créer un modèle de
valeur de durée de vie (LTV : « Life-Time Value »), qui permettra de placer chaque cohorte
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d’utilisatrices sur une courbe de revenus potentiels.

La LTV repose sur 3 grandes catégories :
• Monétisation : ce que les utilisateurs dépensent pendant leur durée d’utilisation de l’application.
On référence l’ARPDAU (revenu moyen par utilisateur journalier actif ou « Average Revenue
Per Daily Active User »), l’ARPPU (revenu moyen par utilisateur payant ou « Average Revenue
Per Paying User ») et l’ARPU (revenu moyen par utilisateur ou « Average Revenue Per User »).
• Rétention ET engagement : cela mesure la fréquence et la cadence à laquelle les utilisateurs
ouvrent de nouveau l’application, ce qu’ils y font, et combien de temps ils y restent.
• Viralité : c’est le nombre d’utilisateurs incrémentaux que cet utilisateur apportera gratuitement.
À mesurer pendant une certaine durée.
Chaque développeur créera une formule secrète de calcul de LTV, basée sur des variables de
chacune de ces catégories.

FICHE PRATIQUE
CALCULER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT (ROI)
Le retour sur investissement est défini comme la somme des revenus moins la somme des
coûts, divisé par la somme des revenus. Mais il est plus intéressant de le mesurer au niveau
de chaque campagne, car c’est une mesure de l’efficacité de ces dites campagnes.
Pour chaque campagne de marketing, on pourra calculer un coût par installation (CPI) en
prenant la somme des coûts et la divisant par la somme des installations. En le comparant
à l’ARPU ou au RPI défini précédemment, on obtient le ROI :
ROI = (RPI – CPI)/ RPI ou ROI = (ARPU – CPI)/ARPU
Toute campagne de marketing devra être mesurée à cet aulne. Un ROI typiquement
satisfaisant au long terme est de 70 % a minima.
Il est primordial de mesurer en temps réel, afin de pouvoir apporter des corrections au
cours de la campagne. Aujourd’hui, les outils adaptés existent pour mesurer la performance
de chaque campagne, et à l’intérieur de chaque campagne de chaque placement médiatique

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et chaque visuel, en temps réel. Fort de cette information, le marketeur peut décider
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d’apporter des modifications ou de couper certaines parties de la campagne, et réinvestir
son budget dans d’autres. C’est ce que confirme Gabe Leydon, CEO de MachineZone :
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« Nous dépensons beaucoup d’argent dans le marketing et la commercialisation. Cela peut
mal tourner […]. Parfois il y a beaucoup de fraude, beaucoup d’activité douteuse. Vous
devez pouvoir changer de direction rapidement. Nous achetons à une grande échelle et si
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quelque chose ne va pas, nous devons pouvoir le changer à tout moment. »

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Exemple
Éric Benjamin Seufert, Directeur du marketing chez Wooga, montre la rétention observée le premier jour
sur la durée de vie de l’utilisateur : une cohorte d’utilisateurs ayant un taux de rétention de 50 % le premier
jour (donc 50 % des utilisateurs n’ouvriront plus jamais le jeu après le 1er jour) a une durée de vie de 37
jours. Si le taux de rétention au premier jour décroît à 40 % (donc 60 % des utilisateurs qui n’ouvriront plus
jamais l’application), la durée de vie de ces utilisateurs restants décroît à 30 jours.
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Figure 5.7 – La courbe de rétention

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Tableau 5.1 – Grille simplifiée de calcul de l’ARPU

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De cette courbe, il peut dériver des indicateurs préliminaires de performance qui peuvent être
utilisés dans l’optimisation des campagnes marketing. Par exemple, ce même jeu mobile pourrait
trouver que les utilisatrices qui complètent le tutoriel du jeu dans les 3 premiers jours après
l’installation de l’application sont en général plus engagées dans le jeu et ont une propension plus
grande à l’achat. Ce marketeur se concentrera donc sur le KPI du pourcentage de tutoriels
complétés dans les 3 premiers jours. Un autre marketeur, en charge d’une application de recherche
de taxis, regardera le pourcentage d’utilisateurs qui complètent une course au cours de la première
semaine après l’installation de l’application.
Un KPI bien choisi pourra être mesuré rapidement après l’installation, de façon à pouvoir
réorienter et optimiser les campagnes marketing encore en cours. Ces KPIs pourront être
communiqués à tous les partenaires marketing, de façon à ce que ceux-ci optimisent eux-mêmes
leurs placements médiatiques au fur et à mesure. Il est donc très important de travailler avec une
solution analytique capable de mesurer ces KPIs en temps réel et de les communiquer aux
partenaires marketing choisis.
Prenons l’exemple d’un réseau d’affiliation. Celui-ci pourra communiquer les objectifs de
performance de la campagne à ses affiliés. En recevant les KPIs en temps réel, il pourra ensuite
supprimer ou optimiser les sources de trafic à faible performance, et faire croître celles à meilleure
performance. De la même manière, une agence de marketing sur Facebook pourra identifier les
combinaisons de messages, visuels, et audiences qui génèrent les meilleurs KPIs. Cela permettra
une utilisation optimale du budget marketing.

Quel modèle utiliser ?

Le marketing mobile à la performance est un modèle publicitaire pour lequel l’annonceur d’une

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application mobile ne paie qu’après les résultats d’une action préalablement définie en amont telle
qu’une installation ou une vente. On parle typiquement de CPI (mais aussi d’autres modèles de
coûts post-impression comme le CPC, CPA, etc.). SI
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L’avantage du marketing à la performance est qu’il apporte des résultats à l’annonceur. Ceci
s’avère être très convaincant dans le domaine du marketing mobile. En effet, il est souvent difficile
de nos jours de parvenir à un retour sur investissement dans un environnement concurrentiel où la
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rémunération est basée en grande partie sur les impressions et les clics. En aval du CPI, la
responsabilité incombe désormais sur le réseau de marketing à la performance et de leurs éditeurs.
Ces derniers doivent s’assurer de cibler pertinemment leurs publicités à des clients susceptibles de
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mener à bien l’action souhaitée pour réaliser les objectifs d’acquisition de l’annonceur et de
monétisation de l’éditeur.
Les marketeurs devraient prendre soin dans la caractérisation de ladite action à mesurer et
à optimiser. Un bon partenaire peut vous aider à définir, évaluer et déterminer les bonnes pratiques
afin de suivre l’efficacité de vos campagnes mobiles, tout en aidant à calculer le retour sur
investissement et la durée de vie du consommateur pour chaque campagne.
Les 2 modèles les plus communs de marketing à la performance sont :

■ Coût par installation (CPI)

La publicité au coût par installation est conçue dans un but spécifique de générer une installation
d’application.
Avec ce modèle, l’annonceur ne paie que pour les annonces qui aboutissent à une installation de
la part d’un utilisateur. Le CPI est un excellent moyen de lancer une application, d’obtenir une base
d’utilisateurs et d’augmenter son classement dans les App Stores.

■ Coût par vente (CPS)

La publicité au coût par vente est idéale pour les entreprises qui cherchent à générer une vente
à travers leur application mobile. Grâce à ce modèle, l’annonceur ne paie une annonce que
lorsqu’elle aboutit à un achat de la part du consommateur. La publicité au CPS met l’accent sur
l’incitation d’achat par le consommateur à un moment précis. S’il n’y a pas de vente, l’annonceur
n’a pas à payer pour la diffusion de l’annonce. Elle peut également être utilisée pour inciter les
consommateurs à se rendre directement en magasin ou sur les sites de e-commerce. Elle utilise des
outils de suivis pour mesurer les performances d’achat.
Sans aucun risque pour les annonceurs, à qui le format CPS garantit un ROI conforme à leurs
objectifs, ce type de paiement n’est en général pas très attractif pour les éditeurs, qui doivent porter
le risque d’être payés en différé (il peut se passer plusieurs jours, voire des semaines, entre
l’installation de l’application et le premier achat), et aussi le risque que l’application ait un taux de
conversion faible ou que le produit ne se vende pas bien. Certaines industries, friandes du CPS,
sont donc arrivées à un modèle hybride, ou par exemple il y a un paiement nominal au clic (CPC)
ou a l’installation (CPI) et un bonus CPS au moment de l’achat. On pense particulièrement au m-
commerce, et au contenu de divertissement mobile payé à travers le forfait téléphonique (sonneries
de téléphone, jeux, etc.).

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En pratique : une révolution pour les marques de la distribution
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Les distributeurs sont de plus en plus nombreux à choisir ce type de campagnes basées sur la
performance pour stimuler les ventes sur leurs applications mobiles et les agences de voyages de
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leur côté en font de même pour encourager les réservations de vols, d’hôtels et de tous autres
services.
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En raison de la connectivité mobile surpassant celle des campagnes classiques sur PC, les
campagnes marketing peuvent cibler de nouveaux clients en fonction de leur position géographique,
appareil utilisé, système d’exploitation, source de trafic et pleins d’autres caractéristiques. Une
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marque de grande distribution peut aussi profiter de sa présence physique pour augmenter la valeur
de son application, par exemple en fournissant des cartes de localisation du magasin le plus proche
(telle l’épicerie Walgreens aux États-Unis), ou bien des coupons valables en magasin (tel Walmart).

Exemple
Les marques très innovantes peuvent même générer un effet de levier grâce au mobile : Starbucks, par
exemple voit dans son application, une extension de la marque, mais aussi un outil de productivité.
À l’intérieur de l’application, le consommateur fidèle retrouvera ses musiques préférées entendues lors de
sa dernière visite, ainsi qu’il pourra visionner ses points de fidélité. Mais il lui sera aussi possible de
commander sa boisson à l’avance, et même de payer en caisse d’un seul clic. Cette stratégie complète,
combinée à un marketing intelligent, a permis à Starbucks de doubler sa base d’utilisateurs mobiles entre
2013 et 2015.
Figure 5.8 – Écran de fidélité Starbucks

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Figure 5.9 – Écran de commande Starbucks

Figure 5.10 – Écran de paiement

 Quel genre de stratégie marketing faut-il pour ce type d’applications ? Imaginons qu’Expedia
veuille se concentrer sur la croissance de sa base d’utilisateurs au Canada, en France et en
Nouvelle-Zélande, mais seulement sur les utilisateurs possédant des appareils iOS. Une campagne
de performance pourrait être mise en place pour cibler uniquement cette population. Dans ce cas,
Expedia ne paierait que pour les résultats qui répondent à tous ces critères.
Avec un tel éventail d’options de campagnes à la performance, il est primordial pour les
annonceurs de prendre leur temps dans la recherche du bon partenaire capable de développer une
campagne efficace qui réponde à leurs besoins, notamment en terme de volume et de ciblage
géographique s’il s’agit d’une nouvelle campagne.

Exemple
Impact de la promotion sur la LTV : un utilisateur sur les réseaux sociaux pourrait être plus engagé grâce
à ses amis qui auraient recommandé l’application, en comparaison à un utilisateur qui a été incité
(en l’échange de quelque chose de gratuit en retour) à télécharger l’application. Ce dernier aura une durée
de vie inférieure et une valeur moindre en tant qu’utilisateur.
Comme la durée de vie de l’utilisateur varie selon le canal de promotion choisi (réseaux sociaux,
e-mail, site d’actualité, blogs.), un bon partenaire se doit d’offrir des solutions de tarification

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optimisées.

Exemple SI
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Objectif de la campagne : Augmenter le nombre de téléchargements en France.
• Revenu moyen par nouvel utilisateur : 2 €.
• Budget de la campagne : 100,000 €.
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• Budget alloué à chaque source de trafic : 20 % à de nouvelles applications, 37,5 % aux réseaux sociaux et
42,5 % aux App Wall.
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Tableau 5.2 – Impact d’un CPI modulaire sur le ROI

Régie A Régie B
Stratégie Stratégie tarifaire évolutive permettant de cibler
tarifaire des utilisateurs dont la qualité est en adéquation
unique avec la source de trafic

CPI – nouvelles applications $1 $1

CPI – réseaux sociaux $1 $1.5

CPI – App Wall $1 $0.5

Nombre total de 100,000 130,000

téléchargements

Revenu $200,000 $260,000

ROI $100,000 $160,000

Le ROI de la régie B est de 60 % supérieur à celui de la Régie A grâce à son échelle de prix différenciée.
Source : MobPartner.
Le marketing mobile au-delà des développeurs d’applications
Nous avons vu comment créer des campagnes marketing pour promouvoir des applications mobiles.
Mais le médium mobile peut bien plus que cela. Il apparaît comme une arme stratégique pour les
marques et les sites internautes mobiles.
La recherche de Comscore illustre parfaitement le dilemme du marketeur mobile : dois-je
construire une application ?

M
SI
AS
Figure 5.11 – Top 1000 des applications mobiles vs Top 1000 des sites Web mobiles

D’un côté, la plupart des marques qui ont déjà une présence digitale se retrouvent avec une
BY

audience significative immédiatement transférée sur l’Internet mobile : ces utilisateurs consultent le
même site depuis un autre appareil. Cependant, cet usage du site mobile est très superficiel : les
utilisateurs y passent peu de temps. À l’inverse, une fois que le consommateur a été convaincu de
UP

télécharger une application, il va y passer près de 20 fois plus de temps que sur l’Internet mobile !
Mais dans quel cas sera-t-il pertinent et possible de convaincre un utilisateur de télécharger
l’application d’une marque ?
Le tsunami du lancement de l’App Store a généré une frénésie de création d’applications, toutes
n’ayant malheureusement pas forcement une utilité prouvée pour les consommateurs. Dans une
logique de ne pas être en reste, une marque peut être tentée de développer sa propre application
mobile. Est-ce judicieux ? Car une fois lancée, cette application devra être promue pour espérer
acquérir suffisamment d’utilisateurs et retenir leur attention dans un monde mobile de plus en plus
compétitif et pléthorique. En effet, un utilisateur typique va ouvrir entre 15 et 25 applications par
jour selon le pays. Bien des marques ne peuvent raisonnablement pas compter en faire partie. Par
exemple, combien d’utilisateurs installeraient une application sur les produits de la marque
Nestlé ?
Par ailleurs, certaines marques telles que les marques de luxe, ont besoin d’offrir des
expériences visuelles engageantes et fréquemment renouvelées, mais pas forcément de mettre en
vente leurs produits directement sur le mobile.
 M
Figure 5.12 – Application Cartier IOS
SI
AS
Enfin, d’autres marques ont développé une activité de commerce en ligne très forte, qui peut
facilement s’adapter à l’Internet mobile. On pense par exemple à La Redoute, PriceMinister ou
Amazon. Elles doivent donc être prêtes à poursuivre un marketing à double vitesse, promouvant
BY

d’un côté leur site mobile, et de l’autre leur application. Sans oublier le fait qu’elles doivent être
capables de rediriger les utilisateurs intelligemment entre l’un et l’autre, selon s’ils ont déjà installé
l’application ou non. C’est le deep-linking, que l’on verra par ailleurs.
UP

Objectif notoriété, image et engagement : le mobile pour

les marques
Toujours branché, toujours en symbiose avec l’utilisateur, le mobile est une corne d’abondance
pour le marketeur désireux d’établir et de renforcer une relation avec ses consommateurs. Nous
passerons en revue quelques canaux de communication et les stratégies marketing correspondants,
sans espérer avoir l’ambition de les couvrir de façon exhaustive.
Le mobile est un canal de distribution et de communication que les marques ne peuvent plus se
permettre d’ignorer. En 2015, la publicité mobile en France s’est élevée à 733 millions d’euros
(avec une hausse fulgurante de 59 % par rapport à l’année précédente), soit 26 % de la dépense
digitale (un peu en retard par rapport aux États-Unis pour lesquels cela représentait 33 %, ou au
Royaume-Uni avec 32 %).
Le support mobile est extraordinairement efficace pour les marques. Comme le démontre
Comscore, une campagne marketing mobile délivre une performance 2 à 3 fois supérieure à une
campagne sur ordinateur, particulièrement sur les mesures de propension à l’achat.
 Le mobile est le véhicule parfait pour permettre aux marques de conduire des conversations
quasiment individuelles avec leurs fans et leurs consommateurs. C’est la tendance du marketing
« one-to-one », où chaque message est personnalisé pour chaque utilisateur – ou du moins, paraît
l’être. La génération Y, qui contrôle de plus en plus les cordons de la bourse, s’attend à ce que ses
marques préférées aient une présence mobile. La génération suivante, génération Z, s’attend à ce
que ses marques préférées lui répondent sur mobile. Cette génération est quasiment entièrement
visuelle, comme le montre le succès de plateformes mobiles vidéo telles que Snapchat, Instagram,
et autres. Ça tombe bien, car le support vidéo est parfait pour les marques, en leur permettant de
montrer leurs produits de façon interactive et engageante.
Du fast-food au luxe, nombreuses sont les marques qui ont créé un compte sur Instagram, et
envoient à leurs abonnés des photos alléchantes :

M
SI
AS
BY

Figure 5.13 – Burger King sur Instagram

UP

Figure 5.14 – Burger King sur Instagram

Figure 5.15 – Guerlain sur Instagram

Pour ne pas être absent auprès des 400 millions d’utilisateurs actifs mensuels d’Instagram, il est
donc indispensable pour les marques de créer un compte afin d’être identifié et choisi par les

M
abonnés.
SI
Les abonnés deviennent partie intégrale de la campagne marketing, dans une logique de co-
création (Roederer et Filser, 2015), en partageant, annotant et « aimant » les meilleures photos.
AS
BY
UP

Figure 5.16 – Photo de marque « aimée » par les utilisateurs d’Instagram

De plus, Instagram (et autres) proposent des formats promotionnels aux marques. Par exemple, en
insérant une vidéo publicitaire dans une conversation entre amis (attention aux dérapages !), ou bien
en ajoutant un lien commercial pour acheter immédiatement les produits présentés.
Figure 5.17 – Publicité Nike dans le flux de conversation entre amis sur Instagram

M
SI
AS
BY
UP

Figure 5.18 – Catalogue de produits avec liens commerciaux (clinique sur Instagram)

Au-delà des formats traditionnels, l’année 2016 a marqué la commercialisation des Chat Bots.
En avril 2016, lors de sa conférence annuelle pour les développeurs, Facebook a annoncé le
lancement public des Chat Bots dans son application Facebook Messenger. Un Chat Bot est un petit
robot intelligent, programmé par une marque, qui informe le consommateur de l’état de sa
commande, répond à des questions sur le produit, et fait de la promotion. Les Chat Bots sont
introduits de façon limitée et sur la base de permissions utilisateur, mais ils représentent une
opportunité unique pour les marketeurs de passer outre les barrières des applications. En effet,
contrairement à l’Internet ouvert, il est encore aujourd’hui difficile de sauter d’une application
à une autre. Le deep-linking est encore peu répandu, et la plupart des applications ne se prêtent pas
bien à naviguer vers une autre application. Cependant, les « chat heads » de Facebook se trouvent
de façon persistante au-dessus de toute application, encore plus visible qu’une notification push.
Cela représente un canal de distribution extrêmement puissant pour un marketeur.
À la base, les Chat Bots reposent sur de l’intelligence artificielle, qui permet au programme
d’avoir des conversations compréhensibles avec les consommateurs, de façon automatisée. Les
Chat Bots existent depuis longtemps comme interfaces de démonstration des logiciels d’intelligence
artificielle. Leur application au mobile est récente, et propulsée par l’aisance de la génération Y
à communiquer par messagerie. L’introduction de chat bots dans Facebook Messenger représente la
réponse de Facebook à la plateforme commerciale développée par WeChat (voir plus loin). Mais
c’est surtout la volonté des plateformes de messagerie de se débarrasser du duopole Google/Apple
et de devenir le nouvel écran d’accueil des mobinautes.
Dans son application la plus simple, la marque peut utiliser un Chat Bot pour remplacer les
messages envoyés par SMS comme le suivi de commande, l’avertissement de livraison, ou encore
une information du retard de votre vol d’avion. Plus complexe à réaliser mais très utile pour
engager une relation directe avec ses cibles, la marque peut développer un assistant de questions-
réponses sur ses propres produits ou services. La marque peut aussi utiliser ce canal de
communication privilégié pour envoyer des messages publicitaires pour réengager ses utilisateurs,
les avertir d’une promotion, et les fidéliser. On automatisera la plupart des messages, mais
l’intervention humaine est conseillée tant que possible afin d’assurer un contact humanisé et
personnalisé.
Attention aux abus ! Peut-être encore plus que les autres canaux de messagerie, celui-ci est

M
intrusif, car le Chat Head va se superposer de façon intempestive à l’activité en cours du
mobinaute. Les Chat Bots en obtiennent en théorie l’autorisation, mais le sentiment d’intrusion
SI
demeure un risque inhérent. De plus, il ne faut pas ignorer les risques de mauvaise interprétation
des messages de la part de robots qui certes sont intelligents mais non doués de psychologie. Ainsi
AS
par exemple le robot de Pizza Hut devra déchiffrer correctement le message « Cette pizza, c’est une
vraie tuerie » pour ne pas à provoquer de panique avec un appel vers les secours et les forces de
BY

l’ordre.

Exemple
UP

Ressenti sur l’utilisation de Chat Bots par Zulily

Je suis cliente de la marque américaine de ventes flash de prêt-à-porter Zulily. Lorsque Zulily m’a proposé
de me notifier du statut de mes commandes sur Facebook Messenger, j’ai accepté avec joie. Pratique,
de recevoir une alerte lorsque ma commande allait être livrée. Pratique aussi, d’être notifiée des produits en
rupture de stock. Par contre, lorsque Zulily a commencé à remplir ma boîte Facebook Messenger
de publicités pour des marques d’équipement sportif, j’ai moins apprécié. De la publicité intrusive, soit…
d’autant plus que, pour moi qui ne fais pas de sport, et qui n’ai jamais acheté d’article de sport dans
mes trois dernières années chez vous, c’est raté. Si je vous laisse intervenir dans mes canaux
de communications privés, je m’attends à ce que vous me connaissiez un peu mieux.

Le mobile, le lien manquant entre le monde physique et le monde

digital ?
Depuis plus de cent ans, les marketeurs se heurtent au même problème illustré par la célèbre
citation de John Wanamaker : « La moitié de l’argent que je dépense en publicité est gaspillée, mais
je ne sais pas quelle moitié ». L’avènement de la téléphonie mobile promet enfin de mettre fin à ce
dilemme ! Comme nous allons le voir dans ce chapitre, le téléphone portable, toujours présent aux
côtés du consommateur, peut agir comme média du dernier mètre, qui permet aux marques de
boucler la boucle entre les activités marketing digitales et l’achat en magasin. Forrester prédit
qu’en 2016, près de 700 milliards de dollars d’achats en magasin aux États-Unis seront influencés
par le mobile (à comparer aux 30 milliards de dollars dépensés directement depuis le mobile).
Le marketing mobile permet de pousser le consommateur à l’achat en magasin lors d’une des
trois phases de shopping :

Avant l’achat : « drive-to-store »

À cause du showrooming (ou furetage en magasin), le mobile a été accusé comme étant la cause de
la chute des ventes dans bien des magasins physiques : armés de leurs portables, les consommateurs
allaient voir le produit en magasin, le toucher, voire demander des conseils aux vendeurs, puis
comparaient les prix avec les principaux sites digitaux (Amazon, entre autres), et finissaient par
acheter en ligne. Le magasin physique était devenu simplement une salle d’exposition et conseil,
mais malgré ses coûts de structure, ne générait plus autant de revenus. Devant ce phénomène
comportemental, il a fallu intégrer le mobile dans l’acte d’achat en magasin. 80 % des mobinautes

M
utilisent leur portable pour faire des recherches produit. Une aubaine pour le marketeur, qui peut
lui, présenter directement ses produits et ses offres. Mais 60 % de ces recherches finissent par une
SI
visite en magasin. Quand l’achat ne se passe pas sur le mobile, difficile pour le marketeur
d’associer une vente au magasin à un utilisateur spécifique – et de savoir si la publicité a été
AS
efficace.
Les technologies de localisation de proximité, et notamment les balises beacons, permettent au
BY

marketeur d’identifier avec précision si le consommateur qui a vu une certaine publicité sur le
mobile s’est ensuite rendu en magasin et s’il a finalement acheté quelque chose dans ce magasin.
UP

Pendant la phase d’achat : marketing de proximité

Le mobile permet aux marques d’engager une conversation avec le consommateur au moment de ses
achats. C’est un peu comme un vendeur dans la poche du consommateur. Les scénarios sont infinis,
et se classent dans 3 grandes catégories :
• Attirer le chaland : la technologie de proximité permet de repérer les clients potentiels
à l’approche du magasin, et de les attirer par des messages promotionnels. Par exemple,
Starbucks pourra envoyer une notification push en début d’après-midi à ses consommateurs qui
marchent près de leurs boutiques, pour les attirer avec une offre promotionnelle correspondante
(« un euro de promotion sur les cafés glacés »).
• Éduquer le consommateur : le consommateur hésitant devant un rayon pourra ouvrir
l’application de la marque et obtenir plus d’informations sur les produits, sans avoir à chercher
une aide auprès du chef de rayon. Apple reconnaît devant quelle étagère le consommateur se
situe et propose en conséquence l’information la plus pertinente sur le produit.
• Remporter la vente : la consommatrice entrant dans le rayon des pâtes pourra recevoir un
coupon de Barilla qui la convaincra de choisir cette marque.
Après l’achat : reciblage
Imaginons un consommateur qui visite Celio, regarde les chemises blanches, en saisit une mais se
décourage devant la longueur de la queue pour les cabines d’essayage. Quelques heures plus tard,
ce consommateur en train de jouer à Candy Crush pourra y trouver une publicité pour acheter cette

M
chemise en ligne – ou bien un coupon pour aller rendre visite à une enseigne concurrente !

Exemple SI
AS
Les Mills, athlète néo-zélandais, a créé une franchise de classes de fitness qui se retrouvent dans de
nombreuses salles de sport, notamment le Club Med Gym a Paris. Ce dernier voulait cibler les fans de
fitness et les attirer en salle. MobPartner a donc placé une offre promotionnelle à l’intérieur de l’application
BY

Les Mills pour Le Club Med Gym. À travers le réseau d’affiliation mobile MobPartner, l’utilisatrice était
encouragée à installer l’application Les Mills, dans laquelle elle trouvait à l’ouverture un coupon de 50 % de
réduction pour le premier mois d’abonnement dans un des 20 Club Med Gyms de Paris. L’utilisatrice était
UP

ensuite repérée en magasin grâce à la technologie MobRetail, basée sur des balises beacons. En un mois,
MobPartner a engagé 30 000 fans de fitness et généré plus de 600 nouveaux abonnements au Club Med
Gym.

FOCUS ■ Quelles technologies ?

Quatre grandes technologies sont disponibles aujourd’hui pour le marketing de proximité, chacune avec ses avantages et ses
inconvénients :
• WiFi : permet d’obtenir l’adresse IP de l’utilisateur. Des services cartographient la correspondance entre les IPs et les zones
géographiques.
Avantages : une couverture des plus grandes (la grande majorité des utilisateurs gardent le WiFi branché tout le temps) ; aucune
action nécessaire de la part de l’utilisateur ; respect de la vie privée ; cartographies répandues ; disponibilité mondiale.
Inconvénients : taux d’erreur significatif (par exemple, tous les utilisateurs d’un même réseau dans une même zone
géographique peuvent se retrouver amalgamés) ; précision limitée : niveau ville/zone urbaine dans le cas du WiFi d’un réseau ;
niveau zone de rayons dans le cas du WiFi d’un magasin.
• GPS : utilise la balise GPS pour envoyer les coordonnées latitudinales et longitudinales de l’utilisateur.
Avantages : bonne précision (environ au mètre près) qui permet une localisation au niveau du quartier, mais aussi du bâtiment ;
usage assez répandu : bon nombre d’applications obtiennent la permission de géolocaliser leurs utilisateurs (par exemple Google
Maps, mais aussi Facebook) et un nombre significatif d’utilisateurs laissent le GPS allumé très souvent.
Inconvénients : nécessite de passer par une application qui a obtenu de l’utilisateur la permission de collecter ses données de
position. Si ce n’est pas la vôtre, il faut faire un partenariat avec l’une d’entre elles ; problème de couverture réseau à l’intérieur
des bâtiments ; difficulté à différencier d’un étage à l’autre.
• Bluetooth BLE : des balises « beacons » sont placées à intervalles stratégiques en magasin, et communiquent avec les
 téléphones portables en utilisant la technologie bluetooth.
Avantages : précision extrême (au centimètre près) : on peut suivre l’utilisateur dans les différents rayons d’un magasin, et on
peut même calculer sa proximité à une étagère spécifique ; les cas de suivi pur ne nécessitent aucune interaction avec
l’utilisateur ; la consommation de batterie a été largement réduite par l’introduction du standard BLE.
Inconvénients : couverture très faible. Requiert d’installer un nombre très élevé de beacons en magasin pour obtenir une
couverture raisonnable. Par exemple, pour un hypermarché, on parle de centaines ou milliers de beacons ; outre le coût d’achat
et d’installation, la complexité et le coût de maintenance (il faut changer les batteries tous les 2-3 ans) sont quasiment prohibitifs
pour la plupart des enseignes de grande distribution ; cela requiert la permission de l’utilisateur ; les applications des enseignes
de grande et moyenne distribution, qui pourraient le plus bénéficier de cette technologie, ont souvent un nombre d’utilisateurs
assez faible (combien d’utilisateurs téléchargent l’application Monoprix ? Princess Tam-Tam ? Ladurée ?).
Très intrusif : le côté « Big Brother » d’une application qui sait exactement où vous êtes peut être effrayant pour les utilisateurs.
À utiliser avec parcimonie et avec un message parfaitement ciblé pour éviter les effets contre productifs en terme de capital
sympathie vis-à-vis de la marque ou de l’enseigne.
• Audio : les systèmes de son des grands magasins (ceux qui diffusent la musique d’ambiance) peuvent être équipés pour
envoyer des signaux sonores non perceptibles à l’oreille humaine (ultrasons), mais détectables par le téléphone portable.
Avantages : bonne précision, équivalente au beacon ; Facilite d’intégration dans les systèmes existants – pourvu que lesdits
systèmes soient par chance déjà placés au bon endroit !
Inconvénients : similaires aux beacons.

La recommandation est d’utiliser la technologie la plus appropriée et la mieux adaptée. Par

exemple, pour un ciblage au niveau d’une communauté urbaine, le WiFi suffit. Pour un ciblage de
quartier, il vaut mieux utiliser le GPS. Le beacon offre une meilleure précision. Compte tenu des

M
avantages et des inconvénients de chacun de ces technologies, il est recommandé si cela est
possible de les mixer afin d’optimiser les retours sur investissements.
SI
AS
Exemple
Des poubelles qui nous surveillent :
BY

attention au scénario « Big Brother » !

En 2012, la société Renew a installé des poubelles très sophistiquées dans le centre de Londres : ces
poubelles sont équipées d’un système WiFi et d’écrans digitaux affichant des publicités ainsi que des
UP

informations financières et locales en temps réel, comme les perturbations dans le métro. Pendant l’été
2013, elles ont aussi été testées pour collecter les données des smartphones de passants, à des fins
publicitaires. En l’espace d’une semaine en juin, elles ont enregistré plus d’un demi-million de téléphones…
ce qui a engendré un tollé immédiat. La ville de Londres a ordonné l’arrêt immédiat de l’opération après
avoir présenté ses plates excuses.
Dans le futur, les technologies de micro-localisation vont continuer à évoluer. Qualcomm par
exemple travaille sur une solution de Bluetooth en réseau, dans lequel chaque téléphone portable
pourra devenir un beacon émetteur. Leur adoption va se répandre, et lorsqu’un standard global sera
disponible elle pourra se généraliser. Cependant, les applications qui interagissent directement
avec l’utilisateur devront rester limitées et apporter une réelle valeur en terme expérientiel.
La tendance qui se dessine concernant la micro-localisation semble aller vers une double
orientation. D’une part, une utilisation de ces technologies à des buts uniques de collecte de
données. Le premier objectif sera le suivi et l’optimisation de campagne. De façon complètement
transparente pour l’utilisateur, les données de passage dans un rayon, d’interaction avec les
marchandises, et même de visite d’un magasin concurrent seront intégrées à toute campagne
marketing future pour permettre un meilleur ciblage. Ces données seront ensuite utilisées pour créer
des profils d’utilisateurs plus précis, et plus valides. Ils seront également utilisés pour
mesurer l’efficacité des campagnes sur médias traditionnels (voir encadré) comme par exemple le
trafic en magasin généré par des messages envoyés.
D’autre part, les données recueillies par les centres commerciaux et les distributeurs pourront
alimenter des bases revendues aux fournisseurs et aux clients. Par exemple, Carrefour sera, dans ce
cadre-là, capable de lister tous les consommateurs qui passent un certain temps dans le rayon des
sodas, et de vendre cette information de ciblage à Coca-Cola. Dans un futur proche, ces mêmes
distributeurs sauront qui est passé dans un rayon, ce que ces personnes regardaient et ce qu’elles
ont acheté. Les marques sont évidemment friandes de ce type d’information, qu’il leur est
extrêmement difficile d’obtenir par elles-mêmes, à grande échelle et en temps réel. Autre exemple :
la galerie marchande pourra permettre à Zalando de cibler immédiatement une consommatrice qui
s’est arrêtée longuement devant la vitrine d’un magasin de chaussures.

Exemple
Lier les mesures digitales et physiques :
le cas Mikado

Pour introduire son produit « King Choco », Mikado a lancé une campagne d’affichage couplée à une
campagne mobile. Ils ont ensuite travaillé avec AdMoove, une agence française spécialisée dans la
géolocalisation, pour mesurer l’impact de la campagne d’affichage sur le taux de clics de la campagne

M
mobile. AdMoove a géolocalisé des publicités mobiles autour des panneaux d’affichage, et en a comparé le
taux de clics à des publicités diffusées loin des panneaux. Ils ont démontré que le taux de clics augmentait
SI
près des panneaux présents dans les zones urbaines ou péri-urbaines denses (centres-villes, centres
commerciaux, etc…). À l’inverse, l’analyse montre qu’il y a des zones où le taux de clic est extrêmement
AS
faible malgré une présence importante de panneaux d’affichage. C’est notamment le cas des axes routiers
(rocades, périphériques, etc…). Sur la base de cette analyse, Mikado peut conclure que l’affichage couplé
au marketing mobile géolocalisé marche, à condition bien sûr, de le limiter à des zones pédestres ou de
BY

transports en commun, où le consommateur peut consulter son mobile de façon sécuritaire.

UP

Le parcours cross-device
En 2014 en France, les mobinautes possédaient en moyenne 2,86 terminaux. Dans un monde multi-
écran, le parcours d’achat se fait dans près de la moitié des cas sur plusieurs supports digitaux.
Dans un tiers des cas l’utilisateur se décide sur un terminal et achète sur un autre.
Un exemple qui vient immédiatement à l’esprit est le mobinaute qui peut être interrompu lors de
sa session de shopping sur son téléphone portable. Après cette interruption, ce même mobinaute
continue son processus d’achat quelque temps après sur un autre support qui pourrait être par
exemple, sa tablette. Ce phénomène du cross-device peut aussi se produire lorsqu’il est trop
complexe de terminer le processus sur un petit écran. La recherche d’emploi en est un cas typique :
le chercheur d’emploi apprécie l’immédiateté de recevoir les nouvelles offres en temps réel sur son
smartphone ; par contre, l’interface utilisateur rend bien trop pénible la tâche de remplir des pages
et des pages de candidatures. L’utilisateur préférera sauvegarder les offres intéressantes sur son
compte, et y revenir depuis un ordinateur.
L’utilisateur qui s’attend à naviguer d’un outil à l’autre de façon complètement fluide ne réalise
pas forcément les difficultés que ce comportement représente pour les marketeurs ! En effet,
à moins d’avoir des utilisateurs enregistrés tout le temps sur toutes les plateformes (tel
Facebook…), comment reconnaître qui est qui, dans un monde où les cookies ne se transfèrent pas
de l’ordinateur au mobile ? Comment attribuer le vrai ROI d’une campagne de marketing mobile, si
près de la moitié des ventes dérivées sont réalisées depuis l’ordinateur ? Comment recibler un
utilisateur qui a abandonné un parcours d’achat sur mobile, et lui proposer de terminer sur
ordinateur ?
Les données sont le carburant de la publicité digitale, et les cookies sont en quelque sorte leur
véhicule. L’industrie de la publicité digitale s’est reposée fortement sur les cookies depuis qu’ils
ont été introduits au milieu des années quatre-vingt-dix. Les réseaux publicitaires, les places de
marché RTB, les plateformes publicitaires et tous les acteurs de la chaîne publicitaire digitale
continuent de dépendre des cookies pour servir les annonces ciblées qui forment la pierre angulaire
de leurs entreprises. Dans le format du mobile, l’efficacité des cookies est plus que limitée. En
effet, les cookies sur le Web mobile sont réinitialisés chaque fois que les utilisateurs ferment leur
navigateur. Le problème avec les cookies en application est qu’ils ne peuvent pas être partagés
entre les applications, ce qui les rend tout à fait inutiles.
Voilà pourquoi deux autres méthodes de suivi, probabiliste et déterministe, sont devenues
nécessaires pour le suivi des utilisateurs d’un appareil à l’autre ; une beaucoup plus exacte – et
donc potentiellement plus problématique du point de vue de la vie privée – que l’autre.

M
Avis d’expert
ALLISON SCHIFF, Senior Editor chez AdExchanger SI
AS
Pour Allison Schiff, Senior Editor chez AdExchanger, la méthode déterministe et la méthode probabiliste diffèrent :
« La méthode déterministe repose sur des informations personnelles identifiables (PII) qui permettent l’identification d’une
BY

personne qui utilise la même adresse e-mail pour se connecter à une application et un site Web, créant ainsi, de fait, une liaison
multi-appareils. Tant qu’un utilisateur est connecté à travers son compte personnel, les annonceurs et les éditeurs peuvent utiliser
cet identifiant unique pour cibler les utilisateurs sur plusieurs écrans avec une précision quasi parfaite. Cette tactique exige une
grande échelle pour être efficace, ce qui signifie qu’elle est surtout réservée aux géants comme Facebook, Twitter, Google et
UP

Apple, qui ont tous des bases d’utilisateurs énormes et maintiennent des propriétés mobiles et Internet qui nécessitent des
comptes connectés, bien que les entreprises un peu moins gargantuesques comme eBay et Verizon pourraient en profiter
également.
La méthode probabiliste, quant à elle, est réalisée en analysant algorithmiquement des milliers de points de données anonymes –
type de périphérique, système d’exploitation, données de localisation, l’heure du jour et une foule d’autres – pour créer une
empreinte statistique qu’ils comparent entre appareils. Par exemple, si un téléphone, une tablette et un ordinateur portable se
connectent aux mêmes réseaux ou points d’accès Wi-Fi dans les mêmes lieux tous les jours, on peut suposer que tous les trois
appartiennent à la même personne. Mais ce n’est pas une science exacte, bien que certains fournisseurs, tels que Drawbridge et
Tapad affirment pouvoir identifier 70 % des utilisateurs avec une précision de 91 %. Il est à noter qu’il existe de fortes
différences entre les fournisseurs d’identité probabilistes : certains utilisent un noyau de données déterministes pour amorcer
l’algorithme probabilistique.
Bien que la méthode déterministe semble la meilleure solution en théorie, en pratique, on peut être confronté au fait que les
utilisateurs ne restent pas toujours connectés ou même qu’ils n’utilisent pas la même adresse e-mail partout. Pour maximiser les
chances de succès, la plateforme déterministe se doit d’avoir un grand nombre d’utilisateurs connectés soit sur mobile soit sur
ordinateur. La migration problématique des utilisateurs de Facebook de l’ordinateur sur le mobile pourra limiter les opportunités
déterministes car ils ne seront plus retrouvés sur ordinateur. »

La plupart des fournisseurs de technologie cross-device sont aussi fournisseurs d’espaces

publicitaires. Ceci pose un réel problème de conflit d’intérêt. De plus, quelle confiance accorder
à des fournisseurs qui vous demandent de partager vos données propriétaires pour amorcer
l’algorithme, sachant qu’ils vont probablement aussi travailler avec vos concurrents ?
 En 1930 est apparue la « règle des sept » : il faut en moyenne qu’un consommateur soit exposé
à un message sept fois avant qu’il se décide à acheter. Les marketeurs désireux d’atteindre la même
cible au travers de médias divers et variés, de la télévision au digital au mobile, se heurteront
à l’incapacité de déterminer la mouvance de cette cible d’un support à l’autre. Bien qu’imparfaites,
les solutions d’attribution cross-devices que nous avons vues, permettent au marketeur d’effectuer
un plan plus précis et de mieux répartir son budget. Quand on sait que le CPM peut varier d’un
facteur dix entre la télévision et le mobile, ces calculs ont un gros impact sur le ROI !
FOCUS ■ Comment les marques utilisent Facebook pour suivre leurs utilisateurs
Facebook a permis à KLM de découvrir que, bien que 95 % de leurs achats s’effectuaient depuis un ordinateur, 25 % avaient
été influencés par une publicité mobile. Cela leur a permis de répartir leurs investissements marketing plus précisément. Autre
exemple, la Banque Populaire (à travers son agence ZenithOptimedia, une filiale de Publicis) a découvert grâce à Facebook que
le mobile avait été le facteur déclenchant sur près de 75 % des conversions multi-terminaux sur leur campagne pour les PMEs.
Due au trafic faible sur leur site mobile, la Banque Populaire considérait réduire leurs investissements marketing mobiles. La
découverte de la valeur de ce trafic leur a permis de réorienter cette décision.

Dans le futur, l’attribution de la cible devra aussi pouvoir traverser les barrières des objets
connectés et suivre un utilisateur non seulement de son téléphone portable à sa tablette ou à son
ordinateur, mais aussi à son bracelet connecté, ou bien sa « smart home ». Mais le défi reste de

M
taille, dans un monde dans lequel il est déjà extraordinairement difficile de connecter des données
sur un même utilisateur, provenant de deux sources internes différentes. Si on s’appuie sur le retour
SI
d’expérience du secteur de la grande distribution et de sa difficulté à associer les données
AS
collectées par les cartes de fidélité – quels produits j’achète – aux coupons envoyés par e-mail
à ces consommateurs), on peut aisément imaginer qu’intégrer des sources externes provenant de
plateformes différentes (monde physique, mobile, etc.) restera délicate.
BY

Avis d’expert
UP

ALLISON SCHIFF, Senior Editor chez AdExchanger

LA QUESTION DU RESPECT DE LA VIE PRIVÉE (SANS RÉPONSE CLAIRE)

Bien que les programmes d’autoréglementation comme AdChoices et AppChoices, créés par la Digital Advertising Alliance
(DAA), visent à aider les consommateurs à obtenir plus de contrôle sur l’endroit où leurs données sont utilisées, il y a des limites
évidentes.
D’une part, le processus de désabonnement nécessite une quantité héroïque d’effort et d’assiduité de la part de l’utilisateur. Les
utilisateurs qui souhaitent se retirer doivent le faire sur chaque navigateur, et chaque périphérique – puis maintenir avec diligence
leurs préférences. C’est beaucoup demander.
L’industrie n’en est tout simplement « pas encore là » quand il s’agit de l’opt-out universel, a admis Genie Barton, vice-président
et directeur du Conseil du programme de la responsabilité de la publicité en ligne du Better Business Bureau [un organisme
indépendant qui promeut la confiance et la transparence des entreprises aux États-Unis]. La preuve en est avec cette étude
menée sur 100 sites, par la Federal Trade Commission (FTC) au cours de laquelle, il a été démontré qu’il était alors très difficile
pour l’utilisateur de pouvoir exercer cet opt-out. Pire, selon une étude menée par Joseph Turow de l’Université de Pennsylvanie,
entre 55 % et 65 % des consommateurs américains pensent que quand un site a une politique de confidentialité, cela signifie que
le site ne va pas partager les données de ses utilisateurs avec d’autres entreprises, ce qui n’est pas toujours la réalité.

La performance
Certains domaines se prêtent mieux au marketing à la performance :

Exemple
Le mobile se prête parfaitement à donner une alerte dès qu’une offre d’emploi appropriée est publiée. Que
ce demandeur d’emploi soit, dans le bus, en pause déjeuner, etc., il en est informé immédiatement.
Cependant, la plupart des formulaires de candidature sont longs et requièrent réflexion ou documentation.
Le demandeur d’emploi aura donc généralement des difficultés à compléter une candidature depuis son
mobile. Les sites de recherche d’emploi pallient à cet inconvénient en proposant au demandeur de
sauvegarder les offres d’Internet, afin d’y revenir plus tard, par exemple depuis un PC. Comment
structurer et optimiser une campagne marketing qui prend ces paramètres en compte ? Il convient de
capturer et analyser la totalité de l’engagement de l’utilisateur, au-delà du matériel utilisé. Lorsque les
utilisateurs créent des comptes, on peut avec exactitude retracer leur parcours en ne tenant pas compte du
matériel utilisé. Que faire lorsque l’utilisateur n’est pas identifié par un compte ? Nous verrons les outils
disponibles dans le chapitre sur le « cross-device ».
Les marketeurs souhaitant générer des listes de prospects, des achats sur leurs sites mobiles, ou
des téléchargements de coupons ont pléthore de possibilités, mais se heurtent à des contraintes
spécifiques au support mobile.
Bien des produits sont encore difficiles à acheter sur mobile, car ils requièrent une conversation
avec un expert. Par exemple, la plupart des assurances sont vendues sur consultation, et le

M
marketing se focalise sur la génération de prospects, par la capture d’identité à travers des
SI
formulaires d’inscription. Il est possible d’utiliser le média mobile pour capturer des prospects
additionnels. Cependant, la fraude est possible. En effet, il est très facile de créer un robot qui
AS
entrerait de fausses identités sur des formulaires d’inscription. La bonne nouvelle est que les outils
de validation développés pour l’Internet sur ordinateur sont généralement efficaces pour le mobile.
Des solutions telles que LeadIq ou Forensiq ont beaucoup de succès sur le marché.
BY

Voyons maintenant le m-commerce (shopping depuis mobile). Celui-ci est longtemps resté à la
traîne du e-commerce (shopping digital sur ordinateur). La taille de l’écran rendait la visualisation
UP

difficile, et les consommateurs avaient de la difficulté et de la réticence à partager leur carte de

crédit sur mobile. L’avènement du shopping sur application mobile, ainsi que l’adaptation des
standards de présentation de l’Internet mobile avec les sites dynamiques “responsifs” ont changé
cela. Aux États-Unis, chaque année, la fête non officielle du commerce du Black Friday aux États-
Unis (le lendemain de Thanksgiving), suivie du Cyber Monday (le lundi suivant) servent de jauge
pour mesurer le déplacement des activités commerciales vers les supports digitaux. De façon
prévisible, d’année en année, le m-commerce grignote des parts de marché, porté par Amazon et
eBay. En Europe, on assiste à ce même déplacement vers le m-commerce. Ainsi, en France, les
achats sur mobile sont passés de 3,7 milliards d’euros en 2014 à 7 milliards d’euros en 2015. Cette
croissance devrait se poursuivre en 2016 avec une prévision que le mobile va représenter près de
24 % des dépenses digitales. Au niveau européen, cela se traduira par un marché de 65 milliards
d’euros. Cette tendance mondiale est corroborée en Asie par le succès de la journée des
célibataires en novembre (le 11.11), un des plus gros événements commerciaux digitaux en Chine.
Cette messe du shopping en ligne bat des records de volume : en 2015, plus de 14 milliards de
dollars ont été dépensés en un seul jour sur la plateforme Alibaba, ce qui représente une croissance
de 60 % par rapport à 2014. Encore plus époustouflant, près de 70 % de ces achats ont été effectués
sur mobile. Une accélération phénoménale par rapport au 43 % de 2014, qui n’étaient déjà pas
négligeables. Plus il devient commun d’utiliser des applications mobiles pour le shopping, plus
il devient normal aussi d’utiliser des sites mobiles Internet.
Une barrière supplémentaire était un manque d’ergonomie des sites mobiles, qui, au début,
n’étaient souvent que des versions étriquées des sites prévus pour une diffusion via l’ordinateur.
Ainsi les images étaient mal positionnées, la police de caractère était minuscule, bref tout était fait
pour décourager le consommateur. L’avènement du design « responsive », c’est-à-dire auto-adaptif
à la taille de l’écran, permet dorénavant, aux marques de développer un seul site qui peut être vu
depuis toute taille d’écran. C’est beaucoup moins coûteux que de devoir développer des sites
dédiés pour chacun des appareils utilisés : mobile, tablette et ordinateur.
Une fois les enjeux d’ergonomie résolus, le marketeur pourra lancer des campagnes mesurées au
CPS selon le modèle décrit ci-dessus. L’expérience utilisateur se doit de rester au cœur de la
réflexion marketing : par exemple, il est établi qu’une grosse partie du m-commerce se déroule
depuis une tablette. Le marketeur devra donc mesurer cette proportion pour son produit, et adapter
sa campagne marketing en fonction. Les outils traditionnels d’analyse de sites Web tels que Google
Analytics conviennent parfaitement à cette tâche.
Pour sa part, Le téléphone mobile est un très bon support pour distribuer des coupons,
particulièrement pour les produits de grande consommation. En ce qui concerne les coupons, éviter
la fraude est une préoccupation centrale. La société française Shopmium, récemment achetée par le

M
géant américain du couponing Quotient Technology (connu auparavant en tant que Coupons.com), y
remédie en remboursant les consommateurs sur prise de photo de leur reçu.
SI
AS
Cas d’entreprise

Shopmium
BY

Une marque de produits laitiers souhaitait introduire un nouveau type de dessert au yaourt « super consistant », allégé
en matières grasses.
UP

Leurs objectifs :
– Faire découvrir leur gamme.
– Recruter de nouveaux consommateurs.
– Récolter des avis consommateurs sur les goûts et le produit.
– Faire un tour d’horizon de la perception de la concurrence.
La solution :
– Shopmium crée une offre promotionnelle d’achat avec un taux croissant de remboursement en fonction du nombre de
produits achetés : 40 % remboursés pour 1 yaourt acheté, 60 % remboursés pour 3 yaourts achetés.
– Shopmium fait la promotion de cette offre à leurs utilisateurs, par newsletter, par notifications push, et sur les réseaux
sociaux, ainsi qu’à travers un jeu-concours.
 Figure 5.20 – Promotion Shopmium pour une marque de yaourt par Facebook, newsletter et notification
push

Les résultats :
– En 5 semaines, 4 millions d’impressions, presque 50 000 consommateurs achètent, plus de 130 000 yaourts vendus –
soit plus de 20 tonnes de produit !
– Le mobile permet d’atteindre des consommateurs stratégiques :

M
– Qui achètent plus (8 pots en moyenne pendant ce mois, au lieu de 2 pots et demi par trimestre d’habitude) ;
– Qui découvrent ou redécouvrent la marque (65 % des acheteurs) ;
SI
– Qui découvrent la catégorie des yaourts super consistants (48 % des acheteurs) ;
AS
– Qui consommaient des marques concurrentes (89 % des acheteurs) ;
– Et qui sont fidélisés : 86 % projettent de racheter le produit, et 88 % le recommanderaient.
Et la communication après-vente à travers le mobile permet à la marque de produit laitier de déchiffrer les préférences
BY

de ses consommateurs :
– Deux références phares (vanille et framboise sont les parfums préférés) et des envies de nouvelles saveurs.
– Deux habitudes de consommation (comme dessert ou comme en-cas).
UP

– Près de 5 000 avis consommateurs recueillis.

Les enjeux de la fidélisation

Le recrutement massif coûte énormément cher et est très long, sans oublier le fait que la perte de ces
nouveaux recrutés est rapide. Par conséquent, la clé du business du recrutement n’est pas de
massifier mais plutôt de qualifier celui-ci. Il faut recruter une cible de qualité. C’est-à-dire une
cible qui ouvre l’application et qui l’utilise le plus régulièrement possible et le plus longtemps
possible. Les statistiques jouent contre nous :
• Seulement 10 % des mobinautes utilisent encore une application une semaine après l’avoir
téléchargée ; ce chiffre tombe à 2,3 % au bout d’un mois.
• Même les utilisateurs acharnés se lassent : la moitié des applications ont perdu leurs meilleurs
utilisateurs au bout de trois mois.
• De plus, il est beaucoup plus facile de vendre à des consommateurs existants qu’à de nouveaux
consommateurs. Intuitivement vrai, ceci est aussi démontré par une myriade de statistiques. Pour
 encaisser un euro de chiffre d’affaires, il vous en coûtera cinq fois plus avec un nouvel
utilisateur qu’avec un utilisateur existant.
Nous allons ici explorer les clefs de la rétention, du réengagement et du re-ciblage des
utilisateurs.
Une des clés lors de cette étape, est d’opérer continuellement des évolutions de l’application. En
effet un des critères de choix d’une application, est son évolution et sa mise à jour (voir chapitre
sur l’ASO). Si une application évolue continuellement, elle envoie un signal très positif dans
l’esprit de la cible, car elle montre qu’elle tient compte de son écosystème et qu’elle offre toujours
mieux.
Mais attention, car une évolution nécessite de franchir deux obstacles majeurs. Le premier
concerne l’approbation de l’App Store. Même si les délais semblent se raccourcir (ils sont passés
d’environ 8 jours à 1-2 jours), il reste toujours cette épée de Damoclès : vos changements peuvent
être refusés. Et là, peu de moyens de pression existent, c’est au bon vouloir de l’App Store, qui peut
au pire refuser l’évolution, au mieux exiger des modifications. Il faudra utiliser les logiciels de
tests A/B que nous verrons par la suite : ils vous permettront d’introduire des changements mineurs
sans passer par une revue de l’App Store. À noter : Google Play ne possède pas de processus de
revue, donc toute modification peut être mise à disposition des utilisateurs immédiatement.

M
Le deuxième obstacle concerne précisément cette cible BtoC. Bien que les mises à jour soient
SI
maintenant effectuées de façon automatique pour la plupart des utilisateurs (les statistiques exactes
sont inconnues, mais comme c’est une fonctionnalité de base de la plateforme qui est activée par
AS
défaut, on peut supputer une large adoption), il reste qu’un message de mise à jour effectuée
rappelle à vos utilisateurs la présence de votre application. Si à ce moment précis, l’utilisateur ne
trouve plus d’utilité immédiate à votre application, cette mise à jour peut être malheureusement
BY

l’action qui déclenche une désinstallation. Si de plus, les permissions requises par l’application
changent, il vous faudra obtenir l’accord explicite des utilisateurs : cela représentera un moment de
reconsidération équivalant à une considération initiale d’achat. Dans tous les cas, il faut que
UP

l’utilisatrice puisse se justifier à elle-même, « Pourquoi ai-je cette application sur mon téléphone ».
Dans un monde où le mobinaute, en moyenne utilise 15 à 25 applications par jour, le poids de cette
question est énorme.

FICHE PRATIQUE

QUELQUES PISTES POUR LA FIDÉLISATION

Le sujet est vaste, et idiosyncratique à chaque application. C’est la recette magique qui fait
qu’une application rend ses utilisatrices « accro » ou pas. Quelques idées à explorer :
• Établir un partenariat solide entre l’équipe produit et l’équipe marketing, pour visualiser et
améliorer la totalité du parcours utilisateur, depuis l’acquisition jusqu’à l’expérience
produit et la rétention. Les meilleures idées requièrent la collaboration de cette équipe
pour leur implémentation.
• Entretenir la flamme (« Delight the customer ») : être capable d’identifier le moment ou les
 utilisateurs se lassent. Leur envoyer un petit cadeau (un émoticon personnalisé à utiliser
dans leurs messages, une promotion sur leurs produits préférés, etc.) juste avant.
• Surprendre les utilisateurs et rester dans l’air du temps : au-delà des simples promotions
saisonnières (par exemple Hay Day qui habille ses vaches en maillot de bain au début de
l’été), on peut s’inspirer de l’exemple d’Uber qui crée des promotions engagées et ultra-
ciblées à leurs cibles : à Londres, pour célébrer la journée du chat, Uber laisse les
travailleurs stressés de la City louer un chaton à travers son application le temps d’un
câlin ; à Pekin, Uber donne la chance aux entrepreneurs ambitieux de partager une course
avec un PDG renommé ; à San Francisco, le jour de la légalisation du mariage homosexuel,
il était possible de commander sur Uber une limousine incluant un officiant pour un
mariage immédiat.

Enfin, il faut avoir une vue d’ensemble de la fidélisation. L’éditeur, par exemple, avec de
multiples applications, face à une utilisatrice qui se lasse d’une d’entre elles. Cet éditeur peut
essayer de la rediriger vers une autre application de son portefeuille, plutôt que de la perdre
complètement. Par exemple, un éditeur de jeu tel que le Japonais GREE, qui possède un
portefeuille de jeux mobiles, identifie les utilisatrices qui commencent à se lasser (fréquence de jeu

M
qui diminue, manque de progrès dans le jeu, sessions plus courtes, etc.), et remplit les espaces
SI
publicitaires avec des recommandations d’autres jeux de son portefeuille au lieu des publicités
habituelles.
AS

Les clefs du réengagement

BY

La question posée ici est de réactiver la cible qui avait été active mais qui ne l’est plus : tous ces
utilisateurs passifs, ceux qui n’ont pas ouvert l’application récemment. Pour ce faire, trois outils
UP

existent.
Le premier est l’utilisation de notifications push. Par des notifications, on indique à la cible qu’il
serait bien qu’elle redevienne comme avant. Il faut penser à libeller le message spécifiquement
pour cette cible : qu’y a-t-il de nouveau depuis qu’elle est venue sur la visite ? Il faut présenter les
nouvelles fonctionnalités, ou les nouveaux produits proposés. Pourquoi reviendrait-elle jouer
à votre jeu ? Peut-être qu’un de leurs amis les a détrônées au classement ?
Mais attention, nous verrons que les utilisateurs sont très sensibles à un surplus de notifications.
Cela est encore plus vrai pour les utilisateurs inactifs, à qui il faut d’autant plus prouver la valeur
ajoutée. À trop vouloir réactiver la cible, celle-ci peut se lasser et peut décider de désinstaller
l’application.
Le deuxième est le re-ciblage, que nous verrons au prochain paragraphe.
Le dernier est un outil de dernier recours : il est possible d’encoder un écran qui s’affiche lors
de la désinstallation de l’application. Peu probable qu’il soit possible à convaincre l’utilisatrice de
rester, mais possible de récupérer son avis (pour améliorer votre application) ou encore de lui
proposer une autre application de votre portefeuille : « Nous sommes désolés de vous voir partir.
Voulez-vous essayer ce jeu de Solitaire ? ».
Le reciblage
L’utilisateur semble perdu… Que faire ?
– Premièrement, il faut tirer les leçons de cet échec. Des logiciels tels Uninstall.io permettront
d’analyser les causes et les sources de désinstallation.
– Ensuite, tout n’est pas perdu. Il faut essayer de retrouver cette mobinaute surfeuse et la
convaincre à nouveau de revenir. Par exemple, si un jeu à succès tel Words with Friends de
Zynga bénéficie d’ une nouvelle version, il est possible de la lancer en priorité envers les
utilisatrices de la première version, même si elles ne l’ouvrent plus.
– Pour cibler exclusivement ces utilisatrices, il faudra avoir la liste de leurs identifiants uniques
(GAID sur Android et IDFA sur iOS) puis il faudra télécharger cette liste dans les DSPs,
Facebook et autres canaux de distribution à choisir. La campagne marketing sera donc
exclusivement visible à ces utilisatrices. Bien sûr, il sera recommandé de personnaliser les
visuels en fonction. Il ne faut pas oublier cependant le problème de l’aiguille dans la botte de
foin que nous verrons dans le chapitre consacré au ciblage. Cet outil sera limité à des cas
à grande échelle seulement. Il faut aussi penser au coût de ce ciblage. Payé au CPC, le coût de
re-ciblage sera à ajouter au coût initial d’acquisition (CPI) pour calculer le ROI sur ces

M
utilisateurs. Cela laisse une marge de manœuvre assez faible.
L’essentiel SI
AS
►► Il faut définir des KPIs qui permettent de modéliser le rendement des campagnes, pour pouvoir calculer le
ROI de ces campagnes et procéder à des ajustements en temps réel.
►► Le calcul de la LTV repose sur 3 grands facteurs : monétisation, rétention, et viralité.
BY

►► Un KPI bien choisi pourra être mesuré facilement, rapidement et en temps réel après l’installation. Il sera
communiqué automatiquement à tous les partenaires marketing.
►► Le modèle au CPI est très populaire pour les développeurs et les éditeurs. Le modèle au CPC, popularisé
par Google et Facebook, est de mise chez ces grands acteurs. Enfin, on achètera au CPM sur les ad exchanges
UP

programmatiques.
►► Les avantages à développer une application sont différenciés. Les marques telles qu’Amazon y ont
évidemment un intérêt direct (ex : un canal de distribution), mais c’est aussi le cas des marques « anciennes », tels
les acteurs du luxe (ex pour une continuité expérientielle).
►► Le mobile représente une opportunité inégalée de faire le lien entre le monde physique et le monde digital,
permettant une attribution fine des campagnes marketing, ainsi que des interactions innovantes sur les lieux
d’achat. Attention à éviter le scénario « big brother ».
►► Le suivi des utilisateurs d’une plateforme à l’autre, du mobile à l’ordinateur, est un vrai défi pour le
marketeur. Les technologies « cross-device » peinent à suivre la mobilité de leurs cibles et peu d’acteurs sont
capables aujourd’hui de reconnaître exactement un utilisateur sur une nouvelle plateforme. Le défi continue avec
l’avènement des objets connectés, qui démultiplient les plateformes et points de contact potentiels.
►► Les objectifs marketing ne se limitent pas à l’acquisition, mais doivent comprendre la fidélisation, le re-
ciblage et le réengagement.
Chapitre 6

Média : les sources

de trafic mobile

Executive summary

M
►► Les gros silos manufacturiers ont développé leurs propres audiences et canaux de distribution, ne serait-
ce que par la maîtrise du terminal ou de l’operating system.

SI
►► Les plateformes alternatives type Facebook t Amazon, chacune avec leurs spécificités génèrent du trafic
et développent des raffinements d’ingénierie pour en monétiser l’audience. Dans la même logique, les réseaux
AS
sociaux « mobile native » comme Twitter, Snapchat ou WeChat sont devenues incontournables.
►► Les applications sont également devenues, en soit, des sources de trafic qui appellent une monétisation
particulière qu’elle soit publicitaire ou premium.
►► Le marché s’est armé de plateformes techniques toujours plus élaborées. La multiplicité des acteurs, la
BY

complexité des techniques et la sensibilité toujours plus fine au temps réel appellent un savoir-faire particulier à
renouveler régulièrement.
►► Au nombre de ces nouvelles techniques nous expliquerons enfin le cas particulier des App Stores, ces
canaux de distributions si particuliers mais incontournables.
UP

Les types de médias mobiles

Aujourd’hui, environ 80 % de la consommation de média mobile se fait à travers les applications,
et les 20 % restants à travers les sites Web mobiles. Alors, quel média utiliser pour toucher votre
cible ? De nouveaux types de média mobile se développent : réalité virtuelle, objets connectés, etc.
Quelles plateformes sont bien positionnées pour développer les formats publicitaires
correspondants ?
La concentration est flagrante : en 2015, les plateformes publicitaires de Google et Facebook
contrôlaient plus de la moitié de la totalité des revenus mobiles publicitaires dans le monde :
Figure 6.1 – XXX

Cependant, il existe bien d’autres acteurs. Apple en est un mais il y a également une myriade de
DSPs qui essayent de tirer leur épingle du jeu. Dans ce chapitre nous allons explorer les types de
médias les plus importants, ainsi que les fournisseurs incontournables.

M
L’App Store
SI
Deux tiers des applications sont téléchargées par un visiteur à l’un des deux App Stores principaux,
AS
l’App Store d’Apple pour le système iOS et le Google Play store pour le système Android. Sachant
qu’Apple souhaite maintenir l’impartialité de ses résultats et ne permet pas de publicité
à l’intérieur de l’App Store, il est crucial d’optimiser son classement organique du mieux possible.
BY

C’est l’App Store Optimization (« ASO »). Être mis en valeur par l’équipe éditoriale d’Apple et
devenir une « featured App » est le graal de tout marketeur : quelques heures en haut du classement
peuvent rapporter des centaines de milliers, voire des millions de téléchargements. Nous
UP

consacrerons donc un chapitre propre à l’ASO.

Certes, il est impossible d’acheter de la publicité sur l’App Store, mais il ne faut pas oublier –
nous l’avons vu dans le modèle écosystémique – qu’Apple possédait auparavant une petite
plateforme marketing nommée iAd. Lancée avec les meilleures intentions (adieu aux pubs moches !
Aidons les marques à créer des pubs qui exploitent les spécificités du mobile !), et avec des
budgets minimums faramineux (moins d’un million de dollars s’abstenir), iAd n’a jamais réussi
à décoller, malgré l’acquisition de Quattro Wireless en 2010 pour $275 millions, et de nombreux
changements de formats et direction depuis. En janvier 2016, Apple a annoncé l’arrêt de ses efforts
dans le domaine programmatique, et de son réseau d’éditeurs.
Il reste cependant à Apple énormément d’influence sur le marketing à ses utilisateurs : en
contrôlant la plateforme, Apple a accès à une quantité impressionnante de données sur ses
utilisateurs (qu’ils ont pour le moment décidé de ne pas utiliser) et émet les standards de ciblage de
ses utilisateurs. Apple a donc introduit l’IDFA (« ID for Advertising »), un identifiant unique qui
reste anonyme. Le marketeur peut donc cibler des utilisateurs précis (par exemple pour le re-
targeting que nous verrons plus loin) sans avoir accès à leurs informations personnelles (telles que
nom et numéro de téléphone).
À sa grand-messe annuelle pour les développeurs, Apple annonce en 2016 l’introduction de
publicités payantes à l’intérieur de l’App Store. Ce changement fondamental, qui les rapproche de
la façon dont Google Play opère, permettra aux éditeurs fortunés d’acheter de la visibilité sur le
support de découverte d’applications le plus populaire. Il reste à découvrir comment cette
transformation toute récente va se jouer, et cela promet d’être intéressant.

La galaxie Google
Sur la plateforme Android, Google Play fonctionne de façon similaire à l’App Store. Pas de
publicité payante, mais une compétition féroce pour être sélectionné par l’équipe éditoriale. Nous
en reparlerons donc dans le chapitre ASO.
En tant que moteur de recherche, Google bénéficie de plus de 95 % de part de marché sur mobile
en France et globalement dans le monde sauf exception en Chine ou Russie. Un vrai monopole ! Et
le réflexe consommateur de consulter Google pour toute question s’applique aussi à la recherche
d’applications : 27 % des applications sont trouvées après une recherche Google, toutes
plateformes confondues (ex. lorsqu’un utilisateur tape « jeu mobile » ou « meilleure application de
calendrier » dans son moteur de recherche). Il devient donc intéressant d’être présent sur la page de
résultats, de préférence à la fois dans les résultats organiques et les résultats payants (en effet, il a

M
été mesuré que les résultats payants ne cannibalisent pas les clics gratuits, bien au contraire, car une
marque présente sur les deux types de placements bénéficie d’un taux de clic supérieur sur chaque
SI
placement). Cela s’obtient par des techniques de SEO (« Search Engine Optimization » pour les
résultats organiques) et SEM (« Search Engine Marketing » pour les résultats payants) bien connus
AS
des marketeurs digitaux.
Cependant, le support mobile pose des difficultés conséquentes au marketeur de SEO et SEM : la
BY

taille de l’écran ne permet pas de visualiser plus de 2-3 publicités au maximum, avec le premier
placement remportant la majorité de l’attention et des clics. La compétition est donc acharnée pour
être le premier, ce qui conduit à des CPCs élevés. De plus, les mots-clefs (ou phrases-clefs) tapées
UP

par les utilisateurs restent très simples (beaucoup plus fréquemment, on verra « meilleure appli
calendrier » que « appli qui peut gérer plusieurs calendriers et se connecte à Gmail »). Cela
renforce la compétition car toutes les applications d’une même catégorie en viennent à se
concurrencer sur les mêmes mots clefs. Les applications de voyage, technologie et informations
locales reçoivent la majorité des recherches mobiles.
Concernant l’optimisation de sites mobiles, Google a indiqué de façon très claire qu’il privilégie
les sites adaptés à l’outil mobile. Qu’il s’agisse d’une utilisation de la technologie « responsive
Web design » ou URL + code HTML peu importe pourvu que le contenu de la page soit redesignée
pour être présenté de façon lisible et téléchargeable de manière rapide au mobinaute. Les critères
d’ergonomie sont aussi pris en compte pour délivrer une expérience optimale aux mobinautes.
Incontournable pour le SEM mobile et pour son App Store Google Play, Google possède aussi
plusieurs applications « maison » à succès qui offrent des opportunités de publicité : Waze se prête
au marketing de proximité, YouTube à la publicité vidéo, etc. La plupart de ces applications sont
accessibles depuis une campagne Google centralisée. Ceci permet de choisir entre les différents
formats et types de médias disponibles (moteur de recherche, bannières sur sites mobiles et
applications, vidéos, etc.). Cela permet également de cibler une application en particulier.
Certaines de ces applications « maison » ne sont pas encore intégrées au système et devront être
approchées de façon séparée pour le moment.
Vraie plateforme publicitaire multimédia, Google a aussi construit un réseau d’applications
externes qui utilisent les produits Google en tant que régie publicitaire. Cela permet aux annonceurs
de cibler une énorme portion du marché en une seule campagne. Cette plateforme consiste en
l’intégration d’AdMob, l’un des premiers réseaux de publicité mobile, que Google a acheté en
2001 pour 750 millions de dollars. Il y a aussi AdSense, le réseau de publicité contextuelle sur
Web mobile ou non de Google, AdMeld, l’ad server mobile que Google a acheté en 2011 pour
400 millions de dollars, et AdX, l’échange programmatique de Google. Sans oublier les connexions
aux diverses applications Google mentionnées ci-dessus, et aux riches outils Google de mesure
(Google Analytics) et de marketing (comme leur ad server DoubleClick).
Outre leur pénétration impressionnante et leurs offres pléthoriques, Google possède un avantage
stratégique compétitif en étant aussi l’opérateur de la plateforme Android. Ceci lui permet l’accès
aux profils utilisateurs ainsi que la possibilité de définir les standards d’accès pour toutes les
autres plateformes de publicité. Tel Apple, Google a aussi lancé un identifiant publicitaire unique et
anonyme, le GAID (« Google Advertising ID »). La comparaison s’arrête à la puissance de cet
identifiant. En effet, de par sa dominance sur l’Internet fixe, Google est capable de suivre un
utilisateur entre plusieurs supports, de son téléphone mobile à son PC par exemple. Cela permet une

M
attribution beaucoup plus fine du ROI par campagne marketing.
Mais le modèle de recherche et de navigation par liens, au cœur du système Google sur le PC,
SI
est mis à l’épreuve sur le mobile. Les écosystèmes clos ne permettent pas de naviguer facilement
AS
d’une application à l’autre. Les conditions de recherche dans les App Stores ne sont pas idéales
pour la découverte de nouveaux titres. Il est fort possible que ce système soit complètement
réinventé, ou rendu obsolète par la création d’une plateforme qui siphonnerait les utilisateurs avant
BY

même qu’ils aient commencé une recherche. C’est le pari des plateformes de messagerie, telles que
WeChat qui intègre des services directement dans son application, ou Facebook Messenger qui
permet aux marques de dialoguer directement avec les utilisateurs. Google a récemment lancé le
UP

clavier Gboard, un vrai cheval de Troie. En effet, sous couvert d’être un clavier alternatif comme
tant d’autres, Gboard permet d’une touche d’accéder à de nombreux services Google, tels que le
moteur de recherche bien sûr, mais aussi les cartes intelligentes de Google Now (« Il est l’heure de
partir pour votre rendez-vous »), Google Maps, etc. C’est un cheval de Troie car ce clavier est
disponible sur toute plateforme, incluant iOS, et permet de court-circuiter le passage vers d’autres
applications telles qu’Apple Maps, LaFourchette, ou même Giffy.

Exemple
Par exemple, une consommatrice qui commence à taper « danseuse » sur son clavier Gboard se verra
proposer une série de pictogrammes de danseurs à envoyer dans son message ; si elle tape « chat qui
dort », elle peut facilement accéder à une petite image animée GIF à inclure ; et si elle commence à taper
« restaurant », le moteur de recherche Google complète par des propositions de restaurants situés près
d’elle. Tout cela sans quitter le clavier !
En termes de modèles publicitaires du futur, Google a déjà posé quelques jalons dans les objets
connectés. L’achat de Nest (thermostats connectés) en 2014 pour 3,2 milliards de dollars a été
rapidement suivi de l’achat de Dropcam (caméras connectées) la même année pour 555 millions de
dollars. Google a annoncé lors de sa conférence pour les développeurs Google I/O en 2016 le
lancement de Google Home, un concurrent d’Alexa par Amazon, qui présente une interface
cohérente pour tous les programmes d’objets connectés de Google. Lors de cette conférence,
Google a aussi présenté Allo, un système qui supportera les Chatbots, et DayDream, leur offre de
réalité virtuelle. En 2016, Google a aussi lancé la possibilité « d’essayer » une application avant
de l’installer. Appelée « App Streaming », cette fonctionnalité permet, sans effort pour le
développeur, de jouer un peu avec l’application depuis le Play Store, sans la télécharger. Tout ceci
montre que nous sommes à l’aube d’une industrie et que tout reste à définir en termes d’espaces et
de modalités publicitaires.
C’est en fait une stratégie à plusieurs années que la firme déploie. Les objets connectés, dont les
projections convergent pour nous en prédire 8 à 9 par personne, ne sont que des capteurs un peu
limités. Ils prennent de la valeur en deux autres temps. Le premier est la collection et la
valorisation par analytics/intelligence artificielle tandis que le second vise à pousser du contenu
adapté à l’objet de la même manière que le Google Play vous recommande des applications. Les
interfaces naturelles comme la voix (en l’espèce Google Now) permettront d’interagir avec les
humains de manière naturelle, logique et émotionnelle, c’est-à-dire hyper engageante. De facto, la
pile écosystémique IoT de Google est déjà prête et elle n’a qu’une seule finalité : vendre des
contenus.

M
Amazon, entre deux eaux
SI
Amazon, pionner et géant de l’e-commerce, a été fondée en 1994 (voilà plus de 20 ans !) à Seattle
AS
par Jeff Bezos. Son cœur d’activité initial était la vente de livre en ligne. Survivant de la bulle
Internet, celle qui fit exploser parmi les plus beaux rêves du nouveau modèle « online », la société
commença sa diversification. Aujourd’hui, sa gamme produit comprend un large éventail incluant
BY

CD, DVD, logiciel, ustensiles de cuisine, bijouterie, article de sport, etc. 39 catégories en tout,
possiblement livrables dans la journée. Le positionnement se veut plus généraliste, plus Wal-Mart
UP

que Barnes & Nobles.

Amazon emploie 222 000 personnes dans le monde et sa capitalisation boursière est de
329 milliards de dollars.
Amazon est un grossiste, un cost killer. C’est son ADN premier. C’est ainsi qu’il entend
organiser sa distribution suivant sa perception du marché et son tempo. C’est Amazon qui organise
les journées de promotions spécifiques, comme les « app of the day » quitte à en imposer les termes
aux éditeurs. Des outils sont également mis à disposition de ces mêmes éditeurs pour faciliter les
taux de conversion comme le « payer en 1-click » ou l’usage des « Amazon coins », monnaie
virtuelle ouvrant droit à des promotions spécifiques.
L’univers de la marque est préservé. On retrouve, en effet, beaucoup d’éléments du site Internet,
de la marque Amazon. La couleur orange, les recommandations par étoile sont des signatures de la
marque.
La découverte est travaillée. Pionnier de l’e-commerce, il était impensable de faire l’impasse sur
cet élément. En fonction de la consommation, d’autres articles seront proposés. Cela, Amazon sait
très bien faire.
Les prix sont travaillés à la baisse. C’est la culture d’Amazon, proposer les prix les plus bas du
marché en faisant pression sur les fournisseurs. Le revenue share n’est pas différent du standard
sectoriel (70/30).
La partie applicative se veut diversifiée : 28 catégories différentes comptabilisant près de
600 000 applications (15 000 sont postées chaque mois), à mettre en perspective avec les
2,2 millions d’applications disponibles sur Google Play et les 2 millions sur l’App Store d’Apple.

Les autres App Stores et moteurs de recherche

Les problèmes inhérents à la découverte d’applications ont donné naissance à toute une livrée
d’App Stores alternatifs. Hier et aujourd’hui, focalisés sur l’accessibilité et la découverte, demain,
peut-être focalisés sur des niches spécifiques, par exemple toutes les applications pour les enfants,
ou toutes les applications pour les sympathisants à une certaine cause. Nous verrons que
jusqu’à présent, la plupart de ces tentatives ont été vouées à l’échec, mise à part quelques options
très fortement liées au marketing (dont les annonceurs financent l’existence) ou aux conditions
particulières de marché, notamment en Chine.
L’OS supporté est, bien évidemment, Android. D’abord parce que c’est le seul ouvert, c’est-à-
dire qu’il permet d’être retravaillé en fonction d’un besoin précis. Ensuite, parce que la base, le
porte-feuille produit, est la plus large (2,2 millions d’applications).

M
Du côté des plateformes de découverte, Getjar fut l’historique, la première qui montra la voie au
SI
marché. Fondée en 2004 en Lituanie, elle a levé 42 millions de dollars en trois rounds. L’histoire
nous enseignera que les modèles de revenus proposés (depuis la marque blanche jusqu’aux
AS
enchères pour de la visibilité) par cette société n’étaient soit par pertinents, soit pas dans le bon
« momentum ». La société a été rachetée pour seulement 5 millions, que l’on pourrait presque
qualifier de « symboliques » au regard des valorisations initiales, par le Chinois Sungy Mobile.
BY

37 millions de dollars brûlés.

Getjar, et c’est un point central, se rémunère également par un service Cost per Install, c’est-à-
dire que les éditeurs de logiciels payent Getjar à chaque installation de leur application. Charge
UP

à eux de monétiser le trafic ainsi créé. Difficile de monétiser du trafic plus quantitatif que qualitatif
(à titre d’exemple, les payouts sur l’Inde, grosse part d’audience de Getjar sont de l’ordre de 1 à 2
centimes seulement, au mieux). Quoi qu’il en soit, le service est aujourd’hui toujours opérationnel
et les éditeurs peuvent y placer leurs applications pour une distribution alternative. Getjar
revendique 900 000 applications et 3 millions de téléchargements par jour.
L’évolution de cette industrie s’est orientée vers la création de plateformes à but marketing :
faciliter la découverte d’applications par les consommateurs permet au moteur de recherche de se
financer. Par exemple, AppBrain est une plateforme Android développée et opérée par
AppTornado, une société suisso-néerlandaise fondée par trois anciens de chez Google. Sa
proposition de valeur se concentre sur trois points centraux.
• Des outils de statistiques et de ranking qui offrent aux éditeurs de mieux comprendre les usages
et les modes de consommation de leurs applications.
• Des outils de promotion et de monétisation, notamment CPI, comme Getjar. AppTornado
revendique 40 000 applications en catalogue et plus de 1 000 campagnes, c’est-à-dire des
budgets annonceurs, en cours.
• Le « discovery ». Sous cette terminologie barbare se cache, nous l’avons vu, l’un des plus grands
 maux des App Stores : la capacité à mettre en lumière une application particulière, pour ses
qualités, son originalité et la valeur qu’elle apportera dans l’expérience utilisateur. L’outil le
plus simpliste est le classement qui fait émerger qui les 10-25 applications les plus téléchargées
ou les plus profitables. Pour autant, une éditorialisation ou un coup de cœur des équipes permet
également de faire ressortir du lot une application particulière, originale qui « mérite » un coup
de pouce.
Le nombre de visiteurs mensuels sur le site est estimé à 800 000 à l’été 2016. Attention, il était
de 1,4 million un an plus tôt (source TrafficEstimate.com).
Softonic n’est pas à proprement parler un App Store. C’est une plateforme de téléchargement
multi-terminaux (incluant PC et Mac) et multi-OS mobile (dont iOS et Android). Pour autant, et
c’est un de nos critères de sélection, elle est représentative du marché. C’est d’abord une des plus
anciennes (fondée en 1997, au siècle dernier !). C’est ensuite une des plus importantes avec plus de
350 employés entre l’Espagne (terre native), la Chine, le Japon et les États-Unis. Sa valorisation,
en 2013, était estimée à 275 millions d’euros à la faveur d’une levée de fonds. Son business model
reposait sur la recommandation d’applications packagée au téléchargement. Vous vouliez un jeu,
Softonic vous proposait également un antivirus et était rémunérée par l’éditeur de cet utilitaire, au
CPI. Softonic est également représentative d’un retournement complet de marché. Leur canal de

M
distribution majeur, la toolbar, ayant été bannie par Google, la société espagnole a vu trafic et CA
plonger. C’est donc un pivot qui a dû être opéré pour retrouver le référencement. Softonic a
SI
travaillé son offre découverte et recommandation. La société compte aujourd’hui 220 personnes et
génère un trafic mensuel d’un point moins de 50 millions de visiteurs.
AS
Yandex est le copy cat russe de Google comme VKontakte l’est pour Facebook. Yandex est la
réponse nationale, peu originale mais souveraine, aux services Internet américains. Yandex donc
BY

possède 57 % de part de marché en Russie et adresse également la Biélorussie, l’Ukraine, le

Kazakhstan et la Turquie. Yandex revendique aujourd’hui 100 000 applications, « seulement »
serait-on tenté de dire. L’App Store peut être proposé en marque blanche à l’ensemble des acteurs
UP

de la chaîne de valeur avec un focus sur les manufacturiers et les opérateurs télécoms voulant
adresser les marchés russophones.
Nexway. Fondée en 2002, Nexway est une plateforme B2B globale, commerce as a service. Elle
distribue sur mobile comme sur PC, des jeux vidéo, des applications mobile ou des e-books.
Fondée en 2002 en France, elle rayonne aujourd’hui sur l’ensemble du globe avec une dizaine de
filiales. 130 personnes composent aujourd’hui les équipes. Nexway propose une solution aux
manufacturiers qui cherchent à étendre leur empreinte client et à diversifier leurs revenus au-
delà de l’acte de vente. La plateforme propose un large ensemble de services marketing permettant
de piloter la monétisation, un support bancaire permettant des payout (c’est-à-dire des
reversements) importants et une compatibilité réglementaire locale. Enfin, le partage de revenus
peut également se faire jusqu’à l’in-app purchase ce qui met Nexway en ligne avec les modes de
consommation mobiles actuels.
Le cas de la Chine est très spécifique : marché alléchant de par sa taille, il est aussi unique du
fait que ni Google ni Facebook n’y ont une représentation significative, pour des raisons de censure.
La découverte d’applications est donc privée de ces deux canaux majeurs, et a donné lieu à la
création de près de 200 App Stores alternatifs. Mobogenie en est un exemple. Le contenu se
distribue sur Android et PC. Localisés et ciblant les grands marchés asiatiques que sont l’Inde et la
Chine, les ordres de grandeurs de Mobogenie sont à l’échelle. Sont, en effet, revendiqués
400 millions d’utilisateurs (dont 67 millions en Inde seulement), chiffres probablement surévalués
mais qui donnent une tendance pour qui voudrait adresser ces territoires sur une campagne de
marketing mobile.
Le trafic mensuel estimé est de 1 250 millions de visiteurs.
Xiaomi mi App Store et Baidu App Store sont deux facettes d’une politique souveraine chinoise
sur le vertical télécom. Xiaomi est un manufacturier et Baidu est le moteur de recherche local. Tous
les deux monétisent leurs trafics respectifs avec leurs propres App Stores.
Les ordres de grandeur sont à la mesure du pays. Ainsi, et à titre d’exemple, Xiaomi a annoncé
avoir passé le cap des 50 milliards de téléchargements cumulés sur sa plate-forme, c’est-à-dire le
chiffre de l’App Store d’Apple en mi 2013 et 137 milliards à l’été 2016.
FOCUS ■ Les difficultés techniques liées aux App Stores alternatifs
Télécharger une application à travers un App Store alternatif requiert un processus différent du Google Play store. En effet, la
consommatrice doit soit directement télécharger le fichier APK (code de l’application) en connectant son téléphone à son
ordinateur (« side-load »), ce qui requiert un certain confort avec la technologie ; soit donner son consentement à des messages
plutôt effrayants (« Êtes-vous sûre de vouloir télécharger cette application, qui provient d’une source inconnue ? ») sur son
téléphone, et paramétrer celui-ci pour accepter les téléchargements hors Google Play Store. Ces étapes sont suffisantes pour

M
décourager la plupart des utilisateurs, sauf en Chine où ce processus est commun, vu l’absence de Google Play. Clairement
cette barrière mise en place par Google a aidé à maintenir leur dominance. Même Amazon, avec l’introduction de Amazon
SI
Underground, son App Store, a eu du mal à pénétrer au-delà de sa base installée.
AS
Facebook, le roi de la jungle
BY

Aucune campagne marketing n’est complète sans Facebook. 83 % du trafic de Facebook dans le
monde provient de mobiles, et Facebook génère plus de 80 % de ses revenus grâce à la publicité
sur mobile, soit 4,5 milliards de dollars au dernier trimestre 2015. Facebook contrôle 20 % du
UP

temps passé sur mobile. Cela en fait un poids lourd incontournable de toute stratégie du marketing
mobile.
Facebook a notamment popularisé le modèle de promotion d’applications mobile. Bien
qu’obstinément silencieux sur le sujet, il est estimé que Facebook génère entre un quart et la moitié
de son chiffre d’affaires par la promotion d’applications mobiles. On leur doit deux innovations : la
première est le format natif à l’intérieur du fil d’actualités, qui insère des publicités dans le fil
d’actualités de façon non intrusive. Ce format offre une performance largement supérieure et a été
adopté par d’autres plateformes de publicité mobile, telles que Twitter & Cheetah Mobile. Ces
derniers ont observé des taux de clic 8 à 10 fois plus élevés qu’avec des bannières classiques.
La deuxième innovation est la possibilité d’utiliser les données démographiques et
psychologiques provenant des profils Facebook pour créer des cibles d’utilisateurs potentiels
à partir des profils des utilisateurs existants. Par exemple, si les meilleurs utilisateurs sont des
femmes au foyer qui aiment la salsa, Facebook peut affiner ce ciblage de deux façons.
Premièrement, Facebook peut créer un segment comprenant toutes les femmes aux foyers qui aiment
la salsa sur leur réseau. Deuxièmement, Facebook peut suggérer d’essayer de cibler les femmes au
foyer qui aiment la peinture, car l’algorithme de Facebook aura considéré une forte corrélation
entre ces deux groupes. C’est la fonction Audience Extension. Par exemple, en utilisant cette
fonctionnalité, Poshmark, l’application de vente de vêtements d’occasion, a observé que Facebook
génère un ROI 3 fois supérieur aux autres canaux de distribution, et a réduit son coût d’acquisition
d’utilisateur de 30 %.
Enfin, Facebook augmente sa puissance de frappe en étendant ces innovations à d’autres
applications : c’est Facebook Audience Network. Un marketeur peut donc maintenant, en une seule
campagne, non seulement cibler les utilisateurs des applications de la galaxie Facebook (Facebook,
Messenger, Instagram, etc.) mais aussi des développeurs indépendants qui rendent leur inventaire
disponible à travers Facebook Audience Network. La possibilité d’utiliser les données de profil
riches de Facebook permet aux annonceurs d’avoir confiance en la qualité de leur ciblage, malgré
le manque de transparence sur l’inventaire exact.
Avec l’achat de WhatsApp et Instagram, Facebook se prémunit d’une lassitude possible des
utilisateurs pour son application phare (ou tout du moins d’un ralentissement de la croissance). Ces
applications permettent également à Facebook de lancer de nouveaux formats publicitaires. Dans le
cas d’Instagram, ces formats très visuels sont attractifs pour les marques, comme on l’a vu, mais
peuvent aussi délivrer un ROI performant pour des campagnes d’acquisition d’utilisateurs.
Revenons à l’exemple réussi de Poshmark. Cette application a aussi utilisé Instagram pour sa
croissance. Instagram a en effet, fournit 37 % d’augmentation des installations avec un coût 27 %

M
moindre.

SI
AS
BY
UP

Figure 6.2 – Poshmark sur Instagram

Dans le futur, Facebook est positionné pour être un acteur majeur transcendant les barrières de
l’écosystème. D’un côté, l’adoption de Facebook login par des milliers d’applications permet
à Facebook de suivre les utilisateurs même lorsqu’ils quittent les applications Facebook, et même
lorsqu’ils changent de support en passant par exemple de leur téléphone mobile à leur PC. Au
minimum, cela fournit une attribution précise des résultats de campagnes marketing. Mais on peut
aussi imaginer utiliser cette information pour enrichir les profils utilisateurs et pouvoir créer de
nouvelles cibles sur le réseau Facebook. D’un autre côté, l’introduction des Chatbots que nous
avons mentionnés précédemment est un signal très fort que Facebook veut pouvoir propager des
messages publicitaires à l’utilisateur, et ce, au-delà de toute plateforme. En effet, les Chatbots
peuvent se superposer à n’importe quelle application, et donc reléguer au second plan la publicité
dans cette application. C’est ce qu’a réalisé WhatsApp, l’application sous la tutelle de Facebook,
et qui, en passant la barrière du milliard d’utilisateurs actifs mensuels en 2016, a renforcé sa
position de leader mondial de la messagerie. En effet, WhatsApp a annoncé cette année ne plus
faire payer les utilisateurs pour son application, mais lancer des canaux de communication pour les
marques tels que les chatbots. Aujourd’hui déjà, il est possible aux marques de communiquer avec
leurs abonnés à travers la messagerie WhatsApp.
Enfin, Facebook a investi de façon significative dans la réalité virtuelle (« VR ») et réalité
augmentée (« AR ») avec l’achat d’Oculus pour 2 milliards de dollars en 2014. Les jeux mobiles,
qui représentent le cœur du marché pour Facebook aujourd’hui, vont migrer vers la réalité virtuelle.
Facebook se trouve donc bien positionné pour développer les formats publicitaires correspondants.

Twitter
Au nombre des applications qui compte dans l’ère mobile, Twitter a sa place dans le « hall of

M
fame ». Lancée en juillet 2006, elle marque une étape dans le changement de notre rapport au
monde et aux idées. Le tweet (140 caractères) est devenu l’unité de mesure de la communication
SI
digitale comme le mètre mesure les distances. Les artistes, les hommes politiques et les marques
communiquent sur ce média comme 310 millions d’autres utilisateurs actifs mensuels.
AS
65 % des firmes américaines de plus de cent employés communiquent via Twitter. 58 % des
« top marques » ont plus de 100 000 followers. 54 % des twittos sont rentrés en interaction avec
BY

une marque après l’avoir vue dans un tweet (visite du site web, recherche Google, retweet de
contenus). Les compagnies utilisant twitter comme outil de relation client ont connu une hausse de
20 % de l’indice de satisfaction client.
UP

Au-delà du nombre de caractères, Twitter est devenue une plateforme de relation marketing pour
les marques. Les images génèrent 20 % de clicks supplémentaires, plus 90 % de « likes » et 150 %
de retweets additionnels.
La plateforme s’est enrichi d’un format vidéo à deux étages : du contenu en différé (par exemple
à finalités publicitaires comme des bandes annonces), et du contenu en direct (par exemple via son
application de streaming Periscope).
La plateforme Twitter propose des outils de marketing à trois niveaux.
1. Génération d’engagement (par la génération de contenus, le ciblage d’audience très
granulaire).
2. Amélioration des performances (par l’augmentation du trafic et la génération de leads).
3. La mesure des résultats (par les outils d’analyse et de mesure des campagnes).
Twitter est devenu, ces quelques dernières années, un média complémentaire des médias
traditionnels. Dans une perspective « multi-écran » que nous abordons à plusieurs endroits dans cet
ouvrage, Twitter se démarque comme la plateforme d’engagement d’audience en temps réel avec un
média ou une marque.
Snapchat
Snapchat est une application de partage de contenu photo et vidéo éphémère. Chaque jour, plus de
100 millions de personnes utilisent Snapchat dans le monde, et regardent plus de 10 milliards de
vidéos, ce qui est une augmentation de plus de 350 % au cours de 2015. C’est le réseau social
incontournable des jeunes. En effet, chaque jour, plus de 40 % des 18-34 ans américains se
connectent sur Snapchat. Ils y postent ou y regardent des « Snaps », principalement des vidéos
courtes (et verticales !) que l’on navigue en balayant l’écran de bas en haut. Les Snaps s’effacent
après 10 secondes, rendant cette application parfaite pour du contenu non édité, et potentiellement
embarrassant. Ce qui en fait un média parfait pour la génération Y. Les marques désireuses de
communiquer avec ces utilisateurs ont trois options payantes :
• Vidéos enrichies : un spot de 10 secondes inséré dans le fil d’actualités, qui peut être suivi, si
balayé par l’utilisatrice, par un spot plus long, un article, un call-to-action, etc.
• Filtres géolocalisés : ils se superposent aux photos et vidéos prises par les utilisateurs dans des
endroits prédéterminés.
• Lentilles sponsorisées : la marque crée un filtre qui modifie les selfies, par exemple en animant
les sourcils, en ajoutant un chapeau…

M
Et l’option « gratuite » de créer un compte en nom propre, et d’envoyer du contenu intéressant
à ses abonnés. Par exemple, Lacoste a organisé un concours interactif, « trouver le crocodile », où
SI
il s’agissait aux utilisateurs de découvrir le crocodile caché dans leurs vidéos éphémères.
AS
Peu de marques tirent avantage de Snapchat aujourd’hui. En partie car Snapchat, encore
indépendant, a une force de vente limitée. Mais aussi en partie car les marketeurs sont peu équipés
pour imaginer et créer le contenu nécessaire à ce type de plateforme. Le jeu en vaut cependant, la
BY

chandelle pour les marques innovantes et ciblant les jeunes, car Snapchat est très populaire auprès
de la génération Z.
UP

Les autres réseaux sociaux

Si la Chine fait partie de vos marchés cibles, Facebook vous sera peu utile. Le réseau social roi en
Chine est WeChat, connu en Chine sous le nom Weixin (微信). Toucher ses presque 700 millions
d’utilisateurs actifs mensuels passe par des canaux traditionnels, tels qu’un compte WeChat pour la
marque, mais aussi par des canaux plus inattendus, tels l’intégration d’applications à l’intérieur de
WeChat. Le premier consiste à créer et animer un compte sous le nom de la marque, et recruter des
abonnés qui recevront les messages de votre marque (aux notifications plus subtiles que les
messages d’amis) dans leur application. Il est également possible de bénéficier d’opportunités
promotionnelles, telles la possibilité de promouvoir un message à un plus grand cercle
d’utilisateurs, moyennant paiement. Le dernier représente la tendance des applications de
communication à devenir un point d’entrée pour toutes les activités mobiles du consommateur. Par
l’intégration d’une multitude d’applications, WeChat devient le seul outil nécessaire au
consommateur pour effectuer toutes ses tâches quotidiennes : commander un taxi, envoyer de
l’argent pour le nouvel an chinois à sa famille, acheter un soda au distributeur ou même réserver un
vol. 31 % des utilisateurs de WeChat ont effectué des achats en ligne à travers l’application. Cette
tendance est observée chez la plupart des grandes applications en Asie, que ce soit Line ou
KakaoTalk.

Figure 6.3 – WeChat

M
Comment cela fonctionne-t-il ? Derrière son ergonomie minimaliste, WeChat cache un
SI
écosystème d’applications à l’intérieur d’une application. Plus besoin de sortir des messages, il
suffit de cliquer sur un bouton pour immédiatement exécuter une fonction. Les transactions
AS
commerciales sont rendues possibles par le portefeuille virtuel WeChat Wallet, qui est devenu
omniprésent grâce à une combinaison d’utilités personnelles et de réseau. En effet, WeChat a su
capitaliser sur la tradition chinoise d’échanger avec famille et amis des enveloppes rouges
BY

remplies d’argent au nouvel an (« hongbao »), en offrant un processus immédiat et ludique. En effet,
les utilisateurs pouvaient envoyer directement de l’argent à leurs contacts, et en secouant leur
téléphone ils avaient la possibilité de gagner des enveloppes supplémentaires offertes par
UP

l’application. Cet argent virtuel est ensuite utilisable pour payer par exemple, pour les services
offerts sur la plateforme WeChat, à travers le portefeuille virtuel Wallet. Cette technique a permis
à WeChat Wallet de gagner des parts de marché rapidement sur ses concurrents locaux. Cette année
plus de 8 milliards d’enveloppes ont été envoyées à travers WeChat pendant le nouvel an chinois,
représentant le double de transactions que PayPal a traitées pendant toute l’année 2015, tous
matériels confondus – et une croissance de huit fois par rapport à l’année précédente.
Mais WeChat va beaucoup plus loin que le simple échange d’argent. Dans l’exemple ci-dessous,
l’utilisateur reçoit une consultation médicale virtuelle. Ce n’est pas WeChat qui fournit les
médecins, mais ils y ont intégré nativement l’application médicale Jiuyi160.com.
Figure 6.4 – WeChat et Juiyi

Au-delà de ces géants, peu de réseaux sociaux atteignent la même envergure et la même
pénétration. Dans une phase secondaire, d’expansion, on pourra considérer Twitter, Tumblr, Vine,
Pinterest. L’offre marketing de ces plateformes est relativement récente. Les formats varient, même
s’il y a une tendance vers le format lancé par Facebook dans son fil d’actualités. Les options de
ciblage sont limitées, car peu de réseaux sociaux ont un ensemble de données aussi riche que
Facebook, ni des capacités algorithmiques aussi avancées pour le data mining. Il faut donc s’y
aventurer prudemment, et de manière réfléchie.

M
Exemple SI
AS
Un exemple intéressant d’utilisation du format visuel de Pinterest se retrouve chez Poshmark. La nature de
cette application, où les jeunes femmes vendent et achètent des habits d’occasion, est très visuelle. Elle se
prête donc bien au moteur de recherche visuel qu’est effectivement Pinterest. En implémentant le SDK
BY

mobile de Pinterest, Poshmark est capable de permettre à ses utilisateurs de partager leurs photos
directement sur Pinterest depuis l’application mobile Poshmark, et, de se faire, d’augmenter la visibilité de
leurs produits et de l’application.
UP

Figure 6.5 – Les partages sociaux de Poshmark

Les applications
Outre les gros développeurs ci-dessus, il convient d’identifier quelques applications dans
lesquelles la promotion de l’offre est envisageable. Par exemple, pour une marque de soda qui
aimerait toucher les jeunes sur Spotify. Ou encore la recherche d’utilisateurs en Russie, Mail.ru
pourra aider à les cibler.
Dans ces cas, les applications auront défini les formats de publicité ainsi que le mode de
paiement. Pour celui-ci, la plupart exigeront d’être payé au CPM, mais certaines applications,
particulièrement les outils, pourront être payées au CPI. Ces applications utiliseront typiquement
une plateforme de médiation et un ad server externes pour gérer ces campagnes. Après avoir
négocié les termes avec l’application, vous utiliserez leur outil pour lancer la campagne.
Au-delà de quelques très rares applications, probablement une centaine de par le monde, qui ont
soit un nombre d’utilisateurs très important, soit un inventaire spécifiquement attrayant pour la
marque en question, il ne sera pas justifié d’acheter de l’inventaire publicitaire en direct. Comment
accéder au reste de l’inventaire mobile ?

L’offre programmatique

M
À ce stade, on s’aperçoit que l’achat du média digital est complexe et chronophage. Une solution
SI
développée ces dernières années est la possibilité d’acheter de façon programmatique. Tous médias
confondus, l’achat programmatique devrait représenter 50 % des achats publicitaires dans le monde
AS
en 2019, et environ 8 milliards de dollars en Europe. Dans le mobile, au niveau mondial, environ
28 % des achats publicitaires étaient programmatiques en 2015. En 2019, Magna Global prédit que
50 % des achats le seront. La résolution des écueils technologiques, combinée à une forte
BY

croissance dans les pays industrialisés tels que les États-Unis et le Japon contribueront à ce raz-de-
marée.
UP

■ En quoi cela consiste-t-il ?

Ce terme désigne le processus d’achat automatisé d’espaces publicitaires Internet ou mobiles sur
les ad exchanges en temps réel, selon le principe du « real time bidding » ou RTB. Au lieu
d’acheter des lots d’impressions publicitaires, il devient possible d’acheter des impressions
individuelles, à un prix différencié selon la valeur estimée de chaque utilisateur, sur un modèle
d’enchères.

■ Quels en sont les bénéfices ?

L’acheteur a immédiatement accès à un énorme inventaire mobile, sans avoir à négocier de contrat,
d’ordre d’insertion, ni même à identifier exactement toutes les applications et tous les sites mobiles
sur lesquels il voudrait être présent. L’achat programmatique permet d’automatiser quasiment
totalement les phases de négociations/achats et celles d’implémentation des campagnes. Sur un ad
exchange une campagne peut être mise en place sans qu’à aucun moment il n’y ait un contact direct
entre le vendeur et l’acheteur d’espaces publicitaires.
En appliquant un ciblage intelligent, et à l’aide de bases de données fournies par les DMPs,
l’acheteur est censé pouvoir atteindre à grande échelle des groupes d’utilisateurs intéressants, et
seulement ceux-ci, quelle que soit l’application mobile qu’ils visitent. Cela permet à l’annonceur
de cibler avec une précision jamais atteinte des utilisateurs, qui ont une valeur plus grande pour lui,
et pour lesquels il va donc être capable de payer le prix fort.

■ Comment ça marche ?
Les enchères RTB : le RTB réplique les processus de ventes et achats d’une place de marché
comme à la bourse. En effet, chaque impression de chaque utilisateur est mise en vente en temps
réel, aux enchères, que l’acheteur proposant le plus fort prix remporte. De façon pratique, cela veut
dire que dans les quelques millièmes de secondes pendant lesquelles la page du site mobile ou de
l’application mobile se télécharge, et avant que la publicité n’apparaisse, l’éditeur envoie une offre
d’impression, accompagnée d’informations pertinentes sur l’utilisateur (telles sa localité
géographique), dans l’ad exchange. Sur cette place de marché, les annonceurs récupèrent les
informations sur l’impression, qu’ils analysent ensuite immédiatement, en temps réel, pour en
considérer la valeur potentielle et décider du prix qu’ils sont prêts à payer. Ils offrent ce prix sur la
place de marché, où le prix le plus haut remporte l’enchère. La publicité correspondante est alors
téléchargée et présentée à l’utilisateur, qui n’a aucune idée des algorithmes puissants qui ont fait
tous ces calculs pendant une fraction de seconde – et plusieurs milliards de fois par jour.

M
SI
AS
BY
UP

Figure 6.6 – Les enchères RTB

 L’écosystème programmatique : une offre complète s’est développée autour de la technologie
programmatique. Les ad exchanges sont les places de marché programmatiques. Les acheteurs s’y
connectent à travers les DSP (parfois par l’intermédiaire d’une Trading Desk), et les éditeurs
à travers les SSP.

M
Figure 6.7 – L’écosystème programmatique
SI
AS
7 étapes de l’achat de média mobile sont automatisées par la technologie programmatique :
• Ciblage de l’audience : dans la console d’un DSP, l’acheteur peut choisir ses critères de
BY

ciblage : âge, sexe, intérêts, etc.

• Création de segments d’audience : l’acheteur peut créer des campagnes différentes ou utiliser
UP

des visuels différents pour chaque type d’audience.

• Identification de l’inventaire : l’acheteur peut décider d’ouvrir la campagne à la totalité de
l’inventaire, ou cibler des ad exchanges spécifiques, des catégories de contenu (par exemple
toutes les applications de productivité comme Evernote) ou même des sites mobiles ou
applications mobiles spécifiques.
• Ordres d’achat : plus besoin d’ordre d’achat spécifique pour chaque placement, à travers un
seul contrat avec un DSP l’acheteur obtient l’accès à tout l’inventaire de tous les ad exchanges
auxquels ce DSP est connecté.
• Ad serving : l’acheteur a affaire à un seul ad server pour tous ses placements.
• Mesures : la console du DSP inclut des rapports de performance par campagne, par visuel, par
placement, etc.
• Optimisation : rapports qui permettent l’optimisation de la campagne en continu, depuis la
console du DSP.
Les éditeurs ont la possibilité de mettre leur inventaire à disposition des acheteurs de 6 façons
différentes :
• Enchères ouvertes (« open auction ») : n’importe quel acheteur peut acheter à tout moment, sous
 réserve de satisfaire les conditions de prix minimales (« floor price ») et de catégories de
visuels déterminés par l’éditeur (par exemple, pas de publicité pour l’alcool).
• Enchères par invitation ou vente privée (PMP pour « Private Market Place ») : comme son
nom l’indique, l’annonceur doit recevoir la permission de l’éditeur pour participer à ses
enchères. L’avantage pour les deux parties est une plus grande transparence et contrôle ; de plus,
l’annonceur peut continuer à bénéficier des avantages des enchères programmatiques, c’est-à-
dire choisir les impressions spécifiques qui l’intéressent, et offrir un prix optimisé pour chacune
d’entre elle.
• « First look » : ce traitement préférentiel est une garantie pour l’annonceur de gagner l’enchère,
à un prix préétabli, s’il choisit d’y participer. L’avantage est la garantie d’un certain volume
d’impressions. L’inconvénient est l’élimination du processus d’optimisation du prix créé par le
marché aux enchères.
• Programmatique direct (ou garanti) : l’annonceur et l’éditeur se mettent d’accord directement
sur un prix, les critères de ciblage et la quantité. Ce format court-circuite la place de marché et
les enchères. Quel en est l’avantage ? Outre la transparence et le contrôle de la quantité achetée,
cela permet typiquement aux deux parties de bénéficier des avantages technologiques des
plateformes programmatiques DSP et SSP qu’ils utilisent déjà (pas de nouvel ordre d’insertion,

M
pas de nouvel ad server). De plus, les éditeurs sont généralement réticents à rendre disponible
SI
leur meilleur inventaire sur la place de marché ouverte, au risque de ne pas en tirer le meilleur
prix. Ils réservent donc cet inventaire à des transactions directes. L’inconvénient est
AS
l’impossibilité pour l’acheteur de sélectionner uniquement les impressions qui l’intéressent : on
revient au modèle pré-RTB, en sautant seulement l’étape manuelle de placement d’ordre.
• Inventaire préférentiel à prix fixe (« unreserved fixed rate »), « header bidding »
BY

(opportunité de voir l’impression en premier, ou « first look »), « programmatic forward » :

similaire au programmatique direct, à l’exception que l’annonceur peut choisir, impression par
UP

impression, d’acheter l’inventaire ou non. Dans le premier cas, le prix est convenu d’avance.
Dans le deuxième cas, le prix est déterminé par les enchères, avec la seule contrainte d’avoir eu
la possibilité de participer aux premières enchères pour obtenir l’impression (dans un système
en cascade comme nous le décrirons dans la partie monétisation). Le dernier cas est une
approche hybride entre le programmatique direct et le header bidding, qui permet de réserver un
inventaire tout en gardant un système d’enchères.
• Traditionnel : vente non-programmatique, qu’elle soit directe ou indirecte, selon les méthodes
vues précédemment.
Figure 6.8 – Matrice publicitaire mobile

M
FOCUS ■ La rémunération
SI
Dans l’ad exchange, les impressions se vendent au CPM. Et bien sûr, chaque acteur de la chaîne de valeur va se voir
AS
rémunéré. DSPs, SSPs, trading desks, DMPs, couches de médiation, ad exchange, se font payer un CPM ou un pourcentage du
CPM final. Ils ne sont pas tous rémunérés par les mêmes acteurs (par exemple, le DSP est payé par l’annonceur, le SSP par le
publisher), et parfois le prix au CPM est simplement directement majoré (par exemple, dans le cas d’un ad exchange).
Cela a deux conséquences :
BY

• L’intermédiation coûte cher ! La différence entre le prix payé par l’annonceur pour une impression et le paiement reçu par
l’éditeur pour cette même impression peut être de 30 % ou plus. Il est estimé qu’en 2014, 55 % du prix de vente des enchères
programmatiques digitales sont revenus aux acteurs de la chaîne de valeur, et seulement 45 % aux éditeurs. Dès que les
volumes échangés augmentent, les acteurs devraient être motivés pour essayer de diminuer les intermédiaires, du moins
UP

certains (par exemple, en faisant attention de ne pas payer deux fois pour les mêmes services, qui pourraient être fournis par un
trading desk et un DSP).
• Le ciblage coûte cher ! Un marketeur doit peser le pour et le contre entre obtenir un ciblage plus fin mais plus cher grâce
à une solution DMP, ou acheter de façon un peu plus indiscriminée mais moins cher. Utiliser des formats vidéo ou dynamiques
ajoute aussi souvent un coût d’ad serving, qu’il faut pouvoir amortir avec un meilleur engagement ou impact sur l’utilisateur.

FOCUS ■ La fraude
Il est largement reconnu dans l’industrie que l’écosystème programmatique implique une fraude significative. Un rapport de la
société Forensiq estime qu’un tiers des impressions programmatiques sont potentiellement frauduleuses ! Ces impressions sont
peut-être simulées par des robots, ou bien résultent de publicités superposées les unes sur les autres, ou encore de publicités qui
n’apparaissent pas dans le champ visuel de l’utilisateur. Dans tous les cas, l’annonceur a payé pour une impression qui n’a pas
été vue par un utilisateur.
Facebook a aussi rapidement conclu de leurs récentes expérimentations dans le monde programmatique que la fraude latente
dans les formats standards ne permettait pas de justifier un ROI suffisant pour leurs annonceurs, qui sont principalement
intéressés par le marketing à la performance. Ils ont donc décidé de focaliser leur offre programmatique sur les formats natifs
et vidéo, moins susceptibles de fraude.
Que faire ? Payer après que l’utilisateur a engagé une action (par exemple, payer au CPC ou CPI) aide à réduire le problème.
Si vous devez payer au CPM, il est fortement recommandé d’utiliser un outil indépendant de mesure de visibilité, tel Double
Verify, Forensiq, Integral Ad Science ou Moat. Ces outils valident, à l’aide d’un pixel, si l’impression a été délivrée à un
utilisateur dans son intégralité.
■ Le futur
Le domaine programmatique est complexe, en évolution permanente, et assez mal compris. Selon
Forrester, 77 % des marketeurs admettent ne pas y comprendre grand-chose. Cela n’est
certainement pas facilité par la prolifération des intervenants, et le chevauchement des
fonctionnalités : les DSPs deviennent DMPs, les SSPs créent des ad exchanges, etc. L’industrie est
cependant mûre pour une consolidation, et une simplification de l’offre :

M
SI
AS
BY

Figure 6.9 – La complexité de l’écosystème AdTech

UP

Plus que jamais, les marketeurs se doivent d’être analytiques et technophiles. Pour bénéficier
pleinement des achats programmatiques, ils vont devoir accéder et maîtriser les outils de mesure et
d’analyse. Combiné à la consolidation des acteurs, un marché vers la transparence et la
simplification est nécessaire pour que le marché ne soit pas freiné dans sa croissance.
La montée en compétence et en sophistication des marketeurs se passe en parallèle de
l’augmentation de l’expertise des utilisateurs. Ceux-ci sont las des publicités intempestives et mal
ciblées, et l’adoption des bloqueurs de publicités (« ad blockers ») – logiciels qui empêchent les
publicités de se télécharger ou les cachent – est en très forte croissance depuis leur introduction sur
le mobile en 2015 (voir paragraphe dédié). C’est la grande responsabilité des marketeurs de se
préoccuper de l’expérience utilisateur et pas seulement de les inonder de publicité. Cet équilibre
passera probablement par l’adoption plus grande de formats natifs, qui fournissent une meilleure
expérience utilisateur et un meilleur engagement des utilisateurs (voir paragraphe sur les formats
natifs). Cependant la majorité de l’inventaire disponible aujourd’hui sur les ad exchanges n’est pas
de format natif, mais typiquement plutôt de format standard IAB, soit des bannières plein écran ou
des bannières de haut ou bas de page – donc très sensibles aux bloqueurs de publicité.
Cette vague de fond des bloqueurs de publicité, combinée au désir d’améliorer la performance
de l’engagement des utilisateurs avec les formats mobiles, va forcer les marketeurs à continuer
d’innover, et de développer les solutions programmatiques car elles représentent la seule voie
d’exécution à grande échelle.
Enfin, la valeur ajoutée de l’achat programmatique repose en grande partie sur l’utilisation de
données personnelles, ou non, pour le ciblage des utilisateurs. Les grands mouvements de
protection de la vie privée pourront donc avoir un impact sur le marketing programmatique.

Les réseaux d’affiliation

Une myriade d’acteurs de niche s’est créée pour pallier (ou ajouter !) à la complexité du marketing
mobile. Ils ont pour but de mettre en relation les annonceurs et les éditeurs, au travers d’une
plateforme indépendante permettant une relation « one-to-many ». Les annonceurs peuvent
découvrir de petits éditeurs, qui seraient source de leur cible parfaite. Les éditeurs peuvent
monétiser leur audience (voir partie 3). Généralement, ces transactions sont payées au CPI ou CPA,
pour minimiser le risque pour l’annonceur. Effectivement, l’annonceur échange la transparence (il
ne sait pas exactement ou ses publicités sont montrées) contre les résultats, sans risque financier. Ce
modèle a beaucoup de succès pour promouvoir les applications, car il permet d’atteindre une cible
à grande échelle et à prix raisonnable. Il est donc très fréquemment utilisé en complément de

M
Facebook. Nous dresserons une liste non exhaustive mais représentative de ce que le marché
propose.
SI
Réseaux génériques : de plus en plus souvent couplés à une offre programmatique, ces réseaux
AS
ont une couverture mondiale, et des relations directes avec les annonceurs et certains éditeurs.
Quelques exemples de gros réseaux :
• Cheetah Mobile, le 3e plus gros éditeur dans le monde selon AppAnnie, principalement
BY

d’applications utilitaires telles CleanMaster et Battery Doctor, a acquis le réseau d’affiliation

MobPartner pour construire une plateforme de publicité globale, incluant ses propres
applications ainsi qu’un réseau d’affiliation. L’ambition de Sheng Fu, PDG de Cheetah Mobile,
UP

est de faire de sa société une des 5 plus grosses plateformes publicitaires au monde.
MobPartner, société originellement française fondée au début des années 2000, s’est rapidement
étendue au niveau mondial, jusqu’à être achetée en 2015 par Cheetah Mobile, une société
chinoise cotée, pour 58 millions de dollars. La compagnie revendique près d’un milliard
d’utilisateurs mensuels.
• Opera Mediaworks est probablement une des plateformes les plus complètes du marché. Bras
publicitaire d’OperaSoftware, elle comprend le trafic généré par le navigateur Opera, ainsi
qu’AdMarvel (acheté en 2010, un réseau d’affiliation traditionnel), AdColony (acheté en 2014,
et focalise sur les vidéos), Moolah Media (acheté en 2014, réseau plutôt « récompense » –
incentive). Un grand compte va pouvoir, à travers cette entrée unique, adresser l’ensemble (ou
presque) des pays du globe, sur l’ensemble (ou presque) des médias mobiles. MediaWorks
adresse 1,2 milliard de terminaux mobiles uniques par mois (Source Thalamus). Rappelons
qu’OperaSoftware vient d’être rachetée pour 1,2 milliard de dollars par un consortium chinois.
• IronSource (et Supersonic Ads qu’ils ont acheté), fondé en Israël, domine le monde de
l’affiliation. Ils revendiquent 550 millions de terminaux servis par mois.
• Glispa : société fondée en Allemagne, spécialiste de l’affiliation mobile. A reçu un financement
 de 32 millions d’euros par un géant du commerce électronique et physique (MArket Tech
Holding), qui possède Camden Market à Londres, pour développer ses activités dans le m-
commerce.
• Appnext, société israélienne, est une des seules plateformes à offrir un CPI aux enchères.
• Mentionnons ici également Inmobi, société indienne créée en 2007, qui revendique un des plus
gros parcs d’audience avec 1,5 milliard de terminaux atteints par mois.
Réseaux récompenses (incentives) : principalement intégrés dans des applications de jeux
mobiles, ces réseaux proposent de gérer un système de publicités contre récompense
(« inventivized »). Bien que très populaires il y a quelques années car ils délivraient d’énormes
volumes de téléchargement très rapidement, l’avènement des mesures de LTV a démontré la faible
valeur des utilisateurs acquis par ce canal (la plupart d’entre eux n’étant qu’intéressés par la
récompense). Aujourd’hui ils sont utilisés, avec parcimonie, dans des campagnes dites « boost »,
qui recherchent un afflux temporaire de téléchargement au lancement pour améliorer les positions
dans les App Stores (voir plus loin) :
• Fiksu, société de la Nouvelle-Angleterre créée en 2008, la plateforme met en avant sa capacité
à gérer un très grand flux de demandes (580 000 par seconde en pic d’activité). Elle revendique
38 milliards d’impressions quotidiennes.

M
• Fyber et Tapjoy sont deux autres gros acteurs du marketing récompense.
SI
Réseaux vidéo : focalisés sur les problématiques technologiques et de formats vidéos, ces
AS
réseaux se sont créés une niche dans l’écosystème :
• AdColony, Vungle, NativeX, UnityAds, font partie de cette niche.
• Mention spéciale pour Teads, fondée en 2011, en France. Teads est l’une des structures de
BY

marketing mobile ayant connu la plus forte croissance sur ces 4 dernières années.
• Réseaux adultes :
UP

• Tapgerine est une société ukrainienne représentative d’une certaine idée du trafic mobile.
Relocalisée à Las Vegas en 2013, elle reverse 90 % des commissions touchées (contre 70 %
comme norme du marché) et revendique plus de 1 000 campagnes essentiellement orientées vers
les contenus Adulte, Jeu, dating, et gambling.
• BitterStrawberry, Exoclick en sont d’autres exemples.

Très rapidement, le marketeur se rendra compte que s’il additionne toutes les tailles d’audiences
que chaque réseau revendique, il se trouvera avec bien plus de mobinautes que d’humains sur
terre ! Ces réseaux travaillent très souvent les uns avec les autres, s’achetant et se revendant du
trafic et des campagnes, ce qui rend quasiment impossible au professionnel d’obtenir une visibilité
claire sur le devenir de ses publicités. Nous verrons plus loin quelques astuces pour se prémunir de
ces dangers.

Les messages
Les messages mobiles peuvent prendre une variété de formes : SMS, MMS, notification push et
portefeuille mobile (Apple Wallet & Android Pay).
 FOCUS ■ Les 4 types de messages mobiles
SMS
Définition : message texte envoyé ou reçu par le téléphone mobile du consommateur. Peut contenir des liens.
Conditions préalables : requiert la permission explicite du consommateur pour toute inscription sur une liste. Par exemple, en
renvoyant un SMS avec « OK ».
Audience : la plus large, car cela fonctionne sur tous types de téléphones mobiles, même les plus anciens.
Autres considérations :
• Limites : 160 caractères maximum
• Idéal pour des messages urgents et qui se périment rapidement
• Convient pour créer du trafic sur un point de vente

MMS
Définition : message envoyé ou reçu par le téléphone mobile du consommateur. Contient des visuels, audio et/ou vidéo.
Conditions préalables : requiert la permission explicite du consommateur pour toute inscription sur une liste. Par exemple, en
renvoyant un SMS avec « OK ».
Audience : la plus large, car tous les MMS sont rétroactivement compatibles avec les SMS. Donc tout téléphone acceptant un
SMS peut recevoir un MMS.
Autres considérations :
• Limite : Variable, 1 Mo environ. Certains téléphones peuvent être bloqués contre les MMS commerciaux.
• Idéal pour les publicités dynamiques (« rich media »).
• Taux de conversion supérieur de 30 a 50 % aux SMS.

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Notification push
SI
Définition : contenu livré directement depuis une application. Peut contenir texte, visuels, audio et vidéos.
Conditions préalables : le consommateur doit avoir téléchargé l’application et activé les notifications push
AS
Audience : tous les utilisateurs qui ont téléchargé votre application et activé les notifications push, qu’ils soient sur Android ou
iOS.
Autres considérations :
• Limites : 256 caractères sur iOS, 80 pour l’affichage sur l’écran de veille ; illimité sur Android, mais il vaut mieux des
BY

messages courts quand même

• Convient au réengagement, et à pousser les utilisateurs à rouvrir l’application avec des messages promotionnels, ou
informatifs.
UP

Portefeuille mobile
Définition : contenu délivré directement à l’intérieur du portefeuille mobile Apple ou Google. Contient uniquement du texte.
Conditions préalables : l’utilisateur doit activement sauvegarder chaque message promotionnel dans son portefeuille
électronique.
Audience : quasiment tous les utilisateurs de smartphones : Apple Wallet est pré-installé sur les iPhones, Android Pay l’est sur
les Androids
Autres considérations :
• Limites : 88 caractères pour un message à sauvegarder dans un portefeuille, 33 caractères pour les messages de rappel
géolocalisés.
• Idéal pour les promotions à durée limitée ou limitées à une zone géographique
• Peuvent être mises à jour dynamiquement une fois sauvegardées. Très intéressant pour les cartes d’embarquement, par
exemple.

Avec près de 53 milliards de SMS envoyés au dernier trimestre 2015, les Français ont envoyé un
tiers de plus de communication par textes que par téléphone. Les utilisations commerciales
favorites de ces modes de messagerie sont les promotions et la fidélisation. En effet, 55 % des
utilisateurs se sont abonnés à une marque pour recevoir des promotions, et 52 % pour recevoir des
points de fidélité. Le message est par nature très transactionnel, et nombreux sont les utilisateurs qui
préfèrent que les marques communiquent avec eux sur leur commande (par exemple, une annonce de
livraison) par message plutôt que par e-mail ou autre. Le marketeur aura donc de bons résultats
avec ce canal de communication pour annoncer des soldes, pré-annoncer un lancement de produit,
partager un suivi de livraison, ou même entamer une conversation avec une consommatrice. Le
message pourra inclure un lien, que l’on aura au préalable raccourci grâce à un service de réduction
des URLs tel que bit.ly (attention : ce lien doit rediriger vers un site optimisé pour le mobile !). Un
message MMS pourra de surcroît inclure un coupon pour le portefeuille mobile, une invitation
à mettre dans son calendrier, une carte pour trouver son chemin, de la vidéo, etc.
Il est primordial de considérer avec grande attention à la fois la fréquence d’envois et l’heure
des envois, afin de limiter chez le consommateur, la perception de l’intrusion.
Les notifications push ressemblent un peu à la version 2.0 du texto. Non seulement elles peuvent
inclure du texte, du contenu vidéo, audio, des liens, etc., mais elles peuvent aussi prendre plusieurs
formes et apparaître à différents endroits sur le téléphone et différent moments. Le plus commun est
la notification en haut de l’écran actif. Mais on retrouve aussi ces notifications sur l’écran de
verrouillage, dans le centre de notifications, ou bien dans le coin en haut a droite de l’icône de
l’application. De plus, les notifications peuvent inclure des liens vers des pages spécifiques de
l’application (« deep linking »), ou même afficher des images ou contenus riches à l’intérieur de la
notification elle-même. Enfin, il est estimé qu’environ la moitié des utilisateurs acceptent de
recevoir des notifications push (ce qui, au passage, est inférieur au pourcentage d’utilisateurs qui

M
acceptent de partager leur localisation géographique !), et qu’environ la moitié de ceux-ci clique
sur les notifications push. Pour toutes ces raisons, cela constitue un canal de communication
privilégié et très efficace pour le marketeur. SI
AS
BY
UP

Figure 6.10 – Fréquence d’autorisation des push notifications

La plupart des utilisations de notifications push sont à but commercial immédiat.

Exemple
Par exemple, Poshmark a obtenu des résultats très intéressants en focalisant ses notifications (envoyées
à une fréquence de deux fois par jour, quand même !) entièrement sur des messages sympathiques auprès
de sa cible. Cela a été un réel succès en termes de satisfaction des consommatrices, qui dès lors, avaient
relayé le message sur les réseaux sociaux (bouche-à-oreille garanti) et qui avaient développé une loyauté
sans faille à la marque :
 M
Figure 6.11 – Le bouche-à-oreille Poshmark sur Twitter
SI
Poshmark a mesuré une augmentation du CTR de 35 % avec ce type de notifications push, ainsi qu’une
AS
augmentation des partages sur les réseaux sociaux. Ils ont, aussi, réussi à créer une identité de marque
unique auprès de la génération Y.
BY

FICHE PRATIQUE
UP

ATTENTION À L’OVERDOSE !
L’abus de notifications entraînera une réaction du mobinaute ! Voici ses options et les
conséquences pour le marketeur :
• Désinstaller l’application. « Game over ».
Astuce : il faut penser à offrir une option de fréquence d’envoi plus affinée à l’intérieur de
l’application. Il faut laisser l’utilisatrice se désabonner des notifications promotionnelles,
mais il faut lui proposer de garder les notifications de service client.
• Utiliser une application qui identifie le trop-plein de notifications push, telle CleanMaster.
Cette application va envoyer un message (ironiquement, une notification push !)
à l’utilisatrice au bout d’un certain nombre de notifications reçues toutes applications
confondues et lui proposer de se désabonner : souvent l’utilisateur ne sait pas clairement
quelle application est la source de quelle notification. Attention, si un des produits se
retrouve dans une notification, il y a de fortes chances que votre marque y soit associée
dans l’esprit de l’utilisateur. Par exemple, un utilisateur recevant une promotion pour les
 vols Air France au travers de l’application Air France, puis une autre au travers de
l’application Voyages-SNCF pourra juger que les deux notifications proviennent d’Air
France.
Astuce : Il faut exiger des partenaires commerciaux une transparence en termes de
messages promotionnels, pour coordonner les communications et éviter les abus.
• Désactiver la totalité des notifications push de votre application : il y aura une perte ce
canal de communication.

Le portefeuille mobile, bien qu’encore assez méconnu, présente des opportunités de

communication aux marketeurs. En effet, il permet de sauvegarder du contenu personnalisé et
sensible à la position géographique. Par exemple, un commerçant pourra envoyer un coupon à ses
consommateurs, en fournissant l’option de le sauvegarder dans leur portefeuille. Lorsque le
consommateur se trouvera à proximité du magasin, le commerçant pourra envoyer une notification
push pour lui rappeler d’utiliser son coupon.

M
FICHE PRATIQUE

TRUCS ET ASTUCES
SI
AS
• Penser à segmenter la base d’utilisateurs, pour que chaque groupe puisse recevoir un
BY

message plus personnalisé. Encore mieux si la personnalisation de chaque message grâce

aux informations à propos des utilisateurs est possible.
• Créer un contenu unique et dédié à ce segment.
UP

• Définir une stratégie globale pour la totalité des communications à l’adresse des
utilisateurs, par objectif : information, service client, promotion, engagement.
• Utiliser un langage approprié : des phrases courtes, des abréviations communes.
• Varier les formats ; par exemple, il faut alterner deux SMS pour un MMS.
• Utiliser les messages privés pour envoyer des informations personnelles : par exemple il
vaudra mieux envoyer une carte d’embarquement par message direct (dans le portefeuille)
plutôt que l’afficher sur l’écran de verrouillage.
• Ne pas oublier les mentions de désabonnement lorsque c’est nécessaire !

Il existe une myriade d’outils de création, d’envoi et de suivi de notifications push et de

messages. Certains sont combinés avec des outils d’optimisation d’application. Il existe même des
API pour construire son propre système. Le marketeur devra définir ses besoins et comparer les
offres du marché. Parmi les plus importantes : Urban Airship ; Localytics ; Vibes ; Twilio.

Les partenariats
Ces partenariats ne relèvent souvent pas directement du marketeur, mais il ne faut pas les minimiser.
Les plus évidents sont les partenariats avec les fabricants de téléphones, ou les opérateurs mobiles.
L’éditeur peut, contre un frais fixe ou un partage des revenus futurs, négocier avec ceux-ci de pré-
installer son application sur les téléphones mobiles vendus par cet opérateur ou ce fabricant. Cela
est impossible dans la galaxie Apple, mais reste une option très populaire pour les modèles
Android ou autres. Un éditeur qui parvient à signer un partenariat avec un gros fabricant tel
Samsung ou HTC peut s’attendre à constater des millions de téléchargements de par le monde.
Cependant, peu de ces « utilisateurs fantômes » vont utiliser cette application qu’ils n’auront pas
demandée – à moins que ce soit une application grand public, très utilitaire, telle Uber, une
application d’informations comme NewsRepublic ou un navigateur Internet mobile comme Firefox.
Ce canal de distribution est donc recommandé pour les applications de type grand public. Il est de
surcroît conseillé de minorer le prix payé pour prendre en compte le manque d’engagement de ces
utilisateurs potentiels.
D’autres partenariats sont possibles et alléchants : ils consistent à intégrer une application dans
une autre. Par exemple, l’application d’une compagnie aérienne peut proposer à son passager de lui
commander un Uber à destination. L’utilisateur, enchanté par la pertinence de la proposition,
améliore sa loyauté aux deux applications participantes. Ce type d’intégration en est encore à ses
balbutiements, pour des raisons pragmatiques (les scénarios utiles pour le consommateur sont

M
relativement rares) et pour des raisons technologiques (comme nous le verrons au sujet du deep-
linking). SI
AS
Les médias du passé et ceux du futur
Au-delà des médias mobiles, est-il possible d’inciter un utilisateur à télécharger une application ?
BY

Par Internet, le téléchargement depuis un ordinateur est directement intégré depuis les App Stores :
il est possible d’envoyer une application sur son téléphone après l’avoir achetée depuis son
UP

ordinateur. Dans le monde physique, les codes-barres QR (codes-barres de forme carrée) imprimés
sur des magazines, des produits ou des abribus n’ont pas vraiment gagné de popularité en dehors de
l’Asie. Quelle expérience frustrante de devoir télécharger le lecteur de code QR spécifique au code
en question, pour souvent se heurter quand même à un problème de lecture (au passage, notons que
des applications comme WeChat intègrent un lecteur de code-barres quasi universel). Restent les
opportunités de convaincre un utilisateur d’aller ouvrir son téléphone portable et lancer le
téléchargement d’une application. Les publicités télévisées s’avèrent, de façon surprenante, très en
vue pour les grands éditeurs. MachineZone, Supercell et King ont en effet dépensé environ
200 millions de dollars en publicités télévisées au total en 2015. Pour MachineZone, une grosse
partie de ce budget a été allouée au Superbowl, rendez-vous incontournable du sport et de la
publicité aux États-Unis. En utilisant des célébrités d’Hollywood telles Kate Upton, Arnold
Schwarzenegger ou Mariah Carey, MachineZone a créé des spots télévisés mémorables. Pourquoi
dépenser autant d’argent, dans la création et la diffusion de la publicité ? On imagine que le CPI
(coût par téléchargement) correspondant sera faramineux. Certes, la télévision permet d’atteindre
de nouveaux consommateurs, quand, comme MachineZone, votre budget marketing sature déjà tous
les médias mobiles. Mais au-delà du téléchargement, une présence télévisée rassure l’utilisateur et
apporte un gage de confiance à la marque. Cela augmente les taux de clics (on clique plus
fréquemment sur une marque connue ou une célébrité), les taux de téléchargement (on télécharge
plus volontiers un jeu dont on a entendu parler depuis longtemps) et les taux d’achat à l’intérieur de
l’application (on donne plus volontiers son argent à une application reconnue). Donc la télévision,
ce média du passé, est encore très efficace même dans le monde du mobile.
Dans le futur, on peut imaginer que la réalité augmentée (« AR » pour « augmented reality ») va
fournir des opportunités publicitaires alléchantes. En effet, plus besoin de s’imaginer comment un
meuble va rendre dans votre salon. Avec l’application de Wayfair, il est possible de l’intégrer dans
une vidéo du salon. Avec celle de Houzz, il est également possible de l’insérer dans une photo de
sa maison. L’application Tylko vous permet de dessiner votre meuble de rêve directement depuis
votre portable. Ajoutez des étagères au vu du rendu en réalité augmentée, puis envoyez le schéma
final directement à l’usine de meubles à Varsovie.

Optimisation de la position dans les App Stores

Les App Stores sont au cœur du marketing mobile. Pour la génération Y, près de la moitié des
applications sont découvertes dans l’App Store :

M
SI
AS
BY
UP

Figure 6.12 – Méthode de découverte des applications mobile en % d’utilisateurs

Il est donc incontournable d’optimiser à la fois sa présence et son classement dans les principaux
App Stores. Cette sous-partie est dédiée aux tactiques les plus importantes.

■ Votre page dans l’App Store, le cœur du taux de conversion

Contrairement au marketing sur Internet, dans le mobile, quasiment tout téléchargement passe par
l’App Store. La page de description de votre application est de facto le portail ultime pour
convaincre l’utilisateur de la télécharger. Une part énorme de la performance de toute campagne
marketing repose donc sur cette fiche produit. Il faut informer, attirer, convaincre en quelques lignes
et quelques images.
Le marketeur devra relever de nombreux défis. D’abord, des contraintes de format : espace
réduit, format dicté et uniforme entre les applications, texte suivi d’images et vidéos, puis d’avis
utilisateurs. Pas de possibilité de personnalisation : quelle que soit la provenance de l’utilisatrice,
elle verra la même page !
En voici les composants principaux :
• Titre (75 caractères maximum pour Apple – dont 54 visibles, 30 pour Google).
• Description.
• Call-to-action.
• Captures d’écran (5 maximum pour Apple, 8 pour Android).
• Vidéo de démo (15 à 30 secondes pour Apple, 30 secondes à 2 minutes pour Google –
à sauvegarder sous YouTube).
• Catégories (chez Apple, choix de 2 ou 3 – pour les jeux ; chez Google, une seulement).
• Avis, étoiles et +1s.
• Liste de mots clefs (Apple seulement).
Aux fins d’ASO, il faudra choisir soigneusement le titre (utilisé par Google comme mot-clef,
voir ci-dessous) et les catégories sur lesquels l’on souhaite apparaître. Par exemple, un jeu éducatif
pour les enfants devra se poser la question de se catégoriser en tant que « jeu », ou « éducation ».
La première catégorie est beaucoup plus concurrentielle, mais beaucoup plus fréquentée. La

M
deuxième est moins populaire mais plus facile à pénétrer.

SI
La description devra être pensée comme un argumentaire marketing. Les 3 à 5 premières lignes
doivent être une accroche forte : Il faut y concentrer toutes votre attention. Y mettre également,
AS
rapidement en avant les fonctionnalités de l’application, et souligner les améliorations récentes. Si
des mentions dans la presse ou des témoignages enthousiastes ont été reçus, c’est le moment d’en
parler ! Il ne faut pas oublier pas non plus le call-to-action (« jouez maintenant », « téléchargez et
BY

gagnez », etc.) – on peut même commencer la description par le call-to-action.

Lorsque l’utilisateur est convaincu de continuer à lire, il faut entrer dans les détails. Il faut penser
que sur tablette ou sur ordinateur, beaucoup plus de contenu sera visible. Cela vous laisse la liberté
UP

d’exalter ses vertus.

Les captures d’écran ne doivent pas être pensées littéralement comme des captures d’écran, mais
comme l’opportunité de raconter le parcours utilisateur de votre application de façon visuelle. Il
faut donc choisir des fonctionnalités et des écrans représentatifs de votre application, et ne pas
hésiter à les annoter et les simplifier pour une meilleure compréhension. Ensemble, ces visuels
doivent raconter une histoire. Il est aussi fortement recommandé de supprimer les publicités de vos
captures d’écran !
La présentation de son application en vidéo, dès l’introduction, est une avancée phénoménale
pour aider le marketeur à raconter une histoire. Quoi de plus efficace que de montrer l’application
en action ? Une façon très simple et peu coûteuse de le faire est de sélectionner une partie
intéressante de l’application et d’enregistrer son utilisation. La vidéo doit être de bonne qualité,
légère, courte et claire. Il faut penser à créer des vidéos compréhensibles sans le son. De même il
ne faut pas oublier de traduire vos vidéos pour chaque marché. Enfin, il faut penser à terminer votre
vidéo par un call-to-action.
Au-delà de la fiche produit
Outre votre page en propre, le marketeur saura jouer sur d’autres éléments afin de se distinguer de
la concurrence. Parmi les plus importants, il s’agit du nom de l’application, de son titre, et de son
logo.
Le nom de l’application est critique. Il doit être court et descriptif, en un mot ou deux maximum.
Pas facile ! Le nom Uber, court, unique et ambitieux, est maintenant associé à tout service sur
demande : nombre sont les entreprises qui se définissent comme « le Uber pour xyz ». Mais cette
reconnaissance a été acquise après de nombreux investissements marketing.
Si le budget significatif à construire la reconnaissance de la marque est modeste, il faut éviter les
mots inventés, ou les orthographes dérivées. Par exemple, le nom « Magic Puzzle » est à la fois
descriptif (on s’attend à un jeu de puzzles) et à la fois intéressant (qu’ont-ils de magique ?). Par
contre un nom comme kewlio ne sera pas adapté à un petit budget de promotion…
Outre le fait que le titre se doit d’être descriptif, Apple prend en compte les 55 premiers
caractères dans son algorithme – il faut donc prendre soin d’y mettre les mots les plus descriptifs.
Le logo est l’élément le plus critique de tous. En effet, c’est lui qui représente votre application
sur la plupart des écrans : dans les classements, dans les résultats des moteurs de recherche, mais
aussi sur l’écran de vos utilisateurs, et qui, jour après jour, les convainc à nouveau d’utiliser
l’application. Il se doit d’être extrêmement clair et visible sur les écrans les plus petits. Il se doit
d’être distinctif. Et il se doit d’être représentatif de l’application. Un défi herculéen ! On

M
privilégiera les couleurs vives et tranchées. On évitera les mots, mais on pourra utiliser la première
SI
lettre du nom de l’application. Et l’on conduira une étude concurrentielle poussée pour s’assurer
que le logo est distinctif des applications similaires, mais aussi des applications avec la même
AS
première lettre ou avec des noms similaires, même si leurs buts diffèrent : pas question d’être pris
pour un autre par mégarde !
BY

Exemple
Le dilemme d’une marque qui se diversifie
UP

Un matin, j’ai ouvert mon smartphone et mon application Uber avait disparu… en tout cas, le U blanc sur
fond noir familier était introuvable sur mon écran. Ce U qui attire mon œil lorsque j’ai besoin d’aller quelque
part, ou de commander un déjeuner. Ce U qui signifie service, facilité, modernité pour moi. Que s’était-il
passé ?
Uber a originellement été lancé comme un service de remplacement des taxis. Au fur et à mesure de leurs
succès, ils ont ajouté beaucoup d’autres services : non seulement autour des transports (incluant maintenant
le covoiturage, et même le taxi-moto), mais aussi autour d’autres services liés au transport (il est
aujourd’hui possible de se faire livrer un repas par Uber). Aujourd’hui, ils sont présents dans de
nombreuses villes dans le monde, chacune avec ses besoins et ses cultures uniques. Demain, ils ajouteront
des voitures sans conducteur, et bien d’autres services. L’équipe dirigeante a voulu refléter cette évolution
par le lancement d’un nouveau logo et d’une nouvelle identité de marque.
Ce logo, un cercle ouvert qui entoure un petit carré, varie d’un pays a l’autre, et diffère entre les
consommateurs et les conducteurs. Choc pour les utilisateurs, qui généralement ne sont pas favorables au
changement d’identité de leurs marques préférées, comme Coca-Cola ou Starbucks ont pu le vivre. Le
verdict n’est pas encore tombé : Uber devra-t-il faire marche arrière, ou va-t-il utiliser son côté
indispensable pour forcer les mobinautes au changement ? En attendant, pas encore habituée, je continue
à chercher le logo familier sur mon écran d’accueil…

Optimisation et tests
Le marketeur digital va se heurter à une particularité propre aux écosystèmes des App Stores : dans
ce monde, il lui est impossible d’attribuer une source précise aux téléchargements organiques
depuis les App Stores. En effet, ni Google ni Apple ne partagent cette information, contrairement au
modèle Internet classique où l’on peut identifier une URL de référence. Il est de plus impossible
d’optimiser la page d’accueil en fonction de la campagne, ou du type d’utilisateur : tout le monde
est logé à la même enseigne. Reste donc à maximiser l’impact de cette page pour un utilisateur
moyen.

■ Remonter dans le moteur de recherche

Google Play et l’App Store se doivent de classer plus de deux millions d’applications chacun. Cela
est fait grâce à des algorithmes en propre, dont la formule exacte est gardée secrète pour qu’aucun
éditeur ne puisse en trouver la faille et abuser du système. Chaque plateforme a développé un
algorithme à son image : pour Google, roi des moteurs de recherche, une sémantique très poussée.
Pour Apple, roi du minimalisme, un focus sur des phrases clefs.
Ces deux algorithmes sont basés sur à peu près les mêmes ingrédients, même si la recette n’est
pas exactement la même :
• Avis utilisateurs :
– Nombre d’étoiles moyen ;

M
– Quantité d’avis laissés.
• Popularité :
SI
– Volume de téléchargements et d’installations ;
AS
– Taux de rétention ;
– Taux d’engagement et fréquence d’utilisation ;
BY

– Taux de clics sur la page de l’application .

• Fraîcheur :
UP

– Pondération vers la récence ;

– Récence de la dernière mise à jour ;
– Durée depuis le premier lancement.
• Pertinence :
– Nom de l’application (inclut-il le mot-clef) ;
– Densité du mot-clef recherché dans la description de l’application ;
– Présence du mot-clef dans la liste.
SensorTower s’est essayé à estimer l’importance relative de ces différents facteurs pour Google
Play :
Figure 6.13 – Les essentiels de l’A.S.O.

Voyons maintenant de quelles façons un marketeur peut influencer les facteurs principaux :
Le nombre d’étoiles moyen est un très grand gage de confiance et influence fortement la décision

M
de l’utilisateur de télécharger une application :
SI
AS
BY
UP

Figure 6.14

Pas de surprise, donc, qu’il soit pris en compte de façon importante par les algorithmes de
classement. En mars 2015, Apptentive a trouvé que 98 % des applications gratuites dans le top 100
de Google Play avaient un avis moyen de 4 étoiles ou plus. Chaque application en tête d’affiche sur
l’App Store a en moyenne presque 200 000 avis, et celle sur Google Play en a presque seize fois
plus, avec plus de 3 millions en moyenne.
Malheureusement, seulement 0,05 % des utilisateurs prennent le temps d’écrire un avis sur une
application. Et près de deux tiers des applications n’a reçu aucune étoile. Le marketeur se doit donc
de créer une stratégie de collection des avis. Pour faire un commentaire sur l’App Store d’Apple,
l’utilisateur doit être connecté à son compte iTunes ; sur Google Play, les commentaires sont tous
intégrés avec Google+ pour éviter la triche. L’algorithme favorisera les profils réels et actifs, un
peu comme l’algorithme PageRank de Google donne plus de poids aux liens en provenance de sites
de confiance que de ceux non fiables.
Cependant il existe des services, à utiliser à vos risques et périls, qui fournissent de faux avis
d’une manière très importante. On peut, par exemple acheter 1 000 avis positifs pour cinq euros –
ou, plus vicieux, acheter 1 000 avis négatifs pour l’application concurrente. Pas besoin de préciser
que ces pratiques sont surveillées et peu appréciées des App Stores, qui peuvent bannir les
applications coupables de les utiliser. La façon éthique d’accumuler les avis ne vous surprendra
pas : il suffit de construire une application que les utilisateurs aiment, et de l’améliorer en fonction
de leurs retours d’information. Le marketeur se doit de choisir le moment adéquat pour demander
à l’utilisateur de partager son avis, et la façon de le lui demander. Il est recommandé de limiter la
fréquence pour ne pas harceler l’utilisateur, et de faire en sorte que la demande coïncide avec un
moment positif dans l’expérience de l’utilisateur. Par exemple, on pourra demander à un utilisateur
qui a complété sa troisième session de jogging de fournir un avis sur l’application sportive qui
l’accompagnait. Prenez soin de répondre rapidement aux commentaires des utilisateurs,
particulièrement lorsqu’il s’agit de questions sur le fonctionnement de l’application, d’un reporting
de bugs, ou de besoin de clarification. Cela démontre au vu de tous votre réactivité, et votre
engagement à continuer d’améliorer l’application. Par contre, ne vous engagez pas dans une
argumentation par commentaire interposé sur les bénéfices de votre application, et souvenez-vous
que le consommateur a toujours raison (ou du moins, qu’il vaut mieux se taire plutôt que d’écrire
quelque chose de désobligeant).
Une différence à noter entre l’Apple App Store et le Google Play Store est la possibilité pour les

M
utilisateurs de plébisciter par un « +1 » une application sur Google Play, depuis sa page sur Google
SI
Play ou depuis l’application elle-même. Cela rappelle le fameux « Facebook like » car il permet
aux utilisateurs de donner un avis positif en un seul clic. Ces 1s + ont une énorme influence dans
AS
l’algorithme de Google Play, et le plus est le mieux bien sûr : ils accentuent le fait que le réseau
d’utilisateurs pense que l’application vaut le téléchargement.
BY

Volume, récurrence et vélocité

Même si le volume réel de téléchargements reste masqué par chaque plateforme, il est évident qu’il
a une influence majeure sur le classement d’une application. Après tout, être dans le top 100, c’est
UP

en quelque sorte être dans les 100 meilleures ventes.

Sans le facteur de récurrence, une application très bien placée dans le classement serait
quasiment impossible à détrôner : une application bien classée qui attire les téléchargements de par
sa visibilité, continue à être bien classée grâce à son volume de téléchargements, et ainsi de suite.
Une application ayant accumulé une grande quantité de téléchargements et d’avis positifs lors de
ses heures de gloire ne serait donc pas sensible aux changements marginaux mais significatifs (une
grande quantité d’avis négatifs après une mise à jour par exemple). Ainsi les algorithmes donnent
un poids disproportionné aux informations les plus récentes.
De la même manière, les algorithmes sont programmés pour identifier des tendances. Par
exemple, une application qui se répand de façon très populaire autour d’un événement (comme les
applications imitant le Vuvuzela lors de la coupe du monde de football en 2010) va voir son
classement s’améliorer très rapidement. Cela étant dit, le dénominateur reste grand dans le cas
d’une application en haut de l’affiche, qui sera donc moins sensible à la volatilité.
Le choix des mots-clefs
Malgré les récents changements apportés à l’algorithme par Apple, il reste une différence entre les
deux App Stores en termes de mots clés et de description de l’application.
 Pour les applications iOS, les développeurs d’applications peuvent fournir une liste de mots-clés
sur lesquels ils aimeraient être listés, dans le champ de mots clés (100 caractères maximum). Apple
va augmenter cette liste avec les mots approchants, les concurrents, et la catégorie de votre
application.
Cependant, il n’y a pas ce champ dans le Play Store de Google. Là, l’algorithme analyse la
description de l’application pour identifier les mots-clefs sur lesquels l’application sera listée dans
les résultats de recherche. Il est donc extrêmement important d’inclure des mots clés pertinents et
compétitifs dans la description sur Google Play. L’accumulation de mots clés est fortement
sanctionnée ; il est donc recommandé de répéter les mots clés ciblés pas plus de 5 fois dans la
description.
Dans l’App Store, la description de l’application influence peu le classement. Cependant, les
moteurs de recherche Google Web indexent les pages iTunes. Il est donc important d’optimiser la
description sur l’App Store avec les mots-clefs désirés pour un référencement par Google.
Le futur
Un des axes majeurs d’amélioration des algorithmes de recherche des App Stores sera d’apporter
le contenu interne d’applications directement sur la page de recherche. Grâce au deep-linking
introduit par défaut lors de la mise à jour iOS9, le consommateur pourra accéder directement

M
à l’intérieur d’une application depuis le moteur de recherche. Ou bien encore, annoncé pour iOS
10, commander un Uber depuis Siri. SI
Quelles différences entre l’App Store et Google Play ? Même si philosophiquement les deux
AS
plateformes concurrentes approchent le classement de manière similaire, les résultats diffèrent
significativement. Une même app peut être classée de façon complètement différente dans l’un ou
BY

l’autre, que ce soit une différence de catégorisation et/ou une différence de placement. Bien sûr,
cela peut être lié au fait que les éditeurs développent rarement à parité entre les deux plateformes,
préférant bénéficier des idiosyncrasies de chacune. Mais cela est aussi largement influencé par une
UP

liste de catégories différente, et un poids différent attribué par l’algorithme à chacun des facteurs
ci-dessus.
Par exemple, Google Play ne sépare pas les avis par version d’application, alors que l’App
Store le fait. Ceci est un des facteurs qui contribue à une beaucoup plus grande volatilité des
classements sur l’App Store que sur Google Play, car il faut beaucoup de nouveaux avis pour
modifier ce dernier.
Un aspect très important à comprendre est que l’ASO n’est pas statique mais plutôt un processus
continu nécessitant beaucoup de temps et d’efforts. Cela se traduit par le fait qu’il est nécessaire de
faire des mises à jour régulières et des itérations afin d’obtenir les meilleurs résultats. Les mises
à jour peuvent aider à améliorer les classements, les conversions, les téléchargements et la
rétention.
Selon le type de l’application, les stratégies des concurrents et les tendances, il est recommandé
de mettre à jour l’ASO environ tous les deux mois. Des mises à jour trop fréquentes pourraient
handicaper l’algorithme (l’indexation des mots-clés prend habituellement six semaines), nuire au
classement et donner aux utilisateurs une mauvaise impression (par exemple : changer le nom de
l’application trop souvent pourrait créer de la confusion). Cependant, la mise à jour de
l’application toutes les six à huit semaines donne la preuve à l’algorithme que l’application est
actualisée et vivante. De plus, cela vous aidera à tester les mots clés et les visuels utilisés (il faut
surveiller de près de l’impact des changements). Un autre avantage derrière des mises à jour
fréquentes est que les critiques négatives sur les versions précédentes seront « cachées » sur iOS et
moins accessibles, de sorte que la note moyenne sera supérieure dans le cas d’une amélioration de
l’application.
Bien sûr, il ne faut pas simplement faire une mise à jour pour l’ASO. Au contraire, il faut utiliser
cette opportunité de mise à jour pour renouveler l’application ; par exemple, corriger les bugs,
rafraîchir les visuels ou mettre en œuvre de nouvelles fonctionnalités.

■ Le top du top : la mise en vedette

Chaque semaine, les App Stores mettent en vedette des applications. Outre les mises en vedette
automatiques sur les top listes de classement (Tops applications payantes, Top applications
gratuites), les équipes éditoriales des App Stores sélectionnent manuellement des applications
à mettre en vedette sur d’autres listes. Chaque catégorie, ainsi que la page d’accueil, possède ses
propres opportunités de mise en vedette (Top Nouveautés, Top Tendances) et il existe aussi des
catégories temporaires ou spécifiques à une version de l’App Store. Par exemple l’App Store de
Hong Kong a une catégorie pour les développeurs locaux. Ou bien, autour de la Saint-Valentin, sera

M
créée une catégorie romance. Chacune de ces listes représente une opportunité de mise en vedette,
et les applications sélectionnées varient de pays en pays. Il est possible d’être mis en vedette sur
SI
plusieurs catégories à la fois – et l’effet s’additionne.
AS
Même si les algorithmes de recherche de plus en plus sophistiqués aident à distribuer les
téléchargements de façon plus équitable, une mise en vedette reste toujours le top du top pour
booster les téléchargements. AppAnnie démontre qu’une mise en vedette sur l’App Store peut
BY

augmenter les téléchargements de 25 % pour les applications hors jeux, et de 140 % pour les
applications de jeux ! Cet afflux massif temporaire contribue aussi à influencer l’algorithme de
classement des applications, et les bénéfices d’une mise en vedette se font sentir sur les jours,
UP

semaines et parfois mois suivants en créant un cercle vertueux d’amélioration du classement.

L’App Store met à jour les applications vedettes le jeudi aux alentours de midi à San Francisco.
Le lundi, l’équipe éditoriale d’Apple contacte les développeurs sélectionnés pour leur demander de
fournir les éléments marketing nécessaires à la promotion. Les développeurs ravis peuvent donc se
préparer à un afflux massif de consommateurs, avec un pic de téléchargements autour du 3e jour (en
plein week-end, qui correspond en général aussi à une période forte).
Quelles sont les stratégies pour obtenir une mise en vedette ? Il est impossible de s’acheter une
place ; il faut donc convaincre l’équipe éditoriale. Outre le fait de créer une application originale et
séduisante, il est primordial de respecter la charte des best practices fournie par chaque App Store.
Il faut utiliser les dernières fonctionnalités des App Stores et les outils fournis par les App Stores
(par exemple Game Center pour Apple et Google + pour le Play Store). Démontrer un respect pour
la marque Apple et Google (en suivant le même esprit esthétique) aide aussi. Localiser son
application, la mettre à jour fréquemment (publier des versions spéciales pour les fêtes par
exemple), et créer des versions spécifiques pour téléphone, tablette et objets connectés contribue
à démontrer un engagement profond de votre part. Toute publicité dans la presse spécialisée
(Techcrunch, Mashable) améliore vos chances d’être découvert.
Mais souvent cela ne suffit pas pour sortir du lot. Être bien connecté, et établir une relation avec
l’équipe éditoriale peut avoir un grand impact. Il est possible de travailler avec l’équipe éditoriale
pour apporter les modifications qu’elle désire avant de mettre en vedette votre application. Il existe
une pléthore de consultants qui promettent une mise en vedette. Les meilleurs sont ceux qui
travaillaient précédemment dans l’équipe éditoriale d’un des App Stores, car ils y gardent souvent
de bons contacts.
Enfin, outre les téléchargements apportés par une mise en vedette, et l’amélioration du
classement qui s’ensuit, le développeur peut espérer une plus grande couverture médiatique car les
bloggueurs et les journalistes suivent de près les mentions spéciales des App Stores – presse qui,
elle aussi, va contribuer à une augmentation des volumes.

Les bonnes proportions

Selon MobyAffiliates, Warc prédit qu’en 2017, 90 milliards de dollars seront dépensés de par le
monde dans la publicité mobile. Presque la moitié reviendrait aux moteurs de recherche, et plus
d’un tiers aux sites sociaux :

M
SI
AS
BY

Figure 6.15 – Dépenses publicitaires par type, 2017 (livres sterling)

UP

Ce diagramme illustre la moyenne globale, mais les proportions de chaque canal de distribution
peuvent varier drastiquement d’une campagne à l’autre. Le marketeur devra évaluer chaque type de
média pour sa capacité à délivrer les objectifs de chaque campagne, et décider d’une allocation du
budget en fonction des résultats escomptés.
De plus, si l’éditeur est en phase de lancement, il sera important de planifier l’étalonnage du
budget : sa répartition changera au fur et à mesure de l’avancement de la campagne. En effet, au tout
début le marketeur limitera le budget, et les cibles, pour collecter le plus de données de
performance possible avant de prendre de grandes décisions. À ce stade, on cherche à établir un
CPI moyen, et à valider les KPIs utilisés pour calculer la LTV. Ensuite, le marketeur augmentera le
budget sur les réseaux sociaux, pour encourager le bouche-à-oreille. On pourra aussi décider de
dépenser une partie conséquente du budget sur un temps limité (campagne « push »), dans le but
d’amorcer la pompe de l’algorithme de classement et d’enclencher un cercle vertueux. Pour ce
faire, on utilisera un partenaire qui offre des récompenses à ses utilisateurs pour tout
téléchargement, car ceux-ci permettent une grande distribution à moindre coût (ce type de campagne
vise un volume maximum, peu importe l’engagement de l’utilisateur).
De notre expérience, le budget d’une campagne pour un jeu mobile sera disproportionnellement
alloué aux réseaux sociaux, particulièrement Facebook. Ensuite viendront le display et la vidéo, une
grosse portion de cette dépense étant affectée à Google, le reste se partageant entre les DSPs et les
réseaux. Les moteurs de recherche seront typiquement moins importants, car on imagine mal le
scénario utilisateur : peu de joueurs iront taper dans leur moteur de recherche Google « trouver un
jeu cool », et quand bien même, bonne chance au marketeur qui essayerait de se démarquer sur ces
mots-clefs !
À l’inverse, une application de voyage pourra dépenser un gros budget sur ces moteurs de
recherche, et acheter tous les mots-clefs liés à des destinations, des vols, ou des hôtels. Par contre,
le budget display sera peut-être proportionnellement moindre, car il sera plus difficile d’illustrer
ces destinations sur un petit format bannière mobile.

FICHE PRATIQUE

PROCESSUS DE PLANIFICATION
En pratique, il est recommandé de préparer son plan médiatique tous les trimestres, et de le
réviser complètement mensuellement. Chaque semaine au moins, calculez la performance

M
de chaque canal de distribution, en termes de volume mais aussi d’atteinte des KPIs
SI
utilisateurs et de ROI. Utilisez cette information pour réallouer immédiatement du budget
vers les sources les plus performantes, et optimiser ou supprimer les perdantes. Souvent un
AS
partenaire va être incapable de délivrer le volume promis. Pour ne pas se retrouver en fin
de trimestre avec une part de votre budget non dépensée, et donc probablement moins
d’utilisateurs recrutés que prévu, il est conseillé de majorer le budget par environ 20 %.
BY
UP

Gérer la complexité
Mentionnons à nouveau Gabe Leydon, CEO de MachineZone :
« Tout ceci est incroyablement complexe, en tout point. Si vous voulez faire du marketing au niveau où nous le pratiquons,
vous aurez besoin de plus d’une centaine de personnes pour gérer les 300-400 réseaux publicitaires partout dans le monde. Si
vous voulez gérer le média télévisuel également, l’effort est tout simplement gigantesque. »
Le marketeur désireux de s’aventurer plus loin qu’une dépense superficielle va vite se retrouver
face à une complexité ingérable. En effet, chaque canal médiatique possède ses propres formats de
publicités, ses propres supports technologiques, et ses propres besoins d’optimisation et de suivi.
Plus le marketeur désire tester de canaux différents, plus il va devoir gérer de scénarios – sans
aucune économie d’échelle ! La plupart des marketeurs décideront donc de faire appel à des
agences ou des réseaux d’affiliation. Il est conseillé une approche hybride :
• Il est recommandé de garder en main propre (tant que faire se peut) les canaux les plus
stratégiques : l’ASO, les tests A/B, le SEO.
• Avec une supervision rapprochée, on peut utiliser des agences pour les canaux larges et
complexes, tels Facebook et le SEM, qui nécessitent des technologies d’optimisation à grande
 échelle. Mais aussi pour les canaux qui demandent une expertise pas encore internalisée :
parfois certains canaux sociaux utilisés pour l’image de marque (par exemple Snapchat).
• On obtient un effet de levier maximal en s’appuyant sur les réseaux d’affiliation et les DSPs pour
découvrir, gérer et optimiser toutes les applications de tailles petites et moyennes, qui ne valent
quasiment jamais la peine d’approcher directement.
En outre, plus la dépense augmente dans un canal, plus il est important d’optimiser en temps réel.
Par exemple, une petite campagne de quelques milliers d’euros par mois sur Facebook semblera
d’abord pouvoir être supervisée avec peu d’efforts. Tant que la campagne rapporte un ROI positif,
il sera justifiable alors de dépenser de plus en plus de budget sur ce canal. Des montants de
milliers, voire de dizaines de milliers d’euros par jour sont possibles : Facebook est assez
significatif pour toucher un large nombre d’utilisateurs ! La moindre erreur dans la campagne, la
moindre variation de performance, peut alors coûter très cher. Le marketeur devra alors faire appel
à des technologies automatisées et des agences spécialisées. Par exemple, pour Facebook, on pense
à Nanigans, Kenshoo, KRDS ou Ampush, et bien d’autres encore, qui se trouvent listés comme
partenaires officiels (« PMD ») sur le site Internet de Facebook.

FICHE PRATIQUE

M
TRUCS ET ASTUCES SI
AS
Voici quelques informations qui pourront vous aider lors de cette réflexion :
BY

Agences publicitaires d’achat de média

• Avantages : l’agence s’occupe de votre campagne de A à Z
UP

• Risques : l’agence est payée proportionnellement au budget médiatique. Donc risque de

pousser à la dépense, et peu d’intérêt à optimiser la performance.
Comment choisir ?
• Traiter uniquement avec des agences spécialisées dans le mobile.
• Peser le pour et le contre entre bénéficier des accès offerts par une agence importante, et
devoir partager la vedette avec bien d’autres clients (qui auront peut-être un budget plus
élevé), et être le point focal d’une petite agence, qui sera peut-être limitée dans son
approche.
Réseaux d’affiliation
• Avantages : très bonne connaissance du marché. Capacité à identifier des sources de trafic
inaccessibles pour la plupart des agences (tels que de petits intermédiaires).
• Risques : payés par installation, ces réseaux peuvent être enclins à obtenir l’installation par
tous les moyens, par exemple l’utilisation de récompenses (« incent »). Peu d’égard pour
l’image de marque.
 Comment choisir ?
• Privilégiez les réseaux à bonne réputation. Demandez conseil ! Les « moutons noirs » sont
connus.
• Mettez-vous d’accord sur les critères spécifiques de promotion et de paiement des
installations. Profitez de cette conversation pour juger de la transparence du réseau.
Technologies et services
• Avantages : connaissance poussée et mise à jour des canaux de distribution majeurs.
Algorithmes d’optimisation et création et gestion de campagne automatisées.
Incontournables pour dépenser des budgets importants avec Google ou Facebook.
• Risques : difficultés d’intégration avec les technologies existantes. Risque de ne pas choisir
l’outil approprié à la taille et au type de budget. Coût proportionnel à la dépense et aux
transactions suivies.
Comment choisir ?
• Définir un cahier des charges précis et obtenir des propositions de plusieurs fournisseurs.

M
• Comprendre le périmètre des services inclus en plus de la technologie. Seront-ils suffisants
au regard du besoin.
• Tant que faire se peut, organiser un test.
SI
AS
BY

FICHE PRATIQUE
UP

TRUCS ET ASTUCES
• Ne jamais perdre de vue vos canaux stratégiques. Il faut les connaître par cœur. Cela veut
parfois dire faire tourner quelques campagnes en propre, sans utiliser de partenaire, pour
avoir un référentiel de base sur ce canal.
• Exiger la transparence. Les agences (souvent par manque de motivation) et les réseaux
(souvent par manque d’intérêt) proposeront une transparence partielle. Plus le budget est
important, plus d’un effet de levier sera important pour obtenir plus de transparence.
Rester vigilants.
• Démarrer les réseaux avec un petit budget. Mesurer le ROI et tous les indicateurs de
performance avant d’augmenter la dépense.
• Surveillez, surveillez, surveillez :
– travaillez avec votre solution d’attribution pour retracer le parcours utilisateur avant le
téléchargement. Vérifier que les applications visitées font bien partie du plan médiatique ;
– consultez souvent les applications mobiles populaires et chercher les publicités pour la
vôtre ;
– vérifiez la validité de chaque téléchargement en observant le comportement de
l’utilisateur après l’installation. Vérifier également la validité des achats dans votre
application, ainsi que la réception du montant dû ;
– à malin, malin et demi !

L’essentiel
►► Les App Stores d’Apple et Google sont saturés avec plus de 2 millions d’applications chacun mais
incontournables.
►► Une technicité particulière, dite ASO pour Appstore Search Optimization, devient essentielle pour
résoudre la question critique de la découverte.
►► De multiples App Stores permettent une distribution alternative, soit dans un cadre écosystémique
(comme Amazon) ou indépendant (comme Nexway ou Yandex).
►► Facebook est l’autre géant incontournable du trafic mobile. 20 % du temps passé sur le mobile dans le
monde est passé sur Facebook.
►► Twitter, Snapchat ou WeChat sont devenus des plateformes centrales pour atteindre des segments
de marchés particuliers.

M
►► Une offre très large de plateformes de monétisation est aujourd’hui disponible pour monétiser le trafic
sur les applications. Sa diversité et sa complexité technique appellent des compétences particulières de la part
des marketeurs.
SI
AS
BY
UP
Chapitre 7

Du côté créatif
au côté technique

Executive summary

M
►► Le marketing mobile a un côté très créatif, car le marketeur peut y donner libre cours à son
imagination, notamment à travers les formats natifs. La personnalisation et l’interactivité règnent sur ce substrat.

SI
►► Mais il a aussi un côté très technique, et le marketeur se doit de développer des compétences
techniques.
AS
►► Le marketeur capable de jouer sur les hémisphères droit et gauche du cerveau du mobinaute aura toutes
les cartes de la réussite en mains.
Le mobile, terrain d’innovation permanent, se voit aussi précurseur en termes de types et nombre de
BY

formats publicitaires disponibles. Cela crée des difficultés pour les marketeurs, qui se retrouvent
à devoir développer de nombreuses versions de la même publicité, avec des tailles et
spécifications un peu différentes. Deux grandes forces poussent vers la standardisation. D’une part,
UP

le coût et le temps nécessaires à la création de multiples formats forcent les marketeurs à choisir et
à concentrer leurs efforts sur 3-5 plateformes gagnantes : celles qui offrent non seulement une
audience assez grande, mais aussi des formats performants. On pense notamment à Facebook, qui,
de par sa taille dominante sur le marché de la publicité mobile, a réussi à imposer ses formats
à l’industrie. Par exemple, le format natif de leur fil d’actualité est rapidement devenu le format
mobile natif le plus populaire et a été adopté par les autres grandes plateformes publicitaires
mobiles, telles Twitter ou Cheetah Mobile. D’autre part, il existe deux associations des
professionnels de l’industrie qui s’emploient à définir les standards et les bonnes pratiques. Ces
associations sont internationales, et leurs standards aussi. L’une est l’Internet Advertising Bureau
(IAB), qui a été créé originellement pour définir les standards publicitaires liés au marketing sur le
Web traditionnel (versus marketing mobile). La frontière digitale entre une vue depuis un ordinateur
ou une vue depuis un smartphone ou une tablette devenant de plus en plus floue, l’IAB a été amenée
à « légiférer » sur les formats publicitaires display mobiles. L’association de référence reste
cependant la Mobile Marketing Association (MMA), qui a été créée spécialement pour le média
mobile, et explore bien plus que le display, par exemple la publicité par texto ou notifications.

Display
Ces associations ont publié une charte de recommandations de formats pour le display sur mobile,
qui est adoptée par l’industrie. Ainsi, le marketeur aura accès à un inventaire significatif
(directement auprès des éditeurs, ou en passant par un DSP) en utilisant ces formats :

M
SI
AS
BY

Figure 7.1 – Les principaux formats display

Les tailles les plus populaires sont de loin le format interstitiel (impact maximum mais aussi
intrusion maximum, car il est impossible à ignorer) et le format bannière horizontal de haut ou bas
UP

de page, 320 × 50.

Les formats dynamiques ou animés se doivent de respecter les normes de diffusion de l’IAB. Le
standard actuel est MRAID 2.0.
Les contraintes de taille et de placement n’en font pas un format très efficace pour le marketing
à la performance, qui recherche un clic de l’utilisateur. Difficile d’attirer l’attention du
consommateur et de l’engager ! Ce format reste privilégié par les marques, car une exposition
répétée pourra fournir une augmentation de la notoriété – mais aussi car ce format est le plus proche
des formats sur ordinateur familiers à leurs agences.

FICHE PRATIQUE

BONNES PRATIQUES
• Efficacité :
 – Pour attirer l’attention du mobinaute et favoriser le clic, il est préférable d’être en rupture
avec la charte graphique de l’éditeur.
– Utiliser un message qui incite à cliquer. Par exemple : « Cliquez pour gagner… »,
« Découvrez le nouveau… ici. »
– Penser aux offres spéciales et exclusives pour favoriser l’action immédiate
• Clarté :
– Texte : pas plus de quelques mots, pas de phrases complètes.
– Animation : pas plus de 3 écrans.
– « Roadblock » : c’est l’action d’acheter deux ou plus bannières sur le même écran. Pas
recommandé pour le smartphone car difficile à exécuter sur un si petit écran, mais possible
sur tablette. Pensez à coordonner les bannières et les messages !

M
Formats natifs
SI
Très rapidement, les limitations des formats display, et les possibilités spécifiques fournies par le
AS
mobile ont entraîné le développement de formats natifs, spécifiques au mobile.
Définition
BY

Le format natif mobile, à ne pas confondre avec le marketing contextuel (qui cherche à cibler la publicité en fonction du
message contenu dans le texte adjacent), est un format publicitaire qui s’intègre parfaitement à l’application ou au site mobile
visité par l’utilisateur. Selon l’application ou le site, cela peut prendre des formes très différentes.
UP

Comme nous l’avons vu précédemment, un des formats les plus populaires est le format « in-
stream » ou « in-feed », qui intègre une publicité au milieu d’un fil d’actualité, et la présente de la
même façon que les autres actualités :
 M
SI
AS
Figure 7.2 – Publicité in-stream dans Facebook
BY

Déconstruction d’un format natif

La publicité native est typiquement constituée de plusieurs éléments interchangeables fournis par
UP

l’annonceur à l’éditeur, et mis en place automatiquement par la technologie d’ad serving utilisée.

Des formats natifs à l’infini

Le support mobile permet aux éditeurs et aux marketeurs de débrider leur créativité et de nouveaux
formats natifs sont créés constamment. Examinons ces exemples :
Figure 7.3 – Éléments d’un format natif

M
• Le format « in-stream » (dans le fil d’actualité) des réseaux sociaux a fait des émules chez les
éditeurs d’informations :
• Ainsi que chez les m-commercants : SI
AS
BY
UP

Figure 7.4 – Diverses implémentations de formats in-stream – applications d’actualités

Figure 7.5 – Diverses implémentations de formats in-stream – applications de commerce

• Mais il est aussi possible d’utiliser les fonctionnalités spécifiques du mobile telles la
géolocalisation pour développer des formats efficaces centrés autour de la recherche
géographique :

M
• Ou bien d’utiliser de façon créative l’espace mobile limité, en faisant défiler plusieurs images en
carrousel à l’intérieur d’une même publicité. Cela sera très utile aux m-commercants qui veulent
SI
mettre en valeur une sélection de leur offre, aux marques qui veulent un canevas plus large, ou
AS
bien à celles qui veulent expliquer un processus étape par étape :
BY
UP

Figure 7.6 – Publicités natives géolocalisées

Figure 7.7 – Format carrousel

M
• La créativité ne se limite pas là. Les éditeurs peuvent aussi intégrer la publicité de façon
SI
complètement immersive dans leur contenu. Par exemple, le jeu suivant propose aux aficionados
du football américain de cliquer sur le téléphone mobile qui est dans la main de leur joueur
AS
préféré pour regarder une vidéo publicitaire contre une récompense :
BY
UP

Figure 7.8 – Format natif immersif

Figure 7.9 – Format natif de recommandation

M
• Ou bien cet éditeur d’informations qui, dans une section dédiée aux recommandations, insère de
la publicité pour des applications au milieu des recommandations d’articles :
SI
• Ou enfin, cet éditeur crée une fonctionnalité qui est un support publicitaire ou bien un support
AS
publicitaire qui a aussi de l’utilité, selon votre point de vue : Cheetah Mobile offre un écran de
verrouillage qui peut être entièrement transformé en publicité :
BY
UP

Figure 7.10 – Un écran de verrouillage publicitaire

Du fait que le format natif fournit un substrat infini pour la créativité des marketeurs et des
éditeurs, il représente un défi énorme pour la production de masse. En effet, le manque de standards
et les possibilités quasi infinies reviennent à créer des publicités à usage unique : un visuel par
éditeur. Pour l’annonceur aux appétits à grande échelle, cela génère un coût de création et une
complexité de gestion fulgurantes. Ceci explique que, malgré leur performance supérieure en termes
de KPIs et en termes de satisfaction consommateur, les formats natifs sont encore peu adoptés dans
le mobile. Ce phénomène est renforcé par le fait que peu de DSPs mobiles proposent l’accès aux
formats natifs (encore une fois, à cause du manque de standardisation). À l’avenir, l’industrie se
concentrera certainement autour de quelques formats gagnants (tels le format de Facebook), et des
technologies de création dynamique de publicités natives à partir de visuels modulaires vont voir le
jour. En attendant, je recommande au marketeur de concentrer ses efforts sur les leaders du marché
mobile natif, afin que l’investissement créatif en vaille la peine.

Au-delà du format
À notre avis, le marketing mobile natif ne doit pas être limité au format seul. En effet, l’objectif
d’une publicité native est de s’intégrer parfaitement à l’expérience utilisateur, et de solliciter un
engagement supérieur à une bannière traditionnelle. Cela n’est possible qu’en prenant en compte
deux autres facteurs : la pertinence et le bon moment. En effet, la publicité la plus séduisante
qu’elle soit et la mieux intégrée techniquement à une application sera toujours perçue de façon
intrusive si elle est mal ciblée.
Une campagne marketing native mobile se fait donc en respectant les trois composants suivants :

M
• Un format créatif et optimisé pour le mobile.
• Un timing parfait.
• Un ciblage réussi.
SI
AS
Nous avons revu des exemples de formats créatifs dans le paragraphe précédent. Tout est
possible ! Explorons maintenant comment obtenir un timing parfait, en commençant par un contre-
BY

exemple. Pensons à une utilisatrice qui veut commencer sa journée de façon zen et a décidé de
méditer. Elle télécharge une application, l’ouvre pour sélectionner la durée de sa méditation, et là,
une publicité intempestive pour une marque de jus de fruit apparaît. Ce n’est pas le moment ! C’est
UP

une expérience désastreuse pour l’utilisatrice, pour l’éditeur (qui sera chanceux si elle ne décide
pas dans l’instant de désinstaller son application) et pour la marque, qui laisse un goût amer (c’est
un comble) dans l’esprit de l’utilisatrice : tout le contraire de l’effet désiré !
Bien sûr, le timing était mal choisi par rapport à l’expérience utilisateur dans l’application. Il
convient à l’éditeur d’identifier des moments de pause naturels dans son application, au cours
desquels l’utilisateur est disponible et avenant. Par exemple, à la fin de la méditation, il serait
judicieux de pouvoir proposer à l’utilisatrice de continuer à bien démarrer sa journée en buvant un
jus de fruit d’une certaine marque. Cette marque serait alors associée au sentiment positif d’avoir
accompli une séance de méditation.
Allons plus loin dans notre réflexion : le timing est aussi lié au vécu récent de l’utilisateur. Le
mobile permet d’obtenir beaucoup plus de données contextuelles sur un utilisateur que n’importe
quel autre médium. Prenons par exemple une femme d’affaires qui voyage. Les DMPs classiques la
mettraient dans cette catégorie tout le temps. Pourtant, elle n’est pas tout le temps en voyage ! Alors,
si la marque HotelTonight par exemple, qui propose des hôtels chics à prix cassés pour le soir
même, voulait recruter cette utilisatrice, ne serait-il pas beaucoup plus efficace de la cibler lorsque
son téléphone mobile détecte qu’elle est en déplacement ? Ce genre de données, dynamique et en
temps quasi-réel, est disponible sur les principales plateformes mobiles.
 En suivant ces trois principes, le format natif permet non seulement d’attirer l’attention de
l’utilisateur mais aussi de développer une opinion favorable à la marque, et de commencer
à engager l’utilisateur dès la première vue. Un format natif bien exécuté peut délivrer un taux
d’engagement supérieur de 20 à 60 % comparé aux bannières traditionnelles, et un taux de rétention
trois fois plus grand. De par son efficacité, ce format est l’un des plus populaires aujourd’hui, et
IHS.Inc prédit qu’il représentera plus de 60 % des investissements marketing mobile mondiale en
2020.

Vidéo
Ainsi que nous l’avons précédemment démontré, la vidéo est en plein essor sur le support mobile.
Il va de soi que la vidéo est aussi un support publicitaire très efficace sur ce support. Qu’elle soit
diffusée dans le fil d’actualités (format natif « in-stream »), ou « out-stream », c’est-à-dire
à l’intérieur d’une bannière (souvent à travers un DSP spécialisé dans la vidéo, tel SpotX) ou en
bande-annonce d’une vidéo de contenu (« pre-roll »), elle attire le marketeur, qui y retrouve un
format familier (après tout, beaucoup de marketeurs ont été formés à l’école de la publicité
télévisée), riche, et permettant de raconter une histoire ou faire du storytelling.

M
Attention il faut cependant prendre en considération les spécificités du mobile suivantes. Voici
nos recommandations : SI
• Attirez l’attention rapidement. Susciter l’intérêt des personnes rapidement est devenu une
AS
nécessité pour le contenu vidéo, et encore plus fortement sur les appareils mobiles. Par
conséquent, il est devenu essentiel de créer des histoires courtes qui captivent vos cibles, et ce,
BY

dès la phase de conception de votre contenu. Ne recyclez pas une publicité prévue pour la
télévision dans vos campagnes mobiles !
• Pour une publicité vidéo mobile efficace, pensez à faire démarrer votre vidéo avec des images
UP

captivantes de vos produits, des éléments d’action, un arrière-plan saisissant. Ayez également
recours à des couleurs, des thèmes et des images qui évoquent votre marque dès le début pour
que les personnes associent rapidement la publicité à votre marque.
• Créez une vidéo pensée sans son. Étant donné que la plupart des publicités vidéo mobiles seront
diffusées dans des fils d’actualité (« in-stream ») et démarreront sans le son, il est essentiel
d’exprimer votre message visuellement. L’intégration de sous-titres, de votre logo et de vos
produits peut vous aider à véhiculer votre message, même lorsque le son est désactivé.
• Cadrez votre histoire. Il faut penser à adapter les dimensions de votre vidéo pour une diffusion
sur le smartphone, en prenant en compte la taille réduite et la verticalité de l’écran. Jouez avec
le zoom, le cadre et la composition visuelle globale pour garantir un récit de qualité sur ce
support. En particulier, prévoyez des gros plans et une grande taille de police pour tout écrit.
Il est fortement recommandé de respecter les normes établies par l’IAB pour la vidéo : VAST
(modalités d’interaction entre l’ad server et le lecteur de vidéo) et VPAID (modalités d’interaction
entre le lecteur de vidéo et le contenu du fil d’actualité) selon les cas. Ces standards permettent de
surcroît au marketeur de garder le contrôle sur le visuel, et d’interchanger les visuels (ou même
d’en mettre plusieurs en rotation) automatiquement.
 FICHE PRATIQUE

LE FORMAT VIDÉO
Le format vidéo est de loin l’un des plus coûteux à créer. Le marketeur avisé prendra donc
soin de créer des vidéos modulaires et utilisables sur différents supports et dans différentes
occasions avec seulement un travail de redécoupage, sans avoir à tout re-filmer. Par
exemple, il est possible de réaliser une vidéo à destination de la télévision, et prévoir dès
le début comment elle sera redécoupée pour raccourcir sa durée, sélectionner les plans
favorables à une vue sur écran mobile, et ajouter les sous-titres.
La vidéo verticale décolle sur mobile, particulièrement portée par Snapchat. Si vous
souhaitez utiliser ce format, il est impératif de créer avec un format vertical en tête, plutôt
que d’essayer de forcer le consommateur à tourner son écran.

M
Et la tablette, dans tout ça ?
SI
Le smartphone est incontournable, alors que la tablette reste limitée à des catégories et des groupes
AS
démographiques spécifiques. Comscore a montré que l’utilisation des tablettes augmentait avec
l’âge des consommateurs, mais restait toutefois inférieure au temps passé sur les smartphones. Bien
des annonceurs ne développent pas d’application propre à la tablette : soit les utilisateurs zooment
BY

sur l’application smartphone, soit ils utilisent une version « responsive » du site Web mobile.
Attention, il n’en est pas de même pour les formats publicitaires ! Pensez à vérifier le rendu de vos
UP

images sur plus grand écran. Et n’oubliez pas que les tablettes sont moins faciles à réorienter que
les smartphones : votre vidéo verticale, parfaite pour un smartphone, ne sera pas trop appréciée par
les utilisateurs de tablette.

Les meilleures pratiques

Concentrer le plus d’impact dans un petit format

Dans le but d’attirer l’attention d’un consommateur multitâche, pressé, en mouvement, il faut
maximiser l’accroche au premier regard. Sur un écran mobile, les formats sont petits. Des images
simples, colorées, immédiatement identifiables attirent l’œil. Celles qui en laissent deviner plus
peuvent intriguer le consommateur et l’inciter à cliquer. Il est important de ne pas distraire ni
frustrer l’utilisateur en restant trop mystérieux : sa patience est très limitée sur mobile. Choisissez
donc des images très explicites et descriptives. Considérez par exemple ce développeur du jeu
Fantasy Chronicles, qui met en avant lors d’une publicité sur Facebook une scène de jeu nous
donnant envie d’en découvrir plus.
Figure 7.11 – Publicité Fantasy Chronicles sur Facebook

Les jeux se prêtent aussi de façon parfaite au format vidéo, qui permet de simuler une partie et de

M
donner envie au consommateur de jouer à son tour. En animant des séquences de jeu, le
SI
développeur illustre son produit de façon efficace, et produit une vidéo à moindre coût. On est loin
des frais de production d’un spot télévisé. Cela permet de nombreuses variations (localisation de la
AS
langue par pays, tests de concepts créatifs divers), et de rafraîchir fréquemment les annonces avec
un contenu différent.
BY

Le format carrousel est parfait pour les m-commercants, qui peuvent l’utiliser pour allécher
l’utilisateur avec la richesse de leur catalogue. Dans des cas plus poussés, ce format peut même
être utilisé pour présenter de façon dynamique les produits d’intérêt spécifique pour l’utilisateur
UP

lors d’une campagne de retargeting. Facebook a mesuré une réduction du coût d’acquisition allant
jusqu’à 50 % en utilisant ce format.

Figure 7.12 – Format carroussel sur Facebook

Adopter rapidement les nouveaux formats

Les développeurs de jeux mobiles ont tendance à être des précurseurs en termes d’adoption de
nouveaux formats publicitaires. Récemment, la société Nanigans a trouvé que ses clients dans cette
catégorie avaient adopté les formats vidéo et carrousel lancés par Facebook, Instagram et Twitter
en moins de deux trimestres :

Figure 7.13 – Dépenses publicitaires pour l’installation d’applications de jeux mobiles, par format (parmi les clients de

M
Nanigans sur Facebook, Instagram et Twitter)

SI
AS
Ad-blocalypse ?
La montée en puissance très rapide des ad blockers a fait débat dans la presse spécialisée et les
BY

conférences ou autres symposiums. La France et l’Allemagne, pays traditionnellement sensibles

à l’invasion dans la vie privée, ont adopté très rapidement les ad blockers sur ordinateur : près de
30 % des Français en ont un. Récemment, Apple a permis aux logiciels ad blockers de fonctionner
UP

sur leur navigateur mobile safari, ce qui a causé le lancement de nombreuses applications de
blocage, et une projection du taux d’ad blockers sur mobile en forte croissance. Actuellement faible
en Europe, ce taux est déjà fort en Inde et en Chine (9 % et 8 % respectivement), ou les navigateurs
UC Browser et Maxathon, qui intègrent un ad blocker sur Android, sont très populaires.
Le consommateur qui bloque les publicités est le consommateur cible rêvé pour les marques et
les éditeurs : technophile, grand consommateur de contenu sur mobile, il est jeune et masculin. Une
cible qui devient donc doublement difficile à atteindre.
Outre le risque pour les éditeurs, dont le revenu publicitaire est la source de revenu, l’avènement
des ad blockers est un signal très fort pour les marketeurs : le public en a assez des publicités
intrusives ! Certes, les ad blockers ne fonctionnent techniquement pour le moment que sur les sites
mobiles, et pas les applications. Cependant, de notre point de vue, cela est voué à s’étendre, et nous
pensons que les marketeurs feraient bien d’évoluer avant que la technologie ne les rattrape.
Précisément cette technologie a été créée en réaction au désagrément provoqué par les publicités
en ligne qui s’avèrent trop souvent importunes, non pertinentes et causent une gêne pour
l’utilisateur. Le fait est que le blocage des publicités n’est qu’un obstacle résultant de l’absence de
créativité des marketeurs. Nous n’avons pas trouvé les outils les plus efficaces pour interagir avec
les utilisateurs, qui se sont alors impatientés et ont trouvé le moyen de nous bloquer. Les annonceurs
et les éditeurs ne devraient, cependant, pas avoir peur de savoir ce que les utilisateurs apprécient et
n’apprécient pas. Au contraire, ces informations sont décisives et permettent ainsi l’évolution de
l’industrie publicitaire. La créativité s’améliore, et notre capacité à délivrer des messages ciblés au
bon moment se perfectionne. Le fait est que nous ne devrions pas nous méfier des ad-blockers, nous
devrions nous en réjouir. Ce qui ne signifie pas que le chemin à parcourir sera facile.
Vu sous une perspective positive, le blocage des publicités est un signe que le marketing mobile
arrive à maturité. Il y a un énorme public d’utilisateurs mobiles de plus en plus avertis, à satisfaire
et à engager, et à la fois la possibilité et la responsabilité de le faire de façon responsable et
pérenne. Dans le futur, une façon d’y parvenir est de proposer un réel bénéfice au consommateur et
ce, au bon moment.

Tester, tester, tester et localiser

Autant tester des versions différentes d’une application nécessite un logiciel spécialisé, comme
nous le verrons plus loin, autant tester des versions différentes des publicités est inhérent aux outils
déjà utilisés pour la diffusion de campagnes marketing mobiles. Il faut en tirer avantage !

M
Ad servers, partenaires, éditeurs, doivent être capables de mettre en rotation différentes versions
de vos visuels, quels qu’ils soient. Il faut exiger des rapports de performance pour pouvoir
SI
comparer les taux de clics, de conversion, et le ROI ultime. Faites des changements rapides et
décisifs.
AS
Il est possible d’entreprendre des tests plus complexes, tels des variations de multiples éléments
en même temps (par exemple, trouver la combinaison gagnante entre 3 versions d’images,
BY

5 versions de call-to-action, et 4 versions de textes), il existe des outils spécialisés (tel AdBasis)
qui utilisent des méthodes statistiques pour économiser des cycles de tests et arriver à la version
optimale plus rapidement.
UP

Il est important de considérer le volume de diffusion de vos visuels avant d’entreprendre tout
test : il faudra un certain nombre d’interactions pour obtenir une validité statistique. Si vous
souhaitez optimiser pour le meilleur ROI, ce volume d’interaction peut être important : par
exemple, avec un CTR de 1 % et un CVR (taux d’installation) de 10 % et un taux d’action (disons
une vente) de 20 % la première semaine, il vous faudra dépenser 500 000 impressions par version
de visuel pour récolter 100 ventes par visuel (500 000 × 1 % × 10 % × 20 %). Si vous testez
4 versions en même temps, cela fait 2 millions d’impressions à acheter. À 10 € CPM, vous aurez
dépensé un budget de 20 000 € pour ce test.
Pour optimiser votre budget, vous pourrez programmer vos tests par phase : d’abord trouver le
meilleur CTR, que vous pourrez obtenir en 200-300 000 impressions. Puis déclinez de nouvelles
versions de ces visuels pour optimiser le CVR et ROI. Il sera moins coûteux de tester de nouveaux
concepts sur les bannières d’abord, avant de les implémenter dans les formats natifs et vidéos.
Enfin, considérez que tout budget marketing que vous dépensez dans l’achat de média devrait
avoir un certain pourcentage dédié aux tests. De cette façon, vous pourrez améliorer et rafraîchir en
continu vos visuels, et atteindre les améliorations de performance immédiatement.
Additionnellement, il va de soi que si vous souhaitez diffuser votre application à l’étranger,
même si vous ne localisez pas l’application (un jeu simple par exemple peu se permettre de rester
en anglais au début), il est primordial de localiser les publicités ! Pour un coût maîtrisé, concentrez
vos efforts sur les bannières dans un premier temps.

Deep-linking

Définition
La traduction littérale est « lien profond ». Un lien profond est un lien qui vous emmène au contenu.
La plupart des liens Web sont des liens profonds. Par exemple
http://livre.fnac.com/a9865501/Frederic-Dosquet-Le-marketing-mobile est un lien profond.
À l’inverse, www.fnac.fr n’en est pas un, car il vous emmène simplement sur la page d’accueil de
la Fnac.
Ce manque d’accès et l’entrave au partage sont des inconvénients. Ils créent de mauvaises
expériences utilisateur et réduisent les opportunités commerciales en ne générant pas ou peu de
bouche-à-oreille pour les annonceurs. Le résultat final renforce un manque de concurrence et les
mêmes grandes applications continuent de dominer le marché.

M
Dans leur forme la plus simple, le deep linking permet aux utilisateurs de partager du contenu qui
SI
est dans une application. Si vous voulez envoyer à un ami le lien vers ce livre, vous pouvez le faire
depuis l’application de la FNAC en utilisant un lien profond. Sans cela, votre ami devra ouvrir
AS
l’application FNAC, et chercher notre livre dans le moteur de recherche (et nous espérons qu’il
trouvera le bon !).
BY

Comment ça marche ?
Il n’y a pas de norme pour le deep linking, mais généralement un bon système contient les éléments
UP

suivants :
– Un schéma d’URLs pour chaque application (pour que chaque page ait une adresse unique) ;
– Une redirection intelligente vers l’App Store si l’utilisateur n’a pas déjà installé votre
application ;
– La possibilité de passer et sauvegarder des paramètres spécifiques à l’utilisateur, telles un code
promotion individuel, ou bien la date et l’heure de provenance de l’utilisateur.
Plusieurs entreprises, telles Branch.io, tentent de généraliser leur standard sur le marché et
permettre une plus grande fluidité entre les applications.

Comment l’utiliser ?
Le deep-linking est un élément essentiel à toute campagne de marketing mobile. Il est
particulièrement important dans les cas suivants :
– Promotion d’un produit ou d’un type de produit (m-commerce, voyages, mais aussi livraison
à domicile, etc.) : le taux de conversion sera multiplié et l’expérience utilisateur grandement
améliorée par l’utilisation de deep linking (voir étude de cas Hotel Tonight) ;
 Exemple
Sans deep-linking

L’enseigne de fleurs Interflora lance une campagne marketing mobile pour la fête des mères. Les publicités
vont promouvoir l’assortiment de bouquets pour les mamans. L’utilisateur cherche sur Google « fleurs pour
maman ». Il clique sur une publicité d’Interflora, et est dirigé vers l’App Store. Comme il a déjà installé
l’application précédemment, il clique sur « ouvrir », puis arrive sur l’écran d’accueil de l’application, où il
doit recommencer sa recherche de bouquets pour la fête des mères.

Exemple
Avec deep-linking

Si Interflora implémente le deep linking, dès le clic sur la publicité, le même utilisateur va directement
arriver dans l’application Interflora sur la page de bouquets de fêtes des mères. Cela économise deux
étapes, et évite de perdre et frustrer bon nombre d’utilisateurs.
– Re-ciblage : lorsqu’on cible une utilisatrice avec un produit spécifique abandonné dans son
panier (voir plus loin), il est impératif de la diriger directement vers ce produit plutôt que vers
une page d’accueil générique ou encore pire (si elle a déjà téléchargé votre application) vers

M
l’App Store ;
SI
– Transition d’utilisateurs Internet mobile vers l’application : lorsque vous encouragez les
utilisateurs de vos sites mobiles Internet à télécharger votre application, laissez-les continuer
AS
leur navigation exactement là où ils en étaient.

Exemple
BY

Hotel Tonight
UP

Hotel Tonight est une application de réservation de chambres d’hôtels à la dernière minute. Cette société a
mandaté Branch.io pour améliorer le ROI de leurs campagnes marketing. En effet, la performance
de leurs campagnes SEM ne leur permettait pas de payer des prix compétitifs sur ce marché très
concurrentiel. La déperdition d’utilisateurs entre le clic (payant) sur la publicité et la réservation de chambre
était trop grande. En implémentant le deep linking de Branch.io, Hotel Tonight a pu s’assurer que ses
utilisateurs étaient dirigés vers le contenu qu’ils demandaient, par le chemin le plus court en quelque sorte.
La conséquence en a été une réduction du CPI de 16 % et une augmentation du taux de réservation de
18 %, permettant à Hotel Tonight d’augmenter leur budget mobile SEM en toute confiance.

Utiliser les données de ciblage à bon escient

Une aiguille dans une botte de foin

Trop d’information tue l’information : à ce jour, il y a environ 2 milliards d’utilisateurs d’Internet
mobile sur la planète. Comme on peut l’imaginer, toute cette activité produit une énorme quantité de
données, chaque application contenant potentiellement des informations comportementales d’une
valeur inestimable pour les annonceurs. Le problème est que les utilisateurs mobiles génèrent
tellement de données qu’il est extraordinairement difficile pour quiconque de donner un sens à tout
cela.

Exemple
Par exemple, une maman exaspérée télécharge un jour l’application de jeu Candy Crush pour occuper ses
chérubins pendant les longues queues au supermarché. Cette information est stockée dans les DMPs. Cela
n’en fait pourtant pas une joueuse ! Bien malheureux le marketeur d’un jeu concurrent qui essayera de le
lui promouvoir.
Il faut donc se concentrer sur les signaux qui indiquent l’intention de l’utilisatrice. Comment les
identifier dans cette gigantesque meule de foin ?
Premièrement, il faut privilégier les données en propre autant que faire se peut. Ce sont les
données dont vous êtes sûr : soit parce que ce sont les données de votre base d’utilisateurs (par
exemple, Uber peut utiliser ses données propriétaires pour identifier les codes postaux les plus
populaires pour des demandes de trajet, et les cibler ensuite) ; soit parce que ce sont les données en
propre de l’éditeur lui-même (les profils de Facebook viennent à l’esprit). C’est une évidence que
la qualité de la donnée de base a un énorme impact sur la qualité du ciblage. Bien des données dites
« tierces », c’est-à-dire achetées à une tierce partie, sont complètement dépassées. Par exemple, un
utilisateur a pu à un moment s’inscrire sur une application de rencontres, en tant que célibataire.

M
Cette information a été sauvegardée dans un DMP. Il a depuis rencontré l’amour de sa vie, qui ne
verra probablement pas d’un très bon œil une publicité racoleuse ciblée sur son statut marital
passé ! Actualiser la donnée est donc primordial ! SI
AS
Deuxièmement, il est recommandé de privilégier les données comportementales aux profils
démographiques. La plupart des consommateurs partagent leurs informations démographiques avec
très peu d’applications ou de sites mobiles, pourtant toutes les plateformes publicitaires semblent
BY

fournir cette option de ciblage. Dans la réalité, bien des plateformes marketing basent leur profilage
démographique sur des hypothèses. Prenez l’exemple de l’utilisatrice d’un jeu de poker. En règle
générale, c’est une activité que les éditeurs associent avec les hommes. Donc, si vous utilisez des
UP

données tierces pour sélectionner des cibles pour votre nouvelle application de poker, la
technologie va probablement supposer que cette utilisatrice est un homme et lui servir votre
annonce ciblée pour les hommes, représentant par exemple une jeune fille plantureuse. Cela risque
d’échouer lamentablement. Comme vous n’avez aucune visibilité sur cette boîte noire ni aucune
indication sur l’origine des données de ciblage, vous ne saurez pas pourquoi cela n’a pas marché.
Il existe nombre d’applications qui tracent (« to sniff ») les autres applications téléchargées et
utilisées sur votre téléphone. Certaines le font par dessin, par exemple une application chargée
d’améliorer l’efficacité de votre batterie devra savoir quelles applications vous utilisez ; certaines
le font de façon inavouée, par exemple un VPN qui va en profiter pour collecter toutes ces données.
Avoué ou non, le but est de grouper les utilisateurs dans des profils riches. Par exemple
l’intersection entre les utilisateurs d’Uber, de Candy Crush et d’Expedia. Certaines plateformes
peuvent aussi savoir à quelles publicités vous êtes réceptifs (quelles applications ont été
téléchargées après en avoir vu la publicité ?). Et certaines encore, qui ont des solutions de tracking
intégrées (telle Facebook…) peuvent même voir la LTV que vous représentez pour leurs
annonceurs. On imagine les capacités d’optimisation possibles.
FOCUS ■ La vérification des informations
 Il existe des outils de validation des données démographiques et sociologiques, tels que Nielsen Digital Ad Ratings, Comscore
Mobile Metrix, Integral Ad Science, ou Double Click Verification. Outre leur coût supplémentaire, ces outils sont assez récents
sur mobile et ne sont pas disponibles sur toutes les plateformes.
Cependant, les données de position (GPS) sont notoirement fausses et il est difficile de les vérifier. La localisation est souvent
composée d’un cocktail de points de données. Quand une application est ouverte et que les services de localisation sont activés
(quand ils le sont), l’application commence à essayer de comprendre où se situe l’individu. L’application donne une
approximation de l’emplacement, qui se précise au fil du temps (c’est la raison pour laquelle lorsque l’on ouvre Google Maps, on
voit d’abord un grand cercle bleu qui montre où se situe l’individu, et qui devient lentement un point bleu plus serré quand
l’application a fini de trianguler les données Wi-Fi, de la tour cellulaire, GPS, etc. afin d’affiner l’emplacement exact).
Cependant, la précision ne signifie pas justesse : en effet, la notion de localisation est transitoire. Le consommateur est toujours
en déplacement. Une localisation obtenue par l’application il y a quelques heures peut donc être totalement inutile – mais le
marketeur qui l’utilise pour cibler sa campagne sur un DSP n’en saura rien. De plus, il y a des myriades de façon de perdre de
la précision. Par exemple, les coordonnées GPS peuvent être tronquées. Le signal GPS peut « sauter » d’une balise à l’autre,
vous faisant apparaître d’une seconde à l’autre en haut de la Tour Eiffel puis à Montmartre. Pour un ciblage au peigne fin, le
marketeur prendra donc garde de poser des questions spécifiques à son partenaire fournisseur de données. Enfin, on aura moins
d’erreur en utilisant les données de géolocalisation pour créer des segments d’utilisateurs (par exemple, tous ceux qui vont au
parc le dimanche), car le nombre de points de données absorbera les erreurs individuelles.

Un ciblage qui anticipe les besoins

Il y a quelques années, un photographe américain qui était en déplacement à Tokyo, a vu un panneau

M
d’affichage électronique lui adresser le message suivant « Bonjour Jim, nous avons l’objectif
Nikkon que vous recherchez dans ce magasin ! ». Loin d’un scénario à la Big Brother, ce marketeur
SI
génial avait simplement combiné la reconnaissance du numéro de téléphone portable de Jim avec
une recherche de sites Web qui avait identifié le blog de photographie de Jim, et son envie avouée
AS
de s’offrir le tout nouvel objectif Nikkon.
Cet exemple montre un exemple de ciblage parfait. Celui qui associe le bon consommateur, au
BY

bon endroit et au bon moment au cours duquel, le besoin du consommateur apparaît.

Technologiquement, il est possible aujourd’hui d’anticiper les besoins des consommateurs. Cela
peut être fait grossièrement, en se basant sur la logique. Par exemple on peut imaginer qu’une
UP

utilisatrice qui vient de finir d’enregistrer une séance de jogging sur Runtastic peut avoir soif. Cela
serait un moment parfait pour lui montrer une publicité pour la marque Gatorade. En corrélant cette
information avec sa position GPS, et en lui offrant un coupon de remise sur l’achat d’une boisson
dans le supermarché que vous avez identifié le plus proche, vous obtenez un ciblage presque
parfait. Encore et toujours, avec des ciblages si personnalisés, prenez garde que le facteur plaisir
soit très largement supérieur au facteur angoisse !
Un scénario facile à implémenter à grande échelle est d’utiliser des informations externes pour
modifier les campagnes marketing dynamiquement. Par exemple, une application météo peut offrir
à ses annonceurs de changer les visuels dynamiquement en fonction des prévisions. Il va pleuvoir
à Lyon ? Utilisez le visuel qui montre les parapluies. Il fait chaud à Marseille ? On peut proposer
une brume rafraîchissante pour la peau.
L’anticipation peut être aussi faite de façon théorique à partir des habitudes du mobinaute. Des
applications qui tracent l’usage (briques utilitaires telles CleanMaster, mais aussi potentiellement
Facebook ou Google), suivent quelles applications sont utilisées, quand et combien de temps. Sur
cette base, le marketeur peut en théorie observer qu’un utilisateur, friand de jeux mobiles, est en
train de se lasser d’un jeu concurrent, et le cibler avec le sien.
Bien que théoriquement possibles, ces deux scénarios requièrent l’accès à une quantité de
données astronomique (donc une audience très large), la capacité de les analyser en temps réel et
d’en extraire des informations pertinentes et utilitaires pour le marketeur, tout en préservant la vie
privée des utilisateurs. Aujourd’hui on est encore loin d’une application à grande échelle, mais les
progrès de l’utilisation des données massives (« Big Data ») dans le marketing sont rapides.

Qui, quoi, quand, où, pourquoi ?

Troisièmement, n’oublions pas les spécificités de ciblage propres au mobile. Très souvent, il est
possible de savoir si l’individu est connecté à travers un réseau WiFi ou un réseau GSM. Ainsi cela
permet de repousser l’annonce au moment où il aura la bande passante nécessaire. Il est également
possible de savoir dans un certain nombre de cas quel est son opérateur téléphonique, ce qui
permettra parfois de partir sur des hypothèses socio-économiques (par exemple, un utilisateur de
cartes prépayées a souvent un budget plus modeste). Enfin, la géolocalisation a longtemps été la
terre promise pour le marketing mobile. Dans le quintet des questions marketing (qui, quoi, quand,
où, pourquoi), le mobile était censé offrir la réponse au « où ». La vision était la suivante : « Nous
allons utiliser votre GPS, ou un beacon, ou le Wi-Fi et notre application saura que vous êtes
à proximité et vous envoyer une publicité pour notre boutique ». Le problème avec cet axe de
pensée est qu’il interprète l’emplacement pour la circonstance. Un consommateur peut arpenter le

M
même trottoir deux fois par jour sur son trajet quotidien, mais cela ne veut pas dire qu’il aimerait
SI
aller au Starbucks du coin à chaque fois. Parfois il peut être en retard pour un rendez-vous
professionnel, parfois il a peut-être envie de rapporter un café pour toute son équipe. Le marketeur
AS
se doit de penser au-delà du simpliste « vous êtes ici, nous aussi, venez donc acheter chez nous ». Il
ne suffit pas de trouver l’utilisateur ; il faut le trouver au bon moment et dans le bon état d’esprit.
BY

Exemples
Examinons deux marques qui utilisent la géolocalisation dans leurs plans marketing :
UP

• Walgreens, le grand magasin spécialisé dans l’hygiène, la pharmacie et la beauté aux États-Unis (qui
détient au Royaume-Uni la marque Boots), modifie dynamiquement leur application en fonction de l’endroit
où est l’individu. Par exemple, si celui-ci marche dans la rue et ouvre son application, la première chose que
l’application lui montre est un localisateur de magasins. Mais si cet individu est à l’intérieur d’un magasin
Walgreens, il n’a plus besoin de savoir où il est, donc l’application s’ouvre sur une page différente, comme
par exemple, un rappel pour récupérer une ordonnance. Ceci est intéressant parce que non seulement
Walgreens démontre l’intelligence technique nécessaire pour basculer entre deux types de technologies de
localisation (GPS et beacons), mais également parce qu’ils sont capables d’utiliser ces données pour
adapter dynamiquement le vécu de leur application en fonction des circonstances fluctuantes de l’utilisateur.
• Waze est une application qui aide à éviter les bouchons, en utilisant la production participative (chaque
utilisateur partage sa position, sa vitesse, et des indications de problèmes ou ralentissements sur la route)
pour calculer le moyen le plus rapide de se rendre du point A au point B. Les utilisateurs plébiscitent
l’application pour sa commodité et les précieuses minutes qu’ils gagnent sur leurs trajets quotidiens. Que
penser de la publicité qui s’affiche et propose « un détour de 15 minutes pour profiter d’un euro de
réduction chez McDonald’s » ? L’utilisateur qui vient de sauver 5 minutes en changeant de trajet est-il
vraiment intéressé par en rajouter 15 de plus et aller acheter un burger en promo ? On peut en douter.
Waze est probablement arrivé à une conclusion similaire, car ils proposent une option mièvre de sauvegarde
de l’offre pour plus tard. Cet exemple démontre que le ciblage géographique le plus exact ne sert à rien s’il
est pris hors d’un contexte.
Comment une marque de grande consommation pourrait-elle profiter de la géolocalisation ? La
plupart des consommatrices ne téléchargent ni l’application de la marque, ni celle du détaillant.
Impossible donc d’utiliser des notifications push pour contacter la consommatrice en magasin, et
faire pencher la balance en notre faveur lorsqu’elle examine l’offre en rayon. Il est plus probable
que ladite consommatrice soit en train d’utiliser une application de message (Facebook ou
iMessage par exemple) pendant ses courses : « Chéri, il nous reste des chips à la maison ? Est-ce
que les enfants ont mangé ? ». Une marque qui veut attirer son attention dans ce contexte pourrait
donc présenter sa publicité juste à ce moment dans l’application de message, en utilisant la position
géographique définie par un beacon ou autre.
Les smartphones accompagnent les utilisateurs 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Ils contiennent une
mine de données personnelles comportementales, de sorte que les attentes des utilisateurs sur le
type d’annonces et le contenu qu’ils reçoivent sont importantes. Le contrat informel entre les
éditeurs, les annonceurs et les utilisateurs est que ces derniers veulent bien partager leurs données
s’ils obtiennent en échange une récompense équivalente. Cela s’applique, à mon avis, à la publicité
aussi.
En résumé, le rêve du marketeur de pouvoir avoir des conversations personnalisées avec chaque
individu est à portée de main, mais il requiert beaucoup de sophistication et une maîtrise des
sources de données utilisées.

M
Pourquoi il vaut mieux agrandir votre cible plutôt que de cibler les utilisateurs
perdus SI
AS
Le scénario est familier : le consommateur va en ligne pour trouver un mixeur, appareil photo, ou
peut-être un nouveau sac à main, et pendant des jours après, les images de ces articles le suivent
partout sur Internet, quel que soit le site Web qu’il visite.
BY

Ceci est le retargeting dans sa forme la plus pure, c’est-à-dire l’acte d’identifier les
consommateurs perdus, tous ceux qui ont visité votre application ou site Web sans conclure leurs
achats, et d’essayer de les convaincre de le faire quelques jours ou heures plus tard, à l’aide d’une
UP

offre spéciale. Dans le monde physique, cela correspondrait à poursuivre dans la rue le
consommateur qui aurait quitté votre magasin, en lui criant une promotion. Cette idée n’est pas si
folle dans le monde digital, où les transactions sont souvent interrompues par un message
intempestif, une distraction quelconque, ou simplement la fin du trajet de bus ! Dans le domaine du
e-commerce, des entreprises comme Criteo ont construit un empire sur le retargeting, permettant
dans les meilleurs cas aux e-commerçants d’augmenter leur chiffre d’affaires de 10 %.
L’impossibilité technique d’utiliser les cookies sur les mobiles a ralenti l’arrivée du retargeting
sur ce médium, mais l’achat d’AdX par Criteo et de bien d’autres transactions similaires ont
marqué la résolution des difficultés techniques. Cependant, après avoir été la nouvelle coqueluche
du marketeur et de la presse, le retargeting mobile n’a pas délivré de résultats à grande échelle.
Pourquoi ?
La recherche de ces utilisateurs perdus est une tâche herculéenne dans le monde mobile. En effet,
il est nécessaire d’avoir une liste assez grande d’utilisateurs à cibler pour chaque type de produit. Il
est recommandé d’obtenir au moins 100 000 utilisateurs. De plus, il est nécessaire d’avoir leur
GAID ou IDFA, pour les retrouver ailleurs, ainsi que des informations sur le produit qui les
intéressait. Cette liste doit être réactualisée en permanence, la probabilité de convaincre
l’utilisateur diminuant d’heure en heure – qui sait, il a peut-être acheté ses chaussures ailleurs
entre-temps. Le volume de transactions de bien des m-commerçants est trop faible pour en retirer un
groupe suffisamment intéressant. De plus, l’annonceur doit avoir la capacité technique d’extraire
ces informations en temps réel.
Ensuite il vous faudra créer une campagne (à ce jour de façon manuelle) et des publicités pour
chaque produit ou type de produit. Pas question de proposer des chaussures noires de villes
à quelqu’un qui regardait des chaussures rouges de sport. Il faut télécharger toutes ces campagnes
dans le DSP de votre choix.
Enfin, le coup de grâce est la capacité à retrouver cet utilisateur lors des fractions de secondes
ou il va être sur une application ou un site mobile qui présente des bannières (le retargeting
s’adresse plutôt à ce format qu’au format natif), et la capacité à remporter la compétition pour cette
impression. Mathématiquement, les probabilités sont faibles.
A contrario, une campagne d’extension de la cible utilise le même type de données pour grossir
le gâteau. Le principe consiste à identifier les meilleurs consommateurs et à chercher des
consommateurs au profil similaire. Les avantages sont nombreux. L’identification du cœur de cible
peut s’effectuer en temps différé, et typiquement générer une cible de taille significative.
Le travail de mimétisme permet d’augmenter encore plus la taille de cette cible, qu’il devient
donc beaucoup plus probable de retrouver sur une application ou un site mobile. Il sera donc moins

M
compétitif d’acquérir une utilisatrice en particulier, ce qui permettra de limiter le coût des
SI
enchères. Ce type de travail vous permet d’augmenter le cœur de cible de quelques dizaines de
milliers d’utilisateurs à potentiellement des millions d’utilisateurs. Il me semble donc que le
AS
potentiel de revenus de ce type de campagne peut dépasser celui des campagnes de retargeting.
La clef de voûte de ce processus est l’algorithme d’identification des utilisateurs similaires. Sa
qualité va déterminer la qualité de votre cible. Un bon algorithme identifiera quelques hypothèses
BY

de bases sur les caractéristiques du cœur de cible (par exemple, est-ce que ces utilisateurs ont une
tendance à avoir l’application VentePrivées installées ? Est-ce que le cœur de cible a tendance
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à utiliser des applications de textos tous les jours ? Quelle est leur composition démographique ?).
Puis l’algorithme ira chercher quelques utilisateurs similaires selon ces critères dans sa base de
données, et testera votre publicité dessus. Si cette cible y réagit plus favorablement que la moyenne,
elle sera ajoutée au cœur de cible. Sinon les critères de corrélation seront revus, et les tests
recommenceront.
Cette technique est en vogue avec les DSPs et avec Facebook, qui l’intègre de façon routinière
aux campagnes de ses annonceurs.

Ad tech mobile : les outils du marketeur

Suivi
Dans un monde où les cookies sont peu fiables, l’outil de base du marketeur est un bon outil de
suivi et d’attribution des téléchargements. Il est important que cet outil utilise plusieurs méthodes
d’identification qui peuvent se substituer les unes aux autres, si l’une fait défaut :
• Identifiant unique de publicité fourni par Apple (IDFA) et Google (GAID).
 • « Empreinte digitale », qui est une combinaison propriétaire d’adresse IP, historique de sites
visités, jour et heure, provenance, etc. qui permet de reconnaître un utilisateur avec une certaine
probabilité.
• Cookie, dans le cas de sites Web mobiles.
Les technologies sont matures, et la plupart des outils proposent bien d’autres services :
• Suivi des indicateurs de comportement à l’intérieur des applications.
• Estimation de la LTV.
• Calcul du ROI par source de média.
• Suivi de la position dans les App Stores.
• Comparaison de l’ASO avec des applications concurrentes.
• Etc.
Les solutions les plus connues sont Tune, Kochava, Adjust, et Appsflyer. Elles devront être
implémentées dans l’application au préalable, par l’intermédiaire de leur brique logicielle SDK
(« Software Development Kit »).
Aujourd’hui, le nerf de la guerre dans l’attribution mobile est autour des fenêtres d’attribution, et

M
des attributions partielles. Premièrement, l’industrie a adopté un standard de 7 jours pour attribuer
un téléchargement à une source médiatique… sauf Facebook, qui s’attribue tout téléchargement
SI
généré pendant 30 jours après qu’un utilisateur a cliqué sur une publicité dans Facebook. Le
AS
marketeur chevronné se posera la question de savoir si son ROI sur Facebook est de ce fait
surestimé…
Deuxièmement, de même que sur ordinateur, il arrive souvent que plusieurs canaux médiatiques
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contribuent à la conversion d’une utilisatrice.

Exemple
UP

L’utilisatrice peut avoir vu une bannière pour l’application Ventes Privées lorsqu’elle jouait à Candy Crush.
Pressée de continuer le jeu, elle la ferme. Le lendemain, elle veut faire du shopping et ouvre son moteur
de recherche Google, tape « Ventes Privées » et clique sur la publicité de l’application. Ce téléchargement
est attribuable à la fois à Google et à Candy Crush – entre lesquels il faut partager le crédit pour pouvoir
calculer un ROI de façon correcte.
Demain, l’attribution prendra en compte le parcours utilisateur à travers plusieurs appareils : du
monde physique (par les objets connectés ou les balises beacons), à l’ordinateur, au smartphone,
à la télévision connectée, et à la tablette. Il incombe aux solutions de continuer à développer leurs
capacités à intégrer n’importe quels signaux, et à développer des technologies ou partenariats pour
identifier les utilisateurs quel que soit leur appareil.

Engager, tester et optimiser

La nécessité de fidéliser les utilisateurs, de maximiser le ROI en améliorant leur parcours dans
l’application, de communiquer régulièrement avec eux et la difficulté relative de lancer une mise
à jour ont créé un marché pour les outils d’optimisation de l’expérience utilisateur. Deux catégories
de fonctionnalités sont couvertes : l’analyse des comportements utilisateurs et l’optimisation ou test
de versions différentes. Pour survivre dans un monde où la vitesse des changements est fulgurante,
et le succès est lié à la réactivité, il est impératif que ces outils soient accessibles directement par
les marketeurs, sans avoir recours aux ressources techniques. La rétention étant le fer de lance du
marketeur mobile, il est logique d’investir temps, argent et ressources dans ces outils.
Les outils d’analyse du comportement utilisateur permettent de définir des moments clefs de
l’application et les KPIs correspondants que l’on souhaite mesurer. Par exemple, quelles sections
de l’application ont le plus de succès ? De façon plus spécifique, quel produit ? D’où viennent mes
utilisateurs ? Sur quelle plateforme sont-ils ? Etc. Prenons une application de photographie. Le
marketeur pourra analyser si la section de retouche des photos est plus utilisée que la section
d’addition de filtre. Elle pourra aussi voir si les utilisateurs acquis par le bouche-à-oreille sont
plus engagés que ceux achetés. Elle pourra également savoir si les utilisateurs sur iPad partagent
les photos trois fois plus que ceux sur smartphone Android. Les données et les analyses sont
à portée de main du marketeur, sans aide technique.
Les outils de test A/B permettent de créer des versions modifiées de l’application et de les
rendre disponibles seulement pour certaines cibles (soit un groupe contrôle et un groupe test, soit un
type d’utilisateurs spécifique : par exemple, seulement les acheteurs, ou bien seulement les
nouveaux utilisateurs). Il faudra mesurer les différents KPIs de rétention, l’engagement et la

M
monétisation de chaque version.
Ces outils, bien que similaire dans l’esprit à ceux disponibles pour l’Internet, sont très différents
SI
dans leur exécution. Nous avons vu que le suivi d’utilisateurs diffère énormément (pas de cookie).
AS
Le parcours utilisateur est aussi très différent d’un site Web : moins de liens entre les pages, pages
plus courtes, importance critique d’un « chemin principal » sur la monétisation, etc. Enfin, la
connectivité des téléphones portables est souvent mauvaise ; il est important de trouver un outil qui
BY

prend en compte la bande passante réduite pour ne pas ralentir l’expérience. Ces critères me font
recommander d’utiliser un logiciel d’optimisation, engagement et test A/B conçu spécifiquement
pour le mobile. Par exemple : Apptimize, LeanPlum, Mixpanel, et bien d’autres.
UP

De plus, l’extension logique de l’analyse des comportements utilisateurs est de modifier

l’application en conséquence. Par exemple, le marketeur voudra pouvoir tester le meilleur moment
pour présenter un message de demande d’avis sur l’App Store. Est-ce après le troisième écran ? Le
cinquième ? Cela varie-t-il par type d’utilisateur ou bien par parcours ? Les outils d’analyse,
d’optimisation et d’engagement (type notifications push) sont donc de plus en plus intégrés, soit par
développements organiques soit par acquisition. On pense par exemple à Localytics, Appboy ou
Urban Airship.
Pour chaque outil que nous avons revu, un paramétrage approprié est clef pour en tirer la
meilleure valeur. Il est donc utile de faire appel aux ressources mises à disposition par les
fournisseurs.

FICHE PRATIQUE

ASTUCES POUR GAGNER DU TEMPS

 • Il faut toujours commencer par vérifier que le SDK ne fait pas crasher l’application. Le
nombre de fois où cela est le cas est très élevé ! Bien des outils offrent des versions
gratuites, il faut les utiliser.
• Outre la comparaison des fonctionnalités, il est conseillé de comparer l’efficacité des
algorithmes d’optimisation. Par exemple, l’algorithme sera-t-il capable de distinguer le
bruit du signal statistiquement avéré ? Il reste cependant imparfait de comparer
équitablement deux outils utilisés de façon séquentielle (tout bon test se doit d’être fait
dans des conditions comparables), et il est coûteux de sauter d’une technologie à l’autre. Il
faut se focaliser sur 2 outils maximum pour les tests finaux. Si possible, il faut les tester
sur deux versions comparables de l’application, en même temps.
• Il faut préférer les outils qui vous laisseront sélectionner des événements à suivre après les
faits : il est quasiment impossible de prévoir à l’avance tous les scénarios qui s’avéreront
intéressants à mesurer.
• Il est plus agréable d’avoir un outil qui offre la fluidité d’un seul clic entre le concept, le
test et la distribution étendue de la version ayant le meilleur taux de performance.
• Il faut investir dans l’accès au savoir spécialisé : soit sous forme d’heures de support et

M
conseil de la part de l’outil choisi, soit en embauchant un consultant statisticien. Bien des
SI
tests A/B (quelle que soit la plateforme) échouent car ils ont été mal programmés.
• Il faut garder la main sur les données, et le contrôle sur le parcours utilisateur. Il faut
AS
toujours avoir le moyen d’extraire les données, et de répliquer facilement le parcours
utilisateur dans un outil futur. Plus facile à dire qu’à faire…
BY
UP

Avis d’expert
ANTONY FABY,
Senior producer Gameloft

« Le jeu mobile est devenu l’équivalent d’un magasin : les gens entrent gratuitement, et l’on essaie de convertir un maximum de
visiteurs. La stratégie marketing qui en découle est donc double : il faut designer différemment le jeu pour s’adapter à cette
contrainte, et, une fois qu’il est en ligne, il faut optimiser en fonction des données recueillies. »
COMMENT LE MARKETING MOBILE INFLUE SUR LA PRODUCTION DE JEUX MOBILES ?
Dès la phase de développement d’un jeu, nous allons nous assurer que notre système de tracking soit assez fin pour pouvoir
analyser et ajuster les bons paramètres. C’est toutefois piégeur car nous ne pouvons pas non plus tout tracker. De plus, avoir trop
de données ne serait pas non plus utile car il deviendrait trop difficile de séparer le bruit du signal utile.
Dans le même ordre d’idée, c’est au moment du développement que nous allons définir les « pointcuts » et « matchers » qui
constitueront la base de notre CRM. La finalité est d’afficher des campagnes de promotions ciblées, en fonction de l’activité
du joueur. Par exemple, si un utilisateur perd plusieurs fois à un niveau donné, nous pourrons lui offrir une promotion pour acheter
un pouvoir spécial qui lui permettrait de finir ce dernier plus facilement.
Le CRM est également utile pour ajuster dynamiquement les éléments affichés dans la boutique interne (in-game shop) du jeu.
C’est là que l’on va vendre la monnaie interne du jeu (moyennant du numéraire réel). Il est donc crucial que ce « shop » soit
toujours adapté aux besoins du joueur. Par exemple, si le joueur dépense fréquemment pour plus de $50 par achat, il se verra
proposer une promotion sur un item à $100 pour le faire passer à la tranche supérieure d’achat.
Enfin, le CRM sera utilisé pour récompenser les joueurs « fidèles », soit parce qu’ils ont atteint un palier particulier du jeu, soit
 parce qu’ils se sont connectés de manière fréquente au cours des derniers jours. On leur offrira un petit cadeau virtuel pour les
encourager à continuer d’être loyaux.
D’ailleurs, une autre méthode pour récompenser la loyauté des joueurs passera par un système VIP. L’idée est très simple : plus
un utilisateur investit d’argent dans le jeu, plus son statut VIP s’améliorera. Ceci lui offrira l’accès à des privilèges (par exemple,
un héros du jeu exclusif) dont les joueurs « normaux » sont exclus. Ce système renforce donc la loyauté des joueurs payants, et
incite les joueurs non-payants à convertir.
D’autres outils sont également mis en place très tôt pour garder l’attention de nos joueurs.
Ainsi, nous allons définir notre design des push notifications ; il s’agit de messages de rappel qui vont apparaître dans le menu
principal du téléphone de l’utilisateur, et ce même si le jeu est fermé. Par exemple, si le joueur n’a pas ouvert le jeu depuis
plusieurs jours, nous l’inviterons à revenir jouer via à une notification, en lui proposant de gagner un cadeau s’il le fait
immédiatement. C’est un outil critique pour la rétention, et qui est malheureusement trop souvent oublié ou mal exploité par les
développeurs.
Hormis ces éléments, le moyen principal de garder les joueurs engagés une fois que le jeu est live, passe par 2 biais principaux.
Le premier est d’offrir en permanence du nouveau contenu par l’intermédiaire de mises à jour gratuites (souvent, des features
communautaires).
Le second est de proposer des événements en temps limité (time limited events) comme, par exemple, un tournoi sur 2 jours.
Toutefois, quoique l’on fasse du point de vue du marketing in-game, le meilleur outil pour engager, puis monétiser
les joueurs sera d’offrir une expérience de qualité et fun.

Ad server : le contrôle de la marque

M
Les marques achetant des impressions au CPM désireront contrôler la présentation de leur identité
SI
ainsi que la validité des impressions. Les marques et leurs agences vont travailler avec un ad
server indépendant, tel Medialets, Double Click (acheté par Google) ou Atlas (acheté par
AS
Facebook) pour vérifier que les impressions ont bien été délivrées. De plus, en utilisant ces ad
servers, la marque garde le contrôle sur quels visuels sont diffusés et où ils sont diffusés, sans
aucun risque que l’éditeur ou des sous-traitants modifient les visuels et l’identité de la marque. Ces
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ad servers sont intégrés aux grandes plateformes de marketing mobiles, qui acceptent leur décompte
pour les factures.
UP

Avis d’expert
ALLISON SCHIFF, Senior Editor chez AdExchanger

LES VENDEURS MOBILES ONT UNE « CRISE D’IDENTITÉ » – ET LES ANNONCEURS EN SONT UN PEU
CONFUS
En 2014, Forrester a publié un rapport qui mettait en lumière le manque de clarté autour des technologies de marketing mobile.
« Les marketeurs ne savent pas exactement ce qu’ils peuvent demander de leurs partenaires, ce qui explique pourquoi les
vendeurs essaient d’avoir la réponse à toute question possible », a déclaré Jennifer Wise, analyste de recherche chez Forrester,
qui a écrit le rapport. « Si vous voulez du cross-canal, le vendeur dira : Nous faisons du cross-canal. » Si vous voulez du drive-to-
store, ils disent qu’ils font cela, aussi. Si vous avez besoin d’aide pour créer un nouveau format mobile, ils sont là. L’essentiel est
que tout le monde vous dira qu’ils peuvent tout faire.
Moins d’un tiers des 35 fournisseurs de technologie de publicité mobiles interrogés par Forrester sont ce que Wise nomme des
« pur-sang », ce qui signifie que la majorité des fournisseurs ne se reconnaissent pas dans une seule offre de base. Environ un
cinquième des fournisseurs affirment que leurs capacités couvrent la totalité de la gamme à parts égales DSP, SSP, réseau
d’affiliation, ad server et ad exchange. Alors que certains de ces développements peuvent être attribués à la consolidation du
marché, le reste est tout simplement un positionnement opportuniste – ou disons proactif, et le fait demeure que de nombreux
annonceurs ne sont pas sûrs de savoir comment s’y prendre pour sélectionner le bon partenaire.
« Il est vrai que les annonceurs ont l’embarras du choix, […] mais le problème principal n’est pas qu’ils ont le choix, mais qu’ils
ne savent pas comment se frayer un chemin à travers le jargon, et choisir » dit Wise. « Voilà pourquoi nous en appelons aux
annonceurs afin d’optimiser pour le mobile spécifiquement, parce que le mobile est et devrait être très différent de tout ce qu’ils
font par ailleurs. » En d’autres termes, il incombe aux spécialistes du marketing de poser les bonnes questions et de commencer
à se renseigner sur l’espace mobile, plutôt que de continuer à travailler avec ceux avec qui ils travaillent sur Internet parce que
c’est commode ou parce qu’ils assument le fait que leur fournisseur sait ce qu’il fait.
Les annonceurs doivent également avoir une idée plus claire de leurs propres objectifs et indicateurs de performance clés dès le
départ avant de sauter sur n’importe quelle technologie mobile : « Il est facile de se perdre dans le jargon et de penser, « Ça
sonne bien », mais il est temps pour les annonceurs de se prendre en charge, de comprendre leurs propres besoins et même
d’entrer dans la technologie » dit Wise. « Une fois qu’un annonceur choisit le bon fournisseur, leurs campagnes fonctionnent
mieux et ils seront en mesure de justifier les dépenses », a déclaré Wise.

L’essentiel
►► Les formats les plus populaires sont le display (interstitiel ou banner, dynamique ou statique régulés par
l’IAB & la MMA) et les formats natifs mobiles tels que la publicité dans le flux d’actualités sur Facebook (en
vogue mais non standardisés). Ces derniers permettent un engagement 20 à 60 % supérieur aux bannières
traditionnelles.
►► La vidéo est en plein essor sur le support mobile. Elle attire le marketeur qui y retrouve un format familier
similaire à la publicité télévisée, riche et permettant de raconter une histoire. Il sera avisé de développer une vidéo
spécifiquement pour le mobile.
►► Les meilleures publicités concentreront le plus d’impact dans un petit format. Elles seront rafraîchies le
plus souvent et devront concerner des offres en rapport avec la situation vécue par le mobinaute.

M
►► L’avènement des ad blockers est un signal très fort pour les marketeurs : le public en a assez des publicités
intrusives ! La créativité s’améliore, et notre capacité à délivrer des messages ciblés au bon moment se
perfectionne.
SI
►► Ad servers, partenaires, éditeurs, doivent être capables de mettre en rotation différentes versions de vos
AS
visuels, quels qu’ils soient. Il faut exiger des rapports de performance pour pouvoir comparer les taux de clics, de
conversion, et le ROI ultime. Et faire des changements rapides et décisifs.
►► Utilisez les données de ciblage à bon escient. Préférez les données en propre versus les données
dérivées. Les progrès en analyse de données « big data » autorisent des scénarios de personnalisation de plus en
BY

plus sophistiqués.
►► Dans un monde où les cookies sont peu fiables, l’outil de base du marketeur est un bon outil de suivi et
d’attribution des téléchargements. Deux catégories de fonctionnalités sont couvertes : l’analyse des
UP

comportements utilisateurs et l’optimisation ou test de versions différentes.

Partie 3

Monétisation :
rentabiliser
son trafic

M
SI
AS
BY
UP
 a première priorité d’un éditeur est de construire une application qui va être aimée et utilisée.
L Le focus initial se doit d’être sur le produit, et la monétisation arrive au second plan.
Cependant, nous avons démontré que la très, très grande majorité des applications ne survivent
pas seulement sur la base du bouche-à-oreille. Le marketing que nous avons vu coûte cher ! Il est
nécessaire à toute application pour sortir du lot, mais il requiert beaucoup de moyens pour être
exécuté. Le développeur d’applications est donc en recherche permanente de sources de revenus,
et, pour bien des applications, celle-ci prend la forme de publicités. Ce chapitre explore les
possibilités d’utiliser la publicité pour générer du revenu en tant qu’éditeur d’applications. On
rappellera que la grande majorité des applications à succès sont gratuites, et reposent sur un modèle
freemium et/ou publicitaire pour gagner leur vie. Ici, on explorera les différentes façons d’utiliser
la publicité à ces fins, que l’application ait autre chose à vendre ou qu’elle repose uniquement sur
la publicité.

M
SI
AS
BY
UP
Chapitre 8

Définir une stratégie

et maximiser
le rendement

M
Executive summary

SI
►► La mode des applications freemium force les éditeurs à maîtriser les outils de monétisation publicitaires.
►► Une bonne stratégie publicitaire augmente à la fois les revenus et la fidélisation.
AS
►► La maîtrise des outils technologiques et une bonne compréhension des motivations des acteurs
de l’écosystème sont nécessaires au succès.
BY

Définir une stratégie : comprendre les business models

et les critères de choix
UP

Cas d’entreprise

L’importance de la publicité pour Zynga

L’éditeur de jeux Zynga a entamé l’effort ces dernières années de suivre la migration de son audience des jeux sur les
réseaux sociaux aux jeux mobiles. Historiquement, ils dérivaient la plupart de leurs revenus des ventes de leurs jeux (ou
plus précisément, de produits dans leurs jeux gratuits). La migration vers le mobile les a forcés à réinventer leur
monétisation, et à augmenter la part de la publicité. En 2011, elle représentait 74 millions de dollars ou 7 % des revenus.
En 2015, elle a plus que doublé à 173 millions de dollars ou 23 % des revenus. Environ 75 % de ces revenus proviennent
du mobile.
 Figure 8.1 – Revenus publicitaires de Zynga en millions de dollars

Certes, la plupart des éditeurs diront qu’ils ont développé leur application avec l’expérience
utilisateur comme priorité. Cependant, le secret dont personne ne parle, c’est que les applications
qui rapportent de l’argent ont été construites avec un œil vers la monétisation, dès le départ.

M
Les éditeurs d’applications passent beaucoup de temps à équilibrer l’expérience utilisateur et la
SI
monétisation. Certains pensent qu’un utilisateur satisfait et une application qui génère des revenus
par la publicité sont mutuellement exclusifs, que les annonces découragent les achats in-app, irritent
AS
les utilisateurs et, finalement, les chassent – laissant les éditeurs et les annonceurs en conflit.
En vérité, il y a une multitude de données pour soutenir l’idée que la publicité, sous format natif,
BY

vidéo, ou de récompense, améliore réellement plusieurs indicateurs clés pertinents pour les
éditeurs et les marques, y compris la LTV d’un consommateur. Le défi est de comprendre que les
intérêts des marques et des éditeurs sont en fait très bien alignés. Leur risque partagé d’irriter les
UP

consommateurs doit être surmonté par une solution publicitaire mutuellement bénéfique. Rappelons
que la LTV est la somme d’une équation en trois parties : la monétisation (recettes provenant des
publicités, abonnements ou achats dans l’application), la rétention (en grande partie basée sur
l’engagement et la durée de vie de l’utilisateur) et la viralité (la valeur de chaque utilisateur en
référent d’autres).
Du point de vue d’une marque grand public, l’annonceur est intéressé par mesurer l’engagement
du consommateur avec sa publicité, présenter sa marque sous le meilleur angle, et laisser une
impression favorable qui engendrera un achat ultérieur. Ces objectifs sont complètement alignés
avec ceux de l’éditeur. Ni la marque ni l’éditeur n’auront intérêt à horripiler l’utilisateur avec des
publicités intrusives, mal ciblées et intempestives !

Exemple
L’un des clients de Cheetah Mobile, l’éditeur d’une application populaire de calendrier gratuit, voulait
améliorer l’expérience utilisateur tout en augmentant leur LTV, en fournissant un contenu pertinent pour
engager les utilisateurs et monétiser. Cheetah Mobile a créé un format publicitaire simple, une publicité
native sur l’écran de verrouillage de l’application. Les revenus de cette application ont triplé à des millions
par mois, avec une hausse de 20 % des utilisateurs quotidiens actifs et une hausse des utilisateurs totaux
jusqu’à plus de 100 millions.
 Exemple
Dans un autre cas, FusePowered a examiné les vidéos récompensées natives et a constaté que, non
seulement ces annonces ne sont pas un obstacle aux achats à l’intérieur des applications (« in-app
purchases » ou IAP), mais encore elles améliorent effectivement le nombre d’IAPs et leur valeur
moyenne : « Parmi ceux qui ne regardent pas une vidéo récompensée, seulement 0,7 % ont fait une IAP.
En comparaison, 4,7 % des joueurs qui ont regardé une vidéo récompensée ont fait une IAP. C’est six fois
plus de conversions de joueurs qui ont regardé la vidéo récompensée que de ceux qui ne l’ont pas. »
Cela démontre qu’une stratégie publicitaire bien pensée peut contribuer à la génération durable
de revenus pour les éditeurs.

Comment ça marche ?
Pour insérer des annonces dans votre application, vous devez vous inscrire auprès d’un réseau
publicitaire, installer le SDK ou lien HTML ou JavaScript, et choisir l’emplacement des annonces.
Pour chaque réseau publicitaire, il existe des règles qui précisent quels types d’applications sont
autorisés à diffuser des annonces et où ces dernières peuvent être diffusées afin de garantir la
qualité du réseau. On gagne de l’argent lorsque les utilisateurs voient vos annonces ou cliquent
dessus, et les développeurs sont rémunérés selon un coût par clic (CPC), un coût par

M
1 000 impressions (CPM) ou d’autres variantes, telles que le coût par installation. On perçoit une
SI
part des revenus selon le montant que l’annonceur est prêt à payer pour le clic, l’impression ou
l’installation, et le réseau publicitaire reçoit une commission.
AS
Quel format ?
BY

Le facteur décisif dans le succès de la monétisation est le type (voir partie sur les formats
publicitaires) et le positionnement des publicités. Nous recommandons fortement de commencer en
appliquant les meilleures pratiques, et d’itérer immédiatement en testant des variantes, pour arriver
UP

à trouver l’optimum de revenu à long terme : la meilleure rétention avec le meilleur revenu
publicitaire par utilisateur (voir partie sur le calcul de la LTV).
Cela se démontre par une intégration des formats publicitaires et des temps de publicité qui
fonctionnent parfaitement dans l’expérience utilisateur. La mobinaute est en train de lire un article ?
Il faut utiliser une bannière de haut de page et une de bas de page, et une ou deux à l’intérieur de
l’article. Il lance une vidéo ? Il faut penser à la bande-annonce. Il est coincé au niveau 5 de votre
jeu ? Il faut lui proposer une vie supplémentaire en échange de regarder une vidéo promotionnelle.
Il faut éviter de le bombarder de publicités interstitielles dès l’ouverture de votre application ou
site mobile – il faut attendre un certain nombre d’écrans avant de montrer un interstitiel. Certes, le
CPM de cette publicité ne sera pas mauvais, mais la probabilité de perdre l’utilisateur est
importante. Et là, adieu aux sources de revenus !
Figure 8.2 – Bannière et interstitiel

FICHE PRATIQUE

M
ASTUCES ÉDITEUR SUR LA VISIBILITÉ
SI
Il faut penser à exprimer de façon claire les spécifications des formats aux annonceurs, ad
AS
exchanges, agences et autres partenaires. Cela vous évitera bien des allers-retours et des
maux de tête à essayer de comprendre pourquoi une campagne ne délivre pas
d’impressions. En particulier, si l’utilisation des formats peu communs est faite (par
BY

exemple, de la vidéo verticale), il faut penser à utiliser un ad server qui pourra soit
« transformer » le visuel et l’adapter à votre format, soit l’empêcher complètement d’être
présenté. Rien de plus irritant pour le mobinaute que de recevoir un message d’erreur sur
UP

un emplacement publicitaire !

De plus en plus d’annonceurs, en particulier les marques et leurs agences, accordent une
importance primordiale et sont capables de mesurer la vraie visibilité d’une publicité (voir outils
disponibles dans le chapitre plus haut). Sans faire référence aux petits malins qui s’aviseraient de
vendre des publicités cachées, un éditeur peut se retrouver surpris pour cause d’inattention. En
effet, votre site mobile peut rendre différemment en format portrait ou en format paysage, et d’un
smartphone à l’autre (les tailles d’écran varient !). Il faudra donc tester le rendu de vos espaces
publicitaires sur autant de matériels que possible.
Les meilleures pratiques varient d’une catégorie d’applications à l’autre. L’éditeur fera bien
d’effectuer une analyse concurrentielle complète et de s’inspirer des meilleurs !

Exemple
Une application riche en contenu (telle une application de revue de jeux mobiles) pourra créer une section
courte à la fin de chaque article, recommandant des applications similaires (figure 8.3), et/ou une section
séparée qui listera des applications à télécharger. Ce dernier format (figure 8.4), très populaire, est
 communément appelé « app wall » (littéralement « mur d’applications ») et peut inclure des récompenses
pour installer une des applications promues ou non. Nous verrons plus loin comment optimiser l’ordre des
applications affichées.

Figure 8.3 – Section de recommandations

M
SI
AS
BY
UP

Figure 8.4 – App Wall

Les formats interstitiels permettent de diffuser des annonces plein écran captivantes, lors des
pauses dans l’application. Ils permettent aux annonceurs de transmettre leur message aux
utilisateurs en grand format et génèrent souvent des rendements intéressants. C’est pourquoi les
CPM des annonces interstitielles sont généralement plus élevés que ceux des bannières standards.
Une bannière intelligente va se réorienter et changer de taille de façon dynamique lorsque le
mobinaute tournera son smartphone, pour éviter de présenter un format déplacé.
N’oublions pas les sites Web mobiles. D’une conception complètement différente à la fois des
applications et de leurs homologues sur ordinateur, ils nécessiteront une approche dédiée. Les
formats les plus harmonieux seront des bannières ou vidéos insérées dans le contenu (« in-
stream »), ainsi que la création de sections de recommandations. On pourra aussi utiliser des
interstitiels (sans en abuser !) lorsque le mobinaute navigue d’un article à l’autre. On évitera les
formats bannières trop petits, ou verticaux (pas assez de place), ainsi que les liens publicitaires
(trop petits). On s’attendra à un faible rendement des bannières de haut et bas de page, qui seront
souvent ignorées, mais peuvent être utiles dans un but d’obtenir de la notoriété à petit prix. Il faut
donc privilégier des marques, pas des annonceurs à la performance.
 FOCUS ■ Comprenez les mécanismes de la publicité récompensée
Les formats publicitaires vidéo mobiles sont en très forte croissance, d’autant plus dans les jeux mobiles. Le format vidéo
récompensé en particulier est de plus en plus populaire et de nombreuses plateformes publicitaires le proposent (telles que
Fyber, Vungle, NativeX, Tapjoy, etc.). Rappelons que ce format est un « échange de valeur » entre l’utilisateur qui accepte de
regarder une publicité vidéo et l’éditeur, qui en contrepartie lui offre un avantage gratuit dans l’application (dans un jeu, cela
peut être la monnaie du jeu ou une vie gratuite). Enfin, la plateforme publicitaire paie l’éditeur si l’utilisateur décide de
télécharger l’application annoncée. Ce ménage à trois a des répercussions économiques à mesurer.
Les éditeurs donnent la récompense au moment de la diffusion de l’annonce vidéo. De leur point de vue, cette récompense est
donnée à l’utilisateur au lieu de la vendre pour de l’argent. Par exemple, un jeu peut créditer l’utilisateur de 5 pierres précieuses
en échange de regarder une annonce vidéo. Le SDK du réseau d’affiliation fournit habituellement un signal qui permet au
développeur de savoir que la vue de la vidéo est complétée pour que le développeur puisse débloquer la récompense.
Cependant, l’éditeur n’est pas payé au moment où la récompense est distribuée. La plupart des réseaux d’affiliation vidéo ne
paient pas pour la vision d’une vidéo. Ils paient une part des revenus qu’ils reçoivent. Étant eux-mêmes typiquement payés à la
performance, cela signifie que l’éditeur est payé pour les téléchargements que ces publicités vidéos ont pu engendrer. Si la
vidéo est intéressante, si l’utilisateur aime l’application, il la télécharge, l’installe et l’ouvre. Seulement alors est payé l’éditeur.
Pour évaluer si la publicité récompensée en vaut la peine, l’éditeur doit donc comparer le manque à gagner potentiel (est-ce que
cet utilisateur aurait acheté les 5 pierres précieuses ou non ?) avec le revenu publicitaire. Les rapports de performance des
réseaux d’affiliation n’offrent malheureusement pas la granularité au niveau utilisateur individuel, ce qui rend ce travail
quasiment impossible. L’éditeur en est réduit à utiliser des approximations et des moyennes.

Enfin, certains éditeurs pourront se permettre de créer des formats publicitaires uniques. Pandora

M
par exemple, offre des spots audio. Pour ce faire, il faut avoir une audience assez large afin que les
annonceurs puissent justifier de créer spécifiquement pour votre support (ce que vous pouvez
SI
faciliter en fournissant des services de création gratuits), et une force de vente directe qui sera
capable d’expliquer le format aux annonceurs et à leurs agences. Ce n’est pas pour tout le monde !
AS

La protection du consommateur
BY

Outre la sélection des formats, nous recommandons à l’éditeur de faire particulièrement attention
à la facilité avec laquelle l’utilisateur pourra fermer la publicité et se désabonner du ciblage. Pour
UP

les formats interstitiels statiques, il est nécessaire que la croix de fermeture soit très visible. Il faut
contrôler sa couleur et sa taille, et vérifier qu’elle soit visible sur tous types de fonds. Pour une
vidéo de bande-annonce ou interstitielle, l’option de l’arrêter doit apparaître assez rapidement pour
trouver le bon équilibre entre une visibilité satisfaisante pour l’annonceur et un inconvénient
moindre pour l’utilisateur qui veut poursuivre son chemin. Prenons l’exemple de TrueView, le
format d’annonce vidéo désactivable pour les applications, lancé récemment par AdMob. Grâce
à ce format, un développeur peut choisir à quel endroit de son application l’utilisateur verra
l’annonce vidéo. Il peut s’agir d’une pause naturelle dans le jeu, par exemple entre deux niveaux.
L’utilisateur visionne les cinq premières secondes de l’annonce, puis le bouton qui s’affiche lui
permet d’ignorer cette dernière et de revenir à l’endroit où il en était dans l’application. Ce format
fonctionne bien : l’utilisateur ne regarde que ce qu’il souhaite, l’annonceur est satisfait que
l’utilisateur ait visionné l’annonce, car elle l’intéressait, et le développeur perçoit un revenu
significatif tout en proposant une expérience moins gênante pour l’utilisateur.
Il faut s’assurer que la publicité peut être clairement identifiée comme telle. Une mention telle
que « Présenté par », « Sponsorisé par », « Publicité » ou « Publicité payée » peut être pertinente.
L’icône « AdChoices » est utilisée en Europe et aux États-Unis pour permettre au mobinaute de
se désabonner d’un ciblage comportemental précis. De même, Apple et Android proposent l’option
dans leurs systèmes opérateurs de se désabonner du suivi physique ou comportemental
(évidemment, cela ne désabonnera pas de la publicité, juste du ciblage). Suite à l’ordonnance
européenne sur l’obligation d’information aux consommateurs quant à l’utilisation de cookies
publicitaires, qui impose un consentement préalable du consommateur avant utilisation de ses
données à des fins de publicité comportementale, le secteur s’est organisé. La CNIL en France
regorge d’astuces pour les consommateurs désireux de protéger leur vie privée : il faut les lire et
faciliter leur implémentation dans votre application. Les éditeurs aux États-Unis doivent également
porter une attention particulière aux règles de la FTC en ce qui concerne la publicité native. En
décembre 2015, l’organisation a communiqué une nouvelle politique de renforcement de leurs vues
sur la publicité native, avertissant l’industrie que les éditeurs n’ont pas le droit de faire croire aux
mobinautes que les annonces natives sont du contenu éditorial. Il faut prendre soin de respecter les
chartes de protection du consommateur en vigueur dans les pays où vous présenterez des publicités.
Il est maintenant de notoriété publique que les logiciels de blocage des publicités ont le vent en
poupe. Bien que leur application reste encore restreinte sur mobile (voir paragraphe
correspondant), certains éditeurs ont réagi de façon violente à leur introduction, en allant d’un
message culpabilisant aux mobinautes, jusqu’au blocage complet du contenu pour les utilisateurs
d’ad blockers. Nous pensons qu’une bien meilleure stratégie est de profiter de cette opportunité
pour écouter les besoins des utilisateurs et améliorer leur expérience. D’ailleurs, la plupart de ces

M
logiciels offrent une liste blanche d’éditeurs éligibles à diffuser des annonces qui respectent
SI
certains critères. Ces « annonces acceptables » ont été définies comme non animées, clairement
étiquetées et non perturbatrices. Par conséquent, il faudra respecter ces recommandations. Cela dit,
AS
il est important de savoir que les bloqueurs ne possèdent pas la capacité technique de reconnaître
automatiquement les annonces qui répondent à leurs critères de choix. L’éditeur devra donc
contacter le bloqueur de publicité et démontrer sa conformité pour être inclus sur la liste blanche.
BY

FICHE PRATIQUE
UP

ASTUCES ÉDITEUR POUR LES PUBLICITÉS NATIVES

Contrairement aux bannières, où les annonces sont actualisées toutes les 30-60 secondes,
les publicités natives ont besoin d’une présence plus persistante. Lorsqu’elles apparaissent
dans le fil d’actualité, qui peut être utilisé dans un mode de défilement rapide, il est
important de donner une chance à l’utilisateur de revenir en arrière sur une annonce.
En conséquence, les taux de rafraîchissement pour les annonces natives dans le domaine
social, des informations et du m-commerce peuvent être limités à 1-2 minutes ou même
à une fois par session – en fonction de la durée moyenne des sessions.

Quelle force de vente ?

On a vu précédemment que les formats natifs performaient le mieux pour les annonceurs et les
utilisateurs. De façon prévisible, ceux-ci génèrent aussi les meilleurs revenus pour les éditeurs. Ils
permettent aussi d’exercer un meilleur contrôle sur l’expérience utilisateur, et de démontrer la
créativité. Mais l’on sait que les formats natifs sont encore peu prévalents dans l’industrie, donc
l’éditeur peut s’attendre à un taux de remplissage (« fill rate ») incomplet. D’un autre côté, les
formats IAB standards sont fortement utilisés par les annonceurs, et notamment les DSPs, mais
offrent des CPMs variés et qui peuvent être assez bas. Que faire ?
Le cœur du débat est la balance entre un CPM élevé et un taux de remplissage élevé. En effet, de
nombreux réseaux et autres partenaires peuvent promettre un CPM très élevé. Mais combien
d’impressions seront-ils capables de demander à ce prix ? Bien souvent, les meilleurs CPMs sont
obtenus sur des ciblages très restrictifs, ou des formats à diffusion limitée. De plus, l’éditeur est en
général capable d’obtenir de meilleurs prix en vendant son inventaire lui-même, car il est plus
à même de le mettre en valeur. Cependant la plupart des éditeurs n’ont pas la force de vente
nécessaire pour vendre la totalité de leurs impressions – ou même pour en vendre une partie. Il faut
faire les calculs : par exemple, une application géniale reçoit 100 000 visiteurs actifs chaque jour,
qui chacun y est exposé à 3 publicités. Cela fait 300 000 impressions par jour à vendre. À un prix
moyen de 1 € CPM, le gain peut être de 300 € par jour. Combien de campagnes faudra-t-il
décrocher pour vendre la totalité de ces impressions ? Sera-t-il possible de payer le salaire d’un
commercial avec cette marge ? Et d’une personne qui gérera les campagnes ? Il sera peut-être facile

M
de décrocher les premières campagnes, mais quelle sera la difficulté incrémentale d’aller chercher
SI
les derniers euros ? Selon notre expérience, seule une centaine d’applications dans le monde
reçoivent un trafic suffisamment grand pour justifier de posséder une équipe de vente directe. Si
AS
c’est le cas, chapeau ! Sinon, ce n’est pas grave, car il y a un marché entier dédié à vous aider
à vendre l’inventaire.
BY

Il est donc recommandé, et même nécessaire, de travailler avec plusieurs fournisseurs et sur
plusieurs formats. Nous verrons ultérieurement comment allouer l’inventaire à chaque type de
besoin.
UP

FICHE PRATIQUE

COMMENT CHOISIR UN PARTENAIRE PUBLICITAIRE ?

Il existe des myriades de réseaux d’affiliation et de DSPs. Il n’est pas réaliste de tous les
tester ! Il faut poser les bonnes questions au préalable. Il ne faut pas hésiter non plus
à consulter les forums pour vérifier leur réputation. Le blog Soomla par exemple a un
tableau de comparaison dont on peut s’inspirer. Voici les critères principaux :
• Paiement :
– Modèle (CPC, CPM, CPI)
– Pourcentage partagé avec l’éditeur
– Termes (au bout de combien de temps l’éditeur est payé)
 – Conditions de paiement (et particulièrement, conditions de refus de paiement)
– Modes de paiement (PayPal, transfert, chèque, etc.)
• Offre :
– Qualité des offres
– Correspondance des offres avec votre audience
– Quantité d’offres et taille des budgets
– Relations directes avec l’annonceur (pour obtenir les meilleurs prix et les plus gros
budgets)
• Formats
• Présence internationale
• Gestion de compte dédiée et support opérationnel :
– Dans une langue et un fuseau horaire vous convenant

M
– Transparence de votre inventaire à l’annonceur (désirable ou non, selon votre stratégie
de vente directe)
• Technologie :
SI
AS
– Fiabilité
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– Flexibilité des options d’intégration (préférence pour ceux qui offrent au moins deux
possibilités entre tag, API et SDK).
– Support technique
UP

• Rendement :
– Efficacité de l’algorithme d’optimisation des offres et des visuels
– Accès à une large source de données en propre qui permettront un meilleur ciblage
– Intégration avec des DMPs

Quel modèle de paiement ?

Aucun éditeur, à notre connaissance, ne sera pas captivé par la possibilité de vendre son inventaire
à des marques. Il existe une perception très forte que les campagnes de marques rapportent plus
d’argent et sont mieux perçues par les utilisateurs. Démantelons ce mythe :
Le revenu total de l’éditeur correspond au produit du CPM moyen par le taux de remplissage.
Certes, il est vrai que les campagnes de marques offrent souvent des CPMs élevés. En échange,
elles sélectionnent les meilleures impressions, et seulement les meilleures impressions, et le
meilleur inventaire (car la marque paie pour être placée de façon proéminente). Force est
d’admettre que tous les placements publicitaires ne sont pas les meilleurs (par définition), et que
tous les utilisateurs ne sont pas les meilleurs (et il est peu probable de trouver un portefeuille de
marques aux exigences parfaitement complémentaires). Il est donc possible de se retrouver avec
une quantité d’inventaires invendus. Qui cela intéresse-t-il ?
Les annonceurs à la performance doivent acquérir les bons utilisateurs au bon prix. Ils sont donc
généralement ouverts à l’idée d’être placés dans un grand nombre de formats publicitaires, et
présentés à un grand nombre d’utilisateurs. Il vous sera donc possible d’allouer ces invendus à ces
annonceurs. Certes, en étant payés par ces annonceurs au CPC, CPI ou autre CPA, les éditeurs
partagent le risque et n’ont pas de garantie de CPM, mais un eCPM (« effective CPM ») calculé
après les faits.
L’avènement de la vente de façon programmatique efface ces différences : dans un système RTB,
tous les annonceurs paient au CPM. Le CPM n’est pas garanti et varie en fonction de la valeur
estimée de l’inventaire, permettant en théorie à des annonceurs à la performance de payer plus cher
que des marques pour les utilisateurs qu’ils estiment avoir une grande probabilité de bonne LTV.
Pour l’éditeur, en théorie encore, le système RTB devrait permettre de maximiser le revenu de
chaque impression. Nous l’explorerons dans un chapitre spécifique.

M
FOCUS ■ Soyons réalistes : quelle est la valeur de mon inventaire ?
SI
Le CPM ou eCPM auquel un éditeur peut s’attendre varie énormément. En général, il sera plus faible pour les sites mobiles que
AS
pour les applications (ces dernières étant plébiscitées par les annonceurs pour leur traçabilité, et les premiers ayant une grande
quantité d’inventaires aux formats et placements moins performants). Une application de productivité (par exemple, un
antivirus) aura un eCPM plus faible car ses utilisateurs y seront moins engagés que sur une application de divertissement (par
exemple Spotify). Une application de messagerie, dont les utilisateurs seront moins prêts à l’achat, obtiendra des eCPMs
BY

inférieurs à une application de shopping ou de visualisation, telle Pinterest. Une application de jeux d’argent, attirant une cible
très spécifique et lucrative, pourra obtenir des CPMs à deux chiffres.
Les formats ont une énorme influence sur le prix. Un format vidéo avec récompense vous rapportera près de 20 € CPM. Par
contre, vous devrez le limiter à quelques expositions par jour et par utilisateur, au risque d’aliéner vos utilisateurs et de diminuer
UP

le ROI des annonceurs. Un format bannière de bas de page pourra vous rapporter quelques dizaines de centimes d’euros. Un
format exclusif ou unique, tel un format natif dédié à une marque (par exemple la création d’un filtre sur Snapchat lors d’un
événement tel les Oscars) peut coûter plus de 750 000 € garantis.

Quels besoins techniques ?

Pour afficher de la publicité, il faudra encoder les emplacements et formats dans le site mobile ou
l’application. Pour ce faire, il est possible d’utiliser soit un ad server, soit un partenaire, ou encore,
un outil de médiation. Enfin, il est possible de mettre en place une combinaison de toutes ces
options. Dans tous les cas, il vous faudra insérer autant de morceaux de codes que de sources de
publicité et de technologie. Ce code comprendra les éléments visuels (bannière, vidéo, call-to-
action, logo, etc.), la destination finale (App Store, site Web mobile ou deep link), les technologies
de comptage et vérification éventuelles, les paramètres de ciblage de l’audience, et les conditions
de la campagne (prix, fréquence maximum, budget journalier, etc.). Trois types de codes existent,
avec leurs avantages et leurs inconvénients, qui feront partie intégrante de vos critères de choix :
• Tag (HTML/JavaScript) : code qui appelle l’ad server (soit le vôtre, soit celui de votre
partenaire) pour télécharger la publicité à chaque téléchargement de page.
 – Avantages : versatile et facile à implémenter, c’est souvent une bonne façon de commencer.
Supporte les formats dynamiques (par JavaScript). Marche sur site Web mobile et sur
application. Permet le suivi et le comptage des impressions.
– Inconvénients : à implémenter placement par placement, et partenaire par partenaire, il ne se
prête pas à l’optimisation facile entre différentes sources d’offres, ni à l’expansion à grande
échelle : le lien doit être changé à chaque nouvelle campagne. Si la campagne n’a plus de
budget journalier, le visuel publicitaire ne peut pas être mis à jour automatiquement (au
mieux, il pourra rediriger vers une autre campagne).
• « API » (interface de programmation) : processus par lequel les offres publicitaires sont reçues
en groupe, de façon automatique. Peut être synchrone ou asynchrone.
– Avantage : en utilisation asynchrone, permet d’obtenir toutes les offres disponibles en avance
(disons, une fois par jour), de décider un ordre optimal de présentation, et de le pré-cacher
à l’intérieur du site Web ou de l’application pour un téléchargement plus rapide. Ce gain de
productivité est aussi un gain de rendement, car il permet de tester plus d’offres et de les
optimiser plus rapidement. En utilisation synchrone, permet la rotation d’offres en temps réel,
par exemple pour présenter seulement les offres qui ont encore du budget journalier
disponible à 17 heures. Le standard IAB MRAID est une API synchrone.

M
– Inconvénient : l’API asynchrone n’est pas compatible avec les technologies de comptage et
SI
vérification préconisées par les marques et les agences. De plus, elle ne permet pas à ces
annonceurs d’utiliser leurs propres ad servers. Elle sera donc préférée pour les campagnes
AS
à la performance. L’API synchrone comble certains de ces déficits, mais ne permet pas le pré-
cachage, donc n’améliore pas la rapidité de téléchargement de la publicité dans l’application.
De plus, les deux formes d’API ne permettent pas d’utiliser les données propriétaires de
BY

l’éditeur en temps réel pour le ciblage.

• SDK (« Software Development Kit » ou kit de développement logiciel) : code qui doit être
UP

intégré à l’intérieur de l’application (uniquement disponible pour les applications, pas les sites
Web mobiles) et qui gère le ciblage, la présentation, la sélection et le suivi des publicités. Un
éditeur peut intégrer plusieurs SDKs dans une même application.
– Avantages : c’est le roi de la publicité sur application. Il permet une flexibilité totale en
termes de formats publicitaires, en termes d’outils de suivi, visibilité et ad serving (pourvu
qu’ils aient été inclus dans le SDK) et surtout permet d’utiliser les identifiants utilisateurs en
temps réel à des fins de ciblage. Cela en fait l’outil privilégié des réseaux.
– Inconvénient : son poids est un problème majeur. Pour garantir une ouverture et une expérience
utilisateur rapide, particulièrement en réseau 3G, l’éditeur va devoir faire le choix cornélien
d’intégrer deux ou trois SDKs maximum. Sachant qu’il lui faudra déjà un ou deux SDKs pour
l’analyse et l’optimisation de son application, cela ne laisse pas beaucoup d’opportunités de
tester différentes options de monétisation. De plus, bien des SDKs vont collecter des
informations sur les utilisateurs (telles que leur position géographique) qu’ils vont ensuite
utiliser pour le ciblage. Cependant se pose la question de la propriété des données : le SDK
permet à son propriétaire de créer des bases de données d’utilisateurs, et de s’enrichir aux
dépens de l’éditeur. Ces deux tendances vont faire qu’en pratique, la plupart des éditeurs vont
graviter vers un très petit nombre de plateformes publicitaires majeures et implémenter
 seulement ces SDKs-là.

FICHE PRATIQUE

RÉSUMÉ DES CRITÈRES DE SÉLECTION

D’UN AD SERVER MOBILE – PAR SMART AD SERVER
Smart AdServer est une technologie française spécialisée dans l’ad serving pour les
éditeurs désireux d’offrir une expérience publicitaire premium. Voici leurs
recommandations pour les éditeurs :
• Formats :
– Diversité des formats publicitaires proposés (vidéo dans le fil d’actualité, vidéo en
bande-annonce, natif, rich media, etc.).
– Innovation rapide pour intégrer les formats buzz du moment (tels la vidéo verticale,

M
format phare de Snapchat).

SI
– Flexibilité de créer des formats propriétaires.
AS
– Possibilité de visualiser depuis une application test mobile le rendu des créations.
• Possibilités de ciblages avancées :
BY

– OS, taille d’écran, matériel, etc.

– Gestion des données en propre.
UP

– Connexion à des DMPs pour accéder aux données tierces.

• Analyses :
– Capacités et qualité des interfaces d’analyse et rapports.
– Prévisions d’inventaire (« forecast »).
• Support des normes :
– MRAID (visuels « rich media »), VAST et VPAID pour la vidéo.
– Certification IAB mobile.
– Compatibilité Google AMP et Facebook Instant Articles.
• Certification et intégration avec les technologies agences :
– Affichage et comptage des publicités vues précédemment, tels Double Click ou Atlas.
– Intégration avec des technologies de vérification et certification (Moat, Integral Ad
Science, etc.) vues dans le chapitre correspondant pour les annonceurs.
 • Simplicité de programmation des campagnes : gestion des plateformes et des écrans
unifiée (iOS/Android, tailles d’écran)
• Compatibilité de l’ad server pour le Web mobile et les apps.

Le secret bien caché de la publicité digitale, est que sous ses allures technologiques, elle requiert
beaucoup d’étapes manuelles. On n’oubliera pas alors que chacun des outils et partenaires
mentionnés ci-dessus doit être géré. Il faut décider des formats, des règles éditoriales, surveiller
leur application, signer les bons de commande, décider des ordres de priorités, surveiller le taux de
remplissage et l’eCPM moyen journalier, allouer de l’inventaire aux campagnes, etc. etc. Attention
au débordement ! La facilité de gestion par vos ressources actuelles et l’intégration dans les
processus existants seront donc deux critères primordiaux dans la sélection.

La médiation
La médiation est une technologie qui permet à un développeur d’applications d’optimiser le nombre

M
et la séquence d’annonces diffusées dans son application, au vu d’accroître ses revenus.
Premièrement, le taux de remplissage, qui correspond au pourcentage de demandes d’annonces
SI
satisfaites par la diffusion d’une annonce, est l’une des statistiques les plus importantes qu’un
AS
développeur d’applications doit surveiller. Dans l’idéal, le taux de remplissage du développeur
doit atteindre 100 %, ce qui signifierait qu’une annonce est diffusée auprès d’un utilisateur chaque
fois qu’il génère une impression. Même si le paiement est au clic ou à l’installation, plus les
BY

utilisateurs voient d’annonces, plus ils sont susceptibles de cliquer dessus et de vous faire
augmenter les revenus. Or, les réseaux publicitaires capables de fournir un taux de remplissage de
100 % aux développeurs d’applications sont peu nombreux. Souvent, l’offre correspondant
UP

précisément à la demande n’est pas suffisante. En d’autres termes, les réseaux ne disposent pas de
suffisamment d’annonceurs diffusant des campagnes publicitaires assez variées (ou dépensant des
sommes suffisantes) pour toujours avoir une annonce à diffuser pour chacune des impressions que
génère l’application. Pour augmenter l’offre d’un seul coup, il faut adopter la médiation
publicitaire, qui vous permettra de diffuser des annonces provenant de plusieurs réseaux
publicitaires dans l’application. Il existe plusieurs services de médiation publicitaire. Les deux
principaux sont Google avec AdMob et Twitter avec MoPub.
Deuxièmement, la séquence avec laquelle est proposé l’inventaire à vos partenaires annonceurs
détermine le prix auquel sera vendue chaque impression. Prenons l’exemple d’un éditeur qui a
10 millions d’impressions à vendre, et des contrats non garantis avec Coca-Cola et Louis Vuitton. Il
y a deux façons possibles d’allouer l’inventaire, dont l’une génère quasiment le double de revenus
que l’autre :

Tableau 8.1 – Impact financier de l’ordre d’allocation des impressions

Impressions Impressions allouées Impressions allouées

Annonceur Budget CPM
désirées séquentiellement pour maximiser l’eCPM
 Coca-Cola 10 000 € 1€ 10 000 000 10 000 000 9 000 000

Louis Vuitton 10 000 € 10 € 1 000 000 0 1 000 000

Revenus Éditeur 10 000 € 19 000 €

Pour que cela fonctionne, il faut configurer la médiation publicitaire pour l’application, ajouter
les SDK des réseaux publicitaires concernés, puis les trier par ordre de priorité afin de diffuser des
annonces dans l’application. Logiquement, il faut commencer avec le réseau offrant le CPM le plus
élevé, puis continuer avec le suivant, et ainsi de suite.
La fonctionnalité d’optimisation du rendement évalue le CPM de chaque réseau de la pile de
médiation et réorganise ces réseaux de manière dynamique. Ainsi, c’est celui qui présente le CPM
le plus élevé à cet instant et qui diffuse une annonce dans l’application. En outre, il est possible de
mettre un réseau en concurrence avec un autre, en définissant des enchères basées sur les
impressions.

FICHE PRATIQUE

M
QUELLE PLATEFORME DE MÉDIATION CHOISIR ?
SI
AS
Il existe de nombreux services de médiation publicitaire. On recommandera de se focaliser
sur les spécialistes du mobile. Les plus gros sont Twitter (plateforme « MoPub »), Google
(plateforme « AdMob ») et Rubicon. Les critères principaux sont :
BY

• Nombre et variété des connexions aux sources d’annonces :

– réseaux d’affiliation ;
UP

– ad exchanges ;
– offres directes.
• Complexité et flexibilité de l’algorithme de priorisation :
– possibilité d’optimisation automatique ;
– possibilité de décider des critères manuellement ;
– intégration du RTB – particulièrement, est-ce que toute impression est incluse dans le
RTB ou bien seulement celles restant après qu’un certain nombre de réseaux prioritaires
ont fait leur choix ?
• Offre programmatique et monétisation :
– capacité d’envoyer toutes les données aux acheteurs programmatiques (identifiants
uniques, noms des applications, type de connexion, etc.) ;
– multiples connexions avec les principaux DSP mobiles ;
 – gestion de tous les modes d’achat programmatiques, ou non programmatiques (RTB,
contrats, contrats programmatiques garantis, etc.) ;
– capacité de faire du rich media, du natif et de la vidéo de façon programmatique ;
– médiation et compatibilité avec Facebook Audience Network.
• Complexité de l’intégration technique et de la gestion de l’inventaire.
• Facilite d’intégration des statistiques nécessaires à la prise de décision : est-ce possible
d’intégrer dynamiquement les rapports de revenus générés par les réseaux, pour que le
calcul de l’eCPM soit automatique ?

En général, le service de médiation est gratuit pour les éditeurs, car la plupart des plateformes de
médiation sont aussi des plateformes de publicité mobile, et donc payées par les annonceurs – il est
dans leur intérêt financier direct d’accroître le nombre d’éditeurs auxquels ils peuvent connecter
ces annonceurs, de façon à dépenser plus de budget. Ce conflit d’intérêt peut être préoccupant pour
un éditeur. En effet, si une plateforme de médiation est chargée d’optimiser la position des sources
d’annonces, comment être sûr qu’elle ne va pas prioriser ses propres annonceurs ? Nous avons

M
observé que peu d’éditeurs comprennent réellement les mécanismes de priorisation utilisés par leur
SI
plateforme de médiation. Par ailleurs, pour occuper un créneau assez lucratif, et en séduisant les
éditeurs avec une suite complète de services, de nombreux réseaux d’affiliation offrent des
AS
solutions de médiation. Les plateformes SSP aussi, et comme si ce n’était pas assez compliqué
comme ça, les réseaux d’affiliation lancent des programmes RTB. Il faut soulever les couvercles de
ces « boîtes noires » et comprendre les motivations fondamentales des partenaires, ou choisir un
BY

partenaire qui est une pure solution technologique, sans conflit d’intérêt avec les sources
d’annonces, tel Smart AdServer.
UP

Le principe de la cascade
Ayant intégré une myriade de réseaux d’affiliations, participé aux ad exchanges en RTB, et réussi
à vendre quelques campagnes en direct, l’éditeur à succès se trouve devant un véritable casse-tête
chinois au moment d’allouer son inventaire. Prenons un exemple simplifié (!) :

Tableau 8.2 – Exemple d’allocation de l’inventaire pour maximiser le rendement

Campagne Mode de Prix Budget Garanti ? eCPM Position idéale

paiement

Louis Vuitton CPM 10 € 10 000 € Non 10 € 2

Coca-Cola CPM 1€ 10 000 € Oui 1€ 1

Candy Crush CPI 1,50 € 100 000 € Non 3€ 3

Réseau vidéo récompensé CPI Varient 25 000 € Non 20 € 4

Réseau display CPC Varient 5 000 € Non 0,20 € 6

 RTB CPM Varient 5 000 € Non 0,50 € 5

Dans ce cas, nous recommandons de proratiser les campagnes en direct (Coca-Cola, Louis
Vuitton et Candy Crush). En effet, pour des raisons stratégiques, il est primordial de délivrer le
budget alloué : la plupart des annonceurs ont la possibilité d’augmenter le budget ou de lancer de
nouvelles campagnes pour les éditeurs performants. Bien des agences allouent au début du mois un
budget test, et décident au bout d’une semaine ou deux à quels éditeurs réallouer du budget, en
fonction de leur capacité à délivrer du trafic. De plus, les annonceurs en direct sont généralement
des marques qui proposent une expérience publicitaire contrôlée par l’éditeur et acceptable pour
l’utilisateur. Elles sont donc à privilégier dans une logique long terme, même si à court terme le
revenu pur peut être suboptimal.
Entre les campagnes en direct, laquelle doit recevoir la priorité ? Il faut tout d’abord s’acquitter
des obligations commerciales et délivrer les campagnes garanties. Dans ce cas-là, Coca-Cola aura
acheté la garantie de livraison de tout son budget, au détriment de Louis Vuitton s’il ne reste pas
assez d’impressions pour satisfaire ce budget. Attention donc, éditeurs, aux clauses de garantie
d’inventaire ! Il faut que leur prix en vaille la peine.
Enfin, entre campagnes directes, on va privilégier celles avec l’eCPM le plus fort. Ici,

M
l’algorithme pourra se baser sur les données historiques pour calculer que la campagne Louis
Vuitton, avec un CPM de 10 €, doit être placée en ordre de priorité avant celle de Candy Crush,
avec un eCPM de 3 €. SI
AS
Ensuite viennent les campagnes indirectes. L’algorithme, pourvu qu’il soit alimenté avec des
données récentes et correctes (ce qui malheureusement plus rare que ce que l’on croit), pourra
prioriser en fonction du eCPM et des budgets restants. On notera que le format récompensé, malgré
BY

son eCPM fort par rapport aux campagnes directes, est correctement placé en position 4. C’est un
format à utiliser avec parcimonie. Une autre façon de limiter sa distribution est d’appliquer une
fréquence maximum à ce réseau.
UP

Et ainsi de suite, jusqu’à ce que la totalité des budgets – ou des impressions disponibles – ait été
exhaussée. S’il vous reste des impressions, qu’il est décidé de ne pas vendre ou qu’il est difficile
à vendre, il faudra décider du comportement de la plateforme de médiation et/ou de l’ad server. Il
est possible de ne pas montrer de publicité du tout pour protéger l’expérience du mobinaute, ou
alors il est possible de lui montrer une publicité pour une autre des applications de l’éditeur ou
pour encore une fonctionnalité payante de l’application (toutes deux connues comme « house ads »)
pour renforcer la vente croisée (« cross-sell ») et les ventes additionnelles (« upsell »).
Comme nous l’avons vu ci-dessus, il est important de ne pas complètement laisser la main libre
à la plateforme de médiation, mais de décider de l’ordre général de priorité (ou cascade) et laisser
l’algorithme optimiser à l’intérieur de ce périmètre.
FOCUS ■ Ad Server, Médiation, SSP – démêler le charabia avec un exemple
Prenons l’exemple d’une application d’informations, telle Le Monde (situation fictive). Le Monde a des accords directs avec
certains annonceurs, pour lesquels il va utiliser un ad server. Un scénario typique serait que Le Monde signe un accord avec
Adidas, et que l’ad server du Monde alloue de l’inventaire aux publicités d’Adidas. Une fois que les vendeurs du Monde ont
exhaussé toutes les ventes qu’ils pouvaient faire, il peut rester encore des impressions disponibles. Cet inventaire invendu peut
être monétisé, même à moindre CPM, dans un ad exchange. Le Monde utilisera alors un SSP pour rendre ces impressions
disponibles en RTB. Par ailleurs, Le Monde peut décider d’établir un partenariat avec un réseau de publicités mobiles vidéo,
 pour augmenter son inventaire publicitaire vidéo. La plateforme de médiation sera utilisée pour proratiser les réseaux entre eux
et avec le RTB et les offres en direct. Le Monde, en tant qu’éditeur, utilisera donc les 3 technologies.

L’essentiel
►► Le type et le positionnement des formats publicitaires sont les éléments qui influencent la monétisation
et l’expérience utilisateur. Les formats préférés sont le format interstitiel IAB et le format natif. Un bon format
devra tenir compte du consommateur.
►► Les campagnes peuvent être procurées en direct et/ou au travers de partenariats. Ces derniers sont bien
souvent nécessaires, et la sélection et gestion de partenaires sont des étapes clefs.
►► Le rendement est fonction de l’eCPM mais aussi du taux de remplissage. Le premier est déterminé par le
mode de paiement (CPM, CPC, CPI, etc.), la performance, et le type d’annonceurs. Le dernier par le nombre
d’annonceurs et leurs budgets.
►► Deux briques technologiques sont essentielles : un ad server pour diffuser les publicités, et une couche
de médiation pour optimiser l’ordre de diffusion des campagnes.
►► Il est important de comprendre les mécanismes de priorisation de la couche de médiation, ses éventuels
biais, et de programmer les préférences de comportement : il faut définir un périmètre de principes à l’intérieur
duquel la plateforme de médiation peut optimiser automatiquement.

M
SI
AS
BY
UP
Chapitre 9

Vente
programmatique
et points
d’achoppement

M
Executive summary SI
AS
►► Le programmatique peut avoir résultats décevants à cause des taux de remplissages et CPM faibles,
et des technologies complexes à comprendre.
►► C’est un domaine naissant et en forte croissance, qui va s’améliorer et se rapprocher de la panacée
BY

qu’il pourrait être pour les éditeurs.

►► L’éditeur avisé prendra garde aux points d’achoppement qui diminuent le rendement.
L’essor de la vente programmatique n’est pas à débattre, comme nous l’avons vu dans le paragraphe
UP

dédié précédemment. Cependant, ce sujet est complexe et son implémentation rengorge de pièges
pour les éditeurs. Cela contribue à un sentiment de déception commun chez les éditeurs, qui
s’attendaient à ce que cette technologie leur permette de valoriser leur inventaire de façon
automatisée, et qui se retrouvent avec des eCPM et taux de remplissage pour le moins décevants.
Certes, l’industrie n’en est qu’à ses balbutiements, et à la fois les progrès technologiques et la
croissance des budgets alloués au programmatique mobile (particulièrement ceux des marques)
vont améliorer les choses. En attendant, nous allons voir dans cette partie quelques concepts du
RTB particuliers au côté éditeur, et quelques pistes de réflexion pour augmenter les chances de
succès.
On rappelle que le SSP (« Supply Side Platform ») est une technologie qui permet aux éditeurs
d’accéder aux offres annonceurs présentes dans les ad exchanges, à travers un mécanisme
d’enchères en temps réel. Chaque impression est mise aux enchères, accompagnée d’un certain
nombre d’informations descriptives, telles sa provenance (quelle application ou site mobile), son
placement, son format, son identifiant unique (IDFA ou GAID) et toutes les données descriptives de
l’utilisatrice que l’éditeur veut partager : par exemple, sa location, son opérateur téléphonique, ou
même son sexe et son âge s’ils sont connus. L’annonceur voit toutes ces données, les compare à ses
cibles préférées, et décide d’un prix à offrir. Le gagnant remporte le droit de montrer sa publicité
à la mobinaute.
Ce mécanisme présente déjà un écueil pour l’éditeur. En effet, tous les annonceurs ont eu accès
aux données partagées, qu’ils achètent l’impression ou non. Un DSP peu scrupuleux (ou très motivé
par le gain) pourra donc soumettre une quantité d’enchères fictives très basses, dans le but unique
de collecter ces informations et construire des profils utilisateurs riches – qu’il pourra ensuite
décider d’appliquer ailleurs. De fait, beaucoup d’éditeurs choisissent de ne pas partager leurs
données utilisateurs cruciales dans les systèmes ouverts RTB, et les réservent aux acheteurs
garantis avec qui ils établissent des contrats programmatiques directs. Cette faille dans le système
limite la capacité des enchères à établir le meilleur prix possible, car nombre d’entre elles se font
sur la base d’informations limitées et non différenciées.
Nous avons vu précédemment que la quantité d’offres disponibles dans les ad exchanges est
limitée par la correspondance des formats disponibles côté éditeurs et des formats souhaités côté
annonceurs. Leurs prix et variété sont eux limités par la quantité d’annonceurs présents,
particulièrement la quantité de marques, qui, généralement, sont prêtes à payer plus cher pour des
impressions distinguées. Ces facteurs sont un phénomène lié à la nouveauté relative du substrat.
Plus fondamentalement cependant, le mécanisme RTB a tendance à tirer les prix vers le bas.
Stratégiquement, il sera important de programmer la plateforme de médiation pour refléter le prix

M
minimum de votre inventaire : le « floor price » ou prix plancher. Quel est le prix en deçà duquel
montrer une publicité n’a pas de sens ? Par exemple, on peut argumenter que prendre le risque
SI
d’aliéner la mobinaute avec une publicité de plus, pour l’opportunité de gagner 5 centimes d’euros
AS
CPM ne vaut probablement pas la peine. Quel est ce minimum ? Il ne peut être estimé de façon
mathématique exacte, car il faudrait prendre en compte la probabilité que cette publicité et
seulement cette publicité soit la goutte d’eau qui fait déborder le vase et fasse perdre une
BY

mobinaute, et/ou perdre l’opportunité de bouche-à-oreille, ou autre manque à gagner potentiel. Sans
connaître le contenu de cette publicité à l’avance, ni la réaction précise de la mobinaute (qui varie
pour chaque personne), c’est impossible à modéliser. Il faudra donc décider de ce prix minimum de
UP

façon subjective, et tester son impact. L’autre raison de présenter un prix minimum est que cela
peut, en RTB, faire apparaître l’inventaire comme « premium ». En effet, il existe bon nombre
d’annonceurs qui utilisent le RTB pour acheter tous les invendus à prix bas. Si beaucoup de ces
chasseurs de bonnes affaires sont séduits, l’eCPM moyen de l’application va baisser. Ses autres
indicateurs de performance tels que le CTR et CVR peuvent aussi être impactés, car ces publicités
sont typiquement moins qualitatives. Un nouvel annonceur de marque, à plus haut CPM, sera
potentiellement découragé par ces chiffres, et ne choisira pas l’inventaire. Et dans ce cas on restera
confiné aux annonces à bas prix. À l’inverse, les éditeurs ont observé une spirale vertueuse (dans la
limite du raisonnable) : si le prix plancher est remonté, l’eCPM moyen remonte. Le taux de
remplissage en est affecté, bien sûr. Quel est donc le prix plancher idéal ? En pratique, le mettre
entre 50 et 80 % de l’eCPM moyen désiré est un bon point de départ. On pensera à définir un prix
plancher par zone géographique, et par type de placement.
FOCUS ■ De la sophistication dans les prix planchers
Un éditeur (ou son SSP) peut définir soit un prix plancher souple soit un prix plancher dur. Un prix plancher dur est le prix
minimum que les éditeurs tolèrent. Cela signifie essentiellement qu’ils ne prendront aucune offre en dessous de ce prix. Un prix
plancher souple agit comme une sorte d’enchère fantôme qui sert à faire enfler les prix. Ce seuil permet de capturer ce qui peut
être considéré comme des occasions manquées lorsque les acheteurs enchérissent un peu en dessous du prix désiré. Comment
 ça marche ?
• Prix plancher dur : l’offre avec la plus haute enchère gagne, et paye le prix de la deuxième plus haute enchère.
• Prix plancher souple :
– Si toutes les offres sont plus hautes que le prix plancher souple, le prix payé par l’enchère gagnante (toujours la plus haute
enchère) est le prix de la deuxième plus haute enchère ;
– Si toutes les offres sont plus basses que le prix plancher souple, le prix payé par l’enchère gagnante (toujours la plus haute
enchère) sera le prix proposé (c’est-à-dire le prix de la plus haute enchère).
Illustrons avec un exemple :

Tableau 9.1 – Le prix plancher souple

Sans prix plancher souple Avec prix plancher souple

Prix plancher dur EUR 1 EUR 1

Prix plancher souple EUR 5

Enchère A EUR 2 EUR 2

Enchère B EUR 1,50 EUR 1,50

Prix payé par l’enchère gagnante EUR 1,50 EUR 2

(A)

M
Cela représente une augmentation artificielle des prix de 33 % pour l’acheteur. Outre le côté insensé de court-circuiter une
SI
place de marché dynamique par des prix artificiels, cette pratique peut être vue comme presque malhonnête par les annonceurs.
Ceux-ci se sont donc équipés de logiciels qui détectent les prix plancher souples et soumettent des enchères fictives
AS
jusqu’à déterminer où le vrai prix plancher (dur) se trouve. Cette guerre algorithmique entre les annonceurs et les éditeurs est
une perte de temps pour tous et ne fait pas avancer le monde de la publicité.
Une possible résolution est la transparence : les relations directes entre les annonceurs et les éditeurs (par la création de
contrats programmatiques directs, garantis ou non) permettent aux éditeurs d’obtenir une valeur juste pour leur inventaire, et
BY

aux annonceurs d’avoir confiance dans le prix payé. Une autre résolution possible est l’utilisation d’un prix plancher dynamique,
disponible sur certains SSPs : le système RTB permet à l’éditeur averti de collecter un grand nombre d’informations nuancées
sur le marché. Certes, l’enchère la plus haute gagne, mais les autres enchères ne sont pas pour autant perdues car elles
UP

peuvent être analysées par le SSP. Ces informations sur la dynamique du marché (quel était le 2e prix ? Le 3e ? Combien de
personnes enchérissaient ?) permettent d’établir un prix plancher futur, en simulant une enchère fictive. L’algorithme du SSP
simule des enchères dans une gamme de prix et calcule le résultat qui aurait été obtenu, en fonction du prix plancher testé.
Pendant la simulation, le système enregistre les revenus gagnés pour chaque impression si elle va au plus offrant au second prix,
au prix plancher ou même si aucune offre ne dépasse le prix plancher et que l’impression va à une source de demande non-
RTB. Après la simulation un autre algorithme calcule le chiffre d’affaires à chaque prix plancher testé et détermine à quel prix
plancher le chiffre d’affaires est maximisé. Ces simulations peuvent être exécutées sur chaque segment de l’inventaire où
l’éditeur utilise un plancher dynamique.

Données propriétaires :
la poule aux œufs d’or ?
Il était un temps où les éditeurs pouvaient se satisfaire de représentations générales de leur
audience pour vendre leur inventaire aux annonceurs et aux agences. On parlait de groupes
démographiques (cette application est utilisée par les jeunes hommes de 15 à 25 ans) et de
préférences comportementales (qui aiment la moto et les voyages). Ces analyses de l’audience
pouvaient être réalisées périodiquement, et à l’aide de questionnaires ou de référencement croisés.
Aujourd’hui, les annonceurs et les agences s’attendent à ce que chaque impression puisse être
qualifiée par des données démographiques et comportementales sur l’utilisatrice spécifiquement.
Dans notre exemple précédent, il faut être capable de savoir que certes, 80 % de l’audience de
cette application est masculine, mais cette impression provient d’une mobinaute femme et il faut
donc pouvoir la distinguer en temps réel. Bienheureux l’éditeur en possession de ces informations,
qu’il sera capable de monnayer contre un prix CPM plus élevé, ou même de revendre à des DMPs
dévoreurs de profils utilisateurs.
Une des informations les plus fréquentes est la location physique (GPS) de l’utilisatrice. Mais
attention, il faut obtenir la permission de collecter cette information ! Autant cette permission est
logique pour une application de navigation, autant la demander dans une application de jeux n’est
pas justifiable et va probablement inciter une grande méfiance des utilisateurs potentiels, et vous
coûter des désinstallations. Certains services tels The Wireless Registry proposent d’implémenter
leur SDK dans l’application pour collecter les données de position des utilisateurs au fil du temps,
et en créer des profils à des fins de reventes. Par exemple, toutes les utilisatrices d’un jeu mobile
qui fréquentent régulièrement un terrain de golf seront classifiées comme golfeuses, ce qui vous
permet de majorer le prix de leurs impressions. Si cette option est choisie, il faut le faire avec des
partenaires sérieux et transparents, qui protégeront la vie privée des utilisateurs.
Il faut rendre hommage aux éditeurs qui utilisent une bonne connaissance de leur expérience

M
utilisateur pour collecter des données au bon moment. Par exemple, il ne faut pas demander à une
nouvelle utilisatrice de l’application de vente de vêtements quel style elle préfère dès la première
SI
visite. Par contre, au bout de la troisième, il faut lui proposer d’améliorer les recommandations
après qu’elle a répondu à un questionnaire court. Et petit à petit, en combinant ses réponses à ses
AS
actions à l’intérieur de votre application, il est possible de dresser un profil précis de cette
utilisatrice.
BY

Pubs et monétisation :
UP

3 points où vous avez tout faux !

La monétisation de votre application est-elle sous contrôle ? Les opportunités de monétisation
manquées se résument à ce que les éditeurs ne font pas. Les éditeurs ignorent souvent que les
moments de monétisation forte proviennent de l’identification de l’instant où l’utilisateur termine
une action organique ou utilitaire à l’intérieur de l’application. D’autres faux pas proviennent d’une
sous-estimation de la complexité de la croissance et de l’internationalisation.
Voici 3 pièges à éviter pour les éditeurs, et des idées sur la façon de les contourner.

Trop de programmatique ?
L’avènement du programmatique était censé être la panacée pour les éditeurs. En théorie, vendre
chaque impression de son inventaire au plus offrant, de façon automatique, aurait dû générer un
rendement maximum. L’ajout de la transparence promettait la possibilité d’établir des relations
directes avec les annonceurs, de mettre en valeur son audience et d’assurer une meilleure
expérience et LTV des utilisateurs. Du point de vue des annonceurs, beaucoup de ces promesses se
sont réalisées, particulièrement la possibilité d’écrémer les utilisateurs parfaits.
 Du point de vue des éditeurs, j’entends beaucoup plus de désenchantement. Uniformément,
obtenir un taux de remplissage intéressant signifie baisser son CPM minimum. Et en baissant la
barre, on attire des annonceurs moins qualitatifs, ce qui indique sur la place de marché que
l’inventaire est peu enviable. Ce cercle vicieux peut être brise en fixant un prix CPM minimum
assez haut – au risque de sacrifier le taux de remplissage, car peu nombreux sont les annonceurs qui
offrent un tel CPM.
Pourquoi ? Parce que les annonceurs n’ont malheureusement pas encore les bons outils et les
données dont ils ont besoin pour justifier de payer le prix fort, à grande échelle. Les annonceurs et
les agences considèrent l’achat programmatique comme un « must » pour dépenser rapidement un
budget, avec l’espoir d’un ciblage qui générerait de bonnes conversions. Pourtant, la plupart du
temps, il en résulte un ROI décevant. Cela provient de deux gros problèmes avec le RTB en ce
moment :
• Les marques sont encore relativement peu présentes sur le mobile. Leurs besoins de transparence
et de ciblage sont deux considérations majeures dans l’adoption de l’achat programmatique. Or,
la plupart des éditeurs ne disposent pas de données exclusives sur leurs audiences, qui
augmenteraient la valeur de leurs placements pour les marques.
• Les annonceurs à la performance recherchent un ROI souvent incompatible avec les formats IAB

M
populaires sur les places de marche programmatiques mobiles. Comme nous l’avons vu
précédemment, ce type d’annonceur a un meilleur succès avec les formats natifs.
SI
Ces deux blocages sont amenés à évoluer rapidement, avec l’émergence de technologies de
AS
ciblage pour les annonceurs et les éditeurs, et l’avènement des formats natifs dans les ad exchanges.
BY

Les placements publicitaires sont décousus de l’expérience du mobinaute ?

Les meilleurs call-to-action se trouvent dans les moments d’utilité – attraper l’utilisateur engagé
dans l’acte de faire quelque chose qu’ils font tous les jours et offrir une meilleure façon de terminer
UP

la tâche, ou le surprendre agréablement avec une récompense bien pensée, ou avec une offre
parfaitement ciblée. En d’autres termes, pour attirer l’attention, il ne faut pas changer les
comportements naturels du mobinaute, bien au contraire il faut les encourager.
Les applications sont une partie importante de notre vie. Elles sont avec nous 24 heures sur 24, 7
jours sur 7, et nous comptons sur elles pour communiquer, apprendre, se diriger, acheter, partager,
et bientôt plus ! Le jour où notre téléphone servira de lien entre notre moniteur de tension artérielle
et notre docteur n’est pas loin. Nous sommes constamment en train d’ouvrir, fermer, engager avec
nos applications. Certains de ces comportements peuvent être de bonnes opportunités de publicité
non intrusive. Pensons à l’écran de verrouillage développé par Cheetah Mobile, vu plus haut.
Pensons aussi à l’écran de « sauvetage » proposé par Hay Day, où l’annonceur se présente en héros
pour permettre à l’utilisatrice déçue de passer au niveau d’après, même si elle a échoué. À vous,
éditeurs, de comprendre le comportement des utilisatrices dans votre application et d’imaginer ces
temps de pause bienvenus.

Votre plan publicitaire a un temps de retard sur votre expansion internationale

La plupart des éditeurs d’applications sont (ou essayent d’être) globaux dès le départ. Pourtant, il
est difficile de trouver la meilleure solution de monétisation dans chaque région du monde, car les
sources d’annonces et les formats publicitaires préférés varient considérablement. Dans chaque
pays du monde, il faut avoir accès aux grandes marques locales, que les consommateurs peuvent
facilement identifier, en qui ils ont confiance, et avec qui ils ont envie d’engager.

Exemple
Imaginez un éditeur d’une application d’information sur les gadgets technologiques. S’il est en Inde, il doit
idéalement faire de la publicité pour Flipkart. Au Moyen-Orient, il aura plutôt envie de présenter Souq. Aux
États-Unis, Amazon marchera bien. En France, pourquoi pas Cdiscount ?
Cependant, construire et maintenir ces relations est complexe et coûteux. Il faut des partenaires
au niveau de chaque marché ciblé–chaque région ayant des offres que les utilisateurs locaux vont
considérer « premium », ce qui rapportera un meilleur eCPM et un meilleur taux de remplissage. Ce
besoin de connaissance du marché local est particulièrement prononcé lorsqu’on recherche des
annonceurs de marque. Leurs budgets sont en effet alloués par des agences locales. Cela nécessite
une force de vente locale. Et si on a une force de vente locale qui marche bien, il faudra également
une régie publicitaire, pour gérer ces relations. Les ventes directes peuvent créer beaucoup de maux
de tête très douloureux. Développer les compétences en interne pour gérer chacune de ces

M
permutations n’est pas réaliste pour la plupart des éditeurs. C’est cher, complexe, et ennuyeux.
Voilà pourquoi identifier les bons partenaires est essentiel. En tant qu’éditeur, le cœur de métier est
SI
de construire un produit appétissant. Il faut garder l’énergie et les ressources focalisées sur cet
AS
objectif, et savoir bien s’entourer avec des partenaires dignes de confiance.
L’essentiel
BY

►► Mettre un prix plancher minimum ou floor price – son calcul peut être très sophistiqué.
►► Côté formats, penser à la correspondance entre inventaire disponible et tailles populaires pour les
annonceurs.
UP

►► Les données utilisateurs en propre sont fortement monnayables. Il convient d’établir une stratégie
de collecte de données basée sur des informations glanées et demandées aux utilisateurs.
►► Il est indispensable de s’entourer d’un nombre limité de partenaires fiables et spécialisés, par type de
publicité et par location géographique.
►► Les meilleurs call-to-action se trouvent dans les moments d’utilité. Pour attirer l’attention, il ne faut pas
changer les comportements naturels du mobinaute, il faut les encourager.
Postface

insi s’achève ce panoramique à 360 degrés sur le marketing mobile mondial. J’y ai retrouvé
A une incroyable énergie, qui réconcilie enfin un usage omniprésent dans le monde et la prise de
conscience marketing de la nécessité d’en faire le premier canal d’investissement pour les
marques. J’y ai reconnu de multiples acteurs, tantôt concurrents, tantôt partenaires, qui depuis plus
de 10 ans innovent aux quatre coins de notre planète pour démontrer la valeur du mobile. Ces
acteurs aujourd’hui sont ceux qui connectent appareils, contenus, clients et business en un seul et
même ensemble très cohérent. Ainsi, c’est grâce aux outils et aux logiques marketing que les
producteurs et éditeurs peuvent délivrer des contenus toujours plus attractifs qui, eux-mêmes,

M
justifient l’achat de matériels toujours plus sophistiqués et de data plans toujours plus gourmands.
SI
Les acteurs du marketing sont également un marqueur fort de ce qu’est notre monde aujourd’hui : un
ensemble toujours plus connecté et interconnecté où les distances entre les hommes et les idées sont
AS
toujours plus courtes. Ainsi, si la révolution industrielle nous a donné les réseaux de transports
abolissant les distances physiques, la révolution mobile connecte les idées quasi-instantanément.
BY

Depuis 10 ans, Twitter, en particulier, a tout changé dans la manière dont on communique, et
précisément la relation avec le direct, avec l’instant présent. Et c’est l’avènement du mobile qui a
permis ce changement complet de rapport au temps des organisations.
UP

Mieux, les outils dits « big data » et « intelligence artificielle » nous permettent aujourd’hui de
mesurer les rythmes et le pattern de consommation des mobinautes pour en dresser la carte, électro-
encéphalogramme d’un monde qui vit et d’une terre vivante. L’humanité comme un tout, modélisée
et cartographiée en temps réel, choc aussi saisissant et marqueur d’une époque aussi important que
la première photo de la Terre depuis l’espace en 1972 par l’équipage d’Apollo 17. C’est un monde
à la fois plus immédiat, qui produit un nombre considérable de signaux, mais qui donne accès à tous
à l’information en toute transparence.
Ainsi s’achève donc ce tour d’horizon, mais cette fin n’est, en fait, qu’un commencement.
Notre industrie entre dans son âge de raison. Né, pour faire simple, avec le XXIe siècle, ce marketing
rentre dans un nouveau cycle et ce, à de multiples égards.
Techniquement et intuitivement, plusieurs mutations s’opèrent. C’est d’abord les canaux de
distribution qu’il convient de renouveler. Les App Stores sont en effet sursaturés d’applications.
Leur découverte en est devenue difficile et la multitude de choix rend le consommateur volage. Ces
deux facteurs réduisent le temps de vie et donc la possibilité d’une rentabilité très limitée. Le
format « App Store » ne favorise plus l’enrichissement de l’expérience et ne constitue plus
entièrement l’outil utile aux éditeurs d’applications. C’est un modèle de distribution à renouveler.
C’est ensuite un monde sans friction que nous devons réinventer. Le mobile a été créé pour nous
ouvrir un monde de liberté, sans fil, sans attaches très lié à l’élément air. Chaque jour, les équipes
UX/UI travaillent pour faciliter l’expérience utilisateur. Chaque jour les codeurs repoussent leurs
limites pour supprimer les bugs, rendre les vitesses d’exécution toujours plus rapides et les temps
de téléchargement toujours plus courts. Nous arrivons aujourd’hui à un carrefour : comment mieux
intégrer les applications dans nos expériences mobiles, comment les rendre plus fluides ? Notre
modèle de consommation d’application est daté : une application = un besoin ? Pourquoi ne pas
imaginer une seule application qui en intègre plusieurs ? Les défis de toutes les plateformes sont
aujourd’hui relativement similaires au-delà de leurs propres particularités : elles doivent être à la
fois simples et utiles.
Twitter, dans cette perspective, se positionne incontestablement comme une des plateformes clefs
de la découverte, de l’engagement et d’une expérience digitale renouvelée.
En étant la plateforme du live, elle réinvente la relation avec le temps, avec l’information en direct.
En étant une plateforme publique, elle donne à chacun le pouvoir d’être entendu et aussi celui
d’interpeller. Elle permet aux entreprises de rendre compte, de répondre aux questions, et donc
d’être plus transparents et responsables.
En étant la plateforme de la conversation, elle crée une nouvelle relation entre les marques et leurs

M
clients, entre les stars et les fans, entre les politiques et les citoyens, entre les gens tout simplement.

SI
Et tout cela, encore une fois, n’est possible que parce que Twitter est né Mobile !
C’est peut-être enfin la maturité du machine learning, de l’intelligence artificielle et du big data, cet
AS
inconscient collectif numérique, qui va continuer à rendre nos expériences mobiles toujours plus
utiles. Jamais les marketeurs n’ont disposé d’autant d’informations avec un tel degré de précision,
l’enjeu est désormais pour tous de transformer cette montagne infinie d’informations en insights
BY

utiles.
Plus de données provenant de sources démultipliées pour des capacités de calcul toujours plus
UP

qualitatives, nous avons ici les ingrédients pour emmener notre secteur « to the next level ».
Gageons que les auteurs sauront vous en détailler, avec talent, les réalités dans un tome 2 de cet
ouvrage.

Damien Viel
Directeur général Twitter France