Como Preparar Un Plan de Negocios

CÓMO PREPARAR
UN PLAN DE
NEGOCIOS
Ideas, riesgos y
satisfacciones
Por Oscar Maiola

Lo recaudado por la venta de este libro se destina al Movimiento de
Trabajadores Desocupados de la Matanza (MTD) y a
INICIA, comunidad de emprendedores.
4
Introducción
El MTD La Matanza es un Movimiento de Trabajadores Desocupados que se originó

en 1995 en épocas de altos índices de desocupación. Desde el MTD se generó un
espacio no sólo de contención humana, sino de recuperación e integración del
sujeto en la sociedad. La característica distintiva del Movimiento fue rechazar
planes asistenciales y exigir trabajo genuino. Así surgió la cooperativa de servicios
comunitarios llamada Cooperativa Barrio La Juanita, la que ya cuenta con una
panadería, un taller textil y otro de serigrafía, la escuela Crecer en Libertad – Oscar
Alvarado, una editorial y un centro de ciudadanía que trabajan activamente sobre la
base de estos dos principios que hacen a la dignidad del hombre: trabajo y educación.
Contacto:
mtdlm@hotmail.com
www.facebook.com/CooperativaLaJuanita
INICIA, comunidad de emprendedores es una ONG que nació como reacción a la crisis
del año 2001. Un grupo de personas pertenecientes al sector empresarial –directores,
gerentes, profesionales, consultores– decidieron, ante la falta de respuesta del Estado,
hacer algo ante los miles de desocupados (sobre todo los jóvenes) cuyo número crecía
día a día. La respuesta de INICIA fue, por medio de una extensa red de voluntarios e
instituciones, trabajar sobre la única alternativa viable cuando el empleo se acaba: la
creación del propio trabajo.
A la desesperanza se la enfrentó con encuentros, seminarios, talleres, programas… para
que muchos pudieran convertirse en emprendedores. Emprendedores que encontraran
su lugar en la sociedad y que, al mismo tiempo, comprendieran la complejidad
del trabajo empresarial, considerando como imprescindible, además del aspecto
económico, el cuidado del medio ambiente, la cuestión social y la responsabilidad cívica.
Con los cambios ocurridos en el país en estos 10 años, INICIA ya no es una reacción sino
una acción para la formación de emprendedores y empresarios que puedan asumir un rol de
liderazgo en sus negocios y, simultáneamente, integrados a una sociedad que los necesita.
Contacto:
info@inicia.org.ar
www.inicia.org.ar
www.facebook.com/INICIAEmprender
5
Maiola, Oscar
Cómo preparar un plan de negocios : ideas, riesgos y satisfacciones / Oscar Maiola.
1a edición especial San Isidro : Inicia, 2016.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: descarga y online
Edición para Inicia Emprender para el Futuro Asociación Civil
ISBN 9789874605535
1. Emprendedor. 2. Proceso de Planificación. 3. Negocios. I. Título.
CDD 650
Diseño: Juan Pablo Maceira
Corrección de estilo: Estela Guyot
Índice
ÍNDICE
Sobre el autor................................................................................... 09
Prólogo............................................................................................... 10
Primeras palabras............................................................................ 14
Capítulos
1. La marca......................................................................................... 17
2. La idea. Resumen......................................................................... 21
3. El servicio o producto................................................................. 27
4. Plan de marketing estratégico (análisis de mercado)........... 35
5. Plan de marketing operativo.................................................... 41
6. Análisis FODA.............................................................................. 49
7. Matriz de riesgos.......................................................................... 55
8. Recursos........................................................................................ 67
9. Flujo de fondos............................................................................ 75
10. Estado de resultados................................................................. 81
Resumen............................................................................................ 93
Palabras finales................................................................................. 94
Apéndices (Casos)............................................................................ 97
Agradecimientos.............................................................................. 123
Opiniones sobre el libro.................................................................. 124
7
8
Sobre el autor
OSCAR MAIOLA
SOBRE EL AUTOR
Oscar nació en Buenos Aires, en el mes de julio del año 1957 en el barrio porteño de
Pompeya. Nieto de inmigrantes e hijo de un mecánico y una ama de casa, cursó sus
estudios en la escuela pública Argentina. Es casado y tiene 2 hijos.
La universidad la cursó en la facultad de Ciencias Económicas de la UBA obteniendo

su graduación a los 22 años. Con el título bajo el brazo, prestó especial cuidado a
los aspectos sociales del ejercicio de la profesión, como la docencia Universitaria, el
aporte de herramientas de capacitación y voluntariado en distintas ONG.
A los 17 años comenzó su vida laboral como asistente en estudios contables y, más
tarde, en puestos técnicos y gerenciales de importantes empresas internacionales,
destacándose hoy día como expositor y miembro activo de distintos organismos
de la profesión. Es profesor universitario, doctorando de la UBA, consejero de
emprendedores y fundador de su propio emprendimiento de consultoría en gestión de
riesgos y prevención de fraudes empresariales.
El balance vida-trabajo lo pone en práctica a través de su pasión por los viajes, por
conocer otras culturas, por el estudio de distintos idiomas y por la práctica de
deportes. Su otra profesión, la de Guardavidas de la Cruz Roja, le permite, de vez en
cuando, despuntar el vicio y participar de algún que otro Maratón Acuático.
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Cómo preparar un Plan de Negocios. Ideas, Riesgos Y Satisfacciones
PRÓLOGO
Este libro sintetiza el convencimiento que tenemos en la Cooperativa Barrio La
Juanita: la capacitación es el pilar fundamental para lograr trabajo genuino.
En este orden, el aporte de Oscar, tanto con sus cursos de Gestión de Emprendimientos
como con el presente trabajo, está alineado con este objetivo.
Aprovechando la publicación de esta obra y, haciendo un poco de historia, me

gustaría recordar los orígenes de nuestra organización.
Transcurría el año 1995 y, como consecuencia de la crisis originada por la deshumanización

de las relaciones sociales motivadas por la implementación de políticas neoliberales sin
control, una grave crisis de desocupación se instalaba profundamente. Esto comenzó a
afectar a nuestros trabajadores en los sectores más desprotegidos.
Fue así que nos dimos cuenta de que, desde el Estado Argentino, no se iban a generar
políticas que transformen la realidad que nos tocaba vivir, por lo que decidimos
comenzar a organizarnos desde un barrio marginal del conurbano Bonaerense.
En el Barrio La Juanita, un grupo de desocupados, al igual que sucedía en varios puntos

del país, nos reuníamos para hablar del terrible problema que padecíamos: la falta de
trabajo. Decidimos constituirnos como el Movimiento de Trabajadores Desocupados
MTD –La Matanza– , que comenzó a crecer a pasos agigantados.
La primera estrategia fue visibilizar una realidad que desde los medios de
comunicación y el gobierno se negaba. Millones de personas estaban quedando fuera
del mercado laboral. El 1° de Mayo de 1996 nos constituimos como Movimiento de
Trabajadores Desocupados a nivel nacional, con miles de personas organizadas en
diversos puntos del país.
En 1997 el Gobierno decide implementar los famosos “Planes Trabajar”, que

consistían en un subsidio para desocupados, lo que de alguna manera significaba
10
Prólogo
un cambio cultural muy fuerte: pasar de ser trabajador a ser desocupado,

excluido, marginado.
Decidimos rechazar dichos planes por considerar que atentaban contra la cultura
del trabajo y que no resolvían el problema de fondo. Desde entonces comenzamos a
autogestionar nuestros propios emprendimientos productivos y educativos, buscando
herramientas que nos permitan mejorar la calidad de vida de nuestras comunidades.
Nunca perdimos la dignidad, nunca dejamos de sentirnos trabajadores y ello nos

motivó a “soñar” y, como era gratis, lo hacíamos a lo grande. Soñábamos con tener
emprendimientos “exitosos”, con un proyecto educativo de primera calidad inmerso
en nuestro barrio. Queríamos tener nuestra propia escuela primaria y, para que
sea económicamente sustentable, pensamos en emprendimientos productivos que
generaran rentabilidad.
Comenzamos con nuestra panadería en el 2001, hoy tiene como nombre “La Masa
Crítica”, y es reconocida por su articulación con nuestra querida Maru Botana y la
producción de nuestro famoso Pan Dulce La Juanita. Pero es importante mencionar
que nuestra panadería se basó en esos “sueños”. Comenzamos con un horno de barro
y nuestros palos de amasar eran simplemente palos de escoba. Siempre decimos que
nuestro emprendimiento debía ser sustentable en relación a lo económico pero también
en los valores y principios.
Sin saber casi nada de negocios, decidimos fijar el precio al pan solidario a 1 peso el kilo,
mientras otras panaderías lo vendían a 3,50. Nosotros pensábamos en la importancia de
sostener los puestos de trabajo pero sin olvidarnos de ser solidario con el vecino.
La idea subyacente era que ese pan pueda convertirse en el vehículo que nos acerque
al vecino para contarle y transmitirle que nosotros queríamos cambiar esta realidad e
invitarlos a ser parte de esa nueva aventura.
11
Mientras nuestro horno de barro se calentaba, durante esos días de lluvia que mojaba
la leña, le cebábamos unos mates y le contábamos lo que estábamos haciendo.
Más tarde nació el trueque, en la actualidad la feria comunitaria. Luego el taller textil,
reconocido por su articulación con el diseñador de modas Martín Churba que nos
permitió exportar guardapolvos a Japón, remeras a Italia y otros países. Los diversos
cursos que se llevan adelante incluyen: reciclado de PCs, inglés, guitarra, artesanías,
serigrafía, programa de microcréditos, entre otros.
La mejora en la calidad de vida a partir de implementar la primera sucursal de un

banco en un barrio marginal, la señalización de las calles, la instalación del gas natural,
la construcción de un gran edificio donde funciona nuestro jardín comunitario y
próximamente una escuela primaria de primera calidad; es la demostración fehaciente
que cuando se quiere, se puede.
Tal vez, la enseñanza más palpable de todos estos años de construcción fue que no
podemos pensar, decir y hacer “solos”, que siempre es “con otros”, esos muchos
otros que viven situaciones diferentes a las que padecemos en el barrio, pero que en
definitiva nos encontramos en ese gran sueño común de un país en el que “todos”
tengamos un lugar.
Fue así como recibimos, entre otros, el apoyo de la Asociación Civil INICIA,
emprender para el futuro. INICIA es una gran “plaza pública” en la que se encuentran
emprendedores de todo tipo: sociales, culturales, artísticos, productivos, públicos, por
mencionar sólo algunos, todo bajo el liderazgo de Joaquín Sorondo, su fundador.
12
Prólogo
INICIA ha sido quien, a través de Ricardo Gandolfo y su apoyo continuo, de sus

capacitadores como el autor de este libro, y de sus voluntarios como Susana Silvestre,
Lucía Bosch y tantos otros, ha permitido que crezcamos como emprendimiento
sustentable compartiendo valores comunes. Hacia ellos todo mi reconocimiento y
agradecimiento.
El presente libro, tan didáctico y ameno, representa todo lo descripto y mucho más.
Es una guía fundamental que permitirá a muchos emprendedores del país y la región
evolucionar, pasando de tener simplemente una buena idea, a construir su propio Plan
de Negocios y darle forma definitiva a su emprendimiento.
Gracias, querido Oscar Maiola. Por tus enseñanzas y compromiso, por haber confiado
en nosotros, por creer y ayudarnos a explotar nuestras potencialidades, por no
mirarnos como pobres sino como agentes protagonistas de nuestra propia historia.
Silvia Flores
Directora Cooperativa Barrio La Juanita
13
PRIMERAS PALABRAS
Así como nosotros nos presentamos ante terceros dando información de quiénes
somos, a qué nos dedicamos, qué objetivos tenemos, por qué y cómo logramos
los propósitos, dónde nos establecimos, etc.; nuestras ideas o negocios necesitan
también cumplir con una secuencia lógica similar.
Sin embargo, los emprendedores siempre preferimos la acción antes que la

planificación y perdemos conciencia de la importancia que tiene el dejar por escrito
nuestros proyectos en forma sencilla y ordenada. Para ayudarte a hacerlo, escribí
este libro, con estos objetivos en mente:
1) Que tengas más claro el rumbo hacia dónde vas a ir con tu negocio.
2) Que puedas optimizar los recursos (escasos) de los que disponés.
3) Que puedas comunicar mejor tu idea a futuros socios, proveedores, clientes,
bancos, medios.
4) Que puedas medir (a fin de año) el grado de cumplimiento de lo que pensabas
originalmente, comparado con la realidad.
Esto que te menciono parece fácil de lograr, pero la realidad demuestra que hay
algunos factores que inciden negativamente en el resultado. Los más frecuentes son:
1) Nos cuesta “arrancar” y empezar a escribir sobre nuestra idea (actitud/decisión).

2) Nos falta una guía práctica (conocimientos técnicos).
14
Primeras palabras
Con la presente obra, trataré de brindarte esa guía. Estructuraré el libro para que tengas:
a) una parte teórica
b) testimonios de emprendedores
c) una breve ejercitación
d) dos casos completos de Plan de Negocios reales:
Coqueteadores: emprendimiento seleccionado para participar del programa IncuBA
VIII; y Totebag: emprendimiento ganador del Premio INICIA 2011.
Ambos te ayudarán a entender la teoría.
Lo ideal es que vayas preparando en paralelo tu propio Plan de Negocios. Tratá de

que te ocupe entre 10 a 15 páginas. Informes muy largos y detallados son imposibles
de leer. Mi deseo es que, al final, te quede armado un muy buen documento, que lo
puedas llevar a la práctica y que logres un negocio sustentable tanto para vos como
para tus colaboradores. ¡Éxitos!
Advertencia y referencias:
No te preocupes si algunas partes (capítulos) del Plan te quedan
incompletos. Vas a notar que a medida que avances con el resto podrás ir
completando lo que falte. Te lo estaré indicando con la siguiente frase:
“Retroalimentación (ida y vuelta)”, lo que significa que ese punto está
vinculado con otro (u otros) y viceversa.
En los capítulos también vas a encontrar que incluí algunas Recomendaciones y.
15
CAPÍTULO 1
La Marca
Esta será la “carátula” del Plan de Negocios Anual.

Establecer una identidad a la “idea” es importante pero no suficiente. Le da nombre
e imagen a lo que será tu negocio futuro. De ahí la importancia de conseguir una
identificación simple y directa para que se diferencie de otros, le aporte valor agregado
y, también, para que cuando los clientes la vean, la identifiquen rápidamente con tu
producto o servicio (¡no con el de la competencia!)
Retroalimentación (ida y vuelta)

No te preocupes por completar este primer punto. Tal vez el nombre te surja al
final de todo. Seguí adelante con los otros capítulos del Plan y tratá de ir haciendo
un brainstorming o tormenta de ideas para buscar el nombre apropiado. Incluí a
tus amigos, pediles opinión y fijate también qué piensan algunos clientes actuales
y/o potenciales. No te frustres si a alguien no le gusta el primer nombre que
elegiste.
En esta carátula deberás incluir, además, los siguientes puntos:
• El logotipo, si lo hubiera.
• La Razón Social que indique claramente la estructura jurídica de tu emprendimiento
(SA, SRL, Soc. de Hecho, Unipersonal) Retroalimentación (ida y vuelta) Esperá al final
para completar este punto.
• Los integrantes de la firma.
• Al pie: indicación de tu dirección, teléfono, página web y año/fecha de la confección
del Plan.
18
La marca
“Al diseñar y pensar el nombre de una marca hay que pensar en el otro. Cuando diseñé
la marca lo primero que pensé fue en la imagen de los clientes que yo ya había tenido
en la prueba piloto. Imaginé como clientas a las mujeres, independientemente de que
la plata la tuviese el marido. Un cliente tipo: mujer de entre 30 y 40 años, de nombre
Yésica, Laura o Denise. Y empecé a diseñar pensando en ella y hasta hablándole,
percibía que era ella la que quería remodelar y cambiar su casa y su manera de vivir
por una más linda y cómoda. Para mi marca utilicé el estilo de letra verdana, el
nombre de la marca escrito todo junto, en minúscula, para que sea exactamente la
misma que la escrita en la computadora”.
Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y

departamentos.
“Cuando me inicié daba clases de cocina al mediodía. Me llamaban también para la

gastronomía de algún cumpleaños y hasta para inauguraciones de restaurantes en
el interior del país. Era como alquilar un chef. Por eso decidí ponerle a mi negocio
Rent a Chef”.
Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.
“Reinventarse permanentemente y reinventar la marca es una dinámica bastante

tirana pero que rinde sus frutos. En definitiva es el mercado el que tiene la última
palabra”.
Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización

de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.
“Al principio nuestra empresa se llamaba Cuencaprint y nos dedicábamos solo a
gigantografía. Luego, en 2010, decidimos agregar otros productos y cambiamos por
una marca e isologo que nos identificara. La denominamos Lumaca, que significa
“caracol” en italiano. La idea era buscar una imagen que represente, en la mente
de nuestros potenciales clientes, algo que se adhiere a la pared como los vinílicos
autoadhesivos, nuestra nueva línea de productos.
Nuestra figura legal es una SRL y el nombre es Zona Creativa SRL, pero decidimos
que nuestra marca sea Lumaca”.
Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y

foto murales.
“Somos socios gerentes co-fundadores de DELI & ARTS, Creatividad en azúcar,

dedicados a la fabricación y comercialización de productos de alto valor agregado
para la decoración de tortas y productos panificados con licencias (Razón social:
DELI FOOD ARGENTINA SRL)”.
Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

CAPÍTULO 2
La Idea. Resumen
En esta sección deberás:
1) explicar la idea en forma clara, simple y sencilla (tipo twitter).

2) incluir una breve descripción de la o las personas que trabajan o van a
trabajar en el negocio. Comentá la experiencia que tienen en relación con el
emprendimiento, en no más de 10 renglones.
3) incorporar un breve resumen de cuan rentable y sustentable en el tiempo
es tu idea. Retroalimentación (ida y vuelta) datos que los obtendrás de los
capítulos 9 y 10 de esta libro.
4) mencionar, si corresponde, cómo cuidás el medio ambiente (como parte de la
responsabilidad social empresaria) y, también, algún párrafo respeto del cuidado
ético en el desarrollo de tus actividades.
Quien lea este punto deberá rápidamente entender cuál es la idea, en qué se
diferencia de otras, por qué es viable y cuáles serán los factores clave de éxito.
Recordá que no vendés meramente productos o servicios. En realidad vendés

satisfacción de las necesidades y deseos de tus clientes: expresalo claramente en
esta parte del Plan.
Finalmente, cuando describas la actividad, fijate que cumpla con las normas
vigentes al igual que tu personal, tu marca inscripta en el INPI, la habilitación de
tu local (si fuera el caso) y las inscripciones en la AFIP, etc. (no te preocupes que
para estos temas siempre vas a encontrar cursos disponibles en INICIA).
22
La idea. Resumen
Recomendación y prefiero que seas simple y no incluyas en este capítulo

definiciones complejas tales como Misión o Visión de los negocios. Estos
términos muchas veces confunden a los propios profesionales.
Retroalimentación (ida y vuelta): toda esta parte del Plan recibe, por lo
general, información de varios de los capítulos de este libro, por lo que te
recomiendo lo escribas cuando termines de ver los puntos que siguen.
23
“Una idea puede surgir en cualquier momento, incluso cuando te estás por dormir.
De todas maneras, es bueno saber que nunca un producto o idea aparece por arte
de magia o de iluminación instantánea”.

“Cuando trabajaba en relación de dependencia comencé a dar clases de cocina

al mediodía. Así fui creciendo de a poco con la idea y me dí cuenta de que podía
dedicarme a trabajar de manera independiente”.
“Inicialmente, la idea de nuestro emprendimiento nace en Pilar, en enero de 2007,

como Escuela de decoración de tortas y taller de tortas especiales para eventos,
bajo el régimen de empresa Unipersonal”.
24
La idea. Resumen
“Trabajé en Xerox hasta el 2000. De allí pasé a CABELMA, fábrica de cajones

y baldes plásticos, pero en noviembre de 2001 me despidieron por recorte de
presupuesto. Los clientes de XEROX me seguían llamando para consultarme por
insumos porque no se sentían bien atendidos. En marzo 2002, al no conseguir
reinsertarme en relación de dependencia, decido lanzarme por mi cuenta con
la distribución de insumos para gigantografías, cerrando los primeros acuerdos
con algunos proveedores como un primer paso para iniciar nuestro propio
emprendimiento”.

foto murales.
“La idea mía nació justamente cuando corrí mi soberbia intelectual y empecé a
pensar en servir al otro. Ahí transformé mi negocio en sustentable”.
“A partir de unos trabajos que tuve, percibí que la mujer que quería comprarme
(Jésica, Denise o Laura) no buscaba un diseño loco, buscaba algo simple, con
onda. ¡Ella quiere y necesita confiar en un arquitecto de bajo perfil que la escuche!
Que no quiera imponerle sus ideas y que, principalmente, trabaje con ella. Por
eso le pedí a mi diseñadora que me armara una web tranquila (no tipo Palermo
Hollywood) con onda, paleta de color en blanco y negro, que sea bien técnica, y
ella me propuso rayas simples que asemejen una senda vial, un código de barras.
Algo que la gente identifique con un símbolo muy común y familiar… y evitamos,
así, hacer un obvio dibujito ¡de una casa! ¡Mi marca no tiene casas!, ya las tiene el
nombre”.

departamentos.
25
CAPÍTULO 3
El servicio o producto
En esta sección detallá el alcance de los servicios o las características específicas

de tu producto con suficiente grado de amplitud. Graficá, de ser necesario, el
proceso de producción.
Para preparar este capítulo del Plan necesitarás conocer lo referido a:
1) de qué forma tu producto/servicio satisface las necesidades de tus clientes

2) qué valor agregado proporciona
3) cómo se diferencia, sobre la base de la percepción del cliente
4) cómo se comporta tu producto/servicio frente a la competencia, entre otros.
Retroalimentación (ida y vuelta) esto lo obtendrás del análisis de mercado

del punto siguiente (Capítulo 4).
Especificá también los componentes inmateriales de los productos o servicios

(licencias, marcas, derechos de autor). Aprovechá para chequear que se
encuentren debidamente inscriptos en los respectivos registros, según la
legislación del lugar del emprendimiento (recordá lo que te mencioné en el
capítulo anterior de los cursos de INICIA).
Si tu emprendimiento está basado en la comercialización de un producto, tené

en cuenta de indicar de qué forma lo adquirís o lo producís.
Recomendación y Cuando redactes este punto, pensá a quién le estás

hablando (un futuro socio, un banco, un cliente, etc.). Seguramente la
persona que lea este informe no tendrá los conocimientos técnicos que
vos tenés sobre tu idea. Procurá ser simple en la redacción y que la lectura
resulte cómoda y placentera.
28
“Cuando se hacen muy complicados los productos que vos diseñás no suman
en lo más mínimo. Hay que ser simple. Y agregaría algo más: la importancia
de la durabilidad de los productos. No sólo hay que pensar en diseñar con
materiales que no se rompan, también tenemos que pensar en que con el
paso del tiempo, esos productos nos sigan gustando. Hay que ser consciente
de las necesidades del mercado, fundamental al momento de desarrollar un
producto”.
“Yo creo diseños y, entre otras cosas, otorgo licencias para que otras empresas
fabriquen y comercialicen esos diseños. En mi caso, lo tangible es el producto
pero atrás hay una idea, un desarrollo”.
Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y

comercialización de muebles y lámparas de diseño contemporáneo.
29
Cómo preparar un Plan de Negocios / Ideas, Riesgos Y Satisfacciones
“Nosotros visualizamos perfectamente que nuestros productos son fácilmente

replicables por cualquier persona con habilidades manuales, pero, al hacer foco en
normas de calidad, buenas prácticas de manufactura, HACCP, conseguimos elevar
las barreras de ingreso a este negocio”.
“El primer año sostuvimos el negocio con los cursos, aunque perfilaba un poco
mejor la elaboración de tortas especiales. A fines de ese año renuncio a mi trabajo,
por lo cual DELI se convierte en mi primer fuente de ingresos. Es así como empieza
la búsqueda de un producto que pudiera, sin dejar de ser artesanal, replicarse de
manera industrial para poder ser vendido de forma masiva. Enfocados en esto,
desarrollamos una pieza elaborada a base de pastillaje y decorada totalmente a
mano, y salimos a ofrecerla al mercado”.
“Nuestra gran experiencia en el mercado en sistemas de impresión para cartelería

nos llevó a pensar cómo se podría generar valor agregado. Así fue que tuvimos la
idea de comenzar a producir y comercializar vinílicos decorativos autoadhesivos,
algo no muy difundido localmente”.

foto murales.
30
“La remodelación de una casa no se rige por el valor del metro cuadrado, por lo
tanto el negocio que elegí no es volátil como la construcción, pero necesito estar
vendiendo todo el tiempo porque una remodelación es cortita, a diferencia de la
construcción de un edificio que dura 2 o 3 años”.
“Pequeños indicios de nicho: idea de agregar valor a Remodelatucasa a través de
agregarle valor a un mismo servicio. La idea del valor agregado puede no estar en
el producto en sí. Puede estar en la distribución, en el packaging, en la venta, en los
canales de venta (ejemplo de una chica amiga que vende fruta limpia, lavada y lista
para comer, pagando un simple abono)”.
“El negocio puede estar también en la forma de pago o en formalizar un área
informal como propuesta de valor. Por ejemplo, tener toda la gente en blanco,
excelente atención al cliente, buen servicio de atención telefónica, buena
predisposición”.

departamentos.
“Estoy armando una nueva unidad de negocios donde va a funcionar un centro

de capacitación, degustación de vinos, presentación de productos, etc., todo
amparado por el armado de un buen Plan de Negocios”.
31
EJERCITACIÓN 1 (capítulos 1, 2 y 3):

Presentación, definición, ofrecimiento
EJERCICIO:
•¿Cómo harías la presentación de tu emprendimiento? (siguiendo los ejemplos

de los capítulos anteriores):
• En caso de que aún no tengas la idea completamente definida (o no sepas cómo

redactarla), practicá pensando en cómo la definirías y qué ofrecerías si vendieses, por
ejemplo, golosinas para chicos (describilo en no más de 15 renglones):
32
• ¿Y si vendieras servicios de mantenimiento de computadoras para empresas?:
• Ahora que practicaste un poco (y completaste algunos ejemplos), ¿cómo

presentarías tu emprendimiento? Animate a redactarlo:
NOTA: la presentación tiene que reflejar claramente la empresa y la propuesta.
33
INTRODUCIÓN A LOS CAPÍTULOS 4 Y 5

Antes de explicarte los siguientes dos pasos del Plan, quisiera repasar con vos los
conceptos de estrategia y estrategia comercial.
a) ¿Qué es la estrategia?
El significado del término proviene de la palabra griega strategos, jefes de
ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones militares y
campos de batallas1:
• Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo, en cien batallas, nunca

estarás en peligro: (plan de marketing estratégico-capítulo 4, y plan de
marketing operativo-capítulo 5)
• Cuando ignoras al enemigo, pero te conoces a ti mismo, tus
probabilidades de ganar o perder son las mismas.
• Si ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo, es seguro que en cada
batalla estarás en peligro.
La estrategia está basada en los mismos principios (más pacíficos, por cierto), no
así en sus formas.
Atada a la estrategia está la táctica: “... la estrategia es el uso de los encuentros

(combates) para alcanzar el objetivo de la guerra, y la táctica enseña el uso de las
fuerzas armadas en los encuentros2”. La táctica no debe formar parte del Plan de
Negocios ya que está vinculada a la implementación y ejecución del Plan.
b) ¿Qué es la estrategia comercial?

b.1) Es el marketing estratégico (capítulo 4 de esta obra): forma parte de la estrategia
general de un negocio e incide y determina el plan de marketing operativo.
b.2) Es el marketing operativo (capítulo 5 de esta obra): la puesta en práctica

del punto anterior, a través de un plan concreto (las cuatro P de Mc Carthy).
1
Sun Tzu (siglo IV AC), El arte de la guerra, 1ª Ed., 4ª Reimp., Troquel, 2008
2
Karl von Clausewitz (1780-1831), De la guerra, Agebe, Terramar Ediciones, 2005
34
CAPÍTULO 43
Plan de marketing estratégico
(análisis de mercado)4
El primer impulso de todo emprendedor es “enamorarse” de la idea. Esto es

muy bueno, pero en ocasiones te impide profundizar en los detalles (léase: el
mercado). Permitite discutir y transformar la idea. ES SANO.
En el mercado existen dos jugadores principales que son, al fin y al cabo, los que
te van a indicar si se justifica la puesta en marcha de tu negocio: la competencia
(los que ofrecen) y los potenciales clientes (los que demandan).
1) La oferta o competencia: te muestra qué están haciendo y quiénes son las

otras personas que venden un producto/servicio similar al tuyo.
Investigá esto como si fueras un espía de tu competidor y del mercado de la

siguiente forma:
Contactate con proveedores (como si el que llamara fuera un cliente).
Hacé llamados telefónicos directos o visitas a locales… ¡y preguntá!
Fijate en las páginas webs o publicaciones.
Visitá ferias y asistí a reuniones de emprendedores.
Observá la publicidad y sacá tus conclusiones. ¡usá el sentido común!
2) La demanda o los clientes: te indica quiénes serán los que requerirán de tu

producto/servicio y las necesidades de estos (valor agregado/diferenciación),
para lo cual tendrás que determinar y analizar:
Tamaño general del mercado.

Estado del mercado (estable, creciendo o decreciendo).
Target al cual tu idea mejor se adecua (público objetivo).
Segmentación de ese nicho a efectos de subdividir el análisis de necesidades
(edad, sexo, estado civil).
3
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas –capítulo 6 de esta obra–) puede
formar parte de este capítulo. Considero que, dada su importancia, merece ser tratado aparte.
4
Bibliografía recomendada: Manual Básico de Consulta para Emprendedores, Autores Varios, INICIA, 2007
36
Plan de marketing estratégico (análisis de mercado)
• Percepción del cliente (escucharlo): cómo deberás diferenciarte para satisfacer

las necesidades de tus clientes: a) qué elementos tiene en cuenta el consumidor
para tomar la decisión de compra, b) cuáles son los pasos/secuencia que sigue, c)
qué pondera como valor y qué no, d) qué ofrece tu producto/servicio frente al de la
competencia.
Para investigar este punto tenés que ser el “espía” de algún cliente que tengas (o
imaginarlo) y averiguar sus gustos (preferentemente clientes amigos):
• Utilizá cuestionarios.
• Recabá información de buscadores, webs.
• Indagá en Google para encuestas, leé bibliografía.
• Consultá a colegas, amigos, profesores, parientes.
• Usá encuestas personales, visualización y tu experiencia personal.
• Si disponés de más plata podés investigar a través de los Focus groups y/o
minería de datos (data mining).
Recomendación y utilizá tus conocimientos, tus amigos, tu sentido común

y los contactos que poseas. Una investigación de mercado profunda es cara.
No caigas en la tentación de complicar demasiado el tema cuando tengas que
explicarlo en el Plan de Negocios.
37
“A través de Internet y de nuestros contactos, vimos que en Europa el producto

estaba funcionando muy bien y decidimos lanzarlo localmente. No nos
arrepentimos”.
“Hicimos un estudio de mercado y pudimos ver que la competencia estaba
compuesta por algunos diseñadores gráficos que tímidamente vendían los vinílicos
autoadhesivos pero no como su actividad principal. Nosotros, por el contrario,
apostamos a dedicarnos y hacer foco en el producto, para ofrecerlo al mercado
local con una tecnología de producción única”.
“Nosotros nos distinguimos por tener un producto diferente y formas de
distribución distintas a las de la competencia. Si la competencia quisiera igualarnos,
tendría que invertir mucho y eso llevaría su tiempo. Algo que juega a nuestro favor:
nosotros siempre tratamos de pegar primero”.

foto murales.
“Exploré un nuevo nicho que es venderle a los hoteles boutique. Veo muchas
posibilidades de crecimiento, según los planes que tengo para el año que viene”.
“A menudo vienen a ofrecerme nuevas oportunidades. Lo que hago es analizar
la propuesta, si me gusta o no, mantengo la relación con esa persona, utilizo la
intuición y finalmente evalúo si hago o no el negocio”.
38
Plan de marketing estratégico (análisis de mercado)
“Entendemos que el espectro de trabajo se amplía cada vez más. Hay nuevas
líneas de productos y lanzamientos proyectados. Desde nuevos formatos, diseños,
tamaños, hasta la torta terminada con licencia para su venta a todo el país.
Tenemos trazados los objetivos hacia donde vamos a llevar este negocio”.
“Es bueno tener un Plan de Negocios pero es mejor practicarlo. El ejercicio pleno
de la actividad es clave para armar tu Plan. Ahí te das cuenta de qué le gusta a la
gente. Hacés pequeños testeos de mercado, pequeñas ventas, y esto te permite
disponer de datos. Hay datos que sólo vas a conseguir si lo hacés”.
“Desarrollé también un nicho de compra de lotes de bajo precio (lotes baratos),
pero que sean lotes con capacidad de construcción y con uso preexistente (que
tenga algo construido)”.
Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación

de casas y departamentos.
39
“Hay que escuchar las necesidades del mercado. Por ejemplo, hoy día hay una
aceptación más fuerte de las maderas oscuras. Por más que intentes ir contra la
corriente y propongas las maderas claras (que son mis favoritas), el producto no se
va a vender”.
“Participar de ferias internacionales me abrió muchas posibilidades. El hecho de
estar con tus productos en otros espacios te brinda, además, muchas satisfacciones
y alegrías, lo que te motiva a seguir trabajando”.
“Estuve varias veces en la feria del mueble de Milán como visitante. El Salone
Satellite era uno de los atractivos que me generaba mayores incentivos; haber
participado me dio la posibilidad de mostrar mis diseños a los empresarios del
sector”.
“Una vez estaba trabajando en un proyecto –acá en Buenos Aires– y me acordé de
algo que tenía que buscar en Internet; azarosamente fui a parar a una página web
del organizador del evento de la Feria de Milán. Encontré que podía anotarme
para participar en el evento con unas condiciones de aplicación muy sencillas:
subir tres fotos de mis productos y adjuntar el sitio web de mi emprendimiento. A
los dos meses recibí la confirmación de que mi aplicación había sido aceptada y
me invitaban a participar de la Feria de Milán (la más importante del mundo en
su tipo). Mi felicidad fue total. En ese momento, lo recibí como señal de que había
que apuntar los cañones a esa experiencia. Ese fue el primer año que participé de
la Feria. Luego vendría el segundo y estoy a punto de participar de mi tercer año
consecutivo, lo que me permite ser visible para las empresas del sector”.

40
CAPÍTULO 5
Plan de Marketing Operativo5
Es la puesta en práctica del plan de marketing estratégico visto en el capítulo

anterior. Se construye a partir de la definición previa del objetivo comercial
(p. ej.: nicho de mercado al que se pretende acceder, porción de ese nicho que
te interesa, competencia por precio o por calidad, etc.), y está basado en las
siguientes variables:
a) producto (cómo dar valor agregado y diferenciarte de la competencia,

desarrollado en el capítulo 3). Retroalimentación (ida y vuelta)
b) precio (explicá tu política de precio de venta para posicionarte mejor en el
mercado: ofertas, descuentos).
c) promoción (explicá cómo vas a comunicar la idea: medios masivos, Internet,
redes sociales).
d) punto de venta o distribución (explicá cómo se efectuará la venta: directa, a
través de distribuidores, por email).
Es importante destacar que estas variables, o 4 P’s (producto, precio, promoción,

punto de venta), deben mantener una coherencia entre ellas.
Tené en cuenta, también, que el precio que fijes para tu producto va a crear una
“percepción de valor” en la mente de tu cliente, tu meta es encontrar un punto
medio entre:
• un precio que sea demasiado alto y perjudique sus ventas.

• un precio muy bajo e imposible de mantener, dado que no cubre tus costos.
Recomendación y En INICIA se dicta el curso “Poner precio y cobrar

sin temor” que te va a ayudar en este punto. Recordá además que las
personas que leerán tu Plan de Negocios no tienen ni tu experiencia, ni tus
conocimientos sobre el tema. No te detengas a escribir extensos relatos
sobre asuntos que probablemente nunca serán leídos.
5
Bibliografía recomendada:
• Manual Básico de Consulta Para Emprendedores, Autores varios, INICIA, 2007.
• Greg Balanko / Dickson, Cómo preparar un plan de negocios exitoso, Mc Graw Hill, México, 2007.
• Ricardo Basualdo, Cómo Crear Buena Publicidad, Dunken, 2010.
42
Plan de Marketing Operativo
“Como estrategia de atracción comercial decidimos que el local de venta y

showroom tuviera en su frente un toldo con una variedad de colores que reflejara lo
que los clientes desean para su vinílicos autoadhesivos. Es una manera de inducirlos
a que entren y elijan el que más les gusta”.
“El cliente ingresa al local (showroom) y se encuentra con toda la gama de
productos que ofrecemos (vinílicos adhesivos, fotomurales y gigantografías) de
manera que, en un espacio reducido, pueda tener una idea de todo y decidir qué va
a comprar”.
“Como estrategia de publicidad decidimos contratar a una empresa de marketing
y relaciones públicas. Además, utilizamos algunos medios gráficos para hacer
conocer nuestra marca, así como producción de flyers y publicidad en Facebook.
También decidimos alquilar nuestro local comercial en un lugar estratégico con
mucha visibilidad al público”.
“La distribución la efectuamos a través de tres canales: por Internet E-commerce,
local comercial + showroom y, por último, Grandes Tiendas”.
“Para hacernos conocer también utilizamos e invertimos en buscadores de Internet
a través de los enlaces patrocinados. Esto significa que cuando un potencial cliente
busque nuestro producto, nuestra marca aparecerá en los primeros lugares”.
“Algo que tenemos que mejorar es el packaging. Nos dimos cuenta de que al ser tan
atractivo y de tanta calidad sobresale sobre el producto en sí”.
“Otro punto que nos diferencia de la competencia es que nuestros proveedores son
todas empresas multinacionales. Por ejemplo, EPSON, que tiene un gran respaldo
de calidad, de manejo sustentable y protección del medio ambiente. Las tintas que
utilizamos son ecológicas. Uno de nuestros proveedores nos brinda su apoyo con
publicidad y acciones de marketing, y nos otorga mayores plazos de financiación, lo
que nos permite aliviar el cash flow”.

foto murales.
43
“La publicidad la tengo posicionada a través de un buscador de Internet. También

es fundamental hacer las cosas bien, porque el boca a boca es un gran medio para
atraer clientes”.
“Hice una encuesta en el restaurante y arrojó que el 70% de las personas no son de
la zona. Con esos resultados a la vista, decidí incrementar la promoción en la zona
repartiendo folletos e información con imágenes en lugares claves del barrio, como
clubes y colegios, entre otros”.
“El primer paso de Remodelatucasa fue resolver el sistema comercial de captura de

clientes a través del nombre y del desarrollo de un mecanismo visual. Y todo esto
aplicarlo a medios de contacto eficientes”.
“Empecé con un cartel por canje, el cliente lo vio, le gustó y me llamó. Comencé
así el proceso y le vendí. Recién entonces renuncié a mi trabajo en relación de
dependencia. Ese fue el momento en el que entendí cómo capturar un cliente”.
“Yo pensaba en la marca “on-line”. Antes tenía un local y los costos fijos me
mataban, entonces puse un local virtual. Eso sí, gasté muchísima plata en el
desarrollo de la marca, diseño gráfico, imprenta y sitio web”.
“Como condiciones de venta dispongo de varias alternativas de precios, incluso,
¡podés pagar en cuotas!: 30% al contado y el resto por avance de obra; precio
contado con descuento; cierre Express (si la clienta se decide a terminar el trabajo
en un mes aplico un descuento) o cuotas según planilla”.
Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas

y departamentos.
44
Plan de Marketing Operativo
“A través de Disney, conseguimos contactarnos con Walmart, a quien ofrecimos en

ese momento tomar la licencia. Presentamos el producto en esa cadena y fuimos
incorporados como proveedores exclusivos del Proyecto TORTAS DISNEY, en el área
semielaborados de panadería. Ellos fueron los primeros en tomar una licencia para el
desarrollo de Tortas. De la mano de esta empresa, aprendimos las líneas básicas para
manipular alimentos bajo BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) y convertirnos en
proveedores consistentes, aun a pesar de nuestro pequeño tamaño. Comenzamos a
operar proveyéndoles nuestros discos de pastillaje como insumo para sus panaderías.
Entrar a vender al supermercado dentro de este segmento nos benefició, ya que
nos dejaban afuera de los acuerdos comerciales que son poco posibles de sostener
cuando no hay espalda financiera”.
“A partir de 2010 la apuesta fue más fuerte: invertimos en la toma de licencias
directas para el período 2010-2012: Disney, Mattel, Boca y Gaturro. Esto, además
de subir aún más las barreras de ingreso, nos permitió abrir el juego a un mercado
mucho más amplio, proveyendo directa o indirectamente a cadenas de Retail como
Jumbo-Disco y Carrefour, además del mercado de cotillones, con un producto
específico para venta al público. Sellamos una Alianza Estratégica en distribución
con una de las empresas más reconocidas en la producción de cremas vegetales
e insumos para panificación, poseedora del 60% del mercado de ese producto,
quien está distribuyendo en forma exclusiva nuestros productos a través de sus 150
distribuidores a nivel nacional, y llegando indirectamente a más de 9000 panaderías”.
“Hoy la atención se centra en insertar el producto en diferentes canales y en seguir
incorporando mercados externos hasta lograr el equilibrio del 50% de venta
interna y el 50% en el externo. Desde el año 2009 exportamos a Chile, donde
tenemos planificado abrir Deli Food Chile para llegar de manera más directa a
muchos clientes que les interesan nuestros productos, pero comercializados de
manera local, y estamos negociando con México y Brasil”.
45
“A la Feria de Milán voy como estudio de diseño, no como productor de

muebles. La producción y comercialización se realiza en lugares tales como
Europa o China, por citar algunos, pero utilizando mi diseño por el que percibo
regalías. Todo debidamente documentado a través de contratos”.
“Participar en ferias y exposiciones es un buen aliado para salir del placard. Lo
considero una inversión”.
“Siempre, primero tengo que hacer un prototipo para después evaluar mejoras y
recién ahí pasar a la producción”.

46
EJERCITACIÓN 2 (capítulos 4 y 5)
Ahora que leíste los capítulos anteriores y recabaste información de tus

competidores, del mercado y tus clientes, y conocés bien tu servicio/producto,
completá los siguientes ejercicios.
TEMAS PARA RESPONDER:
¿Qué características tienen mis compradores?

¿De qué manera llego a ellos?
¿Qué acciones tengo que hacer para que se fijen en mí y me elijan?
EJERCICIO:
1. ¿A quién está dirigido mi producto o servicio?
Identificar las 5 características de mi público objetivo y justificarlas.
1
2
3
4
5
47
2. Conociendo las características de mis compradores, ¿cuáles serían las

acciones más convenientes (de acuerdo con mis posibilidades actuales) para
llegar a ellos?
3. ¿Qué acciones podría usar para fidelizarlos?
48
CAPÍTULO 6
Análisis FODA
Llevar a cabo un análisis FODA (también llamado SWOT análisis) significa

analizar y plantearse las: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de
tu emprendimiento6.
Este análisis abarca no sólo los aspectos comerciales sino también todo evento,
acontecimiento o hecho que pueda impactar en tu negocio en forma positiva
o negativa. Retroalimentación (ida y vuelta) ver Estado de Resultados,
capítulo 10.
El diagrama es el siguiente:
F D
(Fortalezas) (Debilidades)
(Oportunidades) (Amenazas)
O A
Cuando lo completes, permití que fluyan todo tipo de situaciones que te vengan
a la mente (tormenta de ideas o brainstorming). Luego compartí el resultado con
familiares, amigos, socios o colegas y analizá los hallazgos.
6
Este apartado podría formar parte del capítulo 4 –análisis de mercado– pero, dada su creciente importancia,
decidí darle un tratamiento por separado.
50
Análisis FODA
Mientras vayas avanzando en la confección del cuadro, notarás que:

a) la parte superior (Fortalezas y Debilidades) tiene que ver con los aspectos
positivos y negativos de tu negocio (recursos humanos, tecnología, ideas
creativas, disponibilidad de información, elasticidad de la demanda).
b) la parte inferior (Oportunidades y Amenazas) estarán referidas al entorno
(país, sociedad, situación política, variables macroeconómicas).
Vas a encontrar más fácil mitigar lo indicado en a) (hechos internos, aspectos

micro), que lo indicado en b) (hechos externos a tu negocio).
Tanto el cuadro FODA como la Matriz de Riesgos del capítulo siguiente, serán de
suma utilidad para conocer la viabilidad de tu emprendimiento. Terceros ajenos
al proyecto, deseosos de participar de tu negocio, querrán conocer qué tipo de
desafíos y riesgos vas a enfrentar y cómo los vas a gestionar.
Recomendación y actualizá estos cuadros en forma periódica durante el

transcurso del año calendario. El que incorporarás a tu Plan será, obviamente,
el que prepares a inicios del año.
51
“Yo llego con sólidos conocimientos en el área comercial y de marketing,

adquiridos en empresas de envergadura, y Edith emprende aportando el talento y
conocimiento del área artesanal de esta rama de la pastelería”.
“Con esfuerzo propio, ya que no contábamos con líneas de crédito bancarias para
financiar nuestro crecimiento, apostamos a la tecnificación de aquellos procesos
que nos permitieran estandarizar el producto y replicarlos, aumentando la
producción en escala”.
“Nuestras claves de éxito: concentrarnos en las metas y no desviarnos de ellas a
pesar de las dudas; entender al cliente, brindarle calidad y un servicio integral; soñar
como todos los emprendedores, pero con garra sostener el día a día; planificar
y proyectar mucho; trabajar con nuestra gente diariamente en la alineación de
objetivos; hacer productos diferenciados y novelties en el rubro alimentación”.
“Nuestros desafíos: en los comienzos fue la fuerte competencia del mercado
informal. La estrategia fue esperar a que el mercado se fuera ordenando y ahí hacer
valer y diferenciarnos por el respaldo que significa poseer las licencias exclusivas
de las marcas más conocidas del mercado (Disney, Boca, Mattel, Gaturro). No
fue fácil, costó mucho, fue muy duro, nosotros sacamos las licencias, pagamos y
competimos con gente que no tiene licencia. Además cumplimos con normas de
calidad que la competencia tampoco tiene. Recibimos periódicamente auditorías de
calidad de Walmart internacional y de Disney. El desafío actual es posicionarnos
como el referente número uno en licencias aplicadas a productos diferenciales en
el rubro alimentos. Eso nos permitirá tener una barrera de ingreso muy alta para
nuestros potenciales competidores”.
“Nuestras fortalezas: además de las licencias exclusivas, la implementación de
normas de calidad BPM (buenas prácticas de manufactura), las normas HACCP
(inocuidad alimentaria), nuestra creatividad y nuestra constante búsqueda de
productos diferenciales significan una de nuestras mayores fortalezas”.
52
Análisis FODA
“Mis factores clave de éxito son: imagen; simpleza; tecnologías blandas; confianza y
singularidad”.

departamentos.
“Nuestro factor clave de éxito radica en que utilizamos el “concepto de fábrica”,

es decir, un sistema de fabricación en serie que permite optimizar la producción.
Además de utilizar un packaging muy atractivo. Otro factor distintivo del producto
es la forma de comercialización a través de grandes tiendas y el desarrollo de un
material especial (vinilo removible) que antes era destinado exclusivamente a
vidrieras y vía pública”.
“En el 2010 armamos el nuevo negocio a partir de algo que ya estaba funcionando.
Eso nos permitió contar con una base para el nuevo emprendimiento y no tener que
empezar de cero a buscar recursos”.

foto murales.
“Tengo dos unidades de negocios. Una es el diseño, que apunta básicamente al

exterior, y la otra es la producción de muebles de diseño destinados principalmente
al mercado interno. Esta ecuación es la que optimiza mi negocio”.

53
“Cuando armé mi primer FODA no entendía nada, pero con el tiempo noté la
importancia que tiene anticipar el conocimiento de los riesgos antes de que
ocurran”.
“Tenía un cocinero muy bueno. Era uno de mis factores clave de éxito. Entonces
decidí asociarlo a mi emprendimiento”.
“Al comienzo, cuando trabajaba con la familia, se mezclaban la familia y los negocios.
Me di cuenta de que eso no era bueno y decidí profesionalizar el emprendimiento.
Ahora hay más cultura de gestión”.
“La diversificación de negocios para mí ha sido una fortaleza más que una debilidad.
Eso sí, siempre haciendo foco en la gastronomía, que es mi especialidad”.
54
CAPÍTULO 7
Matriz de Riesgos
La actividad diaria nos atrapa. Estamos ocupados en tomar decisiones, priorizar

y hacer foco en cuestiones tales como: qué nuevos contactos generar, cómo
innovar, qué tecnología incorporar, cómo delegar, cómo vender más, entre
otros.
Sin embargo, en la práctica, suceden hechos inesperados que, de no preverlos

con tiempo, posiblemente te generen angustia, preocupación y pérdida de
dinero.
Ante una situación crítica, la primer reacción es la sorpresa, luego la

desorientación y, por último, la resignación ante el hecho consumado. Resulta
que lo inesperado y eventual dejó de serlo, convirtiéndose en realidad.
Si utilizás en tu Plan de Negocios la matriz de riesgo que te propongo, vas a

poder anticipar los problemas (hechos o eventos adversos) y analizar la forma de
mitigarlos (controles), con el fin de evitar:
1) que se dañe la imagen de tu negocio.

2) dejar tu empresa en situación muy precaria.
3) erosionar tu rentabilidad.
En el capítulo anterior analizaste y trabajaste en el armado del cuadro FODA.

Ahora tendrás que focalizarte en las dos columnas verticales del mismo:
a) columna izquierda (Fortalezas y Oportunidades): eventos positivos/

desafiantes de tu negocio.
b) columna derecha (Debilidades y Amenazas): hechos que podrían afectar el
logro de los objetivos que te propusiste.
56
Matriz de Riesgos
Estos hallazgos (positivos y negativos) no son más que las caras de una
misma moneda. No te preocupes, generalmente una Amenaza (crisis) viene
acompañada de una Oportunidad (crecimiento).
Seguí, a continuación, los siguientes pasos:
1) Prestale atención a los aspectos listados en la columna derecha del FODA los
que, de ahora en más, denominarás “riesgos”:
F D
(Fortalezas) (Debilidades)
(Oportunidades) (Amenazas)
O A
2) Determiná para cada uno de esos riesgos:

• la probabilidad de ocurrencia.
• el impacto que tendrían en la rentabilidad e imagen de tu negocio.
3) Armá con esos datos la siguiente Matriz, ubicando cada uno de los hallazgos
en los cuadrantes respectivos, según el grado de Probabilidad e Impacto (bajo,
medio, alto):
57
uRiesgo A dRiesgo B
Alto
IMPACTO
uRiesgo C uRiesgo D
Medio
uRiesgo E uRiesgo G
uRiesgo F
Bajo
Baja Media Alta

Probabilidad
4) Decidí qué riesgos vas a considerar y cuáles descartarás (dependerá de tu

grado de tolerancia al riesgo). Algunas personas son más tolerantes al riesgo que
otras. Esta decisión es similar a la que tomás cuando invertís tus ahorros:
• invertís en un banco riesgoso, a una mayor tasa (muy tolerante al riesgo).
• invertís en un banco seguro, a una tasa menor (poco tolerante al riesgo).
Aclaración: Tené en cuenta que no podrás estar tolerando o aceptando riesgos

que estén en contra de la ley (dejar de pagar impuestos) o de aspectos éticos o
ambientales (contaminación).
5) Insertá en tu matriz la línea de tolerancia al riesgo resultante, dejando abajo

los eventos sobre los que asumirás correr riesgos, y arriba los que has decidido
analizar con más detalle (punto 6):
58
Matriz de Riesgos
uRiesgo A dRiesgo B
Alto
IMPACTO
uRiesgo C uRiesgo D
Medio
uRiesgo E uRiesgo G
uRiesgo F
Bajo
Baja Media Alta

Probabilidad
Notá que los eventos que quedaron por debajo de la línea de tolerancia son
generalmente los de probabilidad e impacto bajo y/o medio.
6) Por los riesgos que se encuentran arriba de la línea de tolerancia (cuadrante

superior derecho) tendrás que optar entre dos alternativas posibles:
• Tratarlos. Establecer controles preventivos o detectivos.
• Transferirlos o compartirlos: 1) contratar pólizas de seguros (accidentes de
trabajo, daños a la propiedad, terceros), 2) asociarte con otros, o 3) tercerizar ese
riesgo.
7) Si, aun pasando por el tamiz del punto anterior, quedara algún riesgo sin
considerar, tendrás que seriamente replantear o reencauzar tu emprendimiento.
Estaríamos en presencia de un caso extremo, con una exposición muy fuerte que
te está amenazando y no disponés de herramientas para mitigarla.
Incluí todos los pasos mencionados en tu Plan de Negocios.
59
Recomendación y no te obsesiones por los controles ni los descuides. Pensá

que intentar controlar todo es caro, y dejar de controlar todo también puede
costarte caro, aunque parezca un juego de palabras. Al gestionar tus riesgos,
buscá siempre el punto intermedio.
60
Matriz de Riesgos
“Algunas veces se producen trabas en la fabricación de una parte del producto.

Para mitigar este riesgo, establezco un plazo de entrega a mis clientes que
contemple esta eventual demora. Así, evito reclamos y protejo mi imagen. Tengo
que seguir investigando estas demoras en la producción. Tal vez debería generar
nuevas redes de producción para no depender de uno. Aunque no es fácil producir
con esa calidad que buscamos”.

“Yo tenía la empresa bastante desarrollada pero dispersa. Ahora decidí poner todo
bajo un mismo techo, hacer obras edilicias y profesionalizar el staff. De esta manera,
logré muchas mejoras en la sustentabilidad y la rentabilidad”.
“He aprendido a delegar, pensé que lo había logrado cuando dejé de cocinar,
ahora ya he delegado el manejo del dinero; estar alejado de las operaciones de la
empresa me deja libre la agenda para lo estratégico y para pensar en el futuro”.
“Cuando empecé con mi emprendimiento dependía prácticamente de un solo
cliente (monocliente). Con el tiempo, y gracias al análisis de mi matriz de riesgos,
me propuse diversificar mi cartera. Ahora ese cliente representa el 35 % del
total”.
“Disponía de unas ganancias retenidas (no distribuidas) y decidí, junto con un
crédito que pedí en el banco, invertirlo en ampliar el negocio. Me di cuenta de lo
bueno que es tomar algunos riesgos y tener historia crediticia. Antes, era el tipo
de empresario que si no tenía el dinero no se animaba a hacer nada”.
61
“El mío lo defino como un negocio anticíclico (en las crisis la construcción se
detiene, pero no las remodelaciones). Si bien el costo que tengo es alto en cuanto
a la operatoria (albañiles, atención al cliente, herreros, capataces, etc.) el efecto
“anticíclico” es tan fuerte que me neutraliza los riesgos”.
“Lo primero que hice fue registrar mi marca. Gracias a eso hoy duermo tranquilo.
Hace un tiempo detecté en el mercado copias ilegales de mi marca, elevé la
debida oposición legal y pedido de resarcimiento con un estudio de abogados
especialistas. Todo esto gracias a que hace cinco años hice el trámite de inscripción
en el INPI (Instituto Nacional de Propiedad Industrial)”.
“En mi empresa tengo la posibilidad de reaccionar rápidamente ante la inflación
o una eventual devaluación, ya que mi ciclo operativo, como máximo, es de 3 o
4 meses. Ahí, si fuera necesario, ajusto el precio para arriba o para abajo. En vez
de hacer 1 edificio de 12 pisos, elegí hacer 6 edificios de 2 pisos cada uno. Con
esto logro mitigar los riesgos, ya que en el caso de 1 edificio tardaría 2 o 3 años
en terminarlo (siempre que no aparezcan problemas), siendo que los 6 edificios
chiquitos los puedo terminar en 4 meses”.

departamentos.
62
Matriz de Riesgos
“Durante un año y medio dependimos de un monocliente. Esto nos tenía inquietos

porque carecíamos de una cartera de clientes diversificada. Ahora la situación
cambió y contamos con una cartera más atomizada, incluso, con clientes en el
exterior. Hoy uno de los mayores riesgos es no contar con el financiamiento y el
equipo de trabajo necesarios para llevar adelante tantos proyectos”.
“La gestión de riesgos la hacemos con mi socio permanentemente, observando

cómo evoluciona el mercado local, las variables económicas, la competencia y su
posible impacto en el negocio”.

foto murales.
63
EJERCITACIÓN 3 (capítulos 6 y 7)
EJERCICIO 1: Completá los pasos 1 a 6 mencionados en el capítulo 7, utilizando

los cuadros indicados para cada caso, luego ejercitá lo siguiente:
EJERCICIO 2: Pensando en mi emprendimiento, si tuviera que quedarme sólo

con 3 atributos que lo representan. ¿Cuáles serían en cada caso?
¿Con qué cuento?

1
¿Cuáles son mis puntos débiles?

1
¿En qué puedo apoyarme?

1
3
¿Qué es lo que permite crecer?
1
¿Qué estoy dispuesto a arriesgar?

1
¿Qué es lo que hay que proteger a toda costa?

1
65
66
CAPÍTULO 8
Recursos
Generalmente, al iniciar tu emprendimiento, vas a sentir que sos infalible y

omnipotente. Creerás que todo lo podés. El tiempo te revelará, tal vez, algo
distinto (¡por eso tenés que estar preparado!).
Una idea, para poder llevarla a cabo sin sobresaltos (manteniendo tu equilibrio
emocional y balance vida-trabajo), tendrá que fundamentarse en una estructura
simple de recursos (humanos y materiales) basada en necesidades presentes y
del futuro inmediato.
Para lograr eso, tenés que incluir en tu Plan un organigrama sencillo, que
representa gráficamente las necesidades de talentos administrativos, técnicos y
profesionales. En general las áreas más comunes son:
Dirección
(vos o quien designes)
Administrativa Comercial Técnica o

(contabilidad e impuestos) (ventas y marketing) Producción
Indicá, además, la relación de autoridad-responsabilidad de tus integrantes.

Te sugiero incluyas en el presente capítulo del Plan un breve detalle de las
habilidades, conocimientos y necesidades de capacitación requeridas de tus
empleados (propios o contratados).
Asesores externos contables, legales e impositivos que colaboren con tu

emprendimiento deberán ser mencionados en el Plan, así como la estructura
legal (empresa unipersonal, SRL, SA) y el tipo de contribuyente ante las
autoridades fiscales (monotributista, responsable inscripto).
68
Recursos
Especial cuidado deberás tener al tiempo de elegir la estructura legal ideal para
tu empresa:
•Unipersonal Respondés con tus

• Sociedad de Hecho bienes propios
• SRL No respondés con tus

• Sociedad Anónima bienes propios
Debés mencionar, también, qué otros recursos vas a necesitar para el normal
funcionamiento de tu negocio: a) tecnología, b) capital de trabajo, c) bienes de
capital, d) nivel de stock.
Retroalimentación (ida y vuelta) ver Estado de Resultados, capítulo 10.
Recomendación y recordá contar con una estructura de negocios (y

forma jurídica) que sea acorde, y esté alineada, con lo que requiera tu
emprendimiento (¡si vas a abrir un kiosko más vale que no hagas una SRL!).
Con el tiempo, podrás ir adecuando la estructura, según vaya creciendo y
progresando tu empresa.
Recomendación y no te olvides que la información y los datos que vos

manejás forman también parte de tu empresa. Manejá la info. con discreción
y distribuila internamente, según las necesidades. Recordá proteger la que
está almacenada en medios electrónicos, haciendo back-ups periódicos.
Recomendación y sé ordenado. Guardá y archivá en lugar seguro todos

tus documentos comerciales (contratos, facturas, recibos, declaraciones
impositivas, permisos, patentes) y el presente Plan de Negocios. Estos
servirán como elemento de prueba ante el fisco o reparticiones públicas en
caso de ser requeridos. Tu contador te lo agradecerá. Evitarás, además, el
pago de multas o eventuales clausuras del negocio.
69
“Provengo de familia de hoteleros, donde había un líder y los demás tenían que
cumplir órdenes. Este esquema hoy día cambió radicalmente. Ahora utilizo el
principio de “pirámide invertida” (los clientes arriba y el líder abajo, al servicio de la
organización)”.
“Los comienzos no son fáciles. Empecé trabajando desde mi casa, luego un solo
salón y así fui creciendo de a poco”.
“Pensé que la inversión en capacitación había sido dinero mal gastado, pero cuando
pasó el tiempo y pude ver la empresa desde afuera, me di cuenta de que la tasa de
retorno de la inversión había sido muy alta, lo que nos confirma que es el camino
a seguir. La mejora continua en los talentos humanos nos ha dado muchísimo
resultado”.
“Al comienzo atendía pedidos en vez de salir a vender. Hoy estoy más involucrado
en salir a buscar negocios. Al comienzo, controlaba cada peso, todo pasaba por mí.
Ahora delego la emisión de cheques y me concentro más en los valores importantes.
Mientras tengo la organización ocupada de la parte operativa, yo me dedico más a
ver qué unidades de negocios nuevas puedo encarar para el año que viene”.
“En un momento me di cuenta de que necesitaba de ayuda externa para mejorar algunos
aspectos de mi negocio. Contraté un consejero, quien me asesoró y me hizo abrir los
ojos con relación a algunas formas de gestionar mi emprendimiento gastronómico. La
sociedad que teníamos armada entre relaciones familiares y de pareja había entrado en
conflicto, así que decidimos no reunirnos más. Con la ayuda de un coach pudimos desatar
ese nudo y volvernos a poner en un camino de crecimiento”.
“Aposté a la tecnología. Y no me arrepiento. Decidimos incorporar maquinaria de
alta tecnología para la elaboración de alimentos, y nos sumó mucho a la mejora de
los procesos productivos. Contraté un ingeniero en alimentos que mide y controla
la calidad de las materias primas y los productos. Ahora distribuyo también los
productos al mercado (hoteles boutiques) envasados al vacío”.
“Nunca pensé en el dinero como objetivo principal, porque hago lo que me gusta.
Siempre pienso en hacer las cosas bien y como consecuencia viene el dinero.
70
Recursos
Tratamos de trasmitir este concepto a la organización, por eso contamos con

personas que están donde quieran estar y hacen lo que les gusta hacer. El armado
de equipos confiables ha sido mi secreto. Los capacito y les doy los medios. Esa es la
mejor forma de hacer eficiente el negocio”.
“Para trabajar bien necesito de un ambiente natural y distendido. Por eso decidí
tener una oficina con vista al verde y un lugar muy amigable para mi personal. Eso
hace que todos trabajemos mejor y más eficientemente. El ámbito de trabajo hace
a la calidad de vida. Mi filosofía es: negocios + calidad de vida”.
“Cuando con mi socio diseñamos la funcionalidad de la oficina, pensamos en la

ubicación de las posiciones de trabajo que respete la secuencia lógica del negocio
(contacto con el cliente-producción-entrega). En cuanto a recursos humanos,
utilizamos la estructura existente de nuestro anterior negocio e incorporamos staff
técnico especializado. Esto nos permitió delegar y poder dedicarnos más a la parte
comercial. Estamos por armar un manual de procesos para que ayude al personal a
conocer la descripción de nuestros procesos comerciales y de venta”.
“Contratamos una consultora profesional especializada en el desarrollo de
productos y contratos de licencias (Disney, Marvel, y otras grandes marcas). La
idea es adquirir los derechos para producir diseños fácilmente comercializables
en el mercado local. Por ejemplo, incluir una imagen popular en una guarda
adherida a la pared para tomar las medidas de un niño y ver cómo va
creciendo”.

foto murales.
71
“Invertimos en la compra de un brazo robótico, que se utiliza en la industria

automotriz para dosificar fluidos, y lo adaptamos a la función de delineado
de los dibujos. (A modo de anécdota: hacía meses que yo miraba el proceso
que hacían cinco personas totalmente a mano con manga de pastelero y
glacé, a una velocidad promedio de una unidad cada 14 minutos. Como me
apasionan los fierros, tenía en la cabeza que debería existir un sistema para
poder automatizar ese proceso. Una madrugada, de esas tantas en las que
los emprendedores nos quedamos frente a la computadora mientras nuestra
familia duerme, encontré lo que me había imaginado… un dosificador de ejes
cartesianos (XYZ) que, si le hacía una pequeña modificación, podría utilizarlo
en reemplazo de esa mano de obra. Le pasé un SMS a mi socia: “¡ENCONTRÉ
UN ROBOT!”... Obvio que no entendió nada, hasta que al otro día, en medio
de mi euforia, se lo conté. No lo entendió hasta que los americanos que lo
fabricaban me enviaron un video en el que me explicaban que lo que yo
quería sí se podría hacer, pero que era un riesgo realizar las modificaciones y
que ellos no las hacían, que debía arreglarme por mi cuenta. Edith me apoyó
y mandamos los primeros siete mil dólares para comprar algo en lo que yo
confiaba plenamente (¿intuición?) pero ella no. Después de veinte días llegó
nuestro pedido. Lo pusimos a funcionar, le hice las adaptaciones y ¡eureka!,
hizo su primer dibujo. El dibujo que a uno de los chicos le llevaba unos 14
minutos realizarlo con manga, se hizo en 4 minutos. ¡Saltamos de alegría!
Hoy alcanzamos un promedio de 30 segundos por dibujo…). Posteriormente
compramos una mesa de laminado y corte, una batidora industrial, una pequeña
línea de envasado semiautomática, que nos ayudó a optimizar la producción”.
“Para aquellos procesos donde se debía conservar la tarea artesanal, fueron
aplicados sistemas de trabajo de tipo industrial”. El pintado y el relleno fueron
sistematizados. Con todo esto logramos aplicar una ingeniería de procesos en
un producto artesanal”.
72
Recursos
“Otro foco de atención se centró en la capacitación. Los socios trabajamos en

profundizar conocimientos que fortalecieran el emprendimiento. Apuntamos
a obtener herramientas que nos ayudaran a mejorar el área comercial y
financiera”.
“Otro costado sobre el que se trabajó intensamente fue en la implementación
de HACCP, norma que asegura calidad e inocuidad alimentaria a los clientes.
Esta capacitación también involucró a las áreas operativas de la empresa”.
“Trabajamos en el ordenamiento de muchos temas que generalmente los
emprendedores dejamos para último momento, por cuestiones económicas y
de falta de tiempo. Formamos la SRL, incorporamos un sistema contable (que
por económico, finalmente resultó inoperable… hoy estamos incorporando
Tango), se incorporó una persona en el área de Diseño, que para nuestra
empresa es vital”.
“Edith y yo fuimos, de a poco, despegando de los temas más operativos que
quitan tiempo y no agregan valor. Desde la primer exportación en el 2009,
Edith hacía las etiquetas para las cajas y yo cerraba los pallets. Por esas cosas
inexplicables que pasan en los emprendimientos, hasta hace poco tiempo lo
hacíamos nosotros, a pesar de tener doce empleados. En el emprendimiento
propio, uno siempre suma, porque conoce cada una de la tareas, lo importante
es saber dónde multiplicar”.
“Comenzamos en un local de 60 m², luego de dos años pasamos a uno de
125m², y en junio de este año nos mudamos a uno de 600, que nos permitió
ganar en funcionalidad, comodidad y eficiencia en los procesos productivos
y de comercialización. Estar en el Parque Industrial Pilar ha sido un gran
beneficio, no tanto desde el punto de vista productivo, sino más bien por lo que
representa para una pequeña empresa como la nuestra estar funcionando allí”.
73
“Mis recursos los tengo divididos en: administración, diseño, producción y gestión
de calidad/ensamblaje (una persona por cada función). La producción la tengo
tercerizada, es la mejor forma de permitirme hacer foco en el diseño”.
“Estamos pesando un mudar la oficina al centro y poner un showroom propio. Lo
positivo de esto es que vamos a estar más cerca de los puntos de venta para recibir
información de primera mano”.

“Remodelatucasa cuenta con dos puestos claves: el de producción (de quien

dependen compras y administración) y el de ventas (tres arquitectos). En este
último se da el valor diferencial, gracias a los procesos diseñados. Percibí que
en Arquitectura ¡nadie sabe de precios! Y siempre es problemático ¡“comprar
arquitectura”! Excepto con nosotros”.

departamentos.
74
CAPÍTULO 9
Flujo de Fondos
También denominado Cash Flow, es la herramienta que detalla tus ingresos y

tus egresos de caja estimados en el año. Te muestra el grado de liquidez de tu
emprendimiento y eventuales necesidades de fondos.
Es de muy fácil preparación. Es lo mismo que vos hacés cuando, por ejemplo,
planificás tus vacaciones o cuando estimás la plata que vas a necesitar para vivir.
Generalmente se confecciona por 5 años (con apertura mensual para el primero)

y debe contener lo siguiente:
1) los egresos de caja: serán todos los pagos que tendrás que hacer (insumos
que vas a necesitar, pagos de teléfono, luz, gas, impuestos, sueldos, honorarios,
patentes, permisos, seguros, computadora, Internet, publicidad, mobiliario,
inmuebles, autos, etc.).
No te olvides de incluir los impuestos nacionales, provinciales o municipales que

tenés que pagar (INICIA dicta cursos de impuestos que te van a servir mucho
o, si querés saber más, anotate en los programas “Empresas del Mañana” o
“Directorios Coordinados”).
2) los ingresos de caja, estarán representados básicamente por las cobranzas

de tus ventas. Retroalimentación (ida y vuelta) para el cálculo del precio de
venta (y las cobranzas) ver capítulo siguiente en el punto 6.
3) la diferencia entre 1) y 2), te arrojará:

• un flujo de fondos positivo: superávit de caja o liquidez (2 es mayor a 1)
• un flujo de fondos negativo: déficit de caja o iliquidez (1 es mayor a 2)
NOTA: para el armado del Cash Flow consultá mi pagina web:

www.riskandfraud-prevention.com en la parte de “servicios”.
76
Flujo de Fondos
El Flujo de Fondos negativo te va a indicar cuánto dinero vas a necesitar y en qué

momento. El dinero que necesites lo podrás conseguir a través de los bancos, los
socios o inversionistas o vos mismo, si tenés ahorros propios.
Recomendación y armá el flujo de fondos con una planilla Excel o similar.

Es muy sencillo. No te compliques más de lo necesario (INICIA dispone de
cursos sobre Flujo de Fondos, si querés saber más).
Recomendación y tratá de fijar para tus ventas condiciones de venta al

contado o a plazos los más cortos posibles, siempre que el mercado te lo
permita, y, como contrapartida, tratá de extender lo más que puedas los
plazos de pago con tus proveedores. Con esto vas a conseguir financiamiento
genuino, fácil de obtener y más barato.
77
“El flujo de fondos se gestiona día a día. Tenemos en cuenta los cheques emitidos
y cheques ingresados. Controlo las autorizaciones para girar en descubierto. Me
interesa también la planificación financiera a mediano y largo plazo, pero a veces
no me dan los tiempos para hacerla porque tengo otras prioridades”.
“Es mejor tener una persona preparada y delegar en ella el manejo del flujo de
fondos”.
“Mi negocio (la gastronomía) es cíclico. Picos de trabajo en temporada alta
(noviembre y diciembre) y mesetas en temporada baja (enero y febrero). Decidí
hacer un Cash Flow por cinco meses para ver la brecha financiera. Eso me permitió
tomar decisiones con anticipación”.
“Pienso abrir en el futuro un hotel que se denomine “La Pereza”, que incluya huerta
orgánica y que represente un verdadero lugar de descanso y relax. Estoy viendo la
forma de conseguir el financiamiento. Armé el Plan de Negocios y ya tengo más en
claro cuánta plata necesito aproximadamente”.
78
Flujo de Fondos
“Preparo un Cash Flow diario y presupuestado, lo que me permite ir viendo y

monitorizando los superávits o déficits de caja”.

departamentos.
“El pronóstico de desembolsos e ingresos (Cash Flow) lo maneja mi socio con un

Excel. Hacemos foco en las necesidades de fondo a corto plazo”.

foto murales.
“No todo es fácil, especialmente en los comienzos. Mi espíritu creativo hizo que
me inclinara por el diseño de productos ligados al equipamiento. Pero esto hay que
acompañarlo con el conocimiento académico. Además de la pasión del corazón, la
intuición y la sensibilidad hace falta dominar cuestiones formales que te permiten
mejorar la gestión del negocio (administración, manejo de flujo de fondos)”.

79
80
CAPÍTULO 10
Estado de resultados
Es la herramienta que te muestra las ventas, los gastos y los resultados

generados por el emprendimiento. Indica si tu negocio está perdiendo o ganando
dinero.
El Estado de Resultados o Presupuesto de Ganancias y Pérdidas tiene diferencias

respecto del Flujo de Fondos:
1) Al ser un reporte económico tiene en cuenta el desgaste de los bienes debido

a su uso (amortización) y no lo que se pague al momento de la compra de los
bienes (autos, inmuebles o máquinas).
2) Al ser un reporte con bases contables, toma en cuenta el periodo que “cubre”
el gasto/impuestos, en vez del periodo en que se produzca la erogación de los
mismos.
3) Los ingresos y gastos son reconocidos y registrados cuando se facturan y no
cuando se cobran o pagan.
4) El aporte de fondos del dueño o socios no debe ser incluido ya que no es un
ingreso producto del giro principal del negocio.
5) Es necesario determinar los costos:
• costos fijos: no dependen del nivel de actividad (sueldos o alquileres).
• costos variables: vinculados al nivel de actividad (comisión de vendedores,
fletes, consumo de energía eléctrica).
6) Es necesario determinar el precio unitario de los servicios/productos, basado
en: Retroalimentación (ida y vuelta).
a. el análisis de mercado –capítulo 4– (volumen potencial de venta)

b. la determinación de los costos del punto 5 anterior
c. la aplicación del margen de utilidad deseado
d. la comparación del precio resultante con los de la competencia
e. lo descripto en el capítulo 5 (relación de las 4 P’s)
82
Recomendación y para aquellos emprendimientos de carácter industrial o

comercios que manejen altos niveles de stock, recomendamos profundizar
temas tales como: análisis de punto de equilibrio, determinación de costos
variables, administración óptima de stock (just in time), por citar algunos.
Podés obtener información a través de buscadores tipo Google o estar atento
a los cursos de INICIA.
Una forma sencilla de presentar el Estado de Resultados es la siguiente (se

recomienda, al igual que el Flujo de Fondos, prepararlo por 5 años con apertura
mensual para el primero de ellos):
Enero Febrero Marzo

Ventas (precio unitario-punto 6- x volumen)
Menos: Costo de ventas
Resultado bruto
Menos: Otros gastos
Resultado neto (ganancia o pérdida)
Menos: Imp. a las ganancias
Resultado neto después de impuestos
Dividí el Resultado Neto (ganancias) por las Ventas y obtendrás el porcentaje de

rentabilidad después de impuestos o también llamado “margen”. Este dato, si es
sustentable en el tiempo, será un fuerte indicador de solvencia del negocio.
Lo que arroje este estado te indicará:

1) si tu negocio es rentable.
2) el momento en el que empezará a ser rentable (el punto de equilibrio).
83
Notá que podría darse el caso de que tengas un negocio rentable desde el
primer año, y al mismo tiempo tengas que recurrir a préstamos de dinero (flujo
de fondos negativo, posiblemente debido a adquisiciones de bienes de capital).
Esto se debe generalmente a que lograste fijar un precio de venta que te cubrió
todos los costos y, además, le incorporaste un buen margen de ganancias (según
tu estudio de mercado y tu política de fijación de precios).
No olvides que para considerar la rentabilidad tenés que tener en cuenta el

factor tiempo (¡no es lo mismo lograr un 6% de rentabilidad en 6 meses que
en 2 años!). También podés sacar, si querés, indicadores de rentabilidad sobre
patrimonio neto o sobre activos totales, análisis de punto de equilibrio, etc. Pero
al comienzo no te compliques demasiado. No hace falta hilar tan fino.
Recomendación y al principio no incluyas otros estados financieros,

excepto que tengas un negocio muy complejo y así lo requiera. A sólo efecto
informativo, te cuento que existen otros estados (p.ej: Balance General) que
te permitirá obtener/conocer más sobre: a) la situación de tu patrimonio
al final de cada periodo, b) índices de solvencia/liquidez para la toma de
decisiones (utilización de capacidad instalada, rotación de créditos, rotación
del capital, capital de trabajo, ciclo de caja, apalancamiento).
NOTA: para el armado del Estado de Resultados consultá mi pagina web:

www.riskandfraud-prevention.com en la parte de “servicios”.
84
“El primer Plan de Negocios fue emotivo. Cuando pasó un tiempo y comparé,
noté que había superado la meta en un 30 % o más. Eso me motivó a continuar
con los planes de negocios a futuro”.
“Hace un tiempo hice un curso sobre presupuesto financiero y económico.
Al comienzo me desmotivé porque contenía tantas variables que no le
encontraba la vuelta. Pero comencé a comparar con los datos reales y noté
que algunos meses me daba bien. Eso me motivó para seguir y hoy es una
herramienta que uso muy seguido”.
“Antes hacía unas planillas Excel que no las entendía nadie y no servían para
nada. Gracias a la ayuda de cursos que realicé logré optimizar todo lo referido
a informes de gestión para la toma de decisiones gerenciales”.
“Tengo estados de resultados por unidad de negocios. Eso me permite ver la
rentabilidad de cada uno. Y ahí decidir qué negocio me conviene”.
“Mi idea es moverme hacia un sistema de gestión centralizado, eliminando
planillas de Excel innecesarias. Necesito tener todo bajo el paraguas de un
mismo sistema”.
“Hoy día mi negocio es más sustentable que rentable. Eso es bueno porque
estoy construyendo sobre una base sólida”.
“Soy intuitivo por naturaleza, pero considero que a la intuición hay que
ayudarla con la planificación”
85
“Respecto de la rentabilidad, no te preocupes al principio, seguramente los

primeros tiempos vas a perder plata, pero si sos consecuente vas a ver que
después de un tiempo empezarás a ganar, si el negocio está bien pensado”.
“Soy responsable inscripto en IVA y Ganancias como empresario unipersonal,
por lo que no estoy obligado a presentar balances, pero igualmente
confecciono un estado de resultados gerencial que me sirve para ir viendo
cómo va el negocio e ir tomando decisiones correctivas”.
Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas

y departamentos.
“Con mi socio nos juntamos dos veces al mes para revisar el Plan de Negocios.
Ahí decidimos en qué invertir o en qué dejar de invertir porque no resulta
rentable”.
“Utilizamos un sistema propio de gestión contable, financiera, administrativa
y gerencial, lo que nos permite conocer, por cada centro de costos, la
evolución del negocio y poder tomar decisiones rápidamente. El resto
(abogados, gestión de seguros, contador) lo tenemos tercerizado. El contador
se dedica a los balances y a la presentación de impuestos ante la AFIP”.
Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos

decorativos y foto murales.
86
“Tengo una persona que se encarga de producir información para que yo pueda
tomar decisiones. Recibo un estado de resultados abierto por producto, por
puntos de venta y por mes. Adicionalmente conozco la variación de volumen y
precio. Esto me permite ir viendo cómo va mi negocio”.
“Al tener la producción tercerizada el proveedor me informa los costos, le
agrego los otros costos/gastos, le aplico un margen de rentabilidad y obtengo
un precio de venta estimado. De todas formas, la última palabra la tiene
siempre el mercado”.
“También recibo información de la evolución de las ventas por producto y
por punto de venta. La rentabilidad por producto es también un ratio que uso
mucho para tomar decisiones. Todo esto me lo preparan en tablas dinámicas
para que lo pueda ir viendo desde diferentes ángulos”.
“Con estos ratios me surge información que yo luego analizo con mi gente. Por
ejemplo, tenía un producto que representaba el 50% de mis ventas. El último
año bajó al 20%. Fui al punto de ventas a ver qué pasaba. Notamos que se
estaba exhibiendo y vendiendo un mueble de un color que no era el adecuado.
Hice el reclamo a producción, pedí el cambio de color y a la semana comencé a
recuperar ventas”.

87
“Trabajamos constantemente en costos. Nosotros tenemos una planilla básica

pero efectiva que nos acompaña desde nuestros inicios y nos permite ver en el
día a día los desvíos, la rentabilidad y otras variables. Un consejo: ¡guardarte
siempre algo para los imprevistos!”.
“A partir de julio, contratamos unos asesores contables-impositivos–
financieros (tipo coaching) con quienes discutimos diferentes temas cada 15
días. Armamos el temario y empezamos a tirar ideas. Por ejemplo: próxima
apertura de oficina en Chile. Ahí planificamos el nuevo negocio y vemos todas
sus implicancias (incluyendo las financieras e impositivas). Me resulta muy
útil”.
“Como herramienta de planeamiento diseñé un Time Line (línea de tiempo)
en donde se destaca la evolución de los ingresos y los hitos que se produjeron
cada año. Establezco el grado de cumplimiento de las metas. Esto me permite
tener un diagrama muy claro y sencillo de la evolución del negocio, incluso,
para mostrárselo a mis clientes, proveedores y demás personas interesadas en
el negocio”.
88
EJERCITACIÓN 4 (capítulos 8, 9 y 10)
¿Con qué cuento, cómo lo distribuyo, cómo será mi situación de caja y

rentabilidad?
Después de haber determinado, en los ejercicios anteriores, las características
tanto de mis compradores como las de mi emprendimiento, y sabiendo cuál
es el objetivo que quiero alcanzar (que fue planteado en la presentación), ¿qué
recursos tengo para lograr estos objetivos, con qué cuento, cómo lo distribuyo,
en qué tiempo y cuáles serán mis indicadores de liquidez y rentabilidad?
EJERCICIO 1
Recursos y organigrama:
¿Cómo vas a encarar el año al que corresponde el presente Plan de Negocios?
Describilo y detallá tus roles y los de cada colaborador (incluí los de tu socio):
1.
2.
3.
4.
AGREGÁ EL ORGANIGRAMA
NOTA: Recursos son tanto los materiales (dinero, máquinas, herramientas, etc., como el
conocimiento, capacitación, etc.).
EJERCICIO 2
Flujo de Fondos:
En función de lo que leíste en el capítulo 9, prepará lo siguiente:
a) listá todos los gastos y compras que estimás vas a tener que erogar durante el
año (alquiler, luz, materiales, insumos, maquinarias, muebles, retiro de los socios,
etc.). Sumalos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
TOTALES
b) listá los ingresos que estimás va a tener tu negocio durante todo el año
(incluidos tus aportes y los de tu/s socio/s)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
TOTALES
90
c) obtené la diferencia entre los totales de a) y b)
a) – b) = superávit / déficit de fondos
a) mayor que b) = déficit de fondos (*)

a) menor que b) = superávit de fondos
(*) ¿Cómo cubriré ese rojo de caja?:

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Para el caso que arroje déficit de fondos, vas a tener que recurrir a algunas de las
alternativas que te planteamos en el libro (financiamiento externo, mayor plazo
de pago de tus compras, acortar los plazos de cobranzas, por citar algunos).
EJERCICIO 3
Cuadro de Resultados: sobre la base de lo que leíste del capitulo 10, armá lo
siguiente:
a) detallá las ventas (por línea de producto o servicio) que tendrás en el

año, como consecuencia del precio que determinaste (punto 6, capítulo 10)
multiplicado por el volumen estimado de venta
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
TOTALES
91
Recordá que aquí estás buscando determinar el resultado de tu negocio y no el

flujo de caja, por lo tanto NO incluyas los aportes tuyos ni los de tus socios.
b) detallá tus gastos (y los costos –punto 5 capítulo 10– ) por el mismo periodo
anual. Incluí aquí el desgaste o amortización de los bienes de uso que adquiriste
(NO el precio de compra), dividiendo el precio de adquisición por los años de
vida útil estimados.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
TOTALES
c) la diferencia entre los ítems a) y b) anteriores será el resultado de tu negocio

en el año.
a) – b) = ganancia / pérdida
si a) mayor que b) = ganancia

si a) menor que b) = pérdida
92
EJERCICIO 4
Proyectá ambos estados (caja y resultados) por 4 años más, e incluílos también
en tu Plan de Negocios. Servirá para ver si tu negocio es sustentable en el
tiempo.
RESUMEN EJERCITACIÓN
Con TODOS los ejercicios que armaste y con la ayuda de lo que leíste y
analizaste de cada capítulo del libro, ¡animate ahora a armar tu Plan de
Negocios!
Compartí el resultado con tus amigos, parientes, socios y demás personas de

confianza. Consultá con ellos:
1) qué les parece lo que escribiste
2) qué cambios efectuarían (retroalimentación)
3) analizá si los comentarios que recibiste están alineados y son útiles para el
objetivo que te fijaste
4) juzgá si generan o no valor agregado a tu idea/negocio
Si crees que las propuestas de cambio son razonables, procedé a adecuar tu Plan
en función de los comentarios recibidos.
¡Suerte con la ejercitación!
93
PALABRAS FINALES
Ahora que has completado la lectura de este libro y delineaste un primer
borrador de tu Plan de Negocios, te encontrarás seguramente mejor
posicionado y con herramientas suficientes como para mostrar tu producto,
saber quiénes serán tus potenciales compradores, quiénes tus competidores
y mercado, el valor agregado que aportará tu idea, cuándo empezarás a ganar
dinero o generarás flujo de caja positivo, cuáles son los principales riesgos que
identificaste y a los que podrías eventualmente estar expuesto y, finalmente,
cual será tu estrategia para mitigarlos.
Todo esto que aprendiste te fortalecerá tanto a vos como a tu negocio, ya que
estarás preparado para defender tu idea, tu Plan, tu pasión. Además, podrás
responder requerimientos de terceros que estén interesados en tu negocio,
tanto sea para invertir, prestar dinero o comprar tus productos.
Este trabajo ha pretendido cubrir en forma genérica el tratamiento de los temas

en los distintos capítulos. Cada tipo de negocio puede tener características
específicas que tenés que contemplar cuando armes tu Plan.
Recomendación y recurrí a bibliografía/asesoramiento especializado

según el rubro/actividad que desarrolles (entretenimiento, gastronomía,
servicios profesionales/técnicos, producción de materiales, informática,
productos de belleza, rubros artísticos/deportivos, servicios para la salud
y el bienestar, ganadería y agricultura, por citar algunos). INICIA será tu
aliado y fuente de información para ayudarte a cubrir tus necesidades de
desarrollo específicas.
94
Palabras finales
Recordá, finalmente, que al preparar tu Plan de Negocios estás haciendo

algo similar a un club de fútbol cuando define las bases para enfrentar el año
deportivo.
El club debe:
1) presentar los lineamientos básicos del equipo (definición de la idea)
2) estudiar a los rivales (estudio de mercado y estrategia)
3) definir el técnico, los jugadores y auxiliares a utilizar (recursos)
4) analizar la frecuencia de partidos a jugar (necesidades del mercado)
5) estudiar/ prevenir tipo de lesiones (identificación/prevención de riesgos)
6) buscar sponsors y socios para financiar al club (flujo de caja)
7) pretender obtener una muy buena colocación en la tabla de posiciones al
finalizar el torneo (estado de resultados e imagen)
Resta salir a la cancha y jugar el partido. ¡MUCHA SUERTE!
95
96
Apéndices (Casos)
PLAN DE NEGOCIOS
97
CASO 1
CAPÍTULO 1
LA MARCA
El nombre de la marca nace de la combinación de “coqueta” + “adorar”.
Más allá de la funcionalidad que presta el producto, la marca transmite una

filosofía que apunta al hecho de “cuidar, adorar, enaltecer”, todo eso que a una
mujer la hace coqueta por dentro y por fuera.
El isologo, a través de los colores, morfología y posición de los elementos,

pretende transmitir este mensaje que trasciende lo tangible.
Ma. Eugenia Oriozabala

quiero@coqueteadores.com.ar | www.coqueteadores.com.ar | Noviembre2012
98
Casos
CAPÍTULO 2
LA IDEA
Nace de las ganas de hacer, de la combinación de ideas, placeres, recursos y

necesidades. Surge del deseo de materializar pensamientos, de darles forma a
los colores, de jugar con materiales y texturas.
Coqueteadores es un proyecto destinado al desarrollo, producción y

comercialización de mobiliarios y complementos atractivos que satisfacen la
necesidad de organizar objetos, decorar ambientes y destacar mensaje o ideas.
La persona que lidera el proyecto se llama María Eugenia Oriozabala, tiene 28

años y es licenciada en publicidad de UCES. Eligió esa profesión por la mezcla
entre creatividad, arte, marketing y humanidades.
Durante 6 años trabajó en agencias de publicidad y empresas de marketing y

comunicación, donde fue adquiriendo experiencia en todo lo que a investigación
de mercado, desarrollo de idea, venta y comunicación de producto respecta.
En el año 2010 decidió poner un freno a su rutina, soltar lo conocido e iniciar un

viaje alrededor del mundo que duró un año. Hoy, ella puede decir que el viaje
más profundo fue hacia su propio interior.
Regresó a la Argentina en el 2011 con una libretita llena de ideas que surgieron
entre vueltas, caminatas y silencios. Su regreso fue el comienzo de lo que hoy es
Coqueteadores.
Si bien el proyecto aún no cuenta con personal permanente, se han establecido

vínculos entre diversas cooperativas de trabajo y ya se realizaron avances en
conjunto.
A medida que el proyecto avance –y los recursos así lo permitan–, se realizará
99
la incorporación de perfiles complementarios a la emprendedora, que sumen al

proyecto y permitan crecer en la dirección prevista.
Coqueteadores es un proyecto sustentable en el tiempo ya que fue concebido

con esa idea.
Nace en una sociedad donde el orden es siempre valorado, entre hogares donde
los espacios son cada vez más reducidos, frente a un público al que el diseño
atrae. A la gente le gusta mostrarse bien, embellecer su lugar y su aspecto.
Regalar, regalarse.
Más allá de la necesidad de orden, el producto tiene diversidad de aplicaciones y

es un objeto que se compra por impulso, ya que su morfología es atractiva.
La sustentabilidad del proyecto se basa, sobre todo, en la filosofía que
sustenta la marca, hecho que permite generar diversidad de productos que
complementen el concepto, favoreciendo así el crecimiento del proyecto.
Coqueteadores es un proyecto que ORGANIZA.
En este capítulo, consideramos importante destacar que el objetivo del proyecto

va más allá de lo tangible y de satisfacer una necesidad concreta del usuario final.
Uno de los valores más importante de Coqueteadores reside en la política que

guía el proyecto, tanto desde el punto de vista de los materiales seleccionados
como del de la mano de obra utilizada en el proceso de producción.
Tecnología del producto: hoy en día está latente y es de suma importancia el

estudio de sustentabilidad.
Los productos de Coqueteadores son y serán pensados para que un alto porcentaje
de su materia prima provenga de remanentes industriales. Hoy se trabaja
con descartes de algodón, botones y restos de etiquetas, entre otros. Se está
estudiando el uso del papel y el cartón como protagonistas en nuevos diseños.
100
Casos
Existe un compromiso con la investigación constante de los materiales de

descarte y la capacitación continua sobre técnicas que permitan trabajarlos y
generar objetos creativos a partir de su utilización.
Proceso de producción: el compromiso, la dignidad y las ganas de crecer son

fundamentales en el momento de realizar los productos. En la búsqueda de
manos y fuerza de trabajo, se descubrió un potencial enorme, latente en zonas
marginadas. Se comenzaron a establecer relaciones de trabajo con un barrio que
está en La Matanza, “Cooperativa de trabajo La Juanita”.
La buena predisposición, honestidad, fuerza y compromiso con la calidad

son valores que Coqueteadores quiere rescatar. Por eso trabaja junto a
organizaciones que contribuyen al comercio justo y apunta a profundizar lazos
en dicho sector.
Se valora y busca un proceso de producción basado en la transparencia y

el compromiso social, donde las ventajas sean mutuas y el crecimiento
compartido.
CAPÍTULO 3
EL PRODUCTO
Un coqueteador es un marco de madera que cuenta con una maya tejida de alambre
en su interior. Dicho material permite que se cuelguen en él diversidad de objetos.
Los marcos están recubiertos con remanentes textiles de diversos colores; sobre
esta superficie se generan variedad de diseños.
Los marcos actúan como cuadros y se cuelgan en la pared bajo el mismo

mecanismo.
Nuestro arte está en el marco, el interior es el espacio para que cada consumidor
exprese el suyo.
101
Un coquet: Organiza / Decora / Facilita / Ordena / Exhibe
El mobiliario, tal como se comercializa hoy, puede adaptarse a diversos usos y

ambientes. Por ejemplo, para organizar accesorios, para exhibir fotos, mensajes,
postales en un living, para colgar llaves en una entrada, para señalizar cuartos,
para enmarcar espejos, entre otras posibilidades.
Existen en el mercado 5 medidas de coquets distintas que se adaptan a la

necesidad de cada consumidor.
La maya de la que se pueden organizar los objetos es de “alambre pajarero”. Esta

trama ofrece “orificios” para que de ella se cuelguen los accesorios, broches y
objetos.
Como valor agregado, se puede mencionar el hecho de que además de ser

funcionales también decoran.
Los marcos están diseñados a partir de materiales de descarte, combinados

de manera tal que generen una pieza atractiva visualmente. La investigación
continua de estos materiales permite que los diseños, colores, texturas y formas
se vayan renovando constantemente.
El producto se concibe como un objeto atractivo, aportando así a la compra por

impulso.
Es constante la búsqueda de nuevas técnicas y materiales para generar nuevos

diseños originales y atractivos.
Los clientes lo perciben como un producto original, distinto y, sobre todo,

necesario. Contar con un nombre propio es una ventaja diferencial en el
mercado. Se trabaja para que la marca se convierta en un genérico.
Percepción: practicidad + decoración.
102
Casos
Los coquets también son vistos como una buena opción en el momento de tener
que comprar un regalo.
La diferencia con la competencia es esta combinación de funciones: orden/

decoración.
En el mercado de hoy, los productos que permiten organizar accesorios no son

atractivos, y los que tienen diseño no resultan prácticos.
La posibilidad de adaptar un coqueteador a diferentes funciones y ambientes es

otro aspecto que destaca a la marca frente a la competencia.
CAPÍTULO 4
PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO
Competencia
La marca no cuenta con una competencia directa, ya que coqueteadores surge como
un producto nuevo mediante la re-contextualización de materiales ya existentes.
El objetivo perseguido es innovar continuamente y generar mejoras en el

producto para que se mantenga el valor agregado percibido por el cliente, en
caso de que surja una competencia directa.
Sí existen otros productos que satisfacen la misma necesidad, pero con una
tecnología diferente.
Se busca estar atentos a todas las nuevas posibilidades que surjan en el mercado
para poder mantener una diferenciación de la oferta frente a la competencia.
En cuanto a competencias indirectas, se pueden incluir diversidad de objetos en

cuanto a la funcionalidad que satisfacen (portarretratos, percheritos, pizarras,
entre otros).
103
Para afrontar este escenario, la marca pretende desarrollar una simbología

y posicionarse como un producto que va más allá de la funcionalidad, de lo
tangible.
El hecho de que los coqueteadores tengan un acabado y diseño artesanal

en constante cambio genera una diferencia respecto a lo que propone la
competencia.
Clientes
Existe un mercado dispuesto a comprar este tipo de productos. La demanda se
incrementa junto al crecimiento de la marca.
Desde el punto de vista demográfico, hoy el mercado se concentra en la

Argentina; la demanda es tanto en Capital Federal, provincia de Buenos Aires,
como en el interior del país.
Se percibe, también, un interés internacional por el producto, turistas de

Uruguay, Chile, Colombia, Perú y España, entre otros países, han comprado y
halagado el producto en diferentes ferias y locales. Se proyecta desarrollar una
estrategia para poder llegar y satisfacer dichos mercados.
Es importante establecer una segmentación primaria entre dos grupos de

clientes (clientes por mayor y por menor), dada por la cantidad de producto que
se solicita y la lista de precios a las que están sujetas las compras.
Por mayor:
Regalerías, casas de decoración, tiendas de diseño.
El producto está dirigido a locales que sean coherentes con la estética que persigue
Coqueteadores, que valoren al producto y que acompañen la filosofía de la marca.
Se generará a corto plazo cartelería que acompañe a la marca en los puntos de

venta que la representen.
104
Casos
Por menor:
Usuarias: mujeres de 14 a 65 años que viven solas, en pareja o con familia.
Target primario: mujeres de 17 a 35 años.
Compran el producto para ellas y/o para regalar a amigas, hijas, madres.
Nivel socioeconómico ABC1.
Son mujeres que disfrutan de arreglarse, de verse lindas y mostrarse como tal.
Les gusta vivir en un entorno agradable, están atentas a las tendencias, procuran
vivir en espacios decorados de modo funcional.
Son alegres, optimistas, amantes de lo distinto y original. Adeptas a vivir de

modo sustentable.
Prácticas. Originales. Amantes del arte y el color.
CAPÍTULO 5
PLAN DE MARKETING OPERATIVO
Producto
Coqueteador: Mobiliario funcional y decorativo.
La base del producto es de madera recubierta con remanentes textiles, la técnica

que se aplica sobre esta base aporta valor agregado de diseño y atractivo visual.
La maya de alambre que posee en su interior sustenta las funcionalidades que
permite el producto.
Se presenta en el punto de venta con una etiqueta que explica su modo y

aplicaciones de uso.
Existen diversidad de diseños y tamaños de coqueteador. La riqueza reside en el

atractivo de los colores y combinación de materiales utilizados; el arte aplicado a
la pieza es lo que se percibe como valor agregado en el cliente final.
Precio
105
El precio se establece considerando un porcentaje de ganancia respecto a los

costos asumidos.
Un coqueteador es un producto que pretende lograr un equilibrio entre el valor

percibido por el cliente que nos interesa y el precio que está dispuesto a pagar por él.
Apunta a que sea un producto óptimo para regalar, para acceder a la compra
por impulso sin demasiado espacio a la duda por el precio. No pretende ser un
producto caro ni orientado a un mercado de lujo.
La política de precio tampoco apunta a vender un producto barato. Más allá

de los costos tangibles y operativos, se pondera el costo del valor agregado de
diseño en el momento de establecer el precio.
Promoción
El proyecto posee dos plataformas principales de comunicación: una es la fan
page de facebook y la otra, el sitio web de la marca.
Se pretende generar acciones de prensa en aquellos medios que lleguen a

nuestro target.
Se generará un kit de prensa con fotos e información de la marca, dirigido a

periodistas de nuestro interés. La intención, además de presentarles el proyecto,
es ofrecerles el material necesario para que lo difundan a través de sus medios.
La participación con material promocional en ferias, eventos y demás es otra
acción que permite hacer llegar la marca a nuestro target.
También se busca generar alianzas estratégicas con pares y fortalecer un

networking afín, generando lazos que fortalezcan la promoción del producto.
Punto de venta
106
Casos
Por mayor: la venta se efectúa a locales que están interesados en el producto.

La venta al por mayor se efectúa a partir de 15 unidades. El precio final del
producto es establecido por los dueños de dichas tiendas.
Estas se encuentran tanto en Buenos Aires como en el interior del país. El

mecanismo a seguir es el siguiente: ante una consulta, se les envía el catálogo
con las condiciones de venta y el detalle de los productos. Los locales piden a
través de un e-mail la cantidad de coquets que quieren y nos dan referencias
en cuando al estilo/diseño buscado. Confirmamos stock y definimos el plazo
de entrega. Una vez efectuada la transferencia por el 100% del costo, se los
enviemos a través del transporte que ellos definen.
Ventas directas por menor: las consultas se realizan a través de facebook o por
e-mail, se efectúa la compra y se coordina para entregar el producto.
Se busca incrementar la venta directa a través del desarrollo de tiendas online.
CAPÍTULO 6
ANÁLISIS FODA
Fortalezas
•Nombre como genérico, marca pionera
•Producto con bajo costo de producción
•Accesible, original y atractivo
•Cumple satisfactoriamente con la necesidad detectada
•Creado a través de la re contextualización de materiales
•Utilización de remanentes como materia prima principal
•Diversidad de tamaños y diseños
•Posibilidad de renovar diseños y originar nuevos atractivos en el producto
•Producto liviano
•Diversidad de funciones
•Proceso de producción basado en el comercio justo
Oportunidades
107
•Demanda/valoración de productos complementarios

•Demanda latente. Público masivo
•Exportación
•Adaptabilidad a la moda
•Posibilidad de generar alianzas estratégicas
•Demanda elástica
Debilidades
•Equipo de trabajo unipersonal
•Tecnología de producción
•Logística, proveedor en el interior
•Procesos sin metodizar
•Sistema de estandarización
•Canales de venta no desarrollados
•Accidente del personal de trabajo
Amenazas
•Aparición de competencia directa
•Aumento considerable de los costos
•Dificultades en la logística para recolectar los remanentes
•Economía recesiva
•Cambio de la política tributaria
108
Introducción
CAPÍTULO 7
MATRIZ DE RIESGOS
Alto
Accidente personal Competencia Equipo

Canales no
Aumento
IMPACTO
Tecnología
Medio
(Facilidad Procesos sin

Política tributaria
Ecomomía Estandandarización
Logística remanentes recesiva)
Logística
Bajo
proveedor
Baja Media
Probabilidad
Por los eventos ubicados por sobre la línea de tolerancia al riesgo, se han
decidido las siguientes acciones para mitigarlos:
•Equipo de trabajo unipersonal

Incorporar perfiles complementarios y que sumen al trabajo en equipo;
compartir la información con estos perfiles, de modo tal que puedan
reemplazarme en caso de una eventualidad.
Profundizar lazos con cooperativas de trabajo.
• Tecnología de producción
Generar valor agregado a través del diseño y la utilización de nuevos materiales
en la terminación de los coqueteadores.
109
• Procesos sin metodizar

Definir método de trabajo, etapas del proceso de producción, cronograma de
trabajo. Coordinar y aceitar procesos.
• Sistema de estandarización
Establecer 5 diseños y replicarlos en las medidas establecidas. La disponibilidad
de versiones estará sujeta al stock de remanentes obtenidos.
• Canales de venta no desarrollados

Desarrollar una estrategia de venta identificando los tipos de clientes de
acuerdo con su ubicación geográfica y tipo de compra. Llegar a ellos y venderles.
• Aparición de competencia directa

Fortalecer la simbología de marca y la materialización de la filosofía tanto desde
el aspecto tangible (proceso de producción, diseño y materia prima) como del
intangible (posicionamiento y marca).
• Economía recesiva
Pensar en el mercado internacional y desarrollar estrategias para llegar a él.
110
Casos
CAPÍTULO 8
RECURSOS*
Dirección
Eugenia Oriozabala
Responsable Contables
de
Legales
Fuerza de
trabajo Servicios
terciarizados
Diseño | Fotografía Diseño web

Proovedores
Agencia de prensa
Responsable de
Materia prima
ventas
Talleres
Imprentas
Logística /
transporte
*Este organigrama responde a las necesidades del negocio proyectadas para el

año en curso.
CAPÍTULO 9
FLUJO DE FONDOS
Ver página web: http://www.riskandfraud-prevention.com/servicios
Servicios de planeamiento /Plan de negocios / descargar.
CAPÍTULO 10
ESTADO DE RESULTADOS
Ver página web: http://www.riskandfraud-prevention.com/servicios
Servicios de planeamiento / Plan de negocios / descargar
111
CASO 2
CAPÍTULO 1
LA MARCA
Los pilares básicos que constituyen la identidad de nuestra marca son los
atributos de simpleza, estética integradora y cooperación.
La tipografía elegida ha sido modificada con detalles que han logrado

consistencia y pregnancia.
112
Introducción
El manifiesto de Totebag es el texto de identidad que atraviesa toda la empresa.

Totebag es medio para comunicar un mensaje.
CREAR conciencia para reducir el uso de bolsas plásticas.
VOLVER a la costumbre de nuestras abuelas y llevar una bolsa reusable.
CAMBIAR un hábito para contribuir a salvar el Planeta.
No more plastic bag, I love totebag.
CAPÍTULO 2
LA IDEA
Emprendimiento argentino que diseña, produce y comercializa bolsas reusables

compactas.
Inspiradas en el hábito de su abuela Juanita, que hacía los mandados con su

“bolsa monedero”, Lorena y Natalia Núñez –primas y socias– crearon Totebag en
2009. Apasionadas por el diseño y el medio ambiente crearon un soporte para
mostrar mensajes, molderías, materiales y sistemas de impresión.
La motivación de sus creadoras es ser protagonistas del cambio y convertirse en la

mejor alternativa para que las empresas reemplacen las bolsas de plástico o cartón.
El objetivo es demostrar que se puede crear un producto estético, masivo y a un

precio justo.
En plena etapa de crecimiento y expansión, Totebag cuenta con la experiencia

corporativa y el conocimiento del mercado textil para llegar a desarrollos que
satisfagan las expectativas de las empresas.
Cuenta con doce productos establecidos en el mercado, elegidos por firmas

como Falabella, Jumbo, Tupperware, Jumbo, ShopGallery (aeropuertos), Globant,
IntiZen, Philips, Bathinda, Gobierno de la Ciudad de Buenos aires, entre otros.
113
Cómo preparar un Plan de Negocios. Ideas, Riesgos Y Satisfacciones Casos
Las fundadoras del proyecto son socias, primas y amigas que unieron sus dos
pasiones: el amor al diseño y al medio ambiente para crear TOTEBAG.
Lorena Núñez (socia fundadora)

Diseñadora en Comunicación visual y especialista en Imagen de Empresa.
Aporta experiencia textil y capital social en el mercado corporativo.
Dedicación full time al proyecto TOTEBAG.
Natalia Núñez (socia fundadora)

Estudiante de diseño gráfico en la UBA.
Experiencia en producciones de moda.
Aporta juventud, creatividad y manejo de redes sociales.
Reconocimientos
Proyecto elegido por el CMD (Centro Metropolitano de Diseño) para acompañar
su crecimiento desde el Programa IncuBA, del Ministerio de Desarrollo
Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
Ganador del Premio Emprendedor INICIA 2011.
Totebag cuenta con el Sello del Buen Diseño del Gobierno Nacional.
Producto elegido para representar el diseño Argentino en Tecnópolis.
CAPÍTULO 3
EL PRODUCTO
Totebag desarrolla bolsas reusables de diseño compacto. El proceso productivo
cuenta con los siguientes pasos:
1) Diseño: se plantea teniendo en cuenta las necesidades y la funcionalidad del

producto. Ejemplo: que sea impermeable, que su tamaño se reduzca, que pueda
contener ciertos elementos, ergonomía y resistencia entre otros.
Se define la estética, el color, si será o no parte de una línea de productos, si irá
estampado, bordado, etc.
114
Introducción
2) Desarrollo: se hace una ficha técnica con todas las salvedades del producto,
como tamaños, modo de armado, combinaciones de colores, estampas, método
estampación, terminaciones, y se levanta la moldería. Luego viene la confección
de una muestra. Cuando la muestra está aprobada, se produce, si no, se realizan
contramuestra hasta la aprobación.
3) Producción: se calculan los consumos del producto sobre la base del material
a utilizar, se hacen las compras de la materia prima, se hace una tizada digital,
se imprime, se hace la encimada manual, se coloca la tizada por encima de las
capas de tela y se corta con máquina rectilínea; en el caso de las piezas con
forma de corazón, se hacen por troquel, se confecciona una matriz y se corta con
máquina troqueladora.
La cinta al bies de los modelos “minitote” y “maximote” se hace con máquina
biesadora.
Una vez hecho el corte, se estampa por pieza o por panot –en caso de ser una
estampa total–, y una vez reunido el corte con sus avíos, se envían a taller.
4) Confección: en taller se confecciona una muestra de producción y se

corrobora con la muestra aprobada. Una vez aprobada por la jefa de taller se
confecciona el resto.
Nuestro objetivo clave es satisfacer la necesidad de nuestro público, que

necesita trasladar cosas de un lugar a otro y quiere hacerlo de un modo simple,
flexible y amigable con el medio ambiente, por eso apuntamos a diseños que se
compactan y guardan en un espacio muy pequeño.
El valor agregado de Totebag es que contamos con una familia de productos para
diferentes usos. Sabemos que nuestros clientes valoran las terminaciones y los
detalles de calidad, compromiso que hemos asumido y sostenido en el tiempo.
Frente a la competencia, nuestro producto se posiciona estratégicamente con un

valor medio/alto; se destaca por la calidad y exclusividad en el diseño de las telas.
115
Nuestros productos cuentan con marca registrada, y además de la marca de

empresa, cada diseño tiene un nombre que también cuenta con registro propio.
CAPÍTULO 4
PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO
El mercado de las bolsas en Argentina y en América Latina, tiene, en general, un

alto potencial de crecimiento, debido a que en el mundo las bolsas reusables
son una tendencia que se impone en forma sostenida. Simplemente basta con
investigar la capacidad productiva de empresas locales con fuerte presencia en
América Latina que pueden fabricar entre 100.000 y 500.000 bolsas por día. El
mercado está hoy realizando (lentamente) una reconversión en la compra de
bolsas, pasando de las plásticas a las textiles.
Este gran sector del mercado que consume bolsas plásticas –hoy, sólo en la
ciudad de Buenos Aires se entregan 1050 millones de bolsas por año–, tendrá
que cambiar su hábito y llevar una bolsa reusable para realizar las compras y
manejarse en su vida cotidiana.
La legislación que ya está en vigencia en varias provincias argentinas apunta a

reducir el consumo hasta discontinuarlo. Estamos en un momento clave para
convertirnos en un referente de bolsas textiles, para que los gerentes de compra
de las empresas medianas y grandes tengan en Totebag una alternativa al
cambio.
Una vez analizado el mercado, nuestro plan apunta, por un lado, a construir
marca a través de la venta directa al consumidor final mediante eventos, ferias
destacadas y redes sociales, pero, por el otro, a poder llegar en forma masiva a
las empresas de alto impacto.
Nuestro máximo desafío es ser una marca genérica que la gente tenga siempre
presente como patrón de la categoría bolsas de tela y, en función de ese
reconocimiento, venderles a las empresas de la Argentina y el mundo.
116
Introducción
El cliente corporativo quiere que el producto tenga una calidad aceptable a un

precio justo. Valora el servicio y la rigurosidad en los tiempos de entrega. El
consumidor final es un cliente exigente que valora la estética actual de nuestro
producto, sumada a la calidad sostenida en el tiempo.
Le gusta sorprenderse con nuevos desarrollos y está muy informado, compra por
impulso en ferias y eventos pero cuando realiza una reposición es muy racional y
valora la funcionalidad.
Notamos que nuestro público prefiere pagar un poco más por nuestro producto
porque valora la calidad de las telas que utilizamos.
Nuestra estrategia de precio en el canal corporativo es lograr optimizar el

proceso productivo para que el precio esté acorde al valor percibido. En este
canal, el precio es el que marca la decisión de compra, por lo tanto, para que
gane un precio más alto es clave acompañar el producto con un gran servicio en
la venta, así como también el diseño, una rápida respuesta en las cotizaciones, la
variedad de materia prima y la entrega, entre otros.
El precio para el canal de venta directa tiene mayor margen y en este caso la
marca empieza a jugar un gran papel para definir el precio justo.
Totebag refuerza el concepto de empresa realizando alianzas con otras marcas

que tengan la misma esencia.
CAPÍTULO 5
PLAN DE MARKETING OPERATIVO
Rentabilidad y sustentabilidad
El proyecto está enmarcado dentro del nuevo paradigma en el que los
resultados económicos son un medio para llegar al fin más noble, que tiene
que ver con crecimiento sobre la base del desarrollo. Sabemos que al producir
117
usamos recursos, por lo tanto, somos muy consientes de minimizar el impacto

y optimizar esos recursos con un uso responsable. También sabemos que al
producir usamos mano de obra, y nuestra máxima preocupación es ser inclusivas
y dar trabajo en forma ordenada y sostenida a las personas que creen en nuestro
proyecto. Por último, consideramos que es clave la cooperación con otros
emprendedores, hagan o no lo mismo que nosotras. Sentimos que hay que
compartir y cooperar para crear.
Pasando al aspecto económico, nuestro proyecto tiene una rentabilidad del

40% en producciones grandes orientadas al mercado corporativo. Cuando nos
orientamos en venta directa a través de ferias, eventos, showroom o venta on line,
nuestra rentabilidad sube al 60%.
Tenemos una gran oportunidad de crecimiento debido a que la legislación en

la Ciudad de Buenos Aires y en varias provincias de nuestro país prohibe el uso
de bolsas plásticas o exige una baja en el consumo. Es nuestro desafío brindar
opciones competitivas para dirigirnos a los gerentes de compra de las grandes
empresas y reemplazar la bolsa tradicional por una totebag.
Nuestra estrategia es diferenciarnos de la competencia por marca y por

servicio de diseño a las empresas. Brindamos un asesoramiento personalizado,
escuchamos la necesidad del cliente y le desarrollamos un producto a su medida
con nuestra identidad. Este servicio profesionaliza la actividad básica de los
textiles y nos destaca del resto.
Llegada de un modo no tradicional

Para llegar al público objetivo consideramos que tenemos que estar donde ellos
están, saber qué les gusta hacer y con quién comparten sus salidas y espacios de
relax, paseos, visitas, viajes.
Nuestras totebag se deben posicionar en espacios aspiracionales para nuestro
público. Pautamos presencia en tres eventos por año (como mínimo): Puro
Diseño, Casa FOA y el BAF, a nivel nacional, y a nivel internacional, nos
118
Introducción
proponemos incorporar tendencias internacionales a partir de viajes de

muestras y análisis del ámbito urbano en distintas metrópolis del mundo.
Generamos alianzas de cooperación con marcas que comparten nuestros
valores, y eso nos hace fuertes entre nuestra competencia. Es más simple
posicionarse en la mente de nuestro consumidor y vender nuestro producto
cuando la persona ve la marca Totebag conviviendo y co-creando con marcas
que le inspiran respeto y admiración.
CAPÍTULO 6
ANÁLISIS FODA
DEBILIDADES FORTALEZAS
1.Pocos conocimientos económicos / 1.Amplio conocimiento de la
financieros de las socias. industria textil.
2. Falta de orden en la división de 2. Las socias tiene pasión y dedicación
tareas. tiempo completo al proyecto.
3. Necesidad de financiación externa. 3. Alianza estratégica con proovedor
4. Marca my nueva en el mercado. de materia prima.
4. Fuerza de venta experimentada en
el mundo corporativo.
5. Producto con alta calidad a precio
justo.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
1. Competencia internacional. 1.Amplia demanda corporativa.
2. Cambio de hábito de los usuarios. 2. Entorno de sustentabilidad
3. Inestabilidad económica. 3. Nuestro producto está de moda en
4.Sobreoferta de producto en el el mundo.
mercado. 4. La legislación prohibe la utilización
desmedida de bolsas plásticas.
5. Aprovechamiento de la baja
estacionalidad de la industria textil.
119
CAPÍTULO 7
MATRIZ DE RIESGOS
-Imposibilidad para -Saturación de talleres. -Falta de estructura.

Alto
sostener la calidad del -Falta de financiación.

producto. -Mal manejo de materia
prima.
IMPACTO
-Imposibilidad de
-Saturación de mercado -Suba de precios
Medio
renovar alquiler del

showroom. por competidores. desmedidos en materia
-Problemas para -Apertura de las prima (telas)
conseguir años. exposiciones.
-Demasiado crecimiento
Bajo
y cambios en la
organización.
Baja Media Alta

Probabilidad
Análisis de cada riesgo

Los riesgos que hemos señalado y quedan por debajo de la línea de tolerancia
son aquellos que hemos decido que no perjudican nuestra actividad cotidiana.
Los riesgos que hemos dejado arriba de la línea de tolerancia y tenemos que
afrontar son los siguientes:
1. Problemas para conseguir avíos: vamos a CONTROLARLO evitando colocar
avíos importados en nuestros productos de línea.
2. Imposibilidad de renovar alquiler del showroom: vamos a CONTROLARLO
buscando alternativa de espacios similares en la zona.
3. Imposibilidad para sostener la calidad de producto: vamos a TERCERIZAR el
control de calidad a nuestras jefas de taller y pondremos exigencias mayores
para lograr una calidad sostenida.
120
Casos
4. Saturación del mercado local: consideramos que podemos controlar este

riesgo diversificando las categorías / familias de producto.
5. Saturación de talleres a los que tercerizamos y falta de control en el corte
de la materia prima: estamos en el camino de desarrollar un taller propio para
varios de nuestros productos.
6. Falta de financiación: vamos a controlar la situación aplicando a créditos que
no permitan costear nuestra producción para empresas y esperar la cadena de
pagos.
7. Falta de estructura: es el más grave y el que tenemos que atacar en
primera instancia por el alto impacto que está comenzando a tener en el
emprendimiento. Hemos crecido en forma sostenida en unidades y nivel de
facturación y nuestra estructura es sólida pero necesitamos ampliarla para
no frenar el desarrollo sostenido de nuestra empresa. Actualmente estamos
haciendo la descripción de tareas de la/las personas que necesitamos para
solidificar nuestra estructura.
CAPÍTULO 8
RECURSOS
Lorena Nuñez Natalia Nuñez

Socia fundadora Socia fundadora
Directora general Creativa
Melisa Gabriela Rocío Julián Soledad Romina

Baur Yoshimara Jaliff Auad Pascual Campo
Comercial Legales Producción Web Contable RRHH
La empresa es una SRL. La fundaron y dirigen Lorena y Natalia Núñez. Entre

ellas hay una clara división de tareas: Lorena asume el rol de Directora General
y Natalia se encarga de la parte creativa y maneja todo lo relacionado a difusión
en web y redes sociales.
121
Ambas cuentan con un equipo de profesionales externos e independientes con

los que trabajan, según las necesidades y la demanda.
Totebag SRL cerró su primer balance en enero 2012. Es una empresa muy jóven
que por el potencial de crecimiento consideramos que el próximo paso para la
optimización de recursos (materia prima) es la creación de un taller propio.
Para concretar este paso evaluamos la necesidad de adquirir:

1 Máquina corte laser
2 Máquinas rectilíneas
1 Bordadora de 5 cabezales
1 Mesa de corte
1 Máquina impresora de códigos de barra
2 empleadas: Jefa de taller / costurera.
Gastos aproximados para montar el taller: $50.000 (valores aproximados)

Capital de trabajo para sostener 3 clientes corporativos a la vez: $75.000
Para el correcto funcionamiento del taller propio, debemos contar con un 30%
de tela y avíos en stock de lo que proyectamos producir en el año.
CAPÍTULO 9
FLUJO DE FONDOS
Ver modelo para completar con datos actualizados en
www.riskandfraud-prevention.com (servicios, plan de negocios, descargar)
CAPÍTULO 10
ESTADO DE RESULTADOS
Ver modelo para completar con datos actualizados en
www.riskandfraud-prevention.com (servicios, plan de negocios, descargar)
122
Agradecimientos
AGRADECIMIENTOS
A INICIA y su fundador Joaquín Sorondo, por su constante liderazgo, apoyo y
motivación para escribir el presente libro.
A Silvia Flores e integrantes de la Cooperativa Barrio La Juanita, por ser fuente

permanente de inspiración y energía de todo emprendimiento que uno quiera
comenzar.
A Susana Silvestre, Nicolás Lanusse y Damián Revelli por sus consejos, aportes y
comentarios tan atinados.
A Ignacio Cuenca, Joaquín Malleret, Edith Sánchez, Damián Revelli, Federico

Churba y Diego García Tedesco por sus valiosos testimonios que enriquecen el
contenido del libro.
A los emprendimientos Totebag de Lorena y Natalia Nuñez y a Coqueteadores

de María Eugenia Oriozabala por sus Planes de Negocios que sintetizan lo
explicado en la teoría.
A Lorena y Natalia Nuñez, Ivana Mítolo, Tomás Pando y Federico Riveiro por
haber brindado sus opiniones sobre el libro.
Estela Guyot por su tarea de corrección tan profesional y detallada.
A Alejandra Méndez y Cristina Peralta por la coordinación logística tan eficiente.
A Cristina, Lucila y Nicolás, mi familia que me han permitido escribir en algunos

casos, hasta en horas insólitas.
123
OPINIONES SOBRE EL LIBRO

“Gracias a la ayuda del libro, nuestra idea toma presencia real ante los demás, se
nos hace más simple y claro contar de qué se trata nuestro proyecto”.
Lorena y Natalia Nuñez, Totebag, GANADORAS PREMIO INICIA 2011
“De haber tenido este libro, cuánto más fácil hubiera sido todo”.
Ivana Mítolo, FrutaClub
Delivery de frutas seleccionadas listas para consumir
“Recomiendo este libro a cualquier aventurero que quiera animarse a emprender.

Una mirada práctica, ágil y ejemplificadora de cómo armar tu primer Plan de
Negocios. Es un libro excelente para cualquier generación de emprendedores,
cualquiera sea su edad. Espero que ayude a inspirar a muchos de ellos”
Tomas Pando, Co Fundador de PAEZ
“Después de leer este libro me di cuenta de la importancia de tener un Plan de

Negocios que sirva de guía para la gestión”
Federico Riveiro, Fundador y Director General en Casaxcasa grupo publicitario.
Empresa dedicada al diseño, impresión y reparto de volantes.
124
Con el auspicio de la consultora:
www.riskandfraud-prevention.com
125

Como Preparar Un Plan de Negocios

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CÓMO PREPARAR

Por Oscar Maiola

El MTD La Matanza es un Movimiento de Trabajadores Desocupados que se originó

La universidad la cursó en la facultad de Ciencias Económicas de la UBA obteniendo

Aprovechando la publicación de esta obra y, haciendo un poco de historia, me

Transcurría el año 1995 y, como consecuencia de la crisis originada por la deshumanización

En el Barrio La Juanita, un grupo de desocupados, al igual que sucedía en varios puntos

En 1997 el Gobierno decide implementar los famosos “Planes Trabajar”, que

un cambio cultural muy fuerte: pasar de ser trabajador a ser desocupado,

Nunca perdimos la dignidad, nunca dejamos de sentirnos trabajadores y ello nos

La mejora en la calidad de vida a partir de implementar la primera sucursal de un

INICIA ha sido quien, a través de Ricardo Gandolfo y su apoyo continuo, de sus

Sin embargo, los emprendedores siempre preferimos la acción antes que la

1) Nos cuesta “arrancar” y empezar a escribir sobre nuestra idea (actitud/decisión).

Ambos te ayudarán a entender la teoría.

Lo ideal es que vayas preparando en paralelo tu propio Plan de Negocios. Tratá de

Esta será la “carátula” del Plan de Negocios Anual.

Retroalimentación (ida y vuelta)

En esta carátula deberás incluir, además, los siguientes puntos:

Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y

“Cuando me inicié daba clases de cocina al mediodía. Me llamaban también para la

Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

“Reinventarse permanentemente y reinventar la marca es una dinámica bastante

Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización

Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y

“Somos socios gerentes co-fundadores de DELI & ARTS, Creatividad en azúcar,

Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

En esta sección deberás:

1) explicar la idea en forma clara, simple y sencilla (tipo twitter).

Recordá que no vendés meramente productos o servicios. En realidad vendés

Recomendación y prefiero que seas simple y no incluyas en este capítulo

Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y comercialización

“Cuando trabajaba en relación de dependencia comencé a dar clases de cocina

Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

“Inicialmente, la idea de nuestro emprendimiento nace en Pilar, en enero de 2007,

Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

“Trabajé en Xerox hasta el 2000. De allí pasé a CABELMA, fábrica de cajones

Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y

Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y

En esta sección detallá el alcance de los servicios o las características específicas

Para preparar este capítulo del Plan necesitarás conocer lo referido a:

1) de qué forma tu producto/servicio satisface las necesidades de tus clientes

Retroalimentación (ida y vuelta) esto lo obtendrás del análisis de mercado

Especificá también los componentes inmateriales de los productos o servicios

Si tu emprendimiento está basado en la comercialización de un producto, tené

Recomendación y Cuando redactes este punto, pensá a quién le estás

Federico Churba. Estudio Federico Churba. Diseño, producción y

“Nosotros visualizamos perfectamente que nuestros productos son fácilmente

Joaquín Malleret y Edith Sánchez. Deli & Arts. Creatividad en azúcar.

“Nuestra gran experiencia en el mercado en sistemas de impresión para cartelería

Ignacio Cuenca. Lumaca. Producción y comercialización de vinílicos decorativos y

Damián Revelli. Remodelatucasa. Servicios de diseño y remodelación de casas y

“Estoy armando una nueva unidad de negocios donde va a funcionar un centro

Diego García Tedesco. Rent a Chef. Gastronomía.

EJERCITACIÓN 1 (capítulos 1, 2 y 3):

•¿Cómo harías la presentación de tu emprendimiento? (siguiendo los ejemplos

• En caso de que aún no tengas la idea completamente definida (o no sepas cómo

• ¿Y si vendieras servicios de mantenimiento de computadoras para empresas?:

• Ahora que practicaste un poco (y completaste algunos ejemplos), ¿cómo

NOTA: la presentación tiene que reflejar claramente la empresa y la propuesta.

INTRODUCIÓN A LOS CAPÍTULOS 4 Y 5

• Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo, en cien batallas, nunca

Atada a la estrategia está la táctica: “... la estrategia es el uso de los encuentros