Sunteți pe pagina 1din 8

Managementul european

Băran Cristina Diana

1
Managemantul european

Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut loc primele
acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat.
Revoluţia industrială din secolul XVIII-XIX este evenimentul cel mai important care a
influenţat managementul. Începând din secolul al XVIII-lea, sub influenţa revoluţiei industriale
începută în Marea Britanie, extinsă în Franţa, apoi peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale
Americii, după 1865, au început să apară mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau
bazate pe forţa maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul de producţie al
bunurilor materiale şi serviciilor.1 Către acea dată, termenul de management semnifica
capacitatea de organizare raţională şi de comandare competentă a activităţii grupurilor umane
orientate spre atingerea unui scop. Noţiunea de management implica în acelaşi timp şi
necesitatea de a testa însuşirile şi aptitudinile fiecăruia şi de a îl aşeza pe fiecare la locul cel mai
potrivit însuşirilor şi pregătirii sale.2
Momentul oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick
Winslow Taylor, intitulată “Principiile managementului ştiinţific”.
După o perioadă de acumulări, James Burnham publică în anul 1941, la New-York, cartea
intitulată „Revoluţia manageriala” (“The Managerial Revolution”), lucrare cu impact imediat şi
răspândire largă. Burnham defineşte şi noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului,
precum şi noţiunea de management, transmiţând idei de valoare şi actualitate.3
Partener strategic al Statelor Unite ale Americii şi al Japoniei în comerţul internaţional,
Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice mondiale, a început în urmă cu peste 50
de ani un complex şi dificil proces de integrare şi de coordonare a sistemelor economice, sociale,
culturale şi politice ale statelor care au constituit Uniunea Europeană. Contextul nou în care
acţionează în prezent toate companiile europene, nevoia acută pe care o resimt acestea de a avea
manageri bine pregătiţi din punct de vedere profesional dar şi al managementului ştiinţific şi de
dată mai recentă, în domeniul managementului comparat internaţional, capabili să gândească şi
să acţioneze într-o viziune transeuropeană, dincolo de ceea ce se considera până recent a
1
Geiss, Imanuel - Istoria lumii, din preistorie până în anul 2000, Bucureşti, Editura All, 2003
2
Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului european, Chişinău, Editura Cartier, 2001
3
Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005

2
reprezenta bariere impuse de graniţe geografice şi de culturi naţionale, impun utilizarea din ce în
ce mai frecventă a unui termen încă incomplet definit, ceea ce poate genera confuzii, acela de
management european, sau chiar mai mult, de model de management european. Acesta este privit
adesea şi interpretat de unii manageri de companii din state membre ale Uniunii Europene ca un
antidot la managementul american sau la managementul japonez.. Diversitatea extremă a
contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste condiţii numai abordarea
nuanţată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod corect particularităţile acestui
posibil model de management.4
Managementul european , ca management al diversităţii , se distinge de celelalte
sisteme de management , în special de americani şi de cel japonez, prin mai multe particularităţi
dintre care cele mai importante sunt următoarele :
 diversitatea culturală, politică, economică şi socială: managementul european are la bază
diversitatea şi complexitatea culturală, politică, economică şi socială a contextului în care
acţionează ceea ce impune ca euromanagerii să dispună de capacitatea de a înţelege şi interpreta
aceasta complexitate şi diversitate. Spre deosebire de managerii din alte contexte (Japonia, SUA)
şi chiar de cei care acţionează în cadrul unei ţări europene, euromanagerii trebuie să beneficieze
de o pregătire diferenţiată care să le permită să acţioneze într-un mediu cultural eterogen, să
înţeleagă diferite comportamente, să aibă capacitatea de a gândi într-o viziune trenseuropeană;
 strategii care să vizeze şi alte ţări europene: spre deosebire de managementul practicat în
oricare ţară, chiar europeană, managementul european presupune conceperea, elaborarea şi
aplicarea unor strategii la nivelul companiilor, care să depăşească prin sfera de cuprindere a
obiectivelor, opţiunilor strategice, resurselor, dar şi a efectelor scontate, graniţele unei ţări, deci
să se extindă şi asupra altor ţări europene. Aceasta presupune ca euromanagerii să aibă în vedere
o sferă mai larga a intereselor, să ia în considerare variabile din mai multe ţări europene şi să
considere ca principali competitori companiile din afara Uniunii Europene;5
 companii transeuropene coordonate pe orizontală: referitor la organizarea structurală,
companiile transeuropene trebuie organizate pe baza descentralizării în unităţi de afaceri, care să
fie coordonate pe orizontală, astfel încât să diminueze cat mai mult posibil ierarhizarea şi
conducerea de la centru. O conducere centralizata ar ridica asemenea, se prevede ca în viitor un
individ va putea să ocupe mai multe posturi şi poate să realizeze numeroase probleme legate de

4
Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European, 2006.
5
Eugen Burdus ‘Management comparat ‘ Editura econonica Bucuresti 2009.

3
stabilirea “centrului” şi acceptarea sau neacceptarea lui, cu efecte nefavorabile asupra tuturor
componentelor sistemului de management al unei astfel de întreprinderi, elaborate de strategii,
luarea deciziilor şi mai ales aplicarea lor, motivarea personalului etc.;
 accentul pe elementele de natură informală: atât în organizarea structurală, cât mai ales în
cea informaţională şi decizionala, un management european trebuie sa pună accentul pe
elementele de natura informala, pe stabilirea unor relaţii de munca de natura informala (întâlniri,
conferinţe) si crearea unor echipe de specialişti care sa conducă activităţile intreprenoriale si
inovative la nivel european;
 identitate bazata pe valori europene: prin promovarea comunicaţiilor, schimburilor si
învăţării transculturale se va urmări crearea unei identităţi a organizaţiilor europene bazata pe
valori economice si sociale specifice;
 obiective atractive pentru interesele locale, naţionale si europene : acceptarea realităţii ca
exista variate grupe de interese in cadrul si in afara întreprinderii, o alta particularitate consta in
faptul ca recunoaşterea legitimităţii managemetului se va realiza atunci când obiectivele
companiei transeuropene sunt atractive atât pentru interesele locale , cat si pentru cele naţionale
si chiar europene;
 mobilitate europeana a resurselor umane astfel încât tot mai mulţi specialişti şi manageri
să-ţi realizeze o carieră europeană pornind de la o pregătire interculturală flexibilă .6
Managementul european are la bază diversitatea şi complexitatea culturală, socială,
economică şi politică a contextului în care acţionează, ceea ce impune ca managerii companiilor
europene să dispună de capacitatea de a înţelege şi de a interpreta corect diversitatea şi
complexitatea culturală. De fapt, managerii acestor companii - euromanagerii - trebuie să poată
acţiona într-un mediu cultural eterogen, să înţeleagă comportamente şi atitudini diferite, să poată
gândi şi acţiona în manieră transeuropeană.7

Elemente ale modelului de management european.


Prezentăm în continuare câteva dintre elementele care conduc la conturarea modelului de
management european:
a) asigurarea mobilităţii la nivel european a resurselor umane, premisă pentru realizarea
unei cariere europene sau internaţionale;

6
Ibidem.
7
Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,1996

4
b) asigurarea unei compatibilităţi între obiectivele companiilor mari europene şi obiectivele
concrete stabilite de comunităţile locale sau de guvernele ţărilor europene;
c) crearea unei identităţi proprii organizaţiilor europene bazată pe valori economice şi
sociale specifice continentului;
d) accentuarea rolului elementelor manageriale de natură informală, inclusiv a celor
intreprenoriale, intraprenoriale, inovative;
e) descentralizarea companiilor transeuropene în unităţi de afaceri, mai
uşor de coordonat pe orizontala sistemului de management.
Ca urmare, considerăm că modelul de management european necesită fundamentarea,
conceperea, punerea în practică şi evaluarea unor strategii la nivelul companiilor europene mai
ales de dimensiune mare, astfel încât aceste strategii să propună obiective, opţiuni strategice,
termene, resurse, care să permită obţinerea unui real avantaj concurenţial necesar pentru
realizarea misiunii, dar nu în comparaţie cu alte companii din aceeaşi ţară, ci în comparaţie cu
alte companii din alte ţări de pe continent. Conducerea acestor companii devenite transeuropene
ar urma să fie realizată de ceea ce se numeşte din ce în ce mai des astăzi manager de companie
transeuropeană sau euromanager.8
Tipuri de management practicat în ţările membre ale Uniunii Europene.
Realizarea unui punct de vedere comun în privinţa modelului de management european,
diferit de unul cultural, devine mai facilă dacă se cunosc unele dintre particularităţile
managementului practicat în ţările membre ale Uniunii Europene, ceea ce ne propunem să
prezentăm în continuare.
Astfel, ţările anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda, Luxemburg,
Austria) se caracterizează prin urbanizare ridicată, o clasă de mijloc puternică, un sistem de
valori bazat pe iniţiativă privată şi spirit intreprenorial, deschidere spre schimbare şi inovare,
asumarea de riscuri calculate, dar fireşti progresului economic şi social, libertate deplină de a
acţiona, o puternică identitate naţională. În aceste ţări predomină o cultură comercială,
caracterizată prin percepţie, cu înclinaţie spre acţiune, entuziasm, prin importanţa managerilor cu
calităţi de lider.
Ţările nordice (Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizează printr-un foarte ridicat
sector al asistenţei sociale, în care statul şi cetăţenii îşi asumă în mod reciproc obligaţii, acces

8
Ovidiu Nicolescu ‘Managerii si managementul resurselor umane’ Editura Economica 2004

5
liber la resurse, acceptarea conştientă de responsabilităţi, mai ales de natură socială, inclusiv faţă
de imigranţi, a căror integrare este facilitată, valorizarea mai degrabă a sprijinului social mutual
decât a celui de natură primordial materială. În aceste ţări predomină o cultură birocratică,
caracterizată prin gândire, cu înclinaţie spre cunoaştere, planificare strategică, accent pe control
managerial exercitat de un manager care pune accent pe schimbare.9
Ţările latine (Franţa, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveţia), precum şi ţările din
sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizează printr-o puternică valorizare a
grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relaţiilor dintre membrii acestor grupuri sau ai
acestor familii; se apreciază chiar excesiv persoanele care, indiferent de metode, au reuşit să
deţină avere. În aceste ţări cultura este de tip familiar, caracterizată prin sentimente, prin faptul
de a simţi, cu înclinaţie spre munca în echipă, spre valori sociale şi în care acţionează, de regulă,
un manager vizionar. Acestui grup urmează să i se adauge, după aderare, Bulgaria şi România.10
Ţările din centrul continentului (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia) precum şi
ţările baltice (Estonia, Letonia, Lituania) se caracterizează prin existenţa, în continuare, a două
sisteme de valori: unul impus de regimul comunist şi care a fost , cu mici excepţii, relativ acelaşi
şi unul total specific populaţiei din fiecare ţară. Din prima categorie de valori fac parte: respectul
ierarhiei, nesepararea evidentă a locului de muncă de viaţa privată a individului, importanţa mai
mare a funcţiei decât a persoanei, devalorizarea banilor în sine. Din categoria de valori specifice
fac parte şi unele care sunt, totuşi, omniprezente: răspunderea pentru obligaţii reciproce,
importanţa relaţiilor dintre manager şi subordonat, dintre oamenii de afaceri, obligaţiile faţă de
grupul din care face parte fiecare persoană. În aceste ţări cultura este de tip industrial,
caracterizată prin intuiţie, pliere rapidă la context, aprecierea tehnicii, a informaticii, disciplina
în muncă, perspectivă pe termen mediu, asociate unui manager arhitect.11
Conturarea unui model de management european ridica o serie de probleme referitoare la
sistemul de învăţământ din Europa, care trebuie să pună la baza particularităţile naţionale şi
diversitatea de ideologii. De asemenea, se prevede ca în viitor un individ va putea să ocupe mai
multe posturi şi poate să realizeze în decursul vieţii sale mai multe cariere. În procesul de

9
Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005.
10
Istocescu, Amedeo - „O analiză cultural-managerială comparativă a ţărilor latine din Europa", Revista
de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2004
11
Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European, 2006.

6
pregătire trebuie să se pună accent pe dezvoltarea abilităţilor de comunicare, a unei gândiri
holistice, a iniţiativei, toate acestea şi printr-o pregătire în afara graniţelor ţării de origine.12
Tipuri de organizaţii care funcţionează în ţările membre ale Uniunii Europene.
În Europa se întâlnesc trei tipuri de companii mari (3), ale căror caracteristici le
prezentăm în continuare:
A. Grupurile industriale, care se caracterizează prin realizarea unor activităţi comune şi
care acţionează sinergic pentru a valorifica eficient resursele.
B. Holdingurile industriale, care sunt alcătuite din filiale sau din unităţi grupate în funcţie
de ramura de activitate în care acţionează. Ele urmăresc obţinerea unei sinergii atât la nivel de
grup, cât şi între grupurile componente ale holdingului.
C. Conglomeratele financiare, care sunt alcătuite din mai multe organizaţii a căror corelare
este asigurată de echipa managerială prin intermediul pârghiilor financiare, a achiziţiilor de
capital şi prin restructurări. În anumite situaţii, companiile mari europene apreciază că, pentru a
face faţă concurenţei exercitate de companii americane sau japoneze sau pentru a depăşi unele
restricţii de natură contextuală, pot încheia alianţe strategice. În acest mod se creează
posibilitatea ca, pentru creşterea performanţelor, două sau mai multe firme să formeze o alianţă,
alegând una dintre modalităţile următoare:
1. licenţierea unor tehnologii, în cazul înfiinţării unei societăţi mixte;
2. încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de servicii, simultan cu
înfiinţarea unei societăţi mixte;
3. încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de servicii, împreună
cu cooperarea în realizarea produselor sau în prestarea serviciilor între două sau mai
multe firme;
4. încheierea unor contracte de distribuţie concomitent cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi
cu cooperarea în producţie sau cea tehnologică între două sau mai multe firme.13
Bibliografie:
1. Berstein, Serge, Milza Pierre - „Istoria Europei", Iaşi, Institutul European, 2006.
2. Burdus , Eugen „Management comparat" Editura econonică. Bucuresti 2009.
3. Gaillard, Jean-Michel - „Istoria continentului european", Chişinău, Editura Cartier, 2001
4. Geiss, Imanuel - „Istoria lumii, din preistorie până în anul 2000", Bucureşti, Editura All, 2003
5. Hofstede, Geert - „Managementul structurilor multiculturale", Bucureşti, Editura
Economică,1996

12
Ovidiu Nicolescu ‘ Managerii si managementul resurselor umane’ Editura Economica 2004.
13
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf

7
6. Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional", Bucureşti, Editura ASE, 2005
7. Istocescu, Amedeo - „O analiză cultural-managerială comparativă a ţărilor latine din Europa",
Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2004
8. Nicolescu, Ovidiu „Managerii si managementul resurselor umane" Editura Economica 2004
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf