Sunteți pe pagina 1din 14

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE


DEPARTAMENTUL CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ

Lucrul individual
la disciplina MANAGEMENT

Tema 7: Analiza strategiei întreprinderii ”CRICOVA” SA

Conducător ştiinţific: Sîrbu Stela

Autorul:

grupa CON 1602

Chişinău – 2017
INTRODUCERE

Managementul strategic este definit ca un set de decizii și acțiuni concretizat în formularea și


implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. La nivel macroeconomic,
apelarea la strategii de către firme determină fortificarea lor, creșterea performanțelor obținute și
ca urmare și contribuția lor la bugetul național va fi net superioară.

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate


managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității firmei. Prin
strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată.
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluției contextuale și prin racordarea firmei la
aceasta, determină o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate
economică. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării și dezvoltării unei
culturi de firmă competitivă.

Gândirea strategică managerială se aplică la planurile și programele de dezvoltare internă a


entității în funcție de forțele externe care-i afectează reușita pe termen lung, și are în vedere în
mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub formă de misiune
și obiective ce vizează perioade viitoare.

În această lucrare se vor utiliza metode cantitative de cercetare a strategiei de afaceri a


întreprinderii, obiectul de studiu fiind SA ”CRICOVA”. Scopul lucrării este orientarea generală
tehnico-economică, pe termen lung, a întreprinderii ”Cricova” SA și implică specificarea
obiectivelor companiei, dezvoltarea politicilor și planurilor destinate realizării acestor obiective
și alocarea resurselor pentru implementarea planurilor.

Analiza strategiei SA ”Cricova” implică formularea și implementarea obiectivelor și inițiativelor


majore preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor firmei, care se bazează pe
luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și extern în care concurează
organizația.

Cuvinte-cheie: previziune, plan, planificare, management strategic, SA ”Cricova”, strategie


CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………..……….1

I.Prezentarea generală a combinatului de vinuri ”CRICOVA” SA…………………..……2-3


1. Caracteristica generală a activității SA ”Cricova……………………………………………2
2. ”Cricova” de la trecut la prezent………………………………………………….………….3

II.Analiza strategiei SA ”Cricova”……………………………………………………..……4-10

1.Analiza SWOT calitativă………………………………………………………...………….4-5

2.Analiza SWOT cantitativă……………………………………………………………..……6-7

3.Strategia de promovare………………………………………………………………….…..7-8

4.Strategia de preț……………………………………………………………………..……..9-10

Concluzii ………………………………………………………………….……………………..11

Bibliografie…………………………………………………………………………...………….12
I.PREZENTAREA GENERALĂ A COMBINATULUI DE VINURI ”CRICOVA” SA
1. Caracteristica generală a activității SA ”Cricova”
Societatea comercială ”CRICOVA” S.A. îşi desfăşoară activitatea în ramura agriculturii şi
industria alimentară, sectorul fabricarea băuturilor. Societatea are forma juridică de societate pe
acţiuni, activitatea acesteia desfăşurându-se potrivit statutului aprobat prin hotărârea de înfiinţare
şi în conformitate cu legislaţia. Obiectul de activitate de bază al societăţii constă în prelucrarea
strugurilor, producerea şi comercializarea acestora cât şi a produselor pe bază de vin.

”Cricova” SA desfășoară următoarele activități:

 prestarea de servicii în viticultură


 asigurarea materiilor prime
 vinificarea precum și fabricarea derivatelor și subproduselor rezultate din procesul de
fabricație
 îmbutelierea și comercializarea vinului, prodeselor pe bază de vin, a derivatelor și
subproduselor rezultate din procesul de fabricație
 realizarea de prestări servicii pentru terți
 efectuarea de operațiuni de export în domeniul său de activitate
 comercializarea cu amănuntul și cu ridicata a produselor proprii și a altor produse
agrozootehnice și industrial
 producerea și comercializarea materialului săditor horti-viticol
 excursii prin ”orașul vinicol”

” CRICOVA”. S.A prezintă o structură de tip funcţional, iar exercitarea conducerii se face în
mod predominant centralizat. Firma are o serie de fililale în ţară. Modul în care este structurată
organizarea activităţii în societate evidenţiază faptul că aceasta a căutat să se adapteze cerinţelor
economice de piaţă. ”CRICOVA” .S.A este organizată ca o societate comercială pe acţiuni,
condusă de Consiliul de Administraţie, a cărui componenţă este hotărâtă de AGA şi în
subordinea căruia se află directorul general. Adunarea Generală a Acţionarilor decide asupra
activităţii firmei şi asigură politica economică şi comercială. Pe linie financiar-contabilă,
principala sarcină este aprobarea sau modificarea bilanţului şi a contului de profit şi pierdere, şi
repartizarea profitului.
2.”Cricova” - de la trecut la prezent

Combinatul de vinuri ”Cricova” SA a fost fondat în anul 1952, reprezentând un complex


subteran unic, cunoscut în întreaga lume pentru labirinturile sale imense și în special pentru
vinurile sale excelente. Un ținut cu multiple podgorii și cu soare din belșug. Anume aici începe
istoria perlelor vinificației moldave, în zona centrală a Moldovei, zona Codrilor.

“CRICOVA’’ activează pe piaţa vinicolă de ceva vreme,ca descendent al Combinatului agricol


din Chişinău. În anul 1991, în urma procesului de privatizare, întreprinderea în cauză a căpătat
un nou avânt în comercializarea producţiei. O bună parte din vinurile moldoveneşti era exportată
în Federaţia Rusă. În 1995-1996 fabrica producea anual 700 mii de sticle. În 1996 -”CRICOVA’’
a procurat o linie nouă de îmbuteliere din Italia la preţul de peste 800 mii dedolari SUA, cu
capacitatea de 5 mii de sticle pe oră.

La acel moment acesta era cel mai modern utilaj în domeniu. În 1996 volumul de producere s-a
ridicat la 5,5 mln de sticle, iar în 1997 – a atins nivelul culminant -14 mln de unităţi. Vinurile
moldoveneşti deveniseră foarte solicitate pe piaţa Rusiei, aici fiind efectuate 85 la sută din
export. În 1998 a fost atestată o perioadă de stagnare, condiţionată de criza economică din Rusia.
Ca rezultat, “CRICOVA’’ , la fel ca alte întreprinderi de vinificaţie din ţară, a suportat unele
pierderi. În 1997 vinurile întreprinderii erau exportate în Belarus (3-4%), Lituania etc.
“CRICOVA’’ a efectuat exporturi și în statul California (SUA) în cadrul programului Guvernului
de promovare a vinurilor în Occident. Potrivit estimărilor, importul total al vinurilor
moldoveneşti în Rusia constituie 67%.

În prezent, 45 la suta din producţia societăţii este exportată în Rusia, 30%- în Belarus, 5% - în
ţările Baltice, 5%- în Kazahstan, 1-2% - în Ucraina etc. S.A. ”Cricova’’ produce la ora actuală o
gamă variată de vinuri – circa 9 serii sau 90 de denumiri. În prezent, pe piaţa internă sunt expuse
5 la sută din volumul total de producţie.

Vinurile de calitate superioară sunt vinuri mature exclusive seci albe și roșii, care reprezintă o
parte însemnată a diversului sortiment al Cricovei. Forma grafică, designul etichetelor precum și
calitatea vinului redau plăcerea de a savura un vin ce creează o legătură emoțional spirituală între
brand și consumator.
II.ANALIZA STRATEGIEI SA ”CRICOVA”

1.Analiza SWOT calitativă a SA ”Cricova”

SWOT vine din limba engleză de la inițialele cuvintelor: Strenghts (puncte tari),
Weaknesses(puncte slabe), Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări).

Analiza SWOT este de fapt o tehnică prin care se pot identifica punctele tari şi slabe şi se pot
examina oportunităţile şi ameninţările unui proiect, ale unei acţiuni sau ale unei persoane şi poate
fi utilizată ca element de realizare a bilanţului. În context profesional, analiza SWOT poate fi
utilizată pentru a măsura profitabilitatea unei afaceri sau unui proiect.

Strenghts (puncte forte):

*CRICOVA este percepută de către consumatori ca un produs de o calitate superioară.

*Combinatul Cricova deţine reţea proprie de desfacere pe piaţa locală – în detaliu (magazine
specializate), en-gross prin intermediul Distribuitorului Exclusiv –Compania fiică Cricova – Vin

*Asortiment pentru toate segmentele pieţei.

*Posedarea de un potenţial turistic exclusiv ce se rasfrînge pozitiv asupra imaginei

*Relații strînse cu colaboratori din întreaga lume

*Legăturile amicale de lungă durată cu furnizorii locali de materie primă și materiale

*Disponibilitatea capacităților de producție

*Utilizarea componenților naturali în calitate de materie primă

*Dispune de tehnologie de cea mai înaltă calitate

*Autoritatea fabricii pe piața internă și externă

*Practicarea unor prețuri competitive pe piață


Weaknesses (puncte slabe):

*Plasarea în segmentul ”premium” ceea ce împreună cu putrea mică de cumpărare a populației


afectează vînzările

*Inexistența controlului asupra distribuției pe piețele principale ce aduc profit

*Utilizarea unui număr prea mare de angajați care mărește cheltuielile companiei

* Modernizarea tehnologiilor fabricii necesită cheltuieli de întreținere și reparație

*Puterea slabă de cumpărare a populației

Opportunities (oportunități):

*Orientarea spre piețele cu puterea de cumpărare a populației mai mare

*Focusarea la segmentele de piață mai ieftine ce necesită produse cu ciclu de producție mai mic

*Utilizarea la scară tot mai mare a internetului, pentru vînzări on-line

*Utilizarea complexului subteran în calitate de ”show-room” pentru produsele Cricova

*Atragerea consumatorilor potențiali prin programe de promovare a noilor produse

*Reducerea prețurilor în limita posibilităților și îmbunătățirea calității pentru a înlătura o parte


din concurenți și a căpăta o cotă mai mare pe piață

Threats (amenințări):

*Apariția concurenței pe segmentul de piață tradițional doar pentru Cricova, ceea ce va duce la
alocarea unor bugete mai mari pentru menținerea și promovarea mărcii

*Condițiile meteorologice și a mediului natural

*Situația politică în țară

*Existența în aceeași zonă a unor firme care oferă produse similare

*Înrăutățirea imaginii băuturilor alcoolice


2.Analiza SWOT cantitativă a SA ”Cricova”
După cum putem observa,în urma analizei SWOT, putem constata că situaţia combinatului de
vinuri “CRICOVA”este una satisfăcătoare, combinatul fiind situat în cadranul întîi, ceea ce
demostrează faptul că în cadrul lui predomină punctele tari şi oportunităţile. Cu un mediu intern
favorabil şi altul extern ralativ favorabil, combinatul poate să adopte strategii de dezvoltare,
extindere sau penetrare pe alte pieţi.

Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca combinatul să-şi diversifice în continuare
sfera serviciilor și producția, să-şi îmbunătăţească nivelul calitativ al serviciilor
acordate, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnici şi metode performante.
De asemenea acest tip de strategie presupune ca combinatul să dispună de o informare foarte
bună,asupra pieţelor potenţiale, de un ansamblu de măsuri de publicitate, susţinute de un potenţi
-al considerabil material, financiar şi uman.

3.Strategia de promovare a SA ”Cricova”

Produsul fabricat de producător, în condiţii de eficienţă economică şi posesor al caracteristicilor


şi elementelor pe care le doreşte consumatorul, va ajunge la aceasta, după ce i s-a stabilit preţul
de vânzare şi canalul de distribuţie, dar şi după ce potenţialul cumpărător a fost informat de
existenţa noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau de potenţialul
produsului de a-i satisface mai bine nevoile, decât alte produse similare.
Strategia de promovare orientate spre cerere, implimentată de „CRICOVA”, urmăreşte atingere
a 7 obiective strategice:

- creşterea vânzărilor.

- menţinerea sau îmbunătăţirea segmentului de piaţă.

- crearea sau îmbunătăţirea recunoaşterii, acceptării sau menţinerii mărcii.

- crearea unui climat favorabil pentru vânzările viitoare.

- informarea şi educarea pieţii.

Strategiile de promovare orientate spre consumatori se realizează prin reduceri de preţuri,


pliante, premii, concursuri etc. și urmăresc:

- creşterea vânzărilor pe termen scurt.

- ocuparea unei poziţii stabile pe piaţă.

- convingerea consumatorilor să încerce produsul.

- îndepărtarea consumatorilor de produsele concurenţilor.

- păstrarea şi recompensarea clienţilor fideli.

Strategia de promovare orientată spre intermediari, denumită promovare comercială, se


realizează prin rabaturi speciale, gratuităţi, prime de fidelitate și urmăreşte:

- motivarea detailiştilor pentru noi articole şi stocuri mari.

- stimularea detailiştilor pentru a le oferi prezentare preferenţială.

- convingerea detailiştilor să cumpere în continuare.

Strategia de promovare orientată spre forţa de vânzare, se realizează prin prezentări de produse,
prime, comisioane, cadouri, concursuri oferite agenţilor de vânzare și urmăreşte:

- sprijin acordat produselor noi

- încurajarea atragerii de noi clienţi.


4.Strategia de preț a SA ”Cricova”
În activitatea oricărei întreprinderi producătoare de bunuri şi servicii, preţul deţine un rol special,
de maximă importanţă pentru atingerea obiectivului final pe care aceasta şi-l propune -
maximizarea profitului.

Preţul este una din cele patru variabile clasice ale mixului de marketing, care are cea mai mare
influenţă în activitatea întreprinderii în general, a celei de marketing, în mod special, deoarece el
afectează nemijlocit şi prompt: profitul, volumul vânzărilor, cota de piaţă şi poziţia pe care
aceasta o ocupă pe piaţă în complexul economic naţional.

Obiectivele pe care firma şi le propune în domeniul preţului sunt:

- Creşterea volumului vînzărilor;

- Acoperirea în întregime a costurilor;

- Asigurarea unei competitivităţi cît mai ridicată;

- Sporirea cotei de piaţă;

- Menţinerea poziţiei pe pieţele existente şi pătrunderea pe altele noi;

Există 3 strategii de bază la stabilirea preţurilor:

1. Strategia stabilirii preţurilor înalte. Foarte des se numeşte şi ,,luarea caimacului”. Această
strategie presupune stabilirea unor preţuri la nivel foarte înalt faţă de nivelul cheltuielilor.

2. Strategia stabilirii preţurilor joase. Uneori se numeşte şi ,,penetrare pe piaţă”. Această


strategie are ca scop de a atinge un volum mare de vînzări într-un timp foarte scurt, prin
stabilirea preţurilor aproape la nivelul semicostului.

3. Strategia preţurilor concurenţiale stabile. Meține preţurile la nivelul existent pe piaţă a


întreprinderilor similare.

Strategia adoptată de Combinatu de Vinuri „CRICOVA”, pe piaţa externă este cea de


„penetraţie”. Această strategie este implimentată deoarece:

- cererea pe piaţa vinicolă este sensibilă la preţ;

- cheltuielile pe unitate de produs scad odată cu creşterea volumului de producţie.;


- Competiţia de pe piaţa vinicolă mondială este puternică;

- Preţul scăzut descurajează concurenţa potenţială;

- Puterea de absorbţie a pieţei nu permite practicarea unui preţ înalt.;

Principalele criterii ce stau la bază elaborării unei strategii de preţ sunt:

- respectarea reglementărilor în vigoare

- realizarea beneficiului propus

- adecvarea preţurilor la piaţă ( cerere şi concurenţă )

- consecinţe previzibile asupra concurenţei

- incidenţa asupra dezvoltării gamei de produse

- flexibilitatea politicii de preţ

- controlul preţului la nivelul distribuţiei

- incidenţa în timp asupra imaginii produselor şi a firmei.

Se impune folosirea pe scară largă a tehnicilor şi metodelor avansate pentru elaborarea şi


implementarea unor studii şi proiecte de organizare, care să contribuie în mod substanţial la
utilizarea cât mai raţională a resurselor umane, tehnice şi materiale. Se cer structuri
organizatorice fundamentate ştiinţific , efectuarea de analize-diagnostic, pentru analiza critică a
stărilor de fapt şi elaborarea de soluţii în scopul creşterii eficienţei economice a unităţii, de studii
de marketing, bine fundamentate, de analiză a valorii, raţionalizarea sistemului informaţional şi
de evidenţă cu prelucrare automată a datelor.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În mod concret , principalele concluzii şi măsuri strategice ce se impun pentru îmbunătăţirea


activităţii viitoare a S.C.”CRICOVA” S.A. sunt:
1.În sfera contractării , achiziţii , livrare se impune:
- reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin procurarea de produse de la producătoriidin judeţ
sau de pe o raza sau distanta cât mai mica (aceasta va duce la reducerea cheltuielilor de
transport).
- folosirea mijloacelor de transport de mai mare capacitate pentru aprovizionarea de la furnizorii
mai îndepărtaţi
-circulaţia în plin a mijloacelor de transport în ambele sensuri
-reducerea timpilor de încărcare-descărcare prin mecanizarea acestor operaţiuni

2.În unităţile de desfacere (comerţ) trebuie să:


-se realizeze o creştere a productivităţii muncii fizice pe fiecare vânzător
-să se reducă pierderile prin o mai bună gospodărire a fondului de marfă şi prin îmbunătăţirea
condiţiilor de depozitare şi manipulare.
-să se reducă stocurile prin creşterea vitezei de circulaţie a mărfurilor (aprovizionarea cu mărfuri
cu desfacere rapidă) ceea ce va conduce la diminuarea dobânzii bancare

3. O atenţie deosebită trebuie acordată reducerii pierderilor de timp în cadrul zilei de muncă,
circulaţia şi fluctuaţia forţei de muncă solicită: luarea unor măsuri de întărire a ordinii şi
disciplinei in muncă, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

4. Depăşirile de norme de consum la unele materiale şi existența unui număr relativ mare de
personal indirect productiv afectează costurile de producţie şi deci nivelul contabilităţii. Se
impune deci ridicarea nivelului de calificare, stimularea materială pentru obţinerea de economii
din reducerea consumurilor de materiale , combustibil , energie
Bibliografie

www.cricova.md
Managementul performanței, Aubrey C. Daniels, editura Polirom, pag.34-90
Management.Teorie și practică, Gerald A. Cole, Ed.2010 Polirom,pag.98
B2B brand management, Philip Kotler, Ed.2015 Polirom, pag 251-290
Tehnici de analiză în managementul strategic, Bogdan Băcanu, Chișinău, editura Polirom, pag.41-69