Sunteți pe pagina 1din 89

LUCRARE DE LICENŢĂ

,,Managementul Aprovizionării la Michelin România punct de


lucru Floreşti’’

1
INTRODUCERE
O lume diversă: Istorie de peste 100 de ani; peste 120 000 de angajaţi
dintre care 4.000 în România; creştere anuală a Cifrei de Afaceri de peste
10% în ultimii 3 ani; reprezentanţe comerciale în peste 170 de ţări;
productive anuală: 1902 milioane de anvelope, 22, 3 mil. de hărţi şi ghiduri
turistice şi un număr de vânzări nete de 16.9 miliarde euro.
O lume pasionantă: Diversitatea profesiilor şi a evoluţiilor în carieră
sunt garantate prin dinamica de grup pasionat de progres. Toate acestea
presupun implicare şi un puternic spirit de echipă.
Grupul Michelin şi - a început activitatea în România în august 2001
şi a cunoscut o dezvoltare rapidă. În prezent, Michelin deţine în România
trei fabrici, un atelier de resapare şi o reţea comercială. Michelin România
produce diferite tipuri şi mărci de anvelope, comercializează anvelope noi şi
reşapate printr-o reţea naţională de distribuţie, exportă anvelope şi cord
metalic în Europa şi America de Nord.
Michelin s-a implicat întotdeauna în sprijinirea comunităţilor locale,
atât din punct de vedere social, cât şi prin acordarea de sprijin pentru
dezvoltarea lor economica.
O societate trebuie să fie apreciată nu numai după performanţa
economică, ci şi în funcţie de implicarea să faţă de proprii salariaţi şi de
comunităţile locale în care sunt amplasate uzinele acesteia.

2
CUPRINS

CAPITOLULI Generalităţi cu privire la Managementul Aprovizionării

1.1 Managementul aprovizionării……………….………..…………………………….….

…..5

1.2 Piaţă

întreprinderii………………………………………………………………………...9

1.3 Relaţiile întreprinderii cu mediul

extern……………………………………………….....10

1.4 Capacitatea pieţei întreprinderii…..

………………………………………………………13

CAPITOLUL II

Prezentarea societăţii MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

2.1. Scurt istoric. Prezentarea societatii

……………………………………………………...15

2.2. Principalele obiective ale programului de modernizare şi retehnologizare

……..............17

2.3. Organizarea sectiilor procesului tehnologic şi a utilajelor folosite pentru fabricarea

anvelopelor……………………………………………………………………….................

...27

2.4. Sursele de finanţare......................................………………………………………...

…...31

3
2.5. Importanta investiţiilor şi a restructurării la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI….

………………………………………………………………………………...31

CAPITOLUL III

Studiul de caz privind aprovizionarea la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru

FLOREŞTI

3.1. Studiu de

caz……………………………………………………………………………..35

3.2. Poziţia firmei faţă de

piaţă……………………………………………………………….38

3.3 Segmentarea pieţei

anvelopelor…………………………………………………………..43

3.4. Analiza capacităţii de producţie de anvelope în România ............................................

…46

3.5. Cercetarea pieţei

anvelopelor…………………………………………………………….49

3.6. Vânzarea produselor la MICHELIN ROMÂNIA

punct de lucru FLOREŞTI….……………………………………………..………..

………...59

3.7 Studiul privind consumul de anvelope in Romania…….........………………….

………..61

3.8. Alegerea mijloacelor de

comunicare……………………………………………………..64

4
CAPITOLUL IV

Analiza Diagnostic la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

4.1. Analiza SWOT…………………..…………………………….

…………………………69

4.2. Componentele mediului de marketing..………..……………….

………………………..73

4.3 Analiza SWOT şi strategia recomandată…………….

…………………………………...79

CAPITOLUL V

Concluzii şi Propuneri…………………………………………………...

……………………84

5
CAPITOLUL I Generalităţi cu privire la Managementul Aprovizionării

1.1. Managementul aprovizionării

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se


asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi
structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în
condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.
În literatura de specialitate, că şi în practica economică, sunt utilizaţi
frecvent termeni că: achiziţionare, asigurare, aprovizionare, cumpărare,
alimentare. Aceşti termeni au însa o semnificaţie asemănătoare sau, după
caz, diferită. Astfel, ,,achiziţionarea’’ reprezintă o acţiune de angajament
financiar de cumpărare a unor resurse materiale sau produse, fiind o
tranzacţie efectivă (formele prin care se realizează, de către unităţile
economice, devenind relativ uniforme). În raport cu achiziţionarea,
„aprovizionarea" are un conţinut mai larg; achiziţionarea este doar un
moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale şi echipamente
tehnice. Achiziţionarea, că o componentă a activităţii de aprovizionare, este
precedată, de exemplu, de acţiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a
dimensiunii acestora şi a momentelor de satisfacere (care declanşează
emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmată apoi de negocierea condiţiilor
de furnizare, de aducere efectivă a resurselor materiale etc. „Asigurarea
materială şi cu echipamente tehnice" se apreciază în general că termen
similar noţiunii de "aprovizionare"; în practica economică de specialitate
asigurarea are o sferă de cuprindere mai extinsă, aceasta incluzând atât
aprovizionarea, cât şi acţiunea de completare a bazei materiale şi tehnice
necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii (ne referim la
resursele care se consumă într-o anumită proporţie sau integral în aceeaşi
întreprindere în care se şi produc: SDV, anumite forme de energie, diferite
piese, subansambluri, materiale noi şi refolosibile). În sfârşit "alimentarea"
reprezintă o acţiune de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de
asigurare) prin trecerea în consum a resurselor materiale aduse - sosite de la
furnizori sau fabricate chiar în întreprinderea consumatoare. Alimentarea se

6
desfăşoară, deci, în interiorul unităţii economice prin trecerea materiilor
prime din d
epozite la punctele de prelucrare - consum în concordanţă cu programele
elaborate în prealabil.
Alimentarea se încadrează în sistemul logistic intern al unităţii, care
cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern şi cel informaţional
decizional. Terminologia folosită în literatura economică de specialitate din
unele ţări anglofobe sau din Franţa pentru definirea conceptului de
aprovizionare materială se rezumă, în general, la noţiunile: "cumpărare" şi
"aprovizionare". Uneori se apelează şi termenul de "logistică", iar în
contextul sistemelor integrate de producţie de tip JAT la cel de "gestiunea
fluxurilor materiale". Interpretarea conţinutului acestor termeni este, în
multe cazuri, diferită de la autor la autor, cu menţiunea că vest-europenii şi
nord – americanii acordă mai mică atenţie conţinutului semantic al
termenilor, accentul fiind aşezat pe evidenţierea "imaginii" pe care doresc să
o transmită. De exemplu, H.Lewis şi W.England definesc termenul de
"cumpărare" că un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor,
alegerea furnizorilor, negocierea preţului şi a altor condiţii de tranzacţionare
şi urmărire a comenzilor până la livrarea acestora". Printr-o definiţie de acest
gen se extinde artificial sfera de cuprindere a termenului de cumpărare în
raport cu conţinutul real al actului în sine (aşa cum s-a evidenţiat mai
înainte).
În acelaşi sens, S.Heinritz exprimă termenul "a cumpăra" prin
obiectivele pe termen scurt care trebuie să le îndeplinească activitatea de
asigurare materială în raport cu consumul, astfel: "se defineşte funcţia de
cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea şi în
cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preţ bun şi de la o sursa bună. Prin

7
această definiţie se asigură de asemenea o sferă mai extinsă acţiunii de
cumpărare
În sfârşit, sunt şi autori care definesc activitatea de asigurare
materială prin termenul de "logistică" Printr-o asemenea viziune se
integrează aprovizionarea materială în activitatea de ansamblu a
întreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii fiind mai extinsă.
Managementul aprovizionării permite:
 Cereri de achiziţii (rapoarte de necesitate) pentru articole de stoc
sau complet noi, direct din comenzi, automat la atingerea unui
minim de stoc, oferind informaţii complete despre stadiul unei
cereri;
 Cereri de oferte de preţ, înregistrând răspunsurile şi permiţând
analiza lor pentru a emite apoi comanda;
 Comenzi de aprovizionare, oferind informaţii complete pentru
optimizarea acestora. Pe baza comenzilor de aprovizionare se fac
apoi intrările în stoc (în componenţa Managementul Stocurilor),
operaţie foarte uşor de realizat ţinând cont că prin simpla selectare a
comenzii de achiziţie, toate informaţiile referitoare la furnizor,
articole, cantităţi şi preţuri sunt preluate automat de sistem. În
practica economică se utilizează frecvent termeni că:
- achiziţionare;
- asigurare;
- aprovizionare;
- cumpărare;
- alimentare.
Semnificaţia asemănătoare dintre aceşti termeni diferă după caz:

8
Achiziţionarea - reprezintă o acţiune de angajament financiar “de
cumpărare”a unor produse sau resurse materiale, fiind o tranzacţie monetară
efectivă.
Asigurarea - reprezintă aprovizionarea cu materiale şi echipamente
tehnice, de aceea se apreciază în practica economică că fiind un termen
similar noţiunii de “aprovizionare”.
Cumpărarea - activitatea de procurare a materialelor de calitate şi în
cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preţ bun şi de la o sursa bună.
Alimentarea - reprezintă o acţiune de finalizare a procesului de
aprovizionare sau asigurare prin trecerea în consum a resurselor materiale
sosite de la furnizori sau fabricate chiar în incinta întreprinderii
consumatoare. Printr-o asemenea viziune se integrează aprovizionarea
materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a
logisticii fiind mai extinsă.
Managementul aprovizionării este un concept unitar complex, căruia
ii este proprie o structură extinsă de activităţi componente, care au în vedere,
că elemente de ansamblu, probleme de:
 conducere - coordonare;
 previziune;
 programare;
 contractare ;
 de organizare;
 antrenare;
 de rulare efectiva;
 urmărire control;
 analiză;

9
 evaluare.
De asemenea managementul aprovizionării este şi componentă a
funcţiunii comerciale a întreprinderii, aceasta asigurând echilibrul între
necesităţile şi disponibilul de materiale care poate fi augurat de o unitate
economică.
Funcţia esenţială a unui sistem economic constă în producerea de
mărfuri şi servicii. A produce înseamnă, de fapt, a transforma unele mărfuri
şi servicii, create anterior în alte mărfuri şi servicii. În economie avem în
vedere procesul de transformare a valorii şi nu pur şi simplu, transformarea
în sensul fizic sau merceologic al cuvântului. Dincolo de transformările
tehnice pe care le suferă obiectele muncii în timpul procesului prelucrării lor,
dincolo de diferenţele specifice pe care le îmbracă diferite activităţi
productive, la baza tuturor stă un singur element comun şi anume procesul
de a crea valori.
Generalizând puţin se poate spune că activitatea de producţie constă în
obţinerea de bunuri şi servicii numite în economie output, prin consumarea
unor factori de producţie pe care ii vom numi input. Rezultatul producţiei se
materializează astfel în:
 mijloace de producţie
 bunuri de consum
 servicii
Astfel unitatea economică în măsura să dezvolte activitatea de
producţie specificată mai sus este firma respectiv întreprinderea.

1.2 Piaţă întreprinderii


Definiţie:

10
Piaţă – sfera economica în care producţia (de bunuri materiale şi
servicii) apare sub forma de oferta de mărfuri, iar nevoile (solvabile) de
consum –sub forma de cerere de mărfuri: iată reprezintă sfera manifestării şi
confruntării ofertei şi cererii, a realizării lor prin intermediul actelor de
vânzare –cumpărare.
Piaţă liberă – caracterizează situaţiile în care actele de vânzare –
cumpărare se desfăşoară nestingherit, în cadrul unor limite impuse indirect,
de regulă prin mijloace economice (impozite, taxe, politica de credite etc.).
Aceasta presupune: manifestarea liberei iniţiative, mişcarea liberă a
capitalurilor, a forţei de muncă, formarea liberă a preţurilor (tarifelor) pe
baza raporturilor dintre cerere şi ofertă, concurenţa intre agenţii economici
etc.
Condiţiile necesare existentei pieţei libere sunt :
- autonomia totală şi reala a agenţilor de piaţă.
- descentralizarea deciziilor economice.
- pluralitatea formelor de proprietate (publica, privata, mixta)
Piaţă controlata (planificata) – actele de vânzare –cumpărare sunt dirijate,
în special prin măsuri administrative, utilizându-se pârghii specifice
(reparaţii, stabilirea centralizata a preturilor, a furnizorilor, a formelor şi
mijloacelor de transport etc.)
Într-o abordare practica de marketing , se va face distincţia între piaţă
efectiva şi piaţă potenţiala.
Piaţă efectiva – este vorba despre dimensiunile pieţii atinse la un moment
dat, respectiv de tranzacţiile de piaţă efectiv desfăşurate ; ea înfăţişează
măsura în care a avut loc confruntarea cererii cu oferta şi care s-a concretizat
în acte de vânzare –cumpărare.

11
Piaţă potenţiala – exprima dimensiunile posibile ale pieţei, limitele cele
mai largi în cadrul cărora urmează să aibă loc confruntarea cererii cu oferta ;
piaţă potenţiala se realizează cu o anumita probabilitate, în funcţie de
reportul în care se vor afla factorii formativi la momentul respectiv.
Relaţiile ce se stabilesc între cerere şi oferta sunt, evident, relaţii de vânzare
- cumpărare.
Ansamblul acestor relaţii, primite în interdependenta, formează piaţă totală.
Gradul efectiv sau potenţial de pătrundere în consum (utilizare) a
produselor sau serviciilor unei întreprinderi specializate în producerea sau
comercializarea lor defineşte piaţă întreprinderii.

1.3 Relaţiile întreprinderii cu mediul extern

În calitatea să de componentă a mediului, întreprinderea se află într-un


contact permanent cu celelalte componente. Practic, întreprinderea intră într-
un ansamblu de relaţii, prin intermediul cărora îşi orientează şi finalizează
activitatea economică. Este vorba, pe de o parte, de cumpărarea de mărfuri şi
servicii, de asigurarea necesarului şi a mijloacelor financiare şi de personal,
iar pe de o alta parte de vânzarea propriilor produse către clienţii potenţiali.
Astfel de relaţii sunt prin natura şi conţinutul lor relaţii de piaţă; ele se
desfăşoară în cadrul mediului întreprinderii. În cadrul aceluiaşi mediu
întreprinderea se află totodată, în relaţii de concurenţă cu firme având un
profil similar şi, deci şi dispută aceleaşi surse de aproximare şi pieţe de
desfacere.
A) Relaţiile întreprinderii cu piaţă
Au drept obiect vânzarea – cumpărarea de mărfuri şi servicii,
împrumutul de capital şi angajarea forţei de munca.

12
Aceste relaţii ale întreprinderii vizează toate cele trei componente ale pieţei
şi anume :
a) piaţă mărfurilor (a bunurilor materiale şi ale serviciilor ), unde
întreprinderea apare în dublă ipostază, de cumpărător şi vânzător.
b) piaţă capitalurilor, în care întreprinderea apare în calitate de solicitant
(afară de cazurile în care profilul său îl constituie tocmai activităţile
bancare).
c) piaţă forţei de munca, în care întreprinderea intervine în postura de
“comparator”, solicitant al forţei de muncă necesară organizării şi
desfăşurării
activităţii.
Relaţiile întreprinderii cu piaţă cunosc o mare diversitate, exprimată
printr-un număr variat de forme şi instrumente utilizate în desfăşurarea lor.
Ele se pot grupa după mai multe criterii, intre care : obiectul relaţiilor,
profilul agenţilor de piaţă, frecventa şi gradul de concentrare.
a) Obiectul relaţiilor reprezintă principalul criteriu de diferenţiere. Potrivit
acestui criteriu relaţiile întreprinderii cu piaţă sunt de două feluri :
I. Relaţiile de vânzare - cumpărare - ocupă locul principal. Principalele
forme pe care le îmbracă succesiv relaţiile de vânzare-cumpărare sunt
relaţiile precontractuale (se realizează prin intermediul următoarelor
instrumente principale : negocierea, comanda, cererea de oferta şi oferta
firmei), relaţiile contractuale (au instrument principal contractul la care se
adăuga o serie de activităţi legate de derularea acesteia : facturarea, livrarea,
transportul, recepţia, decontarea) şi relaţiile postcontractuale(iau naştere în
perioada de garanţie şi post – garanţie şi au drept instrumente tipice
reclamaţiile şi arbitrajul).

13
II. Relaţiile de transmitere (recepţie) de mesaje şi informaţii
Acestea au diverse forme specifice, unele apar în contextul desfăşurării
relaţiilor de vânzare - cumpărare, având drept scop susţinerea şi
concretizarea acestora, iar cele mai multe vizează crearea atitudinii
favorabile întreprinderii şi produselor sale (în acest ultim caz se realizează
prin intermediul unor instrumente specifice, din rândul cărora se detaşează :
publicarea, marca, relaţii publice şi alte forme de promovare).
b) Profilul agenţilor de piaţă. După acest criteriu se disting următoarele
tipuri de relaţii :
- cu furnizorii şi prestatorii de servicii (de cumpărare)
- cu beneficiarii (de vânzare)
- cu instituţii şi organizaţii de stat
c) După frecventa lor – relaţiile întreprinderii cu piaţă pot fi : permanente,
periodice sau ocazionale. Acest caracter este determinat, în principal, de
particularităţile pe care le prezintă cererea şi oferta, de profilul şi obiectivele
întreprinderii în cadrul pieţii etc.
B) Relaţiile de recurenţă
Dubla ipostază, de cumpărător şi vânzător, în care întreprinderile
concurente în cadrul mediului, plasează competiţia dintre ele în două
planuri. Pe de o parte, ele îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi
disponibilităţile de forţa de muncă, iar pe de o altă parte, clienţii.
În situaţia în care întreprinderile se adresează aceleaşi nevoi, cu
produse similare (sau identice), are loc o concurenţă directă.

14
Competiţia dintre întreprinderile care se adresează aceleaşi nevoi sau
a unor nevoi diferite, prin oferirea de produse(servicii) diferite, poartă
denumirea de concurenţă indirectă.
Concurenţa specifică se consideră că există doar în teorie şi presupune
existenţa următoarelor 3 condiţii :
- automicitatea pieţei (existenţa unui număr mare de vânzători şi
cumpărători, intervenţiile individuale ale acestora neputând determina o
schimbare a cererii sau ofertei globale) ;
- fluiditatea (adaptarea uşoară a ofertei la cerere şi invers) ;
- transparenţa perfecta a pieţei (cunoaşterea precisă de către cumpărător
şi
vânzător a tuturor elementelor pieţei) ;
În realitate, aceste condiţii sunt îndeplinite numai parţial, ceea ce
înseamnă că piaţă cunoaşte, de fapt , o concurenţă imperfectă.
Forme pe care le poate lua piaţă :
a) Monopol – un produs este distribuit (produs - oferit) de către o singură
firmă.
b) Oligopol - este caracteristic situaţiilor de piaţă cu puţini ofertanţi
(vânzători).
Schimbarea atitudinii unuia dintre concurenţi atrage rapid o reacţie de
răspuns din partea celorlalţi. Pe acest fundal pot să apară cartelurile,
situaţiile în care, de regulă în mod ilegal, concurenţii principali sau chiar toţi
concurenţii fixează împreuna preţul şi alte condiţii de vânzare.
c) Monopson – situaţia în care, ofertanţii –în număr mai mare sau mai mic –
se
confrunta cu un singur comparator. (ex. Echipament, militar, vapoare,
avioane, locomotive etc. comparatorul poate fi statul,un concern etc.)

15
d) Oligopson – identic cu oligopol (cerere –constituita dintr-un grup
restrâns)
e) Monopol bilateral – când atât ofertantul (vânzătorul) cât şi beneficiarul
(cumpărătorul) deţin fiecare o situaţie de monopol (respectiv nu au
concurenţi).
Competiţia desfăşurata în cadrul legal, având la baza perfecţionarea propriei
activitatea, este cunoscuta sub denumirea de concurenţa loiala.
1.4 Capacitatea pieţei întreprinderii
Capacitatea pieţei poate fi exprimată prin intermediul mai multor indicatori,
atât
valorici, cât şi fizici.
- Volumul oferte
- Volumul cererii –exprima capacitatea efectiva a pieţei (prin prisma
acestui indicator capacitatea pieţei se identifica cu puterea de absorbit a
pieţei)
- Volumul tranzacţiilor de piaţă (vânzărilor) – exprima rezultatul
confruntării cererii şi ofertei, cuantifica dimensiunile pieţei efective (reale)
- Cota de piaţă – exprimă ponderea deţinută de către o întreprindere sau
un produs în cadrul pieţei de referinţa
- Numărul de consumatori (utilizatori) sau de clienţi.
Efectele concurentei :
- stimulează preocupările pentru creşterea, diversificarea şi
imbunatatirea
calitativa a ofertei de mărfuri, pentru adaptarea ei la dinamica cerinţelor.
- asigură plasarea preturilor la cote reale
- favorizează raţionalizarea costurilor că mijloc de sporire a profitului

16
- determina procesul de «primenire« în rândul agenţilor de piaţă
(eliminarea
din competiţie a firmelor slabe, cu capacitate redusa de adoptare la
dinamismul economico – social).
Forţa competiţiei şi implicaţiile ei în mecanismul pieţii depind de numărul şi
poziţiile celor care se confrunta.
Concurenţa lipseşte total în situaţia de monopol, respectiv, când producţia
(distribuţia) unui produs se concentrează într-o singura firma (se iau masuri
de câtre stat –legea antitrust SUA).

CAPITOLUL II
Prezentarea societăţii MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru
FLOREŞTI

2.1. Scurt istoric. Prezentarea societăţii

În cei peste o suta de ani de existenta pe plan mondial industria de


anvelope în pas cu dezvoltarea industriei de autovehicule a cunoscut creşteri
spectaculoase, corelate cu modificări substanţiale ale tehnologiilor de
fabricaţie şi a tipurilor de anvelope.
În România fabricarea anvelopelor a început la uzina BANLOC
(astăzi MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI) în 1939, în colaborare
cu firma B.F. GOODRICH-S.U.A.
Începând din 1962, industria româneasca şi-a sporit semnificativ
producţia şi calitatea şi s-au stabilit cooperări cu unele firme de renume, cum
ar fi:
Dunlop, Pirelli, Yokohana, General Tire .

17
Evoluţia industriei după 1989 are loc într-un context nou, în continua
schimbare, determinata de procesul de reforma al întregului sistem economic
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI., după o perioada de declin
între anii 1991 – 1992, a reuşit, ca urmare a unui program propriu de
restructurare / retehnologizare să – şi redreseze producţia, implicit vânzările
pe piaţă internă şi externă (1993 – 1995), pentru că în anul 1996 să ajungă la
o producţie de 2005 mii anvelope.
Strategia societăţii s-a dovedit viabilă pentru fiecare clasă de
anvelope, cu o menţiune în plus pentru anvelopele de autoturism, unde
concurenţa, respectiv competitivitatea atât pe plan intern cât şi pe plan
extern se situează la cotele cele mai ridicate.
Studiile de restructurare şi fezabilitate întocmite de S.C. VICTORIA
S.A. cu firma IPIP-PLOIESTI s-au axat pe retehnologizarea/ modernizarea
societăţii, în special în sectorul mecanoenergetic. Prin restructurarea
producţiei în domeniul anvelopelor de turism radiale şi sectorul
mecanoenergetic, societatea noastră şi-a consolidat poziţia de lider pe piaţă
internă şi şi-a mărit competitivitatea pe piaţă externă.
În perioada 1991- 1996 societatea şi-a propus şi a realizat obiective
de modernizare şi investiţii cu efecte directe în asigurarea unei producţii de
calitate. Volumul cheltuielilor pentru realizarea programelor de modernizare
în aceasta perioada a fost de peste 22,5 milioana USD.
Majoritatea investiţiilor efectuate au fost făcute din surse proprii la
care s-a adăugat şi un credit în valuta acordat de BANCA COMERCIALĂ
ROMÂNĂ în valoare de 4 milioane euro şi 300.000 dolari şi două credite
acordate de FONDUL PROPRIETATII DE STAT în valoare de 30.000
milioane euro.

18
Obiectivul strategic al societăţii, atât pentru perioada de tranziţie
actuală cât şi pentru perioada de stabilitate viitoare îl constituie adaptarea
fabricaţiei din punct de vedere tipodimensional, calitativ şi al competitivităţii
la cerinţele pieţei interne şi internaţionale ale anvelopelor.
În anul 2001 Uzina S.C. Victoria Floreşti S.A. a fost achiziţionată de
către Grupul Michelin, aplicând de atunci standardele de calitate şi producţie
Michelin. În prezent, societatea număra aproximativ 1400 de angajaţi.
Uzina produce anvelope pentru autoturisme şi camionete, având o
capacitate de producţie de peste 3,5 milioane de anvelope pe an din mărcile
Michelin, BF Goodrich, Kormoran, Kleber, şi estimează să atingă 5 milioane
de anvelope în următorii ani1. În plus, uzina Victoria contribuie la succesul
Daciei Logan, fiind unul dintre furnizorii de anvelope de prima echipare.
În prezent, Michelin deţine în România trei fabrici, un atelier de
resapare şi o reţea comercială. Michelin România produce diferite tipuri şi
mărci de anvelope, comercializează anvelope noi şi reşapate printr-o reţea
naţională de distribuţie, exporta anvelope şi cord metalic în Europa şi
America de Nord.
Astfel în baza strategiei de dezvoltare au fost definite obiectivele de
investiţii şi măsurile de modernizare a tehnologiilor de fabricaţie a
anvelopelor, a utilajelor şi echipamentelor din dotare. Pornind de la
programul de investiţii s-au fundamentat sursele necesare pentru menţinere
acestuia. Obiectivele din strategia de dezvoltare reprezintă pentru perioada
2007-2009 un volum de investiţii şi de modernizări în valoare de 41,939
mil., respectiv 14.708 mii Euro. Acoperirea acestora se va face din surse
1
"Producţia se va dubla in următorii doi ani si este paradoxul unei schimbări tehnologice
făcute in mers. Uzina a fost in ultimii trei ani si va continua in următorii doi sa fie un
mare şantier", a declarat Carmen Petcu, directorul general al uzinei MICHELIN
ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI.

19
proprii (19,422 mil.) + 23,517 mil., surse atrase, din care 7,017, reprezintă
surse de finanţare FPS în conformitate cu prevederile H.G. 100/19962.
Din analiza principalilor indicatori economici rezulta că societatea are
o situaţie stabila, înregistrând profit la sfârşitul fiecărui an.
Analiza făcuta având la baza implementarea în producţie şi punerea în
funcţiune a obiectivelor de investiţii, demonstrează efectul favorabil al
acestora în ceea ce priveşte creşterea producţiei şi exportului în corelare cu
creşterea cererii de anvelope la intern şi extern.

2.2.Descrierea principalelor obiective ale programului de modernizare şi


retehnologizare
Programul de investiţii prevăzut pentru perioada 2007 - 2011 are în
vedere următoarele obiective:
 creşterea producţiei fizice;
 realizarea de produse competitive pe piaţă din punct de vedere al
gamei sorto tipodimensionale, nivelului tehnic şi calitativ, preturilor
etc.
 reducerea costurilor de producţie prin:
- reducerea costurilor de materii prime şi materiale;
- creşterea gradului de utilizare a utilajelor şi echipamentelor din
dotare (reducerea timpilor de staţionare din cauza defecţiunilor mecanice şi
electrice);

2
HOTĂRÂRE nr.100 din 20 februarie 1996
privind aprobarea Normelor metodologice pentru determinarea, virarea şi controlul
respectării destinaţiei sumelor ce se lasă, cu titlu gratuit, la dispoziţia societăţilor
comerciale, potrivit prevederilor art. 8 din Legea nr.55/1995 pentru accelerarea
procesului de privatizare

20
- reducerea manoperei specifice (producţia fizica /număr de
personal)
- reducerea consumurilor energetice;
- reducerea pierderilor prin deşeuri şi rebuturi;
- creşterea nivelului de selecţie pentru produsele destinate
exportului şi primei echipări.
- creşterea productivităţii muncii;
- nivel cât mai ridicat al indicatorilor de eficienţă economico -
financiara.
Corespunzător acestor obiective pentru activitatea de producţie,
volumul de investiţii prevăzut a se realiza în perioada 2007-2009 a fost
stabilit pentru principalele sectoare de fabricaţie, specifice industriei de
anvelope, plecând de la analiza situaţiei existente privind:
- nivelul tehnic şi calitativ al produselor,
- starea tehnica şi de uzura morala a echipamentelor şi utilajelor
din dotare;
- nivelul tehnologiilor de fabricaţie;
- competitivitatea produselor pe piaţă;
- gradul de utilizare al capacitaţilor de producţie;
- indicatorii de eficienţă economico-financiara .
În legătura cu nivelul tehnologiilor de fabricaţie şi starea tehnica a
utilajelor şi echipamentelor din dotare se pot prezenta următoarele:
a) Din punct de vedere tehnic:
- peste 90% din producţia totală de anvelope se executa în
construcţie radiala.
- întreaga producţie de anvelope radiale de autoturism se
executa în varianta textil/metal (tubetype sau tubeless).

21
- anvelopele de autocamionete realizate în construcţie
radiala sunt executate în construcţia textil/metal sau metal/metal;
- anvelopele de tractor faţă şi spate, precum şi anvelopele
industriale sunt realizate în construcţie diagonala.
b) Din punct de vedere al echipamentelor şi utilajelor:
În majoritatea lor echipamentele şi utilajele din dotarea societăţii şu
fost achiziţionate din import odată cu tehnologiile de fabricaţie, în perioada
1969-1973, de la firme că DUNLOP Anglia, PIRELLI Italia, G.T.I. SUA.
Daca din punct de vedere al tehnologiilor de fabricaţie se poate
aprecia că acestea sunt la un nivel apropiat de cel practicat în prezent în
domeniul industriei de anvelope, echipamentele şi utilajele din dotarea
societăţii, care în majoritatea lor prezintă un nivel ridicat de uzura fizica şi
morala, creează probleme deosebite în realizarea unei producţii de calitate şi
competitive pe piaţă.
În continuare pentru principalele sectoare de activitate ale societăţii se
prezintă situaţia actuală, precum şi principalele obiective şi măsuri ale
programului de investiţii prevăzut pentru perioada 2008-2010.

Sectorul de fabricaţie amestecuri primare şi intermediare

Compoziţiile din cauciuc reprezintă elementele de baza ale fabricaţiei


anvelopelor, acestea participând fie direct la realizarea unor componente
( benzi de rulare, flancuri), fie incorporate în celelalte componente ( carcase,
brekere, taloane).
Producţia de amestecuri di cauciuc, atât amestecurile primare cât şi
cele definitive se realizează în două secţii de producţie, respectiv secţia de
amestecare din uzina veche şi secţia de amestecare din uzina nouă.

22
Elementele de baza specifice acestui sector sunt : liniile de amestecare
(malaxor, valţ, sistem de preluare şi răcire foi cauciuc), instalaţii preluare,
transport şi dozare negru de fum, instalaţii de transport şi dozare alte
ingrediente, instalaţii de condiţionare a materiilor prime înaintea intrării în
proces, sistem de ventilaţie etc.
În prezent, că urmare a unor acţiuni de investiţii în perioada 1997 –
1998 realizate din surse proprie, au fost modernizate două linii de
amestecare pentru producerea amestecurilor primare şi una pentru
amestecuri definitive, în secţia de amestecare din uzina veche, iar pentru
secţia de amestecare din uzina nouă s-a achiziţionat şi pus în funcţiune o
instalaţie moderna de transport şi dozare a negrului de fum (transport în pat
fluidizat).
Plecând de la situaţia creata, urmare realizării acestei lucrări, respectiv
în secţia de amestecare din uzina veche existenta, 2 malaxoare modernizate
pentru producţia amestecuri primare (amestecuri cu negru de fum) şi
realizarea în secţia de amestecare din unitatea nouă a unei instalaţii moderne
de transport şi dozare negru de fum.
Programul de lucrări de investiţii pentru acest sector de fabricaţie are
la baza următoarele:
- concentrarea fabricaţiei amestecurilor primare din cauciuc
necesare pentru întreaga platforma şi a amestecurilor definitive pentru uzina
nouă în secţia de amestecare din aceasta unitate, secţia de amestecare din
uzina veche urmând să realizeze numai amestecuri definitive pentru secţiile
de producţie din uzina veche.
Pentru realizarea acestui obiectiv precum şi pentru aducerea utilajelor
şi echipamentelor din dotarea celor două secţii la nivel corespunzător
realizării unei producţii de calitate şi eficiente din punct de vedere a

23
costurilor de producţie, principalele lucrări prevăzute în perioada 2007-2009,
pentru sectorul de amestecare constau în:
- demolări;
- reparaţii;
- modernizări şi reamplasări de utilaje;
- echipamente şi linii de fabricaţie;
- achiziţionarea din import de subansambluri (camere de
amestecare); - instalaţii hidraulice, de comanda şi automatizare;
- execuţia în ţară de piese şi subansambluri pentru înlocuirea şi
modernizarea celor existente.
Volumul investiţiilor pentru acest sector prevăzut în perioada 2008-
2009, se prezintă astfel:

Tabel 2.1
Sursa Total 2008 2009-2010
60%FPS 10.877 10.877 -
Investitor 17.820 2.430 4830
strategic
Surse proprii 20.976 4.543 3.568

Total 49.673 17.850 5.998


Ca principale efecte următoare a realizării acestui program în perioada
2008-2010, pot fi menţionate următoarele::
- creşterea producţiei de amestecuri din cauciuc, corelat cu
creşterile prevăzute la producţia fizica de anvelope, respectiv de la 170 t/zi
prevăzut pentru 2006, la 260 t/zi în 2009;
- reducerea anuală a consumurilor de materii prime cu 2-2,5%;

24
- reducerea anuală a consumurilor energetice cu 2,5-3%;
- creşterea gradului de deservire a liniilor de fabricaţie, respectiv
reducerea numărului de personal cu 4-5% pe an;
- îmbunătăţirea condiţiilor de mediu atât în interiorul halei de
producţie cât şi în exteriorul acesteia.

Sectorul de fabricaţie anvelope pentru autoturisme

Producţia de anvelope pentru autoturisme la MICHELIN ROMÂNIA


punct de lucru FLOREŞTI se realizează în două secţii de fabricaţie,
respectiv secţia de anvelope radiale de autoturisme uzina veche şi secţia de
anvelope radiale de autoturisme uzina nouă.
În majoritate utilajele şi echipamentele, precum şi tehnologiile de
fabricaţie au fost achiziţionate din import, după cum urmează:
- în perioada 1969 -1971 de la firmele DUNLOP - Anglia şi
PIRELLI – Italia-echipamente, utilaje şi tehnologii de fabricaţie pentru
200.222 bucăţi anvelope radiale în construcţie textil/metal.
În prezent întreaga producţie de anvelope pentru autoturisme ce se
realizează de societatea noastră este în construcţie radiala textil/metal.
Lucrările prevăzute în programul de investiţii în perioada 2008-2010,
pentru sectorul de fabricaţie anvelope pentru autoturisme constau în :
modernizări ale echipamentelor şi utilajelor din cele două secţii;
- achiziţionarea de noi echipamente şi utilaje performante
din punct de vedere al calităţii produselor şi productivităţii;
- demontări şi reasamblări de utilaje în vederea
sistematizării fluxurilor de fabricaţie;

25
- SDV – uri atât pentru producţia curenta cât şi pentru
asimilarea de produse noi.

Volumul investiţiilor pentru acest sector prevăzut în perioada 2007-2009, se


prezintă astfel: Tabel 2.2
Sursa Total 2007 2008 2009
60%FPS 59,298 59,298 - -
Investitor strategic - 7,695 7,695 15,390
Surse proprii 66,425 14,386 11,300 12,594
Total 182,153 81,379 18,995 27,984

În urma acestui program de investiţii, prevăzut pentru perioada 2007-


2009, s-au ţinut următoarele:
- scaderea producţiei fizice de la 1.527 mii buc. realizate în 2007,
la 2.630 mii buc. realizate în 2009;
- reducerea costurilor de producţie cu 2,5-3,5 % ;
- creşterea productivităţii muncii ( număr anvelope/salariat) cu 5-
6% anual;
- creşterea nivelului tehnic şi calitativ al anvelopelor, asigurarea
competitivităţii acestora pe piaţă ;
- reducerea consumurilor energetice pe unitate de produs ( tone
anvelope) cu 3,5-4%.

Sectorul de fabricaţie anvelope pentru autocamioane

26
Producţia de anvelope pentru autocamioane la MICHELIN
ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI se realizează în secţia de anvelope
grele din uzina veche şi în secţia de anvelope autocamion uzina nouă,
ponderea având-o unitatea nouă, unde se realizează peste 75% din producţia
societăţii la această clasă de anvelope.
Din punct de vedere al tehnologiei de fabricaţie se pot preciza
următoarele:
- în secţia de anvelope grele (SAG) din uzina veche se
realizează anvelope pentru autocamioane în construcţie convenţională
(diagonale);
- în unitatea nouă aceste anvelope se realizează în
construcţie radiala în două variante textil/metal şi metal/metal, având în
dotare echipamente, utilaje şi tehnologie de fabricaţie achiziţionate în anul
2006 de la firma GENERAL TIRE INTERNATIONAL – SUA;
- peste 75% din producţia de anvelope pentru
autocamioane se realizează în construcţie radiala.
Lucrările din programul de investiţii prevăzut în 2007-2009:
- modernizări ale echipamentelor şi utilajelor din dotare;
- achiziţionarea din import de noi echipamente şi utilaje
specifice sectorului;
- sistematizarea de fluxuri tehnologice;
- SDV- uri pentru producţia curenta şi pentru asimilarea de
produse noi.

Volumul investiţiilor pentru acest sector, prevăzut în perioada 2007-2010, se


prezintă astfel: Tabel 2.3

27
Sursa Total 2008 2009 2009-2010
60% FPS - - - -
Investitor strategic 54 20.250 20.250 13.500

Surse proprii 53.604 16.572 17.853 19.179


Total 107.607 36.822 38.103 32.679
Prin aplicarea acestui program se vor obţine:
creşterea producţiei fizice de la 350mii bucăţi realizate în 2008, la 480 mii
bucăţi realizate în anul 2010;
- reducerea costurilor de producţie pe produs cu 2,5-3% anual;
- creşterea productivităţii muncii cu 4-5 anual;
- reducerea anuală a consumurilor energetice pe unitate de
produs(tone anvelope) cu 2,5-3%.

Modernizări şi datorii noi pentru laboratoarele uzinale

Caracterizarea etapelor din fabricaţia anvelopelor (amestecare,


profilare, gumare cord textil şi cord metalic, confecţie, vulcanizare) necesita
aparatura de înalta precizie, actuala aparatura datorita vechimii de peste 20
de ani nu mai asigură această precizie.
Pentru eliminarea acestor neajunsuri, prin programul investiţional din
perioada 2007 – 2009 , se prevede alocarea a 5,60 mil., pentru
achiziţionarea de aparatura nouă, respectiv:
- reometre;
- viscozimetre;
- dinamometre;
- umidometre;
- etuve.
Sectorul mecanico - energetic

28
Pentru acest sector, în mod deosebit pentru achizitorii de noi
echipamente, utilaje şi dispozitive specifice se prevede pentru perioada 2007
– 2009, un volum de investiţii de 7,40 mil.
Valorile de investiţii pentru producţie, social şi mediu, pe surse de
finanţare, se prezintă astfel:
Surse FPS (60%)

Tabel 2.4
2006 2007 2008 2009 Total
Total 70.175 - - - 70.175
Din care:
- producţie 70.175 - - - 70.175
- social - - - - -
- mediu - - - - -

surse investitor strategic Tabel 2.5


2006 2007 2008 2009 Total
Total 22.500 45.000 45.000 30.100 142.600
Din care:
- producţie 20.250 40.500 40.500 27.000 128.250
- social 1.350 2.700 2.700 1.800 8550
- mediu 900 1.800 1.800 1.200 5700

Surse proprii Tabel 2.6


2006 2007 2008 2009 Total

29
Total 42.620 36.835 39.675 42.061 121516
Din care:
- producţie 38.359 33.142 35.708 37.857 145065
- social 2.210 2.380 2.524 7114
- mediu 1.473 1.587 1.683 4743

Adunarea Generala a Acţionarilor3 întrunita în 29.04.2008 a aprobat


programul de investiţii pe anul 2008 şi perioada 2008 – 2010.

2.3.Organizarea pe secţii a procesului tehnologic şi a principalelor


utilaje folosite pentru fabricarea anvelopelor
În cazul Uzinei nr.1:
- Secţia de amestecare primară şi definitiva;
- Secţia de anvelope radiale turism;
- Secţia de anvelope auto-tractor diagonale;
- Secţia speciala şi diverse pentru anvelope industriale, speciale,
burdufuri, benzi de janta etc.
În cazul Uzinei nr.2 care dispune de un flux tehnologic unitar:
- Secţia de amestecare primara şi definitiva;
- Secţia de semifabricate;
- Secţia de confecţii anvelope turism radiale şi camion radiale;
- Secţia de vulcanizare anvelope turism şi camion radiale;
- Secţia mecanico - energetică ;

3
Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) este organul de conducere al societăţii ce asigură bună
desfăşurare a activităţii şi politica economico-financiară şi comercială. Adunările generale sunt ordinare
(AGOA) şi extraordinare (AGEA), iar în cazul în care actul constitutiv nu prevede altfel, ele se vor ţine la
sediul societăţii sau în localul ce se va indica în convocator.

30
De asemenea, Societatea are o secţie de construcţii maşini, centrala
termica, depozite de materii prime, depozite pentru anvelope, parc de
maşini, garaje etc.
Activitatea de cercetare-dezvoltare este organizata la nivelul societăţii
pe următoarele compartimente:
- Serviciul de proiectare tehnologica anvelope;
- Serviciul de structura materiala;
- Serviciul de inginerie de proces;
- Biroul de modernizare tehnologica şi cabinet tehnic.
Societatea are contracte de cercetare cu caracter fundamental, cu
institute de cercetări din ţară, cu deosebire pentru soft-uri destinate
calculatoarelor necesare proiectării anvelopelor, precum şi pentru
omologarea/certificarea anvelopelor cu CERELAST- Bucureşti.
Uzina dispune de laborator şi staţii de încercări a produsului finit, în
concordanta cu normele americane A.S.T. şi T.R.A., precum şi cu normele
E.C.E. pentru toate clasele de anvelope pe care le produce (turisme,
camioane, tractoare etc.).
Capacitaţi, grad de utilizare
Capacitatea actuala de producţie a societăţii este de 2310 mii bucăţi
anvelope pe an la 255 zile lucrătoare/an, în 3 schimburi/zi.
În tabelul alăturat este prezenta capacitatea actuala pe principalele
sortimente şi gradul de utilizare din 2009.
Tabel 2.7

31
Sortiment Mii bucăţi Grad de utilizare în 2008
Anvelope turism 20000 80%
Anvelope autocamion 36000 76%
Anvelope tractor 45000 71%
direcţie
Anvelope tractor 32000 67,4%
tracţiune
Total 13.3000 294%
Dotări tehnologice, nivel tehnologic, grad de uzura.
Societatea are în prezent o dotare eterogena că rezultat al etapelor de
rezolvare avute pe parcursul a 70 de ani de existenta. În aceasta perioada au
fost cumpărate echipamente ai tehnologii de la firmele: GOODRICH – SUA,
PIRELLI – ITALIA, BRIDGE – ANGLIA, GENERAL TYRE – SUA. De
asemenea, au fost efectuate şi acţiuni de modernizare în cadrul societăţii, în
limita posibilităţilor interne, în ultimii ani, au fost achiziţionate o serie de
utilaje şi echipamente moderne.
Societatea dispune de tehnologii de realizare pentru următoarele tipuri
de anvelope:
- anvelope diagonale pentru autocamion, tractor faţă şi spate, maşini
agricole, maşini industriale şi aviaţie;
- anvelope radiale textil/metal, tubeless pentru autoturisme;
- anvelope radiale textil/metal pentru autocamioane;
- anvelope radiale metal/metal pentru autocamion.
Pe ansamblu, societatea are un nivel tehnic mediu care asigură
condiţiile pentru realizarea tipurilor de anvelope descrise mai sus, cu
excepţia modernizărilor efectuate în perioada 2007 – 2009 pentru o
capacitate redusa de anvelope radiale turism unde nivelul tehnic este ridicat
(de vârf).

32
Gradul de uzura mediu al principalelor utilaje tehnologice, era la
31.03.2008 de 71.6%. Principalele utilaje cu grad ridicat de uzura erau:
 malaxoare;
 linii de calandrare;
 linii de confecţionare taloane;
 diagonale;
 maşini de confecţie;
 prese de vulcanizare.

Produse: nivel de competitivitate, grad de integrare.

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI produce 100 dimensiuni de

anvelope în 250 de variante constructive care se grupează în următoarele


produse:
 anvelope radiale T/M şi T/T;
 anvelope convenţionale şi T/M pentru autoutilitare;
 anvelope pentru diverse utilaje de transport intern şi
industrial;
 anvelope convenţionale, radiale T/M şi T/T pentru
autocamioane;
 anvelope pentru maşini şi remorci agricole;
 anvelope direcţie şi tracţiune pentru tractoare;
 anvelope pentru carturi;
 anvelope pentru aviaţie;
 anvelope buretoase;

33
 camere de aer pentru toate tipodimensiunile de anvelope
din fabricaţia societăţii;
 benzi de janta pentru anvelope industriale,camion şi
remorci;
 burdufuri pentru suspensie autobuze şi metrou.
Societatea produce anvelope recunoscute sub mărcile ,,VICTORIA’’ şi
,,MONTANA’’.
În activitatea construcţiei de maşini, princiarele produse sunt:
 maşini, instalaţii, utilaje specifice pentru retehnologizarea
liniilor de fabricaţie din activitatea de baza;
 diverse SDV- uri pentru secţiile de producţie şi M.E.A.
 piese de schimb şi subansambluri pentru repararea
utilajelor tehnologice de dotare;
Din punct de vedere calitativ anvelopele corespund parametrilor
tehnici şi dimensionali în standardele internaţionale ETRTO, ISO, TRA,
produsele MICHELIN – VICTORIA fiind aprobate de Departamentul de
Transport al SUA (DOT) cu codul de identificare N4 şi satisfac
reglementările tehnice în materie:ECE 54, COD E 19.
Sistemul de Asigurare a Calităţii în societatea noastră, a fost certificat de
câtre BSI (BRITISH STANDARD INSTITUTION) cu certificatul nr. FM
31533 din 24.05.1995, atestându-se astfel conformarea la cerinţele ISO
90014.

2.4. Efortul financiar necesar şi surse de finanţare


4
Standardul ISO 9001 a fost elaborat pentru o certificare oferita clienţilor ca societatea în cauză
funcţionează in acord si pe baza unui sistem de calitate recunoscut internaţional şi care este reprezentativ
atât pentru calitatea produselor si serviciilor, cat si managementului organizaţiei respective.

34
Din lista proiectelor de investiţii prezentate anterior rezulta că
valoarea cheltuielilor pentru realizarea obiectivelor din program pe perioada
2008 – 2010 este de 42,939 mil. din care 39,347 mil. sunt pentru instalaţii
productive.
Finanţarea din surse FPS în conformitate cu HG 100/1996 reprezintă o
valoare de 7015 mii RON, suma ce urmează a fi virata gratuit de câtre FPS.
Sursele de finanţare cuprind la capitolul ,,surse atrase” valoarea de
16,500 mil., pe care S.C. TOFAN GRUP S.A. în calitate de investitor
strategic o va investi la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI
conform prevederilor din contractul nr.1 din 6 ianuarie 2009, încheiat cu
FPS.

2.5.Importanta investiţiilor şi a restructurării la MICHELIN


ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI Obiectivele programului de
restructurare. Încadrarea în strategia de ramură.

MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI este rezultatul


dezvoltării industriei de anvelope din ţara noastră de-a lungul anilor, fiind
singura uzina posesoare de tehnologii avansate cumpărate de la PIRELII–
Italia şi G.T.I -SUA.
Politica adoptată de MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru
FLOREŞTI în dezvoltarea claselor de anvelope pe care le produce în
prezent, a luat totdeauna în consideraţie capacităţile indigene ale unor
producători de materii prime care au avut resurse stabile în economia
românească (cauciucuri sintetice, negru de fum, nylon, acceleratori şi
antidegradanţi, cord metalic etc.).

35
Relansarea industriei chimice şi petrochimice în ţara noastră este în
bună măsură condiţionată de evoluţia noastră următoare.
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI este cel mai mare
consumator de materii prime specifice anvelopelor, preluând din sectorul
industriei chimice, petrochimice şi metalurgice romaneşti, mai mult de 80%
din materiile prime necesare.
Creşterea producţiei societăţii, va stimula implicit activitatea
furnizorilor menţionaţi anterior.
Aceste considerente au determinat definirea restructurării fabricaţiei
de anvelope la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI că obiectiv
prioritar în sectorul industriei chimice şi petrochimice.
S-au luat de asemenea în consideraţie, factori legaţi de dezvoltarea
sectorului de transporturi, fără de care economia româneasca nu se poate
dezvolta în continuare.
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI este furnizorul major de

anvelope pentru transportul rutier romanesc şi asigură prima echipare la


uzinele producătoare de vehicule rutiere.
Un alt factor important luat în consideraţie în acţiunile de
restructurare, este asigurarea anvelopelor pentru agricultura, a cărei
dezvoltare va condiţiona creşterea nivelului de trai al populaţiei.
Intrarea României în Comunitatea Economica Europeana se traduce
pentru societatea noastră în alinierea anvelopelor pe care le produce, la
legislaţia E.C.E.30 şi E.C.E.54, care cuprinde legi şi regulamente privind
caracteristicile tehnico-funcţionale şi de securitate.
Prin dotarea să tehnică, MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru
FLOREŞTI a fost înzestrata de câtre furnizori de licenţa şi tehnologie cu

36
toate mijloacele de caracterizare prevăzute în normele europene şi
americane.
Acţiunile de restructurare ce urmează a fi întreprinse, au menirea să
aducă anvelopele MICELIN-VICTORIA în condiţiile specificaţiilor tehnice
impuse de Comunitatea Economica Europeana.
La restructurarea producţiei de anvelope la MICHELIN ROMÂNIA
punct de lucru FLOREŞTI, se are în vedere adaptarea fabricaţiei din punct
de vedere tipodimensional, calitativ şi al competitivităţii la condiţiile
economice romaneşti, atât pentru perioada de tranziţie actuala cât şi pentru
perioada de stabilitatea viitoare, luând în consideraţie factorii implicaţi în
integrarea economica europeana a României în următorii ani.
În cele ce urmează se prezintă principalele proiecte de investiţii pe
perioada 2007-2009 realizarea acestor proiecte au condiţionat
funcţionalitatea societăţii.
Proiectele însumează un efort financiar de 42,939 mil., din care pentru
investiţiile productive 39,347 mil.
Obiectivele de investiţii sunt în cea mai mare parte continuări din anii
precedenţi şi reprezintă la unele parţi contracte în perioada anterioara pentru
modernizarea actualelor utilaje cu o vechime de peste 25 de ani.
Fondul Proprietarii de Stat a sprijinit în perioada 1994-1995 acţiunile
de retehnologizare a societăţii MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru
FLOREŞTI
Actualele obiective sunt o continuare a acţiunilor începute după 1990.
Cele 5 mari obiective ale programului de restructurare au în componenta
modernizări şi transformări ale utilajelor existente pe baza de tehnologii
performante de reparare şi aducere la nivelul tehnic actual precum şi dotări
cu utilaje noi cu nivel tehnic de vârf.

37
Obiectivele care reprezintă modernizări de utilaje sunt realizate în
colaborare fie cu societăţi romaneşti de înalta tehnicitate, fie cu firme străine
renumite pe plan internaţional pentru produsele realizate.

Obiectivele strategice ale programului de restructurare sunt:


 Modernizarea echipamentelor şi utilajelor din sectorul de fabricaţie
amestecuri primare şi definitive.
 Modernizarea echipamentelor şi utilajelor din sectorul de fabricaţie
anvelope pentru autoturism.
 Modernizarea echipamentelor şi utilajelor din sectorul de fabricaţie
anvelope pentru autocamioane.
 Dotări laboratoare uzinale;
 Să generam sau să menţinem locuri de munca viabile în cadrul
societăţilor comerciale existente sau nou înfiinţate
 Să încurajam meserii şi iniţiative de afaceri durabile în timp
 Să contribuim efectiv la dezvoltarea economica pe termen lung a
regiunilor în care sunt amplasate uzinele noastre

CAPITOLUL III Studiul de caz privind aprovizionarea la MICHELIN


ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI.

3.1 Studiu de caz


Viaţa economica a unei firme este supusa unui ansamblu de situaţii
favorabile sau nefavorabile desfăşurării propriilor activităţi din interacţiunea

38
acestor factori perturbatori (în sens pozitiv sau negativ) apar problemele cu
care se confrunta realitatea economica a firmei.
Într-un astfel de contez, o firma se poate considera competitiva şi în
măsura în care are dezvoltata o politica decizionala coerenta care să
urmărească:
- Prevenirea apariţiei disfuncţionalităţilor în activitatea firmei;
- Rezolvarea operativa şi optimala a problemelor apărute.
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI inregistreaza dese
disfuncţionalităţi în activitatea să. Conducerea firmei decide efectuarea unei
analize a situatiei curente în vederea depistarii respectivelor
disfunctionalitati, a cauzelor care le produc şi realizarea unui plan de
activitate care să conduca la corijarea acestor disfunctionalitati.
În urma colectarii informatiilor de la fiecare departament s-a obtinut o
lista generala ce informeaza că:
- Se înregistreaza o rata crescuta a defectarii utilajelor.
- Se înregistreaza întarzieri în livrarea comenzii catre beneficiar.
- Achizitionarea de materie prima necesara productiei este
fluctuanta- depasiri de stoc alterneaza cu ruptura de stoc.
- Sectorul financiar motiveaza intarzieri în incasarea banilor
datorate lipsei unui program de contabilitate mai performant.
- Nu exista un sector care să urmareasca şi să optimizeze
activitatea muncitorilor şi de preluare şi analiza a initiativelor lor.
- Lipsa unei cantine proprii.
- Se înregistrează dese întarzieri în distribuirea salariilor către
angajati.
- Activitatea firmei este obstructionata de blocajul financiar
national.

39
- Salariaţii sunt nemulţumiţi de şefii de sectoare.
- Se înregistreaza o creştere a producţiei rebutate;
- Serviciul tehnic semnalizează faptul că echipamentul firmei a
atins un nivel ridicat al uzurii şi este în unele cazuri depăşit moral.
- Beneficiarul anunţă nemulţumirea să în ceea ce priveşte
nerespectarea termenilor contractuali de colaborare de către firma noastră şi
comunica intenţia să de a intrerupe colaborarea în cazul în care nu i se
comunica un plan de măsuri care să demonstreze posibilitatea indeplinirii
obligatiilor contractuale.
- Pauza de masa este insuficienta pentru procurarea şi servirea
mesei în conditiile prevazute de lege şi contract.
În cazul de faţa, avem urmatoarea lista de probleme reale cu care se
confruntă societatea.

P1.Defectiuni ale utilajelor


P2.Nerespectarea termenelor de livrare a comenzii catre beneficiar
P3.Sincope în aprovizionare
P4.Intarzieri în incasarea banilor
P5.Lipsa de promovare a initiativelor
P6.Activitate organizatorica deficitară
P7.Lipsa unei cantine proprii
P8.Blocajul financiar national
P9.Nemultumirea salariatilor
P10.Nivel crescut al productiei rebuturilor
P11.Echipament perimat şi uzat
P12.Intarzieri în plata salariilor
P13.Sistarea colaborarii de catre beneficiar

40
P14.Productivitate scazuta
P15.Pauza de masa ineficienta
Observatie:
În general, furnizarea şi colectarea datelor conduce la formularea unei
liste de probleme în care factorii generatori ai respectivelor probleme se pot
clasifica astfel ( dupa Ishikawa):
- Oamenii
- Echipamentul
- Materii prime/materiale
- Metode
Astfel putem clasifica problemele pe ramuri de generare; datele se
organizeaza intr-un tabel şi, tinand cont că o problema poate fi generata de o
combinatie de generatori dar că în fiecare caz se poate depista o ierarhie a
importantei influentei acestora asupra problemei, vom nota cu (x)
generatorul principal, cu (0) generatorul secundar şi cu (-) generatorul tertiar.
Tabelul influentelor generatorilor problemelor este în acest caz:

Problema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Om 0 - - x o x - 0 - -
Ehipam. x 0 x 0 x - x x 0 0 0
Material 0
Metoda - x x 0 x 0 0 0 x x x x
La acest punct este utila determinarea relatiilor cauza-efect ale
problemelor pe tipuri de generatori principali:
generatorul uman:P5àP9
In tabelul de mai jos vom explica cauzele ce conduc la efecte şi în final la
problemele societăţii noastre:

41
CAUZA EFECTUL

Lipsa de promovare a iniţiativelor(P5) Nemulţumirea salariaţilor(P9)


Defecţiuni ale utilajelor (P1) (P10 )Nivelcrescut al producţiei rebuturilor
echipament perimat şi uzat(P11) (P1)Defecţiuni ale utilajelor
echipament perimat şi uzat(P11) (P10)nivel crescut al producţiei rebuturilor
Nerespectarea termenelor de livrare a Sistarea colaborării de câtre beneficiar (P13)
comenzii câtre beneficiari(P2)
Întârzieri în încasarea banilor(P4) Nerespectarea termenelor de livrare a
comenzii câtre beneficiari (P2)
Productivitate scăzuta (P14) Nerespectarea termenelor de livrare a
comenzii câtre beneficiari (P2)
Activitate organizatorica deficitară (P6) Nerespectarea termenelor de livrare a
comenzii câtre beneficiari (P2)
Activitate organizatorica deficitară (P6) Întârzieri în încasarea banilor (P4)
Activitate organizatorica deficitară (P6) Productivitate scăzuta (P14)

3.2 Poziţia firmei faţă de piaţă


MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI, fabrica de
anvelope deţinuta de producătorul francez în judeţul Prahova, şi va dubla în
următorii doi ani capacitatea de producţie, de la 4 milioane de unităţi în
prezent, în urma finalizării investiţiilor de modernizare demar
Investiţiile Michelin România pentru modernizarea fabricilor preluate
în 2001 de la grupul Tofan însumează peste 220 de milioane de euro, în
urma aplicării unui program anual de dezvoltare în valoare de 30-40 de
milioane de euro.
Grupa I. Anvelope pentru autoturisme şi camionete
Construcţia radiala în variantele cu şi fora camere tubeless şi tubetype
este dominanta atât pentru prima echipare, cât şi pentru piaţă de înlocuire.

42
a) Pe piaţă internă la clasa de anvelope de turism cererile, sunt
dominate de tipodimensiunile 145 R13 şi 155 R13 din seria de viteza până la
180 km/h (&) în condiţii de calitate şi performanta conţinut în Caietele de
Sarcini CITROEN şi RENAULT, AUTOMOBILE S.A. Piteşti şi Oltcit –
Craiova în colaborare cu firma sud-coreeana DAEWOO au prezentat cereri
pentru anvelope performante din seriile de aspect 70 şi serii de viteza T şi H
în profil de strada, precum şi cereri de anvelope M+S.
Segmentul de piaţă intern pentru anvelope de autoturisme în
continuare neacoperit atât cantitativ, cât şi sorto-tipodimensional,
reprezentând 84% (diferenţa aparţinând DANUBIANA S.A. şi OLTTIRE –
Caracal ).
b) La clasa de anvelope de camionete, se remarca cererile de
anvelope mari pe 14”; 15”; 16”; 17,5”,.
Cererea de anvelope de camionetă pe piaţă internă s-a modificat favorabil,
datorita unui import substanţial de vehicule uşoare, la care se adăuga
fabricaţia indigena.
Accentuarea procesului de privatizare va stipula în mod deosebit
vânzările de autovehicule şi anvelope pentru transportul de mărfuri în
domeniul de 3-3,5 tone. MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI
controlează 78% din piaţă internă.
Piaţă externa
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI exportă în prezent
40% din producţia de anvelope de turism, cu deosebire în Marea Britanie în
Europa Continentala, în construcţie ,,S”. Pieţele potenţiale deosebite sunt în
Africa şi Asia, precum şi în zona Golfului Persic.
Piaţă externa a secţiei

43
Exportul de anvelope al MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru
FLOREŞTI se compune din anvelope pentru re – echipare(export direct) şi
pentru echipare a autovehiculelor exportate (export indirect). Ponderea cea
mai mare corespunde exportului direct destinat segmentului de piaţă de
înlocuire.
Societatea are relaţii tradiţionale cu multe firme din Europa şi America.
Dintre acestea se disting:
- ARCODELTD - Anglia;
- GANS - S.U.A;
- ROTIMEX - Germania;
- METSOPOULOS - Grecia;
- SONAMIA - Franţa;
- VRETEN - Suedia;
- TAURUS - Ungaria.
Ponderea cea mai mare, din punct de vedere numeric, o au anvelopele
pentru autoturisme.
Preturile practicate de societatea pentru produsele realizate comparativ cu alte
firme din străinătate sunt prezentate în tabelul următor: Tabel 3.1
Tipodimensiune Bridgestone Taurus MICHELIN Firestone
VICTORIA
155 SR 13 310,34 RON 279,91 RON 303,00 RON
165/70 SR 13 201,16 RON 210,39 RON 210,14 RON
650 R 16 958,00 RON 980,69 RON 9 95,02
RON
1000 R 20 M/M 838,66 RON 899,14 898,46 RON 808,00 RON
RON
1200 R 20 M/M 579,46 RON 552,86 549,26 RON 556,80 RON
RON
650-20 571,00 RON 533,59 RON 518,00 RON

44
B. Grupa a II-a. Anvelope pentru camioane în construcţie radiala şi
diagonala
Piaţă internă
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI este producătorul
principal de anvelope radiale de camion în construcţie T/M şi M/M care sunt
superioare anvelopelor diagonale. Cele mai solicitate dimensiuni sunt cele
de 15”, 16”, 18”, 20” şi 24”.
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI controlează un
procent de 44% din fabricaţia de anvelope romaneşti, competitori interni
fiind DANUBIANA şi ZALAU.
Piaţă externa
Este relativ greu abordabila în tarile foarte dezvoltate, datorita
condiţiilor de viteza şi uniformitate impuse. MICHELIN ROMÂNIA punct
de lucru FLOREŞTI se poate alinia unui export eficient de anvelope de
camion în condiţiile reducerii dezvoltărilor de căldura în aceste anvelope şi
trecerii anvelopelor noastre în clasa de viteza L (120 km/h).

C. Grupa a III-a şi Grupa a IV-a. Anvelope pentru tractor direcţie şi


tractor tracţiune
Piaţă internă
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI produce o gamă
restrânsă de anvelope pentru tractor faţa dirijate către prima echipare şi că
piese de schimb.
În România tractoarele sunt echipate în prezent în variante
constructive diagonala şi radiala, dar tendinţa anilor următori este creşterea
ponderii radialelor.

45
Clasa anvelopelor pentru tractor şi maşini agricole reprezintă 9% din
fabricaţia de anvelope a MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI
şi aproximativ 30% din producţia internă, se realizează majoritar pe
echipamente care necesita aducerea la zi pentru un potenţial de
productivitate şi calitate competitiv. Cererile pe piaţă internă sunt în continua
creştere datorita fenomenului de privatizare.
Piaţă externa
Segmentele de piaţă din ţările dezvoltate pot absorbi cantităţi mari de
anvelope pentru tractor faţă de implement, cu deosebire de anvelopele cu
implement tubeless.
Aceste anvelope sunt viabile pe termen lung şi mediu, atât pentru prima
echipare cât şi că piese de schimb pentru import şi export, în condiţii
profitabile.
Anvelopele de tractor pentru roti spate sunt accesibile pe multe pieţe
din tarile dezvoltate sau în curs de dezvoltare, astfel:
- în tarile în care anvelopele diagonale sunt inga larg folosite;
- în tarile unde au fost exportate maşini agricole romaneşti
echipate cu anvelope MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI
D. Anvelope industriale
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI este singurul
producător român de anvelope destinate mijloacelor de ridicat şi transport
intern (transport uzinal) pentru care necesarul actual este de circa 40.000
anvelope /an.
Rezerva de capacitate existenta, poate acoperi eventualele creşteri ale
cererii interne cu circa 10% care se găsesc în prezent în exportul SUA,
Germania, Anglia.

46
Întreaga fabricaţie este în construcţie diagonala şi reprezintă 98% din
întreaga construcţie.
Construcţia radiala practicata de MICHELIN şi CONTINENTAL (2%
din fabricaţie) este destinata mijloacelor de ridicat pentru suprafeţe deosebit
de abrazive şi pentru mijloace de ridicat cu înălţimi maxime de 2 m (din
motive ce ţin de stabilitatea laterala redusa a anvelopelor radiale).Analiza
datelor evidenţiază faptul că în anul 2008, cererile au fost mai mari decât in
anul 2009

Pentru sortimentele de anvelope produse de MICHELIN ROMÂNIA punct


de lucru FLOREŞTI raportul oferta/cerere va romane în continuare
subunitar.
Tabel 3.2

Grupa de anvelope Fond de marfa Cereri Necesar real


înregistrate estimat pentru
piaţă internă
I. Autoturisme 1.000.000 buc. 3.000.000 buc. 2.000.000 buc.
II. Camioane 200.000 buc 2.000.000 buc. 1.000.000 buc.

III. Tractor direcţie 25.000 buc 150.000 buc. 140.000 buc.


IV. Tractor tracţiune 25.000 buc. 250.000 buc. 150.000 buc.

3.3 Segmentarea pieţei anvelopelor

Studiile efectuate se bazează,în mare măsura,pe factori motivaţionali


ca sprijin pentru strategia de segmentare. Acest lucru laşa în afara studiului
alte aspecte de ordin cultural. În acelaşi timp factorii motivaţionali sunt

47
utilizaţi pentru a defini segmentele de consumatori pe piaţă anvelopelor. Intr-
un studiu care se bazează pe elementele de mai sus s-a lucrat cu un eşantion
de 1.720 de utilizatori membri ai eşantionului au ierarhizat preferinţele lor
în număr de10 că în tabelul 1.Acastă investigaţie a permis să se stabilească
faptul că o segmentare a anvelopelor bazata pe o abordare,motivare-
utilizator este perfect posibila. În plus, ea a furnizat şi o informaţie foarte
preţioasa şi anume că,prin investigarea factorilor motivaţionali,baza
segmentării se concentrează pe comportamentul consumatorului.
Deoarece acest model de segmentare avea caracter limitat,fiindcă
omitea să se considere contextual cultural că factor de diferenţiere,s-au
efectuat alte studii care se bazează tocmai pe acest ultimo considerent.

Factorii motivaţionali :
 Sunt de calitate;
 Sunt foarte rezistente;
 Au o presiune adecvată;
 Adâncimea profilului suficientă;
 Sunt economice;
 Protecţie sporită la preţuri mici;
 Randament kilometric sporit;
 Distanţa scurtă de frânare;
 Sunt uşor de achiziţionat;
 Mă simt în siguranţă cu ele

Pentru o mai bună gestiune şi prezentarea produselor sale societatea


le-a împărţit în cele patru cazuri menţionate mai sus.

48
O cercetare atenta a fondurilor deţinute de fiecare gama arată că: 52 %
sunt deţinute de gama anvelopelor turism,32% de gama anvelopelor
autocamion iar restul de până 100%,de restul, adică 8% anvelope tractor
direcţie şi 8% anvelope tractor tracţiune.
Pieţei internaţionale i se adresează 60% din producţia societăţii,insa
producţia diverselor pieţe de import este diferenţiata. Majoritatea produselor
sunt articole moderne adaptate anotimpurilor şi veniturilor clienţilor.
După o reflectare îndelungata s-a organizat o şedinţa a Consiliului de
Administraţie în scopul clarificării organizatorice.
În cele ce urmează va voi prezenta figura nr. 4.1. în care se ilustrează
structura organizatorică a MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru
FLOREŞTI.

49
Figura 31. Structura organizatorică a MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru
FLOREŞTI.

50
Ţinta societăţii este să se adapteze cerinţelor pieţei. Aceasta înseamnă că ea
să devina atractiva pentru comparatori prin satisfacţia cerinţelor lor,deoarece
numai cei ce doresc,să achiziţioneze produsele societăţii la costurile pe care
aceasta le va avea anul viitor,aceştia sunt clienţii satisfăcuţi de astăzi.

3.4. Analiza capacitaţii de producţie de anvelope în România


comparativ cu numărul şi dinamica autovehiculelor
Din surse ale Comitetului Naţional de Statistica şi Politica Romana, parcul
naţional şi dinamica autovehiculelor comerciale pentru populaţie se prezintă astfel: Tabel
3.3
Anul Autoturisme şi Microbuze şi Camioane şi
camionete speciale autobuze
2006-2007 1.980.000 buc. 220.000 buc. 370.000 buc.
2007-2008 1.720.000 buc. 190.000 buc. 342.000 buc.
2008-2009 930.000 buc. 165.000 buc. 312.000 buc.
Se constata o scadere substanţiala de autovehicule de toate tipurile.
Consumul de anvelope de autoturisme si camionetă pentru piaţă
internă s-a modificat defavorabil, datorita scaderii substanţiale de vehicule
uşoare, la care se adăuga fabricaţia indigena.
Accentuarea procesului de privatizare va stimula în mod deosebit
vânzarea de autovehicule şi anvelope pentru transportul de mărfuri în
domeniul de 3 - 3,5 tone, societatea noastră controlând 78% din piaţă
internă.
Se constata o creştere substanţiala de autovehicule de toate tipurile.
Consumul de anvelope de camionetă pentru piaţă internă s-a modificat
favorabil, datorita unui import substanţial de vehicule uşoare, la care se
adăuga fabricaţia indigena.

51
Accentuarea procesului de privatizare va stimula în mod deosebit
vânzarea de autovehicule şi anvelope pentru transportul de mărfuri în
domeniul de 3-3,5 tone, societatea noastră controlând 78% din piaţă internă.
Conform unor estimări IPCM coroborate cu alte prognoze, cererile
anuale (2008-2010) au fost de:
- peste 50.000 de autoturisme;
- peste 2200 de autobuze
- peste 4500 de camioane
Tabel 3.4

Fabricant Capacitate Vânzări 2007 Vânzări 2009


reprezentativ anuală
I. Dacia-Piteşti 80.000 bucăţi 58.770 bucăţi 20.314 bucăţi
II. ARO - 14.000 bucăţi 5.200 bucăţi 1500 bucăţi
Câmpulung
III. Rocar - 4.500 bucăţi 3.652 bucăţi 1059 bucăţi
Bucureşti
IV. Roman - 18.000 bucăţi 6.600 bucăţi 2000 bucăţi
Braşov
Previziunile legate de producţia mijloacelor de transport, arată o
diversificare a acesteia cu desfacerea accentuata pe piaţă internă.
Parcul de vehicule comerciale este în prezent în ţară de circa 350.000
de unitatea echipate cu jante de 15”, 16”, 18”, 20”, şi 24”. Vehiculele
echipate cu jante tubeless pe 16,5”, 17,5”, 19,5”, 22,5”, şi 24,5” reprezintă
0,15%.
Analiza factorilor ce determina fabricaţia de autoutilitare şi camioane
în România în următorii ani, permite să se concludă astfel:
este certa creşterea clasei de microbuze şi autoutilitare din motive
legate de fenomenul de privatizare.

52
Tipodimensiunile ce se preconizează utilizate la noile autovehicule,
sunt dominate de 195 R1 16 C8 PR, 195/75 R 16 C şi 205 R 16 C, toate în
construcţie tubeless şi profile de strada.
Clasa de camioane grele, va romane la nivelele actuale în care dotaţia
pentru intern va fi în exclusivitate cu jante de 20”.
Vehiculele importate în anii de după revoluţie, estimate la circa 1600
de camioane şi autobuze, sunt echipate cu jante tubeless pe 22,5” şi 20”.
Pentru acest segment de piaţă, se impune totuşi o pregătire minimala
de fabricaţie pentru o capacitate de circa 20.000 anvelope/an, care să asigure
piesele de schimb pentru vehicule importate şi cantitatea mici de sondare a
pieţei externe şi familiarizare a uzinei cu o astfel de tehnologie sofisticată.
Clasa de anvelope agricole este importantă pentru MICHELIN
ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI din următoarele considerente:
- baza de materii prime disponibile din tară şi import Rusia
asigură o eficienţă în valorificarea la intern şi export a acestor anvelope;
- alinierea agriculturii romaneşti la nivelul de dotare minimala (în
prezent numărul de hectare/tractor este de 10 ori mai mare faţă de tarile vest-
europene);
- cererile de anvelope agricole pentru tractor faţă şi spate pentru
export, sunt în prezent cu 60-80%.
Actualmente parcul de tractoare este apreciat la 190.000 de unitatea.
Evoluţia producţiei MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI.
Tabel 3.5
Dimensiune 2007 2008 2009 - 2010
sortiment
Total anvelope 8.909.000 8.040.000 4.900.000
Din care:

53
Grupa I 2.000.000 1.800.000 1.100.000
Grupa a II-a 1.900.000 1.750.000 900.000
Grupa a III-a 1.430.000 1.300.000 950.000
Grupa a IV-a 1.200.000 1.150.000 900.000
Camere de aer 2.000.000 1.700.000 800.000
Benzi de janta 379.000 340.000 250.000

Se constată o scadere a producţiei de anvelope favorabila, corelata cu


numărul şi dinamica autovehiculelor atât de fabricaţie indigena cât şi de
import, raportul oferta/cerere rămânând în continuare subunitar.
Piaţă internă va fi principalul consumator de anvelope produse în ţară,
în contextul unei competiţii în creştere a produselor importate.
Se apreciază că produsele MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru
FLOREŞTI din grupa I (turisme), vor romane indispensabile pentru prima
echipare şi piese de schimb.
Produsele din grupa a II-a, înţelegând anvelope radiale pe 20” (tube-
type), vor supravieţui pe piaţă internă 8-12 ani, urmând a fi substituite
progresiv de anvelope tot în construcţie radiala, dar tubeless.
Necesarul de maşini agricole va creşte substanţial în anii următori,
atât cantitativ cât şi sortimental, pentru că agricultura va capota un rol
strategic în economia româneasca.
Pe de alta parte, cerea de maşini agricole va avea un caracter continuu pe
termen lung.
Cele de mai sus confirma oportunitati majore pentru anvelopele din
grupa a III-a şi a IV-a, că echipament original sau piese de schimb.
Fabricaţia uzinei MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI
se va adapta gradat solicitărilor printr-o restructurare de anvergura, în secţia
de fabricaţie pentru anvelopele din grupa a II-a şi a IV-a, pentru o gama larga

54
de tipo – variante mai intui în construcţie diagonala şi începând cu 2005 în
construcţie radiala.

3.5.Cercetarea pieţei anvelopelor

În ultimii ani s-a dezbătut mult problema modului în care firmele pot
dezvolta strategii care să le permită supravieţuirea pe piaţă internaţionala.
Cei mai mulţi oameni de ştiinţa sunt de acord că pentru a supravieţui
competiţiei globale, firmele trebuie să dezvolte produse şi servicii specifice
cu caracter transnaţional.
Pe de alta parte, mulţi vad producţia că fiind unul dintre factorii
determinanţi ai comportamentului consumatorului şi un punct nodal esenţial
pentru înţelegerea diferenţelor intre modalităţile de răspuns ale pieţelor la
stimulii de marketing.
Dar, producţia este dificila de utilizat că baza pentru segmentare, nu
numai din cauza dificultăţilor de măsurare a caracteristicilor sale, ci şi
datorita necesitaţii crescânde de a stabili criterii pentru segmentare.
În cazul anvelopelor, se presupune că factorii productivi au un impact
puternic asupra procesului de consum şi de aceea trebuie avuţi în vedere în
orice strategie de segmentare.
Anvelopele se obţin din cauciuc sintetic iar la noi în ţară, cauciucul
sintetic se fabrica la Combinatul Petrochimic din oraşul Gheorghe
Gheorghiu Dej. Producţia acestui combinat, 50.000 tone/an, asigură nevoile
consumului intern de cauciuc.
Prelucrarea cauciucului se face la uzinele prelucrătoare, cum sunt:
combinatul de la Jilava, "Cauciucul Quadrat" din Bucureşti, uzinele

55
"MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI şi Uzina de Anvelope
"Danubiana", Popeşti – Leordeni – Bucureşti .
Unitatea are o capacitate de producţie de 2310 mii bucăţi pe an
deservind mai multe puncte de desfacere situate în diverse centre comerciale
din judeţul Prahova.
In 1992, inginerii Michelin a adaugat in compozitia anvelopelor un
tip de dioxid de silicon (silica), care poate reduce consumul de carburant
generat de anvelope. In plus, el ofera o tractiune excelenta in conditii de
umezeala.
In vreme ce alti producatori abia isi faceau intrarea pe piata, Micheline
a inventat prima anvelopa ,,verde’’, in urma cu peste un deceniu, rezultatele
fiind de proportii. Scaderea in greutate a anvelopei a insemnat scaderea
consumului de carburant, mai putin material supus deformarii si mai putina
caldura.Prima generatie de anvelope verzi Micheline Energy a pierdut in
greutate 2, 5 kg in anul 1992.
Rezistenta la rulare este una dintre cele 5 forte pe care un vehicul
trebuie sa le invinga pentru a se deplasa.Aceasta poate duce la 20 %din
consumul de carburant.
3.6. Vânzarea produselor la MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru
FLOREŞTI S.A.
Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea
rezultatelor producţiei. Aici întâlnim momentul activităţii de desfacere care
finalizează toate acţiunile pe care le face
întreprinderea de producţie sau agentul de vânzare pentru că produsul să fie
solicitat acceptat şi cumpărat de câtre clienţi. Prin acest act se realizează, de
fapt, scopul celui care produce şi vinde, respectiv acela de a-şi recupera

56
cheltuielile făcute cu fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi
obţinerea,în acelaşi timp, a unui profit.
Vânzarea este o activitate complexă, care, în economia de piaţă,
capătă un grad sporit de dificultate. Pentru a-şi vinde produsele este necesar
că firma sau întreprinderea asigurare cadrul şi condiţiilor care să facă
posibilă şi să stimuleze acţiunea.

Vânzarea produselor se face poate face astfel:


- pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cererea
clientului;
- pe bază de comandă anticipată fermă, urmată sau nu de
onorarea imediată a acesteia;
- la cerere neprogramată, dar previzibilă, din magazinele şi
depozitele proprii sau ale reţelei comerciale publice.
Vânzarea produselor se poate face pe mai multe ,,cai”:pe baza
de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului; pe baza de
comanda anticipata ferma, urmata sau nu de onoarea imediata a acesteia; la
cererea neprogramata, dar previzibila, din magazinele şi depozitele proprii
sau ale reţelei comerciale publice.
Estimările cantitative, eşalonate la timp, ale vânzărilor precizate în
programe speciale elaborate pe clinti, stau la baza programării lansării în
fabricaţie a produselor. Programarea producţiei începe cu compararea
cererilor estimate pentru vânzări, cu stocul existent şi cel estimat a fi
disponibil. În general produsele se vând pe baza de contract cu diverse
firme, care se ocupa strict cu achiziţionarea de anvelope pentru că implicit,
să se comercializeze. De asemenea societatea are şi propriile puncte de
desfacere.

57
Vânzarea se mai face şi prin intermediul hipermarket – urilor de
renume din ţară noastră, dar bineînţeles şi în afara.
Trebuie să recunoaştem că, deşi societatea nu beneficiază de o foarte
mare publicitate, în presa, la televiziune sau radio, este destul de cunoscuta
de către populaţie iar produsele sale sunt recunoscute. Astfel mesajul ideal
trebuie să se încadreze perfect în modelul, AIDA şi anume:
- atragerea Atenţiei
- reţinerea Interesului
- naşterea Dorinţelor
- provocarea Acţiunii (în speţa achiziţionarea).
Însa în elaborarea mesajului trebuie să avem în vedere următoarele
aspecte:
- conţinutul mesajului trebuie să sublinieze avantaje, motivaţii,
elemente de identificare sau motive care ar putea să-i facă pe membrii
auditoriului vizat să se gândească la produs . Potenţialii comparatori răspund
cel mai bine la apelurile raţionale, referitoare la calitate, economicitate,
valoare şi performante.
- structura mesajului influenţează în aceeaşi măsura că şi
conţinutul şi se referă la probleme că:
 tragerea concluziei, disputa intre argumentele unilaterale (pro
sau contra) şi cele bilaterale (pro şi contra) precum şi la ordinea
prezentării elementelor mesajului;
 alegerea sursei de informare prin comunicare; este importanta
pentru că mesajele provenite din surse care se bucura de o mare
credibilitate sunt mai convingătoare.
Grupul care elabora programul promoţional nu a ajuns la o forma finala a
mesajului.

58
3.7 Studiul privind consumul de anvelope Micheline in Romania

Obiectivele studiului:
- identificarea profilului cumpărătorului de anvelope;
- determinarea criteriilor care stau la baza alegerii şi cumpărării
anvelopelor existente pe piaţă;
- determinarea mărcilor de anvelope.
Populaţia ţintă: totalitatea persoanelor cu vârsta de peste 18 ani, cu
domiciliul în Prahova, care în ultimele luni au cumpărat anvelope.
Metoda de eşantionare utilizată a fost metoda cotelor. În aplicarea
acestei metode se pleacă de la caracteristicile cunoscute ale populaţiei ţintă
(de exemplu repartiţia pe vârsta, sex, ocupaţii etc.). Se construieşte apoi un
eşantion respectând aceste caracteristici în valoare relativă. Alegerea
persoanelor ce urmează a fi interogate este lăsată la latitudinea
anchetatorului, care va respecta cotele. Această metodă simplă este foarte
fiabilă (între altele şi pentru că nu necesită constituirea unei baze de sondaj)
şi de aceea este metoda cea mai utilizată în studiile de piaţă. Eşantionul se
bazează pe un principiu matematic care spune că opiniile unui număr
relative mic de persoane vor fi reprezentative pentru un grup mult mai mare,
doar daca eşantionul are o anumita mărime şi compoziţie. Pentru a decide
cel mai potrivit eşantion, trebuiesc luaţi în considerare trei parametric de
baza:
Cadrul de eşantionare este un termen care descrie tipul de ,,persoana’’
cerut de sondaj. În cazul marketingului industrial, ,,populate de interes’’ este
formata din reprezentanţii firmelor cărora le este adresat chestionarul. În
acest caz sunt relevante insa domeniul de activitate al firmei, sectorul

59
industrial în care activează şi mai puţin date persoanele. De asemenea, este
important că persoana care completează chestionarul să aibă cunoştinţele şi
competenta necesare pentru a răspunde corect şi complet la întrebări.
Procedura de eşantionare se referă la cine anume din cadrul de
eşantionare să fie selectat pentru a răspunde la întrebările chestionarului.
Având în vedere caracterul specific al industriei de anvelope şi obiectivul
urmărit, de a face societatea şi produsele sale cunoscute pe piaţă româneasca
şi internaţionala, eşantionul vizat va fi format atât din utilizatorii industriali
finali din ţară noastră, cât şi din distribuitorii de anvelope de pe piaţă.
Mărimea eşantionului nu se determină printr-o regulă general valabilă.
Dimensiunea eşantionului variază mai ales în funcţie de pragul de
încredere şi de eroarea acceptată. În practică, dacă pragul de încredere este
de 95% şi eroarea acceptată de + / - 5%, dimensiunea eşantionului va fi de
400 persoane.
Metoda de administrare a chestionarului a fost ancheta pe teren,
respectiv în imediata apropiere a unor magazine.
Chestionarul utilizat. Chestionarul reprezintă unul din cele mai
importante elemente ale unui studiu de piaţă. Pornind de la acest
considerent, elaborarea să trebuie să se bucure de o atenţie deosebită din
partea cercetătorilor. Pentru studiul nostru, s-a utilizat următorul chestionar:
Bună ziua! Efectuăm un studiu referitor la cererea şi consumul de anvelope.
1. Aţi achiziţionat anvelope de pe piaţă în ultimii ani?
(Dacă răspunsul este negativ se mulţumeşte persoanei respective, iar
dacă este pozitiv se continuă intervievarea).
o Da
o Nu
2. Care sunt mărcile de anvelope pe care le cunoaşteţi sau de

60
care aţi auzit până în prezent?
o Michelin
o Good year
o Altele
3.Pentru ce mărci de anvelope aţi văzut recent reclamă pe posturile de
televiziune?
o Nu prea am văzut
o Am văzut la Michelin, la Pirelli, etc.
o Altele
4. Care a fost frecvenţa de cumpărare în ultimii ani?
o O data pe an
o De două ori pe an
o Mai rar
o Alta
5.Cate bucăţi achiziţionaţi la o singura cumpărare?
o Cate am nevoie
o Patru bucăţi
6.Care este locul preferat de achiziţionare a anvelopelor?
o Supermagazin
o Magazin specializat
o Magazin de mici dimensiuni
o Altul (care?)
7.Care este preţul pe care sunteţi dispus să-l plătiţi pentru singură
bucată?
o Sub 1000 RON

61
o Peste 1000 RON
o Să fie cât mai acceptabile
o Alta suma
8.Care dintre următoarele afirmaţii se potriveşte cel mai bine
cu modelul dumneavoastră de cumpărare?
o Cumpăr doar o singura marca.
o Cumpăr mai multe mărci.
9.Ce caracteristici consideraţi că ar trebui să aibă anvelopa
„ideala”?
o Preţ accesibil
o Durată îndelungată
o Alt răspuns
La întrebarea ,,Care sunt mărcile de anvelope pe care le cunoaşteţi?’’,
indiferent de sex, vârsta, stare civila, ocupaţie sau venit, 50% dintre
persoanele intervievate au recunoscut anvelopele MICHELIN din reclamele
furnizate de mass-media. Răspunsurile au variat în jurul mărcii Montana sau
altora, acestea din urma cu o pondere redusa de 10%.Surprinzator după acest
sondaj remarcam că preţul nu are o foarte mare importanţă, fiind clasat pe
locul 7 în aceasta ierarhie. Drept urmare în urma sondajului realizat s-a
constatat că anvelopele Michelin au o cota de 50%, Montana – 40%, iar
pentru altele cota cunoaşterii este de 10%.
3.8. Alegerea mijloacelor de comunicare
Selectarea mijloacelor de comunicare trebuie să se bazeze pe o bună
acoperire a clienţilor potenţiali şi pe asigurarea eficientei. Datorita distantei
faţă de piaţă internaţionala, grupul de elaborare a programării a apreciat că
este indicata folosirea canalelor de comunicare nepersonale, care

62
vehiculează mesaje ce nu presupun contactul la nivel personal. Aceste canale
sunt:
- mijloacele de informare;
- ambianta;
- manifestările organizate cu diferite ocazii.
Pentru atingerea obiectivului campaniei de promovare a anvelopelor
pe piaţă internaţionala şi ţinând cont de resursele de care dispune societatea
noastră a fost recomandata folosirea mijloacelor:
 de informare (care constau în pliante, mape sau corespondenta)
 de comunicare în masa (reviste specializate)
 mijloace electronice şi afişaj (panouri, sigle, postere).
Societatea noastră şi anume MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru
FLOREŞTI, intenţionează să-şi lărgească gama de produse, hotărând să
lanseze pe piaţă internaţionala anvelope de calitate. Obiectivul marketingului
pe care şi l-a propus era de a obţine în cel puţin doi ani un procent de 20%
din piaţă.

În figura 3.2. de mai jos vom prezenta funcţiile reclamei:

63
Figura 3.2. Funcţiile reclamei

Alegerea axei publicitare un prim studio de piaţă a arătat că piaţă


anvelopelor este în România puţin exploatata. Axa publicitară, adică ideea
esenţială pe care publicitatea trebuie să o comunice poate fi definită în acest
caz, astfel ,,satisfacţia de a avea anvelope perfecte şi durabile pentru
automobilul meu’’.
Pentru că o axa să fie eficace, trebuie:
- să fie distinctive, adică nouă şi excepţională;
- să fie adaptata caracteristicilor produselor;
- să fie bazata pe o motivare său pe o frânare, adică să
exploateze o problema a consumatorului;
- să se adreseze unei suprafeţe cât mai mari a ţintei;
- se pot alege una sau mai multe axe.
Cea de a două etapa, consta în conceperea temei publicitare, adică
trezirea în spiritual consumatorului intr-o maniera cât mai eficace posibila,
satisfacerea că element motor.

64
Publicitatea reclama mari sume şi fiecare va cheltui după cât dispune
în acest scop, neexistând o limita. În ceea ce priveşte eficienţă acestor
cheltuieli, exista mai multe posibilitatea de estimare, din care amintim:
1. Sub raportul recepţiei mesajelor publicitare, se calculează ,,costul la mie’’,
respectiv volumul cheltuielilor pentru că mesajul să atragă atenţia la 1000
auditori, cititori, vizitatori.

2. Privind raportul dintre cheltuielile făcute pentru reclama şi creşterea


volumului vânzărilor;
După o analiza atenta a metodelor de management folosite de
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI , pot aprecia că metode
de conducere, organizare şi funcţionare a întreprinderii prezintă unele
deficienţe, ceea ce înseamnă că sunt necesare unele îmbunătăţiri şi chiar
aplicarea unor metode comparativ cu un sistem de referinţa managerial
acceptat teoretic că un sistem optim.
În continuare voi prezenta deficientele şi îmbunătăţirile ce se pot
aduce metodelor de management folosite de MICHELIN ROMÂNIA punct
de lucru FLOREŞTI.
Printre obiectele prioritare ale întreprinderii MICHELIN ROMÂNIA
punct de lucru FLOREŞTI cu scopul îmbunătăţirii se număra aprovizionarea
concretizata în asigurarea completa şi complexa a unitarii economice cu
resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele
solicitate, cu un cost minim evitându-se astfel suprasolicitările şi
imobilizarea unor fonduri financiar – valutare.
În acest sens se impune elaborarea unor programe dinamice de
aprovizionare materiala, prin care să se asigure corelarea ritmurilor în

65
comandarea, aducerea şi stocarea resurselor cele la care se manifesta cererile
pentru consum.
Orice reducere de preţ obţinută prin negocieri, bine pregătite şi
desfăşurate a condiţiilor de furnizare, înseamnă profit pentru comparator.
Se impune elaborarea şi fundamentarea la nivelul MICHELIN
ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI, a unei strategii în cumpărarea de
resurse materiale în raport cu piaţă de furnizare.
Având în vedere că pentru producerea de anvelope, unele materii
prime cum sunt: latex cauciuc natural, acceleratori de vulcanizare sunt
importante, se va avea în vedere asigurarea stocurilor de siguranţa care are în
vedere o anulare suplimentară de resurse materiale în stoc şi implicit
imobilizare mare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpărarea
acestora – situaţia care amplifica fenomenul economic negativ – dar care
asigură continuitatea consumului când stocul curent a fost epuizat şi intarsie
în reîntregirea lui, că urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori sau
în transport.
O alta îmbunătăţire o reprezintă managementul desfacerii producţiei
realizate, care are că obiectiv principal vânzarea produselor din profilul
propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI urmăreşte creşterea

vânzărilor pe un segment-cheie pentru companie, cel al diviziei de anvelope


pentru camioane grele, care generează 40% din profitul net şi aproximativ
25% din cifra de afaceri a producătorului, care anul a realizat vânzări în
valoare de 15,7 miliarde de euro la nivel mondial. Producţia de anvelope
utilizând nouă tehnologie a fost deja lansata în trei fabrici europene ale
Michelin, în Franţa, Spania şi în Germania.

66
Michelin, cel mai mare producător de cauciucuri din lume, deţine 75
de fabrici în lume şi îşi comercializează produsele în peste 170 de tari.
Principalii săi concurenţi la nivel mondial sunt Bridgestone şi nemţii de la
Continental.
În acest scop se elaborează studii de marketing în vederea
asigurării portofoliului de comenzi şi a contractelor comerciale, ale
cunoaşterii cererii şi a situaţiei concurentei, a preturilor, a nevoilor de
produse ce pot fi asimilate, a produselor a căror fabricaţie trebuie oprita sau
redusă, a celor care trebuie modernizate, a condiţiilor la care trebuie să
răspundă pentru a satisface în mai mare măsura preferinţele clienţilor cărora
li se adresează.
La acestea se mai adăuga şi o serie de alte acţiuni că de pilda:
elaborarea şi prezentarea de oferte, de cataloage comerciale, de pliante şi
prospecte, de mostre, participarea la târguri şi expoziţii în ţară şi în
străinătate, folosirea publicaţiilor curente, a radio-TV.

CAPITOLUL IV
ANALIZA DIAGNOSTIC a MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI

În elaborarea strategiei de dezvoltare a unităţii, în condiţiile


economiei de piaţă, o atenţie deosebită trebuie acordată "funcţiunii
comerciale", în general, şi în cadrul acesteia, activităţii de "desfacere-
vânzări". Desfăşurarea activităţii de desfacere-vânzări cu eficienţă mare
depinde de modul cum se conturează şi se elaborează strategia în acest sens.
Prin funcţiunea comercială de desfacere-vânzări răspundem la o serie de
"întrebări esenţiale",iar aceste întrebări le regăsim în cele ce urmează:
 ce produs doreşte clientul?

67
 care este piaţă? cât se cere?
 cât vrea să plătească? la ce preţ îl cere?
 cum îl vrea (pe produs)? cum se cere?
iar, pe această bază, se decide: ce produs trebuie fabricat?
 ce funcţie (utilitate) trebuie să îndeplinească ?
 ce valoare trebuie să aibă?
 ce caracteristici să i se asigure pentru a răspunde mai
bine cererilor clienţilor?
Răspunsurile la asemenea "întrebări" se formulează pe seama
studiilor de piaţă (de marketing), căruia se pot prevede mutaţii în structura şi
dimensiunea cererilor de consum sau în evoluţia produselor.
4.1.Analiza SWOT are că scop studierea caracteristicilor esenţiale ale
întreprinderii ce îi dau identitate şi o pot avantaja în activităţile viitoare. Ea
cuprinde:
- punctele tari (o poziţie importanta pe piaţă datorita mărcii şi
volumului de produse, imagine bună în exterior, activitate eficienţă de
marketing şi personal bine pregătit etc.);
- punctele slabe (profit scăzut, climat de munca necorespunzător,
costuri ridicate de producţie, birocraţie în exces etc.);
- oportunităţile (extinderea pieţei după o recesiune, potenţiala
dezvoltare a produselor pentru a întâlni cererea, intrarea pe alte pieţe externe
şi interne, crearea unei noi mărci pentru câştigarea unei poziţii avantajoase
pe piaţă etc.);
- ameninţările (intrarea altor concurenţi pe piaţă respectiva,
scăderea interesului consumatorului pentru produsele tradiţionale, apariţia de
acte normative interne sau externe etc.).

68
Sinteza punctelor “forte” şi punctelor “slabe” ale firmei se referă la
precizarea printr-un anunţ a unor caracteristici esenţiale din celelalte
subcapitole ale analizei-diagnostic.
Relaţia simptome-puncte “slabe” şi “forţe” poate fi reprezentată grafic astfel:

CAUZA

PUNCTE SLABE PUNCTE FORTE

EFECTE

SIMPTOME SIMPTOME
POZITIVE
NEGATIVE

RECOMANDĂRI

Figura 4.1. Reprezentare grafica puncte forţe-puncte slabe

Cea mai importanta decizie privind lansarea strategiei este cea


referitoare la marketingul mix si calitatea să depinda de modul cum au fost
parcurse etapele precedente. Micul este acea combinaţie produs - preţ -
distribuţie - promovare potrivita pentru pieţele ţinta selectate.

69
Procesul de planificare de marketing se concretizează în planul de
marketing ce cuprinde în esenţa obiectivele şi strategiile unei întreprinderi
pentru perioade de timp medii sau lungi.
În cazul în care obiectivele strategice de marketing şi/sau strategiile de
marketing nu corespund, se căuta noi obiective sau strategii, iar în cazul în
care nu se ajunge la rezultatul aşteptat, este necesara revizuirea misiunii de
marketing şi a obiectivelor generale de marketing.
Analiza SWOT are menirea să evidenţieze punctele tari şi punctele
slabe ale întreprinderii, pornind de la oportunităţile şi ameninţările mediului
exterior. În acest scop se apelează la concepte şi metode de analiza cum sunt:
ciclul de viata al produselor, modelul de portofoliu creştere-cota de piaţă,
modelul de poziţionare având în vedere atractivitatea pieţei şi potenţialul
competitiv al întreprinderii, modelul de expansiune produs-piaţă (matricea
Ansoff )s.a.
Pentru planul tactic de marketing, estimările au în vedere rezultatele
analizei SWOT pentru anul anterior şi eventualele corecţii aplicate planului
strategic de marketing. Obiectivele de marketing din planul strategic de
marketing deriva din obiectivele generale ale întreprinderii, prin ele
urmărindu-se păstrarea echilibrului între produse şi pieţe în general
(vânzarea produselor existente, extinderea de produse existente pe segmente
noi de piaţă şi dezvoltarea de produse noi pe segmente de piaţă noi), şi în
particular, pot fi şi obiective de personal, promovare etc.
Strategiile de marketing (căile de urmat pentru atingerea obiectivelor
de marketing), în cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de
piaţă şi strategii corespunzătoare fiecărui element al micului de marketing
(produs, preţ, distribuţie şi promovare).

70
Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie
sarcina compartimentului de marketing din cadrul întreprinderii, iar
răspunderea revine directorului sau sefului compartimentului respectiv. Că
instrument de implementare a lui, se utilizează programul de marketing care
detaliază acţiunile de marketing specifice, desfăşurate în timp, având
precizate atât persoanele cât şi bugetul alocat. Nerealizarea programului de
marketing conduce implicit la nerealizarea planului tactic şi respectiv
strategic de marketing, impunându-se revizuirea lor.
Pentru planul tactic de marketing, analiza mediului se referă la
evoluţia factorilor de mediu extern numai în intervalul de 1 an şi are la baza
în general, analiza mediului din planul strategic de marketing, operând doar
eventualele schimbări apărute.
Ipotezele şi evaluările se referă la prelucrarea datelor obţinute în
secţiunile anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern şi
analiza mediului intern), estimarea evoluţiei lor în intervalul de timp la care
se referă planul de marketing, în vederea prefigurării obiectivelor de
marketing şi a strategiilor de marketing.
Auditul intern pentru planul strategic de marketing se referă la
indicatorii economico-financiari ai întreprinderii (volumul şi structura
vânzărilor, cote de piaţă, organizarea activităţii de marketing, variabilele
micului de marketing etc.), resurse disponibile (materiale, financiare şi
umane), sisteme şi proceduri proprii .
Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele şi căile necesare
atingerii obiectivelor de marketing şi pot fi de piaţă, produs, preţ, distribuţie
şi promovare.
Strategia de marketing se va detalia pentru un produs sau pentru o
piaţă anume având toate datele necesare atingerii obiectivelor propuse.

71
Planificarea de marketing este un proces continuu şi finalizarea lui impune
implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor parţiale şi
stabilirea eventualelor corecţii ce trebuie aplicate în vederea atingerii
obiectivelor de marketing ale întreprinderii.
Procesul planificării de marketing se desfăşoară în timp în mai multe
etape:
1.stabilirea telului;
2.analiza situaţiei existente;
3.formularea strategiilor de marketing;
4.elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea şi eventuale
corecţii.
În prima etapa, se stabilesc misiunea şi obiectivele întreprinderii, respectiv
tipul de activitate desfăşurat, în ce zone anume, la ce nivel al investiţiilor,
gradul de competitivitate. Misiunea firmei trebuie să ofere răspuns la
următoarele întrebări: cu ce se ocupa firma noastră? cine sunt clienţii noştri?
cum va arată firma noastră în viitor? cum ar trebui să fie ea în prezent?
Analiza situaţiei existente reprezintă punctul de plecare în procesul de
planificare în marketing şi presupune realizarea unei analize a mediului
intern şi extern întreprinderii, denumita audit de marketing.
Programul de marketing, că instrument de realizare a planurilor de
marketing strategic şi tactic, conţine acţiuni specifice pentru implementarea
strategiilor, graficul de desfăşurare în timp a lor, persoanele responsabile şi
bugetul pentru fiecare acţiune.
4.2 COMPONENTELE MEDIULUI DE MARKETING
Întreprinderea funcţionează în condiţiile pe care i le oferă mediul său
extern. Acesta este compus din ansamblul factorilor şi forţelor externe care
influenţează schimburile întreprinderii cu piaţă. Factorii care afectează

72
activitatea întreprinderii în mod indirect şi pe termen lung formează
macromediul acesteia. Mediul extern al întreprinderilor se prezintă sub 2
forme:
 micromediul;
 macromediul.
1. Micromediul este format din prestatorii de servicii, furnizorii, forţa
de munca, clienţii, concurenţii, organisme publice, furnizorii de mărfuri.
Furnizorii de mărfuri sunt firme sau persoane particulare care livrează
materiale, maşini şi utilaje, pentru întreprinderi. Întreprinderile trebuie să
cunoască oferta furnizorilor, politicile comerciale, climatul intern, preturile
şi ritmicitatea.
Prestatorii de servicii sunt firme şi persoane particulare care pun la
dispoziţie credite, mijloace de transport.
Furnizorii forţei de munca sunt unitatea de învăţământ, şomerii,
clienţii alcătuind cercul firmelor şi instituţiilor beneficiare.
Clienţii pot fi: - consumatorii, utilizatorii, întreprinderi comerciale,
agenţii guvernamentale.
Concurenţii sunt firmele şi persoanele care îşi dispută această
categorie de clienţi sau furnizori.
Organismele publice sunt o componentă a micromediului care poate
influenţa în mod decisiv atingerea obiectivelor de către întreprinderi.
2. Macromediul cuprinde factorii care acţionează pe o arie mai mare, fiind
o legătură pe termen lung. Factorii macromediului acţionând asupra
întreprinderii fora că întreprinderea să-i poată influenta.
Factori: mediul demografici, mediul economic, mediul tehnologic, cultural,
politic, mediul instituţional, mediul natural.

73
Mediul demografic este dat de numărul populaţiei, structura pe sexe şi
vârste, număr de familii şi dimensionarea ei, repartizarea pe medii ( urban,
rural) rata natalităţii. Acesta este punctul de pornire în evaluarea pieţei
întreprinderilor, evaluarea cererii, a forţei de munca, veniturile.
Mediul economic este ansamblul elementelor care compun viata
economica şi se compune din gradul de ocupare a forţei de munca, situaţia
financiara şi valutară. Aceşti factori se oglindesc direct şi indirect.
Mediul tehnologic arată cum se obţin produsele şi se exprima prin
invenţii, prin mărimea formelor de cercetare, produsele noi şi oferta şi
cererea pentru aceasta.
Mediul cultural este format din obiceiuri, tradiţii, credinţe, normele
privind statutul oamenilor în societate.
Mediul politic este format din clasele sociale, forţele politice şi
aportul dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de
stabilitate a climatului politic intern.
Mediul instituţional este constituit din ansamblul reglementarilor
juridice care vizează piaţă. Are o arie larga de domenii.
Mediul natural conţine relieful, clima, distribuirea în spaţiu a
activităţilor economice şi pentru identificarea resurselor de materii şi
materiale. Factorii care acţionează asupra activităţii întreprinderii în mod
direct şi pe termen scurt formează micromediul acesteia.

74
Componentele mediului de marketing sunt prezentate în tabelul : Tabel 4.1

MACROMEDIUL MICROMEDIUL
Factorii
Caracteristici Furnizorii
demografice:vârsta, sex, stare Clienţii
civila, ocupaţie.
Socio-
Gradul de cultura Intermediarii
culturali
Nivelul de educaţie - resellerii
Tehnologici Noile tehnologii - distribuitorii fizici
PIB-locuitor, inflaţia, - agenţiile de marketing
fiscalitatea, rata dobânzii, Concurenţii
Economici Destinatori de interese
cursul de schimb, preturile.
Legislaţia privind: - acţionarii
- protecţia consumatorului, - băncile
Politico-
juridici - protecţia societăţii, - mediile de comunicare în
- protecţia concurentei. masa
- marele public
- personalul întreprinderii
- administraţia publica

Planificarea strategică de marketing reprezintă un proces complex de


stabilire şi menţinere a celei mai bune relaţii între obiectivele, pregătirea
angajaţilor şi resursele unei întreprinderi, pe de o parte, şi micul de
marketing, raportat la conjunctura pieţei, pe de alta parte.
Principalele avantaje ale planificării de marketing constau în:
- creşterea nivelului de motivaţie manageriala şi o mai bună
cooperare interdepartamentala;

75
- stabilirea unor obiective de marketing realiste şi o mai mare
probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriva din misiunea
firmei;
- mai bună coordonare a activităţii întregului personal de-a
lungul timpului, - probabilitatea mai mare de a identifica evoluţiile
ulterioare ale pieţelor şi produselor;
- capacitate mai mare de a face faţă schimbărilor
- comunicare mai eficienţă între indivizi,
- alocarea mai eficienţă a resurselor organizaţionale în funcţie de
oportunităţile pieţei,
- asigurarea unui cadru optim pentru o verificare şi coordonare
permanenta a activităţilordesfăşurate.
Planificarea strategică de marketing se desfăşoară, în general, pe mai
multe niveluri, şi anume:
1) nivelul organizaţional superior - are în vedere aspecte cum sunt
misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de
activitatea, strategiile de dezvoltare a întreprinderii şi resursele ei - având că
principal instrument de realizare a ei planul strategic al întreprinderii.
2) nivelul unitarii strategice de afaceri (activitate) - planul unitarii
strategice de afaceri (activitate).O unitate strategică de afaceri reprezintă o
diviziune a unei firme cu misiune şi obiective proprii, creata în scopul
obţinerii unui profit maxim, sau producerii unor produse/servicii relevante
pentru marca firmei şi care prezintă următoarele caracteristici: planificare
separata, conducere distincta şi concurenţi proprii.
3) nivelul funcţional (se referă la funcţiile întreprinderii, pentru fiecare
unitate de afaceri fiind planificate separat funcţiile de cercetare-dezvoltare,
de producţie, de resurse umane, financiar – contabilă şi de marketing).

76
La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare
produs. Instrumentul de realizare a planificării strategice de marketing îl
reprezintă planul strategic de marketing. În realizarea şi implementarea
planificării de marketing intervin o serie de bariere, între care: confuzii între
strategiile de marketing şi tacticile de marketing, între funcţia de marketing
şi conceptul de marketing şi între procesul planificării de marketing şi
rezultatul lui, bariere ce ţin de cultura organizaţionala a firmei, lipsă de
cunoştinţe şi aptitudini manifestata la personalul din compartimentul de
marketing şi chiar la nivelul managementului firmei, stabilirea incorecta a
obiectivelor prioritare. Planificarea de marketing este un proces continuu
şi finalizarea lui impune implementarea programului de marketing, controlul
rezultatelor parţiale şi stabilirea eventualelor corecţii ce trebuie aplicate în
vederea atingerii obiectivelor de marketing ale întreprinderii.
Procesul planificării de marketing se desfăşoară în timp în mai multe
etape:
1.stabilirea telului;
2.analiza situaţiei existente;
3.formularea strategiilor de marketing;
4.elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea şi eventuale
corecţii.
În prima etapa, se stabilesc misiunea şi obiectivele întreprinderii,
respectiv tipul de activitate desfăşurat, în ce zone anume, la ce nivel al
investiţiilor, gradul de competitivitate. Misiunea firmei trebuie să ofere
răspuns la următoarele întrebări: cu ce se ocupa firma noastră? cine sunt
clienţii noştri? cum va arată firma noastră în viitor? cum ar trebui să fie ea în
prezent?

77
Analiza situaţiei existente reprezintă punctul de plecare în procesul de
planificare în marketing şi presupune realizarea unei analize a mediului
intern şi extern întreprinderii, denumita audit de marketing.
Piaţă este analizata prin intermediul elementelor ei, şi anume:
mărimea, tendinţele de creştere, structura, capacitatea, metodele de
marketing, accesul etc.
Concurenţa este reprezentata de orice alta întreprindere sau persoana
ce oferă aceleaşi produse / servicii sau substitute ale lor consumatorilor de
pe pieţele actuale sau potenţiale şi poate fi formala (de soluţii), generica, la
nivel de produs şi la nivel de marca.

4.3. Analiza SWOT şi strategiile recomandate


Prin analiza SWOT o unitate încearcă să descopere principalele forţe
ale macromediului şi componentele micromediului care vor influenta
capacitatea de a obţine profituri, pe de o parte, şi identificarea principalelor
caracteristici ale întreprinderii ce se constituie că factori determinanţi ai
succesului, pe de alta parte, în vederea elaborării unei strategii unei strategii
competitive a întreprinderii.
Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Strengths – Puncte forţe
Weaknesses – Puncte slabe
Opportunities – Oportunităţi
Threats – Ameninţări
În cele ce urmează vom identifica punctele forţe şi punctele slabe ale
societăţii noastre cu ajutorul analizei SWOT.
Analiza SWOT este o metodă ce permite managerului unei
întreprinderi să identifice punctele forţe şi punctele slabe în relaţiile pe care

78
le are cu piaţă, precum şi oportunităţile şi ameninţările ce apar în mediul de
marketing. Prin această analiză, managerii anticipează fenomenele
importante care au un impact potenţial asupra întreprinderii şi elaborează
strategii de marketing potrivite conjuncturii respective.
În urma acestei analize seful direcţiei ,,Desfacere”, le-a prezentat
succint problema colaboratorilor şai şi le-a împărţit-o pentru soluţionare.
După 3 săptămâni de munca, direcţia ,,Desfacere” a fost în stare să dispună
de materialul cerut. Principalele puncte ale acestora sunt:
Puncte forte
Portofoliul de produse care se caracterizează prin gama sortimentala şi
dimensionala variata şi prin posibilităţile de îmbunătăţire a performantelor
produselor şi ale proceselor de producţie.
experienţa MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI. În domeniul
anvelopelor care datează de aproape 100 de ani şi se concretizează în
produse cu un grad înalt de tehnicitate şi calitate şi în special în pregătire
tehnică şi economică bună.
Puncte slabe
Cererea pieţei naţionale diversificată şi fluctuantă, dependentă în
principal de evoluţia sectorului producţiei de anvelope.
Dificultăţile întâmpinate în aprovizionarea cu materii prime. Acestea se
datorează furnizării insuficiente şi discontinue a materiei prime probleme
ridicate de furnizarea energiei electrice deoarece firma suferă adeseori de
întreruperi ale societăţii naţionale pentru electricitate insuficienta resurselor
financiare care are repercusiuni multiple, dar în principal, lipsa de
lichiditatea pentru achiziţionarea de materii prime şi retehnologizare.
Activitatea de cercetare care şi-a făcut simţita prezenta destul de timid
doar în ultimii ani. De altfel, societatea nu are un buget adecvat alocat

79
acestei activităţi, pentru care firme occidentale cu profil similar cheltuiesc
foarte mult.
Oportunităţi
a)lărgirea gamei de produse,în special a anvelopelor pentru autoturisme care
ar permite o mai bună acoperire a pieţei internaţionale.
b)existenta unor pieţe potenţiale care permite menţinerea exportului la cote
ridicate chiar şi în condiţiile unor tranzacţii la nivel redus cu fostele tari în
concurenţa.
c) majoritatea consumatorilor au relaţii îndelungate de zeci de ani chiar,
bazate pe încredere şi amiciţie cu vânzătorii.

Ameninţări
a)scumpirea permanenta a materiilor prime, majoritatea din import.
b)presiunile sindicale pentru creşterea salariilor şi a altor beneficii băneşti.
c)liberalizarea exportului de anvelope care va duce la adâncirea crizei
materiilor prime.
d)concurenţa puternica pe pieta internaţionala. Astfel, producătorii Est-
europeni se străduiesc să se impună printr-o calitate bună la preturi reduse,
având de făcut faţă, concurentei produselor occidentale caracterizate printr-o
calitate excelenta, cu mărci recunoscute şi susţinute de o publicitate agresiva
şi concurentei produselor, care au o calitate mai slabă dar cu preturi
avantajoase. Acestea se adăuga tendinţa de creştere rapida a puterii
concurenţiale.
Imediat după primirea materialului directorul general a convocat
Consiliul de Administraţie, iar la întâlnire, discuţiile au gravitat în jurul celor
4 categorii de probleme identificate prin analiza SWOT. Unii au apreciat că
societatea are suficiente forţe pentru a reuşi să sporească exportul cu 5-10%

80
pe ani, iar alţii au sugerat că sunt necesare eforturi mai mari. Principalele
direcţii sugerate în care ar trebui să fie făcute aceste eforturi erau:
 cercetare mai susţinută
 înnoirea ofertei
 creşterea productivităţii
 reducerea costurilor
 diversificarea surselor de aprovizionare cu materii prime
Directorul general s-a arătat surprins de numărul mare de probleme
sugerate pentru a fi soluţionate. Prima să reacţie a fost să critice pe cei care
au elaborat materialul pentru că le-au scăpat atâtea lucruri importante.
Apoi, s-a gândit că este bine că aceste probleme au apărut acum
pentru planul ce urma să fie elaborat va putea fi mai bine fundamentat. În
acelaşi timp, se gândea cu groaza la resursele financiare şi umane necesare
pentru a duce la bun sfârşit treaba începuta. Contabil-financiar şi cu cel puţin
două persoane care se ocupa de export. Noul grup va avea misiunea să caute
răspunsul la problemele ce ar trebui rezolvate în prima instanţa. Acestea
erau, în opinia directorului general, următoarele:
- reducerea costurilor;
- creşterea productivităţii;
- diversificarea surselor de aprovizionare;
- recuperarea datoriilor;
- contracararea concurentei.
Pentru a valorifica oportunităţile şi a evita ameninţările, întreprinderea
trebuie să elaboreze o strategie. În acest scop, ea trebuie să analizeze
portofoliul firmei format din totalitatea produselor şi activităţilor sale.

81
Această analiză se poate realiza prin mai multe metode, cea mai
consacrată fiind metoda Boston Consulting Grop (BCG5).

Produse sau activităţi cu o piaţă în creştere rapida şi cu o poziţie forţe


VEDETE(STARS) bună pe aceasta. Necesita investiţii masive care să susţină creşterea
rapida a cotei lor de piaţă. În timp creşterea se va reduce şi se vor
transforma în vaci de muls.

VACI DE MULS Produse sau activităţi cu o piaţă relativ stabila şi cu o poziţie foarte
(CASH FLOW) bună pe aceasta. Aceste USA furnizează lichidităţi pe care pe care
întreprinderea le va utiliza pentru finanţarea celorlalte produse

DILEME(QUESTIO Produse sau activităţi cu o cota mica pe pieţe aflate intr-o creştere
N MARKS) rapida. Necesita investiţii masive pentru creşterea cotei de piaţă. În
timp se transforma în vedete sau pietre de moara.

PIETRE DE Produse sau activităţi cu o cota mica pe o piaţă relativ stabila.


MOARA(DOGS) Furnizează lichidităţi suficiente pentru a se autofinanţa

Produse sau activităţi cu o piaţă în creştere rapida şi cu o poziţie forţe


VEDETE(STARS) bună pe aceasta. Necesita investiţii masive care să susţină creşterea
rapida a cotei lor de piaţă. În timp creşterea se va reduce şi se vor
transforma în vaci de muls.

În timp, produsele şi activităţile îşi modifică poziţiile în cadrul


matricei BCG. Multe produse în USA încep prin a fi dileme şi, dacă au
succes, se transformă în vedete. Pe măsură ce creşterea pieţei se reduce, ele
devin vaci de muls şi, în cele din urmă, dispar sau se transformă în pietre de
moară, spre sfârşitul ciclului vieţii lor.

STRATEGIILE RECOMANDATE
 strategia recomandata este de tip S.O.(strieghts –
opportunities) ,

5
Metoda Boston Consulting Group

82
strategie în cadrul căreia întreprinderea şi utilizează punctele forţe în scopul
fructificării oportunităţilor de pe piaţă. Este o strategie agresiva, ce
caracterizează firmele care au o poziţie puternica pe piaţă. Este recomandata
firmei, deoarece dispune de potenţial uman (personal calificat), tradiţie,
servicii multiple şi preturi accesibile ce pot fi utilizate pentru valorificarea
oportunităţilor de piaţă româneasca, în vederea dobândirii de avantaje
competitive. În confruntarea cu concurenţa este necesara o strategie
agresiva, pentru menţinerea unei cote de piaţă ridicate, iar resursele de care
dispune ii permit angajarea intr-o astfel de lupta concurenţiala.
 strategia de produs se bazează pe elementul în jurul căruia se
dezvolta întregul mic - produsul şi se referă la aspecte de genul: noutatea în
linia de produse, tendinţe de dezvoltare sau restrângere a gamei de produse,
calitate, gradul de inovaţie promovat de întreprindere şi, nu în ultimul rând,
serviciile şi asistenta tehnica post-vânzare;
 strategia de preţ - prin care se iau decizii referitoare la lista de
preturi practicate, discount – uri la aceste preturi, rabaturi, înţelegeri
speciale, facilitaţi şi condiţii de creditare oferite, raportul preţ/calitate;
 strategia de distribuţie stabileşte canalele de distribuţie cele mai
eficiente, care duc produsul cât mai aproape de pieţele ţinta, adică de
categoriile de consumatori vizate, politica în raport cu ceilalţi membrii ai
canalului de distribuţie, ce funcţii ale distribuţiei pot fi atribuite partenerilor;

CAPITOLUL V CONCLUZII ŞI PROPUNERI

83
În cadrul acestui proiect ce poartă numele de „Managementul
Aprovizionării”, am făcut un studiu de caz la societatea comercială
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI , analizând sistemul lor de

management al Aprovizionării deja implementat şi modul în care a fost


implementat.
Pentru MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI, în etapa
de tranziţie la economia de piaţă, nivelul de eficienţă atins reprezintă doar un
punct de plecare spre o curbă ascendentă de eficienţă a tuturor activităţilor,
în vederea creşterii contribuţiei sale la dezvoltarea de ansamblu a economiei
naţionale .
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI a cunoscut până în
prezent o dezvoltare conjuncturala şi extensiva, fără o concepţie unitară,
cuprinzând toate categoriile de resurse şi adresându-se, în aceeaşi măsura,
producţiei interne cât şi externe
Studiul de caz efectuat asupra societăţii scoate în evidentă unele
aspecte şi particularităţi ale pieţei anvelopelor romaneşti, care nu pot fi
generalizate ci, din contră, ar putea constitui punct de plecare intr-o analiză a
activităţii producţiei desfăşurate, în vederea luării unor măsuri de
îmbunătăţire şi eficientizare sub toate aspectele acesteia. Rezultatele
activităţii pot fi apreciate că fiind satisfăcătoare, insă se simte nevoia
îmbunătăţirii acestora, daca se doreşte că unitatea să poată supravieţui
condiţiilor actuale, cât şi estimate ale pieţei anvelopelor din România.
Pentru a avea o evoluţie bună pe piaţă firma trebuie în primul rând să
se urmărească factorii de care depind dimensiunile pieţei şi măsurarea
influenţei acestora, lucru ce ar permite identificarea principalelor direcţii de
extindere a activităţii sale pe piaţă.

84
Condiţia primordiala care se ridica în faţa întreprinderii noastre şi
exportatoare în vederea planului de producţie şi export, este cunoaşterea
pieţei externe sub cele trei aspecte ale sale:
- ce produse se cer;
- caracteristicile produselor;
- cantităţile produselor cerute.
De asemenea, este foarte important cine şi cum interacţionează cu
clientul. O persoană inabilă poate crea unei organizaţii probleme
suplimentare în mod inutil, doar prin modul neinspirat în care
interacţionează cu clienţii, chiar dacă persoana respectivă este un bun
profesionist în domeniul său.
Întreprinderea MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI datează
din anul 1939, în vremea aceea purtând numele de Uzina Banloc, lucrând în
colaborare cu firma americană B.F Goodrich.
Începând cu anul 1962 întreprinderea românească şi-a stabilit
cooperări externe cu firme de renume :Pirelli, Yokohana, Dunlop.
După anul 1989 începe o continuă schimbare atât pe piaţă internă cât şi
externă, de producere şi vânzare a anvelopelor.
În anul 2001, Uzina S.C Victoria S.A a fost achiziţionată de către
grupul Michelin. Odată cu transformarea tehnologica, portofoliul de produse
al uzinei a evoluat către anvelope cu diametrul de 15 inchi, circa 50% din
producţie, şi 16-17 inchi. De asemenea, în prezent Victoria Floreşti produce
marca Michelin, marca Premium a grupului, B.F.Goodrige, Kleber şi
Kormoran, ultima dintre ele fiind destinata primei echipări a automobilelor
Logan. Pentru Automobile Dacia, Michelin mai produce şi anvelopele
Michelin Energy III care echipează Logan Eco 2. Livrările către uzina de la

85
Mioveni reprezintă 14% din producţia uzinei, aproximativ 560.000 de
unitatea anual. Restul producţiei este destinat exportului.
Odată cu înlocuirea utilajelor şi a derulării programelor de
modernizare uzina a investit şi în instruirea personalului, de aproximativ
1.800 de angajaţi, fapt ce a condus la triplarea productivităţii.
Exportul, care a reprezentat 62% din cifra de afaceri realizata de
Michelin în 2006, a înregistrat o creştere de 75% în 2007, iar în 2008 a
ascazut cu 30%. Vânzările în regiune reprezintă 30% din cifra noastră de
afaceri, iar exportul ne aduce celelalte 70%, în ţări din Europa şi America.
Anvelopele Michelin sunt de calitate, sunt foarte rezistente, au o
presiune adecvată; adâncimea profilului suficientă, sunt economice, au
randament kilometric sporit, şi au o distanta scurta de frânare;
Aceste anvelope sunt produse de înalta tehnologie, special create
pentru un şofat modern. Întreţinute corespunzător se vai putea beneficia
de un serviciu excelent.
Fiind produse cu o tehnicitate complexă, trebuie să acordaţi
anvelopelor
o atenţie sporită. Astfel, veţi putea beneficia de performanţele dorite. şi
confortul
Fiţi deschişi la reclamaţii (de exemplu: - "Satisfacţia dumneavoastră
este importantă pentru noi, vă rugăm să ne spuneţi dacă nu sunteţi satisfăcut
- am dori să corectăm.");
Colectaţi şi înregistraţi reclamaţiile cu ajutorul formularelor speciale
care trebuie să cuprindă informaţii referitoare la client, descrierea
produsului, problema constatată, dacă se solicită rezolvarea problemei, data
şi semnătura precum şi lista eventualelor documente anexate;

86
Confirmaţi reclamantului primirea reclamaţiei, dacă aceasta nu este
primită personal (un telefon sau un e-mail este suficient);
Evaluaţi reclamaţia pentru validitate , impactul posibil şi cea mai
indicată persoană pentru a o trata;
Rezolvaţi cât de repede posibil , sau cercetaţi mai profund reclamaţia şi
apoi luaţi o decizie despre ce este de făcut şi acţionaţi cu promptitudine;
Informaţi clientul referitor la acţiunile pe care intenţionaţi să le
întreprindeţi pentru rezolvarea reclamaţiei şi evaluaţi răspunsul său;
Atunci când aţi făcut tot ce se putea face din punctul vostru de vedere
pentru a rezolva reclamaţia, anunţaţi clientul şi înregistraţi rezultatul. Dacă
reclamaţia nu este încă rezolvată spre satisfacţia clientului, explicaţi decizia
dumneavoastră şi oferiţi orice altă acţiune alternativă posibilă;
Analizaţi în mod regulat reclamaţiile pentru a stabili dacă există
tendinţe sau lucruri evidente pe care le puteţi schimba sau corecta pentru a
opri apariţia reclamaţiilor, a îmbunătăţi serviciul furnizat clientului sau a
mări satisfacţia acestuia.
Recomand folosirea strategiei de tip S.O. (strieghts - opportunities),
strategie în cadrul căreia întreprinderea îşi utilizează punctele forţe în scopul
fructificării oportunităţilor de pe piaţă. Este o strategie agresiva, ce
caracterizează firmele care au o poziţie puternica pe piaţă. Este recomandată
firmei, deoarece dispune de potenţial uman (personal calificat), tradiţie,
servicii multiple şi preţuri accesibile ce pot fi utilizate pentru valorificarea
oportunităţilor de piaţă româneasca, în vederea dobândirii de avantaje
competitive. În confruntarea cu concurenţa este necesara o strategie
agresiva, pentru menţinerea unei cote de piaţă ridicate, iar resursele de care
dispune îi permit angajarea într-o astfel de lupta concurenţială.

87
Propun lărgirea gamei de produse,în special a anvelopelor pentru
autoturisme care ar permite o mai bună acoperire a pieţei internaţionale;
Extinderea pe unele pieţe potenţiale care să permită menţinerea
exportului la cote ridicate chiar şi în condiţiile unor tranzacţii la nivel redus
cu fostele ţări în concurenţă.
MICHELIN ROMÂNIA punct de lucru FLOREŞTI nu dispune de o
astfel de pagina, pe internet. O astfel de pagină să poate fi accesată de
oricine este conectat la reţea şi poate furniza multiple furnizaţii care să
îndeplinească toate cerinţele modelului AIDA. Ca atare pagina de internet
trebuie să fie uşor de înţeles, credibilă şi interesantă pentru a avea un impact
maxim.
Să lanseze anvelopa care să fie capabilă să se repare singură şi care va
putea fi folosită chiar dacă are mai multe pene la activ. Să conţină în interior
un material special, care, în cazul unui incident,să acopere automat găurile
mai mici de 5 mm în diametru, după ce, a fost îndepărtat obiectul care a
cauzat pana.

88
BIBLIOGRAFIE

1.Cornelia Coroiam Bazele fundamentale ale managementului


Stoicescu

2. Academia de Studii Economie Politică; 2002 Economice,


Catedra de Economie Politică

3.Ovidiu Nicolescu Management; Editura. Economică,


Ion Verboncu Bucureşti, 2000

4.Barbulescu C. Managementul producţiei industriale;


Editura Didactică şi pedagogică. 2001
5. Gheorghe Basanu Managementul aprovizionării şi
desfacerii
Mihai Pricop Editura Economică, Bucureşti, 2003

6. Silvia Delia Olaru Marketing;Teorie şi aplicaţii; Editura


Catalina Soare Luminalex 2001

7.Bărbulescu C . Conducerea, organizarea şi planificarea


activităţilor industriale, partea a II–a ASE
2000, Bucureşti

8 Raţiu Luciu Ioan Lucrare complexă privind creşterea


potenţialului.

89