122 CAPÍTULO 4 Las em o cio nes y lo s est ad o s d e ánim o

En ocasiones es recom endable estallar

PUNTO CONTRAPUNTO

E E
n este capítulo hablamos de la ira por una razón: es una
emoción muy importante. Sin embargo, ¿cómo respondemos
cuando nos sentimos enfadados? Las culturas laborales nos
enseñan a ocultar por completo los sentimientos de enojo, con la
finalidad de no ser considerados malos proveedores de servicios o,
lo que es peor, poco profesionales o incluso anormales o violentos.
Aunque, desde luego, hay momentos en que la expresión del enojo
es nociva o escasamente profesional, hemos llevado esta idea tan
lejos que ahora enseñamos a la gente a ocultar emociones que son
perfectamente normales. No es adecuado pedir a la gente que se
comporte de manera anormal, y hay mucho más evidencia sobre
los costos organizacionales y personales de esa clase de supre­
siones.
Nuevas investigaciones revelan que la eliminación del enojo
tiene consecuencias indeseables para los individuos. Por ejemplo,
en un estudio realizado por la Stanford University, cuando se soli­
citó a los participantes que pusieran un rostro inexpresivo durante
la proyección de los bombardeos atómicos ocurridos en Japón
durante la Segunda Guerra Mundial, se mostraron mucho más es-
tresados al conversar con sus colegas después de la presentación
del video. Otra investigación demostró que los estudiantes universi­
tarios que ocultan emociones como el enojo tienen más problemas
para hacer amigos y mayores probabilidades de sentirse deprimi­
do s^ que los empleados que ocultan el enojo se sienten más es-
tresados en el trabajo.
Existe una respuesta mejor. Un estudio reciente reveló que
cuando los empleados exhibían un enojo que sus compañeros
consideraban inadecuado, si estos últimos respondían con apoyo
ante el enojo (por ejemplo, escuchando al empleado enfadado), se
producían respuestas favorables, como cambios laborales cons­
tructivos.
Efectivamente, los gerentes deben trabajar para mantener una
cultura positiva, respetuosa y sin violencia. Sin embargo, solicitar a
los empleados que oculten su enojo no tan solo es una estrategia
ineficaz y costosa, sino que al final puede resultar contraprodu­
cente, si se bloquean las formas adecuadas para expresar y liberar
dichas emociones.
s cierto que la ¡ra es una emoción común, pero también es
tóxica. La experimentación del enojo y de su compañera cer­
cana, la hostilidad, está relacionada con muchas conductas
contraproducentes en las organizaciones. Por ello, muchas com­
pañías han desarrollado programas para el manejo de la ira: para
reducir sus efectos nocivos en el lugar de trabajo.
0 Bureau of Labor Statistícs de Estados Unidos estima que 16
por ciento de las lesiones laborales fatales son el resultado de vio­
lencia en el lugar de trabajo. ¿Los individuos que realizaron esos
actos sentían alegría y felicidad?
Para reducir el enojo en el sitio de trabajo, muchas compañías
crean políticas que regulan conductas como gritar, usar lenguaje
obsceno y hacer ademanes hostiles. Otras establecen programas
para manejar la ¡ra. Por ejemplo, una organización creó talleres in­
ternos obligatorios que enseñaban a los individuos cómo manejar
los conflictos en el trabajo, antes de que se salieran de control. El
director que estableció la capacitación señaló que esta "dio a la
gente las herramientas específicas para iniciar el diálogo y resolver
la situación'’ . MTS Systems, una empresa de ingeniería ubicada en
Edén Prairie, M innesota, contrata a una firma externa de consulto-
ría para realizar programas de manejo de la ¡ra en su organización.
Por lo general, M TS lleva a cabo un seminario de ocho horas du­
rante el cual se analizan fuentes del enojo, técnicas para resolución
de conflictos y políticas organizacionales. Después se efectúan se­
siones individuales con cada uno de los empleados, las cuales se
enfocan en técnicas cognitivo-conductuales para que aprendan a
manejar su enojo. La empresa externa cobra entre $7,000 y $10,000
por el seminario y las sesiones individuales. "Lo que buscamos es
que el personal aprenda a comunicarse mejor entre sí" , comenta
Karen Borre, gerente de M TS.
A final de cuentas, todos ganan cuando la organización busca
reducir tanto la experiencia como la expresión del enojo en el t ra­
bajo. El entorno laboral es menos amenazante y estresante para los
empleados y los clientes. Los trabajadores suelen sentirse más se­
guros, y el empleado enfadado también recibe ayuda.

Fuentes.B. Carey, "The Benefit so f Blowing Yo u rTo p ” . The New York TimesiG de julio de 2010), p. D I; R. Y. Cheung e I. J. Park,
“Anger Suppression, Interdependent Self- Construal, and Depression Among Asían Am erican and European Am erican College
Stud ents", Qiltural Diversity andEthnicMinority Psychologynúm . 4 (2010). pp. 517-525; D. Ged d esy L.T. Stickney, “ The
Trouble w it h Sanct ions; Organizational Resp onses to Deviant Anger Disp lays at W o rk“ , Human RelationsM. núm. 2 (2011),
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