PROGRAMA DE MAESTRIA EN GESTION PÚBLICA

MONOGRAFIA
“DESARROLLO DE COMPETENCIA GERENCIALES EN
SECTOR PUBLICO”

AUTOR
ASTUCURI APAZA, MARYCARMEN FORTUNATA

HUANCAYO – PERU
2016

1
 INTRODUCCION
Las habilidades gerenciales se han modificado a medida que las empresas han sufrido
transformaciones y han cambiado en su manera de pensar y la forma de crear valor. Se han
identificado tres grandes habilidades que enmarcan las características que deben poseer los
gerentes en el manejo de las compañías las cuáles son: la habilidad de gestionar personas, liderazgo
y trabajo en equipo, y por último la toma de decisiones para la resolución de conflictos. Este grupo
de habilidades generaron cambios importantes en la historia de las grandes organizaciones,
permitiendo el desarrollo de su personal y el posicionamiento de las mismas, creando un referente
a nivel mundial que ha trascendido por años, manteniéndose a la vanguardia del mundo actual. De
la misma manera se citan tres casos de éxito y fracaso que han tenido grandes compañías del sector
privado con reconocimiento mundial y la manera como han hecho uso de las habilidades
propuestas para obtener una gestión óptima. Por medio de este ensayo, pretendo realizar un
análisis de las principales competencias que deben poseer los altos gerentes para lograr generar
rendimientos positivos en las empresas que tienen a su cargo. De la misma forma, se logrará
establecer el impacto que tienen las decisiones de la alta gerencia en la creación de valor y el
crecimiento de las compañías mediante el uso de postulados teóricos que han sido aplicados para
la resolución de conflictos gerenciales.

Cada una de estas competencias se complementan entre si y generan habilidades para tomar el
control de cualquier empresa tanto del sector público como privado. Sin importar la industria en la
cual se encuentre clasificada la empresa, el desarrollo de competencias gerenciales permite
establecer el marco de actuación ante cualquier situación que se pretende. Es por ello que integrar
y alinear los objetivos de la empresa y el desempeño del gerente haciendo uso de estas habilidades
pueden asegurar el éxito de una compañía. Conocer la importancia y el objetivo de la alta gerencia
hace de este ensayo un escrito importante para todas aquellas personas que se enfrentan a la
dirección de una empresa. Seguramente, algunas de estas habilidades pueden estar inmersas en la
persona o pueden ser desconocidas y pueden ser desarrolladas para mejorar la gestión de su
gerencia. De cualquier manera, el presente escrito mostrará diferentes habilidades que deben ser
tenidas en cuenta para desarrollar o enfatizar sobre elementos que permitan reafirmar las
fortalezas y ver las debilidades como oportunidades de mejora.

Este trabajo pretende desarrollar una reflexión acerca de la dirección pública y su evolución en los
sistemas político-administrativos contemporáneos, centrada en las competencias directivas y su

2
desarrollo. Para ello, comenzará enmarcando la eclosión de la gerencia en los sistemas públicos, y
describiendo brevemente en forma comparada su evolución más reciente en una serie de países
del ámbito OCDE. A continuación, presentará la gestión por competencias como una de las
orientaciones actuales de mayor consistencia en la gestión de los recursos humanos, y argumentará
en favor de su aplicabilidad al desarrollo directivo en el ámbito público, lo que exige, por una parte,
la construcción de un marco genérico de función directiva pública que sirva como referente, y, por
otra, la elaboración de modelos de competencias directivas que resulten válidos en diferentes
contextos socioeconómicos, culturales e institucionales. El trabajo propondrá algunos elementos
básicos para el desarrollo de ambas líneas de análisis, y concluirá aludiendo a una investigación
reciente de ESADE orientada a la elaboración de modelos de competencias para el ejercicio de la
gerencia pública local en la provincia de Barcelona (España).

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 TABLA DE CONTENIDO

PORTADA ........................................................................................................................................... 1
INTRODUCCION ................................................................................................................................. 2
1. ANTECEDENTES HISTORICO DE LA ADMINISTRCION, DIRECCION Y GERENCIA ....................... 5
2. COMPETENCIAS GERENCIALES EN EL SECTOR PUBLIO ........................................................... 11
2.1. Definición de Habilidad y competencias............................................................................... 11
2.2 Modelos De Habilidades Directivas Y Gerencales .................................................................. 12
3. GESTION POR COMPETENCIAS ................................................................................................ 21
3.1. Competencias ........................................................................................................................ 21
3.2 Gestión Por Competencias ..................................................................................................... 22
4. DESAFIO DE LAS GERENCIAS EN EL SIGLO XXI ........................................................................ 24
4.1 ¿Qué Características Tendrá Que Tener La Dirección Para Poder Formar Un Equipo
Altamente Funcional? .................................................................................................................. 25
4.2. Gerencia y Tecnología ........................................................................................................... 27
5. HABILIDADES GERENCIALES .................................................................................................... 28
5.1 La Comunicación .................................................................................................................... 28
5.2 La Motivación ......................................................................................................................... 29
5.3 El Liderazgo ............................................................................................................................ 31
5.4 Trabajo En Equipo .................................................................................................................. 31
5.5 La Negociación ....................................................................................................................... 32
CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 35
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................................................... 37

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1. ANTECEDENTES HISTORICO DE LA ADMINISTRCION, DIRECCION Y GERENCIA
La administración y la gerencia han realizado una transformación en las instituciones y ha
irrumpido en la conciencia pública desde antes de que se integrara formalmente como una
disciplina o práctica. No existen textos que hagan una diferencia clara entre administrador,
gerente, directivo y ejecutivo, en la literatura inglesa se encuentra invariablemente como
The manager lo cual ha causado confusión en la traducción al español. Podríamos decir que
se descubrió y aplico la administración antes de que existiese nada concreto de lo cual
pudiese hablarse aquí mencionamos algunos de los personajes y acontecimientos que
marcaron la evolución de la administración.

i. Adam Smith (1723-1790), David Ricardo (1772-1823) y John Stuart Mill (1806-1873),
por mencionar algunos, incluyendo a su sucesor Carlos Marx (1818-1883) nada
sabían de la administración sin embargo sus trabajos se han incorporado en la
administración de los factores de la producción, la tierra, el capital y el trabajo.
a. J. B. Say (1767-1832) citó “el empresario (entrepreneur) es el que dirige los
recursos, trasladándolos de las inversiones menos productivas a las más
productivas”.
b. Francois Fourier (1772-1837) y Saint-Simon (1760-1825) anticiparon los
procesos administrativos, antes de esta naciera realmente, el nacimiento de
las organizaciones, la tarea de hacer productivos los recursos y crear
estructuras sociales e iniciaron la comprensión de las tareas gerenciales.
c. Robert Owen (1771-1858) abordo por primera vez los problemas de la
productividad ligados a la motivación, la relación del trabajador con el trabajo,
el trabajador con la empresa y el trabajador con la administración.
d. Frederick W. Taylor (1856-1915) partió de analizar formalmente el estudio del
trabajo, para quien las actividades no eran sobreentendidas además de
entender la asignación de tareas y especializaciones.
e. Henry Fayol (1841-1925) desarrollo el primer enfoque funcional, concibió una
estructura organizacional integral y desarrollo el primer enfoque racional de
la organización empresarial.
f. Hugo Münsterberg (1863-1916) aplico las ciencias sociales y de la conducta la
organización y la administración moderna.
g. Herbert Hoover (1874-1964) y Thomas J. Masaryk (1850-1937) fundaron el
movimiento internacional de la administración y trataron de utilizarla como
una fuerza social importante justo después de la primera guerra mundial.

5
h. Pierre S. du Pont (1870-1954) y Alfred P. Sloan (1875-1966) concibieron el
principio de la “gran empresa”, desarrollaron enfoques sistemáticos de los
objetivos y estrategias de la empresa así como el planeamiento estratégico.
i. Ian Hamilton (1853-1947) reflexiono sobre la necesidad de equilibrar la
estructura formal y las políticas de la organización llamándolas “el alma de la
organización”.
j. Mary Parker Follett (1868-1972) y Chester Barnard (1886-1961) fueron los
primeros en estudiar el proceso de decisión de la organización, las relaciones
entre las organizaciones formales e informales y el papel y las funciones del
ejecutivo.
k. James McKinsey (1889-1937) y Lyndall F. Unwick comenzaron a trabajar en el
área de asesoramiento administrativo sobre todo en políticas empresariales y
organización administrativa.
l. En la década de los 30s se comenzó a enseñar la Administración como
disciplina en la Escuela de Comercio de Harvard y en el Instituto de Tecnología
de Massachusetts.
m. Ludwig Von Bertalanffy publica sus investigaciones, entre 1950 y 1968,
sobre la teoría de sistemas para interpretar los fenómenos de la realidad y
centra su objetivo en los principios de la organización dando énfasis al estudio
de las organizaciones como sistemas abiertos.
n. Renate Mayntz propone una clasificación de las organizaciones de caurdo con
su estructura, considera que las empresas pueden ser estructuradas de
acuerdo con tres formas de autoridad, jerárquica, democrática y técnica.
o. Amitai Etzioni considera que la empresa puede ser organizada con base en las
necesidades específicas de cada estructura y las clasifica en coercitivas,
normativas, utilitarias y mixtas.
p. Ralph Dahrendorf presta atención a los conflictos y a las fuentes que las
generan, y considera que hay diferentes tipos de conflictos, industriales,
informales, derivados, manifiestos y subyacentes.
q. Peter F. Drucker publica en su libro Administración por resultados la
importancia que tiene la determinación de objetivos y la participación de los
empleados en su consecución.
r. Ernest Dale afirma que la dirección de empresas no es un ciencia exacta, por
eso es importante que los directivos usen su criterio basado en el sentido

6
 común y la experiencia, plantea que las funciones de un directivo son:
planteamiento, organización, dirección, control personal, innovación y
coordinación.

Hacia finales de la década de los 60 y principios de los 70s comenzaba a verse a la aplicación
de la administración como una necesidad, sobre todo por los grandes aumentos en la
productividad que siguieron a la época de la segunda guerra mundial y la posguerra.

Son innumerables las aportaciones que han influido en el desarrollo de la administración

en las organizaciones e instituciones; a continuación se presenta una tabla (Tabla 1) con los
eventos más relevantes con fechas aproximadas y las aportaciones que han hecho a las
distintas escuelas de la administración.

7
8
9
2. COMPETENCIAS GERENCIALES

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2. COMPETENCIAS GERENCIALES EN EL SECTOR PUBLIO
Habilidades gerenciales Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales
sobre el término competencia o habilidad.

Citare las más mencionadas del vasto conjunto que se encuentran publicadas o
referidas

2.1. Definición de Habilidad y competencias

A. Miranda, Martín (2003):
“La competencia comprende actitudes, los conocimientos y destrezas que
permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y
tareas de acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en un
medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se les
describe agrupando las tareas productivas, especificando para cada una
los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su
ejecución como competente”. La anterior definición concibe una habilidad
centrada en el enfoque funcionalista como la capacidad de realizar tareas.
B. Kochansky, Jim (1998):
“Las habilidades son las técnicas, las competencias, los conocimientos y
las características que distinguen a un trabajador destacado, por su
rendimiento sobre un trabajador normal dentro de una misma función o
categoría laboral” La mencionada definición engloba al trabajador dentro
del enfoque conductista, más centrado en la persona.
C. Gonzci, Andrew (1996):
“Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en
situaciones específicas, es una compleja combinación de atributos
(conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se
tienen que desempeñar en situaciones determinadas”. Esta concepción de
las habilidades realiza un acoplamiento casi de texto con el enfoque
holístico. 6 Definición de las Competencias Gerenciales para Funcionarios
de los Servicios Estatales de Salud como Insumo para el Desarrollo de un
Programa de Auto instrucción en Línea.

11
 D. Spencer y Spencer (1993):
"Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente
relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o
trabajo, definido en términos de un criterio"
E. Rodríguez y Feliú (1996):
"Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que
posee una persona, que le permiten l realización exitosa de una
actividad".
F. Ansorena Cao (1996):
"Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede
definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el
comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y
fiable."
G. Guion (1995):
"Características subyacentes de las personas que indican formas de
comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se
mantienen durante un tiempo razonablemente largo"
H. Woodruffe (1993):
"Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a
una persona rendir eficientemente".
I. Boyatzis (1993):
"Conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un
cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones"

2.2 MODELOS DE HABILIDADES DIRECTIVAS Y GERENCALES

Carazo Muriel, (2013):

“La muy extensa literatura sobre el sector público y las habilidades directivas,
presenta un apasionante panorama para la investigación científica. Ciertamente
el estudio del sector público desde muy diferentes vertientes y perspectivas,
muestra un tipo de organización muy peculiar que presenta evidentes rasgos
diferenciadores respecto al sector privado. Esta es una característica a tener
presente en todo el análisis abordado. La Administración Pública es un tipo
específico y diferenciado de organización que presenta una complejidad no
alcanzada por ninguna organización del ámbito privado.”

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La realidad presente del sector público no puede entenderse sin una clara referencia
a la profunda revisión del modelo a que se está sometiendo desde hace muchos años
y en muy diferentes países. Longo (2002), refiriéndose a la experiencia británica,
destaca la importancia de la incorporación de los managers, los directivos, como
portadores de la racionalidad económica, que deberán ser los impulsores de las
decisiones encaminadas a situar a la administración como prestadora de servicios
públicos en condiciones de sostenibilidad y mejoras de eficiencia. Por ello, la tendencia
en los últimos años, el reto de la llamada Nueva Gestión Pública es fundamentalmente
el reto que persigue maximizar, de forma equilibrada, las tres “e”: economía, eficacia
y eficiencia, así como el incremento de la calidad en la gestión pública (Parrés García,
2005).

Sánchez Morón, (2009). “

El debate inacabado del auténtico papel que los directivos públicos están
llamados a desempeñar en las administraciones públicas, cobra especial
relevancia en momentos de crisis económica como la actual, circunstancias que
hacen aún más importante la toma de decisiones racionales y eficientes. Y estás
deben ser adoptadas por un conjunto de profesionales con la capacidad necesaria
para programar, organizar y supervisar los servicios y actividades de su
competencia. El principal papel del directivo en cualquier organización, pública o
privada, es mantener a su organización en contacto permanente con el entorno”

El directivo analiza los cambios del exterior para prever cómo su organización deberá
afrontarlos. Esa labor de búsqueda y análisis permanente de información estratégica
es uno de los mecanismos más efectivos para detectar problemas y afrontar
oportunidades. En este sentido, García Sánchez (2007) habla de una nueva filosofía de
gestión pública, entre cuyos pilares se encuentra la gerencia profesional, que a partir
del estudio de la organización burocrática interna de la administración, apunta por ir
desmontando las clásicas diferencias que siempre se han levantado entre la gestión
privada y la gestión pública.

En este sentido Arellano (2002) apuesta por esta vía planteando la necesidad
indudable de que las administraciones públicas deben cambiar, presentando
conceptos que deben ser la base de una gestión más eficiente y basada en resultados.
La función directiva de las organizaciones de hoy espera que los trabajadores sean

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capaces de incorporar sus conocimientos y habilidades a los procesos desarrollados en
la empresa (Fernández & Rainey, 1996), con lo cual se pretende descubrir las
habilidades y conocimientos demostrables, que llevan al éxito a su organización.

Para Ferrer y Clemenza (2006) p.65:

“La importancia de un recurso estratégico para la organización, como son las

competencias y habilidades directivas, que se consideran una fuente importante
para la creación de valor y el desarrollo de la capacidad para competir en las
organizaciones de hoy, son la base de los procesos para liderar el mercado y
alcanzar un proceso de creación continua de competitividad. En la actualidad las
habilidades personales, interpersonales y directivas para la gestión están
adquiriendo cada vez mayor importancia en las empresas y organizaciones”.

En este sentido Goyal (2013) afirma que las personas con excelentes habilidades
personales llegan a la cima de su eficacia personal y de su organización, puesto que las
habilidades interpersonales permiten a los trabajadores interactuar con éxito en un
trabajo cada vez más desafiante sometido a un entorno cambiante. Y la Administración
Pública, como una organización compleja, no queda ajena a dicho proceso. Aunque se
trata de un campo de estudio relativamente nuevo, las evidencias demuestran que son
una de las piezas clave para alcanzar el éxito en la gestión y dirección de organizaciones
y proyectos. Las habilidades personales y directivas se convierten en verdadera ventaja
competitiva, que se deben identificar y desarrollar adecuadamente en el ámbito y en
el contexto de la gestión de los servicios públicos. Newman (2000) afirma que se está
generalizando un nuevo lenguaje basado en el desarrollo, la involucración, el
cumplimiento, la escucha, el apoyo, la ayuda y el compromiso. Un nuevo lenguaje en
el que el despliegue de las habilidades personales y directivas cobra un nuevo
significado. Jafarzadeh (2013) se refiere a la necesidad de la capacitación como una
condición que ayuda a los trabajadores al control de su vida laboral y a aceptar mayor
responsabilidades en el futuro.

Agolla y Van Lill (2013)p.435 afirman que:

“Los principales factores internos de las innovaciones del sector público son la
estrategia organizacional, el clima organizacional, el liderazgo estratégico, la
capacidad empresarial y los recursos intangibles. Ciertamente, la motivación, el

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liderazgo, la toma de decisiones, la delegación y el manejo de los conflictos son
algunas de las habilidades interpersonales que el directivo eficaz va a tener que
llevar a la práctica en el ejercicio de su gestión”.

El ser humano tiene impreso en su naturaleza el carácter social y consecuentemente

necesita relacionarse con el resto de individuos. Las relaciones personales tienen como
objeto establecer conexiones y vínculos con los demás, cuanto más riqueza tengan
mayor satisfacción proporcionan a la persona. Las habilidades interpersonales se
utilizan con el fin de facilitar estas relaciones. Una persona que posea una mayor
habilidad podrá establecer mejores conexiones con los demás en todas las
dimensiones de su vida. Una de esas dimensiones es la laboral. Las empresas están
formadas por un grupo de personas que tiene que establecer sus propias relaciones
entre sí, para lo que se ayudarán de las habilidades interpersonales. Longo y Gil (2004)
destacan la vinculación del éxito laboral con la práctica reiterada de ciertos
comportamientos observables en la actividad profesional, cuya identificación, así
como su análisis, por medio de ciertas técnicas, los relaciona con la posesión de
determinadas cualidades o características personales. Estas habilidades en la
actualidad están adquiriendo cada vez más importancia, y las empresas tienden a
seleccionar a personas que sepan utilizarlas y desarrollarlas, puesto que de ello
depende la calidad y la rentabilidad de la misma. En la administración pública, según
Martínez Viñado (2010) existe una relación directa entre el tipo de liderazgo que se
ejerce y el comportamiento de los equipos de trabajo. La habilidad reside en adecuar
la manera de actuar no sólo con cada grupo, sino con cada uno de los miembros. Las
competencias en las organizaciones deben ser identificadas porque permite identificar
el estado actual de los recursos y habilidades de los directivos, además de posibilitar
su potencial y correcto desarrollo (Huerta-Riveros, Leyton-Pavez & Saldia-Barahona,
2009).

La identificación de tales habilidades y recursos es cada vez más imperiosa y su

detección requiere de instrumentos más confiables y válidos que permitan interpretar
y anticipar el futuro comportamiento de la persona. Detectar los talentos, recursos y
habilidades es tarea de aquellos que están conscientes del mejoramiento continuo y
saben que es en el interior de la organización en donde van a encontrar los obstáculos
u oportunidades para crecer. El desarrollo de las habilidades da confianza en lo que
hacen las personas, amplía su zona de seguridad, la siempre fascinante zona de

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confort, aquella en la que se sienten seguros, confiados, en la que los hábitos, aquel
comportamiento que se repite sin apenas esfuerzo ni raciocinio, y que generalmente
se aprende, se afianzan. Lo que parece más interesante es que a través de las nuevas
habilidades que se aprenden o se desarrollan se amplían sus límites y, por tanto, su
potencial. Cetina Ortega y Aguilar (2010) lo relaciona además que con la facilidad para
que los subordinados acepten la autoridad de sus responsables y directivos, es decir,
no basta con que realmente los directivos cuenten con las habilidades necesarias para
el puesto; sino que se requiere que los trabajadores perciban lo mismo, ya que de
manera contraria carecerán de autoridad real.

El Diccionario de la Real Academia Española define habilidad como la "capacidad y

disposición para algo" (RAE, 2001). Jafarzadeh (2013) sostiene que habilidad es la
capacidad de convertir el conocimiento en acción para dirigir el buen conocimiento.
En las organizaciones esa capacidad y disposición para hacer se convierte es una parte
fundamental para el desempeño laboral. Las empresas necesitan personas con
capacidad y disposición para desarrollar las múltiples funciones que deben realizarse
eficazmente. Desde esta perspectiva, el enfoque que están tomando las habilidades
directivas en la actualidad encaja mejor con personas generosas, llenas de confianza,
creadoras de proyectos donde todos crecen y están dispuestas a ponerse al servicio de
los demás (Cerro Guerrero, 2010).

Ciertamente es un campo de estudio relativamente nuevo y que está despertando

cada vez más interés (Ferrer & Clemenza, 2006; Perry et al., 2006; Cetina et al., 2010;
Aburto & Bonales, 2011; Goyal, 2013; Jafarzadeh, 2013). En la actualidad hay
abundante literatura en la que se discute la relación entre las habilidades directivas
con determinados aspectos de la eficiencia y eficacia organizacional. En cambio, faltan
estudios más específicos sobre la incidencia que las habilidades directivas tienen en
determinados ámbitos, como por ejemplo en el sector público o como determinante
de la calidad de servicio (Raineri & Fuchs, 1995).

Madrigal (2006) considera que las habilidades que el directivo debe dominar en
primera instancia, son: la comunicación, saber tomar decisiones y estar consciente del
riesgo que cada una conlleva, tener creatividad para innovar, improvisar y planear, ser
un líder en cada proyecto o programa que emprenda, saber administrar su tiempo y el
de su personal, trabajar en equipo y ser asertivo. En esta misma línea Bateman y Snell

16
(1999) desarrollan un modelo similar al establecer que las habilidades técnicas,
conceptuales o de toma de decisión e interpersonales o de comunicación, constituyen
la piedra angular en el desempeño gerencial. También argumentan que las habilidades
son capacidades particulares resultado del conocimiento, la información, la práctica y
la aptitud. Cuando los gerentes disponen las funciones administrativas claves,
obtienen un ambiente de trabajo de alto desempeño. La Secretaría de la Función
Pública en México (2008), considera la aplicación de pruebas de visión del servicio
público, gerenciales/directivas y habilidades intra e interpersonales para procesos de
selección, a los aspirantes que desean incorporarse al servicio público a través del
Servicio Profesional de Carrera (SPC). Recientemente, Griffin y Van Fleet (2013)
realizan una propuesta basada en siete habilidades centrales (Figura 3): habilidades
técnicas, interpersonales, conceptuales, de diagnóstico, de comunicación, de toma de
decisiones y de gestión del tiempo.

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La creación de una "pirámide de habilidades directivas" fue sugerida por Reh (2009),
que agrupara los talentos generalmente reconocidos con los niveles de
responsabilidad. A medida que se avanza en el camino corporativo, llegar a una
posición de gerente y a su vez a una de alto ejecutivo, es necesario dominar nuevas
habilidades, la mayoría de las cuáles se convierten en desarrolladoras y conceptuales,
en lugar de científicas. Es decir, a medida que se asciende en el nivel de
responsabilidad toman más peso las habilidades en detrimento del conocimiento
técnico. La pirámide propuesta por Reh incluye cuatro niveles :

 En primer lugar, están las habilidades básicas (planificar, organizar, dirigir,

controlar); en segundo nivel se encuentran las habilidades centradas en el
desarrollo de los subordinados (motivar, capacitar, entrenar y fomentar la
participación de los empleados);
 Como tercer nivel se sitúan las habilidades que afectan a la implicación
personal (efectividad y gestión del tiempo).
 Finalmente, el pico de la pirámide contiene una sola habilidad, la más difícil de
aprender y desarrollar: el liderazgo. En esta línea, pero muchos años antes, se
le debe a Maslow (1943) la conocida Pirámide de las necesidades humanas, la
Pirámide de Maslow, que acertadamente representa cómo las personas deben

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 ir superando una serie de necesidades hasta llegar a aquellas que situaba en
la cima de la pirámide, las de autorrealización.

Independientemente de las clasificaciones y agrupaciones que reciben las habilidades

en los diferentes modelos propuestos anteriormente, la siguiente clasificación
proporciona un marco adecuado que facilita el estudio y comprensión de las
habilidades directivas.

En primer lugar, habilidades personales, aquellas que hacen referencia al ámbito

personal, en donde la autodirección marcará el comportamiento del directivo. Aquí se
encuentran habilidades como capacidad de aprender, gestión del tiempo, inteligencia
emocional y la gestión del estrés, estrategia y desarrollo personal, desarrollo de la
visión, toma de decisiones y resolución de problemas.

En segundo lugar, las habilidades con otras personas, aquellas que se refieren a la
relación con los demás. Por ejemplo, destacan en este grupo de habilidades, la
comunicación, la negociación, el trabajo en equipo, la asertividad, la gestión del jefe,
la resolución de conflictos, etc...

En tercer lugar, se encuentran las habilidades de dirección de personas. En este grupo

de habilidades son las que mayormente se han identificado con las habilidades
directivas, puesto que hacen hincapié precisamente en eso, en la capacidad de
dirección de otras personas. Se puede incluir en este grupo a la motivación, la
optimización de recursos, el desarrollo de personas, el coaching, la gestión del talento,
y por supuesto, el liderazgo, entendido como un proceso de influir en las personas y
apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.

En la Figura 5 se propone un Modelo de pirámide de habilidades directivas. Son tres

los niveles que se consideran. Al primer nivel se le denomina Personal y está
constituido por un conjunto de habilidades que se refieren a la propia persona. Se le

19
considera el más importante, puesto que es la base del comportamiento profesional.
Antes de ser directivo se es persona. Por ello, es la base de la pirámide, una base amplia
y fuerte, capaz de soportar un peso importante, el peso de los éxitos, de los fracasos,
de los conflictos, de las decisiones, etc. La base de este nivel la constituye un grupo de
habilidades que actúan de soporte a la persona, son su sustento sobre los que deberán
apoyarse otras habilidades más instrumentales o aplicadas.

En este nivel se pueden encontrar las siguientes habilidades: capacidad de aprender,

desarrollo de la visión, estrategia y desarrollo personal, inteligencia emocional, toma
de decisiones y la gestión del tiempo.

Al segundo nivel se le denomina Social, puesto que el conjunto de habilidades que se

pueden incluir dan forma a una gran estructura de soporte que consolida el primer
nivel, el Personal, que lo enriquece y desarrolla.

El nivel Social está determinado por la calidad de las habilidades personales. Aquí se
encuentran las habilidades sociales que tienen como denominador común la relación
con otras personas, por eso, que acertadas son las palabras de Esparza (2009) cuando
afirma que la calidad de nuestras relaciones radica en la calidad de cómo somos. De
ahí, que esta segunda estructura se hace fuerte cuando las habilidades a nivel personal
están maduras, desarrolladas. En el nivel Social se encuentran habilidades como el
trabajo en equipo, la comunicación, la gestión de entrevistas, la negociación, la gestión
de reuniones, la asertividad, la gestión del jefe y las habilidades sociales.

º de conflictos, delegación, coaching, gestión del talento y creatividad e innovación.

20
3. GESTION POR COMPETENCIAS
3.1. Competencias
Según Hooghiemstra T, (1996) p.247 :

“Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno

mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de
conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que
se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que
mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e
ineficaces. Una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Son el conjunto de
conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe
con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos
y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa”.

Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más
eficaces en una determinada situación.

Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras.

Para nuestro estudio, entenderemos por:

21
  Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes
que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en
cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta
forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor
de su trabajo.
 Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o
acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.
 Cualidades: rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar
determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.
 Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que
es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del
sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten
desarrollar labores, acciones o tareas.
 Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas
o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo

3.2 Gestión Por Competencias

Entenderemos entonces por Gestión por Competencias el gerenciamiento que: v Detectará
las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga
un rendimiento elevado o superior a la media.

Determinará a la persona que cumpla con estas competencias.

Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño

superior (sobre la media) en el puesto de trabajo v Permitirá que el recurso humano de la
organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una
ventaja competitiva para la empresa.

Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro

dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de
competencia: - IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego
con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación
puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o
ámbito de trabajo. - NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS: una vez identificadas las
competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones

22
entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se
organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado
a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un
procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones
educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado
institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en
que se haya acordado (empresa, sector, país).

3.1.1. Formación Basada En Competencias:

Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la

elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho más eficiente si
considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a
generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha
más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector
empresarial. - CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Alude al reconocimiento formal
acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo
para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica
la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado,
es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es
una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el
estándar definido.

3.1.2 Definición De Unidades De Competencia Y Perfiles Profesionales Para Todos Los

Cargos De La Empresa.

Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos
de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales forman una
actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Las competencias deben
reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u
organización en la figura 1 se presenta un proceso muy utilizado por los
consultores, para ayudar a las empresas a traducir los retos estratégicos en formas
de conducta requerida y competencias de las personas.

23
 3.1.3. Proceso De Definición De Modelos De Competencias

4. DESAFIO DE LAS GERENCIAS EN EL SIGLO XXI

La gerencia de hoy Tiene a la autonomía y autogestión como formas de pensar.

 Hace énfasis en la Visión y Misión empresarial.

 Iniciativas individuales y de grupo, entornos de red y niveles de comunicación.
 La labor gerencial está orientada a la ayuda, la capacitación y la auto capacitación.
 Elevados requisitos de desempeño.
 Información al Alcance de todos.
 Es Estratégica y Táctica

En la actual sociedad existe una gran variedad de ideas empresariales innovadoras,

tecnologías y capitales. Pero para poner en práctica una gran empresa, solo estos factores
no bastan: el ingrediente que consigue exaltar la eficacia de todos los elementos clave de
una organización y a crear una benéfica sinergia entre ellos es un equipo bien avenido de

24
 personas que colaboran entre ellos en manera organizada. Una empresa que consigue
constituir un grupo capaz de trabajar bien juntos es destinada a llegar al éxito.

4.1 ¿Qué Características Tendrá Que Tener La Dirección Para Poder Formar Un Equipo
Altamente Funcional?
Goleman, (2001) p.123:

“El miembro ideal de un grupo es aquel que es capaz de trabajar en modo positivo,
colaborando con todos sus colegas para conseguir alcanzar los objetivos de la
propia organización. Con la finalidad de que esto suceda, es necesario poseer un
alto nivel de inteligencia social, o sea la capacidad de interpretar y gestionar las
relaciones interpersonales. En las empresas modernas, cualquier resultado se
alcanza en modo de colaboración: no hay puesto para los genes solitarios, en
ningún sitio. Cuanto mayor sea la complejidad del ámbito en el cual una empresa
opera, más necesario será que esa persona tenga internamente individuos
capaces de colaborar con los otros, de motivarlos, de hacer funcionar un proyecto:
ellos son el collar que mantiene junto el grupo y que hace posible una sana y
productiva interacción interna”.

La capacidad de hacer trabajo en equipo es la característica más importante y buscada en

cualquier nivel al interno de una organización: no solo entre el personal, pero también entre
los jefes de las distintas unidades de la misma empresa. Y será cada vez más una de las
características más importantes a medida que pasan los años, "a medida que las tareas que
se tienen que afrontar se vuelven tan complejas que ninguno tiene todas las capacidades
necesarias para realizarlas sin ayuda" Goleman, 2001).

Los beneficios de un alto grado de cooperación en una organización son notables; intensa
lealtad al grupo, concentración, pasión, confianza entre las personas, intensa gratificación
emotiva en el desarrollo del propio trabajo, alta moral unida a la elevada producción por
parte del equipo. En lo que se refiere a la moralidad, es una ley natural el hecho que la
producción y el humor o la satisfacción de una persona estén estrechamente relacionados.
Esto vale sea para el individuo que para el grupo. Dado que la productividad del grupo
puede ser de una suma superior a lo que las personas consiguen hacer individualmente,
entonces es fácil intuir como el hecho de trabajar en grupo bien amalgamado y altamente
productivo pueda generar entusiasmo. La capacidad de hacer que todos, en grupo, sean
entusiastas de aquello que están realizando todos juntos, es el requisito fundamental de

25
un equipo líder. Además de tener alta la moral de un equipo, el líder le proporciona
coordinación, y este es el elemento cardinal sobre el que apoyamos la cooperación e la
implicación. Los instrumentos de los cuales se avala un equipo líder para coordinar su
equipo son múltiples: reuniones, encuentros con el equipo, redacción de planos y de los
relativos programas, directivas… Cualquier empresa, independientemente de su
complejidad, se mantiene unida desde el hecho que todos en el interno comparten las
metas.

El líder, obviamente, en primer lugar, tiene que ser internamente congruente y alineado
con estas metas para ser considerado digno de confianza y conseguir exprimir la visión
empresarial con la participación y sinceridad. Los mejores equipos líderes son aquellos
capaces de implicar a cualquiera, trasmitiendo un sentido común de misión, objetivos y
empeños. La habilidad de trasmitir una visión que inspire y pueda servir como fuerza guía
del grupo es la más importante contribución de un buen líder de equipo: "un líder
carismático puede mantener un grupo sobre su ruta incluso cuando todo el resto va a su
rollo" (Goleman, 2001). Una función importantísima del líder, en el favorecer la implicación
del personal, es aquella formativa: el jefe de una organización tiene que ser esencialmente
un maestro. Quien trabaja, de hecho, tiene la exigencia de sentir que con el paso del tiempo
se vuelve siempre más competente, en otro caso tendrá el deseo de cambiar de empresa.
La presencia de ejecutivos que sean también válidos formadores ayuda a los dependientes
a dar mejores prestaciones, aumenta su lealtad y satisfacción sobre su trabajo, lleva a
ascensos, aumentos salariales y a una más baja tasa de movimiento. Desde el punto de vista
empresarial se trata de una recaída estrechamente positiva e importante, dado que para
una empresa el coste real derivado de la sustitución de un dependiente puede
corresponder a un entero año de paga.

La actividad "formativa" de los líderes se explica en el hacer de mentores a los propios

colaboradores, en el suministrar valoraciones sobre lo que han hecho y que se necesita
corregir, en el reconocer y premiar los puntos de fuerza y los resultados, en el asignar tareas
que le estimulen y agranden sus habilidades. Este último punto tiene mucho que ver
también con el proceso de delegar, y no es un caso: el papel principal de la formación de
los colaboradores por parte del director es ponerse en condición de delegar,. La esencia de
la dirección, de hecho, es hacer que los otros realicen sus tareas. Pero estas personas tienen
que estar dispuestas a asumir nuevas tareas o mejor aún, deberían estar deseosos de
desarrollar, y es tarea del líder hacer surgir en ellos este deseo. La delegación no tiene como

26
 único objetivo aquello de dejar al director el tiempo de poder desarrollar otros encargos.
Es verdad que también este es un aspecto importante pero, es aún más importante la
utilización de la delegación como instrumento para hacer crecer las competencias y la
motivación del personal. Aunque no puede haber delegación en ausencia de formación. La
mayor parte de las personas está entusiasmada por expandir las propias habilidades,
asumir nuevas responsabilidades y afrontar nuevos desafíos pero es importante que este
proceso provenga sin que tengan la impresión de que lo estén "cargando las cosas encima"

Para Deering et al. (2002) p.167:

“El líder tiene que hacer que las personas se sientan tenidas en consideración al
desarrollar tareas que les hagan crecer, no al hacer trabajos que sean aburridos”.

4.2. Gerencia y Tecnología

El desarrollo tecnológico–Internet, comunicaciones móviles, banda ancha, satélites,
microondas, está produciendo cambios significativos en la estructura económica y social, y
en el conjunto de las relaciones sociales. La información se ha convertido en el eje promotor
de cambios sociales, económicos y culturales. El auge de las telecomunicaciones ha
producido una transformación de las tecnologías de la información y de la comunicación,
cuyo impacto ha afectado a todos los sectores de la economía y de la sociedad. La expansión
de redes informáticas ha hecho posible la universalización de los intercambios y relaciones,
al poner en comunicación a amplios sectores de ciudadanos residentes en espacios
geográficos muy distantes entre sí. Los espacios nacionales se han visto superados por las
tecnologías de las información que no tienen fronteras: informaciones políticas, militares,
económicas –especialmente financieras–, sociales, empresariales, etc. se intercambian y se
transmiten cada día por todo el mundo, de manera que nuestra vida está condicionada en
cada momento por lo que está sucediendo a miles de kilómetros de distancia. Cualquier
acontecimiento político o económico ocurrido en un país puede tener una repercusión
importante en la actividad económica de otras naciones. La subida de los tipos de interés
en Estados Unidos, por ejemplo, afecta al precio del dinero en Europa y,
consiguientemente, a la liquidez monetaria de los ciudadanos, y por tanto, a sus
posibilidades de consumo y bienestar.

27
5. HABILIDADES GERENCIALES
Para Rodríguez, (2001) p. 198:

“Los gerentes desarrollan competencias y mediante éstas son ellos quienes

dirigen una organización obteniendo beneficios económicos y de desarrollo
humano, dos elementos con los que debe operar y tratar un gerente para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y así lograr
el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones, por lo que es necesario y
urgente determinar cuáles son los elementos que definen realmente al gerente;
si se considera que las personas conforman el soporte básico y el elemento más
tangible de cualquier empresa”.

El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organización, la integración y la medición

(Drucker, 2002). Donde el gerente tiene que integrarse en sentido descendente, es decir
con el trabajo de las personas subordinadas a él y colateralmente, o sea con aquellas sobre
las cuales no ejerce control administrativo. El gerente individual necesita desarrollarse,
exactamente como la empresa y la sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y
mentalmente despierto, necesita afrontar problemas, tiene que adquirir hoy las
habilidades que le conferirán efectividad mañana, necesita la oportunidad de reflexionar
acerca del sentido de su propia experiencia y sobre todo necesita una oportunidad para
reflexionar acerca de sí mismo y aprender el modo de hacer valer sus cualidades (Drucker,
2002).

5.1 La Comunicación
Somos primordialmente seres “sociales”, en el sentido de que pasamos la mayor parte de
nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse
con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de
comunicación nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales. La comunicación es el
acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una
información. En la comunicación intervienen diversos elementos que pueden facilitar o
dificultar el proceso.

Centrándonos en el plano de las organizaciones, nos referiremos a ellas como entornos

sociales en los que uno o varios individuos interactúan entre sí, ya sea directamente o a
través de instrumentos o plataformas (ya veremos cuáles) en relación simétrica o
asimétrica. Uno a uno, uno a varios, varios a uno, varios a varios, y con jerarquías iguales o

28
 distintas, con objeto de posibilitar determinados objetivos de diferente naturaleza
económicos, sociales necesarios para el normal funcionamiento de la organización. Ya se
ve que tal complejidad no puede augurar nada bueno. De hecho, como ya apuntaba, la
comunicación es fuente de una de las mayores patologías en nuestra sociedad y
nuevamente se reproduce en todos los ámbitos en los que se relacionan la s personas
(laboral, familiar, social). Podemos decir que existe un amplio consenso al considerar que
la comunicación es un factor clave de éxito en la buena marcha de las organizaciones, dado
el papel clave y crítico que desempeña. Quien no ha oído las permanentes quejas en la línea
de: en esta empresa no hay comunicación, mi jefe no me informa, nunca nos enteramos de
nada si no fuera por radio macuto, rumores de cafetera no conozco mis objetivos, no
sabemos hacia dónde vamos. Cuando analizamos encuestas de clima laboral, cuando
analizamos entrevistas de salida, entrevistas de desarrollo, evaluaciones, en todos los casos
la comunicación sale retratada como culpable de buena parte de los problemas. También
cabe señalar la parte positiva: cuando un líder es apreciado y bien valorado por sus
colaboradores y por sus superiores, en todos los casos se le reconoce como muy buen
comunicador. Les sugiero que hagan ustedes la prueba, piensen en diferentes situaciones
de su entorno y comprobarán cómo todo gira alrededor de la comunicación.

5.2 La Motivación
La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil describir el impulso
que existe detrás de unos comportamientos. La motivación de cualquier organismo, incluso
del más sencillo, solo se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones,
incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimientos: un
presionar o jalar hacia la acción. Esto implica que existe algún desequilibrio o insatisfacción
dentro de la relación existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la
necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevará hacia el logro de
esas metas Se podría decir que la motivación es un impulso que nos permite mantener una
cierta continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un objetivo y que una
vez logrado, saciará una necesidad.

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los
trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de
cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual
debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más
interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas

29
ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas
que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque
rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. Relacionar las recompensas con el
rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para
vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil
acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y
además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios
sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele
ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo,
aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas
con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de
reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos
gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por
el personal. Habitualmente.

Los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y
creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se
ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente
apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le
asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o
herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis
podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado. Tratar
a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados
del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia
a tratar a los empleados como si fueran cifras en los computadores. Este es un concepto
erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser
tratadas como individuos. Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios
motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que
hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Ofrecer retroalimentación
(feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su

30
 propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a
ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un
efecto negativo en su rendimiento.

5.3 El Liderazgo
En los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la
intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la
actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por
ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque
los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que
intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está
la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores,
es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como
líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona?

5.4 Trabajo En Equipo

De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa
que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin
excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y
estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene
que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el
trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa
Mucho mas que eso. Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es
necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad,
organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes
cumplan con ciertas reglas.

Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica

propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que
funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El
aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo
grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera

31
 necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo
es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que
comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio,
señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión,
una historia, un conjunto de metas u objetivo y de expectativas en común". Para que un
grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren
y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

 Cohesión.
 Asignación de roles y normas.
 Comunicación.
 Definición de objetivos.
 Interdependencia.

5.5 La Negociación
La capacidad negociadora viene dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y de
habilidades sociales, unidas a un entendimiento profundo de lo que es un proceso
negociador. El conocimiento de técnicas o tácticas específicas constituye una ayuda que
nos permite afrontar cada situación en mejores condiciones, con un mayor dominio de
nosotros mismos y del procesador negociador. Sin embargo, hay que prevenirse contra la
idea, demasiado frecuente, de que una técnica o una ¿artimaña? nos va a abrir las puertas
del éxito negociador. Todos los ¿trucos¿ son ¿viejos trucos?, es decir, funcionan sólo en la
medida en que el contrario no haya leído los mismos libros o asistido a los mismos cursos
que nosotros. Nunca podemos presuponer que la parte contraria sabe menos o está menos
preparada que nosotros. No procede tal suposición cuando busquemos un acuerdo
integrador para los intereses de ambas partes, pero tampoco cuando estemos en una
negociación distributiva del tipo gana-pierde. Uno de los errores más frecuentes es
subestimar la capacidad y la posición negociadoras de la parte oponente. Existen muchas
tácticas y técnicas derivadas de la inmensa casuística que el comportamiento y la
argumentación propician. En general, pueden dividirse en tres grupos: obstructivas,
ofensivas y engañosas.

A. Las tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia

a las argumentaciones y las presiones de la otra parte.

32
B. Las tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte
ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.
C. Las tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas
¿trampas¿ que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea
de las cosas. La utilización de estas últimas entraña el riesgo de ser
descubierta antes o después por la parte contraria. Por ello, es mejor
utilizarlas lo menos posible y sólo si estamos seguros de que nadie
desvelará el engaño. Son tales, por ejemplo, afirmar que no se tiene
autorización para cerrar el trato, cuando lo que se busca es ganar tiempo o
facilitar datos falsos sobre nuestros costes, entre otras cosas.

33
34
 CONCLUSIONES

 Las Competencias son aquellos comportamientos, habilidades y destrezas que determinan

un desempeño superior en un rol determinado y están fundamentadas en cuestiones más
profundas como valores, motivos y rasgos.
 Se hallan sujetas a factores contextuales, por lo que aquellas destrezas que significan una
predicción de éxito en una actividad no garantizan ese mismo éxito en una diferente.
Asimismo, una mayor intensidad de una competencia no asegura un desempeño superior,
es posible una relación inversa; en tal sentido, las competencias se corresponden con las
necesidades particulares del rol, la organización en su conjunto y el entorno con sus matices
culturales y coyunturales.
 Las competencias no son sino la “expertise” requerida para realizar un trabajo. A diferencia
de un enfoque psicológico tradicional, integra factores afectivos, cognitivos, volitivos y de
destrezas específicas en términos de comportamientos complejos que revelan un manejo
efectivo en la solución de problemas. El individuo resuelve problemas como un todo
integrado, en el que no sólo intervienen factores intelectuales sino que entran a tallar un
complejo de variables que determinan un accionar exitoso.
 Cada sector productivo inscrito en una realidad socio – económico – política determinada,
desarrolla sus propias Competencias como parte de su estrategia de permanencia y
desarrollo (la organización sujeta a un ajuste y acomodo como ente sistémico), que le
permiten mantenerse y desarrollarse dentro de un mercado. Ello aplica más allá de la
existencia de Competencias Genéricas consistentemente relacionadas con el éxito en
estudios hechos en diferentes culturas y por familias de trabajos, pues debe tenerse en
cuenta que el mayor porcentaje de competencia requerida para el desempeño excelente
de un rol consiste en competencias particulares, muy propias del rol, la organización y sus
sistemas culturales particulares, a tal punto de generarse nuevas competencias para ese
único rol.
 El análisis de las competencias directivas no sólo deben fundamentarse en las capacidades
personales y las destrezas que la compañía requiera, sino en las exigencias que el sector
esté demandando, lo que conlleva a considerar variables de mayor complejidad para los
procesos de entrevista y de selección.
 Las competencias gerenciales en la actualidad son: Orientación hacia el logro socializada,
Proactividad, Capacidad de gestión frente al cambio, Pericia Técnico – profesional,

35
 Construcción de relaciones interpersonales, Comprensión Interpersonal, Otorgar Poder
(empoderar), Facilitar la Formación de Equipos, Versatilidad en entornos culturales
diferentes.
 La gestión por competencias abre a las organizaciones públicas posibilidades significativas
para la mejora de sus sistemas de gestión de las personas (Longo:2001). En particular,
resulta un enfoque de directa aplicación y utilidad a una de las líneas de acción prioritaria
de los planes y procesos de reforma y modernización de la gestión pública: el desarrollo de
la dirección pública profesional.
 Para que dichas posibilidades se actualicen y produzcan resultados verdaderamente
positivos, no vale el uso de atajos o soluciones fáciles. Los modelos de competencias
directivas eficaces no se compran en las boutiques del fashion management. Requieren
procesos de introspección y diagnóstico organizativo capaces de contextualizarlos
debidamente, lo que requiere un impulso innovador y una voluntad cierta -no retórica- de
invertir en recursos humanos.
 Por otra parte, la verdadera consolidación de la gerencia pública no depende solamente de
que existan directivos competentes. Será necesario reclutarlos mediante mecanismos que
evalúen competencias, y no simplemente lealtades políticas o personales, facilitarles un
ámbito de delegación o discrecionalidad directiva en el que puedan crear valor, construir
un instrumental adecuado de control por resultados y poner en pie los sistemas de
incentivos capaces de estimular el ejercicio de la dirección. El diseño institucional de
nuestras administraciones públicas tiene, en la mayoría de los casos, un largo camino por
recorrer en esta dirección.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

(1) AGUILERA ROBOLLO F. Y REYES MADRID J.; “Gestión dinámica de los recursos humanos
(Gestión por competencias y ocupaciones)” 1996
(2) BARZELAY, M. (1998): Atravesando la Burocracia. Una nueva perspectiva de la
Administración pública. México D.F. Fondo de Cultura Económica.
(3) BOYATZIS,R, “The Competent Manager”, John Wiley & Sons, 1982.
(4) BUCK CONSULTANTS; “Competency-Based Performance Managment” Washington. D.C.
1998;
(5) CIDEC, “Guía para la Gestión de las Competencias Transversales en las Organizaciones”,
Cuaderno de Trabajo, España. 2001.
(6) Delgado, M. “El Modelo de Competencias para la Gestión de Recursos Humanos”.
Monografía. Biblioteca de la Facultad de Psicología de la Universidad nacional Mayor de
San Marcos. 2001.
(7) Príncipe P., J. “La Gestión por Competencias en las Organizaciones”, Trabajo desarrollado
como parte del curso “Actitudes, autoestima y valores para la calidad” de la Maestría en
Psicología Organizacional de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú. 2002.

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