Sunteți pe pagina 1din 8

UNIVERSITATEA TEHNICĂ “GH.

ASACHI”
CENTRUL DE EDUCAŢIE ŞI FORMARE CONTINUĂ
ŞCOALA DE STUDII POSTUNIVERSITARE
PROGRAMUL M.B.A , anul II Bacau

DISCIPLINĂ : Cultura Organizaţională şi Leadership


Titular disciplinǎ : prof.univ.dr. ing. Carmen Aida Huţu

DIAGNOZA CULTURII
ORGANIZAŢIONALE A BĂNCII
RAIFFEISEN

MAI - 2011
CUPRINS

1. Cadru General

2. Diagnoza Culturii Organizationale


A. Input
B. Output
C. Elemente ale mediului extern
D. Obiective şi strategii
E. Structura organizatorică
F. Comportamente şi relati

3. Identificarea culturii organizationale


A. Sistemul de valori
B. Simbolurile
C. Sloganurile

4. Analiza SWOT
A. Puncte tari
B. Puncte slabe
C. Oportunităţi
D. Ameninţări

5. Concluzii

6. Propuneri / Recomandari

-2-
1. CADRU GENERAL

Firma este un ansamblu de activităţi tehnice şi economice specifice unei afaceri,


completat de portofoliul de produse şi / sau servicii, pieţele pe care activează, competenţele,
resursele, tehnologiile, know-how-ul acumulate în timp.
Organizaţia este o entitate socială care cuprinde un set de practici, proceduri şi relaţii, a
cărei activitate este direcţionată spre o finalitate, aflată în interacţiune cu mediul exterior.
O distincţie clară între firmă şi organizaţie, nu se poate face, deorece orice firmă în care
activează personal de diferite catogorii şi pe anumite trepte ierarhice este în acelaşi timp o
organizaţie, prin aspectele sociale şi psihologice ale activităţilor colective, în relaţie cu valorile
şi normele societăţii ambiante. Legătura dintre firmă şi organizaţie o reprezintă tocmai
competenţele şi relaţia dintre caracteristicile individuale ale membrilor colectivităţii.

Banca Raiffeisen, care este diagnosticată în lucrarea de faţă , are toate caracteristicile unei
organizaţii, prin legăturile de intercondiţionare ale sistemelor din care este alcătuită, prin
funcţionarea în mediu dinamic cu care interacţionează în vederea atingerii obiectivelor stabilite
prin misiune.

În cazul unei organizaţii mari, aşa cum este banca Raiffeisen în care acţionează şi
interacţionează mii de angajaţi, şi în care modul în care este organizată munca, exercitarea şi
distribuirea autorităţii, modalitatea de recompensare a muncii, valorile considerate de bază,
atitudinea faţă de exprimarea părerilor proprii, asumarea riscurior, importanţa acordată
respectării procedurilor şi rezultatelor individuale sau în echipă, au un rol foarte important.
Regulile, procedurile şi valorile într-o organizaţie, fie ele implicite sau explicite, au o mare
influenţă asupra comportamentului membrilor acesteia, ele putând cauza atât conflicte, cât şi
performanţe. Cel care trebuie sa caute metode de atenuare a conflictelor şi stimularea
performantelor este leader-ul, el fiind totodată capabil să prefigureze schimbările necesare în
organizaţie pentru obţinerea performanţelor în condiţiile concurenţiale în care activează firma.
Pe lângă rolul determinant al leader-ului într-o organizaţie, cultura trebuie să fie puternică,
prin intermediul unui sistem de valori coerent, care să fie împărtăşit de toţi membrii sistemului,
să fie adecvată strategiei dezvoltate de organizaţie şi de asemenea să fie adaptabilă. Daca se
îndeplinesc aceste condiţii fundamentale, atunci organizaţia poate spera la obţinerea
performanţei pe termen lung.

2. DIAGNOZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Diagnoza culturii organizationale s-a facut pe baza colectarii datelor specifice ale băncii
Raiffeisen, utilizând atât informaţii publice cât şi informaţii din documente interne,
neconfidenţiale.

-3-
A. INPUT (INTRĂRI):

 Istoric

Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piaţa românească oferind o gamă
completă de produse şi servicii de calitate superioară persoaneşor fizice, IMM-urilor şi
corporaţiilor.
Prezenţa Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) în România a început în anul 1994 prin
deschiderea unei reprezentanţe la Bucureşti. În 1998, reprezentanţa a fost transformată într-o
subisidară a Rzb, oferind produse şi servicii pentru companii.
În acelaşi timp, una dintre cele mai mari bănci deţinute de statul român - Banca Agricolă -
se afla într-o situaţie financiară dificilă. Datorită măsurilor luate de autorităţile romane -
precum preluarea creditelor neperformante de către stat - banca a fost pregătită pentru
privatizare în anul 2000.

 Structura angajaţilor

Numărul de angajaţi ai băncii la data de 31.07.2010 era în cuantum de 6542, iar numărul de
agenţii bancare era undeva la 539.
Personalul băncii este in proporţie de 60% alcătuit din femei şi doar 40% din barbaţi cu
vârste cuprinse între 25-40 de ani.

 Programul de lucru

 Programul de lucru conform CCM este : 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi, program
care include 30 de minute pauza de masa.

 Educţie

 Structura personalului este majoritar cu studii superioare, excepţie făcând o parte din
cei care au rămas de pe vremea Băncii Agricole şi care urmează să iasă la pensie.

 Training

 Participare la cursuri de specializare organizate de bancă împreună cu echipe bine


pregătite şi coordonate de către departamentul de Resurse Umane.

B. OUTPUT (IESIRI)

 Activitate foarte intensă pe piaţa naţională, în condiţiile concurenţei foarte puternice din
partea unor competitori cu tradiţie şi renume în domeniul bancar;
 Produse şi servicii comparabile cu cele ale concurenţei; flexibilitate în ofertă prin
adaptabilitate mare la cerinţele clienţilor .

-4-
C. ELEMENTE ALE MEDIULUI EXTERN CU IMPACT CRITIC ASUPRA CULTURII
ORGANIZATIONALE

 Cultura naţională;
 Influenţe din partea băncilor concurente;
 Condiţiile socio-economice, politice şi legislative existente pe teritoriul României.

D. OBIECTIVE ŞI STRATEGII

 Principalul obiectiv pe piaţa persoanelor fizice este câştigarea de noi segmente de


clientelă şi largirea ofertei comerciale în materie de produse de economisire, de
creditare şi de noi canale de distribuţie. Noile segmente de clientelă sunt formate din
clienţii tineri şi cei cu venituri ridicate.

 Strategia Raiffeisen de atragere a tinerilor şi a clienţilor cu venituri ridicate a fost şi


este în continuar pe lista de priorităţi.

 În ceea ce-i priveşte pe studenţi, RZB a lansat o ofertă specifică acestui segment de
piaţă şi a încheiat parteneriate cu universităţile şi cu cele mai reprezentative asociaţii
studenţeşti.

 Pentru celălalt segment al pieţei - clienţii cu venituri ridicate – RZB a creat o reţea de
consilieri dedicaţi acestui segment de clienţi. Aceştia au apreciat această formă de
organizare care le permite să aibă un consultant unic pentru ansamblul aspectelor
privind relaţia lor cu banca.

E. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

 Fluxul de lucru este bine stabilit prin norme şi proceduri interne.

F. COMPORTAMENTE ŞI RELAŢII

 Factori caracteristici comportamentelor individuale

Necesităţi:
 Recompense bănesti – salariaţii nu sunt foarte satisfăcuţi de nivelul salariilor şi nici de
modul de bonusare existent;
 Stabilitate şi apreciere;
 Consecvenţă în modul de conducere;
 Inlaturarea favoritismelor;

Evaluarea performanţelor individuale şi recompense


 Sarcinile sunt în general bine stabilite prin fişe ale postului, răspunderile sunt clar
precizate, însă nu există recompense reale iar penalităţile nu se aplică decât foarte rar;
 Nu există criterii de evaluare a activităţii diferitelor categorii de personal;
 Nu este asigurata securitatea fizică a angajatului;
 Performanţele sunt considerate ca o datorie de serviciu; de multe ori şeful vede doar
partea negativă a lucrurilor.

-5-
 Factori caracteristici pentru comportamente si relatii de grup :
 Şefii agenţiilor sunt tentaţi să facă unele concesii, sau să ascundă erori ale membrilor
echipei, pentru a evita crearea unor situaţii conflictuale;
 Şefii încearcă totuşi să mobilizeze energiile grupurilor pentru realizarea sarcinilor;
 Toleranţa faţă de ineficienţă;

Comunicare, conflicte, norme


 Comunicarea este orientată în ambele sensuri, însă preponderentă este cea de sus în jos
 Comunicarea de jos în sus se rezumă la exprimarea nemulţumirilor, şi mai puţin a
părerilor / propunerilor constructive;

3. IDENTIFICAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura organizaţională a băncii Raiffeisen are următoarele elemente componente:

A. Sistemul de valori

 Profesionalism – este recunoscut de clienţii care acordă încrederea lor băncii şi este
în permanenţă îmbunătăţit prin dezvoltarea modului de lucru şi schimbul de
experienţă.
 Pasiune
 Orientarea spre soluţii
 Etica
 Responsabilitate
 Recunoaşterea meritelor

B. Simbolurile
Căluţii încrucişaţi reprezintă emblema băncii Raiffeisen. Dar ce simbolizează această
emblemă?
În vechime, căluţii încrucişaţi completau vârful unui acoperiş de casă, protejând
ocupanţii acesteia de orice tipde pericol.
Organizaţia Raiffeisen a transformat acest simbol al protecţiei în propria marcă
deoarece membrii acesteia se protejează de dificultăţile economice, colaborând unul cu
celălalt.

C. Sloganurile
De-a lungul desfăşurării activităţii sale, Raiffeisen a avut mai multe sloganuri şi anume:
”Banca ta de încredere” şi „ Reuşim împreună”. Acest slogan exprimă clar ceea ce vrea
banca să fie: o echipă unită, care cooperează pentru a oferi clienţilor cea mai bună soluţie
financiară şi o relaţie bazată pe parteneriat. Esenţa brandului Raiffeisen este „spiritul de
echipă".

4. ANALIZA SWOT

-6-
A. Puncte tari

 Raiffeisen Bank este a treia societate aparţinând sectorului bancar listată la Bursa de
Valori Bucureşti.
 Banca este prezentă în toate ramurile economiei locale, cu o cotă de piaţă semnificativă
în ceea ce priveşte întreprinderile mici şi mijlocii.
 Flexibilitate în adoptarea de politici şi regulamente de implementare a politicilor
operaţionale care să se adreseze tuturor tuturor domeniilor de activitate.
 Raiffeisen Bank deserveşte aproape 2 milioane de clienţi din care aproximativ 100.000
IMM-uri.

B. Puncte slabe
 Rulaje reduse pe piaţa tinerilor
 Competenţe reduse
 Program încărcat, cu urmări asupra clientului
 Lipsa rezervei de personal

C. Oportunităţi
 Ponderea sectorului privat a crescut gradual
 Progresul economiei a determinat implementarea cercetărilor ştiinţifice în toate
domeniile de activitate, ceea ce a determinat o creştere a productivităţii.
 Sistemul Electronic de Plăţi (SEP) şi îmbunătăţirea legislaţiei bancare au crescut
eficienţa activităţii bancare.
 Dezvoltarea unei cereri nominale de servicii bancare din partea populaţiei şi a
societăţilor comerciale

D. Ameninţări
 Banca Naţională a introdus noi reglementări privind clasificarea creditelor şi
constituirea provizioanelor, compatibile cu practica internaţionlă.
 Concurenţa s-a întărit pe piaţă.
 Existenţa sectorului financiar nebancar.

5. CONCLUZII

Raiffeisen Bank îşi adaptează în permanenţă organizarea şi metodele pentru ca ele să


poată răspunde mai bine aşteptărilor clienţilor săi actuali şi potenţiali.
Într-adevăr, modernizarea informaticii, a reţelei, simplificarea procedurilor, investiţiile
importante dedicate pregătirii profesionale au ca scop mărirea eficacităţii şi a calităţii ofertei
comerciale. Bancă cu vocaţie universală, RZB este adepta unei politici bine definite de
creştere durabilă, bazată pe o dezvoltare permanentă şi selectivă a produselor şi serviciilor sale.
Transparenţa, capacitatea de reacţie a băncilor la nevoile clienţilor, în general orientarea
fermă, vizibilă şi prietenoasă către client au devenit atuuri şi mai importante în această
concurenţă ascuţită. Convingerea băncii este ca atât banca cât şi clienţii şi acţionarii acesteia,
nu vor avea decât de câştigat într-un astfel de context.

-7-
Ca şi în anii anteriori, RZB este preocupată de dezvoltarea fondului de comerţ şi de
plasarea clientului în centrul preocupărilor sale. Pentru a atinge aceste obiective, trebuie să-şi
adapteze în permanenţă organizarea funcţională şi operaţională şi să-şi îmbogăţească oferta
comercială.
Calitatea personalului Raiffeisen este un alt factor de succes, care va reprezenta un
element de demarcare din ce în ce mai decisiv în faţa concurenţei. Mândri că fac parte din
comunitatea RZB, salariaţii săi sunt recunoscuţi pentru profesionalismul lor, fiind însă
conştienţi că mai sunt multe de făcut pentru a se adapta unei pieţe care evoluează rapid.

6. PROPUNERI / RECOMANDĂRI

 Promovarea lucrului real în echipă şi crearea unui climat de familie, vor


influenţa în mod pozitiv dezvoltarea băncii;
 Îmbunătăţirea sistemului de recompensare a muncii şi crearea unui sistem de
stimulare în vederea responsabilizării operatorilor, creşterea calităţii muncii şi a
produselor, cu influente majore asupra clientului
 Popularizarea rezultatelor remarcabile ale angajaţilor, promovarea comunicării
deschise şi oneste pentru un mediu „curat” , propice obţinerii unor rezultate deosebite.

-8-