PFC Definitivo Final

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA DE SEVILLA
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS I
PLAN DE NEGOCIO
PARA LA CREACION DE
UNA EMPRESA DE
TURISMO RURAL EN LA
PROVINCIA DE
CÓRDOBA
Titulación: Ingeniero de Organización Industrial

Intensificación: Gestión
Autor : CRISTÓBAL GARCÍA CABRERA

Tutor : PEDRO MOREU DE LEÓN
Sevilla, 5 de Julio de 2013

PROYECTO FINAL DE CARRERA DE INGENIERO DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Cristóbal García Cabrera Página 2

Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 8
2. OBJETO DEL PROYECTO ........................................................................... 9
3. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE EMPRESA
12
3.1 PLAN EMPRESARIAL ......................................................................... 12
3.2 ETAPAS DEL PLAN EMPRESARIAL ................................................ 13
3.2.1 MISIÓN DE LA EMPRESA ............................................................... 13
3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................ 13
3.2.3 ANÁLISIS INTERNO ......................................................................... 14
3.2.4 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................... 14
3.2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................... 14
3.2.6 PLAN COMERCIAL ........................................................................... 15
3.2.7 PLAN DE OPERACIONES ................................................................ 15
3.2.8 PLAN DE RECURSO HUMANOS .................................................... 16
3.2.9 PLAN DE FINANCIACIÓN ............................................................... 16
3.2.10 EVALUACIÓN FINAL ..................................................................... 16
4. RESUMEN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL PROPUESTA ........... 18
4.1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 18
4.2 SECTOR ..................................................................................................... 18
4.3 ACTIVIDAD EMPRESARIAL .................................................................. 19
4.4 EMPRENDEDORES .................................................................................. 20
4.5 RECURSOS HUMANOS ........................................................................... 21
4.6 SERVICIOS OFERTADOS ....................................................................... 22
4.7 FORMA JURÍDICA ................................................................................... 24
4.8 INVERSIÓN INICIAL ............................................................................... 24
4.9 FUENTES DE FINANCIACIÓN ............................................................... 25
5. MISIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ 26
5.1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 26
5.2 NECESIDADES DEL MERCADO ............................................................ 27
5.3 IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTES ........................................................ 28
5.4 IDENTIFICACIÓN DEL PAR (PRODUCTO-MERCADO) .................... 30
5.5 SATISFACCIÓN DE LA DEMANDA ACTUALMENTE ....................... 33
5.6 INNOVACIÓN DE NUESTRO ENFOQUE .............................................. 34
6. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................. 36

6.1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 36

6.2 MICROENTORNO ..................................................................................... 36
6.2.1 POTENCIAL DEL MERCADO ..................................................... 37
6.2.2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ............................................ 38
6.2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ............................................. 40
6.3 MACROENTORNO ................................................................................... 51
6.3.1 PLAN NACIONAL E INTEGRAL DE TURISMO ............................ 52
6.2.3 SUBVENCIONES Y AYUDAS ..................................................... 54
6.3.3 PROGRAMAS DE FOMENTO DE LA CONTRATACIÓN ............. 58
6.3.3. BENEFICIOS FISCALES ................................................................... 61
7. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................. 63
7.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................. 63
7.2 ANÁLISIS INTERNO ........................................................................... 63
7.3 DIAGNÓSTICO EN TÉRMINOS DE FORTALEZA Y DEBILIDADES
65
8. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL......................................... 67
8.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................. 67
8.2 OPORTUNIDADES ............................................................................... 68
8.3 AMENAZAS .......................................................................................... 68
8.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES ........................................................ 69
8.5 MATRIZ D.A.F.O. ................................................................................. 69
9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................... 71
9.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................. 71
9.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ....................................... 71
9.3 TIPOS DE OBJETIVOS ......................................................................... 72
9.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................. 73
9.4.1 OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO ........................................ 73
9.4.2 OBJETIVOS DE VENTAS ............................................................. 74
9.4.3 OBJETIVO DE RENTABILIDAD ................................................. 82
10. PLAN DE MARKETING .......................................................................... 83
10.1 INTRODUCCIÓN .............................................................................. 83
10.2 EL PRODUCTO ................................................................................. 84
10.3 POLÍTICA DE PRODUCTOS ........................................................... 86
10.3.1 LÍNEAS DE PRODUCTOS ............................................................ 86
10.4 DIFERENCIACIÓN ........................................................................... 97
10.5 COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE ............................................. 98
10.6 EL PRECIO ....................................................................................... 100

10.7 POLITICA DE PRECIOS ................................................................ 104

10.8 LA DISTRIBUCIÓN ........................................................................ 107
10.8.1 CLASES DE CANALES .............................................................. 108
10.8.2 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN ............................................. 109
10.9 POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN ..................................................... 110
10.9.1 CANAL DIRECTO ....................................................................... 110
10.9.2 CANAL INDIRECTO CORTO .................................................... 111
10.10 LA COMUNICACIÓN COMERCIAL ............................................ 113
10.10.1 OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN ................................ 113
10.10.2 EL MIX DE LA COMUNICACIÓN ........................................ 113
11. PLAN DE OPERACIONES .................................................................... 117
11.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 117
11.2 EL PLAN DE OPERACIONES ....................................................... 120
11.3 RUTAS Y SERVICIOS OFERTADOS ........................................... 120
11.4 PERSPECTIVAS DE FUTURO ...................................................... 136
11.5 INVERSIONES EN LA FINCAS .................................................... 137
11.6 INVERSIÓN DE EQUIPOS ............................................................. 137
11.7 LOS EQUIPOS INFORMÁTICOS .................................................. 139
11.8 LOS SUMINISTROS EXTERIORES .............................................. 140
11.9 EL TRANSPORTE ........................................................................... 140
12. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 142
12.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 142
12.2 PERFIL DE LOS PROMOTORES .................................................. 143
12.3 NECESIDADES DE PERSONAL ................................................... 144
12.4 DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ...................... 145
12.5 EL PERFIL BUSCADO DE LOS CANDIDATOS ......................... 151
12.6 VINCULACIÓN CON LA EMPRESA ........................................... 156
12.7 EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ...................................... 156
13. PLAN FINANCIERO .............................................................................. 157
13.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 157
13.2 PLAN DE OPERACIONES ............................................................. 158
13.3 PLAN DE FINANCIACIÓN ............................................................ 160
13.3.1 FONDOS PROPIOS ..................................................................... 161
13.3.2 RECURSOS AJENOS .................................................................. 161
13.4 PLAN DE EXPLOTACIÓN ............................................................. 163
13.4.1 BALANCE INICIAL (AÑO 0) ..................................................... 165
13.4.2 PREVISIÓN DE TESORERÍA (AÑO 1) ..................................... 166

13.4.3 CUENTAS DE RESULTADO (AÑO 1) ...................................... 170

13.4.5 BALANCE FINAL (AÑO 1) ........................................................ 171
13.4.6 PREVISIÓN DE TESORERÍA (AÑO 2) ...................................... 172
13.4.7 CUENTAS DE RESULTADO (AÑO 2) ...................................... 176
13.4.8 BALANCE FINAL (AÑO 2) ........................................................ 177
13.4.10 CUENTAS DE RESULTADO (AÑO 3) ................................... 182
13.4.11 BALANCE FINAL (AÑO 3) .................................................... 183
13.5 DATOS ESTADÍSTICOS PREVISTOS .......................................... 183
14. ANÁLISIS FINANCIERO ....................................................................... 186
14.1 LIQUIDEZ ........................................................................................ 186
14.2 CAPITAL CIRCULANTE ................................................................ 186
14.3 SOLVENCIA COMO CAPACIDAD ............................................... 187
14.4 ESTUDIO DE LOS RESULTADOS ................................................ 188
14.5 ESTUDIO DE LAS RENTABILIDADES ....................................... 189
14.5.1 RENTABILIDAD ECONÓMICA ................................................ 190
14.5.2 RENTABILIDAD FINANCIERA ................................................ 190
14.5.3 RELACIÓN ENTRE Rf y Re ........................................................ 191
14.6 RATIOS FINANCIEROS Y RENTABILIDADES .......................... 192
15. FASE DE PUESTA EN MARCHA ......................................................... 193
15.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 193
15.2 FORMA JURÍDICA ......................................................................... 193
15.2.1 PERSONAS FÍSICAS ................................................................... 194
15.2.2 PERSONAS JURÍDICAS ............................................................. 194
15.3 COMUNIDADES DE BIENES ........................................................ 197
15.3.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE UNA COMUNIDAD DE
BIENES ....................................................................................................... 197
15.3.2 REGIMENES TRIBUTARIOS DE LA COMUNIDAD DE BIENES
198
15.3.3 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS DE LA COMUNIDAD DE
BIENES ....................................................................................................... 198
15.3.4 OBLIGACIONES CONTABLES DE LA COMUNIDAD DE
BIENES ....................................................................................................... 199
15.4 SOCIEDAD MERCANTILES .......................................................... 199
15.4.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE LAS SOCIEDADES ..... 199
15.4.2 REGIMENES TRIBUTARIOS DE LAS SOCIEDADES ............ 200
15.4.3 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS SOCIETARIAS ................... 200
15.4.4 OBLIGACIONES CONTABLES SOCIETARIAS ...................... 201
15.4.5 OTRAS OBLIGACIONES LEGALES O FORMALES .............. 202

15.4.6 SOCIEDADES UNIPERSONALES ............................................ 202

15.4.7 SOCIEDADES LABORALES ..................................................... 202
15.5 LAS COOPERATIVAS ................................................................... 203
16. CONCLUSIONES ................................................................................... 208
16.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 208
16.2 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN ................ 208
16.3 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN .................................. 209
16.3.1 RENTABILIDAD ECONÓMICA (Re) ........................................ 209
16.3.2 RENTABILIDAD FINANCIERA (Rf) ........................................ 211
16.4 ANÁLISIS DEL PUNTO CRÍTICO ................................................ 212
16.5 LIQUIDEZ ........................................................................................ 213
17. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 215
17.1 LIBROS ............................................................................................ 215
17.2 REVISTAS ....................................................................................... 215
17.3 WEBS ............................................................................................... 216

1. INTRODUCCIÓN
Se trata del turismo rural como fuente económica. Explotación de fincas e
instalaciones con poco aprovechamiento actual con grandes potencialidades
para este turismo.
El objetivo principal de realización de este Plan de Negocio es el estudio

de su viabilidad. También varios motivos secundarios como, la restauración de
los cortijos (que en la actualidad están el mal estado por la falta de
mantenimiento), recuperación de herramientas, maquinaria y utillaje utilizado
antiguamente para la labranza y el manejo del ganado, concienciación a
diferentes sectores de la población tanto de las labores realizadas en el sector
primario (dónde lo percibirán en primera persona y se le ofrecerá participar en
las actividades), como de la sostenibilidad del medioambiente.
Los propietarios de una finca y de la otra son los mimos, esa es la razón
por la que se ha optado de realizar ambas explotaciones. Los propietarios forman
una empresa de Sociedad Limitada compuesta por once miembros (son todos
hermanos), la desvinculación total de los componentes de la asociación de las
actividades relacionadas con la explotación de las fincas, han sido el principal
motor por el cual se va a realizar el Plan de Negocio, con el fin de explotar los
recursos inutilizados que puedan generar beneficios para la sociedad.
Para abordar cualquier negocio es necesario, en primer lugar, hacer un

estudio profundo del mismo con objeto de determinar su viabilidad técnica y
económica-financiera.
Este fin se lleva a cabo mediante la realización de un Plan de Empresa en

el que se aborda:
- Misión de la empresa
- Análisis Externo
- Análisis Interno
- Evaluación de la situación actual
- Objetivos Estratégicos
- Plan Comercial
- Plan de Operaciones
- Plan de Recursos Humanos
- Plan de Financiación
- Evaluación Final

2. OBJETO DEL PROYECTO

Este proyecto trata básicamente de un análisis que determine la
viabilidad económica y financiera para un nuevo negocio cuya actividad
empresarial se ubica en el sector del turismo rural, así como la elaboración del
plan empresarial pertinente que permita llevar a cabo dicha actividad de forma
óptima.
Este proyecto en concreto aborda la creación de una empresa cuyo

objetivo será sacar el máximo beneficio posible mediante la explotación del
turismo rural (alojamiento rural, deporte, cultura y naturaleza), en dos comarcas
características de la provincia de Córdoba, como son la del Valle de los Pedroches
y la del Valle del Guadiato.
Figura 1.
En la primera comarca nombrada, se ubica una de las fincas denominada

“El Mohedano” entre dos poblaciones, Villanueva de Córdoba y Pedroche. Se
encuentra rodeada del paisaje característico de esta comarca: un paisaje de
suaves colinas y encinar, caminos acotados por paredes de piedras, sustento de
una rica cabaña ganadera, y donde el granito, abundante en el subsuelo, ha sido
materia prima de arquitectos y canteros a lo largo de los siglos para levantar
iglesias catedralicias, ermitas tardo góticas y casas populares de labrados
dinteles.
Actualmente la finca está siendo explotada por el sector ganadero, dónde

se crían tanto ganado vacuno como bovino para la posterior venta de carne y

lana respectivamente. El recinto emplaza un cortijo inutilizado, el cual lo

estudiaremos para sacar el máximo beneficio posible, como casa rural.
Figura 2.
En la comarca del Valle del Guadiato se localiza la segunda finca a

explotar, llamada “La Gargantilla”, a unos 10 Km de la localidad de Villaharta, en
dirección Pozoblanco por la antigua carretera Nacional. Se asienta en un paraje
natural siendo esta zona un potencial turístico en la provincia, gracias a la belleza
de su paisaje y la riqueza natural de sus aguas mineromedicinales, lo que
conlleva a establecerse como un lugar de descanso o un punto de partida para la
realización de diversas actividades.
Antiguamente el cortijo que contiene esta finca era utilizado por los
propietarios de las tierras para pasar las campañas de la aceituna. Actualmente
se encuentra inutilizado, por lo que se le intentará explotar económicamente
como Casa Rural.
Hoy día la finca solo genera beneficio gracias a la recolecta de la aceituna.
Figura 3.

En el apartado 4, “Resumen de la actividad propuesta”, se concretan en

detalle, todos los aspectos que configuran el objeto General del proyecto que se
ha expresado al principio de este epígrafe.

3. INTRODUCCIÓN A LA
ELABORACIÓN DE UN PLAN DE
EMPRESA
3.1 PLAN EMPRESARIAL
El hecho de realizar un Plan Empresarial para la empresa que se pretende

crear se justifica mediante las siguientes cuestiones:
 Es la herramienta ideal para pulir las estrategias que se van a seguir,

de forma que si se cometen equivocaciones, éstas se sucedan en el
papel y no sobre la marcha del proyecto.
 Se utilizará para examinar la empresa desde todas las perspectivas
posibles: estrategias, objetivos, políticas, etc; para que no quede
ningún cabo suelto que pudiese condicionar la marcha del negocio.
 Dará una visión anticipada, de forma general, de la viabilidad del
proyecto empresarial, así como de los posibles problemas que
pudieses ocasionarse durante la implantación
 Será el elemento de control que mida la evolución real de la empresa
en función de lo previsto; utilizándose además como base del resto de
las planificaciones futuras.
 Es el documento en el que se basarán las entidades financieras y
posibles inversores a la hora de aportar capital, pues en él podrán
analizar el riesgo que contraerían. Sólo con un plan empresarial
convincente podremos obtener una buena financiación.
Dado que es un documento mixto, se trata tanto de una proyección

pragmática como de una herramienta para vender una idea, su elaboración ha
de realizarse con sumo cuidado, prestando atención no sólo a la solidez del
contenido sino también a su presentación.
EL Plan Empresarial ha de realizarse en forma ordenada y rigurosa, pero

al mismo tiempo, ha de ser fácil de leer, haciendo donde sea conveniente un
buen uso de gráficos y cuadros ilustrativos.
En cualquier caso, el Plan Empresarial ha de realizarse de un modo

dinámico.
Posteriormente, se explicarán de forma detallada las etapas en las que

debería articularse el Plan Empresarial, así como la secuencia de elaboración de

las mismas. Del mismo modo hay que tener en cuenta que estas etapas no son
estancas, sino que pueden condicionarse unas a otras.
Al realizarse el análisis del entorno en el que se va a desenvolver la

empresa es muy probable que nos encontremos con aspectos que hagan
reconsiderar la misión de la misma. También es posible que al formular las
estrategias para alcanzar los objetivos propuestos se manifieste que estos no son
posibles y en consecuencia haya que realizar un replanteamiento.
3.2 ETAPAS DEL PLAN EMPRESARIAL
El primer lugar en el proceso de creación de la empresa es ocupado por la

elección de la idea. Son muchos los factores que se pueden llevar a una persona
a inclinarse por un negocio concreto, pero con carácter general puede
considerarse que la elección de la idea al visualizar una oportunidad de negocio
puede venir determinada por alguno de los siguientes factores:
 Penetración en mercados poco abastecidos.

 Inclusión en mercados de nueva creación con altas perspectivas.
 Introducción en mercados con alto potencial de crecimiento.
 Conocimientos técnicos en mercados, sectores o negocios concretos.
 Intuir una simplicidad del negocio.
Para la elaboración del Plan Empresarial deben desarrollarse una serie de

etapas de forma ordenada.
A continuación se explican cada una de las distintas etapas que se acaban

de representar:
3.2.1 MISIÓN DE LA EMPRESA
Concretar la misión de la empresa significa descubrir una

oportunidad de negocio en un hueco de mercado perfectamente
identificado. El concepto de misión se corresponde con la
identificación de pares productos/mercados satisfactorios. Dicha
identificación requiere un trabajo iterativo hasta encontrar un hueco
de mercado prometedor.
3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO
En este punto se concreta el contexto general. Debemos

analizar las nuevas realidades y la transformación radical de las
estructuras de oferta y demanda de los productos y servicios.
Se tendrán en cuenta factores políticos, económicos, legales,

sociales y tecnológicos que afecten de algún modo al presente y
futuro del proyecto que nos proponemos. El resultado del análisis de

estos factores nos mostrará las oportunidades y amenazas con las que
nos encontremos; de forma que se realizará un balance final para
concretar si el potencial de oportunidades a explotar es más
importante que las amenazas a las que hay que enfrentarse.
3.2.3 ANÁLISIS INTERNO
En este momento se debe proceder a un análisis interno que

nos permita conocer a qué podemos aspirar. Los factores relevantes
para este análisis son:
 Factores personales.
 Factores técnicos.
 Factores de gestión.
 Factores financieros.
Este diagnóstico debe realizarse en términos de puntos débiles

y puntos fuertes.
3.2.4 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Como consecuencia de las etapas anteriores podremos

concretar cuál es el punto de partida en el que nos encontramos,
desvelando tanto los aspectos relevantes del entorno como las
capacidades del emprendedor sobre las que basar la reflexión
estratégica.
Las acciones estratégicas resultan de combinar los hechos

internos y externos según el siguiente orden de prioridad:
 Oportunidades y Fortalezas.
 Amenazas y Fortalezas.
 Oportunidades y Debilidades.
 Amenazas y Debilidades.
En la práctica, las acciones estratégicas deben orientarse a

explotar las oportunidades que se ofrecen basándose en los puntos
fuertes y mejorando los puntos débiles que afecten a la capacidad
competitiva de la empresa.
3.2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El anterior análisis y evaluación de la situación actual nos ha

permitido conocer los aspectos estratégicos a seguir, es decir, las
cuestiones básicas a resolver para conseguir el objetivo básico de
poder introducirnos en un hueco de mercado satisfactorio y disponer

de una ventaja competitiva suficiente para permanecer en el mismo el

mayor tiempo posible.
Este objetivo general hay que desglosarlo ahora en objetivos

concretos que nos indiquen hasta dónde se quiere llegar y cuánto se
quiere conseguir; siendo muy necesario el definir los objetivos de
posicionamiento, de crecimiento y de rentabilidad.
3.2.6 PLAN COMERCIAL
Todo negocio se enfrenta con un problema de lanzamiento del

producto o servicio y de su posicionamiento en el mercado. En estas
circunstancias la elaboración de un Plan de Marketing es vital.
Los temas que deben abordarse en este estudio son:
 Análisis de clientes.
 Segmentación de mercados.
 Análisis de mercados.
 Plan de Marketing (producto, precio, promoción-
comunicación, canales de distribución).
3.2.7 PLAN DE OPERACIONES
Es el conjunto de actividades que se requieren para

implementar la estrategia en la que se apoyará la empresa.
En él se deben detallas:
 Actividades a realizar (Qué).

 Forma de hacerlo (Cómo).
 Responsable (Quién).
 Calendario (Cuando).
 Presupuesto (Cuánto).
Como prolongación lógica del Plan de Operaciones, se deben fijar

los ingresos y gastos previstos. En la práctica, podrían establecerse los
presupuestos correspondientes a:
 Ventas.
 Producción.
 Compras.
 Gastos financieros.
 Gastos generales.

3.2.8 PLAN DE RECURSO HUMANOS
En este punto se determinarán las necesidades de personal

tanto presentes como futuras necesarias para poner en marcha el
proyecto empresarial.
Las cuestiones a tener en cuenta en este apartado son:

 Puestos de trabajo que se crearán.
 Características funcionales de cada puesto.
 Responsabilidades de cada puesto.
 Perfiles del personal necesario
 Organigrama de la empresa.
 Política retributiva a seguir.
 Métodos de selección del personal.
 Formación.
 Motivación.
3.2.9 PLAN DE FINANCIACIÓN
Los planes anteriores se podrían integrar en un plan global

llamado Plan Financiero, el cual se instrumenta en tres estados
financieros básicos:
 La cuenta de Explotación Previsional.

 La Previsión de Tesorería.
 Los Balances de Situaciones Previsionales.
3.2.10 EVALUACIÓN FINAL
Por último evaluaremos la viabilidad económico-financiera del

proyecto de acuerdo con los siguientes parámetros generales:
 Periodo de Recuperación de la Inversión.

 Rentabilidad sobre la Inversión.
Punto Crítico de Ventas, con cuyo margen se cubrirán los

Gastos Fijos.
Consideraremos que el proyecto es viable cuando los

parámetros anteriores se encuentren en torno a los siguientes
márgenes:
 Período de Recuperación de la Inversión: 2-3 años.

 Rentabilidad sobre la Inversión: 15%-20% como
mínimo.

 Punto Crítico: 50%-75% del total de ventas previstas.
Si el proyecto no cumpliera estos requisitos se debería volver a

replantear los objetivos básicos.

4. RESUMEN DE LA ACTIVIDAD
EMPRESARIAL PROPUESTA
4.1 INTRODUCCIÓN
Las distintas etapas de las que consta el Plan Empresarial no son

independientes unas de otras, sino que conforme se va desarrollando el estudio
es muy posible que algunos de los aspectos fijados en etapas anteriores tengan
que ser reformulados.
Para facilitar un mejor entendimiento del proyecto, a continuación se

muestra un resumen de los aspectos más significativos de la empresa, con el fin
de proporcionar una idea clara de cuál es el negocio que se está analizando.
4.2 SECTOR
La empresa al tener dos fincas a explotar, tiene la posibilidad de

segmentar el mercado, es decir, cada una de las parcelas va a enfocarse a un
sector determinado, que a continuación se describe:
“La Gargantilla”
Es una casa que se va a destinar al alquiler por días o por

periodos cortos de tiempo, va a ir enfocada a un sector de clientes
cuyas características principales a buscar son:
 Naturaleza: Está compuesta por la vistas que ofrece la

ubicación de la casa para la observación de la naturaleza y de
los animales en ella.
 Deporte: Consta de abundantes rutas tanto a pie como en
bicicleta.
 Descanso: Esta categoría consiste en ofrecer a los huéspedes
tranquilidad, paz y desconexión del mundo durante su
estancia.
“El Mohedano”
Esta finca tiene dos casas pareadas, antiguamente una era

residida por los propietarios de las tierras y la otra era para las
personas que trabajan allí, en la actualidad esas dos casas están
deshabitadas, por lo que se unirán, para formar un lugar amplio
con un gran número de habitaciones para alquilar. Este lugar

estará enfocado a personas activas, con una gran variedad de

actividades a realizar, relacionadas con:
 Naturaleza: Dónde se incluyen actividades tales como

observación del ganado que se cría en la finca,…
 Aventura: En esta categoría se engloban actividades como
parapente, rutas a caballo o asno andaluz, senderismo, tiro
con arco,…
 Cultura: actividades relacionadas con las formas de vida,
gastronomía de la comarca,…
4.3 ACTIVIDAD EMPRESARIAL
La empresa que se pretende crear, basará su actividad en la organización

de actividades deportivas y culturales en contacto con el medio natural y en
entorno rurales, además de proporcionar alojamiento rural.
La gran parte de actividades deportivas que se ofrecen y el alojamiento

en el Hotel Rural se realizan en la finca de “El Mohedano” con una superficie de
450 hectáreas. Las demás actividades restantes y el hospedaje en Casa Rural se
desarrollaran en “La Gargantilla” con una extensión de 200 hectáreas.
Las dos fincas cuentan con todos los requisitos de infraestructura que
marca la Ley de Turismo en materia de alojamiento Rural. Una de ellas se ha
optado por crear un establecimiento hostelero que cumple las siguientes
características:
 Se adecua a las características constructivas propias de la comarca.

 Su capacidad de alojamiento es de 25 personas.
 Se realizarán servicios o actividades complementarias vinculadas con
el entorno rural.
 Está dotado de zonas típicas de antaño, ajardinadas y piscina.
En este lugar se ofrecerán servicios comprendidos entre una jornada de

duración para la realización de determinadas actividades con o sin estancia de
una noche y un pequeño periodo de tiempo, donde se planificará la realización
de la gran mayoría de las actividades que se ofrecen.
En la otra finca se ha optado por establecer una Casa Rural con las
siguientes características:
 Se adecua a las características constructivas propias de la comarca.

 Constituido por una sola edificación.
 Capacidad de alojamiento de 10 plazas como máximo

 Se realizarán servicios y actividades complementarias vinculadas con

el entorno rural.
 Está dotado de piscina.
Este lugar al contrario que la anterior parcela está destinada al

arrendamiento de la casa por una duración mínima de dos días.
Todos los elementos nombrados anteriormente se pueden resumir en:
ALOJAMIENTO
Para este aspecto del producto se han pensado varias opciones

donde elegir, según las necesidades del consumidor, por lo que podría
optar desde utilizar el alojamiento en la casa rural o el hospedaje en el
hotel. Otra opción sería habilitar una zona destinada a la ubicación de
tiendas de campaña.
RÉGIMEN ALIMENTARIO
Será contratado previamente y deberá adecuarse a las

necesidades de cada caso en particular. Se contemplarán varias
posibilidades, desde comidas en el propio hotel o casa rural
proporcionadas por el personal de cocina, ofreciendo las
degustaciones típicas de la región, hasta el abastecimiento de comida
en plena realización de actividades, para reponer fuerza y continuar,
realizando las comidas en forma de pic-nic en plena naturaleza.
SEGURO DE ACCIDENTE
Todos los clientes estarán adecuadamente asegurados durante el

periodo del servicio, de forma que cualquier tipo de accidente que
pudiese suceder durante la práctica de las actividades quede
legalmente cubierto.
Los monitores que dirigen las actividades que oferta la empresa

estarán titulados en atención de primeros auxilios.
4.4 EMPRENDEDORES
La idea de llevar a cabo el presente proyecto ha surgido como

consecuencia del descubrimiento de una serie de nuevas necesidad en el
mercado actual de la zona que podrían ser satisfechas mediante el ofrecimiento
de un servicio adecuado, utilizando los recursos que hay sin explotar en la
sociedad que componen los once hermanos.

Los emprendedores en cuestión poseen 55 y 26 años de edad, siendo uno

miembro de la sociedad y el otro yerno del anterior, con la capacidad y
conocimiento de realizar dicho proyecto.
4.5 RECURSOS HUMANOS
Aquí tenemos que hacer una gran distinción entre los Recursos Humanos
destinado a la finca de “La Gargantilla”, y de “El Mohedano”. En la primera solo
se utilizarán estos recursos para la entrega y devolución de las llaves de la Casa
Rural y limpieza del lugar, para la monitorización del Paint ball y guía de rutas
(senderismo, mountain bike,..). Por el contrario en la segunda será un factor
fundamental que determinará en gran medida el éxito y la calidad del servicio. Es
debido a que los clientes estarán en continuo contacto con los empleados de la
empresa durante la prestación de los servicios ofrecidos.
Inicialmente las necesidades de Recursos Humanos de este negocio

pretenden ser satisfecha con el trabajo de uno de los miembros de la empresa
como director y el otro participe del plan de negocio se dedicará a las tareas de
comercial. El resto de personal necesario serán procedentes de los pueblos
colindantes a la fincas.
Debido a la estacionalidad de la demanda de este tipo de servicios es

probable la aparición de picos que no puedan ser cubiertos con la estructura de
personal mencionada, por lo que, ante estas situaciones, se considerará la
opción de contratar personal ajeno a la empresa que contribuya a hacer frente a
esas necesidades.
En cualquier caso, se optará por un tipo de contratación a tiempo parcial,

al menos inicialmente, de forma que el gasto en sueldos y salarios que suponga
dicho personal se pueda considerar dentro de la cuenta de gastos variables.
A medida que el volumen de negocio vaya aumentando, lo suficiente

como para necesitar personal ajeno a la empresa durante gran parte del año,
dichos contratos pasarían a hacerse por tiempo completo.
La estructura de personal propuesta sería la siguiente:
 Una persona con titulación universitaria que se encargaría de la

dirección y supervisión de la empresa con contrato a tiempo completo
y cuyo sueldo será considerado como coste fijo.
 Una persona que se encargaría de las labores de limpieza y
mantenimiento del Hotel y la Casa Rural, dónde le sueldo será
considerado como coste fijo.

 Una personal que se encargaría de las tareas ecuestres (rutas a

caballo y cuidado de los mismos) con contrato a tiempo completo,
cuyo sueldo será considerado como coste fijo.
 Dos personas que se encargarían de la recepción y tienda del hotel
con contrato a tiempo completo, que correspondería a la titulación
universitaria en turismo y cuyo sueldo será considerado como coste
fijo.
 Dos personas que se encargarían de las actividades deportivas y de
aventura con contrato a tiempo completo, que corresponderían a las
titulaciones de técnicos en actividades físicas y animación deportiva y
cuyos sueldos serán considerados como costes fijos.
 Un número variable de personas con contrato a tiempo parcial, que
cubrirían los picos de demanda y cuyos salarios serán considerados
como costes variables.
4.6 SERVICIOS OFERTADOS
Los servicios que se pretenden ofrecer se pueden englobar básicamente

en cinco grupos diferenciados.
 Actividades de aventuras.
 Actividades culturales.
 Actividades educativas.
 Actividades terapéuticas.
 Alojamientos Rurales.
Mediante estas cinco líneas de servicios se atenderían a los diferentes

sectores de demanda. Como característica común a todos ellos se tiene el hecho
de que todas las actividades se planificarán y organizarán en entornos naturales,
siendo:
ACTIVIDADES DE AVENTURA
Van dirigidas a la clientela joven y deportista. Consisten en

servicios, de un día de duración, en los que además se ofrece la
posibilidad de practicar diferentes deportes de contacto directo con la
Naturaleza, como podría ser el caso de las rutas a caballos, a bicicletas
o a pie, tiro con arco, paintball,…
VISITAS CULTURALES
Son servicios dirigidos a una clientela generalmente madura y

tranquila, más interesada por la cultura y costumbres rurales de la

zona que por actividades de riesgo. Las visitas consistirán en

excursiones de una jornada encaminadas a descubrir y contemplar los
monumentos, costumbres, gastronomía e historia de los numerosos
en claves de la zona. Al mismo tiempo se impartirá una educación
dirigida al respeto con el Medio Ambiente y saber valorar y cuidar los
recursos naturales que ofrece la Madre Naturaleza
ACTIVIDADES EDUCATIVAS
Está enfocada a los niños. Dónde podrán disfrutar de un amplio

abanico de actividades dinámicas y divertidas relacionadas con la
concienciación del medio ambiente, enseñanza de formas añejas de
trabajo en la agricultura y ganadería, respecto a los animales,… Con la
duración de un día completo.
ACTIVIDADES TERAPÉUTICAS
Este tipo de actividades está enfocado a un sector de la población

muy específico (Personas discapacitadas), con la realización de
diferentes actividades terapéuticas, para facilitar la evolución y
desarrollo gracias al contacto animal y natural de las tareas ofrecidas.
ALOJAMIENTO RURAL
Para este aspecto se contará con las dos fincas que se disponen,
cumpliendo los requisitos de infraestructura que marca la ley de
turismo en materia de alojamiento rural.
Los servicios mínimos que se prestarán según la ley de Turismo

serán el de alojamiento y el de limpieza de habitaciones y cambio de
lencería de cama y baño a la entrada de nuevos turistas.
Además, el de restauración con gastronomía tradicional de la

comarca en que se ubique.
Los servicios complementarios ofertados, según la ley de Turismo

son los siguientes:
 Comidas y bebidas (contratados con anterioridad).

 Lavandería.
 Venta de productos artesanales y gastronómicos propios de la
comarca.

 Información referente a los recursos turísticos de la comarca.

 Actividades de turismo activo.
Otra opción de alojamiento podría ser en camping, habilitando

una zona destinada a tiendas de campaña.
4.7 FORMA JURÍDICA
La elección de la forma jurídica influirá en diversos aspectos del negocio,

desde la limitación de la responsabilidad de los socios sobre los eventos o deudas
que se ocasionen como resultado de la actividad empresarial, hasta condicionar
la fiscalidad de la empresa siendo uno de los requisitos determinantes a la hora
de recibir determinadas subvenciones o ayudas públicas.
Con el fin de tomar la elección más acertada, se realizará un análisis sobre

las ventajas e inconvenientes que cada una de las posibles formas jurídicas
existentes puedan suponer para el negocio en particular objeto de estudio.
4.8 INVERSIÓN INICIAL
Se ha estimado que la inversión requerida para poder poner en marcha el

negocio es de aproximadamente €, los cuales se destinarán, a grandes rasgos,
de la siguiente manera:
Reforma de las Casas 140.000 €

Mobiliario 15.000 €
Equipo Informático 800 €
Gastos de Constitución 2.460 €
Adecuación de las fincas 15.000 €
Materiales y Equipos 16.435 €
Vehículos 14.375 €
10 caballos o asnos 10.000 €
Caja 12.000 €
TOTAL 226.070 €
Tabla 1.
Del mismo modo, se ha decidido que se harían inversiones en

inmovilizado material bajo los siguientes conceptos:
 Reformas de las casas rurales: En este apartado contabilizado

además de las obras a realizar, todos los permisos y documentos
técnicos necesarios para la adecuación del hotel y de la casa rural,
así como la contratación de servicios exteriores (teléfono, agua y
electricidad).

 Mobiliario: Consiste en amueblar las habitaciones de las casas. Las

zonas comunes tanto del hotel como de la casa se van a ocupar
por muebles antiguos.
 Equipo informático: Consiste en un ordenador, teléfonos y fax
para poder operar.
 Adecuación de las fincas: consiste en la limpieza y restauración de
los caminos, cercados, etc.
 Inversiones en materiales y equipos necesarios para la práctica de
diferentes deportes de aventura. En este apartado se incluirán las
bicicletas de montaña, el material de escalada, mapas o brújulas
entre otros muchos. Debido a que la vida útil de los materiales
anteriores no suele ser muy larga, además de la inversión inicial,
habrá que ir reponiéndolos durante el desarrollo de la actividad
empresarial.
 Adquisición de un elemento de transporte, consistente en un
vehículo que se utilizará para trasladar a las personas y materiales
anteriormente citados hasta los enclaves geográficos en los que se
desarrollen las distintas actividades.
 Adquisición de 10 caballos adiestrados para los paseos por la finca
y alrededores.
4.9 FUENTES DE FINANCIACIÓN
La obtención de la financiación necesaria para poder llevar a cabo las

inversiones citadas en el apartado anterior se conseguirán mediante dos vías
diferentes:
 La empresa trabajará inicialmente con un 45% de fondos propios,

correspondientes a 101.000 €.
 El resto del capital 123.070 € se obtendrá de fuentes ajenas
mediante préstamos de distinta índole hasta cubrir el capital total
necesario.
La estructura para financiar la empresa en su etapa inicial se muestra de

forma detallada en la tabla siguiente:
Capital Propio 33.000 €

Préstamo de los Socios 70.000 €
Préstamo a Largo Plazo 121.070 €
Préstamo a Corto Plazo 2.000 €
Tabla 2.

5. MISIÓN DE LA EMPRESA
5.1 INTRODUCCIÓN
Para definir la misión de la empresa, como primer paso a la hora de llevar

a cabo la creación de la misma, es necesario atender a dos cuestiones básicas,
por un lado habrá que argumentar las razones que nos han llevado a tomar esta
decisión y por otro, se explicará cuál es el fin con el que se desarrollará la
actividad.
La idea de negocio debe surgir como consecuencia de la detección e

identificación de una serie de necesidades, no satisfechas en la actualidad, que
se dan en ciertos grupos de personas. De esta forma, nos encontramos ante una
oportunidad de negocio que podrá ser aprovechada mediante el diseño de los
productos y servicios adecuados que se demandan en esos segmentos de
mercado y que darán lugar a los posibles clientes de la nueva empresa.
Con este planteamiento, al tiempo que se capta la oportunidad de

negocio, se están identificando los que posiblemente sean los futuros clientes
potenciales de la nueva actividad.
A continuación, hay que definir los diferentes productos y servicios que

van a ser ofertados buscando la mayor correspondencia con el cliente, puesto
que su diseño se hará en torno a las especificaciones de las necesidades que éste
exponga.
Es muy importante que la secuencia de actuación seguida para llevar a

cabo el proyecto sea la que acabamos de exponer, es decir, en primer lugar la
identificación de los clientes y, seguidamente, el diseño de los productos y
servicios. Se hace hincapié en esto porque es muy frecuente cometer el error de
definir directamente el negocio en función de los productos y servicios que se
pretenden ofertar sin estudiar previamente si realmente existe o no un mercado
potencial rentable.
Como resultado de esta etapa obtendremos una descripción del producto

o servicio de forma clara y general, pudiéndose entender sin lugar a dudas en
qué consiste, para qué se utiliza y a quién sirve.
De forma esquemática, los puntos que se abordarán en este apartado son

los siguientes:
 Necesidades del mercado a satisfacer.

 Identificación de los clientes del mercado objetivo.
 Descripción general de los productos y servicios.

5.2 NECESIDADES DEL MERCADO
Los emprendedores del negocio, con el fin de dar respuesta a la pregunta

de cuáles son las necesidades que se quieren satisfacer con el proyecto
empresarial, han identificado los siguientes aspectos a partir de los cuales se
desarrollarán las actividades de la empresa de turismo rural activo:
HUIR DE LA CONTAMINACIÓN
Los lugares donde se llevarán a cabo las actividades brindarán a

los clientes la posibilidad de disfrutar de un entorno natural limpio,
libre de la contaminación existente en las ciudades y zonas
industriales con los humos y ruidos que esas zonas suponen.
MANTENERSE EN FORMA
Gran parte de las actividades que se propondrán irán dirigidas

hacia la práctica de deportes de diversa índole, mentalizando a los
usuarios de la necesidad de su práctica para conservar una buena
salud al tiempo que se contrarrestan los efectos de la vida sedentaria
y se disfruta del tiempo libre.
ROMPER LA MONOTONÍA DE LA VIDA DIARIA
La vida actual puede volverse peligrosamente monótona para

algunas personas debido, sobre todo, al estrés, las tensiones y las
prisas de la vida urbana. Por este motivo, es necesario desconectarse
periódicamente de la rutina diaria y buscar ciertas actividades que
aporten vivencias de índole muy diferente a lo que suponen las tareas
cotidianas.
RELACIONES CON EL MEDIO NATURAL
Los clientes saciados de moverse en un entorno artificial,

rodeados de asfalto y falto de contacto con la fauna y la vegetación en
su medio natural encontrarán la posibilidad de satisfacer sus deseos y
permanecer durante unos días en contacto con la Naturaleza , alejado
del mundanal ruido.
DESCUBRIR LAS POSIBILIDADES Y RECURSOS DEL ENTORNO
La riqueza de paisajes naturales muy cercanos y a la vez un tanto

desconocido por los habitantes urbanos, permite a la empresa que nos

proponemos llevar a cabo ofrecer unos servicios específicos a sus

clientes, brindándole la posibilidad de conocer multitud de lugares de
gran belleza natural de los que además, una vez mostrada su
localización, podrán disfrutar en cualquier otra ocasión.
DESCANSO PARA PAREJAS TRABAJADORAS
La forma de vida actual suele ser bastante agotadora para las

parejas con hijos en las que ambos son trabajadores, pues además de
trabajar y llevar las tareas domésticas adelante has de encargarse de
la educación de sus hijos. Durante el mes de vacaciones nuestra
empresa les ofrece la posibilidad de disfrutar de un merecido
descanso sin que tengan que preocuparse, más de lo natural, por los
niños.
EDUCACIÓN DE LOS NIÑOS EN VALORES MEDIO AMBIENTALES
Actualmente, la conciencia ecologista de la población va

desarrollándose cada vez con más fuerza. Las parejas jóvenes, que
tiene muy asumido el respeto necesario hacia nuestro medio natural,
quieren educar a sus hijos en estos mismos valores de forma que
aprendan a amar y respetar la Naturaleza.
Nuestra empresa se compromete a plasmar dichos valores en la
mentalidad de los jóvenes que tomen parte en las actividades
propuestas.
OCUPAR EL EXCESIVO TIEMPO LIBRE
Este es el caso, por regla general, de las personas jubiladas, de

pronto se encuentran con una gran cantidad de tiempo ocioso que no
saben cómo emplear. Las actividades que pretendemos llevar a cabo
les ofrecerán múltiples posibilidades para que puedan disfrutar de, sin
duda alguna, su merecido descanso.
5.3 IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTES
A continuación, trataremos de identificar quiénes podrían ser los clientes

potenciales de nuestra empresa, de forma que consigamos concretar los
consumidores a los que queremos dirigir nuestro negocio.
Según cuales sean las necesidades que pretendemos satisfacer, podremos

concretar el perfil de las personas que se mostrarán predispuestos a utilizar los
servicios de la empresa. Para lograr una mayor objetividad, agruparemos a los

posibles clientes en diversos colectivos en función de sus características y de los

productos o servicios demandados.
En nuestro caso en particular, todos los individuos a los que la empresa

dirigirá sus esfuerzos a personas generalmente de ambiente urbano que
pretenden conocer las distintas posibilidades que ofrece el medio natural.
Con el fin de expresar con la mejor claridad nuestras ideas, hemos

dividido los posibles clientes potenciales, a los que optaremos, en las siguientes
categorías atendiendo a la edad de los mismos:
NIÑOS
Se trata de personas con edades comprendidas entre los 6 y 17

años de edad. Este grupo estará formado por las alumnos de los
diferentes cursos que componen la Educación Primaria y Secundaria.
Habrá un cierto tipo de actividades enfocadas principalmente para
este sector de edad.
PERSONAS DISCAPACITADAS
Este tipo de clientes son aquellos que tienen una discapacidad

bien sean motrices, psicológicas,… No hay un rango de edad definido
para este grupo de clientes. Se contactará con los colegios dedicados
a este tipo de personas de la provincia y colindantes, para ofrecerles
unos servicios de contacto con los animales y con el medio natural,
con el fin de estimularlos.
JÓVENES
Se trata de personas con edades comprendidas entre los 18 y 35

años de edad. Este grupo estará conformado por individuos
pertenecientes, tanto a círculos universitarios, como a otros en los
que ya estén incorporados al mundo laboral.
Atendiendo a la información disponible se prevé que, por regla

general, se tratará de un grupo con nivel adquisitivo medio.
MEDIANA EDAD Y JUBILADOS
Se incluyen en este apartado a personas con edades

comprendidas entre los 35 y 70 años de edad. Se espera que estos
individuos sean personas activas con una cierta forma física según las
distintas edades.

En la mayoría de los caso estas personas pertenecerán a

asociaciones en las que se reúnen con otros colectivos de su misma
edad con los que realizan actividades de diversa índole con el fin de
disfrutar de su tiempo de ocio.
CONSUMIDORES INTERMEDIARIOS
Este grupo engloba a asociaciones, clubes o entidades públicas

que pueden funcionar como intermediarios entre la propia empresa y
el usuario final. Estos intermediarios a los que se hace referencia
podrían ser los que mencionan a continuación:
 Agencias de viajes.
 Asociaciones deportivas.
 Asociaciones de jubilados
 Servicio de Actividades Deportivas de las Universidades.
 Organismos públicos.
 Asociaciones de padres.
 Asociaciones de vecinos.
 Incentivos de empresa.
5.4 IDENTIFICACIÓN DEL PAR (PRODUCTO-MERCADO)
Una vez hemos identificado los clientes potenciales, y teniendo en todo

momento presente cuales son las necesidades que estos plantean, nos
encontramos en condiciones de definir cuáles son las actividades empresariales
que nos proponemos llevar a cabo en la empresa con el fin de satisfacer los
deseos del consumidor, es decir, definiremos los productos y servicios que
deseamos ofrecer.
A grandes rasgos, la empresa ofrecerá tres tipos de servicios diferentes,

cada uno de ellos adecuado a las necesidades específicas de los grandes grupos
de clientes potenciales que han sido identificados en la etapa anterior.
Las características generales de estos productos son las que se describen

a continuación.

- JUEGOS EDUCATIVOS Y DIVERTIDOS
Para niños comprendidos entre

MERCADO los 6 y 17 años
DURACIÓN DEL SERVICIO Ida y vuelta en el mismo día
Senderismo
Rutas a caballo o asnos
Educación Ambiental
SERVICIOS
Actividades educativas y
divertidas
Excursiones naturalistas
Lo que corresponda a los lugares
INSTALACIONES de visita
Mediante el alquiler de autobuses
TRANSPORTE para grupos.
Tabla 3.
- TERAPIAS ASISTIDA CON ANIMALES Y MEDIO NATURAL
Personas con discapacidades

MERCADO motrices y psíquicas
Terapia con animales
Rutas a caballo o asno
SERVICIOS Educación Ambiental
Actividades educativas y
divertidas
Tabla 4.

- ALOJAMIENTO RURAL
Edades comprendidas entres 35 y

MERCADO 70 años
Desde 1 noche hasta la duración
DURACIÓN DEL SERVICIO contratada
Habitación (simple o doble)
Comidas y bebidas
Lavandería
Venta de productos artesanales y
SERVICIOS
gastronómicos propios de la
comarca
Información de recursos turísticos
de la comarca
Hotel Rural o Casa Rural
INSTALACIONES
Piscina
Tabla 5.
- TURISMO ACTIVO DE AVENTURA
Jóvenes con edades

MERCADO comprendidas entre los 18 y 35
años de edad
De 1 día, principalmente en fines
DURACIÓN DEL SERVICIO de semana
Rutas de orientación
Rutas a caballo o asno
Paintball
SERVICIOS
Senderismo
Zonas de acampada libre
Rutas de bicicleta
INSTALACIONES Hotel Rural o Casa Rural
Tabla 6.

- TURISMO ACTIVO RURAL
Personas maduras y de la tercera

MERCADO edad
Senderismo
Degustación gastronómica de la
SERVICIOS zona
Educación Ambiental
Excursiones naturalistas
Tabla 7.
5.5 SATISFACCIÓN DE LA DEMANDA ACTUALMENTE
Teniendo en cuenta las variables principales que toman el pulso al sector,

número de turistas, ingresos y empleo, se observa que todas ellas en el año 2011
presentan tasas de variación positivas aunque moderadas.
Concretamente el año 2012 se cierra con 21,8 millones de turistas, lo que

supone un incremento del +2,3% respecto al año anterior, estos turistas han
generado unos ingresos por valor de 15,5 miles de millones de euros (+1,1% en
términos reales) lo que ha supuesto un 11,5% del PIB andaluz.
Por lo tanto se puede concluir con que Andalucía cierra un balance

turístico de recuperación moderada, pero en ninguna de las variables apuntadas
alcanza niveles anteriores a la crisis. Y que el turismo se convierte, aún más, en
un sector estratégico de la economía andaluza.
El mercado extranjero ha registrado crecimientos en las principales

variables turísticas desde el inicio del ejercicio 2010, acelerándose ese
crecimiento en 2011, llegando a alcanzar sus mejores cifras en el II trimestre de
ese año con tasas superiores al 15%.
El mercado español ha permanecido muy débil en Andalucía: desde el

inicio de 2010 las tasas de variación de los principales indicadores, o bien se
mantienen en niveles positivos muy discretos, o bien recogen moderados
descensos. La situación en 2011 no ha mejorado.
El consumo turístico de los españoles se ha contraído en 2011, ha estado

y seguirá estando muy condicionado por la disminución de la renta disponible, la
elevada mente ha debilitando la demanda de productos y servicios turísticos.

Aproximadamente 6 de cada 10 turistas que llegan a Andalucía son

españoles, situándose la cifra para 2013 en 13,3 millones de turistas, que supone
mantener los datos registrados en 2011. Andalucía muestra un alto grado de
dependencia de un emisor: el andaluz, casi la mitad de la demanda nacional son
los propios andaluces, que junto a madrileños y catalanes llegan a suponer el
71%.
Por primera vez se pone en marcha en la Consejería de Turismo y

Comercio una operación que pretende medir la calidad del destino Andalucía.
Para ello se han tenido en cuenta 10 áreas que intentan recoger todo el proceso
del viaje a la Comunidad comenzando con la búsqueda de información del
destino y pasando por todas las áreas con las que han tenido contacto los
turistas. Para poder considerar cada una de estas áreas, se especifican una seria
de atributos o factores que en cada uno de ellas se identifican con un conjunto
de servicios.
La operación estadística consiste en realizar una encuesta de satisfacción

con alrededor de 70 ítems a aquellas personas que una vez regresado a su
destino han visitado Andalucía en los tres meses anteriores a la realización de la
entrevista, esto es así con el fin de mantener el efecto recuerdo. En esta
entrevista se solicita una valoración entre 1 y 5 puntos sobre cada uno de los
ítems abordados.
Una vez realizada la encuesta, el tratamientos de la información se lleva a

cabo otorgando la categoría de “satisfecho” a la agrupación de las valoraciones
de 4 y 5 puntos.
El 80% de los turistas que visitaron Andalucía en los tres últimos

trimestres de 2012 se consideraron satisfechos con su viaje a Andalucía. Sin duda
los más satisfechos han sido los turistas españoles ya que para el 94% de ellos se
cumplieron las expectativas que se habían hecho sobre el viaje, seguido de los
procedentes del Reino Unido (75%) y finalmente por los alemanes que son los
más exigentes en términos generales, el 71% e ellos se declararon satisfechos.
5.6 INNOVACIÓN DE NUESTRO ENFOQUE
Antes de comenzar a desarrollar la actividad empresarial que nos

proponemos debemos de pararnos a reflexionar sobre las características con las
que vamos a dotar al producto o servicio que se pretende vender, y que lo harán
diferenciarse de los ya existente en el mercado, atribuyéndole así un carácter
innovador que nos facilite nuestra incursión en un hueco de mercado.
En definitiva, lo que se pretende es averiguar si nuestros productos o

servicios en cuestión poseen alguna característica que los haga único en el
mercado, y si no la tienen, analizar los posibles rediseños para que la adquieran.

Aunque no lo parezca, nos encontramos ante un grupo de vital

importancia, puesto que si no existe ninguna diferencia entre lo que se pretende
ofrecer y los productos o servicios que ya hay en el mercado, el consumidor
potencial no tiene por qué encontrar alguna razón que le lleve a contratar
nuestros servicios. En el caso de que nuestros clientes sean ya consumidores
habituales de este tipo de servicios, debemos de proporcionarles algunos
argumentos por los que les convenga cambiar de empresa y no sigan fieles a sus
vendedores habituales.
La empresa que nos proponemos pretende buscar una diferenciación en

el mercado a través de la calidad de los productos y servicios que se dispone a
ofrecer. Además del buen trato a los clientes, se pretende que estos se sientan
animados y bien acogidos tanto por los responsables de la empresa como por las
personas con las que realizarán las actividades propuestas y atenderán en la casa
rural así, el cliente quedará encantado con nuestros servicios al obtener para sí
unos beneficios mayores a los que sus expectativas puedan suponer.
Como segunda línea de actuación, para conseguir una mayor

diferenciación en el mercado, se trabajará en el diseño de nuevas rutas y
actividades que, si bien puede que no sean únicas en el mercado dada su
características de condición fácilmente copiable, hayan sido poco explotadas por
las empresas de la competencia

6. ANÁLISIS EXTERNO
6.1 INTRODUCCIÓN
A continuación se expone un análisis detallado de todo el entorno en el que

tendrá lugar nuestra actividad empresarial, incluyendo un análisis de todas
aquellas fuerzas económicas que pudiesen intervenir tanto directa como
indirectamente.
Los factores que afectan al entorno pueden ser de diferente tipo, así que
habrá que analizarlos desde todos los puntos de vista posibles; políticos,
económicos, legales o tecnológicos, entre otros. Estos factores pueden llegar a
condicionar el desarrollo futuro de los mercados, brindar grandes oportunidades
de negocio o constituir unas amenazas que ocasionen el fracaso del proyecto
empresarial. Por lo tanto, el objetivo final de este análisis es la obtención de la
lista de oportunidades y amenazas, que rodea a la empresa que nos proponemos
llevar a cabo, y que nos ofrece el mercado y los segmentos a los que se quiere
servir.
Con el fin de mostrar una mayor claridad en el análisis de los elementos que
componen el entorno y que influyen en el negocio, vamos a dividir este análisis
en dos partes bien diferenciadas; por un lado nos centraremos en el
Microentorno que incumbe a la empresa por el otro realizaremos un análisis del
Macroentorno que la rodea.
6.2 MICROENTORNO
El Microentorno lo componen todos aquellos elementos con los que la

empresa tiene que enfrentarse en el día a día durante su vida laboral. En
resumen, los elementos básicos que componen el Microentorno de cualquier
negocio se pueden agrupar de la siguiente forma:
 Clientes
 Competidores
 Proveedores
El análisis de los clientes conlleva el estudio tanto de todos aquellos usuarios

habituales de los servicios que nos proponemos a ofrecer, como de los posibles
clientes potenciales a los que optaríamos una vez comenzada la actividad
empresarial.
De este modo, mediante un exhaustivo análisis de los clientes podemos

conocer y evaluar tanto la demanda potencial como la real de los productos y
servicios que queremos lanzar al mercado; además, al mismo tiempo
conoceremos la forma en la que dicha demanda se agrupa por diferentes

necesidades y sensibilidades, es decir, se estudiará conjuntamente la

segmentación de los mercados.
Por otro lado, el estudio y análisis de los competidores supone conocer la

posición de cada uno de ellos en los distintos segmentos del mercado; de esta
forma, obtendremos información relevante a sus ventajas competitivas dentro
de la estructura de cada uno de ellos así como la forma en que dicha ventaja
interna se transforma en hechos al llegar al segmento de mercado.
En definitiva, lo que pretendemos es realizar el mapa de competidores en

relación con los factores clave de éxito del negocio.
6.2.1 POTENCIAL DEL MERCADO
Durante las últimas décadas el turismo rural ha experimentado un proceso

de expansión, mucho más acusado que cualquier otra actividad productiva,
dándose las condiciones para que este dinamismo se mantuviera en el futuro.
Con el paso del tiempo las tendencias turísticas se han centrado sobre todo
en las regiones costeras que ofrecen sus playas en los meses de verano como
reclamo turístico. A este respecto, las playas de la Costa del Sol y de la Costa de
la Luz, se encuentran, sin duda, entre las mejores de Europa.
Andalucía no sólo ha mantenido una posición privilegiada entre los

principales destinos turísticos en el ámbito internacional, sino que cuenta con la
posibilidad de mejorarla si se consigue integrar su amplio patrimonio cultural,
histórico y natural en el conjunto de incentivos que ofrece para ser visitada.
El turismo es, por tanto, una actividad económica consolidada en Andalucía,

cuya contribución a la creación de riqueza y empleo resulta decisiva en estos
momentos.
En la actualidad, debido a las dificultades económicas existentes, el sector

está inmerso en una guerra de precios, por lo que la consecuencia que pueden
ocasionar son varias como: Seguir el ritmo que marca la tendencia, provocando
la ruptura o desmantelamiento de dicho sector ó bien cambiar la forma de
actuar, pensar y trabajar con innovaciones necesarias para el resurgimiento.
Hay gran expectación y temeridad a la hora de marcar la tendencia que va

seguir el sector del Turismo Rural, por lo tanto este factor posibilita la entrada de
nuevos competidores con facilidad en el mercado. Si realizamos un estudio
exhaustivo de las preferencias que demandan tanto los clientes como los
posibles clientes potenciales, y se les crea una necesidad que solamente nuestra
empresa se la pueda satisfacer, provocará la creación de un nuevo mercado,
diferenciándonos de nuestros competidores e instaurando una marca en el
Sector.

Por estas razones, vamos a enfocar el negocio de tal manera que el cliente
perciba que el tiempo de ocio que ha empleado en el consumo de nuestro
servicio le han llenado las necesidades que demandaban. Consiguiendo que el
cliente perciba que los recursos humanos que ha utilizado, son personas que
aman su trabajo y disfrutan cuando sus clientes gozan de las actividades o
servicios consumidos.
La aparición de los términos de Turismo rural es sólo el reflejo del

incremento de la popularidad de alternativas que retoman el papel activo del
turista en sus desplazamientos frente a los tan conocidos sol y playa.
6.2.2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
La segmentación del mercado consiste en la individualización de grupos de

clientes con exigencias y comportamientos de gasto homogéneos y bien
diferenciados entre ellos.
Las variables que se pueden utilizar para llevar a cabo la segmentación del
mercado pueden ser de diversa índole.
Concretamente, en el mercado del turismo rural se pueden distinguir los

siguientes grupos de clientes diferenciados:
Clientes ocasionales.
En general, son clientes que se interesan por este tipo de actividades porque,
además de que los precios son bastante asequibles para cualquier individuo
trabajador medio, muestran interés por conocer esos lugares, al tiempo que
huyen del estrés y las tensiones a los que los someten las grandes ciudades y, en
definitiva, por la posibilidad de degustar platos auténticos y tradicionales.
Estas personas se trasladan al medio rural sólo de una forma puntual y,

generalmente, durante los fines de semana.
A estos clientes se añaden los que consiguen escaparse durante unos días del
trabajo para relajarse, sobre todo en fechas señaladas como son Navidades o
Semana Santa.
En ambos casos se trata de personas con edades comprendidas entre los 30 y

los 40 años de edad, de entorno urbano, con trabajos que pueden llegar a ser
estresantes y que suelen llevar una vida bastante sedentaria.
Este grupo se interesa sobre todo por un tipo de turismo rural de índole
cultural, en el que se le ofrezcan como actividades complementarias al
alojamiento, visitas a monumentos de la zona, degustación de la gastronomía
típica o la realización de alguna ruta de senderismo.

Niños
En general este tipo de clientes, tienen un rango de edad comprendida entre

los 6 y 17 años, y serán atraídos a nuestros servicios por el ofrecimiento de
actividades de diversión combinadas con el respeto a los animales y
concienciación del Impacto Ambiental.
Estas actividades tendrán principalmente una duración de un día (comenzará

por la mañana y terminaran a media tarde), y los grupos que se recibirán serán
aproximadamente de entre 40 y 60 niños, correspondiente a dos o tres clases.
Este segmentó será muy importante en nuestro negocio, ya que en muy poco
tiempo muchos clientes van a utilizar nuestros servicios.
Personas discapacitadas
Este sector está compuesto por clientes con discapacidades físicas,

psíquicas,… cuyo rango de edades no están especificadas. Los servicios que se les
van a ofrecer están enfocados a la ayuda o refuerzo de las terapias que están
realizando, para mejorar su estado de salud o social.
La duración será normalmente de un día, sin pernoctación, realizándose

estas, por grupos como mínimo de 8 o 10 personas para la realización de las
actividades.
Este tipo de servicio que se ofrece, no está enfocado a lucrarse de él. Lo que
busca es dar imagen y marca de empresa concienciada con este tipo de
personas, aumentando también nuestro abanico de clientes y de actividades
ofertadas.
Jóvenes.
Son clientes con edades comprendidas entre los 20 y los 30 años de edad.
Este grupo de personas no sienten un gran interés por la cultura de la zona,
como regla general, siendo atraídos sobre todo por el entorno natural y la
posibilidad que éste les ofrece para practicar actividades en plena Naturaleza, así
como deportes de aventura.
Suelen viajar en grupos de 6 a 8 personas y, como en el caso anterior, son

individuos pertenecientes a entornos urbanos. En cuanto a la actividad
profesional de este segmento
Existen tres tipos de clientes en función de si los jóvenes se encuentran en

situación de estudiantes, bien se han incorporado ya al mundo laboral o se
encuentran en situación de desempleo.

A pesar de que son consumidores de los mismos servicios, entre los grupos
existen algunas diferencias. En primer lugar la sensibilidad al precio de estos
servicios es mayor en el caso de los estudiantes y parados, ya que su poder
adquisitivo es menor que el grupo restante.
Y en segundo lugar, la otra diferencia estriba en los días en los que se

contratan estos servicios, así, los estudiantes y parados tienen una mayor
flexibilidad a la hora de planear cualquier tipo de escapada al medio rural;
mientras que aquellos jóvenes que se han incorporado ya al mundo laboral
tienen que limitarse estrictamente a los fines de semana y festivos.
Estos clientes son los que se encargan del consumo de productos dentro de
la categoría de turismo rural de aventura y, por tanto, será muy interesante para
el desarrollo del funcionamiento de la empresa de turismo rural activo.
Ancianos.
En este segmento se encuadran las personas jubiladas. Se trata de clientes

deseosos de descanso y relajación, que traen la intención de comer platos
suculentos y dar tranquilos paseos. Este es, en general, un segmento fácil de
contentar, ya que lo que buscan es cubrir el excesivo tiempo libre con el que
cuentan, por lo que se encuentran predispuestos a considerar cualquier
alternativa que se les plantee.
Parejas de mediana edad con hijos.
Este segmento representa aproximadamente el 30% de la clientela del

turismo rural, por lo que se trata de uno de los grupos más interesantes. Poseen
una edad comprendida entre los 30 y los 40 años de edad, con un poder
adquisitivo medio.
Estas personas eligen el entorno rural como destino de sus vacaciones de

verano, pudiendo estar alojados en las instalaciones ofrecidas durante largos
períodos de tiempo.
Son personas amantes de la Naturaleza, que pretenden educar a sus hijos en

el conocimiento y el respeto al medio ambiente. Por lo general, se trata de
clientes potenciales para los campamentos de verano donde pueden alojar a sus
hijos en lugares diseñados especialmente para satisfacer estas necesidades.
6.2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Para analizar la competencia vamos a estudiar varios vertientes diferentes,

una parte sería la dedicada al alojamiento rural y otra parte la de turismo activo.

Estudio de la competencia según Alojamiento Rural:
La competencia en materia de alojamiento rural podríamos estudiarla en

toda la superficie de Andalucía dado que como ya hemos dicho este tipo de
empresa está muy extendida en esta comunidad. Pero lo verdaderamente
peligroso para nuestro negocio según su enclave serían las empresas que ofrecen
productos similares situados en Córdoba, Jaén y Ciudad Real, ya que la mayoría
de nuestros clientes serán de esas provincias, por lo cual el estudio de la
competencia lo realizaremos de Córdoba, Jaén y Ciudad Real.
Podemos considerar competencia a los siguientes tipos de alojamiento rural:
Hoteles, Pensiones y Casas Rurales. Con una capacidad comprendida entre 6

y 30 huéspedes y que suelan tener entre sus servicios alojamiento y
restauración.
Según la RAAR Red Andaluza de Alojamientos Rurales, (asociación

autonómica de propietarios) tenemos los siguientes Alojamientos Rurales,
cuando hablamos de la provincia de Córdoba:

Resto
Nombre del Plazas Temporada
Tipo Localidad año
alojamiento (personas) Alta (€/día)
(€/día)
Santa María de
Casa Rural La Gamonosa 6 120 120
Trassierra
28
Hotel Rural Montilla Fina Buytrón 16 28 (persona)
(Persona)
Priego de Casa Sierra 20
Hotel Rural 9 25 (persona)
Córdoba Alcaide (Persona)
Priego de La Posada Real
Casa Rural 6 120 120
Córdoba I
Priego de La Posada Real
Córdoba II
Priego de
Casa Rural Casateli 10 350 250
Córdoba
Cortijo de
Casa Rural Cabra 10 140 120
Frías
Priego de Cortijo
Córdoba Casablanca
casa Rural Posadas El Manolín 8 170 160
Fuente
Casa Rural Cerro Caña 6 150 170
Obejuna
Villanueva del
Casa Rural El Manantial 8 44 40
Rey
Priego de
Hotel Rural Las Rosas 30 30 25
Córdoba
Casa Rural Palenciana La Barca 10 210 190
Priego de
Casa Rural El Camino 4 90 70
Córdoba
La Cruz de San
Casa Rural Añora 12 250 250
Pedro
Priego de
Casa Rural La Villa 6 90 90
Córdoba
Casa Rural Posadas La Salud 8 225 180
Tabla 8.

Estudiando la provincia de Jaén obtenemos:
Nombre del Plazas Temporada Resto año

Tipo Localidad
alojamiento (personas) Alta (€/día) (€/día)
Casa El Fontanar Hacienda
10 200 200
Rural (Pozo Alcón) Romero
Casa
Quesada Casa Bache 8 120 90
Rural
Casa
La Iruela La Encina 6 135 135
Rural
Casa
Quesada Amores 6 100 100
Rural
Casa
Menjibar EL Peral 6 110 95
Rural
Casa EL Olivar de
La Iruela 6 68 58
Rural Tramaya
Casa
Mogón EL Duende 16 190 150
Rural
Casa Chiclana de Atalaya del
14 260 210
Rural Segura Segura
Casa Chiclana de Atalaya del
8 225 185
Rural Segura Segura
Casa
La Iruela Fuente del Roble 14 160 160
Rural
Casa
Quesada La Loba 6 100 80
Rural
Casa Mirador del
Castellar 11 130 110
Rural Condado
Casa Cortijo la
Quesada 6 120 90
Rural Torrecilla
Tabla 9.

Al estudiar empresas que ofrecen los mismos servicios que los nuestros,
fuera de la Comunidad Autónoma, como es nuestro caso. Se ha adquirido
información de la página oficial de Turismo de la Comunidad de Castilla La
Mancha, en concreto de la provincia de Ciudad Real, obteniendo los siguientes
resultados, en el campo de alojamiento rural.
Resto
Temporada
año
Nombre del Plazas Alta (€/día
Tipo Pueblo (€/día
alojamiento (personas) por
por
persona)
persona)
Hotel Hospedería de
Almagro 16 50 45
Rural Almagro Valdeolivo
Hotel Villanueva de La Morada de Juan de
12 76 58
Rural los Infantes Varga
Hotel Viso del La Almazara del
53 50 50
Rural Marqués Marqués
Hotel Posada de los
Almagro 20 72 72
Rural Caballeros
Hotel Villanueva de La Casona del Abuelo
20 75 60
Rural los Infantes Parra
Hotel
Villahermosa Dehesa la Capitana 30 55 65
Rural
Hotel
Almadén Casa Betancourt 25 45 60
Rural
Hotel Torre de Juan
Coto de Quevedo 26 75 60
Rural Abad
Hotel
La Solana El Lagar 21 40 40
Rural
Hotel Calzada de Hospedería de los
26 36 30
Rural Calatrava Calatravos
Hotel
Almagro Casa Grande 31 100 90
Rural
Tabla 10.
Estudio de la competencia en Turismo Activo:
Actualmente, la oferta complementaria en Turismo Medioambiental y

Turismo Activo que supone la mayor competencia de cara al negocio que nos
proponemos, se encuentra ubicada sobre todo en la provincia de Córdoba,
siendo las siguientes empresas nuestros rivales más directos:
 Active Andalucía (Rutas caballo, Senderismo, Variedad de

actividades,…)
 Aventura Vertical (Multiaventura)
 Aventura Puentenuevo (Senderismo y tiro con arco)
 Cabal-Natur Sierra Morena Ecuestre (Rutas a caballo)
 Equiturismo (Rutas a Caballo)

 Granja Escuela “Cortijo de Frías” (Senderismo, rutas a caballo, Tours

Culturales, Mountain Bike, tiro con arco)
 Iternatura (Multiaventura)
 Paintball Priego (Paintball)
 Subbética Natural (Senderismo, Mountain Bike, Tour culturales)
 TNT aventura (Senderismo, Mountain Bike, rutas a caballo, Tiro con
arco)
 Tureventos (Senderismo, Mountain Bike, rutas a caballo y Tours
culturales)
 Vigasa Sport (Multiaventura)
 Xtreme-Gene (Senderismo, Mountain Bike, Rutas a caballo, Tours
culturales
A continuación se expone una breve descripción de cada uno de nuestros

competidores más directos, los cuales acabamos de nombrar, haciendo hincapié
en lo que serían los factores más significativos, como son los servicios ofertados
por cada uno de ellos, las rutas que siguen, los precios que ofertan y la forma
utilizada para comunicarse con el cliente y transmitirle la información.
Ubicación Almodóvar del Rio

Nombre de la empresa Active Andalucía
Tipo de actividad Multiaventura en plena naturaleza
Descripción del Servicio Ofrece paquetes multi-aventura para las vacaciones y la
posibilidad de ajustarlos a sus necesidades.
Entorno del desarrollo La gran mayoría de los servicios que ofrecen lo se desarrollan
en la comarca cordobesa de Vegas del Gualquivir
Precios Los precios oscilan entre los 30 y 350 €, dependiendo del
tipo de servicio consumido y la estancia establecida.
Comunicación con el Se ponen en contacto con el mercado a través de folletos
mercado informativos y mediante anuncios en diversas publicaciones
especializadas.
Ubicación Lucena
Nombre de la empresa Aventura Vertical
Tipo de actividad Deportes de aventura en la naturaleza
Descripción del Servicio Los servicios ofertados se centran principalmente en
actividades relacionadas con el mundo de la montaña y
escalada, pero hoy día está ampliando sus servicios
(piragüismo, senderismo, multiaventura..), ofreciéndole a los
clientes los que demandan
Entorno del desarrollo Comarca Subbética
Precios Es una empresa que está en el sector desde el año 1997, por
lo que deducimos que es experta en estos campos. Los
precios de sus servicios van en consonancia a la actividad,
lugar y fecha de realización, comprendido entre los 20 € de
una ruta de senderismo a 250 € de un fin de semana de

escala.
especializadas.
Ubicación Villaviciosa
Nombre de la empresa Aventura Puentenuevo
Tipo de actividad Turismo activo
Descripción del Servicio Esta empresa es un camping dónde dentro de él ofrece
numerosos servicios como: Piragüismo, rutas a caballo, tiro
con arco, tirolina, cicloturismo, rutas nocturnas, gymkanas…
Entorno Todas las actividades se desenvuelven dentro de la linde del
camping entre el Parque Natural de Hornachuelos y el
pantano de Puente Nuevo
Precios El valor de las actividades están comprendidas entre los 3 y
20 €.
especializadas.
Ubicación Montoro
Nombre de la empresa Cabal-Natur Sierra Morena Ecuestre
Tipo de actividad Ecuestre
Descripción del Servicio Es una empresa dedicada únicamente a la realización de
servicios relacionados con las rutas ecuestres
Entorno La gran mayoría de las actividades se desarrollan en la
comarca del Alto Gualdalquivir
Precios Los precios de las actividades se encuentran en el rango de
150 € por un fin de semana de ruta a caballo a los 990 € por
una semana.
especializadas.
Ubicación Belmez
Nombre de la empresa Equiturismo
Tipo de actividad Turismo Activo
Descripción del Servicio Es una empresa que acaba de nacer y ofrece un amplio
abanico de de servicios enfocados principalmente al contacto
con la naturaleza, como son: Rutas a caballo, Rutas en
bicicleta, senderismo, practica del tiro con arco,
multiaventura,…
Entorno Sus principales rutas que ofrecen están ubicadas en el
término municipal de Belmez.
Precios Los precios para las diferentes rutas oscilan entre los 20 y
150 €.
especializadas.

Ubicación Cabra
Nombre de la empresa Granja Escuela “Cortijo de Frías”
Tipo de actividad Turismo activo, Granja escuela y campamentos
Descripción del Servicio En el cortijo “Frías” se realizan numerosas actividades en su
entorno como Rutas a Caballo, a pie ó mountain bike, por los
numerosos senderos que fluyen en esas tierras. También
ofrecen un servicio de granja escuela enfocado al
conocimiento del mundo rural y natural en cuatro areas:
agricultura, ganadería, ecología y transformación. Por último
se realizan también campamentos de verano para clientes
con un rango de 6 a 14 años
Entorno Todas las actividades que se ofrecen se realizan en terrenos
del cortijo de “Frías”
Precios Si nos referimos al campamento los precios oscilan entre los
270 y 600 €, dependiendo de la fecha y duración del
campamento. Por otro lado las rutas a caballos tienen unos
precios que van desde los 50 a 600 €, dependiendo de quién
sea el caballo (cliente u organizador), duración y tipo de ruta
especializadas.
Ubicación Espiel
Nombre de la empresa Iternatura
Tipo de actividad Multiaventura
Descripción del Servicio En un centro de interpretación de la naturaleza, dónde se
pueden desarrollar numerosas actividades como: escala,
piragüismo, tiro con arco, bicicleta de montaña, orientación,
tirolina,…
Entorno Ofrecen estas actividades en numerosos lugares de la
provincia, comunidad autónoma y del país.
Precios Dependiendo de o de las actividades que se pueden
contratar, los precios oscilan entre los 5 y 60 €.
especializadas.

Ubicación Priego de Córdoba

Nombre de la empresa Paintball Priego
Tipo de actividad Realización de Paintball
Descripción del Servicio Es un servicio especializado en un solo deporte, dónde
ofrece numerosos entornos de combate y gran variedad de
armas de tiro
Entorno Todo se desarrolla en la sede del Paintball Priego
Precios Los precios son dispares dependiendo del tipo de tarifa que
se elija, es decir si se va en grupo, costará 15 € entre semana
y 20 € los fines de semana, con una recarga adicional de 5 €
por 100 bolas. Sin embargo si es tarifa de empresa costará 18
€ + 1000 bolas y si el grupo supera los 20 miembros
aumentará a 2000 bolas
especializadas.
Ubicación Priego de Córdoba

Nombre de la empresa Subbética Natural
Tipo de actividad Educación ambiental
Descripción del Servicio Es una empresa centrada principalmente a la contemplación
y disfrute de las sensaciones y bellezas que emite la madre
naturaleza con la realización de actividades como:
senderismo, rutas de bicicletas, piragüismo,…
Entorno Todas las rutas que ofrecen esta empresa se encuentra
dentro del marco de la comarca Subbética Cordobesa
Precios Ofrecen un servicio de alquiler de bicicletas de alta gama que
rondan los 20 € al día y 15 € a media jornada. El resto de
actividades tienen un rango de entre los 10 a 30 € por el
senderismo con monitores y entre los 25 y 50 € el piragüismo
con el equipo correspondiente.
especializadas.

Ubicación Villafranca
Nombre de la empresa TNT Aventura
Tipo de actividad Multiaventura, rutas a caballo, deportes náuticos
Descripción del Servicio Esta empresa lleva en el mercado de deportes náuticos 13
años ofreciendo una gran variedad de actividades como
rafting, paseo con canoas por el río Gualquivir, pero
últimamente ha ampliado el número de actividades
ofreciendo rutas a Burros para personas mayores y niño,
rutas en bicicleta y senderismo, además de actividades de
multiaventura como: tirolina, tiro con arco, escalada,…
Entorno Centrado principalmente en la Comarca del Alto Gualquivir,
realizando actividades puntuales fueras de esos límites
Precios Los precios pueden oscilar entre los 3 € que cuesta realizar la
actividad de tiro con arco y los 90 € por pasar un fin de
semana en Sierra Nevada en la nieve
especializadas.
Ubicación Belalcázar
Nombre de la empresa Tureventos
Tipo de actividad Turismo cultural y activo
Descripción del Servicio Es una empresa cuyas líneas empresariales comprenden la
realización de rutas guiadas, organización de eventos entre
otras actividades.
Las rutas se han establecido de acuerdo a tres motivaciones
fundamentales, el patrimonio monumental, el medio natural
y la gastronomía, aspectos que constituyen los reclamos
turísticos más notables de la comarca.
Entorno Los servicios se desarrollan por todos los pueblos y pedanías
del Valle de los Pedroches.
Precios Entre 80 y 150 € dependiendo del tipo de ruta
especializadas.

Ubicación Rute
Nombre de la empresa Vigasa Sport
Tipo de actividad Es una empresa que se dedica a la ocupación del tiempo
libre, ofreciendo un abanico extenso de posibilidades
Descripción del Servicio Desde la animación hasta el turismo activo, pasando por
servicios acuáticos, programas de fomento del deporte,
organización de eventos, ... lo que construye su núcleo
principal de servicios y de lo que hace su lema “recreamos tu
tiempo, ocupamos tu mente”.
Las actividades que desarrollan si hablamos del turismo
activo son: Piragüismo, senderismo, escalada, espeleología,…
Entorno El marco principal donde se desarrolla su actividad es en la
comarca de la Subbética Cordobesa, concretamente
alrededores del río la Hoz y el pantano del Iznajar
Precios El rango de precios está entre 10 y 150 €, dependiendo del
tipo de actividad o grupo de ellas que contrates.
especializadas.
6.2.4 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
En la actualidad existen otras empresas que ofrecen productos sustitutivos a

los nuestros en materia de turismo activo, por lo que también hay que
considerarlas a la hora de analizar a nuestros competidores directos en la
empresa que nos proponemos.
La empresa más importante que debemos considerar es:
Ubicación Almodóvar del Rio

Nombre de la empresa Xtreme-Gene
Tipo de actividad Actividades acuáticas
Descripción del Servicio Es la empresa más famosa de wakeboard y waterski del sur
de Europa. Ofrece durante los periodos de Primavera y
Verano, multitud de actividades relacionadas con el mundo
acuático.
Entorno Las actividades se realizan en la comarca de la Vega del
Gualquivir
Precios Los precios oscilan entre los 40 y 250 €.
especializadas.

En materia de Alojamiento Rural podríamos considerar como productos

sustitutivos al que ya he mencionado en varias ocasiones, el turismo de sol y
playa con sus respectivas variantes en alojamiento; hoteles, hostales, pensiones,
camping y alquiler de casas.
6.3 MACROENTORNO
El Macroentorno es todo aquello cuya estructura de funcionamiento no varía

excesivamente con el paso del tiempo, pero que cuando esto sucede las acciones
ocasionadas pueden afectar a la demanda del producto o servicio de forma
bastante significativa, esto es lo que sucede en la actualidad dónde la actividad
turística en España ha sufrido una pérdida importante de competitividad en los
últimos años y que la sostenibilidad económica, social y medioambiental de
nuestro modelo está en entredicho de cara al futuro. Se apunta al fin de un ciclo
económico que comenzó hace algo más de 50 años y en el que se están
incubando los nuevos líderes turísticos mundiales fundamentados en la
innovación. Es imprescindible, por tanto, abordar medidas que activen un punto
de inflexión, deteniendo el declive y activando un crecimiento sobre las bases
sólidas que permitan asegurar el liderazgo y la competitividad de nuestro
modelo.
El sector ha pasado por diferentes etapas desde sus inicios, tal y como se
describe en la siguiente figura:
Figura 4.
La actual etapa se caracteriza por:
 Cambio demográfico en las sociedades europeas, la numerosa generación

de baby boomers entrará en la edad de jubilación (a partir de 2015)
 Disminución de la demanda en la Europa Occidental por una caída de la
actividad y por consiguiente, de la renta del 80% de los turistas que
vienen a nuestro país
 Sobreoferta en el mercado que conllevará la desaparición de las
empresas menos eficientes y menos rentables por la acusada
competencia

 Rotura de la cadena de valor en la que el turista se encuentra en el centro

de todo el negocio turístico y que el sector ha de aprovechar con la
aparición de nuevas disciplinas de gestión aplicadas al marketing.
Todo ello requiere un replanteamiento de todo el sector turístico en base a la

innovación centrada en el turista.
Aquellos destinos turísticos que no tengan en cuenta esta nueva situación y

no sepan adaptarse a esta nueva realidad, perderán progresivamente su posición
en el mercado.
Según todo lo anteriormente descrito vamos a dividir el Macroentorno en

siete grupos diferenciados, atendiendo posteriormente a las aclaraciones
respectivas; estos siete grupos son:
 Entorno Económico.
 Entorno Demográfico.
 Entorno Cultural.
 Entorno Social.
 Entorno Político.
 Entorno Tecnológico.
 Entorno Ecológico.
La incidencia de cada uno de los anteriores factores en la empresa, ya sea

positiva o negativa, dependerá sobre todo del tipo de actividad empresarial que
en concreto se esté desarrollando en el negocio en cuestión.
6.3.1 PLAN NACIONAL E INTEGRAL DE TURISMO
El Plan Nacional e Integral de Turismo se público en el mes de marzo del año

2012, con la finalidad de potenciar el sector del turismo en nuestro estado. Ya
que España tiene el liderazgo mundial en turismo. Es el primer destino del
mundo en turismo vacacional, el segundo país por gasto turístico y el cuarto por
el número de turistas. La actividad turística supone más de un 10% del PIB, crea
un 11% del empleo y contrarresta en gran medida nuestro déficit comercial. Es
un importante activo para la creación de riqueza y empleo, que se comporta con
gran dinamismo incluso en tiempos de crisis y que cuenta con una gran
capacidad de arrastre de otros sectores productivos.
El Gobierno considera este sector estratégico para la recuperación

económica en el periodo de 2012-2015.

La metodología que se propone se puede observar en la siguiente figura.
Figura 5.
Siendo:
1. Análisis de la situación en la que se encuentra el sector actualmente y

diagnóstico de los principales problemas que han llevado hasta ésta.
 Dinámica del derivado principalmente de los cambios demográficos y
tecnológicos producidos en los últimos años.
 Diagnóstico, donde se analizan las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades del Destino España.
2. Una vez realizado el diagnóstico de la situación actual, se define la visión
o situación futura deseada para el sector turístico español en el medio
plazo.
3. Para alcanzar esta situación futura, en base al diagnóstico realizado se
identifican todos aquellos objetivos específicos cuyo cumplimiento
permitirá alcanzar la visión definida para el sector turístico. Estos
objetivos, se acompañarán de un conjunto de indicadores de seguimiento
que permitirán conocer la evolución y el grado de avance en el proceso
de alcanzar la visión definida.
4. Como conclusión de todo el análisis anterior, se define un paquete de
medidas que, desde el liderazgo del Gobierno de la Nación y basados en
la innovación, apoyan la consecución de los objetivos, desde cada uno de
los ejes del Destino España.

5. El siguiente paso consiste en la priorización de las medidas, para lo que se

ha elaborado una metodología de priorización, en base a su facilidad de
implantación y el impacto en el sector.
6. Por último, es imprescindible identificar los instrumentos de coordinación
entre todos los actores involucrados, con el fin de poder articular su
ejecución de la forma más operativa posible.
Con respecto al Turismo Rural el documento hace referencia al rico

patrimonio cultural, natural y eno-gastronómico que constituye una importante
oferta diferenciadora y es la base para una diversificación territorial y de
mercados.
6.2.3 SUBVENCIONES Y AYUDAS
Debido a la situación económica que está sufriendo el país, lo incontables

“Recortes” monetarios realizado por el ejecutivo, junto con la política de ahorro
que se ha implantado en el estado, provoca una disminución considerables de
ayudas y subvenciones a las que podríamos acogernos si no fuera por la situación
que se está viviendo. Aun con todos los problemas descritos anteriormente, hay
instituciones, planes y organismos públicos que fomentan el espíritu
emprendedor y la creación de empleo y empresas, como son los fondos
estructurales FEDER (en el año 2013 finalizarán), Dirección General de Industria y
PYME (iPYME), Empresa Nacional de Innovación (INESA) y Plan Nacional de
Integración Turística (PNIT).
A continuación se describen brevemente los puntos que nos incumben:
Fondos Estructurales (FEDER):
Actualmente España es uno de los países comunitarios que más beneficios

obtiene de los fondos estructurales. De los diferentes tipos de Fondos
Estructurales, cabe resaltar la importancia del Fondo Social Europeo; las ayudas
de éste pueden canalizarse a través de programas operativos o de subvenciones
globales.
Las principales acciones a las que este fondo dedica su financiación varían en
función de las zonas objetivo en las que se tiene segmentado nuestro territorio.
Los objetivos perseguidos con este tipo de ayudas son:
 Lograr la estabilidad y el incremento del empleo mediante la formación y

el asesoramiento a los trabajadores y desempleados.
 Facilitar la integración de los jóvenes desempleados, de los parados de
larga duración y de las personas excluidas socialmente, a través de
ayudas al empleo y a la formación profesional.

 Facilitar la adaptación de los trabajadores a los cambios en los sistemas

de producción, a la necesidad de promocionar productos de calidad y a la
de preservar el medioambiente.
Iniciativa PYME.
La iniciativa PYME tiene como objetivo lograr la inserción de las pequeñas y

medianas empresas en la dinámica del Mercado Interior, con diferentes
programas como:
- Programa “Emprendemos juntos”
“Emprendemos Juntos” es un programa impulsado por la Dirección General

de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa que, desde 2006, pretende
poner de manifiesto la importante contribución del empresariado y del
emprendimiento al desarrollo económico y a la creación de riqueza y empleo en
España. “Emprendemos Juntos” es un referente en la cooperación institucional
público-privada habiendo sido reconocido como buena práctica por la Comisión
Europea en 2007 y 2010.
"Emprendemos Juntos" promueve un enfoque dual:
 Impulsa iniciativas e instrumentos públicos o público-privados de

desarrollo del emprendimiento que presenten enfoque innovador y
transferible.
 Promueve la celebración de jornadas y foros de encuentro en el que

las personas emprendedoras y empresarias pueden compartir
conocimientos y experiencias, tanto de éxito como de fracaso y
conozcan los instrumentos a disposición del emprendedor para
impulsar la creación de empresas, su consolidación e
internacionalización, mejorar su nivel de competitividad, estimular el
desarrollo de redes de trabajo académicas y empresariales y
favorecer la colaboración empresarial.
ENISA
ENISA es una empresa pública –dependiente del Ministerio de Industria,

Energía y Turismo, a través de la Dirección General de Industria y de la Pequeña y
Mediana Empresa– que, desde 1982, participa activamente en la financiación de
proyectos empresariales viables e innovadores. He aquí unas de las
financiaciones propuestas:

- ENISA jóvenes emprendedores
Tiene com objetivo estimular la creación de empresas promovidas por

jóvenes empresarios, facilitando el acceso a una financiación preferente con la
única garantía de su proyecto empresarial.
Condiciones:
 Ser PYME con forma societaria, constituida, como máximo, en los 24
meses anteriores a la solicitud.
 Modelo de negocio innovador/novedoso.
 No estar enmarcado en el sector inmobiliario y financiero
 Edad máxima de quienes ostenten la mayoría del capital no superior a
40 años.
 Se financiará adquisición de activos fijos y circulante necesario para la
actividad.
 Aportaciones de socios por importe de 15/25% de la cuantía del
préstamo solicitando a ENISA.
PNIT (Plan Nacional e Integral de Turismo
- Líneas de crédito para jóvenes emprendedores en turismo
Los jóvenes emprendedores son el colectivo que actualmente tiene mayor

potencial para introducir la innovación en la gestión de la oferta turística, aunque
esta capacidad se verá mermada mientras existan obstáculos para el acceso de
nuestros emprendedores a las fuentes de financiación necesarias para constituir
el capital semilla de sus negocios y el lanzamiento de sus proyectos.
Se define por tanto en este Plan una medida que tiene por objetivo facilitar el
acceso a fuentes de financiación que permita a los emprendedores innovadores
poner en marcha su proyecto. Se entiende la innovación en su concepto más
amplio, es decir, no circunscrita únicamente a aspectos tecnológicos, sino a la
innovación en productos y servicios, o en gestión, entre otros.
En el presupuesto de la Secretaría de Estado de Turismo se incluye una nueva

partida, a disposición de los jóvenes emprendedores en turismo, como fuente de
financiación de préstamos participativos en condiciones más favorables a las
ofrecidas por el mercado. Para el desarrollo de esta medida, se firma un
convenio entre SEGITTUR y ENISA.
Estas ayudas eliminan uno de los principales obstáculos que se encuentran

los emprendedores para poner en marcha sus proyectos, como es la
presentación de garantías.
- Programa de emprendedores innovadores turísticos
La enorme riqueza de recursos turísticos, aún por explotar en nuestro país,

constituye una oportunidad de negocio inmejorable para emprendedores

innovadores con iniciativa y buen conocimiento de las herramientas de gestión

necesarias.
El objetivo principal de esta medida consiste en identificar, en el seno del

entramado académico tanto español como extranjero, aquellos emprendedores
potenciales cuyos proyectos e investigaciones de alto valor, por su pragmatismo
y aplicabilidad, puedan ser canalizados hacia el tejido turístico empresarial.
Esta actuación encaja en una arquitectura de medidas que aspira a estimular

la capacidad innovadora en el seno de la industria turística española. La
combinación de dichas medidas pondrá a disposición de empresas y
emprendedores las herramientas necesarias para llevar a buen término los
planes de negocio identificados en los viveros de jóvenes emprendedores; así,
tanto la ventanilla única de apoyo a la búsqueda y solicitud de ayudas como la
línea de financiación para jóvenes emprendedores, contribuirán a garantizar la
atracción y retención de talento en el sector.
La base de actuación de esta medida consistirá en la articulación de una

completa red de cooperación para la promoción del emprendimiento en turismo,
especialmente por parte de jóvenes.
Aprovechando el potencial de las redes de trabajo existentes, Red-Intur,

Sictur y ThinkTur, y ampliando su capacidad para dar cabida a nuevas entidades,
se armará una potente arquitectura de red que permita maximizar la entrada de
centros de formación de prestigio.
Para ello, se llevarán a cabo acuerdos con las más prestigiosas universidades
y escuelas de negocio españolas y otras entidades con el objeto de crear viveros
de jóvenes emprendedores que puedan aportar las ideas del futuro.
En el seno de dichas entidades se potenciará la formación y mejora de las

capacidades de los emprendedores turísticos para identificar nuevas
oportunidades y fomentar el desarrollo de modelos de negocio novedosos. Se
acordará un convenio de becas junto a la Escuela de Organización Industrial
dentro del marco de sus programas de enseñanza orientados al turismo.
Esta medida tiene entre sus objetivos dar apoyo en la búsqueda de

inversores informales (ej. business angels), que facilite la puesta en marcha de
empresas turísticas innovadoras.
Además de las diversas convocatorias de ayudas que se localicen y en función

de la disponibilidad presupuestaria, se creará un fondo de capital semilla cuya
finalidad será la de financiar el lanzamiento de los proyectos innovadores
presentados por jóvenes emprendedores. Para ello, deberán articularse los
criterios en que se basará el otorgamiento de dicho capital semilla previa
evaluación y selección de proyectos empresariales turísticos.

Como complemento y para dar soporte a esta iniciativa, se llevará a cabo un

completo programa de comunicación y difusión de la misma para maximizar el
alcance de sus efectos.
6.3.3 PROGRAMAS DE FOMENTO DE LA CONTRATACIÓN
Cada Comunidad Autónoma desarrolla y convoca periódicamente ayudas

públicas para la creación de empleo estable en la inserción laboral de jóvenes y
colectivos con especiales dificultades de acceso al mercado laboral y para la
contratación mediante fórmulas de organización de tiempo de trabajo.
Los Programas de Fomento de Empleo convocados por la Junta de Andalucía

son los que se describen a continuación:
Incentivos al empleo estable de jóvenes.
Se establece una subvención de 3.000 € para aquellas empresas o centros de

trabajo ubicados en Andalucía que contraten a jóvenes menores de 30 años a
través de la contratación indefinida a tiempo completo, por nueva incorporación
o por transformación de un contrato de duración o causa determinada.
Esta ayuda podrá ascender a los 3.600 € para los contratos de nueva
incorporación que se realicen en los que concurra alguna de las siguientes
circunstancias:
 Cuando se trate de la primera contratación laboral realizada por la

empresa.
 Cuando la empresa contrate a un joven desempleado de muy larga
duración, que haya permanecido durante más de dos años como
demandante de empleo.
 Cuando la empresa contrate a jóvenes desempleados que hayan
realizado un curso de Formación Profesional Ocupacional, en los tres
años anteriores a la contratación, estrechamente relacionado en su
contenido con la actividad a desarrollar en el puesto de trabajo.
 Cuando la empresa contrate a mujeres jóvenes desempleadas que hayan
interrumpido durante dos años su actividad profesional, o se incorporen
a puestos en los que estén subrepresentadas.
Asimismo, la cuantía de la ayuda podrá ascender hasta los 4.200 € si además

de concurrir alguna de las circunstancias anteriores, se contrata a más de cinco
trabajadores por el mismo empresario.
Los contratos indefinidos a tiempo parcial cuyas jornadas no resulten inferior

al 40% de la jornada a tiempo completo pactada y regulada en el Convenio
Colectivo que les sea de aplicación, o en acuerdo concreto a estos efectos con la

representación sindical, se subvencionarán con las mismas ayudas establecidas

en los apartados anteriores, calculadas en proporción a la jornada de los
contratos realizados.
Incentivos a la contratación con carácter formativo para jóvenes.
Se incentivarán las contrataciones para la formación, las cuales se realicen

con una duración mínima de un año y máxima de hasta tres años, en el caso de
estar pactado en el Convenio Colectivo, para jóvenes con edades comprendidas
entre los 16 y los 21 años de edad.
La aportación económica consistirá en una ayuda a tanto alzado por cada

nuevo contrato realizado, por valor de 480 € para el primer año de vigencia, de
600 € para el segundo y de 720 € para el tercero. En el caso de que el contrato
sólo tenga una duración de un año la ayuda será de 420 €.
Asimismo, se incentivarán las contrataciones en prácticas que se realicen con

una duración mínima de un año y afecte a jóvenes con edades inferiores a los 30
años de edad.
La aportación económica consistirá en una ayuda a tanto alzado por cada

nuevo contrato realizado, por valor de 600 € para el primer año de vigencia y de
720 € para el segundo. En el caso de que el contrato sólo tenga una duración de
un año la ayuda será de 480 €.
Incentivos a la creación de empleo estable para la mujer.
Se incentiva la estabilidad en el empleo a través de la contratación indefinida

a tiempo completo de mujeres mayores de 30 años, por nueva incorporación o
por transformación de un contrato de duración o causa determinada.
La aportación económica consistirá en una subvención a tanto alzado al

empresario, por una cuantía de 2.400 € por contrato indefinido realizado.
Esta ayuda podrá ascender a 3.000 € para los contratos de nueva

incorporación en los que concurra alguna de las siguientes circunstancias:

empresa.
 Cuando la empresa contrate a mujeres desempleadas que hayan
años anteriores a la contratación, strechamente relacionado en su
 Cuando la empresa contrate a mujeres jóvenes desempleadas que hayan
interrumpido durante dos años su actividad profesional, o se incorporen
a puestos en los que estén subrepresentadas.

 Cuando la empresa contrate a mujeres desempleadas mayores de 40

años, paradas de larga duración.

de concurrir alguna de las circunstancias anteriores, se contrata a cinco o más
trabajadoras por el mismo empresario.
De forma análoga a como ocurre en el caso de los jóvenes, para contratos

indefinidos a tiempo parcial se subvencionará proporcionalmente a la jornada de
los contratos realizados.
Medidas generales para incentivar la creación de empleo estable engeneral.
Se incentivará la contratación indefinida a tiempo completo que suponga, de

forma general, un incremento neto de la plantilla actual de la empresa. La
subvención económica consiste en una aportación a tanto alzado de 1.800 € por
contrato indefinido realizado.
Esta ayuda podrá ascender a los 2.400 € para los contratos de nueva
incorporación que se realicen, en los que concurra alguna de las siguientes
circunstancias:

empresa.
 Cuando la empresa contrate a un joven desempleado de muy larga
duración, que haya permanecido durante más de dos años como
demandante de empleo.
 Cuando la empresa contrate a jóvenes desempleados que hayan
años anteriores a la contratación, estrechamente relacionado en su

de concurrir alguna de las circunstancias anteriores, se contrata a cinco o más
trabajadores por el mismo empresario.
Los contratos indefinidos a tiempo parcial cuyas jornadas no resulten inferior

al 40% de la jornada a tiempo completo pactada y regulada en el Convenio
Colectivo que les sea de aplicación, o en acuerdo concreto a estos efectos con la
representación sindical, se subvencionarán con las mismas ayudas establecidas
en los apartados anteriores, calculadas en proporción a la jornada de los
contratos realizados.

Programa de Fomento de Empleo mediante fórmulas de organización del

tiempo de trabajo.
Este programa tiene por finalidad incrementar el número de puestos de

trabajo en las empresas andaluzas que de forma voluntaria se acojan a las
medidas en él contenidas.
Estas medidas se llevarán cabo en el ámbito de la negociación colectiva y

tendrán por finalidad, entre otras, cubrir los puestos de trabajo vacantes
generados por los supuestos legalmente previstos que se exponen a
continuación:
 Suspensión de contratos.
 Sustitución en períodos vacacionales.
 Sustitución en ausencias generadas por permisos legalmente
establecidos.
 Contrataciones que se lleven a cabo como consecuencia de acuerdos
alcanzados en la negociación colectiva, referidos a la gestión del tiempo
de trabajo, duración y redistribución de la jornada.
En estos supuestos se incentiva la contratación que se realice bonificándose

hasta un 40% de la cuota patronal por contingencias comunes a aquellas
contrataciones que se realicen por menos de un año y hasta en un 50% las que
se realicen por un período superior.
En el caso de sustitución por maternidad o similar, la ayuda podrá ser del

100% si la sustitución es realizada por una mujer o un joven. En los demás casos
de sustituciones, al porcentaje que corresponda se le puede adicionar diez
puntos si se realiza la contratación a jóvenes menores de 30 años.
6.3.3. BENEFICIOS FISCALES
La tributación por los beneficios obtenidos en actividades económicas,

empresariales o profesionales en las sociedades y otras entidades jurídicas se
hace de acuerdo con el Impuesto sobre Sociedades, que tiene un gravamen
lineal, normalmente del 35%.
Existen diferentes regímenes a la hora de aplicar el Impuesto de Sociedades,

dependiendo de una serie de factores característicos. Así, en el caso de la
pequeña y mediana empresa, se pueden acoger al régimen de empresa de
reducida dimensión, el cuál posee unas ventajas muy interesantes desde el
punto de vista fiscal.
Se entiende por empresa de reducida dimensión la que no supera 1.500.000

€ en cifra de negocio y no pertenece a un grupo empresarial o financiero que lo
supere en conjunto. Las ventajas fiscales anteriormente mencionadas de las que
se goza al acogerse a este tipo de régimen son las siguientes:

 Los primeros 90.000 € de beneficio tributan sólo al 30%.

 Libertad de amortización, de forma que los activos de inmovilizado
material nuevos que adquiera la empresa pueden ser amortizados
libremente siempre que en los 24 meses posteriores a su instalación
la plantilla media se incremente respecto a la media de los 12 meses
anteriores, manteniéndose durante un período adicional de otros 24
meses. Por cada unidad de plantilla media de incremento se pueden
amortizar libremente 90.000 € de inmovilizado.
 Libertad de amortización de pequeñas inversiones, de forma que las
inversiones que no superen individualmente los 600 € pueden
amortizarse libremente hasta un total de 18.000 €.
 Amortización del inmovilizado material nuevo, de forma que se
amortizará multiplicando por 1,5 los coeficientes máximos de las
tablas de amortización.
 Exención por reinversión, de forma que las plusvalías obtenidas por
enajenación de activos, una vez reducidas por depreciación, en caso
de llegar a reinvertirse quedarán exentas definitivamente hasta en un
máximo de 300.500 €.

7. ANÁLISIS INTERNO
7.1 INTRODUCCIÓN
Este apartado es de vital importancia en el desarrollo de la empresa, ya que

no sólo debemos de efectuar una profunda reflexión interna a cerca del negocio
que nos proponemos, sino por la importancia que supone al mostrar los puntos
fuertes de la oferta empresarial.
En esta fase se efectuará un análisis y diagnóstico de nuestras capacidades y

habilidades, es decir, conoceremos cuales son las restricciones de orden interno
con las que nos encontraremos para desarrollar la actividad empresarial elegida.
El análisis que a continuación se mostrará se ha hecho atendiendo a los

criterios de sinceridad, objetividad y autocrítica, y como consecuencia de éste
hemos logrado identificar las debilidades y fortalezas de la nueva empresa que
nos proponemos.
Nos hemos centrado en estudiar cuáles son nuestras ventajas competitivas o

valores únicos en relación a nuestros principales competidores, entendiéndose
por ventaja competitiva todo aquello que, estemos dispuestos, y seamos capaces
de hacer mejor que nuestros competidores, ya sea por una ventaja de
exclusividad al ser los únicos que ofrezcamos esos servicios o productos, o bien,
por una ventaja de diferenciación en precios al prestar esos servicios o productos
a unos precios más baratos al tiempo que alcanzamos unas cotas de rentabilidad
mayores a los de nuestros competidores, siendo capaces además de mantenerlas
a lo largo del tiempo.
7.2 ANÁLISIS INTERNO
Para el caso en particular que nos incumbe, en el que estamos estudiando la

viabilidad de una nueva empresa, centraremos el análisis interno en examinar las
características de los promotores del negocio desde distintos puntos de vista.
En concreto, se analizarán las capacidades del promotor o promotores

utilizando los siguientes ejes básicos de diagnóstico:
 Capacidades personales.
 Capacidades Técnicas.
 Capacidades de Gestión.
 Capacidades Financieras.

Capacidades personales
Perseverancia ¿Persevera en todo lo que emprende?
Energía ¿Qué grado de energía tiene?
Entusiasmo ¿Tiene el entusiasmo necesario?
Dotes de mando ¿Posee dotes de mando requerida?
Carácter ¿Su carácter es firme?
Entereza ¿Posee la entereza necesaria?
¿Tiene la inteligencia necesaria para
Inteligencia
alcanzar el éxito?
Capacidades Técnicas
Venta ¿Tiene habilidad para vender la
necesidad de la empresa?
Materiales ¿Tiene la experiencia con los materiales
que empleará?
Equipo ¿Conoce el equipo que se utilizará?
Técnicas ¿Domina los métodos que se usarán en la
empresa?
Capacidades de Gestión
Dirección ¿Es el emprendedor un buen director?
Criterio ¿Tiene un sano criterio empresarial?
Formación ¿Posee la formación adecuada para la
nueva empresa?
Comprensión ¿Comprende los problemas que
encontrará?
Capacidades Financieras
Fondos propios ¿Dispone de capital suficiente para
acometer por sí mismo la financiación
requerida, al menos en un 50%?
Nivel de crédito ¿Tiene el emprendedor un buen nivel de
crédito comercial?
Reputación ¿La reputación personal del
emprendedor afectará significativamente
al éxito de la empresa?
Vinculaciones ¿Tiene el emprendedor amistades o
relaciones que aumenten las
perspectivas de éxito de la nueva
empresa?
Para cada uno de los apartados anteriores se han planteado una serie de
cuestiones específicas sobre las que basar el análisis de modo que faciliten la
tarea de reflexión y examen crítico; lo cual queda recogido a continuación:
El diagnóstico ha de ser realizado aplicando términos de puntos fuertes y

puntos débiles, al tiempo que se trata de mantener siempre el mayor grado de
objetividad posible.

7.3 DIAGNÓSTICO EN TÉRMINOS DE FORTALEZA Y DEBILIDADES
Como resultado del examen interno al que se han sometido las capacidades
de cada uno de los promotores del proyecto empresarial se han obtenido dos
listas representativas en las que quedan plasmadas las fortalezas y amenazas,
respectivamente, con las que nos encontraremos a la hora de llevar a cabo la
empresa propuesta.
A continuación se describen cuales van a ser estas ventajas e inconvenientes

con las que se va a encontrar el empresario a lo largo de la actividad empresarial:
Puntos Fuertes.
 Perseverancia, puesto que se trata de unas personas que han
conseguido muchas de sus metas a lo largo de su vida, en las que se
dan las combinaciones adecuadas de caracteres para sacar adelante
los proyectos que se proponen, demostrada por otra parte, en
experiencias anteriores.
 Grandes dosis de energía y sobre todo, entusiasmo por desarrollar
este proyecto empresarial concreto.
 Carácter, dinámico y agradable; características muy importantes de
cara a la satisfacción del cliente durante el desarrollo de las
actividades.
 Dotes de mandos necesaria para trabajar con grupos de personas,
cualidad muy importante a la hora de ofrecer cualquier servicio o
producto.
 Buenas relaciones con la administración local y con los directores de
los bancos de la zona.
 La formación de la persona es la idónea para este tipo de actividad, ya
que posee la capacidad y experiencia necesaria para la dirección del
centro.
 Sólida relación entre los componentes del grupo, pues existen lazos
familiares y una buena coordinación entre ellos además de poseer
una gran capacidad para trabajar en equipo.
 Gran habilidad comercial y alta experiencia en el tema.
 Fondos propios adecuados, pues se posee más del 50% de la inversión
requerida para llevar a buen fin le empresa que nos proponemos.
Puntos Débiles.
 Escasa experiencia en el sector hotelero y del turismo. Ningún tipo de
formación en este campo concreto.
 Escasa comprensión de la nueva empresa, lo que conlleva un
desconocimiento de los problemas con los que nos iremos
encontrando a lo largo de la actividad empresarial.

 Falta de tiempo para dedicarle a la empresa de uno de los socios.

 Además de ser propietarios de la finca se cuenta con profundos
conocimientos del terreno y del entorno que lo rodea.

8. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN
ACTUAL
8.1 INTRODUCCIÓN
Una vez llegados a este punto de desarrollo del Plan Empresarial

podemos llevar a cabo un análisis de la situación actual en la que nos
encontramos, es decir, se trata de organizar los datos recogidos en los análisis
externo e interno y expresarlos en términos de oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas.
Entenderemos por Oportunidad toda situación externa a la empresa y, en

consecuencia, sobre la que no se tiene ningún poder de actuación que pueda
favorecer o ayudar a la actividad empresarial.
Entenderemos por Amenaza toda aquella circunstancia externa a la

actividad de la empresa que pueda afectar de forma negativa al logro de los
objetivos propuestos por la misma.
Entenderemos por Debilidad todas aquellas características propias de la

empresa que constituyan o puedan constituir obstáculos internos de cara al
logro de los objetivos propuestos.
Entenderemos por Fortaleza todas aquellas características propias de la

empresa que faciliten o favorezcan el logro de los objetivos marcados por la
dirección de la misma.
Por último, como objetivo final de esta reflexión trataremos de clarificar

las siguientes cuestiones:
 Las Oportunidades que se deben explotar aprovechando los puntos

fuertes y paliando los puntos débiles que afecten a la capacidad
competitiva.
 Identificar los factores de éxito en el sector elegido que permitan la

incursión y supervivencia de la empresa propuesta en el mercado.
 Identificar cuáles son las Amenazas que puedan ocasionar el mal

funcionamiento de la empresa o supongan un riesgo para la misma.

8.2 OPORTUNIDADES
A continuación se exponen los factores externos no controlables, o casi

no controlables, que favorezcan o puedan favorecer el cumplimiento de metas y
objetivos de la empresa:
 Mercado con tendencia estacionaria

El turismo interior andaluz en el último año ha registrado unos
valores solamente superados en tres ocasiones, implicando una subida
con respecto al año 2010, debido al aumento del turismo no nacional,
porque el nacional ha caído en estos últimos tiempos. Según la Junta de
Andalucía se espera para este año una estabilidad similar al año anterior.
 Ventajas fiscales para la pequeña y mediana empresa.
 Ayudas para el fomento del empleo.

Esta es una situación favorable con la que se pretende potenciar la
inversión y creación de nuevas empresas que creen empleo. Estas ayudas
se traducen en una mejora de la financiación de las empresas en
crecimiento o de nueva creación que suelen tener dificultades para
supera los primeros años de actividad.
 Existencias de subvenciones y otras ayudas.
 Grandes necesidades de personal cualificado con carácter temporal.

Debido a la situación actual, a las características del sector
estudiado (la empresa no podrá mantener una plantilla fija) y la alta tasa
de desempleo existente, se tendrá la posibilidad de contratación de
personal suficiente en el momento preciso y de que estos posean la
formación necesaria
 Zona virgen en materia de turismo rural.
8.3 AMENAZAS
A continuación se exponen los factores externos no controlables que

perjudiquen, o puedan llegar a perjudicar el cumplimiento de los objetivos o
metas de la empresa que nos proponemos:
 Poder negociador de los clientes

Debido a una cuestión de economías de escala en el alojamiento a
grupos y en las actividades de turismo activo que se organizarán para

grupos de clientes de entre 15 y 20 personas, el hecho de que el grupo

sea números le permite negociar en cuanto a los precios de los servicios,
exigiendo algún tipo de descuento no previsto.
 Riesgo de entrada de posibles competidores

Esta es una amenaza con la que hay que contar en todo momento,
por lo que debemos estar alerta y estudiar a la competencia
continuamente.
 Posibilidad de amenazas por parte de las agencias de viajes.

En el mundo del turismo la legislación existente deja algunas
lagunas en las que puede haber enfrentamientos entre los distintos
negocios que comparten este sector. Existe un riesgo de posibles
denuncias por parte de las agencias de viajes cuando no se vean incluidas
como participantes intermedios en el negocio para llegar a los clientes.
 Barreras de entrada por parte de los Tour Operadores.

Los Tour Operadores son mayoristas de productos turísticos.
Puede darse el caso de que nuestro producto no pueda comercializarse a
los clientes de otros hoteles de la zona o alojamientos rurales al estar
éstos totalmente cubiertos por estos mayoristas.
8.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Las Fortalezas y Debilidades se corresponden con los Puntos Fuertes y los

Puntos Débiles que se identificaron anteriormente al llevar a cabo el Análisis
Interno del Plan Empresarial, por lo que se considerarán sin que sea necesario
que se expongan nuevamente.
8.5 MATRIZ D.A.F.O.
Los cuatro apartados anteriores se recogen de forma esquemática en el

cuadro representado en la siguiente figura, con el fin de analizar una situación
ideal de la empresa que nos proponemos en la que las Fortalezas nos permitan
aprovechar las Oportunidades que nos ofrece el entorno, al tiempo que
reducimos o eliminamos en todo lo posible las Amenazas existentes y paliamos
las Debilidades.

ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Perseverancia Escasa experiencia en el sector
Grandes dosis de energía Escasa comprensión de la nueva empresa
Carácter, dinámico y agradable Falta de tiempo para dedicarle a la empresa de
uno de los socios
Dotes de mando Pocos conocimientos del entorno y terreno
Buenas relaciones con la administración
local y bancos
Formación de la persona
Buena relación entre los emprendedores
Fondos propios adecuados
Tabla 11.
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercado con tendencia estacionaria Poder negociador de los clientes
Ventajas fiscales para la pequeña y mediana Riesgo de entrada de posibles
empresa competidores
Ayudas de fomento del empleo Posibilidad de amenazas por parte de las
agencias de viajes
Existencias de subvenciones y otras ayudas Barreras de entrada por parte de los Tour
Operadores
Zona virgen en materia de Turismo Rural
Grandes necesidades de personal cualificado
con carácter temporal
Tabla 12.

9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
9.1 INTRODUCCIÓN

indirectamente.
En las etapas anteriores nos hemos encargado de centrar el campo de

actuación en el cuál la empresa va a desarrollar su actividad, mediante la
definición de la misión de la misma. Una vez llevadas a cabo las etapas de análisis
del entorno y el diagnóstico interno correspondiente, y habiéndose detectado en
consecuencia las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que nos
atañen, tenemos que establecer cuáles van a ser los objetivos estratégicos del
proyecto empresarial que nos proponemos, y en base a los cuales se definirán las
diferentes políticas a seguir.
En el desarrollo de esta etapa contemplaremos cuáles son nuestros

propósitos para los próximos años, identificando la posición en el mercado en la
que desearíamos posicionarnos, y la cual nos marcaremos como objetivo, y
cuáles son las previsiones que en realidad suponemos para esos años venideros.
Por lo tanto, los objetivos de la empresa que vamos a definir no son más que
una declaración expresa, formal y realista de cuáles son los logros que la
empresa desea, y espera, conseguir en los próximos años tras el análisis
exhaustivo de los apartados anteriores.
9.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
A la hora de definir cuáles van a ser concretamente los objetivos de la

empresa, estos han de estar expresados con total y absoluta claridad, reuniendo
así una serie de características comunes que se recogen a continuación:
Ser cuantificables.
No basta con describir un mero propósito como el de mejorar la rentabilidad

o vender más, sino que hay que otorgarles un valor numérico que proporcione
una visión objetiva.
Ser medibles.
Ha de poder establecerse un sistema de medidas que permita conocer si

efectivamente los objetivos propuestos se han alcanzado con éxito, por lo que
tenemos que fijar conceptos tales como cantidad, calidad, tiempo o coste, entre
otros.
Ser redactados con claridad.
Los objetivos han de ser plasmados de una forma breve, concisa y clara, sin
que haya lugar a falsas interpretaciones, especialmente para que los
responsables de las tareas puedan asumirlos fácilmente.
Ser alcanzables.
A la hora de fijar los objetivos se ha de estar seguro de que, con un esfuerzo

por parte de las personas implicadas, se puede llegar a este fin, y no convertirse
en una utopía.
Ser controlables.
De forma periódica, todos y cada uno de los objetivos fijados han de poder
ser controlados a través de las medidas anteriormente señaladas.
Además de ser claros, concretos y huir de las vaguedades, ya que en caso

contrario proporcionarían una base muy débil para trabajar en su consecución,
los objetivos han de poseer al mismo tiempo un carácter desafiante, es decir,
han de ser ambiciosos, puesto que en otro modo no se progresaría y se correría
el riesgo de instalarse en la comodidad.
9.3 TIPOS DE OBJETIVOS
Para el caso concreto de la empresa que nos proponemos hemos decidido

establecer un horizonte temporal a medio plazo, es decir, de tres años de
duración. En caso de haber tomado un horizonte inferior, esto es, a corto plazo
(un año) los cálculos y previsiones serían muy parecidos a las del curso anterior
puesto que los datos iterativos serían muy recientes.
Por otro lado, si hubiésemos tomado un horizonte mayor, esto es, a largo
plazo (cinco años) los cálculos iterativos nos proporcionarían unos datos poco
realistas, pues no se contaría con la situación económica del país para esos años,
además de la complejidad añadida a la que darían lugar esos cálculos.
El proceso de establecer los objetivos ha de realizarse desde lo general a lo

particular, pues existen otros tipos de objetivos si consideramos, no sólo el
horizonte temporal de la empresa, sino también los niveles de ésta involucrados.
De esta forma, los objetivos generales de la empresa, cuya responsabilidad

de alcanzarse corresponde a la Alta Dirección, se establecen, o bien en términos
de rentabilidades financieras o económicas en el caso de tratarse de
organizaciones con ánimo de lucro; o bien en términos de rentabilidades sociales
en el caso de tratarse de instituciones públicas o privadas sin ánimo de lucro.

Una vez establecidos estos objetivos corporativos o generales, han de ser

trasladados a las diferentes áreas funcionales de la empresa. Así, por ejemplo, en
el área de marketing el objetivo podría consistir en alcanzar un determinado
volumen de ventas, a lo largo de un período concreto, en cada línea de
productos, y con un determinado margen de rentabilidad.
9.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos pueden ser establecidos de forma externa a la organización, o

bien, internos a la misma. De todos modos, a la hora de establecer los objetivos
estratégicos de la empresa debemos tener en cuenta que existen tres áreas
claves y determinantes para la misma, siendo las áreas de marketing, producción
y financiera, de las que dependerá en gran medida el funcionamiento y éxito
futuro del negocio.
Será pues, para las mencionadas áreas para las que estableceremos los
objetivos estratégicos. Tras un análisis exhaustivo de todo lo anteriormente
redactado, se ha llegado a la conclusión de que los principales objetivos a tener
en cuenta y fijar como factores clave de éxito son los siguientes:
 Objetivo de Posicionamiento.
 Objetivo de Venta.
 Objetivo de Rentabilidad
9.4.1 OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO
El objetivo de posicionamiento representa la forma en la que los clientes

actuales y potenciales percibirán y recordarán a la empresa, y por tanto es de
aquí a partir de la que derivará su imagen. Es decir, depende de la imagen que el
público tenga de la empresa, y no así de la imagen interna de ésta.
Para conseguir un cierto posicionamiento, toda la organización así como las

políticas empresariales deben dirigirse a difundir y demostrar la imagen que se
desea el público en general tenga de la misma.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa, un producto o un

servicio, diferenciarse de sus competidores en la mente del público objetivo, y
darle así una razón para que opte por esta empresa y no por la de cualquier otro
competidor.
Para la empresa de turismo rural que nos proponemos se ha fijado como

objetivo el posicionamiento de ser apreciada por el cliente positivamente como
una empresa joven con la que se tiene garantizada la diversión, pero siendo al
mismo tiempo de carácter serio y cumplidora de los compromisos adquiridos.
Tras una reunión con los promotores de la empresa, la intención de los

mismos es que la empresa posea los siguientes atributos:

 Perfecto estado de los elementos del hotel y casa (instalaciones,

limpieza, pintura, mobiliario, etc.).
 Adecuación de la finca y caminos de acceso.
 Personal cualificado en atención al cliente.
 Perfecta organización de todos los detalles de las distintas actividades
desarrolladas.
 Equipo altamente cualificado para desarrollar las técnicas y métodos
necesarios para cada una de las actividades deportivas ofertadas.
 Personal con buenas dotes pedagógicas que faciliten el aprendizaje
para los pocos iniciados en algunas de las actividades.
 Perfecta concordancia entre los servicios ofertados y los que
realmente hayan sido recibidos.
 Materiales empleados en perfectas condiciones y de excelente
calidad, transmitiendo una sensación de seguridad en todo
momento.
 Personal cualificado en el trato de niños, siendo capaces de
controlarlos en todo momento, además de saber enseñarles y
divertirlos.
9.4.2 OBJETIVOS DE VENTAS
El objetivo de ventas representa el volumen de ventas esperado por la

empresa. Para fijar este objetivo hay que analizar el potencial de ventas del que
se dispone o, en nuestro caso, se prevé, es decir, el volumen posible de ventas
que puede alcanzar la empresa establecido en función del mercado al que se
pretende servir, y no en función de los deseos o intuiciones personales.
Las previsiones realizadas han sido basadas en las acciones comerciales

genéricas previstas, las previsiones de crecimiento del mercado que se pretende
servir y el análisis DAFO del mismo. Este objetivo de ventas ha sido cuantificado
lo máximo posible, al tiempo que se ha estimado su evolución en el tiempo por
un período de tres años.
El objetivo de ventas ha sido realizado en una forma lo más realista posible al

tiempo que un tanto ambiciosa, con el fin de motivar a cada uno de los
departamentos involucrados en su consecución.
Como mínimo, las ventas deberán estar por encima del punto muerto, con el
fin de poder cubrir así los costes fijos ocasionados durante la actividad
empresarial. Por ello, antes de establecer cuáles van a ser las cifras de venta
objetivo para un cierto horizonte temporal se ha realizado el correspondiente
análisis de coste de nuestras actividades.
Análisis de costes
El punto de equilibrio, o punto muerto, se define como aquél volumen de

actividad con el que la empresa simplemente cubre gastos, sin tener beneficios
ni pérdidas. Como es natural, los gastos se dividirán en gastos fijos y gastos
variables; entendiéndose por gasto fijo aquél coste que no depende del volumen
de actividad, es decir, cuyo total no cambia en función de la producción
realizada; y por gasto variable, se entenderá a todo el coste variable que sí se vea
afectado por el volumen de producción.
Teniendo en cuenta estos conceptos se tiene la siguiente deducción:
Beneficio = Ingresos – Gastos Fijos – Gastos Variables
Por lo tanto, en el punto de equilibrio se tendrá un beneficio nulo, es decir:
Beneficio = 0 = Ingresos – Gastos Fijos – Gastos Variables
O bien, expresándolo de otra forma:
Gastos Fijos = Ingresos – Gastos Variables = Margen de Contribución
De esta última igualdad puede deducirse que del Precio de Venta de una
unidad de producto, una parte deberá cubrir los Costes Variables que son
aquellos en los que se incurrió por producir precisamente dicha unidad; mientras
que al resto es lo que se denomina Margen de Contribución que deberá cubrir
los Gastos Fijos al tiempo que produce un cierto Beneficio.
El Punto de Equilibrio puede ser redefinido, entonces, como aquél volumen

de actividad en el que el Margen de Contribución cubre exactamente los Gastos
Fijos.
Teniendo en cuenta la siguiente notación:
Precio de Venta Unitario PVU

Costes Variables Unitarios CVU
Costes Fijos Totales CF
Margen de Contribución Unitario MCU
Punto de Equilibrio (en unidades) ne
Tabla 13.
El Punto de Equilibrio puede hallarse de la siguiente forma:
De esta fórmula se deduce que el Punto de Equilibrio, expresado en unidades

vendidas, se calcula simplemente dividiendo los costes fijos totales entre el
margen de contribución unitario. En esta empresa, como suele ocurrir en la
mayoría de los casos, existen varios tipos de productos, por lo que el cálculo del

punto de equilibrio no resulta tan trivial. La mayor dificultad se encuentra en

determinar cuál es el volumen de actividad, el cual no podrá ser hallado sin llevar
a cabo previamente alguna suposición adicional.
Lo más frecuente es tomar como punto de partida una cierta composición de

las ventas, o proporción en la que se va a producir y vender cada uno de los
productos relativamente al resto.
Normalmente, resulta mucho más útil expresar el punto muerto en euros de

venta que en número de unidades de un producto promedio que, como tal, es
inexistente. Para ello la operación a realizar es simplemente multiplicar el precio
promedio.
Haciendo una estimación de los costes fijos mensuales de esta empresa para
su primer año de funcionamiento se obtiene el siguiente resultado:
Gastos de Personal 7.700 (€/mes)

Consumos mínimos de Luz, Agua y 225 (€/mes)
Teléfono
Promoción 600 (€/mes)
Gastos Financieros 500 (€/mes)
Amortizaciones 4.010 (€/mes)
Seguros (RC) 350 (€/mes)
Total Costes Fijos 10.415 (€/mes)
Tabla 14.
Para el cálculo del producto promedio hemos considerado los cinco tipos de
servicios diferentes que va a ofrecer la empresa que nos proponemos. Por otro
lado, aunque en este punto de desarrollo del proyecto empresarial aún no se han
fijado completamente todos los componentes, si podemos describir éstos en
rasgos generales al tener una idea aproximada tanto de su precio como de sus
costes variables.
Los tipos de servicios que nos proponemos llevar a cabo en la empresa

quedan recogidos a continuación de la siguiente forma:
 Producto A: Excursión de un día de duración en el que se realizarán

actividades culturales. El precio de venta de este servicio será
aproximadamente de 30 € por persona. Se trabajará con grupos de
más de 15 personas, por lo que el precio total estimado de venta del
servicio es de 450 € por unidad.
 Producto B: Actividades centradas en el deporte de aventura.
Tendrán una duración de un día. El precio por persona estará en torno
a 30 €. Para realizar este servicio se considerará grupos de 20
personas como mínimo, por lo que el precio total de venta del
servicio es de 600 € por unidad.

 Producto C: Componen juegos educativos en el medio natural. Tendrá

una duración de un solo día. El precio de este servicio se sitúa en 25 €.
Para llevar a cabo estas actividades habrá como mínimo un grupo
superior a 40 personas, implicando un precio total de 1000 € por
unidad.
 Producto D: Este actividad es únicamente la de Paint-ball. Tendrá una
duración de 200 bolas ó una hora de juego. El precio será de 30 €. Con
un mínimo de 10 personas para realizarlo, siendo el precio final de
300 €.
 Producto E: Este se refiere al alojamiento rural en el hotel, siendo la
duración mínima de una noche. El precio del alojamiento en el hotel
ronda los 35 € por noche en habitación doble. Se puede contratar por
adelantado servicios de comidas (desayuno, almuerzo y cena) con un
suplemento de 10 € por persona.
 Producto F: Este producto implica el alojamiento en casa rural, con
una duración mínima de dos noches. Siendo el valor del
arrendamiento de 150 €/día, de toda la casa. Como en el producto
anterior, se puede contratar por adelantado servicios de comidas, con
suplementos por persona de 100 €/día.
Las proporciones estimadas en las que se venderán cada uno de los servicios
según el número de unidades que de cada uno de ellos se oferten son las que se
presentan a continuación:
Producto A 4%
Producto B 13 %
Producto C 12 %
Producto D 39 %
Producto E 34 %
Producto F 7%
Tabla 15.
Por lo que podemos calcular el precio unitario del producto promedio de la

siguiente manera:
Precio Unitario del Producto Promedio = 524,3 €
El Margen de Contribución en este tipo de servicios suele estar en torno al

40% según datos extraídos de diversos estudios de mercado, con lo cual, en
nuestro caso se tendrá que:
Margen de Contribución Unitario = 209,72 €

Con estos cálculos previos, ya tenemos todos los datos y estamos, en

condiciones de poder calcular el Punto Muerto del negocio de forma
aproximada, sin más que dividir los Costes Fijos Totales entre el Margen de
Contribución Unitario:
Punto de Equilibrio (en uds.) es aproximadamente de 66 unidades del

Producto Promedio al mes.
Poniendo el resultado en función de una cifra de ventas global, el Punto de

Equilibrio se correspondería con una facturación mensual aproximada de:
Punto de Equilibrio (en €/mes) =34.148,85 €/mes
Fijación de la Cifra de ventas
Teniendo presentes los cálculos realizados en el apartado anterior, se ha

procedido a fijar unos objetivos de ventas para los tres primeros años de
funcionamiento del negocio.
Las cifras de ventas a manejar van a responder a dos criterios fundamentales:
 Por un lado han de ser realista, pues de nada vale fijarse unos
objetivos que sean imposibles de alcanzar, ya que luchar para
conseguir unos resultados utópicos puede conducir a abandonar la
lucha incluso antes de haberla empezado, perdiendo así el sentido de
la fijación de objetivos.
 Por otro lado, se ha de ser un poco ambicioso y fijarnos unas metas
que, aunque sean alcanzables para la empresa, suponga un esfuerzo y
una dedicación por parte de todos los departamentos.
Los objetivos de ventas que se van a fijar para el primer año serán detallados
por los correspondientes meses.
Mientras que los objetivos de ventas de los dos años posteriores serán
expresados tan sólo como una cifra de negocio global.
Las cifras de ventas a las que nos acabamos de referir quedan detalladas en
la siguiente tabla.
Suponiendo que las proporciones de los distintos gastos se mantendrán

constantes durante estos tres años, la fijación de la cifra de ventas objetivo para

el segundo y tercer año respectivamente, se ha calculado aplicándole un

incremento del 15% para cada año.
Por otro lado, los Costes Variables han sido estimados como un 60% de los
ingresos mensuales totales.
También se incorporan unas gráficas orientativas que facilite una mayor

comprensión de cuales han sido realmente los objetivos fijados por los
promotores de la empresa que nos proponemos, y las cuales representadas
juntos a la figura XX.

ANÁLISIS DEL PRIMER AÑO
AÑO 1
PRODUCTO PRE.UNITARIO ENERO FEBR. MARZO ABRIL MAYO JUN. JUL. AGOS. SEPT. OCT. NOV. DIC. TOTAL
A (und) 562,5 900,00 450,00 900,00 1.350,00 1.350,00 900,00 900,00 0,00 900,00 900,00 1.350,00 900,00 10.800,00
B (und) 587,5 450,00 1.400,00 1.100,00 450,00 1.400,00 1.250,00 1.300,00 600,00 1.050,00 1.100,00 1.050,00 950,00 12.100,00
C (und) 1000 7.000,00 7.000,00 7.000,00 5.000,00 6.000,00 4.000,00 0,00 0,00 7.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 61.000,00
D (und) 300 2.400,00 4.500,00 3.900,00 5.400,00 5.400,00 5.100,00 3.600,00 1.800,00 4.200,00 6.000,00 7.800,00 7.500,00 57.600,00
E (und) 687,5 14.625,00 13.250,00 11.000,00 8.625,00 7.375,00 5.375,00 3.625,00 0,00 10.750,00 13.375,00 18.125,00 16.125,00 122.250,00
F (und) 150,00 300,00 300,00 900,00 600,00 600,00 300,00 0,00 0,00 600,00 600,00 600,00 300,00 5.100,00
INGRESOS TOTALES (€) 25.675,00 26.900,00 24.800,00 21.425,00 22.125,00 16.925,00 9.425,00 2.400,00 24.500,00 27.975,00 34.925,00 31.775,00 268.850,00
COSTES VARIABLES (€) 3.710,00 3.840,00 4.410,00 3.070,00 3.810,00 2.620,00 800,00 200,00 3.890,00 3.820,00 3.800,00 3.410,00 37.380,00
COSTES FIJOS (€) 13.659,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 21.359,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 13.659,54 171.614,50
TOTAL DE GASTOS (€) 17.369,54 17.499,54 18.069,54 16.729,54 17.469,54 16.279,54 22.159,54 13.859,54 17.549,54 17.479,54 17.459,54 17.069,54 208.994,50
BENEFICIO NETO ANTES IMPUESTOS 8.305,46 9.400,46 6.730,46 4.695,46 4.655,46 645,46 -12.734,54 -11.459,54 6.950,46 10.495,46 17.465,46 14.705,46 59.855,50
Tabla 16.
Objetivo de Ventas para el 1º año
4%
6%
12%
A
31% 11%
B
C
D
36% E
F
Beneficio Antes de Impuestos e Intereses
20 000,00
10 000,00
0,00
-10 000,00
Series1
-20 000,00
ENERO FEBR. MARZO ABRIL MAYO JUN. JUL. AGOS. SEPT. OCT. NOV. DIC.
Series1 8 305,4 9 400,4 6 730,4 4 695,4 4 655,4 645,46 -12 734 -11 459 6 950,4 10 495, 17 465, 14 705,
Objetivos de ventas del primer año
Para los años segundo y tercero los objetivos previstos de ventas fijados son
expresados como una cifra de negocio global, los que se exponen a continuación:
Facturación Beneficio Antes de Impuestos e

Intereses
Año 1 268 850,00 59.856
Año 2 335 150,00 113.356
Año 3 406 150,00 192.966
Tabla 17.
9.4.3 OBJETIVO DE RENTABILIDAD
El objetivo de rentabilidad se encarga de expresar los beneficios que espera

obtener la empresa como resultado de su actividad. La rentabilidad es una
magnitud que puede expresarse de muchas formas, en función de las
necesidades para las que se la solicite, entre las más destacadas caben las
siguientes:
 Rentabilidad Absoluta. Es aquella que sólo se encarga de considerar la

rentabilidad del negocio en función del beneficio neto obtenido.
 Rentabilidad sobre las ventas. Es aquél ratio que se obtiene al dividir
el beneficio neto obtenido por la empresa entre las ventas totales
realizadas por ésta.
 Rentabilidad sobre los fondos propios. También es conocido como
retorno previsto de la inversión, siendo un ratio calculado al dividir el
beneficio neto del negocio entre los fondos propios.
Para poder fijar un correcto objetivo de rentabilidad ha de realizarse una

estimación general sobre los costes en los que se va a incurrir como resultado de
la actividad empresarial, donde quedarían recogidos conceptos tales como la
mano de obra, las inversiones o las subcontrataciones, entre otros.
Tomando los datos sobre costes y beneficios que se han obtenido en el

apartado anterior, y suponiendo que la estructura de costes va a permanecer
prácticamente inalterable en los próximos años, podemos calcular los ratios
anteriormente mencionados sin más que aplicar las fórmulas correspondientes,
resultando lo siguiente:
Año 1 Año 2 Año 3

€ % € % € %
Ventas 268.850 1,00 335.150 1,00 406.150 1,00
Costes Fijos 171.614,50 0,64 171.614,50 0,51 171.614,50 0,42
Costes 37.380 0,14 50.180 0,15 41.570 0,10
Variables
BAII 59.856 0,22 113.356 0,34 192.966 0,48
La presión fiscal para este tipo de empresas de pequeña dimensión se

encuentra en torno al 30%, por lo que el Beneficio Neto Objetivo puede
obtenerse fácilmente sin más que multiplicar por 0,7 el valor del Beneficio Antes
de Impuestos e Intereses, resultando:

BN Objetivo 36.144 73.681 130.864
Rentabilidad sobre las 0,21 0,43 0,76
Ventas
Tabla 18.

10. PLAN DE MARKETING

10.1 INTRODUCCIÓN

indirectamente.
Uno de los primeros problemas con los que se ha de encontrar una empresa
de nueva creación es el conseguir nuevos clientes y lograr afianzarse en el
mercado en un tiempo razonable.
Gracias a la segmentación del mercado que ha sido llevada a cabo en

apartados anteriores podemos decidir cuáles van a ser concretamente los
segmentos a los que nos dirigiremos así como las estrategias de marketing que
estamos dispuestos a adoptar. Es necesario, por tanto, definir cuál es la posición
más ventajosa para la empresa, con el fin de conocer y concretar el
comportamiento a seguir en relación al segmento de mercado al que nos
enfoquemos.
La empresa ha valorado el atractivo que ocasionan todos y cada uno de los

segmentos definidos anteriormente, y una vez concluido dicho análisis y tras una
profunda reflexión, la empresa ha de pasar a elegir cuáles van a ser los
segmentos de mercado objetivos de la misma. Es precisamente la elección de
estos mercados objetivos lo que recibe el nombre de estrategia de
posicionamiento.
Una vez concluido el posicionamiento estratégico, nos será posible

individualizar a los propios mercados objetivos y definir para cada uno de ellos el
“marketing mix” más eficaz, es decir, la combinación de acciones de marketing a
seguir con cada elemento, por separado, de forma que se la permita crear o
desarrollar la demanda de sus productos.
Existen cuatro tipo de acciones con las que se desarrollan todas las
actividades necesarias para poner el producto en el mercado, estas cuatro
acciones son las que en el lenguaje del marketing se identifican como las cuatro
P: Product (Producto), Price (Precio), Place (Comunicación) y Promotion
(Distribución).
La elaboración de un plan de marketing persigue dos objetivos diferentes,

uno enfocado hacia la propia empresa y otro referido a los clientes; por lo que se
habla entonces de los siguientes términos:

 Un fin interno, en el que se estudiarán las acciones necesarias para

ayudar a la empresa a conseguir unas determinadas rentabilidades
económicas en el caso de ser una entidad con ánimo de lucro, o bien,
unas rentabilidades sociales en el caso de tratarse de entidades de
servicios públicos o similares.
 Un fin externo, en el que el objetivo buscado será conseguir que los
clientes queden encantados con nuestros servicios, es decir, que
nuestro producto les aporte unos beneficios que superen sus
expectativas. Lo que el cliente recibirá de más en nuestro producto
serán propiedades intangibles que favorezcan la fidelidad hacia la
empresa, puesto que estas cualidades no las encontraría en la
competencia. De este modo favorecemos al mismo tiempo la
rentabilidad de la empresa al tener que realizar menos esfuerzos a la
hora de vender el producto o servicio.
10.2 EL PRODUCTO
El producto se define como el conjunto de elementos, materiales e

inmateriales, que responden a las funciones de uso y estima que el consumidor
desea, para los servicios que demanda así como la capacidad de estos para
satisfacer sus necesidades.
A la hora de llevar a cabo el plan de marketing es importante conocer cuáles

son los atributos del producto que inducen al consumidor a comprarlo; es por
esto que se debe distinguir entre lo que sería, por un lado, el producto material
y, por el otro, los atributos del producto:
El Producto Material.
El producto material o servicio es el conjunto de propiedades

tangibles y objetivas del mismo, con las opciones extras incluidas en la
entrega de servicio postventa, información, marca o embalaje, entre otras.
Los Atributos del Producto.
Los atributos del producto es el conjunto de característicos

intangibles y subjetivas que están en la mente de los clientes, pero que sin
embargo, son medibles; es decir, es el producto como conjunto organizado
de propiedades de marketing, expresadas en términos relativos a las
necesidades que éste satisface.
Es en el concepto de atributos del producto donde podemos encontrar una

ventaja interesante frente a los competidores. Cuando se trata de empresas
pequeñas, tal como es el caso que nos atañe, las mejores opciones, en lo que a
estrategias a adoptar se refiere, es elegir entre la segmentación o la

diferenciación. En ambos casos el objetivo que se debe perseguir es dotar al

producto o servicio de características o atributos, distintas a las de los
competidores, importantes para los clientes y que resulten fácilmente
comunicables.
Las propiedades exclusivas con las que pretendemos dotar al producto es lo

que se conoce como valores únicos, y son los que proporcionarán una ventaja
competitiva a la empresa en su mercado.
Uno de los mayores problemas con los que nos encontramos a la hora de
definir estos valores únicos, además de su complicada búsqueda y definición, es
que siempre se corre el riesgo de que la competencia los copie, con lo cual
dejarían de ser útiles para el propósito de su diseño.
Es por esta última razón por la que no se debe intentar una diferenciación en
características físicas del producto, puesto que son las más fácilmente copiables
y su duración en el mercado como ventaja competitiva resulta ser bastante
corta. Hay procurar diferenciarse, por tanto, en los atributos del producto,
puesto que aunque éstas también sean propiedades imitables, resulta más difícil
y costoso conseguirlas puesto que se trata de percepciones subjetivas que los
clientes tienen de nuestros productos.
Se considera, por tanto, al producto o servicio como un conjunto de factores

cuya función será la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Al conjunto de elementos con los que el fabricante rodea al producto base

para constituir la oferta, y que el consumidor aprecia e identifica, es lo que se
conoce como mix del producto, siendo los elementos constitutivos de éste
básicamente los siguientes:
 Servicio Calidad
 Marca Garantía
 Envase Embalaje
 Servicio Postventa Mantenimiento
 Instalación Financiación
Se considera entonces que estamos tratando con lo que se denomina el

producto aumentado, es decir, un producto diseñado de tal modo que ofrezca al
cliente mucho más que los beneficios básicos que éste esperaría del mismo. Un
esquema básico de lo que sería el concepto de producto aumentado queda
recogido en la siguiente Figura (Producto Aumentado) que se muestra a
continuación:

Figura 6.
10.3 POLÍTICA DE PRODUCTOS
10.3.1 LÍNEAS DE PRODUCTOS
Antes de definir la línea de productos hay que concretar la definición de lo

que sería una gama de productos, siendo ésta la formada por un conjunto de
productos que comparten una serie de características homogéneas. Son
precisamente estas gamas las que a su vez se dividen en las distintas líneas de
productos fabricados o vendidos por la empresa, y que constituirán las diversas
referencias bajo las que venderá sus productos al mercado.
La empresa de turismo rural que nos proponemos va a trabajar con tres

líneas de productos básicamente. Exigiendo así una línea de productos para cada
uno de los segmentos objetivos seleccionados. La clasificación a la que nos
referimos es la siguiente:
 Actividades culturales.
 Actividades de Aventura.
 Alojamiento Rural.
A continuación se describirá de forma más detallada y explícita cada una de

las distintas líneas que nos proponemos generar, en todos y cada uno de los
aspectos que definan a cada servicio en concreto.
Actividades Culturales
Esta línea de productos va dirigida a personas mayores que quieren disfrutar

de una jornada en contacto con la Naturaleza o en un entorno rural, alejados en
todo caso del estrés, la contaminación y la agitación que la vida en la ciudad
supone.

Las actividades que se ofertan son mucho más tranquilas y relajadas que en
los casos siguientes. Se trata de excursiones con un carácter claramente cultural
que se podrán combinar con cortos paseos por el campo.
Serán salidas de tan sólo un día de duración, de forma que la jornada termine
a una hora adecuada que no haga necesario el pernoctar en ningún tipo de
instalaciones salvo clientes alojados en el hotel o casa rural.
En esta línea de productos debemos de resaltar los siguientes elementos:
 Visitas Culturales.
Plaza de toros de Pozoblanco Castillo de Belalcázar
Catedral de la Sierra de Hinojosa del Duque
Se organizarán visitas a localidades rurales y municipios que cuenten con una

riqueza arquitectónica y monumental que cubran las expectativas de los clientes

 Degustación de la Gastronomía típica
Se degustará la gastronomía típica de los lugares de la zona, concertando con

anterioridad los menús a degustar con los distintos establecimientos de la zona.
 Fiestas Populares

Se participará en los eventos populares de la zona, cuando la celebración de

estas fiestas coincida con las fechas de estancia, al tiempo que se conocen las
demás costumbres del lugar.
 Visitas Guiadas
Actividades de Aventura
Los productos que forman parte de esta línea se caracterizan

fundamentalmente por ofrecer a los clientes que los soliciten la posibilidad de
participar en ciertos deportes estrechamente relacionados con el medio
ambiente, puesto que uno de los elementos indispensables para su práctica es la
disposición de un entorno natural adecuado a las necesidades que cada uno de
ellos requiere.
Además de este aspecto común, es necesario disponer del material

específico para su correcto desarrollo así como del asesoramiento de una
persona especializada que ponga a disposición del cliente los conocimientos
técnicos necesarios para llevar a cabo una práctica adecuada que evite los
siempre indeseables accidentes y lesiones.
El cliente contará en todos los casos con el material requerido para cada una
de las actividades contratadas. Dicho material deberá ser siempre de excelente

calidad, de forma que el cliente pueda acceder a la mejor tecnología disponible

en el mercado al tiempo que se facilita la práctica de cada uno de los deportes.
Además, el material deberá estar siempre en perfecto estado, por lo que

estará sometido periódicamente a los correspondientes controles y
mantenimientos que garanticen en todo momento la seguridad de la persona
que los vaya a utilizar. La ayuda de un monitor especializado será otro elemento
determinante a la hora de definir el producto. El cliente contará con los
conocimientos técnicos adecuados en cada una de las actividades los cuales
serán comunicados por los monitores al tiempo que cuidarán de que no se
cometan errores que puedan suponer algún peligro físico para el cliente.
Con estos productos se ofrece al consumidor la posibilidad de disfrutar de la

Naturaleza al tiempo que se lleva a cabo la práctica de deportes con grandes
dosis de aventura.
El cliente se desconecta totalmente de la rutina de la vida diaria viviendo

experiencias absolutamente diferentes a la que ésta le supone.
En esta línea de productos debemos de resaltar los siguientes elementos:
Rutas a caballo
Este actividad está centrada en la realización de rutas preestablecidas a lomo

de caballos, con uno o varios monitores que guiarán la excursión y darán los
consejos necesarios para el manejo de los animales. Aconsejado tanto para
personas expertas como para inexpertas en el trato con los caballos.
Se podrá contemplar y disfrutar de los maravillosos paisajes que ofrece la

comarca del Valle de los Pedroches sintiendo emociones y sensaciones únicas.

Tiro con Arco
Este servicio ofertado ofrece la posibilidad descubrir las capacidades de

concentración, puntería y tranquilidad de nuestros clientes. Además se
organizarán torneos. Estarán orientados a todo tipo de edades.
Es una oportunidad única de poder realizar un deporte con características

especiales en un entorno de naturaleza.
Paint-Ball
Este deporte descubierto hace relativamente poco, tiene una gran demanda
en nuestro país. Por lo que es una gran oportunidad de ofertarlo en un entorno
único, como es el corazón de la Sierra de Solana, rodeado de olivares, casas de
jornaleros del siglo XVII y XIX y de infraestructuras como canales y acueductos.

Habrá diferentes escenarios de batallas y antes del comienzo del juego se

realizará una inmersión de los participantes en las condiciones iniciales de las
contiendas.
Senderismo
Esta actividad consiste en el desplazamiento a pie por los caminos, sendas y

trazas que unen un origen y un destino, más o menos próximos a la civilización,
pero pasando por una serie de lugares donde la influencia del hombre se reduce
al mínimo.

Pasar caminando por estos lugares proporciona un íntimo contacto con la

fauna, flora, geología y belleza paisajística del entorno.
Tirolina

Bicicleta de montaña
También conocido como Mountain Bike. Se trata de bicicletas pensadas para

subir fuertes desniveles y para transitar por caminos accidentados. Se recorrerán
unos itinerarios preestablecidos que exigieran unos mínimos niveles de técnica y
fondo físico.
Con estas actividades base se irá desarrollando toda la gama de esta línea, en
función de las diversas combinaciones que se hagan y las cuales dependerán del
entorno natural elegido y de las personas a las que vaya el producto.
Alojamiento Rural
Esta línea de productos está dirigida a un público de edad variada, como ya

hemos comentado anteriormente, desde jóvenes universitarios hasta personas
mayores que quieren disfrutar de la tranquilidad que ofrece el entorno. Durante
la estancia se mezclarán actividades de distinta índole, desde la práctica de
deportes, hasta visitas culturales, combinándose el tiempo de ocio con el
descanso.
Para este aspecto del producto se han pensado varias opciones donde elegir,
según las necesidades del consumidor, por lo que se podría optar en primer lugar
por utilizar el alojamiento de una de las fincas que contará con un hotel rural que
era un antiguo cortijo de los terratenientes el cual va a ser objeto de reforma en
este proyecto. La oferta es de 15 habitaciones dobles (30 personas) contando
con todos los requisitos de infraestructura que marca la ley de turismo en
materia de alojamiento rural.

Los servicios mínimos que se prestarán serán el de alojamiento y el de

limpieza de habitaciones y cambio de lencería de cama y baño a la entrada de
nuevos turistas.
Además, el de restauración con gastronomía tradicional de la comarca en que

se ubiquen. Los servicios complementarios ofertados son los siguientes:
 Comidas y bebidas. (Contratados con anterioridad).

 Custodia de valores.
 Lavandería.
comarca.
Las instalaciones con las que cuenta el Hotel son las siguientes:
 Piscina
 Bar comedor.
 Observatorio de estrellas
 Huerto ecológico.
 Picadero de caballos.
 Zonas para actividades de aventura.

La segunda alternativa es la otra finca que contiene una casa rural antigua
dónde los propietarios la habitaban antiguamente en la campaña de la aceituna.
Consta de cuatro habitaciones con un límite de plazas de 10, contando con todos
los requisitos de infraestructura que marca la ley de Turismo en materia de
alojamiento rural.
Los servicios que se ofrecerán a la entrada de los huéspedes, será cambio de

sabanas de camas, toallas de baño y limpieza.
Los servicios complementarios ofertados son los siguientes:
 Comidas y bebidas. (Contratados con anterioridad).

 Custodia de valores.
 Lavandería.


comarca.
Las instalaciones con las que cuenta la casa rural son las siguientes:
 Observatorio de estrella.
 Piscina.
Otra opción de alojamiento podría ser en camping en la primera finca,

mediante tiendas de campaña o la de hospedarse en viviendas rurales o casas de
pueblo de la zona y así poder optar a contratar nuestros productos de turismo
activo.
10.4 DIFERENCIACIÓN
Los servicios que ofrece la empresa que nos proponemos deben poseer
alguna característica que los diferencie de los que oferta nuestra competencia.
En caso contrario, es decir, si no existe ninguna diferencia apreciable por el
consumidor entre lo que ya existe en el mercado y nuestro producto, éste no va
a encontrar ninguna razón para comprarnos a nosotros y no a la competencia.
Por tanto, debemos de dotar al servicio que nos proponemos a ofrecer de

unos valores únicos que nos permitan estar en una buena situación competitiva
con respecto a la competencia.
En nuestro caso, los valores únicos a los que nos referimos se buscarán en los
siguientes campos concretamente:

Profesionalidad y Cualificación del personal.
La calidad del servicio está directamente relacionada con el personal elegido

para cubrir sus funciones. Además de tener los conocimientos teóricos y técnicos
requeridos para desarrollar sus respectivos trabajos, han de poseer otra serie de
cualidades que son igualmente importantes, como pueden ser las dotes
pedagógicas, la amabilidad y la cortesía en el trato con el cliente, la puntualidad y
seriedad necesaria para cumplir con todos los puntos de los programas
establecidos previamente y, por supuesto, ser capaces de asegurar la
confortabilidad y diversión continua del cliente.
Posibilidades extras en el alojamiento.
Se ofrecerá al cliente la posibilidad de elección de la habitación del hotel (de

las disponibles en el momento de la reserva) que más les agrade. Así como la
posibilidad de que los clientes puedan llevar sus mascotas a ambos recinto,
ofreciéndoles un lugar para el cuidado y refugio de éstas. De esta manera las
personas podrán sentirse protagonistas en todo momento.
Flexibilidad en el diseño de las actividades.
Para grupos numerosos de más de 20 personas, se ofrecerá a los clientes la

posibilidad de participar activamente en el diseño del viaje, dejando abiertas
algunas cuestiones como pudieran ser la elección del entorno o las actividades
concretas que se quieren practicar, siempre dentro de la gama de entornos
ofrecidos por la empresa. Se partirá en cualquier caso de un diseño base al que
se añadirán estos últimos detalles, puesto que no es deseable que se den
circunstancias en las que se complique el consenso de opciones.
Elección del entorno para el desarrollo de las actividades.
El enclave geográfico que se escoja para desarrollar cada una de las

actividades es uno de los elementos clave del servicio. La elección del entorno, se
trata pues, de un factor determinante ya que el mismo paquete de actividades
puede dar lugar a dos productos totalmente distintos, dependiendo del lugar
elegido. Por este motivo se buscará la diferenciación basada en este elemento,
eligiéndose como zonas objetivos sobre las que montar el programa de
actividades aquellas que no sólo ofrezcan las condiciones necesarias en cuanto a
orografía, vegetación o fauna se trata, sino que además hayan sido escasamente
explotadas por la competencia.
10.5 COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE
Frecuencia de la compra
Algunos de los servicios que se pretenden ofrecer por esta empresa son de
un claro carácter temporal. Las actividades de aventura son contratadas en su

mayoría durante los fines de semana excepto en verano y días festivos en la

mayoría de los casos, si no hablamos de los clientes menores de 16 años, que en
ese caso serían contratadas dichas actividades durante los días laborables,
exceptuando la estación de verano. Las actividades culturales, al tratarse de
excursiones dirigidas principalmente a personas jubiladas, pueden organizarse
para cualquier día del año, con independencia de que sea laboral o festivo.
El Alojamiento como ya hemos comentado estará activo durante todo el año

siendo más efectivo en fechas de primavera y otoño, en invierno la afluencia
dependerá de la climatología y bajará algo más en la temporada de verano, al
existir el gran producto sustitutivo como es el turismo de sol y playa.
Otro factor muy importante que hay que tener en cuenta al analizar el
consumo de los servicios de aventura y cultura es el tiempo meteorológico. En
las épocas de lluvias abundantes no será posible la realización de alguna de las
actividades, aunque no obstante, otras actividades ganarán en atractivo, puesto
que este elemento puede suponer un aliciente más bajo ciertas circunstancias.
Con este caso nos referimos principalmente a los clientes aventureros que
quieran vivir experiencias donde un tiempo poco favorable les suponga un reto
más que superar.
Diferencias entre comprador y usuarios
La persona que compra el servicio o producto no coincide en todos los casos

con la que lo usa o disfruta. Es importante saber quién desarrolla cada una de
estas funciones, puesto que en el caso de no coincidencia, es necesario el
correspondiente reparto de las acciones de marketing. Es decir, el producto o
servicio deberá diseñarse para satisfacer las necesidades del usuario final, de
forma que la comunicación ha de estar dirigida en todo caso a la persona que
decide sobre la compra, pero siempre destacando las características del
producto o servicio y los beneficios que le reportarán al usuario.
Esta empresa posee cinco líneas de productos, en función de los

consumidores finales a los que se ha tomado como mercado objetivo.
 Los clientes a los que van dirigidos los productos A son personas
mayores, con edades comprendidas entre los 40 y 70 años,
normalmente jubilados y amantes de la Naturaleza y curiosos de las
costumbres de los pueblos andaluces.
En este caso ocurre, al igual que con los usuarios de la Línea B, que los
papeles del comprador y del usuario final recaen en la misma
persona.
 Los usuarios de los productos B son, por lo general, gente joven, con
edades comprendidas entre los 18 y los 40 años aproximadamente,
de ambiente urbano, aficionados a los deportes y a la Naturaleza. En

este caso concreto, los papeles de usuario y comprador suelen residir

en la misma persona.
 El producto C están enfocadas a las edades comprendidas entre los 10
y 16 años, pertenecientes al sistema educativo de Primaria y
Educación Secundaria Obligatoria. Los papeles de comprador y
usuarios recaen en el mismo individuo.
 Los usuarios del producto D están enfocados a personas de un rango
de edad comprendida entre los 18 y 65 años, habitualmente para
grupos de amigos de cualquier edad y grupos de empresas. Siendo los
papeles del comprador y usuario final la misma persona.
 Los usuarios del producto E que pueden ser los clientes con edades
comprendidas entre los 36 y los 65 años, sí que es necesario hacer
una distinción entre los papeles del comprador y el usuario final. Los
consumidores finales son precisamente las personas que ocuparán el
alojamiento y no las agencias de viaje y otros intermediarios, los
cuales tendrán que dirigirse a nuestros posibles clientes para
mostrarles todas las cualidades que nuestros servicios poseen,
adecuadas, por supuesto, a sus necesidades.
 Los usuarios del producto F tienen las mismas características que las
del producto E. La única diferencia es la del tipo de hospedaje.
10.6 EL PRECIO
El precio es la expresión del valor que tiene para el cliente cada uno de los
productos ofrecidos, tratándose por tanto, de algo subjetivo. El valor de un
producto depende fundamentalmente de su grado de utilidad y de su calidad; de
la imagen que lo acompaña durante su publicidad y promoción; de su
disponibilidad en mayoristas y detallista; y del nivel de servicio que acompaña a
dicho producto.
Puede decirse que el precio es la estimación por parte del vendedor del valor
que todo el conjunto anteriormente descrito posee para los compradores
potenciales, teniendo en cuenta que estos a su vez disponen de otras opciones
para satisfacer las mismas necesidades.
Los productos o servicios que se pretenden ofrecer constituirán una base

económicamente viable para la empresa siempre que encuentre mercados en los
que sea requerido, y sea una importante fuente de rentabilidad a un
determinado nivel de precios.
En un entorno competitivo, la fijación de precios ha de considerarse no como

una cuestión fija, sino más bien como algo con cierta holgura. Para lograr
mayores participaciones del mercado en nuestros productos o servicios es
frecuente que se entre en lo que se denomina una lucha de precios. En

consecuencia, el precio fijado por cada uno de los competidores no sólo estará
en función de lo que el mercado esté dispuesto a pagar, sino también de los
precios establecidos por las restantes empresas del entorno. Sucede también,
que las empresas intentan influenciar el comportamiento de la fijación de
precios de sus competidores, tratándose de una cuestión muy importante en el
aspecto de que una falta de análisis del mismo, puede traer como consecuencia
la creación de enemigos empresariales dentro de nuestro sector de operación.
Por tanto, la fijación de precios debe ser consecuencia de un estudio

detallado de factores tanto externos como internos, que condicionan en gran
medida la actuación empresarial.
Un esquema válido de actuación en el sentido que acabamos de explicar

sería el que se muestra en la Figura (Fijación del Precio):
Figura 7.
10.6.1 ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS
El precio del producto o servicio ha de ser fijado entre unos límites que
determinen lo que cuesta el producto así como el valor para el cliente. Si el
precio fijado por la empresa para un determinado producto o servicio resultase
ser más alto que el valor de éste para los consumidores potenciales, traería como
consecuencia que no le encontraríamos un lugar en el mercado en el que
resultase económicamente viable.

Por otro lado, si el precio fijado para un determinado producto o servicio

resultase ser inferior a los costes del producto, la empresa no podría subsistir
mucho tiempo en ese mercado.
En consecuencia a todo lo anteriormente mencionado, el fijar el precio de un

producto o servicio entre el coste que le supone a la empresa el generarlo y el
valor que los clientes otorgan al mismo constituye una de las principales
decisiones estratégicas.
Los Costes del Producto
A partir de los datos de los costes fijo y variable en los que se incurre con
cada producto o servicio, está claro que la fijación del precio ha de ser tal que
permita cubrir dichos costes al tiempo que genera ciertos beneficios para el
empresario. Los costes variables pueden ser reducidos dentro del conjunto de los
costes unitarios totales.
El recorte en costes puede ser llevado a cabo mediante mejoras en la

productividad de la mano de obra, o bien, mediante una mayor habilidad de
compra de las materias primas y componentes al ser adquiridos en gran
volumen. Por otro lado, los costes fijos unitarios también pueden reducirse a
medida que aumenta el volumen de compras. Las denominadas economías de
escala pueden producirse en ciertos factores o componentes de los costes, en
función del tipo de producto que estemos tratando, de los procesos utilizados
para fabricarlo y del nivel de gastos comerciales necesarios para poder competir.
El coste del producto se convierte, por tanto, no en un simple número fijo y

constante, sino en un valor variable en función de la estrategia de la empresa y la
situación del mercado.
A los efectos de fijación de precios, la manera de calcular los costes es una

cuestión de criterio directivo, pudiéndose hablar de coste total o de coste
variable; pudiéndose tratar los niveles de costes registrados realmente en esos
momentos o basándose en estimaciones de costes futuros realizados gracias a la
curva de la experiencia.
La manera de hacer jugar los distintos factores de coste en la decisión de

fijación de precios dependerá en gran parte de los objetivos de la empresa.
El valor Percibido por el Consumidor
Con el fin de conseguir unos beneficios medianamente aceptables, a la hora

de fijar los precios, se añadirá un cierto porcentaje a los costes como medida de
seguridad. Esta manera de proceder posee la ventaja de que resulta mucho más
fácil el cálculo y la fijación de precios, además, si la empresa goza de costes bajos
en comparación con sus competidores se aporta indirectamente un cierto grado
de protección sobre la competencia.

La contrapartida a la siempre relativa sencillez y seguridad puede verse

reflejada en que los beneficios no sean tan espléndidos como cabía esperar en
un principio. En teoría la cantidad de beneficios perdidos o no realizados
equivale a la diferencia entre la cantidad que los clientes realmente pagan y la
que habrían estado dispuestos a pagar.
El fijar los precios de acuerdo con el valor que tiene el producto para el
consumidor, en contraposición con el sistema de fijación de precios según el
coste, entraña en general mayor complejidad y está sujeto a una gran cantidad
de conjeturas.
Hay que distinguir entre los conceptos de valor percibido y valor potencial.
 Se denomina valor percibido a aquél que el comprador reconoce en el

momento de la compra del producto o servicio.
 Se denomina valor potencial al que podría tener un producto para el
comprador tras haber sido adecuado a las necesidades de éste en
función de su manera de verlo y utilizarlo. La determinación del valor
percibido por el consumidor es, sin duda, una tarea comercial; siendo
un objetivo que puede alcanzarse mediante publicidad, acciones de
venta personal o consiguiendo que el comprador pruebe el producto.
De igual forma, se ha de tener en cuenta que el mismo producto puede tener

valores distintos para los diferentes grupos de consumidores o segmentos del
mercado, entendiéndose por producto no sólo a éste en sí mismo, sino al
conjunto de factores que lo constituyen, como podrían ser la marca, la
disponibilidad o el servicio que presta el vendedor, entre otros.
Uno de los principales factores a tener en cuenta son las opciones

alternativas que pueden estar al alcance del comprador potencial. Si un
comprador puede comprar el producto a un precio inferior si se dirige a otro
proveedor, evidentemente ese precio es el que constituye el valor máximo para
aquél consumidor. No obstante, para considerar que un comprador tiene
opciones efectivas hay que comprobar que posee conocimiento de las mismas y
que están a su alcance.
A menudo, el comprador potencial interpreta el precio fijado por el vendedor

como un indicio del valor del producto que éste cree que tiene. Si el propio
vendedor no asigna un valor alto a su producto, tampoco es probable que lo
asigne el comprador. En consecuencia, el fijar el precio de un producto muy por
debajo de lo que el comprador pagaría por otro producto equivalente puede
resultar bastante negativo en los beneficios que se pretende obtener. El
comprador puede deducir que, de hecho, el precio denota valor y,
consecuentemente, escogerá la opción más cara.

En resumen, podemos concretar que el precio de un determinado producto o

servicio va a venir determinado en función de los siguientes parámetros:
 La utilidad de sus diversos atributos para el comprador potencial.

 Las opciones que tiene el comprador y de las cuales tiene
conocimientos.
 Hasta qué punto el comprador percibe el precio como una medida del
valor del producto.
10.7 POLITICA DE PRECIOS
En la empresa de turismo rural que nos proponemos se ha seguido una

estrategia, combinación de las anteriormente mencionadas, para llevar a cabo
una fijación de precios lo más coherente posible.
En todo momento, se tendrán en cuenta los precios de la competencia para

tener una clara referencia sobre lo que los clientes actuales están dispuestos a
pagar por nuestros servicios; siendo éste el límite superior que estableceremos
para la fijación de nuestros precios; al menos en la fase inicial, puesto que en
caso contrario resultaría muy complicado penetrar en el mercado.
Una vez la empresa haya generado sus propios clientes, estos tendrán una
imagen propia de ella que la distingan de sus competidores, así los consumidores
dispondrán de más factores para otorgarle un valor a sus servicios y juzgar si el
precio que se ha fijado está de acuerdo con él o no.
Operando de este modo, en fases posteriores se gozará de un poco más de

libertad a la hora de fijar los precios, aunque nunca se perderá la referencia de la
competencia. Los precios existentes en el mercado fueron recogidos en
apartados anteriores, concretamente cuando se llevó a cabo el análisis externo y
se analizó a las empresas competidoras.
Nuestros precios serán fijados en la misma línea y, posteriormente, mediante

un estudio de costes, se comprobará si nuestros precios nos resultan rentables.
Por otro lado, no debemos de olvidar considerar el poder negociador que

puedan llegar a tener nuestros clientes. En muchos casos se ofertarán servicios
que vayan dirigidos a grupos numerosos, hecho que les confiere un cierto poder
a los consumidores para exigir o negociar ciertos descuentos en el precio a favor
del número de participantes.
Con el fin de prevenir esta circunstancia, la empresa fijará de antemano una

línea de descuento a disposición de los grupos de clientes que adquieran
nuestros servicios, en la que los precios vendrán en función del número de
personas que comprendan cada grupo.

Tal y como se efectuó en apartados anteriores llevaremos a cabo un estudio

por separado de las distintas líneas de servicios:
 Actividades Culturales: Este servicio ha sido diseñado con el propósito

de acoger a grupos numerosos de más de 15 personas, siendo el
precio por personas de unos 30 € hasta un máximo de 25 personas.
Actividades Culturales 450 €/Und

Los precios con descuento por un grupo mayor de 25 personas
serían los siguientes:
Número de Personas Precio (€/persona)

>15 y < 25 30
>25 22,50
Tabla 19.
 Actividades de Aventura: En esta línea de servicios distinguiremos

entre tres categorías de precios diferentes atendiendo a la actividad
que se realicen.
La lista de precios de las distintas actividades, por persona y día,

que la empresa pondrá a disposición del cliente es la que figura a
continuación; y en la quedan incluidos el monitor y el seguro de
accidentes:
Actividad Precio (€/persona) Personas mínimas

Senderismo 30 20
Mountain Bike 30 15
Ruta a Caballo 50 10
Senderismo – Mountain Bike 40 20
Tabla 20.
El resto de prestaciones del servicio como son la comida y el

transporte son contratados de forma separada. En el caso de ser
contratados con esta misma empresa no se añadirán al importe los
gastos de organización, sino que se les repercutirán los costes
directamente.
En otros casos, estos servicios pueden ir por cuenta del propio

cliente, de forma que lo único que la empresa le ofrecería serían los
monitores especializados y los materiales necesarios para las distintas
actividades.

En caso de tratarse de un grupo compuesto por mayor número

de personas, previa negociación con los clientes, se podrán aplicar
descuentos del 10% por cada 5 personas en que se vea aumentado
dicho grupo.
 Juegos de Aventura: Este servicio ha sido diseñado para grupo muy

específico de la población, como son los niños. Esta línea va a tener
un gran peso en la economía de la empresa, ya que es uno de los
servicios más caros por unidad de producto y en el estudio de
mercado uno de los más demandados.
El Precio por persona será de 25 € con un número mínimo de

personas para realizar la actividad de 40.
No habrá ningún tipo de oferta ni reducción del precio del
servicio, aún si aumentamos el número de personas que consuma la
actividad.
En el precio unitario por persona está incluido la alimentación

(desayuno, comida y merienda), seguro de accidente y monitores.
 Paint-Ball: : Este servicio ha sido diseñado con el propósito de

disfrutar con la realización de un deporte de estrategia en el medio
natural con grupos de amigos o compañeros de empresas, siendo al
menos 10 personas para la realización del servicio, con un precio de
30 € por persona.
Paint-Ball 300 €/Und
Los descuentos en este servicio se realizarán cuando se aumente

en cinco personas con respecto al número mínimo (10 personas) con
un descuento del 10% por persona, hasta un máximo de 25 clientes,
mostrándose en la siguiente tabla dichos descuentos:
Número de Personas Precio Precio Mínimo(€/Und)

(€/persona)
10 a 15
30 300
15 a 20 27 405
20 a 25 24 480
Tabla 21.

 Alojamiento Rural en Hotel.
En esta línea de producto nos referimos al alojamiento rural en el

Hotel en la Finca del “El Mohedano”, el cual cuenta con un total de 15
habitaciones dobles y 5 simples.
La duración mínima del servicio es de una noche se pueden

contratar por adelantado servicios de comidas (desayuno, almuerzo y
cena) con un suplemento de 30 euros por persona.
El hotel acogerá a un total de 30 personas en 15 habitaciones

dobles y 5 clientes más en cinco habitaciones simples. Los clientes
alojados en el hotel dispondrán de un descuento adicional del 10%
sobre el precio de las actividades culturales o deportivas a realizar.
El precio del servicio por Habitación fijado será:
 Precio Habitación doble Alojamiento Rural 50 €/ día

 Precio Habitación simple Alojamiento Rural 25€/día
 Servicios de comida 30 €/persona y día
 Alojamiento Rural en Casa Rural.
Este producto está enfocado para el descanso y relax de nuestros

clientes en una Casa Rural en la Finca de “La Gargantilla”, la cual
cuenta con 3 habitaciones dobles y una gran habitación simple con 4
camas.
La duración mínima del servicio será de dos noches, pudiéndose

contratar los servicios de comidas por adelantado con un suplemento
de 20€/día por persona alojada.
El número máximo de personas permitidas será de 10, pero se

podrá ampliar el número de personas con un suplemento de dos
camas más, por un valor de 50€ al día.
El precio del servicio por la Casa completa será de 150€ al día.
10.8 LA DISTRIBUCIÓN
La distribución es el problema con el que nos encontramos a la hora de

decidir cómo vamos a hacer llegar nuestros productos a los consumidores finales
para su uso.

Tanto los productos como los servicios han de recorrer un cierto camino
desde que son generados por el fabricante hasta que llegan a manos del
consumidor. En tal caso, el fabricante dispone de dos opciones principalmente:
 Ocuparse él mismo de hacer llegar sus productos o servicios al

mercado.
 Contratar con otras organizaciones la distribución del producto o
servicio para que sean éstas quienes los hagan llegar al mercado, ya
sea directamente o a través de otras empresas intermediarias.
Generalmente, las empresas hacen uso de los intermediarios; siendo las

razones que les llevan a elegir esta alternativa de diversa índole, como podrían
ser la falta de capacidad para desarrollar esta tarea, insuficiencia de recursos
financieros, o el simple desconocimiento del mercado.
Ante esta problemática, hemos definido la política de distribución de la

empresa atendiendo a la forma metódica que va en función de a quién se desea
vender los productos y servicios ofrecidos, en cuanto se refiere al sistema de
clientelas intermediarias para enlazar a la empresa con las clientelas finales.
El objeto de la distribución es el de hacer pasar los productos o servicios

acabados, desde su estado de producción al de adquisición y consumo. Para esto
es preciso llevar los productos al lugar adecuado, en cantidad suficiente, con el
surtido requerido, en el momento apropiado y con los servicios necesarios; todo
ello referido al consumidor final o usuario.
10.8.1 CLASES DE CANALES
Por canal de distribución se hace referencia al camino que debe recorrer el

producto o servicio desde el centro de producción hasta el consumidor final.
En función de la longitud del canal, es decir, del número de eslabones que

posea la cadena por la que ha de pasar el producto o servicio desde el fabricante
hasta el consumidor final, se distinguen los siguientes tipos de canales de
distribución:
 Canal Directo: es aquel en el que el fabricante suministra directamente a

sus consumidores a través de sus representantes.
 Canal Indirecto: Es aquél en el que existen dos o más eslabones entre el

fabricante y el consumidor, pudiendo ser estos distribuidores, agentes o
importadores entre otros.

Por los que los canales de distribución indirectos, a su vez, pueden

dividirse en otras dos categorías en función del número de eslabones que
compongan su cadena de distribución.
10.8.2 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
El directivo de marketing, para establecer la estrategia de distribución

adecuada, debe encontrar respuestas previas a las siguientes preguntas:
 Se utilizará un canal o se suministrará directamente.

 Qué tipo de canal se va a utilizar.
 Cuántos canales se van a usar.
 Qué distribuidores se buscarán.
 Qué ventajas presenta cada distribuidor.
 Qué ventajas tienen nuestros servicios para los clientes
intermediarios.
 Qué actividades de promoción se usarán para estimular a los
intermediarios.
Una vez resueltas todas y cada una de las cuestiones anteriores, se decidirá
sobre cuál va a ser la estrategia a adoptar por la empresa.
Tradicionalmente se habla de las siguientes estrategias de distribución que la

empresa podría adoptar:
Estrategia de Impulso (PUSH).
Es aquella en la que el fabricante intenta involucrar al distribuidor dándole

condiciones favorables de márgenes atractivos y medios de promoción.
El fabricante espera que el distribuidor impulse sus productos hacia el

consumidor en base al interés que le supondrá vender estos productos o
servicios.
Estrategia de Arrastre (PULL).
Es aquella en el que el fabricante incide directamente sobre el consumidor

final, especialmente a través de la publicidad, para conseguir que éste muestre
una clara referencia por su marca.

Por otro lado, los consumidores arrastran al distribuidor demandándole la

marca.
Estrategia Mixta.
Es aquella que posee características comunes a las dos estrategias anteriores,

pero sin que sea posible englobarla en ninguna de ellas.
10.9 POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN
Una vez solucionadas todas y cada una de las cuestiones planteadas en el

apartado anterior, con el fin de alcanzar al mayor número de clientes posibles, la
directiva de la empresa ha decidido utilizar varios canales de distribución: el
canal directo tradicional y un canal indirecto corto.
La explicación al desarrollo de cada uno de estos canales es la que se expone

en los siguientes apartados.
10.9.1 CANAL DIRECTO
En este canal, será la propia empresa quien se encargue de hacer llegar sus
productos y servicios a los clientes potenciales mediante su propia red de ventas.
De forma que, para poder llevar a cabo dicho objetivo, se habrá de dirigir a
ciertos lugares donde poder localizar a dichos clientes. Tras una reflexión al
respecto de lo anterior, se ha decidido que los entornos a los que se debe acudir,
dependiendo del servicio concreto que nos propongamos vender, son los
siguientes:
 Facultades y Escuelas Universitarias

 Servicios de Actividades Deportivas de las Universidades
 Gimnasios
 Asociaciones de Vecinos
 Colegios
 Asociaciones de Padres
 Peñas Culturales
 Asilos
 Asociaciones de Pensionistas
 Cualquier otro igualmente interesante.
El producto destinado a ser vendido mediante este canal será el paquete

completo de servicios, que incluirá además de las distintas actividades y
alojamiento, una serie de servicios complementarios comprendidos por el
régimen alimentario, el transporte y el seguro de accidentes.

10.9.2 CANAL INDIRECTO CORTO
En este canal de distribución existirá un solo intermediario entre la empresa y

el consumidor final. Este intermediario accederá a distribuir el producto a
cambio de una comisión que podrá oscilar entre el 10 y el 15 por ciento del
precio de los productos que venda.
Con el fin de lograr acuerdos lo más competitivos posibles se mantendrán

negociaciones con el distribuidor al principio de cada período estacional. Se ha
decidido trabajar con dos tipos de intermediarios diferentes, considerando por
un lado a las agencias de viajes, y por el otro a los hoteles y camping situados en
los entornos rurales de la zona.
En ambos casos el producto que se desea comercializar a través de este canal

constará sólo del alojamiento y las actividades deportivas y culturales, dejando al
intermediario la organización del resto de servicios complementarios,
pudiéndolos contratar a su vez con otras empresas o bien suministrándolos ellos
mismos.
Agencia de Viajes
Las agencias de viajes contratarán nuestros servicios como empresa de oferta

complementaria en alojamiento rural y especialista en actividades deportivas y
culturales, encargándose ellas mismas de confeccionar el paquete completo de
servicios que ofrecerán al consumidor final; pudiendo contratarse el transporte y
la comida con otra empresa diferente.
Tras un estudio de los habitantes de las poblaciones situadas en los

alrededores de la zona que pretendemos explotar, se ha optado por dirigirnos,
en un principio, a las empresas situadas en Córdoba capital; siendo éste el medio
que se empleará para captar a esos clientes potenciales que no hayamos sido
capaces de localizar directamente, bien por no encontrarse agrupados bajo
ninguna asociación, o bien porque estos no hayan frecuentado los lugares en los
que se prevé dejar publicidad, tales como asociaciones y empresas.
Es muy probable que también se trate de personas que confíen más en las
garantías que pueda darles una agencia de viajes, de las que ya hayan sido
clientes con anterioridad, que las de una pequeña empresa, desconocida para
ellos.
En lo que se refiere a los temas relacionados con el turismo rural,

actualmente existen en el mercado dos tipos de agencias de viajes.
 El primer tipo son las agencias de viajes tradicionales, que organizan

viajes y vacaciones de todo tipo. Estas agencias pueden requerir los
servicios de alojamientos de la empresa, aunque en general no están muy
interesadas en los servicios de actividades de turismo activo; cuando esto

ocurre es casi siempre a petición del cliente, puesto que el trabajar con
este tipo de productos les aporta un bajo margen de beneficios
comparados con el resto de productos de su gama.
En este caso se seguirá una estrategia Pull de distribución, es decir, se

intentará estimular la demanda de estos productos en el consumidor final
por medio de la publicidad, de manera que sean estos los que soliciten
nuestros productos a sus agencias de viajes.
 El otro tipo de agencias a las que se ha hecho referencia, son aquellas que
se han posicionado exclusivamente en el sector del turismo activo; siendo
este tipo de actividades los productos con los que trabajan
habitualmente, es decir, son especialistas en turismo rural activo.
En este caso sí existe un claro interés por el intermediario en distribuir

nuestros productos, siempre que haya conseguido un acuerdo económico
que le resulte rentable. Esta acción puede ser bastante interesante en lo
que respecta a que se trata de un buen método para localizar a nuevos
clientes que en un futuro podrán convertirse en consumidores directos,
sin ningún tipo de intervención por parte de la agencia.
Otros alojamientos Rurales
En este apartado quedan incluidos los hoteles, albergues, casas y camping

rurales del entorno. Su importancia estratégica radica en que se trata de
instalaciones situadas en entornos rurales y que ya cuentan con una clientela
más o menos establecida.
A dichas instalaciones se les propondrá la opción de poder ofertar a sus

propios clientes unos nuevos servicios complementarios al alojamiento que ya
ofrecen; contratándose dichos servicios con la empresa que nos proponemos,
pues son especialistas en ellos y cuenta con el personal y los materiales
necesarios para desarrollar cada una de las actividades.
El establecimiento que acepte colaborar con la empresa obtendrá beneficios

tanto de carácter económico, por la comisión que pueda llegar a pactar con la
empresa; o bien en forma de añadido de valor a su producto, pues estos
servicios complementarios que podrá ofrecer le supondrán una característica
única frente a sus competidores.
Los clientes que se captarán en este caso son personas que ya se hayan
inmersas en el entorno rural, y que de alguna forma deseen probar algo
diferente al turismo rural que ya consumían anteriormente.

10.10 LA COMUNICACIÓN COMERCIAL
De todos los instrumentos con los que el marketing realiza sus funciones, la
gran mayoría de las personas están únicamente familiarizadas con la promoción.
Para el fabricante, el cliente no es sólo el consumidor final, sino también el
comerciante y distribuidor; por lo que todo empresario deberá dirigir su
comunicación a ambos grupos.
Para conseguir esta pretensión, el empresario puede acudir a los cuatro

elementos fundamentales que constituyen el mix de comunicación, es decir,
venta personal, publicidad, promoción de ventas y merchandising. Una
aclaración a lo que se acaba de exponer queda recogida en la siguiente figura
(Mix de la Comunicación), y que se expone a continuación:
Figura 8.
10.10.1 OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN
El objetivo final de la comunicación es informar al cliente potencial sobre el

producto o servicio, e intentar persuadir a ese cliente para que lo adquiera. Con
esta persuasión a la compra, la comunicación se convierte en un elemento
imprescindible para conseguir la meta fundamental del marketing, que no es
otra que la de obtener unas ventas rentables económicamente.
10.10.2 EL MIX DE LA COMUNICACIÓN
Las actividades que constituyen la política de comunicación forman un

conjunto integrado por los cuatro apartados que se detallan a continuación:

La Venta Personal
La venta personal puede definirse como los contactos personales llevados a

cabo entre los miembros de la compañía y los clientes potenciales con el objetivo
final de la consecución de ventas.
En general estos contactos son mantenidos y llevados a cabo por la red de

ventas de la empresa, cuyas funciones primordiales son las de concluir los
pedidos, dar y obtener toda la información posible a cerca de la actividad
empresarial y prestar los servicios pactados con la clientela.
La Publicidad
El objetivo primordial de la publicidad es el transmitir un mensaje, por lo que

le es imprescindible la utilización de un medio adecuado; de forma que el
mensaje transmitido obtenga un efecto determinado.
Esta descripción de la publicidad nos permite descomponerla en tres

elementos básicamente:
 Mensaje que se transmite: se trata de la comunicación entre el

emisor y el receptor.
 Medio utilizado: se trata del medio escogido para llevar a cabo la
transmisión del mensaje.
 Objetivo: se trata del efecto concreto que ha de tener el mensaje
transmitido.
Puede decirse que la publicidad es, en último término, el esfuerzo que

desarrolla la empresa para aumentar sus ventas. Sin embargo, debe tenerse en
cuenta que rara vez la publicidad es capaz de crear ventas por sí sola, puesto que
la venta del producto dependerá además de otros factores, como el precio, el
envase, los servicios o la financiación.
Más concretamente, el fin de la publicidad es lograr que los compradores

potenciales respondan a la organización y a sus ofertas. Para ello deberá ser
capaz de llevar a cabo las siguientes actuaciones:
 Persuadir y modificar el comportamiento del cliente potencial,

intentándolo convencer, mediante argumentos, con razones sobre algún
aspecto determinado, como las marcas o características del producto.
 Predisponer al cliente potencial a que pruebe el producto, despertando
en él su curiosidad y creándole un cierto interés.
 Crear una imagen de marca o de empresa determinada para cambiar la
opinión existente o para generar una favorable.

 Crear una cierta notoriedad de marca haciendo que un logotipo o símbolo

sea algo propio del cliente.
 Cualquier otra que estimule a los posibles compradores a adquirir
nuestros productos.
La Promoción de Ventas
La promoción de ventas es frecuentemente confundida con la publicidad,

puesto que la mayoría de las acciones promocionales han de ser anunciadas a
través del uso de la publicidad.
Esta herramienta se utiliza para reforzar la venta directa incrementando la

capacidad y el deseo de los vendedores, distribuidores y comerciales para vender
los productos de la empresa al tiempo que crean en los consumidores el deseo
de adquirirlos.
Una de las causas principales del desarrollo de la promoción de ventas es,

que de forma más acusada, los productos son más iguales y estandarizados, por
lo que es necesario buscar nuevas formas de diferenciación. Otras causas de su
incipiente desarrollo son el crecimiento de la competencia o el lanzamiento de
nuevos productos.
La diferenciación más clara entre esta y las otras herramientas de la

comunicación radica en el plazo de tiempo en el que se estima la consecución de
resultados.
Con la publicidad se trata de empujar al consumidor hacia el producto más

bien a medio plazo, mientras que la promoción pretende empujar el producto
hacia el consumidor más bien a corto plazo. Finalmente, el merchandising, que
se explicará en el apartado siguiente, trata de empujar el producto hacia el
consumidor en un período de tiempo lo más breve posible.
Los objetivos que se persiguen con la promoción de ventas son los que se
resumen a continuación:
 Conseguir un fuerte incremento de ventas que permita acelerar la curva

de crecimiento, conseguir un margen comercial extra o cambiar la
estabilidad de las ventas.
 Forzar la venta para llegar a unos mínimos de fabricación, eliminar stock,
desarrollar las ventas de un producto en épocas de menor renta o elevar
la moral del equipo de ventas.
 Dirigirse al consumidor o usuario para hacer probar o ensayar al
producto, estimular e influir sobre los consumidores indecisos y crear un
ambiente de interés por el producto.

 Dirigirse hacia el distribuidor con el fin de producir un aumento

considerable de la distribución llevada a cabo por éste, obteniendo una
mejor ayuda y exposición en el punto de venta.
 Desde el punto de vista estratégico puede usarse para facilitar la
introducción de un nuevo producto o servicio al tiempo que se lleva a
cabo un contraataque hacia la competencia.
EL Merchandising
La técnica del merchandising consiste en algo más que exhibir productos en

una sala o establecimiento y animar una exposición; más bien se trata de
presentar en las mejores condiciones materiales y psicológicas el producto o
servicio que se quiere vender.
Normalmente se tiende a sustituir una presentación pasiva del producto por

otra mucho más activa, apelando a todo aquello que pueda hacerla mucho más
atractiva de cara a la perspectiva de los clientes. Así pues, el objetivo básico del
merchandising es incrementar la rentabilidad del punto de venta así como la
circulación de los productos y servicios objetos de dicha venta.

11. PLAN DE OPERACIONES

11.1 INTRODUCCIÓN

indirectamente.
El plan de negocio ha de contemplar toda una serie de elementos

relacionados con la manera en que la empresa va a crear sus productos o
servicios. Factores tan importantes como decidir si la fabricación del producto o
la prestación del servicio se realizará íntegramente o se subcontratará; o estimar
la cantidad de personal que se necesitará para los distintos procesos, son
cuestiones que pueden tener una gran influencia en la marcha de la empresa si
no han sido consideradas con anterioridad.
Todo ello implica una reflexión sobre las dimensiones del negocio, con
respecto tanto a su organización funcional como a la contratación de los medios
materiales y humanos se trata.
Los aspectos fundamentales que deberán ser contemplados dentro del plan
de operaciones son los que se describen a continuación en los apartados
siguientes:
Plan de Operaciones
En el caso de que la empresa no tenga desarrollados aún sus productos o

servicios, es el momento en el que se han de concretar y describir cada uno
de los distintos elementos que van a formar parte de ellos, así como el
proceso productivo que será necesario seguir, para la fabricación de los
mismos en el caso de tratarse de productos, o para la prestación en el caso
de tratarse de servicios.
Se describirán cada una de las operaciones que debe sufrir el producto o

servicio durante su transformación, fijando para cada una de ellas las
siguientes cuestiones:
 Materiales a utilizar, con respecto a las materias primas que se

incorporarán al producto en cada operación.
 Definición, mediante una descripción cualitativa, del proceso.
 Equipo requerido para cada operación en lo referente a la
maquinaria, los utensilios y las herramientas.
 Tiempo de duración del proceso o servicio.

 Recambios que se tendrán en stock par tener una cierta garantía

en caso de averías imprevistas.
 Personal necesario, en cuanto a cuantía y cualificación se trata.
 Proceso de control para garantizar que el producto o servicio
cumple las especificaciones y alcanza ciertos niveles de calidad.
 Cuantificación de los resultados que se esperan obtener.
Materias Primas y Productos auxiliares
En este apartado, las cuestiones primordiales que deberán ser tenidas en

cuenta para lograr un mayor cumplimiento de las especificaciones del
producto y asegurar el alcance de ciertos niveles de calidad son las
siguientes:
Previsión de las cantidades de cada material por cada unidad de producto

terminado.
 Coste de las materias primas.

 Stock mínimo de seguridad y política de almacenamiento que se
seguirá.
 Proveedores con los que está planeado llevar a cabo las
operaciones y acuerdos que se desean plantear.
Mobiliario, Equipo y Maquinaria
Los criterios que se van a tener en cuenta son los que se muestran a
continuación:
 Cálculo completo de las necesidades en maquinaria, equipo y

mobiliario.
 Forma de adquirir los elementos anteriores, considerando las
posibilidades de compra, leasing y alquiler.
 Evaluación de la posibilidad de adquirir estas necesidades en
mercados de segunda mano, con la consiguiente repercusión en el
presupuesto de la inversión.
 Cálculo de todos los costes asociados a la adquisición de estas
necesidades.
 Fijación del sistema de amortización que se llevará a cabo con el
fin de rentabilizar la inversión.
 Previsiones sobre el grado de utilidad tanto de la maquinaria
como del equipo instalado.

Suministros Exteriores
Este apartado se encargará de analizar fundamentalmente a los cotes

fijos de la empresa, dónde se determinará las siguientes cuestiones:
 Cuadros de consumo de las instalaciones básicas,

correspondientes al agua, electricidad, gas y teléfono.
 Cuadros de consumo de las máquinas e instalaciones previstas
para llevar a cabo la actividad empresarial.
 Cálculo aproximado del coste de consumo de los diferentes
suministros considerando el importe tanto de las cuotas fijas
como de las variables.
Transporte
Los aspectos primordiales que se tratarán en lo que a las cuestiones de

transporte se trata son los siguientes:
 Previsión de las necesidades, calculada de forma aproximada.

 Naturaleza del transporte, en lo relativo a si será propio, alquilado
o contratado.
 Cálculo aproximado de los costes de transporte por unidad de
producto o servicio realizada.
No todos los apartados que se acaban de describir van a tener igual peso en
todas las áreas de la empresa.
El guión planteado tiene un carácter totalmente general, en el que se han

tratado de recoger todos los aspectos que puedan surgir en la realización de un
completo plan de operaciones de una empresa genérica, sin atender al sector en
el que se opera o a los servicios que ofrece.
No obstante dependiendo de cuál sea la actividad concreta que se esté

realizando, puede suceder que incluso alguno de los puntos mencionados tengan
un carácter totalmente irrelevante, mientras otros, al contrario que estos, sean
verdaderamente la clave estratégica de la empresa.
En cualquiera de los casos que se plantee, el guión que se acaba de

desarrollar tiene la peculiaridad de que se puede ser adaptado a cualquier caso
concreto de negocio, y por consiguiente, es totalmente válido para la empresa
que nos proponemos.

11.2 EL PLAN DE OPERACIONES
La empresa en cuestión que nos proponemos se encarga de realizar una

actividad empresarial en la que el cliente lo que recibe es un servicio puro, sin
que haya ningún proceso de producto intermedio.
Hasta este momento se ha hecho mención a los productos de esta empresa

de forma bastante genérica, describiendo todas y cada una de las posibles
opciones de las que se dispone a la hora de organizar un servicio, sin que se haya
llegado a profundizar en los detalles que afectan al mismo.
En este apartado, se van a desarrollar de forma concreta cada uno de los

productos que se han mencionado con anterioridad, entendiéndose por
producto a cada uno de los servicios que la empresa pondrá a disposición del
cliente.
Para cada uno de los servicios que van a formar parte de la oferta de la
empresa, se han definido una seria de características que los describen
perfectamente.
Así mismo, para alcanzar un mayor grado objetividad se ha realizado una

asignación, tanto de recursos humanos como de materiales, para todos y cada
uno de los diferentes productos.
Con toda la información que se acaba de mencionar, más aquella que se

considere oportuna al respecto, como pudiera ser algún tipo de información
adicional del entorno, se han confeccionado una serie de fichas técnicas para
cada servicio, de forma que éste quede perfectamente definido e identificado.
11.3 RUTAS Y SERVICIOS OFERTADOS
A continuación se describen todas las actividades y rutas que ofrecen cada

tipo de servicio como:
Producto “A” (Rutas Culturales)
 Ruta del Condado de Belalcázar (A-1).
Belalcázar, Hinojosa del

Nº de personas
Lugar/es Duque, Villanueva del 15
mínimo
Duque y Fuente La Lancha
Precio por persona
Duración 1 día (€) 30
Recursos
Un guía Medio de Transporte Autobús
empleados

Esta ruta toma su nombre de una de las tres unidades jurídico

administrativas en las que se dividió la comarca a partir de la Baja Edad Media: El
Condado de Belalcázar. Con ella, se pretende dar a conocer y mostrar, el
patrimonio monumental de los cuatro pueblos que formaron parte, a partir del
siglo XV, del Condado de Belalcázar, situado en la parte occidental de Los
Pedroches. Dicho condado estuvo integrado por los municipios de Belalcázar,
Hinojosa del Duque, Villanueva del Duque y Fuente La Lancha, unidas desde
entonces por un vínculo histórico común.
Con esta ruta el visitante podrá admirar y conocer algunos de los

monumentos más emblemáticos de la comarca. Entre ellos hay que mencionar la
iglesia de San Juan Bautista, más conocida como "Catedral de la Sierra", en
Hinojosa del Duque, el castillo de los Sotomayor y Zúñiga y el convento de Santa
Clara de la Columna, en Belalcázar; la ermita de la Virgen de Guía, una de las más
antiguas de la zona, en Villanueva del Duque, y la iglesia de Santa Catalina en
Fuente La Lancha. También se pueden visitar algunas de las numerosas ermitas
serranas, clara muestra de la arquitectura religiosa, localizadas sobre todo en los
municipios de Belalcázar e Hinojosa del Duque.
Todo lo anterior se complementa con recursos de tipo natural como el

Parque Periurbano de Fuente La Zarza o la Ruta de las Riberas del Zújar; y otros
de tipo gastronómico como la degustación de jamón y productos derivados del
cerdo ibérico, así como de los exquisitos quesos de oveja merina existentes en la
parte occidental de Los Pedroches. Igualmente, el cliente descubrirá algunos de
los oficios artesanales, que han pervivido hasta nuestros días, en todos estos
pueblos.
Comenzamos en Villanueva del Duque, antiguo pueblo minero, donde

podemos visitar la Parroquia de San Mateo, y las ermitas de San Gregorio y de la
Virgen de Guía.
Continuamos hacia Fuente la Lancha visitando el interior de la parroquia de

Santa Catalina y el exterior de la casa del bandolero Juan Palomo.
Partimos hacia Hinojosa del Duque a la Oficina de Turismo donde nos darán
información de toda la comarca para dirigirnos desde allí a la Parroquia de San
Juan Bautista (Catedral de la Sierra) una de las más hermosas de Los Pedroches y
a continuación al Convento de las Madres Concepcionistas. Proseguiremos con
una visita a la ermita de la Virgen del Castillo.
Desde Hinojosa partimos hacia Belalcázar donde veremos en primer lugar el

Monasterio de Santa Clara de la Columna. Daremos un paseo por la calle Conde
Don Alonso hasta la Iglesia de Santiago el Mayor y por último tomando la
dirección hacia el Castillo de los Sotomayor podremos observar el abrevadero y
la Fuente del Pilar.

Podremos comprar en Hinojosa del Duque forja, cerámica, productos

agroalimentarios como jamones, quesos, dulces y embutidos ibéricos, y en
Belalcázar la dulcería del Convento de Santa Clara.
 Ruta del Señorío de Santa Eufemia (A-2).
El Viso, El Guijo, Dos Torres Nº de personas

Lugar/es 15
y Villaralto mínimo
Precio por persona
Recursos
empleados
Esta ruta toma su nombre de una de las tres unidades jurídico

administrativas en las que se dividió la comarca a partir de la Baja Edad Media: El
Señorío de Santa Eufemia fundado cuando el Concejo cordobés hace donación
de la villa de Santa Eufemia y su castillo a D. Fernando Díaz, alcalde mayor de
Córdoba, como pago a los méritos contraídos por éste en la reconquista del
territorio. Durante la segunda mitad del S. XVI y siguientes, el Condado de Santa
Eufemia, es gobernado por la saga de los Mexía. Son los años de mayor
conflictividad social y política del Condado y, al mismo tiempo, en los que Santa
Eufemia alcanza su máximo apogeo en extensión territorial (su jurisdicción
abarcaba los términos de las localidades de El Viso, El Guijo, Torrefranca -actual
Dos Torres-, Villaralto y parte de Alcaracejos), poderío político y económico.
Con ella, se pretende dar a conocer y mostrar, al visitante de la zona, el

patrimonio monumental y natural de los cinco pueblos que formaron parte del
mismo, disfrutar de la gastronomía y el folklore popular.
Igualmente, el turista descubrirá algunos de los oficios artesanales, que han

pervivido hasta nuestros días, en todos estos pueblos. El objetivo final es
conseguir una oferta integrada que aglutine a todas aquellas actividades
comprendidas dentro del sector turístico: la visita al patrimonio monumental, la
degustación gastronómica, el alojamiento en casas rurales, la adquisición de
productos típicos, el disfrute de la naturaleza, etc., actividades todas ellas que
despiertan en el visitante todo un mundo de nuevas sensaciones.
Comenzamos nuestra ruta en El Viso donde veremos la Parroquia de la

Encarnación y desde allí nos dirigiremos a Santa Eufemia para visitar el interior
de la Parroquia de Nuestra Señora de la Encarnación. Después daremos un paseo
por el pueblo observando su pasado medieval en la Puerta de la Villa, los restos
de muralla y torreones.
Nos trasladamos al Castillo de Miramontes, desde donde podemos ver una

espléndida panorámica de la villa y de toda la comarca.

Salimos con dirección hacia Villaralto donde haremos un recorrido para

deleitarnos de la paz y el silencio de sus calles tras la visita a la Parroquia de San
Pedro. Desde Villaralto partimos a Villanueva del Duque siendo los elementos
patrimoniales de mayor interés la Ermita de la Virgen de Guía y la Parroquia de
San Mateo.
El paisaje natural de estos pueblos junto con Alcaracejos aun conservan

interesantes vestigios de un reciente pasado minero.
En Dos Torres podemos visitar la Iglesia de Santiago y restos romanos en su

puente y su calzada romana, así como uno de los pocos vestigios paleocristianos
de Andalucía, el Pozo de la Nieve.
Terminamos el recorrido en El Guijo, donde podemos viistar la Iglesia de

Santa Ana y la Ermita de la Virgen de las Cruces.
En El Viso podremos comprar artesanía de piel y cuero, calzado, hojalata y

queso artesanal.
 Ruta de las siete villas (A-3).
Pedroche, Dos Torres,

Torrecampo, Pozoblanco, Nº de personas
Lugar/es 15
Villanueva de Córdoba, mínimo
Alcaracejos y Añora
Precio por persona
Recursos
empleados
La singularidad histórica y geográfica de los pueblos de Los Pedroches, tiene

un fiel reflejo en la Ruta de las Siete Villas, de la que forman parte los municipios
de: Pedroche, Dos Torres (Torremilano), Torrecampo, Pozoblanco, Villanueva de
Córdoba, Alcaracejos y Añora. Las Siete Villas de Los Pedroches, una de las tres
unidades jurídico administrativas en las que se dividió la comarca a partir de la
Baja Edad Media dependientes de la jurisdicción de Córdoba (salvo un periodo
de tiempo durante el cual pertenecieron al Marqués del Carpio) mostraron
siempre su voluntad de conservar la condición de tierras realengas, situación que
quisieron fortalecer a través del mantenimiento de la comunidad de términos,
que persistió hasta el siglo XX, y del aprovechamiento conjunto de su extenso
patrimonio comunal: las dehesas de la Jara, Ruices, Navas del Emperador y, más
tarde, la llamada dehesa de la Concordia. Esta ruta ofrece al visitante un
recorrido por una serie de municipios acreedores de una historia común, que ha
servido para fortalecer día a día los lazos humanos de sus gentes, perviviendo a
su vez, en cada una de estas villas, rasgos propios e intrínsecos en aspectos como
la gastronomía, y las fiestas y costumbres. Todo este conjunto de matices
enriquece y fundamenta una ruta que discurre por el corazón de la comarca.

 Ruta del Ibérico (A-4).
Hinojosa, Alcaracejos,
Pozoblanco, Villanueva de Nº de personas
Lugar/es 15
Córdoba, Cardeña y mínimo
Conquista
Precio por persona
Recursos
empleados
La comarca de Los Pedroches, situada al norte de la provincia de Córdoba, es

una zona rural de gran valor ecológico por la variedad de paisajes que posee, por
la armonía entre ellos y sus habitantes y por la incalculable aportación para el
conjunto de la sociedad que supone la conservación de un patrimonio natural
tan rico en unas condiciones tan adversas.
Desde tiempo inmemorial, la mano del hombre modeló el paisaje a la vez que
también el hombre se adaptaba a él. Fruto de esta interacción se han producido
paisajes como el olivar de sierra y la dehesa en los que la actividad humana ha
sabido conservar una altísima biodiversidad obteniendo a la vez su sustento.
La dehesa, es sin duda un modelo de gestión económica y medioambiental y

su conservación y vitalidad son para comarcas como Los Pedroches un objetivo
trascendental, ya que supone el punto de origen de toda actividad económica de
la zona.
La producción emblemática de la dehesa es sin duda el cerdo ibérico.

Recorriendo la ruta que les presentamos, podremos conocer el entorno donde se
cría, la armonía e integración de los distintos paisajes de la zona, la actividad y
patrimonio de sus pueblos y también, podremos saborear la rica gastronomía de
ibérico que posee la comarca.
Además de las oportunas paradas en cada pueblo, para conocer su vida y

cultura, y saborear sus platos típicos en pintorescos establecimientos, podremos
detenernos en parajes como el Mirador del Calatraveño para admirar la
convivencia del paisaje originario de bosque mediterráneo y sus evoluciones a
olivar serrano y dehesa, la Ermita de la Virgen de Luna, donde se experimenta el
apogeo de la vida natural y ganadera en el seno de un mar de encinas o en el
pantano de Buenas Hierbas, que permite igualmente disfrutar de la rica
biodiversidad acentuada por la aportación determinante del agua.
Desde Hinojosa y Alcaracejos, llegando a Pozoblanco y Villanueva de Córdoba

y finalizando en Cardeña y Conquista, recorreremos los pueblos en los que de
forma más significativa se ha desarrollado la tradición, la producción y la
industria del ibérico.

Producto “B” (Actividades de aventura)
 Senderismo (B-1).
Para realizar las Actividades de Aventura, las características principales de

este producto son:
Nº de personas
Material Bastones 20
mínimo
Precio por persona
Recursos
Un monitor Medio de Transporte Autobús
empleados
En la Comarca del Valle de los Pedroches hay numerosas rutas de

Senderismos las cuales son:
Nombre Pozoblanco al Parque de San Martín de Añora, circular

Distancia 12.900 m
Inicio - Fin Pozoblanco - Pozoblanco

Nombre Pozoblanco – Añora y visita turística la pueblo

Distancia 11.900 m
Inicio - Fin Añora – Añora

Nombre Torrecampo al Santuario de Veredas, por el río Guadalmez

Distancia 15.670 m
Inicio - Fin Torrecampo – Santuario de Veredas
Nombre Ruta Cámaras Altas, Belmez

Distancia 12.180 m
Inicio - Fin Cámaras Altas – Cámaras Altas

Nombre Campo de Golf- Trincheras de Cerro Castillo

Distancia 15.350 m
Inicio - Fin Pozoblanco – Pozoblanco
Nombre Santuario de la Virgén de Luna – Arroyo Guadalcazar

Distancia 15.300 m
Inicio - Fin Santuario Virgen de Luna – Santuario Virgen de Luna

Nombre Las fuentes de agua agria en Villaharta

Distancia 11.890 m
Inicio - Fin Villaharta – Villaharta
Nombre El Despeñadero de El Guijo

Distancia 16.110 m
Inicio - Fin Guijo – Guijo

Nombre Subida al Castillo de Santa Eufemia y al Horcón

Distancia 13.150 m
Inicio - Fin Santa Eufemia – Santa Eufemia
 Mountain-bike (B-2).
Nº de personas
Material Bicicletas 15
mínimo
Precio por persona
Recursos
empleados
En la Comarca del Valle de los Pedroches hay numerosas rutas dónde se

pueden realizar con bicicleta, siendo las ofrecidas:

Nombre Camino la Pasadilla – Cañada Real Soriana

Distancia 24.850 m
Inicio - Fin Pozoblanco - Pozoblanco
Dificultad Sencilla
Nombre Al Castillo de los Sotomayor (Belalcázar)

Distancia 25.800 m
Inicio - Fin El Viso – Belalcázar
Dificultad Media

Nombre Ruta de las Tres Ermitas “Calabresas”

Distancia 55.200 m
Inicio - Fin El Viso- El Viso
Dificultad Media
Nombre La Ruta del Condado de Santa Eufemia

Distancia 55.680 m
Inicio - Fin El Viso-Santa Eufemia
Dificultad Moderada

 Rutas a Caballo (B-3).
Las características principales de este producto son:
Nº de personas
Material Monturas 10
mínimo
Precio por persona
Recursos Un monitor
Medio de Transporte Autobús
empleados Caballos
En la Comarca del Valle de los Pedroches hay gran cantidad de senderos,

como los nombrados anteriormente, los cuales también son aptos para
realizarlos a caballo.
 Senderismo – Mountain bike (B-4).
Los puntos más significativos del servicio son:

Nº de personas
Material Bastones, bicicletas 20
mínimo
Precio por persona
Recursos
empleados
Este producto ofrecido al cliente tiene la característica singular de la

realización de algunas de las rutas anteriormente citadas, con una combinación
de ruta a pie con mountain-bike.
Producto “C” (Juegos Educativos)
Los Productos de tipo “C”, van enfocados a los niños y tienen una duración
aproximadamente de 10 horas, siendo los tipos de servicios los siguientes:
 Dromedario (C-1).
Nº de personas
Material Multiaventura 40
mínimo
Precio por persona
Recursos
Dos monitores Medio de Transporte Autobús
empleados

Si se elige el “Dromedario” como producto contratado se podrá disfrutar de

un paseo a caballo, una competición de Tiro con Arco, manejo de reses vacunas,
Yincanas.
 Tigre (C-2).
Nº de personas
mínimo
Precio por persona
Recursos
empleados
En la actividad del “Tigre”, se ofrecerán un paseo por la finca, donde se

ilustrarán los trabajos realizados por los jornaleros antaños, Tirolina y
competición de Puente Mono.
 Canguro (C-3).
Nº de personas
mínimo
Precio por persona
Recursos
empleados
Este servicio ofrece una Competición de Orientación, Juegos de Educación

Medioambiental y Concurso de agilidad mental y física.
Producto “D” (Paint-Ball)
El marco dónde se ofrece este producto es una combinación de Naturaleza e

Historia.
A los clientes que contraten este servicio, antes del consumo, recibirán una
inmersión en la historia dónde se desarrolla el conflicto gracias a un video,
siendo las dos guerras ofrecidas las siguientes:
 Cuba (D-1).
Nº de personas
Material Pistolas, Bolas, Equipamiento 10
mínimo
Precio por persona
Duración 150 bolas (1:30 h) (€) 30

 Afganistán (D-2).
Nº de personas
Material Pistolas, Bolas, Equipamiento 10
mínimo
Precio por persona
Duración 150 bolas (1:30 h) (€) 30
A continuación se puede observar las imágenes dónde se ubicarán los

escenarios para las contiendas:
Producto “F” (Alojamiento en Hotel Rural)
El Producto “F” es aquel que ofrece alojamiento en el Hotel Rural de la Finca

de “El Mohedano” con las siguientes características:
Precio por persona

Habitaciones Dobles 15 25
(€/día)
Precio por persona
Habitaciones
5 (€/día) 25
Simples
Lavandería, Venta productos artesanales y gastronómicos,
Servicios Comidas y bebidas, Custodia de Valores, Información de
Recursos turísticos de la comarca
Hotel Rural, Piscina, Bar, Biblioteca, Observatorio de Estrellas,
Instalaciones
Zona de actividades de aventura, Huerto ecológico
Un gestor, un recepcionista, una limpiadora, una persona para
Recursos Utilizados
las labores ecuestres y un comercial
Antiguamente utilizaban este caserío para el hospedaje tanto de los

terratenientes de las tierras como de los jornaleros, durante las temporadas de
trabajo intensivo.
Producto “E” (Alojamiento en Casa Rural)

Este servicio ofrece la estancia en una Casa Rural en la Finca de “La

Gargantilla”, en pleno corazón de la Sierra de la Solana. El producto está
enfocado para aquellos grupos de amigos y familiares que quieran desconectar
del mundanal ruido y pasar unos días disfrutando de las precepciones que regala
este magnífico paisaje, rodeado de multitud de olivares y númerosos clases de
aves.
Los precios, servicios y recursos ofrecido se pueden observar en la siguiente

tabla:
Casa Rural 150 €/día

Venta productos artesanales y gastronómicos, Comidas y
Servicios bebidas, Custodia de Valores, Información de Recursos turísticos
de la comarca
Casa Rural, Piscina, Observatorio de Estrellas, Zona de
Instalaciones
actividades de aventura
Recursos Utilizados Una limpiadora y un Cocinero (optativo)
Esta Casa fue utilizada para la permanencia de la familia de los propietarios,

en la época de la campaña de la aceituna.
11.4 PERSPECTIVAS DE FUTURO
Las instalaciones, rutas y actividades que se han presentado en los puntos

anteriores son la básicas con las que pretende contar la empresa que nos
proponemos para comenzar la actividad empresarial; no obstante se ha diseñado
un plan alternativo de futuro que permita incorporar nuevas rutas y actividades,
además de las ya establecidas, como nuevos servicios que ofrecer a nuestros
clientes.
Puesto que la empresa que nos proponemos tiene como objetivo primordial
explotar el turismo rural de las zonas de Córdoba, Jaén y Ciudad Real
principalmente, las rutas alternativas previstas para años venideros, en los que la
empresa ya haya logrado un buen posicionamiento, consistirán en explotar los
recursos del resto de pueblos y alrededores de la zona que no han sido
encuadrados en las rutas anteriores.
Los alrededores a los que nos referimos son los correspondientes a las
localidades de:
Fuencaliente
Cardeña
Belméz
Fuente Obejuna
Villanueva del Rey
Cabeza del Buey

11.5 INVERSIONES EN LA FINCAS
Como ya hemos comentado en capítulos anteriores la finca es propiedad de

una sociedad formada por un grupo de hermanos, de los cuales uno de ellos es
promotor del Plan de Negocio. Ambas fincas poseen inmuebles utilizado
antiguamente para el hospedaje de los trabajadores de las tierras y los
propietarios de estas. Se van a aprovechar dos antiguas albercas, una en cada
finca, para construir también piscinas.
Las inversiones a realizar son las siguientes:
Reforma del Hotel 90.000 €

Reforma de la Casa 50.000 €
Adecuación de las fincas 15.000 €
Mobiliario 15.000 €
Furgoneta 14.375 €
10 Caballos 10.000 €
TOTAL 194.375 €
Tabla 22.
 Reforma del hotel y de la Casa: En este apartado hemos contabilizado
además de las obras e instalaciones a realizar, todos los permisos y
documentos técnicos necesarios para la adecuación del hotel,
teniendo en cuenta las normas de la Comarca.
 Mobiliario: Consiste en amueblar las habitaciones del hotel y casa.
 Adecuación de la finca: Consiste en la limpieza y restauración de los
caminos, recuperación de una era, una mangá,...
 Adquisición de un elemento de transporte, consistente en una
furgoneta, que se utilizará para trasladar los materiales
anteriormente citados hasta los enclaves geográficos en los que se
desarrollen las distintas actividades, no siendo utilizada para el
transporte de personas.
 Adquisición de 10 caballos adiestrados para las realizar la actividad de
rutas a caballo.
11.6 INVERSIÓN DE EQUIPOS
Para poner en marcha las actividades de aventura se llevará a cabo una

inversión en materiales y equipos que serán necesarios para la práctica de cada
una de las actividades que se van a ofertar.
Concretamente, los equipos en los que se va a realizar la inversión se han

estructurado en los siguientes grupos en función de las actividades a las que se
dirigen:
 Material de rutas a caballo.

 Material para el Mountain Bike.

 Material para senderismo y cross de orientación.
 Material para Tiro con arco.
 Material para Tirolina.
 Material para Paint-Ball.
El importe correspondiente a cada uno de los apartados anteriores, así como

un listado de los elementos que engloban se encuentra especificado en las
páginas siguientes, con el fin de mostrar una idea lo más clara posible de cuáles
van a ser las pretensiones iniciales de la empresa.
En lo referente al período de amortización que se ha decidido adoptar para

cada uno de los bienes que compondrán el patrimonio de la empresa, éste se
elegirá siguiendo el criterio de la vida útil del equipo; según el cual, el tiempo de
amortización va a oscilar entre un mínimo de un año y un máximo de tres,
dependiendo del deterioro que sufra cada material con el uso que se le asigne.
Si en algún momento, una vez puesta en marcha la actividad empresarial,

fuera necesario el uso de una cantidad de materiales superior a la que posee la
empresa, se adoptará como solución el alquilar los equipos concretos que fuesen
necesarios con el fin de cubrir el pico de demanda puntual.
Asimismo, en años sucesivos, se podrá ir ampliando el inventario de material

de la empresa si ello resultase rentable para la misma.
La inversión inicial en materiales y equipos que se ha planteado la empresa

para la puesta en marcha es la siguiente:
 Ruta a Caballo
PRECIO UNITARIO
MATERIAL UNIDADES Total (€) TOTAL (€)
(€/und)
Montura 500 10 5.000,00
Jáquimas 60 10 600,00 5.700,00
Otros 10 10 100,00
 Mountain Bike
PRECIO UNITARIO
(€/und)
Bicicletas montaña 200 15 3.000,00
Cascos, rodilleras y
50 15 750,00 3.900,00
coderas
Repuestos y recambios 10 15 150,00
 Senderismo y Cross de orientación

PRECIO UNITARIO
(€/und)
Brújulas 6 10 60,00
Primásticos 50 3 150,00
265,00
Mapas 3 10 30,00
Otros 5 5 25,00
 Tiro con Arco
PRECIO UNITARIO TOTAL

MATERIAL UNIDADES Total (€)
(€/und) (€)
Arco 50 3 150,00
Diana 30 3 90,00 270,00
Equipamiento 10 3 30,00
 Tirolina

MATERIAL UNIDADES Total(€)
(€/und) (€)
Equipamiento 250 3 750,00
Cascos, rodilleras y 900,00
50 3 150,00
coderas
 Paint-ball

(€/und) (€)
Equipamiento 150 20 3.000,00
Pistolas 100 20 2.000,00 5.400,00
Otros 20 20 400,00
De acuerdo con los datos que se acaban de ofrecer la inversión inicial en

material prevista por la empresa ascendería a un total de:
Inversión inicial prevista 16.435,00 €
11.7 LOS EQUIPOS INFORMÁTICOS
Los equipos informáticos que la empresa ha decidido adquirir en primera

instancia con el fin de comenzar la actividad empresarial, con el respectivo coste
de los mismos, se estructura de acuerdo al siguiente criterio:
 Material Informático.
El desglose de cada uno de ellos con la inversión correspondiente es la que se

recoge a continuación:


(€/und) (€)
Ordenador 650 1 650,00
800,00
Multifunciones 150 1 150,00
De acuerdo con los datos que se acaban de ofrecer la inversión inicial en

equipos informáticos prevista por la empresa ascendería a un total de:
Inversión inicial prevista 800,00 €
11.8 LOS SUMINISTROS EXTERIORES
En el apartado de suministros exteriores se incluyen todos aquellos referidos

a la contratación de agua, electricidad y teléfono; de forma que la contratación
de estos servicios supondrá para la empresa un coste adicional que podemos
desglosar en dos partes diferenciadas:
 Por un lado se ha de pagar el alta de los servicios anteriormente

mencionados, lo cual nos supondrá un importe de 380 €.
Esta inversión se considerará como un gasto de primer
establecimiento y formará parte del activo de la empresa; por lo que
será amortizado de igual forma al resto de los activos.
 Y por otro lado, se ha de considerar el consumo mensual de los

servicios anteriores, lo cual será un gasto del ejercicio que aparecerá
como tal en la cuenta de resultados de la empresa.
El pago se hará de forma mensual, y su importe ascenderá a un
capital en torno a los 250 €.
De acuerdo con los datos que se acaban de ofrecer la inversión inicial en los
suministros exteriores, contando tanto con el alta de los mismos como con la
primera mensualidad, ascendería a un total de:
Inversión inicial prevista 630,00 €
11.9 EL TRANSPORTE
El transporte es uno de los elementos primordiales en cuanto a la confección

de las rutas que la empresa se dispone a ofrecer en sus servicios.
En la mayoría de las ocasiones se optará por realizar el transporte mediante

el alquiler de un autobús a una empresa especializada. Con esta medida se

pretende ahorrar en los problemas de papeleo o posibles circunstancias legales

que pudieran repercutir de forma negativa en la marcha de la empresa.
En cualquier caso, el seguro de viajes ha de ser facilitado por la empresa

correspondiente con la que se decida llevar a cabo la contratación del
transporte.
Como posibilidad alternativa para el recorrido de trayectos cortos se puede

considerar el uso de transporte público; de forma que, en el caso que nos atañe,
los itinerarios de la empresa Linesur, podrían solucionarnos el problema del
transporte en diversos tramos en lo que a pasajeros se trata, quedando el
traslado de materiales a cargo de la furgoneta de la empresa.
El único vehículo de transporte que será propiedad de la empresa va a ser

una furgoneta que se utilizará para llevar equipos, materiales de todo tipo o la
comida, entre otros. Este vehículo se adquirirá de primera mano, siendo
financiado en un período de 5 años.
El vehículo concreto por el que se ha optado es una furgoneta de la marca

Renault, modelo Tranfic Furgón 2.0, cuyo coste supone:
Inversión inicial prevista 14.375,00 €

12. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

12.1 INTRODUCCIÓN
El personal del que se disponga es una cuestión de vital importancia para una
empresa de servicios como la que nos proponemos, puesto que el trabajador
está en constante contacto directo con el consumidor final.
De esta forma, tanto la calidad del servicio como la imagen de la marca que la
empresa desea crearse en la mente de sus consumidores dependerá en gran
medida del trato que sus trabajadores den a los consumidores.
Por estos motivos, el plan de recursos humanos resulta fundamental a la

hora de describir los aspectos claves en cuanto a las necesidades de personal de
la empresa se trata.
Los puntos que va a contemplar el plan de recursos humanos son los que se
exponen a continuación:
 Un estudio del perfil de los promotores del negocio, donde se incluirán

todos los datos referentes a sus currículum en los que se incluirán los
datos personales, los estudios realizados, la experiencia profesional y
cualquier otro dato de interés.
 Una relación de las necesidades de personal, a corto y a largo plazo, que
va a requerir la empresa tanto para las acciones directivas como en los
puestos de línea.
 Un perfil de cada uno de los puestos de trabajo, donde se describirán los
aspectos fundamentales de los mismos, incluyendo la información
referente al área de desempeño o departamento, la jornada laboral o la
retribución, entre otros.
 Un perfil de los candidatos para los puestos de trabajo anteriormente
mencionados, en los que se incluirá la información referente a los datos
personales, las características de personalidad y las características
profesionales.
 La forma de vinculación que los trabajadores van a tener con la empresa,
es decir, el tipo de contratación que seguirá la empresa.
 Un organigrama de la empresa en función de las áreas de actividad,
donde se definirán las funciones que deberá desempeñar cada una de las
personas.
 Un plan de reclutamiento del personal, donde se aclararán cada una de
las opciones como pudieran ser la selección por parte de los propios

socios, la selección por parte de una empresa de trabajo temporal, o bien

por una consultora especializada en recursos humanos.
 Un análisis de los mercados a los que se va a acudir con la intención de
cubrir las necesidades de personal anteriormente mencionadas.
 La política de recursos humanos que se va a seguir en lo que a las
cuestiones del plan de formación y aprendizaje o la política de
retribuciones entre otros, se trata.
12.2 PERFIL DE LOS PROMOTORES
Con el fin de mostrar con la mayor claridad posible los datos referentes a
cada uno de los promotores de la empresa se han confeccionado unas fichas, a
modo de currículum vitae, en las que se exponen dichos datos y que se indicarán
en las páginas sucesivas.
En el caso concreto que nos proponemos, uno de los socios trabajará en la

dirección de la empresa y el otro lo realizará en tareas comerciales y de recursos
humanos por lo que resulta de gran importancia toda aquella información
referida a la experiencia y formación de cada uno de ellos.
Debido a las posibles carencias técnicas o de conocimientos que puedan

tener los promotores, se va a realizar un análisis de las capacidades con las que
cuentan cada uno de ellos, tanto profesional como personalmente, para así
definir cuáles son concretamente las necesidades que se deben cubrir mediante
la contratación de otros empleados o recibiendo la formación necesaria.
En numerosas ocasiones se da el caso de que las personas que se incorporan

a un negocio disponen de una idea bastante amplia de muchos campos, pero
esta idea está basada en cuestiones de formación excesivamente técnica, de
forma que estas personas necesitan de una formación adicional en las que se les
explique en qué va a consistir concretamente su puesto de trabajo.
Los aspectos referidos a la formación adicional que deban tener los

trabajadores de la empresa corre a cargo de la dirección de la misma, y es ésta, y
concretamente el departamento de recursos humanos, quien debe juzgar si ésta
es necesaria o no, en que va a consistir dicha formación y cuando y donde se va a
impartir.
Las fichas técnicas a las que nos hemos referido con anterioridad y que
muestran los currículum de los promotores del negocio que nos proponemos son
las que se muestran a continuación:

DATOS PERSONALES
NOMBRE Luis
APELLIDOS G. C
FECHA DE NACIMIENTO __/__/____
DNI _________-_
DIRECCIÓN Calle XXXX
POBLACIÓN Mairena del Aljarafe
CÓDIGO POSTAL 41927
PROVINCIA Sevilla
TELÉFONO 954XXXXXXX
CARNET A,B
ESTUDIOS REALIZADOS Formación Profesional en Programación

Informática
Bachillerato
EXPERIENCIA PROFESIONAL Informático en Acerinox (30 años)
OTROS DATOS DE INTERES Activo, amante de la naturaleza y
extrovertido
Pensionista.
DATOS PERSONALES
NOMBRE Cristóbal
APELLIDOS G. C.
FECHA DE NACIMIENTO 04/07/1986
DNI _________-_
DIRECCIÓN Calle XXXXX
POBLACIÓN Peñaflor
CÓDIGO POSTAL 41470
PROVINCIA Sevilla
TELÉFONO 35480 XXXXX
CARNET B
ESTUDIOS REALIZADOS Ingeniero de Organización Industrial

Ingeniero Técnico Industrial
EXPERIENCIA PROFESIONAL Técnico de Prevención de Riesgos
Laborales en Renault (6 meses)
Técnico de Calidad y Gestión de datos en
Endesa (6 meses)
OTROS DATOS DE INTERES Trabajador, formal y cualificado
Emprendedor
Conocedor de actividades multiaventuras
12.3 NECESIDADES DE PERSONAL
Se ha estipulado que tanto las necesidades de personal presentes en la

empresa en la actualidad como las futuras que pudieran presentarse, quedan
satisfechas cubriendo los siguientes puestos de trabajo:

 Monitores.
 Recepcionistas.
 Administrativos.
 Comerciales.
 Gestores.
 Coordinadores de servicio.
 Personal de limpieza.
 Camareros.
 Personal de mantenimiento.
 Personal para Labores ecuestres.
Al inicio de la actividad empresarial, los puestos que se acaban de mencionar

no serán todos cubiertos con candidatos distintos, sino que todas las funciones
se distribuirán entre los mínimos trabajadores posibles y los promotores que
decidieron emprender el negocio.
No obstante, no se descarta la posibilidad de que en un futuro, contando con

que la empresa experimente un crecimiento adecuado a las expectativas puestas
en el proyecto, sea necesario contar con más personal, aunque los puestos de
trabajo que se den sean los mismos que se crearon desde el principio.
12.4 DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
La tarea de llevar a cabo un análisis de los puestos de trabajo es algo que

resulta bastante útil en el sentido de que permite ordenar los ideales de la
empresa sobre los factores claves necesarios para definir la importancia de cada
puesto de trabajo a ocupar dentro de la organización, de forma que resulte
mucho más sencillo definir cuáles son las responsabilidades y obligaciones de la
persona que ocupe cada uno de los puestos.
Mediante el análisis de los puestos de trabajo que se ha llevado a cabo en la

empresa, se pretenden determinar los siguientes aspectos:
 El número de tareas que se deben desarrollar en cada puesto, es

decir, la acumulación de trabajo y el número de horas exigidas, junto
con la cantidad de personas necesarias, para cubrir dichas tareas de
forma satisfactoria.
 La importancia de cada una de las tareas dentro del proceso general
de producción o de prestación del servicio de la empresa, es decir, la
importancia cualitativa que cada puesto le supone a la organización.
 El nivel de conocimientos técnicos, así como la capacitación
profesional, que exige el cumplimiento de estas tareas, es decir, la

preparación necesaria que deberá poseer la persona que ocupe cada

puesto concreto para cumplir con todas sus tareas adecuadamente.
A continuación, se muestran unas fichas de puestos de trabajo en las que la

Dirección de la empresa expone las características de cada uno de los puestos
que aparecerán en la organización.
Según se vaya produciendo el crecimiento de la empresa, el número de

tareas a desarrollar para el funcionamiento de la misma es posible que se vea
incrementado en número, siendo entonces necesario dividirlas entre diferentes
puestos de trabajo, los cuales serán también ocupados por diferentes personas,
colaborando de esta forma con la generación de empleo en los pueblos del
entorno.
 Monitores
DENOMINACIÓN Monitor de Animación y Actividades Deportivas

DEPENDENCIA INMEDIATA DE: Coordinador del Equipo de Monitores
SUBORIDNADOS INMEDIATOS: Ninguno
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Enseñar las técnicas necesarias para practicar cada
actividad
Explicar el uso y manejo de los distintos equipos
Encargado de la animación y entretenimiento del
grupo
Supervisión y control de las seguridad de los
participantes
Supervisión y mantenimiento de los equipos
Cuidado de los materiales durante el desarrollo de
las actividades, durante el cual será responsable de
los mismos
MEDIOS DE TRABAJO Bicicletas de montaña
Material para cross de orientación
Material alternativo para juegos
Material deportivo en general
LUGAR DE TRABAJO En los Medios Naturales y Entornos Rurales
 Recepcionistas
DENOMINACIÓN Recepcionista
DEPENDENCIA INMEDIATA DE: Responsable del área del gestión
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Gestión de las reservas de los clientes
Atención al cliente
Organizar horarios de habitaciones y actividades de
turismo activo
Labor de secretario , trabajando con teléfono, fax e
internet
Control de los clientes

Realización de llamadas para subcontrato de

servicios
Contactos con agencias de viajes,…
Control de los clientes
MEDIOS DE TRABAJO Ordenador y sus componentes
Teléfono
Programas de internet
Folletos informativos de la zona
LUGAR DE TRABAJO Recepción del hotel
 Administrativos
DENOMINACIÓN Auxiliar Administrativo

DEPENDENCIA INMEDIATA DE: Responsable del área de gestión
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Introducción a los asiento contables, según los datos
facilitados por el responsable de gestión
Confección de los documentos administrativos
redactados por los superiores
Labor de secretariado, trabajando con el procesador
de textos o la hoja de cálculo, según el documento
que se encargue
Control de los datos de facturación,
introduciéndolos en el ordenador y enlazando la
información contable de los datos del responsable
de facturación
Atención de las llamadas a la oficina. Distribución de
las llamadas entre las distintas personas que allí
trabajen y suministro de información sobre los
servicios que se ofertan a los clientes que los
soliciten
Gestión de los documentos del departamento, así
como su clasificación y archivo correspondiente
Confección de la documentación comercial
Llevar la caja de gastos diarios y el control
documental de la misma
Gestión de las reservas de los clientes
Teléfono
Programas de facturación y contabilidad
Libros y documentación administrativa de la
empresa
Archivos y Bases de Datos
LUGAR DE TRABAJO En las oficinas de la empresa

 Comerciales
DENOMINACIÓN Agente Comercial (Uno de los socios)

DEPENDENCIA INMEDIATA DE: Responsable del área de Gestión
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Captaciones de clientes
Conservación de la actual cartera de clientes
Presentación de los proyectos en las entidades que
pudieran suponer un cliente potencial para la
empresa
Llevar a cabo el pacto de precios y descuentos
aplicable con los posibles clientes
Decisión de los precios entre unos márgenes
establecidos por la Dirección
MEDIOS DE TRABAJO Vehículo
Documentación sobre los servicios de la empresa
Ordenador y sus componentes
Teléfono
Fax
LUGAR DE TRABAJO En las visitas a clientes
 Gestores
DENOMINACIÓN Gerente (Uno de los socios)

DEPENDENCIA INMEDIATA DE: Consejo de Administración
SUBORIDNADOS INMEDIATOS: Administrativos, Coordinadores y Comerciales
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Compras y aprovisionamiento de los materiales y
equipos necesarios, realizando una inversión
adecuada
Responsable de la contabilidad de la empresa.
Formulación, supervisión y control de las cuentas
Redacción del informe de gestión y presentación de
las cuentas en el Registro Mercantil
Responsable de la financiación de la empresa
Análisis de los costes de la actividad, y toma de
decisiones en función de los mismos para mejorar la
rentabilidad
Responsable de las actividades de marketing de la
empresa, para que la empresa se comunique con los
clientes presentes y potenciales
Gestión de los recursos humanos
Teléfono
Fax
Toda la información necesaria sobre la empresa
LUGAR DE TRABAJO En la oficina de la empresa

 Coordinadores de servicios
DENOMINACIÓN Monitor de Animación y Actividades Deportivas

SUBORIDNADOS INMEDIATOS: Monitores y cocineros
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Encargarse del mantenimiento y buena conservación
de los equipos, responsabilizándose de ellos durante
las excursiones
Organización y planificación de los distintos
servicios, recogiendo todos los aspectos que definan
las características identificativas de cada uno de
ellos
Coordinación y control de los diferentes servicios,
tanto de los materiales empleados como del equipo
de personas colaboradoras
Aseguramiento del cumplimiento del contrato
Responsable de la satisfacción del cliente en cuanto
a horarios y concordancia entre los servicios
ofertados y los recibidos
Responsable del trato de los monitores con los
clientes
Teléfono
Fax
Toda la información necesaria sobre la empresa
Material y equipo deportivo en general
LUGAR DE TRABAJO En las oficinas de la empresa y en los Entornos
Naturales
 Personal de Limpieza
DENOMINACIÓN Personal de limpieza

SUBORIDNADOS INMEDIATOS:
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Encargarse de la limpieza del hotel
Cambio de lencería de habitaciones
Lavandería
Limpieza de zonas comunes del hotel
Comunicar desperfectos a mantenimiento
Comunicar a compras las necesidades de materiales
de limpieza
MEDIOS DE TRABAJO Material de limpieza en general
LUGAR DE TRABAJO En las habitaciones y zonas comunes del hotel

 Camareros
DENOMINACIÓN Camarero
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Encargarse del mantenimiento y buena
conservación del bar
Organización y planificación de las necesidades de
provisiones para los comensales
Coordinación con el restaurante que provee de
comidas al hotel
Organización y limpieza del bar
Responsable de la satisfacción del cliente en cuanto
a horarios y comidas
Tener buena higiene personal y buen trato con los
clientes
Realizar la caja todos los días
MEDIOS DE TRABAJO Máquinas y materiales del bar
LUGAR DE TRABAJO En el bar del hotel
 Personal de mantenimiento
DENOMINACIÓN Mantenedor del hotel

conservación de las instalaciones y máquinas que
hay en toda la finca
Organización y planificación de las distintas tareas
de mantenimiento
Coordinación con los demás trabajadores para que
le comuniquen las posibles averías que surjan
Supervisión de funcionamiento correcto del hotel y
casa
Tener buen trato con los clientes a la hora de
realizar sus tareas
Mantener contacto con los distintos reparadores
exteriores a la empresa para el arreglo de otras
instalaciones
MEDIOS DE TRABAJO Herramientas necesarias
Móvil
LUGAR DE TRABAJO En el hotel, casa y entornos de las fincas

 Personal para labores ecuestres
DENOMINACIÓN Responsable del área de gestión

DEPENDENCIA INMEDIATA DE:
conservación del picadero
Ocupar el puesto de monitor de actividades
ecuestres
Realizar las tareas del cuidado de caballos
Realizar los diseños de las rutas a caballo
Mantener en perfectas condiciones las sillas de
montar y todos los materiales necesarios para las
rutas a caballo
MEDIOS DE TRABAJO Picadero de caballos
Materiales y equipos ecuestres en general
LUGAR DE TRABAJO Picadero de la finca
12.5 EL PERFIL BUSCADO DE LOS CANDIDATOS
Una vez realizado el análisis de los distintos puestos de trabajo que van a
integrarse dentro de la organización empresarial es necesario describir cuál es el
perfil del candidato que la empresa buscaba para cubrir cada uno de los puestos
concretos.
Como último fin, lo que perseguimos es que los instrumentos de recursos

humanos nos permitan encontrar una correlación la más exacta posible entre las
características de las personas y las del puesto a las que se asignarán. De esta
forma, los trabajadores estarán más motivados con sus tareas, obteniéndose
unos resultados mucho más satisfactorios para el conjunto de la empresa.
El perfil buscado para cada uno de los puestos de trabajo que compondrán el
organigrama de la empresa es el que se presenta en los siguientes puntos:
 Monitores.
Persona con edad comprendida entre los 25 y los 35 años.
De carácter abierto, comunicativo y alegre.
Poseedor de buenas dotes pedagógicas.
Con buena presencia, responsable, amable y educado.
Con capacidad para generar optimismo y confianza en un grupo.
Con dotes de mando.

Con capacidad de animación y entretenimiento.
Absoluta disponibilidad para viajar.
Formación TAFAD o superior.
Poseedor del título de Magisterio en Educación Física.
Poseedor de algún curso de monitor de tiempo libre y deportes diversos.
No necesaria experiencia.
 Recepcionistas.
Persona amable y educada.
Buena presencia.
Persona correcta en el trato con otras personas.
Manejo de herramientas de ofimática.
Conocimientos de programas de internet.
Conocimientos de idioma
Conocimientos de mecanografía.
Conocimientos de correspondencia comercial.
Formación: titulado en Turismo.
Aficiones relacionadas con el deporte y la Naturaleza.
 Administrativos.
Buena presencia.
Manejo de herramientas de ofimática.
Conocimientos de programas de contabilidad.

Conocimientos de facturación.
Conocimientos generales de manejo de archivos.
Formación mínima en FP II.
 Comercial.
Persona joven, dinámica y ambiciosa.
Buena presencia.
Buena capacidad de comunicación y negociación.
Persona con vocación comercial.
Formación mínima en Bachillerato Superior o equivalente.
Aficiones de deportes en general.
Persona con vida sana.
Poseedor de vehículo propio.
Disponibilidad para viajar.
 Gestores.
Dotes de mando.
Capacidad de comunicación y organización.
Formación en Ciencias Económicas, Empresariales o similar.
Conocimientos sobre gestión y administración de empresas.
Conocimientos contables y fiscales.
No necesaria experiencia previa.

 Coordinador de Servicios.
Persona joven, dinámica y deportista.
Amplios conocimientos sobre los Parajes Naturales de la región.
Dotes de mando.
Persona ordenada y responsable.
Con capacidad de organización.
Persona creativa e innovadora.
Formación TAFAD o superior.
Poseedor del título de Magisterio en Educación Física.
 Personal de limpieza.
Manejo de herramientas de limpieza.
Conocimientos de productos de limpieza.
 Camareros.
Buena presencia.
Manejo de herramientas de cocina.
Conocimientos de cockteles.

Necesaria experiencia.
 Personal de Mantenimiento.
Buena presencia.
Conocimientos de programas de contabilidad.
Conocimientos de facturación.
Conocimientos generales de manejo de archivos.
 Personal con tareas ecuestres.

De carácter abierto, comunicativo y alegre.
Poseedor de buenas dotes pedagógicas.
Con buena presencia, responsable, amable y educado.
Con capacidad para generar optimismo y confianza en un grupo.
Con dotes de mando.
Con capacidad de animación y entretenimiento.
Formación en materia ecuestre.
Amante del caballo y su entorno

12.6 VINCULACIÓN CON LA EMPRESA

Los socios realizarán las tareas de los puestos de gestión, comerciales y
coordinadores de servicios. El sueldo recibido por los conceptos anteriores será
considerado como un gasto fijo de personal a la hora de determinar la cuenta de
explotación y la tesorería del negocio.
Con respecto a los puestos de monitores al inicio se les asignará un contrato

a tiempo parcial en función del volumen de la actividad que exista en esos
momentos. El sueldo retribuido por este concepto será considerado como un
coste variable, puesto que sólo se incurrirá en el mismo en el caso de que los
servicios sean contratados.
12.7 EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Una vez analizados todos los factores anteriormente mencionados,
pasamos a la descripción de la organización del personal de la empresa, es decir,
a la confección del organigrama.
El organigrama es la plasmación gráfica de las distintas áreas, funciones y

departamentos en los que se divide la organización, en nuestro caso concreto,
una empresa de turismo rural.
De la confección del organigrama dependerán las jerarquías y dependencias,

por autoridad o funcionales, de cada uno de los puestos que integran la actividad
empresarial, así como las responsabilidades de cada uno de esos puestos.
Para la empresa que nos proponemos se ha decidido que el organigrama

futuro del negocio sea el que se ha plasmado en la Figura 7 (Organigrama de la
Empresa); y que se presenta a continuación:
Consejo de
Administración
Gestor
coordinador de
Recepcionista Administrativo Comerciales
Actividades
Personal de
Personal de Personal de
Monitores Camarero Labores
Limpieza mantenimiento
ecuestre
Figura 9. Organigrama de la Sociedad

13. PLAN FINANCIERO

13.1 INTRODUCCIÓN
Con la elaboración de este plan financiero se han tratado de abordar todas

aquellas cuestiones que vayan a determinar la estructura económica de la
empresa.
Dicha estructura se compone de multitud de elementos diferentes que se
han estudiado detalladamente en las páginas sucesivas.
El plan de inversiones puede considerarse como el primer elemento de

importancia que ha de analizarse en el plan financiero. En él se han determinado
las inversiones iniciales necesarias para poner en marcha el proyecto empresarial
que nos proponemos, así como los criterios de amortización anuales a seguir
para cada una de dichas inversiones.
Tras esto se han determinado cuales van a ser las fuentes con las que se van
a financiar el proyecto, de forma que se ha constituido lo que será el plan de
financiación de la empresa.
Una vez realizados el plan de inversiones y el plan de financiación de la

empresa se ha confeccionado el balance inicial de las operaciones, pues estamos
en posesión de todos los datos necesarios.
Por un lado, el plan de inversiones constituirá el activo del balance, es decir,

nos indicará en que han sido empleados los recursos financieros de los que se
disponía.
Y por otro lado, el plan de financiación coincide con el pasivo de la empresa,

puesto que en él aparece el origen de los fondos que se han utilizado. Una vez
llevados a cabo los puntos anteriores, se ha entrado a estudiar en detalle el
período de explotación de la actividad. Partiendo de una previsión de ventas,
basada en un análisis de la competencia, se han analizado cuales serían los
ingresos esperados, así como los costes en los que se incurriría para
conseguirlos.
Además de esto, se han estudiado cuales van a ser los costes fijos del
negocio, teniendo así identificada cuál va a ser la estructura de costes de la
nueva empresa.
Finalmente, con todos los datos recogidos en los apartados anteriores sobre
la actividad empresarial se ha realizado la cuenta de pérdidas y ganancias
previsional, además del cálculo del presupuesto de tesorería y un planteamiento
del balance al final de cada año de explotación.
Estos cálculos han sido realizados para un horizonte temporal de tres años,
cuyo fin ha sido estudiar cual va ser la evolución del negocio a medio plazo.
13.2 PLAN DE OPERACIONES
En este punto se detallan los diferentes elementos en que se van a concretar

las inversiones totales de la empresa para su puesta en marcha.
Dichas inversiones han sido englobadas en los distintos apartados que se

muestran a continuación, constituyendo cada uno de ellos un elemento del
activo de la empresa.
Los distintos conceptos de inversión en los que se encuadran los gastos

iniciales de la empresa son los siguientes:
Gastos de constitución y primer establecimiento.
En este apartado se incluyen los gastos en los que se incurre a la hora de

constituir la sociedad, así como las altas y los impuestos locales.
Los gastos a los que nos referimos son los siguientes:
 Gastos de Notaría.
 Inscripción en el Registro Mercantil.
 Obtención del Certificado Negativo de Denominación.
 Licencia de Apertura.
 Alta en el teléfono, electricidad y agua.
 Publicidad de lanzamiento.
 Estudios de mercado.
 Análisis de Viabilidad Económica del proyecto.
Inversiones financieras.
En este apartado se incluirán asientos tales como, por ejemplo, la fianza de

alguna máquina o similares, entre otros.
Inversiones en inmovilizado.
En este grupo se incluyen todos aquellos elementos que formen parte del
inmovilizado de la empresa, sin atender a la forma de obtención de los mismos,
como pudieran ser los siguientes:
 Edificios.
 Maquinaria y equipos.
 Mobiliario y enseres.
 Equipos y materiales para actividades
 Equipos para procesos de información.
 Elementos de transporte.

 Programas informáticos.
 Patentes y marcas.
Existencias iniciales.
Para el caso de las empresas que se dediquen a la fabricación de productos,

deben contar con un stock inicial en materias primas para empezar a acometer el
proceso productivo.
De igual forma ocurre en el caso de las empresas dedicadas a la

comercialización, con la diferencia de que su stock de almacenes será en
concepto de productos terminados en vez de materias primas.
Tesorería inicial.
Todos los datos que se acaban de mencionar aparecen detallados en el

cuadro de la página siguiente, donde además ha sido incluida la amortización
contable de los mismos.

PERIODO DE
IMPORTE AMORTIZACIÓN
TIPOS AMORTIZACIÓN AMORTIZACIÓN
(€) ANUAL (€)
(AÑOS)
Gastos de Constitución y Primer Establecimiento
Notaria 1.000,00 1 100,00% 1.000,00
Registro Mercantil 150,00 1 100,00% 150,00
Certificado Negativo de
30,00 1 100,00% 30,00
Denominación
Licencia de Apertura 300,00 1 100,00% 300,00
Altas en Teléfono,
380,00 1 100,00% 380,00
electricidad y agua
Publicidad de
600,00 1 100,00% 600,00
Lanzamiento
Inversión en Inmovilizado
Mobiliario y enseres 15.000,00 5 20,00% 3.000,00
Obras de reformas del
90.000,00 5 20,00% 18.000,00
hotel
Obras de reformas de
50.000,00 5 20,00% 10.000,00
la casa
Adecuación de la finca 15.000,00 3 33,33% 4.999,50
10 caballos 10.000,00 3 33,33% 3.333,00
Material de rutas de
5.700,00 5 20,00% 1.140,00
caballos
Material para
3.900,00 5 20,00% 780,00
Mountain Bike
Material de
senderismo y cross de 265,00 5 20,00% 53,00
orientación
Material para juegos
1.170,00 5 20,00% 234,00
alternativos
Material para Paint-ball 5.400,00 5 20,00% 1.080,00
Material informático y
800,00 5 20,00% 160,00
otros
Elementos de
14.375,00 5 20,00% 2.875,00
transporte
TOTAL 214.070,00 48.114,50
Tabla 23.
13.3 PLAN DE FINANCIACIÓN
El plan de financiación se encarga de recoger los fondos de los que va a

disponer la empresa para comenzar su actividad empresarial; en él se indican la
procedencia de los mismos, cómo se consiguen, la forma de repartirlos, las
garantías que aportan y las condiciones en las que se obtienen.
Para seguir con la nomenclatura financiera, los fondos de explotación han

sido divididos en dos grupos diferentes, los cuales se exponen a continuación:

13.3.1 FONDOS PROPIOS
Son aquellos aportados por los socios que forman parte del negocio
empresarial en cualquiera de las formas diferentes:
 Capital Social.
Consiste en una suma de dinero que debe aportar a la sociedad cada

uno de los socios a cambio de la obtención de dividendos en un futuro.
Esta cantidad no se retirará del negocio en ningún momento a no ser

que alguno de los socios decida desvincularse de la misma.
La cantidad exacta dependerá de la forma jurídica concreta que se

está tratando, de forma que, en nuestro caso, al tratarse de una Sociedad
Limitada, la cantidad mínima que ha de aportarse a la sociedad es de
3.000 €.
 Préstamos de los socios.
Consiste en la aportación dineraria que los socios realizan a la

empresa en concepto de préstamo, pero bajo unas condiciones mucho
más favorables que las de las entidades bancarias, de forma que los
socios no percibirán mayor número de dividendos por esta cantidad, sino
que se les retribuirán unos intereses.
En el caso concreto que nos atañe, la aportación de los socios en

concepto de préstamo asciende a 70.000 € que se devengará a un interés
anual del 5%; siendo la devolución del principal a final del tercer año y
fijando la cuantía de las cuotas al final del ejercicio en función de los
resultados que se hayan obtenido en dicho período.
Considerando cada uno de los apartados anteriores de forma global, se

concluye con que la aportación total de cada uno de los socios al negocio
empresarial ascenderá a un total de 50.000 y 20.000 €.
13.3.2 RECURSOS AJENOS
En este apartado quedan englobadas todas aquellas aportaciones de carácter

financiero realizadas por personas o entidades ajenas a la empresa, es decir, que
no poseen ningún tipo de vinculación con el negocio.
Estas aportaciones podrán ser a cambio de un pago de intereses por disponer

de las cantidades de dinero aportadas; pudiendo ser de dos tipos:

 Comerciales.
Son aquellos provenientes normalmente de los proveedores de

maquinaria o equipos.
En nuestro caso concreto no contaremos con este tipo de
financiación, puesto que todos los pagos de la compra de materiales se
realizarán al contado.
 Bancarios
En estos casos habrá que especificar aspectos tales como el tipo de

crédito, la cuantía, el plazo, o las garantías, entre otros.
La empresa que nos proponemos pretende contar con un préstamo a

tres años por un total de 60.000 €, que se devengará a un interés anual
del 4,5% + Euribor pagadero de forma anual; siendo la devolución del
principal al final del tercer ejercicio.
Para la concesión del préstamo se aportarán garantías personales,

puesto que en el caso de las empresas que comienzan en el sector, las
entidades de crédito no se conforman con el estudio de viabilidad
económica del proyecto, sino que exigen otro tipo de garantías.
Se pedirá un préstamo a ENISA con las siguientes características:

61.070 € a devolver al final del año tres, con un interés del 2,5% + Euribor
de forma anual.
Se solicitará un crédito a Corto Plazo de 2.000 €, a un interés anual del
6,5%, devolviéndose tanto el principal como los intereses al final del
primer año.
Con las características anteriormente nombradas se realiza la tabla de

amortización, siendo esta:
AÑO 1 (€) AÑO 2 (€) AÑO 3 (€)

TIPO
INTERESES PRINCIPAL INTERESES PRINCIPAL INTERESES PRINCIPAL
Capital
- - - - - -
Propio
Préstamos
3.500,00 23.333,33 23.333,33 23.333,33 1.166,67 23.333,33
de los socios
Préstamo
1.506,39 15.267,50 1.017,83 15.267,50 529,27 15.267,50
Enisa
Préstamo de
Banco de 2643,33 20.000,00 1603,33 20.000,00 563,33 20.000,00
Caminos
Préstamo a
124,00 2.000,00
Corsto Plazo
TOTAL 7.649,73 58.600,83 4.954,50 58.600,83 2.259,27 58.600,83
Tabla de amortizaciones (Tabla 24)

13.4 PLAN DE EXPLOTACIÓN
Para desarrollar el plan de explotación de la empresa y las correspondientes

previsiones de ingresos y gastos se ha partido de una previsión sobre el
pronóstico de ventas; en él se han indicado cuáles son las previsiones de ventas
de la empresa, pormenorizadas por meses y por tipos de producto.
Asimismo, también se han considerado el número de productos o servicios

que se venden con el precio de ventas de cada uno de ellos.
Los ingresos se verán minorados por una serie de partidas de compras y

gastos, que constituirán en gran medida los costes fijos de la empresa. De esta
forma se han clasificado los siguientes grupos:
 Coste de las ventas, donde se hace referencia a las compras de la

empresa y la consiguiente variación de sus existencias.
 Gastos de personal, donde se incluyen los sueldos y salarios, junto
con las cuotas de la Seguridad Social que corren por cuenta de la
empresa.
 Suministros, que conferirán los consumos de agua, electricidad,
teléfono y gasolina; pagándose los tres primeros de forma bimensual
y la gasolina al contado.
 Servicios a profesionales independientes, donde se incluyen empresas
tales como las asesorías fiscales o las gestorías, entre otros.
 Material de oficina, donde se incluyen todos aquellos gastos
relacionados con la actividad empresarial dentro de la oficina.
 Publicidad y propaganda, donde se consideran los gastos en los
catálogos y folletos, así como los folios, sobres y tarjetas
personalizadas.
 Seguro que incluirá la póliza multirriesgo, y la correspondiente
responsabilidad civil y antirrobo.
 Tributos, donde se engloban la tasa por basura industrial, el impuesto
sobre vehículos de tracción mecánica y el impuesto de Actividad
Empresarial.
 Impuesto sobre sociedades, en la que se realizará una liquidación
anual del mismo. A la base imponible del impuesto, constituida por el
beneficio antes de impuestos, se le aplicará un tipo impositivo del
30%.
 Gastos financieros, donde se recogen los intereses generados por la
devolución de los préstamos solicitados.
La cuantía de cada una de estas partidas aparece de forma detallada

mensualmente en el presupuesto de tesorería que se ha realizado en las páginas

sucesivas, así como el importe anual de la correspondiente cuenta de pérdidas y

ganancias.
Todos los datos anteriormente mencionados, junto con el balance de inicio y

final de cada año, quedan recogidos a continuación para una previsión de los tres
primeros años de actividad.

13.4.1 BALANCE INICIAL (AÑO 0)
ACTIVO
GASTOS DE CONSTITUCIÓN Y PRIMER 2.460,00
ESTABLECIMIENTO
Notaria 1.000
Registro Mercantil 150
Certificado Negativo de Denominación 30
Licencia de Apertura 300
Altas en Teléfono, electricidad y agua 380
Publicidad de Lanzamiento 600
INMOVILIZADO MATERIAL 211.610
Mobiliario y enseres 15.000
Obras de reformas del hotel 90.000
Obras de reformas de la casa 50.000
Adecuación de la finca 15.000
10 caballos 10.000
Material de rutas de caballos 5.700
Material para Mountain Bike 3.900
Material de senderismo y cross de orientación 265
Material para juegos alternativos 1.170
Material para Paint-ball 5.400
Material informático y otros 800
Elementos de transporte 14.375
ACTIVO FIJO 214.070
TESORERIA 12.000
ACTIVO CIRCULANTE 12.000
ACTIVO TOTAL 226.070
PASIVO
FONDOS PROPIOS
Capital 33.000
ACREEDORES A LARGO PLAZO
Préstamos de los socios 70.000
Préstamo ENISA 61.070
Préstamo a Banco 60.000
PASIVO FIJO 224.070
ACREEDORES A CORTO PLAZO
Préstamo a corto plazo 2.000
PASIVO CIRCULANTE 2.000
PASIVO TOTAL 226.070

13.4.2 PREVISIÓN DE TESORERÍA (AÑO 1)
PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 1 (PREVSICIÓN DE PRODUCTOS, NÚMERO DE VECES VENDIDO CADA PRODUCTO)
PREVISIÓN DE
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
PRODUCTOS
A-1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3
A-2 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 7
A-3 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 6
A-4 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2
B-1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 7
B-2 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 6
B-3 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 4
B-4 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 4
C-1 2 1 3 2 2 1 0 0 2 2 3 2 20
C-2 3 3 2 2 2 2 0 0 3 2 2 1 22
C-3 2 3 2 1 2 1 0 0 2 2 1 3 19
D-1 4 9 5 10 13 7 5 3 9 10 14 15 104
D-2 4 6 8 8 5 10 7 3 5 10 12 10 88
E-1 11 10 8 7 5 5 3 0 10 13 15 15 102
E-2 10 9 8 5 6 2 2 0 4 4 10 6 66
F 2 2 6 4 4 2 0 0 4 4 4 2 34

PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 1 ( INGRESOS,)
INGRESOS €/und ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
A-1 450 450 0 450 0 0 0 0 0 0 450 0 0 1 350
A-2 450 450 450 0 450 450 450 0 0 0 450 450 0 3 150
A-3 900 0 0 0 900 900 0 900 0 900 0 900 900 5 400
A-4 450 0 0 450 0 0 450 0 0 0 0 0 0 900
B-1 600 0 600 600 0 600 0 0 600 600 600 600 0 4 200
B-2 450 450 0 0 450 0 450 0 0 450 0 450 450 2 700
B-3 500 0 0 500 0 0 0 500 0 0 500 0 500 2 000
B-4 800 0 800 0 0 800 800 800 0 0 0 0 0 3 200
C-1 1 000 2 000 1 000 3 000 2 000 2 000 1 000 0 0 2 000 2 000 3 000 2 000 20 000
C-2 1 000 3 000 3 000 2 000 2 000 2 000 2 000 0 0 3 000 2 000 2 000 1 000 22 000
C-3 1 000 2 000 3 000 2 000 1 000 2 000 1 000 0 0 2 000 2 000 1 000 3 000 19 000
D-1 300 1 200 2 700 1 500 3 000 3 900 2 100 1 500 900 2 700 3 000 4 200 4 500 31 200
D-2 300 1 200 1 800 2 400 2 400 1 500 3 000 2 100 900 1 500 3 000 3 600 3 000 26 400
E-1 875 9 625 8 750 7 000 6 125 4 375 4 375 2 625 0 8 750 11 375 13 125 13 125 89 250
E-2 500 5 000 4 500 4 000 2 500 3 000 1 000 1 000 0 2 000 2 000 5 000 3 000 33 000
F 150 300 300 900 600 600 300 0 0 600 600 600 300 5 100
TOTAL 25 675 26 900 24 800 21 425 22 125 16 925 9 425 2 400 24 500 27 975 34 925 31 775 268 850

PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 1 ( PAGOS)
PAGOS €/und ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUB. NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
COSTE VARIABLE
A-1 200 200 0 200 0 0 0 0 0 0 200 0 0 600
A-2 200 200 200 0 200 200 200 0 0 0 200 200 0 1 400
A-3 250 0 0 0 250 250 0 250 0 250 0 250 250 1 500
A-4 200 0 0 200 0 0 200 0 0 0 0 0 0 400
B-1 200 0 200 200 0 200 0 0 200 200 200 200 0 1 400
B-2 100 100 0 0 100 0 100 0 0 100 0 100 100 600
B-3 250 0 0 250 0 0 0 250 0 0 250 0 250 1 000
B-4 250 0 250 0 0 250 250 250 0 0 0 0 0 1 000
C-1 400 800 400 1 200 800 800 400 0 0 800 800 1 200 800 8 000
C-2 400 1 200 1 200 800 800 800 800 0 0 1 200 800 800 400 8 800
C-3 400 800 1 200 800 400 800 400 0 0 800 800 400 1 200 7 600
D-1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D-2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
E-1 10 110 100 80 70 50 50 30 0 100 130 150 150 1 020
E-2 10 100 90 80 50 60 20 20 0 40 40 100 60 660
F 100 200 200 600 400 400 200 0 0 400 400 400 200 3 400
TOTAL 3 710 3 840 4 410 3 070 3 810 2 620 800 200 3 890 3 820 3 800 3 410 37 380
COSTES FIJOS
Gastos de Personal 7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 15 400 7 700 7 700 7 700 7 700 7 700 100 100
Consumos mínimos de luz, agua
250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000
y teléfono
Promoción 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7 200
Cocina 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000
Gastos financieros 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6 000
Amortizaciones 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 48 115
Seguros (RC) 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4 200
TOTAL 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 21 360 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 171 615
PAGOS NO CORRIENTES
Amortización de Préstamos de
- - - - - - - - - - - - 0
los socios
Amortización de Préstamo
- - - - - - - - - - - - 0
ENISA
Amortización de Préstamo de
1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 20 000
Banco
Amortización de Préstamo a
- - - - - - - - - - - 2 000 2 000
Corto Plazo
Interes del Préstamos de los
- - - - - - - - - - - 3 500 3 500
socios
Interés del Préstamo ENISA - - - - - - - - - - - 1 954 1 954
Interes de Préstamo de Banco 260 253 246 238 231 224 217 209 202 195 188 181 2 643
Interes del Préstamo a Corto
- - - - - - - - - - - 124 124
Plazo
TOTAL 1 927 1 919 1 912 1 905 1 898 1 891 1 883 1 876 1 869 1 862 1 854 9 301 30 098

PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 1 (GASTOS)
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOST. SEPTIEMBRE OCTUB. NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
19 239
TOTAL DE PAGOS 19 296 19 419 19 982 18 635 18 170 24 043 15 736 19 418 19 341 19 314 26 371
367 092
TESORERIA
6 379 7 481 4 818 2 790 2 758 -1 245 -14 618 -13 336 5 082 8 634 15 611 5 404
MENSUAL
TESORERIA 36
12 000 18 379 25 860 30 678 33 469 34 981 20 363 7 028 12 109 20 743 36 354 41 758 41 758
ACUMULADA 226

13.4.3 CUENTAS DE RESULTADO (AÑO 1)
€
TOTAL DE INGRESOS 268 850
A-1 600
A-2 1 400
A-3 1 500
A-4 400
B-1 1 400
B-2 600
B-3 1 000
B-4 1 000
COSTES VARIABLES
C-1 8 000
C-2 8 800
C-3 7 600
D-1 0
D-2 0
E-1 1 020
E-2 660
F 3 400
TOTAL COSTES VARIABLES 37 380
Gastos de Personal 100 100
Consumos mínimos de luz, agua y teléfono 3 000
Promoción 7 200
COSTES FIJOS Cocina 3 000
Gastos financieros 6 000
Amortizaciones 48 115
Seguros (RC) 4 200
TOTAL DE COSTES FIJOS 171 615
AMORTIZACIONES 48 115
BAII 59 856
GASTOS FINANCIEROS 8 222
BAI 51 634
IMPUESTO DE SOCIEDADES 15 490
BENEFICIO NETO 36 144

13.4.5 BALANCE FINAL (AÑO 1)
ACTIVO
GASTOS DE CONSTITUCIÓN Y PRIMER 0,00
ESTABLECIMIENTO
Notaria 0
Registro Mercantil 0
Certificado Negativo de Denominación 0
Licencia de Apertura 0
Altas en Teléfono, electricidad y agua 0
Publicidad de Lanzamiento 0
Amortización Acumulada 2 460
INMOVILIZADO MATERIAL 165 956
Mobiliario y enseres 12 000
Obras de reformas del hotel 72 000
Obras de reformas de la casa 40 000
Adecuación de la finca 10 001
10 caballos 6 667
Material de rutas de caballos 4 560
Material para Mountain Bike 3 120
Material para juegos alternativos 936
Material para Paint-ball 4 320
Elementos de transporte 11 500
ACTIVO FIJO 165 956
TESORERIA 41 758
ACTIVO CIRCULANTE 41 758
ACTIVO TOTAL 207 713
PASIVO
FONDOS PROPIOS
Capital 33 000
Préstamos de los socios 46 667
Préstamo ENISA 61 070
Préstamo a Banco 40 000
PASIVO FIJO 180 737
Inversión en Pasivo Circulante 23 333
PASIVO CIRCULANTE 23 333
PASIVO TOTAL 204 070

13.4.6 PREVISIÓN DE TESORERÍA (AÑO 2)
PREVISIÓN DE
PRODUCTOS
A-1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 5
A-2 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 8
A-3 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 6
A-4 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 5
B-1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 7
B-2 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 7
B-3 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 7
B-4 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 7
C-1 2 2 3 3 3 2 0 0 2 2 3 2 24
C-2 3 3 2 4 3 3 0 0 3 4 4 3 32
C-3 2 3 3 4 3 2 0 0 2 3 2 3 27
D-1 6 11 8 10 13 7 5 2 9 12 15 15 113
D-2 7 9 13 11 8 10 7 3 6 13 12 11 110
E-1 13 10 9 11 8 7 5 0 10 15 16 16 120
E-2 10 9 10 6 9 8 5 0 5 6 10 10 88
F 4 4 6 4 4 2 0 0 4 6 4 4 42

PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 2 (INGRESOS)
INGRESOS €/und ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOST. SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
A-1 450 450 0 450 0 450 0 0 0 0 450 0 450 2 250
A-2 450 450 450 450 450 450 450 0 0 0 450 450 0 3 600
A-3 900 0 0 0 900 900 0 900 0 900 0 900 900 5 400
A-4 450 450 0 450 0 0 450 0 0 0 0 450 450 2 250
B-1 600 0 600 600 0 600 0 0 600 600 600 600 0 4 200
B-2 450 450 0 450 450 0 450 0 0 450 0 450 450 3 150
B-3 500 500 0 500 500 500 0 500 0 0 500 0 500 3 500
B-4 800 0 800 0 800 800 800 800 0 0 800 0 800 5 600
C-1 1 000 2 000 2 000 3 000 3 000 3 000 2 000 0 0 2 000 2 000 3 000 2 000 24 000
C-2 1 000 3 000 3 000 2 000 4 000 3 000 3 000 0 0 3 000 4 000 4 000 3 000 32 000
C-3 1 000 2 000 3 000 3 000 4 000 3 000 2 000 0 0 2 000 3 000 2 000 3 000 27 000
D-1 300 1 800 3 300 2 400 3 000 3 900 2 100 1 500 600 2 700 3 600 4 500 4 500 33 900
D-2 300 2 100 2 700 3 900 3 300 2 400 3 000 2 100 900 1 800 3 900 3 600 3 300 33 000
E-1 875 11 375 8 750 7 875 9 625 7 000 6 125 4 375 0 8 750 13 125 14 000 14 000 105 000
E-2 500 5 000 4 500 5 000 3 000 4 500 4 000 2 500 0 2 500 3 000 5 000 5 000 44 000
F 150 600 600 900 600 600 300 0 0 600 900 600 600 6 300
TOTAL 30 175 29 700 30 975 33 625 31 100 24 675 12 675 2 100 25 300 36 325 39 550 38 950 335 150

PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 2 ( PAGOS)
COSTE VARIABLE
A-1 200 200 0 200 0 200 0 0 0 0 200 0 200 1 000
A-2 200 200 200 200 200 200 200 0 0 0 200 200 0 1 600
A-3 250 0 0 0 250 250 0 250 0 250 0 250 250 1 500
A-4 200 200 0 200 0 0 200 0 0 0 0 200 200 1 000
B-1 200 0 200 200 0 200 0 0 200 200 200 200 0 1 400
B-2 100 100 0 100 100 0 100 0 0 100 0 100 100 700
B-3 250 250 0 250 250 250 0 250 0 0 250 0 250 1 750
B-4 250 0 250 0 250 250 250 250 0 0 250 0 250 1 750
C-1 400 800 800 1 200 1 200 1 200 800 0 0 800 800 1 200 800 9 600
C-2 400 1 200 1 200 800 1 600 1 200 1 200 0 0 1 200 1 600 1 600 1 200 12 800
C-3 400 800 1 200 1 200 1 600 1 200 800 0 0 800 1 200 800 1 200 10 800
D-1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D-2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
E-1 10 130 100 90 110 80 70 50 0 100 150 160 160 1 200
E-2 10 100 90 100 60 90 80 50 0 50 60 100 100 880
F 100 400 400 600 400 400 200 0 0 400 600 400 400 4 200
TOTAL 4 380 4 440 5 140 6 020 5 520 3 900 850 200 3 900 5 510 5 210 5 110 50 180
COSTES FIJOS
250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000
y teléfono
Promoción 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7 200
Cocina 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000
Amortizaciones 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 48 115
Seguros (RC) 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4 200
TOTAL 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 21 360 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 171 615
PAGOS NO CORRIENTES
- - - - - - - - - - - 23 333 23 333
los socios
- - - - - - - - - - - - 0
ENISA
1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 20 000
Banco
Inversión en Pasivo Circulante 23 333 - - - - - - - - - - - 23 333
Hacienda Pública - - - - - - 15 490 - - - - - 15 490
- - - - - - - - - - - 3 500 3 500
socios
TOTAL 25 260 1 919 1 912 1 905 1 898 1 891 17 374 1 876 1 869 1 862 1 854 30 635 90 254

PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 2(GASTOS)
312
TOTAL DE PAGOS 43 300 20 019 20 712 21 585 21 077 19 450 39 583 15 736 19 428 21 031 20 724 49 404
049
TESORERIA
-13 125 9 681 10 263 12 040 10 023 5 225 -26 908 -13 636 5 872 15 294 18 826 -10 454
MENSUAL
TESORERIA
41 758 28 633 38 314 48 578 60 618 70 641 75 866 48 958 35 322 41 194 56 487 75 313 64 859 64 859
ACUMULADA

€
A-1 1 000
A-2 1 600
A-3 1 500
A-4 1 000
B-1 1 400
B-2 700
B-3 1 750
B-4 1 750
COSTES VARIABLES
C-1 9 600
C-2 12 800
C-3 10 800
D-1 0
D-2 0
E-1 1 200
E-2 880
F 4 200
Promoción 7 200
Seguros (RC) 4 200
BAII 113 356
BAI 105 258

ACTIVO
Adecuación de la finca 5 001
10 caballos 3 334
ACTIVO FIJO 120 301
TESORERIA 64 859
PASIVO
FONDOS PROPIOS
Capital 33 000
Préstamos de los socios 23 333
Préstamo ENISA 61 070
Préstamo a Banco 20 000
PASIVO FIJO 137 403
Hacienda Pública 15 490

13.4.9 PREVISIÓN DE TESORERÍA (AÑO 3
PREVISIÓN DE
PRODUCTOS
A-1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3
A-2 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 7
A-3 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 6
A-4 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2
B-1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 7
B-2 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 6
B-3 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 4
B-4 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 4
C-1 2 1 3 2 2 1 0 0 2 2 3 2 20
C-2 3 3 2 2 2 2 0 0 3 2 2 1 22
C-3 2 3 2 1 2 1 0 0 2 2 1 3 19
D-1 7 11 7 15 15 10 8 6 12 15 18 21 145
D-2 9 13 14 12 9 15 9 6 10 19 18 20 154
E-1 18 15 10 11 8 8 7 0 15 16 18 60 186
E-2 13 16 15 14 9 6 6 0 10 9 14 9 121
F 4 4 8 6 6 4 0 0 8 8 8 6 62

PREVISIÓN DE TESORÍA AÑO 3 (INGRESOS)
INGRESOS €/und ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOST. SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
A-1 450 450 0 450 0 0 0 0 0 0 450 0 0 1 350
A-2 450 450 450 0 450 450 450 0 0 0 450 450 0 3 150
A-3 900 0 0 0 900 900 0 900 0 900 0 900 900 5 400
A-4 450 0 0 450 0 0 450 0 0 0 0 0 0 900
B-1 600 0 600 600 0 600 0 0 600 600 600 600 0 4 200
B-2 450 450 0 0 450 0 450 0 0 450 0 450 450 2 700
B-3 500 0 0 500 0 0 0 500 0 0 500 0 500 2 000
B-4 800 0 800 0 0 800 800 800 0 0 0 0 0 3 200
C-1 1 000 2 000 1 000 3 000 2 000 2 000 1 000 0 0 2 000 2 000 3 000 2 000 20 000
C-2 1 000 3 000 3 000 2 000 2 000 2 000 2 000 0 0 3 000 2 000 2 000 1 000 22 000
C-3 1 000 2 000 3 000 2 000 1 000 2 000 1 000 0 0 2 000 2 000 1 000 3 000 19 000
D-1 300 2 100 3 300 2 100 4 500 4 500 3 000 2 400 1 800 3 600 4 500 5 400 6 300 43 500
D-2 300 2 700 3 900 4 200 3 600 2 700 4 500 2 700 1 800 3 000 5 700 5 400 6 000 46 200
E-1 875 15 750 13 125 8 750 9 625 7 000 7 000 6 125 0 13 125 14 000 15 750 52 500 162 750
E-2 500 6 500 8 000 7 500 7 000 4 500 3 000 3 000 0 5 000 4 500 7 000 4 500 60 500
F 150 600 600 1 200 900 900 600 0 0 1 200 1 200 1 200 900 9 300
TOTAL 36 000 37 775 32 750 32 425 28 350 24 250 16 425 4 200 34 875 37 900 43 150 78 050 406 150

PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 3 (PAGOS)
COSTE VARIABLE
A-1 200 200 0 200 0 0 0 0 0 0 200 0 0 600
A-2 200 200 200 0 200 200 200 0 0 0 200 200 0 1 400
A-3 250 0 0 0 250 250 0 250 0 250 0 250 250 1 500
A-4 200 0 0 200 0 0 200 0 0 0 0 0 0 400
B-1 200 0 200 200 0 200 0 0 200 200 200 200 0 1 400
B-2 100 100 0 0 100 0 100 0 0 100 0 100 100 600
B-3 250 0 0 250 0 0 0 250 0 0 250 0 250 1 000
B-4 250 0 250 0 0 250 250 250 0 0 0 0 0 1 000
C-1 400 800 400 1 200 800 800 400 0 0 800 800 1 200 800 8 000
C-2 400 1 200 1 200 800 800 800 800 0 0 1 200 800 800 400 8 800
C-3 400 800 1 200 800 400 800 400 0 0 800 800 400 1 200 7 600
D-1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D-2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
E-1 10 180 150 100 110 80 80 70 0 150 160 180 600 1 860
E-2 10 130 160 150 140 90 60 60 0 100 90 140 90 1 210
F 100 400 400 800 600 600 400 0 0 800 800 800 600 6 200
TOTAL 4 010 4 160 4 700 3 400 4 070 2 890 880 200 4 400 4 300 4 270 4 290 41 570
COSTES FIJOS
250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000
y teléfono
Promoción 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7 200
Cocina 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3 000
Amortizaciones 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 4 010 48 115
Seguros (RC) 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4 200
TOTAL 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 21 360 13 660 13 660 13 660 13 660 13 660 171 615
PAGOS NO CORRIENTES
- - - - - - - - - - - 23 333 23 333
los socios
- - - - - - - - - - - 61 070 61 070
ENISA
1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 1 667 20 000
Banco
Hacienda Pública - - - - - - 31 577 - - - - - 31 577
- - - - - - - - - - - 3 500 3 500
socios
TOTAL 1 927 1 919 1 912 1 905 1 898 1 891 33 461 1 876 1 869 1 862 1 854 91 705 144 078

PREVISIÓN DE TESORERÍA AÑO 3 (PAGOS)
TOTAL DE PAGOS 19 596 19 739 20 272 18 965 19 627 18 440 55 700 15 736 19 928 19 821 19 784 109 654 357 263
TESORERIA
16 404 18 036 12 478 13 460 8 723 5 810 -39 275 -11 536 14 947 18 079 23 366 -31 604
MENSUAL
TESORERIA
64 859 81 263 99 299 111 777 125 238 133 960 139 770 100 495 88 959 103 906 121 985 145 351 113 746 113 746
ACUMULADA

€
A-1 600
A-2 1 400
A-3 1 500
A-4 400
B-1 1 400
B-2 600
B-3 1 000
B-4 1 000
COSTES VARIABLES
C-1 8 000
C-2 8 800
C-3 7 600
D-1 0
D-2 0
E-1 1 860
E-2 1 210
F 6 200
Promoción 7 200
Seguros (RC) 4 200
BAII 192 966
BAI 186 948

ACTIVO
Adecuación de la finca 2
10 caballos 1
ACTIVO FIJO 74 647
TESORERIA 113 746
PASIVO
FONDOS PROPIOS
Capital 33 000
Préstamos de los socios 0
Préstamo ENISA 0
Préstamo a Banco 0
PASIVO FIJO 33 000
Hacienda Pública 56 084
13.5 DATOS ESTADÍSTICOS PREVISTOS
En este apartado trataremos de representar de forma gráfica cual es la

estimación de la evolución de la empresa, en base a los datos calculados en los
apartados anteriores, para los conceptos de:
 La evolución de las Ventas

 La evolución de los Beneficios

Evolución de las Ventas
Para reflejar cuál es la previsión de cómo van a evolucionar las ventas en los
tres años que comprenden el horizonte temporal objeto de estudio nos
basaremos en los ingresos que se espera percibir durante dicho período de
tiempo, resultando así la siguiente gráfica:
VENTAS
800
700
Número Und. Vendidas
600
500
400
300
200
100
0
VENTAS 494 608 768
Figura 10.
Evolución de los Beneficios
Con el fin de mostrar una visión lo más clara y objetiva posible en la que se
refleje la viabilidad del proyecto del negocio que nos proponemos, a
continuación se muestra una gráfica en la que queda plasmada la evolución que
se estima tengan los beneficios de la empresa durante el horizonte temporal que
se ha estudiado en los puntos anteriores; para ello, hemos tomado el valor del
Beneficio Bruto que se obtiene en cada ejercicio del período anteriormente
dicho, resultando lo siguiente:

Beneficio Neto (€)
140 000
120 000
100 000
80 000
Beneficio Neto (€)
60 000
40 000
20 000
0
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Figura 11.

14. ANÁLISIS FINANCIERO

14.1 LIQUIDEZ
La liquidez a corto plazo de una empresa viene dada por la medida por la que
ésta puede hacer frente a sus obligaciones a corto plazo. Por lo tanto, la liquidez
implica la capacidad de conversión de los activos en efectivo o la obtención de
fondos.
La importancia de la liquidez a corto plazo queda manifiesta si se analizan los

efectos que puede ocasionarle a una empresa el hecho de carecer de ella.
La falta de liquidez puede significar la imposibilidad de aprovechar las

ventajas derivadas de los descuentos por pronto pago o las posibles
oportunidades comerciales. En este sentido, produce falta de libertad de
elección así como una limitación a la libertad de movimientos por parte de la
dirección.
No obstante, las consecuencias de la falta de liquidez pueden ser más graves,

ya que ello supone la incapacidad de la empresa para hacer frente al pago de sus
deudas y obligaciones vencidas pudiendo conducirla a la venta forzosa de las
inversiones y del activo a largo plazo, llegando incluso, en el peor de los casos, a
la insolvencia y a la quiebra.
Estos problemas tienen distintas consecuencias según la posición desde la

que se juzgue. Así pues para los propietarios la falta de liquidez supone una
reducción de la rentabilidad de su negocio, para los acreedores, un retraso en el
cobro de intereses del principal y finalmente, para los clientes y proveedores, se
traduce en la incapacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones
contractuales pudiendo producirse la perdida en las relaciones con los dichos
organismos aquí mencionados.
Por los efectos expuestos anteriormente se apreciará claramente la

importancia que tienen las medidas de la liquidez a corto plazo, así que no
debemos subestimarlas y contar con ellas en la medida de lo posible, y debemos
darnos cuenta que los propietarios que no dispongan de unos buenos ingresos a
corto plazo se verán en una imparable carrera hacia la quiebra.
Si una empresa no cuenta con bastante liquidez que le dé la facilidad de

poder pagar sus facturas al contado, no podrá disfrutar de los descuentos que
sus acreedores le harían si el pago de dichas facturas fuera inmediato.
14.2 CAPITAL CIRCULANTE
Una de las medidas más importantes para medir la liquidez es el capital

circulante, que además de su importancia como conjunto de activos líquidos que
ofrecen un margen de seguridad a los acreedores, es también importante en

cuanto que constituye una reserva de liquidez con la que hacer frente a los
imprevistos y a la incertidumbre siempre presentes sobre la capacidad de la
empresa para equilibrar las salidas de fondos con entradas de fondos adecuados.
El análisis del capital circulante tiene por objeto no sólo el activo circulante
sino también el exigible a corto plazo, es decir, el pasivo circulante.
Dicho análisis no es más que un análisis de la solvencia que puede ser

entendida bajo dos conceptos diferentes, por una parte, la solvencia entendida
como capacidad significa que una empresa tiene bienes suficientes en su activo
para responder del pasivo exigible. El segundo significado de la solvencia se da
cuando se entiende como puntualidad, es decir que la empresa paga sus facturas
siempre cumpliendo con la fecha prevista cumpliendo de esta forma con todos
sus compromisos.
La solvencia bajo su aspecto de puntualidad no es ni mucho menos objeto de

medida alguna. Es un hecho que afortunadamente se da, y que otras veces,
desafortunadamente, no se da. La situación de impuntualidad en el pago es
siempre una situación muy desagradable que las empresas tratan de evitar, pero
cuando éste hecho inevitablemente se produce es preciso asegurarse de que al
menos exista una cierta capacidad de respuesta.
14.3 SOLVENCIA COMO CAPACIDAD
 El fondo de maniobra
 El ratio de solvencia
El concepto de fondo de maniobra se define como la diferencia entre el

activo circulante y el pasivo circulante. Este concepto por si solo no quiere decir
mucho sobre la situación financiera de la empresa, pues habría que compararlo
con otras variables como son las ventajas o el activo total, entre otros.
No obstante, un fondo de maniobra positivo nos indica dos consecuencias

importantes:
La primera de ellas es que eso significa que el activo circulante de la empresa

es mayor que su pasivo circulante, lo que implica que la empresa dispone aún de
un remanente o fondo positivo no exigible a corto plazo.
En segundo lugar, teniendo en cuenta que la financiación del exigible a corto

plazo utilizada por una empresa tiene dos pautas, recursos espontáneos y
recursos de vencimiento expreso, es evidente que la empresa no podrá cubrir
todo su activo circulante con recursos espontáneos y una parte del mismo se
convierte en una inversión a cubrir con pasivo fijo.

Ratio de Solvencia
El ratio de solvencia utilizado como medida de la liquidez es el cociente entre
el activo circulante y el pasivo circulante. La utilización de este ratio se basa en
tres puntos fundamentales:
 Este ratio mide el grado de cobertura del activo circulante respecto al

pasivo circulante. Cuando mayor sea el activo circulante en relación al
pasivo circulante, será mayor también la seguridad que tendrá la
empresa de poder hacer frente a las deudas y pagarlas puntualmente
con dichos activos.
 El exceso de activo circulante sobre el pasivo circulante proporciona
un margen de seguridad contra las posibles pérdidas por enajenación
o liquidación de activo circulante. Cuanto mayor sea el margen de
seguridad, mejor será para los acreedores.
 Este ratio mide la reserva de fondos líquidos en relación con las
obligaciones a corto plazo disponibles como margen de seguridad
frente a la incertidumbre y a la aleatoriedad a que están sometidos
los flujos de fondos de una empresa. Sucesos aleatorios tales como
huelgas, que llevan a unas pérdidas extraordinarias, y otras
incertidumbres, pueden conseguir que temporalmente y de una
forma imprevista quede interrumpido, o de otra forma menos grave,
reducido el flujo de fondos.
14.4 ESTUDIO DE LOS RESULTADOS
El resultado de una actividad empresarial es el producto resultante de la

gestión de la misma.
El tipo de visión que se elija dependerá de los objetivos y de la disponibilidad

de los datos en cada caso. Estas distintas visiones de la cuenta de resultados de
una empresa se pueden clasificar en los siguientes tipos:
 Según el plan general contable.
En este caso los ingresos y los gastos se agrupan atendiendo a su naturaleza.
 Según la procedencia operativa.
Los resultados típicos son los que obtienen derivados de la actividad normal
de la empresa; serian los beneficios o pérdidas que se obtendrían de la venta de
un producto o de la prestación de un servicio.
Y, finalmente, estarían los resultados extraordinarios atendiendo por ello

aquellos que se obtienen por una operación puntual de la empresa que no se
incluye en ninguno de los casos anteriormente mencionados, como sería, por

ejemplo, el caso de la venta de un edificio que formara parte del activo fijo de la
empresa.
Esta distinción es bastante útil de forma que no observemos una realidad

distorsionada por operaciones puntuales de la sociedad o por resultados ajenos a
la propia actividad empresarial, con lo cual no se estaría analizando realmente la
rentabilidad del negocio en sí mismo, sino otras circunstancias ajenas a él.
 Según la fase del resultado.
Se puede hablar entonces del margen industrial, del comercial o del total.
 Resultado según otras clasificaciones.

 Análisis de la rigidez de los costes.
Se puede obtener de la cuenta de resultado en qué proporción nuestros

costes son fijos o variables y tomar así las decisiones oportunas en cada caso.
Se pueden definir distintos tipos de resultados en función de los

componentes de ingresos y gastos que se incluyan; de forma que en adelante se
hará mención a los siguientes conceptos:
 B.A.I.I. (Beneficio Antes de Intereses e Impuestos).

 B.A.T. (Beneficio Antes de Impuestos).
Es el resultado del beneficio de la actividad empresarial una vez se han

descontado los intereses producidos por los préstamos, créditos y demás fuentes
de financiación de las que haga uso la empresa.
 B.N. (Beneficio Neto).
Es el resultado del beneficio de la actividad empresarial una vez se han

descontado todos los gastos del ejercicio, es decir, es el beneficio que queda
para distribuir entre los socios o para reinvertir en el negocio.
14.5 ESTUDIO DE LAS RENTABILIDADES
Con el término de rentabilidades se hace referencia a la relación existente

entre una variable tipo flujo, que normalmente suele ser el resultado, con una
masa patrimonial que esté relacionada directamente con la primera, o bien que
pueda ser considerada como promotora de la misma.
Expresando en forma matemática lo expuesto anteriormente llegamos a la

definición general de rentabilidad siguiente:
Atendiendo a la fórmula anterior es posible distinguir entre distintos tipos de
rentabilidades, con diferentes significados cada una de ellas, siendo las más
importantes las siguientes:

 Rentabilidad económica
 Rentabilidad financiera
14.5.1 RENTABILIDAD ECONÓMICA
Una definición de la rentabilidad económica podría ser la relación existente

entre los beneficios y la inversión realizada para la obtención de los mismos.
De esta definición puede deducirse que la rentabilidad económica es

inherente al tipo de negocio que se está estudiando, y que no depende de la
gestión del mismo. Es decir, que se puede dar el caso de que negocios
pertenecientes al mismo sector y desarrollando la misma actividad empresarial
tendrán rentabilidades similares independientemente de la habilidad de las
personas que los gestionen.
Con el fin de no considerar el efecto de la gestión sobre los resultados, se

toma como beneficio el resultado de la suma entre el neto y los gastos
financieros, considerándose los impuestos como un gasto más del ejercicio.
El beneficio así obtenido se denotará como B.A.I. (Beneficio Antes de

Intereses).
Definiéndola matemáticamente en términos globales, la Rentabilidad

Económica se obtendría a partir de la siguiente relación:
Re = (B.A.I.) / (Activo Total)
La rentabilidad económica está compuesta por dos factores, lo cual se

observa de forma clara si en la expresión anterior se multiplica y divide por el
factor ventas de la siguiente manera:
Re = [(B.A.I.)/(Ventas)] . [(Activo Total)/(Ventas)]

Re = [Margen] . [Rotaciones]
Analizando la Rentabilidad Económica de esta forma es posible conocer la

procedencia del beneficio del negocio, gracias a altas rotaciones con bajos
márgenes, o viceversa, es decir, a bajas rotaciones con altos márgenes.
14.5.2 RENTABILIDAD FINANCIERA
La Rentabilidad Financiera puede ser definida como la rentabilidad de los

Capitales Propios, siendo una medida de los beneficios que se obtienen por el
capital aportado por el socio.
Se trata pues de un concepto de gran importancia en la gestión del negocio.

En la medida en que mejor se gestionen los recursos financieros de los que se
dispone, el negocio obtendrá una mejor rentabilidad.
Expresando de forma matemática la rentabilidad financiera, se obtiene la

siguiente ecuación:
Rf = (B.N.) / (Fondos Propios) = (B.N.) / (Capital + Reservas + Resultado)
También es posible estudiar la rentabilidad financiera sin considerar la carga

fiscal, por lo que en tal caso en el numerador aparecería el Beneficio Antes de
Impuestos (B.A.T.).
La rentabilidad financiera de los recursos propios puede llegar a ser mayor

que la rentabilidad económica del negocio, como consecuencia del efecto del
apalancamiento financiero, haciendo referencia con este concepto al efecto
palanca que tiene en una empresa el uso del capital ajeno.
El Beneficio Antes de Intereses (B.A.I.), se compone del Beneficio Neto (B.N.)

y de los Intereses (I).
El Beneficio Neto puede considerarse como la remuneración del capital

propio, puesto que se trata de aquello que reciben los socios a cambio de su
aportación de capital. De forma análoga, el capital ajeno se remunera con los
intereses que se van pagando a lo largo del año.
i = ( I ) / ( Capital ajeno)
Suponiendo que la rentabilidad económica del negocio es (Re), el efecto de

apalancamiento se podría explicar cómo que todos los recursos financieros de
los que dispone la empresa producen un beneficio expresado porcentualmente
por la (Re), pero sin que por ello, todo el capital se remunere según dicho
porcentaje.
El socio recibirá, por cada euro aportado al capital propio de la empresa, un

porcentaje que vendrá expresado por la (Re), mientras que los recursos ajenos
recibirán un porcentaje expresado por (i).
En el caso de que el valor de (i) sea inferior al de (Re), existe un porcentaje de

los beneficios generados por el capital ajeno que no sería retirado por la entidad
que portó dicho capital, puesto que el interés con el que se devolverá estará
pactado de antemano y no dependerá en ningún caso de la marcha del negocio.
Por lo tanto, este porcentaje, expresado como (Re – i ), será recibido también
por el socio, aumentado así la rentabilidad que percibe de su aportación.
14.5.3 RELACIÓN ENTRE Rf y Re
La relación existente entre los valores de Rf y Re es la percibida por el socio,

pudiendo ser expresada matemáticamente mediante la siguiente ecuación:
Rf = Re + ( Re – i ) . L

donde L es el factor endeudamiento que se obtiene a partir de la siguiente

expresión:
L = (Capital Ajeno) / (Capital Propio)
Teniendo en cuenta todo lo comentado anteriormente, podemos concluir

que para obtener una buena rentabilidad financiera deben conjugarse los
siguientes factores:
 Disponer de capital a bajo coste.

 Tener una buena proporción entre el capital ajeno y el propio
14.6 RATIOS FINANCIEROS Y RENTABILIDADES
Todos los conceptos de análisis financieros expuestos anteriormente han sido

aplicados al caso de la empresa en estudio para los tres años en los que se ha
desglosado el Plan Financiero.
Los resultados y valores obtenidos para los distintos ratios aparecen

recogidos en la siguiente tabla:

LIQUIDEZ
Fondos de Maniobra 18 424,59 49 368,83 57 661,85
Ratio de Solvencia 1,79 4,19 2,03
RESULTADOS
BAII 59 855,50 113 355,50 192 965,50
BAI 51 633,93 105 257,93 186 947,93
BN 36 143,75 73 680,55 130 863,55
RENTABILIDADES
Rentabilidad Económica
Re 0,29 0,61 1,02
Antes de Impuestos Margen 0,22 0,34 0,48
Rotaciones 1,29 1,81 2,16
Re 0,25 0,57 1,01
Despues de Impuestos Margen 0,19 0,31 0,46
Rentabilidad Financiera
Rf 1,10 2,23 3,97
Endeudamiento 1,19 3,06 0,61
Tabla 25.

15. FASE DE PUESTA EN MARCHA

15.1 INTRODUCCIÓN
Los principales aspectos que se han de abordar en el estudio de la puesta

en marcha de la actividad empresarial son los que quedan recogidos en la lista
que se muestra a continuación:
 Definición de los elementos técnicos, humanos y financieros de la

empresa o del proyecto. (Este apartado ya ha sido suficientemente
desarrollado en los capítulos anteriores).
 Elección de la forma jurídico-mercantil de la empresa, de forma que en el
caso de optar por una forma societaria se habrá de proceder a su
constitución notarial.
 Comunicación de intenciones a la Hacienda Pública mediante una
Declaración Censal previa; punto de vital importancia para poder deducir
las cuotas de IVA soportadas con anterioridad al comienzo de la actividad
empresarial.
 Realización de la correspondiente alta en el Impuesto sobre Actividades
Económicas, lo cual sólo nos autoriza a aprender una actividad
empresarial.
 Declaración Censal del inicio de la actividad, donde se recojan la elección
de las alternativas y los regímenes tributarios por los que se ha optado.
 Realización de las correspondientes altas en el régimen especial de
autónomo en la Seguridad Social; junto con las altas de la empresa como
patrón y las de los trabajadores por cuenta ajena.
 Obtención de la Licencia de Apertura y Funcionamiento del
establecimiento en el que se desarrollará el negocio en cuestión; donde
se deberán abordar las posibles problemáticas ocasionadas por los
órganos administrativos y las fiscalías locales.
 Obtención de cualquier otro tipo de Licencias y Registros oficiales que
sean necesarios para la puesta en marcha de la actividad empresarial.
 Protección jurídica de las Patentes, Marcas y Nombres comerciales
mediante el Registro de la Propiedad Industrial.
15.2 FORMA JURÍDICA
Existe una gran variedad de formas jurídico-mercantiles, por lo que antes

de tomar la decisión sobre cuál es la que va a adoptar la empresa que nos
proponemos es necesario conocer cada una de ellas con las ventajas e
inconvenientes que ello supone.

15.2.1 PERSONAS FÍSICAS
La forma jurídica de persona física es aquella en la que no existe

distinción entre la persona que es titular de la actividad y el negocio en sí; de
forma que el titular responde de manera ilimitada de todas las deudas que
pueda contraer el negocio.
Con la forma de personas físicas se entienden los siguientes grupos en

funciónde la actividad que se desarrolla:
 Empresario individual.
Todas estas personas se encontrarán sometidos al Código de Comercio.

 Profesional libre.
Todas estas personas se encontrarán sometidas al Código Civil y no así al

de Comercio.
 Ganadero o agricultor.
Todas estas personas estarán sometidas al Código Civil.
Se trata de entidades colectivas pero que carecen de personalidad

jurídica propia, por lo que no existe limitación de responsabilidades por parte de
los socios; es decir, en el caso de que un acreedor quisiera cobrar una deuda
contraída por la sociedad no iría contra ésta, sino directamente contra los socios,
los cuales tendrían que responder de ella con todos sus bienes.
Su principal ventaja radica en la facilidad de constitución, puesto que

puede realizarse mediante un documento privado; además, desde el punto de
vista fiscal, pueden acogerse al régimen de módulos, con las consiguientes
ventajas que ello conlleva.
Las Entidades en Régimen de Atribución de Rentas pueden desglosarse en

los siguientes tipos, con las características propias de cada uno de ellos:
 Comunidad de Bienes.
 Sociedad Civil.
 Cuentas en Participación.
 Otras
15.2.2 PERSONAS JURÍDICAS
Estas formas jurídicas tienen como características comunes el poseer una

personalidad jurídica distinta de la de sus socios, así como el carácter societario
de las mismas.

Las Sociedades Mercantiles son aquellas que quedan recogidas en el

Código de Comercio, y se dividen en los siguientes grupos:
 Sociedad Regular Colectiva. (S.R.C.)
Se trata de un tipo de sociedad personalista, es decir, no todos los

socios están obligados a aportar capital; ni sus participaciones en la
sociedad tienen por que ser proporcionales al capital aportado; por lo que
existe una gran libertad de actuación.
Su principal inconveniente radica en que la responsabilidad no

está limitada, de forma que si la sociedad se declarase insolvente los
socios tendrían responsabilidades subsidiarias e ilimitadas, es decir, en
primer lugar se iría contra la sociedad, y después, en el caso de que la
deuda no quedase totalmente saldada, se actuaría contra los socios.
 Sociedad Comanditaria. (S.Com.)
En este tipo de sociedades, además de los socios regulares, existe

uno o más, que limita su responsabilidad a una aportación de capital,
mientras que los demás tienen responsabilidad subsidiaria e ilimitada.
 Sociedad de Responsabilidad Limitada. (S.L.)
Es aquella en la que todos los socios limitan su responsabilidad al

capital aportado, siendo el capital mínimo que se ha de aportar de 3.000
€, sin que exista ningún límite superior.
Poseen una legislación propia, en la que el número de socios

puede oscilar entre un mínimo de dos personas y un máximo de
cincuenta.
 Sociedad Anónima (S.A.)
En este tipo de sociedades la responsabilidad se encuentra

limitada según la cantidad de capital aportado, el cuál puede hacerse en
forma de acciones, siendo el capital mínimo necesario para su
constitución de 60.000 €, exigiéndose un desembolso inicial mínimo por
parte de los socios del 5%.
Poseen una legislación propia, en la que el número de socios

puede oscilar entre un mínimo de tres personas.
Sociedades Cooperativas
Las Sociedades Cooperativas se rigen por unas leyes cooperativas

subsidiarias en cada comunidad autónoma, es decir, que prevalecen sobre la
legislación estatal.

Existen multitud de Sociedades Cooperativas, cada una de ellas con sus

propias características, ventajas e inconvenientes, como pueden ser:
 Cooperativas de Trabajo Asociado.

 Cooperativas Industriales.
 Cooperativas Agrarias.
 Cooperativas de Servicios.
 Otras.
Obras Formas Asociativas
 Sociedades Agrarias de Transformación. (S.A.T.)
Se trata de sociedades civiles con responsabilidad limitada.

Tributan por el Impuesto de Sociedades en vez de por el IRPF, como en el
resto de las sociedades civiles.
• Agrupaciones de Interés Económico. (A.I.E.)
Se trata de la agrupación de varias empresas para conseguir un fin

común.
Toda la actividad que lleven a cabo ha de encontrarse

perfectamente regulada en sus estatutos, puesto que a todo aquello que
no se halle contemplado en los mismos se le aplicará la legislación de la
Sociedad Regular Colectiva, perdiéndose así el beneficio de la
responsabilidad limitada.
• Agrupaciones de Interés Económico Europeo. (A.I.E.E.)
Se trata de la agrupación de varias empresas para conseguir un fin

común acogiéndose a una normativa europea específica, por lo que han
de registrarse en Bruselas. Tienen acceso a subvenciones europeas y
pueden realizar su actividad en cualquier país sin necesidad de ningún
trámite específico.
• Otras.
Cada una de estas formas jurídicas con sus características particulares

resultará ventajosa o inconveniente según el caso específico que se esté
tratando.
En nuestro caso concreto, no serían válidas las englobadas en el apartado

de Personas Físicas, puesto que uno de los requisitos es que no puede haber más
de un promotor. Por otro lado, el estudio de las formas jurídico-mercantiles se
centrará en aquellas de carácter societario.

15.3 COMUNIDADES DE BIENES
Existe una Comunidad de Bienes cuando dos o más personas son

propietarias de un bien, negocio, despacho profesional, o cualquier otra
actividad.
Se rige en su funcionamiento interno por las normas del Código Civil, así
como por sus Estatutos, careciendo de personalidad jurídica propia distinta a la
de sus miembros, por lo que responden personal e ilimitadamente de las deudas
y compromisos de la comunidad. A los miembros se les denomina comuneros y
existe entre ellos una cierta solidaridad.
Una Comunidad de Bienes puede transformarse en Sociedad,

normalmente en Sociedad Limitada, aportando en bloque todo su patrimonio a
la nueva sociedad, con un coste fiscal del 1%.
15.3.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE UNA COMUNIDAD DE BIENES
 Redacción del Acta Fundacional y de los Estatutos, pudiéndose realizar en un

documento privado, sin necesidad de la validez de un notario. En ella ha de
constar el nombre de la Comunidad de Bienes, su objetivo, su capital y los
bienes en común; así como el nombre de los comuneros con el
correspondiente porcentaje de participación, además de unas normas
mínimas de funcionamiento. En lo que no esté previsto en esta Acta
Funcional se aplicará lo dispuesto en el Código Civil.
 Presentación en la Administración Tributaria competente de la respectiva
Comunidad Autónoma del original y copia del Acta Funcional, con el modelo
600 de liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales,
abonándose el 1% del capital o patrimonio de la Comunidad de Bienes en
concepto de operaciones societarias, a lo que la Administración devolverá el
original del Acta Funcional sellada, por lo que se le confiere validez oficial.
 Alta en el IAE, únicamente de la Comunidad de Bienes y no de cada
comunero. El alta ha de realizarse en la sección 1 de actividades
empresariales, aunque la Comunidad realice actividades profesionales o
artísticas. Las Comunidades de Propietarios de Inmuebles Urbanos o Rústicos
no requieren el alta en este impuesto.
 Trámites pertinentes en el Ayuntamiento correspondiente para la obtención
de la Licencia de apertura del local o locales, así como la Licencia de obras o
cualquier otro documento que se requiera, todo ello en nombre de la
Comunidad de Bienes.
 Legalización de los Libros de la empresa así como la inscripción del nombre
comercial en el Registro de la Propiedad Industrial.

15.3.2 REGIMENES TRIBUTARIOS DE LA COMUNIDAD DE BIENES
Al igual que los profesionales libres y los empresarios individuales, la

Comunidad de Bienes se puede encontrar en cualquiera de los siguientes
regímenes:
 Régimen de Estimación Directa.

 Régimen de Estimación Objetiva por Coeficientes.
Todos los miembros de la Comunidad de Bienes se han de encontrar en el

mismo régimen, de manera que si por cualquier causa uno de ellos no puede, o
no quiere, estar en Módulos o en Coeficientes, la Comunidad entera y todos sus
comuneros pasan a estar en Estimación Directa.
En cuanto al IVA, la Comunidad de Bienes puede encontrarse en

cualquiera de los regímenes existentes, pero con la condición de que todos se
encuentren bajo el mismo régimen.
15.3.3 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS DE LA COMUNIDAD DE BIENES
 Declaraciones trimestrales de los rendimientos. Se hacen pagos a cuenta

del IRPF según el modelo 130 para los Regímenes de Estimación Directa y
de Estimación Objetiva por Coeficientes, y según el modelo 131 para el
Régimen de Estimación Objetiva por Módulos.
 Estas declaraciones han de ser realizadas de forma individual por cada
uno de los comuneros, por su parte en los ingresos, gastos y
rendimientos.
 Declaraciones trimestrales de IVA según el modelo 300 para Régimen
General, y según el modelo 310 para el Régimen Simplificado. Todas ellas
serán realizadas conjuntamente por la Comunidad de Bienes.
 Declaración del resumen anual del IVA, según el modelo 309, el cuál
deberá presentarse en el mes de Enero.
 Declaración anual de las operaciones de más de 3.000 €, según el modelo
347, que deberá presentarse en el mes de Marzo.
 Declaración trimestral de retenciones a terceros a cuenta del IRPF, según
el modelo 110.
 Declaración anual del resumen de retenciones a terceros según el modelo
390, que deberá presentarse en el mes de Enero.
Aún cuando en el IAE la Comunidad de Bienes debe elegir un epígrafe

empresarial, si sus miembros son profesionales libres y ejercen como tales en la
Comunidad, los ingresos de ésta deben de estar sujetos a retenciones del 15% a
cuenta del IRPF de los comuneros.

15.3.4 OBLIGACIONES CONTABLES DE LA COMUNIDAD DE BIENES
Las obligaciones de la Comunidad de Bienes son exactamente iguales que

las de los empresarios individuales o los profesionales, según la Comunidad sea
de unos u otros.
Los Libros son legalizados por la Comunidad de Bienes, y la contabilidad

ha de ser llevada conjuntamente por la misma; si bien, de forma que permita la
atribución a cada miembro de sus ingresos, gastos, rendimientos o retenciones,
entre otros.
Existe una diferencia contable-fiscal importante entre la Comunidad de

Bienes y un empresario individual, la cual radica en que si en algún caso el
empresario pudiese tener pérdidas algún año, las puede compensar en el mismo
ejercicio con otras rentas de su propiedad o de su cónyuge en su declaración del
IRPF, no así en el Régimen de Estimación Objetiva por Módulos; sin embargo, las
pérdidas de una Comunidad de Bienes no pasan directamente a las rentas de sus
miembros, sino que se queda de forma contable en la comunidad, la cual podrá
compensarlas con los beneficios de ejercicios posteriores, de la misma forma que
ocurre en el Impuesto de Sociedades.
15.4 SOCIEDAD MERCANTILES
15.4.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE LAS SOCIEDADES
 Obtención del Certificado del Registro Mercantil Central, por medio del cual
se asegura que el nombre de la sociedad no coincide con el de otra ya
existente. Se poseerá una validez de reserva de nombre de 15 meses.
 Declaración Censal según el modelo 037, como sociedad en constitución o
promotor de sociedad.
 Constitución de la sociedad ante notario, al que deberá aportarse la siguiente
documentación:
 Certificado del nombre de la sociedad.
 Certificado bancario del depósito del capital desembolsado si éste
fuese en metálico, o relación de bienes no monetarios que se aporten,
con su valoración y títulos de propiedad en su caso. La aportación del
capital en forma de bienes no dinerarios requiere en las S.A. el
informe de un perito designado por el Registro Mercantil; en cambio,
esto no es obligatorio en el caso de las S.L. Si se aportasen inmuebles
a una S.A. o a una S.L., la escritura de aportación, una vez inscrita en
el Registro Mercantil, ha de llevarse al Registro de la Propiedad para
inscribir el cambio de titularidad de los bienes.
 Estatutos de la Sociedad, que establecerán las reglas imprescindibles
para el funcionamiento corporativo de la misma. Los Estatutos habrán
de recoger en todo caso el nombre de la sociedad, los nombres de los

socios, el domicilio social, el capital social y una breve descripción de

la sociedad.
 Datos de los socios o accionistas, con la correspondiente indicación
del número e importe del capital o acciones que suscriben.
 Liquidación de la Escritura por el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y
Actos Jurídicos Documentados, pagando el 1% del capital.
 Presentación de la Escritura anteriormente mencionada en el Registro
Mercantil para llevar a cabo la correspondiente inscripción.
 Declaración Censal del inicio de la actividad, según el modelo 037, solicitando
la correspondiente expedición de la Tarjeta y del Número de Identificación
Fiscal (CIF).
 Alta en el IAE en el epígrafe que corresponda.
 Legalización de los Libros de la empresa en el Registro Mercantil
correspondiente.
 Eventual alta en el Régimen de autónomo de la Seguridad Social de todos los
administradores de la empresa.
 Obtención del Número Patronal de la Seguridad Social, para la posible
contratación de trabajadores por cuenta ajena.
 Cualquiera de los otros trámites que fuesen necesarios para comenzar la
activad empresarial, donde quedan englobados aspectos tales como la
Licencia de Apertura, la Licencia de Obras, o la Solicitud de los diferentes
Permisos que resultasen necesarios.
15.4.2 REGIMENES TRIBUTARIOS DE LAS SOCIEDADES
Todas las Sociedades Mercantiles han de tributar por el Impuesto de

Sociedades, siempre en Estimación Directa de las Fases Imponibles. No obstante,
existen varios Regímenes por los que una Sociedad Mercantil puede tributar:
 Régimen de Transparencia Fiscal.

 Régimen de Declaración Consolidada.
 Régimen de Cifra Relativa de Negocio.
 Régimen Peculiar Canario.
 Régimen de Sociedades No Residentes.
 Regímenes Parcialmente Exentos.
En lo referente al IVA, las Sociedades siempre se encuentran en Régimen

General, salvo algunas excepciones.
15.4.3 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS SOCIETARIAS

 Declaración Trimestral o Mensual del IVA, según los modelos 300 y 330.

 Declaraciones Trimestrales o Mensuales de las Operaciones

Intracomunitarias que se realicen, según el modelo 349.
 Presentación de las Estadísticas Intracomunitarias realizadas.
 Declaración del Resumen Anual del IVA, Según el Modelo 390, el cuál se
presentará en el mes de Enero.
 Declaración del Resumen de Retenciones a Terceros, según los modelos 190
y 193.
 Pagos a cuenta del Impuesto sobre Sociedades, según el modelo 202, los
cuales se efectuarán en los meses de Abril, Octubre y Diciembre.
 Declaración Anual del Impuesto sobre Sociedades, según los modelos 200 y
201, la cual se efectuará en el mes de Julio.
15.4.4 OBLIGACIONES CONTABLES SOCIETARIAS
Las Sociedades Mercantiles han de llevar su contabilidad con arreglo al

Plan General Contable y al Código de Comercio, sin perjuicio de los Planes
Contables Sectoriales que les sean de aplicación. Además, deben llevar los
Registros Contables Auxiliares y Fiscales que les impone la normativa tributaria.
Los libros obligatorios según el código de comercio son:
 Libro Diario
 Libro de Cuentas Anuales.
 Libro de Actas.
 Libro de Socios o Accionistas, en el caso de títulos nominativos.
El Libro Mayor no es obligatorio, pero en realidad es indispensable,

además de que es prácticamente exigible según la normativa fiscal.
Los libros han de legalizarse en el Registro Mercantil, bien a priori en el

caso de utilizar los libros contables clásicos, o bien llevando los listados
debidamente encuadernados al Registro antes del 30 de Abril.
En el mes siguiente a la aprobación por la Junta, han de depositarse las

Cuentas Anuales en el Registro Mercantil, así como otros documentos que sean
requeridos para las Sociedades Anónima o Limitada, entre los que pueden
encontrarse:
 Certificados de Acuerdos de la Junta, con las firmas legitimadas

notarialmente, del Presidente y Secretario, o del Administrador único.
 Balance, normal o abreviado, según el modelo oficial, del resultado de la
actividad empresarial.
 Cuenta de Pérdidas y Ganancias, normal o abreviada, según el modelo
oficial, del resultado de la actividad empresarial.

 Memoria Anual de la actividad empresarial.

 En el caso de tratarse de grandes sociedades, habrá de incluirse también
el cuadro de financiación correspondiente.
 En su caso, los informes de los auditores externos correspondientes.
Las Sociedades podrán formular sus cuentas de forma abreviada, sin que
sean verificadas por auditores externos, siempre y cuando no concurran por dos
años consecutivos dos o más de las siguientes circunstancias:
 Que el Activo sea superior a 1.800.000 €.

 Que el importe neto de su cifra de negocios supere los 36.000.000 €.
 Que el número medio de trabajadores sea superior a 50.
Las Sociedades que puedan llevar a cabo la formulación de su balance en

forma abreviada, no estarán obligadas a presentar en sus cuentas anuales el
informe de gestión.
15.4.5 OTRAS OBLIGACIONES LEGALES O FORMALES
Ciertas sociedades están obligadas a solicitar autorizaciones previas a su

constitución, como podrían ser las pertenecientes a los sectores bancarios,
financiero, de seguros, o de inversión, entre otros; así como a inscribirse en
registros especiales y cumplir obligaciones adicionales.
En general, las sociedades han de cumplir con los requisitos legales como
la celebración de juntas anuales, la publicación de anuncios en prensa, o la
posesión de escrituras entre otros.
15.4.6 SOCIEDADES UNIPERSONALES
Las Sociedades Anónima y Limitada, pueden ser Unipersonales en el caso

de tener un único socio o accionista.
Este hecho no les hace perder el beneficio de la limitación de la

responsabilidad, ni de ningún otro, siempre y cuando el carácter unipersonal sea
debidamente comunicado al Registro Mercantil, y así lo haga constar la sociedad
en todos sus documentos.
En caso de no cumplir con el requisito anterior, la sociedad se regirá por

la Ley de Sociedades Regulares Colectivas.
15.4.7 SOCIEDADES LABORALES
Las Sociedades Anónimas Podrán revestir el carácter de Laboral,

pasándose entonces a denominarse como S.A.L. También ocurre de igual forma
con las Sociedades Limitadas de acuerdo con la Ley de Sociedades Laborales.

Una S.A.L. es una Sociedad Anónima con todas sus características

enunciadas con anterioridad, pero además habrán de reunir los siguientes
requisitos:
 Contar al menos con cuatro socios trabajadores, ninguno con más del
25% del capital.
 Los eventuales socios capitalistas habrán de ser de carácter minoritario.
 Los trabajadores, aunque no sean socios, habrán de poseer ciertos
derechos preferentes en la adquisición de acciones.
 Se permitirán acciones en cartera siempre que no excedan del 25% del
capital reservado a socios trabajadores.
 Se deberá poseer un Fondo de Reserva Obligatorio del 10%.
 Deberán de encontrarse inscritas en el Registro Mercantil de Sociedades
Laborales del Ministerio de Trabajo, además de en el Registro Mercantil.
Las S.A.L. tienen ciertos beneficios fiscales de cara a su constitución, así

como ciertas ventajas en materia de subvenciones y en condiciones para los
créditos.
15.5 LAS COOPERATIVAS
Las Sociedades Cooperativas poseen una personalidad jurídica distinta a

la de sus socios, regidas por los principios del cooperativismo, según una
normativa peculiar.
Resulta complicado resumir las características de este tipo de sociedades
debido a la gran diversidad de ellas existente, aunque las más interesantes son
las Cooperativas de Trabajo Asociado.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que algunas Comunidades
Autónomas poseen competencia plena sobre este tema, por lo que la legislación
resulta diferente en función de la región en la que desarrollemos la Cooperativa.
TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE LAS COOPERATIVAS
Como ya se ha mencionado con anterioridad, los trámites de constitución

de las Cooperativas varían en función de la Comunidad Autónoma en la que se
desarrolle la misma, aunque estos trámites propiamente dichos serían los
siguientes:
 Solicitar del Registro de Cooperativas del Instituto Nacional de Fomento
de la Economía Social, en su Sección Central, un certificado en el que se
indique que no existe otra Cooperativa con la misma denominación.
 Declaración Censal previa, según el modelo 037, con igual trámite al que
se sigue en el caso de las sociedades.
 Otorgamiento ante notario de la Escritura de Constitución por los
promotores, que han de ser de un mínimo de cinco.

 Liquidación en la Administración Tributaria competente del Impuesto de

Transmisiones Patrimoniales de Actos Societarios, pagando el 1% del
capital correspondiente. En este caso en particular se puede obtener una
bonificación del 50%, pudiendo llegar incluso al 95%.
 En el plazo de dos meses desde el otorgamiento, y una vez se haya
cumplimentado el trámite anterior, se presentará la escritura
correspondiente en el Registro de Cooperativas de la Comunidad.
 Realizar la correspondiente alta en el IAE, teniendo en cuenta que las
Cooperativas protegidas y las especialmente protegidas tendrán una
bonificación de la cuota del impuesto de hasta el 95%.
 Declaración Censal de inicio de la actividad de acuerdo con los modelos
036, o en su caso, 037.
 Inscripción voluntaria en el Registro de la Propiedad Industrial del
Nombre Comercial o Marca.
RÉGIMEN FISCAL DE COOPERATIVAS
Con carácter general, y desde el punto de vista fiscal, podemos distinguir

principalmente entre tres tipos de cooperativas:
 Cooperativas Fiscalmente Protegidas

 Cooperativas Especialmente Protegidas
 Cooperativas de Régimen Vasco y Navarro
Las Cooperativas Protegidas y las Especialmente Protegidas poseen

importantes bonificaciones en el IAE, IBI, así como otros tributos locales y
autonómicos.
Las Cooperativas están sujetas al Impuesto sobre Sociedades, si bien con

ciertas peculiaridades beneficiosas.
Las Cooperativas Protegidas tributan al 20% en vez del 35% sobre los
resultados cooperativos; no obstante, los resultados extra cooperativos tributan
al tipo general del 35%.
En cuanto a lo que a las obligaciones tributarias respecta, en general
poseen las mismas obligaciones formales y documentales que las demás
sociedades; asimismo, deben presentar declaración del IVA o de retenciones a
terceros entre otros, en los mismos impresos y plazos.
ELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA
La elección de la forma jurídica es un punto sobre el que hay que

reflexionar detenidamente. Su importancia radica en que va a condicionar en
gran medida las obligaciones fiscales y contables de la empresa, así como las
responsabilidades que van a asumir los socios.

Puede ocurrir incluso, que la forma jurídica que se elija suponga una
ventaja para la empresa, ya que ésta puede ser una de las condiciones que se
exijan para acceder a las diferentes líneas de ayuda y subvenciones.
 Comunidad de Bienes.
- Ventajas:
 No necesita número mínimo de socios.
 No existe obligación de inscripción en el Registro Mercantil.
 No exige capital mínimo para su constitución.
 Simplicidad en la constitución de la sociedad.
 Fiscalmente rentable cuando los socios están en la franja de
tributación del IRPF inferior al 35%.
- Inconvenientes:
 Responsabilidad en primer lugar de la comunidad.
 Los socios responden en segundo lugar ilimitadamente de sus
bienes.
 Cada socio responde de sus actuaciones y de la de los demás.
 Dificultades en su desarrollo debido a sus indefiniciones en la
legislación mercantil.
 Sociedad de Responsabilidad Limitada.

- Ventajas:
 No necesita número mínimo de socios.
 El capital para su composición es reducido (3.000 €).
 Debido a su simplicidad es idónea para sociedades pequeñas
con pocos socios.
 Sus órganos de funcionamiento están más simplificado que en
el caso de las Sociedades Anónimas.
- Inconvenientes:
 Responsabilidad en primer lugar de la comunidad.
 Los socios responden en segundo lugar limitadamente de su
aportación a la sociedad.
 Necesidad de avales personales para la concesión de
préstamos.
 No existen ventajas fiscales ni de contratación inherentes a la
forma jurídica.
 Sociedad Anónima.
- Ventajas:
 Permite una gran acumulación de capital.
 Fácil transmisión de las acciones de elevado capital.

 Posibilidad de participación de pequeños accionistas y de

cotización en bolsa.
 Las responsabilidades frente a las deudas sociales se limitan a
la aportación realizada.
- Inconvenientes:
 El capital mínimo es de 60.000 €, totalmente suscrito y
desembolsado en un 25%.
 Aplicación del 1% en el Impuesto sobre Transmisiones
Patrimoniales.
 Gastos notariales.
 No existen ventajas fiscales ni de contratación inherentes a la
forma jurídica.
 Gran complejidad en el funcionamiento de los órganos de
gestión social.
 Tributan al 35% en el Impuesto sobre Sociedades.
 Sociedad Anónima Laboral.

- Ventajas:
 Posibilidad de reconversión en Sociedades Laborales.
 Posibilidad de acceder a las mismas ayudas que las
cooperativas.
 Bonificación del 99% en el Impuesto sobre Transmisiones
Patrimoniales.
 Responsabilidad limitada de los accionistas al importe de su
aportación.
- Inconvenientes:
 Tributan al 35% en el Impuesto sobre Sociedades.
 No pueden acogerse al Régimen Simplificado ni al recargo de
equivalencia del IVA.
 Tienen restricciones para la contratación de trabajadores fijos.
 Los trámites de constitución son largos y bastante
complicados.
 Bajo poder adquisitivo de los trabajadores, lo que los hace
depender de las subvenciones y ayudas.

 Sociedad Cooperativa.
- Ventajas:
 Fórmula bastante participativa y democrática.
 Existen muchas ayudas y bonificaciones específicas de las
instituciones públicas.

 En el caso de cooperativas fiscalmente protegidas se posee un

tipo del 20% en el impuesto sobre sociedades.
 Exención total del ITP.
 Bonificación del 95% en la cuota del IAE.
 Posibilidad de escoger entre la limitación o no limitación de la
responsabilidad patrimonial de los socios.
 Posibilidad de escoger el régimen de la Seguridad Social en el
que se han de dar de alta.
 No existen limitaciones referentes al capital necesario para
constituirlas.
- Inconvenientes:
 La estructura democrática y participativa en la gestión exige un
alto grado de confianza entre los socios.
 El sueldo de los socios trabajadores no es fijo, sino que varía
en función de la marcha de la Cooperativa.
 Alta complejidad en los trámites de constitución.
Obligación de dotar en cada ejercicio el Fondo de Reserva Obligatorio y el

Fondo de Educación y Promoción Cooperativa, el cual no podrá ser distribuido en
el caso de disolución de la Cooperativa, sino que se les dará un destino social,
entregándolos a la Federación de Cooperativas correspondiente.
En base a este estudio, la forma jurídica escogida para la empresa de

turismo rural que nos proponemos es la de Sociedad Limitada, por ser la que
mejor se adecua a este negocio basándonos para ello en las siguientes
características:
 Forma jurídica con personalidad propia, distinta a la de sus socios.

 Limitación de la responsabilidad del socio a la aportación realizada a
la sociedad.
 Aportación reducida de capital para su formación.
 Sociedad mercantil más simple de todas las existentes.

16. CONCLUSIONES
16.1 INTRODUCCIÓN
Tras haber desarrollado cada uno de los aspectos fundamentales de la

empresa en los anteriores capítulos del presente proyecto, es el momento de
analizar la viabilidad del negocio tanto desde el punto de vista económico como
financiero.
Para emitir una visión objetiva sobre la viabilidad económica y financiera

del proyecto se hará uso de los resultados obtenidos en el Plan Financiero así
como de los ratios calculados en el Análisis Financiero.
Los parámetros generales que se utilizan para el diagnóstico de la

viabilidad económica y financiera del proyecto empresarial son los siguientes:
 Periodo de recuperación de la inversión.

 Rentabilidad sobre la inversión.
 Punto crítico de las ventas.
 Liquidez de la empresa.
Para cada uno de estos factores se usarán los criterios a satisfacer por la
inversión en estudio que se toman en la gran mayoría de los casos que se ponen
en funcionamiento.
16.2 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
El período de recuperación de la inversión se calcula como el tiempo que

debe transcurrir hasta que la suma de los cash-flows que origina ésta iguale al
tamaño de la misma.
Una forma aproximada de calcular el período de recuperación de la

inversión, también conocido como Pay-Back (PB), es a partir de la siguiente
expresión matemática:
La inversión inicial que ha de afrontarse para poner en marcha la empresa

objeto de estudio asciende a la cantidad de 226.070 €, considerándose como
inversión el activo fijo más el capital circulante. El desglose de esta inversión se

encuentra detallado en el activo al inicio de las operaciones que correspondería

al balance que aparece en el Plan Financiero como Año 0.
Por otro lado, los cash-flows para los tres primeros años han sido
estimados en los presupuestos de tesorería calculados detalladamente en forma
mensual.
Particularizando la anterior expresión matemática con los valores de la

empresa objeto de estudio, se obtiene el resultado del que el período de
recuperación de la inversión en la empresa que nos proponemos sería
aproximadamente de unos 1,78 años.
16.3 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN
Al hablar de rentabilidades, lo que hacemos es relacionar una variable,

que suele ser el resultado, con una masa patrimonial que esté relacionada
directamente con la primera, o que pueda considerarse como causante de la
misma.
El estudio de la rentabilidad puede hacerse bajo dos conceptos

diferentes:
 La Rentabilidad Económica
 La Rentabilidad Financiera
16.3.1 RENTABILIDAD ECONÓMICA (Re)
El estudio de la rentabilidad económica de un negocio nos indica la

relación existente entre los beneficios obtenidos y la inversión realizada para
obtenerlos.
Como ya ha sido mencionado en capítulos anteriores, el ratio de la

rentabilidad económica no depende de la gestión que se haga de la empresa,
sino de las características propias del negocio, puesto que el concepto de
beneficio que se emplea en su cálculo se corresponde con el B.A.I. (Beneficio
Antes de Intereses).
Por lo que acabamos de mencionar, se entiende claramente que los

rangos de las rentabilidades económicas que se estén dando dependerán del
sector concreto en el que se actúe.
No obstante, para justificar el inicio de una nueva actividad empresarial

se debe exigir una rentabilidad económica que se encuentre, al menos, en torno
a unos valores de entre el 15 y el 20 por ciento, con el fin de contar con ciertas
garantías sobre el éxito de la empresa.

El estudio económico de la actividad de turismo rural a la que se dedicará

la empresa que nos proponemos arroja como resultados los valores que se
muestran a continuación:
Re 0,27 0,68 1,29
Margen 0,19 0,32 0,46
Tabla 26.
Se observa como los valores obtenidos para las rentabilidades
económicas de los tres primeros años se encuentran dentro del margen que se
ha establecido como mínimo para considerar aceptable la viabilidad económica
del proyecto.
Otro aspecto que se puede determinar a partir de los datos obtenidos es

el origen de los beneficios del negocio, al descomponer la rentabilidad
económica como el producto del margen por la rotación.
En este caso concreto que nos atañe, resulta bastante evidente que la
rentabilidad se consigue vía rotación, es decir, la rentabilidad de la empresa va a
estribar en tener una alta cifra de ventas ocasionada por el número de servicios
realizados, y no así al beneficio que proporcionan por unidad.
Del primer año al segundo se produce un incremento de treinta y un

puntos de la rentabilidad económica. La explicación de este hecho se encuentra
en el efecto contrario que producen los dos factores que intervienen en dicho
parámetro.
Por un lado, el margen aumenta su valor, puesto que el incremento

conseguido en las ventas entre el primer y el segundo año es ligeramente inferior
al conseguido en el Beneficio Antes de Intereses en este mismo período.
En este caso, a pesar de que tanto las ventas como el activo total se han
visto incrementados, el aumento conseguido por el primero es
considerablemente mayor.
Este hecho se ha producido debido a que durante el primer año se ha

supuesto que habría capacidad para vender más servicios de los que realmente
se vendieron, debido principalmente a las dificultades que encuentra una nueva
empresa para conseguir los primeros clientes. Esta capacidad instalada en el
primer año y que no fue explotada se utilizarán en el segundo año junto con las
inversiones en equipos que se hacen durante el transcurso del mismo.
No obstante, el efecto conjunto de ambos factores ocasiona que la

rentabilidad económica ascienda.
Durante el tercer año se ha supuesto un aumento de las ventas similar al

ocurrido entre el primer y segundo curso, puesto que no se va a realizar

inversión alguna en equipos; así pues, se estaría trabajando mediante el

aprovechamiento de todos los recursos disponibles. Por estos motivos, junto con
el hecho de que la estructura de costes fijos prácticamente no varíe, lo cual
implica que el Beneficio Antes de Intereses aumente con respecto al año
anterior, provocando que el margen incremente su valor con respecto al año
anterior.
No obstante, si observamos el valor de las rotaciones entre el segundo y

el tercer año, se comprueba que se produce un aumento de las mismas. La
explicación de esta circunstancia se encuentra en el hecho de que, si bien se ha
dicho que no se ha invertido en activo fijo que multiplique la capacidad de
producción del negocio, amortizándose la gran mayoría de Activos Fijos
existentes, aún produciéndose un incremento en Pasivo Circulante, se puede
observar que el valor del ratio a aumentado debido a los Ingresos ocasionados;
siendo la tesorería el elemento patrimonial que ha aumentado, con lo cual, al
final del tercer año se da la circunstancia de que existe en la empresa una
cantidad importante de dinero que, al no estar invertida, no produce nada.
Llegados a este punto, sería el momento de comenzar a repartir

dividendos entre los socios, o bien, estudiar la posibilidad de acometer alguna
otra inversión dentro del propio negocio.
16.3.2 RENTABILIDAD FINANCIERA (Rf)
El estudio de la rentabilidad financiera puede ser entendido como el

estudio de la rentabilidad de los fondos propios, siendo una medida de los
beneficios que recibe el socio en función del capital aportado.
En este caso sí que existe una gran influencia por parte de la gestión que
se haga del negocio, puesto que este ratio se encuentra estrechamente
relacionado con el grado de endeudamiento. Análogamente al estudio que se ha
hecho de la rentabilidad económica, a continuación se muestran los valores
obtenidos en el Análisis Financiero para la rentabilidad financiera de la empresa
que nos proponemos durante sus tres primeros años:

Rf 0,52 1,54 2,94
Endeudamiento 1,27 1,44 1,39
i 0,08 0,07 0,05
Tabla 27.
La rentabilidad financiera está relacionada con la rentabilidad económica

mediante la expresión matemática, ya contemplada en capítulos anteriores,
siguiente:

donde L es el factor endeudamiento que se obtiene a partir de la

siguiente expresión:
Según esto, siempre que el coste medio del capital ajeno sea menor que
la rentabilidad económica, la rentabilidad que verá el socio, es decir, la
rentabilidad financiera, será mayor que la primera.
El enunciado anterior se observa claramente en nuestro caso concreto,

puesto que el interés con el que se remunera al capital ajeno es mucho menor
que la rentabilidad económica analizada anteriormente.
Sin embargo, se observa una disminución de la rentabilidad financiera a lo

largo del horizonte temporal objeto de análisis, mucho más acusada que los
incrementos que sufría la rentabilidad económica en el caso anterior.
La explicación de esta circunstancia se encuentra en el factor de

endeudamiento que interviene en la expresión matemática. A lo largo del
tiempo, los gestores del negocio van saldando su deuda, pasando de estar
financiados casi totalmente por capital ajeno hasta que, al fin del tercer año, la
financiación por capital ajeno supone un porcentaje muy bajo.
En este caso se observa el efecto positivo que produce el apalancamiento

financiero en la marcha de la empresa.
16.4 ANÁLISIS DEL PUNTO CRÍTICO
Teniendo presente que el Punto Crítico, o Punto Muerto, se define como

aquél volumen de actividad en el que la empresa simplemente cubre gastos, sin
tener pérdidas ni beneficios, es posible deducir rápidamente el interés que
conlleva su cálculo y conocimiento.
El conocimiento de este indicador nos permite tener una referencia clara

de cuál sería el momento en el que nuestro negocio nos ocasionaría una pérdida
de dinero, pudiendo así llegar a una situación crítica en caso de no ser detectado
con suficiente antelación.
Más que el conocimiento del valor de la cifra de ventas en la que el

beneficio es nulo, lo que realmente resulta interesante en el cálculo del punto
muerto es el estudio de costes que le precede, clasificando de este modo los
diferentes costes en fijos y variables. De esta forma se poseerán muchos más
datos para poder tomar decisiones acertadas que favorezcan una gestión exitosa
del propio negocio.

La condición que se impondrá al Punto Muerto para considerar viable el

proyecto que nos proponemos es que se encuentre en un valor comprendido
entre el 20 y el 50% de la cifra total de ventas.
Los resultados obtenidos para el Punto Muerto a partir del estudio

financiero del proyecto de empresa son los que se muestran a continuación.

Punto Muerto (€) 133.407,05 113.570,50 90.078,92
Coef. Seguridad 0,50 0,34 0,22
Tabla 28.
El coeficiente de seguridad representa la relación entre el punto muerto y

las ventas totales, es decir, que en el Año 1 debe alcanzarse al menos un 49,6%
de la cifra de ventas estimada para conseguir producir por encima del punto
muerto; y análogamente se tiene un resultado para los dos años sucesivos.
16.5 LIQUIDEZ
Finalmente, como última reflexión sobre la viabilidad de esta empresa, se

realiza un breve análisis de la liquidez de la misma. La importancia de la liquidez,
a corto plazo, se justifica con los problemas que su ausencia puede ocasionar a
todas las partes que intervienen en el negocio. Una falta de liquidez perjudica al
empresario en el sentido de que le supone una reducción de la rentabilidad de su
negocio.
De igual forma, la falta de liquidez le supone a los acreedores un retraso

en el cobro de sus intereses; mientras que en los clientes y proveedores, la falta
de liquidez se traduce en la incapacidad de la empresa de cumplir con sus
obligaciones contractuales, pudiendo así incluso perder a algunos de ellos.
El negocio que nos proponemos no va a presentar ningún tipo de

problemas relacionado con la liquidez, debido en gran parte, al hecho de que los
clientes pagan por adelantado los servicios que reciben, por lo que en un
principio no cabe esperar ningún tipo de problemas con el pago a los
proveedores.
A partir de las cifras obtenidas en los presupuestos de tesorería se puede

intuir que, a priori, no se prevén grandes problemas relacionados con la
tesorería, puesto que a pesar de que en algunas ocasiones se ha previsto un
saldo de tesorería mensual negativo, el saldo acumulado permanece en todo
momento mayor que cero.
Otro factor que influye de forma importante en el valor de la liquidez es

la estructura de costes de la empresa. Así, los costes variables suponen un 20%
de la cifra de ventas, mientras que el porcentaje de costes fijos supone el 50%.

Como medida de liquidez se ha tomado el fondo de maniobra (FM), así

como el ratio de solvencia que nos indica el grado de cobertura del activo
circulante al pasivo circulante, obteniendo así las siguientes cifras:

FM (€) 3 481 20 992 17 424
Solvencia 1,15 2,34 1,30
Tabla 29.
Se observa como en los tres años objetos de estudio se tiene un fondo de

maniobra positivo, lo cual es un indicador de la buena situación de la empresa en
cuanto a la capacidad de ésta para hacer frente a sus deudas a corto plazo.
El otro indicador de la liquidez es el ratio de solvencia, donde se observa

como en los tres casos toma un valor superior a la unidad.
Cuanto mayor sea el valor de la solvencia, mayor es la seguridad de poder

hacer frente a las deudas a corto plazo, puesto que nos proporciona un margen
de seguridad frente a la incertidumbre y la aleatoriedad a la que están sometidos
los flujos de caja de una empresa.

17. BIBLIOGRAFÍA
17.1 LIBROS
 FUNDAMENTOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL.

 Idelfonso Grande Esteban. ESIC Editorial.
 INVESTIGACIÓN EN MARKETING.
 Díez de Castro, Enrique; Landa Bercebal, Javier. Editorial Civitas.
 INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA.
 Samuelson, P. McGraw Hill.
 ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO.
 Oriol Amat. Prentice Hall.
 BENCHMARKING PARA COMPETIR CON VENTAJA.
 Boxwell, R. McGraw Hill.
 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.
 Kinnear, Thomas C.; Taylor, James R. McGraw Hill.
 GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA.
 Pérez Carballo y Vela Sastre. Editorial Alianza Universidad Textos.
 GUÍA JURÍDICA DEL EMPRESARIO Y DE LAS PYMES.
 Arias Fernández, S.A. Editorial Alhambra.
 CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE SOCIEDADES.
 Besteiro Varela y Sánchez Arroyo. Ediciones Pirámide.
 DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
 Cabanelas Omil, José. Ediciones Pirámide.
 TODA ANDALUCÍA RURAL.
 Anaya Touring Club.
 ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
 Díez de Castro y Redondo López. Editorial Pirámide.
 EL NUEVO PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD.
 Omeñaca García, J. Ediciones Deusto, S.A.
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
 Jonson, Gerry; Scholes, Kevan. Prentice Hall.
 CÓMO CREAR Y HACER FUNCIONAR UNA EMPRESA.
17.2 REVISTAS
 GACETA DEL SECTOR TURÍSTICO.

 GEOMUNDO.
 RAAR. (Asociación de Turismo Rural Andaluz)
 WORLD TRAVEL AND TOURISM REVIEW.

17.3 WEBS
 http://www.andalucia.org
 http://www.juntadeandalucia.es
 http://www.minetur.gob.es
 internet en general

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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA DE SEVILLA

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS I

Titulación: Ingeniero de Organización Industrial

Autor : CRISTÓBAL GARCÍA CABRERA

Sevilla, 5 de Julio de 2013

Cristóbal García Cabrera Página 2

Cristóbal García Cabrera Página 3

6.1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 36

Cristóbal García Cabrera Página 4

10.7 POLITICA DE PRECIOS ................................................................ 104

Cristóbal García Cabrera Página 5

13.4.3 CUENTAS DE RESULTADO (AÑO 1) ...................................... 170

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15.4.6 SOCIEDADES UNIPERSONALES ............................................ 202

Cristóbal García Cabrera Página 7

El objetivo principal de realización de este Plan de Negocio es el estudio

Para abordar cualquier negocio es necesario, en primer lugar, hacer un

Este fin se lleva a cabo mediante la realización de un Plan de Empresa en

Cristóbal García Cabrera Página 8

2. OBJETO DEL PROYECTO

Este proyecto en concreto aborda la creación de una empresa cuyo

En la primera comarca nombrada, se ubica una de las fincas denominada

Actualmente la finca está siendo explotada por el sector ganadero, dónde

Cristóbal García Cabrera Página 9

lana respectivamente. El recinto emplaza un cortijo inutilizado, el cual lo

En la comarca del Valle del Guadiato se localiza la segunda finca a

Hoy día la finca solo genera beneficio gracias a la recolecta de la aceituna.

Cristóbal García Cabrera Página 10

En el apartado 4, “Resumen de la actividad propuesta”, se concretan en

Cristóbal García Cabrera Página 11

El hecho de realizar un Plan Empresarial para la empresa que se pretende

 Es la herramienta ideal para pulir las estrategias que se van a seguir,

Dado que es un documento mixto, se trata tanto de una proyección

EL Plan Empresarial ha de realizarse en forma ordenada y rigurosa, pero

En cualquier caso, el Plan Empresarial ha de realizarse de un modo

Posteriormente, se explicarán de forma detallada las etapas en las que

Cristóbal García Cabrera Página 12

Al realizarse el análisis del entorno en el que se va a desenvolver la

3.2 ETAPAS DEL PLAN EMPRESARIAL

El primer lugar en el proceso de creación de la empresa es ocupado por la

 Penetración en mercados poco abastecidos.

Para la elaboración del Plan Empresarial deben desarrollarse una serie de

A continuación se explican cada una de las distintas etapas que se acaban

3.2.1 MISIÓN DE LA EMPRESA

Concretar la misión de la empresa significa descubrir una

3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO

En este punto se concreta el contexto general. Debemos

Se tendrán en cuenta factores políticos, económicos, legales,

Cristóbal García Cabrera Página 13

3.2.3 ANÁLISIS INTERNO

En este momento se debe proceder a un análisis interno que

Este diagnóstico debe realizarse en términos de puntos débiles

3.2.4 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Como consecuencia de las etapas anteriores podremos

Las acciones estratégicas resultan de combinar los hechos

En la práctica, las acciones estratégicas deben orientarse a

3.2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El anterior análisis y evaluación de la situación actual nos ha

Cristóbal García Cabrera Página 14

de una ventaja competitiva suficiente para permanecer en el mismo el

Este objetivo general hay que desglosarlo ahora en objetivos

3.2.6 PLAN COMERCIAL