Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
organizacional
Concepto de cambio
1. Los factores necesarios para el cambio
2. Los agentes de cambio
3. El Talento Humano en la Gestión del Cambio
4. Factores que pueden hacer fracasar el cambio
5. La Resistencia al Cambio
6. Vencer la resistencia
Concepto de cambio
Por tanto, una organización debe reconocer cuándo aceptar los cambios, así como
aprender a administrarlos y, sobre todo, saber identificar e inducir al personal para aceptar
el cambio, tanto en niveles gerenciales, como en los operativos. Sin bien es cierto que
si se propician cambios en las empresas, no hay que eliminar de forma drástica los
métodos anteriores con los que se venía operando sino hacerlo de manera paulatina,
para que el personal se adapte y acepte tales modificaciones.
Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr que el mismo genere
valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la
existencia de al menos tres elementos:
b) una situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar; y
c) un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de facilitar: la
transición
Los cambios se originan por la interacción, tanto de fuerzas externas como internas:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnológicas,cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas,
etc.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de
oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a
considerar es que si los cambios originan una nueva conducta, ésta debe tener carácter de
permanencia, de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo; se expresa lo anterior
para traer a colación el aprendizaje.
Todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación, que muchos
de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas. El aprendizaje
es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como
producto de la interacción de las experiencias, es importante sintetizar este párrafo con las
siguientes frases:
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un
instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de
transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (resistencia al cambio), es por ello que
cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar
de minimizar esta interacción de fuerzas
Los factores necesarios para el cambio
Conocimiento(capacidad intelectual)
Emociones (voluntad)
Procesos (habitos)
Conocimiento
Se refiere al conocimiento y reconocimiento por parte del equipo de:
Emociones
Los equipos necesitan motivadores para volverse impulsores del cambio. Los mejores
motivadores son los que satisfacen las necesidades e intereses propios. En el caso de
un equipo, los motivadores personales siguen teniendo gran impacto, pero resulta
difícil conseguir ligar el cambio a la satisfacción de los intereses individuales. Por ello, la
motivación se centra más bien en aquéllos que todos pueden reconocer como beneficios
personales, ya sea para el desempeño
de su función o a nivel personal
Las necesidades personales comunes a los individuos que conforman el equipo. Estas
necesidades se pueden explorar en el ámbito profesional y personal. Algunas de las
más comunes tienen que ver con el dinero y el tiempo personal para compartir y
convivir con sus familiares, pero frecuentemente aparecen también necesidades de
reconocimiento público o personalizado.
Los intereses comunes de los miembros del equipo, que se pretende cubrir con el
cambio en cuestión y los que podrían usarse como motivadores externos. Son
frecuentes los intereses de interacción social, como serían reuniones de celebración
por el logro.
Las necesidades comunes de los individuos que participarán en el cambio una vez que
éste se despliegue. Este es un factor clave para conseguir un cambio exitoso. Por lo
general, el despliegue se lleva a cabo hacia el nivel más bajo de la organización. En este
nivel suele prevalecer la satisfacción
de necesidades básicas del individuo y el dinero o artículos tangibles suelen ser el mayor
atractivo, aunque no el único.
Los intereses comunes de los individuos que participarán en el cambio. Uno de los
motivadores más valorados por el personal de bajo nivel es la interacción con los altos
niveles como medio de reconocimiento al logro.
La capacidad de la organización de satisfacer las necesidades e intereses.
Planear cómo administrar los motivadores. Cuando los que participan en el cambio no están
acostumbrados a estas dinámicas, es preferible administrar motivadores de corto plazo por
logros pequeños, mientras que los motivadores de mediano plazo funcionan muy bien cuando el
personal ha participado en dinámicas previamente.
La Resistencia al Cambio
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida
los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación
de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación persona
Sentido de dirección. Aunque se tenga o no se tenga una meta u objetivo bien definidos,
ante el cambio se pierde la estabilidad, por lo menos internamente en el sujeto,
quien comienza a creer que ha perdido el rumbo porque todavía no entiende o conoce
la nueva dirección que toma la empresa.
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los
motivos que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que
no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de
resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
Individual y organizacional.
Éstas al igual que las pérdidas, puede que no sean todos los tipos de resistencia que se
pueden encontrar en el seno de las organizaciones, se necesitan estudios profundos y
locales para distinguir algunas otras fuentes posibles que frenan la evolución de la empresa.
Vencer la resistencia
Para vencer la resistencia. No es nada sencillo derribar las barreras que están dentro del ser
humano para conseguir que aparezca una buena disposición al cambio organizacional; esto exige
un esfuerzo continuo y grupal de los que dirigen el destino de la empresa; no existen fórmulas
o recetas que garanticen la extinción de dichos obstáculos, sin embargo, se pueden aplicar
algunas recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situación dada. Eva
Kras alude a Paul Lawrence para ofrecer algunas consideraciones claves en el proceso de cambio
que muy bien pueden vencer o por lo menos ayudar a, vencer la resistencia al cambio:
Quinto: La alta dirección debe prestar más atención y observar las discusiones sobre
temas importantes de cambio, para identificar la recepción o resistencia del mismo,
en lugar de concentrarse en el desempeño de esas tareas
Hay varias tácticas para vencer la resistencia, propuestas por John Kotter y que señala Robbins en
su libro sobre comportamiento organizacional:
Educación y comunicación: Una comunicación bien llevada puede ayudar mucho, ya que el
empleado reducirá su desconfianza y verá la lógica del cambio con más claridad; la constante
educación respecto a las innovaciones lo auxiliará para sobrellevarlas y perderles el miedo.
No es recomendable ocultar información, las pláticas, escritos, informes y otros medios
usados simultáneamente pueden ir aminorando la resistencia con mayor prontitud.
Negociación: cuando es pequeño grupo o individuo cuyo poder impide el cambio, se puede
negociar con él para que ceda a cambio de canonjías o recompensas, esta es una táctica de
relativamente rápido resultado, sin embargo es riesgosa debido a posibles chantajes futuros
o a una ampliación de pretensiones a otros grupos de poder.
Coerción: es la acción que se ejerce a través de amenazas o fuerza bruta a los que se resisten al
cambio para doblegar su voluntad y obligarlos a que acepten lo establecido por la alta
dirección. Esta es cada vez menos efectiva dada la mayor ejecución de la legalidad y los
derechos humanos.
Algunas de las anteriores estrategias señaladas para vencer la resistencia pueden no ser posibles,
recomendables o efectivas para cualquier organización, esto dependerá de su estructura,
naturaleza y condiciones prevalecientes en el entorno.
Desarrollo Organizacional
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la
organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en
adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias
o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos
que la constituyen para obtener el éxito de la organización. Esto se requiere para que una
organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir
en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como
lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo
destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el DO), es
por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de
los elementos que constituyen la organización.
Se tiene que Beckard (1969) define el DO como “un esfuerzo planeado que abarca toda
la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de
la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el DO se puede definir como “un esfuerzo
planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento
de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”.
Es de suma importancia mencionar los diversos conceptos que se integran en la organización así
como sus fases, proceso del desarrollo organizacional, la importancia de la crítica al modelo de
la estructura y hacer análisis de los distintos modelos del desarrollo organizacional e identificar las
ventajas y desventajas de cada uno para visualizar cuál es el más conveniente para aplicar
en una organización.
El DO Debe ser…
Un proceso dinámico, dialéctico y continuo…
De cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación…
Utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción
entre personas y grupos…
Para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-
económico-administrativo de comportamiento…
De manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El DO Requiere…
El DO Implica…
Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa
de otras personas…
Fundamentos teóricos
A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentes concepciones para enfrentar
los cambios que nos brinda el DO:
Cambio planificado. Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la
acción de fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas.
Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro,
en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que
predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que
el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial llevar a cabo el
cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como
propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más
adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete,
este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el
cambio que incluyen:
La cultura
Habilidades gerenciales
Equipos
Estrategias-estructura
El sistema de recompensas
Características del Desarrollo Organizacional
La propia definición de DO presupone características como:
III. Agente de cambio. El DO utiliza uno o más agentes de cambio: personas que desempeñan
el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la
organización. En general, el agente principal de cambio es un consultor externo
que puede trabajar sin presiones de la jerarquía ni de la política de la empresa.
El gerente de recursos humanos desempeña el rol de agente interno del cambio que
coordina el programa con la administración y con el agente externo -que también está
en contacto con la administración-, lo cual origina una relación triádica que involucra al
ejecutivo de RH, a la dirección y al consultor. En otros casos, la empresa tiene su
propio consultor interno o un departamento de DO para detectar los cambios e
implementarlos, con el fin de incrementar la competitividad organizacional.
IV. Solución de problemas. El DO no sólo analiza los problemas en teoría, sino que hace
énfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando
la investigación-acción, que es su característica fundamental. El DO podría
definirse como mejoramiento organizacional a través de la investigación-acción.
V. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden a resolver experimentalmente
en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el
trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ésta.
Este enfoque produce más cambios de comportamiento que el tradicional de lectura
y análisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones abstractas. La teoría
es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la práctica. El DO ayuda a
aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y
a responder interrogantes que rondan la mente de las personas.