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EPIGRAFE

Pensamos demasiadamente e sentimos muito pouco. Necessitamos mais de

humildade que de máquinas. Mais de bondade e ternura que de inteligência. Sem
isso, a vida se tornará violenta e tudo se perderá.
¨Charles Chaplin”
 2

RESUMO

A importância da gestão e escolha de fornecedores, pode ser o diferencial para

o sucesso ou insucesso de uma empresa. O setor de compras da companhia precisa
ter pessoas com conhecimento amplo e treinadas para trabalhar em negociações que
resultem em benefícios para a organização, escolhendo os devidos fornecedores para
as tratativas. As negociações realizadas de forma estruturada, que avaliem todos os
aspectos com os fornecedores, relacionados as necessidades da empresa, colocam
a companhia em um patamar competitivo, tendo melhores resultados financeiros.
O presente trabalho teve como propósito principal contribuir com a empresa
Green Fields, com objetivo de analisar os processos e atividades desempenhadas
pelo setor de Compras, na identificação de fornecedores para negociação de peças
novas de máquinas agrícolas, realizando o mapeamento das atividades, identificando
vulnerabilidades no processo atual e assim propondo melhorias.
Para a elaboração do estudo, foi realizada uma pesquisa qualitativa,
descrevendo-a de forma a observá-la e construí-la com auxílio de entrevistas a
funcionários administrativos da empresa, com ligações diretas ou indiretas com o setor
de Compras. Sendo também realizado um estudo exploratório com a construção do
trabalho desde o início, buscando realizar apontamentos antes não percebidos e
utilizando também o auxílio de dados secundários não restritos e disponibilizados pela
empresa.
Desta forma, a partir da identificação de não conformidades no processo atual,
foi possível sugerir mudanças estruturais, ressaltando pontos que não estavam sendo
observados. Para embasar essa análise, foi utilizado à busca em diversas referências
bibliográficas com diferentes autores na procura de informações necessárias para que
pudessem chegar a uma conclusão confiável.

PALAVRAS-CHAVE
Análise dos processos de compras, mudanças estruturais, foco na
comunicação e possíveis melhorias.
 3

ABSTRACT

The importance of managing and choosing suppliers can be the differential to

the success or failure of a company. The company's purchasing sector needs to have
people with broad knowledge and trained to work on negotiations that result in benefits
for the organization, choosing the right suppliers for the deals. The negotiations carried
out in a structured way, that evaluate all aspects with the suppliers, related to the need
of the company, put the company in a competitive level, having better financial results.
The main purpose of this work was to contribute to Green Fields, with the
purpose of analyzing the processes and activities carried out by the Purchasing sector,
identifying suppliers for negotiating new pieces of agricultural machinery, mapping
activities, identifying vulnerabilities in current process and thus proposing
improvements.
To prepare the study, a qualitative research was carried out, describing it in
order to observe it and to construct it with the help of interviews with administrative
employees of the company, with direct or indirect links with the Purchasing sector. An
exploratory study was also carried out with the construction of the work from the
beginning, seeking to make notes previously not perceived and also using the aid of
secondary data not restricted and made available by the company.
From the identification of nonconformities in the process, it was possible to
suggest structural changes, highlighting points that were not being observed. For this
analysis we used the search in several bibliographical references with different authors
in search of the necessary information so that it could reach a reliable conclusion.

KEYWORDS:

Analysis of purchasing processes, structural changes, focus on communication and

possible improvements.
 4

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
1.1. Problema de Pesquisa ..................................................................................... 10
1.2. Objetivos ........................................................................................................... 10
1.2.1. Objetivo Geral ................................................................................................ 10
1.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................... 10
1.3. Justificativas ..................................................................................................... 10
1.4. Apresentação da Empresa .............................................................................. 11
1.4.1. Localização .................................................................................................... 11
1.4.2. Área Construída ............................................................................................ 11
1.4.3. Número de Funcionários .............................................................................. 11
1.4.4. Número de Concessionárias no Brasil ........................................................ 12
1.4.5. Linhas de Produto ......................................................................................... 12
1.4.6. História ........................................................................................................... 12
1.4.7. Estratégia para o sucesso ............................................................................ 12
2. REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................ 13
2.1 Cenário da Agricultura ...................................................................................... 13
2.2 Gestão de Processos ........................................................................................ 16
2.3 Mapeamento de Processos .............................................................................. 17
2.4 Fluxogramas ...................................................................................................... 18
2.4.1 Tipos de Fluxogramas ................................................................................... 19
2.4.2 Simbologias de Fluxogramas ........................................................................ 23
2.5 Compras ............................................................................................................. 24
2.5.1 Itens Novos ..................................................................................................... 26
2.5.2 Itens Correntes ............................................................................................... 29
2.6 Gestão de Materiais .......................................................................................... 31
2.7 Fornecedores..................................................................................................... 32
2.7.1 Seleção de Fornecedores .............................................................................. 34
3. METODOS DE PESQUISA ................................................................................... 38
3.1 Delineamento de Pesquisa ............................................................................... 38
3.2 Seleção de Casos ou Sujeitos da Pesquisa .................................................... 39
3.3 Técnica de Coleta de Dados ............................................................................. 40
 5

3.4 Técnica de Análise de Dados ........................................................................... 41

4.0 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS.............................................................46
4.1 Análise da empresa: Inovação e Perspectivas ............................................... 42
4.2 Importância da Qualidade e Fornecedores ..................................................... 43
4.3 Atividades e responsabilidades de cada setor de Compras ......................... 44
4.4 Ferramentas de Controle de Performance de Fornecedores ........................ 45
4.5 Máquinas novas - Necessidades Novos Itens ................................................ 47
4.5.1 Fase do Projeto de uma máquina nova ........................................................ 48
4.6 Definição de Fornecedor para novos itens ..................................................... 52
4.7 Clientes .............................................................................................................. 53
4.8 Concorrentes ..................................................................................................... 53
4.9 Produção ............................................................................................................ 54
4.10 Transportes...................................................................................................... 54
4.11 Recebimento .................................................................................................... 55
4.12 Estoques .......................................................................................................... 56
4.13 Embalagens ..................................................................................................... 58
4.14 Sugestão de Melhorias ................................................................................... 59
5. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................... 62
6. REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 63
ANEXOS ................................................................................................................... 66
 6

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Percentuais de crescimento e de queda do PIB do agronegócio

mundial x PIB do Brasil .......................................................................................... 14
Gráfico 02: Projeção do PIB da agropecuária no Brasil ...................................... 15
 7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Exemplo de processo em fluxograma vertical ..................................... 20

Figura 2: Exemplo de processo em fluxograma horizontal ................................. 21
Figura 3: Exemplo de processo em fluxograma de blocos ................................. 22
Figura 4: Símbolos dos fluxogramas .................................................................... 23
Figura 5: Amplitude da compra.............................................................................. 25
Figura 6: Aspectos à serem considerados para desenvolvimento de novos itens
com fornecedores ................................................................................................... 35
Figura 7: Vantagens e desvantagens de fonte única e fonte múltipla. ............... 36
 8

1. INTRODUÇÃO

A população mundial segue crescendo gradativamente. O Relatório dos

Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM) 2015 revela que os 15 anos de
esforços para alcançar os objetivos estabelecidos na Declaração do Milênio (ONU,
2000), em 2000, foram bem-sucedidos em todo o mundo, embora existam
deficiências. Os dados e análise apresentados no relatório mostram que, com
intervenções específicas, estratégias sólidas, recursos adequados e vontade política,
até mesmo os países mais pobres fizeram progressos.

“Após ganhos profundos e consistentes, agora sabemos que a extrema

pobreza pode ser erradicada dentro de uma geração”, disse Ban Ki-moon.
“Os ODM têm contribuído grandemente para esse progresso e nos ensinaram
como os governos, empresas e sociedade civil podem trabalhar juntos para
conseguir avanços transformacionais”. (ONU, 2000)

De acordo com este mesmo relatório, divulgado pela Organização das Nações
Unidas - ONU (2015), com o ritmo atual, o planeta deve chegar ao ano de 2.100 com
11,2 bilhões de seres humanos, um crescimento de 53% em relação ao ano da
pesquisa. Ainda é citado que os líderes mundiais pediram uma agenda de
sustentabilidade ambiciosa a longo prazo para suceder os ODM.

Aproveitando o sucesso e o impulso dos ODM, novos objetivos globais vão

permitir caminhos ambiciosos para tratar das desigualdades, o crescimento
econômico, empregos decentes, cidades e assentamentos humanos,
industrialização, energia, alterações climáticas, consumo e produção
sustentáveis, paz e justiça. (ONU, 2000)

Para alimentar toda a população crescente, é necessário existirem empresas

preparadas e inovadoras no cenário que se desenha com o passar dos anos. De
acordo com a matéria de Agronegócios da Fundação Getúlio Vargas – FGV (2017), o
agronegócio vem sendo o motor da economia brasileira e principal ativo da balança
comercial. A dinâmica dos mercados agrícolas coloca as empresas em obrigação de
preparação e planejamento com visão para o futuro.
As organizações deste segmento necessitam ter planejamento, visão
estratégica e atualizada quanto ao ambiente econômico e as tendências de mercado
interno e externo. A globalização da economia, define uma nova ordem para a gestão
dos negócios em todos os segmentos, impondo ao agronegócio uma revisão completa
de suas práticas e conceitos. O agronegócio passa a ser encarado como um sistema
 9

de elos, abrangendo itens como pesquisa, insumos, tecnologia de produção,

transportes, cadeias de suprimentos, processos estratégicos, preço, entre outros.
Com isto, é necessário também analisar todas as perspectivas deste
crescimento informado, para que as empresas deste ramo trabalhem não só o
mercado interno, mas também o mercado externo, com olhar atento para as
exportações.
De acordo com Aaker (2009):

Geralmente, um dos elementos mais úteis da análise externa provém da

abordagem da questão: quais são as tendências de mercado? Essa questão
tem dois atributos importantes: enfoca a mudança e tende a identificar o que
é importante. Sempre resultam informações estrategicamente úteis. Uma
discussão das tendências de mercado pode servir como um sumário útil das
análises de cliente, concorrência e mercado. Ela ajuda a identificar
tendências próximas ao final da análise de mercado.

Contudo, para atender ambos os mercados, as indústrias de máquinas

agrícolas, tanto em termos globais como locais, necessitam utilizar a inovação como
principal estratégia competitiva. No contexto de concorrência em que elas se
encontram, é imprescindível investir em inovação e em desenvolvimento de produtos
considerados diferenciais para sobrevivência em um mercado de constantes
mudanças.
A tecnologia auxilia as empresas em sua gestão de negócios como um todo e,
um tema tão importante e que será o foco do presente trabalho é utilizar também a
tecnologia para mapeamento das empresas parceiras e sustentáveis para o negócio
de uma empresa, ou seja, seus fornecedores. A gestão de fornecedores traz
vantagens competitivas porque trabalha toda a cadeia produtiva, atuando de forma
estratégica com os diversos elementos que compõem a cadeia de suprimentos, ou
seja, é imprescindível que as empresas possuam grandes parcerias com fornecedores
e planos estratégicos para sobrevivência de ambas.
Neste contexto relacionado a importância dada ao agronegócio e seu
crescimento conciliado ao foco em que as empresas deste segmento precisam atribuir
em inovação como um todo e em uma visão estratégica quanto seleção de
fornecedores, o presente trabalho será realizado na empresa Green Fields, que é uma
organização multinacional situada no Brasil, no estado do Rio Grande do Sul e com
foco no ramo agrícola, onde será desenvolvido a análise de como o setor de Compras
trabalha na identificação de fornecedores para novos itens.
 10

1.1. Problema de Pesquisa

A questão norteadora do trabalho é:

Quais são os processos e atividades desempenhadas pelo setor de Compras
na identificação de fornecedores para negociação de novos itens.

1.2. Objetivos

A seguir serão apresentados os objetivos gerais e específicos.

1.2.1. Objetivo Geral

Analisar os processos e atividades desempenhadas pelo setor de Compras na

identificação de fornecedores para negociação de novos itens.

1.2.2. Objetivos Específicos

1º realizar o mapeamento das atividades, funções e setores envolvidos no

processo existente de identificação de fornecedores para novos itens;
2º identificar vulnerabilidades no processo atual;
3º propor melhorias no processo existente atualmente;

1.3. Justificativas

Como justificativa pessoal e teórica para a realização do estudo, está

relacionada a aplicação dos conhecimentos adquiridos durante a graduação e ainda
considerando obter maior compreensão quanto aos processos de desenvolvimento
de materiais e escolha de fornecedores no mercado. Os motivos também estão
relacionados em já atuar profissionalmente na área de materiais, desenvolvendo
atividades de planejamento de compras, porém com fornecedores já previamente
definidos pela empresa. Com isso espera-se atrelar a teoria com a prática e como
consequência o crescimento profissional.
 11

Quanto a justificativa gerencial para a realização do trabalho, está relacionada

a contribuição para a empresa que será dada com o estudo e também trazendo o
conhecimento do processo de compras de itens correntes, acredita-se que será
relevante e favorecedor para a metodologia já existente dentro da organização.
Analisando todos os itens, será demonstrada uma visão antes não concebida pelos
times que atuam nessas áreas e que poderá acarretar em melhorias para os
processos e também para as pessoas.
Quanto a justificativa social, entende-se que o trabalho pode ser relevante e
utilizado por outras empresas que utilizam ou desenvolvem o mesmo processo, porém
não atuando detalhadamente nos aspectos que influenciam à escolha de
fornecedores no desenvolvimento de novos itens.
Ao todo, entende-se que efetuar o trabalho em uma empresa do ramo agrícola,
é um fator motivador. O agronegócio tem ocupado lugar de destaque na economia
mundial. Para as empresas que atuam neste ramo terem sucesso, precisam se
empenhar no processo de seleção de seus fornecedores.

1.4. Apresentação da Empresa

A Green Fields é uma montadora multinacional de máquinas agrícolas.

1.4.1. Localização

No Rio Grande do Sul, a empresa está situada na Região do Vale do Caí à 50

km de Porto Alegre, capital do estado do Rio Grande do Sul.

1.4.2. Área Construída

Possui uma área construída de 68.500m².

1.4.3. Número de Funcionários

A empresa possui 732 funcionários, de acordo com a informação do setor de

Recurso Humanos (RH) no mês de setembro de 2017. Deste total, 427 colaboradores
estão ligados à produção e 305 colaboradores são de áreas administrativas.
 12

1.4.4. Número de Concessionárias no Brasil

A empresa trabalha com 321 concessionárias espalhadas pelo Brasil.

1.4.5. Linhas de Produto

A Green Fields trabalha com as linhas de fabricação de tratores, colheitadeiras,

plantadeiras, pulverizadores, colhedoras de cana e com retroescavadeiras. Na
Unidade do Vale do Caí, é realizada a montagem dos tratores. Os modelos dos
tratores são designados por tamanho e potência. Atualmente produzem 04 modelos
de tratores, porém cada modelo pode possuir uma especificação particular diferente.

1.4.6. História

A Companhia possui 175 anos de atuação e durante estes anos assistiu a

muitas mudanças em seus negócios, produtos e serviços. São 33 fábricas em 14
países, somando cerca de 53.000 funcionários no mundo inteiro, dados abril 2017.

1.4.7. Estratégia para o sucesso

Na Green Fields a diversidade estende-se para além da cultura de inclusão de

ideias, disciplinas, perspectivas e estilos, sempre buscando satisfazer os clientes e
inovar para gerar alimentos para a população mundial.
 13

2. REVISÃO DE LITERATURA

Na revisão de literatura serão apresentados os tópicos do presente trabalho, que

é organizado em três seções.
Na primeira seção faz-se a introdução do trabalho, objetivo geral e específico,
justificativa e apresentação. Na segunda seção efetua-se a revisão teórica, que serve
de fundamento para o presente estudo. Na terceira seção efetua-se uma discussão a
respeito da escolha metodológica feita pelo pesquisador e apresentam-se os passos
concretos adotados para consecução dos objetivos propostos.

2.1 Cenário da Agricultura

A agricultura é atividade que tem por objetivo a cultura do solo para produzir
vegetais úteis ao homem com a utilização de lavouras. O Brasil possui uma grande
capacidade de produção de alimentos devido a sua disponibilidade de área para
produção, além de ser o quinto maior país em população.
O agronegócio é o conjunto de atividades que envolvem a produção rural,
desde a fabricação de seus insumos e máquinas, passando pela produção
propriamente dita de produtos agrícolas e pecuários, até o beneficiamento,
industrialização e comercialização de seus produtos finais. A metodologia utilizada
pela empresa em que o estudo será desenvolvido é enfática quanto a importância de
investimento no agronegócio, ou seja, produzir mais com menores índices de
desperdícios e com olhar mais atento para as lavouras disponíveis.
De acordo com relatório da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil –
CNA (2017), o produto interno bruto (PIB) do agronegócio mundial teve seu ápice em
2008 e agora tenta retomar o ritmo de crescimento, enquanto isso o PIB do
agronegócio deve crescer 2% ao final de 2017, ao mesmo tempo em que o
desempenho estimado para o PIB da economia é de expansão de 1,1%. Esta é a
projeção em relação a um dos principais indicadores macroeconômicos que é o PIB,
que tem o objetivo principal de mensurar a atividade econômica de uma região, ou
país.
O crescimento esperado de 2% para o agronegócio reflete ainda um baixo
desempenho esperado da agroindústria no ano de 2017 em comparação com anos
 14

anteriores que mantinham crescimentos constantes. A expectativa de uma boa safra

e o câmbio devem influenciar positivamente os setores de insumos e a produção
primária. A agroindústria e o setor de serviços e distribuição sentiram os efeitos da
crise econômica neste final de primeiro semestre de 2017, comprometendo um
crescimento mais robusto do indicador (COGO, 2017).
Segundo o Portal Brasil, com informações do Ministério da Agricultura (2017),
a taxa média de crescimento da produtividade agropecuária no Brasil foi de 3,58% ao
ano entre 1975 a 2015. Na década de 2000, a média foi de 4,08% ao ano. Isso mostra
que a agricultura tem crescido principalmente com base na produtividade e nas
inovações das máquinas agrícolas e que este crescimento esperado de 2% em 2017,
deve ainda ter números melhores para o próximo ano.
A seguir será apresentada figura 1 que compara ano a ano o PIB do
agronegócio com relação ao PIB do Brasil em percentuais de crescimento. Na amostra
da figura 1, observa-se que o PIB do agronegócio tem alcançado percentuais de
crescimento maior que o PIB do próprio país

Figura 1: Percentuais de crescimento e de queda do PIB do agronegócio mundial x PIB do Brasil

Fonte: Adaptado de Cogo, (2017)

O PIB do Brasil não acompanhou este ritmo de crescimento e tenta realmente
fechar 2017 com números melhores, com o crescimento da soja e da cana. Os
números para exportação também apontam a soja com um grande potencial sendo o
 15

carro chefe do país em exportações. Contudo, segundo dados divulgados pelo

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (AGÊNCIA BRASIL, 2017) a
economia brasileira cresceu 0,2% já no segundo trimestre de 2017, na comparação
com os primeiros meses do ano.
A seguir será apresentado a figura 2, que mostra a projeção do PIB da
agropecuária, com destaque para números relevantes para a soja que, mesmo não
sendo presente no almoço ou no jantar da população brasileira, é utilizada para vários
segmentos, como por exemplo óleos vegetais, margarinas e até mesmo produtos de
limpeza.

Figura 2: Projeção do PIB da agropecuária no Brasil

Fonte: Adaptado de Cogo, (2017)

O cenário de perspectivas para 2017, foi apresentado por Carlos Cogo,

consultor de economia do agronegócio no Simpósio de Máquinas Agrícolas
apresentado no dia 31 de agosto no centro de Convenções – FIERGS na cidade de
Porto Alegre, estado do Rio Grande do Sul.
Em sua apresentação, Cogo (2017), destaca que as empresas deste segmento
precisam estar preparadas e manterem atualizações constantes quanto a dinâmica
do cenário da agricultura. Para ele, empresas preparadas são aquelas que investem
 16

em inovação, possuem uma ótima gestão de seus processos e ativos e que possuem
fornecedores preparados para atender mercados em constantes variações.

2.2 Gestão de Processos

O processo é um conceito fundamental no contexto dos meios pelos quais uma

empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes. Os
processos também são a fonte das competências específicas da empresa que fazem
a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia,
os produtos, a estrutura e a indústria.
Para Willdauer, (2015, p. 21):

Processos é um conjunto finito, sequencial e ordenado de passos que devem

ser executados para transformar um insumo (uma entrada) em algo útil (uma
saída), válido, que atenda a especificações predefinidas (parâmetros,
dimensões, prazos, etc.). Nesse sentido, ele é repetido por pessoas ou por
máquinas e vai ao encontro de requisitos da organização previamente
programados, de forma que seu desempenho possa ser avaliado diante do
objeto geral estabelecido.

A definição dos processos básicos é essencial para algumas estratégias de

aperfeiçoamento do funcionamento das empresas, já que grupos de recursos serão
alocados a eles, tanto para execução como para gestão. Identificar o processo como
a maneira essencial de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de
organização das pessoas e demais recursos da empresa. Além disto, muitos dos
processos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das
pessoas da organização.
Para Paim, (2009, p.100), define processo como sendo uma cooperação de
atividades e recursos distintos voltados à realização de um objetivo global, orientado
para o cliente final, que é comum ao processo e ao produto/serviço. Um processo é
repetido de maneira recorrente dentro da empresa correspondendo a um
desempenho, que formaliza o seu objetivo global (nível de qualidade, prazo de
entrega).
Os processos não criam apenas eficiências, mas também garantem o futuro por
meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação dos
processos pode resultar em capacitações organizacionais melhoradas que permitem,
por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente.
De acordo com Tidd, Bessant e Pavit (2008, p.95):
 17

A importância de entender a inovação enquanto processo é que esse se

molda a forma como experimentamos e gerenciamos os processos. Isso
mudou ao longo do tempo. Os primeiros modelos (tanto os modelos mentais
explícitos quanto, mais importantes, os modelos mentais implícitos por meio
dos quais as pessoas costumavam gerenciar o processo), encaravam a
inovação apenas sendo uma sequência linear de atividades. As limitações de
tal abordagem são claras; na prática, a inovação é um processo combinatório
em que a “interação” é elemento crítico e muito importante.

É possível enxergar que o futuro vai pertencer às empresas que consigam

trabalhar com a inovação na centralização das prioridades, ações e recursos nos seus
processos. As organizações do futuro devem deixar de enxergar processos apenas
na área industrial e serão organizadas em torno de seus processos não fabris
essenciais e com isto devem concentrar seus esforços em seus clientes.

2.3 Mapeamento de Processos

O Mapeamento de processos é a partir do entendimento de processos e sua

importância, o desenho de uma maneira lógica para que outras pessoas possam
observar e entender o processo também. O mapeamento de processos ajuda equipes
focadas na melhoria deste processo a ter ideias de como muda-lo e melhorá-lo.
De acordo com Slack, Nigel (2009, p. 102):

Mapeamento de processo envolve simplesmente a descrição de processos

em termos de como as atividades relacionam-se umas com as outras dentro
do processo. Entretanto, todas as técnicas identificam os tipos diferentes de
atividades que ocorrem durante o processo e mostram o fluxo de materiais,
pessoas ou informações que o percorrem.

Com o mapeamento, é possível descrever objetivamente a trajetória de cada

passo da organização, delegar os responsáveis pelas etapas, prever os recursos,
insumos e mão de obra necessários, conhecer os principais gargalos no sistema da
organização e muitas outras coisas que contribuem para otimizar o tempo de trabalho.
De acordo com Ferreira (2010, p.134):

Mapear significa “fazer ou levantar o mapa, fazer o levantamento dos dados,

das características, da ocorrência, a complementação do verbo é expandida
quando apresenta o significado de mapeamento como ato, processo efeito
de mapear, e tem o mesmo significado de mapear, quando afirma que
mapeamento é fazer o levantamento de dados, das características, da
ocorrência”.
 18

Com isso, realizar o mapeamento do processo é o passo inicial em direção a

melhoria de qualquer processo, pois assim será possível visualizar os problemas e
identificar os desperdícios, visualizar as oportunidades de melhoria, enfim, traçar rota
que levará o processo para o patamar superior de desempenho, com ganhos
expressivos no todo em vez de pequenos ganhos nas partes. Com base nos mapas
os gerentes podem erradicar os desperdícios e atingir uma produção realmente
enxuta.
Com o cenário competitivo de mercado em todos os segmentos e não deixa de
ser diferente no segmento agrícola, o mapeamento de processo pode ser um
diferencial para que a empresa possa enxergar as suas falhas, a fim de encontrar as
soluções. Por meio do mapeamento, o gestor consegue identificar os gargalos que
atingem a organização, os pontos fortes, fracos, o retrabalho, as falhas na integração,
as tarefas que têm um valor baixo agregado.
Os processos também podem ser representados via fluxogramas, dando uma
ideia através de imagens e gráficos quanto a suas representações dentro da empresa
e para um melhor entendimento de qual o papel do profissional e sua participação nos
resultados da organização.

2.4 Fluxogramas

O fluxograma é uma representação gráfica de um procedimento, problema ou

sistema, cujas etapas ou módulos são ilustrados de forma encadeada por meio de
símbolos geométricos interconectados. Esta ferramenta é conhecida por vários
nomes: gráficos de procedimentos, gráficos de processos, fluxo de pessoas e papéis,
fluxo de documentos.
O fluxograma é também uma forma de compartilhar o conhecimento. É uma
técnica que utiliza símbolos para explicar de forma clara e detalhada a sequência
correta para realizar os processos. Araújo (2001) destaca que o processo é composto
pela movimentação de papéis entre pessoas e unidades da organização. De acordo
com o autor, o objetivo de estudar processos é garantir a facilidade da movimentação
e a preservação dos limites de decisão, de forma que evite a falta de eficiência e
eficácia de todo o processo.
Segundo Cury (2000), para entender o processo é indispensável fazer um
completo levantamento de tudo o que acontece nas diversas atividades e tarefas de
 19

uma empresa e que os fluxogramas devem demonstrar como as coisas são realmente
feitas, não o modelo pelo qual o chefe diz ou pensa que são feitas, nem a forma pela
qual os manuais da empresa mandam que sejam feitas. Ou seja, na elaboração de
um fluxograma, deve-se realizar uma pesquisa detalhada junto às unidades
organizacionais e fazer um levantamento dos passos que envolvem o trabalho, desde
o operador inicial até o final, passando, inclusive, pelos formulários envolvidos no
processo.
Para que se possa detalhar quanto a construção de um fluxograma, Araújo
(2001) destaca que, deve-se seguir as cinco seguintes etapas, sendo elas:

1) Escolha do processo a ser analisado: A identificação de um problema

originado por um processo não é um fator determinante de seu estudo, é
necessário analisar outros processos inter-relacionados;
2) Construção das etapas para a sua representação gráfica: descrever o passo
a passo com o que cada um faz, onde faz e como faz;
3) Análise dos métodos utilizados no processamento atual: análise de todos os
fatores que auxiliam na realização do processo;
4) Implementação de novo processo: é de extrema importância a participação
de todos os envolvidos no processamento;
5) Criar manual do processo: após ajustes e adaptações, se faz necessário que
todos tomem conhecimento do processo por meio de um manual;

Com isto, pode-se dizer que a grande utilidade de fluxogramas é fazer com que
todos os participantes adquiram uma visão completa do processo ao mesmo tempo
em que permite que cada pessoa tenha melhor percepção de qual o seu papel no
processo e de como o seu trabalho influi no resultado final. Contudo, existem ainda
tipos de fluxogramas que podem se adequar à determinado processo da empresa.

2.4.1 Tipos de Fluxogramas

Os tipos de fluxogramas podem variar com base no grau de detalhes exigido

em uma determinada análise do processo. Ou seja, se um determinado processo
contém um índice menor de falhas e não havendo impactos significativos na
organização, o fluxograma deverá considerar apenas passos relevantes. Por outro
 20

lado, caso o processo tenha grande impacto na organização, a técnica deve

considerar todos os detalhes de cada etapa dos processos dentro de uma
organização.
O fluxograma é muito usado pelos profissionais que desejam analisar um
processo e até mesmo redesenhá-lo. Fazendo isto, podem identificar vantagens que
facilitam o trabalho e podem melhorar um processo atual existente na empresa. De
acordo com pesquisas realizadas, pode-se dizer que existem três tipos de
fluxogramas, sendo eles:
Fluxograma vertical: Este é um tipo de fluxograma muito utilizado para algo
rotineiro, que não demanda muitas alterações, auxiliando no aprimoramento das
atividades do trabalho e também em treinamento de pessoas. Ele é constituído por
colunas verticais e linhas horizontais em que nas colunas verticais estão os símbolos,
os colaboradores envolvidos, o espaço percorrido e o tempo necessário, conforme é
demonstrado na figura 3.
Figura 03: Exemplo de processo em fluxograma vertical

Fonte: Chiavenato (2010)

 21

Fluxograma horizontal: O fluxograma horizontal, em partes é similar ao

fluxograma vertical, diferenciando-se apenas na direção do deslocamento da
sequência que é horizontal, porém com os mesmos símbolos e ideia do fluxograma
vertical. Quanto ao objetivo, o fluxograma horizontal é focado na análise das pessoas,
conforme é demonstrado na figura 4.

Figura 04:Fluxograma Horizontal de uma rotina de compra e recebimento de material

Fonte: Chiavenato (2010)

Fluxograma de blocos: Este fluxograma demonstra em forma de representação

gráfica a sequência de atividades por meio de blocos ligados entre si. Possui uma
configuração ou desenho não tabulado permitindo que sua ilustração se adapte às
necessidades de representações gráficas dos processos, diferentemente dos outros
fluxogramas, que são tabulados. Este tipo de fluxograma é utilizado para estudos
analíticos dos processos, conforme é demonstrado na figura 5.
 22

Figura 05: Exemplo de processo em fluxograma de blocos

Fonte: Chiavenato (2010)

É valido ressaltar que o fluxograma de blocos é geralmente o mais utilizado

pelas companhias. Para dar início a um tipo de fluxograma é necessário ter em mãos
um fluxograma de diagrama de blocos, a partir daí é possível incluir e detalhar as
alternativas de decisão até que o resultado final se aproxime da realidade.
Com isto, pode-se dizer que a elaboração dos tipos de fluxogramas é feita como
se estivesse escrevendo, só que no lugar de somente palavras são utilizados símbolos
e palavras que permitem a descrição do fluxo do processo de maneira mais clara e
precisa.
 23

2.4.2 Simbologias de Fluxogramas

Ao desenhar ou mapear processos com símbolos, é fundamental entender seus

significados. Por isso é muito importante que todo profissional envolvido tenha
domínio do significado dos símbolos do fluxograma de processos. Existe uma série
de símbolos de fluxogramas e cada símbolo possui um significado e um contexto
específico onde seu uso é apropriado em que a maioria dos gráficos podem ser
desenhados com apenas alguns símbolos comuns, conforme demonstrando na figura
6.
Figura 06: Símbolos dos fluxogramas

Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).

 24

Embora o formato dos símbolos da imagem acima seja o mais utilizado no

mercado atualmente, a notação tradicional de fluxograma de processos é utilizada
também com outros ícones. Ao mesmo tempo em que foram estabelecidos vários
padrões para uso de símbolos e criação de fluxograma, não há problema em ignorar
as regras. Os símbolos devem ser usados da maneira que fizer sentido para o
processo ao qual se está sendo trabalhado. Porém, se usá-los de forma não
padronizada, deve ser feito de modo consistente para que as pessoas envolvidas
possam o seu significado para tal símbolo cada vez que visualizem o fluxograma.

2.5 Compras

A função de Compras é tida como um fator estratégico nos negócios das

empresas, focalizando o volume de recursos, sobretudo, financeiros. Cabe
ao administrador de compras planejar as aquisições de forma a realizá-las no tempo
correto, na quantidade certa e verificar se recebeu efetivamente o que foi adquirido,
além de trabalhar o desenvolvimento de fornecedores.
De acordo com Gaither e Frazier (2002), a atividade de compra significa que a
empresa vai ao mercado buscar matéria-prima, peças, maquinários, suprimentos e
demais bens ou serviços que venham a ser utilizados em algum momento do processo
produtivo.

Para Chiavenato, (2009):

A administração de materiais pode e deve ser uma fonte de lucro para a

empresa. E ela somente pode ser lucrativa quando é capaz de integrar
fornecedores, compras e produção de maneira articulada e sincronizada. É o
que fazem as empresas bem-sucedidas em termos de gerenciamento da
cadeia de fornecedores, o supply chain management.

Existem diversas etapas no processo de compras que incluem funções como

determinações do que, de quanto e de quanto comprar, trabalhando fortemente com
a gestão de estoques, estudo de fornecedores, análise de concorrência,
acompanhamento de pedidos, transporte, recebimento, controle de qualidade
armazenagem entre outros tantos aspectos que envolvem a função de compras.
De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a função compras não
existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui
 25

uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decisões, procedendo a análises e,

determinando ações que antecedem ao ato final, pode-se dizer que compra tem como
objetivo adquirir os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas
quantidades necessárias, no tempo requerido, nas melhores condições de preço e na
fonte certa.
A seguir será apresentado na figura 7, a amplitude de compras destacando o
processo de aquisição de um item ou produto acabado.

Figura 07: Amplitude da compra

Fonte: Adaptado de Viana (2013).

A função de compras é bastante ampla e para isso é muito importante também

que o perfil do comprador atenda alguns requisitos de acordo com o negócio da
empresa e os mercados que atendem e realizam compras de matérias prima. O
comprador precisa ter noções básicas das atividades de compras ao entrar no cargo
e assim aperfeiçoá-las no andamento do desempenho de suas funções.
De acordo com Viana (2013, p.176) o comprador envolvido com o mercado
externo necessita conhecer fluentemente o idioma inglês, além de dominar a
legislação pertinente tanto do país importador como do exportador. O comprador local
dispensa essa característica.
As empresas multinacionais, geralmente contratam profissionais para o setor
de compras com algum conhecimento de inglês, mesmo que seja para trabalhar com
fornecedores no Brasil, pois este fornecedor nacional, pode ter algum vínculo ou
parceria com empresas de fora do país e se precisar de alguma intervenção do
comprador, este precisa ter uma noção da língua inglesa.
 26

Para tanto, existem uma série de qualificações iniciais que o comprador precisa
também atender para atender as perspectivas da empresa que o contrata. Ser bom
negociador, ter iniciativa e capacidade de decisão, bem como objetividade, são as
principais características de um bom perfil de comprador e, como citado
anteriormente, o mesmo têm possibilidades de aperfeiçoamento adquirindo
experiências na função.
Para efetuar um bom trabalho, o comprador precisa também ter condições e
ferramentas para o exercício de suas funções. Além de seguir processos, o comprador
ao fazer uma negociação deve pensar que está lidando com dinheiro da empresa ao
qual trabalha e que pagará seu salário ao final do mês. É imprescindível que busque
a melhor negociação para manter a saúde financeira da companhia.
De acordo com Chiavenato (2009, p.17), é imprescindível que ao fechar uma
negociação com fornecedor se pense coletivamente nos ganhos para a empresa, que
se demande educação empresarial e que se crie aspectos e situações para uma
reflexão contínua sobre as realidades organizacionais.
Com isto, pode se dizer que no setor de Compras, as empresas precisam ter
profissionais com habilidades de negociações, conhecimentos de mercado e de
planejamento. Contudo, as companhias necessitam ir ainda mais além de pessoas
com bom perfil de um comprador para terem sucesso. As companhias precisam
também possuir processos bem definidos e disponibilizar ferramentas e um bom
ambiente de trabalho, para que os profissionais consigam desempenhar suas
atividades com sucesso e fechar as negociações bem-sucedidas para a organização.

2.5.1 Itens Novos

São peças ou acessórios que não são comprados regularmente e que exigem
uma série de análises ou negociações até o desenvolvimento e efetivação de compra.
Geralmente para uma empresa ir ao mercado para aquisição de novos itens, é porque
está buscando melhor custo benefício, atualizando seu portfólio de produtos ou
serviços e investindo em inovação.

Pode-se dizer também que é a fase em que se analisa o portfólio de produtos

existentes produzidos atualmente pela empresa e faz um estudo de mercado para
 27

verificar oportunidades de entrar com um novo produto no portfólio. Quando

identificada a oportunidade de mercado, deve ser realizado então um planejamento
estratégico para cada fase com base em uma séria de estudos.
O desenvolvimento de novos produtos vem sendo considerado como um meio
importante para a criação e sustentação da competitividade. Para muitas indústrias, a
realização de esforços nessa área é um fator estratégico e necessário para continuar
atuando no mercado. A implementação de novos produtos sustenta a expectativa das
empresas aumentarem sua participação de mercado e melhorar sua lucratividade e
rentabilidade (KOTLER, 2000).
De acordo Graham (2011 p.264) estudos que comparam os sucessos e
fracassos de novos produtos são consistentes em suas observações sobre os
principais fatores que os tornam bem-sucedidos no mercado. Entende-se que o autor
destaca a necessidade de se fazer um estudo de mercado para efetivar a compra e
desenvolvimento de novos itens e isto envolve diretamente uma análise no mercado
de fornecedores.
De acordo Hitt, Ireland e Hoskisson, (2008, p.52):

Aumentar os preços e reduzir a qualidade dos seus produtos são possíveis

meios de os fornecedores exercerem poder sobre as empresas que
competem em uma indústria (setor). Se uma empresa não conseguir
recuperar os aumentos nos custos de seus fornecedores por meio de sua
própria estrutura de fixação de preços, sua lucratividade será reduzida pelas
ações de seus fornecedores.

Geralmente quem atua neste processo dentro de uma empresa é o setor de

Compras que, precisa iniciar o mapeamento dos itens necessários junto aos
fornecedores. É extremamente importante que se pense que todo este trabalho
precisa resultar na parte final do processo, em benefícios e melhorias para o cliente.
Ainda conforme os autores acima:

Em termos gerais, investimento em itens novos e substituição de produtos

representam também uma sólida ameaça para uma empresa quando os
clientes se deparam com pouco ou nenhum custo ou mudança e quando o
preço desse produto substituo é mais baixo ou quando sua qualidade e
capacidade de desempenho são iguais ou maiores do que as do produto
concorrente. Diferenciar um produto em dimensões que os clientes valorizam
(tais como preço, qualidade serviço, pós-venda e localidade) reduz a
atratividade de um substituto. (2008, p.53):

Ou seja, investir em itens novos e adicionar um novo produto ou a substituição

de um produto existente não é tarefa fácil e que cabe ao setor de Compras analisar
 28

todas as variáveis. Consequentemente os compradores querem comprar produtos

pelo menor preço possível ao ponto de que a indústria tenha uma taxa de retorno
aceitável sobre o capital que investiu.
Para baixar os custos os compradores negociam melhor qualidade, níveis mais
elevados de atendimento e preços menores. Esses resultados são obtidos dispondo
de uma maior quantidade de informações sobre os custos do fabricante, analisando
todo o cenário que envolve a efetivação de uma negociação para novos itens
(logística, embalagem, transporte, lote mínimo de compra, set up de máquina do
fornecedor e etc.).
Ao item passar a ser corrente, o comprador precisa ter certeza que o fornecedor
ao qual fechou a negociação possui uma boa saúde financeira, que foi efetuada uma
análise de risco e análise de capacidade de fornecedor junto a maquinários e mão de
obra.
De acordo com Crawford (1997), entende-se então que o desenvolvimento de
novos produtos está ligado a toda ação ou processo total de estratégia, geração de
conceito, avaliação do plano de produto e de marketing e comercialização destinado
à implementação de uma nova oferta. Para ele, dentro da definição de novos produtos,
se apresentam cinco categorias de novos produtos, que podem ser classificadas da
seguinte forma:

1) Produtos novos para o mundo: produtos que são invenções;

2) Entrada em novas categorias: envolve produtos que levam uma empresa a

entrar em uma nova categoria para si, mas não em novos produtos para o
mundo;

3) Adições na linha de produtos: constituem produtos que são extensões de

linha, as quais complementam o atual portfólio de produtos da empresa;

4) Melhoria de produtos: são produtos atuais da empresa, fabricados de uma

melhor forma ou com aperfeiçoamentos (incrementalismo);
 29

5) Reposicionamento: caracteriza-se por produtos dirigidos para um novo uso

ou aplicação.

Desta forma, pode-se dizer que a geração de ideias e suas seleções,

posicionamento estratégico do produto, análise comercial com atuação extremamente
importante do setor de Compras no desenvolvimento de novos itens para um produto
novo, desenvolvimento do produto propriamente dito, teste do produto no mercado e
comercialização, formam um conjunto de ações que, se bem elaboradas,
fundamentam um processo capaz de orientar melhor as decisões de implementação
de um novo produto, solidificado por peças desenvolvidas com qualidade e com os
melhores no mercado.
Para Bethlem (2009, p.219), um novo produto precisa ser competitivo. O autor
destaca as cinco forças competitivas de Porter que determinam a atratividade de um
ramo de negócio, as características da competição dentro dele e suas causas.

Essas cinco forças são:

 A entrada de novos competidores;

 A ameaça de produtos substitutos;
 O poder de negociação dos compradores;
 O poder de negociação dos fornecedores; e
 A rivalidade entre os competidores existentes;

Para itens novos, o poder de negociação dos compradores junto aos

fornecedores se faz presente até mesmo nas cinco forças de Porter, enfatizando o
quão importante o setor de compras e profissionais da área possuem para o sucesso
de uma empresa.

2.5.2 Itens Correntes

A produção e compra ou venda de itens correntes é um processo contínuo que

é visto como um método usado em indústrias e fábricas a fim de garantir maior
quantidade fabricada de um determinado produto por um tempo indeterminado, ou
 30

seja, só sofrerá alterações de compra quando a empresa alterar algum processo ou

substituir um produto.
Em outras palavras, são itens que já são comprados usualmente e que já
possuem preço e contratos definidos. Ou seja, o desenho do item já foi aprovado e as
negociações já foram fechadas, cabendo no decorrer do fornecimento serem
solicitados ajustes de preços.
De acordo com Gaither (2002, p.107) em geral, todas as operações de
produção necessárias para produzir um produto/serviço corrente são agrupadas e já
estabelecidas pela fábrica. A produção contínua descreve a natureza dos roteiros que
os produtos seguem ao longo de produção. A matéria prima, componentes
submontagens, montagens e produtos acabados seguem uma produção em linha,
focalizada no produto já existente no portfólio da empresa.
Viana (2013, p.52) define itens correntes também como materiais de estoque.
Para ele, são materiais correntes que devem existir em estoque e para os quais são
determinados critérios e parâmetros de ressuprimento automático, com base na
demanda prevista e na importância para a empresa. Para o autor, os itens correntes
de estoque, podem ser classificados como:

a. Quanto a aplicação: Sendo materiais produtivos, matérias primas, materiais

de manutenção, materiais de consumo em geral, dentre outros;

b. Quanto ao valor do consumo anual: É necessário que os itens correntes

tenham uma separação do essencial, quanto ao uso esporádico, ou
separação de materiais de grande valor de consumo, médio e pequeno valor
de consumo para uma melhor gestão de estoques e de ressuprimento para
a produção;

c. Quanto a importância operacional: Existem materiais que, independente de

baixo consumo, poderão, caso venham a faltar, prejudicar seriamente a
continuidade de produção da empresa, tornando o custo da falta mais
oneroso que o investimento em estoque. Desta forma, adota-se a
classificação da importância operacional, visando identificar itens
imprescindíveis ao funcionamento da empresa, para uma maior atenção nas
compras e na gestão de estoques;
 31

Os itens correntes não podem faltar para a produção, caso contrário pode gerar
uma parada de linha. A parametrização de processos de gestão é extremamente
importante para uma gestão de compras contínua junto aos fornecedores já definidos
pela empresa. Através de parâmetros consegue-se evidenciar quais são os itens
prioritários, trabalhar de forma diferente com itens críticos e fazer uma boa gestão de
inventários.
Neste sentido, para itens correntes o setor de compras atua geralmente em
questões de reajustes de preços, projetos de redução de custos com a otimização de
processos, planejamento de compras considerando aspectos mencionados por Viana,
entre outras oportunidades evidenciadas para produtos correntes.

2.6 Gestão de Materiais

O conceito de gestão de materiais originou-se na função de compras de

empresas que compreendem a importância de integrar fluxo de materiais e suas
funções de suporte, tanto por meio do negócio como do fornecimento aos clientes
imediatos. Isso inclui a função de compras, expedição, gestão de estoques, gestão de
armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão da distribuição física.
Em específico, a gestão de estoques é um fator extremante relevante para
redução de custos de uma companhia. A empresa que trabalha com pouco inventário,
sem colocar em riscos sua produção, certamente está diminuindo custos com ativos.
Para que esta gestão seja eficiente, está totalmente relacionado a seleção dos
fornecedores, baseados na confiabilidade e em entregas sem atrasos.
De acordo com Gonçalves (2013, p.13):

Um sistema de gestão de estoques adequado vai permitir atender aos

consumidores com um elevado nível de serviço e com um baixo investimento
de estoque. As políticas de estoque definem as quantidades a serem
mantidas em estoque, as quantidades que deverão ser adquiridas, o
momento em que essas quantidades devem ser compradas etc. devem ser
frequentemente revistas. Excesso de estoque, é uma deficiência que acaba
por gerar elevados custos. Do mesmo modo, uma baixa qualificação de
fornecedores poderá acarretar deficiências no suprimento de produtos ou
mesmo acarretar longos períodos de espera para o suprimento se efetivar. O
resultado não poderia ser outro: baixo nível de serviço de atendimento ao
consumidor com elevados riscos de perda do cliente ou de baixa captação de
novos clientes. O gestor de materiais deverá estar em perfeita sintonia com
os mercados, tanto relacionados ao suprimento dos insumos e matérias-
primas quanto ao fornecimento de produtos acabados.
 32

Contudo, muitas empresas buscam manter estoques mínimos para tentarem

obter vantagem competitiva no mercado. Com os baixos valores agregados aos
estoques, elas conseguem ter a oportunidade de investir o capital ao invés de deixá-
lo ocioso em forma de estoques. Mas, não se sabe ao certo se esta é a melhor opção.
As empresas também devem analisar outros fatores, como por exemplo, a
variação da demanda. Se a empresa não possui o estoque para atendimento imediato
ao seu cliente, ela gera a oportunidade para que o mesmo busque seus concorrentes,
correndo riscos de perdê-los. Ou então, se ela não cumpre os prazos, seja por falta
de matéria-prima devido à um atraso do fornecedor, a empresa terá sua imagem
denegrida junto ao mercado e, para conseguir restabelecê-la acarretará em grandes
custos. Daí a necessidade de se estudar uma melhor forma para manter um estoque
de segurança.
Estes dois pontos devem ser ponderados (manter ou não manter estoques) de
acordo com a estratégia de cada empresa. Segundo Ballou (2011), para manter o
nível de serviço ao cliente, assim como a operação eficiente das atividades de
produção e distribuição procurando minimizar o investimento em inventário é
fundamental uma boa gestão de materiais. Daí a importância na seleção dos
fornecedores quando se desenvolve novos itens e que posteriormente se tornarão
correntes possivelmente.

2.7 Fornecedores

São as empresas que fornecem recursos para uma companhia produzir seus
bens ou serviços. Fornecedores possuem extrema importância na cadeia de produção
das empresas, pois abastecem suprimentos e podem afetar positivamente ou
negativamente o microambiente.
De acordo com Chiavenato (2009):

Fornecedor é a empresa que produz as matérias-primas e os insumos

necessários e que se dispõe a vende-los e entrega-los. O órgão de compras
deve ter um banco de dados sobre os fornecedores contendo os
fornecimentos já efetuados e as condições negociadas, para facilitar os
futuros trabalhos de localização e seleção de fornecedores. A seleção de
fornecedores deve atender critérios como preço, condições de pagamento,
qualidade, confiabilidade, prazos de entrega, etc.

A relação com fornecedores deve ser uma relação de parceria, pois, assim
como as pessoas, uma empresa também se alimenta. É necessário muito cuidado na
 33

hora de escolher os fornecedores que vão “alimentar” uma empresa, seja com
matéria-prima, mercadoria ou serviço.
A qualidade, preço e a regularidade são pontos fundamentais para garantir o
sucesso da empresa. Se o fornecedor entregar fora do prazo, ou não tiver capacidade
de entrega, a organização poderá ter problemas na produção, não tendo tempo hábil
para entregar seus produtos na data combinada ao seu cliente.
De acordo com Souza (2004, p.90):

Quando se elabora uma análise de mercado, é preciso estudar o “mercado

fornecedor”. O objetivo disso é determinar quais são os fornecedores de
determinado produto, suas características e de que maneira podem afetar a
competitividade.

As empresas que trabalham nesse aspecto e que possuem fornecedores

parceiros e confiáveis, estarão menos expostas a paradas de produção em suas
fábricas, bem como diminuem a exposição quanto a atrasos na entrega de seus
produtos para seus clientes finais. A entrega também é considerada um serviço de
extrema importância e pode ser um diferencial para o sucesso do negócio. Além disso,
as companhias que atrasam suas entregas e que frequentemente estão com suas
linhas de produção paradas por falta de suprimentos, podem ter prejuízos financeiros
e de reputação da marca irrecuperáveis.
A administração de suprimentos e negociações junto a fornecedores,
geralmente é trabalhada pelos setores de Compras das empresas que atuam
diretamente junto aos fornecedores em negociações e buscando parcerias para
obterem uma relação ganha-ganha.
Para Chiavenato, (2009):

A administração de materiais pode e deve ser uma fonte de lucro para a

empresa. E ela somente pode ser lucrativa quando é capaz de integrar
fornecedores, compras e produção de maneira articulada e sincronizada. É o
que fazem as empresas bem-sucedidas em termos de gerenciamento da
cadeia de fornecedores, o supply chain management.

A gestão junto as empresas provedoras de matéria prima, ganhou um patamar

estratégico para muitas companhias, especialmente no contexto daquelas que
buscam uma gestão eficiente e eficaz da sua cadeia de suprimentos, pois entendem
que este é um aspecto fundamental para o sucesso do negócio.
 34

2.7.1 Seleção de Fornecedores

A função de Compras pode ter um impacto significativo nos custos operacionais

de qualquer empresa. Sua função é de adquirir materiais e serviços de seus
fornecedores. A função de compras une a empresa e seus fornecedores e para isso,
a escolha adequada dos provedores de matéria prima para a companhia deve ter
êxitos. Raramente os fornecedores potenciais são claramente superiores a seus
concorrentes de modo que a decisão de os selecionar seja muito evidente.
De acordo com Slack, Chumbers e Johnston (2009, p.393):

Muitas empresas acham melhor adotar algum tipo de classificação de

fornecedores por nota ou procedimentos de avaliação. A escolha dos
fornecedores deve envolver avaliação da importância relativa destes fatores.
Assim, por exemplo, um negócio pode escolher um fornecedor que, embora
mais caros que os concorrentes, tenha uma excelente reputação por entrega
pontual que é um fator adequado à forma como o negócio compete no
mercado, ou porque o alto nível de confiabilidade de entrega permite ao
negócio manter níveis baixos de estoque, o que pode ainda economizar
custos gerais.

Os fornecedores devem ser constantemente e sistemicamente avaliados

quanto ao desempenho de seus fornecimentos. Caso isso não ocorra, será
praticamente impossível mapear fornecedores parceiros e conduzir negociações
vantajosas para a empresa.
De acordo com Viana (2013, p.197), os fornecedores devem ser avaliados por
meio dos seguintes critérios:

a. Desempenho comercial: Neste tópico está a coleta de preços que o

fornecedor é avaliado quanto ao índice de cotação ou número de vezes em
que o fornecedor responde positivamente às cotações realizadas e a
obediência às condições gerais de fornecimento, em função do número de
propostas desclassificadas. Aqui, também devem ser avaliados o
cumprimento das questões contratuais, como condições de pagamento,
reajustes de preços, preços propostos e ética comercial;

b. Cumprimento dos prazos de entrega: Oportunidade em que o fornecedor é

avaliado quanto a cumprimento dos prazos de entrega e presteza no
atendimento das emergências;
 35

c. Qualidade do produto: Oportunidade em que o fornecedor é avaliado por

meio da quantidade de devoluções efetuadas;

d. Desempenho do produto em serviço: O fornecedor é avaliado por meio das

ocorrências de desempenho insatisfatório no serviço;
Para os autores, para avaliar os fornecedores precisa-se de uma análise quanto
a fornecimentos de curto, médio e longo prazo. É necessário também que sejam
avaliados alguns aspectos comportamentais das empresas parceiras que proverão
matéria prima.
A seguir será apresentado na tabela 1, os aspectos a serem considerados para
desenvolvimento de novos itens com os fornecedores, destacando também tópicos
como confiabilidade, tão importante em um relacionamento duradouro de parceria
entre as empresas. A capacidade de resposta, que exige bons níveis de informações
e respostas apuradas. A segurança, que também vai de encontro a confiabilidade,
dispondo de fazerem os clientes sentirem-se seguros com os serviços da empresa
provedora de matéria prima. A empatia, que está relacionada ao bom atendimento e
itens tangíveis que mostra que a companhia está adepta as inovações de mercado e
do mundo moderno.

Tabela 1: Aspectos a serem considerados para desenvolvimento de novos itens com fornecedores

Fonte: Adaptado de Slack, Chumbers e Johnston (2009)

Outro aspecto na seleção de fornecedores para novos itens a ser analisado é
quanto uma decisão importante que o setor de compras enfrenta é quanto abastecer
 36

cada item para a fábrica por meio de um único fornecedor ou de mais de um deles,
alternativas conhecidas como fonte única ou fonte múltipla, respectivamente.
Pode parecer que as empresas que utilizam mais de um fornecedor para cada
produto o fazem exclusivamente pelos benefícios de curto prazo. Entretanto, de
acordo com Slack, Chumbers e Johnston (2009, p.395), trabalhar com mais de um
fornecedor pode trazer benefícios tanto para o fornecedor como para o comprador a
longo prazo e, mesmo assim possui vantagens e desvantagens.
A seguir será apresentado na tabela 2, as vantagens e desvantagens de
possuir fornecimento com fontes únicas e fontes múltiplas com detalhes em tópicos
na figura.
As vantagens de fonte única estão relacionadas em poder de negociações, um
fluxo mais direto de informações e possibilidade maior de desenvolver uma forte
parceria. As desvantagens estão relacionadas em não ter muitas margens de falha da
fonte única, principalmente em entregas e o fornecedor pode se utilizar disto para
forçar negociações mais vantajosas para ele.
Quanto a fonte múltipla, a empresa pode trabalhar com negociações avaliando
melhores opções para fechá-las e menores riscos de parar uma produção por falta de
peças e insumos, tendo mais de uma opção de fornecimento disponível. As
dificuldades podem estar relacionadas a não ser tratado como uma prioridade do
fornecedor, sabendo ele que a empresa possui mais fontes para negociações.
Tabela 2: Vantagens e desvantagens de fonte única e fonte múltipla.

Fonte: Slack, Chumbers e Johnston (2009)

 37

Em suma, selecionar fornecedores exige muitas análises e necessita ser

colocado na balança todos estes aspectos para tomar as decisões mais certas
possíveis.
 38

3. METODOS DE PESQUISA

Os métodos de pesquisa são muito utilizados em análises especialmente na

administração. Existem métodos com certa flexibilidade em relação ao objeto de
pesquisa. Metodologia é também considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou
um conjunto de regras para ensino de ciência e arte. Pode-se dizer que é a explicação
detalhada e exata de toda ação desenvolvida no caminho do trabalho de investigação
em que é realizada uma descrição minuciosa e rigorosa do objeto de estudo e das
técnicas utilizadas nas atividades de pesquisa.
Segundo Gil, (2006) a metodologia da pesquisa e da Produção Científica
assume um importante papel que nos dá os métodos adequados para que se consiga
atingir objetivos, dependente de "um conjunto de procedimentos intelectuais e
técnicos”.
No presente trabalho, serão utilizados métodos com intuito de buscar
conhecimento do setor agrícola e posteriormente sugerir oportunidades. Será
realizado um estudo com uma organização do setor de máquinas e implementos
agrícolas.

3.1 Delineamento de Pesquisa

O delineamento da pesquisa resume-se em planejar as buscas de caráter

científico de modo que, ao final do período de execução, os instrumentos se mostrem
tão precisos e os resultados tão acurados quanto foram esperados pelo pesquisador
no início do projeto.
Com isto, quanto a abordagem da pesquisa, o estudo será qualitativo
descrevendo a pesquisa de forma a observá-la e construi-la com auxílio de
entrevistas. Pode-se dizer que a pesquisa qualitativa está relacionada ao
levantamento de dados sobre as motivações de um grupo, em compreender e
interpretar determinados comportamentos, a opinião e as expectativas dos indivíduos
de uma população. Os recursos mais usados na pesquisa qualitativa são as
entrevistas semiestruturadas em profundidade e geralmente observação em campo.
 39

A pesquisa qualitativa também é utilizada para aprofundar conhecimentos já

quantificados ou quando deseja-se criar uma base de conhecimentos para depois
quantificá-los.
Segundo Minayo (2003), “a pesquisa qualitativa é o caminho do pensamento a
ser seguido. Ocupa um lugar central na teoria e trata-se basicamente do conjunto de
técnicas a ser adotada para construir uma realidade”.
Quanto ao objetivo, o estudo será exploratório. Pesquisas exploratórias são
muito utilizadas para realizar um estudo preliminar do principal objetivo da pesquisa
que será realizada, ou seja, familiarizar-se com aquilo está sendo investigado, de
modo que a pesquisa subsequente possa ser concebida com uma maior compreensão
e precisão, ou seja, não será continuado o estudo de outra pessoa e sim construído
dados para pesquisa.
Segundo Gil (2006), as pesquisas exploratórias visam proporcionar uma visão
geral de um determinado fato, do tipo aproximativo. É exploratória, portanto não tem
o intuito de obter números como resultados, mas insights – muitas vezes
imprevisíveis – que possam nos indicar o caminho para tomada de decisão correta
sobre uma questão-problema.
Quanto ao procedimento técnico, será um estudo de caso. Segundo Yin (2010,
p. 39), o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes.
Com isto, as análises ocorrerão dentro da empresa escolhida para a realização
do trabalho, prezando pela não divulgação de dados confidenciais e com intuito de
trazer melhorias para o processo de Compras na seleção de fornecedores para novos
itens.

3.2 Seleção de Casos ou Sujeitos da Pesquisa

Os sujeitos da pesquisa são aqueles que serão ouvidos ou observados no

curso da investigação, constituem a população e são da escolha do pesquisador,
contudo ela não deve ser aleatória. É necessária a definição de critérios para o cálculo
da amostra. Pode-se também dizer que é o participante pesquisado, individual ou
coletivamente, de caráter voluntário, vedada qualquer forma de remuneração.
 40

Nesta pesquisa, os respondentes, serão o administrativo da planta, sendo o

supervisor do setor de Planejamento de Compras, um analista do time de Compras
de novos itens, um analista de Strategic Source (Estratégias de Fonte de
Fornecimento), um gerente de novos projetos e um supervisor de produção.

3.3 Técnica de Coleta de Dados

A técnica de coleta de dados é o ato de pesquisar, juntar documentos e provas,

procurar informações sobre um determinado tema ou conjunto de temas
correlacionados e agrupá-las de forma a facilitar uma posterior análise. A coleta de
dados em um estudo de caso deve ser baseada em diversas fontes de evidências.
Segundo Gil (2006), ao elaborar um instrumento de coleta de dados
(questionário, formulário ou roteiro de entrevista), deve-se atentar para:

1. Listar todos os aspectos importantes;

2. Verificar se as perguntas formuladas contemplam os objetivos delineados;
3. Usar linguagem direta e clara;
4. Simular possíveis respostas para cada pergunta, para verificar se há
ambiguidade (sentido duplo) ou falta de alternativas;

Para o presente trabalho, quanto a coleta de dados, será utilizada a técnica de

observação participante e entrevistas. Também serão utilizados dados secundários
como relatórios da companhia e sites, conforme autorização da empresa para acesso
a dados não restritos.
A observação participante é uma técnica de investigação social em que o
observador partilha, na medida em que as circunstâncias o permitam, as atividades,
as ocasiões, os interesses e os afetos de um grupo de pessoas ou de uma
comunidade. Isto consiste também em o pesquisador se inserir nos processos que
são analisados, exercendo certa influência sobre os mesmos e não se distanciando
do objeto de pesquisa. A observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir
informações e utilizar os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou
fenômenos que se deseja estudar (MARCONI; LAKATOS, 2008, p.76.).
 41

Para conduzir a entrevista será utilizado um roteiro semiestruturado, conforme

apêndice A. O roteiro semiestruturado é composto com a formulação de perguntas
que seriam básicas para o tema a ser investigado (Manzini, 2003). O roteiro e
preparação da entrevista, posteriormente será validado por especialistas antes de sua
aplicação dentro da empresa.
De acordo com Gil (2010, p.109) “A entrevista é a técnica em que o investigador
se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de
obtenção dos dados que interessam à investigação. Com isto, é extremamente
importante que o questionário possua perguntas as quais as respostas darão uma
visão ampla dos processos da empresa, para que ao final do trabalho se possa
identificar vulnerabilidades no processo atual e propor melhorias.

3.4 Técnica de Análise de Dados

Os dados foram coletados na empresa Green Fields, na sede da empresa. As

informações foram apuradas no período de outubro a novembro de 2017. Quanto a
análise de dados, serão apresentadas as informações coletadas de acordo com as
dimensões da pesquisa construída na revisão de literatura.
 42

4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Neste capitulo serão apresentados os dados coletados na empresa Green

Fields, montadora de máquinas agrícolas, situada na cidade de Montenegro, dando
ênfase para os processos e atividades desempenhadas pelo setor de Compras na
identificação de fornecedores para negociação de peças novas.
A análise dos dados desse trabalho tem por objetivo a identificação das
atividades, funções e outros setores envolvidos no processo atual da empresa com o
que diz a respeito as tratativas com os fornecedores, para assim identificar
vulnerabilidades no processo atual e propor melhorias no processo existente
atualmente.
Para elaboração do estudo, foi realizada uma coleta de informações, por meio
de entrevista com pessoas das áreas envolvidas neste processo. A entrevista foi
realizada com os setores de ligação direta na parte de Suprimentos da Companhia e
ligações indiretas, a fim de ter um resultado diversificado e que possibilite um maior
número de informações.

4.1 Análise da empresa: Inovação e Perspectivas

Em uma análise no que diz respeito à inovações e perspectivas, foi avaliado

que em 2017 a Green Fields lançou novos produtos avançados, manteve seu histórico
de forte execução e avançou na execução do plano estratégico que orientará seus
esforços nos próximos anos. Os investidores, enquanto isso, comemoraram o sucesso
enviando o preço das ações ordinárias da companhia para um nível recorde.
Um dos gerentes de projetos da empresa acredita que o desempenho é uma
homenagem ao esforço dedicado dos funcionários. Ele mostra o progresso que vem
se expandindo com a base de clientes global, enquanto avançam com os planos de
crescimento e lucratividade aprimorados. Além disso, apesar das condições de
mercado permanecerem abaixo dos níveis de ciclo médio, a companhia está prevendo
ainda mais melhorias sólidas nos resultados financeiros para 2018, como por
exemplo, aumentar ainda mais participação da marca no mercado.
O gerente entrevistado citou que a demanda global por grãos e oleaginosas
continua a aumentar, como aconteceu quase ininterruptamente no último meio século.
Necessidades de abrigo e infraestrutura, como estradas e pontes estão aumentando
 43

em todo o mundo também. Essas perspectivas favoráveis estão nos planos de

crescimento. E elas reforçam a crença de que a Green Fields está pronta para se
beneficiar da demanda por equipamentos produtivos e serviços avançados no futuro.

4.2 Importância da Qualidade e Fornecedores

Para que tal perspectiva de crescimento se torne realidade, foi realizada uma
análise ampla da empresa e pode se identificar tamanha prioridade nos níveis
insuperáveis de qualidade e valor para o cliente, com a visão sempre de se tornar o
líder indiscutível em agricultura de precisão e atingindo o engajamento de funcionários
de classe mundial. A questão da qualidade dos produtos fabricados pela empresa vem
sendo cada vez mais colocada em evidência, principalmente por dois motivos: pelo
aumento do grau de exigência de seus clientes; e devido ao grau de competitividade
imposta por seus concorrentes no mercado.
Por este motivo, a companhia preza muito em treinar constantemente seus
funcionários, por meio de treinamentos virtuais e práticos, também disponibilizando
ferramentas capazes de suportar o montador no processo de montagem e sistemas
robustos para os funcionários administrativos, como por exemplo o SAP, que apesar
de complexo, é um sistema muito eficiente.
Ao iniciar as pesquisas e na aplicação da entrevista, o caminho do trabalho
esteve direcionado em se aprofundar no setor de Compras da companhia, buscando
entendimento do processo atual de negociação do time de Compras para novos itens
com os fornecedores, que alimentam através do fornecimento de peças de qualidade,
um dos principais objetivos da organização, que é entregar uma máquina com alta
qualidade ao cliente e que não falhe no campo. Este processo começa na fase inicial
de um novo projeto de máquina por exemplo.
Com isto, foi avaliado que a maior demanda para negociação de peças novas
está relacionada à entrada de novos projetos e a inserção de um novo modelo de
máquina agrícola no portfólio da empresa.
 44

4.3 Atividades e responsabilidades de cada setor de Compras

O setor de Compras possui extrema importância para a empresa. Na

companhia à qual foi realizada a pesquisa, o setor de compras é amplo e divido entre
quatro setores: Compras Estratégicas, Comercial, Desenvolvimento e Planejamento
de Compras de materiais diretos.
A área de Compras estratégicas faz a gestão do negócio com um todo junto
aos fornecedores. Sua atuação é mais estratégica e ampla junto ao negócio entre
empresa e fornecedor. As negociações estão relacionadas ao mercado e como o
fornecedor está posicionado diante dos cenários de economia, exposição ao câmbio
ou importações de matéria prima, bem como qualquer outra necessidade de
alinhamentos que mitiguem riscos de afetar o fornecimento de peças.
O setor Comercial negocia custos das peças individualmente e que são
compradas para a produção de máquinas agrícolas já existentes nas linhas de
produção, buscando sempre melhores alternativas no mercado no que diz respeito ao
preço peça, capacidade, avaliação de investimento, dentre outras análises. Quando
não encontram alternativas viáveis nos fornecedores já cadastrados, lideram a
implementação de um novo fornecedor na base junto com o time estratégico, porém
para isto é necessário também envolver outras áreas para validação, como
Engenharia, Qualidade, dentre outras áreas. Este setor também avalia a necessidade
de mais de um fornecedor para uma peça ou apenas um fornecedor, baseado na
complexidade do item e capacidade dos fornecedores.
No entanto, foi evidenciado que este time não analisa no detalhe a questão de
lote mínimo de compra, principalmente para peças de baixo e médio custo quando
fazem uma cotação, muitas vezes fechando com um fornecedor de melhor preço,
porém com lote de compras maior e colocando a empresa com um índice maior de
estoque interno comparado a demanda, ativos parados e exposição a divergências de
estoque.
O setor de desenvolvimento e também chamado de “Compras” para peças
novas de novos projetos, atua no desenvolvimento de itens novos e que não existem
na produção das máquinas atuais que a empresa possui em seu portfólio. O time de
desenvolvimento é quem recebe os desenhos das peças novas da engenharia e inicia
um trabalho de identificação de fornecedores para desenvolver as peças de acordo
 45

com o prazo estipulado pelo gerente do projeto da nova máquina, que será
implementada na produção e posteriormente na linha de produtos da empresa.
Foi evidenciado que o setor faz um trabalho detalhista com relação aos custos
do desenvolvimento, análise financeira e de capacidade dos fornecedores, no entanto,
não analisam tão detalhadamente lotes mínimos de compra e não possuem um
alinhamento com os times que controlam à performance de entrega e de qualidade do
fornecedor para itens correntes.
O setor de planejamento, não atua diretamente com preços e investimentos,
mas sim, no planejamento de compras das peças necessárias para atender os
volumes de produção. Ao mesmo tempo que trabalham para não faltar peças na linha,
atuam com o gerenciamento de inventário, não ultrapassando métricas de estoques
previamente definidas pela empresa. Para itens locais, a meta é de 12 dias de estoque
e para itens importados a meta é de 30 dias. Além de ser responsável por gerenciar
os pedidos de compra junto aos fornecedores, o setor é responsável pela execução
por parte dos mesmos, ou seja, controlar as entregas para que os fornecedores
atendam os pedidos nas respectivas datas e quantidades.
Foi evidenciado que o setor “sofre” com dois aspectos relevantes: O
gerenciamento de estoque se torna extremamente dificultoso quando os times de
Comercial e Desenvolvimento fecham com os fornecedores lotes mínimos grandes
em comparação a demanda; e outro aspecto se trata do aumento de negócio com
fornecedores ruins em entregas, que cotaram com um bom preço, porém,
posteriormente dificultam o trabalho de planejamento em fazer com o que os
fornecedores embarquem os pedidos nas datas e que, em paralelo, colocam a fábrica
em riscos de uma eventual parada de linha por falta de peças.
Todos estes aspectos devem ser consideravelmente analisados no
desenvolvimento da peça com o fornecedor e será abordado no tópico seguinte
relacionado a sugestões de melhorias.

4.4 Ferramentas de Controle de Performance de Fornecedores

Os times de compras possuem ferramentas de controles e indicadores, tanto

para seus fornecedores locais, quanto importados. O próprio sistema gera relatórios
de indicadores, como entregas no prazo com base na data em que o pedido estava
setado, índices de preços cotados, com base nas cotações abertas, respostas rápidas
 46

para cotações com preços bons, análise de volume de peças de fornecedores com
relação ao negócio como um todo, entre outros indicadores relevantes, para que se
tome uma decisão com relação à parceria e novos negócios com os fornecedores.
Existem fornecedores estratégicos na companhia, aos quais a empresa
consegue mapear através de suas ferramentas internas. Desta forma, o sistema
também gera relatórios baseado em pontuações que os setores indicam para o
fornecedor para cada aspecto. O setor de Planejamento realiza pontuações mensais
com base nas entregas no prazo, o setor comercial pontua conforme relacionamento
e cotações, o setor de desenvolvimento, com base no atendimento das necessidades
do projeto e dos itens novos por parte do fornecedor e o time Estratégico avalia com
base no posicionamento do fornecedor em relação ao negócio como um todo
(estratégia de crescimento do fornecedor, sugestão de ideias para a organização, pois
ele tem conhecimento do produto vendido, entre outros).
Durante a pesquisa, foram avaliados os principais indicadores para avaliação de
performance de fornecedores e que impactam diretamente na decisão de se escolher
um fornecedor para desenvolvimento de novos itens. Cada indicador e pontuação é
avaliada por seus respectivos setores, responsáveis para validação das pontuações
mensais que são reportadas globalmente.

1) Volumes de negócio (se diminuindo ou aumentando), saúde financeira do

fornecedor entre outros aspectos estratégicos: Responsável pela análise e
validação de performance é o setor de Compras Estratégicas.

2) Performance de entrega no prazo: Responsável pela análise e validação da

performance é o setor de Planejamento de Compras.

3) Performance em qualidade das peças: Responsável pela análise e validação

de performance é o setor de Qualidade de Inspeção de Recebimento e
Qualidade de Fornecedor. Neste aspecto, não diretamente quem avalia é o
setor de Compras, mas este deve analisar consideravelmente este tópico de
avaliação.
 47

4) Relações comerciais (apresenta melhores condições de negócio como um

todo à menores preços): Responsável pela análise e validação de
performance é o setor de Compras Comercial.

5) Atendimento de 100% das normas de desenhos das peças para novos

projetos ou alterações solicitadas pela Engenharia da empresa: Responsável
pela análise e validação de performance é o setor de Compras de
Desenvolvimento.

Para ser estratégico, o fornecedor precisa estar muito bem avaliado nestes
quesitos e ser ranqueado como chave para o negócio da empresa. Ou seja, todos os
dados de pontuações servem para embasamento de uma pontuação final que é
validada pelo time Estratégico que indicará uma pontuação final no sistema e
reportará ao fornecedor, indicando se o fornecedor foi: Key, partner, need improvment,
ou no partner, informando os motivos pela escolha.
Nestas avaliações, existem oportunidades de melhorias que serão sugeridas no
tópico seguinte.

4.5 Máquinas novas - Necessidades Novos Itens

Na empresa, globalmente existe um processo corporativo composto de

atividades recomendadas, organizadas em uma sequência lógica, com propósito de
definir, desenvolver e então implementar produtos novos ou revisados, também
incluindo processos para suportá-los.
Dentro das atividades de Compras, à qual foi objetivo principal de pesquisa do
trabalho, buscou-se entender o processo de desenvolvimento de materiais e
identificação de fornecedores para itens novos, e foi avaliado que existem times de
Compras que participam ativamente desse processo, divididos entre
responsabilidades e por cada etapa do projeto.
O time de Compras de desenvolvimento é o principal responsável no trabalho
inicial do projeto de uma nova máquina, pois atua no desenvolvimento dos itens novos
com os fornecedores, até a entrada das peças em produção. O time de Compras
Estratégico, trabalha na gestão dos fornecedores na base como um todo, indicando
para o time de desenvolvimento, possíveis fornecedores parceiros para o projeto.
 48

Em uma fase mais avançada, o time de Planejamento trabalhará já na fase final

do projeto, sendo responsável pelo planejamento de compra de peças após o projeto
estar em fase de implementação e as peças se tornarem correntes de linha. O time
Comercial, trabalhará na atualização dos preços com os fornecedores, quando
necessários reajustes, ou na evidência de troca de fonte de fornecimento, que foram
definidas previamente pelo time de Desenvolvimento do início do Projeto.

4.5.1 Fase do Projeto de uma máquina nova

Dentro das atividades a serem executadas para chegar no processo de

desenvolvimento de materiais e identificação de fornecedores, existem 6 fases. Cada,
fase possui objetivos únicos e com uma série de atividades dentro delas, em que cada
área da empresa é responsável por determinadas atividades.

Fase 1: Planejamento da linha de Produto. Em outras palavras, é a fase em

que se analisa o portfólio de produtos existentes produzidos atualmente pela empresa
e faz um estudo de mercado para verificar oportunidades de entrar com um novo
produto no portfólio. A fase 1 é mais focada pelo time de Marketing e pelo time de
Vendas, junto aos gerentes de projetos novos da empresa. Quando identificada a
oportunidade de mercado, é realizado então um planejamento estratégico para cada
fase e uma definição dos times que deverão participar do projeto, com base em uma
séria de estudos.
Um destes estudos, e tão importante, é a análise da capacidade da fábrica para
infiltrar um produto novo na linha de produção. Caso necessite de alguma mudança,
ampliação de fábrica, modificação nas linhas de produção, etc., os times de produção
e Manufatura também precisarão atuar junto para levantar os custos na fase 02.

Fase 2 - Definição do Projeto: Nessa fase, após identificado oportunidades

para aumentar o portfólio de produtos da marca, entra-se mais focado em um estágio
de concepção do projeto em alto nível. Nessa etapa, entra também o time de Compras
de Desenvolvimento, para entender no detalhe sobre o produto, qual potência, quais
especificações, etc. Com isso, faz-se necessário detalhar a nível de componentes
necessários para serem desenvolvidos junto aos fornecedores. Uma ideia inicial de
quantidades e sobre as peças necessárias são disponibilizadas pela Engenharia.
 49

Esta fase é mais focada ainda no desenho do produto, com predefinições das
atividades, porém com os times já definidos que irão trabalhar nas análises do projeto,
para uma discussão inicial quanto aos custos, aos objetivos estabelecidos e quanto
aos possíveis componentes críticos.
Desta forma, ainda com uma ideia inicial da quantidade de peças que serão
necessárias, é preciso ter uma ideia da complexidade de cada componente, e iniciar
o detalhamento dos custos estimados para uma validação previa e para desenvolvê-
los com exatidão na fase 3.
As atividades de mapeamento de componentes críticos são realizadas pelo
time de Desenvolvimento com auxílio do time de Compras Estratégica. O time
Estratégico é o responsável pelos fornecedores na base com um todo, desde análise
financeira, análise de risco, análise de capacidade de fornecedores, etc. Esse time
também é o responsável por inserir novo fornecedores na base caso seja necessário
para o Projeto.
Com isso, os times de Compras de Desenvolvimento e Estratégico levam ao
gerente de Projeto a uma ideia inicial de componentes a serem comprados e que
precisarão ser desenvolvidos para entrada do novo produto. O time de Estratégico
indica as possibilidades dos fornecedores no mercado para se desenvolver os novos
materiais e apresenta o cenário de cada fornecedor, para que Compras a área de
Desenvolvimento possa ir adiante com as cotações junto as opções mais viáveis.

Fase 3 - Desenvolvimento do Projeto: Na fase 3, as equipes que trabalharão

no projeto do novo produto, já devem ter os custos e necessidades de capitais
definidos, bem como as quantidades de materiais que precisarão ser comprados e os
fornecedores previamente escolhidos, com as devidas cotações e mapeamento total
dos componentes críticos. O time de Manufatura, precisa detalhar sobre a capacidade
atual de fábrica e os custos para modificação das linhas ou ampliação de fábrica, etc.
Em suma, na fase 3 o projeto precisa estar totalmente mapeado para que possa sair
para a fase seguinte. Aqui, os times envolvidos, fazem um documento financeiro
detalhando o que cada área precisará gastar e informando quanto vai custar para
fazer o novo produto.
 50

Para ir adiante para a fase 4, os times de gerentes de projetos precisam aprovar

o documento financeiro, ou questionar as áreas para que possam buscar outras
alternativas de redução de custos. Todas as análises e alinhamentos são realizadas
através de reuniões entre as áreas com os gerentes de projeto. Caso verifica-se que
a implementação do novo produto não será viável com base no documento financeiro
e com base na complexidade que pode ser trazida pelas áreas, os gerentes também
podem pedir outros planos para os envolvidos, para que possam partir para a fase
seguinte com a certeza de que o produto será rentável.
Importante destacar que os gerentes de projetos da empresa no Brasil, fazem
uma análise junto aos diretores globais da organização nos EUA, para tomar decisões
em conjunto quanto a aprovação do projeto, ou para que se possa analisar outras
estratégias, ou até mesmo desistir do projeto. É na fase 3 que se toma as decisões
mais importantes.
Contudo, caso seja aprovado, é preciso que ainda na fase 3 o time de Compras
de Desenvolvimento realize as compras de amostras junto aos fornecedores, para que
possa ter todos os componentes na fábrica, antes de partir para a fase 4. Nessa etapa
das compras, pode-se ainda identificar possíveis gargalos dos fornecedores e
trabalhar com plano B. Caso o plano B leve a ter mais custos com o projeto, leva-se
novamente para a gerência de projetos aprovar, ou solicitar outras estratégias.
Outro aspecto fundamental é que a Manufatura, deve adequar toda a fábrica
para receber o produto novo. Importante ressaltar que o projeto só vai para a fase 4
quando se têm total convicção de rentabilidade pelos gerentes de projetos no Brasil e
diretores globais da companhia.

Fase 04 - Demonstração do Projeto: Na fase 4 é onde ocorre a montagem

física dos novos produtos nas linhas de produção da fábrica e encaminhamento dos
produtos para testes em campo. Ou seja, é realizada ainda uma série de testes e
verificação para validação do produto. Nessa fase se executa completamente todo o
capital liberado, se trabalha junto aos fornecedores definidos com a compra de
ferramentais para produção dos materiais, com a negociação de quais serão os lotes
mínimos de compra, estratégias de compra, etc.
 51

Nesta fase, ainda pode ser identificado algum gargalo junto aos fornecedores,
mas o time de Compras de Desenvolvimento precisa trabalhar com estratégias que
não onerem o capital aprovado, caso isso aconteça.
No campo, caso o produto seja aprovado nos testes, é realizada a compra de
peças para reposição, a compra de peças para início das montagens dos produtos
como correntes e é realizada uma nova análise com a manufatura quanto as datas
para o produto entrar nas linhas de produção. Caso o produto não seja aprovado nos
testes, se mapeia o motivo para atuar nos ajustes finais.
Nesta fase, começa também a ser realizado uma transferência de
responsabilidades entre o time de Compras de Desenvolvimento para os times de
Planejamento de Compras e Comercial. O time Estratégico, como é responsável pelo
fornecedor na base, mantém suas responsabilidades. Com isso, são realizados uma
série de alinhamentos para transferência de responsabilidades entre esses times para
entrar na fase 5.

Fase 5: Implementação do Projeto. Na fase 5 após todas as negociações

realizadas, o produto novo é entregue para a produção, para que as áreas de Vendas,
Marketing, PCP e Engenharia possam incluir junto aos times de produção, o produto
novo como corrente na linha de montagem da fábrica. Realiza-se então entrega das
peças para produção.
No Início da fabricação, existe inicialmente a possibilidade de montagem de
lote de produção limitada, para posteriormente acompanhar a saída, ou seja, as
vendas, as opiniões dos clientes e para definir quantas máquinas deverão ser
produzidas por dia.
Nessa fase ocorre a transição efetiva entre os times de Compras, ou seja, a
responsabilidade de comprar e planejar as quantidades junto aos fornecedores, será
agora do time de Planejamento, acompanhando as demandas de vendas e de
produção para organizar as compras e gerenciar estoques.

Fase 6 - Fechamento do Projeto: É a fase em que é realizado o fechamento

das despesas do projeto, verificação dos resultados do projeto e lições aprendidas
documentadas.
 52

4.6 Definição de Fornecedor para novos itens

A diretriz da empresa para definição de fornecedor para novos itens está muito
ligada à uma análise prévia do posicionamento do fornecedor com base na sua
performance de negócio com a empresa para itens correntes. Desta forma, conforme
surgem as necessidades de acordo com os projetos, ou alterações nas máquinas, o
time de Compras necessita realizar as cotações com os fornecedores para
desenvolvimento de novos itens.
Existem casos em que se faz necessário inserir um novo fornecedor na base,
com base em uma peça complexa que a base atual não consegue cotar, ou com base
na necessidade de substituição de um fornecedor por outro que não esteja cadastrado
para peças específicas.
Contudo, apesar de sistemas de controle e indicadores mensais para avaliação
de fornecedores da base, percebe-se que os setores de Compras não possuem
grande interação. Foi avaliado na entrevista que existem algumas divergências de
relacionamento entre os setores e falta de comunicação, pois apenas o sistema em si
“não conversa” para detalhar sobre a situação do fornecedor como um todo e seria
necessária uma maior inteiração entre as áreas.
O time Planejamento se questiona motivos pelos quais o setor de
Desenvolvimento está colocando mais negócios para fornecedores ruins em entregas
e que estão com uma pontuação ruim neste aspecto no sistema. O time de
Desenvolvimento acaba não participando ativamente nos problemas de falta de peças
e excessos de estoques para projetos já implementados e se questiona motivos pelos
quais Planejamento não consegue abastecer a produção, em alguns casos com
fornecedores que no projeto apresentava totais condições de atendimento.
O time Comercial, em alguns momentos acaba fechando negociações de troca
de fornecimento para um fornecedor com preço melhor, mais próximo da empresa em
localização, porém com lote mínimo maior e em alguns casos com performance
também não satisfatória em entregas e, por vezes diminuindo custos, mas
aumentando à complexidade interna, expondo à empresa muitas vezes a ter que
compensar negativamente a diminuição de custos com fretes expressos.
O time estratégico possui uma interatividade muito grande externamente, ou
seja, com o fornecedor, sempre avaliando riscos da saúde financeira do fornecedor e
mitigando riscos de uma possível falência, contudo, não possui grande inteiração
 53

interna com os outros times e não se envolve no detalhe com dificuldades no quesito
de peças e suas complexidades. Por possuir ‘um poder maior” com as tratativas com
os fornecedores, poderia suportar os outros times em suas dificuldades.

4.7 Clientes

Neste quesito, conforme a pesquisa, foi avaliado que a organização conhece

seus clientes, sendo o produtor rural com menor poder aquisitivo até aqueles com
maior poder de barganha. Além disso, empresas que operam no ramo agrícola,
também são consideradas clientes. A organização conhece seus clientes potenciais,
porém por políticas de confidencialidade, nomes não puderam ser divulgados.
A comunicação direta com o cliente para vendas, ocorre através de
concessionárias. O time de marketing e vendas monitora junto as concessionárias os
estoques de produtos acabados na rede e como estão se comportando os pedidos
dos clientes, afim de trabalhar em estratégias para atender o que o cliente está
procurando e para não deixar cair os volumes de vendas e participação da marca no
mercado agrícola.

4.8 Concorrentes

Na empresa apresentada, a área de marketing estratégico também atua no

mapeamento dos principais concorrentes, bem como em buscar entendimento sobre
os diferenciais de seus principais rivais de mercado. Esta área atua focada também
em estratégias de crescimento e consequentemente em ações para neutralizar a
perda de mercado para outras empresas que atuam no mesmo ramo de negócio.
Neste ramo, percebe-se que os principais concorrentes geralmente são os
mesmos. Existem cerca de duas a três empresas que ocupam mais de 50% de
participação do mercado agrícola no Brasil, sendo uma delas a empresa da pesquisa.
Os principais concorrentes estão localizados na região metropolitana de Porto Alegre,
além disto também são empresas multinacionais e que constantemente estão também
investindo em tecnologia em seus produtos e serviços.
 54

4.9 Produção

Nos processos da empresa, verifica-se que tudo se inicia na ponta do processo,

que é o cliente. O cliente realiza sua compra junto as concessionárias ou em alguns
casos em feiras. Com isto, a fábrica produz para enviar seus produtos para
concessionárias e gerencia um estoque médio de produtos acabados nas mesmas,
conforme saídas.
Contudo, a produção não funciona apenas baseada em saída e entrada de
pedidos. Contando com um time estratégico de vendas devidamente alinhado com
time de marketing, os números de máquinas a serem produzidas por dia, mês e ano,
são definidos com base nas perspectivas de venda do mercado agrícola e participação
da empresa dentro deste mercado (market share).
Os números são revisados mensalmente, afim de que não se tenham máquinas
sendo produzidas para estoque ou extrapolando os estoques das concessionárias e
também para que se tenha um quadro de funcionários ajustado com as realidades de
mercado. Em casos de perspectivas de aumentos de vendas e consequentemente de
produção, são realizados estudos de capacidade de mão de obra e de suprimentos,
já que quase metade dos insumos são importados

4.10 Transportes

A empresa atua com transporte terceirizado em parceria com uma grande

empresa de transportes que conta com uma vasta frota de veículos rodoviários. O
frete de peças nacionais bem como de embarque de tratores para as concessionárias,
é realizado unicamente por esta transportadora. Estrategicamente, possuem uma filial
em frente a planta. Para materiais importados, o método utilizado é de embarque
marítimo e após a chegada no Brasil são coletadas por esta mesma transportadora.
Para todas as coletas nos fornecedores locais, existe uma grade de coletas
ajustada de acordo com as demandas, ou seja, se o fornecedor possui um volume
pequeno de venda de peças, as coletas podem ser realizadas uma vez por semana
ou duas vezes por semana, ou até mesmo uma vez por mês. Caso o fornecedor
possua grandes volumes de fornecimento de peças, as coletas podem ocorrer até
mesmo diariamente ou de três à quatro vezes por semana.
 55

A grade de coletas também é ajustada de acordo com as rotas de cada

fornecedor. A transportadora possui filiais com centros de consolidação de materiais
por todo o Brasil. Com isto, as coletas são realizadas nos fornecedores que ficam
próximos um do outro e os materiais são levados para os centros de consolidação da
transportadora mais próximos destes fornecedores, para que as cargas viagem para
entrega apenas mediante total preenchimento e consolidação das carretas, rodotrens
ou trucks.
A empresa também possui um time dentro do setor de logística, que atua com
foco em reduções de custos em transportes e estudando todas as rotas e demandas
atuais, afim de que não se tenham caminhões viajando com cargas ociosas e
encarecendo os valores de frete.

4.11 Recebimento

O recebimento da empresa é organizado entre recebimento fiscal e recebimento

físico. Os motoristas das cargas de entrega de materiais comprados, se apresentam
no recebimento fiscal e entregam as notas fiscais das mercadorias para lançamento.
Após isto, passam ao lado do setor fiscal para que o setor de segurança da empresa
possa avaliar se os motoristas das cargas estão com roupas adequadas para acessar
a área de recebimento da empresa. Neste momento, eles recebem EPI´s, se retiram
e ficam ao lado externo da fábrica aguardando serem chamados.
Dado o lançamento das notas fiscais, o motorista é chamado para acessar a
área de recebimento da empresa para descarga dos materiais. A descarga é realizada
por operadores logísticos da Verdes Campos. Após todo processo de descarga,
motorista é liberado para sair da empresa e entregar os EPI´s no setor de segurança
de cargas.
Após as mercadorias serem descarregadas, o trabalho é com os conferentes de
recebimento que, realizam as conferências por volumes das cargas e posteriormente
por peças dentro de embalagens. Realizado esta parte do processo, os materiais são
destinados para seus devidos endereçamentos nos armazéns tanto internos para
peças mais críticas, quanto externos para peças que podem ficar livre ao tempo e não
danificam em casos de chuvas. Importante ressaltar que, caso existam divergências
de recebimento, posteriormente são notificados fornecedor e transportadora para
 56

análise da divergência apontada. O veículo que descarrega mercadorias não aguarda

conferência.

4.12 Estoques

Dentro destes conceitos, a empresa atua com controles de seus estoques, de

forma que os materiais sejam armazenados para ter o acesso facilitado nas operações
de movimentação e transporte, onde há para cada produto um endereçamento quanto
ao local físico e uma parametrização sistêmica de compra a fim de evitar estoques
elevados.
Quanto aos parâmetros de estoques utilizados pela empresa, os mesmos são
definidos através de um robusto sistema de Enterprise Resource Planning (ERP) que
significa planejamento dos recursos da empresa e são que softwares que integram
todos os dados e processos de uma organização em um único.
Este sistema ERP que a empresa trabalha é o sistema alemão Systeme,
Anwendungen und Produkte (SAP) que quer dizer em português, Sistemas,
Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados. Neste sistema a empresa
define com quais parâmetros de estoques deseja trabalhar. Estes parâmetros são
determinados pela diretoria da empresa. Os responsáveis por esta gestão em
conjunto com o sistema disponível, são os Planejadores de Compras que possuem
uma carteira de fornecedores pelos quais são responsáveis pelo gerenciamento dos
pedidos e execução / embarques nas datas por parte dos fornecedores.
A organização atua com muito controle em toda esta gestão. Para peças de
materiais nacionais, trabalham com tempo de segurança padrão igual a 05 dias. Ou
seja, existem 05 dias de margem para um atraso de fornecedor no embarque ou atraso
de transporte na entrega, sem que ocorram paradas de produção.
O parâmetro de 05 dias, chamado de tempo de segurança é dado pela
quantidade da demanda diária de um material multiplicado pelo valor do tempo de
segurança (05 dias). Caso tenha-se por exemplo, uma demanda / consumo diário de
20 peças por dia de um determinado material e o tempo de segurança sendo igual a
05 dias, automaticamente a quantidade mínima de estoque será de 100 peças
armazenadas, ou seja, 20 peças (demanda diária) multiplicado por 05 dias (tempo de
segurança), valor igual a 100 peças em estoque.
 57

O tempo de segurança é diferente do estoque de segurança. O estoque de

segurança é caracterizado pelo ato de manter níveis de estoque suficientes para
evitar faltas de estoque, porém este é setado por um valor mínimo de peças de um
determinado material que se deseja manter em estoque, independente da demanda.
Com isto, através do SAP, o sistema de gestão de Compras seta os pedidos
junto aos fornecedores, afim de que sempre cheguem lotes de peças antes de
ultrapassar os 05 dias de estoque. Materiais com estoques inferiores há 05 dias de
estoques armazenados, são chamados de peças críticas e que ocorreram algum
problema no percurso ou na gestão.
Para materiais importados, o parâmetro de tempo de segurança é de 20 dias.
Isto deve-se por estar mais exposto à fatores externos, como greves da receita e
fatores externos dos países fora do Brasil.
Portanto, para toda a gestão de estoque, existem parâmetros, seja de segurança
para que não haja falta de insumos nem excessos, como também parâmetros de lotes
mínimos de compra, lotes de quantidades de peças por embalagem e também
parâmetros de tempo de trânsito, que é o tempo que o material fica em trânsito após
o embarque do fornecedor. Este parâmetro não é padrão e é definido conforme
localidade do fornecedor.
Com isto, quando o fornecedor recebe toda a programação de pedidos de
compra com datas e quantidades, todos estes parâmetros já estão incluídos para que
o fornecedor saiba qual a melhor data de embarque e quantidades definidas pelos
parâmetros.
Todos os fornecedores recebem a programação através de EDI (sigla de
Electronic Data Interchange, que em português significa Troca Eletrônica de Dados).
É a troca de documentos via sistemas de teleinformática entre duas ou mais
organizações de forma padronizada.
Esta programação é enviada semanalmente aos fornecedores, sendo que para
nacionais, sempre as próximas 02 semanas serão de pedidos congelados, ou seja,
que não podem ser mudados, nem cancelados. O fornecedor ainda recebe a
informação com mais 12 meses à frente de programação, com previsões de pedidos
de compra. Isto ocorre para que as empresas possam se programar com sua
produção e obterem uma visão do cenário de volumes da empresa para os próximos
meses. Contudo, geralmente, as previsões não são modificadas no custo prazo, mas
não sendo congeladas, são passíveis de variações sem prévia negociação. Para
 58

materiais importados, os períodos congelados são de três meses e as previsões

também são enviadas semanalmente com doze meses de previsões.
Desta forma funciona o planejamento de compras na empresa analisada,
demonstrando os métodos de gerenciamento de estoque que a empresa possui
através de seu sistema ERP.

4.13 Embalagens

Existem dois times que fazem este gerenciamento na empresa. O time chamado
de “Engenharia Logística” atua no cálculo das quantidades de embalagens que
necessitam no circuito / fluxo. Para isto é necessário estimar um cálculo baseado nas
demandas para entender os números de embalagens necessárias no fornecedor, de
embalagens estocadas com peça e de embalagens em trânsito, sejam vazias ou com
peças. Também atuam no desenvolvimento de embalagens, bem como coordenação
junto aos fornecedores quanto a acomodação das peças dentro delas e se necessário
trabalham com alguma ação corretiva.
O outro time atua na gestão de envio de embalagens aos fornecedores. Este
time é chamado de “Gestão de Embalagens”. No entanto, diferente do sistema de
gestão de compras e gestão de inventário, a gestão de envio de embalagens aos
fornecedores não trabalha com parâmetros pré-estabelecidos. Os envios de ocorrem
quando as embalagens com peças são esvaziadas na produção e para saberem para
onde enviarem, mantém contatos por e–mails com os fornecedores para entender as
necessidades dos mesmos, com base nos volumes de pedidos de compra que eles
possuem.
Este método não tem funcionado como deveria, conforme análise. Percebe-se
que depositar a confiança desta gestão para o fornecedor não é uma boa escolha,
ainda mais sendo por troca de e-mails. Geralmente, alguns fornecedores pedem mais
embalagens do que precisam e, em alguns casos, acaba faltando para outros,
impedindo assim, o atendimento do pedido de compra na data (atraso no embarque
das peças por falta de embalagens) A figura 8 ilustra a estrutura de Gestão Logística
e Gestão de Embalagens.
 59

Figura 8: Ilustração do processo de Gestão Logística e Gestão de Embalagens

Fonte: Autor 2018.

4.14 Sugestão de Melhorias

Ao longo do desenvolvimento da pesquisa, foram estudados e observados,

pontos interessantes de oportunidades de melhorias no processo de compras da
empresa, de forma a trazer sugestões de melhorias para os processos atuais.
Atualmente, a empresa possui além de times multifuncionais, uma série de
ferramentas e sistemas robustos de controle de dados de seus fornecedores que dão
embasamento para as negociações, porém foi avaliado que os times com ligação
direta neste processo não estão muito bem alinhados e o fluxo de informações
internas entre eles não é um ponto forte.
Foi observado que, mesmo sendo uma grande empresa de âmbito
multinacional, existem pontos com relação a oportunidades de melhorias no processo
de compras e na escolha de fornecedores para desenvolvimento de peças para à
montagem das máquinas agrícolas.
 60

Com isto, pode-se sugerir à unificação dos setores de compras por meio de um
diretor, onde este, via sistema, verifica se todas as ordens de compras estão
enquadradas dentro da metodologia, obedecendo o lote econômico de compras
(LEC), onde:

2𝑥𝐶𝑝𝑐𝐷
𝐿𝐸𝐶 = √
𝐶𝑢 𝑥 𝐽

Onde:
LEC = Lote econômico de compras
Cp = Custo de Pedidos
D = Demanda Anual
Cu = Custo Unitário do Produto
J = Custo de Captação Financeira anual
Sendo que, esta quantidade a ser comprada (LEC), otimiza os custos anuais
de compras (CT);
𝐷 𝐿𝐸𝐶
Onde: 𝐶𝑇(𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙) = 𝐶𝑢 𝑥 𝐷 + 𝐶𝑝 𝑥 𝐿𝐸𝐶 + 𝐶𝑢 𝑥 𝐽 𝑥 2

Este diretor, ao analisar as questões de padronização entre todos os setores,

preços otimizados pelo LEC, conferidos de acordo com o CT Anual, autoriza a
finalização das negociações de forma centralizada, avaliando se a negociação foi
realmente interessante para a empresa, não só no custo peça, mas sim verificando se
o fornecedor escolhido possui boa performance de entregas, se a empresa não tem
casos recentes de custos com frete expresso com outras peças deste fornecedor, se
em nenhum momento este ocasionou uma parada de linha para a empresa e se possui
bom histórico em performance de qualidade das peças fornecidas.
Este processo também colocaria os times participando das mesmas reuniões,
havendo mais integração entre as pessoas e facilitando o fluxo de informações entre
elas, para uma decisão baseada em vários aspectos, entendendo o impacto positivo
ou negativo quando a peça desenvolvida entra no fluxo de fornecimento corrente por
parte do fornecedor.
Com isto, reforça-se que esta sugestão está baseada na atual desintegração
dos setores de compras, em que cada time, analisa apenas o seu processo, mesmo
existindo sistemas e ferramentas de controles, a comunicação não flui da forma que
deveria.
 61

Por fim, pegando o gancho de uma possível interferência no sucesso para a

gestão de compras e atendimento de pedidos por parte dos fornecedores, outra
sugestão de melhoria, direciona-se ao setor de embalagens dentro do escopo da
logistica. Como as embalagens das peças são da empresa, sugere-se que a gestão
dos envios também seja da companhia e não com seus fornecedores por solicitação
de e-mails.
Sugere-se assim, uma integração do time de embalagens com o setor de
compras, com um analista de embalagens trabalhando focado no planejamento dos
envios, entendendo no detalhe com os planejadores de compras, as previsões de
pedidos para cada fornecedor, para um gerenciamento antecipado do envio das
embalagens nas quantidades realmente necessárias.
Desta forma, quando um pedido for antecipado ou postergado, o setor de
Planejamento de Compras precisa informar ao analisa de embalagens sobre à
alteração. A falta de embalagens para o envio de peças pode ser um agravante para
uma parada de linha ao qual o fornecedor não poderia ser responsabilizado.
Desta forma, a sugestão está baseada em melhorias no fluxo de embalagens
que atualmente parece um pouco confuso, mas que, outra vez vai de encontro ao
desalinhamento de informações, em que a empresa, com inúmeros funcionários,
parece ter alguns entraves por times focados em entregas de resultados olhando
apenas para o seu departamento, com pouco conhecimento dos outros setores e sem
total entendimento quanto ao impacto que um departamento causa para o outro com
decisões baseadas em informações não tão amplas.
 62

5. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao final deste estudo, pôde-se perceber a importância da análise do processo

de compras e o impacto que as negociações dos times têm para os lucros da empresa,
para posicionar a companhia com distinção na qualidade das máquinas para seus
clientes e para manter as entregas das máquinas agrícolas no prazo.
O acompanhamento dos processos de compras possibilitou a visualização de
importantes sugestões de melhorias que, se adotadas, possibilitarão resultados ainda
melhores para a empresa, principalmente no âmbito de gerenciamento de seus
estoques e de mitigação de riscos de parada de linha, auxiliando ainda mais a
companhia que vem crescendo ano após ano.
As falhas encontradas e analisadas podem ser perfeitamente melhoradas, pois
estão muito ligadas à comunicação, já que a empresa em si, disponibiliza sistemas e
ferramentas que auxiliam o funcionário em seu gerenciamento constante de suas
atividades, no entanto necessitarão de alinhamentos internos e mudanças estruturais,
com investimentos na contratação de um diretor para a centralização do processo de
compras.
Isto também, exigirá a adaptação e treinamento para novas rotinas com
treinamento de funcionários e implementação de uma nova filosofia de trabalho,
dentro dos quais todos devem estar empenhados a partir do momento que são
iniciados os procedimentos de controle com decisões centralizadas, dando a
importância de cada atitude para o resultado final do processo.
Desta forma, o alinhamento da Logística com o setor de Compras também deve
facilitar o atendimento dos pedidos de compra por parte dos fornecedores e não expor
a empresa para seus fornecedores com relação a uma má gestão.
Com isto, e a partir do vasto referencial teórico estudado será possível realizar
as contribuições dos estudos à serem apresentados à empresa conforme a ótica do
pesquisador, baseando-se no melhoramento do processo de compras com controle
das atividades e setores de compras interligados e contribuintes para o bom
desempenho das negociações, ao qual a logística foi inserida, mitigando riscos e
favorecendo melhores rendimentos empresariais.
 63

6. REFERÊNCIAS

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WILLDAUER, Egon Walter; WILLDAUER, Laila Del Bem Seleme. Mapeamento de

Processos – Conceitos Técnicas e Ferramentas. Curitiba: Inter Saberes, 2015.
 66

ANEXOS

APÊNDICE A

Roteiro de entrevistas para levantamento de informações da organização

1. A empresa possui um planejamento estratégico?

2. Qual a relevância dos aspectos demográficos/populacionais para empresa?
3. Os aspectos políticos e legais influenciam a atividade desenvolvida pela empresa?
4. Qual a tendência do mercado agrícola para os próximos anos e o que isto influência
nas estratégias da empresa?
5. A empresa possui softwares para controle e gerenciamento das suas atividades?
6. Quantos fornecedores a empresa possui? Existem fornecedores estratégicos?
7. A empresa gerencia o relacionamento com os fornecedores controlando: qualidade,
prazo de entrega, preço, política de trocas?
8. Como é realizada o contato/comunicação com o fornecedor?
9. Há mais de um fornecedor para o mesmo produto? Como são selecionados esses
fornecedores?
10. Como a empresa identifica a necessidade de um novo produto no portfólio da
marca?
11. Como a empresa identifica quais são os novos itens para um novo produto?
12. Quem são as pessoas e setores responsáveis na seleção de fornecedores para
novos itens?
13. A empresa tem conhecimento dos seus principais concorrentes? Há um
conhecimento referente ao diferencial desse concorrente?
14. Quais são as principais funções do setor de compras?
15. A empresa realiza controle de estoques? Como é feito?
16. Como são realizadas as compras?
17. Como é percebida a necessidade de compras?
18. Quais são os produtos e serviços oferecidos pela empresa?
19. A qualidade dos produtos e serviços é considerada um diferencial para empresa?
20. Há uma política de treinamento?
21. Os processos da organização são formalizados?