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Para comprender

LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Guillermo Echegaray

LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES Guillermo Echegaray evd 1 PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Para Sankit 2 PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Para Sankit
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Índice

Prólogo…………………………………………………………………………….…

9

I. INTRODUCCIÓN A LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Introducción: el experimento……………………………………………………

11

1. Un poco de historia ………………………………………………………….

….

23

Las constelaciones familiares……………………………………………

Las constelaciones organizacionales…………………………………………

23

27

Las constelaciones estructurales…………………………………………

29

Para leer: “El camino profesional de Bert Hellinger”………………………

31

2. Los principios sistémicos en una organización………………………………

33

¿Qué es una organización?

33

Los principios sistémicos aplicados a la organización………………………

37

a. Derecho a la pertenencia…………………………………………. … 37

b. Orden……………………………………………………………

39

c. Equilibrio entre dar y tomar…………………………………………

40

Como funciona la consciencia en los sistemas………………………………

43

a. La conciencia personal……………………………………………….

43

b. La conciencia colectiva………………………………………………

55

c.

La lucha entre la conciencia personal y la conciencia colectiva……

60

Autoevaluación sistémica……………………………………………………

62

3. ¿Qué es y cómo funciona una constelación organizacional?

65

3

PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

¿Qué es una constelación organizacional?

65

Notas distintivas del trabajo con constelaciones…………………………

68

a. Fisicidad……………………………………………………………

68

b. Espacialidad………………………………………………………

68

c. Percepción………………………………………………………….

69

d. Experiencia………………………………………………………

70

e. Sistema……………………………………………………………

71

Las constelaciones en el contexto empresarial y organizacional…………

79

¿Cómo se desarrolla una constelación organizacional?

81

Un ejemplo ilustrativo: el caso de Manuel………………………………

88

Para profundizar: “El conocimiento primario: cuando la percepción acontece

desde todo el campo”. Conversación con Eleanor Rosch………………

92

4. Las dinámicas del sistema…………………………………………………

95

Indicadores sistémicos……………………………………………………

95

a. Los sentimientos como señal del sistema…………………………

95

b. Otros indicadores sistémicos……………………………………….

.98

Dinámicas organizacionales……………………………………………….

100

a. Dinámicas por superposición de contexto…………………………

101

b. Repetición en otro nivel de la estructura……………………………

103

c. Identificaciones personales………………………………………….

104

d. Sistemas híbridos……………………………………………………

107

e. Confusión de persona o puesto……………………………………

108

Para profundizar: “Toda institución es un sistema viviente”.

Conversación con Arie de Geus………………………….

111

5. Los fundamentos de las constelaciones:

Preguntas, objeciones y perplejidades más frecuentes……………………

112

4

PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

 

¿Cómo es posible que en las constelaciones los representantes “sepan” sensaciones, reacciones, informaciones de sus representados sin tan siquiera conocerlos?

112

¿Por qué cauces les llega la información a los representantes?

123

¿Qué pasaría si otros representantes hicieran la constelación?

125

¿Conviene que esté presente el cliente con todo su equipo en la constelación?

¿Pueden actuar ellos como representantes?

126

¿Basta una constelación? ¿Qué se hace después?

128

¿De que manera puede ayudar una constelación organizacional?

131

¿Qué aporta como novedad una constelación que otras técnicas no ofrezcan?.

132

Para profundizar: “Campos mórficos”. Conversación con Rupert Sheldrake

134

II. LA PRÁCTICA DE LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

6.

La fase preparatoria y la entrevista inicial…………………………………….

139

La preparación inicial…………………………………………………………

141

a. La fase preparatoria previa a la constelación…………………………

141

b. La preparación del encuadre d la constelación……………………….

142

c. La preparación del cliente…………………………………………….

143

La entrevista para la constelación…………………………………………….

146

a. Trabajo hacia el objetivo……………………………………………

147

b. La pregunta milagro…………………………………………………

150

c.

Las preguntas por las excepciones y las preguntas de escala…………

153

La entrevista del sistema u organización……………………………………

155

La constelación apropiada……………………………………………………

164

 

5

 

PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Situaciones con clientes………………………………………………………

166

Para profundizar: “Pensando sobre la pregunta milagro”. De Steve de Shazer.

169

7. La constelación de la imagen inicial………………………………………….

172

La elección de los representantes…………………………………………….

172

La constelación de los representantes………………………………………

176

La entrevista a los representantes…………………………………………….

180

Para profundizar: “Constelaciones organizacionales: Bases y situaciones

especiales”. Gunthard Weber…………………

……………………………

184

8. A tientas: la fase intermedia de la constelación………………………………

186

La reorganización espacial……………………………………………………

187

a.

Un mapa para leer las constelaciones………………………………

188

La interacción verbal…………………………………………………………

193

Algunas herramientas especiales……………………………………………

197

 

a. La mano cataléptica…………………………………………………

197

b. El cuerpo como cortavientos………………………………………….

201

c. Comprobación y resolución de superposición de contextos………….

202

Para profundizar: “Entrevista con Steve de Shazer”………………………….

208

9. Hacia la imagen de solución…………………………………………………

210

Separaciones e inclusiones…………………………………………………….

210

Los rituales de devolución…………………………………………………….

211

“Deja que algo aparezca”……………………………………………………

213

La imagen final………………………………………………………………

214

Salida del rol de la constelación………………………………………………

217

La síntesis final………………………………………………………………… 218

 

6

 

PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

 

Para profundizar: “Sobre el Diálogo”. David Bohm…………………………

220

Análisis de un caso……………………………………………………………

221

10. ¿Quién se atreve a constelar?

229

La actitud fenomenológica……………………………………………………

230

El centro vacío………………………………………………………………….

232

 

El “triangulo mágico” del constelador: energía, principios, vida real………….

234

a. La energía del sistema………………………………………………….

235

b. Los principios sistémicos………………………………………………

2 37

c. La vida real……………………………………………………………

238

Para profundizar: “Los tres gestos para hacerse consciente”. Conversación con

Francisco Varela…………………………………………………

……………

241

11. Formatos específicos de constelaciones. Las constelaciones estructurales……

243

La constelación de tema desenfocado…………………………………………

246

 

El tetralemma…………………………………………………………………

251

La constelación de polaridades de creencias o “triangulo de valores”…………

254

La constelación del problema………………………………………………….

257

La constelación de la “Balanced Score Card”…………………………………

261

Constelación del plan de carrera……………………………………………….

263

Otros formatos………………………………………………………………….

266

Para profundizar: “Descubriendo el punto ciego del liderazgo”. C.O. Scharmer. 268

12. Epilogo: el futuro……………………………………………………………….

270

Los retos de las constelaciones organizacionales………………………………

270

 

Líneas abiertas en el horizonte…………………………………………………

273

a. Las constelaciones sistémicas estructurales (SySt)…………………….

273

b. La investigación en constelaciones…………………………………….

277

 

7

 

PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

c. La aplicación de las constelaciones organizacionales en diversos ámbitos: las

constelaciones en educación……………………………………………

279

d. “Coaching”sistémico…………………………………………………

282

e. Presencia………………………………………………………………

283

Para profundizar: “Los ejercicios de diferenciación en reacción semántica”…

284

Bibliografía……………………………………………………………………

289

8

PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Prólogo

H ace poco más de diez años que Bert Hellinger facilito la primera constelación organizacional en Austria. Desde aquel momento, las ondas de aquella primera

piedra arrojada al agua se han ido expandiendo. ¿Por qué? ¿Por qué este extraño método en el que se crea una especie de mundo virtual ha tenido un impacto tan grande en directivos, empleados y propietarios de empresa, que se atreven a confiar en la herramienta y mirara con ojos sistémicos?

Muchos pensadores sistémicos de todo el mundo están buscando desesperadamente nuevas formas de analizar y manejar nuestra compleja situación. Muchos consultores están buscando nuevos planteamientos y herramientas para comprender y apoyar los desarrollos organizacionales. Muchos propietarios de empresas y negocios, líderes y directivos de quipo tratan de entender los esquemas de funcionamiento de sus organizaciones. Mirar con ojos sistémicos a tu organización puede aportar inesperada y súbitamente un nuevo punto de vista, una comprensión y perspectiva distintas para actuar. Las constelaciones organizacionales y su filosofía subyacente de la percepción sistémica son tan solo una gota en el río que fluye de las distintas aproximaciones para encarar el futuro que emerge. El trabajo con constelaciones sistémicas no cambiara el mundo, pero puede producir la pequeña diferencia que hace la diferencia.

Guillermo Echegaray se ha atrevido a reunir en castellano el estado presente del arte de trabajar con constelaciones sistémicas. De manera clara y con una estructura bien perfilada, su libro nos va introduciendo en el arte del trabajo y pensamientos sistémicos, Os deseo una agradable velada por este jardín sistémico y espero que seáis capaces de recoger algunas semillas, flores o frutos que enriquezcan vuestra vida profesional y vuestra organización.

Jan Jacob Stam,

Director del Instituto Bert Hellinger,

Holanda Groningen

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I

INTRODUCCIÓN A LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Introducción:

El experimento

E n 2002 me topé por primera vez, casi por casualidad, con las constelaciones, y quede fascinado. Rápidas, creativas, eficaces, centradas en la solución y obligándome a

entender los problemas desde una perspectiva nueva, entré de lleno con ellas. Cuando vi que había un puente entre las constelaciones y la investigación con equipos de trabajo que, por aquel entonces, realizaba, no dudé en lanzarme por aquel camino.

Las organizaciones y empresas están saturadas de informaciones y formaciones, de datos, informes y cifras, de procesos y controles, y, no obstante, siguen necesitando soluciones rápidas a los problemas y dificultades que las acucian. La complejidad de las situaciones exige un foco de luz más profundo y global. Las estadísticas llegan cuando la experiencia ya ha ocurrido… Mi convicción es que las constelaciones acceden a un nivel que otras herramientas no atisban. Es parte de lo que voy a tratar de mostrar en este libro.

Pero, para llegar aquí, yo mismo tuve que salvar y poner en su sitio algunas resistencias y perplejidades que mi mente racional oponía al método: ¿Qué fundamento científico tiene esto? ¿Cómo puede funcionar? ¿Dentro de que tradición de pensamiento se enmarca un trabajo así? ¿Hacia dónde nos lleva…? El libro quiere, de alguna manera responder a esas perplejidades y, por tanto, servir de introducción al tema, intentando aunar rigor técnico, casos reales y reflexiones de alcance que ayuden a situar el horizonte de las constelaciones en el contexto de las organizaciones y el mundo en que vivimos.

Una de las dificultades iniciales que surgen cuando se trata de constelaciones es que no resulta fácil hablar de ellas si no se ha tenido experiencia previa. Desde el comienzo quiero salvar este escollo y planteo un pequeño “aperitivo” que sirva como demostración para el lector, y a mí también, de paso, como experimento: Me propongo “constelar” el proyecto mismo de este libro. ¿Qué puede pasar? ¿A qué tendré que prestar atención mientras lo escriba? ¿Qué me puede “decir” una constelación…? Para ello, cuento con un

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

grupo de gente que me acompañan en un curso y a quienes les planteo la idea. El libro evidentemente no está escrito, así que se tratará de lo que se ha dado en llamar una constelación de escenario. Algo así como una simulación.

Pienso en los elementos que quiero incluir en la constelación. Está claro que uno soy yo, el autor; y otro, el proyecto del libro. Y luego están todos esos elementos que me interesa comprobar cómo interactúan con el libro: la editorial, los posibles clientes, las empresas u organizaciones. Tiene un interés especial para mí examinar cómo puedan situarse ante el libro el entorno de las constelaciones familiares y el mundo de las constelaciones organizacionales, así que los incluyo como otros dos nuevos elementos. Por último y aunque no había pensado en ello, uno de los componentes del grupo me sugiere que incluya a los medios de comunicación. ¿Por qué no?, aunque en este momento no sea un tema que me preocupe especialmente, puede ser interesante ver su reacción. Incluyámoslo, pues.

Una vez decididos los elementos, elijo entre los integrantes del grupo a algunos de ellos para que representen a los diferentes elementos. O sea que tengo que elegir a: 1. Alguien que me represente a mí como autor del libro; 2. El proyecto del libro; 3. La editorial que lo va a publicar; 4. Los posibles clientes; 5. Las empresas u organizaciones; 6. Las constelaciones familiares; 7. Las constelaciones organizacionales; y 8. Los medios de comunicación. Cualquiera de los integrantes del grupo, tenga experiencia o no en las constelaciones, sería válido para representar a cualquiera de los elementos. Además, ¿Cómo decidir a quién le va mejor el papel de “constelaciones familiares” o de posibles clientes, etc.? Bueno, el caso es que yo hago mi elección y uno por uno voy decidiendo quien va a ser qué.

El paso siguiente consiste en “constelarlos”, es decir, en representar espacialmente, esto es, en la habitación en la que estamos, la imagen interior que tengo de la interrelación entre estos elementos. Jamás anteriormente he pensado o imaginado cómo me colocaría como autor del libro en relación al libro mismo, la editorial, los clientes, etc. Y, sin embargo, cuando me pongo a hacerlo, la cosa va saliendo. Para constelar estos elementos

 

12

 

PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

pongo mis manos en los hombros de los representantes y, en cierto sentido, sin apenas pensarlo, dejo que las manos y los pies me guíen hasta el punto donde siento que la posición es la correcta. Voy haciendo esto hasta que cada uno de los representantes está “constelado”, y, entonces mito el conjunto.

está “constelado”, y, entonces mito el conjunto. A = Autor P = Proyecto E = Editorial

A

= Autor

P

= Proyecto

E

= Editorial

O

= Organizaciones

C

= Clientes

CO = Constelaciones organizacionales

CF = Constelaciones familiares

MC =Medios de comunicación

Sí, efectivamente, la imagen espacial que aparece concuerda con mi imagen interior de cómo yo entiendo la situación: el protagonista de la escena parece ser el proyecto del libro, mira en la dirección del autor, los demás elementos parecen estar en función a estos otros dos. No obstante, no dejan de sorprenderme algunas cosas: la editorial está excesivamente alejada, ¿por qué habré elegido una mujer para representar el proyecto del libro…?

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

El siguiente paso es particularmente importante. Se trata de preguntar a los

representantes sus sensaciones. Porque una vez que los representantes son constelados y en

la medida en que no tratan de controlar sus reacciones o entender “lógicamente” aquello

que esta ocurriendo, ellos mismos empiezan a experimentar reacciones físicas, de atracción

o rechazo por un elemento u otro, deseos de moverse, de cambiar de posición, etc. En concreto, en nuestra constelación, preguntados por sus sensaciones.

a)

El autor del libro (mi representante) dice que se siente “interesado por ver qué salida va a tener”. Por eso, en relación al proyecto siente “miedo e ilusión, Es lo que

más

me atrae. Lo demás no interesa”. A la editorial no la ve. Supone que hasta que

no termine el libro estará ausente, no le hace caso.

b)

El proyecto del libro dice sentirse “bien, libre. Solo veo al autor”. Y lo que ocurre a

sus espaldas (los demás elementos) le produce “cierto nerviosismo”.

c)

La editorial se siente “más central en todo esto. Soy más importante en esta historia.

Mi

sitio está al lado del proyecto”. Por el contrario, las constelaciones

organizacionales “no me importan nada. Por mí como si las sientas”.

d)

El representante de las organizaciones se encuentra “expectante. Me fijo más en el

libro

que en el autor. Estoy bien aquí”.

e)

La representante de los clientes dice sentirse “receptiva y positiva hacia todo. Con el

proyecto es con quien siente una mayor conexión”

f)

Las constelaciones familiares señala: “me siento ignorada. Solo me interesa el

proyecto. Me gustaría estar más cerca del autor. Me siento un poco triste”. Además, esperaba que los clientes se hubiesen fijado más en ella.

g)

La representante de las constelaciones organizacionales señala que se sentía “inquieta al principio. Al principio el proyecto me protegía. Su presencia me calmaba. Luego me ha empezado a doler la pierna izquierda y la espalda”.

h)

Por

último, los medios de comunicación que he constelado dejándolos sentados

como representantes en sentido amplio, dicen que por ahora todo esto no les dice nada.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Escucho las respuestas de los representantes entre aliviado e inquieto. Ciertamente entiendo al autor cuando dice que siente “miedo e ilusión” porque es exactamente así como yo me siento. Al mismo tiempo, es verdad que el proyecto es lo que hoy por hoy me preocupa. Lo demás me pilla muy lejos por el momento. Pero si es verdad que resuena dentro de mí esa cuestión de si este proyecto podrá interesar a alas organizaciones. Es como si mi representante haya podido dar voz a ciertas preguntas que se esconden en mi interior a la hora de ponerme a escribir este libro. Al proyecto le entiendo perfectamente: en este punto, su única relación es conmigo, su autor; y los demás elementos están fuera de contexto. Y me resultan gratificantes las respuestas de los clientes y las organizaciones:

ambos representantes se muestran expectantes e interesados ante el libro. ¡Es un buen punto de partida!

En cambio, las respuestas de la editorial y las constelaciones familiares son como dos llamadas de atención hacia cómo me sitúo ante el proyecto del libro. Por un lado, quizá deba tener más presente el papel de la editorial en todo el proyecto. Por otro, el deseo de las constelaciones familiares de estar más cerca me hace replantear algunas cuestiones. Yo había proyectado un libro que se separase bastante del mundo de las constelaciones familiares. Al fin y al cabo, ya hay suficiente bibliografía con respecto a ese tema y creo que es necesario reivindicar el espacio específico de las constelaciones organizacionales. Y sin embargo las constelaciones familiares buscan su protagonismo específico en toda esta historia. Habrá que ver algo en todo esto… Por último, las respuestas de las constelaciones organizacionales resultan algo inquietantes: ¿Con que tienen que ver ese “dolor en la pierna izquierda y en la espalda”? También esa tensión entre las constelaciones familiares y organizacionales es como un reflejo de lo que está ocurriendo actualmente en el “mundillo” de las constelaciones: la “paternidad” de las constelaciones familiares y los deseos de autonomía de las constelaciones organizacionales.

Con todo esto en mente, propongo el siguiente paso a los representantes: “Si alguno de vosotros quisiera hacer un movimiento, pensad cuál haríais y simplemente haced algo

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

así como un sexto del movimiento total”. Se trata de una técnica que se ha desarrollado en el mundo de las constelaciones para trabajar con guiones y que aquí experimento para ver que se pueda ocurrir con el proyecto de mi libro. Sería algo así como experimentar la fase siguiente de esta trama. Posteriormente, se les pide que completen la mitad del movimiento completo. El resultado es el siguiente:

 

El autor se ha ido acercando al proyecto. Se siente más protegido y puede ver ahora más elementos, se va interesando por el resto. De ser simplemente el autor del proyecto está bien que ahora empiece a interesarme por las posibles repercusiones del libro.

El proyecto, por su parte, que se ha girado para ver lo que tiene detrás, se siente ahora protegido por la editorial. A su izquierda la editorial y a la derecha el autor le hacen sentirse bien. “Estoy menos libre que al principio”, dice. Es lógico:

Antes era un mero proyecto; ahora, se va concretando.

Los clientes se acercan. Se mantienen interesados e incluso les gustaría acercarse aun más. Lo mismo que la representante de las organizaciones que ha señalado que “quiere ver de cara al proyecto” y ahora empieza atención también al autor.

La representante de las constelaciones familiares necesita “pegarse” al autor. Como refugiarse en él. Así se siente reconocida.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

La editorial ve a las constelaciones organizacionales como un obstáculo y expresa que “pasa” de ella y se acerca para ir al lado del proyecto. Su interés está en él y no tanto en el autor.

Por último, el elemento inquietante siguen siendo las constelaciones organizacionales cuyo representante dice que se siente “atascada, sin poder mover” y que suscita al rechazo de los demás.

¿Qué pasa con las constelaciones organizacionales? ¿Qué quiere decir todo esto? Más aún, en una fase ulterior propongo un movimiento final y en él las constelaciones organizacionales se colocan en el centro de la escena y allí se sienten “muy bien; con los clientes y el proyecto, muy bien. Clavada pero genial, de maravilla”. Y sin embargo, los demás no parecen aceptarla.

Y sin embargo, los demás no parecen aceptarla. La constelación se queda así. A diferencia de

La constelación se queda así. A diferencia de las constelaciones familiares, muchas constelaciones organizacionales, y aún menos en las de escenario, no necesitan llegar a una solución final. Lo interesante es el diagnostico (o pronostico) que sugieren, las cuestiones

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

que abren, los aspectos descuidados a los que convendrá prestar atención. En este caso concreto, me llevo mis propias impresiones al respecto.

En concreto, siento que empiezo con buen pie: el proyecto parece que puede interesar a los lectores, a las organizaciones. Tendré que tener en cuenta no dejar de lado ni

a las constelaciones familiares ni a la editorial. A las primeras, por lo que han supuesto en

el desarrollo de las constelaciones organizacionales; a la segunda, porque sin ella este proyecto no saldrá adelante. Me inquieta, no obstante, esa dificultad en darle un sitio a la representante de las constelaciones organizacionales. Por mucho que lo he intentado, no ha podido ser: cuando ella estaba bien, los otros la rechazaban; como los otros se sentían en su sitio, las constelaciones organizacionales protestaban. No acabo de entenderlo, de encontrarle un significado a este asunto. Y por lo que comprobado en otras constelaciones, eso que no acaba de encontrar significado en una constelación acaba por ser lo más interesante de la misma. Quizá tenga que esperar a que ese significado se me vaya abriendo. Y, mientras tanto, a seguir con el libro…

El experimento nos ha puesto de lleno en contacto con lo que es una constelación, en este caso, una constelación de escenario. Esta es una de las múltiples variantes que se pueden utilizar en organizaciones o en relación a temas laborales. A lo largo del libro, nos pondremos en contacto con otras modalidades. Una constelación es una aproximación al sistema en su totalidad tal y como está actuando en el presente y trata de analizar los temas

y dinámicas de una organización (u otro sistema: familia, comunidad) usando a las personas

como representantes vivientes que aportan “feedback” sobre el sistema. Lo que hace valiosa a una constelación es que es capaz de ofrecer información sobre las consecuencias que han tenido actuaciones en el pasado, como también sobre las lealtades o dinámicas ocultas que están actuando en el presente. Al afrontar las situaciones actuales, puede también tratar de aportar claves de cara al futuro, dando luz sobre los asuntos difíciles que están bloqueando los procesos de un equipo u organización.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Seguramente las preguntas se agolparán. ¿Cómo obtienen los representantes estas sensaciones? ¿Cómo mi representante podía expresar exactamente mis sentimientos a la hora de enfrentarme al proyecto del libro? ¿No son sus respuestas meros universales de algo que sucedería igualmente ante cualquier proyecto parecido? Y, con todo, ¿Para qué pueden servir esta y otras constelaciones? ¿Cuándo podría ser útil a una empresa u organización hacer una constelación?

Este libro quiere responder a estas y otras preguntas que surgen una y otra vez en los diferentes talleres de constelaciones. De este modo, quiere hacer su pequeña aportación al mundo e las constelaciones organizacionales ofreciendo la primera introducción de este tema en lengua castellana. Poco a poco en distintos ambientes se va oyendo hablar de constelaciones. No obstante, el término suele aludir a las constelaciones familiares, mientras que las constelaciones organizacionales resultan prácticamente desconocidas en nuestro país. El libro, pues, quiere cubrir este vacío. Tienen una doble pretensión: de introducción, para aquellos que quieran curiosear en el tema; y de pequeño manual, para aquellos que quieran entender más a fondo los fundamentos, los procedimientos y las herramientas.

El libro está dividido en dos partes. La primera parte, que comprende los cinco primeros capítulos, es una introducción a las constelaciones organizacionales. He querido recoger en ella algo de la historia (Capitulo 1); que es una organización y qué una constelación organizacional (Capítulos 2 y 3); las dinámicas sistémicas que las constelaciones ayudan a descubrir (Capitulo 4); y un capítulo dedicado a todas esas preguntas y perplejidades que suele provocar el método de las constelaciones (Capitulo 5).

La segunda parte es más técnica y quiere servir de pequeño manual para todo aquel que quiera ir formándose en constelaciones organizacionales. Así, a lo largo de los diferentes capítulos se van desarrollando los pasos de un proceso de constelación,

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

empezando por la preparación de una constelación y la entrevista inicial (Capítulo 6); la constelación de la imagen inicial (Capítulo 7); el desarrollo y las distintas técnicas a emplear durante la constelación (Capítulo 8); hasta la terminación de la constelación y el cierre de la misma (Capítulo 9). Se completa todo este desarrollo con la presentación de un caso en el que aparecen algunos de los elementos señalados anteriormente. En los tres últimos capítulos del libro he querido hablar de las cualidades que deben acompañar a un “constelador” (Capítulo 10); y presentar uno de los desarrollados más interesantes en el campo de las constelaciones estructurales y diversos formatos de las mismas (Capítulo 11). Termino el libro planteando algunos de los desafíos y propuestas más novedosas en este mundo de las constelaciones que vive en constante evolución (Capítulo 12).

 

He incluido en medio y al final de cada capítulo algunas lecturas, cuentos o ejercicios que complementan la exposición o la iluminan desde otro foco. He procurado que estos focos sean multidisciplinares, de manera que se perciba por cuántos puentes se transitan por las constelaciones organizacionales. Algunos de ellos son caminos de ida y exploración, otro, de vuelta y profundización. Los ejemplos, viñetas y casos son verídicos, aunque convenientemente disfrazados, para respetar el anonimato de sus protagonistas. Agradezco a todos los que con sus casos y constelaciones han contribuido a hacer más “real” este libro.

Quiero señalar que, aunque se trate de una propuesta de introducción y manual, el libro no suple de ninguna manera el aprendizaje “en vivo”, esencial para las constelaciones. A las constelaciones les pasa como a las ciudades y rincones especiales del universo: hay que ir allí para experimentarlas y descubrir su belleza. Ojala este libro pueda contribuir a este descubrimiento.

Tengo que agradecer a muchas personas su apoyo. En primer lugar, a mis maestros en constelaciones Jan Jacob Stam, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed, Christine

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Essen y Michael Blummenstein, Klaus Grochowiak y, por supuesto, a Bert Hellinger; quien abrió el camino a este conocimiento. A Jacinto Choza y Sabino Ayestarán: uno me inicio en

el gusto por lo interdisciplinar, el otro, por el estudio de las organizaciones. Desde aquí

recuerdo con afecto a Gorka Vicente, a quien le hubieses gustado saber que Wittgenstein tenía un sitio entre los terapeutas y consultores. También quiero dar las gracias a mis colegas y compañeros, con quienes he compartido tantas conversaciones y cenas en las que nos quitábamos la palabra de la boca para sugerir nuevas ideas, intervenciones, recursos:

Yishai Gaster, Christoph Papst, Mary McBride, An Baert, Kathy Greene, Cecilio Regojo,

Brigitte Chapetier de Ribes, Annelita Reinders, Evelynn, Milagros, Ana. No quisiera olvidarme de todos los particpantes en cursos, talleres, seminarios, y a mis colegas del

Taller de Psicología, Leire, Nuria, Marcela. Cristina y Yolanda, con cuyas constelaciones, sugerencias, preguntas y dudas he encontrado el campo más fértil para aprender. Extiendo

mi agradecimiento, también, a Luix Artola, por sus figuras; a Asier Gallastegi, por su

ilustración para la portada y todas las energías que ha empleado para difundir este trabajo;

A María Carrascal y la Fundación EDE, por su apuesta firme por las constelaciones; a

Pedro Bueno, Begoña y César, por las fotos; y a Editorial Verbo Divino, que se ha atrevido

con este proyecto. Finalmente, quiero expresar mi agradecimiento a mis grandes amigos Mikel, Guzmán y Javi, con quienes en medio de todo, siempre estoy conectado; a Amaya,

que una vez me dio que leyese un libro de un asunto llamado constelaciones; a Arturo, que

se presto a ser el conejillo de Indias; a Javier, por los “tips” natatorios y el “always relax, never struggle” de Total Inmersion, tan importante para “constelar”; y a Antonio- Pablo,

por aportar la visión racionalista y un poco escéptica, absolutamente esencial.

Nunca hubiese escrito un libro, ni hubiese estado aquí sin mis padres. Mi padre tiene algo que ver – no sé muy bien como- en este mi “viraje” hacia el mundo de las organizaciones. A mi madre y mi hermano se lo debo casi todo. A Chus…

* * *

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

El experimento de constelación del libro no me ha dejado indiferente. Ciertamente tengo que hacer caso a algunas de las sugerencias que se planteaban. En concreto, empezare por dar su espacio a las constelaciones familiares. Para lelo, conviene retornar a los orígenes. Es lo que trataremos de hacer en el primer capítulo

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

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Un poco de Historia

P ara los anales de la historia, parece ser que la primera constelación organizacional data de 1995 y la realizó Bert Hellinger en Kufstein, Austria. Dos consultores de

empresa invitaron a Hellinger con la idea de comprobar si la herramienta que funcionaba con éxito en constelaciones familiares podría servir también para cuestiones orientadas a la tarea. Ya para entonces Hellinger estaba muy centrado en su trabajo con constelaciones familiares y decidió dejar a su editor y amigo Gunthard Weber la tare de desarrollar el área de las constelaciones organizacionales. De hecho, como el mismo Weber cuenta, fue una constelación de Hellinger la que hizo dejar su puesto de director de una clínica privada y dedicarse fundamentalmente al desarrollo de las constelaciones organizacionales. Los otros dos protagonistas centrales de esta historia son Matthias Varga von Kibed y su mujer, Insa Sparrer, lógico él y la psicóloga ella. Quienes desde 1989 empiezan a hacer sus primeros estudios con constelaciones de cara a desarrollar una “gramática” de las mismas que las haga accesibles para su adecuación a distintos campos. Hablaremos de ellos más adelante; por ahora, la historia comienza con las constelaciones familiares.

Las constelaciones familiares

Las constelaciones familiares se dieron a conocer de la mano de Bert Hellinger. Sin embargo, aunque no suela citarlo, a Hellinger las constelaciones familiares no le vinieron de la nada: Hellinger las tomó de, al menos, dos fuentes. Por un lado, del trabajo de representación con muñecos y otros objetos simbólicos de Thea Schonfelder y sus raíces en la terapia de movimiento concentrativo; por otro, de Ruth McClendon y Les Kadis, quienes a partir de los conceptos de la terapia familiar de Virginia Satir (reconstrucción familiar, esculturas familiares, “parts parties”) constelaron familias con la ayuda de personas. Ellos

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no hablaban propiamente de constelar sino de “juegos de rol”. En concreto, el término constelación familiar viene de más atrás: aparece por primera vez en la literatura psicológica en una obra de Tolman fechada entre 1959-1962 y que allí hace alusión a algo bien distinto: la influencia del orden de los hermanos en asuntos como la elección de la carrera, etc.

Además de estas raíces, fue fundamental para Hellinger el contacto con la terapia contextual de Ivan Boszormenyi – Nagy, reflejada en su obra Lealtades Invisibles (1974). De Boszormmenyi – Nagy tomará Hellinger las ideas de la solidaridad transgeneracional y de la compensación entre el dar y el recibir, que junto con el planteamiento de Hollinger sobre la inocencia y la culpa configuran las fuerzas impulsoras de los sistemas sociales. La terapia contextual de Boszormenyi – Nagy proporciona también a Hellinger una actitud sistémica de parcialidad multidireccional que el procedimiento mismo de las constelaciones favorece, algo así como, “sea parcial pero aplíquese en todas las direcciones tratando de entender todos los puntos de vista al mismo tiempo”.

Con estas y algunas otras tradiciones más (gestalt, terapia primal, psicoanálisis, tradición judeocristiana) de trasfondo, Hellinger construye su marco teórico para las constelaciones. Veamos resumidamente algunas líneas esenciales.

La solidaridad transgeneracional de Boszormenyi – Nagy cobra con las constelaciones familiares una importancia decisiva. Hay una lealtad en todo sistema que se transmite de generación en generación y que vela para que todos los elementos importantes del sistema sean reconocidos y tengan un sitio. Cuando esto no ocurre así, suceden las implicaciones “Verstrickengen” sistémicas pues, según Hellinger, los vínculos de lealtad en las familias tienden a ser más fuertes que las aspiraciones de autonomía.

El concepto de implicación sistémica ocupa un lugar central en la teorización de Hellinger. Desde aquí explica él los distintos trastornos o patologías que pueden aparecer en una familia o sistema.

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Una lealtad sistémica vela para que todos los miembros del sistema sean reconocidos y tengan su sitio. Cuando esto no sucede así, surgen los trastornos.

Dichos trastornos, patologías o dificultades pueden tener lugar cuando uno de estos tres principios sistémicos no es respetado: el principio del orden, el de derecho a la pertenencia o del equilibrio entre dar y tomar.

Existe un orden en un sistema familiar que debe ser respetado. Este orden dirige y ordena la entrada de cada miembro en un sistema y señala que los miembros más antiguos en un sistema ocupan un rango más alto en el sistema que los posteriores. Así, los padres están antes que los hijos y los hermanos mayores antes que los más pequeños. Cuando se respeta ese orden, las relaciones están en su sitio; cuando el orden se pierde, acaecen las dificultades y los trastornos. La “arrogancia” de quien se quiere poner por encima de su puesto se “cura” con la humildad de ocupar el propio puesto.

La clarificación de la pertenencia al sistema es otro de los principios centrales de un sistema. Que cada miembro de una familia tenga derecho de pertenencia a su sistema – salvo excepciones muy especiales tales como alguna clase de asesinatos donde tal derecho no rige – implica que la exclusión, rechaza o no reconocimiento de dicho miembro es siempre una forma de trastorno de sistema. Por ello, en la entrevista previa a la constelación siempre va a ser importante preguntar por aquellos posibles miembros excluidos (muertos, olvidados, antiguas parejas, abortos, parientes desaparecidos, historias tabú…) No importan las características o el comportamiento de dichas personas; tan solo importa su existencia.

Hellinger localiza dos tipos de intento de solución fallidos por parte de un elemento del sistema. Por un lado está la identificación, por la cual un miembro posterior del sistema, desde su profundo amor y vinculación con un antecesor olvidado, ignorado o fracasado, toma sobre sí la carga y el destino de este y al ocupar su puesto desarrolla síntomas o trastornos psicológicos o sociales. Por otro lado está el “té sigo”, por el cual un posterior

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sigue, consciente o inconscientemente, en la muerte a un anterior cuyo destino fue trágico:

una muerte temprana, violenta. De este modo, el posterior prefiere morir en vez de tomar plenamente su vida.

Como decíamos, se trata de intentos fallidos de solución. La solución “buena”, la sanación de todas estas dinámicas consiste casi siempre en que los excluidos del sistema sean reincluidos, reconocidos y honrados, y el posterior les dé un sitio en su corazón. Ciertos rituales de la constelación – gestos y frases- ayudan a todo ello. Al mismo tiempo, quién estaba identificando o seguía al anterior puede entonces recuperar su sitio en el sistema.

En tercer lugar, el equilibrio entre dar y tomar es el principio que rige las transacciones en las relaciones humanas. Las relaciones humanas se basan en este principio: alguien da, otro recibe, y porque se siente agradecido devuelve en la misma medida que ha recibido. Aquí termina la transacción. Cuando uno toma se coloca en una posición de deuda ante el otro. Por el contrario, cuando uno da esto se hace desde un sentimiento de inocencia: soy inocente; no debo nada a nadie.

Quien piensa que puede librarse del problema de la deuda no tomando nunca, se equivoca, pues eso le impide participar en el intercambio social y le coloca en una posición de aislamiento; algo que en muchas ocasiones lleva a la depresión. Pero también la solución de dar siempre (el ayudador o salvador) es peligrosa y perpetúa el problema, porque las relaciones humanas exigen la sana compensación entre el dar y el tomar. Cuando uno toma, convienen que encuentre la manera de dar algo de vuelta. A veces, en la práctica esto resulta particularmente difícil, y solo es posible dar un sencillo, pero necesario, “gracias”.

Volveremos más adelante sobre estos principios de Hellinger. Si a través de este resumen inicial se ha podido entrever el alcance de su posición teórica, no será de extrañar la buena acogida que tuvieron sus primeros trabajos, en especial Órdenes del amor y el volumen editado por Weber, Felicidad dual. Desde entonces, la posición de Hellinger en relación a las constelaciones familiares ha ido evolucionando, pasando por una etapa transitoria que llamó “movimientos del alma” hasta la más actual que él ha dado en llamar “movimientos del espíritu”. Paralelamente, el papel que el cliente ocupa en la constelación

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ha ido quedando minimizado. Ya no es el cliente quien coloca a los representantes sino muchas veces el mismo constelador; los representantes cada vez más tienden a ser personas “experimentadas”, casi profesionales, formados en talleres de constelaciones. Todo esto junto con cierto dramatismo en las constelaciones, interpretaciones “salvajes” por parte de algunos consteladores inexpertos y, como guinda, un debate político en Alemania en torno a la figura de Hellinger han cuestionado tanto al autor como a su obra. Las constelaciones familiares, que ya de por si resultan difíciles de explicar, han pasado injustamente a ser vistas desde algunos ámbitos como algo esotérico, totalmente acientífico y cuasi sectario.

Evidentemente, toda esta polémica ha hecho un flaco favor al desarrollo de las constelaciones organizacionales, que por su propia idiosincrasia tenían difícil el acceso al mundo d las empresas y organizaciones. Con todo, en medio de estas dificultades, la herramienta de las constelaciones organizacionales se fue abriendo camino. Sus destinatarios: personas de mente abierta, con curiosidad y habituadas a la complejidad; que iban creyendo en la intuición como un prinicipio rector; que buscaban soluciones eficaces a los problemas desde la comprensión de los mismosy estaban dispuestas a la novedad y a dejarse sorprender; y, también, personas orientadas sistémicamente: personas a quienes les gustas abrir el zoom de su visión hasta poder integrar todos los elementos.

Las constelaciones organizacionales

Enseguida se vio el método de las constelaciones familiares podía ser transferido a sistemas sociales más extensos. Gunthard Weber acometió la tarea de aplicarlo al terreno de las organizaciones. Y es que, aunque Hellinger había hecho fundamentalmente sus experiencias con sistemas familiares, en principio los mecanismos subyacentes a los sistemas familiares parecían funcionar también en los sistemas organizacionales. Eso sí, salvando algunas distancias importantes que hacían necesario que las constelaciones organizacionales tuvieran su propio desarrollo.

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En primer lugar, las organizaciones tienen algunas características distintas que los sistemas familiares. Por mencionar solo una, la más obvia, uno pertenece a una familia desde su nacimiento y pertenece a esa familia aún después de muerto. Por el contrario, la pertenencia a una organización es una elección y es temporal. Esto implica que los sistemas organizacionales son más complejos que los sistemas familiares. Siguiendo con la característica anterior, a la hora de decidir quién pertenece a un sistema y, por ejemplo, que elementos representamos en la constelación, en el caso de la familia es bastante fácil. No es así en el caso de una empresa u organización. Por ejemplo, podría parecer que un trabajador despedido de una empresa no forma ya parte de la empresa y, sin embargo, el peso o la huella que ese despido ha dejado en la organización hace que todavía haya que considerarlo como elemento del sistema. Así pues, en el caso de las organizaciones, ¿Hasta cuando un elemento pertenece al sistema? Hay un gran número de diferentes posibilidades de pertenencia y vinculación que se dan en los sistemas organizacionales y no en los sistemas familiares.

Uno pertenece a una familia dese el nacimiento y continua perteneciendo a ella aún después de muerto. La pertenencia a una organización es fruto de un elección y es temporal.

En segundo lugar, las jerarquías y, por tanto, el principio del orden es más complejo en una organización que en una familia. Así, por ejemplo, ¿Qué es antes en una empresa: la antigüedad y experiencia en el puesto o la pericia y cualificación profesional?

En tercer lugar, las organizaciones son sistemas orientados a la tarea, mientras que la familia es un sistema orientado a la autoconservación.

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En cuarto lugar, el trabajo con constelaciones familiares ha sido desarrollado fundamentalmente por terapeutas. El mundo de la terapia es distinto del mundo de las organizaciones: su lenguaje, el modo de trabajar, d estructurar, los valores y puntos de vista, todos son completamente distintos. Por eso, es muy importante ser muy cuidadosos a la hora de trasferir los conocimientos de dinámicas sistémicas del campo de las familias al campo organizacional.

La experiencia acumulada con las constelaciones organizacionales muestra que el trabajo sistémico ayuda a obtener compresiones profundas acerca del funcionamiento de las organizaciones y de las personas en las organizaciones; acerca de la importancia de la historia de las organizaciones y acerca de sus contextos sociales, sus productos; pero también de lo que lleva a las personas a sus elecciones profesionales y a ocupar un lugar y no otro en el trabajo. Y muy especialmente, las constelaciones organizacionales aportan indicaciones sobre aquello que hace que las personas y sus organizaciones y empresas puedan prosperar.

Las constelaciones estructurales

Hacia finales de los ochenta, y mientras Hellinger va difundiendo las constelaciones por diferentes países, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed empiezan una línea de trabajo que, poco a poco, irá desembocando en los que ellos acaban por denominar constelaciones estructurales. La gran tarea que Varga von Kibed y Sparrer acometen es la de dotar a la aún incipiente y poco sistematizada herramienta de las constelaciones de un rigor y una metodología científica. Varga von Kibed entiende las constelaciones como una forma de lenguaje transverbal y, por tanto con una “gramática” que la pueda hacer accesible a cualquier investigador. Tomando uno de sus ejemplos favoritos, Matthias Varga von Kibed señala que sin un extranjero que no sabe ni una palabra, se dirá de él que es un genio; pero, eso no sirve para que la mayoría de los mortales podamos aprender el idioma, porque la

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mayoría prendemos el inglés viéndonosla con su gramática, su vocabulario, sus dificultades de pronunciación …
mayoría prendemos el inglés viéndonosla con su gramática, su vocabulario, sus dificultades
de pronunciación … Así, es importante descifrar “el idioma” que las constelaciones
estructurales puede “hablarse” en distintos formatos y tienen diferentes áreas de aplicación:
familias, organizaciones, guiones, etc. Así, las constelaciones estructurales han propiciado
la inserción de las constelaciones en contextos distintos del familiar.
En adelante mencionaremos en muchas ocasiones la aportación de Sparrer y Varga
von Kibed al desarrollo de las constelaciones. Pero antes tenemos que entender que es una
organización y que le puede aportar a una organización una constelación organizacional.
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Para leer: “EL CAMINO PROFESIONAL DE BERT HELLINGER” “Durante los años que Bert Hellinger trabajaba
Para leer: “EL CAMINO PROFESIONAL DE BERT HELLINGER”
“Durante los años que Bert Hellinger trabajaba de misionero católico y director
de una escuela en Sudáfrica, conoció un tipo de Dinámica de Grupo
fundamentalmente diferente de aquella practicada en aquel entonces en Alemania. […]
“La diferencia fundamental que me impresiono fue el gran respeto que los
entrenadores mostraban ante el individuo. Eran duros, pero siempre con el mayor
respeto. Nunca hubo ningún abuso por parte de los entrenadores. Aún tengo presente a
uno de ellos, David. Es un ejemplo que actúa en mi alma. El impulso decisivo que de
él recibí fue la pregunta que en aquel entonces me hizo:
¿Qué te es más importante los ideales o las personas? ¿Qué sacrificas a qué?
Después, no dormí en toda la noche. Le estoy muy agradecido. […]
Otra experiencia decisiva fue el primer seminario de Gestalt dirigido por Ruth
Cohn e Alemania. Fui el primero en la “silla caliente”, y durante esa sesión tomé una
decisión fundamental para mi vida posterior. Más tarde me alejé e la terapia Gestalt
[…].
El segundo elemento decisivo fue una formación psicoanalista en Viena.
Durante un encuentro de fin de semana para los candidatos probamos diferentes cosas.
Una participante propuso que simplemente gritaremos con la letra A. Así lo hicimos,
disfrutando realmente ese ejercicio. Cuando, más tarde, se lo conté a mi analista, este
me recomendó un libro que había recibido; se trataba de El Grito Primal de Janov. Él
mismo no lo había leído. Yo lo mire y me quede fascinado de su inmediatez y de la
rapidez con la conseguía un objetivo. En el siguiente seminario de dinámica de grupo
aplique directamente algunas de sus ideas y me quedé asombrado de su efecto. […]
Durante el trabajo (con análisis transaccional) llegué a un conocimiento
importante. El análisis transaccional atribuía los guiones a mensajes que habían sido
trasmitidos a la persona. Yo detecte que los guiones actuaban a través de sucesos
ocurridos en el sistema, independientemente de mensajes directos. En la mayoría de
los casos no se trata de acontecimientos que la persona misma haya vivido; también
pueden haber ocurrido en otra parte y en otro tiempo, manifestándose posteriormente
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en un guion. De repente surgió un aspecto multigeneracional. A partir de ese momento, mi
en un guion. De repente surgió un aspecto multigeneracional. A partir de ese
momento, mi trabajo de análisis transaccional cobró un enfoque sistémico […]
.Mientras tanto, también había leído el libro Lealtades invisibles de Ivan
Boszormenyi – Nagy. La idea de compensación me impresiono, aunque por su
lenguaje difícil no comprendía muchos aspectos. No obstante, el principio de la
compensación a través de generaciones me ayudo a observar más detenidamente tales
procesos. […]
Más tarde, me dedique a terapia familiar, estudiando con Ruth McClendon y
Leslie Kadis. Fue en sus seminarios donde vi por primera vez el trabajo con
constelaciones familiares. Me impresionó, pero aún no pude comprender de manera
exhaustiva sus conceptos. Sin embargo, la terapia familiar me atrajo de tal manera que
pensé que en el fondo debía trabajar según ese método […]
.A continuación, me inspiraron las constelaciones familiares de Thea
Schonfelder. Al cabo de cierto tiempo comprendí claramente los principios y dónde se
encontraba el orden, y desde entonces puedo trabajar de esta manera.
También es importante la influencia de Milton Erickson y de la Programación
Neurolingüística. Para mí, lo más importante de PNL fue el interés centrad en la
solución y no en el problema. Otro impulso vino de la terapia provocativa de Frank
Farelly. La manera de trabajar de Erickson me impresionó profundamente; a él se
debe, naturalmente, el trabajo con historias.
G. Weber (ed.), Felicidad Dual.
Herder, Barcelona 1999, pp. 363-365.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

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Los principios sistémicos en una organización

¿Qué es una organización?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos del Hindostan se encontraron un día con un elefante. Y, después de su encuentro, cada uno de ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que toco la cola. Y él último dijo que el elefante era una serpiente…

Así también es una organización, según desde donde enfoquemos; y quienes nos acercamos a ella podemos sentirnos como esos ciegos: vamos a tientas tratando de conocerla. Mas aún, simplemente viendo los diferentes temas de un manual de teoría organizacional, podrá uno darse cuenta de la multitud de perspectivas que caben a la hora de estudiar una organización (p. ej. Hatch, 1997): la organización y su ambiente: clientes, productos; la estrategia y los fines, y todo lo que acompaña: marca, fusiones; la tecnología, la estructura relacional y social, la cultura, los valores,; la estructura física de la organización; toma de decisiones, poder y políticas organizacionales; el manejo de los conflictos; la ideología y la historia de la organización; el aprendizaje y los cambios. Y, dentro de cada uno de estos apartados, una inmensa variedad de agentes, elementos, dinámicas. Por otra parte, el nombre de organización se corresponde tanto como un

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“monstruo” como Microsoft como con la pequeña panadería donde únicamente compro el pan y el periódico por la mañana.

Por eso, más que un análisis minucioso y pormenorizado de todos los aspectos de una organización, a la hora de trabajar sistemáticamente (mediante constelaciones, “coaching” sistémico u otra herramienta) nos interesa tener una imagen dinámica de la misma. Algo que cualquiera puede entender intuitivamente (Stam 2006, pp. 14-15):

“Una organización puede llevar existiendo cientos de años. Puede no quedar nadie de los que inicialmente la fundaron y, sin embargo, la organización puede seguir siendo esencialmente la misma. Un empleado está conectado durante un tiempo con la organización, contribuye al desarrollo de la misma, él o ella se desarrollan personal y profesionalmente, y luego se marcha. El Puesto que él o ella dejan queda disponible para otra persona. Y la organización sigue su curso.

En una organización las personas funcionan como si fueran representantes en una constelación sistémica. Ocupan una posición. Hay dinámicas sistémicas funcionando en esa posición y también las dinámicas personales que trae la persona que ocupa el puesto. La persona se marcha y el puesto en la organización permanece. El puesto deja una cierta “amplitud de banda” a quien lo ocupa. Ofrece posibilidades, pero también restricciones. Y todo aquello, inserto dentro de la totalidad mayor que es la organización.

Que la organización sea “sana” o no se concreta muy fácilmente: una organización sana es aquella en la que los empleados se sienten bien y trabajan eficientemente. Implica también que la organización cumple los objetivos para los que inicialmente se creo en su sociedad y que se da un vivo intercambio entre la sociedad y el “mundo exterior”. En resumidas cuentas y percibida intuitivamente, una organización “sana” es aquella en la que a uno le podría gustar trabajar. En una organización así, se puede oír decir: “Me siento en mi sitio”. “Aquí hay energía”. “Sabemos para lo que estamos en esta empresa”. Lo

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contrario serian expresiones del tipo: “Aquí hay algo que no funciona”. “Tenemos problemas de comunicación”. “No siento que pueda desarrollar todas mis capacidades en esta empresa”.

Una organización sana es aquella en la que

a todo el mundo le gustaría trabajar.

Dicho así, pudiera parecer que el asunto de transformar una organización “problemática” en una “sana” seria cuestión de resolver cuestiones personales o problemas prácticos: de comunicación, motivación, rendimiento, etc. Sin embargo, el pensamiento sistémico (cf.cap.3) nos enseña a ver que “el todo es más que la suma de partes”, que una organización es un organismo vivo y que en cuanto tal, las dinámicas del todo influyen en y por encima de los individuos que la constituyen. Así, comprendiendo las dinámicas que están a la base de los problemas de la organización podremos dar salida a estas cuestiones. Y para que todo esto no parezca una mera digresión intelectual, he aquí algunos ejemplos típicos de dinámicas sistémicas, unas sanas y otras problemáticas:

El fundador de la empresa familiar que quiso hacer algo a favor de la comunidad ahora ha sido desbancado por el hijo que viene con las nuevas ideas de negocio aprendidas en un máster. Los empleados no entienden que esta pasando y echan de menos a su antiguo jefe. Para hacer frente a las complejidades del mercado, varias empresas- unas familiares, otras no- se fusionan. Esperaban que después de unos años de incertidumbre, la cosa

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saliese a flote, pero a pesar de los muchos esfuerzos la cuenta de los resultados no va. Algunos dicen que se trata de las dificultades del sector, pero es que hay demasiados mandos intermedios “quemados”. El ayuntamiento del municipio necesita encargar un evento cultural. Aunque durante años confió en una empresa de la localidad esta vez se ha presentado una empresa joven y dinámica. Les han hecho una interesante propuesta a un buen precio que por primera vez tienen en cuenta aspectos de sostenibilidad. Los miembros de la corporación que han visitado la empresa han apreciado la vitalidad, energía y ganas de hacer bien las cosas que se desprendía en aquel lugar. En cambio, esta otra empresa, llena de personal capacitado, inteligente y responsable, que ha hecho una gran inversión para renovar sus equipos, lleva un largo periodo de tiempo sin encontrar clientes. Es como si todavía no se hubiese repuesto del golpe que supuso para ellos la muerte en accidente de coche de dos de sus trabajadores. Mientras buena parte de los juzgados están colapsados de expedientes, el de esta localidad funciona eficientemente y las sentencias van saliendo a ritmo normal. No es que haya menos casos. La única diferencia entre este y los demás juzgados parece estar en la capacidad que tienen la juez de reconocer la labor de todos y cada uno de sus ayudantes, desde las secretarias al bedel.

Ejercicio1: Entra en una empresa, organización o asociación (una tienda de ropa, una franquicia, el centro de salud, la librería…) e, intuitivamente, trata de percibir como es esa organización. Déjate llevar por la imaginación; no se trata de acertar, diagnosticar o resolver nada. Simplemente percibe y, así si pensarlo racionalmente, imagínate a sus jefes (si no los conoces): ¿Cuáles pueden ser sus objetivos, preocupaciones? ¿Cuál o cuáles pueden ser los “temas” sistémicos de esta organización? ¿Da la impresión que quienes allí trabajan se sienten vivo, llenos de energía? ¿O más bien se percibe una organización desvitalizada, bloqueada, atascada en alguna dinámica? ¿Qué está ocurriendo en la recamara de esta organización que le hace ser y comportarse como lo hace?

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Los principios sistémicos aplicados a la organización

 

Ahora se entenderá la importancia de los principios sistémicos descubiertos por Hellinger y aplicados al mundo de las organizaciones. Una organización estará viva y saludable cuando tenga en cuenta que:

 

Cada uno de sus miembros tienen igual derecho a tener su puesto dentro del sistema; Hay un orden correcto de posiciones dentro del sistema;

En cualquier intercambio tienen que haber un adecuado equilibrio entre dar y toma.

a.

Derecho a la pertenencia

En una organización sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo que son. Y esto atañe no solo a los miembros actuales d la organización sino a todos aquellos que han contribuido con sus esfuerzo o han tenido una significación especial para el crecimiento o supervivencia de la misma. En este sentido, los fundadores y cualquiera de los que tuvieron una relevancia en la historia de la empresa han de ser tenidos en cuenta. Y no solo personas: a veces valores esenciales que han quedado olvidados representan un elemento importante al que hay que dar su verdadero puesto.

Un ejemplo: El proyecto desarrollado por un kibutz en Israel no acababa de despegar. Había tenido que adaptarse a las necesidades del mercado y para ello había hecho una serie de cambios organizativos. Pero con los cambios, se había perdido algo de los valores iniciales que dieron origen al kibutz. Cuando los responsables del proyecto se dieron cuenta de lo que estaba ocurriendo, erigieron un monumento a la entrada del kibutz de manera que la cultura original fuera reconocida.

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

En una organización sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo que son.

Una organización sana se dirige hacia el futuro pero tiene presente en su memoria a sus fundadores, a su valores y a todos los esfuerzos de tanta gente que ha hecho posible que la organización este hoy donde está. Ese reconocimiento del pasado es para la organización una fuerza que apoya el desarrollo futuro de la misma.

Ejercicio 2: Sitúate en tu trabajo o actividad y reconoce todas las personas, conocimientos, valores y fuentes que te han permitido estar ahora donde estas. Mira de no dejarte ninguna. Siente la fuerza que eso te da para realizar tu tarea.

Evidentemente, el derecho a la pertenencia no se refiere única ni principalmente al pasado, pero si es cierto que ciertas dinámicas negativas en un sistema tienen que ver con que algo del pasado ha sido ignorado o no suficientemente reconocido. En todo caso, el derecho a la pertenencia implica fundamentalmente que todos los miembros del sistema, con independencia de su posición en el mismo, tienen derecho a ser reconocidos y valorados igualmente. Cada uno ocupa su posición y es diferente, pero tienen derecho a la misma valoración. Es particularmente emotivo y habla de la calidad de una organización cuando se percibe que todos los miembros de la misma, desde la señora de la limpieza hasta el director general, son reconocidos y valorados como parte de la misa. Una organización así tiende a ser muy vital y dinámica.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Ejercicio 3: Examina a quien o a que elementos de tu empresa puedes no estar dando el reconocimiento o lugar que se merece. Mira que pasa en ti y en él/ella cuando haces algo para subsanar ese déficit de reconocimiento.

b.

Orden

Una organización sana mantienen una adecuada jerarquía de posiciones entro del sistema. Este orden tiene que ver con los objetivos de la organización. La persona o el elemento que vela por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que dicho sistema subsista ocupan el primer lugar en la jerarquía. Quien se encarga del desarrollo interno del sistema ocupa la segunda posición, y así en adelante. Cuando cada elemento esta en sus sitio, el sistema, la organización está tranquila y puede funcionar adecuadamente. Cuando las personas están desajustadas, todo el sistema lo padece. La secretaria que está sobrecargada de responsabilidad y ejerce las funciones de dirección no solamente corre el peligro de “quemarse” rápidamente, sino que probablemente toda la organización padecerá ese desajuste: el liderazgo será débil, los mandos intermedios estarán recelosos y tenderán a no cumplir, etc.

El ejemplo anterior resulta claro. Hay otros ejemplos clásicos que pueden no estar claros y que resultan de un problema de falta de orden en el sistema. Así, en un centro hospitalario, el primer lugar (sistémicamente hablando) corresponde a la gerencia, después vendría los médicos, las enfermeras y los celadores. A menudo, cierta tensión “organizacional” en un hospital tienen que ver con que los médicos, que efectivamente se ocupan de llevar adelante los objetivos para los que la organización se creo, ven como incómodos compañeros de sistema a la gerencia; o incluso también, a las compañías de seguros o la delegación de Sanidad. Según la cuestión que se esté planteando, la gerencia tiene que estar en el primer puesto porque es ella quien se encarga (obteniendo los recursos del exterior) de que la organización perviva.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Cuando cada elemento está en su sitio, el sistema, la organización está tranquila y puede funcionar adecuadamente. Cuando las personas están desajustadas, todo el sistema lo padece.

Ejercicio 4: En mi trabajo o actividad, ¿Estoy plenamente en mi posición? ¿Ocupo plenamente mi puesto? O, ¿Actuó de más o de menos de lo que me corresponde?

c. Equilibrio entre dar y tomar

Cada uno dentro de su puesto contribuye con su trabajo y recibe de la organización

n un continuo intercambio que puede ir creciendo a lo largo del tiempo. La forma de tomar

de la organización no es solo a través del salario, sino también a través de incentivos, promociones y otras formas de reconocer y valorara la función que uno realiza. Este intercambio en la organización no es únicamente el de los trabajadores con su empresa, sino que también se da entendida la organización como un todo. Siempre va a haber un intercambio constante entre la organización y sus clientes, sus proveedores, el entorno en el

que esta se encuentra, etc. La organización vital y sana mantendrá un intercambio dinámico

y siempre creciente, no solo en cantidad sino también en calidad. Una organización que

lleva muchos años en funcionamiento se ha vuelto por si misma importante porque a través de este intercambio está conectada con muchas familias, gente que dio el mejor de sus esfuerzos por la organización.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

En línea con este intercambio, será también importante que los lideres de una organización así sepan y decidan cuando apostar por algo nuevo y cuando no. De igual modo, a veces ese intercambio entre la organización y su entorno se agota; la organización ya no es capaz de cumplir los fines para los que fue creada, y es hora de acabar. Aprender a disolverse y dar paso a lo nuevo es una cuestión sistémica de no poca envergadura. No hay nada más depresivo que ver una empresa u organización que sigue funcionando por pura inercia, sin cumplir ya ninguna finalidad ni tener ningún sentido. Los objetivos para los que inicialmente se creó han dejado de existir o han pasado a mejores manos, y dicha organización sigue en sus trece simplemente porque no hay nadie con el coraje suficiente para hacer frente a su disolución.

La organización vital y sana mantendrá un intercambio dinámico y siempre creciente entre sus miembros y con entorno, no solo e cantidad sino también en calidad.

Ejercicio 5: Vuelve al ejercicio 1 y examina la empresa en la que entraste. Si esta empresa tuviese problema con alguno de estos tres principios sistémicos – pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar -, ¿Con cuál de ellos seria? ¿En qué puedes notar las dificultades que hay en relación a ese principio?

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

De los principios: a. Pertenencia b. Orden c. Equilibrio entre dar y tomar A las
De los principios:
a. Pertenencia
b. Orden
c. Equilibrio entre dar y tomar
A
las dinámicas:
Llevar algo por alguien
Actuar en lugar de otro
Sentirse superior
Seguir a alguien que fue excluido
A
los síntomas:
Pérdida de fuerza
Falta de liderazgo
Fracaso de objetivos
Conflictos entre el personal
El síntoma es la señal para buscar
en otro lugar del sistema.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Cómo funciona la consciencia en los sistemas

Probablemente el mayor mérito de Hellinger, más allá de las constelaciones como herramienta, haya consistido en el descubrimiento de cómo actúa la conciencia en los sistemas y, deductivamente, el descubrimiento de los principios sistémicos que hemos comentado. Y es que, si estos principios rigen, es porque hay un mecanismo personal y colectivo que está actuando en todo momento y nota cuando se da algún desequilibrio en el sistema. Este mecanismo es la conciencia. Hellinger empieza a describir este mecanismo en las primeras páginas de Ordenes del amor y, al parecer, le llevó más de cinco años dar con él.

Cuando hablamos de la conciencia, según Hellinger convienen diferenciar este concepto de otras concepciones del término, tales como la conciencia moral, social, etc. Hellinger distingue dos clases de conciencia: la conciencia personal y la conciencia colectiva.

a. La conciencia personal

Hellinger entiende la conciencia como una especie de órgano interno de equilibrio particularmente sensible. Podemos sentir personalmente la conciencia personal, porque esta nos dice inmediatamente si estamos en equilibrio en relación a los tres principios sistémicos: pertenencia (¡pertenezco todavía a este grupo?); orden (¿estoy en el lugar adecuado o correcto en este sistema?) y equilibrio entre dar y tomar (¿debo o me deben algo?). La conciencia personal informa sobre estas cuestiones a través de los sentimientos de culpa y de inocencia.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

1. Las acciones que aumentan nuestro derecho de pertenecer a un sistema van acompañadas de sentimientos de inocencia. Aquello que parece ir en contra de las normas y valores de un grupo y pone en juego nuestra pertenencia al grupo se acompaña de sentimientos de culpa. Uno que hace algo que le mantienen unido al grupo se siente inocente y con “buena conciencia”, en el sentido de que aquello no es lo adecuado. La conciencia personal “inocente” ayuda a que el propio grupo se sienta fuerte y unido, y a mantener la identidad, la distinción y las fronteras con respecto a otros grupos. Así se puede entender que los pilotos que derribaron las Torres Gemelas lo hicieran con un profundo sentido de inocencia. Aquella acción les unía profundamente a su grupo y a sus ideas y valores. Más aun, para no haberlo hecho, tendrían que haber afrontado tremendos sentimientos de culpa por sentirse separados del grupo. La culpa aparece cuando alguien hace algo que pone en peligro la pertenencia a un grupo.

Generalmente todos deseamos mantenernos en la inocencia. Eso nos da un sentimiento de bienestar y de que las cosas están es su sitio, en equilibrio. Y habitualmente uno tendera a sentirse así. Lo problemático radica en que parar crecer en la vida tenernos que hacernos “culpables”. Crecer siempre significa pagar un precio. Crear la propia familia con tu marido o tu mujer significa que, tarde o temprano, uno tiene que abandonar a su familia de origen, y eso coloca con mala conciencia en relación a esta. Decidir dejar un trabajo para fundar tu propio negocio significa hacerte culpable ante la primera empresa. Siempre en la vida tenemos que ir “asumiendo culpas”. Es más, si uno mira a una persona que siempre se ha mantenido en la inocencia e imagina a su lado otra que ha ido gradualmente soportando hacerse culpable, inmediatamente aparecerá que la segunda se ha hecho más grande, mas adulta, mas fuerte, mientras que la primera sigue siendo como un niño o una niña.

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Una persona inocente se muestra como un niño o una niña. Una persona que ha asumido culpa en su vida se ha hecho más grande, adulta y fuerte.

Pero, como se podrá observar con los ejemplos de la familia o el trabajo, la inocencia y la culpa funcionan de manera distinta en relación a los diferentes grupos. Y esa es la causa de tantos conflictos. Baste con imaginar de que manera distinta funciona la inocencia y la culpa en un adolescente de doce años que se plantea el fumar en una familia de no fumadores y para quienes el tema sea un verdadero tabú. Su conciencia, si fuma, actuara de manera distinta ante sus padres – colocándose en culpa – que ante sus compañeros de grupo, que todos fuman – sintiéndose inocente -. ¡Cuántas veces es este el conflicto de base cuando un joven no acaba de soltar a sus padres para atreverse a ser adulto y encontrar compañera!

En las organizaciones, el tema de la pertenencia tienen otras traducciones y se vive muchas veces como conflicto de lealtades: ¿a quién soy leal: a las líneas de estrategia de la compañía o a la forma de trabajar y bajar a lo concreto de mi delegación? O, por ejemplo, ¿a que sistema pertenecen los médicos especialistas en un hospital universitario? ¿Al hospital en el que trabajan?, ¿al servicio, por ejemplo, de cardiología, en el que actúan?, ¿a la universidad y a los médicos residentes?, ¿a los demás colegas? ¿Qué pasa cuando uno trabaja para otro servicio? O, incluso, ¿Qué significa ser leal a una marca?

Una viñeta: Una directora capaz y activa de una empresa holandesa estaba encontrando serias dificultades para que sus empleados lograran los objetivos para los que estaban capacitados dada su experiencia y formación. En la entrevista con la directora salió

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a la luz que la organización recibía dinero de una fundación de ayuda a las víctimas del holocausto. La falta de compromiso de los empleados era una manera de mantenerse leales con aquellas victimas. Esos empleados sentían (inconscientemente) que no tenían derecho a una suerte mejor que la de aquellos que les financiaban.

Ejercicio 6: Revive la situación en la que diste un paso nuevo en tu carrera o desarrollo profesional: cambiaste de trabajo, fuiste ascendido, tomaste una nueva orientación, etc. En aquella ocasión, ¿ante quién te hiciste culpable y a que o quien te hiciste leal? ¿Cuál fue el precio que tuviste que pagar a causa de tu decisión?

 

2.

La conciencia personal también actúa para percibir si hay equilibrio entre el dar y tomar en los intercambios humanos. Si alguien me da algo, mi conciencia personal se sentirá en deuda y percibiré la presión de devolverle algo para sentirme libre otra vez. Si la otra persona recibe algo más de mi, entonces quizá sienta la necesidad de devolverme un poco más, y de esta manera el intercambio ira creciendo consistentemente.

a. Así sucede en las relaciones humanas, y es importante que esta transacción se mantenga proporcionada. A veces, por ejemplo, ocurre que uno no puede compensar todo lo que recibe del otro y tienen que dejar la relación: los regalos pequeños unen, los grandes, a menudo, separan. Pero el intercambio también ocurre en la situación laboral. Uno da sus capacidades, esfuerzos a una organización; a cambio recibe la seguridad de un puesto, continuidad reconocimiento y salario. Si el trabajador se siente satisfecho con lo que recibe, eso le llevara a dar lo mejor de si, y ese intercambio seguirá creciendo. Y también puede uno imaginar cómo puede debilitarse ese vínculo: el trabajador se esfuerza y no recibe la compensación adecuada. Si esa situación se vuelve insostenible el trabajador acabara marchándose.

 

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Los regalos pequeños unen; los grandes, a menudo, separan.

b.

Es interesante comprobar cuanto de ese “intercambio sistémico” se está dando en una empresa o en una situación laboral: ¿Es un intercambio que revitaliza a la organización o, más bien, “chupa” sus energías? El intercambio entre adultos suele ser energetizante; el que adopta la forma padre (o madre) – hijo ( o hija), bloquea, desvitaliza. Y curiosamente, en muchas transacciones preferimos este segundo al primero.

Una paradójica viñeta: una secretaria siempre daba mas de lo que su jefe le pedía: limpiaba, hacia regalos, trabajos extra. El jefe se fue sintiendo cada vez mas oprimido y aunque lo hablaron en distintas ocasiones la única solución fue la de buscarle otro puesto a la secretaria.

Cada uno de mostros tenemos un “sexto sentido” que nos dice cuando en nuestro trabajo esa transacción entre dar y el recibir esta equilibrada o no. Y a su vez, ese mecanismo funciona con una gran precisión aunque los elementos que entren en juego sean distintos. En algunos casos, la necesidad de equilibrio entre dar y tomar decidirá la cantidad de energía que invertimos en una actividad o la satisfacción que obtenemos al realizarla.

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Ejercicio 7: Piensa en un trabajo por el que recibes o pides cierta cantidad de

dinero. Imagina que por el mismo trabajo recibes el doble de lo que actualmente ganas…

¿Cómo cambia la transacción, como compensas…? ¿Te esfuerzas más

la mitad

? ¿Y si recibieras

?

¿Y si lo haces gratis?

Una experiencia personal: Hace un par de años solía realizar en mi centro de psicología algunas “tardes de puertas abiertas” en las cuales aprovechaba para presentar e introducir algún tema o herramienta psicológica novedosa. Era una forma de promoción del centro en mi ciudad y de dar a conocer nuevas herramientas de constelaciones, tendencias y

formas de trabajo que he ido acumulando a través de los distintos congresos y cursos a los que he asistido en el extranjero. La gente venía, escuchaba, participaba haciendo ejercicios

o preguntas y luego se marchaban. A mí me gustaba hacerlo, me parecía una pequeña

contribución a la difusión de ciertas corrientes de trabajo y una aportación a la comunidad; pero, a la vez, se me quedaba una sensación extraña: un regustillo que no acababa de identificar. Un día lo acabe de percibir: es como si al terminar esas jornadas y marcharse la gente, las paredes del centro se fuesen arrugando como una pasa; como si se les hubiese

chupado la energía por un cierto desequilibrio entre lo que allí se estaba dando y lo que yo,

y sobre todo, el centro, recibía. He seguido manteniendo esas tardes de “puertas abiertas”,

pero desde entonces, he tratado de cambiar algo: a veces no dejo que termine la sesión sin que haya un intercambio donde se me aporten nuevas ideas, comentarios o sugerencias; a veces, pido una pequeña contribución simbólica, etc. Siento que el centro lo agradece: hay más energía, mantiene su fuerza.

c. Hay dinámicas de intercambio que nos hacen crecer en nuestra dignidad y hacen que después de la transacción nos sintamos libres. Hay otro tipo de transacciones que siempre nos mantienen vinculados. ¡ Y algunas personas son verdaderas expertas en dar sin descanso y hacer sentir que siempre se les debe algo! Es interesante comprobar si en una persona o en una organización la balanza está del lado del dar o del recibir. Hay personas/ organizaciones acostumbradas a dar

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(“dadores”) y hay personas /organizaciones que lo suyo es recibir (“receptores”). Generalmente una organización tenderá a buscar trabajadores que sean más “dadores”. Un empleado así parece un mirlo blanco. Hay que objetar que este esquema funciona bien a corto plazo; generalmente a largo plazo, los empleados, y la organización como tal tienden a agotarse. Con esta clave se puede leer el precioso e inquietante cuento de Herman Melville, Bartleby, el escribiente.

Lo triste es que muchas organizaciones se perpetuán abasteciéndose temporalmente se “dadores” que permanecen en la organización hasta el agotamiento. Después, la organización hasta el agotamiento. Después, la organización busca el recambio. En un caso así, los trabajadores puntuarían como “dadores” y la organización como “receptora”. ¿Cómo compensara una organización tal la deuda? ¿Sera “dando” algo a otro sistema: la comunidad, la sociedad, el planeta? Como se ve, el equilibrio entre el dar y tomar supera las fronteras de la organización y sus miembros, y está en la raíz de la creciente preocupación por el tema de la sostenibilidad, En la balanza del dar y el tomar, el planeta ha dado demasiado y hay que restablecer ese equilibrio.

A menudo me han preguntado como solucionan la cuestión del dar y tomar las organizaciones de voluntariado y las ONG. No se si es una casualidad, pero trabajando en ellas he percibido una tendencia a que se enreden en asuntos internos y, paradójicamente, pierden muchas veces de vista a sus “clientes”, los beneficiarios de sus servicios. En algunas ocasiones he interpretado esto como que el exceso de “dar” obligaba a estar haciendo constantemente reajustes en su estructura interna. Pero, a veces, también es como si el dar estuviese en relación con la pertenencia. Dicho de otro modo, ¿Cuánto le está “permitido” tomar a alguien en que trabaja en una organización de voluntariado?

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Bartleby, el escribiente

[…] Al principio, Bartleby escribió extraordinariamente. Como si hubiera padecido un ayuno de algo que copiar, parecía hartarse con mis documentos. No se detenía para la digestión. Trabajaba día y noche, copiando, a la luz del día y a la luz de las velas. Yo, encantado con su aplicación, me hubiera encantado aun mas si él hubiera sido un trabajador alegre. Pero escribía silenciosa, pálida, mecánicamente […].

Yo ayudaba en persona a confrontar algún documento breve llamando a Turkey o a Nippers con este propósito. Uno de mis fines de colocar a Bartleby tan a mano, detrás del biombo, era aprovechar sus servicios es estas ocasiones triviales. Al tercer día de su estancia y antes de que fuera necesario examinar lo escrito por el, la prisa por completar un trabajito que tenia entre manos, me hizo llamar súbitamente a Bartleby. En el apuro y en la justificada expectativa de una obediencia inmediata, yo estaba en el escritorio con la cabeza inclinada sobre el original y con la copia en la mano derecha algo nerviosamente extendida, de modo que, al surgir de su retiro. Bartleby pudiera tomarla y seguir el trabajo sin dilaciones. En esta actitud estaba cuando le dije lo que debía hacer, esto es, examinar un breve escrito conmigo. Imaginen mi sorpresa, mi consternación, cuando sin moverse de su ángulo, Bartleby, con una voz singularmente suave y firme, replico: Preferiría no hacerlo. Me quede un rato en silencio perfecto, ordenando mis atónitas facultades. Primero se me ocurrió que mis oídos me engañaban o que Bertleby no había entendido mis palabras. Repetí la orden con la mayor claridad posible; pero con claridad se repitió la respuesta: Preferiría no hacerlo. Preferiría no hacerlo- repetí como un eco, poniéndome de pie, excitadísimo cruzando el cuarto a grandes pasos-. ¿Qué quiere decir con eso. Está loco? Necesito que me ayude a confrontar esta página; tómela – y se la alcance. Preferiría no hacerlo.

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Lo mire con atención. Su rostro estaba tranquilo; sus ojos grises, vagamente serenos. Ni un
Lo mire con atención. Su rostro estaba tranquilo; sus ojos grises, vagamente
serenos. Ni un rasgo denotaba agitación. Si hubiera habido en su actitud la menor
incomodidad, enojo, impaciencia o impertinencia, en otras palabras si hubiera habido
en el cualquier manifestación normalmente humana, yo lo hubiera despedido en forma
violenta. Pero, dadas las circunstancias, hubiera sido como poner en la calle a mi
pálido busto en yeso de Cicerón. […]
Hernán Melville, Bartleby el escribiente.
d.
El equilibrio entre dar y tomar aparece de una manera tortuosa cuando alguien ha
sufrido una injusticia. La injusticia pide devolver al otro con la misma moneda o, al
menos, pedirle algo que reinstaure el equilibrio perdido. De otra manera, resulta
imposible que se instale la igualdad y las dos partes puedan mirarse frente a frente.
Pero si la persona que ha recibido la injusticia hace un daño mayor al otro
como respuesta a lo recibido, el primero se siente en la posición de seguir haciendo
un daño aun mayor, y así sucesivamente. Este es el modelo de la escalada de la
violencia. Pero si quien ha sufrido la injusticia es capaz de aceptar que se le
devuelva algo menos pero lo hace de una manera clara y decidida, el equilibrio
podrá restablecerse. No obstante, a veces, el sentimiento de abuso y de no poder
restablecer la injusticia puede colocar a uno en posición de víctima. Son ese tipo de
sentimientos que mantienen a uno en el pasado, paralizado, incapaz de dar un paso
adelante. A menudo, en esos casos la solución no es otra que rendirse a la realidad:
he perdido. Punto. Se acabo la historia. Así es la vida y vienen con todas sus
consecuencias. Solo entonces uno siente que puede volver al presente y dejar atrás
viejos sentimientos paralizantes del pasado.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

e.

Hay algunos sistemas en los que el principio del equilibrio entre el dar y tomar tiene sus excepciones. La situación entre padres e hijos es desigual: hijos no deben tratar de cambiar ese desequilibrio. Podrán compensarlo dando, a su vez, a sus propios hijos o a la comunidad. Algo parecido sucede en el sistema educativo. Los estudiantes no pueden compensar por lo que reciben; así que sienten que tienen que hacer algo bueno con lo que aprendieron de otros. Cuando alguien como yo, se siente agradecido por lo que ha recibido de otros, puede hacer que sus maestros y las ideas que le transmitieron sean respetadas y reconocidas haciéndoselas llegar a otros y, por ejemplo, publicándolas.

3.

La conciencia personal actúa también con sus sentimientos de inocencia y culpa en relación al principio del orden. Si uno se percibe en su sitio en la organización se sentirá inocente. Generalmente esta sensación va acompañada de un sentimiento de tranquilidad, de paz. Cuando uno está fuera de su sitio, percibirá que no está haciendo lo que debe, a veces con una extraña sensación de merecer castigo. A veces una empresa de consultoría puede sentir que “sabe” mejor que el director general lo que hay que hacer en la empresa que la contrato; o un psicólogo puede ponerse por encima de los padres del adolescente conflictivo que ellos le han traído a consulta.

Es mucho más complicado determinar cuál es el lugar adecuado para alguien en una organización que en una familia. En la familia esto se sigue del fluir mismo de la vida.: los abuelos viene antes, luego los padres, después los hijos: primero el mayor, luego el segundo., etc. En la organización la cuestión del orden es mucho más complicada y da lugar a algunos principios, que a veces entran en contradicción:

La persona que crea el marco dentro del cual los demás van a trabajar viene en primer lugar

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

El grupo de profesionales o funciones que contribuyen más directamente a la consecución de los objetivos de la organización vienen antes que aquellos que simplemente apoyan esos objetivos (En un hospital, los médicos estarían antes que los fisioterapeutas, y estos antes que las enfermeras, etc.) La antigüedad es importante: la persona que lleva más tiempo trabajando en una organización tienen procedencia (sistémica) sobre aquella que vienen después. El nivel de especialización, formación o distintos trabajos que uno ha realizado influyen también en la conciencia personal.

Sin embargo, como señalábamos, algunos de estos principios entran en colisión. ¿Quién va antes; el antiguo empleado que conoce la empresa desde sus inicios o el joven recién incorporado que está a la última en nuevas tecnologías o ingenieras de proceso? En cierta empresa se dio un conflicto de esta índole. El director general llevaba trabajando varias décadas con sus secretarias de toda la vida que no había pasado de la máquina de escribir. La empresa iba creciendo y hubo que contratar otra secretaria, experta en los últimos conocimientos en informativa. Evidentemente, la nueva empezaba a ser mucho más eficiente que la antigua, y esto dio lugar a un conflicto importante entre ellas y en la empresa. La organización tenía que reconocer a la vez la antigüedad de una y la pericia de la otra. Fue así como se llego a una especie de solución salomónica que contento a amabas y devolvió la armonía en la empresa: la nueva quedo como secretaria de dirección y a la antigua se le nombro secretaria de organización.

Respetar el orden dentro de uno mismo también es importante y la conciencia personal también nota sin uno incluye dentro de si toda la información, capacitación y experiencias que ha ido acumulando a lo largo de su vida. Así, por ejemplo, si un ingeniero de telecomunicaciones decide hacerse trabajador social, llevara consigo una fuerza totalmente distinta cuando respeta su antigua formación y especialización, mientras que se mostrara mucho más débil si rechaza todo lo anterior como un error o con la sensación de haber perdido el tiempo.

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Ejercicio 8: En tu trabajo o actividad, ¿Sientes que ocupas tu sitio, todo tu sitio? ¿Qué podría hacer que te colocaras en los límites de tu puesto y cuál sería la culpa que tendrías que asumir o el precio que pagar?

Sistemáticamente hablando, una figura particularmente interesante son los “rebeldes” de una organización. Son personas complicadas para quien tiene que lidiar con ellas pero muy útiles para quien estudia la organización con ojos sistémicos. A menudo, el rebelde es alguien “que esta fuera de su sitio”. Si uno lo observa atentamente, el rebelde es alguien que corre el riesgo de ser echado del grupo, pero, pensándolo bien, ¿Por qué lo hará? Es como si una fuerza más profunda urgiera al rebelde a actuar así, ¿Qué es aquello tan precioso para el rebelde y que no puede pasar por lato hasta el punto de que estaría dispuesto a jugarse su puesto en la organización con tal de que se tenga en cuenta? Cuando uno escucha atentamente la demanda del rebelde se obtiene información importante sobre la totalidad del sistema; si se le desestima como un mero provocador, se pierde una importante dosis de información. Muy a menudo dicha información tienen que ver con una segunda clase de conciencia colectiva.

¿Desde que “amor sistémico” estará actuando el rebelde de una organización?

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

b.

La conciencia colectiva

Quizá la profundidad mayor que aporta el pensamiento sistémico tal como lo muestran las constelaciones tiene que ver con los entresijos del funcionamiento de la conciencia colectiva.

A un nivel más profundo que el de la conciencia personal está actuando la fuerza de la conciencia colectiva. Dicha conciencia actúa inconscientemente al servicio del sistema como un todo. Su función es la de velar para que el sistema en cuanto tal pueda seguir adelante. Y el sistema, el todo, esta antes que el individuo. La conciencia colectiva hará cualquier cosa para que el sistema siga su camino, y en este sentido, tomara a los individuos, sin que ellos lo sepan o lo quieran, a veces cruelmente, a su servicio para reparar cualquier desajuste que se haya podido dar en el sistema.

Si bien uno puede tener experiencia directa de la actuación de la conciencia personal, no ocurre lo mismo con la colectiva: esta se percibe por sus efectos. Buena parte del poder de las constelaciones radica en que permiten sacar a la luz los mecanismos de actuación de la conciencia colectiva de un sistema. El todo es más que la suma de las partes; y los elementos de un sistema reconocen, entonces, que más allá de su deseo o voluntad están al servicio de un todo mayor y eso no deja de sorprender o, en ocasiones, de inquietar.

 

La consciencia colectiva vela para que el sistema como tal siga adelante. Para ello, toma a los individuos a su servicio, a veces cruelmente, para reparar cualquier desajuste que se haya podido producir.

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

 

Y

es que a la conciencia colectiva no le interesan las razones por las que algo está

sucediendo. Ella solamente reacciona a los hechos y acontecimientos que han ocurrido en un sistema. Que esos hechos tengan consecuencias para la conciencia colectiva tienen que ver, una vez más, con que los principios sistémicos de pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar no hayan sido respetados. Veamos.

a.

En relación a la pertenencia, señalábamos que el capitulo anterior como Hellinger se dio cuenta de que el sistema no permite que nada de lo que es suyo, y especialmente los excluidos, se pierda. Es la conciencia colectiva quien vela para que esto sea así y lo compensa ulteriormente en el caso de que no lo sea. Entonces la conciencia colectiva tomara a alguien posterior para “revivir” en el o en ello el elemento excluido. Por ejemplo, si un director de una organización es despedido inadecuadamente, o no reconocido por los que le siguen, o se habla de el de una manera poco respetuosa, es como si se negara el puesto de este director en el sistema. Entonces, más adelante, quizás años después, alguien en el sistema recuperara esa figura y se comportara de una manera como si quisiera volver a traer a la luz a esta persona. Muchas veces esta figura posterior no conoció al director, ni supo de su historia: ha sido la conciencia colectiva la que, de alguna forma, le ha devuelto a la organización hasta que esta aprenda a darle el lugar que le corresponde.

 

Por cierto, es por esto por lo que encontramos asuntos de “segunda

 

generación” en las organizaciones. Inconscientemente, la segunda generación (o, a veces la tercera) sale al servicio del sistema para reparara lo que quedo herido antes

de

que ellos llegaran, o para representar a alguien excluido en la organización.

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Segundas y terceras generaciones salen al servicio del sistema para reparar lo que quedo herido antes de que ellos llegaran o para representar a algún excluido.

Una viñeta: tres departamentos de una gran empresa quedaron reconvertidos en dos para ganar en eficacia y productividad. Al cabo de unos meses, el director de recursos humanos acudió buscando ayuda porque mientras uno de los dos nuevos departamentos funcionaba según lo previsto, en el otro había claros signos de desmoralización y escasa productividad. La organización no entendía lo que allí ocurría. A través de una constelación salió a la luz que en uno de los departamentos iniciales hubo un trágico accidente laboral en el que murieron varios trabajadores. En la reconversión parecía como si esa memoria se estuviese perdiendo. La falta de motivación era el síntoma que apuntaba hacia aquel desgraciado acontecimiento que era parte esencial de la historia de la organización y que no podía quedar en el olvido.

Excluidos de una organización no son únicamente personas. Como veíamos en el caso del kibutz, si como resultado de una organización los valores que representaba un grupo se pierden, esto tendrá repercusiones en el sistema. Buena parte de los problemas derivados de la fusiones de empresas tienen que ver con que una parte de la primitiva cultura organizacional o los objetivos iniciales de una de las organizaciones no están suficientemente recogidos después de la fusión.

Pero también, los productos pueden padecer la exclusión: un producto que hizo mucho a favor de una organización no puede quedar relegado sin mas, sin que la organización u otro producto posterior se resienta. Por eso, Seat no se olvida de

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

su “seiscientos” o el Real Madrid de Di Estefano. En este sentido, hay una interesante historia de marketing de Coca- cola. Al parecer, hace años los publicistas de la empresa hicieron una campaña basada en “la nueva Coca – Cola”. Pues bien, aquella apuesta fracaso: los consumidores no querrían la “nueva “” Coca cola sino la “autentica”.

Por esto es por lo que quienes trabajamos sistemáticamente o facilitamos constelaciones tenemos que desarrollar un olfato particularmente sensible para percibir que es lo que falta en el sistema. O, visto desde el otro lado, que es lo que el sistema, con sus movimientos, dinámicas, señales o síntomas, esa tratando de volver a la vida o re incluir.

b.

En segundo lugar, la conciencia colectiva no permite que, en relación al equilibrio entre dar y tomar, una deuda, una culpa importante quede sin pago; o, dicho de otra manera, que alguien obtenga una ventaja considerable a costa de algún otro, sin que se dé una compensación ulterior. Si, por ejemplo, una empresa se ha hecho rica a costa de la salud de sus empleados, o incluso de su vida, sin que nadie se haya responsabilizado de ellos o asuma las consecuencias, más adelante, otro u otros miembros del sistema tenderán a sentirse culpables y querrán llevar la carga de lo que ocurrió en el pasado, sin ni siquiera saberlo. A veces incluso pueden pagar con su propia salud o bienestar estableciendo un curioso vinculo con las víctimas del pasado. Son esas dinámicas de identificación (“yo como tú”) o “te sigo” que veíamos en el capitulo anterior. Lo trágico de la conciencia colectiva es que es capaz de “agarrar” y sacrificar a cualquier elemento del sistema con tal de obtener sus fines.

A veces, por ejemplo, uno puede tener la impresión de que algo en relación a esta dinámica está ocurriendo en una organización cuando se observa que alguien en la empresa parece querer llevar sobre si una carga excesiva que nadie le ha pedido y resulta inexplicable de cara al exterior. O, a veces, es la sensación de algunas

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

personas para las que nunca es suficiente lo que hacen o logran sino que siempre lo viven como una deuda contraída, extraña y desmesurada.

c. Para la conciencia colectiva, como ya sabemos con respecto al orden, los elementos anteriores del sistema tienen prioridad sobre los que vienen después. En cierto sentido, aquí también la conciencia colectiva muestra su crueldad pues es como si “castigase” en los posteriores la injusticia vivida en tiempos previos. Lo que ocurrió antes es “más importante” que lo que vino después. Pero esto también significa que cualquier intento de interferir en lo que ocurrió en el pasado es misión imposible. E igualmente, cualquier pretensión de sentirse mejor que los que estuvieron antes, Aquí está en origen el primer “metaprincipio” sistémico para las constelaciones organizacionales familiares: En una organización, hay que dejar ser (y reconocer) lo que ya es.

Es lo que logro hasta el momento presente, y, por eso, no hay que luchar contra ello. Es la mejor solución encontrada. Quien entiende este principio, se dará cuenta de la arrogancia con la que a veces nos vemos quienes desde afuera nos acercamos a una organización. Esa empresa, asociación o lo que fuere, ha podido existir durante un buen periodo de tiempo, superando buenos y malos momentos; crisis que dejaron cicatrices y momentos felices de logros. Muchas personas dejaron sus vidas por ella… Y, entonces, un consultor o experto aparece diciendo que “se están haciendo mal muchas cosas…”. Respetar este primer principio es la mejor actitud para poder trabajar de lleno con una organización.

Y este principio se completa con este otro: El nuevo sistema tiene precedencia sobre el antiguo.

Es lo que ahora hay, la organización como tal hoy en día es. Por eso hace falta poner bien los límites: con lo antiguo, con lo que fue; reconociéndolo pero dando pasó a lo nuevo.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

c.

La lucha entre la conciencia personal y la conciencia colectiva

Lo trágico de las funciones de la conciencia personal y la colectiva es que pueden estar luchando la una frente a la otra. Un miembro de un sistema puede actuar en un determinado sentido desde la inocencia de su conciencia personal y eso puede llevar a que en el futuro otro u otros miembros se sacrifiquen por esto al servicio de la conciencia colectiva. Darse cuenta de esto supone empezar a mirar a la organización con ojos diferentes. Entonces uno empieza a entrever por que están ocurriendo las cosas tal como están ocurriendo en la organización, por que funciona lo que funciona y con que tienen que ver eso problemático que esta sucediendo.

 

Si

uno aprende a mirara a la empresa con ojos sistémicos y a percibir detrás

de los hechos la lucha de la conciencia personal y la conciencia colectiva, entonces desaparecen muchas presuposiciones y prejuicios; uno aprende a observar sin

juzgar, tratando de ver mas allá de los arboles el bosque en su totalidad. Hay una magnifica pregunta que ayuda a desarrollar esos ojos que ven la lucha entre la conciencia personal y la colectiva: “¿Cómo él o ella muestra su amor en el problema?” (Jakob Schneider). Uno observa a un miembro o una situación del sistema y se pregunta, ¿de que manera esa persona o situación esta vinculada a los destinos de la conciencia personal y colectiva y trata de responder desde un amor a todo ello? Entonces se mira a todo el conjunto de otro modo: sin querer cambiar nada, sin querer ayudar, sin juzgar lo que sucede, pero si dispuesto a reconocer lo que aparece tal como es.

 

A

veces, ejemplos tremendos de esta lucha entre la conciencia personal y la

colectiva se perciben en casos que no dejan de conmover. Un bedel abuso de algunos niños de un colegio. Lógicamente el bedel fue despedido fulminantemente por la dirección del colegio. Al cabo de los años, el colegio necesito una consultoría porque había un ambiente inquieto que afectaba al trabajo y que no se acababa de determinar ni solucionar. Visto con gafas sistémicas se entiende lo ocurrido. El director que despide al abusador lo hace desde su conciencia personal, y, evidentemente, siguiendo el sentido común y la ética. El perpetrador, culpable del

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

abuso, ha roto las reglas de la organización y ha perdido el derecho de pertenencia a la misma. Pero ante la exclusión de uno de los elementos del sistema la conciencia colectiva surge con toda su crudeza y reclama que se le reconozca un puesto en el sistema ¡también a este perpetrador! ¿Qué hacer en una situación así?

Evidentemente nadie en su sano juicio diría que el director no hizo lo que tenia que hacer. Su conciencia personal y profesional le llevaba a expulsar de inmediato a aquel bedel. Más aun, mirara todo aquello con otros ojos, por muy sistémicos que pudieran ser, significaría precisamente saltarse el primer principio sistémico de reconocer lo que ha sido hasta ahora: el colegio encontró la mejor solución que pudo en aquel momento. Pero, por otra parte la conciencia colectiva, pedía que también ese bedel fuese reconocido como parte del sistema ¿Se puede liberar una organización como la de aquel colegio de su pasado? ¿Se puede saltar la trampa de las dos conciencias luchando codo con codo?

La observación con ojos sistémicos de las personas, de las situaciones de trabajo y de las organizaciones permite, a veces, ver dimensiones en los acontecimientos que, de otro modo, quedarían obviadas. Determinadas compresiones que aparecen al tener una lectura distinta de los acontecimientos pueden ser muy liberadoras. A veces, aunque solo sea simbólicamente – mediante un ritual, una frase sanadora, un gesto-, miembros significativos de un sistema pueden encontrar a un sitio que permita que la organización recobre su paz. Y, sobre todo, puede abrirse un espacio que permita nuevas posibilidades y nuevos movimientos. Hemos llegado al punto de explicar cómo funciona una constelación organizacional.

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

 

“AUTOEVALUACION SISTEMICA”

Llegado a este punto Usted habrá podido hacerse una idea de si en su organización hay

 
 

dinámicas favorables o desfavorables. Si a partir de la autoevaluación que sigue se le

evidencia que algo en su sistema laboral no está en orden, podrá tomar las medidas

oportunas. Usted puede corregir pequeñas desviaciones sin ayuda externa. Puede

discutir este cuestionario con su equipo, colegas o empleados. Observen si encuentran

violaciones de principios básicos y decidan, en su caso, si es procedente hacer una

 

constelación al respecto.

 

A mayor numero de respuestas “no”, mayor evidencia de que hay implicaciones

 

sistémicas. Si existe interés en clarificarlas, una constelación organizacional puede

 

ayudar.

Lo que es, debe permitirse que sea

 
 

¿Conocen los empleados la situación financiera de la empresa?

¿La razón de ser de la empresa (productos, servicios) es conocida explícitamente

 

por todos?

 

¿Se hablan abiertamente las crisis?

¿Se admiten los errores?

¿Si ha habido despidos o muchos cambios de personal, se habla bien de los

 
 

antiguos?

 

¿Se reconoce la competencia y el éxito?

¿Se habla con respeto de los clientes en la empresa?

 

Equilibrio entre dar y tomar

 

¿Están comprometidos los empleados con el éxito de la empresa?

¿En momentos clave trabajan a veces de más?

¿Consideran los empelados que su paga es razonable?

¿Se sienten reconocidos por sus jefes?

 
 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

¿Está la carga de trabajo bien y justamente distribuida entre los grupos y equipos? ¿Muestra
¿Está la carga de trabajo bien y justamente distribuida entre los grupos y
equipos?
¿Muestra la dirección interés por las necesidades de sus empleados?
¿Dan tareas e instrucciones claras?
¿Ambas partes consideran justas las reuniones de evaluación?
¿Los ejecutivos de la empresa corren también riesgo por ella?
¿Se sienten los dueños o accionistas mayoritarios obligados con la empresa?
¿Son reconocidos y respetados por los empleados?
¿Se reinvierten en la empresa algunos de los beneficios?
¿Se considera a los clientes como parte de la empresa?
¿Es la relación entre producto y precio correcto para los clientes?
¿Están dispuestos a hacerse responsables de sus aéreas?
El derecho a la pertenencia
¿Se reconoce y reconoce a los fundadores de la empresa?
¿Se conoce su historia?
¿Se considera que los antiguos empleados participan moralmente de la empresa?
¿Se habla de los jefes y colegas con respeto?
¿Tienen todos los trabajadores el mismo derecho a la pertenencia?
¿Se considera que las personas o grupos más débiles tienen el mismo derecho de
pertenencia?
¿Los fundadores/socios mayoritarios/consejo de administración/ejecutivos
sienten que forman parte, y ven así sus empleados?
¿En las crisis, son leales a la empresa tanto los trabajadores como la dirección?
Los que vinieron antes tienen una jerarquía mayor sobre los que vinieron después.
En las empresas que llevan más de veinte años, ¿existen y se mantienen las
tradiciones?
¿Se celebra la larga trayectoria en la empresa (p. ej., con celebraciones de
aniversario, reconocimiento, o se menciona en el boletín interno).
63
PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

¿La experiencia de los trabajadores más antiguos tienen un cierto status? ¿Los trabajadores o directores mas recientes se sirven de los precedentes? Cuando se dan procesos de modernización o innovaciones técnicas, ¿Se reconocen todavía los antiguos procedimientos y productos? ¿Trabajan constructivamente los empleados y dirección más antigua cuando se dan procesos de innovación, cambios y reestructuraciones?

 

Mayor jerarquía para quienes contribuyen mas en beneficio del sistema, y para quienes tienen mayor competencia

¿Tienen los jefes conciencia de su liderazgo sobre sus empleados? ¿Se toma en serio a los jefes? ¿Se respetan sus decisiones? ¿Son conscientes los líderes de su responsabilidad con la empresa? ¿Hacen esfuerzos visibles hacia el objetivo común? ¿Toman públicamente posiciones a favor de la empresa?

¿Sus pronunciamientos públicos son bien recibidos por los empelados? ¿Son creíbles? ¿Se sienten los líderes trabajando por la empresa y sus empelados? ¿Hablan los empleados bien de la empresa, sus productos, la dirección? ¿Se respeta la mayor cualificación y competencia por quienes no tienen tanta?

¿Dentro de los equipos, está claramente definida la responsabilidad de los líderes y de sus miembros?

 

K.P. Horn y R. Brick, Invisible Dynamics. Carl – Auer. Heidelberg 2005, pp. 197 -200.

 

64

 

PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

3

¿Qué es y cómo funciona una constelación organizacional?

En el capitulo anterior nos hemos acercado a las organizaciones y a las dinámicas que las envuelven. Es hora de ver como una constelación organizacional puede ayudar a entenderlas y mejorar su funcionamiento.

¿Qué es una constelación organizacional?

Una constelación organizacional es una herramienta que nos permite acceder a las dinámicas sistémicas que están funcionando en una organización para tratar de comprenderlas, corregirlas o dar calves de solución. Una constelación organizacional se lleva a cabo representando espacialmente, esto es, en una sala o un lugar amplio, los elementos de dicho sistema, para lo cual se utilizan personas como representantes de los elementos a constelar.

Hay otras modalidades de trabajar una constelación: con figuras, incluso a través de visualizaciones en sesiones individuales; pero lo más habitual es el formato de taller, en el que un grupo de personas se reúnen para trabajar una o varias constelaciones y los participantes pueden ser “utilizados” como representantes.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

El método de colocar espacialmente a personas para representar situaciones estaba

ya recogido en el psicodrama de Moreno o en las esculturas o reconstrucciones familiares

de Virginia Satir. Pero la particularidad de las constelaciones radica en el fenómeno de que

los representantes, sin previa información sobre un sistema determinado, pueden llegar a

sentir en las distintas posiciones como los miembros o elementos auténticos del sistema y,

de esta manera, extraer información importante del mismo. Esta es una diferencia

fundamental con otras situaciones de rol. Dicho de otro modo, en las constelaciones los

representantes no juegan ningún rol porque no tienen por qué saber que rol tienen que

cumplir. Los representantes no son “actores” que están representando un papel

determinado. Más bien, es como si los representantes experimentasen sus reacciones como

las de alguien extraño cuya posición ocupan durante el tiempo que dirá la constelación. De

esta manera, informaciones desconocidas o inconscientes salen a la luz en el transcurso de

una constelación. La realidad resplandece con una nueva luz.

 

La diferencia entre una constelación organizacional y otros métodos o herramientas

organizaciones se descubre desde el principio. En una constelación no se dedica demasiado

tiempo al análisis previo. Como ya veremos la entrevista inicial es muy importante, pero no

en cuanto al análisis racional de la situación sino para enfocar adecuadamente el asunto a

constelar. Ya desde la imagen inicial de la constelación aparece el “status quo” de la

cuestión, la situación actual; y todo ellos, sin necesidad de gran información previa.

 

Diferencias más importantes entre el método de las esculturas familiares y las constelaciones:

 

En las constelaciones se trabaja con representantes, no con roles. En las constelaciones se hace abstracción del tiempo: se constelan las imágenes internas que traen los clientes y no se representan acontecimientos particulares. Importan la posición donde se colocan y las sensaciones de los representantes, no se hacen indicaciones de gestos, mímica, etc.

PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

66

Una anécdota simpática expresa fielmente este hecho. Una cierta ocasión, un constelador fue contratado por una importante empresa alemana para ayudarles con una difícil cuestión de la organización. Como había quedado citado para una determinada fecha algo lejana en el tiempo, los responsables de la empresa, que no conocían el funcionamiento de las constelaciones organizacionales, decidieron enviarle un voluminoso dossier explicando los pormenores del asunto en cuestión. Dicho dossier debió quedar extraviado en algún punto del servicio postal de modo que nunca llego a manos del constelador. Llego el día de la cita y este llevo a cabo una constelación del tema en cuestión en la que salieron a la luz las dinámicas principales en relación con el problema que vivía la empresa. Los responsables de la organización se sintieron satisfechos con el trabajo de la constelación y, por el resultado obtenido, notaron la “seriedad” con que el constelador se había tomado el estudio del dossier que le habían enviado ¡y que nunca recibió!

La gran ventaja de las constelaciones es que consigue extraer una gran cantidad de información sobre el sistema y ofrecen posibilidades nuevas de actuación en un mínimo periodo de tiempo. Una constelación organizacional puede durar entre 45’ y 90’, como máximo. Y, a lo largo de ese tiempo, aparecen condensadas, a través de los representantes, informaciones esenciales acerca de la organización que por medio de otros métodos no ha llegado a los responsables de la misma. El modo especial del proceder de las constelaciones permite el acceso al “conocimiento tácito” de una organización: ese conocimiento que no puede expresarse en cifras o palabras, pero que es vital para el éxito de cualquier organización.

De todo lo cual, podemos ir extrayendo ya algunas características propias del trabajo con constelaciones en donde radica buena parte de sus potencial.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Notas distintivas del trabajo con constelaciones

a. Las constelaciones se apoyan en la fisicidad de la experiencia humana. Junto con otras corrientes psicológicas, las constelaciones son una herramienta que ha querido recuperar al cuerpo para la experiencia humana. Frente a la mentalidad racionalista que considera que el conocimiento está en la cabeza, capturado en palabras, y la cabeza estrangulada del resto del cuerpo, las constelaciones reclaman que hay otros modos de conocer, que no son irracionales, pero que se basan en la “experiencia sentida” (parecido al “felt sense” de Gendlin). Nuestros cuerpos “saben” cuando se sienten bien o mal, y las sensaciones aportan información y son un camino de acceso a todo este conocimiento que el dualismo ha ignorado.

b. Por esto mismo, las constelaciones son una herramienta espacial. Somos seres espaciales que tenemos un sentido físico, innato, de donde estamos. Somos capaces de percibir físicamente si estamos bien colocados en una reunión, s se nos admite o rechaza en un grupo; cuando nos sentamos en una comida o cena nos sentimos mejor o peor según estemos más lejos o más cerca de alguien, etc. Percibimos instintivamente como cambia un pequeño movimiento de nuestro cuerpo, un giro de 15º de nuestros hombros y la persona con quien estamos se puede sentir, según el sentido del giro, más acogida o ignorada. Tan solo con entrar en un espacio, tenemos un “sexto sentido” que nos va ofreciendo ya mucha información: quien es la persona más influyente, quien parece cercano a quien, que grupos hay. A menudo, filtramos buena parte de esa información. Pero nuestros indicadores son todavía más perceptivos: si agudizamos mas el sentido somos capaces de percibir el “espacio vacío” o “negativo” - ¿Quién falta, quien no esta puesto?- en una determinada situación o ambiente.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

El cuerpo “sabe” cosas que la muerte desconoce

Ejercicio 1: Repara en tu lenguaje y en el de los demás y tratar de observar que palabras se usan que denotan metáforas de relaciones espaciales: “le siento cerca”, “e he visto en medio”, etc. Aprender a usar metáforas es útil para trabajar con constelaciones.

De este modo, el espacio se vuelve “inteligente”. Las reglas ocultas de un sistema están cifradas en el lenguaje espacial, no verbal. Y las constelaciones se sirven de esta potencialidad para entender las dinámicas relacionales o de un sistema.

c. Por todo ello, las constelaciones se basan en fenómenos perceptivos. Mucho se ha especulado acerca de por qué funcionan las constelaciones, como llega a sentir los representantes lo que sienten, que hace que el cliente reconozca aquello que ve, e incluso, encuentre claves de solución que antes no veía. En otro capítulo nos adentraremos con mayor profundidad en algunas de estas cuestiones. Baste aquí señalar que en la base de todas estas cuestiones esta el fenómeno de la percepción. Como señalábamos más arriba, a través de las percepción – que nos vienen por muchos canales sensitivos – tenemos muchas mas información de aquella a la que habitualmente nos permitimos acceder. En las constelaciones se abre el acceso a esa información. Precisamente porque los representantes no tienen por qué saber que ocurre en un sistema u organización concreta, pueden simplemente sentir y expresar aquello que han percibido. Y, fascinantemente, ¡aquello que han percibido tiene que ver con el sistema real que representan!

En las constelaciones el espacio se vuelve inteligente

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

 

Igualmente, se da otro fenómeno perceptivo importante: la información que le llega al cliente a través de sus sentidos en la constelación, tienen un impacto distinto del conocimiento al que ha podido acceder a través de otros canales racionales. Esas imágenes que ve en la constelación, o esas frases que lo representantes dicen, consiguen penetrar en el por canales distintos y le permiten acceder a un nivel de conocimiento diferente.

 

Ejercicio 2: Trata de utilizar distintos sentidos en alguna interacción social:

 

no solo que ves o escuchas, sino también que gustas, hueles, sientes en tus manos o por el cuerpo, que movimientos tiendes a hacer. Ponerse en contacto con los distintos canales de percepción es un modo de acercarse al lenguaje de las constelaciones.

d.

Las constelaciones son una herramienta que trabaja con la experiencia. Mediante las constelaciones, accedemos a información que ya sabemos, pero que no sabemos que sabemos. Algo que siempre me sorprende cuando hago una constelación es el fijarme en el rostro de mi cliente. Los representantes se mueven, hacen algún comentario,

expresan una sensación y el cliente asiente, como si entendiera aquello que allí está ocurriendo. A veces, es una comprensión que se da entre todos los representantes de la constelación mientras que para que observen aquello es totalmente oscuro. Este fenómeno se hace particularmente fascinante cuando se trabaja en una constelación “ciega”. En esa situación, los representantes no saben que o a quien están representando, y sin embargo, se produce entre ellos y el cliente una sintonía especial. Parece como si entre ellos y el cliente una sintonía especial. Parece como

si

entre ellos supieran “de que va la cosa” (¡aunque no tengan ni idea del contenido

o

tema concreto!). Y es que han conseguido acceder a un nivel de experiencia del

sistema sin saber su contenido.

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

El “punto ciego” de la ciencia contemporánea es la experiencia, dice el científico cognitivo. Francisco Varela (cf. Maturana, H. y Varela, F., The tree of knowledge). Su caballo de batalla es el acceso a la experiencia. Los informes de una empresa, las investigaciones estadísticas, las cuentas de resultados pueden ser luego explicados, interpretados pero, ¿Como accede a la realidad misma participando en su despliegue? Es algo que preocupo profundamente al físico David Bohm (1980) y, desde esa inquietud, desarrollo todo su pensamiento sobre el Dialogo: dependiendo de nuestro estado de conciencia, estando conectados y sintonizados con algo que es profundamente significativo, los seres humanos podemos participar en el “despliegue” de la totalidad implicada en un orden manifestado o explicado. Y, de esto es de lo que se trata, de vivir la propia vida participando en su despliegue (cf. Jaworski, J., Sincronicidad, pp. 29 y ss.).

El punto ciego de la ciencia contemporánea es la experiencia (Francisco Varela).

e. Finalmente, las constelaciones son un modo de trabajo que se inscribe dentro del ámbito del pensamiento sistémico. Un sistema es “un todo” con partes interrelacionadas. Se entiende que a cada parte afecta a las demás y cada una de ellas depende del conjunto. Ese “todo” es tan amplio que cualquier cosa puede entrar en la categoría de sistema, desde una gota de agua hasta Microsoft. La idea de “partes interrelacionadas” (o subsistemas) implica que, si bien los sistemas pueden ser descompuestos y analizados en sus componentes, solo se llega a la esencia de los mismos cuando se toma el sistema en su totalidad. Se puede diseccionar un ratón de laboratorio para entender cada una de sus partes, pero ese

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

ratón diseccionado no tiene nada que ver con el ratón en vivo. Lo cual implica que para comprender un sistema se tienen que estar dispuesto a trascender y no solo a analizar o integrar las partes individuales para encontrar al sistema en su conjunto con toda su complejidad.

El enfoque sistémico obliga a dar un paso atrás y acoger la totalidad. Cuando uno empieza a pensar sistemáticamente deja atrás preguntas del tipo, “¿Quién tienen la culpa?” o “¿Quién empezó?”, porque se da cuenta que de que la casualidad en los sistemas no es lineal sino circular. Si alguien dice: “Es que yo tengo que hacerlo todo”; el otro o los otros le pueden responder: “Porque no sabes delegar”. Entonces uno aprende a dejar a un lado la búsqueda del culpable y, más bien, se pregunta “¿Qué está pasando aquí?”, y empieza a ver el conjunto en términos de globalidad, esquemas, dinámicas que se repiten. Y poco a poco se desarrolla esa visión estroboscópica, parecida a la del “ojo mágico”: en medio de una realidad plana donde no parece descubrirse nada, se empieza a entrever una imagen, en tres dimensiones…

 

EL ENFOQUE SISTÉMICO

 

Enfoque analítico (científico/objetivo)

   

Enfoque sistémico

Aísla: se concentra en un elemento

 

Une: se concentra en las interacciones entre los elementos

Considera

la

naturaleza

de

las

Considera los efectos de las interacciones

interacciones

Se apoya en la precisión de los detalles.

 

Se apoya en la percepción global

 

Modifica las variables de una en una

 

Modifica

simultáneamente

grupos

de

 

variables

Independientemente de la duración: los fenómenos son considerados reversibles.

Integra la duración y la irreversibilidad

 

La validación de los hechos se realiza por

La validación de los hechos se realiza por

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

pruebas experimentales en el marco de una teoría

comparación del funcionamiento del modelo con la realidad

Modelos

precisos

y

detallados,

pero

Modelos insuficientemente rigurosos para servir de base de conocimientos, pero si útiles para la toma de decisión y la acción

pendientes de aplicación

 

Enfoque eficaz cuando las interacciones son lineales y débiles

Enfoque eficaz cuando las interacciones son circulares y fuertes.

Lleva a una enseñanza por disciplinas separadas y yuxtapuestas

Lleva a una enseñanza pluridisciplinar.

Lleva a una acción programada al detalle.

Lleva a una acción por objetivos.

 

Conocimiento de los detalles con metas menos definidas

Conocimiento

de

las

metas,

detalles

vagos.

Ciertos sistemas- entre los que se incluyen los humanos – tienen, la capacidad de autocontrol a partir de su habilidad para generar y usar información del propio sistema – “feedback”- para corregir determinados estados. A esto se le suele llamar sistemas cibernéticos. Son sistemas que se auto – organizan (“autopoiesis”) buscando una posición de equilibrio (homeostasis). Si la homeostasis del sistema se pierde, el sistema desarrolla síntomas. A través del “feedback” mismo que el sistema proporciona se puede restablecer de nuevo el equilibrio. Si estoy trabajando demasiado, mi cuerpo puede empezar a emitir señales – me duele la cabeza, los músculos se quejan- que me dicen que debo dejar esto para mañana. Por otra parte, en continua relación con el ambiente exterior, el sistema se va autogenerando y creciendo (morfogénesis). Siguiendo con el ejemplo, poco a poco, con entrenamiento puedo ir desarrollando capacidades que me hagan cansarme menos cuando trabajo. Así, cada sistema trata de encontrara un “equilibrio optimo” entre sus tendencias homeostáticas y morfogenéticas, en un continuo intercambio con el ambiente.

A estas ideas de sistemas que se autoorganizan y crecen hay que añadir, para entender lo que ocurre en una constelación, la importancia del planteamiento constructivista y, más específicamente, de la cibernética de segundo orden (Heinz von Foerster). Aplicada

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

al tema que nos ocupa, la cuestión sería algo así como plantearse si uno mismo se ve y se

entiende a sí mismo como un observador externo del propio mundo y de la realidad, alguien

que está. Por así decir, sentado en un observatorio externo o como mirando a través de un

agujero, o más bien, como parte de un sistema, como parte misma de ese universo, de

manera que un cambio en mi transforma el universo.

“¿Qué es el destino?”, - le preguntó a Nasrudín un erudito.

“Una sucesión interminable de eventos interrelacionados, cada uno influyendo en los demás” – respondió.

“Pero esa respuesta no me satisface. Yo creo en la causa y el efecto”.

“Muy bien”, - replico Nasrudín.- “Observa eso”, apunto a una procesión que pasaba por la calle.

“A ese hombre lo van a ahorcar. ¿Lo van a ahorcar porque alguien le dio una moneda de plata que le permitió comprara el cuchillo con el cual cometió el crimen, o porque alguien le vio cometer el crimen, o porque nadie se lo impidió?”.

Si yo no soy mero observador sino también aparte de ese universo, entonces puedo

intervenir en él. Así, quien con el asunto que le trae en manos, asiste a una constelación, no

es un observador externo que presencia una obra de teatro en la que el no es el protagonista,

sino que, en la constelación, el observador es también observado y mediante todo ese

proceso puede actuar y cambiar su propio universo, el del asunto que traía. Y esa

transformación de su mundo se debe hacer siguiendo el “imperativo cibernético

constructivista” de von Foerster: uno tendría que actuar siempre para aumentar el número

de opciones posibles. Así va a actuar la constelación: buscando siempre abrir alguna opción

nueva en una situación bloqueada, proporcionando una nueva posibilidad de maniobra en

aquello que parecía estancado.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

DIFERENCIA ENTRE CIBERNÉTICA DE PRIMER Y SEGUNDO ORDEN (De Tomaschek 2006, p.26)

Cibernética de primer orden

Cibernética de segundo orden

Se interpreta el asunto (p. ej., el problema) como independiente

Se interpreta el asunto (p.ej. el problema) como parte de algo, que está relacionado con un contexto siempre cambiante

Un experto trabaja (examina) el asunto (p.ej. el problema) tal como es.

Un experto trabaja (examina) el concepto que alguien tiene del asunto (p.ej., el problema)

Una persona descubre el asunto (p. ej., el problema) tal como es. Solo hay una versión del asunto.

Una persona se forma una idea de lo que es el asunto, y esta es solamente una de entre múltiples versiones posibles.

Un cambio personal puede dirigirse desde el exterior y es, por tanto, predecible.

Un cambio personal emerge espontáneamente desde dentro, y uno no puede saber nunca cual es, que aspecto tendrá o cuándo ocurrirá.

Un buen resumen de las cinco tesis esenciales del pensamiento sistémico puede ser:

1. Todo grupo de seres humanos puede ser considerado un sistema social. Un sistema social se caracteriza por las relaciones entre sus miembros,

2. Cada miembro experimenta un estado particular del sistema de manera diferente.

3. Los sistemas cambian constantemente: si una parte del sistema cambia, todo el sistema puede cambiar.

4. El comportamiento de un miembro del sistema es resultado de su adaptación a todos los influjos internos y externos y, desde su punto de vista, es el apropiado.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

 

5.

Un sistema puede solo ser influido desde afuera si la medida planeada se ajusta al estado interno actual del sistema (Grau, Moller y Rohweder, Erfolgreiche Strategien zur Problemlosung im sport, 1990, p. 39). Por ejemplo, si mi mujer me dice: “Si terminas este libro antes de empezar el curso nos cogeremos tres días de vacaciones”, es muy probable que yo haga todo lo posible para terminarlo. En cambio, si me plantea: “Si terminas este libro en dos horas, te regalare una vuelta al mundo”, es muy probable que no le haga ni caso. No tienen esas posibilidades de influir sobre mi ánimo.

 

Imperativo “Cibernético” de H. von Foerster: actuar siempre para aumentar el número de opciones posibles.

De toda esta concepción sistémica se desprende una idea importante de comprensión de la vida misma: que estamos más conectados con el todo de lo que creemos. Entonces empezamos a ver un mundo hecho no tanto de cosas como de relaciones; y entonces nos damos cuenta de que participamos de ese todo. Como señalaba Bohm, toda la materia del universo está en constante movimiento. A un nivel que no podemos ver; existe una totalidad no fragmentada, un “orden implicado” del que parecen surgir sucesos concretos. Todos los seres humanos participamos de esa totalidad no fragmentada que se despliega constantemente. La parte es un lugar para presenciar el todo (Bortoft). Todo lo que tenemos que hacer es descubrir la unidad que somos.

Si esto es así, a lo mejor el “enigma” de las constelaciones, porque funcionan, como los representantes pueden dar información sobre un sistema, empieza a entenderse con nueva luz. No es que una constelación sea algo artificial que se crea en una situación arbitraria; es, más bien que siempre estamos viviendo en distintas “constelaciones”,

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

relaciones, espacios de interconexión. Son tantos y tan imbricados unos con otros que apenas alcanzábamos a percibirlos. Por eso,, un procedimiento como una constelación lo único que haría seria “aislar” una de todas esas interconexiones o redes y generar las condiciones para observarla. La constelación sistémica tendría, según esto, la potencialidad de representar la estructura de la “constelación” real, la que se está dando en el mundo exterior y, a través del proceso mismo de transformación que ocurre a lo largo de una constelación, devolverle ese orden que había perdido. Entonces, lo que una constelación sistémica procura es simplemente recuperar esa conexión perdida, o desordenada, para devolverle su sitio en el conjunto del todo.

Las constelaciones nos enseñan a percibir un mundo hecho menos de cosas y más de relaciones.

Ejercicio 3: Trata de percibir constelaciones en medio de tu vida,; esto es conexiones cambios de postura, ángulos, distancias… según movimientos que unos y otros (incluido tu) hagan. Es una forma de percibir que el mundo está más hecho de relaciones que de cosas.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

“LA ENSEÑANZA DE LAS CINCO OLAS”

Recuerdo en relación a esto, cuando converse con una mujer Inuit en Yellowknife. Había estado hablando de la insistencia de los aborígenes de que el

sistema judicial fuera más allá de los crímenes concretos y examinara todos los hechos

y fuerzas que llevaron a él. Inmediatamente me relato algo que en su abuelo le había contado cuando caminaba con ella por las orillas de la bahía de Hudson cuando era adolescente. Me llevo un poco de tiempo entender que ¡hablábamos de lo mismo!

Su abuelo le conto que antes de que se atreviera a salir al mar tenía que aprender

a descubrir y entender como “las cinco olas” se acercaban juntas aquel día. No e si soy

capaz de recordar exactamente cada una de las cinco olas, porque en aquel momento yo estaba tratando de entender que tenían que ver las olas de la bahía de Hudson con el sistema judicial, pero lo hare como mejor pueda. Las primeras olas eran las de los vientos que estaban formándose pero no llegaban plenamente, las olas que se harían fuertes cuando un nuevo cambio de tiempo llegase. Las segundas olas eran las que quedaban precisamente del tiempo que estaba empezando a cambiar, porque estas seguirían influyendo en el agua aunque el viento hubiera pasado ya. Las terceras eran las olas causadas por todas las corrientes del océano que iban revolviéndose alrededor de los bancos de arena, porque presentarían sus propias fuerzas contra las olas de los vientos. En cuarto lugar estaban las olas causadas por lo que los occidentales llaman a la corriente del Golfo, y las quintas eran las olas causadas por la rotación de la tierra. Hasta que no echabas un vistazo y veías como todas esas fuerzas venían juntas, y te hacías una idea de cómo actuarían juntas a lo largo del día, no era seguro salir allá

afuera y mezclarte con ellas”.

Rupert Ross Volviendo a las enseñanzas.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Las constelaciones en el contexto empresarial y organizacional

El desarrollo de las constelaciones en el ámbito organizacional esta en sus comienzos. Sin embargo, cada vez más las empresas y organizaciones perciben la necesidad de encontrara herramientas que permitan humanizar las instituciones a la vez que acceder a la complejidad de este mundo globalizado. Las fusiones entre empresas están al orden del día; las jerarquías no siempre están claras; las ingenierías de proceso implican redefinición de puestos y recolocación del personal; la introducción de cambios no siempre son fáciles; las empresas que han podido nacer en un contexto familiar se despliegan en enormes instituciones vivientes que traspasan las fronteras de los países… Las constelaciones organizacionales pretender diagnosticar y abrir vías de solución en relación a estos y otros temas, posibilitando un accesos vivo a nuevas dimensiones de relaciones y nexos en las organizaciones. Así, dinámicas desconocidas y de las que no se tenía consciencia salen a la luz y el sistema se dota de recursos y fuerzas nuevas para incorporar soluciones a las dificultades.

Los problemas significativos a os que nos enfrentamos no se pueden resolver desde el mismo nivel de pensamiento que los creo (Albert Einstein).

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Las constelaciones organizacionales pueden trabajar con una inmensa gama de áreas temáticas (cf. Erb, 2001).
Las constelaciones organizacionales pueden trabajar con una inmensa gama de áreas
temáticas (cf. Erb, 2001).
Encontrar y desempeñar el propio puesto en el sistema
Resolución de implicaciones sistémicas
Reconocimiento de interferencias en el sistema
Clarificación de las relaciones en un sistema
Comprobación de alternativas para la toma de decisión
Preparación de una negociación
Clarificación/consecución de objetivos
Desarrollo o transformación de visiones estratégicas
Profundización de percepciones sistémicas
Clima laboral
Manejo de conflictos
Estilo de liderazgo
Optimización de la gestión de la clientela: satisfacción de los clientes
Posibilidades e introducción de innovaciones
Desarrollo de estrategias de marketing (desarrollo de productos). Marcas.
Evaluación de futuros desarrollos
Asperuras de nuevos mercados
Gestión del caos
Intervención en crisis
Gestión bancaria
Desestructuración: logro y establecimiento de nuevas estructuras
Sucesiones y herencia: consideración reciproca de intereses familiares y
empresariales.
Constitución exitosa de empresas.
Fusión de empresas
Desempeño optimo de puestos
Efectos de la entrada en bolsa
Conflictos jurídicos.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES
Junto a estas áreas de aplicación propiamente organizacional, existen otros temas laborales, que se mueven
Junto a estas áreas de aplicación propiamente organizacional, existen otros temas
laborales, que se mueven entre lo personal y lo organizacional, y que pueden trabajarse
mediante constelaciones o “coaching” sistémico. Son temas del tipo:
Planes de carrera
Trabajar por cuenta propia o ajena
Decisiones: seguir en la profesión o en la actividad, o marcharse.
¿Por qué no encuentro un buen trabajo? ¿Por qué no gano más?
Conflictos de relación
Encontrar un buen lugar en la empresa
Supervisión
Clarificación de objetivos
Vida personal y vida laboral.
¿Cómo se desarrolla una constelación organizacional?
A diferencia de las constelaciones familiares, es más difícil montar ex profeso un
taller de constelaciones en el que las personas de distintas empresas participaban aireando
sus dificultades. El miedo a mostrarse públicamente; el que posibles competidores puedan
conocer nuestros déficits o aprender de nuestros recursos hace que la idea de taller abierto
no sea la mejor opción. A veces, una “demo” donde se trabaja un tema con un cliente con
quien el contrato previo ha garantizado la confidencialidad, puede ser un modo de dar a
conocer la herramienta. También cabe la posibilidad de trabajar de forma ciega: solo el
cliente sabe cuál es el asunto que quiere tratar y elige a los representantes asignándoles
letras, sin que ellos tengan por que saber a quién o que representan.
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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Sin embargo, lo mas normal es que una empresa u organización que se sienta interesada por servirse de una constelación para indagar en sus dificultades o posibilidades, solicite individualmente los servicios de un constelador. Conviene, entonces, clarificar los términos del contrato: de que se va a tratar, como se llevara a cabo el trabajo, etc. Es entonces cuando se perfila el encuadre de la situación. Existen distintas posibilidades.

a) El facilitador o constelador va a la empresa u organización y trabaja allí con los

 

miembros de esa organización directamente. Puede tratarse de un equipo, un consejo de dirección o meros trabajadores de la organización. Cuando se trabaja así, conviene que los trabajadores reales actúen como representantes “ciegos”, no sabiendo a quien representan. El procedimiento en este caso es el siguiente: el facilitador, en dialogo con alguno de los miembros de la organización – generalmente, quien ha solicitado la constelación – decide cuales son los elementos

a

constelar. Se da una letra cada uno de esos elementos, sin que ninguno de los

otros participantes sepa con que elemento en la constelación se corresponde la letra

y

se adjudica una letra a cada uno de los representantes elegidos. La constelación se

lleva a cabo sin que los representantes, que son miembros de la organización, sepan

a

quien están representando. Al terminar la constelación, se aclaran los papeles y se

establece un dialogo en torno a lo sucedido.

b) El facilitador trabaja con representantes externos. El constelador trae sus propios representantes para realizar la constelación. Hay que tener en cuenta que cuando se trata de miembros de una organización que no tienen ninguna experiencia con este tipo de trabajo, puede ser demasiado obligarles a “representar papeles” (aunque, en mi experiencia, muchos de ellos aceptan de buena gana). En ese caso, muchos consteladores contamos con personas que han participado o están realizando alguna formación en constelaciones y que disfrutan actuando como representantes en constelaciones. El facilitador acude a la organización con ese grupo de gente que, generalmente, no participa en la entrevista inicial con el cliente sino que se queda afuera. Una vez decididos los elementos a constelar, entran y se les adjudican papeles bien en forma abierta o a ciegas. Puede ser que al terminar la constelación

 

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

los representantes participen al principio en el dialogo, si hay informaciones relativa a lo vivido en la constelación que puedan ser de interés para la organización, pero en una segunda fase de ese dialogo, cuando se trata de manera más abierta la cuestión de la organización, abandonan de nuevo la sala. En todo caso, los representantes están obligados a respetar una clausula de confidencialidad.

c) Otra posibilidad sencilla de trabajar una constelación organizacional es la de inscribirla dentro de algún seminario de formación o entrenamiento para consteladores. En ese caso, por ejemplo, realizándola en un contexto distinto o incluso de manera ciega, el cliente se puede sentir suficientemente seguro y, a su vez, contar con un buen número de representantes y un campo apropiado para llevarla a cabo.

d) El constelador trabaja la constelación de manera individual con su cliente, a modo de “coaching” sistémico, ayudándose de figuras, símbolos o fieltros.

sistémico, ayudándose de figuras, símbolos o fieltros. Uso de figuras en una constelación. Sin que explícitamente

Uso de figuras en una constelación.

Sin que explícitamente se haga una constelación, cuando se trata de trabajar (constelar) un equipo, el facilitador va haciendo que los miembros del equipo vayan pasando por diversas posiciones de manera que puedan ponerse “en la piel del otro” y desde allí perciban como se ve el resto de la situación. También se puede hacer una constelación ciega y luego, una vez aclarados los papeles, dialogar en torno a lo sucedido.

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PARA COMPRENDER LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

La constelación de un equipo es delicada. Conviene realizarla cuando el ambiente dl equipo es de suficiente confianza como para que ninguno de sus miembros se sienta en situación de “perder la cara” ante los demás.

Hay facilitadores que prefieren no tener ningún tipo de contacto con su cliente antes de la constelación. Para ellos la posición de “no saber” es prioritario, de manera que no se vean de ninguna manera sesgados antes de la constelación. En mi caso concreto, prefiero mantener una entrevista inicial que me ayude, sobretodo, a perfilar cuestiones de encuadre:

aclarar el contrato, que tipo de constelación preveo, tiempo aproximado, número y clase (externos o internos) de representantes, precio, etc. Por otro lado, considero que es importante que mi cliente tenga alguna idea del trabajo que vamos a hacer, incluso pueda preparar a su grupo o equipo, eliminar posibles falsas expectativas (algunas veces pueden venir a nosotros con planteamientos como: “Me han dicho que las constelaciones sirven para ganar más dinero”. Sería una buena publicidad para las constelaciones, pero, por desgracia las cosas no son tan sencillas). Una buena conversación telefónica para bastar, aunque también es cierto que le percepción sistémica que se puede tener conociendo la organización o empresa ofrece una información muy preciosa.

Evidentemente, todas estas cuestiones dependen del contexto: si un cliente vienen a un seminario de constelaciones organizacionales con intención de constelar algo, ya sabe a qué va. La entrevista inicial de la constelación aclarara las cuestiones que falten y si se va a poder constelar o no su cuestión. En todo caso, hay algunos aspectos que siempre conviene tener en cuenta:

1. Una constelación es algo que nunca se debe imponer. La constelación funciona con aquel cliente que esté dispuesto a trabajar con esta herramienta. Evidentemente, alguno diría. ¿Pero cómo va a estar dispuesto a trabajar con algo que no sabe lo que es? La objeción es cierta; siempre va a haber una primera vez en el trabajo con constelaciones. No obstante, es importante que comprobemos que nuestro cliente esté dispuesto a confiar (Y, por lo tanto, a abrirse) en este trabajo.

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2. Por eso mismo, desde el escepticismo es difícil que pueda funcionar una constelación. No es que no se pueda objetar racionalmente a lo que sucede en una constelación; pero si los controles racionales predominan es difícil que la información que la constelación ofrece acceda a nuestro cliente.

3. Igualmente, la curiosidad es mala compañera de una constelación. A veces, algunas personas se acercan a una constelación como si se tratara de “echar las cartas”, “a ver que sale”. Entonces es como si el campo se cerrara y la constelación protegiera sus secretos de esa especie de vouyeurismo.

4. Una clave muy importante es acertar con el momento apropiado para realizar la constelación. La constelación no se ejecuta así, casualmente. Es importante que el fruto este maduro; que el cliente este preparado, que perciba la necesidad, que se haya creado un ambiente adecuado, que no se haga la constelación “por hacer algo”. Por eso, la preparación previa es importante.

 

Una constelación nunca se debe imponer. Si no hay confianza en este tipo de trabajo, es mejor no hacerlo.

Erb (2001) señala algunas características importantes del marco de una constelación:

 

Una atmosfera protegida: en un grupo de constelaciones es importante controlar la

confidencialidad. Nada de lo relativo a las personas debe ser sacado fuera del ámbito de la constelación. Que exista un deseo concreto de comprender; de solucionar algo que se vive con una intensidad sincera. Confianza del cliente en las constelaciones y en el grupo

 

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Cliente y representantes se permiten fluir en lo que va aconteciendo. Acogida de lo que aparece, Los representantes ofrecen abiertamente sus percepciones. Hay cabida para todo lo que aparece. No se hacen suficientes juicios de valor. No se hacen grandes o presuntuosos comentarios o interpretaciones de lo que pasa; nada de “recomendaciones desde la propia experiencia”. Nada de usos abusivos del mét