Rapport Final ELECOM 1

Rapport Final : ELECOM
Simulation de gestion
Membres du groupe :
Alami Deyae
Amarray Mohamed Reda
Assou Yasmine Simulation de gestion
Semestre 9
Azza Meryem Univers Alpha
Benaboud Hiba Groupe : 9.1.5
Cherkaoui Mehdi
El Brahmi Youssef
El Houssine Rida
Manouzi Anas
Ouakrim Oualid Encadré par :
Mr. BENABDELHADI Abdelhay
Evaluation de performances pondérées par période
Période Performance Coefficient de Perf x CP

Pondération
2010 103,21 1 103,21
2011 103,45 1 103,45
2012 108,58 1 108,58
2013 107,88 2 215,76
2014 105,57 3 316,71
Performance
globale pondérée
105,96 ≈ 106 8 847,71
Avant propos
DOMOTIX est un jeu de simulation de gestion, qui

nous permet en tant que futurs lauréats de l’Ecole
Nationale de Commerce et de Gestion de fonder
notre propre entreprise opérante en électronique
grand public.
Ce jeu a pour objectif de nous pousser à mener des

plans d’actions et de prendre des décisions à partir
d’une situation initiale et un environnement donné,
afin de commercialiser des produits électroniques
de sécurité et de surveillance
Remerciement
Nous tenons à exprimer notre

reconnaissance, notre plus grand respect et
nos vifs remerciements à Monsieur
BENABDELHADI, notre professeur encadrant
de ‘simulation de gestion’ d’avoir assuré le
bon déroulement de ce projet.
Nous le remercions pour son suivi, son
orientation, et ses conseils judicieux qu’il n’a
cessé de nous prodiguer tout au long du
déroulement du jeu. Qu’il trouve ici notre
totale gratitude.
Introduction
Le jeu de simulation est une innovation pédagogique qui a pour objectif de faire
découvrir la gestion d’entreprise et montrer aux étudiants l’intérêt d’acquérir à la fois
des compétences financières, marketing social et stratégiques et donc mettre en
relation les différents aspects du management abordés tout au long de leur formation.
Il est réalisé à l’aide déprogramme informatique qui intègre un modèle de marché
permettant de calculer les performances de chaque entreprise en fonction des
décisions prises par l’ensemble des entreprises présentes sur le marché.
Ainsi, la simulation représente la réalité au travers d’un modèle économique, qui la
simplifie pour la rendre accessible. Le jeu est itératif, de période en période,
permettant ainsi de parcourir rapidement un nombre significatif de cycles de vie de
l’entreprise. Ceci constitue un avantage pédagogique réel, qui pend possible, en un
temps très court, la mise en lumière des mécanismes fondamentaux de leur
interaction.
A chaque période, les entreprises prennent des décisions et obtiennent des résultats.
Les stratégies mises en œuvre et leur adaptation dans le temps peuvent ainsi être
mesurées dans un environnement incertain et évolutif.
En matière de simulation de gestion, il s’agit de la reproduction de l’environnement
décisionnel avec toutes les variables des fonctions clés d'une entreprise dans un
marché libre.
Cette expérience permet de mettre à l’épreuve les différentes stratégies
d’entrepreneur ou de gestionnaire en concurrence avec d’autres gestionnaires et tout
cela en temps réel.
Etant des étudiants à l’Ecole nationale de commerce et de gestion de Kenitra, nous
avons eu l’occasion de participer à un des jeux de simulation d’entreprise, en
l’occurrence, « Shadow Manager DOMOTIX ».
Dans ce présent rapport, nous allons présenter une description et une analyse du
déroulement du jeu. De ce fait, nous allons voir dans un premier lieu une présentation
générale de notre entreprise. Ensuite, nous allons procéder à une analyse stratégique
qui détaillera d’abord notre plan de commercialisation ainsi que la situation finale à
savoir le diagnostic de l’entreprise, les parts de marché obtenues durant la simulation
et les résultats réalisés des décisions prises et puis, nous allons expliquer les
justifications des écarts. Il s’avérera important par la suite de présenter une analyse
par thème qui concerne 3 volets à savoir notre stratégie marketing, la rentabilité et la
gestion de la trésorerie afin de mesurer l’évolution de ces variables durant les 5
exercices.
En dernier lieu, nous présenterons une conclusion qui avance les principaux
enseignements tirés du jeu ainsi que les contraintes rencontrées.
Plan
Introduction
Partie I : Présentation de l’entreprise ELECOM
1. Introduction
2. Fiche signalétique
3. Organigramme
4. Logo
5. Slogan
6. Métier
7. Objectifs
8. Missions
9. Valeurs
Partie II : Analyse stratégique
1. Situation initiale
2. Situation finale
3. Analyse des résultats
Partie III : Analyse par thème
1. Stratégie marketing
2. Analyse des résultats
3. Gestion de trésorerie
Conclusion
*
1 Présentation de l’entreprise : ELECOM
1- Présentation
1
ELECOM est une filiale d'un groupe industriel important en électronique grand public, son activité
principale se base sur la production et la commercialisation d'équipements de sécurité électronique
destinés au grand public et aux professionnels du métier.
ELECOM est une Société Anonyme dont le capital social s'élève à 600.000 Euros, réparti en 6 000
actions.
Notre société s'inscrit dans le cadre d’une politique de recherche et de développement dynamique et
innovante, dans le seul objectif est de répondre aux exigences de ses clients, tout en proposant des
produits différents.
Nous sommes animés par la volonté de développer sans cesse la sécurité de nos clients, en apportant
à notre politique de Recherche et de Développement une importance stratégique :
Il s'agit de conférer à nos produits une bonne qualité, tout en prenant en considération les besoins de
notre clientèle.
2- Fiche Signalétique
Raison Sociale ELECOM
Forme Juridique Société Anonyme
Date de creation Janvier 2010
Siège social Kenitra - Maroc
Secteur d’activité Electronique
Capital Social 600 000 Euro
Secteur d’activité Fabrication et la

Commercialisation des
produits électroniques
Téléphone 05 37 34 22 61
Email Elecom@yahoo.com
Directeur Général Mehdi CHERKAOUI

3- Organigramme
Directeur général:
CHERKAOUI Mehdi
Responsable
Responsable Responsable Marketing: Responsable de
Responsable financier : Responsable vente:
Approvisionnement: Production: Youssef El RH:
Alami Deyae Benaboud Hiba El Houssine Brahmi Azza Meryem
Rida Anas Manouzi
4- Logo
Le logo de notre entreprise est sous forme d’un bouclier sur lequel est représenté une serrure ; deux symboles
mythiques de la sécurité.
Le slogan « La sécurité au quotidien » souligne l’importance de la sécurité dans notre vie quotidienne et par
conséquent la nécessite de se doter de moyens fiables et de qualité pour se protéger contre le danger
5- Slogan
ELECOM : « La sécurité au quotidien »
6- Notre métier
Notre métier de base est la production et la commercialisation d'équipements de sécurité électronique.

Notre équipe investit pour obtenir une qualité sans précédent de nos produits et une performance
considérable, afin de garantir à nos clients une meilleure réponse à leurs attentes et de gagner leur
confiance.
Les alarmes et les interphones sont deux produits destinés au grand public, nous optimisons ces produits
parce que les besoins évoluent en permanence, nous améliorons sans cesse nos produits existants ainsi que
nos techniques de fabrication et de mise en œuvre.
Les centrales et les combinés sont deux produits qui s'adressent aux professionnels, de grande technicité et
de haute qualité.
7- Nos objectifs
N° Objectif Définition de Périodicité Pondération

l’indicateur
1 Minimiser les heures Heures de main d’œuvre 15%
perdues en production perdues par manque de
production
2 Niveau de Chaque décision 15%

performance en
matière de qualité
3 Part de marché totale Part des ventes réalisées 10%

avec nouveaux produits
4 Satisfaction globale Heures de main d’œuvre 10%
du personnel perdues par manque de
production
5 Qualité des prévisions Somme des écarts en 10%
de vente valeur absolue dans les
trois marchés, entre les
prévisions du plan des
ventes de la période et les
ventes réalisées
6 Ratio de liquidité (Valeur stocks+ 10%
Placements + trésorerie) /
dettes court terme
7 Ratio de solvabilité Chaque décision 10%
8 Rentabilité des capitaux Les bénéfices après impôt, 10%

propres rapportés aux fonds propres de la
période
9 Bénéfice par action 5%
10 Ratio d’indépendance 5%
8 - Notre mission
Notre mission repose sur quatre éléments :

 Motiver le groupe.
 Fidéliser la clientèle.
 Créer une image de marque.
 Dégager des bons résultats
La définition de notre mission nous permet d’avoir un objectif commun et de travailler dans la même
direction. Cette mission peut même aller jusqu’à définir une culture d’entreprise, de faire connaître des
valeurs et créer un sentiment d’appartenance.
9- Nos Valeurs
 Performance : Notre raison d’être est d’améliorer la performance de nos produits.

 Intégrité : Etre attentif aux besoins de nos clients
 Respect : Etre à l'écoute, faire preuve d'empathie, tenir ses engagements.
 Qualité : Développer l'esprit de service, être à l'écoute des attentes de nos clients et collègues.
 Rigueur : Etre adaptable tout en respectant les règles et procédures fonctionnement interne.
INFORMATIONS SOCIÉTALES, SOCIALES ET ENVIRONNEMENTALES
22
Analyse stratégique
SECTION 1-POLITIQUE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE (RSE)
R s dansLA
desRSE, SOURCE DE CRÉATION DE VALEUR POUR VIVENDI ET SES PARTIES PRENANTES
I - Situation initiale
L’objectif de toute entreprise est de s'adapter et surveiller son environnement concurrentiel dans lequel
elle opère, Pour ce faire elle élabore une stratégie qui lui permette d'assurer sa pérennité.
Notre Stratégie consiste à offrir des produits caractérisés par une grande fiabilité, une excellente
performance et surtout par une qualité irréprochable, dans la mesure est d’assurer à nos clients des
produits de sécurité incomparable.
Pour y arriver, nous accordons notre attention à la fois à la performance de l’entreprise mais aussi à la
réussite professionnelle de chaque membre de notre équipe. L’épanouissement de notre personnel dans la
réalisation de ses tâches ainsi que l’exercice de ses responsabilités nous semble indispensable. Dans un
souci de concrétiser notre présence sur le marché et d’offrir des produits diversifiés qui jouissent de bonne
qualité et un meilleur prix dans les bons délais constituent les piliers de notre stratégie.
UNE DESCRIPTION DU MARCHE
✱ L'environnement de notre entreprise, c'est-à-dire le marché dans lequel elle opère, s'avère être complexe
et exige une attention particulière à certaines contraintes et particularités. En effet, la gestion d'une
entreprise n'est pas un travail facile.
Il faut prêter attention aux détails et à la moindre information recueillie, à l'instar de chaque période, nous
découvrons de nouvelles facettes du marché. Parmi les principales particularités de ce secteur, nous
retrouvons tout d'abord une concurrence accrue, rude et acharnée. Les prix sont très compétitifs, la publicité
est agressive, et la communication est de plus en plus exigée par la clientèle. D'une autre part, l'innovation
permanente est fortement demandée par la clientèle, surtout de qualité. D'autant plus que les clients
accordent davantage d'importance au rapport qualité/prix.
L'analyse du marché est extrêmement importante afin d'éviter un bon nombre d'erreurs, de défier la
concurrence et d'atteindre la clientèle.
LES CARACTERISTQUES DE NOTRE MARCHE
ELECOM une entreprise qui opère dans le marché de l’électronique, elle mène une politique de
diversification pour développer les parts de marché et pour garantir une rentabilité saine des
investissements.
Initialement, le marché de l’électronique et un marché diversifié, il contient en l’occurrence :
A- LES MARCHES CLASSIQUES
Les marchés classiques, intègre des produits généralement connus et vendus sur les marchés
dits « Classique » :
 Le marché des alarmes standards de portes d’entrée :
Ces produits sont Vendues en grandes surfaces par le biais de centrales d’achats, le produit 1 connait une
courbe de vie en déclin, les consommateurs sensibles au prix et recherchant des crédits avantageux.
 Le marché interphones-vidéos en Kit :
Les produits vendus en grandes surfaces par le biais de centrales d’achats. Leur courbe de vie est à
maturité. Pour ce type d’article et pour ce mode de distribution, les efforts en termes de prix, et de crédit
sont très appréciés.
B- LES MARCHES SPECIALISTES

Afin de dynamiser l’activité, et d’assurer la sécurité du groupe par le lancement de produits nouveaux,
ELECOM pourra intégrer ces marchés dites « Spécialistes », qui nécessiteront l’achat de licences et
d’investir en recherche et développement.
Parmi les produits, commercialisés sur ces marchés on trouve :
 Le marché des centrales d’alarme d’habitations :
Les alarmes, seront vendues directement à des installateurs professionnels de matériel de protection, la
demande de ce type devrait être largement croissante (3 à 8%). Des études qualitatives menées par le
syndicat de la profession laissent entendre que la clientèle serait exigeante en termes de qualité,
sensible à une communication pertinente et à une force de vente présente.
 Le marché des Combinés - centrale d’alarme (contrôle chauffage et fermetures volets)

Ce sont des produits phare. Ils présentent des caractéristiques commerciales proches des centrales et
seront distribués suivant les mêmes circuits. Les études qualitatives précitées nous font supposer une
demande croissante (4 à 9%), une forte attente en termes de qualité et une même exigence en matière de
communication et de force de vente
Domaines d’activité
stratégique
DAS 1 : biens connus au DAS 2 : biens destinés

public vendus en GMS aux spécialistes
Centrales Combinés-
Alarmes d’alarmes Centrales
individuelles Interphones- d’habitation d’alarmes
pour portes vidéos
d’entrés
Fixation d’objectifs en accord avec le marché, précis, définis dans le temps :
Nous avons fixés ces objectifs selon la méthode SMART :

Des objectifs Spécifiques : En accord avec les fluctuations du marché et en accord avec les stratégies de
développement.
Des objectifs Mesurables : A partir de la situation de départ, et suivant des étapes précises et une situation
chiffrable : quantifiable et contrôlable.
Des objectifs Ambitieux : nous avons fixé des objectifs qui reflètent le potentiel de développement,
réalisables et concrets : progression de performances.
Des objectifs Réalistes : en fonction de nos capacités financières, et des actions commerciales et surtout
selon les priorités d’actions.
Des objectifs Temporellement définis : Nous avons déterminé nos objectifs en projetant la situation de
l’entreprise, dans le futur.
La description d’une stratégie permettant d’atteindre les objectifs :

La stratégie globale adoptée par ELECOM, est la diversification qui vise en principe à valoriser notre
portefeuille produits, cette stratégie est déclinée en plusieurs sous stratégies :
LA STRATEGIE DE PRODUCTION
La stratégie de production consiste à créer quatre produits différents de sécurité électronique. Chaque
produit, selon ses spécificités, permettra à ELECOM de se positionner et d’acquérir une part de marché et
une rentabilité selon les ventes effectives.
En fait, la stratégie de production dépendra d’un certain nombre d’éléments :
1- le niveau des stocks
2- la capacité de production effective qui tient compte :
 de la capacité nominale des équipements
 d'un indice de productivité matérielle et sociale.
Selon les spécificités de chaque marché, ELECOM adapte une stratégie propre à chaque produit, selon
sa courbe de vie, la croissance de sa demande...
LA STRATEGIE MARKETING
- Politique de prix de vente et qualité :

A chaque DAS correspond un marché, un secteur d’activité, une stratégie, une clientèle etc. Ainsi, selon
la nature du produit, ELECOM a établi une stratégie spécifique en termes de prix, pour chacun de ces
quatre éléments produits.
Pour atteindre l’objectif rapport Prix /Qualité, nous avons déterminé les politiques suivantes :
- Stratégie d’alignement pour les alarmes et interphones : La politique d’alignement est une
politique de prix qui consiste à s’aligner sur les produits de la concurrence.
La qualité de nos produits sera maintenue tout au long des 5 décisions, soit une performance de 100. Ceci
dit, nous considérons ces deux produits comme étant des produits de soutien, car nous dirigerons
principalement notre attention aux produits phares de l’entreprise, ceux destinés aux installateurs
professionnels.
- Stratégie d’écrémage pour les centrales et les combinés : La politique généralement
reconnue pour le lancement d’un produit haut de gamme est la politique d’écrémage. La politique
d’écrémage consiste à introduire le produit nouveau à un prix élevé qui sera abaissé progressivement tout
au long du cycle de vie du produit.
Elle va présenter l'avantage de pouvoir dégager une marge forte qui pourra être plus ou moins
maintenue tout en baissant le prix progressivement au fur et à mesure que les coûts diminuent le long de
la courbe d'expérience ou en raison des économies d'échelle.
La qualité de ces deux produits sera maintenue au plus haut niveau (140 et 150) dès le lancement.
Politique communication et action commerciale
La communication et l’action commerciale prennent leur part selon l’importance du produit. A cet effet, le
P3 et le P4 se doteront d’investissements importants par rapport au P1 et P2, en termes de budget,
quelque soit sa nature (commercial, promotion, communication). Ceci nous permettra de garantir la vente
de nos produits ainsi que de nous procurer une notoriété positive. Toutefois, la répartition des budgets
serait estimée à partir de pourcentage du chiffre d’affaires prévisionnel de chaque produit.
Politique de crédit client
Suite à la sensibilité au prix et la recherche de crédits avantageux de notre clientèle, ELECOM a investi en
mode de distribution en misant ses efforts en termes de prix et de crédit. Ainsi, pour les deux premiers
produits, nous accorderons des plus longs délais possibles pour séduire le maximum de client ( 90 jours)
Politique force de vente
Les commerciaux responsables de la vente de nos produits phares joueront un rôle crucial dans la
promotion de ces derniers. C’est alors pourquoi il est nécessaire d’embaucher un bon nombre de personnel
qualifié qui permettra de refléter au mieux la qualité de nos produits et ancrer une perception positive
dans l’esprit des clients. Ceci dit, l’effectif de la force de vente pour P1 et P2 (1 ou 2) sera toujours
inférieur à celui des P3 et P4 (4 ou 5).
ELECOM va gérer au mieux sa capacité à motiver ses salariés, et ce par le biais de distribution de
commissions, l’augmentation du budget social tout au long des décisions mais avec des indices salariaux
plus ou moins constants.
La définition et la description des moyens nécessaires à l’application de la stratégie :
Les moyens Humains
Le capital humain est considéré comme un investissement stratégique, il apparait comme un facteur clé de
succès ainsi qu’un avantage concurrentiel pour toute entreprise maîtrisant les intangibles (connaissance,
capital intellectuel et immatériel)
Etant conscient de l’importance de ce capital, ELECOM a su proprement s’investir en termes de
rémunération et commissions de ses ouvriers ainsi que de sa force de vente. Une stratégie de motivation
permanente reflètera leur capacité à gérer le changement et donner le meilleur d’eux même. Ainsi, cela
permettra l’atteinte de nos objectifs surtout les plus valorisés.
ELECOM dispose de 30 ouvriers (trois ouvriers par poste), coûtant un 25000 euro chacun. Néanmoins,
nous nous engagerons par la suite à embaucher davantage de personnel afin de nous aligner sur le rythme
de production de la concurrence et de la croissance de notre entreprise au fur des années.
Un prix aligné sur le marché, un délai avantageux et une publicité acharnée ne suffisent pas pour atteindre
une clientèle de masse.
Encore faut-il engager une force de vente qualifiée et assez importante. Le recrutement de commerciaux
sera indispensable ils sont concernés par un contrat à durée déterminée, soit une embauche de force de
vente à chaque prise de décision. Un commercial coûte 30000euro.
Afin d’assurer une meilleure couverture géographique du marché mais également afin d'atteindre une
cible professionnelle plus large et par conséquent plus importante, notre positionnement sur le marché en
dépend. Au sujet des produits P1 et P2, le nombre de commerciaux est de moindre importance, puisque ce
sont tous deux des produits adressés au grand public.
Les moyens financiers :
La trésorerie est le cœur de l'entreprise, c'est l'une des composantes la plus importante et la plus
influente en matière de performance et de stabilité. Sa maîtrise et sa gestion nécessitent le maintien d'un
niveau de liquidité satisfaisant, afin de faire face aux échéances préalablement fixées, telles que les dettes
des fournisseurs, le remboursement des emprunts contractés et l'optimisation de la rentabilité des fonds.
Les moyens financiers de l'entreprise correspondent à sa capacité totale de mobilisation de ressources en

vue de financer son cycle d’exploitation et son cycle d’investissement.
Ainsi, toute activité de production nécessite d’énormes charges à supporter, en l’occurrence: l’achat des
machines, la rémunération du personnel, le paiement des créances et intérêts etc.
 Notre entreprise a eu recours à un emprunt bancaire de 1550000 euro, pour une durée de 5ans à
amortissement constant.
Les moyens matériels :
Le seul moyen matériel dont nous disposons est : les machines de production, qui subissent un
amortissement et des frais de structure annuels de 50000 euro. Ces dernières disposent d’un budget de
maintenance qui doit être apprécié en fonction de la durée des machines au sein de l’entreprise.
A la création d’entreprise, nous disposons de 10 machines, avec une capacité productive de 4800h / unité.
Recherche et développement :
Notre investissement en recherche et développement aura lieu suite à l’achat d’une licence qui va nous
permettre de lancer les deux nouveaux produits phares d’ELECOM, à savoir, les centrales (d’alarmes
d’habitation) et les combinés (centrale d’alarme – contrôle chauffage).
Ces licences ont coûté 300 000euros et 400 000euros respectivement.
Les ressources :
Le capital social : La maison mère a apporté un capital social initial de 600 000 € (6 000 actions de 100
€), ce capital a été utilisé pour l'achat de 10 équipements de production de type 1 valant 50 000 € l'un, et
dans l'embauche de 30 ouvriers. Les équipements et les ouvriers sont immédiatement opérationnels.
L’emprunt : ELECOM fera recours déjà avant le lancement de son activité à un emprunt
bancaire de 1550000€, pour l’acquisition de 10 machines de type 1, et pour financer l’acquisition
des licences des produits 3 et 4. Qui seront lancés à partir de la deuxième décision.
Les résultats : les résultats dégagés par ELECOM seront utilisés pour financer les besoins
d’exploitation relative à chaque décision (versement des salaires, acquisition des matières
premières, remboursement des charges financières ...)
2- Situation finale :
Diagnostic (Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités)
Les décisions prises au sein de d’ELECOM ont pris de nombreux facteurs en considération. La
synthétiser de l’analyse, la nature de notre entreprise et de son environnement nous a offert une
meilleure vision, tant sur les facteurs internes qui peuvent renforcer la politique interne de notre
entreprise, les facteurs qui peuvent affaiblir son potentiel, que sur les facteurs externes, les
opportunités dont ELECOM peut profiter et les menaces des quels elle doit échapper.
Le SWOT est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques
envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique. Cette analyse propose de donner
une vision d'ensemble sur toute l'entreprise ainsi que sur son environnement externe. Elle recense
les points positifs et négatifs au niveau interne : les forces et les faiblesses, comme en externe : les
opportunités et les menaces.
Analyse interne Analyse externe

Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
*Equipe jeune et motivé. *L’obsolescence des
*Les employés sont machines nous *Le marché des centrales *Le marché des alarmes
productifs oblige d’augmenter d’alarmes d’habitations et est en déclin
*Motivation des les budgets de des combinés en *Le marché de P1 et P2 est
commerciaux élevée maintenance afin croissance. saturé.
*Un Système de d’atteindre nos *Des charges énormes
rémunération adéquat objectifs en matière *Pouvoir d’achat solide supportées par
de qualité. l’entreprise en matière
de publicité et de
communication.
*Rivalité Acharné au
niveau de l’univers Alpha
en offrant des prix
compétitifs.
PART DE MARCHE :
Nous avons été les premiers en terme de part de marché pour les Centrales tout au long des 5
décisions. Pour les 3 autres produits, nous nous sommes bien positionnés.
Dans le cadre de la planification, nous avons procédé par la méthode ISHIKAWA. Pour cela nous
avons déployé les moyens susceptibles pour avoir une part de marché importante à savoir des délais
de paiement les plus allongés par rapport au concurrents, un prix raisonnable et attractif, une
publicité importante et une force de vente suffisante.
Les graphiques ci-dessous montrent bien l’évolution de la part de marché de chaque produit durant les 5
années.
Part de marché des Part de marché des

Alarmes (%) Interphones (%)
25 20
20
15
15
10
10
5
5
0 0
2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014
Part de marché des Part de marché des

Centrales (%) Combinés (%)
30 30
25 25
20 20
15 15
10 10
5 5
0 0
2010 2011 2012 2013 2014 1 2 3 4 5
ANALYSE DES RESULTATS :
La production
Notre entreprise associe la fonction production à la relation qui relit la quantité produite à celle des
différents facteurs nécessaires à cette production.
ELECOM distingue le travail et le capital qui comprend les biens durables dont dispose l’entreprise.
a) Les moyens de la production :
ELECOM entant qu’une entreprise nouvellement créée, dispose de 10 machines de type 1. Ce nombre est
assez suffisant pour la production de la première année.
Durant la même période, nous avons commandé 10 machines de type 1 qui ont été livré la deuxième année,
et ce en prévision de la deuxième période pour qu’elles soient opérationnelles parce qu’elle a connu une
évolution au niveau de la demande. L’acquisition des nouvelles machines est aussi dans le but de lancer la
production de nouveaux produits qui sont les centrales et les combinés.
Tableau récapitulatif de renouvellement des machines
Machines disponibles Machines

opérationnelles
Type 1 20 10
Type 2 0 0
Type 3 0 0
b) Analyse de la production :
Tout au long de nos cinq décisions, nos objectifs en termes de production étaient satisfaisants. Nous avions
des excellents indices de productivité et des taux d'utilisation performants. En réalisant chaque année un
grand nombre de production tout en respectant la demande du marché ainsi que le cycle de vie de chaque
produit.
Périodes Alarmes Interphones Centrales Combinés

Quantité HTM Quantité HTM Quantité HTM Quantité HTM
Année 1 5500 15619 6300 29 861 0 0 0 0
Année 2 5504 13760 5600 23295 4436 41343 2500 48575
Année 3 3770 9085 6698 26858 5550 49838 2050 36838
Année 4 4600 11821 6000 25681 5200 49815 2300 44091
Année 5 2300 5795 5800 24359 5600 52695 2600 48931
Evolution de la production sur les 5 années
7000
6000
5000
Alarmes
4000 Interphones
3000 Centrales
2000 Combinés
1000
0
2010 2011 2012 2013 2014
c) Les Heures Travails Machines :

Nos prévisions en termes des heures travails machines ont été atteintes.
Nos HTM ont satisfait nos objectifs en termes de production, tout en respectant le nombre de
machines disponible.
Evolution des HTM sur les 5 années

60000
50000
40000 Alarmes
Interphones
30000
Centrales
20000
Combinés
10000
0
2010 2011 2012 2013 2014
D) les indices de productivité :
Tout au long des cinq décisions, l’entreprise a pu atteindre des indices de productivité très satisfaisants qui
varient entre 105 et 124 avec des taux d’utilisation croissants grâce à nos investissements en matière du
budget de la maintenance des machines ainsi que nos efforts fournis pour créer un climat social favorable
en attribuant un budget social très important.
Période Année1 Année 2 Année 3 Année4 Année 5
Indice de 105,45 120,23 124,67 116,87 119
productivité
Taux d’utilisation 95% 100% 95% 100% 100%
Indice de productivité Taux d’utilisation

130 102%
125
100%
120
115 98%
110 96%
105
94%
100
95 92%
2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014
E) La qualité des produits :
La qualité concerne les deux derniers produits, à savoir les centrales et les combinés. Alors, nous avons
commencé à parler de la qualité à partir du lancement de la production de ces deux produits qui a au lieu
dès la deuxième année.
Grace à un ensemble de facteurs, nous avons pu atteint nos objectifs de qualité. Ces facteurs sont présents
au niveau du diagramme d’ISHIKAWA.
Les ventes
Périodes Alarmes Interphone Centrales Combinés

Année 2010 5 500 5 785
Année 2011 5 202 5807 4 192 2 165
Année 2012 3770 6 289 5 318 2 248
Année 2013 3607 5994 5 360 2268
Année 2014 3192 5673 5507 2557
7 000
6 000
5 000
Alarmes
4 000
Interphones
3 000 Centrales
Combinés
2 000
1 000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Chiffre d’Affaire global :
Chiffre d'affaires
7 000 000
6 000 000
5 000 000
4 000 000
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Pour mener à bien notre analyse, nous devons effectuer une interprétation de l’évolution du chiffre
d’affaires. D’après le graphe, nous pouvons clairement dire que notre activité a connu une forte
croissance qui répond à nos objectifs de développement.
L’analyse du CA nous permet de conclure que notre CA a évolue tout au long des cinq ans sous l'influence
d'un ensemble de facteurs externes :
 facteur du marché (environnement concurrentiel)
 facteurs techniques : (Disponibilité de moyens de production, le budget de maintenance
 politique de prix de vente.
On constate donc que la variation du chiffre d'affaires implique la maîtrise des facteurs suivants :
Production
Prix de Notoriété
vente deL'Ese et
unitaire position sur
le marché
coût du Elasticité de
revient la demande
unitaire au prix
La plus grande partie de notre chiffre d’affaire est constituée en premier lieu par les ventes des centrales
et combinés. Le CA de ces deux produits représente 70% du CA global réalisé au cours des cinq ans –
qui bien qu’ils soient à maturité se sont vendus la majorité du temps totalement.
Les alarmes restent celles qui ont engendré le plus faible chiffre d’affaire dont le plus élevé a été réalisé
lors de la 1 ère décision dépassant les 530 000 euros.
Le succès de notre stratégie se justifie par le fait que la majorité de notre clientèle est sensible aux délais
de paiement en plus des prix et la qualité offerte.
Nos perspectives :
Les perspectives du secteur restent bien orientées notamment pour le marché des particuliers. En effet, le
marché français des alarmes résidentielle affiche un taux d’équipement encore faible et les particuliers
sont de plus en plus sensibles à un sentiment d’insécurité croissant, la menace terroriste et le lancement
d’installation massive de caméras de vidéosurveillance par le gouvernement ont permis au marché de la
télésurveillance et vidéosurveillance d’être épargné par la crise. La demande reste soutenue, mais la
guerre des prix a conduit à une baisse du résultat de beaucoup d’acteurs du marché. Le développement
durable peut constituer un élément distinctif efficace pour les entreprises qui offrent des catégories de
produits similaires, notre entreprise entretiendra des relations plus solides avec les parties prenantes et
soutiendra ainsi son succès à long terme. En se basant sur les résultats de la dernière décision, la
situation actuelle de l’entreprise est stable et jouit d’une situation financière saine, le solde final de
trésorerie est positif.
ELECOM compte investir en achetant la licence de nouveaux produits afin de diversifier le risque et de
garantir une situation équilibrée, dans le cadre de la recherche et développement ce qui permettra de
satisfaire les clients et à se repositionner par rapport à la concurrence en présentant des produits
similaires de qualité supérieur ce qui contribuera à nous persévérera le statut de Leader.
Les stocks
Alarmes Interphones Centrales Combinés

2010 0 515 0 0
2011 0 0 0 198
2012 0 409 232 0
2013 930 332 0 0
2014 0 0 0 0
Evolution du stock
1000
900
800
700
Alarmes
600
Interphones
500
400 Centrales
300 Combinés
200
100
0
2010 2011 2012 2013 2014
Dans ces résultats, au niveau des ventes, nous avons vendu la totalité des alarmes sauf dans la quatrième
année où on a eu un stock de 930 unités. Pour ce qui est des interphones, on a eu du mal à gérer les stocks
puisqu’une part des produits n’ont pas été vendus pendant la 1ère, la 3ème et la 4ème année.
En gros, on a réalisé la première part de marché dans l’univers, dont les combinés est le produit le plus
vendu.
Finalement, les combinés, les ventes n’ont pas connu une croissance très importante qui se situait aux
alentours des 2200. Néanmoins le stock restant en quatrième années des combinés a fait augmenter la valeur
du stock qui a atteint 134242 euro.
Justification des écarts :
Chaque entreprise possède ses propres finalités qui traduisent sa vocation et les buts qu’elle cherche à
remplir.
Notre entreprise s’est fixée plusieurs objectifs qui lui permettent de tracer le chemin à suivre pour atteindre
la performance souhaitée.
Cette partie sera réservée à la mesure des écarts entre les objectifs fixés au départ et les résultats obtenus
pour évaluer l’efficacité et l’efficience des décisions prises lors des différentes périodes.
Général : Rentabilité des capitaux propres
Années 2010 2011 2012 2013 2014

Résultat net -15 092 161 779 543 027 646 949 686 953
Capitaux 746 687 1 169 714 1 316 663 1 356 667
584 908
propres
Rentabilité -0,90% 2,93% 8,67% 10 ,37% 10,51%
Evolution de la rentabilité
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
2010 2011 2012 2013 2014
-2,00%
La rentabilité des capitaux propres exprime la capacité de l’entreprise à générer des profits à partir
seulement de ses capitaux propres comme source de financement. Elle est traduite par le rapport entre
résultat net et les capitaux propres. Ainsi cette rentabilité était l’un de nos principaux objectifs.
Nous remarquons que durant la première période notre performance financière était négative, ceci peut être
expliqué d’une part par la lourdeur de nos dépenses financières par rapport aux moyens de financement.
.
Concernant les autres périodes, nous avons lancé les autres produits, et nous avons essayé de mieux adapter
leurs prix aux différentes charges, ce qui a permis l’atteinte d’un résultat satisfaisant.
Général : Qualité des prévisions des ventes :
La qualité des prévisions des ventes est la somme des écarts en valeur absolue dans les quatre marchés,
entre les prévisions du plan des ventes de la période et les ventes réalisées.
Moyenne des ventes prévues 4520,8 6330,8 5254,5 2412
Moyenne des ventes réalisées 4254,2 5909,6 5094,25 2309 ,5
Ecart/vente 267 421 160 103
14000
12000
10000
8000
Moyenne des ventes
6000 réalisées
4000 Moyenne des ventes
prévues
2000
Sur la moyenne des ventes prévues et les ventes réalisées, nous remarquons que lors des cinq décisions, nos
prévisions en terme de vente n’ont pas été atteintes pour les produits : Alarmes, interphones, centrales et
combinés.
En effet, les ventes prévues sont largement supérieures à celles réalisées surtout pour les interphones et un peu
moins pour les combinés.
Qualité : performance des nouveaux produits
Qualité des combines:
2010 2011 2012 2013 2014

Qualité des combinés - 146 140 140 140
Nous avons lancé des produits P3 pour une qualité de 146 lors de la deuxième année, mais dès la troisième
année, le produit a gardé une qualité de 140 tout au long des autres exercices, ceci est le fruit de plusieurs
efforts :
En terme de productivité : nos machines était toujours performantes, grâce à l’importance du budget alloué à
l’entretient et la maintenance des équipements.
En terme de climat social : nous avons investit amplement pour créer un climat social favorable à nos agents
de production ce qui a permis d’atteindre la qualité maximale pour les combinées.
Qualité des centrales :
2010 2011 2012 2013 2014

Qualité des centrales - 140 140 140 140
Nous avons lancé des produits P4 pour une qualité de 140 lors de la deuxième année et on a gardé cette
performance tout au long des 5 exercices..
Production : Minimum d’heures perdues en production
Nous avons fixé pour objectif la minimisation d’heures perdues en production.
Taux d’utilisation
Taux d'utilisation des machines
100%
99%
98%
97%
96%
95%
94%
93%
92%
1 2 3 4 5
Nous remarquons que pour la première décision nous avons obtenu un taux d’utilisation de 95% malgré que
l’objectif de production ait été atteint. Ceci peut être expliqué par l’utilisation de machines encore neuves
dont la qualité de production est élevée.
Quant aux décisions qui suivent, le taux d’utilisation a connu une forte augmentation ce qui peut être
expliqué par le faite que nous avions alloué un budget maintenance assez importants pour entretenir les
anciennes machines. A la fin de la dernière décision nous avons terminé par atteindre un taux d’utilisation
plafond de 100%.
Social : Satisfaction globale du personnel
Année 2010 2011 2012 2013 2014

Budget social
L'ensemble des 28 000 90 000 108 000 120 000 150 000
produits
Indice salarial
Alarmes 103 103 103 - 103
Interphones 103 104 103 - 103
Centrales - 105 104 104 104
Combinés - 105 104 104 104
Commission (% CA)
Alarmes 1,3% 1,3% - - -
Interphones 1,6% 1,6% - - -
Centrales - 2,75% 2,75% 2,75% 2,75%
Combinés - 3,75% 3,25% 3,25% 3,25%
Afin d’accroître la compétitivité de notre entreprise nous avons opté pour une politique de motivation du
personnel basée sur des investissements importants, sans risques et constants en matière sociale.
En effet tout au long des cinq décisions prises notre indice était de 103 pour produit 1, de 103 et 104 pour
le produit 2, de 104 et 105 pour le produit 3 et de 104 et 105 pour le produit 4.
De plus, nous avons investi aux commissions des conseillers de façon progressive pour la totalité des
produits.
Ceci nous a permis à être parmi les mieux placés en termes de satisfaction du personnel au sein de notre
univers. Le budget social consacré à leur égard a atteint 150 000 en 2014.
Pour conclure nous pouvons dire que cet objectif a été atteint.
Marketing : Efficacité de la force de vente
2010 2011 2012 2013 2014

Budget commercial
Alarmes 6 700 1 500 895 895 22 500
Interphones 15 500 2 500 2 400 5 000 2 500
Centrales 37 500 7 500 5 000 7 000
Combinés 47 500 12 500 12 500 10 000
Budget de promotion
Alarmes 5 400 1000 - - -
Interphones 37 300 1 500 - - -
Centrales - 2 000 500 200 200
Combinés - 5000 2000 200 200
Respect des normes
Alarmes 8 043 26 000 6 500 6 500 1 000
Interphones 18 650 26 000 12 600 10 000 7 500
Centrales 40 000 25 000 25 000 24 000
Combinés 25 000 25 000 25 000 25 000
L’efficacité de l’action communication se traduit par l’augmentation du volume des ventes, ceci est
présenté dans le graphique ci-dessous :
Evolution du CA par produit

3 000 000
2 500 000
2 000 000
Alarmes
1 500 000 Interphones

Centrales
1 000 000
Combinés
500 000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Notre stratégie en terme de communication était de diminuer le budget de communication

concernant le produit Alarme et le produit Interphone (produit en déclin), et de se focaliser plus sur
nos deux produits phares (Combinés et Centrales) en augmentant notre budget commercial tout au
long des décisions prises, ce qui nous a permis de vendre plus et de là d’atteindre notre objectif
marketing fixé au départ.
28
Finance : ratio de solvabilité
Années 2010 2011 2012 2013 2014

Capitaux
propres 584 908 746 687 1 169 714 1 316 663 1 356 667
Total des
dettes 1 590 666 2 352 932 1 441 281 1 184 516 912 940
Ratio de
solvabilité 0,37 0,32 0,81 1,11 1,49
Ratio de solvabilité
1,6
1,4
1,2
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2010 2011 2012 2013 2014
Le ratio de solvabilité reflète la capacité de l’entreprise à payer ses dettes. Il doit être supérieur à 1.
Nous remarquons que lors des trois premières décisions ce taux était positif mais inférieur à 1, ceci
peut être expliqué par le faite que l’entreprise disposait de fonds de trésorerie suffisants mais qu’elle
ne les avait pas utilisé pour couvrir toutes ses charges à cause de l’emprunt démesuré pris à la première
décision (1 550 000 €) ,par contre, nous avons utilisé les flux de trésorerie dans la distribution des
bénéfices.
Le taux de solvabilité des deux derniers exercices est largement supérieur à 1, ce qui prouve qu’on a
bien géré nos dépenses afin qu’ils puissent être couvert par nos capitaux propres.
29
Analyse par thème
3
Stratégie marketing
Les produits
Le produit Alarme est en phase de déclin, pour assurer sa bonne commercialisation

Les alarmes nous avons joué surtout sur le prix ainsi qu’aux délais de paiement. Nos prix n’étaient
pas très concurrentiels néanmoins on a pu garder une place satisfaisante pendant les 5
exercices. Notre part de marché se jouait entre 15% et 22%.
les C’est un produit qui était en phase de maturité donc nous avons adopté la même
interphones stratégie de commercialisation que pour le produit Alarme à savoir définir un prix qui
soit concurrentiel et accorder aux clients un délai de paiement acceptable. Nous étions
le suiveur sur le marché.
Ce type de produit a pu être commercialisé et produit qu’après l’achat d’une licence,

Les elles ont été lancés lors de la deuxième période, nous avons donc établit une stratégie
Centrales qui consiste à proposer sur le marché un produit qui répond à des normes respectables
en matière de qualité, augmenter la qualité de P3 à 146 ainsi qu’à embaucher plus de
commerciaux pour garantir une force de vente. Nous étions le leader sur le marché des
centrales.
Les Ce produit a été lancé aussi à partir de la deuxième période, la qualité fut également
Combinés l’un de nos préoccupations principales afin de satisfaire les attentes d’une clientèle
exigeante
Le prix
Pour nous, le prix de vente constitue une variable importante qui a la vocation de répondre
aux besoins de la demande. Il est perçu pour le client comme un moyen de différenciation
entre plusieurs entreprises proposant un produit similaire, notamment pour les alarmes et
les interphones.
Alors, le prix comme étant un acte stratégique très important qui influe sur la décision
d’achat des clients, nous avons procédé à sa détermination par la comptabilité analytique, en
calculant le cout de revient et puis en ajoutant une marge bénéficiaire.
Sur ce, nous avons appliqué des prix attrayants tout en respectant les calculs effectués :
30
Evolution du prix des alarmes
110
105
100
95
90
85
2010 2011 2012 2013 2014
Au cours des de la premières période nous avons décidé de proposer un prix de 97,5 euros, qui
soit concurrentiel. Toutefois nous avons remarqué qu’on a pas gagné assez de marge durant la
première période, mais avec le lancement des deux autres produits à savoir les centrales et les
combinés, la marge nette a passé de -0,86 euros/unité a 12,751 euros, ce qui nous a poussé à
baisser le prix de vente jusqu’au 95 euros. Cela explique l’augmentation nette des ventes et
l’obtention d’une part de marché satisfaisante.
Evolution du prix des Interphones

199
198
197
196
195
194
193
192
191
190
2010 2011 2012 2013 2014
Dans la première période nous avons fixé un prix de vente de 197,5 euros qui était
aligner sur les prix fixés par nos concurrents (entre 185 et 203) et qui nous a permis
de dégager une marge nette de 9,75 euro/unité, cela nous a encouragé à baisser
encore plus le prix à 193 euros, après que le lancement des deux autres produit a
permis une couverture des charges fixes communes, ce qui a stimulé la vente de ce
type de produit qui est relative au prix.
31
Evolution du prix des centrales
480
475
470
465
460
455
450
2010 2011 2012 2013 2014
Dans un premier temps nous avons fixé un prix unitaire de 459 mais en
augmentant la qualité dans la deuxième période, nous supportions plus de charges,
il était donc nécessaire d’augmenter le prix de vente en tenant compte de l’inflation,
afin de réguler notre marge de bénéfice. Nous avons pu garder la première place sur
le marché pour ce produit tout au long des 5exercices.
Evolution du prix des combinés

970
960
950
940
930
920
910
900
890
2010 2011 2012 2013 2014
Avec le lancement des combinés, nous avons choisi de proposer un prix relativement bas pour ne
pas prendre de risque et qui va de même avec la qualité, l’évolution du prix a été progressive en
passant de 919 euros en 2011 a 960 euros en 2014 avec un niveau de qualité de 140.
B- La publicité
Elle comprend tous les outils intervenant dans la communication marketing. Pour cela,
ELECOM, investi un pourcentage important de son chiffre d’affaire pour se faire connaitre.
32
Publicité Spécifique :
Budget commercial
50 000
45 000
40 000
2010
35 000
30 000 2011
25 000 2012
20 000
2013
15 000
10 000 2014
5 000
0
Budget de publicité
40 000
35 000
30 000 2010
25 000 2011
20 000 2012
15 000 2013
10 000 2014
5 000
0
Pour le budget commercial, Nous avons établit un budget assez généreux pour les
interphones par rapport aux alarmes pour les deux premiers produits durant les deux premiers
exercices, par contre pour les deux autres produits de qualité, le budget consacré a connu une
légère progression surtout pour les combinés ou nous avons alloué le plus grand budget
commercial afin de le faire connaitre sur le marché étant donné que c’est notre produit phare.
D’ailleurs, nous investissons plus que nos concurrents ce qui nous aide à écouler les quantités
prévues à la vente.
En outre on a diminué le budget alloué à la publicité et la promotion après avoir constaté
qu’elle n’a pas une grande influence.
33
Publicité de marque :
Budget de communication
90 000
80 000
70 000
60 000
50 000
40 000
30 000
20 000
10 000
0
2010 2011 2012 2013 2014
La publicité fait connaitre l’entreprise dans le marché et oriente le comportement des

consommateurs. A partir de cette optique nous avons constaté qu’il y a une corrélation positive entre
le respect des normes et les ventes, ce qui nous a poussé à augmenter d’une manière significative le
budget consacré à la publicité de marque pendant la deuxième année mais de l’ajuster aux dépenses
pendant les trois dernières années.
1. La force de vente :
250 000
200 000
2010
150 000 2011
2012
100 000 2013
2014
50 000
0
La réalisation de nos objectifs de vente s’explique d’une grande partie par la force de vente, de ce fait
on a essayé d’augmenter l’indice des salaires des conseillers à chaque exercice. Malgré les charges
supportées dû à la masse salariale on a continué à augmenter les salaires pour mieux vendre.
34
2. Les délais de paiement :
Crédit-client / Crédit fournisseurs
 Produits 1 et 2 : puisque les consommateurs sont fortement sensibles aux crédits avantageux
pour ces deux produits, nous leur accorderons des délais qui répondront à leurs exigences soit un
délai maximum de 90 jours pour toutes les années.
 Produits 3 et 4 : pour ces deux produits nous accorderons des crédits raisonnables aux clients,
généralement entre 60 et 90 jours.
Egalement, pour les fournisseurs notre choix a été de 60 jours car le paiement au comptant avec
un escompte de 1% nous a paru peu intéressant.
Analyse de la rentabilité
Il va sans dire que la rentabilité désigne la capacité d´un capital à procurer des revenus, soit par placement
(dans une logique strictement financière), soit par investissement (en participant à un système productif
dont on attend un bénéfice). Dans cette partie nous essayerons de mettre en exergue les résultats de la société
ELECOM concernant les cinq exercices.
Tableau récapitulatif des résultats des 5 exercices
35
En se basant sur le tableau ci-dessus, on constate que l’évolution du résultat avant impôt suit une
cadence croissante, cela est dû à quelques décisions judicieuses, qui nous ont été d’une grande utilité
et qui ont été très appréciées par le marché en autres : la distribution des dividendes pendant 4
exercices consécutifs (2011,2012, 2013 et 2014). On peut dire que nos prévisions et nos calculs étaient
corrects et suivent la même logique adoptée par le simulateur de gestion DOMOTIX, chose qui nous a
permis d’atteindre la quasi-totalité de nos objectifs qu’on se fixait lors du remplissage de chaque
feuille de décision.
Tableau récapitulatif des ratios de rentabilité des 5 exercices

Le tableau ci-dessous présente trois types de ratio de rentabilités calculé pour les 5 exercices écoulés,
concernant notre entreprise E-TECH.
RATIO N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Résultat Av Impôt / CA 0,97% 3,21% 7,40% 4,22% 3,63%
Résultat Av Impôt / 2,92% 30,94% 98,12% 62,52% 57,76%
Capital social
Résultat Av Impôt / 0,70% 7,43% 21,14% 15,07% 18,05%
Total Actif
36
Finance
Décision 1 : Exercice 2010
Pour financer l’acquisition de 17 machines de types 1 et 2, et l’achat des licences nécessaires pour
lancer les produits 3 et 4 respectivement, nous avons eu recours à un emprunt de 1 550 000 euros
pour une durée de cinq ans à amortissement constant :
Emprunts
Principal amortissement intérêts annuité
1 550 000,00 € 310 000,00 € 77 500,00 € 387 500,00 €

1 240 000,00 € 310 000,00 € 62 000,00 € 372 000,00 €
930 000,00 € 310 000,00 € 46 500,00 € 356 500,00 €
620 000,00 € 310 000,00 € 31 000,00 € 341 000,00 €
310 000,00 € 310 000,00 € 15 500,00 € 325 500,00 €
37
En tenant compte des délais de paiements clients et fournisseurs, en tenant compte des conditions
financières et des taux d’intérêt et afin d’éviter tout découvert
Nous avons établi, un tableau de trésorerie prévisionnelle de 2010, celui-ci ce présente comme suit
Opération Entrées Sorties

Augmentation de capital
Dividendes distributes
Emprunts 1 830 000,00 €
Remboursement de l’emprunt
Acquisition d'équipement 800 000,00 €
Cession d'équipement
Autres immobilizations 700 000,00 €
Frais de Structure 200 000,00 €
Frais Equipements 61 000,00 €
Frais Logistiques 36 453,60 €
Budget Commercial 61 871,04 €
Budget de promotion 56 503,08 €
Budget communication 76 487,06 €
Salaires de Production 757 500,00 €
Salaires vendeurs 89 140,20 €
Budget social 20 085,26 €
Embauche ou licenciement 9 300,00 €
Créance Clients N-1
Ventes prévisionnelles 1 367 010,00 €
Escompte clients
Dettes Fournisseurs N-1
Achat de matière première 201 333,33 €
Charges financières 95 000,00 €
Produits financiers 4 000,00 €
Produits exceptionnels
Charges exceptionnelles
IS à payer
Total 3 271 010,00 € 3 214 673,57 €
Variation
Solde initial 100 000,00 €
Solde final 156 336,43 €
Grace à ces prévisions nous avons réussi à avoir une trésorerie positive de l’ordre de
121 286,00 € qui a été automatiquement placé.
Exercice 2011
Ayant trouvé que les recettes étaient insuffisantes pour l’exercice 2011 nous avons décidé
d’escompter une bonne partie de nos créances a fin d’assurer l’équilibre finale de notre trésorerie
C’est ainsi que nous avons décidé d’escompter 70 % de nos créances, Cet escompte nous a aussi
permis d’acquérir 4 autres machines de Types 2 à 80 800 euros / machine.
Durant cet exercice il fallait aussi rembourser l’annuité de l’emprunt qui s’élève à 366 000 euros et
payer l’impôt sur les sociétés de l’année 2010.
Au Final notre solde de trésorerie à été encore une fois positive et nous avons pu maintenir une
trésorerie saine.
TABLEAU DE TRESORERIE PREVISIONNELLE 2011

03 Base HT HT
05 Augmentation de capital
06 Dividendes distribués
07 Encaissement
d'emprunts
08 Remboursement 366 000,00 €
d'emprunts
09 Subvention
d'exploitation
10 Immos financières
12 Acquisition d'équipement 326 932,00 €
13 Cession d'équipement
14 Autres immos
15 Participations
17 Frais de Structure 202 000,00 €
18 Frais Equipements 184 500,00 €
19 Frais Logistiques 125 791,09 €
20 Action Commerciale 194 058,79 €
21 Publicité 164 950,22 €
22 Marketing Divers 194 638,83 €
23 Etudes
25 Salaires de Production 2 295 225,00 €
39
26 Salaires F.V. 374 714,76 €
27 Budget social 54 326,75 €
28 Embauche/Licenciement 171 743,40 €
30 Encais. Clients (N-1) 450 432,00 €
31 Ventes sur Marchés 4 717 166,03 €
32 Ventes sur Contrats
33 Effets Escomptés 1 100 672,07 €
35 Règlement Fourn. (N-1) 40 266,00 €
36 Reprises V.O. 1 192 830,20 €
37 Achats Véhicules
39 Charges financières 139 240,32 €
40 Produits financiers 4 851,44 €
42 Autres produits
d'exploit.
43 Autres charges d'exploit.
44 Produits exceptionnels
45 Charges exceptionnelles
46 Var. Autres créances
47 Var. Autres dettes
50 T.V.A. payée
51 Impôt payé 5 786,00 €
53 Totaux 6 273 121,54 € 6 083 003,37 €
55 Variation
57 Solde antérieur 121 286,00 €
59 Solde final 311 404,16 €
EXERCICE 2012
Cet exercice a connu des décisions financières assez particulières, une réduction de
capital de 60 000 euros à travers un rachat d’actions a été prévu dans le but
d’augmenter le bénéfice net/ action pour chaque actionnaire conjuguée avec le
versement de 60 000 euros comme dividendes.
Ces décisions ont été d’une grande utilité vu qu’elles ont été positivement perçues
par le marché.
EXERCICE 2013
Cet Exercice a connu l’augmentation du versement des dividendes pour se hisser à
150 000 euros soit 15 euros / actionnaires.
40
Il a aussi connu l’achat de 7 autres machines de types 2 sans avoir recours à un
emprunt grâce à l’escompte de papier commerciales mais aussi à la liquidité
assurée par le solde finale très important de l’exercice 2012 qui avait atteint 674
980,00 €

03 Base HT HT
06 Dividendes distribués 150 000,00 €
07 Encaissement d'emprunts
d'emprunts
09 Subvention d'exploitation
12 Acquisition d'équipement 576 800,00 €
14 Autres immos
15 Participations
21 Publicité 21 711,43 €
23 Etudes
26 Salaires F.V. 649 814,12 €
28 Embauche/Licenciement 54 075,00 €
30 Encais. Clients (N-1) 537 017,00 €
36 Reprises V.O. 1 747 776,10 €
42 Autres produits d'exploit.
41
50 T.V.A. payée
51 Impôt payé 174 853,00 €
53 Totaux 7 957 364,39 € 8 507 522,58 €
55 Variation
59 Solde final 124 821,81 €
EXERCICE 2014
A l’instant du dernier exercice, l’exercice 2014 a connu l’augmentation du
versement des dividendes pour se hisser cette fois ci à 355 000 euros soit 35,5
euros / actionnaires.
Soit un total de 60 000 + 150 000 + 355 000 = 565 000 Euros versé en 3 ans, soit
un montant plus élevé que le capital social.
La encore une fois, le solde de trésorerie à été dans le vert.

03 Base HT HT
06 Dividendes distribués 355 000,00 €
07 Encaissement d'emprunts
d'emprunts
09 Subvention d'exploitation
12 Acquisition d'équipement - €
14 Autres immos
15 Participations
21 Publicité 36 450,11 €
42
23 Etudes
26 Salaires F.V. 702 752,31 €
28 Embauche/Licenciement - €
30 Encais. Clients (N-1) 600 556,00 €
36 Reprises V.O. 1 827 904,00 €
42 Autres produits d'exploit.
50 T.V.A. payée
51 Impôt payé 111 409,00 €
53 Totaux 8 735 424,39 € 8 375 203,38 €
55 Variation
59 Solde final 476 226,01 €
43
Conclusion
En guise de conclusion, nous allons présenter les principaux enneigements que nous allons pu tirer
de ce jeu ainsi que les limites rencontrées.
Les principaux enseignements
Le jeu de simulation nous a permis de tester nos compétences et mettre en place nos acquis
accumulés durant notre formation.
 Confrontation de la théorie à la pratique
 La prise de décisions stratégiques devient de plus en plus facile et efficace vu que nous
avons eu l’occasion de prendre plusieurs décisions
 Savoir évoluer dans un environnement concurrentiel, complexe et incertain.
 S’adapter aux contraintes liées à la prise des décisions
 Etre en mesure de répondre clairement aux objectifs définis au préalable
 Capacité de trier les informations et garder que les données utiles aux décisions souhaitées.
 Sens de la responsabilité
 Gestion des conflits au sein du groupe: apprendre à travailler dans un climat ou on a une
confrontation de différents avis des membres du groupe qui convergent par la suite au
même objectif.
 Gestion du stress
Les limites du jeu
 Concurrence acharnée : à chaque fois il faut s’attendre à des comportements surprenant de la
part des autres gestionnaires.
 Dépendance des autres entreprises : parfois des mauvaises décisions prises par une
entreprise concurrente peut avoir des conséquences négatives sur l’ensemble des entreprises
de l’univers.
 Le jeu nécessite beaucoup de temps que parfois on trouve des difficultés à gérer le temps de
prise des décisions et d’analyse des résultats.
 Risque de faute d’inattention lors de la saisie, chose qui pourrait se répercuter sur
l’évaluation de l’entreprise.
 Insuffisance du temps consacré à la dernière décision qui nécessite beaucoup d’engagement

ce qui a influencé notre résultat par rapport aux décisions précédentes.
44
45

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Rapport Final : ELECOM

Période Performance Coefficient de Perf x CP

2010 103,21 1 103,21

2011 103,45 1 103,45

2012 108,58 1 108,58

2013 107,88 2 215,76

2014 105,57 3 316,71

DOMOTIX est un jeu de simulation de gestion, qui

Ce jeu a pour objectif de nous pousser à mener des

Nous tenons à exprimer notre

Partie I : Présentation de l’entreprise ELECOM

Partie II : Analyse stratégique

Partie III : Analyse par thème

Raison Sociale ELECOM

Forme Juridique Société Anonyme

Date de creation Janvier 2010

Siège social Kenitra - Maroc

Secteur d’activité Electronique

Capital Social 600 000 Euro

Secteur d’activité Fabrication et la

Directeur Général Mehdi CHERKAOUI

ELECOM : « La sécurité au quotidien »

Notre métier de base est la production et la commercialisation d'équipements de sécurité électronique.

N° Objectif Définition de Périodicité Pondération

2 Niveau de Chaque décision 15%

3 Part de marché totale Part des ventes réalisées 10%

7 Ratio de solvabilité Chaque décision 10%

8 Rentabilité des capitaux Les bénéfices après impôt, 10%

9 Bénéfice par action 5%

Notre mission repose sur quatre éléments :

 Performance : Notre raison d’être est d’améliorer la performance de nos produits.

UNE DESCRIPTION DU MARCHE

LES CARACTERISTQUES DE NOTRE MARCHE

A- LES MARCHES CLASSIQUES

B- LES MARCHES SPECIALISTES

Parmi les produits, commercialisés sur ces marchés on trouve :

 Le marché des centrales d’alarme d’habitations :

 Le marché des Combinés - centrale d’alarme (contrôle chauffage et fermetures volets)

DAS 1 : biens connus au DAS 2 : biens destinés

Nous avons fixés ces objectifs selon la méthode SMART :

La description d’une stratégie permettant d’atteindre les objectifs :

- Politique de prix de vente et qualité :

Politique communication et action commerciale

Politique de crédit client

Politique force de vente

La définition et la description des moyens nécessaires à l’application de la stratégie :

Les moyens Humains

Les moyens financiers :

Les moyens financiers de l'entreprise correspondent à sa capacité totale de mobilisation de ressources en

Les moyens matériels :

Analyse interne Analyse externe

Part de marché des Part de marché des

Part de marché des Part de marché des

a) Les moyens de la production :

Tableau récapitulatif de renouvellement des machines

Machines disponibles Machines

Périodes Alarmes Interphones Centrales Combinés

c) Les Heures Travails Machines :

Evolution des HTM sur les 5 années

D) les indices de productivité :

Indice de productivité Taux d’utilisation

E) La qualité des produits :

Périodes Alarmes Interphone Centrales Combinés

Chiffre d’Affaire global :