Rapport final de l'entreprise PROTEC

Votre sécurité est notre

priorité

Simulation de gestion
Univers 9.1.2

Année Universitaire : 2018/2019

 Remerciements

Avant tout développement de ce travail, il nous parait indispensable de commencer

par des remerciements sincères vis-à-vis de toutes les personnes qui nous ont été d’un
grand soutien. Nous tenons à cet effet à exprimer notre gratitude pour notre cher
professeur Mr. BENABDLHADI pour la rigueur de son encadrement.

Nous adressons ainsi nos plus vifs et profonds remerciements à tout le cadre
professoral et administratif de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de veiller
sur notre formation.
Avec toutes nos reconnaissances, nous souhaitons que ce travail d’étude atteigne
l’objectif souhaité.

1
 Introduction

Au courant de notre cinquième année, nous avons réalisé une simulation de gestion d’entreprise dans
le cadre du cours de simulation de gestion.
Cette dernière est réalisée grâce au logiciel « DOMOTIX » et sous l’encadrement de notre professeur
Mr BENABDELAHDI Abdelhay.

Dans le cadre de cette simulation, nous sommes membres de la direction d’une filière récemment
créée, nous appartenons à un important groupe industriel en électronique grand public. La société mère
détient 100% des parts notre SA et nous a mandaté pour gérer l’entreprise pendant 5 ans.

Au terme de cette période, nous étions amenés à rendre des comptes aux actionnaires. La société
mère décidait alors de notre maintien à la tête de l’entreprise ou d’une réorganisation de la direction.
Localisée dans un pays industrialisé et dans un contexte économique stable, notre entreprise produit et
commercialise des alarmes dont la demande est en déclin, et des interphones dont la courbe est à
maturité. Ces deux produits sont connus du public.

Notre objectif était d’obtenir un chiffre d’affaire significatif afin de couvrir toutes les dépenses et de
faire du bénéfice qui pourra être réinvesti. Nous nous étions implantés dans toutes les catégories de
produits afin de répondre à la totalité de la demande et de rester compétitif par rapport aux entreprises
concurrentes.

2
 Résumé

Les jeux d’entreprise, aussi dénommé simulation d’entreprise ou de gestion, sont un outil
pédagogique sous la forme d’un jeu avec une variété de scenarios quasi réalistes, ces jeux aident à
stimuler l’esprit managérial des joueurs et à s’adapter au monde décisionnel et managérial à travers
l’animation de la formation.

Domotix est mis à disposition à l’étudiant pour rafraichir et détecter leurs futurs talents en créant une
entreprise virtuelle. Dans notre cas l’entreprise est appelé « PROTEC », spécialisée dans la production
et la commercialisation de produits classiques de sécurité. Notre équipe sera ramené à conduire ses
réflexions, établir des stratégies diverses en relation avec notre environnement externe et prendre des
décisions en se basant sur plusieurs scénarios. Chaque membre jouera un rôle en gardant un certain
équilibre général.

A travers ce rapport et en mobilisant un ensemble de techniques et des stratégies : commerciales,

financières et comptables… On a pu cerner la réflexion générale dans le jeu au sein d’un univers
compétitif, ayant un poids très important sur le résultat à partir de laquelle on va connaitre l’évolution et
le comportement du jeu.

Mots clés : DOMOTIX, décisions, stratégie, PROTEC

3
 Abstract

Business games, also called business or management simulation, are a teaching tool in the form of a
game with a variety of realistic scenarios, these games help to stimulate the managerial spirit of the
players and to adapt to the decision-making and managerial world through the animation of the training.

Domotix is made available to the student to refresh and detect their future talents by creating a virtual
company. In our case the company is called "PROTEC", specialized in the production and marketing of
classic security products. Our team will be brought back to conduct their reflections, establish various
strategies related to our external environment and make decisions based on several scenarios. Each
member will play a role in keeping a general balance.

Through this report and mobilizing a set of techniques and strategies: commercial, financial and
accounting ... We could identify the general thinking in the game within a competitive universe with a
significant weight on the results from which we will know the evolution and behavior of the game...

Keywords : DOMOTIX, decisions, strategy, PROTEC

4
 Sommaire
Remerciements .......................................................................................................................................................1
Introduction ............................................................................................................................................................2
Résumé ...................................................................................................................................................................3
Abstract ..................................................................................................................................................................4
Partie1 : Introduction .............................................................................................................................................6
1. A propos de Protec .....................................................................................................................................6
2. Organigramme ...........................................................................................................................................6
4. Raison sociale ............................................................................................................................................7
Partie2 : Analyse Stratégique .................................................................................................................................8
1. Stratégie Initiale .........................................................................................................................................8
2. Situation Finale ..........................................................................................................................................9
3. La matrice SWOT ....................................................................................................................................16
4. Justification des écarts..............................................................................................................................17
Partie3 : Analyse par thème .................................................................................................................................27
1. Stratégie Marketing ..................................................................................................................................27
2. Analyse de rentabilité...............................................................................................................................30
3. Gestion de la trésorerie.............................................................................................................................35
Conclusion ...........................................................................................................................................................38

5
 Partie1 : Introduction

1. A propos de Protec
1.1. Fiche signalétique

Raison sociale PROTEC

Statut juridique Société anonyme
Siège social Rabat, Maroc
Secteur d’activité : Electronique grand public
Activité de l’entreprise Production et commercialisation des produits classiques de sécurité
(alarmes/interphones/centrale d’alarme/combiné)
Capital 600 000 €
Directeur général Mr. SLAOUI Mohamed Zidane
Téléphone +212 600 708 363
Email Zidane.slaoui@gmail.com

2. Organigramme
Notre entreprise fictive se compose d’un nombre de dix étudiants en 5éme année à l’école nationale
de commerce et de gestion de Kénitra réunis dans le but de produire quatre produits (alarme/ interphone/
centrale d’alarme/ combiné).
Ce rapport sert à présenter « PROTEC », société anonyme dont le siège social se situe à Rabat,
constituée de dix actionnaires et dont le capital est de 600 000€.
Ce projet est un véritable tremplin pour nous vers le monde des affaires et de l’entrepreneuriat, il
renforcera nos acquis en gestion des entreprises et nous apprendra le sens de responsabilité et d’entraide
mutuelle. Figure 1 Organigramme PROTEC

Directeur Général

SLAOUI Mohamed Zidane

Responsables Responsables finance Responsable

Responsables production Responsable RH
Contrôle de Marketing
Gestion HMIMNAT Chaimae KASSINO Youssef
LAKTATI Ikhlas TEBBAA Sawsane
NAINIA Sara LAAMRANI EL GUEROUANI Ismail
IDRISSI Imane ENNACIRI Wissale
SBIHI Kholoud

6
3. Notre mission

La fabrication et commercialisation des produits électroniques (de sécurité), pouvant servir aux
professionnels ainsi qu’aux particuliers, est notre mission primordiale dans ESPG, pour ce, le choix de
la qualité de nos produits a été fait minutieusement. Nous procédons à la fabrication de quatre types de
produits (présenté ci-dessous) tout en prenant garde sur le respect des normes internationales. Ainsi nous
veillons à la satisfaction de nos clients en offrant sur le marché des produits résistants, pratiques et à des
prix compétitifs et convenables, tout en respectant nos responsabilités sociétale et environnementale.

4. Raison sociale
ProTec est une filiale d’une entité internationale spécialisée dans la fabrication et la
commercialisation des produits électroniques de sécurité et de veille destinés aux grands publics et aux
professionnels du métier. ProTec est une société anonyme à un capital social de 600.000 euros, notre
objectif est d’être leader sur le marché marocain, nous essayons d’acquérir des parts de marché
importantes et satisfaire totalement nos clients.
Le choix de cette dénomination de la raison sociale divulgue les messages que nous essayons de
partager de protection, sécurité, professionnalisme et technologie ce qui permet d’avoir une idée sur
l’entreprise et son métier.

7
 Partie2 : Analyse Stratégique

1. Stratégie Initiale
A. Description du marché

PROTEC, filiale d’un important groupe industriel en électronique grand public (détenue à 100 % par
la maison mère) détient, en quasi complète autonomie, le management de cette nouvelle entreprise pour
mener une politique de diversification qui vise à développer des parts de marché, garantir une rentabilité
saine des investissements, satisfaire les actionnaires et conserver à la maison mère son contrôle financier
(plus de 50 % du capital).
Initialement, notre entreprise est focalisée sur la production et commercialisation de deux produits
classiques de sécurité, bien connus du public, vendus en GMS et à monter soi-même :
• Des alarmes standards de portes d’entrée
• Des interphones – vidéo en kit
Ces deux produits sont en phase de déclin et nécessite un effort considérable en matière de politique
de prix et de communication.
Ensuite, nous souhaiterons voir dynamiser l’activité « sécurité » du groupe par le lancement de
produits nouveaux, après l’achat des licences nécessaires (auprès d’un groupe suédois). Ces produits
seraient des centrales (d’alarme d’habitation) et des combinés (centrale d’alarme - contrôle chauffage).
Ces 2 produits constituent un marché ayant un fort potentiel de croissance avec une demande
croissante de 3 à 8% pour les centrales et de 4 à 9% pour les combinés. En effet, cette demande donne
de l’importance à la qualité du produit comme caractéristique essentielle dans la réalisation de son
choix.
Le marché sur lequel nous allons commercialiser nos produits se trouve dans un pays industrialisé,
ayant un solide pouvoir d’achat et une situation socio-économique stable.

B. Description de notre stratégie

Notre stratégie vise à s’accaparer une part de marché considérable en se concentrant sur la réalisation
d’un maximum de bénéfice sur chaque produit vendu, et donc maitrisé nos couts et mettre les moyens
nécessaires à la réalisation de ceci.
Nous visons à cet effet, la satisfaction de la clientèle et vendre à un prix satisfaisant leurs attentes au
niveau des 4 produits proposés.

C. Les moyens nécessaires à l’application de notre stratégie

Afin de faire face à nos concurrents et se distinguer, notre stratégie comprendra plusieurs actions sur
divers domaines.
Commençant par notre politique sociale qui est considérée comme facteur clé de la réussite de
chaque entreprise. Nous allons accorder un intérêt particulier à cet axe pour qu’on puisse offrir un climat
sociale sein, favorable et encourageant à nos vendeurs et en tirer profit au maximum vis-à-vis de nos
collaborateurs.

8
 La force de vente reste toujours parmi nos priorités, car elle est considérée comme un lien direct entre
notre entreprise et la clientèle. Ceci aura des répercussions sur le taux de satisfaction et de fidélisation de
notre clientèle et donc l’image de marque et la notoriété de notre société sur le marché.
Notre stratégie vise également la maitrise des coûts nécessaire à la production et plus essentiellement
l’optimisation des heures de travail des machines auxquelles nous disposons. Cela pour éviter tout
gaspillage qui se répercutera sur nos résultats et pourra donner une différence par rapport à nos
concurrents.
Enfin, la réalisation d’un résultat positive reste le critère de réussite de chaque entreprise existante,
ainsi, nous sommes dans l’obligation d’exploiter tous nos moyens existants pour atteindre et accroitre
nos résultats année après autre.

2. Situation Finale

A. Analyse des parts de marché

Les parts de marché réalisées durant ces 5 périodes d’activité de notre entreprise « Protec » ont
évolué d’une manière inconstante. En effet, les parts de marché enregistrés de nos produits diffèrent
d’une période à une autre et d’un produit à autre.
Figure 2 Part de marché durant la période 2010-2015

25,00%
22,57%
19,77% 19,27%
20,00% 17,80% 18,15%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Nous nous trouvons au sein d’un marché concurrentiel avec des produits grand public et une diversité
de produits par entreprise, les parts du marché fluctuent donc tout en restant autour de valeurs
moyennes. En outre de la concurrence, les parts de marchés de chaque produit varient selon le
comportement de la clientèle et les conditions de production. Et les graphes suivants décrivent les parts
de marché des produits en fonction des périodes

9
 Figure 3 Part de marché ALARME Figure 4 Part de marché INTERPHONE

30,00% 24,00% 23,64%

27,11%
24,25%
25,00% 23,00%
20,92% 20,35%
19,05%
20,00% 22,00% 21,49% 21,34%
15,00% 21,00% 20,71%

19,89%
10,00% 20,00%

5,00% 19,00%

0,00% 18,00%
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Figure 5 Part de marché COMBINE Figure 6 Part de marché CENTRALE

20% 18,67% 18,58%

25%
18% 16,96%
20,17% 19,58% 16%
20% 13,82%
14%
15,83%
14,55% 12%
15%
10%
8%
10%
6%
4%
5%
2%
0%
0% 0%
0%
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

• Par rapport aux alarmes, la part de marché de notre entreprise a chuté faiblement de 20,92 à
19,05% en 2011 pour ré-augmenter à 20,35% en 2012 et 24, 25% en 2014, pour atteindre enfin 27,11%
en 2014. Cette évolution était grâce à nos prix compétitifs et à ce que la plupart de nos concurrents ont
diminué ou même abandonné la production des alarmes pendant les derniers exercices.
• En ce qui concerne les interphones, leur part de marché était de 23,64% en 2010, or, elle a chuté
à 19,89% puisque les interphones comme produit sur le marché de sécurité grand public sont en phase
de maturité.
• Au début de leur production, la part de marché des centrales était de 20,17% en 2011, et a chuté
à 14,55% en 2012 pour ré-augmenter en 2013 et 2014. Durant le dernier exercice, notre part de marché
des centrales était de 19,58%.
• Les combinés ont présenté une part de marché de 18,68% en 2014, contre 16,96% en 2013 et 13,
82% en 2012 face à 18, 67% en 2010. Cette légère baisse est due principalement à la demande
surestimée ainsi que la concurrence accrue dans notre univers et les produits qui sont plus compétitifs
présentés par les autres entreprises qui sont d’une qualité supérieure que la nôtre.

10
 B. Analyse des résultats de département RH
Il est indéniable que le capital humain constitue un élément important pour toute entreprise. De
même, notre entreprise « Protec » a accordé un grand intérêt à cet actif stratégique en vue de réaliser nos
objectifs et ainsi la création de valeur.
Durant les 5 exercices, on a essayé de satisfaire le maximum possible nos ouvriers et commerciaux,
en leur augmentant leurs indices salariaux ainsi que les commissions, ce qui nous a permis de réaliser
ces parts de marché malgré la concurrence accrue au sein de notre univers.
D’ailleurs, pour le cas de Protec, on peut constater que les charges du personnel ont constitué des
charges importantes et très significatives. En 2010, les dépenses relatives aux membres du personnel se
sont élevées à 1 384 120 € pour un effectif de 48 ouvriers, 1 conseiller pour les alarmes et 2 conseillers
pour les interphones, et auxquels on les a accordés une commission de 2% du CA et 3% du CA
respectivement.
En 2011, on a fait l’acquisition de 6 machines de type 2, donc le nombre d’ouvriers a atteint 96 ce qui
nous a coûté 3 038 135 € des frais de personnel. D’ailleurs, l’année suivante on a cédé 10 machines de
type 1 et par la suite le nombre d’ouvriers était de 66.
Alors qu’en 2014 ces frais de personnel ont représenté un surcroît important pour notre entreprise ;
ils se sont élevés à 2 327 988 € pour un effectif de 66 ouvriers et 12 conseillers.
En outre, le rendement des effectifs vendeurs influence clairement le chiffre d’affaire en vertu des
commissions accordées ainsi que les indices de salaire qui augmente régulièrement.
En général, la stratégie adoptée pour la force de vente dépend principalement de la nouveauté du
produit. Pour ce, on peut constater que nous affecté plus de vendeurs aux centrales et combinés, étant
des nouveaux produits, que les autres segments.
Depuis le premier exercice, nous avons offert, dans le cadre de notre politique RH, des rémunérations
avec des budgets sociaux très importants qui ont atteint 27000 € en 2010, 60000 € en 2011, 40000 € en
2012, 60000 € en 2013, et 70000 € en 2014.
En ce qui concerne l’indice de productivité sociale, il constitue un élément qui n’a pas manqué
d’influencer la performance de notre entreprise. En effet, il était de 101,81% pendant la première année,
et puis a augmenté pour atteindre 115,14% en 2011, et 115,51% en 2012, or il a diminué en 2013 à 114,
96% et enfin cet indice a ré-augmenter pendant le dernier exercice pour atteindre 123,61%.

C. Analyse des résultats du département Financier

a) Chiffres d’affaires :

Années 2010 2011 2012 2013 2014

CA 2 002 824 4 995 910 5 541 140 6 209 945 6 975 783

11
 Figure 7 Evolution du chiffre d'affaire

6975783
6209945
5541140
4995910

2002824

2010 2011 2012 2013 2014

Notre chiffre d’affaire a connu une évolution croissante entre 2010 et 2014, passant de 1 2 002 824 €
à 6 975 783 €, cette évolution est généralement due à : la vente de la totalité de la quantité offerte pour
les interphones et les combinés, et la vente d’une quantité importante des alarmes et centrales. Sachant
que les centrales et les combinés réalisent des gains significatifs vu leur haute qualité, leur demande
élevée et leur prix plus ou moins cher.

b) Le chiffre d’affaire par produit

ALARMES INTERPHONES CENTRALES COMBINES

2010 586 530 1 416 294 0 0
2011 488 236 1 377 486 1 657 340 1 472 848
2012 546 920 1 433 460 1 666 560 1 894 200
2013 466 028 1 299 208 1 963 577 2 481 132
2014 427 564 1 094 651 2 461 598 2 991 970

12
 Figure 8 Evolution du Chiffre d'affaire par produit

ALARMES INTERPHONES CENTRALES COMBINES

3500000

3000000

2500000

2000000

1500000

1000000

500000

0
2010 2011 2012 2013 2014

Les chiffres d’affaires des alarmes et des interphones ont connu une baisse respectivement de
586 530 € en 2010 à 427 564 € en 2014 et de 1 416 294 € en 2010 à 1 094 651 € en 2014 vu que ces
deux produits sont respectivement en phases de déclin et maturité.
Les centrales ont réalisé un chiffre d’affaires de 1 657 340 € en 2011 qui a augmenté légèrement en
2012 et 2013 pour enfin atteindre 2 461 598 €en 2014. De même, le chiffre d’affaire des combinés n’a
pas cessé d’augmenter pendant les 4 exercices de leur production à savoir : 1 472 848 € en 2011, 1 894
200 € en 2012, 2 481 132 € en 2013, 2 991 970€ en 2014.
c) Résultat net

Années 2010 2011 2012 2013 2014

RN -228 077 143 586 749 789 650 252 494 960

Figure 9 Evolution du Résultat Net

800000
749789
650252
600000
494960
400000

200000
143586
0
2010 2011 2012 2013 2014
-200000 -228077
13
-400000
 Malgré que notre entreprise ait connu un résultat négatif lors de la première période, ce résultat
déficitaire est dû au montant d’emprunt très important que nous avons utilisés pour l’achat de la totalité
des machines qui allaient être exploitées tout au long des 5 exercices. Or, ce résultat a augmenté l’année
qui suit pour générer un résultat net de 143 586 €, puis 749 789 € en 2012 ce qui prouve la bonne
maitrise des produits d’exploitation par rapport aux charges d’exploitation pendant cette période.
Toutefois, ce résultat a connu une évolution à la baisse pendant les 2 dernières années pour générer
enfin 494 960 € en 2014, et cela était dû aux dettes qu’il a fallu combler grâce à l’escompte.

d) Capacité d’autofinancement

Années 2010 2011 2012 2013 2014

CAF -32 077 639 586 1 245 789 1 046 252 890 960

Figure 10 Evolution de la CAF

1400000

1200000
1245789
1000000
1046252
800000 890960

600000
639586
400000

200000

0
-32077
2010 2011 2012 2013 2014
-200000

Malgré l’instabilité de notre situation au début, notre entreprise a toujours pu générer une capacité
d’autofinancement positive allant jusqu’à 1 245 789 € en 2021. Néanmoins, notre capacité
d’autofinancement a baissé durant les deux exercices suivants : 1 046 252 € en 2013 et 890 960 € en
2014.
e) Disponibilités en Trésorerie

Années 2010 2011 2012 2013 2014

Solde de 1 075 719 -618 947 636 687 803 132 1 069 545
trésorerie

14
 Figure 11 Evolution de la trésorerie Net

1200000
1075719 1069545
1000000

800000 803132

600000 636687

400000

200000

0
2010 2011 2012 2013 2014
-200000

-400000

-600000 -618947

-800000

Durant le premier exercice, les disponibilités en trésorerie ont atteint 1 075 719 € vu que nous avons
eu un grand montant d’emprunt qui a couvert tous nos charges. Or, en 2011, notre trésorerie est devenue
déficitaire à cause du grand nombre des charges qu’on a subi. Ensuite, dès 2012, la trésorerie s’est
alimentée pour afficher des sommes positives allant jusqu'à 1 069 545 € lors de la 5ème période.

D. Perspective à un an
Notre entreprise « Protec » avait comme ambition dès le début de notre activité en 2010 de faire
évoluer notre position sur le marché par rapport à nos concurrents en assurant la pérennité et la stabilité
de notre situation financière, commerciale et économique dans un environnement incertain et instable.
Or, nos réalisations n’étaient à la hauteur de nos attentes et des prévisions réalisées. Au début, on a
opté pour un crédit de 4 000 000 € à rembourser dans 5 ans. Donc, on a décidé d’acquérir 16 machines
de type 1 et obtenir la licence de 6 machines de type 2 afin d’augmenter notre capacité de production.
Certes, cette stratégie nous a permis de réaliser des chiffres d’affaire significatifs et acquérir des parts de
marché importantes. Toutefois la performance de notre entreprise était inférieure par rapport à nos
concurrents.
En 2012, l’entreprise a décidé de céder 10 machines pour minimiser ses charges et augmenter le
budget de maintenance des machines restantes pour offrir une meilleure qualité. Notre objectif unique et
ultime était de renforcer notre position sur le marché de l’ensemble de ses DAS (alarmes, interphones,
centrales et combinés) pour assurer la demande potentielle qui ne cesse d’augmenter.
Dans ce cadre, en 2012, nous avons produit des quantités importantes des alarmes et interphones et
qui pourraient couvrir la demande potentielle des années à venir, et par la suite, nous nous focalisons sur
la production des centrales et combinés qui sont en croissance. Tout en renforçant notre politique RH
par l’augmentation des indices de salaire et les taux de commissions des vendeurs.

15
 En général, avant de prendre les décisions, on prend on compte la demande potentielle et le niveau
des stocks pour définir la quantité à produire. Ainsi que la capacité nominale des équipements, l’indice
de productivité matérielle et l’indice de productivité sociale.

3. La matrice SWOT

➢ FORCES
• La distribution des dividendes pour la satisfaction des actionnaires et puis avoir un résultat
positif.
• La production massive des quantités de P1 et P2 pour se concentrer juste sur la production de P3
et P4 pour diminuer les charges dans les années à suivre.
• Le budget dédié à la maintenance des machines a permis de conserver la qualité attribuée.
• Les ventes ont été conformes avec les objectifs visés pendant les trois dernières années.
• La motivation des employés de l’entreprise par les commissions et l’augmentation des indices de
salaires qui permettent d’avoir un climat social très favorable.
➢ FAIBLESSES
• La valeur de l’entreprise a chuté à cause de l’univers qui est très serré.
• La médiocrité de la capacité d’autofinancement par rapport aux concurrents.
• La dette qui nous a affaiblie beaucoup qui est trop grande.
• La quantité achetée des machines qui nous permettaient de produire beaucoup et donc le stock
des produits augmente car la demande été basse.
• Les prix élevés des produits P1 et P2.
• Les charges financières pour la production des produits sont trop élevées ce qui diminue la
marge de bénéfice pour le prix de revient.

➢ OPPORTUNITES
• L’abandon de quelques entreprises pour la production de P1 nous a permis de vendre plus
pendant la quatrième période.
• La quantité des machines qu’on a conservées pour les trois dernières années nous a permis de
produire les quantités exactes pour la vente des produits tandis que nos concurrents qui ont trouvés du
mal en quelques période de contrôler leur production.

➢ MENACES
• La maitrise des concurrents en ce qui concerne la variation des stocks qui leur a permis de savoir
ce qu’ils doivent produire avec une estimation optimale pour avoir un stock minimal.
• La vente élevée par nos concurrents grâce à leur maîtrise des indices dédiés à chaque élément
leur a permis de vendre des quantités plus élevées que la nôtre.

16
 4. Justification des écarts
N° Objectifs Définition Indicateur Famille Période Ciblé Réalisé Ecart
Bénéfice sur Augmentation
CA Objectif
1 le chiffre du CA pour G 1 2 000 000 2 002 824
réalisé réalisé
d’affaires chaque période.
P1:100/10 P1:100/11
Ratio P1:-0,008%
9 0
exprimant la P2:-0.02%
P2:100/20 P2:100/21
qualité en P3:-0.02%
Qualité 0 0
Ratio relation avec le P4:-0.001%
2 / M 3 P3 :140/5 P3 :133/5
qualité/prix prix des (Taux de
Prix 40 60
produits mis à
P4:140/12 P4:133/11 réalisation
la vente lors de
00 55 99,99%)
la période
Notre politique
salariale avait
pour objectif la
satisfaction du
personnel à
travers Indice Vendeurs Vendeurs
Satisfaction l’augmentation salariale P1 :101 P1 :101 Favorable
3 globale du progressive des vendeurs S 1 P2 :101 P2 :101 Objectif
personnel indices Et Ouvriers : Ouvriers : réalisé
salariaux que ouvriers 101 101
ça soit pour les
agents de
production
ainsi que les
vendeurs.
Ecart
entre
heures
Heures de main
Minimum disponible
d’œuvre Favorable
d'heures s et
4 perdues par P 1 98% 98% Objectif
perdues en heures
manque de réalisé
production utilisés
production
(taux
d’utilisati
on)
-30%
Fonds (Taux
Ratio de Ratio de
5 propres/total F 4 1 0.70 d’utilisatio
solvabilité solvabilité
dettes n est de
70%)
= (valeur stocks
+ placements + Favorable
Ratio de Ratio de
6 trésorerie) / F 3 1 6.85 Objectif
liquidité liquidité
dettes court réalisé
terme
C'est la somme Favorable
Qualité de la
des valeurs Solde de
7 gestion de F 4 800000 803132 Objectif
absolues du trésorerie
trésorerie réalisé
solde de la

17
 trésorerie
augmenté des
prêts à court
terme
-7.35
Niveau de
Niveau de (Taux de
8 performan Q 5 100 92,65
performance réalisation
ce
92,65%)
% de fidélité
résiduelle des
clients après -2,48
3
l'influence de
Fidélité de la Part de (Taux de
9 l'évolution des M 20% 17,51%
clientèle marché réalisation
prix, de la
qualité et du de 87,57%)
rapport
qualité/prix
C'est le cumul
de l'évolution
Réserves
du poste «
et
réserves et Favorable
Réserves et résultats
résultats »
10 résultats accumulé F 5 500000 510510 Objectif
depuis la
accumulés s de la réalisé
deuxième
dernière
période jusqu’à
période
la dernière
période jouée

A. Bénéfice sur le chiffre d’affaires :

2010 2011 2012 2013 2014

Alarmes 586530 488236 546920 466028 427564
-0.167% 0.12% -0.147% -0.082%
Interphones 1416294 1377486 1433460 1299208 1094651
-0.027% 0.04% -0.093% -0.157%
Centrales - 1657340 1666560 1963577 2461598
- 0.0056% 0.178% 0.253%
Combinés - 1472848 1894200 2481132 2991970
- 0.286% 0.309% 0.205%

18
 Figure 12 Bénéfice sur CA

3500000

3000000

2500000

Alarmes
2000000
Interphones
1500000 Centrales
Combinés
1000000

500000

0
2010 2011 2012 2013 2014

On remarque que les deux produits lancés depuis la première année (Alarmes et interphones) ont
connu une stagnation puis une baisse en fin de période dans leurs CA réalisé tout au long des cinq (5)
périodes. Ceci est expliqué par la nature de cycle de vie de chaque produit (Alarmes en déclin, les
interphones en maturité stagnante). Les deux produits lancés en deuxième (2) année (centrales et
combinés) sont en cycle de croissance soutenue ce qui explique l’augmentation significative de leur CA.
Ceci est dû à l’ensemble des efforts en marketing et commerce ainsi la qualité proposée avec un prix
convenable pour vendre au maximum ces deux produits. En comparaison avec notre univers, les
combinés et les centrales ont repris un CA assez important jusqu'à la quatrième année.
Remèdes
Pour pouvoir atteindre un niveau plus élevé, on peut exercer un prix moins élevé sans perdre
beaucoup de bénéfice par produit puis développer la force commerciale quant au nombre des vendeurs
et l’augmentation de leurs indices salariaux pour plus de motivation, ainsi dépenser plus sur le
marketing afin de fidéliser les clients et les attirer de plus en plus.

B. Ratio qualité/prix
2010 2011 2012 2013 2014
Alarmes 100/98 100/98 100/110 100/109.99 100/105.99
- - - -
Interphones 100/198 100/198 100/210 100/209.99 100/207.99
- - - -
Centrales - 130/479 134/560 138/539 139/495.99
- -0.118% 0.069% 0.094%
Combinés - 130/949 133/1155 139/1039 144/999.99
- -0.159% 0.16% 0.076%

19
 Figure 13 Ratio Qualité Prix

1,2

0,8
Alarmes

0,6 Interphones
Centrales
0,4 Combinés

0,2

0
2010 2011 2012 2013 2014

On remarque que la qualité des combinés et des centrales a augmenté pendant les cinq périodes alors
que les interphones ont connu une diminution de rapport qualité /prix, ainsi ce ratio des alarmes qui se
trouvaient dans la meilleure situation a diminué à partir de la troisième année. Ceci explique la baisse du
CA et la part de marché par rapport aux concurrents. Pour les interphones et les alarmes la qualité n’est
pas un élément pertinent parce que sa qualité est inchangeable du coup la ration est à négliger.

Remèdes
On devrait diminuer le prix proposé en s’alignant avec nos concurrents dans les centrales et les
combinés pour pouvoir atteindre un bon rapport qualité prix.

C. Satisfaction globale du personnel

✓ Pour les vendeurs

2010 2011 2012 2013 2014

Alarmes 101 102 101 101 102
0.009% -0.0098% 0.019% 0.0099%
Interphones 102 102 101 101 102
0.00% -0.0098% 0.00% 0.0099%
Centrales - 103 102 103 106
- -0.0097% 0.0098% 0.029%
Combinés - 103 102 103 105
- -0.0097% 0.0098% 0.019%

20
 Figure 14 Satisfaction globale des vendeurs

107

106

105

104
Alarmes
103
Interphones
102
Centrales
101 Combinés
100

99

98
2010 2011 2012 2013 2014

L’indice des vendeurs des deux produits (alarmes et interphones) n’a pas varié fortement (+1 ou -1)
pour regagner le même niveau de début en fin de période. Ceci est expliqué par les caractéristiques du
cycle de vie dans lequel l’indice des vendeurs n’aura pas un grand impact sur leurs ventes, au contraire,
les indices des centrales et des interphones ont connu une augmentation pour faire satisfaire les vendeurs
en s’alignant avec nos concurrents dans le but de réaliser un CA élevé.
Remèdes
Afin d’encourager les vendeurs, On ne doit pas diminuer les indices certes il faut maintenir soit le
même niveau ou augmenter leurs indices pour plus de motivation.

✓ Pour les agents de production

2010 2011 2012 2013 2014

Alarmes 101 102 101 101 102
- 0.0099% -0.0099% 0.00% 0.0099%
Interphones 101 102 101 101 102
- 0.0099% -0.0099% 0.00% 0.0099%
Centrales - 103 102 103 106
- -0.0098% 0.0098% 0.029%
Combinés - 103 102 103 105
- -0.0098% 0.0098% 0.019%

21
 Figure 15 Satisfaction Globale ouvriers

107

106

105

104
Alarmes
103
Interphones
102 Centrales

101 Combinés

100

99

98
2010 2011 2012 2013 2014

L’indice des vendeurs des deux produits (alarmes et interphones) n’a pas varié fortement (+1 ou -1)
pour regagner le même niveau de début en fin de période. Ceci est expliqué par les caractéristiques du
cycle de vie dans lequel l’indice des vendeurs n’aura pas un grand impact sur leurs ventes, au contraire,
les indices des centrales et des interphones ont connu une augmentation pour faire satisfaire les vendeurs
en s’alignant avec nos concurrents dans le but de réaliser un CA élevé.
Les agents de production ont reçu un salaire flottant qui a terminé par une augmentation à la fin de la
période pour avoir plus d’efficacité et de qualité dans la production sans oublier le licenciement de 30
ouvriers. Pour les combinés et les centrales, les agents ont reçu plus d’indice pour augmenter la qualité
proposée sur le marché.
Remèdes
Afin d’encourager le personnel, on ne doit pas diminuer les indices certes il faut maintenir soit le
même niveau ou augmenter leurs indices pour plus de motivation, l’efficience dans la production et
maintenir la bonne qualité des produits

D. Heures perdues en production :

2010 2011 2012 2013 2014
Taux 98% 86% 82% 88% 86%
d’utilisation
- -0.422% -0.0465% 0.0731% -0.0227%

22
 Figure 16 Taux d'utilisation des machines

100%

95%

90%

85%
Taux d'utilisation

80%

75%

70%
2010 2011 2012 2013 2014

Les machines ont été fortement utilisé lors de la première période qui a connu un nombre énorme de
machine de production (32) certes pour s’aligner avec nos concurrents on est passé à une production
moins forte qu’avant et donc un taux d’utilisation moins élevé, certes dans le but de se rapprocher à une
qualité maximale dans les combinés et les centrales, on a réservé, lors de nos calculs, une partie des
heures de machine. Certes la production n’a pas consommé l’ensemble des heures machines.
Remèdes
La contribution des biens d'équipements dans la réalisation de l'output n’a pas atteint son niveau
maximal en raison des coefficients de qualité qu’on utilisait dans les calculs des HTM. Pour remédier ce
manque, on devra diminuer ce coefficient de qualité donc produire plus.

E. Ratio de solvabilité
Période 2010 2011 2012 2013 2014
Fonds
propres 371 923 515 509 1 265 298 1 415 550 1 060 510
Total dette 4 066 800 4 078 218 2 783 757 2 008 547 1 176 948
Ratio de Fonds propres/ Total dette
solvabilité 0.0915 0.126 0.4545 0.7047 0.901

On constate que notre le ratio de solvabilité est inférieur à un (1) pendant les cinq périodes, cela peut
être expliqué par la dette très élevée, puisque nous avons opté au début de période pour un emprunt de
quatre millions d’euro pour pouvoir fiancer l’ensemble des charges de l’entreprise, ceci a impacté
négativement notre situation. Concernant les fonds propres, ils ont constaté une baisse pendant les deux
premiers exercices pour pouvoir se développer pendant les exercices qui suivent.
Certes notre ratio de solvabilité est inférieur à un, mais il n’a nullement cessé d’augmenter et il a
passé de 0.09 à 0.9.

23
 F. Ratio de liquidité
Période 2010 2011 2012 2013 2014
Valeur des
stocks 578 298 1 817 598 2 293 801 1 570 336 58 272
Placements 4 000 43 029 - 13 467 32 125
Trésorerie 1 075 719 - 336 687 803 132 1 069 545
Dettes CT 66 800 878 218 383 757 408 547 376 948
Ratio de (Valeur stocks + placements + trésorerie) / dettes court terme
liquidité 24.82 2.12 6.85 5.84 3.07

Notre ratio de liquidité a été largement supérieur à un (1) tout au long du jeu avec une fluctuation.
Ceci démontre la capacité de notre entreprise à rembourser ses dettes malgré le montant assez
considérable de l’emprunt qu’elle a dû contracter.
Au niveau des quatre premières années, nous avons eu un stock avec des valeurs assez importantes ;
la valeur de ce stock dépassait les 500 000 euro.
Nous n’avons pas pu avoir de placement pendant la troisième année puisque notre trésorerie était
négative en deuxième année.

G. Qualité de la gestion de trésorerie

Figure 17 Résultat Net de trésorerie

1 200 000,00
1 075 719,00 1 069 545,00
1 000 000,00
800 000,00 803 132,00
600 000,00
400 000,00
336 687,00
200 000,00
- 0
2010 2011 2012 2013 2014
-200 000,00
-400 000,00
-600 000,00 -618 947,00
-800 000,00

Trésorerie

Notre trésorerie nette a été positive la première période, mais elle a chuté pendant le deuxième
exercice cela a impacté négativement notre résultat puisque nous n’avons pas pu rembourser la
deuxième traite d’emprunt, au niveau de la troisième année nous avons pu débourser deux traites et nous
avons dégagé une somme importante au niveau de la trésorerie et en ce qui concerne les deux derniers
exercices la trésorerie n’a pas cessé d’augmenter.

24
 H. Niveau de performance

Période 1 2 3 4 5
Niv de Performance 89.05 90.39 94.45 94.73 94.64
Figure 18 Niveau de performance

96

95
94,73 94,64
94,45
94

93

92

91
90,39
90

89 89,05

88

87

86
1 2 3 4 5

Notre niveau de performance a connu une évolution importante avec une augmentation allant jusqu’à
5,68 points contrairement à nos concurrents qui étaient en stagnation et même en diminution. Mais
malgré cette évolution on n’a pas pu atteindre la moyenne voulue expliquée par le mauvais début
(Endettement, Budget de marketing très élevé, nombre de machines et quantité de production supérieur
à la capacité du marché) => Résultat négatif influençant directement notre niveau de performance. Notre
entreprise a fait de son mieux pour remédier à ce problème en éliminant les couts supplémentaires et en
s’alignant avec nos concurrents.

I. Fidélité de la clientèle
✓ Alarmes

Notre clientèle a toujours resté fidèle à notre produit « ALARME » malgré l’adoption d’un prix
supérieur à nos concurrents.

✓ Interphones
Nos clients du produit « Interphone » ont été fidèle même si le prix a connu une petite augmentation
par rapport à nos concurrents. Cette petite diminution de la part de marché est justifiée par la baisse des
quantités offertes durant les 2 dernières périodes ainsi que la diminution du budget marketing dès la
2ème période.

25
 ✓ Centrales
Nos clients du produit « Centrale » étaient plus en moins fidèles vu la pratique d’un prix supérieur
et une force de vente inférieur à nos concurrents. Durant la 5ème période, Protec a baissé le prix et a
augmenté son effectif force de vente ce qui a permis à cette dernière d’accaparer 19,58% de marché et
regagner la confiance des clients.

✓ Combinés
Nos clients du produit « Combinés » étaient moins satisfaits vu la pratique d’un prix élevé et une
qualité inférieure à nos concurrents. En effet on a pratiqué un prix élevé pour augmenter notre marge de
bénéfice. On a opté pour une qualité de 130 dans la deuxième période, 140 pour la troisième et
quatrième période et 145 pour la cinquième période afin de satisfaire les exigences de nos clients en
termes de qualité.

J. Réserves et résultats accumulés

Période 1 2 3 4 5
Réserves 0 -228077 -84491 165298 15550

Figure 19 Réserves et résultats cumulés

1000000

800000

600000

400000 Réserves
Résultats
200000 Total

0
1 2 3 4 5
-200000

-400000

Nos réserves et résultats accumulés ont connu une augmentation exponentielle passant de -228077€ à
749789€. On a commencé à distribuer des dividendes dès la 4ème période ce qui explique la diminution
des réserves. Pour le résultat c’est généralement la variation des stocks des produits qui causée la
diminution de ce dernier pour la 4ème et 5ème période malgré la diminution des charges et
l’augmentation du CA.

26
 Partie3 : Analyse par thème

1. Stratégie Marketing
Notre politique marketing a pour objectif d'attirer, de motiver ainsi que de fidéliser notre clientèle et
ce par le biais de stratégies diverses dépendamment de la sensibilité des produits que nous offrons, leurs
prix, notre politique de distribution, de communication de plus que l'aspect commercial pour lequel nous
avons opté tout au long de nos décisions.

1.1. Le marketing mixte

a. Politique de produit :
Notre entreprise, Protec, propose quatre produits :

• Les Alarmes : En phase de déclin et vendues en grandes surfaces.

• Les Interphones : En phase de maturité, également vendus en grandes surfaces.

• Les Centrales et les Combinés : Tous deux en croissance soutenue, la fabrication de ces
produits a nécessité l'achat d'une licence. Ils sont vendus par des professionnels.
b. Politique de prix :
Etant donné la sensibilité marketing et l'évolution prévue de nos produits, nous avons veillé à
déterminer des prix de ventes adéquats en nous basant, de plus, sur nos différents coûts de revient
calculés. Aussi, nous avons pris en considération la fourchette des prix de chaque produit. En effet, pour
les alarmes et les interphones, les clients sont très sensibles aux prix, ce qui explique notre choix qui a
été de pratiquer le prix le plus bas, en comparaison à la concurrence, durant la première période. Ceci
nous a permis d'acquérir une bonne part de marché, et c'est la principale raison qui nous a poussé à
élever lesdits prix, toujours dans les normes des prix de référence dont nous disposons.
Les centrales et combinés sont, contrairement aux deux premiers produits, sensibles à la qualité, ce
qui se traduit par l'octroi de budget de maintenance des machines mais aussi de bonne condition de
travail. Cela induit par conséquent des coûts de revient assez élevés, ergo leurs prix de ventes l'étaient de
même.
c. Politique de distribution :
Nous disposons de deux modes de distribution : les alarmes et interphones sont vendus en grandes
surfaces tandis que les centrales et combinés sont vendus par des professionnels de matériel de
protection.
d. Politique de communication :
A chaque produit a été octroyé un budget précis concernant la communication, car il s'agit d'un
élément essentiel permettant de faciliter l'atteinte de nos objectifs de ventes annuels. Malgré l'ancienneté
des alarmes et des interphones, nous avons accordé de grandes sommes quant à cette composante qui a,
cependant, connu une baisse par la suite, vu l'évolution des faits : 10 000€ en première année pour les
alarmes contre 6 500€ en 5ème.
Quant aux centrales et combinés, produits nouvellement introduits dans le marché, il est évident de
leur octroyer un budget beaucoup plus important que celui des deux premiers, afin de les faire connaître.

27
En effet, dès leur introduction (en 2ème année), les budgets sont respectivement pour les centrales et les
combinés de 20 000€ et de 30 000€, montants ayant plus ou moins évolué selon les circonstances du
marché. Ils ont, en cinquième année et toujours respectivement, été de 25 000€ et 30 000€.
e. Politique commerciale
Cette politique englobe l'ensemble des décisions que nous avons prises en d'atteindre nos objectifs en
termes de ventes et donc ainsi améliorer notre chiffre d'affaires. Elle inclue le prix de vente, le budget
publicité et commercial, l'effectif et la rémunération de la force de vente, le crédit client et le
positionnement qualité.

1.2. Evolution des prix de vente

Figure 20 Evolution des Prix de vente

1400
1200
1000
Alarmes
800
Interphones
600
Centrales
400
Combinés
200
0
N N+1 N+2 N+3 N+4

Vu la sensibilité des alarmes et des interphones quant au prix de vente, nous pouvons constater que
cette variable est presque constante, car en effet, elle n'a connu pour le premier qu'une augmentation de
12€ en N+2 par rapport aux deux années qui précèdent puis une diminution de 4,01€ en N+4 par rapport
à N+2, ce qui fait une hausse de seulement 7,99€ si nous comparons les première et dernières années.
Pareillement pour les interphones la hausse remarquée, toujours concernant l'année N et N+4, est de
9,99€. Ce qui reflète une offre raisonnable proposée par notre entreprise. Les deux autres produits, eux,
non sensibles au prix, sont vendus à des prix plus élevés comme illustrés sur la figure ci-dessus, et leur
évolution dépend de nos charges mais également des prix proposés par nos concurrents.

1.3. Analyse des budgets

Figure 21 Evolution des budgets commerciaux

120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
N N+1 N+2 N+3 N+4
combinés 0 50000 5000 4600 2800
centrales 0 50000 5400 4900 3000
interphones 60000 10000 300 300 300
alarmes 14000 1000 700 700 700

28
 Notre environnement était caractérisé par le faible investissement de certaines entreprises en matière
de budgets commerciaux. En effet, la tendance que suit l'ensemble des courbes ci-dessus, s'explique par
le fait que nous devions suivre le cours de nos concurrents, qui misaient très peu en marketing. Ainsi, à
partir de la 3ème année, nos budgets n'ont pas dépassé les 5400€ pour les centrales et les 5000€ pour les
combinés malgré l'importance de cet aspect en termes de réalisations d'objectifs et par conséquent en
rentabilité.

1.4. Budget de promotion

60000

50000

40000

30000

20000

10000

0
N N+1 N+2 N+3 N+4
Alarmes 12000 400 200 0 0
Interphones 50000 600 200 200 200
Centrales 0 1100 2000 400 400
Combinés 0 1400 2000 600 600

L'enjeu de ce budget est d'attirer davantage de clients dans l'optique de le fidéliser à nos produits.
Cependant, les montants qui lui sont octroyés ont drastiquement chuté comme par exemple pour les
interphones dont le budget était de 50 000€ en première année mais qui a fini par atteindre 200€
seulement en N+4.

1.5. L'effectif et la rémunération de la force de vente :

Nos effectifs sont étroitement liés aux objectifs de chaque période. En effet, selon la quantité à
vendre souhaitée, un nombre de commerciaux était déterminé. Également, la rémunération en dépendait.
Prenons l'exemple de la troisième année : pour le produit des alarmes, nous avions l'ambition de vendre
moins de 35% de notre production, ce qui fait que nous n'avions engagé qu'un seul vendeur avec une
commission de 1% et un indice salarial d'uniquement 101.

1.6. Le crédit client

Dans un souci de flexibilité et de fidélisation du client, le délai de paiement que nous avons fixé est
de 90jours pour les alarmes et les interphones, et de 60jours pour les centrales et les combinés.

29
1.7. Le positionnement qualité
Les produits concernés par ce volet sont les centrales et les combinés vu leur sensibilité quant à cette
variable. Subséquemment, leur qualité s'est vue augmenter en crescendo allant d'un indice de 100 à 140
pour les centrales et de 100 à 145 pour les combinés.

2. Analyse de rentabilité
La rentabilité est une notion fondamentale dans tout investissement, car elle exprime la capacité
d’une entreprise à générer un revenu à partir des ressources qu’elle emploie. Les meilleures entreprises
ont toujours un taux de rentabilité qui est élevé, et surtout qui reste élevé années après années.
L’étude de la rentabilité de l’entreprise PROTEC va essentiellement reposer sur l’analyse concise des
tableaux de soldes intermédiaires de gestion. En effet, ces derniers vont permettre de comparer les
indicateurs de rentabilité, tout au long des 5 périodes du jeu.
Étant donné que nous sommes dans le cadre d’une activité de production, le premier indicateur
pertinent à retenir sera la production de l’exercice, qui se décompose en une production vendue ainsi
qu’une production stockée.
Par la suite, nous nous intéresserons à la valeur ajoutée. Cet indicateur permet d’évaluer la dimension
économique de l’entreprise, en déterminant la richesse crée et constituée par le travail du personnel et
par l’entreprise elle-même.
Le troisième indicateur est le résultat d’exploitation, il représente le résultat généré par l’activité qui
conditionne l’existence de l’entreprise, à savoir la production et commercialisation de produits relatifs à
la sécurité. Il mesure la performance industrielle et commerciale de l’entreprise, indépendamment de sa
politique financière et des opérations exceptionnelles mais en tenant compte de la politique
d’investissement. (Amortissement des investissements, en l’occurrence des machines)
Le quatrième indicateur est le résultat courant avant impôt, il mesure la performance de l’activité
économique et financière de l’entreprise. Il est intéressant de le comparer au résultat d’exploitation pour
analyser l’incidence de la politique financière sur la formation du résultat.
Il suffit de soustraire l’impôt sur les bénéfices au résultat courant avant impôt, afin d’obtenir le
résultat de l’exercice.
Enfin, le dernier indicateur à prendre en considération est la capacité d’autofinancement ou CAF.
Elle représente l'argent généré par l'activité que l'on peut ensuite utiliser pour :
o Investir dans le développement
o Utiliser pour rembourser un prêt
o Utiliser pour verser des dividendes aux actionnaires sans ponctionner les résultats passés
Afin d’obtenir la CAF, il suffit de rajouter les dotations aux amortissements au résultat de l’exercice
car ces dotations ne représentent pas réellement un décaissement pour l’entreprise.
Nous avons résumé l’ensemble de ces indicateurs dans un tableau synthétique pour les cinq périodes,
qui se décrit ainsi :

30
 Périodes 2010 2011 2012 2013 2014
Production vendue 2 002 824 4 995 910 5 541 140 6 209 945 6 975 783
Production stockée 578 298 1 239 300 476 203 -723 465 -1 512 064
Production de 2 581 122 6 235 210 6 017 343 5 486 480 5 463 719
l’exercice
Achats Matières 400 800 1 555 626 971 946 1 150 786 1 271 772
Services Extérieurs 632 279 884 892 667 739 643 417 641 624
VA 1 548 043 3 794 692 4 377 658 3 692 277 3 550 323
Charges du personnel 1 384 120 3 038 135 2 696 205 2 327 988 2 462 213
EBE 163 923 756 557 1 681 453 1 364 289 1 088 110
Dotations 196 000 496 000 496 000 396 000 396 000
Amortissements
Résultat d’exploitation -32 077 260 557 1 185 453 968 289 692 110
Produits Financiers 4 000 43 029 13 467 32 125
Charges Financières 200 000 160 000 213 898 114 754 64 289
Résultat courant avant -228 077 143 586 971 555 867 002 659 946
impôts
Impôts -75265 47383 221 766 216 750 164 986
Résultat de l’exercice -152 812 96 203 749 789 650 252 494 960
CAF -32 077 639 586 1 245 789 1 046 252 890 960
2.1. Analyse de la profitabilité

a. L’excédent brut d’exploitation

Périodes 2010 2011 2012 2013 2014

EBE 163923 756557 1681453 1364289 1088110

Figure 22Evolution de L'EBE

1800000
1600000
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
1 2 3 4 5

Périodes EBE 31
 L'EBE permet d'apprécier les flux de trésorerie produits par l'exploitation. Il n'est pas affecté par la
structure financière ou par la politique de distribution de l'entreprise, pas plus que par sa politique
d'investissement et d'amortissement, ni par la fiscalité. L'Excédent Brut d'Exploitation est donc un
indicateur beaucoup plus fidèle que le résultat net de la capacité de notre entreprise à rémunérer les
capitaux investis grâce à l'exploitation essentiellement durant la troisième période.
b. La marge brute d’exploitation

Périodes 2010 2011 2012 2013 2014

EBE 163923 756557 1681453 1364289 1088110

CA 2 002 824 4 995 910 5 541 140 6 209 945 6 975 783
Marge brute d’exploitation 8,18% 15,14% 30,34% 21,97% 15,60%

Les pourcentages ainsi obtenus, reflètent la capacité de PROTEC à générer une rentabilité à partir du
CA indépendamment de sa politique d'investissement et de son mode de financement.
Figure 23:Evolution de la Marge Brute d'exploitation

35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%
1 2 3 4 5

Nous observons que la marge brute d'exploitation a atteint 30,34% en 2012. C’est la période pendant
laquelle l'EBE a excédé le chiffre d'affaires. Une analyse des différents facteurs, montre que cette
augmentation conséquente s'explique par une réduction des coûts de production et une amélioration de
la productivité du travail.

2.2. Analyse de la rentabilité

La rentabilité représente le rapport entre les revenus d'une société et les sommes qu'elle a mobilisées
pour les obtenir. Elle constitue un élément privilégié pour évaluer la performance des entreprises. Les
analystes économiques distinguent trois types de rentabilité : économique, commerciale et financière. Le
calcul de la rentabilité financière ne prend en compte (dans les sommes mobilisées) que les capitaux
propres. Il permet ainsi d'appréhender la capacité à dégager des profits des seuls capitaux apportés par
les actionnaires. À l'inverse, le calcul de la rentabilité économique est essentiellement destiné aux

32
investisseurs financiers puisqu'il intègre (dans les sommes mobilisées) l'ensemble de la dette financière
de l'entreprise. La rentabilité commerciale, quant à elle, permet d’estimer le risque d’une baisse de
chiffre d’affaires. Si la rentabilité commerciale est faible, une légère baisse du CA peut se traduire par
des pertes, plus au moins lourdes.
a. Rentabilité économique
La rentabilité économique est un indicateur de création de valeur par l’entreprise. Il rapporte le
résultat d'exploitation net d'impôt à l'ensemble des capitaux engagés à savoir les capitaux propres et les
dettes.
Ce taux, qui peut être le taux de rentabilité des capitaux propres si l'endettement était nul, n'est pas
affecté par la structure financière de l'entreprise. Toutefois, il s'agit d'un taux comptable qui n'intègre pas
la notion de risque. Son intérêt dans la prise de décisions financières est donc limité, alors qu'il est très
important pour le contrôle de gestion ou l'analyse financière puisqu'il mesure l'efficacité de l'activité de
l'entreprise d'un point de vue financier.

Périodes 2010 2011 2012 2013 2014

Résultat net (1) -228 077 143 586 971 555 867 002 659 946
CA (2) 2 002 824 4 995 910 5 541 140 6 209 945 6 975 783
Total actif (3) 4 438 723 4 593 727 4 049 055 3 424 097 2 237 458
Taux de marge (4)=(1)/(2) -0,1138777 0,02874071 0,17533486 0,13961509 0,09460529

Rotation des actifs 0,45121626 1,08755048 1,36850203 1,81360078 3,1177269

(5)=(2)/(3)
Ratio de la rentabilité -0,05138347 0,03125697 0,23994611 0,25320603 0,29495347
économique (4)*(5)
Figure 24 Evolution du ratio de la rentabilité économique

0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
-0,05 1 2 3 4 5
-0,1

Notre entreprise n’a pas pu être rentable économiquement durant la première période, c’était le fruit
d’un résultat net négatif expliqué par le fait que l’entreprise a mal exploité son capital économique.
L’entreprise n’a pas parvenu à générer un résultat de ce qu’elle possède et à créer un certain niveau
de bénéfice avant paiement des éventuels intérêts sur la dette.
Mais tout au long des périodes suivantes, nous avons pu se rattraper en quelque sorte. Nous
remarquons alors que le ratio de la rentabilité économique n’a cessé d’augmenter et ce, grâce à une
politique de maîtrise des charges d'exploitation.

33
 b. Rentabilité commerciale
La rentabilité commerciale mesure la capacité de la société à générer du chiffre d’affaire en fonction
des volumes de ventes qu’elle réalise. Elle se mesure par le rapport entre le résultat net réalisé et le
chiffre d’affaire. C’est le premier niveau de performance de l’entreprise.

Périodes 2010 2011 2012 2013 2014

Résultat net (1) -228 077 143 586 971 555 867 002 659 946
CA (2) 2 002 824 4 995 910 5 541 140 6 209 945 6 975 783
Rentabilité commerciale -0,113878 0,0287407 0,1753349 0,1396151 0,0946053
(1)/(2)
Figure 25 Rentabilité économique

0,2

0,15

0,1

0,05

0
1 2 3 4 5
-0,05

-0,1

-0,15

Même si l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaire très élevé pendant la première période, mais sa
rentabilité commerciale est négatif à cause du résultat net, ceci signifie que l’entreprise n’a pas pu
couvrir l’ensemble des charges à l’aide de ses ventes.
Durant la deuxième et surtout la troisième, le ratio augmente. Ceci est dû essentiellement à une bonne
estimation du rapport entre les encaissements et les décaissements d’argents, ainsi qu’une fixation d’un
prix de vente rentable et convenable à nos besoins. D’où l’amélioration de notre performance à ce
niveau.
Toutefois, nous n’avons pas pu maintenir ces chiffres pendant les dernières périodes.
c. Rentabilité financière
La rentabilité des capitaux propres appelée également rentabilité financière rapporte les profits ou
pertes générés aux capitaux investis par les actionnaires.
Ce ratio permet de savoir si l'investissement consenti par les actionnaires est rentable. Ainsi, les
investisseurs ne s'intéressent pas au montant total des capitaux engagés dans l'exploitation (dettes
comprises) mais uniquement des capitaux propres apportés par les actionnaires. La rentabilité financière
se calcule en divisant le résultat de l'entreprise par le total des capitaux propres.

34
 Périodes 2010 2011 2012 2013 2014
Résultat net (1) -228 077 143 586 971 555 867 002 659 946
Capitaux propres (2) 371 923 515 509 1 265 298 1 415 550 1 060 510
Rentabilité financière (1)/(2) -0,613237 0,2785325 0,7678468 0,6124842 0,6222912
Figure 26 Rentabilité financière

1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8

La première période est marquée par une rentabilité financière négative ce qui décourage les
apporteurs des capitaux car l’entreprise devient non attractive. Ceci est dû au résultat net négatif qui a
été le résultat d’un endettement lourd et donc un résultat net négatif.
Les autres périodes ont connu quand même une augmentation remarquable. Ce qui montre que notre
entreprise est capable de rentabiliser les fonds apportés par ses associés. Par ailleurs, l’année
2012prouve que PROTEC a su profiter d'opportunités d'investissements rentables et parvient à offrir une
rentabilité élevée à ses actionnaires.
Une légère stagnation est également remarquée, entre les exercices 2013 et 2014, qui peut être
expliquée par la hausse des charges de l’entreprise liées aux nouveaux produits commercialisés
par PROTEC.

3. Gestion de la trésorerie
3.1 Moyen mis en œuvre
La gestion de trésorerie occupe une place considérable dans la fonction financière du groupe.
En 2010 l’équipe Protec a décidé de contracter un crédit de 4 000 000 d’euro afin de couvrir
l’ensemble des charges de démarrage de l’activité de l’entreprise à savoir l’achat des machines, des
brevets et surtout couvrir le décalage qui existe entre les encaissements et les décaissements.
Les années qui suivent c’est-à-dire de 2011-2014. Et pour garantir une liquidité suffisante dans son
compte de trésorerie, financer son activité et rester compétitive sur le marché l’équipe Protec a décidé
d’accorder des escomptes durant cette durée.
La dernière année a été marqué par la réduction du capital de Protec par la vente de ses actions sur le
marché.

35
 Le groupe Protec a décidé de rémunérer également ses actionnaires en distribuant des dividendes à
partir de la 3ème année ce qui nous a permis de récompenser ses actionnaires le montant des dividendes
n’a cessé d’augmenter durant cette durée.
3.2 Résultats et justifications :
L’ensemble de ces décisions ont était prises par une intention particulière.
L’équipe a pris un grand risque en contractant un montant de 4 000 000 d’euro qui a alourdis la
situation financière du groupe et augmenté son ratio d’endettement qui a était le plus élevé dans
l’univers Alpha a peu près 91.62% dans la première période.

2010 2011 2012 2013 2014

Dette 4 066 800 4 078 218 2 783 757 2 008 547 1 176 948
Ratio 91.62% 88.77% 68.57% 58.65% 52.6%
d’endettement
Figure 27 Ratio d'endettement

100,00%

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
2010 2011 2012 2013 2014

Ratio d'endettement

Remarque
A partir du graphique o remarque que le taux d’endettement durant la période 2010 2011 n’a pas
diminué cela peut s’expliquer par le fait que le groupe n’a pas pu rembourser sa dette vu la situation
déficitaire de la trésorerie du groupe
La situation de la trésorerie du groupe se présente comme suit :

2010 2011 2012 2013 2014

Disponibilité 1 075 719 Déficit 336 687 803132 1 069 545

36
 Figure 28 Situation de trésorerie Net

1 200 000

1 000 000

800 000

600 000

400 000

200 000

0
2010 2011 2012 2013 2014
-200 000

-400 000

-600 000

37
 Conclusion

Nous avons réussi à mettre en place l’entreprise sur le marché de façon à ce qu’elle soit rentable et
durable. L’entreprise est maintenant stable, elle est présente sur les quatre marchés (alarmes,
interphones, centrales, combinés) mais n’est pas leader sur un des marchés en particulier.
La force de vente de notre entreprise est plus forte qu’au début du jeu que ce soit au niveau du
nombre de représentants ou de la part de budget alloué à la section marketing.
De plus nous avons réussi à augmenter le nombre d’emplois dans notre entreprise de façon régulière,
ce qui fait de nous l’un des acteurs de la lutte contre le chômage.
Au niveau des échecs, nous pensons que nous aurions pu réaliser un bénéfice beaucoup plus
important lors de la dernière décision, vu que nous avions vendu tous les stocks de produits, nous
aurions donc pu nous permettre de produire et commercialiser plus de centrales et de combinés et donc
réaliser un chiffre d’affaires plus important. Tout au long du jeu nous avions pu acquérir un taux
important de part de marchés pour chacun des produits commercialisé, mais nous ne pouvons tout de
même avoir un bon score, et ce, à cause du niveau d’endettement et du budget important alloué à la
communication.
Pour finir, la présence sur quatre marchés différents nous permet de diversifier le risque ainsi que le
partager.
Les principaux problèmes rencontrés viennent du fait que nous ne savons pas forcément quels
impacts auraient nos décisions sur les ventes et sur les bénéfices que nous allons en tirer.
On ne peut pas connaitre à l’avance que sera l’impact d’une politique de production ou d’une autre
commerciale ou plus généralement l’impact d’une décision. Même si nos décisions sont guidées par des
calculs, il n’existe pas de décision « parfaite ». Les choix réalisés proviennent donc parfois de l’instinct
et de l’intuition des membres de l’équipe.
Le fait d’avoir réalisé cette simulation nous a appris beaucoup sur les prises de décisions que les
dirigeants ont à réaliser, principalement sur la complexité de ces décisions, même si le marché proposé
est un marché simplifié.
Nous avons apprécié d’apprendre en jouant à ce jeu, qui nous a permis de connaitre quelques
stratégies à utiliser lorsque nous dirigerons une entreprise ou bien une unité de travail.
Nous pensons avoir globalement bien compris la gestion d’une entreprise du point de vue de sa
trésorerie grâce à cette simulation.

38