FACULTATEA DE BUSINESS

Universitatea Babeş-Bolyai

Recrutarea,
selectarea şi
promovarea
personalului
 UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI
FACULTATEA DE BUSINESS
Catedra de Business
Program MASTER

Recrutarea, selectarea si promovarea

personalului

i
 Cluj-Napoca
2002

Cuprins
CAPITOLUL 1 4.4.1. Analiza şi dinamica reţelei
SPAŢIUL ŞI MEDIUL SOCIAL/INSTITUŢIONAL posturilor 37
4.4.2. Descrierea şi evaluarea posturilor 40
1 4.4.3. Postul: atribuţii/responsabilităţi 43

4.5. Etapele procesului alegerii personalului 56

4.5.1. Etapa alegerii propriu-zise 57
1.1. Elemente structurale/dinamici 3
4.5.1.1. Recrutarea 57
1.2. Spaţiul şi mediul social: tipologii 3 4.5.1.2. Selectarea 71
1.2.1. Poziţionare: status, rol (normat/efectiv) 4.5.1.3. Promovarea 91
7 4.5.2. Etapa încadrării 91
1.2.2. Domenii specializate: finalităţi 8 4.5.2.1. Angajarea/promovarea în post 92
4.5.2.2. Evidenţa personalului 92
1.3. Spaţiul şi mediul instituţional: tipologii 11 4.5.3. Etapa valorificării RU 93
1.3.1. Poziţionare: poziţie ierarhică, 4.5.3.1. Cointeresare 94
atribuţii/respon sabilităţi 12 4.5.3.2. Formare 94
1.3.2. Agenţi corporaţi specializaţi 13 4.5.3.3. Reorientare profesională 94
4.5.4. Etapa sistării 95

4.6. Reguli 96
CAPITOLUL 2
4.7. Tehnici de control şi corecţie a erorilor 96
PROCESE SPECIFICE RESURSEI UMANE (RU)
15

CAPITOLUL 5
2.1. Constituirea RU 15 PROIECTE 97

2.2. Tipologia proceselor specifice RU la nivel social/nivel

instituţional 16 5.1. Proiectarea sistemului de analiză şi diagnoză

2.3. Raportul procese specifice/strategii ale valorificării RU 5.2. Proiectarea sistemului de recurtare a personalului

18 5.3. Proeictarea sistemului de selectare a personalului

5.4. Proiectarea sistemului de evidenţă a personalului

CAPITOLUL 3 5.5. Proiectarea sistemului de promovare a personalului

POCESUL ALEGERII PERSONALULUI 31
5.6. Proiectarea sistemului de cointeresare

3.1. La nivel social 24

3.2. La nivel instituţional 26 ANEXE 98

3.3. Interdependenţe: social/instituţional 28 Anexa 4.1. Analiza diagnostic 98

Anexa 4.2. Evaluarea posturilor 131

CAPITOLUL 4 Anexa 4.3. Evaluarea performanţei 136
SISTEMUL ALEGERII INSTITUŢIONALE A
PERSONALULUI 31 Anexa 4.4. Sistem de cointeresare şi motivare 141

Anexa 5.1. Precizări privind elaborarea

4.1. Analiza diagnostic 32 Proiectelor 144

4.2. Candidaţii 33
4.2.1. Caracteristici/atribute 33
4.2.2. Ruta şi cariera profesională 35 BIBLIOGRAF IE
150
4.3. Decidenţii 36

4.4. Posturile 37

ii
CAPITOLUL 1

Spaţiul şi mediul
social/instituţional

1.1. Elemente structurale/dinamici

1.2. Spaţiul şi mediul social: tipologii

1.2.1. Poziţionare: status, rol (efectiv/normat)
1.2.2. Domenii specializate: finalităţi

1.3. Spaţiul şi mediul instituţional: tipologii

1.3.1. Poziţionare: poziţie ierarhică, atribuţii/respon sabilităţi
(normate/efective)
1.3.2. Agenţi corporaţi specializaţi: misiune

Toate procesele, interacţiunile umane se produc, se dezvoltă şi se consumă într-un spaţiu şi

mediu specific: cel uman. Diversitatea structurală, funcţională, conjuncturală imprimă
acestui specific uman diferenţe care se materializează prin consecinţe de o variabilitate
extremă.
Viaţa fiecărui persoane este limitată, eforturile proprii pentru formarea şi evoluţia
individuală sunt drastic marcate, potenţate/limitate, de calitatea spaţiului şi mediului social
(Stegăroiu C. Dan, 1992,p.48-96). Tocmai de aceea valorificarea potenţialului creativ al
resursei umane alternează atât de vizibil de la societate la societate, adică în pofida unei
distribuţii gausiene egale a capacităţii creative (vezi distribuţia Gauss), concretizarea
acesteia prezintă disparităţi marcante, dominante în funcţie de specificul respectivelor
societăţi. Această stare de fapt a fost explicitată în diferite modalităţi: drept o consecinţă a
distribuţiei resurselor, a bogăţiei sociale, a diferenţelor rasiale, a diferenţelor climaterice, a
modelelor de management şi organizare etc. Gilberth propune o explicaţie pornind de la
diferenţierea calitativă a societăţilor. Astfel, el susţine în raport cu America, aceasta nu
dispune de mai mulţi oameni geniali decât alte state, dar aici s-a constituit un mediu în care
un om mediocru se comportă şi produce ca un om genial.
Privind în urmă devine evident că dintre multiplii factori care diferenţiază societatea
americană de restul societăţilor lumii în mod dominant se desprinde factorul selecţie.
Populaţia americană se constituie dintr-o multitudine de populaţii, rase, genotipuri, etc care
în decursul anilor a constituit şi constituie atât o rezervă genetică de factură biologică cât şi
de factură culturală (diversitate de modele culturale) imprimând societăţii americane o
diversitate şi un cult al diversităţii, o înţelegere profundă că valorificarea potenţialului
uman implică păstrarea diversităţii umane. În acest mod, în timp, prin procese selective
spontane dar şi controlate, brutale dar şi umanizate, s-a produs o promovare a valorilor, o
înţelegere a importanţei susţinerii celor supradotaţi şi dotaţi concomitent cu garantarea uni
trai decent şi pentru cei afectaţi de diferite disabilităţi.
Să ne reamintim goana spre vest, goana după aur etc, adică acele valuri umane
migratoare, acele exoduri dublate de brutalitatea luptei pentru supravieţuire precum şi de
costurile în termeni ai vieţii şi ai distrugerii, ai durităţii acelor timpuri. Concomitent să me-
dităm asupra societăţii actuale în care se îmbină alegerea raţională (la nivelul întreprinderii/-
instituţiei) cu promovarea arbitrară a intereselor grupurilor de putere şi confruntarea
distructivă în momentele de disfuncţii sociale, interne - revoluţii/răscoale ori externe
-războaie, ori disfuncţii ecologice - cutremure, inundaţii, glaciaţiuni. Toate aceste aspecte
atestă riscul permanent cu care se confruntă specia umană la care s-a adiţionat şi riscul
provocat prin însăşi existenţa acestei specii umane. Acţiunile noastre, voluntare/involuntare,
au determinat şi continuă să provoace o poluarea accentuată care pune în pericol nu numai
specia umană ci şi biosul în integralitatea sa.
Faţă de aceste surse diferite de risc, cu rezultanta unui risc sporit, se înregistrează
tendinţele instituirii unui control raţional, menit a diminua starea de risc şi de iminenţă a
catastrofelor, sociale/ecolgice, prin susţinerea şi promovarea globalizării.
O realitate derivată din regula dublului efect, prezentă în orice segment al societăţii,
face ca însăşi tendinţa cu valenţe salvatoare a globalizării să includă în sine alte
componente ale unui pericol viitor, în special prin consecinţa reducerii diversităţii.
A realiza o globalizare cu păstrarea diversităţii constituie un deziderat care implică
forţe corelate şi orientate conştient spre a evita identificarea globalizării cu omogenizarea.
Pericolul derivă din însăşi faptul, aşa cum susţine Poincare, că fiecare secol prezintă o
complexitate în creştere, dar omul mereu va alege dintre alternativele complexe, pe cea mai
simplă. Cu alte cuvinte tendinţa de potenţare a complexităţii este dublată de tendinţa fiinţei
umane de a reţine ceea ce este mai simplu.
Într-o astfel de lume recunoaşterea meritului individual, acceptarea acestuia drept
singura modalitate de discriminare poate fi de natură a garanta un înalt nivel de
participare/ valorificare creativă şi socială a resursei umane (RU). Meritul individual
vizualizează diferenţierea oamenilor sub aspectul posibilităţilor lor creative/manageriale/
execuţionale făcând astfel de înţeles conceptul de resursă umană care i se atribuie. În acest
mod omul constituie, prin diferenţe reale şi posibil a fi valorificate spre binele social gener-
al, o resursă cu atribute specifice denumită resursa umană . In mod obişnuit suntem
confruntaţi cu o multitudine de modalităţi de diferenţiere a oamenilor sub aspectul:
atributelor, abilităţilor, deprinderilor, opiniilor, valorilor etc, iar dependenţa performanţelor
acestor oameni de diferenţierile semnalate a condus la formarea şi recunoaşterea
conceptului de merit individual. Aşa cum s-a remarcat ştiinţa începe cu posibilitatea de a
măsura. Valorificarea pragmatică a meritului individual impune pe lângă recunoaşterea
existenţei şi a rolului social ce-i revine şi proiectarea, constituirea şi perfecţionarea perma-
nentă a sistemului şi tehnicilor de măsurare.
Meritul individual, sub aspectul identificării sale, este dependent de calitatea
instrumentelor/tehnicilor de măsurare folosite, mai mult devine importantă şi perspectiva
considerată. Orice intervenţie umană pare bună din perspectiva imediată, dar în timp se
poate dovedi dezastruoasă. Spre a exemplifica, industrializarea a constituit şi constituie o
modalitate de amplificare a puterii şi posibilităţilor omeneşti, dar în timp s-a dovedit că
provoacă poluare (dublu efect: pe lângă consecinţele dorite survin implicit şi cele nedorite.
Un proces este deplin cunoscut când sunt identificate ambele categorii de consecinţe:
dorite/nedorite)
Din această perspectivă, consecinţa nedorită a recunoaşterii meritului individual ar
consta din tendinţa de a ignora nevoile social-umane a celor cu merite individuale mai
reduse. O astfel de tendinţă reflectă o simplificare a conceptului de individ. Câştigarea
existenţei, în sensul de asigurare a celor necesare supravieţuirii şi dezvoltării, nu constituie
misiunea individului ci doar o primă condiţie care asigură existenţa, devenirea umană.
Evaluarea specificului individual, stabilirea finalităţii urmărite etc reprezintă atribute
esenţiale care în societăţile democratice sunt la îndemâna fiecărei persoane.
Pe de o parte formarea unei persoane sub aspect profesional (specializare) şi social
(educare) constituie o problemă a fiecăruia, iar pe de altă parte valorificarea la maxim a
potenţialului social-creativ al fiecărui individ constituie o problemă de interes general.
Fiecare persoană care trece prin existenţă fără a-şi valorifica deplin potenţialul social-
creativ relevă o pierdere ireparabilă, tocmai de aceea interesul general a condus la
intervenţii multiple pentru a evita astfel de situaţii. In acest mod s-a constituit o reţea de
educaţie şi de învăţământ, s-a realizat o orientare profesională prin intervenţia specialiştilor
care asistă tinerii în alegerea rutei profesionale, s-a constituit un sistem de recrutare,
selectare şi promovare care să garanteze desăvârşirea în cariera profesională/socială. Nici o
societate nu este atât de bogată ca să risipească potenţialul RU. Dar modalitatea concretă în
care se realizează valorificarea eficace a potenţialului RU diferă de la societate la societate,
în raport cu stadiul evolutiv specific.
Specificul limitat al resurselor face ca în orice societate să se ajungă la diferenţierea
unor grupuri de interes care acţionează în prim plan (scena socială vizibilă), dar şi în plan
secund (culisele sociale - ecranate, puţin vizibile). Cu cât diferenţa dintre scenă şi culise este
mai mică cu atât caracterul democrat al societăţii se accentuează. Reducerea diferenţelor
dintre scenă şi culise impune o transparenţă socială accentuată, popularizarea regulilor, cri-
teriilor, tehnicilor prin care se asigură alegerea persoanelor pentru diferitele poziţii
sociale/poziţii ierarhice. Cu alte cuvinte presupune orientarea selecţiei spre promovarea
unor persoane cu simţ de responsabilitate socială/profesională şi competente. Intr-un astfel
de mediu devine evitabilă deturnarea agenţilor corporaţi de la finalităţile lor tocmai pentru
ca factorii de putere maximă au simţul responsabilităţii sociale/profesionale ce la revine, iar
competenţa reduce riscul unor acţiuni discordante cu circumstanţele date.

1.1. Elemente structurale/dinamici

Indiferent de specific spaţiul şi mediul social reprezintă un areal socio-economic care
cuprinde o diversitate de elemente structurale, dispuse în secvenţe diferite şi între care
subzistă modele de interdependenţă specifice. Elementele structurale prezintă diferenţieri în
raport cu natura spaţiului vizat şi de asemenea dinamica interdependenţelor dintre ele
provoacă o funcţionalitate specifică imprimând mediului o anumită stare calitativă.
Încercarea de a separa structura de specificul funcţional ori de a considera
determinantă fie structura fie funcţionarea ignoră interdependenţa structură/funcţiune. Un
anumit cadru structural limitează ori face dificilă ori favorizează un anumit tip de
funcţionare, dar la rândul lui un anumit tip de funcţionare consolidează structura ori din
contră îi impune modificări de grade diferite. Dominant este vorba de o interdependenţă
structură/funcţiune de factură bivocă.

1.2. Spaţiul şi mediul social: tipologii

1.2.1. Poziţionare: status, rol (efectiv/normat)
1.2.2. Domenii specializate: finalităţi
Dintre paradigmele specifice spaţiului şi mediului social reţinem definirea elementelor
structurale prin seria: actori umani, agenţi corporaţi, sisteme. Actorii umani definesc
persoanele fizice indiferent de atributele specifice. Agenţii corporaţi se referă la entităţi
construite social/administrativ indiferent de eticheta/denumirea atribuită (organizaţie, într-
eprindere, instituţie, asociaţie, societate, agenţie de stat, organizaţie neguvernamentală,
sindicat, partid etc) care se caracterizează prin dobândirea personalităţi juridice. Atât actorii
umani cât şi agenţii corporaţi pot fi individuali (persoana/entitatea individuală) ori
colectivi/agregaţi (grup, comunitate, mulţime/concern, trust, uniune).
Sistemele reprezintă structuri care integrează actori umani şi agenţi corporaţi.
Sistemele constituie realităţi abstracte ale spaţiului social şi devin "vizibile" prin calitatea şi
intensitatea interdependenţelor dintre elementele structurale.
Între actorii umani şi agenţii corporaţi sunt diferenţe marcante (tabelul 1.1) şi
dinamica interrelaţională atestă tendinţa agenţilor corporaţi de a deveni dominanţi. In
general într-o situaţie litigioasă dintre un actor uman (persoană fizică) şi un agent corporat
(persoană juridică) dominant se observă tendinţa ca agentul corporat să fie în câştig de
cauză. O altă tendinţă constă din predominanţa agenţilor corporaţi în viaţa socială.
Considerând şi regula fundamentală a organizării conform căreia orice agent
corporat (organizaţie, instituţie, societate, asociaţie etc) va sfârşi, indiferent de misiunea
afirmată, prin a-şi promova propriile interese (Un exemplu clasic îl formează ministerul
coloniilor din Marea Britanie care a atins maximum de angajaţi în momentul în care
sistemul colonial se dezintegrase aproape în totalitate) devine evident că societatea modernă
prezintă o complexitate specifică care inerent face dificilă/dacă nu imposibilă plasarea
persoanei în locul de valoare centrală.
Devine tot mai uşor înţeleasă poziţia lui Schumpeter care consideră că două sunt
condiţiile esenţiale pentru a face posibilă democraţia: susţinerea şi promovarea agenţilor
corporaţi de dimensiuni medii/mici (ce e mic e frumos) şi dărâmarea/distrugerea structurilor
vechi pentru a face loc celor noi.
Există câteva mituri întreţinute cu interes de către grupurile de putere din care
amintim: structurile constituie cheia garantării unui spaţiu social umanizat, eliminarea pri-
vilegiilor alături de accesul liber la viaţa socială.
Nici o structură, per se (în sine), nu este de natură a forma o veritabilă garanţie sub
aspectul calitativ al funcţionării. Afirmaţii de genul nu contează cine deţine puterea maximă
ci contează doar ca sistemul să fie bine constituit sunt fără nici un temei. Nici un sistem nu
este independent de calitatea actorilor umani care sunt cuprinşi în diferite poziţii funcţie de
complexitatea ierarhizării promovate.
Deci, ceea ce azi devine cu deosebire uşor de remarcat este că rezultanta funcţională
rămâne dependentă de calitatea actorilor (tabelul 1.1) umani indiferent de soluţiile
organizatorice implicate în constituirea agenţilor corporaţi ori sistemelor considerate. In
acest sens amintim ceea ce susţinea Murphy: "Dacă un sistem este astfel proiectat încât
poate fi condus şi de proşti în curând va fi condus numai de către aceştia ". Consecinţele
vor fi evidente şi total diferite fată de acelaşi sistem dacă ar fi condus de către persoane in-
teligente. Mai direct, a susţine că în cazul agentului corporat ori al sistemului nu contează
calitatea persoanei care le conduce ci ceea ce este important constă în calitatea acestora
este similar cu a considera că un autoturism de marcă va funcţiona perfect indiferent dacă
este condus de un as ori un incompetent. Indiferent de marca autoturismului incompetentul
tinde să-l izbească de un obstacol.
De fapt, în realitatea socială tocmai aceasta se şi întâmplă. Adică, treptat, treptat prin
presiuni şi manipulare se poate ajunge la ocuparea poziţiei ierarhice supreme de către
persoane mediocre. Acestea vor duce o politică de protejare a interesului lor direct, anume
de menţinere a poziţiei ierarhice ocupate şi în consecinţă vor promova persoane loiale lor şi
nu instituţiei. În aceste condiţii, în timp agentul corporat va include, treptat, treptat, tot mai
puţine persoane competente, persoanele obediente fată de voinţa şefului vor prevala. Iată de
ce agentul corporat va înceta să-şi îndeplinească misiunea, deşi denumirea sa va rămânea
neschimbată.

Tabelul 1.1. Analiza comparativă actori umani/agenţi corporaţi

(după Stegăroiu Dan, Stegăroiu Mirela, Stegăroiu Călin-Voicu, 2001, p.33)

DIMENSIUNI ACTORI UMANI AGENTI CORPORATI

Raportul cu mediul Interdependenţă Interdependenţă

Dinamica Ciclul biologic (naştere/creştere/ Ciclul social

maturitate/ îmbătrânire/ moarte), (construire/creştere/ declin)
ciclul profesional ocupaţional
(formare/ perfecţionare/ dispariţie)

Durata Scurta/medie Longeviva/ medie

Apariţie/ dispariţie Biologic/ tradiţie/ revoluţii Legal
Schimbarea

Natura Interactivi Rezultativa/ provocata

Intensitate Ridicata Ridicata/ redusa în funcţie de
tipul de societate
Generata Biologic/social social

Poziţie in societate Situaţional (f. de tipul de societate) Situaţional (f. de tipul de

societate)

Calitate in Subiect/obiect f. de tip societate Situaţional (f. tip de societate)

societate

Rol factor de schimbare Factor conservare

Mod manifestare Comportament/acţiuni Proceduri/ birocraţie

Sistem de valori
Formare Familial/ tradiţii Social/ normativ
Dominanta Situaţional/ferm Situaţional (f. de tipul de
societate)
Etc.

Se poate remarca că agenţii corporaţi, indiferent de specific, au în comun finalitatea

de a institui în societate continuitatea, stabilitatea, în sensul că prin longevitatea lor ridicată
asigură urmărirea unor misiuni specifice, mereu aceleaşi şi reafirmate, ceea ce imprimă
spaţiului şi mediului social atributul de stabilitate.
Spaţiul social poate fi caracterizat prin specificul elementelor structurale. O grupare
esenţială priveşte corelat spaţiul şi mediul social. Din perspectiva acestui criteriu societăţile
se diferenţiază în: totalitare şi deschise (tabelul 1.2). Intre aceste tipuri extreme pot surveni
o multitudine de combinaţii care prezintă caracteristici amestecate astfel încât respectiva
societate nu se poate încadra în nici unul dintre tipurile extreme (societate totalitară ori
societate deschisă).
Cunoaşterea specificului calitativ al spaţiului şi mediului social asigură identificarea
grupurilor de interes, a scopurilor real vizate şi în consecinţă a tendinţelor în alegerea
persoanelor potrivite. Regula afirmată omul potrivit la locul potrivit nu devine realitate
decât cu instituirea unor practici specifice dacă şi numai dacă există un interes dominant al
grupurilor de putere. Din această perspectivă societatea bolşevic-comunistă a promovat
elemente loiale grupurilor de putere, dincolo de slogane şi propagandă referitoare la
proprietatea întregului popor şi bunăstarea generală. Indiferent de nivelul cultural,
profesional şi valorile creştin-umaniste împărtăşite persoanele promovate, care ocupau
ierarhia instituţională în primul rând dovedeau o înaltă fidelitate şi obedienţă faţă de ierarhia
de partid. Iată deci că în societatea bolşevic-comunistă a existat o selecţie permanentă şi
severă, dar orientată nu spre meritul individual, spre profesionalism, ci spre loialitatea fată
de cerinţele omului politic.
Profilul omului de succes al acelor zile: mitoman, dualist, agresiv, manipulator,
egocentric/superegocentric etc. La nivelul politicii de personal promovată de către statul
bolşevic-comunist nu a încăput ideea că meritul individual poate fi poziţionat ca un criteriu
central în evoluţia social-profesională. Mai rămâne a privi actuala societate şi a remarca
care este omul de succes al zilei.
Dominant prin mass-media apar personaje care au dobândit averea prin diverse
inginerii care s-au bazat fie pe evaziunea fiscală, pe parazitarea unor societăţi în care statul
era proprietar, fie prin manipularea actului de justiţie, fie pe excrocarea unor segmente ale
populaţiei. În aceste condiţii devine evident că în continuare accesul la poziţiile înalt-
decizionale depinde de alte criterii şi în nici un caz în primul rând ori dominant nu depinde
de meritul individual. Mai adăugăm privind oamenii politici, aşa cum rezultă din
dezvăluirile presei, majoritatea au aparţinut structurilor anterioare de putere (de partid,
activişti ori ale securităţii). De aici, omul de succes al zilei continuă să fie: mitoman, dualist,
agresiv, manipulator, egocentric/superegocentric etc.
Agravarea sărăciei, ignorarea meritului individual, rata emigrării etc atestă va-
labilitatea concluziei enunţate. Tocmai de aceea intervenţia unor forţe ale societăţii civile
pentru a asigura şi în spaţiul social românesc o prevalenţă a meritului individual în orice
avansare (socială ori instituţională) constituie o cale sigură pentru a reabilita societatea
românească, de a face reală democraţia şi plasarea cetăţeanului într-o poziţie socială
centrală, de primă importanţă.

Tabelul 1.2. Tipuri extreme de societăţi (după Stegăroiu,1993, p.5)

Domeniul Societate totalitară Societate deschisă

Politic Monopol putere-partid unic; pluralism putere difuză, pluralism

politic cu dominanţa unui singur partid politic, alternanţă la
guvernare

Economic monopol stat; stat poziţie privilegiată în concurenţă: mulţime de

economie, în societate; nu există producători/comercianţi; legi
legislaţie antimonopol antimonopol

Administrativ centralism/centralizare, control stat, descentralizare control

interes grupuri de putere cetăţeni, interes general
Social dualitate(bogaţi/săraci) clasă de mijloc trai decent
supravieţuire/lux
 Consecinţe
Scop Acumularea puterii Putere distributivă

Interacţiune Supravieţuire Cooperare/solidaritate umană

Nivel de trai Discrepanţe Bunăstare

Valori Conformare/subordonare Iniţiativă/cooperare

Poziţie cetăţean Obiect Subiect

Mediul social Junglă Comunitate

1.2.1. Poziţionare: status, rol (normat/efectiv)

Dincolo de aceste stratificări impuse de elementele structurale, spaţiul social este segmentat
funcţie de specificul obiectivelor vizate. In acest mod apar diferite segmente care reunesc
activităţi specifice: formare şi educaţie, comerţ, industrie, agricultură, finanţe, apărare,
jandarmerie, justiţie, politic, sindical etc. Fiecare segment se caracterizează prin diferen-
ţierea unor poziţii specifice. La nivel social aceste poziţii sunt denumite status. Ocuparea
unui status urmează unor reguli particulare, în raport cu spaţiul social vizat. Astfel, în
domeniul politic status-ul se ocupă prin vot. Cu alte cuvine, poziţiile de maximă importanţă
sunt obţinute în temeiul unui criteriu aleatoriu (votul).
În societate una şi aceeaşi persoana poate ocupa poziţii diferite, deci va deţine
status-uri diferite, în raport cu grupul de apartenenţă. Cu titlu de exemplu una şi aceeaşi
persoană poate fi: părinte (familie), director (întreprindere), membru (partid), membru
(asociaţie profesională), voluntar (ONG - Organizaţie nonguvernamentală), etc.
Fiecărui status îi este ataşat un rol. Rolul se compune din atribuţii şi responsabilităţi
care derivă din specificul status-ului respectiv. Persoana care deţine status-ul poate
interpreta rolul în strictă concordanţă cu atribuţiile şi responsabilităţile prevăzute (rol
normat) sau promovând anumite modificări (rol efectiv/real). Dacă între rolul normat (cel
instituit prin tradiţie/norme) şi rolul real survine o diferenţă extrem de mare atunci: persoana
în cauză riscă să-şi piardă status-ul ori rolul normat va fi modificat. Ralph Linton (1968)
identificând acest model al schimbării sociale constată că de fapt în timp rolul normat
suferă modificări, dar acestea sunt lente şi constau din preluarea normativă a modificărilor
promovate de către titulari de status care prin rolul real intră tot mai insistent în discordanţă
cu rolul normat. Evoluţia presupune a familiarizare cu noutatea, ori acceptarea noului
reclamă o majoritate şi deci se va realiza în general în momentul în care pierde chiar a-
tributul esenţial de noutate. Evident pentru ca o majoritate să accepte un punct de vedere
este necesar un timp relativ ridicat pentru ca acesta să fie cunoscut, înţeles şi acceptat.
Tocmai acest interval de timp semnalează că în general votul majorităţii va promova soluţii
care şi-au pierdut noutatea. De aici, se poate remarca că favorizarea progresului reclamă un
mediu social cu grad ridicat de diversitate şi toleranţă. În general evoluţia societăţii
omeneşti demonstrează că există tendinţă de a respinge noutatea cu atât mai intens şi mai
brutal cu cât gradul de noutate este mai ridicat ("arderea/ fierberea în ulei a vrăjitorilor",
etc).
1.2.2. Domenii specializate: finalităţi

Cele prezentate conturează importanţa spaţiului şi mediului social în procesul complex al

valorificării RU. Evident devenirea individuală este multiplu condiţionată de calitatea
tipului de societate în care vieţuim.
Este vorba de un truism, spaţiul şi mediul prezintă un rol dominant în devenirea
individuală. Dar se impune a nu uita că spaţiul şi mediul social cuprind spaţii şi medii
particulare (spaţiul şi mediul familial; spaţiul şi mediul instituţional/loc de muncă, asociaţie
profesională etc) tocmai de aceea calitatea de ansamblu, redată prin tipul societăţii, nu
conduce automat la un impact unic asupra devenirii individuale. Fiecare persoană
"filtrează", prin prisma setului propriu de valori, in-put-urile provenind din respectivul
spaţiu şi mediu social şi tocmai de aceea impactul nu este identic.
Persoana se formează în grupul primar numit familie. Relaţiile intra-familiale,
valorile, modelele de comportament oferite de membri familiei (antecesori, genitori, egali
etc) sunt de natură a forma un filtru individual prin care sunt analizate valorile cu care
persoana în cauză este bombardată în mediul social ambiental. In acest mod, nu există în
societate o relaţie univocă între cauză şi efect. Tocmai de aceea toate eforturile de
omogenizare ale societăţilor totalitare au fost sortite pieirii. Adică grupurile primare, mult
mai numeroase de cât se crede, garantează individului o protecţie prin solidaritatea de grup,
prin satisfacerea nevoii de identificare, prin setul de valori comune. Aceste grupuri primare
precum: familia, prietenii, colegii de muncă, coechipierii, vecinii, comunitatea etc. oferă
individului o siguranţă faţă de autoritatea statului ale cărui pretenţii faţă de individ sunt
filtrate, mediate, modelate etc. de către aceste grupuri primare. Tocmai de aceea orice
dictator va încerca să distrugă aceste grupuri primare pentru a aduce individul direct în sfera
de influenţa autorităţii centrale.
Realitatea imediată a relevat că o persoană într-un cadru instituţional este foarte
probabil evaluată şi tratată diferit comparativ cu modalitatea în care este percepută şi tratată
în cadrul unui grup primar. Tocmai datorită acestei stări de fapt s-a constituit infrastructura
Advocacy. Advocacy constituie un mecanism prin care grupul primar asigură protecţie
membrului său defavorizat. Astfel, din cadrul grupului primar (să zicem comunitatea) se
alege un mediator care are menirea de a identifica membrii comunităţii care au fost expuşi
unor măsuri instituţionale brutale şi nedrepte, se caută un reprezentant, o persoană de
prestigiu în comunitate. Persoana defavorizată şi reprezentantul sunt puşi în legătură şi dacă
se ajunge la o înţelegere, atunci reprezentantul, în baza mandatului primit, va solicita
conducerii instituţiei care a adoptat respectivele măsuri represive neîntemeiate cu privire la
persoana reprezentată să explice temeiurile acestor măsuri. Astfel, un acar Păun (să zicem
un portar) găsit a răspunde pentru o defecţiune va fi sancţionat cu uşurinţă de către agentul
corporat, dar dacă în locul acestuia apare o persoană de prestigiu (un doctor/un jurist etc)
care cere explicaţii, atunci probabil agentul corporat va reveni, va reanaliza situaţia şi foarte
probabil va renunţa la sancţiunea aplicată ori o va modifica. Singurul plătit în cadrul acestui
mecanism este mediatorul care are misiunea de a identifica în permanenţă abuzurile la care
sunt expuşi membrii comunităţii. Banii sunt colectaţi prin donaţie de la cei înstăriţi şi
preocupaţi de bunăstarea comunităţii din care fac parte.
Spaţiul social este divizat în segmente specifice, cu finalităţi bine delimitate. Fiecare
segment include un mediu social specific. Anumite segmente prezintă o utilitate socială
generală evidentă, o transparenţă accentuată faţă de altele care fie prezintă o utilitate mai
puţin evidentă ori o transparenţă mai redusă. Tocmai de aceea şi mediul aferent se va
diferenţia.
Schimbarea de ansamblu a tipului de societate promovează multiple schimbări, cu
grade de intensitate şi cuprindere diferite, de la segment la segment social. Spre exemplifi-
care faptul că în 1989 a fost abolit tipul centralist bolşevic-comunist şi s-a afirmat
promovarea diferitelor forme de proprietate şi concurenţiale a determinat modificarea în
consecinţă a segmentelor sociale. Dacă ne oprim la învăţământ observăm, dincolo de
tendinţele inerţiale specifice, promovarea formelor de învăţământ particular care instituie şi
intensifică aspectele concurenţiale. Se diversifică şi oferta în domeniul pregătirii
profesionale. Tot mai evident devine caracterul anacronic al conducerii autoritare promovat
de către Ministerul de resort (ca o formă a inerţiei sociale).
Fiecare segment social, incluzând un segment al spaţiului şi mediului social, este
diferenţiat în raport cu nevoi sociale majore. Definirea acestor nevoi se realizează diferit în
raportul cu tipul de societate şi chiar dacă segmentele primesc denumiri comune în
instituirea, consolidarea şi definitivarea structurilor specifice survin diferenţe marcante. Cu
titlu de exemplu amintim segmentul securităţii sociale care în cadrul tipului societăţii
deschise se realizează prin gruparea activităţilor în raport cu promovarea interesului
general(precum direcţia de combatere a crimei organizate etc) faţă de tipul de societate
totalitară în care gruparea activităţilor are în vedere menţinerea monopolului de putere (de
exemplu Direcţia de supraveghere şi ascultare a populaţiei etc). Mai amintim şi Ministerul
Justiţiei care există prin tradiţie dar care infirmă principiul separării puterilor în stat. Cum
poate justiţia, adică puterea judecătorească, să fie controlată de către administraţie (adică
Ministerul Justiţiei) care are menirea de a garanta aplicarea legilor şi care reprezintă un
instrument specific în mâna puterii politice. Ce mai rămâne din atât de mult trâmbiţatul
principiu al separării puterilor şi cum mai este garantată real democraţia?
Faptul că există servicii specializate în garantarea puterii de stat, servicii cu caracter
discret/secret nu implică identitatea acestora, ci din contră constatăm şi semnalăm diferenţe
marcante, în raport cu tipul de societate. Totuşi, având în vedere regula de aur a organizării,
deci că în timp fiecare agent corporat va tinde să-şi asigure propria supravieţuire, amintim
avertismentul deschis exprimat de către Eisenhawer care afirma că există pericolul
funcţionării formale a structurilor de maximă putere în sensul pierderii controlului asupra
acestor structuri speciale de protejare a statului de către preşedinte, ele devenind de fapt
stat în stat. Se ştie/se prezumă că anumite acţiuni iniţiate de către preşedinţie (de exemplu a-
cordul cu ruşii dorit de Eisenhawer) au fost blocate de servicii secrete (ex. prăbuşirea
avionului U-2 din dispoziţia CIA), ori tocmai la aceste evenimente se făcea referire în
avertismentul amintit. Rămânând în acelaşi spaţiu şi mediu social, asasinarea preşedintelui
Kennedy devine azi mai cunoscută şi pare credibilă orchestrarea acestui asasinat de către
aceeaşi agenţie, CIA. Procese similare caracterizează vârful puterii din alte spaţii şi medii
sociale şi din alte perioade ale timpului istoric.
Ceea ce interesează în mod particular din perspectiva "alegerii", adică cu privire la
găsirea şi selectarea persoanelor potrivite/poziţii sociale ori posturi instituţionale constă din
identificarea modelului practicat într-un anume interval de timp într-un anumit spaţiu şi
mediu social. Este de la sine înţeles că între un model de selecţie practicat şi un model
afirmat vor fi diferenţe, cu atât mai mici cu cât este mai deschisă societatea. Modelul
alegerii persoanei poate suferi adaptării în diferitele segmente sociale/instituţionale adică în
locul unde se aplică dar ceea ce interesează este tocmai identificarea modelului real
practicat într-un anumit spaţiu şi timp.
Instaurarea dictaturii bolşevic-comuniste a abolit structuri/funcţiuni care asigurau
accesul la diferitele status-uri sociale şi a le-a înlocuit cu altele. Specificul dominant al
societăţii a constat din instituirea unui spaţiu şi unui mediu social în care învăţarea din viaţa
de zi cu zi devenea imposibilă, singura regulă de aur fiind bunul plac al deţinătorului puterii
maxime. Deşi s-a păstrat votul acesta a devenit iluzoriu pentru că se vota o listă de
persoane/propuneri care erau fabricate prin indicaţiile de partid, astfel încât treptat, treptat s-
a pierdut simţul de discernământ, s-a atrofiat cel de responsabilitate socială şi a devenit
exacerbată capacitatea/dorinţa de conformare, mimetismul social. Anul 1989 instituind
pentru principalele staus-uri sociale regula alegerii, participanţii fiind cetăţenii care au
pierdut deprinderea de a alege, după criterii raţionalizate/conştientizate şi deci implicând
simţul responsabilităţii sociale, de sigur că nu a determinat promovarea forţelor societăţii
civile ci a netezit drumul forţelor obscure din rechizita culiselor sociale, cu consecinţele
sărăcirii la maximum a societăţii româneşti şi a accentuării bipolarităţii acesteia (nici azi nu
s-a constituit clasa/pătura de mijloc, singurul garant al societăţii deschise, al societăţii civile,
al siguranţei sociale).
Deşi alegerea persoanelor potrivite ("omul potrivit la locul potrivit") rămâne o
condiţie a evoluţiei sociale, în continuare la nivel social această problemă nu este abordată
cu prioritate. Se fac unele distincţii, în sensul propagandistic al promovării specialiştilor,
fără a aborda cadrul: instituţii, criterii, reguli, proceduri etc pe care orice proces de alegere
le implică. Promovarea deliberată a unor eforturi de a lărgi raţionalitatea la nivel social, de a
asigura un câmp propice promovării meritului individual constituie semnale că şi la nivel
social problema alegerii persoanelor potrivite tinde să devină o prioritate.
Diferenţa dintre societăţi provine din faptul că anumite spaţii şi medii sociale au
stabilit o limită sub care nu se admite o alegere întâmplătoare, ci sunt precizate : sistemele,
criteriile, procedurile exacte, axate pe prioritatea meritului individual. Este clasică
formularea acestei stări de fapt din literatura americană, care confirmă că inclusiv poziţia de
preşedinte de companie se ocupă dominant în raport cu meritul individual şi nu conform
regulii candidatul cu Dumnezeu la telefon. Asta nu înseamnă că anumite ingerinţe bazate pe
influenţă, comisioane etc nu pot fi întâlnite, mai ales în agenţiile de stat, dar în cazuri
particulare şi strict limitate, găsindu-se soluţii conjuncturale. Spre exemplificare amintim
cazul unui preşedinte al unei fabrici de îmbrăcăminte care este abordat de ministrul de
război. Ministrul de război îi propune concesionarea comenzii de fabricaţie a hainelor nece-
sare armatei pe întreg mandatul său sub condiţia de a-i angaja un nepot cu un câştig anual
dat. Preşedintele evaluează câştigul pretins pentru viitorul angajat, îl compară cu profitul
posibil din concesionarea furniturii şi constată că este vorba de o afacere, deci de un câştig
serios, dar... Acest dar priveşte poziţia/postul pe care urmează a fi angajat nepotul. In aceste
circumstanţe nu contează meritul individual al candidatului, angajarea acestuia asigură un
profit sigur, considerabil şi pe o perioada garantată. Pentru a nu dăuna activităţii societăţii
dar şi pentru a asigura un venit conform cu cel pretins ministru, nepotul este angajat în
calitate de director al departamentului Istoricul Dezvoltării Firmei, nou înfiinţat. Acestui
departament i se încredinţează şi primirea unora dintre delegaţii, adică a celor protocolare,
consumatoare de timp şi în general fără nici un profit. Departamentul este compus din
director şi secretară, dacă accidental nepotul va dovedi iniţiativă şi se va face util, atunci
devine posibilă transferarea într-un post activ. Această modalitate de soluţionare a angajării
candidatului cu "Dumnezeu la telefon” a primit denumirea de tehnica arabescului lateral
(ce semnifică: arabesc = un ornament complicat; lateral = secundar, marginal deci fără
importanţă).
Indiferent de modalităţile de segmentare a spaţiului şi mediului social pot fi
imaginaţi (proiectaţi şi măsuraţi) o serie de indicatori/indici care să permită evaluarea
calităţii fiecărui segment precum şi în ansamblu a spaţiului şi mediului social global. In
general sunt evitaţi aceşti indicatori/ indici tocmai pentru că în acest mod devine posibilă
solidarizarea celor dezavantajaţi. Orice indicator/indice permite vizualizarea
succesului/eşecului în acel domeniu.
 Să considerăm dar un aspect al variabilelor de out-put al unui tip dat de societate şi
anume sărăcia. Posibilul set de indicatori/indici ar fi:
 câştigul brut/net, lunar/anual
 puterea de cumpărare (masa de bunuri dobândite cu acest câştig)
 cheltuielile vitale (de întreţinere: casă, hrană, îmbrăcăminte)
 cheltuielile sociale (relaţionale: formarea profesională, excursii, spectacole etc)
 suma de bani economisită/interval de timp
 la câţi ani munciţi în acel post poţi asigura 1 an de viaţă fără a mai lucra (economiile
realizate efectiv)
 ponderea cheltuielilor alimentare în veniturile lunare
 ponderea cheltuielilor cu asigurarea locuinţei în veniturile lunare, în etc
Care ar fi indicatorii/indicii ce permit evaluarea calitativă globală a spaţiului/mediului social
? Pot fi imaginate seturi de indicatori/indici, în raport cu criteriile şi valorile considerate?
Din perspectivă umanist-creştină supunem atenţiei un set de trei indicatori/indici: ponderea
populaţiei ce a atins pragul sărăciei persistente (tabelul 1.3) din totalul populaţiei ; populaţia
emigrată din care ponderea tinerilor emigraţi şi ponderea impozitului pe venituri din totalul
veniturilor bugetare.
Evident calitatea spaţiului şi mediului social condiţionează formarea dar şi gradul de
valorificare al RU. Intr-un mediu în care supravieţuirea devine preocuparea majoră pentru
peste 30% din populaţie nu se poate vorbi de creativitate, de promovarea meritului
individual, de valorificarea resursei umane. Intr-un astfel de mediu prioritară este refacerea
tocmai a spaţiului şi mediului social, aducerea acestora la normalitate ca să devină posibilă
şi actuală problema valorificării RU.
Mai amintim că într-un astfel de spaţiu şi mediu social aplicarea legislaţiei muncii
devine faptic facultativă. De exemplu, justiţia este confruntată cu situaţii aberante precum
semnarea în alb a contractelor de muncă, angajatorul completând ulterior aceste contracte
cum îi place. Ori un astfel de comportament fiind aberant nu este credibil şi tinde să fie
respins de instanţă, dar în realitate aşa decurg lucrurile pentru o buna parte dintre angajatori.
Aceştia cer persoanelor alese să semneze contractele în alb, dacă refuză le amintesc că afară
aşteaptă peste 50-100 candidaţi care au fost respinşi. Această formă de şantaj este eficace în
acest mediu al penuriei ofertei de locuri de muncă. Angajatorul va completa contractul de
muncă de la data la care va dori (chiar dacă faptic persoana a lucrat anterior aceste date,
adică înainte cu încă 3-6 luni, "de probă"), cu salariul care doreşte (chiar dacă faptic îi
achită o sumă mai mare fără să primească o sumă mai mare) etc. Lista aberaţiilor este mult
mai cuprinzătoare şi atestă doar gradul redus de respect faţă de lege existent în societatea
românească de azi (de exemplu salariaţii primesc banii în plic închis, nu semnează state de
plată pentru că nu se întocmesc etc).
Din această perspectivă devine clară importanţa care revine instituirii unor structuri,
criterii, reguli, proceduri care să facă posibilă ocuparea prioritară a diverselor status-uri
sociale predominant după meritul social al persoanelor.
De fapt societatea dispune de două alternative pentru ocuparea status-urilor sociale:
meritul individual ori promovarea "feudală" (bunul plac, rudenia, banii, traficul de influenţă
etc). Această a doua modalitate a constituit modelul alegerii reale, excepţiile puţin
numeroase întăresc afirmaţia şi în raport cu această "tradiţie" a abuzului de status/funcţie
devine clar de ce MRU devine cu greu o realitate în mediul social românesc. Pe de alta parte
fără promovarea dominantă a meritului individual nu se poate asigura valorificarea raţională
a RU.
1.3. Spaţiul şi mediul instituţional: tipologii
1.3.1. Poziţionare: poziţie ierarhică, atribuţii/responsabilităţi
(normate/efective)
1.3.2. Agenţi corporaţi specializaţi: misiune

Cadrul instituţional imprimă un context specific: prin limitele dar şi prin oportunităţile
asigurate. Agenţii corporaţi se diferenţiază în raport cu o multitudine de criterii. Astfel, dacă
este vorba de: finalitate: profit, nonprofit; puterea de stat: guvernamentali şi
nonguvernamentali; de specialitate: comerciali şi necomerciali etc.
Agenţii corporaţi de acelaşi gen pot să prezinte de asemenea o largă diferenţiere, de
exemplu agenţii nonguvernamentali pot fi pentru persoane cu diverse dizabilităţi, pentru
asigurarea justiţiei sociale, pentru promovarea culturii etc.
Indiferent de specific, fiecare agent corporat constituie în sine spaţiul instituţional şi
include un mediu particular care poate fi descris prin climat şi cultură. Climatul se referă la
dinamica interrelaţională dintre actorii umani ce acţionează în cadrul respectivului agent
corporat, fie ca angajaţi, voluntari, acţionari etc. Cultura priveşte valorile acceptate în cadrul
acelui agent corporat.
Specificul calitativ al spaţiului şi mediului instituţional prezintă o diferenţiere
calitativă într-un spectru extrem de larg, cu variaţii notabile de la agent corporat la agent
corporat (de tipuri diferite ori în cadrul aceluiaşi tip).

Tabelul 1.3. Pragurile sărăciei (Stegăroiu C. D, 1994)

Starea sărăciei Elementele cheie Consecinţă majoră

Sărăcia incipientă Lipsuri colective/ individuale deprivare/frustrare accidentale

sporadice

Sărăcia periodică lipsuri colective/ individuale deprivare/frustrare frecvente,

multiple, persistente diversifi cate

Sărăcia persistentă instalarea culturii sărăciei deprivare/frustrare continue,

globalizare

Sărăcia acută atomizare socială şomaj/alienare

Sărăcia absolută instabilitate socială, risc alienare/suicid violenţă

socială

Moartea prin Junglă socială Legea pumnului

lipsuri/infrigurare/inanitie

1.3.1. Poziţionare: poziţie ierarhică,

atribuţii/responsabilităţi (efective/normate)

Poziţiile ierarhice diferenţiază personalul angajat adică salariaţii agentului corporat în raport
cu autoritatea ce le revine. Autoritatea provenită din poziţia postului deţinut, deci din
ierarhia ocupată de acel post în structura de putere a agentului corporat, a fost denumită
autoritate ierarhică.
Poziţia ierarhică se referă deci la locul ce revine postului (nivel ierarhic) şi fiecărui
post îi este ataşat un rol normat exprimat printr-un set anteprecizat de atribuţii şi
responsabilităţi. Titularul postului deţine o autoritate ierarhică ce reiese din poziţia ierarhică
a postului şi are de interpretat un rol normat dat reprezentat de atribuţiile şi
responsabilităţile ataşate respectivului post.
Organigrama posturilor, care redă totalitatea posturilor sub aspectul denumirii şi
poziţionării ierarhice, oferă o imagine de ansamblu a necesităţilor agentului corporat sub
aspectul forţei de muncă, iar statul de funcţiuni, care cuprinde efectiv personalul angajat,
reprezintă o imagine de ansamblu asupra specificului RU de care dispune în fapt agentul
corporat în cauză.

1.3.2. Agenţi corporaţi specializaţi: misiuni

Există o complementaritate între planul social şi planul instituţional, în sensul că în plan

social survine o segmentare în raport cu finalităţile vizate, adică cu specializarea impusă de
aceste finalităţi, iar în plan instituţional se observă o diferenţiere pentru realizarea unor
misiuni specifice care impun tot o specializare corelativă.
Iată că pentru asigurarea materiilor prime, ca misiune economică, agenţii corporaţi
din domeniu, industria extractiva, sunt organizaţi intr-un mod specific în raport cu tipul
minereului vizat.
Fiecare agent economic se constituie pentru îndeplinirea unei misiuni care se referă
la finalitatea vizată. In general realizarea unei misiuni specifice implică definirea unor
obiective, subobiective. Pentru aceste obiective/subobiective sunt precizate perioade de
timp, materii şi materiale, oamenii necesari.
Definirea misiunii, a obiectivelor, sub-obiectivelor unui anume agent corporat
permite identificarea: volumului de muncă, gradul de specializare, complexitatea
operaţiilor. De asemenea specificul pieţei, areal, diversitate de produse etc, semnalizează
ritmul livrărilor/ritmul încasărilor etc.
Înfiinţarea unui agent corporat ridică astfel de probleme precum stabilirea misiunii şi
delimitarea obiectivelor/subobiectivelor iar funcţionarea impune organizarea/reorganizarea
periodică a compartimentării/reţelei posturilor în raport cu dinamica socială/dinamica
pieţelor de desfacere.
Pentru a face faţă acestor cerinţe se cer constituite baze de date specifice. Bazele de
date stochează, actualizează, prelucrează o serie de informaţii specifice agentului corporat
în cauză. In acest sens baza de date are în vedere mai multe axe precum (fig.1.4).
In general se consideră că agenţii corporaţi care activează în domeniul economic
sunt tip profit iar cei din domeniul social tip nonprofit. Aceasta modalitate dihotomică de
divizare a agenţilor corporaţi azi este anacronică pentru că nici un agent corporat nu mai
este complet ori numai tip profit precum nu mai este nici complet ori numai tip nonprofit.
Organizaţii nonguvernamentale tip nonprofit azi obţin profit care este utilizat în scopuri
sociale şi de aceea nu sunt socotite drept agenţi corporaţi tip profit. De asemenea societăţi
care obţin profit, asta fiind misiunea vizată, totuşi pentru a-şi asigura supravieţuirea pe
termen lung sunt forţate să considere şi dezvoltarea resursei umane, continuitatea formării
sale sociale. In acest mod cote importante din profit sunt destinate unor programe formative
dar şi sociale care au menirea de a menţine atractivitatea societăţii dar şi interesul
angajaţilor.
Figura 1.4. Axe în constituirea şi actualizarea bazei de date

Axa conducere
Axa resurse
administrare
Axa
Axa consum organizare
specific /
Baza de date reorganizare
necesare agentului Axa tip
Axa timp corporat agent
corporat

Axa
Etc
tehnologie
Axa pieţe de Axa dispersie
desfacere teritorială

Probleme

Întocmiţi o listă cu problemele considerate importante

Alegeţi o singură problemă din lista sus menţionată şi

detaliaţi abordarea până când realizaţi o abordare pragmatică.
CAPITOLUL 2

Procese specifice resursei

umane (RU)

2.1. Constituirea RU
2.2. Tipologia proceselor specifice RU la nivel social/instituţional
2.3. Raportul procese specifice/strategii ale valorificării RU

2.1 Constituirea RU
RU se referă la oamenii cuprinşi într-o societate (abordare macro - la nivel social), ori într-o
instituţie/agent corporat (abordare micro - la nivel instituţional). Oamenii care compun RU
sunt de o diversitate extremă (sub aspectul vârstei, sexului, rasei, religiei, status-ului social,
pregătirii profesionale etc).
Reamintim afirmaţia lui Gilberth "America nu are mai mulţi oameni geniali dar a
creat un astfel de mediu social încât un om mediocru produce ca unul genial". RU se carac-
terizează în esenţă prin potenţialitate. Potenţialul RU constituie un atribut calitativ care nu
depinde de dimensiunea RU în sine (numărul persoanelor) ci de calitatea fiecărei persoane
per se. Potenţialitatea într-o primă estimaţie este reflectată de capacitatea de a produce. Între
potenţialitate şi performanţe există o deosebire esenţială: potenţialitatea redă capacitatea
de a produce, iar performanţa priveşte un rezultat meritoriu. Nu orice rezultat este o
performanţă. Orice efort produce un efect/rezultat, iar dintre acestea numai acelea care co-
respund unor standarde ante-precizate sunt denumite/etichetate performanţe. Calificarea
unui rezultat drept performanţă presupune deci preexistenţa unor standarde de calitate şi de
asemenea ca rezultatul obţinut să corespundă acestor standarde. Standardele de calitate se
modifică periodic astfel că ceea ce este socotit o performanţă azi, poate pierde acest atribut,
devenind un simplu rezultat, mâine (Stegăroiu, 1985).
De fapt RU interesează din perspectiva imediată şi medie prin performanţe iar din
perspectiva medie/îndepărtată prin potenţial. O RU care nu are potenţial nu are nici viitor.
Potenţialul constituie deci un atribut de importanţă majoră pentru RU şi tocmai de aceea se
cer câteva precizări.
Identificarea potenţialului cu capacitatea de a produce este limitată, potenţialul
priveşte şi capacitatea de a crea şi capacitatea de a fructifica oportunităţile, de a modifica
mediul social printr-un comportament proactiv , etc.
Alternarea planului de referinţă societate/instituţie impune, şi sub aspectul
potenţialului RU, o abordare diferită. Aşa cum pentru sistem caracteristicile acestuia nu re-
zultă prin însumarea caracteristicilor subsistemelor ce-l compun şi pentru nivelul social
problemele referitoare la RU nu se identifică cu cele referitoare tot la RU dar într-o aborda-
re la nivel instituţional.
Cu cât cadrul de referinţă este mai larg cu atât mai importantă devine dimensiunea
creativităţii în definirea potenţialului RU comparativ cu dimensiunea productivă.
De aici, evaluarea RU la nivel social va viza cu prioritate evaluarea capacităţii
creative a membrilor unei societăţi iar la nivel instituţional va privi cu prioritate capacitatea
de a produce.
Delimitarea este mult mai nuanţată în realitate. Indiferent de specificul RU,
poteţialitatea acestei resurse este dependentă şi de specificul intervenţiilor active promovate
şi susţinute de către factorii de putere. Creativitatea/capacitatea productivă sunt susţinute
într-un mediu care acceptă şi valorizează diversitatea, premiază originalitatea, garantează un
trai decent (singurul de natură a distruge existenţa de tip supravieţuire, adică sărăcia cu
consecinţa prizonieratului în prezent etc).
In orice mediu social/instituţional se pot observa fonduri/resurse alocate formării
profesionale precum si diverse alternative organizatorice de constituire a reţelelor formativ-
educative de profil. Evident, se acceptă că RU nu se constituie de la sine sub aspect calitativ
(de fapt nici sub aspect cantitativ nu se autoregenerează tocmai pentru că regenerarea
biologică nu se confundă cu regenerarea RU care implică beneficiul unui micromediu
adecvat, beneficiul unui sistem formativ-educativ adecvat prin care fiecare persoană să
ajungă să-şi cunoască potenţialul şi să-l valorifice la maximum). Este necesar a reţine
diferenţa dintre scopurile afirmate (pentru că este vorba de o tendinţă generală, o stare de
fapt etc) şi scopurile real vizate. Conducătorii mediocri în realitate nu pot agrea un
învăţământ performant care să formeze cetăţeni cu simţ al responsabilităţii sociale, al
valorilor umanist-creştine, empatici etc. Astfel de cetăţeni nu vor mai accepta conducători
mediocri, menţinerea cu forţa (costisitoare) este iluzorie (cazul Savonarola, Hitler,
Ceauşescu etc)
Formarea RU are în vedere serviciile sociale specializate în această direcţie
(învăţământ primar, secundar, liceal/profesional, universitar etc). La nivelul agentului cor-
porat formarea priveşte programe specifice pentru completarea nivelului de pregătire ori
pentru realizarea unei reorientări profesionale, după cum e cazul. Valorificarea/distribuirea
RU are în vedere la nivel social modalităţile de plasare a persoanelor în poziţiile diferitelor
status-uri sociale. Poziţia de status ce revine diferitelor persoane le oferă acestora şi o
relevanţă dar şi o forţă de impact diferenţiată în raport cu modul lor de acţiune. Faptul că un
preşedinte de stat recomandă judecătorilor să nu retrocedeze casele proprietarilor de drept
produce efecte diferite faţă de aceeaşi poziţie atitudinală a unui alt cetăţean care consideră
că proprietarii de drept nu au nici o îndreptăţire în a-şi revendica proprietăţile pentru că a
trecut prea mult timp de când le-au pierdut. In acest caz nu se va resimţi nici o influenţă
socială, adică când este vorba de cetăţeanul anonim iar influenţa, când este vorba de un
preşedinte al ţării, va fi cu atât mai vizibilă cu cât societatea va prezenta mai accentuat
caracteristicile unei societăţi totalitare.
Având în vedere că în constituirea RU un rol dominant revine formării deprinderilor,
atitudinilor devine clar că mediul social va juca un rol major. Din această perspectivă rolul
MRU sub aspectul constituirii RU priveşte promovarea măsurilor adecvate formării,
consolidării şi permanentizării unui mediu social de factură democratică deschis diversităţii
şi acceptării meritului individual ca unică formă de discriminare tolerată în societate.

2.2. Tipologia proceselor specifice RU la nivel

social/instituţional
RU poate fi evaluată în raport cu axele: reactiv/proactiv, instituire/regenerare mediu
social/instituţional, formare, valorificare/distribuire, reconstituire.
Aceste axe privesc aspecte diferite dacă se ia în considerare fie societatea, fie
agentul corporat. Astfel, la nivel social:
 Reactiv/proactiv are în vedere tendinţa dominantă de a reacţiona în raport cu
specificul diferitelor stări conjuncturale survenite, sau de a provoca aceste stări
conjuncturale (adică diferenţa dintre acela care reacţionează în raport cu împreju-
rările şi acela care creează împrejurări favorabile lui);
 Instituirea/regenerare mediu în sensul sinergismului (fig.2.1). Intr-un mediu social
efortul unei unităţi (individ, grup, comunitate, agent corporat etc) produce efecte
diferite în raport cu specificul mediului social în cauză. Un mediu social axat pe
valori umanist-creştine, care plasează persoana în poziţie de valoare centrală
(respect pentru viaţa, meritul individual şi bunăstarea individului) va asigura
multiplicarea efectului. Un efort mic va provoca efecte majore ( este un mediu siner-
getic, deci un multiplicator social). In opoziţie mediul social care ignoră persoana,
care consideră drept finalitate controlul individului instituie condiţii în care eforturi
majore produc efecte minore (este un mediu antisinergetic deci un reductor social).
 strategiile/politicile privind educarea, formarea cetăţenească şi profesională,
valorificarea/distribuirea RU, reconstituirea RU sunt decisive sub aspectul
dimensiunii calitative a RU. Efectele acestor strategii/politici devin vizibile într-un
orizont îndepărtat de 5-10 ani, astfel că evaluarea eficacităţii acestora este dificilă.

Figura 2.1. Specificul mediului social

Efect Efort

Efort Efect

Indiferent de nivelul de abordare, valorificarea se bazează pe principiul omul potrivit la

locul potrivit, dar la nivel social este vorba de o plasare prin mijloacele potrivite ale
alegerilor (în cazul democraţiilor) şi ale nominalizării (în cazul tiraniilor) care nu fac
vizibilă selecţia ca mecanism al valorificării RU. Opus, în cadrul instituţional alegerea
persoanelor pentru poziţiile ierarhice implică în mod direct selecţia, aceasta este vizibila
indiferent de criteriul implicat (meritul individual/loialitatea faţă de şef) şi indiferent dacă
este reală ori trucată.
RU este supusă unui proces continuu de refacere/reconstituire tocmai pentru că fiinţa
umană este implacabil circumscrisă ciclului biologic cu fazele: apariţie/dezvoltare/ma-
turizare/îmbătrânire/dispariţie.
La nivel social responsabilităţile sunt mai dificil de identificat, dar în acelaşi timp la
acest nivel măsurile adoptate provoacă un impact generalizat. Comparativ, la nivel
instituţional responsabilităţile sunt relativ mai uşor de identificat dar măsurile adoptate şi
promovate la acest nivel provoacă un impact limitat.
Mai amintim lipsa de interes a deţinătorilor puterii de a asigura înţelegerea
proceselor/fenomenelor care se desfăşoară la nivel social. Ignoranţa generalizată în raport
cu înţelegerea şi cunoaşterea proceselor specifice nivelului social asigura factorilor de
putere o largă marjă de manevră. Această ignoranţă constituie un mediu favorabil
manipulării, exercitării bunului plac al grupurilor de putere.
 Totuşi, evident deţinătorii status-urilor sociale de vârf sunt cei direct responsabili
pentru calitatea mediului social şi tocmai de aceea se impune a introduce şi susţine un
sistem de selectare raţional şi la acest nivel.
Ce se poate observa în România de azi: selectarea determinată prin vot are în vedere
liste de partid, cu alte cuvinte cunoaşterea individuală este substituită cu o cunoaştere
referitoare la partide. In fondul de idei publice (adică cele care sunt vehiculate de către
mijloacele mass-media) a fost avansată, sub eticheta reînnoirii alegerea uninominală. Adică
în locul listelor de partid, candidaţi în nume propriu. O astfel de soluţie presupune un
electorat elevat, mijloace de popularizare deschise, acces egal distribuit al candidaţilor la
mijloacele mass-media, criterii şi indicatori/ indici care sa garanteze alegerea persoanei
calitativ potrivite în locul vizat. Pe de altă parte, cât de subtile ar fi mijloacele de selecţie
este clar ca erorile nu pot fi total evitate, tocmai de aceea se impune corelativ alegerilor
instituirea unui mecanism potrivit pentru a îndepărta cu rapiditate persoanele alese care se
dovedesc necorespunzătoare. Cu titlu de exemplu amintim, pornind de la practica electorală
din alte state, mecanismul împărţirii arealului administrativ (în cazul României judeţului) în
atâtea circumscripţii electorale câţi aleşi vor fi (ex. judeţul Cluj ar urma a fi împărţit în 4
circumscripţii electorale pentru senatori). Candidaţii optează pentru circumscripţia
electorală unde vor candida. După alegeri sunt desemnaţi senatorii circumscripţiei I, II, III şi
IV, adică ai unor arii teritoriale bine delimitate. În acest mod "mandatul" primit de la
alegători este sub controlul acestora. Dacă senatorul nu-şi îndeplineşte obligaţiile asumate,
atunci, sub condiţia de a strânge semnăturile a 51% din electorat, se vor organiza alegeri
anticipate în respectiva circumscripţie în termen de 48 de ore (dispoziţie legală). Senatorul
se află deci, în cursul celor 4 ani de mandat, sub controlul electoratului care l-a ales şi poate
fi revocat de către acest electorat prin alegeri anticipate locale. Astfel are loc o selecţie
pentru că în timpul mandatului sunt înlăturaţi acei senatori care nu ţin cont de voinţa
electoratului, care nu se străduie să-şi îndeplinească obligaţiile asumate.
La nivel instituţional selectarea este asigurată prin probele care sunt susţinute de
către candidaţi pentru a ocupa posturile vacante dar şi prin posibilitatea de a desface
contractele de muncă ale titularilor posturilor în anumite condiţii, pentru îndeplinirea
defectuoasă/ori neîndeplinirea atribuţiilor care le revin.
Iată deci că orice alegere presupune: existenţa unui loc vacant, existenţa unor
candidaţi, precizarea unor criterii, stabilirea unor tehnici de măsurare, desemnarea persoanei
alese precum şi a condiţiilor care fac posibilă menţinerea în poziţia atribuită a respectivei
persoane. Iată deci că se cere definit out-put-ul adică se impune a fi precizate performanţele
care sunt aşteptate pentru respectiva poziţie (status/ post).

2.3. Raportul procese specifice/strategii ale valorificării

RU

Pornind de la cele 3 axe specifice RU, adică: formare, valorificare/distribuire, reconstituire

pentru fiecare nivel în parte, social/instituţional, se diferenţiază procese specifice şi de
asemenea se proiectează strategii privind RU
Cu titlu de exemplu procesul specific axei formare are în vedere alternativele
practicate în educaţie ( cămin, grădiniţă, şcoală primară, şcoală secundară, învăţământ
profesional, învăţământ liceal, învăţământ universitar, învăţământ post universitar etc).
Instituirea alternativelor, mulţimea lor, modalităţile de corelare, intercondiţionare constituie
componente ale strategiei practicate. Modul de desfăşurare a procesului educativ/formativ
în fiecare verigă constituie o componentă a acestui proces. Iată deci că axei formare îi este
specific procesul educativ/formativ precum şi strategia adoptată cu privire la: alternativele
educaţional/formative, formele vizate (învăţământ de stat/particular/mixt), criteriile
promovate etc. Cu titlu de exemplu considerând veriga pregătire universitară, criteriul de
acces promovat de către Ministerul Educaţiei Naţionale a devenit media de la Bacalaureat.
Un criteriu produce un impact direct dar efectele acestui impact devin vizibile într-un
interval de timp cu atât mai îndepărtat cu cât criteriul vizează un aspect la nivel social şi nu
instituţional. Admiterea în universităţi prezintă un aspect social, efectul criteriului medie
bacalaureat va deveni vizibil doar într-un interval de 10-15 ani (4-5 ani procesul educativ-
formativ şi 5-10 ani de activitate cu dobândirea poziţiilor decizionale cheie a personalului
selectat în virtutea acestui criteriu). Tocmai datorită acestui aspect schimbarea strategiilor
poate provoca efecte nedorite extrem de periculoase. Analiza fiecărei strategii, înainte de
transpunerea acesteia în practică, este necesar să devină o preocupare majoră a factorilor
responsabili, dar tocmai pentru că răspunderea la nivel social este difuză (măsurile adoptate
produc efecte ce devin vizibile în 5-10 ani, adică când promotorii respectivelor măsuri nu
mai deţin funcţiile de comandă de la nivelul cărora au promovat măsurile în cauză) şi
responsabilitatea se estompează mai ales considerând şi atrofierea profundă a acestui atribut
la nivel individual, urmare a îndelungatei perioade dictatoriale parcursă de către populaţia
României. Mai adăugăm că un nou criteriu impune suprimarea unuia aplicat în practică.
Dacă criteriul practicat nu răspunde scopului final, identificarea persoanelor cu potenţial în
cazul dat, atunci înlocuirea acestui criteriu nu face uşor vizibil efectul impactului provocat
de noul criteriu promovat. Anterior mediei de la bacalaureat admiterea punea accent pe
promovarea unor examene. Datorita unor condiţii specifice, inclusiv alterarea realităţii
pentru a favoriza anumiţi candidaţi, se ajunsese la o formalizare maximă şi a examenului în
sine şi a modalităţilor de corectare (subiecte unice pe ţară prin tragere la sorţi in prezenţa
unei comisii ministeriale, corectura într-un sistem de punctaj distribuit pe paragrafe din
textul materiei prevăzute în manualele şcolare. In acest mod selecţia realizată identifica
persoanele cu o capacitate deosebită de memorare dar nu pe cele cu potenţial
creativ/capacitate productivă. Criteriul se cerea schimbat. Noul criteriu va selecta de
asemenea persoane cu capacităţi generale dar departe de a corespunde unui anume domeniu
de specializare. Pregătirea generală asigură un fond comun, general de cunoştinţe şi
deprinderi iar specializarea universitară vizează deprinderi şi cunoştinţe specifice, în raport
cu domeniul de specializare vizat. Deci şi în aceste condiţii nu se va realiza o selecţie a
persoanelor cu potenţial creativ/capacitate productivă necesare domeniului specializat vizat.
Pentru a realiza o astfel de selecţie se impune a delimita profilul unui profesionist de succes
în domeniul ales. Astfel devine clar că se impun criterii diferenţiate în raport cu domeniile
de specializare: juridic, matematic, sociologic, filozofic, medical etc. Mai mult aceste
criterii urmează a fi corelate cu atribute majore/dominante specifice profesionistului de
succes din acel domeniu. Criteriile vizează nu atestarea existenţei acelor atribute ci
existenţa unui potenţial al dezvoltării în cursul procesului educativ/formativ al respectivelor
atribute.
Această problemă constituie punctul cheie pentru orice sistem de selecţie. Iată deci
că determinarea criteriilor de alegere impune identificarea profesionistului de succes
(atribute/cunoştinţe), deci a finalităţii, separarea atributelor individuale dominante, adică a
celora care asigura 80% din succes, şi în raport cu acestea identificarea criteriilor care
garantează existenţa potenţialului individual de dezvoltare în direcţia acestor atribute.
Evaluarea periodică a fiecărui criteriu oferă posibilitatea de a înlătura criteriile neperfor-
mante, adică pe acelea care nu conduc la identificarea persoanelor cu atributele/potenţialul
dezvoltării atributelor dorite.
În general la nivel social se afirmă că "electoratul îşi are conducătorii care-i merită",
dar la nivel instituţional afirmaţia se converteşte în "conducătorii au subalter-
nii/colaboratorii care-i merită". Cele două aserţiuni privesc mecanismele de "alegere" a
conducătorilor în sensul că la nivel social este vorba de vot şi deci discernământul electo-
ratului ar fi preponderent în atribuirea diferitelor status-quo-uri. Amendăm afirmaţia în
sensul că fiind vorba de o concurenţă pentru posturile de înaltă răspundere şi limitate, fie-
care participant depune toate eforturile pentru a-şi asigura şansele de succes. Mai mult
mijloacele mass-media asigură transmiterea informaţiei şi dispun de o impresionantă
capacitate de manipulare (bariera în expansiunea manipulării rezidă din calitatea mediului
social/ profesionalismul operatorilor umani din branşă). În acest mod se pot construi
imagini gonflate a persoanei potrivite, la care se mai adaugă cabotinajul posibil al can-
didaţilor (conform devizei scopul scuză mijloacele). Din această perspectivă devine clar că
alegerea persoanei potrivite este însoţită de o ridicată marjă de risc şi tocmai de aceea se
impun mecanisme care să facă posibilă înlăturarea persoanelor necorespunzătoare anticipat
tocmai pentru a limita la minimum erorile posibile. Un astfel de mecanism este reprezentat
din împărţirea în circumscripţii electorale a fiecărui judeţ şi modificarea legii electorale în
sensul de a prevedea alegeri anticipate/circumscripţie electorală în 48 de ore sub condiţia de
a se strânge 51% semnături ale electoratului din respectiva circumscripţie. Spre exemplu
judeţul Cluj care dispune de 4 senatori ar fi divizat în 4 circumscripţii electorale senatoriale.
În fiecare circumscripţie s-ar prezenta candidaţii stabiliţi prin mecanismul listelor de partid
ori uninominală ori mixt iar alesul ar fi senatorul mandatat a reprezenta şi promova în
camera parlamentului (Senat) interesele electoratului care i-a încredinţat acest mandat. În
acest mod legătura ales-alegători devine directă, iar posibilitatea de a retrage mandatul în
cadrul perioadei de 4 ani face ca alesul să consulte la modul real şi serios electoratul altfel
se strâng cele 51% semnături şi este înlăturat prin mecanismul alegerilor anticipate în
circumscripţia respectivă. Alesul nu numai că pierde anticipat mandatul dar riscă să fie
eliminat pentru totdeauna din scena politică tocmai pentru că la alegerile generale
circumscripţiile popularizează numele aleşilor cărora li s-a retras anticipat mandatul şi în
acest mod devine extrem de dificilă/dacă nu imposibilă alegerea persoanei în cauză în altă
circumscripţie. Nimeni nu este dispus să aleagă o persoană care nu-şi onorează
angajamentul şi care din această cauză i s-a retras mandatul încredinţat. Pot fi imaginate şi
alte modalităţi de corecţie a erorilor. O alegere nu este indiferent de mecanismele instituţiei,
perfectă ci doar perfectibilă şi este perfectibilă numai sub condiţia unor posibilităţi al-
ternative de intervenţie. Exercitarea dreptului de vot din 4 în 4 ani ca singură modalitate de
a înlătura/schimba aleşii duce implicit la ignorarea electoratului cu nevoile sale şi instituirea
unui mediu social care favorizează abuzul de putere sub forma corupţiei, abuzului de
funcţie, birocratismului partinic, dezinformării, cameleonismului social, centralizării puterii
etc. Posibilitatea de a retrage anticipat mandatul încredinţat (ca urmare a unei prestaţii
insuficiente şi diferite de promisiunea/oferta electorală) aleşilor culpabili, este de natura, în
timp, a crea o selecţie a acestora şi cu siguranţa de a institui relaţii directe şi reale între părţi
(aleşi şi alegători). Numai prin dialog cu alegătorii şi urmare a cerinţelor dominante ale
acestora, alesul are posibilitatea să evite retragerea anticipata a mandatului/să-şi consolideze
poziţia pentru o reînnoire a mandatului. Alegerile generale anticipate sunt o soluţie dema-
gogică care întăreşte de fapt controlul partidului asupra aleşilor şi nu al alegătorilor asupra
aleşilor (cum ar fi firesc). Mai mult pe această cale nu se realizează nici o selecţie pentru că
nu se face distincţie între aleşii care au respectat oferta electorală şi urmează cerinţele ale-
gătorilor şi aceia care îşi promovează propriul interes. Separând caracteristica promovării
prin vot şi idealizând-o, în sensul că ar fi vorba de un vot real (alegerile preşedinţiale din
2000 au oferit o mostră a capacităţii de manipulare de care poate uza diferite grupuri de
interes pentru a plasa în planul social vizibil personaje dorite, manipulabile, destinate a
promova interesul grupurilor de putere din culisele sociale şi nu ale populaţiei - cine, cât de
cât raţional, a putut fi convins de spectacolul jalnic tip "cine ştie câştigă" al unora dintre
pretendenţii la preşedinţie în timp ce câştigătorul a evitat orice prezenţă publică pentru a
înlătura posibilele sale gafe, atât de celebre). In urma aşa zisei informări electoratul nu a
ajuns să cunoască exact nici care ar fi obiectivele candidaţilor (deci oferta electorală) şi nici
modalităţile/intervalul de timp în care s-ar realiza aceste obiective şi cât de credibilă ar fi
oferta electorală. Atunci, cât de independentă este de fapt mass-media, cât de intens contro-
lul exercitat din culisele sociale ??? Răspunsul electoratului urmează totdeauna printr-un
indicator imbatabil prezentarea la vot. Turul al doilea a reunit un electorat sub 50% aşa încât
clar, preşedintele ales nu dispune de legitimitate deşi dispune de legalitate. Din această
perspectivă poate fi gândită şi propunerea de a elimina votul universal în alegerea pre-
şedintelui. Este o alternativă de răspuns a puterii faţă de absenteismul electoratului, în
sensul de a nu mai fi vizibilă alegerea unui preşedinte în mod nelegitim şi de asemenea
pentru a înlesni promovarea intereselor grupurilor din culisele sociale. Dacă se continuă
această tendinţă în curând se va renunţa şi la votul universal pentru parlamentari în cazul în
care s-ar ajunge la acelaşi absenteism şi se vor promova, legal, alte criterii precum
restrângerea electoratului în raport cu o serie de criterii precum censul (deci averea), nivelul
pregătirii (deci cultura), stabilirea unor parlamentari numiţi/viaţă etc. Si în acest caz
legalitatea poate fi asigurată dar nu legitimitatea. Legitimitatea mereu provine din
exprimarea universală a voinţei poporului sub condiţia accesului la o educaţie potrivită
(care să dezvolte simţul responsabilităţii sociale simultan cu spiritul analitic) şi la o
informare pertinentă şi utilă.
Rămâne o problemă deschisă a defini procesul de alegere la nivel social. Reamintim
orice proces de alegere include: părţile participante, etapele, regulile, mecanismele de con-
trol şi corecţie a erorilor(voluntare/involuntare)
Mai amintim un aspect care priveşte o caracteristică specifică societăţii, semnalând
dificultăţile proiectării unui sistem de alegere la nivel social, şi anume decalajul de timp
între măsurile promovate în plan social şi înregistrarea efectelor unei astfel de măsuri. O
măsură promovată azi este posibil a produce efecte maxime doar după 3-10 ani. Adică este
posibil ca măsurile adoptate de către putere sa aleasă în cursul mandatului său să producă
efecte sesizabile doar în mandatul noii puteri investite. În aceste condiţii electoratul fiind în
confuzie perceptuală poate acorda un nou mandat unei puteri care nu a fost în slujba sa.
Această decalare sub aspectul momentului promovării măsurii şi respectiv a
înregistrării consecinţelor este specifică oricărui act managerial, dar decalajul este mai mic
şi deci, confuziile perceptuale mai rare la nivel instituţional.
Atenţionăm, tocmai pornind de la lipsa preocupărilor în literatura de specialitate de a
încuraja şi susţine preocupări pentru instituirea unui program specific care să determine
dominant şi persistent preocupări pentru a institui un sistem de alegere raţională a
persoanelor pentru status-urile sociale majore, asupra specificului problemei alegerilor la
nivel social în sensul că este vorba de o problemă nestructurată1. Evident şi la nivel
instituţional direcţia evolutivă şi calitatea schimbărilor promovate depind dominant de
specificul strategiilor practicate.

Probleme

Elaboraţi un proiect de analiză pentru evaluarea mediului românesc sub aspectul condiţiilor
instituite pentru constituirea RU. Explicaţi criteriile folosite, indicatori proiectaţi,

1
Curent problemele sunt definite în raport cu posibilităţile de a evalua cantitativ/calitativ elementele lor esen-
ţiale, problemele nestructurate permit o evaluarea doar calitativă - Davidovici Ioan , Dan C. Stegăroiu, Maria
Vincze, Cornelia Scutaru şi Segiu Harita, 1982, p.38-40
concluziile obţinute şi modalităţile de intervenţie şi efectele scontate considerând un orizont
imediat (1 an) şi mediu (3-5 ani);

Clarificaţi raportul rezultat/performanţă/potenţial la nivel teoretic şi in cadrul unui agent

corporat liber ales. Proiectaţi instrumentul specific pentru măsurarea rezultatului, per-
formanţei şi respectiv potenţialului.

Întocmiţi o listă cu principalele probleme privind RU într-o instituţie în care lucraţi/aţi

lucrat (nu specificaţi numele instituţiei)
CAPITOLUL 3

Procesul alegerii personalului

3.1. La nivel social
3.2. La nivel instituţional
3.3. Interdependenţe: social/instituţional

Alegerea presupune o operaţie dublă, precum decizia (de fapt în sine alegerea este o decizie
specială), acceptarea şi în acelaşi timp renunţarea. In realitate situaţiile cu care ne
confruntăm nu sunt atât de tranşante încât să fie foarte clar definite alternativele. Rolul
managerilor RU este tocmai de a asigura alternative clar delimitate.
Încercarea de a susţine că în universul uman nu sunt acceptabile experienţele, nici
selecţia etc, tocmai ca urmare a specificului de unicate umane, este contrazisă de întreaga
istorie. Aşa cum în lumea biologică se produc selecţii naturale şi în mediul social se produc
de asemenea alegeri cu un grad de vizibilitate mai ridicat ori mai scăzut (precum cele
provocate prin: sărăcie, exterminarea prin inaniţie, război, alegeri
parlamentare/preşedinţiale etc). Ceea ce se poate susţine este tocmai că în mediul social nu
se poate vorbi de o selecţie naturală ci doar de una provocată, orientată în acord cu intere-
sele dominante ale grupurilor de putere. O astfel de poziţie are în vedere specificul
fenomenelor sociale care sunt provocate. Sărăcia nu este o fatalitate naturală ci urmarea
modului în care acţionează grupurile de putere. Sărăcia se poate atribui direct grupurilor de
putere, este opera acestora. Cunoaşterea evoluţiei speciilor poate oferi temeiuri de meditaţie
cu privire la urmările pe termen lung ale modelelor de alegeri practicate la nivel social/in-
stituţional pentru devenirea diferitelor medii sociale (Darwin Charles, 1957, 1963, 1967).
Alegerea personalului prezintă diferenţieri marcante în raport cu nivelul de referinţă.
Astfel, la nivel social alegerea include o raţionalitate aleatorie şi în general mai restrânsă
comparativ cu nivelul instituţional. Altfel spus, la nivel instituţional regula alegerii o
formează raţionalitatea, excepţia întâmplarea (atunci când este satisfăcută o cerinţă pe bază
de influenţe şi nu în raport cu meritul individual), iar la nivel social raţionalitatea denotă
întâmplarea şi aleatoriul regula, cu costurile de rigoare (considerând constant acelaşi
criteriu meritul individual). Sigur, nici o stare de fapt nu este fixă, oricât de lent ar fi ritmul
schimbării la nivel social/instituţional schimbarea este regula. Raţionalitatea la nivel
instituţional se confirmă în măsura în care alegerea se întemeiază prioritar şi dominant pe
meritul individual. Identificarea meritului individual cu raţionalitatea alegerii are în vedere
interdependenţa strânsă între meritul individual şi garantarea unor performanţe ridicate.
Cine a reuşit să realizeze mult va mai reuşi să realizeze de asemenea mult. Raţionamentul
este relativ corect, dar dacă împrejurările se modifică în ritm alert, dramatic este foarte puţin
probabil că raţionamentul bazat pe performanţe trecute să garanteze performanţe viitoare.
Totuşi meritul individual constituie o premisă a raţionalităţii pentru că are în vedere
considerarea, în alegere, dominant a specificului persoanei, adică a atributelor individuale
care sunt considerate în mod decisiv în adoptarea deciziei finale. Această premisă este mult
mai temeinică dacă meritul individual este identificat, nu cu performanţele ci cu potenţialul
persoanei (capacitatea creativă/capacitatea de producţie). Indiferent de modalitatea aleasă
rămâne clar ca meritul individual instituie o ordine deosebită de cea promovată prin
satisfacerea preferinţelor factorilor de putere. Numai într-un mediu în care meritul indivi-
dual este considerat un criteriu major dominant se poate asigura promovarea interesului
instituţional (care în aceste condiţii corelează cu interesul general). Intr-un astfel de mediu
raţionalitatea alegerii nu numai că este vizibilă dar şi consecinţele sunt benefice. Intr-un
astfel de mediu cei capabili prosperă în condiţiile asigurării unui trai decent pentru
majoritatea populaţiei (trai decent realizat din valorificarea potenţialului RU). De fapt
numai un astfel de mediu social, care a eliminat discriminările mai puţin cea axată pe
meritul individual, face posibilă asigurarea unui trai decent pentru marea majoritate a
populaţiei tocmai pentru că se asigură valorificarea potenţialului creativ al celor supradotaţi
şi dotaţi (care nu mai sunt marginalizaţi). In acest mod, prin valorificarea raţională a RU, se
realizează resursele necesare asigurării tocmai a traiului decent pentru majoritatea
populaţiei. Din contra, un mediu social în care discriminările/privilegiile sunt numeroase se
vor institui condiţii favorabile pentru cei care deţin puterea, pentru o continuă şi accelerată
îmbogăţire, dar cu o valorificare tot mai redusă a potenţialului creativ, al celor
dotaţi/supradotaţi cu consecinţa restrângerii resurselor disponbile şi accesibile restului
populaţiei care va fi în mod forţat confruntată cu diferite grade de sărăcie. Un astfel de
mediu devine bipolar (o minoritate extrem de bogată/o majoritate supusă unor diferite grade
de sărăcie) şi extrem de instabil. Amintim că pe mapamond 20% din populaţie consumă
90% din resurse ( Amedou Mahter M'Bow, 1982). In aceste condiţii grupurile de putere
care constituie culisele sociale vor avea interesul a menţine confuzia în cunoaşterea
proceselor sociale şi în primul rând cu privire la procesul alegerii la nivel social. Unui astfel
de mediu îi este potrivită constatarea lui From (1983) conform căreia omul poate fi supus
unei exploatări de către fratele său om, poate fi adus în condiţii mizere de viaţă, dar cei
îmbogăţiţi nu vor avea posibilitatea de a-şi proteja averile pentru că cei sărăciţi atingând un
prag de lipsuri cronice vor ajunge în situaţia de a dori să termine cu viaţa lor dar luând şi
viaţa celor care sunt răspunzători pentru această stare deplorabilă.
Nici o ameliorare socială/instituţională nu este posibilă fără trierea persoanelor care
ocupă poziţiile majore (social-status şi/sau instituţional-ierarhia postului). Omul potrivit la
locul potrivit constituie condiţia sine-qua-non pentru edificarea unui mediu
social/instituţional favorabil înaltelor performanţe.
Orice proces de alegere include o serie de etape, participanţi şi reguli. Participanţii
sunt reprezentanţi de candidaţi, decidenţi şi respectiv poziţii (status social/post instituţional).
Etapele/regulile sunt diferite în raport cu nivelul de abordare (social ori instituţional).

3.1. La nivel social

Modalităţile de alegere a persoanelor pentru status-urile sociale care decid în plan politic
sunt promovate prin tradiţii/legislaţie. În România de azi promovarea se realizează prin
legislaţie iar golurile sunt acoperite prin practici instituite în raport cu conjuncturile
(ultimele alegeri preşedinţiale au evitat confruntarea directă dintre candidaţi prin hotărârea
CNA, Consiliului Naţional al Audiovizualului, adică un for de autoritate medie a decis
modelul de alegere a persoanei cu autoritate maximă, evident o soluţie ilegitimă dar agreată
de forţele dominante ale culiselor sociale. În acest mod electoratul nu a dispus de
posibilitatea unei corecte informări în raport cu oferta electorală a candidaţilor, a
posibilităţilor reale de realizare a acestor oferte etc. De asemenea prin evitarea prezentării
biografiei candidaţilor electoratul nu a cunoscut preocupările, performanţele, deprinderile,
valorile, loialitatea, dedicarea candidaţilor. Prin concentrarea asupra unui candidat
indezirabil s-a netezit calea altui candidat, în condiţiile unui absenteism de peste 50% şi în
dispreţul faptului că era vorba de un al 3-lea mandat. In aceste condiţii cum poate alege
electoratul şi ce semnificaţie pot avea alegerile, cât de libere sunt ele dacă nu se asigură
accesul la informaţia corectă. Mai mult, practicile electorale pentru parlament care au făcut
vizibilă plata unor sume de sute de milioane de lei în contul partidului vărsate de către unii
candidaţi pentru a fi plasaţi pe poziţiile de vârf ale listei electorale de la început
distorsionează voinţa electoratului şi impune o configuraţie a structurii parlamentului în
raport cu forţa financiară a candidaţilor. Dar, mai mult cei astfel aleşi, în marea lor
majoritate, nu sunt buni samariteni ci vor încerca într-un timp record (mandatul este scurt,
doar 4 ani) să recupereze suma plătită pentru asigurarea locului de vârf dar şi să adune noi
sume de bani pentru a-şi asigura un nou loc de vârf în viitoarea listă de partid iar în ipoteza
că nu mai dispune de mandat pentru a avea garanţia unui trai de lux, aşa cum a beneficiat în
timpul mandatului. In acest mod devine clar că interesele cetăţeanului sunt ignorate, iar
promisiunile electorale (oferta electorală) devine fum iar corupţia este potenţată.
Evident starea prezentată, tranzitorie, atestă existenţa unei alte raţionalităţi care
menţine un proces al alegerii pe care simţului comun îi consideră drept haotic, aleatoriu, tip
joc de noroc. În realitate puterea îşi promovează mereu interesele reale, ale grupurilor de
putere veritabile (din culisele sociale), cu atât mai intens cu cât regulile alegerii sunt mai
puţin clarificate, raţionalizate. Prin plata către partid se deschide poartă cumpărării
viitorilor aleşi de către aceste grupuri de putere, astfel încât în final scena politică, colorată
diferit, sub aspectul etichetării diverselor partide politice, devine mult mai omogenă decât se
poate percepe privind scena socială. Astfel de alegeri promovează o mare majoritate de aleşi
corelaţi direct cu forţele şi grupurile din culisele sociale de care sunt legaţi prin multiple
interese de la primirea fondurilor pentru campanie până la asigurarea unor venituri
necuvenite (exemplul Văcăroiu-Vântu şi a celor 10 miliarde opt sute de milioane preţ al
cooperării). Sigur că puterea se va strădui să menţină ignoranţa populaţiei cât mai profundă
şi un timp cât mai îndelungat, pentru a nu intervenii în scena politică forte cu alte obiective
şi promovând alte interese cu alte metode. Tocmai de aceea se va vehicula imaginea
"problemele sunt complexe", "sunt mai dificile de cât s-a crezut", "nu sunt alţii mai buni",
"cine ar face altfel şi cum " etc. Dat fiind interesul major politic de a menţine alegerea per-
soanelor în plan social într-o stare de confuzie favorabilă promovării intereselor de grup ale
puterii, va fi foarte dificilă ameliorarea acestui mediu social, asanarea practicilor prozelite şi
în final de a asigura accesul ochiului public spre a garanta alegeri veritabile/nu doar formal
libere. O astfel de finalitate presupune şi o educare specifică ori posturile TV evită în
totalitate aceste analize în dezacord cu denumirile diferite şi denotă o suspectă conformare
în a nu realiza astfel de programe care ar forma şi susţine simţul analitic şi ar dezvolta
abilitatea de a alege a electoratului. De asemenea devine urgent necesară revizuirea prac-
ticilor electorale cu considerarea simultană a unor criterii multiple. De exemplu candidatura
uninominală face imposibilă vărsarea banilor în contul partidului pentru a obţine un loc de
vârf pe lista candidaţilor, dar nu face imposibilă, în sine, cumpărarea la un preţ considerabil
a candidatului de prestigiu, deci potenţial parlamentar de către grupurile de putere reale/din
culisele sociale. În acest caz nu mai există un control prin intermediul partidului dar nici nu
se instituie un control de către electorat tocmai pentru că anumiţi aleşi au beneficiat de banii
donaţi de grupurile din culisele sociale şi vor promova interesele acestora. Iată deci că
survin trei probleme: 1). Cum se asigură accesul potenţialilor candidaţi pentru a participa în
alegeri (puterea reală din culisele sociale va depune de la început toate eforturile de a
menţine monopolul puterii prin plasarea candidaţilor fideli în plan electoral şi a bloca ac-
cesul altor candidaţi. In acest mod puterea reală din culisele sociale îşi asigură supremaţia,
electoratul alege din mulţimea contrafăcută a candidaţilor, oricare este ales este fidel puterii
reale); 2). Electoratul nu-şi alege candidaţii reali ci din candidaţii existenţi alege preferaţii
aleşi ; 3). Cine face grupul candidaţilor face jocul alegerilor.
Deci cum se garantează alegerile libere (adică participarea electoratului în condiţii
de informare veridică cu privire la candidaţi şi asigurarea formării în sensul de a dobândi
simţul analitic necesar a discerne între o ofertă electorală reală şi una de conjunctură,
contrafăcută pentru a dobândi poziţia, status-ul dorit) şi cum se retrage mandatul în mod
anticipat dacă alesul prin comportamentul adoptat în parlament dovedeşte că ignoră
cerinţele electoratului (de exemplu votează cu entuziasm trecerea la datoria publică a unor
datori bancare ori de alt gen şi deci pe cale de consecinţă promovează creşterea fiscalităţii
deşi electoratul în majoritatea sa a ajuns în sapă de lemn).
Imaginaţia socială este dublată de o creativitate specifică şi astfel de probleme se pot
soluţiona fie prin capacitatea creativă fie prin identificarea unor modele practicate în alte
societăţi şi preluate în mod adaptiv. Regula de bază, ineluctabilă, o formează însă
permanenţa unei competiţii între forţele care urmăresc dobândirea şi menţinerea unor
poziţii/staus-quo-uri privilegiate, de natură a asigura un trai luxos şi putere decizională şi
forţele care vizează asigurarea unui trai convenabil pentru sine concomitent cu un trai
decent pentru majoritate. Mai exact o competiţie permanentă între egocentrism/egoism
raţional. După o perioadă de aproximativ o jumătate de secol de dictatură, în condiţiile în
care poziţiile cheie ale status-ului social revin unor persoane provenind din vechea putere
ori din vecinătatea acesteia, în mod firesc tranziţia şi modificarea în esenţă a societăţii
constituie un proces de durată şi lent, fără a fi vorba de stupid people. Tocmai de aceea
crearea unui sistem de alegere la nivel social, care să garanteze promovarea meritului
individual constituie o modalitate concretă de a institui un mediu social propice valorificării
eficace a RU.
Nu insistăm asupra procesului alegerii la nivel social, obiectul constând în
clarificarea, asigurarea informaţiei pertinente precum şi în formarea/fixarea deprinderilor le-
gate de procesul alegerii la nivel instituţional.
Discuţia a avut în vedere doar intenţia de a oferi o imagine a responsabilităţii care
revine titularilor poziţiilor de vârf (social/instituţional), a menirii managerilor RU precum şi
a interdependenţei între alegerea la nivel social şi cea la nivel instituţional.
A păstra la nivel social unitatea de criterii în selecţie cu lumea biologică, conform
cel mai puternic supravieţuieşte, se dovedeşte nocivă, pentru că cel mai puternic în
societate nu echivalează cu cel mai puternic în lumea biologică, care evident atestă atribute
reale. Si cel mai puternic social are calităţi deosebite dar diferite celor conforme cu interesul
general, în sensul că sunt evident concordante cu egoismul/superegoism şi nu cu
empatia/egoismul raţional care au capacitatea de a asigura interesul general. Iată de ce
raţionalitatea în plan social devine o necesitate pentru supravieţuire.
Rămâne a medita şi a răspunde la întrebarea cheie se poate institui un proces al
alegerii raţionale la nivel instituţional concomitent cu fiinţarea unui proces de alegere al
bunului plac al puterii la nivel social ?

3.2. La nivel instituţional

Procesul alegerii la nivel instituţional, aşa cum s-a arătat, include participanţi
(candidaţi/posturi/decidenţi) etape, reguli, modele de control şi corecţie a erorilor.
 Candidaţii reprezintă mulţimea persoanelor care solicită încadrarea pe un post
vacant. Cu cât mai mulţi candidaţi cu atât mai dificilă alegerea, dar cu atât mai multe şanse
de a găsi persoana potrivită.
Decidenţii privesc persoanele investite cu adoptarea deciziei de identificare a
candidatului potrivit postului vacant (cei care adoptă decizi de nominalizare - DN).
Posturile, din perspectiva procesului de alegere, reprezintă mulţimea locurilor de
muncă vacante. Fiecare post este descris în raport cu un set dat de dimensiuni: poziţionare
ierarhică, atribuţii/responsabilităţi, date personale ale titularului (cerinţe esenţiale privind
pregătirea profesională, experienţa, atribute psiho-afective). O astfel de descriere constituie
fişa postului.
Etapele se referă la alegerea propriu-zisă, la încadrare, la valorificare şi la sistare.
Fiecare etapă include faze diferite. Etapa alegerii propriu-zise cuprinde toate fazele până la
adoptarea DN, adică: recrutarea, selectarea/promovarea. Etapa încadrării cuprinde fazele:
angajare/promovarea în post, evidenţa personalului. Etapa valorificării: include fazele:
cointeresare, formare şi reorientare profesională. Etapa sistării se referă la încetarea
raportului de muncă, e monofazică dar include o serie de modalităţi specifice de încetare a
acestui raport de muncă. Intre alternative se includ: pensionarea, decesul (naturale),
transferul (la cerere, din iniţiativa angajatorului), şomajul (restrângerea activităţii
angajatorului), alte cauze (la cerere - găsirea altui post, din iniţiativa angajatorului).
Reguli: generale şi specifice. Regula generală a accesului la informaţie privind etapa
alegerii propriu-zise, candidaţii cunosc misiunea şi modalităţile concrete ale acestei etape
precum şi specificul fiecărei faze. Mai puţin frecvent, dar pe cale de extindere, regula
deciziilor bivoce (decideţi/candidaţi) cu privire la: criterii, atribute/ indicatori, tehnici de
măsurare, alternative de constituire a scorurilor (agregare a punctajelor privind atribute-
le/indicatorii consideraţi) şi extrem de rar regula deciziilor bivoce privind DN în sensul că
se adoptă de către decidenţi cu accesul candidaţilor la informaţia privind mecanismul
adoptării şi posibilitatea de a formula contestări. Regulile specifice privesc alternativele de
proiectare şi procedurile stabilite pe etape/faze.
Tehnicile de control şi corecţie a erorilor se referă la modalităţile promovate pentru
a verifica raţionalitatea întregului proces de alegere şi a îndrepta erorile comise, în măsura
în care survin. Alternativele promovate sunt cu atât mai potrivite cu cât sunt mai larg
popularizate. Regula generală a ochiului public, adică accesul liber şi deplin al angajaţilor
cu privire la cunoaşterea sistemului practicat pentru alegerea personalului cât şi instituirea
unor posibilităţi de a modifica acest sistem, la propunerile angajaţilor/candidaţilor, sunt de
natură a elimina abuzurile, de a institui tehnici eficiente de control şi corecţie a erorilor. Ca
ochiul public să perceapă disfuncţiile se cere un minim de formare a personalului.
Evident instituirea unui sistem care să asigure preponderenţa deciziilor raţionale de
alegare şi numire a persoanelor în posturile vacante va întâmpina cu atât mai multe di-
ficultăţi cu cât vor fi mai restrânse şi de dată mai recentă practicile predominanţei
interesului general/cel individual, recunoaşterii meritului individual etc.
Raţionalizarea/formalizarea procesului alegerii se loveşte de obişnuinţa şefilor de a
promova personalul în raport cu propriile interese şi nu cu cele instituţionale. In instituţiile
în care este dominantă proprietatea statului se poate remarca instituirea unor sisteme înalt
formalizate care prin manipularea criteriilor, tehnicilor de măsurare şi a modalităţilor de
adoptare a deciziilor/control, permit deplina promovare a interesului personal/de grup şi nu
a celui instituţional. Amintim învăţământul universitar în care deciziile comisiilor de
concurs (care stabilesc candidatul reuşit în raport dominant cu performanţa profesională şi
sunt constituite din specialişti de profil) sunt supuse controlului/cenzurii consiliului
profesional, iar deciziile acestuia sunt supuse controlului/cenzurii senatului universităţii, iar
acestea controlului/ cenzurii ministerului de resort. In primul rând se poate observa
alternarea logicii decizionale, la nivelul comisiei predomină alegerea în raport cu criteriile
profesionale, iar în lanţul instituit de control/cenzură se deschide cale pentru predominarea
alegerii în raport cu interesele de grup de putere. Iată deci că deşi se înţelege importanţa
criteriului meritului individual, pornind de la practicile la nivel social stabilizate într-o lungă
perioadă de dictatură se instituie mecanisme care deschid calea liberului arbitru al puterii în
sensul că verigile ulterioare de control/cenzură (consiliul profesoral, senatul, ministerul de
resort) chiar dacă nu pot direct şi evident promova persoana dezirabilă pot infirma un
specialist, menţine locul vacant şi numind o nouă comisie de concurs, alcătuită din persoane
receptive mesajului de putere, în final promovează persoana dezirabilă. In acest mod, în
timp, nu are loc o selecţie ci o antiselecţie, sau o selecţie aleatorie în raport cu criteriul
cheie, meritul individual iar consecinţele vor fi pe măsură. Mediocritatea triumfând
(medicoritatea este conformistă deci agreată de putere) performanţele universitare vor
prezenta tendinţa de aplatizare (sigura poziţie a "modestiei").

3.3. Interdependenţe: social/instituţional

Evident se poate încerca a crea o enclavă, o configuraţie tip "seră" în cadrul instituţiei, în
cadrul mediului social. Final eşecul e regula şi succesul excepţia. A fi diferit faţă de un
mediu dat implică consumarea unor resurse suplimentare pentru a asigura supravieţuirea.
Amintim constatarea cercetătoarei Benedict Ruth (1971) conform căreia un comportament
divergent faţă de cel adoptat de comunitate va sfârşi prin a fi reprimat. Pe de altă parte o
schimbare la nivel social produce efecte mai largi decât una la nivel instituţional. Să ne ima-
ginăm, revenind la exemplul alegerii în universităţi, că pe cale normativă se ajunge la
instituirea normei conform căreia deciziile comisiilor de specialitate nu mai sunt supuse
controlului/cenzurii verigilor amintite (consiliu, senat, minister) înseamnă oare implicit că
va triumfa profesionalismul??? Nici pe departe, puterea instituţională, cea reală din culise,
va promova interesele sale prin numirea comisiilor de examinare (deci a decidenţilor) în
raport cu sensibilitatea acestora faţă de preferinţele puterii şi în acest caz, deşi există o
unitate logică în decizie, afirmat după meritul individual, practic se promovează tot o
alegere conforma cu preferinţele puterii, prin intermediul decidenţilor care se conformează
acestei puteri (sugestiv dacă se urmăreşte încadrarea nepotului rectorului şi acesta este chior
de ochiul drept, atunci criteriul dominant pentru DN este să fii “chior de ochiul drept“).
Totuşi măsura acestei anulări a verigilor de control/cenzură ar reprezenta un pas în direcţia
promovării meritului individual pentru că ochiul public are acces direct la acest nivel
instituţional şi devin mai uşor evidente abuzurile puterii şi prin aceasta sunt stimulate forţele
de contracarare tocmai pentru că în final prestigiul şi evoluţia universitară depind nu de
preferinţele puterii ci de calitatea profesională a personalului încadrat.
Mai semnalăm o modalitate indirectă de condiţionare a macromediului asupra
mediului instituţional şi anume prin tipul conducătorilor instituţionali. Într-un macromediu
în care specific este bunul plac al puterii şi conducătorii instituţionali dominant vor prezenta
acelaşi sindrom, tocmai pentru că se aleg dintr-o mulţime care prin expuneri la abuzuri
devine repetitivă până la factor promotor al acestor abuzuri (masca concreşte cu faţa). Să ne
imaginăm un tânăr care pierde un concurs pe un post deşi avea toate calităţile să îl obţină,
care pierde o bursă deşi s-a prezentat cel mai pregătit, (căruia i se comunică "părinteşte" că
dacă acceptă şi înţelege că şeful poate multe) şi apoi este încadrat. Un astfel de tânăr, în
timp, nu va deveni un susţinător al echităţii din empatie, ci dat fiind valenţele
macromediului, cel mai probabil va proceda la fel tocmai pentru că şi el s-a confruntat cu
nedreptatea.
 Intr-o instituţie condusă de persoane care promovează abuzul de putere constituirea,
consolidarea şi funcţionarea unui sistem de alegere raţional, bazat pe meritul individual
devine dificilă/utopică. Iată deci că constituirea unui mediu sănătos, în care valoarea
cetăţeanului este modalitatea principală a ocupării poziţiei sociale (de status social) face
posibilă şi instituirea unui sistem la nivel instituţional în care dominant devine meritul
individual în promovarea ierarhică.
Societatea, în numele interesului general poate promova criterii specifice care se
impun instituţiilor. De exemplu criteriul nediscriminării candidaţilor, mai puţin pe motive
de merit individual (pentru a asigura grupurilor defavorizate şanse egale, precum: femei,
negri, ţigani etc). O astfel de practică are şanse de succes în societăţile democratice în care
există respect pentru lege şi în care legea nu este instrument al promovării stricte a
intereselor grupurilor de putere din culisele sociale. In condiţiile României promovarea unor
reguli în mod legal fie nu sunt aplicate (de exemplu un decan nu poate deţine şi poziţia de
şef de catedră) fie sunt instituite norme partizane (de exemplu sistemul de dublă impozitare
patron/angajat prin care se impuse sectorului particular limitarea salariilor acordate pentru a
nu constitui un concurent în angajarea RU fată de agenţii corporaţi profit cu capital de stat).
De aici ameliorările sociale/instituţionale impun, pentru a asigura eficacitatea,
acţionarea din direcţii multiple (concomitent la nivel social şi la nivel instituţional).
Realitatea socială atestă că în mediul social românesc, extrem patologic, prin
expansiunea vizibilă a sărăciei şi corupţiei, proprietatea particulară în sine nu a avut efectul
curativ vizat. Din nou devine clar că omul sfinţeşte locul. Nimic nu se poate substitui
calităţii umane. Procesele raţionale ale alegerii, la nivel social/instituţional, sunt de natură a
promova efecte curative de aceeaşi anvergură ca cele asigurate printr-o justiţie independent
reală şi dedicată respectării legii (conform principiului Dura lex sed lex şi nu tenditur)
concomitent cu identificarea legilor aberante şi insistarea modificării/abrogării acestora
pentru a limita/elimina efecte sociale de maximă nocivitate (crima organizată, corupţia etc).
CAPITOLUL 4

Sistemul alegerii instituţionale a

personalului

4.1. Analiza diagnostic

4.2. Candidaţii
4.2.1. Caracteristici/atribute
4.2.2. Ruta şi cariera profesională
4.3. Decidenţii
4.4. Posturile
4.4.1. Analiza şi dinamica reţelei posturilor
4.4.2. Descrierea şi evaluarea posturilor
4.4.3. Postul: atribuţii, îndatoriri/responsabilităţi
4.5. Etapele procesului alegerii personalului
4.5.1. Etapa alegerii propriu-zise
4.5.1.1. Recrutarea
4.5.1.2. Selectarea
4.5.1.3. Promovarea
4.5.2. Etapa încadrării
4.5.2.1. Angajarea/promovarea în post
4.5.2.2. Evidenţa personalului
4.5.3. Etapa valorificării RU
4.5.3.1. Cointeresare
4.5.3.2. Formare
4.5.3.3. Reorientare profesională
4.5.4. Etapa sistării
4.6. Reguli
4.7. Tehnici de control şi corecţie a erorilor

Menţinerea alegerii personalului în marja regulii liberul arbitru al puterii provoacă pierderi
atât de grave încât nici o economie nu mai poate tolera. Miracolul american a fost explicat
de către specialiştii în MRU tocmai pentru că până la nivel de preşedinte de companie
alegerea personalului s-a axat strict pe meritul individual.
Mai devreme sau mai târziu şi pentru instituţiile din România va deveni clar ca
meritul individual este rara avis, garantând prosperitatea şi eficacitatea activităţii in-
stituţionale. Acest aspect nu ar fi greu de acceptat dacă nu ar exista o practică îndelungată a
promovării liberului arbitru al puterii. Într-o lume în care loialitatea faţă de locul de
muncă/instituţie ori faţă de şef a fost înlocuită cu loialitatea fată de profesie, în care
migrarea forţei de muncă devine regula, în care piaţa muncii devine europeană iar pentru
anumite profesii mapamondul, într-o astfel de lume risipa RU prin practici de prozelitism
devine extrem de nocivă. Pornind de la Nicolae Iorga (dacă prostia ar urla pe lume, nu s-ar
mai putea trăi de atâta larmă) şi de la Murphy (dacă un sistem poate fi condus de proşti, în
curând va fi condus numai de către aceştia) dar şi de la constatarea că o instituţie cu un
personal de dimensiune mică (de exemplu 5-11 cercetători) va sfârşi prin blocaj creativ (se
ajunge la o aplatizare a informaţiei dar şi a creativităţii) devine clar că proiectarea,
instituirea, consolidarea şi folosirea unor sisteme raţionale de alegere, axate pe meritul
individual, nu mai constituie o alternativă ci o necesitate pentru a asigura supravieţuirea.
Nu numai persoana capabila este interesată în a-şi fructifica valenţele ci societatea pentru a
dobândi resurse suplimentare. În condiţiile penuriei de resurse creativitatea poate fi o
speranţă majoră iar aceasta este înalt dependentă de calitatea RU.
Prin lege s-a instituit concursul ca formă specifică de angajare/promovare, dar şi din
raţiuni locale se promovează tot concursul.
Pentru a se declanşa un proces de alegere se impun câteva condiţii minimale
precum: existenţa unui post vacant (fără un post liber nu se naşte problema alegerii tocmai
pentru că: nu e pentru ce), existenţa unor candidaţi care solicită postul vacant- mai mulţi
decât o persoană, pentru că în caz contrar nu se pune problema alegerii (nu e din cine), e-
xistenţa unui grup de decidenţi (în caz contrar nu se poate finaliza problema alegerii : nu are
cine decide) şi un sistem (care se referă la etape/faze, reguli, tehnici de control şi corecţie).

4.1. Analiza diagnostic (AD)

Orice măsură, orice constituire şi introducere a unui sistem, de orice natură etc presupune în
prealabil o analiză diagnostic - AD. AD reprezintă o evaluare complexă a stării dintr-un
anumit domeniu. AD are misiunea de a identifica: punctele forte, punctele deficitare şi
rezervele din respectivul domeniu (cu titlu de exemplu anexa 4.1 - AD pentru promovarea
schimbării instituţionale - Carnall Colin, 1991).
Iată deci că procesul alegerii personalului pentru a fi reorientat şi bazat exclusiv pe
meritul individual impune în prealabil o analiză diagnostic de profil. Această AD urmează a
răspunde câtorva întrebări (identificate diferenţiat de la instituţie la instituţie), precum:

 există un sistem de alegere a personalului

 dacă DA, atunci care sunt caracteristicile (sunt abordate toate etapele/fazele
specifice, există şi sunt respectate proceduri specifice, ce evidentă a personalului se
ţine, cum este valorificată această evidenţă pentru a corecta sistemul de alegere a
personalului etc)
 care sunt cazurile conflictuale majore din ultimii 5 ani, în ce au constat, cum s-au
soluţionat, ce consecinţe au produs
 care este rata absenteismului, dar a părăsirii locurilor de muncă (la cerere/din
iniţiativa instituţiei)
 cât de frecventă este practicată tehnica had-hunting
 care sunt performanţele majore/perioada ultimilor 5 ani pe posturile cheie, care sunt
rezultatele minore (în aceeaşi perioadă de 5 ani/aceleaşi posturi)
 etc

Orice AD presupune:
 definirea misiunii (precizarea finalităţii)
  identificarea obiectivelor/subobiectivelor vizate
 stabilirea setului de criterii, variabile şi indicatori/indici
 elaborarea unui plan: etape, faze, resurse (cu specificarea intervalului de timp
alocat), metode, persoana responsabilă, indicatori de rezultat
 identificarea performanţelor majore in perioada analizată/ a eşecurilor
 identificarea factorilor stresanţi
 identificarea disfuncţiilor
 identificarea rezervelor, modalităţilor de reproiectare a fluxurilor
 concluzii şi recomandări
 reevaluarea concluziilor şi recomandărilor , teste şi tehnici de corecţie

4.2. Candidaţii
4.2.1. Caracteristici/atribute
4.2.2. Ruta şi cariera profesională

Toate persoanele care depun o cerere pentru ocuparea unui post vacant se includ în
categoria etichetată candidat. Cu cât postul vacant se plasează în ierarhie mai spre vârful
acesteia, cu atât mai ridicat este câştigul asigurat dar şi posibilităţile decizionale sunt mai
atractive. Iată deci că aceste posturi vor atrage mult mai probabil candidaţi mai numeroşi.
Fiecare persoană este un unicat, deci îi este specifică o istorie a devenirii sale
profesionale/sociale, anumite atribute etc.

4.2.1. Caracteristici/atribute

Fiecare persoană prezintă atribute, calificări şi experienţă diferită. Tocmai de aceea

contează criteriile considerate. Totuşi este oportun a aminti că fiind vorba de candidaţii
pentru un post strict determinat stabilirea criteriilor se realizează pornind de la specificul
postului. Vom reveni asupra acestui aspect cu prezentarea fişei postului.
Stabilirea/alegerea criteriilor care vor fi implicate în identificarea candidatului
potrivit postului are deci în vedere cerinţele postului (deci fişa postului) dar şi faptul că
există o schimbare permanentă care face ca cerinţele postului să se modifice împreună cu
modificarea ambianţei sociale. Deci chiar dacă fişa postului are un caracter „legalist” şi un
volum de informaţii stabilite, acestea pot fi renegociate între organizaţie, managementul
acesteia pe de o parte, şi fostul titular al postului, colegii acestuia, specialişti în domeniu,
etc. Pe lângă schimbările sociale care pot genera schimbări ale postului şi implicit ale
cerinţelor acestuia, impactul tehnologiei este de asemenea notabil, putând duce chiar la
ştergerea unor slujbe din sistemul organizaţional. De asemenea tot mai des anumite tipuri de
slujbe solicită o cunoaştere destul de specializată a celor mai noi tehnologi, şi mai ales
aptitudini de învăţare a anumitor aspecte tehnologice.
Pentru a face înţeles rolul criteriilor urmăriţi tabelul 4.1 şi vă va deveni evidentă
utilitatea criteriilor dar şi relativitatea acestora, de aceea devine utilă revizuirea criteriilor
implicate în alegerea personalului.
Pentru fiecare criteriu considerat urmează a preciza care sunt indicatorii/atributele
potrivite. O persoană poate fi caracterizată printr-un set extrem de larg de atribute (cu titlu
de exemplu urmăriţi tabelul 4.2).
Tabelul 4.1. Criteriile: limitele în aplicare (Stegăroiu, 1985, p.55)

Criteriul Definirea competenţei Limitele în aplicare

Loialitatea capacitatea de a dovedi uşor de mimat, necorelată cu
fidelitate performanţele profesionale

Rezultate/performanţe respectare normative/proceduri, dificil de cuantificat nu

conformare fată de standarde semnalează potenţialul
creativ, nici nu constituie
garanţie pentru noul post

Vechimea în muncă capacitatea de a supravieţui în necorelare cu

aceeaşi poziţie cât mai mulţi performanţe/potenţial
ani (trecerea anilor nu e identică
cu experienţa)

Calificarea nivelul studiilor şi calificativele necorelate cu garantarea

dobândite performanţelor/creativităţii
Etc

Tabelul 4.2. Evaluarea competenţelor persoanei în raport cu setul de criterii considerat

(Stegăroiu, 1981, p.6)

Domenii/criterii Denumirea şi semnificaţia Tehnici de

personale competenţei evaluare

Atribute psiho- a. afectivă - capacitatea de a genera Teste

afective sentimente pozitive
b. persistare – capacitatea de a stărui în Teste
îndeplinirea obiectivelor
c. memorie - capacitatea de a retine Teste
d. temperament - tipul reacţiilor Teste
e. stabilitate emoţională -controlul reacţiilor Teste
spontane

Personalitate a. încadrarea într-un tip de personalitate Teste

b. stiluri - tendinţa dominantă în raporturile Tehnici specifice
interumane

Aptitudini a. artistice - talentul specific tehnici specifice

b. creative - posibilitatea de a inova/ teste de creativitate
perfecţiona
Abilităţi/deprinderi a. manuale - executarea cu acurateţe a Tehnici specifice
muncii fizice
b. mentale - capacitatea de a raţiona Teste de inteligenţă
c. rezistenţă la stres - capacitatea de a Tehnici specifice
suporta condiţii dificile (muncă/risc)

Cunoştinţe a. informarea - totalitatea datelor pe care le Test de cunoştinţe

profesionale reţine în domeniul respectiv
b. pragmatism - capacitatea de a fructifica Rezolvare probleme,
 informaţia de situaţii

Etc

Măsurarea atributelor constituie o problemă delicată. Unul şi acelaşi atribut poate atesta o
prezentă de intensităţi diferite după cum măsurarea s-a realizat printr-o tehnică sau alta.
Exemplificăm, memoria poate fi calificată bună sau deficitară după cum s-a făcut referire la
capacitatea de a reţine un număr de cuvinte dintr-un grup care a fost prezentat într-o citire
rapidă (să spunem 50 de cuvinte şi scorul stabilit, funcţie de cuvintele reţinute, fiind de: 0-
10 = memorie deficitară; 11-25 = memorie bună; 26-50 = memorie foarte bună; evident
dacă grupul cuprinde cuvinte uzuale sau cuvinte rare una şi aceeaşi persoană va fi cotată di-
ferit).
Atributele persoanei pot fi abordate şi analizate din perspective/axe multiple. Ceea
ce contează legat de procesul alegerii este a reţine acele atribute care garantează alegerea
omului potrivit pentru postul vacant.
Evaluarea şi descrierea posturilor asigură identificarea cerinţelor esenţiale pentru ca
eventualul titular să le îndeplinească în condiţii performante. Cum se va ajunge la
identificarea acestui eventual titular. Compararea atributelor candidaţilor cu cerinţele
postului asigură identificarea titularului potenţial. Dar pentru a realiza această comparare se
cer stabilite tehnici de operaţionalizare a unor atribute de naturi diferite, măsurate prin
tehnici diferite. Cazul in care una şi aceeaşi persoana dobândeşte calificative/scoruri
maxime pentru toate atributele constituie o excepţie. In general fiecare candidat prezintă o
radiogramă a criteriilor/atributelor/ indicatorilor cu modele de alternanţă a calificative-
lor/scorurilor extrem de diverse. Cum se alege persoana potrivită ?
O primă problemă este a stabili din mulţimea criteriilor, atributelor, indicatorilor/
indicilor prin care poate fi descrisă o persoană care sunt potrivite postului vacant, adică
care pot juca rol de estimatori ai îndeplinirii cerinţelor postului vacant. În consecinţă se
vor măsura doar estimatorii, iar în timp continuând a ţine evidenţa persoanelor alese,
retroactiv, se vor reanaliza estimatorii stabilind o nouă ordine de prioritate între aceştia,
funcţie de performanţele celor angajaţi. promovaţi în baza acestor estimatori. Aceste analize
periodice pot duce la stabilirea altor estimatori. Analizele periodice pot fi impuse şi prin
modificarea fişei postului (ca urmare a lărgirii atribuţiilor şi responsabilităţilor acestuia, ca
urmare a fuzionării unor posturi/desfiinţări altor posturi).
Toate atributele fiecărui candidat se constituie în profilul real al candidatului. Din
analiza/evaluarea şi descrierea postului vacant va rezulta profilul candidatului ideal. DN
constituie în esenţă măsura compromisului admis, adică se alege nu candidatul ideal ci
candidatul potrivit, cel cu abaterea cea mai mică a profilului său profesional/uman faţă de
profilul profesional/uman ideal în cazul postului respectiv.

4.2.2. Ruta şi cariera profesională

In raport cu vârsta persoanele prezintă un istoric diferit al devenirii lor profesionale: sub
aspectul rutei profesionale şi a carierelor parcurse. Ruta profesională priveşte multitudinea
profesiilor practicate de către persoana în cauză. Conform conceptului calităţilor
transferabile, deprinderile fixate şi exersate într-o profesie pot fi "transferate" şi valorificate
şi într-o altă profesie. De aici, cu cât mai bogată ruta profesională cu atât mai probabil
persoana va dispune de o experienţă şi creativitate mai ridicate. Petru a avea garanţia acestei
concordanţe devine util a specifica şi care sunt performanţele pentru fiecare profesie în
parte. Cine s-a dovedit performanţe/creativitate în profesii diferite are şanse ridicate de a se
dovedi in continuare performant/creativ într-un nou post sau o nouă poziţie. Ruta
profesională orientează deci asupra profesiilor practicate până la data depunerii candidaturii.
Carierea priveşte poziţiile ocupate, performanţele/eşecurile pentru fiecare profesie în parte.
Una şi aceeaşi pregătire profesională poate oferi posibilitatea de practicare a mai multor
profesii (ex. pregătirea universitară drept deschide acces pentru profesiile: notar, judecător,
procuro, avocat, executor judecătoresc, lichidator judiciar, consilier juridic, profesor etc) iar
în cadrul uneia şi aceleiaşi profesii pot fi deţinute mai multe poziţii (ex. judecător la
judecătorie, judecător la Tribunal, judecător la Curtea de Apel, judecător la Curtea de
conturi, judecător la Curtea Constituţională, judecător la Curtea Supremă de Justiţie). Iată
deci că aprecierea experienţei profesionale implică o dimensiune orizontală (ruta
profesională) şi una verticală (cariera pentru fiecare [profesie în parte). Cu cât mai diversă şi
cariera şi de succes cu atât mai ridicate şanse pentru performanţe/creativitate ridicate în noul
post/noua poziţie.
Pe de altă parte îl amintim pe Mircea Eliade care raportat la situaţia unui incendiu în
care din două persoane expuse riscului morţii, un bătrân şi cunoscut savant şi un tânăr ar
putea fi salvată doar o singură persoană afirmă fără ezitare că ar salva tânărul, pentru că el
constituie o speranţă tocmai pentru că nu se ştie ce ar putea să producă pentru umanitate.
Alegerea persoanei potrivite la locul potrivit prezintă o complexitate cu atât mai
mare cu cât fiecare persoană tinde să-şi asigure condiţiile de viaţă cât mai bune şi numai
prin excepţie se întreabă “pentru aceste câştiguri aduc o contribuţie corespunzătoare ? Merit
ceea ce primesc ?” Cu cât va exista o diferenţiere mai redusă a câştigurilor în raport cu
meritul individual şi cu cât aceasta va fi mai puternic axata pe poziţia ierarhică şi domeniul
de activitate cu atât va fi mai mare presiunea de a ocupa aceste posturi bine remunerate,
candidaţii nefiind preocupaţi, în general, de capacitatea lor profesională de a răspunde
cerinţelor acestor posturi. Mai mult, vor surveni şi tendinţe de cabotinaj, adică de a trişa la
probe, de a interveni prin manipularea din culise (presiuni politice, relaţii etc) pentru a
ocupa cu orice preţ postul vizat. Evident în aceste condiţii ruta profesională şi cariera dispun
de o capacitate mult mai restrânsă de a reflecta potenţialitatea candidatului, tocmai pentru că
nu există garanţia respectării regulilor jocului din perspectiva meritului individual, poziţiile
dobândite anterior putând rezulta prin contrafacere.

4.3. Decidenţii
Angajarea/o nouă poziţie se dobândesc în cadrul unui sistem practicat diferenţiat şi specific
fiecărui agent corporat. Evaluarea gradului de corespondenţă al fiecărui candidat în raport
cu exigenţele postului, stabilirea grupului de candidaţi de interes pentru angajator şi apoi
decizia finală de nominalizare/reţinere a unuia singur revin în responsabilitatea unor
persoane denumite decidenţi.
Alegerea decidenţilor poate fi stabilită prin criterii anteprecizate. Când se deschide o
vacanţă a unui post, atunci grupul decidenţilor se stabileşte rutinar prin aplicarea criteriilor
specifice. Criteriile anteprecizate au avantajul de a selecţiona în timp decidenţi competenţi,
pentru că se evaluează oportunitatea DN şi periodic se revizuiesc criteriile de alegere a
decidenţilor. Astfel, dacă DN au adus în instituţie persoane necorespunzătoare se modifică
criteriile de selectare a decidenţilor.
Alternativ, decidenţii pot fi stabiliţi în fiecare caz in parte fără a fi implicate criterii
anteprecizate, ci criterii conjuncturale. In această situaţie sunt mai uşor de promovat
interesele puterii.
 In general pentru a fi inclusă o persoană în grupul decidenţilor pentru a asigura
prioritatea intereselor întreprinderii s-ar impune drept criterii: caracterul, profesionalismul,
simţul răspunderii, experienţa, gândirea sistemică, gândirea preventivă etc.

4.4. Posturile
4.4.1. Analiza şi dinamica reţelei posturilor
4.4.2. Descrierea şi evaluarea posturilor
4.4.3. Postul: atribuţii, îndatoriri/responsabilităţi

Posturile se identifică cu locurile de muncă. Totalitatea posturilor constituie reţeaua

posturilor. Postul constituie un element cheie într-un proces de alegere la nivel instituţional
pentru că postul este cel care impune elementele maximale/minimale de cerinţe, pentru a
identifica candidatul potrivit.
Postul poate fi abordat din perspective diferite: ca element cheie în alegerea
personalului (sub acest aspect interesează descrierea şi evaluarea postului prin elaborarea
fişei postului), ca element al reţelei posturilor (din această perspectivă contează descrierea şi
evaluarea posturilor pentru a stabili o modalitate echitabilă de cointeresare funcţie de
distribuirea atribuţiilor şi responsabilităţilor în cadrul reţelei posturilor) şi ca element
tranzitoriu în permanentă schimbare a agentului corporat (din această perspectivă contează
dinamica reţelei posturilor, apariţia dispariţia posturilor)

4.4.1. Analiza şi dinamica reţelei posturilor

Indiferent de specificul agentului corporat, organigrama posturilor, care reprezintă şi reţeaua

posturilor, este dependentă de alternativa organizatorică promovată. Posturile depind de
mulţimea departamentelor, compartimentelor adică a unităţilor organizatorice în sensul că
un set de atribuţii şi responsabilităţi reclamă constituirea unui post, iar garantarea
performanţelor mai multor posturi de execuţie impune constituirea unor posturi cu atribuţii
de conducere. Pot fi promovate alternative organizatorice multiple, în anumite cazuri se
poate reorganiza activitatea prin intermediul echipelor de proiectare (constituite ad hoc) în
sensul că anumite probleme care survin pe neaşteptate, şi nu sunt incluse în fişa posturilor
vor fi soluţionate de către echipe constituite spontan în acest scop. Aceste echipe se
autodizolvă în momentul în care problema este soluţionată.
Reţeaua posturilor constituie o modalitate particulară de organizare a spaţiului
instituţional şi derivă din organigrama compartimentelor promovată prin alternativa orga-
nizatorică specifică respectivului agent corporat.
Mai adăugăm că reţeaua posturilor prezintă un dinamism specific provocat de
modificări: tehnologice, organizatorice. In acest sens dacă B = structura aparatului de
conducere; C = reţeaua posturilor specifice agentului corporat şi A = structura
organizatorică (compartimentarea) a agentului corporat, atunci pot fi definite relaţiile (după
Stegăroiu,1975):

B=ƒ(A); C=ƒ(A, B), iar B⊂C /1/

A= structură organizatorică a întreprinderii

B= structura aparatului de conducere
C= reţeaua posturilor întreprinderii

q z
Reţeaua posturilor C = ∑ ∑c
t t
T ij /2/
j =1 i =1

CTt = reţeaua totală a posturilor din întreprindere în perioada t,

t = numărul lunilor anilor

q z q x s s f v
C Tt = ∑ ∑ cijt −1 − ∑ ∑ cpijt + ∑ ∑ cnijt + ∑ ∑ cN t
ij
j =1 i =1 j =1 i =1 j =1 i = z +1 j = q +1 i = s +1

Unde:
c ijt , c ijt −1 = postul i din compartimentul j în perioada t respectiv t-1
i = 1, z z= numărul posturilor
j = 1, q , q= numărul compartimentelor
cp ijt = postul pierdut i din compartimentul j, în perioada t
cnijt = postul nou înfiinţat i din compartimentul j, în perioada t
i = z + 1, s , j = 1, q
cN ijt = postul nou înfiinţat i din compartimentul nou creat j, în perioada t
i = s + 1, v ; j = q + 1, f

Relaţia /2/ redă starea posturilor strict cantitativ şi static, iar relaţia /3/ redă starea posturilor
într-o abordare calitativ-dinamică.
Tendinţele dinamice, reducerea, mutiplicare ori stagnarea posturilor, poate fi redată
prin calcularea indicelui fluctuaţiei posturilor (IFP), astfel:

f v q s q z

∑ ∑ cN
j = q +1 i = s +1
t
ij +∑
j =1
∑ cn
i = z +1
t
ij −∑
j =1
∑ cpi =1
t
ij
/4/
I rF = t
C T

I rF = indice relativ al funcţionării

I rF =0, reţeaua posturilor reprezintă o relativă stabilitate (nu intervin schimbări sub aspect
numeric, deşi sub aspectul naturii posturilor pot survenii profunde modificări)
I rF >0, reţeaua posturilor se multiplică
I rF <0, reţeaua posturilor suferă o reducţie

Dacă I rF = 0, posturile prezintă o stabilitate relativă (stagnare), dacă I rF > 0 atunci

posturile se multiplică, iar dacă I rF < 0 atunci reţeaua posturilor suferă o reducţie
(posturile sunt desfiinţate). Se poate remarca că relaţia /4/ se întemeiază pe relaţia /3/.
Mai rămâne a aminti faptul că existenţa unor posturi în cadrul organigramei nu
înseamnă cu necesitate că acestea sunt ocupate cu titulari. In cazul în care posturile nu sunt
ocupate integral, personalul angajat va prelua fortuit atribuţiile/responsabilităţile posturilor
vacante şi deci va fi supus unui regim de lucru cu suprasolicitări. Dacă există o
compensaţie bănească efectul supra-muncii va fi diminuat datorită motivării, în caz contrar
va fi accentuat. In toate cazurile supra-munca este generatoare de stres cu toate consecinţele
ce decurg. Peste un prag de maximum 30% posturi vacante, chiar dacă supramunca este
plătită, efectul stresant nu poate fi atenuat, nici îndepărtat.
Ponderea posturilor ocupate cu titulari din totalul posturilor existente redă gradul de
saturare (GS), astfel:

C it
GS = - gradul de saturare cu cadre, /5/
C Tt

C it = totalitatea posturilor care sunt încadrate cu personal în conformitate cu legislaţia în

vigoare (iată deci că se are în vedere şi posibilitatea încadrării formale, în sensul că titularul
nu corespunde profesional).

Considerând relaţia /5/, dacă GS < 1 devine clar că personalul angajat va presta o
muncă în condiţii de suprasolicitare. Un GS = 1, atestă o încadrare totală cu personalul
necesar, situaţie ideală care atestă că personalul depune un efort normal, fiind total
îndepărtate condiţiile stresante provocate de suprasolicitări. In realitate o astfel de stare este
iluzorie, nimeni nu-şi permite a încadra la maximum personalul din diverse motive (lipsa
personalului de specialitate performant, limitarea resurselor, conjunctura, necesitatea de a
păstra o marjă de flexibilitate care înlesneşte aplicarea unor măsuri reorganizatorice etc).
Dar chiar dacă s-ar atinge o astfel de stare, în realitate aceasta nu ar fi de lungă durată
pentru ca în permanentă are loc o fluctuaţie la locul de muncă (absenteism, îmbolnăviri,
transfer, deces etc).
Calitativ posturile sunt descrise prin fişa postului. Fişa postului (se va reveni)
cuprinde mai multe părţi:

a. referitoare la status
b. referitoare la conţinutul muncii (rolul normat)
c. referitoare la calificările/atributele titularului de post

Deşi se va reveni asupra acestui aspect, anticipăm semnalând ca partea "b",

referitoare la conţinutul muncii, priveşte enumerarea atribuţiilor("a") şi respectiv a respon-
sabilităţilor ("r"), astfel:

{c } → { a
ij ij , rij} /6/

a ij = totalitatea atribuţiilor care revin postului i din compartimentul j

rij = totalitatea responsabilităţilor care revin postului i din compartimentul j

Amintim că precizarea a şi r constituie conţinutul procesului de descriere şi evaluare a

postului. Orice descriere şi evaluare presupune precizarea unor criterii.
Criteriile pot extrem de numeroase, diferite şi tocmai alegerea criteriilor reprezintă o
responsabilitate esenţiala a celor care proiectează, instalează şi asigură funcţionarea unor
sisteme de recrutare, selectare, promovare. Mai adăugăm în acest moment “cu cât criteriile
de acceptare vor fi mai larg definite cu atât acestea vor prezenta un grad de indeterminare
mai ridicat şi deci vor amplifica posibilităţile de extindere a relaţiilor neoficializate/de
culise" (Stegăroiu, 1975).
 Indicii analizaţi, IFP şi GS, orientează asupra strategiei în formarea şi perfecţionarea
cadrelor şi în acelaşi timp constituie premisa pentru proiectarea unui sistem de recrutare,
selectare/promovare adecvat.
Posturile din reţea asigură îndeplinirea unor atribuţii şi responsabilităţi diferite
provenite din specificul tehnologiei, al fluxului, al obiectivelor/misiunii stabilite. Periodic
posturile îşi pot modifica specificaţiile şi de aici raportul dintre acestea se va modifica.
Apariţia unei noi unităţi organizatorice/dispariţia unei unităţi organizatorice provoacă
modificare reţelei posturilor.
Pentru a asigura condiţii de cooperare pentru personalul angajat este necesar a stabili
o distribuire a salariilor în acord cu specificul postului Dacă un director de regie este
remunerat cu peste 100 de milioane de lei/lună iar un inginer doar cu 3 milioane de lei/lună
va fi foarte puţin probabil că în această unitate productiva vor fiinţa relaţii de cooperare
între angajaţi. Sentimentul de inechitate provocat de o distribuţie evident disproporţionată a
salariilor, cu favorizarea fără temeiul meritului individual, al poziţiilor de
comandă/manageriale va fi de natură a institui un mediu defavorabil cooperării,
comunicării, întrajutorării. Se instituie o divizare favorizaţi/defavorizaţi (privilegiaţi/
oprimaţi).
Evitarea unor astfel de situaţii impune o descriere şi evaluare de ansamblu a
posturilor, adică identificarea unui model de grupare a posturilor în raport cu factori speci-
fici reflectând gardul de solicitare al titularilor şi deci oferind o bază raţională pentru
departajarea câştigurilor funcţie de solicitări. Pentru a asigura motivarea se mai impune şi o
departajare subsecventă a câştigului pentru acelaşi tip de post/ posturi comparabile, în raport
cu performanţele titularilor.

4.4.2. Descrierea şi evaluarea posturilor

Descrierea şi evalurea posturilor presupune o abordare comparativă a posturilor care

compun reţeaua respectivului agent corporat.
Clasificarea posturilor poate îmbrăca un sistem naţional în sensul că toate posturile
din societate sunt etichetate şi grupate. De asemenea se poate realiza o grupare a posturilor
în raport cu specificul atribuţiilor/sarcinilor ce le revin, identificând anumite grade de
complexitate a solicitărilor (Tabelul 4.3.).
Metodele de evaluare a reţelei posturilor depind de o serie de judecăţi de valoare
dependente de mediul social (Kemper T,1980). Metodele de evaluare a posturilor sunt
grupate în: non-analitice şi analitice. Metodele non-analitice privesc postul ca un întreg, iar
cele analitice descompun postul în raport cu elementele componente, pe care le compară.

Metode non-analitice au în vedere compararea posturilor ca entităţi de sine

stătătoare. Metoda ierarhizării plasează posturile în raport cu un criteriu dat (poziţia ie-
rarhică sau raportul activităţi de conducere/activităţi de execuţie etc) rezultând o ordonare
redând rangul ce revine fiecăruia în raport cu criteriul considerat. În acest mod devine clară
poziţionarea posturilor de la cel cu rang 1 (care corespunde în cel mai înalt grad criteriului
considerat) la rangul "n" (care indică postul cu cel mai redus nivel al criteriului considerat).

Metode analitice bazate pe considerarea elementelor structurale şi descompunerea

fiecărui post în raport cu aceste elemente ori măsurarea acestor elemente şi compararea
situaţiilor identificate, pentru fiecare post în parte. Astfel, la nivel instituţional descrierea şi
evaluarea posturilor se bazează pe criterii specifice, care sunt determinate în raport cu
obiectivele vizate. Metoda evaluării pe puncte pentru fiecare post are în vedere mai multe
criterii precum: calificări, efort, responsabilitate, condiţii de muncă etc. Pentru fiecare cri-
teriu se urmăresc variabile specifice măsurate cu scări de intervale diferite, dar de acelaşi
sens (punctajul maxim reflectă nivelul cel mai înalt: de educaţie, de risc etc). În raport cu
punctajul acordat pe criterii/variabile se stabileşte un scor de la 1 la 8. Scorul 1 corespunde
celei mai reduse exigenţe/solicitări iar scorul 8 celei mai ridicate exigenţe/ solicitări (tabelul
4.4).

Tabelul 4.3. Clasificarea posturilor - în Marea Britanie au fost identificate 7 grade/de la A la

H).

Grad Criteriul
ul

A Sarcinile nu necesită experienţă anterioară, fiecare sarcină individuală fiind fie foarte
simplă fie supravegheată foarte bine. Exemple: simpla sortare şi împachetare, sau
munca de mesagerie.
B Sarcini simple îndeplinite în conformitate cu un număr limitat de reguli bine definite,
după perioade scurte de instruire; sarcini dirijate şi verificate atent. Exemple: munca de
copiere, munca simplă de completare.

C Sarcini rutinare ce respectă reguli bine definite, dar care necesită o anumită experienţă
sau aptitudini speciale. Exemple: operaţii simple de calculare pe maşini, completarea
facturilor şi dactilografierea muncii de rutină făcute.

D Sarcini ce necesită experienţă considerabilă, dar un grad redus de iniţiativă şi care sunt
îndeplinite conform unei proceduri existente. Slujba nu este coordonată atât de strict
precum la gradele inferioare. Exemple: dactilografierea muncii ne-rutinare făcute,
administrarea simplă a unui grup de vânzări sau a evidenţelor vânzărilor.

E Sarcinile necesită un nivel de bază de cunoştinţe profesionale sau îndeplinirea

sarcinilor de birou/administrative implică ocazional discreţie şi iniţiativă, sau
supravegherea unui personal de 2 până la 6 funcţionari. Exemple: programarea
computerizată rutinară, supravegherea unui grup de dactilografiere.

F Sarcinile necesită cunoştinţe medii de specialitate; sau îndeplinirea sau controlul unor
munci de birou complexe ce necesită ocazional decizii ne-rutinar sau muncii
administrative rutinare ce necesită folosirea judecăţii; sau supravegherea a 5 până la 10
funcţionari de birou. Exemple: supravegherea unei secţii de editare, programare
computerizată complexă, serviciul de secretariat complet pentru un director executiv.

G Sarcini ce necesită cunoştinţe profesionale sau de specialitate la nivelul diplomei

universitare sau al calificării profesionale avansate sau îndeplinirea unor sarcini de
control de mare complexitate sau importanţă ce necesită decizii ne-rutinare şi discreţie,
sau supravegherea a 9 până la 20 de angajaţi. Exemple: supravegherea unor birouri de
plată, programarea computerizată a unui set complex de programe, instruirea
personalului pentru gradele A-F.

H Sarcinile necesită pregătire profesională sau de specialitate la nivel de diplomă

universitară sau nivel de calificare profesională final, sau îndeplinirea sau controlul
unor sarcini complexe şi importante ce necesită folosirea intensă a judecăţii şi
iniţiativei şi o anume contribuţie la conceperea politicilor; sau supravegherea a 20 sau
mai mulţi angajaţi împreună cu supraveghetorii lor. Exemple: supravegherea unui birou
de evidenţă a clienţilor cu responsabilitate pentru controlul creditului în limita
politicilor stabilite, controlul proiectelor de programare computerizată complexă şi a
personalului respectiv.
Tabelul 4.4. Descrierea şi evaluarea postului – tehnica matricială (Cole G.A.,1993, p.178)

Coeficienţii muncii Punctajul

1 2 3 4 5 6 7 8
Calificările
Educaţie 15 30 45 60 75 90 - -
Experienţă 20 40 60 80 90 100 - -
Iniţiativă 15 30 45 60 75 90 105 120
Efortul
Fizic 10 20 30 40 50 - - -
Mintal 5 10 15 20 25 30 35 40
Responsabilitatea
Supravegherea 5 10 15 20 25 30 35 40
Echipament/ organizaţie 5 10 15 20 25 - - -
Securitate 5 10 15 20 25 - - -
Condiţii de muncă
Riscante 5 10 15 20 - - - -
Zgomot/murdărie 10 20 30 40 50 - - -

Pot fi prezentate o mulţime de alte tehnici dar problema va continua să incite tocmai pentru
că sunt destule forţe adverse pentru care stabilirea în mod evident a gradului de solicitare ar
periclita privilegiile prezente.
Mai amintim şi metoda factorilor (anexa 4.2- Stegăroiu C. Dan , Ioan Berinţan,
1986) pentru a oferi atât posibilitatea de a înţelege cum se proiectează o metodă cât şi rolul
care revine specialistului în acest domeniu. Specialistul din domeniul RU îşi poate proiecta
propriul sistem de recrutare, selectare, promovare, cu considerarea specificului instituţional
şi al postului vacant.
Conform metodei factorilor pentru posturi s-au identificat: factori generali şi factori
specifici (eşantionul a cuprins 36 de posturi). Factorii au fost măsuraţi în mod diferenţiat,
cei generali într-o scară unică de la 1 la 40 puncte, iar cei specifici au fost evaluaţi calitativ.
Factorii generali au permis o primă grupare a posturilor. Prin analiză factorială au fost
identificaţi 4 vectori care au fost etichetaţi sugestiv, în raport cu capacitatea lor de reflectare
a unor dimensiuni specifice posturilor cuprinse în eşantion. Astfel, cei 4 vectori au fost
denumiţi:
V-1 = responsabilităţi cu munca celor din subordine
v-2 = eforturi fizice
v-3 = eforturi mentale (psihice)
V-4 = voluntarism în muncă (iniţiativa permisă)
Vectorilor le sunt corespunzătoare ecuaţii de regresie care includ cei 10 factori generali
(coeficientul de regresie aferent fiecărui factor redă sensul şi intensitatea cu care respectivul
factor participă la constituirea valorii vectorului) şi astfel s-au calculat valorile specifice
vectorilor pentru fiecare post. Raportul dintre vectori formează indici şi au constituit criterii
în gruparea posturilor în raport cu factorii generali. Astfel, raportul vectorilor V-1/V-4
(responsabilităţi cu munca celor din subordine/voluntarism în muncă – iniţiativa permisă) şi
respectiv V-2/V-3 (eforturi fizice/eforturi mentale – psihice) a permis gruparea posturilor în
raport cu valoarea acestor indici. Prin aplicarea formulei de determinare a intervalului de
grupare (anexa 4.2) a rezultat intervalele de clasă de 10,928 pentru V-1/V-4 şi respectiv
2,770 pentru V-2/V-3. Posturile din eşantion au fost grupate în 9 clase, în raport cu valorile
indicilor menţionaţi (V-1/V-4; V-2/V-3) aferente fiecărui post în parte (anexa 4.2). Raportul
V-2/V-3 supraunitar reflectă preponderenta solicitărilor fizice iar cel subunitar
preponderenţa solicitărilor mentale. De asemenea raportul V-1/V-4 supraunitar denotă
preponderenţa responsabilităţii cu munca celorlalţi iar cel subunitar preponderenţa
voluntarismului în muncă - iniţiativa permisă.
In mod normal posturile încadrate în aceeaşi grupă ar urma să se încadreze în
baremuri de salarizare comparabile pentru că titularul este supus unor eforturi similare.
Testul "t" calculat pentru grupele G-1 şi G-4 şi respectiv G-3 şi G-4 au semnalat valori
semnificative, deci grupele cuprind posturi cu solicitări semnificativ diferite (nu este vorba
de o distribuţie întâmplătoare). In acest mod este fundamentată diferenţierea salarizării pe
grupe, adică încadrarea într-un nivel de salarizare unic al tuturor posturilor cuprinse într-o
gupă, indiferent de denumirea atribuită fiecărui post în parte. In continuare diferenţierea
salarizării în cadrul uneia şi aceleiaşi grupe se realizează în raport de factorii specifici.
In baza factorilor specifici s-au calculat coeficienţii de corelaţie. Pornind de la
valorile semnificative ale coeficienţilor de corelaţie grupele au fost scindate în subgrupe
precum: G-1 în 2 subgrupe (deci între cele două posturi aparţinătoare grupei 1 sunt diferenţe
care impun o departajare a salarizării fără a depăşi limita de salarizare atribuită grupei); G-3
în 3 subgrupe iar G-4 în 14 subgrupe. Metoda conferă atribuirii salariilor o temelie pornind
de la dificultăţile postului, adică de la solicitările impuse titularilor de post în raport cu
identificarea grupelor de salarizare având în vedere factorii generali şi stabilind baremuri
maximale pentru fiecare grupă în parte. Diferenţierea în cadrul baremului de grupă se poate
realiza în raport cu factorii specifici. In acest mod salarizarea se întemeiază unitar pe
specificul posturilor sub aspectul solicitărilor.

4.4.3. Postul: atribuţii/responsabilităţi

Postul, mai precis postul vacant, constituie un element cheie în procesul alegeri.
Cunoaşterea fiecărui post este deci o primă condiţie pentru un proces de alegere funda-
mentat.
Fiecare post este descris prin: atribuţii, îndatoriri şi responsabilităţi. Ca urmare a
specificului postului (desemnat prin atribuţii, îndatoriri şi responsabilităţi), devine clar că se
impun şi anumite cerinţe fată de viitorul titular al postului. Mai mult munca prestată în
cadrul postului se desfăşoară în condiţii date care pot fi favorizante/ defavorizate ori
impactul condiţiilor poate provoca o solicitare mai redusă ori mai intensă la nivelul
titularului de post
Atribuţiile privesc toate activităţile care urmează a fi îndeplinite în raport cu
obiectivele specifice respectivului post. Îndatoririle privesc anumite obligaţii prefixate şi
care se referă fie la asigurarea cerinţelor de securitate a muncii, a îndeplinirii unor cerinţe
auxiliare obiectivelor postului etc. şi se impun titularului de post. Responsabilităţile
definesc sfera de probleme care sunt garantate de către titularul postului şi în cazul
neîndeplinirii obligaţiilor ce-i revin acesta urmează a acoperi prejudiciul produs.
Cunoaşterea unui post, a oricărui post, impune parcurgerea fazelor: analiza
postului, descrierea postului, fişa postului (care reprezintă şi finalitatea).

4.4.3.1. Analiza postului (AP)

Urmăreşte identificarea atribuţiilor, responsabilităţilor, rezultatelor vizate precum şi a

exigenţelor pe care postul le impune viitorului titular. Iată deci că analiza postului asigură
informaţia necesară atât pentru atât pentru descrierea postului cât şi pentru identificarea
specificaţiilor de personal.
Beneficiile rezultate prin analiza postului sunt mult mai numeroase precum:
A. Beneficii ce privesc aspecte ale slujbei:
Fundamentează planificarea resurselor umane
Clarifică posturile pentru care se fac recrutările
Produce informaţii despre post care sunt esenţiale pentru interviurile de selecţie
Permite trasarea specificaţiilor de personal sau a rolurilor în scopul selectării sau instruirii
Furnizează materialul de bază în funcţie de care poate fi evaluată performanţa angajaţilor
Este o condiţie anterioară pentru evaluarea analitică a postului
Poate revizui structura organizaţională clarificând unităţile de bază ale organizaţiei
Cercetare în domeniul resurselor umane
B. De asemenea există beneficii pentru individ:
Permite o idee clară asupra principalelor responsabilităţi
Furnizează o bază de discuţii/argumentare pentru eventualele schimbări sau îmbunătăţiri ale
postului, astfel că postul poate fi refăcut mai uşor
Furnizează informaţii relevante cu privire la orice evaluare pe care un individ vrea să o facă
Permite participarea angajaţilor la stabilirea propriilor lor obiective şi sarcini pe termen scurt
Permite argumentarea şi îmbunătăţirea compensaţiilor şi beneficiilor, a condiţiilor de
siguranţă şi de sănătate şi a relaţiilor de muncă
Facilitează structurarea procedurilor de angajare în vederea asigurării şanselor egale de
angajare

Când se face analiza postului

Analiza postului se face atunci când: (1) organizaţia este înfiinţată şi când sunt create noi
posturi, (2) sarcinile unui post sunt modificate ca urmare a unor strategii de îmbogăţire a
postului sau de lărgire/dezvoltare a postului şi (3) sarcinile unui post se schimbă
semnificativ ca urmare a schimbărilor în: tehnologie, metode, proceduri sau sisteme de
organizare/reorganizare, această din urmă situaţie fiind cea mai des întâlnită.
În prima situaţie nu există un suport informaţional substanţial fiind necesară crearea
unui post. Conceperea unui post (eng. job design) reprezintă procesul de determinare a
atribuţiilor specifice ce vor fi îndeplinite, metodele folosite în îndeplinirea acestora şi
specificarea modului în care postul se relaţionează cu alte posturi din organizaţie. Crearea
unui post implică calculul a foarte multe variabile cum ar fi: impactul tehnologiei, factorii
economici, reglementările guvernamentale, sindicatele, abilităţile, motivaţia şi atitudinea
angajaţilor, filozofia managementului şi scopul organizaţiei. E demult apusă vremea în care
primau considerentele tehnice, formale, ce făceau din post doar o cale de asigurare a
existenţei. Filozofia conform căreia munca este echivalentă cu trudă şi sudoare a lăsat locul
alteia care trebuie să ţină cont de nevoi umane mai complexe: creştere, recunoaştere, auto
realizare etc. Stimulentele financiare îşi pierd treptat din importanţă chiar şi în mediile
sărace.
În a doua situaţie apar unele schimbări în structura postului datorită unei alegeri a
managementului bazată pe analiza posturilor şi este vorba de o atitudine proactivă menită să
anticipeze şi să provoace schimbările contextului organizaţional, nevoia de eficienţă sau să
vină în întâmpinarea nevoilor angajaţilor. Îmbogăţirea unui post (eng. job enrichment)
constă în schimbări făcute în conţinutul muncii sau în nivelul de responsabilitate pentru a
oferi angajatului o provocare mai mare. Promotorul acestui tip de intervenţie asupra unui
post a fost Frederick Herzberg2 care considera că astfel se oferă angajatului realizări mai
importante, o mai mare recunoaştere, responsabilitate şi dezvoltare personală. Îmbogăţirea
postului ar trebui să se bazeze pe următoarele principii: creşterea cerinţelor postului,
creşterea răspunderii titularului postului, acordarea libertăţii de programare a muncii,
2
Frederick Herzberg, „One More Time: How to Motivate Employees?”, Harvard Business Review, 22
(Winter 1979), p. 59.
furnizarea de feedback constant, facilitarea oportunităţilor de învăţare. Trebuie avut în
vedere că o astfel de îmbogăţire este o primă formă de publicitate a postului cu o foarte
mare importanţă în recrutare. Lărgirea/ dezvoltarea unui post (eng. job enlargement) constă
în schimbarea scopului slujbei pentru a oferi o mai mare varietate de sarcini pentru angajat;
în extinderea „orizontală” a sarcinilor. Astfel în loc să cunoască operarea doar a unei
maşini, un muncitor este învăţat să opereze două sau trei maşini la acelaşi nivel de
responsabilitate.
În a treia situaţie este vorba de schimbări inerente, cu care se confruntă fiecare agent
corporat. Mediul social supus unor permanente presiuni date fiind interesele contrare care-l
domină, devine sediul unor schimbări care se propagă şi la nivelul agentului corporat.
Schimbările pot fi de factură legală, tehnologică, organizatorică etc. Indiferent de natura
schimbărilor acestea impun periodic o nouă AP, tocmai pentru a garanta acurateţea,
fidelitatea informaţiei care este în continuare fructificată prin descrierea postului (DS) şi fişa
postului (FP)

Care sunt informaţiile necesare unei analize a postului

O problemă constant întâlnită în cazul analizei postului o constituie descrierea cu acurateţe

şi concizie a scopului general şi a principalelor atribuţii/îndatoriri. Problemele pot fi (a) de
natură conceptuală - greutatea de a transforma evenimente sau concepte într-un limbaj cât
mai fidel şi (b) ce ţin de managementul informaţiei – dificultăţi în a identifica aspectele
cheie din informaţiile mai mult sau mai puţin relevante obţinute în urma interviurilor sau a
chestionarelor.
Pentru a structura informaţia şi pentru a-i da o formă cât mai utilizabilă este util să
se înceapă în analiza postului cu principalele îndatoriri şi abia apoi să se abordeze
descrierea scopului general al postului. Un instrument util în această primă fază a analizei
postului constă din folosirea unei liste cu verbe specifice ce descriu natura a ceea ce trebuie
să realizeze cel care deţine slujba. O astfel de listă este prezentată în (Figura 4.5)

Figura 4.5. Lista verbelor/tipuri de posturi, Sursa: Cole G.A. p.163

Specialiştii seniori Managementul Angajaţii obişnuiţi

Sarcinile Sarcinile Sarcinile
Analiza Planifica Verifica
Propune Îndruma Pune la dispoziţie
Interpreta Organiza Produce
Sfătui Implementa Administrează
Informa/preveni Realiza Furnizează
Recomanda Asigura Întreţine

Pentru a uşura sarcina alegerii informaţiilor ce trebuie colectate pentru o analiză temeinică,
se aplică tehnica întrebărilor pilot. Scopul acestei tehnici este de apune câteva întrebări la
care să se încerce să se răspundă în cursul analizei. Asemenea întrebări ajutătoare pot fi:
Ce sarcini fizice şi mentale îndeplineşte angajatul?
Când este îndeplinită slujba?
Unde urmează să fie îndeplinită slujba?
Cum îşi îndeplineşte angajatul munca?
De ce slujba este dusă la bun sfârşit?
Ce calificări sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor?
 Nu există un standard pentru informaţiile necesare, acestea prezentând o larga
variabilitate în funcţie de alegerea persoanei ce conduce analiza, de condiţiile sociale, de
postul în sine etc. Pentru a exemplifica prezentăm un model de grupare a informaţiilor ce
sunt cuprinse într-o analiză a postului pe şapte zone de analiză: activităţile legat de muncă;
activităţile legate de angajat; maşinile, uneltele, echipamentele de muncă şi echipamentele
de protecţie; elementele tangibile şi intangibile ale muncii; performanţa la locul de muncă;
contextul postului; atributele personale necesare pentru post. Aceste informaţii pot fi
colectate sub formă calitativă: descrieri verbale sau narative sau prin măsurarea cantitativă a
fiecărui factor, cum ar fi rata erorilor pe unitate de măsură (numărul de produse, servicii
oferite), sau nivelul zgomotului etc.

Figura 4.6. Tipul de date necesare pentru analiza postului, Sursa: E.J. McKormick3,

Tipuri de date colectate pentru analiza postului

Activităţile legat de muncă
 activităţile şi procesele pe care le implică munca
 înregistrări ale activităţii (pe film spre exemplu)
 procedurile folosite
 responsabilităţile personale
Activităţile legate de angajat
 comportamentul uman cum ar fi acţiunile fizice şi comunicarea pe care le
implică postul
 mişcările de bază pentru analiza metodei
 cerinţele de personal cum ar fi consumul de energie necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor
Maşinile, uneltele, echipamentele de muncă şi echipamentele de protecţie

Elementele tangibile şi intangibile ale muncii

 cunoştinţele cu care se intră în contact sau care se aplică în exercitarea
atribuţiilor
 materialele procesate
 produsele create sau serviciile furnizate
Performanţa la locul de muncă
 analiza greşelilor
 standardele muncii
 unităţile de măsură pentru slujbă cum ar fi timpul necesar pentru îndeplinirea
unei sarcini
Contextul postului
 orarul de muncă
 stimulentele financiare şi nefinanciare
 condiţiile fizice de muncă
 contextul social şi organizaţional
Atributele personale necesare pentru post
 trăsături personale cum ar fi personalitatea, zonele de interes personal
 educaţia şi instruirea necesare
 experienţa de muncă

3
„Job and Task Analysis”, in Marvin D. Dunnett (ed.), Handbook of Industrial and Organizational
Psychology, New York: Wiley & Sons 1976
Metode folosite în colectarea datelor pentru analiza
postului
1. Interviu între analist şi deţinătorul postului
2. Chestionar
3. Analiza documentelor
4. Observaţie

Interviul pentru analiza postului

Este foarte important să se precizeze de la început că scopul interviului este analiza postului
(AP) şi nu a persoanei care îl ocupă sau performanţa acestuia. Întrebările care pot fi puse
într-un asemenea interviu sunt:

Care consideraţi că sunt principalele dumneavoastră atribuţii?

Care din atribuţiile dumneavoastră vă solicită cel mai mult efortul?
Cum rezolvaţi aceste probleme?
Cine vă poate ajuta în exercitarea atribuţiilor pe care le aveţi?
În ce măsură împărţiţi aceste atribuţii cu alţi colegi?
Cum descrieţi colaborarea cu colegii dumneavoastră?
De ce vedeţi lucrurile în felul acesta?
Cine e autorizat să ia decizia?
Cine poate influenţă decizia?
Care sunt principalele abilităţi necesare pentru îndeplinirea sarcinilor cerute de post?

Întrebările care sunt puse, sau cel puţin punctele cheie care trebuie atinse, trebuie
structurate înaintea interviului pentru a putea controla discuţia şi pentru a fi consecvent în
discuţiile cu ceilalţi angajaţi pe tema postului respectiv.
Un lucru important constă din controlul volumului de informaţii pe care un angajat
poate să-l dea despre locul său de muncă şi din care doar o cotă redusă e relevantă. În acest
sens este indicată direcţionarea discuţiei înspre aspectele cheie ale postului. Un alt aspect
important este ca interviul să aibă loc la locul de muncă al celui intervievat pentru a putea
simţi atmosfera postului. În acest sens elemente despre cultura organizaţională: povestiri,
anecdote etc sunt deosebit de utile.
Interviul poate avea ca subiecţi, ce constituie surse cât mai bune de informaţii, două
persoane: pe titularul postului şi pe superiorul său. Interviul cu titularul postului reclamă
depăşirea unele bariere încă de la început şi anume: atitudinea sceptică a ocupantului
postului în ceea ce priveşte interviul poate influenţa percepţia pe care o are asupra postului;
chiar dacă individul este cooperant, este foarte probabil că va trece cu vedere unele detalii
ale postului şi va accentua cele mai recente evenimente; sau angajatul nu se poate exprima
suficient de clar. Pe de altă parte interviul cu superiorul celui ce ocupă postul poate da şi ai
multă bătaie de cap: superiorii, de foarte multe ori, nu au contact cu detaliile postului; de
cele mai multe ori aceştia nu au ocupat postul respectiv şi nici nu au îndeplinit sarcinile ce îi
corespund; uneori superiorii lasă opinia lor asupra celui ce deţine postul să influenţeze
descrierea pe care o fac postului respectiv; iar uneori pot exagera îndatoririle şi
responsabilităţile postului pentru a-şi spori prestigiul.

Chestionarul pentru analiza postului

Atunci când costul intervievării angajaţilor este prea mare pentru o organizaţie, sau există o
criză de timp, se recurge adesea la metoda chestionarelor. Dimensiunile şi conţinutul
chestionarelor sunt date de scopul pentru care analiza postului este făcută. Astfel dacă se
intenţionează adunarea de informaţii pentru evaluarea postului, atunci chestionarul va fi
astfel formulat încât să adune informaţii relevante în acest sens, iar dacă scopul este
adunarea informaţiilor necesare pentru specificaţiile de personal atunci întrebările trebuie
puse explicit pentru acest tip de informaţie. De asemenea înainte de a fi folosite ca
instrumente, chestionarele sunt testate prin administrarea unui set pilot pentru a se vedea
dacă acel chestionar asigură colectarea informaţiilor necesare. Din punct de vedere practic
este foarte important a înscrie o dată limită pe chestionare, dată până la care acestea să fie
returnate, precum şi o adresă sau persoană la care să fie predate.

Observaţia

Această tehnică este una foarte dificilă şi necesită cunoştinţe specializate pentru a diferenţia
între nuanţele subtile ale comportamentul social şi cel mecanic. De asemenea apar foarte
des erori de percepţie ce fac dificilă înregistrarea unor caracteristici constante ale postului,
câteva din acestea fiind întâlnite în contexte specifice cum ar fi: (a) un muncitor
îndemânatic poate face ca munca să pară uşoară; (b) un muncitor cu experienţă îndelungată
face ca munca să pară dificilă; (c) munca manuală este prea rapidă sau prea complicată
pentru a fi înregistrată prin observaţie (e necesară înregistrarea video) etc. De asemenea
această metodă este foarte costisitoare şi mare consumatoare de timp.
De cele mai multe ori este folosită pentru obţinerea informaţiei necesare pentru
manualele ce stabilesc rutina la locul de muncă sau pentru posturi ce implică operaţiuni
simple. Pentru a sintetiza, metoda observaţiei este utilă mai ales în cazul colectării de date
legate de aptitudinile manuale necesare îndeplinirii sarcinilor, dar valoarea ei scade în cazul
atribuţiilor ce necesită abilităţi mentale.

Analiza documentelor

Utilizarea documentaţiei existente într-o organizaţie este o bogată sursă de informaţie

despre post, dar este indicat să fie folosită doar în anumite situaţii, cum ar fi cazul re-
modelării postului şi mai puţin pentru specificaţiile de personal. În mod obişnuit
documentele care sunt studiate în acest sens sunt: organigramele, rapoartele de buget,
scrisorile de numire în post, misiunea organizaţiei dar şi orice alt material care oferă
informaţii relevante despere post.

Alte metode

Studiul materialelor cu care se lucrează, a maşinilor şi a procedeelor folosite constituie o

bază foarte solidă de verificare a datelor obţinute prin alte mijloace. De asemenea analiza
produselor ce se obţin în urma muncii sau a serviciilor furnizate poate ajuta în realizarea
analizei postului. Testarea postului de către cel ce face analiza este o altă metodă bazată pe
ideea că având posibilitatea să experimenteze o persoană poate evalua mai bine o situaţie.
Această metodă nu este lipsită de riscuri, deoarece se poate ca evaluatorul postului să nu
aibă abilităţile, aptitudinile şi experienţa necesare postului şi să evalueze postul ca fiind
dificil. Jurnalul postului constă în însemnarea de către ocupantul postului a activităţilor sale
pe o perioadă de aproximativ o lună. Această metodă poate fi foarte utilă în ceea ce priveşte
înregistrarea activităţilor şi a frecvenţei cu care acestea sunt îndeplinite, dar e deficitară în
analiza calitativă a postului.
Dintre metodele de mai sus nici una nu se poate bucura de o acoperire totală a
necesităţilor de colectare a informaţiei pentru o analiză temeinică a postului şi de aceea
destul de rar este folosită doar o singură metodă pentru analiza postului. În general această
operaţie impune o combinaţie de metode care să acopere cât mai multe aspecte ale postului.
Datele colectate pentru AP înainte de a fi valorificate în fazele următoare vor fi
supuse unor evaluări prealabile. În acest sens sunt recomandate operaţiile:

1. Filtrarea datelor, reţinând informaţiile ce privesc factori cheie şi eliminarea

informaţiilor irelevante sau neclare
2. Structurarea factorilor cheie în grupuri de probleme ce au legătură sau pe zone de
responsabilitate
3. Realizarea unei scheme/structuri cu informaţiile de bază ce trebuie cuprinse în
descrierea postului (identificarea postului, sarcinile şi responsabilităţile etc) pe care
se va construi cu informaţiile obţinute
4. Structurarea principalelor responsabilităţi în ordinea importanţei acordate de analist
5. Se schiţează o declaraţie generală a scopului pe care îl are slujba
6. Respectarea cerinţelor de acurateţe, claritate şi concizie este foarte importantă
7. Schiţa întocmită în prima fază se trimite celui de pe postul analizat şi
managementului pentru a fi examinată şi comentată
8. Se fac schimbări ale analizei doar dacă există motive bine întemeiate
9. Se întocmeşte versiunea finală şi se prezintă celui responsabil.

4.4.3.2. Descrierea postului (DP)

Descriere poate lua forme variate în funcţie de scopul pentru care este făcută, dar de obicei
există un limbaj specific în funcţie de posturile avute în vedere. Astfel posturile rutinare sau
de pe o poziţie ierarhică joasă sunt descrise în termeni de atribuţii care se vor realiza, pe
când în cazul posturile manageriale se accentuează rezultatele vizate.
Există câteva informaţii fundamentale care trebuie acoperite de descrierea postului şi
care pot fi structurate pe patru dimensiuni: identificarea postului; sarcinile, îndatoririle şi
responsabilităţile; condiţii specifice de muncă şi standardele de performanţă (figura 4.7).

Identificarea postului

Identificarea postului este elementul cheie al DP, deoarece are ca scop aproximarea cât mai
corectă a naturii muncii pe care o implică postul şi asigură diferenţierea postului respectiv
faţă de celelalte posturi. Identificarea postului cuprinde: titlul postului, localizarea, poziţia
în structura organizaţiei, relaţiile de subordonare/supraordonare/colaborare şi un număr al
postului sau un cod.
La ora actuală titlurile posturilor induc de foarte multe ori în eroare deoarece ele nu
reflectă corect atribuţiile şi munca pe care o execută un angajat. Tocmai de aceea este
necesară standardizarea titlurilor posturilor. Această standardizare trebuind să includă
descrieri clare şi relevante ale atribuţiilor asociate posturilor precum şi informaţii
suplimentare. O asemenea sursă de standardizare este Dictionary of Occupational Titles
(DOT)4 care cuprinde peste 200.000 de ocupaţii.

4
U.S. epartment of Labor, Dictionary of Occupational Titles, 4th ed. (Washington, D.C.:U.S. Government
Printing Office, 1977)
Figura 4.7. Model de descriere - a postului

DESCRIEREA POSTULUI
Persoanele implicate în analiza postului Data analizei
IDENTIFICAREA POSTULUI
Titlul postului
Localizarea
Poziţia în structura organizaţiei
Superiorul imediat
Relaţia cu alte posturi
Persoanele subordonate
Scopul general al postului
SARCINILE, INDATORIRILE SI RESPONSABILITATILE
În activităţi de planificare
În activităţi de luare a deciziilor
În activităţi de execuţie
În activităţi de control
În activităţi de relaţii cu publicul
În activităţi legate de
managementul informaţiei
CONDITII SPECIFICE DE MUNCA
Condiţii sociale de muncă
Maşinile, uneltele, echipamentele de
muncă şi echipamentele de protecţie
Materialele procesate
Produsele sau serviciile furnizate
Programul de lucru
Resurse puse la dispoziţie
Deplasări curente
Riscuri implicate de post
Condiţii deosebite de muncă
Resursele disponibile
Calificări necesare postului
STANDARDELE DE PERFORMANTA ASOCIATE POSTULUI
Indicatori Gradul de îndeplinirea
calitativi atribuţiilor
Gradul de autonomie faţă de
şeful direct
Indicatori Numărul de lucrări, activităţi
cantitativi de îndeplinit
Costuri
Timp
Rata erorilor/
nr. produse/servicii

Atribuţii, îndatoririle şi responsabilităţile

Aceste atribuţii, îndatoriri şi responsabilităţi constituie nucleul de activităţi specifice tuturor

descrierilor. Este utilă împărţirea activităţilor pe care le implică postul pe categorii precum:
de planificare, de decizie, de execuţie, de relaţii cu publicul etc. Categoriile de activităţi sunt
defalcate, la rândul lor, în funcţie de natura temporală a muncii pe: zi/săptămână,
ocazională/temporară/permanentă. Ordinea de completare a atribuţiilor, îndatoririlor şi
responsabilităţilor se face ţinând cont de importanţa activităţilor şi a procentului din timpul
de muncă pe care îl necesită.
Identificarea atribuţiilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor este facilitată de AP. In
acest sens AP realizează o identificare a fluxului tehnologic/de evenimente şi în raport cu
acesta sunt identificate obiectivele postului precum şi atribuţiile, îndatoririle şi
responsabilităţile aferente. AP identifică principalele procese de muncă care susţin fluxul
tehnologic/al evenimentelor descompunând operaţiile specifice până la mânuiri.

Condiţiile specifice de muncă

Condiţiile specifice de munca vizează aspectele materiale ale muncii, independente de

persoana celui/celei care ocupă postul. Aceste aspecte ale postului sunt cele mai relevante în
atragerea unei populaţii cât mai mare şi mai bine pregătită de candidaţi pentru posturile
respective. De aceea bateria de stimulente din cadrul unei campanii de recrutare trebuie să
accentueze aceste aspecte ale postului. Condiţiile de muncă pot cuprinde aspecte variate:
condiţii sociale de muncă; maşinile, uneltele, echipamentele de muncă şi echipamentele de
protecţie; materialele procesate; produsele sau serviciile furnizate; programul de lucru;
resurse puse la dispoziţie etc.
Tot între condiţiile de muncă urmează a se specifica şi riscul implicat. Un risc ridicat
devine un factor stresant care impune o deosebită solicitare mentală. Sub presiunea stresului
(datorită riscului, datorita termenelor extrem de mici pentru realizarea obiectivului, datorită
disfuncţiilor ori a utilajului necesar etc) munca se va desfăşura extrem de greu, în primul
rând va fi periclitată calitatea out-put-ului acestei munci.

Standardele de performanţă asociate postului

Aceste standarde au drept scop concentrarea atenţiei ocupantului postului asupra atingerii
unei performanţe maxime. Dar acest scop poate deveni victima propriei sale existenţe.
Odată trasate nişte standarde există tendinţa ca rezultatele ocupanţilor postului să graviteze
în jurul acestor standarde. De aceea este o alegere logică să se conceapă aceste „etaloane”
urmărindu-se statuarea standardelor maxime, excepţionale şi nu a celor minime, cum
îndeamnă teoria clasică. Standardele de performanţă asociate postului se împart de obicei în
două categorii: standarde calitative (gradul de îndeplinire a atribuţiilor, autonomia faţă de
superior etc) şi standarde cantitative (numărul de activităţi îndeplinite, numărul de produse
realizate sau de servicii furnizate etc).
Data de pe analiza postului este foarte importantă şi este trecută pentru a ajuta în
cazul schimbărilor ce intervin pentru acel post, si care impun o nouă analiză a postului
(AP). Uneori este trecută şi data până la care este documentul valabil, tocmai pentru a evita
căderea în desuetudine a analizei postului şi pentru a asigura revizuirea periodică a
posturilor.

Specificaţiile de personal/profilul candidatului ideal

Este foarte simplu de observat că rezultatul analizei postului în ceea ce priveşte

specificaţiile de personal se suprapune cu profilul candidatului pentru postul respectiv, sunt
două perspective ale aceluiaşi segment de informaţii.
 Scopul acestor cerinţe este de a face explicite atributele necesare candidatului pentru
postul în cauză. Aceste cerinţe numesc cele mai importante cunoştinţe, abilităţi şi
caracteristici personale ce sunt necesare pentru ca acesta să îndeplinească rolul ce-i revine la
standarde acceptabile de performanţă. Specificaţiile candidatului vor fi determinate atât de
natura postului, cât şi de contextul social al postului – este foarte important ca persoana
respectivă să se adapteze echipei.
Construirea unor specificaţii pentru candidat este o sarcină complexă. Persoanele nu
pot fi încadrate în anumite categorii/tipare, fără a obtura sau accentua unele caracteristici
personale şi fără a distruge ideea de individ ca entitate unică. Aceste specificaţii au rolul
însă de instrument care să permită compararea unei populaţii de candidaţi în scopul
selectării celor consideraţi mai potriviţi pentru postul în cauză.
Profilul candidatului ideal poate fi stabilit prin două metode: planul în şapte puncte
al profesorului Alec Rodger şi scala de cinci puncte a lui Munro Fraser.

Planul în şapte puncte al profesorului Alec Rodger5

Acest plan a fost conceput în anii 50’ şi s-a dovedit a fi unul dintre cele mai populare
modele. Cele şapte punte ale sale sunt:
1. Constituţia fizică. Ce este necesar în termeni de sănătate, putere, energie şi aspect
fizic?
2. Realizările personale. Ce educaţie, pregătire şi experienţă este necesară?
3. Nivelul general de inteligenţă. Ce necesită slujba în termeni de gândire şi efort
mental?
4. Aptitudini speciale. Ce fel de aptitudini sunt necesare pentru exercitarea slujbei?
5. Interese. Ce interes personal al candidatului poate fi relevant pentru performanţa la
locul de muncă?
6. Trăsături de personalitate. Ce tip de personalitate este necesar pentru post?
7. Circumstanţe. Sunt alte circumstanţe speciale pe care slujba le impune/solicită
candidaţilor?
Un exemplu al acestui model este dat de cerinţele pentru personalul de bord al unui
avion (Figura 4.8)
Este utilată catalogarea acestor cerinţe în: esenţiale şi dezirabile atât pentru postul în
cauză cât şi pentru piaţa muncii. Dacă postul necesită cunoştinţe şi abilităţi speciale, atunci
cerinţele acestor posturi vor fi catalogate ca esenţiale, iar dacă sunt necesare cunoştinţe
comune atunci accentul se va pune pe caracteristici dezirabile. Dacă piaţa muncii este
bogată în forţă de muncă pentru un domeniu, atunci caracteristicile postului pot fi mai
exclusiviste în aşa fel încât doar cei mai valoroşi de pe piaţă să se „prindă în plasa
recrutării”; accentul în acest caz cade pe caracteristicile esenţiale. Dacă piaţa de muncă este
redusă, atunci raportul este invers.

Scala de cinci puncte a lui Munro Fraser6

Această scală cuprinde la rândul ei cinci elemente considerate esenţiale pentru specificaţiile
de personal:
1. Impactul asupra celorlalţi. Acest prim element al scalei include aspectul fizic al
candidatului şi alte aspecte cum ar fi îmbrăcămintea, modul de exprimare, manierele
şi reacţiile

5
Evans, A. What Next in Personnel Management, IPM, 1979
6
Fraser, J.M. Employment Interviewing, (5th edn.) Macdonald & Evans , 1978
 2. Cunoştinţele şi calificările obţinute. Include educaţia generală, experienţa de muncă
şi stagiile de instruire
3. Abilităţile înnăscute. Se referă la abilităţile individului de a-şi exercita inteligenţa în
diferite situaţii şi în special în acelea în care individul are puţine calificări formale –
se pune accent pe potenţialul individual
4. Motivarea. Reprezintă aspectele ale personalităţii orientate spre atingerea scopurilor,
mai precis spre cum individul şi-a realizat dorinţele/nevoile personale în trecut şi nu
atât spre identificarea acestor nevoi
5. Capacitatea de adaptare. Acesta aspect vizează starea emoţională a individului:
stabilitatea, maturitatea, abilitatea de a depăşi stresul etc.
Meritul acestor modele de clasificare este furnizarea unor cadre care permit celor ce
selectează să compare rezonabil candidaţii între ei. Ele nu revendică calificarea obiectivă a
valorii individuale ci doar compararea unor trăsături anume, cu trăsăturile altor indivizi într-
un cadru contextual limitat, acela al postului vizat de analiză.

Figura 4.8. Profilul candidatului ideal – metoda celor 7 puncte (pentru membrii echipajului
unui avion), După: Cole G.A., p.190

Trăsături personale Esenţiale De dorit

Constituţia fizică Greutatea proporţională cu Nu există
înălţimea; vedere, auz etc
excelente, aspect îngrijit, vârsta
între 21-28 de ani

Realizări Educaţie peste medie Experienţă în domeniul

sanitar/alimentaţie

Inteligenţă Alert, rapiditate în gândire Nu există

Aptitudini Abilităţi sociale care să-i Fluenţă în limbile relevante

permită să trateze ferm dar
politicos cu pasagerii

Interese Nu exista Călătoriile, zborul, acordarea

primului ajutor

Trăsături de personalitate Personalitate prietenoasa, Simţul umorului

capacitatea de a rămâne calm
în caz de urgenţe, capacitatea
de a munci perioade scurte de
timp sub presiuni psihice
puternice

Circumstanţe Să fie capabil să muncească O situaţie familială flexibilă

într-un program neregulat; să
fie dispus să reziste unui
program îndelungat, să fie
dispus să locuiască în
apropierea aeroportului
4.4.3.3. Fişa postului (FP)

Odată adunate datele ce stau la baza fişei postului acestea pot fi grupate în categorii precum:
de identificare a postului, specificaţiile postului, specificaţiile de personal etc. FP se
întocmeşte cu respectarea câtorva reguli generale de redactare.
Astfel de reguli sunt: (1) utilizarea persoanei a treia singular, timpul prezent, diateza
activă - exemplu: dactilografiază rapoartele, avizează politicile de personal etc; (2)
utilizarea unui stil direct şi accesibil, cu termeni precişi, fără a abuza de termeni tehnici, de
specialitate sau neologisme; (3) structuri de exprimare simple, cu fraze simple; (4) se
folosesc doar informaţiile relevante; (5) scopul fişei este ca ocupantul postului să înţeleagă
foarte bine care sunt atribuţiile şi responsabilităţile care îi revin; (6) este foarte util un
dicţionar de termeni care să explice eventualele concepte mai puţin clare.
În continuare vom prezenta un model de fişă a postului (Figura 4.9) care reflectă
modul în care pot fi structurate informaţiile considerate relevante.

Figura 4.9. Model fişă de post

Instituţia

FIŞA POSTULUI

I. IDENTIFICAREA POSTULUI
Denumirea postului
Compartimentul
Poziţia postului în reţeaua posturilor
Scopul general al postului

II. CONDITII SPECIFICE DE MUNCA

Locul de Condiţii fizice
muncă Condiţii sociale
Relaţiile cu alte posturi: relaţii
ierarhice/funcţionale/de control
Maşinile, uneltele, echipamentele de
muncă şi echipamentele de protecţie
Materialele procesate
Produsele sau serviciile furnizate
Programul de lucru
Resurse puse la dispoziţie
Deplasări curente
Riscuri implicate de post
Condiţii deosebite de muncă
Limitele autorităţii
Compensări

III. SPECIFICATIILE DE PERSONAL

Pregătirea De bază
De specialitate
Cursuri de
perfecţionare
 Autorizaţii speciale
pentru exercitarea
atribuţiilor
Limbi străine: citit/
scris/vorbit
Experienţa În specialitate
Managerială
În alt domeniu
Aptitudini Esenţiale
De dorit
Abilităţi Esenţiale
De dorit
Trăsături de Esenţiale
personalitate De dorit
Motivare
Inteligenţă
Circumstanţe
Interese/hobbyuri
Vârstă
Constituţia fizică
Starea Somatice
sănătăţii Psihice

IV. DESCRIEREA ATRIBUŢIILOR, INDATORIRILOR SI

RESPONSABILITATILOR
În activităţi Zi
de planificare Săptămână
Ocazional
Temporar
În luarea Zi
deciziilor Săptămânal
Ocazional
Temporar
În activităţi de Zi
relaţii cu Săptămânal
publicul Ocazional
Temporar
În domeniul Zi
managementului Săptămână
informaţiei Ocazional
Temporar

V. STANDARDELE DE PERFORMANTA ASOCIATE POSTULUI

Indicatori Gradul de îndeplinirea
calitativi atribuţiilor
Gradul de autonomie
faţă de şeful direct
Indicatori Costuri
cantitativi Timp
Rata erorilor/
nr. produse/servicii
 Titularul postului Superiorul ierarhic

Numele celui ce a întocmit Data întocmiri fişei

fişa postului

Practica curentă de a lăsa alcătuirea FP la bunul plac al titularilor de post prezintă

numeroase dezavantaje chiar dacă aceştia ar acorda cel mai mare interes realizării acestei
cerinţe. Informaţia ar reda punctul de vedere al titularului, dependent de modalitatea în care
şi-a îndeplinit rolul, adică FP în acest caz ar reda rolul efectiv. De asemenea FP astfel
realizată va reflecta cu prioritate interesele titularului de post şi deformaţiile în evaluare
produse de aceste interese. FP realizată ca urmare a desfăşurării AP, a realizării DP redă
corelarea cu celelalte posturi, reflectă cerinţele impuse de rolul normat şi în final se asigură
o evaluare prioritar cu interesele agentului corporat.
Probabil FP "ideală" derivă din combinarea metodelor în sensul de a analiza
comparativ FP realizată de către titularul de post cu cea dedusă prin AP şi DP. In acest mod
se identifică punctele divergente şi se poate insista asupra cauzelor acestor abateri evaluând
realismul respectivelor prevederi.

4.5. Etapele procesului alegerii personalului

4.5.1. Etapa alegerii propriu-zise
4.5.1.1. Recrutarea
4.5.1.2. Selectarea
4.5.1.3. Promovarea
4.5.2. Etapa încadrării
4.5.2.1. Angajarea/promovarea în noua poziţie
4.5.2.2. Evidenţa personalului
4.5.3. Etapa valorificării RU
4.5.3.1. Cointeresare
4.5.3.2. Formarea
4.5.3.3. Reorientare profesională
4.5.4. Etapa sistării

Alegerea personalului este un proces constituit din etape şi faze prin care se urmăreşte a
asigura calitatea candidatului declarat reuşit.
Alegerea personalului la nivel instituţional poate fi realizată direct (prin constituirea
şi reactualizarea unui sistem propriu de recrutare, selectare, promovare) dar şi prin apelare
la serviciile unor societăţi specializate în această direcţie.
Procesul de alegere a personalului se compune din; etapa alegerii propriu-zise cu
fazele - recrutare, selectare, promovare; etapa încadrării cu fazele angajarea/promovarea în
noua poziţie, evidenţa personalului; etapa valorificării RU cu fazele cointeresare, formare,
evaluarea personalului, reorientare profesională.
4.5.1. Etapa alegerii propriu-zise
4.5.1.1. Recrutarea
4.5.1.2. Selectarea
4.5.1.3. Promovarea

Etapa este denumită a alegerii propriu-zise pentru că parcurgerea fazelor se încheie cu

adoptarea deciziei de nominalizare (DN - adică de angajare, ca urmare a selecţiei ori de
atribuirea unui noi poziţii, ca urmare a promovării. În general realizarea unui sistem
adecvate de recrutare, selectare, promovare întâmpina dificultăţi atât sub aspectul definirii
criteriilor, variabilelor, tehnicilor/metodelor de măsurare cât şi a fidelităţii deciziei în sine.
Decalajul dintre realitatea alegerilor şi teoria existentă a condus la identificarea
regulii propuse de Peter şi Lawrence conform căreia "fiecare se naşte, trăieşte şi moare la
nivelul său de incompetenţă". Două stări sunt inadmisibile: super-competenţă şi super-
incompetenţa. Persoanele a căror performanţe sunt de factura extremelor menţionate sunt
eliminate din post. Atingerea incompetenţei denotă simultan că persoana în cauză va
rămâne pe postul respectiv până la sistarea raportului de muncă şi de asemenea că cei care l-
au promovat au dovedit propria lor incompetenţă.
În general sistemele de recrutare, selectare, promovare iau în considerare
performanţele candidaţilor. Performanţele, oricât de înalte ar fi, semnalează competenţă
pentru postul deţinut şi nu constituie o garanţie pentru cel viitor Afirmaţia este cu atât mai
veridică cu cât între postul deţinut şi cel viitor sunt mai multe diferenţe. Tocmai de aceea se
spune că promovând un inginer şef de secţie (care asigură managementul şi organizarea
unei secţii şi pentru care activităţile din domeniul specialităţii sunt în continuare dominante)
în poziţia de manager general (care asigură managementul agentului corporat şi pentru care
dominante sunt deprinderile şi informaţiile legate de conducere) întreprinderea în cele mai
multe cazuri pierde un inginer competent şi câştigă, în schimb, un director incompetent.
Dacă sistemul de recrutare, selectare, promovare (S/RSP) va fi proiectat pornind de
la fişa postului şi specificaţiile de personal cresc şansele de a identifica candidatul potrivit
pentru că nu se pune accentul pe performanţele trecute ci pe potenţialul candidatului de a
corespunde exigenţelor impuse de postul vacant respectiv. Sigur, riscul unor erori în
adoptarea deciziilor rămâne şi derivă din capacitatea criteriilor/variabilelor/indicatorilor-
incicilor implicaţi în evaluare de a reflecta potenţialul vizat.

4.5.1.1. Recrutarea

Recrutarea este parte a procesului de completare a unui post vacant şi cuprinde

examinarea acestui post, analiza surselor potrivite de candidaţi, contactarea candidaţilor
şi motivarea acestora să candideze pentru post. (Graham H.T., Bennett R, 1995)
Recrutarea este procesul de atragere constantă a indivizilor în număr suficient de mare,
având calificările potrivite şi încurajarea lor de a aplica pentru un post într-o organizaţie.
(Mondy Wayne R., Noe Robert M., 1990)
Perspectiva clasică asupra recrutării concepea această etapă ca fiind una bine
delimitată în timp, ea intervenind doar când nevoia de resurse umane devenea acută.
Această atitudine s-a schimbat, cel puţin la nivel teoretic, recrutarea fiind concepută ca un
proces continuu cu o puternică amprentă proactivă în sensul că ea nu este condiţionată de
lipsa sau crizele de personal ci are libertatea temporală de a căuta cei mai potriviţi candidaţi
pentru posturile nou create sau pentru posturile vacante. În acest fel contactul constant cu
piaţa forţei de muncă permite organizaţiei o mare flexibilitate în recrutare.
 Recrutarea e un proces complex, care este structurat din considerente de eficienţă şi
care nu poate fi conceput decât contextual, în funcţie de posturile ce trebuie completate, de
piaţa forţei de muncă, de resursele financiare sau de altă natură a firmei interesate de
recrutare.

Principiile recrutării

Deşi o campanie de recrutare este cât mai „individualizată”, se tinde să reflecte organizaţia
în întregul ei, astfel ca cel ce vrea să recruteze să se diferenţieze de masa celorlalţi
angajatori; totuşi există unele linii directoare ce pot fi catalogate ca fiind general valabile.
Acestea au fost concentrate de câţiva autori sub diferite forme sau denumiri: principii, paşi
spere succes etc
Kim Babo, Jackie Kendall, Steve Max (1991)formulează câteva sfaturi în domeniul
recrutării voluntarilor, care au o semnificaţie şi o utilitate general valabilă, precum:
• Recrutarea actualizează interesul personal al oamenilor. Acesta interes personal
poate să aibă diferite forme: să fie un interes personal asupra unor probleme care ii
afectează; un interes profesional, aceştia urmărind sa-si îmbunătăţească abilităţile,
să-şi diversifice experienţa sau sa exploreze posibilităţile unor viitoare cariere;
dorinţa de putere ce poate veni odată cu intrarea intr-o organizaţie; morala, oamenii
se angajează uneori ghidându-se după valorile si viziunea lor; sau uneori acest
interes propriu poate sa ia forme negative, scopul angajării fiind traficul de
influenţă, promovarea intereselor proprii, vânzarea valorilor la care au acces sau pur
si simplu pentru a-si crea o audienţă în scopul propagării ideilor proprii şi a
comportamentului deviant.
• Recrutarea se face în cadrul unei acţiuni şi nu în cadrul unei întâlniri de
afaceri. În felul acesta exista mai mari şanse de a găsi oameni orientaţi spre acţiune
decât „oameni orientaţi spre întâlniri”. Spre exemplu unele organizaţii îşi bazează
programul de recrutare pe întâlniri organizate la locuinţă particulară a unor persoane,
dar aceste întâlniri sunt orientate spre activităţi. În cadrul unei întâlniri participanţii
audiază o scurtă prezentare a problemei, apoi sunt rugaţi să scrie o scrisoare, să dea
bani si să contribuie organizând o întâlnire viitoare in casa lor, astfel ca oamenilor
nu li se oferă posibilitatea de a reproduce modelul cunoscut de a veni la o întâlnire
doar pentru a vorbi.
• Recrutarea reprezintă un program continuu al organizaţiei. Acest program
vizează un rulaj cât mai mare a unor noi oameni pentru nivelurile de intrare ale
organizaţiei. Scopul plasării recrutării la aceste nivelul este lipsa de experienţă a
recruţilor şi nevoia de a-i implica pe aceştia în ceea ce sunt capabili să facă şi astfel
să se simtă utili. În aceste sens compania depune eforturi constante în scopul
atragerii a cat mai multor recruţi. Organizaţie organizează constant activităţi care să
atragă atenţia publicului şi care să ofere posibilitatea doritorilor să se alăture.
Asemenea activităţi pot fi întreceri, marşuri, ateliere de lucru, conferinţe de presă.
• Imaginea celui ce recrutează trebuie să reproducă (oglindească) imaginea celor
care vor fi recrutaţi. Regula în materie de ţinută este că oamenii îşi vor aminti cum
ai arătat. Este important contactul vizual, limbajul etc. Nu exista reguli clare pentru
aşa ceva deci cel mai potrivit lucru este sa faci ceea ce fac ceilalţi. Cel mai important
lucru este să fi entuziast.
• În faţa necunoscuţilor este nevoie să se câştige cât mai repede credibilitate.
Câţiva paşi sunt identificarea cu problemele lor, cu segmentul social din care ei
consideră că fac parte, se poate face legătură cu un prieten/cunoştinţă. Menţionarea
 a câtorva oameni care deja lucrează pentru organizaţie, sub formă de referinţe,
explică de ce participarea persoanei la organizaţia ta va face o diferenţă. Este utilă
de asemenea conceperea unei mini strategii ce cuprinde cum se explică scopul
recrutării şi ce se doreşte ca persoana să facă, apoi se specifică tactici pentru zonele
de interes personal la care e util să se apeleze.
• Potenţialii recruţi sunt ascultaţi. Această ascultare facilitează o primă catalogare,
identificare a punctele de interes, clarificarea preocupările lor şi stabileşte relaţii. E
vorba de o ascultare activă ce presupune întrebări bine puse, furnizarea de observaţii
încurajatoare şi un limbaj al trupului care să arate că eşti interesat de ei.
• Pentru a avea un impact real este necesar ca oamenilor să li se dea impulsul
iniţial. Acest impuls trebuie să fie suficient de puternic (intervenţii surpriză/şoc)
încât să-i facă să se implice.
• Discuţia să nu fie lăsată deschisă. Se va obţine un angajament clar din partea
persoanei respective în sensul de a-şi asuma o activitate clară la o dată şi o oră
stabilită. Toate acestea e bine să fie scrise, iar înainte de data respectivă persoana
poate fi contactată pentru a se verifica angajamentul. Dacă aceasta ezită, atunci se
încearcă o nouă întâlnire până la care persoana să aibă timp să se decidă.
• Trebuie continuat ceea ce s-a început. Odată ce s-a reuşit atragerea oamenilor la
un eveniment ignorarea lor reprezintă cea mai mare greşeală. E foarte bine să li se
facă cunoştinţă cu ceilalţi, să li se prezinte organizaţia, să fie puşi să facă ceva încă
din prima zi pentru a se simţi utili.

Paşii recrutării

Nu există un model unic de recrutare care să corespundă nevoilor oricărei organizaţii, dar
există paşi care ajută în conceperea unor recrutări adaptate fiecărei situaţi în parte. Etapele
unei recrutări sunt doar nişte zone de activităţi şi informaţii ce ghidează pe cei interesaţi în
demersul lor. Etapele prezentate sunt de mare generalitate precum:
1. Un prim pas, aflat la graniţa recrutării, este crearea slujbelor dorite prin: analiza
postului, descrierea postului şi specificaţiile de personal (sau portretul
candidatului, aceste cuprinzând elemente precum: aspectul fizic, realizări,
aptitudini, gradul de inteligenta generala, aptitudini speciale, interese, tip de
personalitate, alte circumstanţe etc). De altfel acest pas este unul premergător şi
ajutător procesului de recrutare deoarece analiza postului şi rezultatele acesteia
(descrierea postului, specificaţiile de personal materializate în fişa postului) nu
au un scop unic, adică recrutarea, ci unul multiplu. Astfel analiza postului
foloseşte şi în domenii organizaţionale cum ar fi: planificarea resurselor umane,
evaluarea performanţei angajaţilor, recompensarea şi acordarea de beneficii,
sistemul de sănătate şi de securitate a muncii, relaţiile de muncă, cercetare în
domeniul resurselor umane.
2. Statuarea unor politici şi proceduri de recrutare
3. Identificarea sursele de recrutare: interne sau externe
4. Atragerea tipului de resurse umane dorite prin diferite metode (mijloace
specifice prin care potenţialul candidat poate fi atras înspre firmă): publicitate
internă sau externă, headhunting - vânătoarea de capete, agenţiile
guvernamentale, agenţiile private, etc.
5. Elemente administrative ale recrutării. Contactarea pentru a răspunde fiecărui
candidat cât mai repede, pentru a informa candidaţii potenţiali despre detaliile de
baza şi condiţiile oferite de angajatori, procesarea tuturor cererilor cu eficienţă şi
 respect, căutarea candidaţilor în funcţie de calificarea necesara postului,
asigurarea unui interviu iniţial corect pentru fiecare dintre candidaţi etc.
O reprezentare abstractă pentru procesul de recrutare este dată în cele ce urmează.
Recrutarea nu poate fi redusă la liniaritatea fluxurilor unei asemenea reprezentări
structuraliste (Figura 4.10), dar conexiunile modelului sunt utile într-un proces de recrutare.
De asemenea graniţa unor astfel de activităţi sau dimensiuni ale procesului nu este aşa de
clară pe cât este redată de căsuţe, deoarece spre exemplu recrutarea include anumite operaţii
ce ţin de selectare, sau poate fi socotită o primă etapă a selectării. Este vorba mai degrabă de
nişte graniţe difuze, care permit o anume flexibilitate conceptuală pentru a putea accepta
provocările activităţii de recrutare.

Figura 4.10. Procesul de recrutare

Crearea/
analiza
postului

Planificarea
resurselor
umane

Soluţii alternative
Recrutarea
pentru recrutare

Statuarea
politicilor de
recrutare

Surse interne Surse externe

de recrutare de recrutare

Metode pentru Metode pentru

sursele interne sursele externe

Administrarea
rezultatelor

Persoanele
recrutate

Selectarea
Politicile şi procedurile de recrutare

Un prim pas al recrutării este stabilirea politicilor şi procedurilor adecvate pentru

recrutarea de personal. O politică de personal semnalează interesul angajatorului pentru
această arie de activităţi, cu precizarea aspectelor etice ale recrutării. Aceste politici şi
proceduri de recrutarea sunt influenţate puternic de cultura organizaţională.
O de politică de personal ar arata în opinia lui Cole G.A (1993) astfel:

• În activităţile sale de recrutare compania va:

 Face publicitate internă posturilor vacante
 Răspunde fiecărui candidat în parte în cel mai scurt timp
 Urmări să informeze cu bună credinţă potenţialii recruţi despre detaliile de
bază şi condiţiile de muncă ale fiecărui post vacant
 Analiza toate cererile eficient şi cu respect
 Evalua candidaţii pe baza calificărilor pentru posturile libere
 Oferi fiecărei persoane invitate la interviu un tratament corect şi profesional

• În activităţile de recrutare compania nu va:

 Permite discriminarea nedreapta a candidaţilor pe considerente de rasa, sex,
religie, vârstă sau incapacităţi fizice
 Permite discriminarea nedreaptă a candidaţilor ce au cazier
 Exagera cu bună ştiinţă şi nici nu va promova informaţii false în publicitatea
făcută posturilor

Sursele recrutării

Recrutarea poate viza personalul propriu (surse interne) sau personalul de pe piaţa muncii
(surse externe). Personalul propriu poate constitui sursă internă pentru recrutare ori de câte
ori nu este vorba de o promovare. Promovarea înseamnă o înaintare în carieră (deci
ocuparea unui poziţii ierarhic avantajoase în cadrul aceleiaşi profesii şi aceleiaşi linie de
exercitare a profesiei, adică pe verticală).

Sursele interne de recrutare

Un impact foarte mare asupra recrutării îl poate avea politica de promovare a unei firme,
importanţa dată acestei politici este invers proporţională, cu politica recrutării din surse
externe ale organizaţiei. Promovarea din interior se referă la ocuparea posturilor superioare
nivelului de intrare, cu angajaţii permanenţi ai organizaţiei. Şi în acest caz avantajele şi
dezavantajele alegerii unei surse interne sau a unei surse externe pot fi cântărite doar
contextual după o analiză susţinută. Avantajele şi dezavantajele sunt doar dimensiuni
potenţiale ale alegerilor ce sunt făcute în diferite situaţii.

Avantajele surselor de recrutare interne

• Mai buna motivare a angajaţilor deoarece sunt luate în considerare abilităţile lor şi le
sunt oferite oportunităţi pentru promovare
• Mai buna utilizare a angajaţilor deoarece organizaţia poate utiliza mai bine abilităţile
individuale în alte slujbe decât acelea pe care sunt încadrate unele persoane
 • Sursele interne sunt mai demne de încredere, deoarece un angajat este cunoscut mai
bine decât un candidat exterior organizaţiei
• Un angajat este mult mai probabil să stea în companie mai mult decât un candidat
din exterior
• Recrutarea internă este mai ieftină şi mai rapidă decât cea din surse externe

Dezavantajul recrutării interne

• Duce la o stagnare a creativităţii prin promovarea excesivă a angajaţilor formaţi în
cultura specifică organizaţiei, printr-o lipsă de diversitate.
• În urma promovării vor rămâne posturi vacante care vor trebui oricum ocupate,
astfel că promovarea din surse interne este doar o soluţie temporară

Sursele externe de recrutare

Recrutarea din surse externe apare chiar în cadrul folosirii ca primă opţiune a recrutării din
surse interne, deoarece cei ce sunt promovaţi pentru posturile vacante generate prin plecarea
lor alte goluri organizaţionale care trebuie să fie completate din surse externe. Acest tip de
recrutare poate fi costisitor, nesigur şi să consume timp, dar aceste dezavantaje pot fi reduse
prin previziuni şi planificări.
Recrutarea din surse externe este necesară din mai multe motive: pentru completarea
posturilor de la nivelurile de intrare; pentru achiziţionarea de specializări ce nu se regăsesc
la angajaţii permanenţi; pentru a obţine angajaţi cu o experienţă diferită şi care pot aduce
noi idei.
Este foarte importantă cunoaşterea cereri şi acoperiri diferitelor aptitudini/
specializări pe piaţa muncii. Dacă cererea pentru o anumită specializare este mare raportat
la ceea ce oferă piaţa, atunci efortul de recrutare trebuie să fie foarte mare. Atunci când rata
şomajului în cadrul unei specializări este mare efortul depus pentru activitatea de recrutare
este mai redus. În această a doua situaţie numărul cererilor spontane pentru post este mult
mai mare decât de obicei, iar numărul mare de candidaţi permite atragerea unor persoane de
valoare. Condiţiile de pe piaţa muncii influenţează în cea mai mare măsură locurile de
muncă ce sunt mai puţin valorizate pe piaţa muncii, dar chiar şi cele ce fac parte din
categoria liniei manageriale de mijloc. De obicei recrutarea pentru posturile de manageri
executivi şi pentru cele cu un înalt grad de specializare vizează şi piaţa internaţională a
forţei de muncă şi de aceea scapă influenţelor majore ale pieţei naţionale.
Sunt importante de asemenea condiţiile legale ce reglementează procesul de
recrutare. În această primă fază trebuie instituite practici nediscriminatorii. În acest sens
există câteva reglementări în ceea ce priveşte mesajele publicitare pentru posturile vacante
de pe piaţa muncii din SUA. Astfel mesajul nu poate să includă nici un indiciu al preferinţei
pentru rasă, sex, religie, naţionalitate, vârstă etc sau că aceşti factori reprezintă calificări
pentru post. De asemenea se utilizează mijloacele media care permit ca mesajul să ajungă la
minorităţi. Accentuarea intenţiei de a recruta atât bărbaţi şi femei prin includerea frazei
„oportunităţi egale de angajare B/F”, mai ales atunci când posturile respective erau deţinute
în mod tradiţional de bărbaţi sau de femei.
Sursele externe de recrutare sunt extrem de diverse, precum: instituţiile de
învăţământ, alte firme, şomerii, candidaţii racolaţi, candidaţii spontani, baza de date
biografice, Internetul, asociaţiile profesionale de profil.
Instituţiile de învăţământ

Instituţiile de învăţământ sunt considerate de mulţi angajatori ca o importantă sursă de

recrutare, dar din păcate această atitudine nu este specifică şi firmelor din România. În acest
sens sunt concepute reţele instituţionale ce permit un flux continuu de recruţi prin programe
de internship, colaborare si alte tipuri de programe care permit reperarea valorilor încă din
anii mici de studiu. Organizaţia investeşte în propriile resurse umane în baza unei strategii
de personal pe termen lung.
Asemenea instituţii de învăţământ sunt: şcolile profesionale, liceele, colegiile şi
universităţile. Organizaţiile ce recrutează personal administrativ pentru poziţiile de intrare
apelează la aceste surse. În special liceele tehnice sunt surse foarte bune pentru locurile de
muncă precum: depanatori, instalatori, mecanici, menajere etc. În unele cazuri organizaţiile
închiriază angajaţi şcolilor pentru a pregăti viitoarea forţă de muncă de care are nevoie.
Colegiile sunt considerate ca bune surse pentru managerii de la nivelurile de mijloc ale
organizaţiilor.
Facultăţile reprezintă o sursă majoră de selectare pentru organizaţii. Potenţialii
profesionişti, manageri şi personal tehnic pot fi găsiţi aici. Organizaţiile pot trimite în aceste
facultăţi evaluatori pentru a intervieva potenţialii candidaţi. Firmele colaborează cu
universităţile pe diferite planuri precum: furnizează sprijin financiar (pentru burse,
materiale, echipament şi cercetare) asigură expertiză profesională etc. O asemenea atitudine
creează firmei o imagine dincolo de activitatea de recrutare. Tot ceea ce face o organizaţie,
politica sa, ceea ce spun sau cred angajaţii despre firma lor, mesajele publicitare pentru
posturile vacante, totul contribuie la crearea primei imagini ce are o importanţă
extraordinară pentru succesul campaniei de recrutare.

Alte firme

Valorizarea acestei surse se face plecându-se de la anumite studii ce arată că aproximativ

5% dintre angajaţii fie caută pasiv o nouă slujbă, fie sunt receptivi la schimbarea locului de
muncă. Mai mult, unul din trei oameni îşi schimbă slujba o dată la cinci ani7. Aceste date
arată că mobilitatea forţei de muncă este foarte mare. Putem intui câţiva factori ce
influenţează această mobilitate: condiţiile de remunerare, mediul de muncă, ofertă pieţei de
muncă, cultura organizaţională, avantajele locului de muncă, politica de promovare etc.
Această sursă de recrutare este benefică pentru firmele mici care profită de angajaţii instruiţi
în programele de investiţii făcute de organizaţiilor mari în domeniul resursele umane.

Şomerii

Se consideră arbitrar că şomerii sunt alcătuiţi din forţă de muncă necalificată. Angajaţii
calificaţi şi manageri de prestigiu se includ în această categorie din diferite motive: afacerea
a dat faliment, au avut loc reduceri drastice, diferenţe acute de personalitate între angajaţi şi
superiorii lor, fuziunea cu alte firme care poate duce la pierderea poziţiilor manageriale (în
unele cazuri, întâlnite şi în România, în special managerii de vârf beneficiază de sume
compensatorii foarte mari, eufemistic numite „paraşute de aur”) sau pur şi simplu se satură
de slujba lor actuală.

7
Dan Lionel, „Dow Jones Test Recruitment Weekly”, Editor and Publisher (May 24,1980), p.29.
Candidaţii racolaţi

Angajaţii firmei, de foarte multe ori, cer cunoştinţelor sau asociaţilor lor să candideze
pentru posturile vacante din organizaţia lor. Acest sistem considerat informal este foarte
eficient în unele situaţii.

Candidaţii spontani

Aceştia sunt atraşi de reputaţia firmei şi din proprie iniţiativă îşi oferă serviciile acestor
firme. De foarte multe ori candidaţii de acest fel sunt bine calificaţi şi motivaţi. De
asemenea costul recrutării este nul.

Baze de date biografice

Există servicii de baze de date care sunt operate de reţele independente şi care obţin
informaţii despre cei ce caută un loc de muncă, despre educaţia şi trecutul lor profesional.
Aceste baze de date sunt apoi concentrate într-o bază de date centrală care poate fi accesată
de către clienţi de la propriile lor terminale. Când datele unei persoane corespund cu postul
vacant, clientul obţine o copie a informaţiilor despre acesta.

Internetul

Internetul este o sursă nouă de recrutare şi care are un mare potenţial datorită flexibilităţii
extraordinare. Recrutarea electronică este subiectul a multor studii si a unei monitorizări
mult mai structurate si mai uşoare decât in cazul celorlalte medii. Se pot realiza baze de
date cu aplicaţii mult mai complexe (sunt făcute distribuţii pe categorii de vârsta, sex, starea
civila, nivel de educaţie, experienţă de munca, nivelul de salarizare actual/dorit, cunoştinţe
de limbi străine etc), candidaţii/angajatorii putând fi informaţi imediat ce o oportunitate se
iveşte. Exista posibilitatea realizării unor portrete robot ale angajatorilor si ale angajaţilor
care folosesc Internetul pentru recrutare/căutarea unei slujbe, astfel că delimitarea
candidaţilor potenţiali ce reprezintă ţinta recrutării, precum si identificarea de către aceştia a
ofertanţilor are un grad destul de bun de fundamentare. De asemenea acest mediu de
recrutare are cea mai rapidă rată de creştere8 dintre toate mediile de recrutare.

Metode de recrutare

Gruparea metodelor are în vedere sursa de recrutare. In acest mod se identifică două grupe
de metode: folosite în recrutarea internă şi folosite în recrutarea externă.

Metode folosite în recrutarea internă

Câteva dintre aceste metode sunt: inventarierea aptitudinilor manageriale şi ale

specializării; publicitate internă şi licitaţia internă. Evaluarea personalului făcută constant
este foarte utilă pentru descoperirea talentelor din organizaţie şi promovarea lor.
Publicitatea internă constă în informarea angajaţilor despre apariţia unui post vacant.
Licitaţia internă este o tehnică ce permite ca acei angajaţi ce consideră că deţin calificările
necesare pentru postul deschis să poată participa.

8
Capital nr. 48 din 29.noiembrie.2001 – Liviu Rus, Director de dezvoltare resurse umane.
Metode de recrutare externă

Publicitate

Recrutarea poate fi văzută ca procesul de comunicare a nevoilor organizaţiei către public

prin intermediul diferitelor medii: radio, ziare, televiziune etc. În stabilirea mesajului de
publicitate o firmă va decide asupra imaginii proprii pe care vrea să o proiecteze. Se ţine
cont că un anumit tip de media atrage o categorie de potenţiali candidaţi destul de omogenă
în termeni de abilităţi profesionale, educaţie şi orientare. (exemplu posturile la care se face
publicitate în Capital sunt considerate de primă mână). De asemenea concentrarea pe un
segment anume al pieţei de muncă elimină sau reduce riscul de a primi candidaţii cu slabe
calificări sau fără calificări. Dar în situaţi de urgenţă organizaţia trebuie să apeleze la toate
mijloacele media.
De fiecare dată când o organizaţie concepe şi lansează un mesaj publicitar,
organizaţia devine „publica”. Mesajele lansate influenţează imaginea organizaţiei şi
reputaţia acesteia, de aceea ele trebuie încadrate într-o politică mai largă de promovare a
organizaţiei.
O mare parte din mesajele publicitare sunt destinate posturilor vacante din
organizaţii, dar există destul de puţine studii pe acest tip de publicitate. Singura analiză
relevantă pentru acest tip de publicitate pleacă de la individul ce primeşte şi răspunde la
mesajul publicitar, adică de la candidat. Scopul unei asemenea publicităţi este de a atrage
un număr mic şi bine calificat de candidaţi cât mai repede şi cât mai ieftin posibil. O
reclama care „reuşeşte” să atragă un număr foarte mare de candidaţi nu este concepută bine
deoarece costul selectării şi efortul necesar pentru aceasta va fi foarte mare. Publicitatea
poate deveni prima fază a selecţiei, astfel că modelele clasice de diferenţiere clara a
etapelor, structurate în recrutare, selectare îşi pierd din consistenţă. Studiile de până acum
arată că informaţia despre post din aceste mesaje publicitare contează mult mai mult pentru
eficienţa informaţiei decât stilul sau mărimea mesajului, deci designul unei astfel de
campanii publicitare trebuie să fie conceput pe alte linii decât mesajele publicitare clasice.
De asemenea sunt câteva cuvinte cheie care cresc răspunsul la un mesaj publicitar de
recrutare: formare, specializare, avantaje etc. Orice campanie de publicitate a posturilor
libere va include descrierea postului şi specificaţiile de personal. În multe situaţii persoanele
neangajate, sau cele care caută un loc de muncă nu reacţionează la un mesaj publicitar decât
dacă condiţiile specifice de muncă sunt excepţionale, preferând să beneficieze de ajutor din
partea statului sau mulţumindu-se cu locul de muncă pe care îl au. De aceea atenţia şi
resursele care investesc în publicitatea unui post vacant pot deveni considerabile.
În această ordine de idei câteva linii trebuie urmărite în conceperea unui mesaj de
recrutare precum:
• Specificaţiile postului si ale persoanei, vor include:
 Identificarea organizaţiei, a domeniului de activitate şi câteva referinţe.
 Descrierea sumară a postului, inclusiv localizarea lui
 Caracteristicile esenţiale ale candidaţilor şi sumar caracteristicile dezirabile
(experienţa, abilităţile şi calificările necesare; limitele de vârstă; trăsături de
personalitate etc)
 Condiţiile de muncă: salariul, beneficiile corelative etc.
 Cum procedează candidatul pentru a se înscrie: să scrie o scrisoare, o cerere,
să telefoneze, să se prezinte într-un anumit loc la o dată şi oră anume etc.
 Respectarea cerinţelor legale.
 • Anunţul să apară în publicaţii cu impact: presa locală pentru posturile obişnuite,
presa naţională pentru posturile de conducere, publicaţii de specialitate pentru
specialişti, centre de plasare a forţei de muncă, alte agenţii de recrutare sau în afişe
la poarta organizaţiilor ce pot fi potenţiale surse de forţă de muncă etc.
• Experimentele cu privire la diferite mesaje publicitare în funcţie de mărimea
mesajelor, titluri, mesaje, poziţionarea în pagină, ziua din săptămână în care apar,
oferă o bază pentru a alege varianta potrivită.
• Se păstrează cu atenţie înregistrări legate de: publicaţia folosită; data şi ziua din
săptămână; poziţia în pagină; stilul şi mărimea fonturilor folosite în prezentare;
numele candidaţilor care au răspuns la fiecare mesaj; numele candidaţilor care au
fost selectaţi pentru interviu; numele candidaţilor care au avut succes
• Rezultatul va fi analizat astfel încât cheltuielile de publicitate să fie direcţionate spre
publicaţiile şi stilul de publicitate care dă cel mai bun rezultat pentru un tip specific
de post vacant.
• Candidaţii respinşi sunt anunţaţi printr-o scrisoare promptă şi politicoasă

Din diferite motive unele mesaje publicitare ale unor posturi vacante nu cuprind
numele şi adresa firmei din diferite considerente: 1).compania operează într-un domeniu
nou şi riscant şi doreşte să rămână anonimă; 2). cel ce deţine în prezent postul urmează să
fie transferat sau concediat şi încă nu a fost anunţat; 3). compania doreşte să specifice un
salariu în mesaj, dar doreşte ca politica ei de salarii să fie secretă. În aceste cazuri cererile se
trimit la o căsuţă poştală.
Răspunsul la acest tip de mesaje este în general sărac din punct de vedere calitativ şi
cantitativ în parte datorită secretului conţinut şi în parte datorită informaţiilor mai puţine pe
care le are potenţialul candidat, (în special informaţiile legate de numele companiei, adresă,
domeniul de activitate în care operează). De aceea este mai util pentru organizaţii să apeleze
la firme de specialitate care prin prestigiul lor pot contrabalansa lipsa de informaţii.

Headhunting - vânătoarea de capete

Această metodă de recrutare este concepută în special pentru poziţiile de conducere ale
organizaţiilor şi porneşte de la premisa că cei mai buni candidaţi nu sunt cei care răspund la
o campanie publicitară sau care caută un nou loc de muncă ci sunt cei care au succes în
slujba pe care o deţin şi care nu se gândesc să o părăsească. Ea poate fi aplicată fie de
departamentul de resurse umane al organizaţiei, dar de cele mai multe ori se apelează la
profesionişti din afara organizaţiei specializaţi în acest gen de intermedieri.
Sursele unei astfel de recrutări pot fi:

• Firmele concurente (numele lor pot fi obţinute din rapoartele companiei, broşuri)
• Lista membrilor corpurilor profesionale, anuarele asociaţiilor comerciale, ziare şi
publicaţii care menţionează numele managerilor de succes din diferite domenii
relevante
• Reţele confidenţiale de headhunting

Indivizii selectaţi sunt contactaţi discret în vederea unei discuţii legate de slujba şi de
remunerare, iar câţiva dintre ei, cei mai promiţători sunt prezentaţi şi le este prezentată
firma ce le solicită participarea.
 Această metodă de selectare are atât apărători cât şi critici. Evaluarea eficacităţii de
către cei interesaţi este favorizată de tabelul de mai jos, care grupează avantajele şi
dezavantajele headhunting-ului
Tabel 4.11. Avantajele/dezavantaje ale metodei headhunting

Avantajele „vânătorii de capete” Dezavantajele ”vânătorii de capete”

Vânătorii profesionişti reuşesc să atragă Vânătoarea de capete perturba afacerile de

candidaţi de calibru scutind organizaţia de succes, care pierd manageri în care s-a investit
multe costuri administrative şi de publicitate perioade îndelungate în stagii de pregătire

Managerii nu apelează deschis la firmele Poate fi folosită pentru a ocoli legislaţia

concurente, dar sunt dispuşi să discute cu un şanselor egale în ceea ce priveşte recrutarea şi
headhunter selectarea

Managerii de la nivelurile înalte ale Un manager valoros poate fi ţinta numeroşilor

organizaţiei nu se vor obosi să citească vânători de capete, aceasta obligând firma din
mesajele publicitare pentru noi posturi şi de care face parte să ofere bonusuri mari pentru a
aceea nu vor putea fi contactaţi pe aceste căi păstra valorile în organizaţie cât mai mult timp

Dacă persoana vizată nu doreşte postul, ea Vânătorii de capete se bazează prea mult pe
poate sugera altă persoană care să fie potrivită reţelele existente şi pe contactele de afaceri,
pentru acesta şi care poate fi interesată ignorând persoanele valoroase din alte surse

Firmele interesate pot fi sigure că persoanele Un candidat nepotrivit poate mitui vânătorul de
care le sunt prezentate sunt dotate pentru capete pentru a fi recomandat pentru slujba
postul vacant vacantă

Anonimatul este păstrat de organizaţia care Vânătorii de capete nu au aceeaşi

recrutează, până în faza finală de procedură responsabilitate pe termen lung pe care o au
managerii de personal ai firmei şi de asemenea
le lipseşte contactul cu cultura organizaţională
şi activităţile ei

Agenţii private sau publice de recrutare

Aceste agenţii sunt organizaţii ce intermediază între angajatori şi potenţialii candidaţi.

Diferenţa dintre aceste agenţii nu ţine doar de faptul că în cazul celor private se plăteşte un
onorariu şi în cazul celor publice nu, ci uneori şi de segmentul pieţei forţei de muncă de care
se ocupă fiecare. În general agenţiile publice se consideră că au încorporată o latură socială
accentuată, pe când cele private urmăresc mai degrabă aspecte pecuniare. Agenţiile private
de recrutare se împart în:
a). Agenţii pentru selectarea personalului de birou. Aceste agenţii se ocupă de posturile de
funcţionari, dactilografe, operatori de maşini etc, posturi situate în general pe poziţii mai
puţin valorizate în organizaţie. Angajatorii informează agenţiile despre posturile vacante iar
acestea, contra cost, prezintă candidaţii potriviţi firmelor ce le solicită serviciile. Valoarea
acestor agenţii este dată de gradul în care ele reuşesc să furnizeze candidaţi cât mai pregătiţi
pentru posturile vacante şi într-un număr cât mai mic, pentru a reduce costurile de selectare
care revin firmei angajatoare.
b). Agenţii de recrutare/selectare pentru manageri superiori. Aceste agenţii se ocupă de
întregul proces de recrutare şi de prima fază a procesului de selectare. Activitatea lor este
mai complexă şi vizează: analiza postului, pregătirea specificaţiilor slujbei şi ale
personalului, publicitate, trimiterea formularelor de cerere, intervievarea candidaţilor
selectaţi iar uneori testarea lor. Firma interesată primeşte apoi o listă de candidaţi ce
cuprinde cariera si calificările fiecăruia pentru a lua decizia finală. Dezavantajele acestui tip
de recrutare sunt: onorariul destul de mare care trebuie plătit agenţiei indiferent de rezultate;
uneori este imposibil pentru un corp exterior să înţeleagă într-un interval scurt de timp ce tip
de persoană se va potrivi cu managementul prezent al firmei; este dificil pentru companie să
urmărească şi să confirme recomandările sale.
Agenţiile publice au în general drept misiune echilibrarea pieţei muncii, ghidarea
acelui segment de populaţie rămasă fără loc de muncă pentru ridicarea nivelului general de
trai şi pentru evitarea unor fenomene sociale extreme.

Agent al recrutării

Agentul recrutării reprezintă persoana care asigură recrutarea. Utilizarea acestora este
folosită mai ales pentru recrutarea din surse externe cum sunt: liceele şi şcolile profesionale,
colegiile şi universităţile. Valoare agentului recrutării este transferată de potenţialii
candidaţi asupra organizaţiei, de aceea trebuie ca aceşti să facă o impresie pozitivă şi
durabilă asupra candidaţilor pentru ca aceştia să ia decizia de a deveni candidaţi racolaţi.
Informaţiile pe care un recrutor trebuie să le culeagă despre candidaţi sunt prezentate
schematic în figura 4.12.

Figura 4.12. Caracteristicile avute în vedere pentru absolvenţii de şcoli profesionale, licee,
colegii, universităţi de către agenţi de recrutare

Inteligenţă şi aptitudini Notele

Efortul depus pentru a obţine notele respective
Evaluările făcute de consiliul şcolii

Motivare Efortul depus pentru munca academica

Judecată şi maturitate Deciziile în ceea ce priveşte învăţământul şi

principalele alegeri din afara studiului

Puterea analitică Argumentarea preferinţelor

Abilităţile de conducere şi de a se înţelege Participarea la activităţi extraşcolare

cu oamenii

Târguri de muncă

Acestea oferă posibilitatea comasării unui număr mare de angajatori în acelaşi spaţiu cu un
număr mare de potenţiali candidaţi.

Internship-ul

Aceasta este o formă specială de recrutare ce constă în plasarea unui student într-o slujbă
temporară fără nici o obligaţie din partea companiei de a angaja permanent studentul, sau
din partea studentului de a accepta un post permanent după absolvire. Studentul are ocazia
să dobândească experienţă, să facă legătura dintre teorie şi practică, iar organizaţia să-l
folosească pentru îndeplinirea anumitor activităţi. De asemenea comunităţile locale văd cu
ochi buni organizaţiile care promovează programe de internship, aceste programe
reprezentând un instrument eficient pentru relaţiile publice, făcând vizibil numele
companiei. Internship-ul este o oportunitate pentru organizaţii de a da puţin şi de a obţine
mult. Este o formă de publicitate proactivă, organizaţia mărind marja persoanelor care îi
cunosc activitatea.

Corelarea metode de recrutare/surse de recrutare

Pentru că fiecare organizaţie este diferită, tipul şi calificările necesare pentru candidaţi că să
ocupe posturile vacante variază foarte mult. De aceea pentru a avea succes metodele de
recrutare se vor adapta fiecărei firme în parte. Metodele de recrutare şi sursele diferă şi ele
în funcţie de poziţia postului vacant. Ca urmare, un expert în recrutare identifică mai întâi
sursele de recrutare şi apoi alege metodele pentru a ajunge la ele.
Spre exemplu dacă se doreşte un manager financiar cu minimum cinci ani de
experienţă, cel mai probabil un astfel de manager poate fi găsit într-o altă firmă, posibil o
firmă concurentă, sau va fi liber profesionist. În această situaţie cele mai indicate metode ar
fi: publicitate în ziarele importante, cu rubrici de specialitate; angajarea unei firme private
pentru căutarea persoanei potrivite sau participarea la întâlniri ale asociaţiilor profesionale
ale contabililor. Pe de altă parte dacă firma are nevoie de douăzeci de operatori de maşini la
nivelul de intrare al organizaţiei, pe care este dispusă să-i instruiască, atunci un recrutor, sau
publicitatea făcută în şcoli profesionale şi licee poate fi răspunsul.

Figura 4.13. Matricea surselor şi metodelor de recrutare (Adaptare după Mondy Wane R. &
Noe Robert M. 1990, p.195)
 Publicitate internă

Publicitate externă
Agenţii private de recrutare
Agenţii publice de recrutare
Agenţi de recrutare
Inventarierea aptitudinilor angajaţilor

Licitarea internă a posturilor

Târguri de muncă
Internship
Headhunting
METODE DE
RECRUTARE

SURSE DE
RECRUTARE

Angajaţii firmei
Licee
Şcoli profesionale
Colegii şi universităţi
Alte firme
Şomeri
Liber profesionişti
Candidaţi spontani
Candidaţi racolaţi
Baze de date biografice
Internet
Evaluarea recrutării

Obiectivul recrutării: cât mai mulţi candidaţi potriviţi postului vacant. Evaluarea presupune
o apreciere a rezultatului. Aprecierea se realizează prin indicatori specifici, în raport cu
eforturile depuse. Se poate, în acest mod, calcula care este costul/candidat. Evident anumite
costuri sunt comune, indiferent de numărul candidaţilor atraşi, deci cu cât mai numeroşi a-
ceştia cu atât mai scăzut costul recrutării (lei/candidat) respective (de exemplu publicitatea
prezintă un cost fix, independent de numărul candidaţilor atraşi prin această metodă).
In general în evaluarea recrutării sunt folosiţi indicatori precum:
 numărul celor care solicită informaţii suplimentare despre postul vacant
 numărul candidaţilor atraşi (cei care depun cereri pentru ocuparea postului vacant)
 numărul candidaţilor care pot fi consideraţi pentru ocuparea postului vacant
Costul (lei/candidat şi lei/candidat potrivit) implicat prin desfăşurarea recrutării se mai
cere completat cu indicele de corespondenţă (candidaţii potriviţi/total candidaţi). În acest
mod pot fi rafinate metodele astfel ca costul real (lei/candidat potrivit) să fie cât mai mic
(sunt evitate/ limitate metodele care asigură un număr restrâns de candidaţi
potenţiali/potriviţi).

Evitarea recrutării

Evitarea recrutării are în vedere o serie de procedee. Astfel, chiar dacă unele dintre aceste
soluţii nu sunt încă folosite de către organizaţiile din România, ele reprezintă debuşeuri
inovatoare pentru piaţa forţei de muncă.
 Chiar dacă planificarea resurselor umane indică o nevoie de forţă suplimentară de
muncă o firmă poate să ia decizia de a nu se lansa imediat într-o campanie de recrutare în
principal datorită costurilor ridicate pe care le implică recrutarea şi selectarea. De asemenea
deşi deciziile de selectare nu sunt ireversibile, odată ce angajatul este plasat pe statul de
plată devine dificilă îndepărtarea lui chiar dacă performanţa este marginală. Asemenea
soluţii alternative la recrutare sunt: creşterea timpului de muncă, sub-contractarea,
angajarea temporară şi leasingul angajaţilor.
Creşterea timpului de muncă. Este metoda cea mai utilizată pentru a face faţă
fluctuaţiilor volumului de muncă pe termen scurt. Metoda este utilă atât angajaţilor cât şi
angajatorilor: angajatorul evită costurile recrutării, selectării şi instruirii, iar angajatul
beneficiază de un salariu mai mare. Probleme pot să apară în cazul utilizării acestei metode
dacă se prelungeşte excesiv. Angajaţii pot să obosească şi să nu mai reuşească să muncească
la potenţialul lor normal. Există şi posibilitatea ca angajaţii să înceapă să planifice muncă în
aşa fel încât să creeze ore suplimentare.
Sub-contractarea. Chiar dacă nevoia de forţă de muncă devine acută pe o perioadă
de timp mai îndelungată o organizaţie poate în continuare să ocolească recrutarea şi
selectarea unor noi angajaţi folosind forţa de muncă sub-contractată de la alte firme pentru
ceea ce ea trebuie să facă. Avantajele acestei metode sunt date de faptul că unele firme sub-
contractate au un grad de expertiză foarte ridicat în producerea anumitor bunuri sau servicii.
Angajarea temporară. Se optează pentru acest substitut pentru a ocoli costurile pe
care le implică un angajat permanent. Este o soluţie nouă şi implică utilizarea angajaţilor
altei firme, de obicei specializată pentru astfel de servicii de suplinire a forţei de muncă.
Angajaţii temporari rămân pe statul de plată al organizaţiei ce furnizează forţa de muncă,
aceasta din urmă împrumutându-şi angajaţii contra unui onorariu.
Leasingul angajaţilor. Organizaţia obţine forţă de muncă utilizând angajaţii altei
companii. Leasingul angajaţilor diferă de forţa de muncă temporară prin faptul că
plasamentele sunt permanente. Principalul avantaj pentru angajatori este că se evită astfel în
cazul angajărilor din SUA plata contribuţiei pentru pensii. Această opţiune este atractivă
pentru organizaţiile mici pentru că evită costurile şi problemele administrării resurselor
umane. Un alt beneficiu pentru angajatori este că astfel se evită obligativitatea de a
recunoaşte şi trata cu organizaţiile sindicale.

4.5.1.2. Selectarea

Selectarea este procesul prin care, pe de o parte organizaţia evaluează candidaţii (sunt
căutaţi cei mai buni candidaţi pentru postul respectiv şi sunt convinşi să se alăture
organizaţiei), iar pe de altă parte candidatul evaluează organizaţia. Această perspectivă
dublă a procesului de selectare se regăseşte şi în cazul recrutării, fiecare parte încercând sa
adune cât mai multă informaţie despre partea cealaltă si cat mai relevanta pentru succesul pe
care si-l propun (organizaţia: angajarea persoanei care se potriveşte în cel mai înalt grad
postului, iar candidatul: angajarea sa indiferent de calităţile celorlalţi)
Selectarea ca de altfel şi recrutarea, promovarea, sau alte procese de la nivel
organizaţional nu are graniţe bine delimitate. Limitele proceselor sunt convenţionale, dar
realitatea proceselor de recrutare, selectare şi promovare trece de rigiditatea unui sistem
structuralist. Din considerente operaţionale, selectarea se poate împărţii în două etape:
selecţia intermediara şi selecţia finală. Cauza acestei clasificări este că uneori procesul de
selectare poate să înceapă încă din fazele incipiente ale recrutării în scopul reducerii
populaţiei ce va fi evaluată pe criterii mai temeinice. Cauzele acestei alegeri pot fi costul
mare al unei evaluări temeinice a tuturor aplicaţiilor, insuficienţa timpului şi faptul că
uneori informaţiile obţinute în prima fază permit sortarea candidaturilor care sunt evident
nepotrivite.
Selecţia intermediară urmăreşte trierea candidaţilor ce vor urma în continuare
procesul de selecţie, iar această triere poate avea ca obiectiv stabilirea unui număr maxim
sau a unui număr minim de candidaţi din rândul celor recrutaţi. Numărul maxim de
candidaţi este determinat din considerente de ordin financiar, temporal sau de alte categorii
de resurse care sunt disponibile (această alegere este caracteristică unei pieţe a muncii cu un
număr mare de potenţiali candidaţi). Numărul minim de candidaţi este stabilit în funcţie de
fluctuaţiile pieţei muncii când numărul candidaţilor este foarte mic, sau în funcţie de
calitatea candidaţilor, în cazul în care e evident că doar câţiva candidaţi sunt potriviţi pentru
post. Această fază intermediară pune accent pe îndeplinirea unor criterii esenţiale de către
candidaţi şi doar în cazul în care populaţia de candidaţi este foarte mare sunt luate în
considerare şi criterii secundare în selectare. Formal procesul de selectare intermediară
reprezintă legătura între procesul de recrutare şi cel de selectare finală. Finalitatea o
reprezintă decizia de numire (DN).
Selecţie finală este procesul prin care se decide care dintre candidaţi va ocupa postul
vacant. Această etapă are complexitatea cea mai mare, complexitatea ei fiind dată de
mulţimea de metode şi tehnici de selecţie care sunt disponibile pentru ca rezultatul final al
selecţiei să fie cel dorit.

Elementele selecţiei

Elementele selecţiei sunt:

• Administrarea informaţiilor legate de candidaţi: formulare de aplicare,
curriculum vitae, scrisoare de intenţie etc.
• Selecţia intermediară
• Intervievarea pentru angajare.
• Testarea pentru angajare. Teste de aptitudini, teste de inteligenţă, teste de
cunoştinţe, teste de personalitate etc.
• Verificarea referinţelor
• Examenul medical
• Cuantificarea candidaţilor, evaluarea candidaţilor, cântărirea avantajelor si
dezavantajelor
• Decizia de nominalizare (DN)
• Evaluarea procesului de selecţie
Referinţele Examen medical

Figura 4.14. Elementele selecţiei

Administrarea
informaţiilor Intervievarea
Formulare de Selecţia Selecţia
Evaluarea
aplicare intermediara Unul la unul finală
procesului de
C. V-uri Doi la unul
selecţie
Scrisorii de intenţie Pe panele

Testele
de selecţie

Abilităţi intelectuale
Aptitudini
Personalitate

feedback
Factorii selecţiei

Cei mai cunoscuţi factori consideraţi în proiectarea unui sistem de selectare sunt: tipul
organizaţiei, ierarhia organizaţiei, viteza cu care se iau deciziile, piaţa forţei de muncă,
considerentele legale, etc.
Dacă organizaţia operează în sectorul privat, guvernamental sau nonprofit, diferenţele
de abordare a procesului de selectare sunt mari. Astfel, pentru firmele private, scopul
selectării este atragerea acelor candidaţi care pot contribui cel mai mult la profitul firmei.
Pentru firmele din sectorul public, se urmăreşte în principal aplicarea legii, de aceea se pune
accent pe teste de cunoştinţe. Pentru sectorul ne-guvernamental se consideră că persoana ce
candidează este necesar să fie calificată şi dedicată acestui tip de muncă şi asta deoarece
salariile din acest domeniu sunt mai mici.
Importanţa care se dă selectării este direct proporţională cu nivelul organizaţional
pentru care se face selecţia; astfel, cu cât nivelul ierarhic este mai mare cu atât resursele
alocate procesului de selectare sunt mai mari. Acestei alocări suplimentare de resurse odată
cu creşterea nivelului ierarhic îi corespunde şi un ansamblu de metode de o complexitate
mai mare decât în cazul posturilor de pe niveluri ierarhice mai mici.
Considerentele contextuale cum ar fi crizele de timp sunt de asemenea factori cu mare
influenţă asupra selectării. Într-un asemenea context viteza cu care se ia o decizie poate
duce la alocarea de resurse puţine şi de multe ori la metode şi tehnici de selectare
superficiale şi cu o flexibilitate mare. De asemenea şi populaţia de candidaţi nu este
întotdeauna cea potrivită pentru posturile respective, deoarece din anumite perspective cei
ce muncesc şi sunt buni în ceea ce fac nu au posibilitatea să reacţioneze la fel de repede ca
şi căutătorii de slujbe.
Mărimea numărului de candidaţi este un alt factor important al selecţiei. Fluctuaţiile
de pe piaţa muncii duc la fluctuaţii ale procesului de selectare se va adopta dinamicii forţei
de muncă. Pornim de la ipoteza că numărul mic de candidaţi se datorează caracteristicilor
pieţei şi nu unei campanii de recrutare prost concepute. Pentru a avea un punct de reper, un
indicator util este raportul selecţiei care constă în numărul de candidaţi potenţiali / numărul
de persoane disponibile pe piaţa muncii.
Considerentele legale au evidenţiat anumite zone delicate ale practicilor de selectare şi
aceste zone sunt considerate cu precădere la conceperea procesului de selectare. Din
categoria acestor factori fac parte: legislaţia muncii, ordonanţele, regulile şi regulamentele
interne. Subiectele esenţiale sunt: religia, rasa, vârsta, maternitatea, naţiunea de origine,
sexul, statutul marital, trecutul soţului/soţiei, copilul avut în grijă, handicapul psihic,
cerinţele fizice, statutul financiar, cazierul, cerinţele legate de experienţă, vestimentaţie,
aparenţe, angajarea rudelor (nepotismul) etc.

Metode de selecţie
Datele rezultate în urma recrutării sunt prelucrate, rezultând selecţia intermediară. Această
selecţie intermediară se axează în special pe materialele scrise avute la dispoziţie şi rar sunt
concepute teste de selecţie intermediară sau interviuri. Metoda specifică este selecţia pe
bază de dosar. Selecţia intermediară se poate realiza şi în raport cu un atribut cheie specific
postului; de exemplu rezistenţa la stres. Candidaţii ce trec de selecţia primară vor fi selectaţi
folosindu-se metode mai complexe şi cu un grad de validitate mai mare: testele de selecţie,
interviul, centrele de selecţie etc.
Rigiditatea metodelor de selectare depinde în mare măsură, de piaţa muncii, de rata
şomajului din zona în cauză şi de numărul de candidaţi la care ajunge informaţia diseminată
de campania de recrutare. Astfel dacă numărul celor ce candidează este din diferite
considerente mare, atunci se pot introduce criterii rigide legate de experienţa în domeniu,
calificări etc, pentru ca trierea să fie cât mai clară. Interviul sau testele de selecţie pot fi
notate mai riguros, în final rămânând doar cei ce au un înalt grad de calificare pentru postul
vacant.
Dintre metodele de selecţie amintim: selecţia pe bază de dosar, testele de selecţie,
interviul şi centrele de selectare. Alegerea uneia sau alteia dintre metode este rezultatul unei
analize situaţionale, atât la nivel de microanaliză, (organizaţional) cât şi la nivelul unei
macroanalize (nivel naţional). Această ultimă componentă este forte bine reflectată în
clasificarea ţărilor europene în funcţie de metodele de recrutare folosite (Tabelul 4.15)
Tabelul 4.15. Clasificarea ţărilor europene în funcţie de metodele de selecţie folosite9

CV
Formulare

Interviu

Referinţe

aptitudiniTeste de
psihologiceTeste

grafologiceTeste

evaluareCentre de
Tara

Germania 96 86 20 6 8 66 8 13
Danemarca 48 99 92 38 2 79 17 4
Spania 82 99 48 74 2 63 42 16
Franta 95 92 26 22 57 73 28 9
Irlanda 91 87 7 28 1 91 41 7
Norvegia 59 78 56 11 - 92 19 5
Olanda 94 69 20 31 2 47 53 27
Portugalia 83 97 62 58 2 55 17 2
Suedia - 69 69 24 - 96 14 5
Turcia 95 64 39 8 - 69 33 4
Marea 97 71 8 46 1 92 45 18
Britanie

Finalitatea oricărei metode de selectare este ca odată aplicată să se obţină informaţii cu un

grad mare de predictibilitate, care să stea la baza unei oferte ferme de angajare pentru
persoana selectată.

Selecţia pe baza de dosar

Această metodă de selecţie se bazează pe dovezile „declarate” de către candidat şi pe

verificarea acestora. De aceea este considerată ca fiind una destul de superficială şi este
indicat să se folosească doar ca şi metodă de selectare intermediară şi nu ca metodă de
selectare finală.
Un dosar de selecţie cuprinde în funcţie de diferiţi factori ce influenţează selecţia:
formularul de cerere, curriculum vitae, scrisoare de intenţie, referinţe şi eventual alte acte
care să dovedească îndeplinirea cerinţelor postului. Ierarhizarea candidaturilor se face pe
baza unei scări valorice concepute pentru fiecare material din dosar.
Problema majoră a selectării pe bază de dosar este faptul că sunt ierarhizate în
realitate „cunoştinţele de redactare a materialelor” din dosare pentru obţinerea postului
respectiv şi nu calităţile efective ale individului. Mai mult decât atât, componenta cantitativă
a probelor materiale aduse de candidat în dosar are o influenţă mare în deciziile de
departajare, deşi este evident că aceste probe nu sunt estimatori ai calităţilor, aptitudinilor
necesare postului în cauză. Superficialitatea acestei metode de selectare poate fi compensată
într-o anumită măsura de costul redus pe care îl implică.

Formularele de cerere

Principalul avantaj al formularelor de cerere este că informaţia obţinută este într-un format
standard şi poate fi prelucrată foarte uşor. Spre exemplu dacă unul dintre candidaţi nu

9
Sursa: Brewster, C., Hegevisch, A., Policy and Practice in European Human Resource Management,
Routledge, London, 1994, p. 341.
completează o rubrică din diferite motive, omisiunea ei devine repede vizibilă pentru
evaluatori.
Forma pe care o iau aceste formulare de cerere şi informaţia ce o conţine diferă în
funcţie de organizaţie şi de postul vacant: post de manager, unul administrativ sau personal
auxiliar.
Pentru a obţine o informaţie cât mai standardizată (cazul posturilor ce nu necesită
abilităţi fizice sau de altă natură) se concep formulare „închise”. Dacă postul implică
atribuţii manageriale sau necesită un înalt grad de profesionalism sunt de dorit formularele
„deschise”, ce permit exprimarea unor judecăţi, a unor opinii pentru a identifica abilităţile
de comunicare şi motivaţia candidaţilor.
Formularele sunt concurate de CV-uri. În esenţă totuşi curriculum vitae nu este decât
o altă modalitate structurată de prezentare a candidatului care însă este concepută de către
acesta.

C.V -ul

Curriculum vitae este propria descriere pe care şi-o face candidatul raportându-se la
cerinţele postului; este un mijloc de promovare proprie care se acordă candidatului. Această
biografie poartă denumirea de Curriculum vitae din latină (cursul vieţii). Este important de
ţinut minte că sinceritatea este foarte importantă în redactarea unei astfel de prezentări, dar
nu trebuie cu nici un chip subestimată experienţa şi abilităţile proprii.
Datele cuprinse într-un CV variază în funcţie de postul disponibil şi de alegerea
personală pe care o face candidatul. În general informaţiile din CV-uri se pot structura pe
domenii cum sunt: datele personale (nume, adresă, telefon, e-mail, data naşterii, cetăţenia,
statutul marital, etc); obiectivul profesional (informaţii legate de aspiraţiile profesionale;
dacă postul pentru care candidează este cunoscut aspiraţiile se vor referi la acest post);
pregătirea (instituţiile de învăţământ absolvite sunt menţionate într-o ordine invers
cronologică; în cazul noilor absolvenţilor se pot aminti şi proiectele de cercetare sau bursele
obţinute); experienţa profesională (şi această informaţie se introduce în ordine invers
cronologică şi poate să cuprindă şi stagiile de pregătire efectuate în cadrul firmei, dar
accentuându-se pe responsabilităţile şi realizările personale); informaţii suplimentare
(aceste informaţii cuprind: interese speciale, nivelul de cunoaştere al limbilor străine,
cunoştinţele de operare PC, permisul de conducere etc). Informaţiile de mai sus se regăsesc
după cum spuneam în diferite ordonări, importanţa evidenţierii uneia sau alteia depinzând
de tipul de CV ales.
Tipuri de CV. În general sunt recunoscute următoarele tipuri de CV: cronologic,
funcţional, focalizat şi electronic.

CV-ul cronologic este structurat pornindu-se de la datele cele mai recente legate de
experienţă, deci istoria personală este prezentată în ordine inversă. Acest tip de CV este
valorizat cel mai mult în domeniile tradiţionale cum sunt (educaţie, sănătate, administraţie
etc). Este foarte util persoanelor care au o experienţa îndelungată de muncă şi rezultate
relevante în cadrul posturilor anterioare. Aranjarea informaţiilor din CV-ul cronologic poate
lua următoarea formă: date personale, studii, experienţa profesională, informaţii
suplimentare, experienţa voluntară. Este preferabil de asemenea ca acest gen de CV-uri să
respecte anumite reguli: se începe cu ultimul post şi se merge înapoi; se detaliază doar
ultimele 4-5 poziţii ocupate; nu se repetă amănuntele comune diferitelor posturi ocupate;
poziţiile şi realizările trecute sunt descrise prin raportare la postul pentru care se candidează
şi educaţia nu trebuie introdusă în această ordine cronologică.
CV-ul funcţional urmăreşte evidenţierea aptitudinilor şi abilităţilor în sine, fără a ţine seamă
de succesiunea lor temporală, în scopul unei analogii între aceste trăsături personale şi
specificaţiile postului pentru care se candidează. CV-ul funcţional este cel mai util
persoanelor aflate în situaţii de genul: sunt pe cale să-şi schimbe cariera; când se doreşte
evidenţierea unor calităţi pentru care nu există experienţă anterioară de muncă; când se
caută pentru prima oară un post de muncă; când funcţiile deţinute nu reflectă nivelul de
pregătire avut de către o persoană. Ordinea informaţiilor cuprinse în CV-ul funcţional este:
datele personale, obiectivele personale, abilităţile, experienţa profesională, studii, referinţe
etc. Regulile întocmirii unui CV funcţional sunt: se folosesc maxim 5 secţiuni separate ce
cuprind ariile de expertiză; secţiunile sunt prezentate în ordinea importanţei; se evidenţiază
cele mai importante rezultate obţinute; educaţia se plasează la sfârşitul CV-ului; în final este
prezentată actuala experienţă de lucru.

CV-ul focalizat sau direcţionat plecă de la informaţiile deţinute despre un post şi

construieşte în jurul acestora. Este util atunci când postul pentru care se candidează este
foarte bine cunoscut, sau când se încearcă trimiterea unor CV-uri de „prospectare” sau
„aplicaţii spontane”. Ordinea cea mai probabilă a informaţiilor din cuprinsul sau este: datele
personale, obiectivul profesional, aptitudinile şi abilităţile personale, realizările, experienţa
profesională, studiile. Regulile pentru CV-ul focalizat constau în: identificarea foarte clară
şi culegerea de informaţii legate de postul în cauză; aptitudinile şi realizările vor fi direct
legate de postul în cauză; aceste aptitudini şi realizări vor fi prezentate într-o formă concisă
şi sugestivă.

CV-ul electronic este produsul noii generaţii de practici de resurse umane. El poate să ia
forma CV-ului funcţional sau al celui cronologic, dar se tinde spre o
standardizare specifică mediului electronic. Principiul ce stă în spatele
acestui tip de CV este cel al bazelor de date despre fiecare persoană, baze
de date în care căutarea se face după cuvinte cheie. Astfel dacă un candidat
are menţionate în CV-ul electronic experienţă profesională în domeniul
chimiei organice şi anumite distincţii şi realizări în acest sens, iar o firmă
doreşte să angajeze un astfel de specialist, tot ceea ce va face este să
introducă specificaţiile postului într-un „motor de căutare” şi persoana care
îndeplineşte cele mai multe criterii de căutare este indicată imediat.
Regulile pentru acest tip de CV sunt simple: introducerea a cât mai multor
cuvinte cheie care reflectă aptitudinile, experienţa, realizările etc, pentru a
putea fi găsit uşor în baza de date şi o sinceritate crescuta (ca dealtfel şi în
cazul celorlalte tipuri de CV-uri).
Cerinţe de prezentare a CV-urilor. De multe ori, indiferent de calitatea informaţiei
cuprinse într-un CV, acesta sfârşeşte uitat într-un morman de hârtii şi această se întâmplă
datorită nerespectării unor cerinţe de prezentare. Într-o bună prezentare a CV-ului se
urmăreşte îndeplinirea unor standarde de redactare. Unele dintre aceste standarde sunt
cuprinse în lista de verificare ce urmează:
 CV-ul să fie scris la maşină sau dactilografiat, să fie ordonat şi curat;
 Să fie scris fără greşeli de ortografie sau de punctuaţie;
 Să nu fie prea încărcat grafic;
 Propoziţiile şi paragrafele să nu fie prea lungi pentru a putea fi uşor de citit;
 Să nu fie prea lung, o pagină, chiar două sunt suficiente (nu se trece de două pagini
decât în cazul CV-urilor din mediul academic);
 Să fie scris la diateza activă;
  Să fie structurat logic;
 Să conţină detalii legate de date şi poziţiile ocupate (să nu fie prea vag);
 Să nu conţină date personale nerelevante şi nici pronumele „eu”, „mine”;
 Să fie orientat spre rezultat, adică să arate ce aţi realizat în cadrul posturilor deţinute
anterior;
 Să conţină o listă cu abilităţi;
 Dacă este cazul să nu conţină informaţii care ar putea duce la discriminări (legate de
vârstă, statutul marital etc.)
 Să fie evidenţiate cuvintele cheie, dar să nu se abuzeze;
 Să fie adaptat postului;
 Să fie însoţit de o scrisoare de intenţie;

Scrisoarea de intenţie

Scrisoarea de intenţie însoţeşte de fiecare dată CV-ul unui candidat, şi are rol de introducere
a CV-ului, de „personalizare” a acestuia. Scrisoarea de intenţie acoperă câteva informaţii şi
respectă câteva reguli esenţiale dintre care amintim:
• Să fie adresată unei persoane particulare;
• Să comunice ceva personal;
• Să deschidă „apetitul” evaluatorului pentru o întâlnire; să răspundă la întrebarea „De
ce ar trebui să te întâlnesc?”
• Folosirea limbajului de specialitate, a termenilor curenţi din domeniul respectiv, fără
a abuza însă de ei;
• Scrisoarea de intenţie se încheie într-o notă pozitivă „Voi fi deosebit de onorat să
particip la un interviu său să ofer informaţii suplimentare. Aştept cu nerăbdare
răspunsul dumneavoastră…”

Referinţe

Uneori o descriere a candidatului de către fostul angajator sau de către o persoană din cadrul
aceluiaşi cerc profesional din perspectiva abilităţilor şi comportamentului organizaţional
poate fi de mare ajutor. Totuşi relevanţa acestor informaţii este de multe ori distorsionată de
factori cum ar fi: (1) unii candidaţi sunt angajaţi în momentul în care solicită o nouă slujbă
şi doresc să nu se ştie de către actualul lor angajator că îşi caută un nou post - în acest caz
referinţele date de angajator pot avea un grad de deformare ridicat, poate pune probleme
candidatului; (2) colectarea de informaţii de către angajatorul ce a organizat selecţia, înainte
ca un candidat să se dovedească potrivit pentru postul în cauză, sau înainte de acceptarea
postului în cazul în care acesta s-a dovedit ca fiind cel mai bun din populaţia de candidaţi,
poate avea implicaţii etice şi poate afecta încrederea candidatului în organizaţia în care
încearcă să acceadă; (3) de cele mai multe ori foşti angajatori sunt reticenţi în a da
informaţii despre foştii angajaţi; de aceea de multe ori sunt furnizate doar date sumare,
irelevante, legate de postul ocupat, de datele angajatului şi de motivul plecării; (4)
referinţele pot avea un grad mare de deformare: uneori se dau referinţe bune pentru a
accelera plecarea unui angajat, iar alteori sunt date referinţe rele datorită unor resentimente
ale fostului angajator. Pentru ca referinţele să aibă cu adevărat valoare pentru noul
angajator, se cere ca evaluarea fostului angajat să fie sinceră. Doar astfel gradul de încredere
asociat informaţiilor cuprinse de referinţe poate să fie ridicat.
Testele de selecţie

Consideraţii generale

Un test poate fi definit simplu ca “o procedura sistematica ce permite compararea

comportamentului a doua sau mai multe persoane” (F. Luthans, 1979). Un astfel de test
este util in evaluarea, plasarea, promovarea şi transferul de personal.
Testele sunt folosite mai mult în organizaţiile publice şi organizaţiile mari/mijlocii şi
mai puţin în sectorul privat şi organizaţiile mici.
Ideea care stă în spatele acestor teste este că prin intermediul lor se obţine o
reflectare relativ stabilă şi exactă a anumitor caracteristici ale persoanei. Testele reprezintă
instrumente de măsurare simplificată. Aceste simplificări vizează identificarea a diferite
niveluri personale: verbal, numeric, de argumentare, sau profilul personalităţii.

Există anumite puncte ce se cer analizate înainte de a concepe sau alege testele de selectare
care vor fi folosite. Aceste câteva jaloane permit poziţionarea testelor de selecţie în
ansamblul procesului de selecţie.

 primă întrebare este legată de necesitatea folosirii unor asemenea metode de selectare în
circumstanţele date precum şi a formei potrivite pentru a furniza informaţia pe care o
căutăm.
 De asemenea se va identifica scopul în care sunt folosite testele de selectare. Acestea sunt
folosite doar pentru a scurta lista candidaţilor sau sunt folosite pentru selectarea finală şi tot
în acest context este esenţial să se stabilească importanţa pe care o au rezultatele testelor de
selecţie în raport cu celelalte elemente ale procesului de selecţie.
 Să se asigure condiţii egale de evaluare pentru toate categoriile de candidaţi fără a
discrimina femeile, minorităţile sau alte categorii de candidaţi.
 altă alegere ce se referă la: şansa de a se pregăti pentru test înainte, feedback despre
rezultate, asigurarea confidenţialităţii rezultatelor testării.
 Un alt aspect priveşte persoana care va administra sau analiza testul; dacă aceasta poate
face parte din personalul organizaţiei sau este necesar să se apeleze la un specialist. O
asemenea alegere poate fi motivată de simplitatea testelor de selecţie sau de costul prea
mare pe care îl implică un specialist.

Criterii în conceperea bateriilor de teste

La începutul secolului testele de selecţie au avut mare succes şi erau aplicate pe scară largă,
dar treptat s-a renunţat la ele ca principală modalitate de selectare deoarece se considera că
în anumite situaţii sunt discriminatorii. Principala problemă cu testele de selecţie este că
„par că au o mai mare acurateţe decât au în realitate”10
Deşi încrederea în aceste instrumente de evaluare este destul de redusă în rândul
celor cărora le sunt aplicate este probabil ca acestea să fie cele mai bune instrumente de
evaluare disponibile. Pentru a spori încrederea în acest tip s-au introdus câteva criterii se cer
respectate la conceperea unor instrumente de testare precum: standardizarea, fidelitatea,
validitatea.
Standardizarea se referă la folosirea unor proceduri şi condiţii de testare identice
indiferent de candidat. Aceasta cerinţă este necesară atât din considerente etice cât şi pentru
instituirea unui cadru de analiză comun pentru persoanele ce au susţinut testul. În acest
context, dacă unul dintre candidaţi susţine testul într-un mediu zgomotos şi fără dotările
10
Lewis, C. Employee Selection, Hutchinson, 1985.
necesare, iar un alt candidat susţine testul într-o încăpere curată, fără poluare fonică, în mod
clar primul candidat este dezavantajat. De asemenea cadrul comparativ va fi compromis, iar
rezultatele testelor nu vor reflecta realitatea care se dorea examinată.
Fidelitatea reprezintă „stabilitatea” unui test în producerea de rezultate; adică în
aceleaşi condiţii de testare, instrumentul oferă rezultate identice. Scopul acestei condiţii este
de asigurare a unui grad de predictibilitate cât mai mare – cu cât fidelitatea este mai mare cu
atât creşte predictibilitatea instrumentului. Fidelitatea unui test poate fi verificată folosind
metoda testare-retestare ce constă în administrarea testului de două ori aceluiaşi grup de
indivizi şi compararea rezultatelor. Reprezentare numerică a unei corelaţii perfect pozitive a
rezultatelor testare-retestare este coeficientul de validitate (+1). Cu cât coeficientul de
validitate este mai aproape de unitate, cu atât sunt mai constante rezultatele şi deci este mai
mare gradul de fidelitate al testului. Fidelitatea unui test nu implică neapărat validitatea
testului respectiv.
Validitatea este gradul în care testul măsoară ceea ce îşi propune să măsoare (în
cazul de faţa este vorba de abilitatea de a îndeplini o slujbă). La fel ca şi fidelitatea,
validitatea este o condiţie pentru ca testul să aibă valoare de instrument de predicţie (adică
să fie un estimator). Validitate are de asemenea o puternică componentă etică în sensul că
de gradul de validitate depinde respectarea principiului oportunităţilor egale de angajare.
Reprezentarea coeficientului de validitate este dată de un coeficient de corelare ce indică
relaţia dintre două variabile. Un coeficient de „0” nu indică nici o relaţie, iar o relaţie de
„+1” sau „–1” indică o relaţie pozitivă sau negativă.

Avantajele şi dezavantajele testelor de selecţie

Figura 4.16. Avantajele şi dezavantajele testelor de selecţie

Avantajele folosirii testelor de Dezavantajele testelor de selecţie

selecţie

Ajută managerii să ia cele mai bune decizii în Testele de selecţie pot sa prezică abilitatea
procesul de selectare – fundamentează candidatului de a îndeplini slujba, dar nu pot
deciziile acestora anticipa gradul în care acesta este
dispus/motivat să o facă

Dacă anxietatea este mai slabă, atunci este Anxietatea puternică provocată de interviu
considerată ca un factor benefic din poate să deformeze informaţiile obţinute
perspectiva rezultatelor, deoarece permite o
mobilizare a candidatului

Oferă un cadru de evaluare de o mai mare Nu poate fi evaluată onestitatea candidaţilor.

obiectivitate decât alte tipuri de metode de Aceştia pot adapta răspunsurile lor în funcţie
evaluare. În acest fel se asigură şi principiul de ceea ce cred că vrea să audă cel care
oportunităţilor egale la angajare testează

De fapt selecţia implică mai multe teste şi încercări şi tocmai de aceea pentru completarea
postului se vor folosi baterii potrivite de teste.

Tipuri de teste

Testele de inteligenţă
Acest gen de teste au apărut în timpul Primului Război Mondial, graţie psihologului german
Stern, care a introdus conceptul de coeficient de inteligenţă, sau I.Q., acesta fiind definit ca:
I.Q. = VM/VC x 100,
(unde VM este vârsta mentala, iar VC este vârsta cronologica)

Treptat au apărut probleme datorită folosirii exclusive a acestor teste. În primul rând
psihologii nu prea cad de acord asupra ceea ce înseamnă inteligenţă. Există definiţii
biologice ale inteligenţei în care acest concept este definit ca fiind “abilitatea individului de
a se adapta la mediul sau, şi valorizează flexibilitatea răspunsului şi capacitatea de adaptare
la situaţii schimbătoare”11.
Alte definiţii psihologice ale inteligentei, consideră că aceasta este “abilitatea de a
gândi abstract, sau abilitatea de a analiza problema în elementele sale fundamentale, de a
explica relaţiile dintre componente, de a formula soluţii în lumina analizei şi de a duce o
problema la un final logic”12.
O perspectivă mai nouă este introdusă de psihologul elveţian Piaget J.13 care,
considera inteligenţa ca un ansamblu de cadre (scheme) care îl ajuta sa asimileze informaţii
şi îi organizează percepţia şi modul de gândire. Anumite aspecte ale testelor de inteligenţă
sunt legate în mare măsură de abilitatea de a învăţa a subiectului testat şi apare întrebarea
dacă există o echivalenţă între ceea ce numim generic inteligenţă şi această abilitate.
Analiza unor teste arată că de multe ori aceste teste măsoară performanţa unui număr
standardizat de atribute mentale, care sunt legate de abilitatea de a învăţa. Standardizarea
testelor şi cerinţele lor reproduc în mare măsură structurile logice transmise din generaţie în
generaţie pentru a facilita învăţarea sau structuri puţin deosebite de acestea.
Aceste aspecte teoretice ale testelor de inteligenţă ne permit să sesizăm devierea
înspre o definiţie “operaţională” a inteligenţei: “inteligenţa este ceea ce testele de inteligenţă
măsoară”. Altfel spus inteligenţa este un etalon social, iar testele de inteligenţă sunt jocuri
prin care este testat conformismul la acest etalon.

Figura 4.17. Exemple de întrebări întâlnite în testele de inteligenţă (Adaptare după:

www.AllTheTests.com)

1. Introduceţi numărul care lipseşte: 3 , 5, 8, 13, 21,…

2. Introduceţi numărul care lipseşte: 4, 5, 9, 18, 36,…

3. Introduceţi litera care lipseşte: A, D, G, J,…

4. Introduceţi litera care lipseşte: D, G, K, N, R,…

5. Marcaţi cuvântul care nu se potriveşte cu celelalte cuvinte:

Creangă Blaga Sadoveanu Braşov

Cioran

11
(Kelly, 11, p.391).
12
(Kelly, 11, p.391).
13
“The Language and the Thought of the Child”, N.Y.:Harcourt, Brace & World, Inc., 1926.
 6. Găsiţi figura care continuă seria:

a b c d
e

7. Găsiţi figura care continuă seria:

a b c d
e

8. Ziua de dinaintea zilei de dinaintea zilei de ieri a fost a treia zi

după ziua de sâmbătă. Ce zi este astăzi?

Duminică Luni Vineri Joi Sâmbătă

9. Care lampă este cea mai strălucitoare?

Lampa A este mai puţin strălucitoare decât lampa B

Lampa B este mai strălucitoare decât lampa C
Lampa C este la fel de strălucitoare ca lampa D
Lampa B este mai strălucitoare decât lampa D
Lampa D este mai strălucitoare decât lampa A

Lampa A Lampa B lampa C lampa D nu există soluţie

Testele de personalitate

Testele de personalitate urmăresc să ofere un profil al candidatului ce să poată fi folosit ca

element de predictibilitate pentru performanţa candidatului. Problema principală în folosirea
acestor teste a fost multă vreme gradul de validitate incert. La începutul mijlocul deceniului
şapte unele studii au avut ca rezultat faptul că variabilele personalităţii au puţine legături
sistematice cu variabilele legate muncă. Ca urmare a acestor studii cercetarea în acest
domeniu a scăzut dramatic, iar folosirea instrumentelor ce măsoară personalitatea în cadrul
proceselor de selectare a fost tot mai rară.
Astăzi folosirea testelor de personalitate pentru a selecta personalul într-o
organizaţie este tot mai frecventă, aceasta datorită în mare măsură a doi factori: (1).
Dezbaterea persoană -versus- situaţie s-a încheiat prin recunoaşterea rolului important pe
care îl joacă personalitatea ca criteriu de selecţie şi (2) în ultimii ani rezultatele cercetărilor
în domeniul personalităţii tind să cadă de acord asupra unui model cu cinci dimensiuni ale
personalităţii ce poate sta la baza unor instrumente de analiză a personalităţii (extavertire,
stabilitate emoţională, conformismul, gradul de conştientizare a realităţii şi deschiderea spre
experienţe noi14. Astfel, când este concepută o politică de selectare a resurselor umane într-o
organizaţie nu se urmăreşte doar selectarea celor ce au cele mai bune cunoştinţe în domeniu,
cele mai bune abilităţi şi aptitudini, ci şi a indivizilor cu personalităţi ce se încadrează cel
mai bine în cultura unică a organizaţiei15.
Acest gen de teste se împart în doua categorii: teste bazate pe raportarea la sine şi
teste proiective.
Testele bazate pe raportarea la sine constau în testele la care se răspunde scris – de
obicei prin “adevărat” sau “fals” şi pleacă de la premisa că personalitatea umana e alcătuită
dintr-un grup de trăsături, caracteristici. Aceste teste măsoară trăsături cum ar fi
masculinitatea-feminitatea, gradul de introvertire/extravertire, dominanţă-supunere,
dependenţă-independenţă.
Testele proiective încearcă sa evalueze întreaga personalitate şi nu numai un set de
caracteristici. Cele mai cunoscute teste de acest gen sunt asocierile de cuvinte, testele cu
cerneală (Roschach), „Thematic Apperception Test”, testele de desenare, testele cu figuri
umane etc. Acest gen de teste sunt constau într-un proces de prezentare a unor stimuli
(desene, figuri, poze) subiectului evaluării – acesta descriind şi povestind ceea ce vede.
Făcând asta ei îşi proiectează propria lor personalitate într-o situaţie, pe care psihologii
experimentaţi o interpretează. Deşi ideea ce fundamentează acest gen de teste este una
interesantă, testele proiective de personalitate au un grad redus de validitate şi fidelitate;
sunt foarte influenţabile de către factori contextuali şi situaţionali şi au un grad mare de
relativism în interpretare şi punctare.

Testele de performanţă

Aceste teste au ca obiectiv măsurarea acelor calităţi care au fost considerate ca fiind cele
mai importante în urma analizei postului. Aceste teste sunt semnificative însă doar pentru
selectarea făcută pentru ocuparea unor posturi simple, ce nu implica activităţi manageriale.
Spre exemplu pentru un post de şofer se testează îndemânarea auto, pentru o dactilografa
viteza etc.

Teste de aptitudini

Aceste teste sunt concepute pentru abilităţi speciale cum ar fi abilităţile mecanice, spaţiale şi
numerice. Acest gen de teste permit evaluarea unor factori mai uşor de măsurat şi mai legaţi
de specificaţiile postului.
14
Stevens Charles D; Ash, Roland A „Selecting Employees For Fit: Personality and Managerial Style”,
Journal of Managerial Issues, Winter 2001, vol. 13 Issue 4, p.500
15
Kristof, A.L., „Person-Organization Fit: An Integrative Review of it’s Conceptualizations, Measurement and
Implications”, Personal Psichology 49:150.
Testele de cunoştinţe

Aceste încearcă să măsoare cunoştinţele dobândite anterior şi includ teste de gramatică,

matematică, dactilografiere, etc.

Testele de preferinţe ocupaţionale

Aceste caută să descopere preferinţele individului pentru diferite categorii de slujbe şi astfel
pot fi consiliaţi în ceea ce priveşte viitoarea carieră.

Testele pot fi grupate în modalităţi diferite, prezintă o multitudine de alternative. Supunem

atenţiei testele care privesc abilităţile şi care au în vedere conceptul unei ierarhizări a fac-
torilor care influenţează abilităţile (Smith I. Macfarlane, 1963). Astfel sunt 4 niveluri de
grupare a factorilor de la: factori specifici, factori minori, factori majori şi factorul general
(figura 4.18.)

Figura 4.18. Structura ierarhică a abilităţilor (Smith I. Macfarlane, 1963, p.25)

Factor g
general

Grupul major v: ed k: m
de factori

Grupul minor Fluenţa Verbal Numeric Spaţial Mecanic Manual

de factori

Factori
specifici

v: ed = factori verbal-numerici (denumiţi şi factori educaţionali, ed-factori)

k: m = factori spaţiali/mecanici/practici (denumiţi m-factori)

Iată deci că testele pot privi atribute extrem de specializate şi tocmai de aceea în general nu
se foloseşte doar un test ci se aplică o baterie de teste. In acest mod devine importantă
stabilirea metodologiei de prelucrare. Una şi aceeaşi persoană nu poate dobândi
punctajul/scorul maxim la toate testele din bateria aplicată. In acest mod, pentru a alege
candidatul este necesar a realiza o prelucrare a acestor rezultate şi a obţine o ordonare a
candidaţilor funcţie de aceste rezultate.

Interviul

Interviul constă într-un schimb de fapte, impresii şi puncte de vedere dintre un potenţial
angajator şi un potenţial angajat (Cole G.A, 1993, p.203). Altfel spus este o conversaţie
orientată spre scop care în care intervievatorul şi intervievatul schimbă informaţii (R.
Wayne Mondy; Robert M. Noe, 1990, p.231)
Obiectivele interviului

Interviul de selectare are ca obiective: obţinerea informaţiilor suplimentare de la candidat;

clarificarea informaţiilor furnizate în formularul de cerere sau în curriculum vitae;
furnizarea de informaţii cu privire la firmă către angajat (post, procedurile organizaţiei,
produsele şi serviciile sale); promovarea companiei într-o manieră realistă, fără a crea
modele utopice ce pot duce la îndepărtarea potenţialilor candidaţi; realizarea unor legături
amicale între candidat şi intervievator, care să nu se distrugă în cazul unui răspuns negativ
dat candidatului.

Persoanele implicate

Persoanele implicate în interviu sunt de obicei două, intervievatorul şi intervievatul, dar

uneori numărul intervievatorilor poate varia: un intervievator; doi intervievatori (un
manager şi un director de personal) şi un grup de intervievatori (în general 4 intervievatori
şi un preşedinte). Există şi posibilitatea ca numărul persoanelor intervievate să fie mai mare,
acestea fiind parte dintr-un interviu de grup ce urmăreşte interacţiunea candidaţilor,
evaluarea abilităţile lor de interacţiune socială. Numărul intervievatorilor are însă o
influentă negativă asupra candidaţilor deoarece situaţia este percepută de aceştia ca dificilă;
creşte tensiunea interviului şi creşte gradul de formalizare. Pe de altă parte o comisie de
intervievare poate evalua mai corect candidatul deoarece poate interpreta persoana
candidatului din perspective multiple şi astfel se asigură un grad mai mare de fundamentare
a acestei etape de selectare.

Plasarea interviului

Locul interviului în cadrul procesului de selectare nu este fix din punct de vedere temporar
sau metodologic, deci nu e neapărat să înceapă imediat ce testele de selecţie au fost punctate
şi s-a realizat o primă ierarhie, uneori fiind util să fie plasate înaintea acestora. În această
situaţie avem de-a face cu un interviu preliminar care permite eliminarea celor care sunt în
mod evident nepotriviţi pentru post (sunt puse câteva întrebări directe candidaţilor pentru a
verifica condiţiile esenţiale necesare pentru posturi). Un alt rol pe care îl îndeplineşte acest
interviu preliminar este acela de a direcţiona candidaţii valoroşi spre alte posturi vacante din
organizaţie dar care încă nu sunt făcute publice. Astfel un candidat poate să nu fie calificat
pentru postul de manager comercial, dar poate să fie calificat pentru postul de operator
computer.
Deşi este considerat de mulţi neştiinţific, interviul este o metodă alternativă folosită
uneori ca măsură de siguranţă. Este ieftin, uşor de folosit, permite evaluarea unui număr
mare de oameni şi a unui număr mare de atribute; permite realizarea de publicitate pentru
companie; negocierea (salariilor, condiţiilor de angajare şi de munca); realizarea unor
legături de comunicare iniţiale şi pregăteşte candidaţii asupra a ceea ce se aşteaptă de la ei
(aceasta impulsionându-i pe candidaţi să se pregătească în domeniile respective).
Complexitatea şi imprecizia interviului face din el totuşi o arta mai degrabă decât o ştiinţă.
Interviul este o metodă ce permite analiza unor aspecte diferite ale candidaţilor, faţă
de cele măsurate prin testele de selecţie. Astfel, dacă testele de selecţie vizau ierarhizarea
aptitudinilor, inteligenţei, personalităţii pentru a prezice succesului viitor al candidatului în
îndeplinirea atribuţiilor ce îi revin, interviul se concentrează pe aspecte ce scapă testelor: (1)
motivarea candidaţilor în a ocupa postul respectiv şi (2) cât de bine se va potrivi candidatul
în grupul cu care va muncii. Astfel, testele arată dacă un candidat are capacitatea de a ocupa
postul, iar interviul culege informaţii care arată dacă intervievatul este dispus să-şi
îndeplinească atribuţiile la standardele de performanţă necesare. Datele care sunt culese sunt
mai ales de domeniul relaţiilor interpersonale de care este capabil candidatul, date care nu
pot fi culese din alte surse de documentare.

Aspecte ale unui interviu

Pentru a ajunge la un interviu de calitate, care să fie util în selectare, vor fi analizate câteva
aspecte: aspectele administrative, aspectele psihologice şi aspectele logice.
Aspectele administrative ale interviului urmăresc realizarea cadrului material şi
organizatoric necesar bunei desfăşurări a interviului. În acest sens în scrisoarea de invitaţie
la interviu, pe lângă o scurtă descriere a slujbei, data şi ora desfăşurării interviului etc. vor
exista şi câteva indicaţii asupra locului în care se va ţine interviul – o harta este binevenită.
Persoana de la recepţie e indicat să aibă o lista cu cei care vor participa la interviu şi să-i
îndrume spre locul desfăşurării lui. Se vor asigura unele facilităţi: scaune confortabile,
materiale scrise, suc/apă etc.
Aspectele psihologice ale interviului vizează: relaţia superior/inferior, stabilirea
raportului şi terminarea interviului. Relaţia superior/inferior este o stare de anxietate legata
de diferentele de putere dintre intervievat si intervievator.
Pentru a controla situaţia un rol important îl joaca expresia facială, inflexiunile vocii,
gesturile etc. Cu alte cuvinte pentru a impulsiona sinceritatea se dă intervievatului “aparenţa
că eşti de acord cu el”. Întrebările sunt îndulcite: “Vreţi să spuneţi ceva despre...?”, sau “Ce
credeţi despre...?”, sau “Aţi vrea să comentaţi...?”. Stabilirea raportului reprezintă stabilirea
unei relaţii ce permite un schimb uşor de idei, sentimente şi credinţe. Rolul principal al
interviului este evaluare atitudinilor şi motivelor candidatului, iar rolul secundar este
colectarea de informaţii despre candidat. Dintre întrebările ce pot să apară în această fază
amintim: “De ce aţi părăsit ultima voastră companie? De ce doriţi să ocupaţi postul acesta?
Ce vreţi de la viaţă? Cum va înţelegeţi cu oamenii? Terminarea interviului are loc atunci
când s-au adunat suficiente informaţii despre personalitatea candidatului pentru a se aprecia
cât de bine se potriveşte pentru postul respectiv.
Mai amintim de asemenea influenţa pe care o poate avea intervievatul asupra
intervievatorului şi invers intervievatorul asupra intervievatului.
Aspectele logice ale interviului. Criteriile logice specifice interviului sunt în mare
măsură aceleaşi ca la testele de selecţie, adică (standardizare, obiectivitate, fidelitate,
validitate) dar într-un mod mai riguros. Aceste cerinţe trebuie urmărite într-o şi mai mare
măsură deoarece această metodă este cea mai vulnerabilă la discriminări.
Principalele aspecte logice ale unui interviu se referă la probleme de fidelitate si
validitate. Fidelitatea se referă, la fel ca în cazul testelor de selecţie, la măsura în care
interviul are “stabilitate” în producerea de rezultate (în sensul ca pentru stări identice
instrumentul oferă rezultate identice), şi implicit deci la gradul de încredere pe care acesta îl
generează, indiferent de ceea ce se măsoară. Validitatea se refera la capacitatea unor astfel
de instrumente de a selecta indivizii ce pot sa îndeplinească eficient sarcinile cerute de
postul pentru care sunt selectaţi (adică capacitatea de a măsura ceea ce se urmăreşte să se
măsoare). De obicei validitatea este măsurată printr-un coeficient de corelare între evaluarea
candidaţilor şi performanţa lor la slujba. Cu titlu de curiozitate, un studiu făcut de H.R.
Hollingworth şi publicat in 1929, care viza 57 de persoane a dus la rezultate extreme în ceea
ce priveşte validitatea – dincolo de indiciile de corelare ce indică păreri foarte divergente,
unul dintre subiecţi a fost plasat atât pe poziţia 1 cat şi pe poziţia 57. De atunci tehnicile de
intervievare au evoluat, însă se acceptă si astăzi că “intervievatorul face legea”. Ca şi
valoare comparativă, validitatea interviului se apreciază că este inferioară celei a testelor de
selecţie..

Influenta intervievatorului

Acest tip de influenţă derivă tocmai din stereotipiile specifice respectivei persoane. Oamenii
fotografiaţi purtând ochelari sunt consideraţi ca fiind semnificativ mai inteligenţi, demni de
încredere, oneşti şi cu iniţiativă decât cei ce nu poarta ochelari. Intervine apoi aparenta
fizica care este socotita de către unii ca fiind legata de aspecte ale personalităţii. Un alt
exemplu de stereotipie este comportamentul în timpul interviului, uneori interpretat greşit
de către intervievatori superficiali (cei care se uita fix la tablouri, la cravata celuilalt, sau al
celui care îşi reorganizează lucrurile de pe birou sunt consideraţi ca „devianţi”).
Sidney E. şi Brown M.16 au identificat în urma unor studii temeinice cincizeci de
stereotipii legate de comportament. Dintre acestea câteva merită să fie amintite:
intervievatorii preferă oamenii prezentabili, adică feţe cu figuri drăguţe şi bărbaţi atletici şi
arătoşi (totuşi un exces de frumuseţe este uneori un dezavantaj); haine prezentabile – se
înclină mai ales spre cele formale, nu sunt favorizate persoanele excentrice şi nu agreează
bărbaţii efeminaţi, femeile masculinizate, degetele cu unghii lungi, vopsite roşu şi
persoanele ce folosesc port ţigarete; sunt bine văzute persoanele politicoase, care strâng
mâna ferm, stau drept, se uită la interlocutor şi au simţ al umorului.
Psihologul E.C. Webster17 face o listă cu câteva observaţii extrem de importante atât
pentru intervievatori dar mai ales pentru intervievaţi:
• Intervievatorii dezvolta stereotipuri ale candidatului potrivit şi caută să
potrivească oamenii cu stereotipurile.
• La începutul interviului se stabileşte o anume direcţie care tinde să fie urmată de
o maniera favorabilă sau defavorabila.
• Intervievatorii sunt influenţaţi mai degrabă de informaţiile nefavorabile decât de
cele favorabile, adică o impresie este mai degrabă schimbată într-o maniera
defavorabilă decât într-una favorabila.
• Intervievatorii caută informaţii care să le susţină sau să le respingă ipoteza şi
atunci când le găsesc îşi concentrează atenţia în altă parte.
• Unii intervievatori stabilesc relaţii empatice.
• Furnizarea de informaţii bucată cu bucată poate afecta decizia finala.
• Intervievatorii cu experienţă se comporta în aceeaşi maniera deşi într-o proporţie
diferită.

Importanţa care trebuie acordată alegerii intervievatorului este foarte mare, deoarece gradul
de structurare al interviului, sau măsurile administrative nu pot îmbunătăţii cu nimic
rezultatele unui intervievator prost. Această dependenţă crescută de persoana
intervievatorului a pus sub semnul întrebării validitatea interviului ca şi metodă de selecţie.
De aceea trebuie luate multe măsuri de precauţie în vederea asigurării unui interviu de
calitate statuându-se clar sarcinile intervievatorului şi abilităţile de care acesta are nevoie
pentru îndeplinirea lor (Figura 4.19)

Conţinutul interviului

16
“The Skills of Interviewing”, London: Tavistok Publications Ltd., 1961.
17
“Decision Making in the Employment Interview”, Montreal, Industrial Relation Center, 1964.
Informaţiile pe care le conţine un interviu diferă în funcţie de organizaţie, de contextul
social şi de alţi câţiva factori. Există câteva subiecte ce se regăsesc constant în interviurile
de angajare ce vizează: competenţa tehnică (realizările academice, experienţa de muncă
anterioară); calităţile personale (sociabilitatea) şi potenţialul (care include orientarea
carierei candidatului din perspectiva acestuia).
Altfel spus, informaţiile culese de către un intervievator pot lua forma: realizărilor
academice; calităţilor personale; experienţei profesională; sociabilităţii; orientării carierei,
etc.
Realizările academice. Se încearcă identificarea şi accentuarea factorilor ce au stat
la baza rezultatelor academice obţinute. Aceşti factori motivatori pot să fie în continuare
sursa rezultatelor profesionale dacă se construieşte cu atenţie în funcţie de ei dezvoltarea
individuală.
Calităţile personale. Informaţiile ce urmăresc aceste calităţi să se referă la: aparenţa
fizică, abilităţile verbale, vocabularul, calmul şi atitudinea pozitivă. Este foarte important ca
aceste calităţi să fie legate de cerinţele postului, iar valorizarea lor să nu fie rezultatul unor
sisteme de valorizare individuale.

Figura 4.19. Sarcinile unui intervievator şi abilităţile necesare.

Sarcini ale intervievatorului Abilitaţi ale intervievatorului

• Descrierea postului, specificaţiile de • Abilitatea de a se pregăti în consecinţă

personal, formularele de cerere şi alte
surse de informare vor fi colectate şi
analizate cu cea mai are atenţie de către
intevievator şi selectate informaţiile
relevante legate de post
• Aranjarea spaţiului de intervievare,
asigurarea unei atmosfere fără întreruperi,
planificarea interviului.
• Pe baza informaţiilor legate de post,
intervievatorul va stabili ce informaţii
anume culege în timpul interviului
• În funcţie de planul de culegere a
informaţiilor intervievatorul va stabili
principalele întrebări pe care le va pune
candidatului.
• Trebuie să se acorde candidatului
posibilitatea de a da informaţii complete
despre sine.
• Este important ca intervievatorul să
controleze situaţia pe tot parcursul
interviului
• E necesară conştientizarea de către
intervievator a propriile sale prejudecăţi şi
nevoi
• Abilitatea de a construi şi menţine o
relaţie cu candidatul (candidatul este
întâmpinat, se mulţumeşte acestuia pentru
că a ales să vină la interviu; se explică pe
scurt ce procedură se va urma în timpul
interviului; se începe prin a pune întrebări
relativ grele şi care nu ameninţă
candidatul)
• Abilitatea de a pune întrebări – de a pune
întrebări relevante la momentul potrivit
• Abilitatea de a asculta şi de a dezvolta
subiectele ce iau naştere din răspunsul
candidatului
• Abilitatea de a furniza informaţii relevante
candidatului, fără să-l plictisească
• Abilitatea de a controla interviul cu tact,
diplomaţie şi fermitate (întrebările vor fi
puse astfel încât să contribuie la atingerea
obiectivului propus, candidaţii care
deviază de la subiect sunt readuşi în aria
de discuţie, considerând timpul disponibil
pentru discuţie)
• Abilitatea de a face o analiză generală a
candidatului în urma informaţiilor
obţinute în timpul interviului
• Abilitatea de a sumariza şi a lua notiţe
legate de performanţa indivizilor
 Experienţa profesională. Intervievatorii adună date ce permit identificarea
aptitudinilor, abilităţilor şi dispoziţiei candidatului de a accepta responsabilităţi. Informaţia
obţinută în acest sens nu poate fi întotdeauna folosită într-un nou context, (adică nu este
relevantă pentru un nou loc de muncă unde intervievatul se poate simiţi bine şi muncii la
capacitatea maximă) dar indică într-o anumită măsură dorinţa candidatului de a muncii. Un
exemplu de structurare a informaţiilor legate de experienţa de muncă este dat în figura … ,
acest model fiind util în descompunerea informaţiei ce trebuie culese într-un interviu în
indicatori şi formularea de întrebări pe baza acestor indicatori.
Sociabilitatea este o informaţie esenţială ce trebuie culeasă pe parcursul unui
interviu deoarece chiar dacă un candidat are abilităţile, aptitudinile şi cunoştinţele necesare
postului, el munceşte într-un mediu social ce implică interacţiunea lui cu alţi colegi de
muncă în realizarea atribuţiilor ce îi revin. Dacă el nu poate lucra bine cu alţi angajaţi,
şansele sale de succes sunt reduse.
Orientarea carierei. Întrebările puse candidatului legat de acest subiect poate ajuta
intervievatorul să determine dacă expectanţele persoanei legate de postul pentru care acesta
candidează sunt realiste. Dacă există o diferenţă între ceea ce poate oferi postul şi ceea ce
aşteaptă candidatul de la el, intervievatorul are datoria de a furniza informaţii suplimentare
candidatului pentru ca acesta să-şi facă o părere cât mai corectă despre ceea ce poate oferi
organizaţia. Pe de altă parte dacă o persoană are aspiraţii ridicate legate de cariera lui sau de
devenirea personală (şi evaluează corect posibilităţile organizaţiei) atunci această persoană
este foarte probabil să aibă un succes mai mare decât ceilalţi candidaţi cu aspiraţii reduse.

Figura 4.20. Parte a unui ghid de interviu structurat pentru culegerea informaţiilor legate de
experienţa de muncă. (După: R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, p.237)

Experienţa în muncă
Cuprinde
Posturile avute anterior
Stagiul militar
Poziţiile cu normă întreagă

Întrebări ce vor fi puse

Lucruri făcute cel mai bine? Lucruri făcute mai puţin bine?
Lucrurile ce plac cel mai mult? Lucrurile ce plac cel mai puţin?
Realizările majore? Cum au fost obţinute?
Cele mai dificile probleme întâlnite? Cum au fost rezolvate?
Metodele cele mai eficienţe în relaţiile cu oamenii?
Metodele mai puţin eficiente?
Nivelul de salarizare?
Motivul pentru care se schimbă postul?
Ce s-a învăţat din experienţa de muncă anterioară?
Ce se aşteaptă de la post? Dar de la carieră?

Informaţii ce vor fi căutate

Relevanţa muncii pentru candidat
Gradul de muncă pe care ar fi dispus candidatul să-l îndeplinească
Abilităţile şi competenţele
Adaptabilitatea
Productivitatea
Motivaţia
Relaţiile interpersonale
Abilităţile de conducere
 Creşterea şi dezvoltarea.

Tipuri de interviu

Interviurile sunt în general de două tipuri: interviul structurat şi interviul nestructurat.

Interviul nestructurat. Acest tip de interviu este bazat pe întrebări deschise puse
intervievatului, acestea urmărind să încurajeze candidatul să se exprime cât mai mult.
Dezavantajele unui astfel de interviu este faptul că se consumă mult timp pentru fiecare
persoană şi ca urmare, în cazul unui număr mare de candidaţi nu este indicată folosirea lui.
Un alt dezavantaj este faptul că este necesar un intervievator foarte bine antrenat care să
evalueze foarte bine modul în care răspunde intervievatul şi nu răspunsul în sine. Avantajele
pe de altă parte sunt date de flexibilitatea interviului nestructurat şi de informaţiile relevante
pe care le poate aduna.
Interviul structurat conţine o baterie da întrebări legate de post. Interviul, urmează
o procedură sistematică de intervievare pentru a obţine informaţia necesară evaluări
candidaţilor în mod corect şi obiectiv. Întrebările pe care le poate conţine un interviu
structurat pot fi: (1) întrebări situaţionale – se imaginează o situaţie ipotetică la locul de
muncă iar candidatul este întrebat ce ar face în acea situaţie, (2) întrebări legate de post –
verifică cunoştinţele legate de post ale candidatului din diferite perspective: a abilităţilor de
bază educaţionale; a abilităţilor ştiinţifice sau manageriale; (3) întrebări de simulare a unui
segment al muncii – implică situaţii în care unui candidat i se cere să îndeplinească unele
sarcini pe care le implică postul; (4) întrebări ce se referă la cerinţele impuse de muncă şi
care urmăresc să releve cât este de dispus candidatul să îndeplinească aceste cerinţe.

Metode de intervievare

De cele mai multe ori se aplică ca metodă clasică intervievarea de către un singur
intervievator, a unui singur intervievat, această metodă reducând stresul la care e supus
persoana intervievată.
O altă metodă este intervievarea în grup, aceasta urmărind mai mult competenţa
interpersonală a candidaţilor şi modul în care aceştia se angajează în discuţiile de grup. Este
altfel spus o metodă de studiere a comportamentului candidatului într-o situaţie dată.
În interviul ţinut în faţa unei comisii, candidatul este intervievat de câţiva
reprezentanţi ai firmei, sau de câţiva intervievatori profesionişti. Avantajele acestei metode
sunt date de gradul de detaliere mare al informaţiilor obţinute de intervievatori şi a
perspectivelor diferite în care ea este colectată. Dezavantajele pe care le implică interviul
ţinut în faţa unei comisii este dat de gradul de stres de care poate avea parte candidatul.
O ultimă metodă de intervievare este interviul în condiţii de stres. Interviul este
special conceput pentru a crea o atmosferă mare de anxietate pentru a determina cum va
reacţiona candidatul în diferite situaţii. Dezavantajul unui astfel de interviu este că poate fi
administrat doar de intervievatori foarte bine instruiţi şi competenţi. Scopul interviului în
condiţii de stres este identificarea persoanelor care pot face faţă cu succes la acest tip de
situaţii şi pot profita chiar de pe urma lor. Un alt dezavantaj este calitatea slabă a
informaţiilor ce sunt obţinute datorită distorsiunilor provocate de stres.

Centrele de selectare

Acest sistem de selectare îşi are originea în Al Doilea Război Mondial, când datorită crizei
de timp s-a încercat o metodă mai rapida şi mai eficientă. Aceasta tehnică de selectare
constă într-un grup de candidaţi care îndeplinesc împreună o serie de activităţi, sub
supravegherea unei echipe de psihologi şi psihiatrii. În ciuda denumirii, centrele de evaluare
sunt un proces şi nu un loc; un proces care încorporează un număr mare de forme de
evaluare: exerciţii de simulare, experimentarea, teste psihologice şi interviuri.
Centrele de evaluare îşi structurează activitatea în general pe patru etape ce se întind pe
o perioadă de două-trei zile (Kelly, 1995). Etapele în care operează centrele sunt:
1. Teste de inteligenta şi aptitudini.
2. Exerciţii de grup ce implică depăşirea unor obstacole – atât în situaţii în care grupul
are lider cât şi în situaţii în care grupul nu este condus de nimeni.
3. Discuţii în grup, în unele cazuri grupurile având lideri iar în altele nu.
4. Interviuri făcute de o echipă de psihiatrii şi experţi în selecţie.
Principalele trăsături ce diferenţiază centrele de evaluare de celelalte metode de evaluare
sunt: metodele combinate de evaluare; rolul central al exerciţiilor de simulare; grupul de
candidaţi este evaluat de un grup de observatori şi perioada mai îndelungată a procesului de
selectare. Toate acestea tind să confere un grad mai mare de validitate centrelor de evaluare
decât altor metode. Acest tip de selecţie incorporează în însăşi natura ei o funcţie de
pregătire a candidaţilor, în sensul că aceştia învaţă că pentru postul respectiv este necesar sa
“arăţi iniţiativă”, “să fii organizat”, “să fii rapid” şi “să fii nonşalant tot timpul”. Valoarea
selecţiei în grup vine în mare măsură din funcţiile multiple pe care le îndeplineşte: recrutare,
pregătire şi iniţiere.
Indiferent de metoda de recrutare candidatul completează o cerere. În acest mod se
colectează informaţia esenţială despre candidaţi şi apoi această informaţie este structurată
într-o ordine logică. De obicei formularele de aplicaţie conţin următoarele aplicaţii: slujba
pentru care se aplică; numele, adresa şi numărul de telefon; data şi locul naşterii,
naţionalitatea; educaţia; instruirea şi calificările; istoria medicală; istoria profesională (locul
anterior de muncă, descrierea postului ocupat, motivul plecării etc); orice altă informaţie pe
care candidatul doreşte să o furnizeze; o semnătură sub formulări de genul – „această
informaţie este corectă după cunoştinţele mele” şi data. Acest formular de cerere este
documentul fundamental în ceea ce priveşte înregistrările legate de persoana candidatului şi
are o importanţă legală în ceea ce priveşte contractul de angajare.

Figura 4.21. Avantajele/dezavantajele centrelor de evaluare

Avantajele centrelor de evaluare Dezavantajele centrelor de evaluare

Candidaţi pot da dovadă de o arie de cunoştinţe Complexitatea de a pune un centru de evaluare

şi abilităţi mult mai largă în timpul procesului pe picioare (testele de selectare, conceperea
de ½-2 zile experimentelor, organizarea interviurilor etc)

Sunt obţinute informaţii bogate despre candidat Costurile aranjării şi apoi administrării centrului

Dacă centrul de evaluare este de succes, poate Centrele de evaluare nu pot măsura abilităţile
produce rezultate valide şi fidele sau/şi aptitudinile tacite

Are potenţialul de a fi folosit atât pentru Un centru de evaluare slab conceput sau care nu
selectare cât şi un instrument de dezvoltare a poate răspunde unui grup anume de participanţi
personalului (femei sau grupuri minoritare) pot produce
publicitate negativă şi motivare slabă
Furnizează experienţă valoroasă pentru
evaluatori care testează judecăţile personale
faţă de cele ale celorlalţi evaluatori
Evaluarea procesului de selecţie

Evaluarea procesului de recrutare şi selectare este esenţială din considerente de eficienţă a

acestor procese şi din considerente financiare. În acest sens se poate alcătui „rapoarte de
eficienţă” (Graham H.T. and Bennett R., 1995) ce pornesc de la o listă de indicatori, cu rol
în monitorizarea rezultatelor acestor procese pe diferite dimensiuni:

 Timpul mediu în care este completat un post rămas vacant

 Numărul de candidaţi care au răspuns la o campanie de recrutare/numărul de
candidaţi intervievaţi
 Numărul de interviuri/numărul de oferte făcute
 Numărul de oferte făcute/numărul de oferte acceptate
 Numărul celor care au început să muncească/numărul celor consideraţi satisfăcători
în prima perioadă de muncă (de acomodare)
 Numărul celor care au început munca/numărul celor care mai sunt angajaţi după un
an
 Costul recrutării şi selectării/numărul celor care au început să muncească
 Numărul de posturi vacante /numărul posturilor care au fost acoperite din surse
interne
 Valoarea totală a salariilor oferite/costul recrutării şi selectării pentru posturile
vacante

Pe baza rezultatelor obţinute în urma monitorizării acestor indici ce au o puternică amprentă

cantitativă se pot întreprinde unele măsuri cum ar fi:
 Prospectarea pieţei muncii după noi surse de candidaţi calitativ superioare şi mai
ieftine;
 Analiza şi reproiectarea proceselor de recrutare şi de selectare pentru o maximă
eficienţă;
 Revizuirea materialelor legate de recrutare şi selectare: mesajele publicitare (sunt
adaptate populaţiei de candidaţi pentru care au fost concepute); formularul de
aplicare (sunt prea complicate sau prea simple, conţin informaţia necesară);
ghidurile de interviu; validitatea testelor etc;
 Analiza atentă a balanţei dintre candidaţii interni şi candidaţii externi

4.5.1.3. Promovarea

Această fază implică o problematică similară cu selectarea. Două sunt diferenţele: candidaţii
sunt numai din interior iar modalitatea de realizare poate fi standardizată (simpla trecere a
unui interval de timp lucrat pe un post poate constitui temei pentru a se atribui respectivului
titular o nouă poziţie pe linia carierei, adică promovarea este stabilită în raport cu condiţii
ante-precizate şi cunoscute).
In condiţiile unei economi în restructurare şi a unei concurenţe în curs de
intensificare precum şi a unor schimbări majore tehnico-economice devine clar ca
promovarea ante-precizată nu mai constituie o soluţie. Trecerea anilor nu înseamnă
acumularea experienţei şi cu atât mai mult nu va semnifica acest lucru dacă este vorba de
modificări intense şi dese, astfel că practicile profesionale sunt în permanentă reaşezare. In
aceste condiţii ceea ce contează este potenţialul şi nu experienţa ori performanţele şi deci
subsistemul de promovare se va baza pe un proiect menit a măsura acest potenţial. Un astfel
de subsistem va fi periodic evaluat şi se vor promova modificările, corecţiile necesare. In
unele cazuri este posibil ca promovarea să fie substituită cu selectarea (dacă în cadrul uneia
şi aceleiaşi cariere survin modificări atât de profunde încât linia evolutivă nu mai
departajează clar poziţii profesionale dependente unele de altele).

4.5.2. Etapa încadrării

4.5.2.1. Angajarea/noua poziţie
4.5.2.2. Evidenţa personalului

Etapa alegerii propriu-zise se încheie cu decizia de nominalizare (de selecţie ori de

promovare). In acest caz juridic are loc perfectarea unui controct de muncă (selectare) sau
perfectarea unui act adiţional la contractul de muncă (promovare) care să redea noua situaţie
intervenită.

4.5.2.1. Angajarea/promovarea în noua poziţie

Angajarea/promovarea în noua poziţie atestă o corespondenţă fată de criteriile/variabilele/

indicatorii/indicii consideraţi dar în acelaşi timp se impune a exista şi asigurarea unei stări
potrivite de sănătate. In acest mod starea de sănătate care a fost avută în vedere la începerea
etapei de alegere propriu-zisă se repetă, urmărindu-se acuma în amănunt corespondenţa cu
exigenţele postului vacant/noii poziţii.
Examinarea medicală a candidatului este una dintre ultimele etape înaintea angajării,
este de preferat însă să fie plasată înainte de confirmarea angajării candidatului. Scopul
acestei examinări este evaluarea din punct de vedere fizic a candidatului raportat la
specificaţiile postului sau la condiţiile efective de muncă.
În anumite situaţii: costuri prea mari, criză de timp, nu importă aspectul fizic. Există
însă şi situaţii în care examenul medical este obligatoriu sau de o importanţă sporită: când
postul implică o muncă solicitantă fizic, sau când se lucrează singur (paza etc); când postul
necesită standarde ridicate de igienă (domeniul alimentar); când interviul sau alte surse scot
în evidenţă o istorie medicală dificilă; când sănătatea angajatului poate fi pusă în pericol
datorită naturii muncii; când candidaţii prezintă infirmităţi etc.
Necesitatea testelor medicale este dată de: „îndepărtarea/monitorizarea” candidaţilor
care au boli contagioase, nevoia de a determina dacă un candidat corespunde din punct de
vedere fizic pentru slujba pe care trebuie să o îndeplinească şi este utilă pentru a identifica
acele calităţi fizice care duc la succesul unora dintre candidaţi. Din considerente legale este
indicat ca formularul de cerere să includă explicit acordul candidatului la o examinare
medicală.
Angajarea presupune şi verificarea altor condiţii cheie precum studiile, experienţa
etc. In acest scop candidatul predă cartea de muncă şi de aici rezultă modalitatea în care s-a
achitat de alte activităţi în alte posturi. Dacă este vorba de un absolvent angajarea impune
completarea unei cărţi de muncă.
Angajarea impune şi oferirea informaţiei legate de post dar şi de interrelaţiile cu
colegii şi superiori (direcţi ori mediaţi). Candidatul câştigător urmează a dispune de un timp
pentru a se adapta noului post, i se prezintă organigrama posturilor şi organigrama
compartimentelor agentului corporat şi de asemenea i se predă fişa postului.
 Candidatul reuşit urmează a purta o discuţie cu şeful direct referitor la nelămuririle
care le mai are, după studierea documentaţiei, pentru a elimina toate neclarităţile privitoare
la munca sa.

4.5.2.2. Evidenţa personalului

Constituirea unei baze de date prin care fiecare angajat să fie prezentat sub aspectul
performanţelor devine necesară pentru a evalua periodic sistemul practicat de recrutare,
selectare, promovare (S/R,S,P).
Evidenţa curentă, urmare a unei economii planificate şi centralizate, nu este utilă
pentru a asigura perfecţionarea procesului de alegere tocmai pentru că priveşte o serie de
caracteristici formale: vechimea în muncă, vechimea în post, vechimea în aceeaşi
întreprindere, mediul de provenienţă, starea socială, starea familială etc.
Sub aspectul S/R,S,P interesează performanţele, potenţialul, iniţiativa, deschiderea
spre cooperare etc. O evidenţă care ar înregistra: cea mai ridicată performanţă/cel mai prost
rezultat, numărul propunerilor formulate/propuneri acceptate/propuneri aplicate/rezultate;
numărul intervenţiilor în timpul muncii/rezultate; soluţii/soluţii inedite pentru probleme
nestructurate, slab structurate survenite; frecvenţa conflictelor/tipul acestora cu egalii, cu şe-
fii, cu subordonaţii etc este de natură a asigura date care să constituie bază de referinţă
pentru evaluarea recrutării, selectării şi respectiv promovării precum şi pentru a individu-
aliza măsurile de corecţie care se impun.
De sigur fiecare aspect, pentru a fi evaluat unitar reclamă stabilirea unei metodologii
specifice. Cu titlu de exemplu în anexa 4.3. se prezintă metodologia propusă pentru
evaluarea performanţelor.
Iată deci că un proces de alegere instituţional prezintă un raţionalism ridicat în
măsura în care evidenţa personalului se axează pe caracteristici/atribute/indicatori/indici de
natură a oferi o bază pentru evaluarea personalului.
In timp fiecare agent corporat îşi va crea propriul sistem de evidenţa a personalului
şi controlul statului se va diminua şi în această direcţie.

4.5.3. Etapa valorificării RU

4.5.3.1. Cointeresare
4.5.3.2. Formarea
4.5.3.4. Reorientare profesională

Angajarea personalului deplasează accentul de la problema identificării persoanei potrivite

la valorificarea potenţialului acestei persoane.
Concepţia veche, conform căreia performanţele depind exclusiv de titularul postului
este înlocuită tot mai evident înlocuită cu aceea că rezultatele/performanţele realizate de
către titularul postului depind de calitatea managementului instituţional. Cultura
organizaţională, climatul instituţional, mediul instituţional, sistemul de cointeresare
practicat etc depind în principal de calitatea managementului din respectiva firmă. Tocmai
de aceea, după ce s-a investit în candidatul reuşit există o responsabilitate a managementului
instituţiei cu privire la performanţele care vor fi realizate de către acest candidat. Un
candidat care nu confirmă aşteptările impune cu rapiditate o analiză punctiforma pentru a
stabili cauzele acestor subperformanţe. In condiţiile în care răspunderea îi aparţine
decidenţii pot fie renunţa la această persoană fie pot stabili un program formativ care să-i
permită dobândirea acelor atribute deficitare şi care permit încadrarea în standardele de
performanţă specifice postului. De asemenea analiza punctiforma poate semnala carenţe ale
mediului instituţional ori a altor factori dependenţi de managementul practicat. In această
situaţie se stabileşte planul de măsuri de natură a asigura ameliorarea condiţiilor şi deci a
constituirii unei ambianţe favorabile performanţelor aşteptate.

4.5.3.1. Cointeresare

In permanenţă există o orientare opusă între conducători şi conduşi sub aspectul

cointeresării. Un sistem de cointeresare adecvat instituie condiţii de ansamblu favorabile
performanţelor majore. Încercarea de a susţine că sărăcia provoacă efecte pozitive atestă o
lipsă de cunoaştere/o rea credinţă din partea managerilor. Experienţa statelor avansate, in
care nu mai survine problema sărăciei, atestă că persoanele care depăşesc pragul
subzistenţei (deci nivelul critic al asigurării materiale) au capacitatea de a produce
performanţe deosebite.
In anexa 4.4. se prezintă modalitatea de proiectare a unui sistem de cointeresare în
raport cu nivelul satisfacţiei (cu privire la munca în sine şi cu privire la recompensare)
precum şi cu nivelul productivităţii muncii. Devine clar că sistemul de cointeresare nu poate
face obiectul unor normări juridice. Prelungirea deprinderii de a conduce prin lege,
specifică dictaturilor, se dovedeşte extrem de păgubitoare. Stabilirea unui sistem specific de
cointeresare constituie o modalitate eficace prin care MRU asigură o valorificare la
maximum a potenţialul creativ al personalului. Sigur, puterea de stat poate interveni în
sensul impunerii unor praguri minimale de câştig, pentru a asigura un trai decent, dar nu
poate pe această cale să forţeze angajatorul şi angajatul la duble plăţi (pentru a realiza
fonduri excesive pentru o birocraţie excesivă aşa cum procedează în prezent în condiţiile
diferitelor taxe percepute pe salarii).

4.5.3.2. Formarea

Nici o persoană nu prezintă în mod constant aceleaşi caracteristici. Totul trece, totul este
supus schimbării, inclusiv persoana. De aici, periodic fiecare persoană pentru a-şi menţine
capacitatea profesională, pentru a-şi asigura un potenţial adecvat depune eforturi
formativ/informtive. In prezent, tocmai pentru că a devenit clar că persoana munceşte nu
numai pentru sine ci o parte a muncii sale este preluată de către societate, devine clar
interesul societăţii pentru a asigura performanţe ridicate.
Mai mult practicile până nu de mult majoritare ale instituţiilor de a folosi persoana
până la maximum capacităţii sale după care, pe diferite căi, se dispensa de aceasta şi
proceda la angajarea altei persoane (coaja lămâii stoarse se aruncă şi se ia o nouă lămâie) se
dovedesc azi extrem de nocive. O persoană care lucrează într-o instituţie a câştigat o
adaptare la mediul intern instituţional, a dobândit atribute specifice postului deţinut, a
câştigat o anumită expertiza care adevărat, in timp, prin efectul reductor al rutinei tinde să
se diminueze, dar înlăturarea şi înlocuirea cu un nou titular de post înseamnă costul
suplimentar impus de S/R,S,P precum şi cel adiţional impus de adaptarea noului titular de
post. Ori, alternativ, prin programe specifice, diferenţiate de la persoană la persoană, se
asigură refacerea capacităţii productive/de potenţial a actualului titular de post. Programele
formative stabilite în urma analizelor punctiforme, cu fiecare titular de post în general
prezintă un cost mai redus decât încadrarea unei noi persoane. Mai mult, urmare a acestor
programe se ameliorează performanţele şi deci plusul de câştig este de natură a acoperi
costul acestor programe.
Stabilirea în cadrul fiecărei instituţii a programelor formative cadru permite o
adaptare rapidă şi eficace pentru fiecare caz în parte.
A investi în dezvoltarea personalului înseamnă a investi în instituţie aşa cum se
investeşte în tehnologie, în mijloace fixe se învesteşte şi in RU. Cine investeşte în RU
investeşte în viitorul instituţional.

4.5.3.4. Reorientare profesională

Reorientarea profesionala constituie o alternativă pentru sistarea raportului de muncă.

Reorientarea profesională se poate produce în conjuncturi diferite, precum:
 reorganizarea şi direcţionarea instituţiei spre noi obiective, caz în care structura
personalului se modifică în raport cu aceste noi cerinţe (poate fi vorba de noi
profesii, de modificări in carieră etc);
 sistarea temporară a unor activităţi (caz în care păstrarea personalului aferent acestor
activităţi impune distribuirea spre alte locuri de muncă, deci reorientarea
profesională)
 diminuarea dramatică a performanţelor titularului unui post deşi acesta dovedeşte şi
interes şi bunăvoinţă (caz în care valorificarea sa în acord cu potenţialul ce-l are
poate impune o reorientare profesională).
 etc
Indiferent de conjunctură reorientarea profesională reclamă din ambele părţi
(angajator/angajat) o cooperare şi comunicare directă. In acest mod poate fi evitată încetarea
raportului de muncă.
Managementul instituţional poate anticipa momentele de schimbare şi nevoia de
reorientare profesională şi in consecinţă poate elabora programe formative alternative care
pot fi urmate în prezent, asigurând viitorul. Mai mult participarea în cadrul programelor de
reorientare profesională poate fi deschisa personalului, asigurând in acest mod un nivel
motivaţional mai ridicat (nu se impune personalului ci acesta decide pentru sine).

4.5.4. Etapa sistării

Aceasta semnalează finalul implacabil al oricărui raport de muncă. Omul, unicat, este
perisabil. Din cauze naturale raportul de muncă poate înceta (deces, pensionare de vârstă/de
boală), dar poate înceta şi ca urmare a pierderii interesului (prin acordul părţilor, din
iniţiativa personalului), ca urmare a restrângerii activităţii (şomaj, restrucurare/reorganizare)
ori ca urmare a nemulţumirii angajatorului (desfacerea contractului de muncă din iniţiativa
unităţii) etc.
Indiferent de natură, sistarea semnalează încetarea unui raport de muncă. Un titular
se retrage, altul îi ia locul (mai puţin cazul in care postul in sine dispare).
Modul în care se realizează sistarea, practicile instituţionale specifice acestei ocazii,
sunt de natură a forma factori motivatori/demotivatori în muncă. Dacă un titular meritoriu
este tratat fără nici o consideraţie în cazul sistării este foarte probabil ca restul personalului
să ajungă la concluzia că angajatorul nu merită ca ei să depună toate diligenţele de care
dispun pentru realizarea celor prevăzute în fişa postului (rolul normat). Situaţia este opusă
în cazul unui tratament pe măsură.
4.6. Reguli
Întregul proces al alegerii instituţionale se bazează pe o multitudine de reguli. Cu privire la
reguli devine oportună:
 includerea lor într-o listă cu precizarea unde, cum ,când se aplica
 asigurarea accesului personalului pentru a cunoaşte anticipat aceste reguli. Corelativ
modificarea regulilor urmează a fi comunicată în timp util personalului. Personalul
care cunoaşte regulile nu trăieşte senzaţia că se caută nod în papură, ci că este vorba
de un mediu în care fair play-ul este dominant (a astfel de percepţie este extrem de
motivatoare)
 revizuire şi restrângerea la minimum (se evita cerinţele suprapuse)
 asigurarea raţionalităţii în sensul că între regulă, domeniul de aplicare şi consecinţe
se va menţine un echilibru şi va exista o relaţie cauzală.

4.7. Tehnici de control şi corecţie a erorilor

Sunt mai multe categorii de erori. Eroarea majoră constă din angajarea unui candidat care
nu obţine nici 50% din performanţele vizate. Afară de erorile semnalate dintre decalajul
performanţe aşteptate/rezultate obţinute, mai sunt erori legate de caracteristici accesorii
precum rezistenţa la stres, la stări conflictuale etc şi care în sine devin cauze ale reducerii
performanţelor deşi candidatul declarat reuşit a avut potenţialul evaluat. Erorile pot proveni
dintr-o defectuoasă măsurare a atributelor considerate esenţiale, din faptul că atributele
considerate esenţiale nu sunt corelate semnificativ cu performanţele, deci chiar bine
măsurate nu sunt de natură a garanta performanţele, din faptul că s-a stabilit o ordine de
importanţă deficitară etc.
In acest sens esenţială este clarificarea raportului criterii/atribute/variabile/indicatori/
indici considerat sub aspectul corelării cu performanţele vizate. Indicatorii/indicii reţinuţi
pentru a realiza o alegere parţială (în diferitele etape) ori finală (adoptarea deciziei de
nominalizare - angajare/promovare) pot fi în realitate corelaţi semnificativ cu performanţele
normate pentru respectivul post şi în acest caz sunt estimatori fideli, dar pot să nu coreleze
cu nivelul performanţelor şi în acest caz nu sunt estimatori fideli şi deci adpotarea deciziilor
bazat pe aceşti indici în mod necesar provoacă erori care atrag atenţia asupra oportunităţii
de a revizui întregul proces al alegerii instituţionale şi în special S/R,S,P.
In timp, prin evidenţa calitativă a personalului, prin programele formative/ de
reorientare profesională se asigură informaţia necesară pentru a institui în firmă un proces
de alegere înalt raţionalizat, care să garanteze mereu predominanţa meritului individual.
CAPITOLUL 5

Proiecte
5.1. Proiectarea sistemului de analiză şi diagnoză
5.2. Proiectarea sistemului de recrutare a personalului
5.3. Proiectarea sistemului de selectare a personalului
5.4. Proiectarea sistemului de evidenţă a personalului
5.5. Proiectarea sistemului de promovare a personalului
5.6. Proiectarea sistemului de cointeresare

Capitolul priveşte realizarea unui proiect de către cursant, în raport cu preferinţele sale şi cu
accesul la informaţia necesară. Proiectul va privi situaţia dintr-o firma anume dar
prezentarea va fi în întregime simbolizată astfel că se va păstra confidenţialitatea, în sensul
că localizarea nu va fi posibilă.
Proiectul se depune cu 10 zile înainte de sesiune, este evaluat cu 100 puncte şi
formează singura bază de acordare a calificativului. Detalii privind elaborarea proiectelor în
anexa 5.1
Anexe

Anexa 4.1.
Analiza diagnostic
Analiza Diagnostic (AD) urmăreşte, prin evaluarea unei stări date, să stabilească cauzele, adică
să ajungă la un diagnostic. Cunoaşterea cauzelor oferă posibilitatea de a individualiza măsurile
care se impun. AD poate fi întreprinsă în scopuri extrem de diferite. Indiferent de scop
etapele/fazele parcurse sunt similare adică:
I. Definirea misiunii; este necesar a preciza care este finalitatea vizată prin AD.
II. Identificarea obiectivelor/subobiectivelor specifice are în vedere că misiunea
pentru a fi îndeplinită impune realizarea unei serii de obiective/subobiective
intermediare. Obiectivele/subobiectivele ce se cer identificate depind atât de
misiune, de specificul situaţional cât şi de conjunctură.
III. Stabilirea variabilelor/indicatorilor-indicilor specifici. Oricare ar fi obiectivul
acesta va depinde de o serie de variabile/indicatori-incici care condiţionează
realizarea obiectivului şi în acelaşi timp prin măsurare semnalează apro-
pierea/îndepărtarea de realizarea obiectivului vizat.
IV. Măsurarea variabilelor/indicatorilor-indicilor specifici. Nimic nu se poate realiza
fară măsurători. Pentru a avea o idee clara a gradului de realizare a unui
obiectiv/subobiectiv dat este necesar a măsura diferiţii indicatori-indici. De ase-
menea este necesar a dispune de scale standard care să asigure interpretarea
indicatorilor-indicilor măsuraţi în sensul de a semnala dacă nivelul atins constituie
un semnal al aproprierii/îndepărtării de obiectiv. Măsurarea presupune stabilirea:
scalei, tehnicii de măsurare, prelucrarea rezultatelor, determinarea nivelului
indicatorului-indicelui respectiv. Mai sunt necesare diferite teste care garantează
controlarea erorilor
V. Evaluarea propriu-zisă a situaţiei. In raport cu variabilele, indicatorii-indicii
măsuraţi se determină calitatea asigurată sub aspectul şanselor: ridicate, medii,
mici, reduse de a realiza obiectivul/subobiectivul vizat.
VI. Identificarea rezervelor/disponibilităţilor; factorilor critici/factorilor favorizanţi,
modalităţilor de intervenţie care se impun pentru a asigura îndeplinirea misiunii etc.
Spre exemplificare propunem modelul de analiză al lui Colin Carnall,1991, Managing
Change, Biddles Ltd. Guildford & King's Lynn, Great Britain menit a asigura proiectarea unui
program al schimbărilor instituţionale.
 Modelul priveşte:
 clarificarea unor concepte cheie
 evaluarea eficacităţii organizaţionale: analiza funcţională, diagnoza organizaţională şi
analiza îmbunătăţirilor organizaţionale
 exerciţii aplicative
 metode pentru promovarea schimbării
 deprinderile managerilor schimbării
 proiectarea managementului schimbării

I. Clarificarea unor concepte cheie:

Schimbarea este caracteristica constantă care însoţeşte munca managerilor. Ce se poate defini
drept schimbare, mai precis schimbare socială, când transformarea este o caracteristică
frecventă şi constantă a biologicului şi mineralului ?

Schimbare - trei perspective:

 nivel psihologic (cu determinarea atitudinilor şi a deprinderilor pentru a fi un leader al
schimbării)
 nivel managerial (planificarea procesului schimbării pentru a evita şocurile şi regresul
în promovarea schimbării)
 nivelul strategic (schimbarea se include coerent în planul strategic)
Introducere
 perioadă a schimbării accelerate
 tehnici de evaluare a schimbării:

Activitate Tehnica

Diagnoza operaţională analiza funcţionării corporaţiei

chestionar pentru diagnoză organizaţională
analiza rezervelor perfecţionărilor

Promovarea schimbării aplicarea listei de verificare 1

aplicarea listei de verificare 2

Deprinderi ale managerilor schimbării exerciţii de formare a deprinderilor

manageriale
analiza deprinderilor managerilor schimbării

II. Evaluarea eficacităţii organizaţionale:

Analiza mediului organizaţional intern urmăreşte a identifica caracteristicile
pozitive/negative (comentariu: efectele perverse Boudon sau dublu efect din teoria
managementului), şi implică tehnicile:

 Analiza funcţională
 Diagnoza organizaţională
  Analiza perfecţionărilor organizaţionale

A. Analiza funcţională

Se înregistrează principalele cauze care determină câştigul în raport cu:

personalul
finanţele
piaţa
activităţi/servici
dezvoltarea corporaţiei/afacerii

Când nu este evidentă legătura dintre îmbunătăţirea performanţelor şi câştigul obţinut

de angajaţi atunci obiectivele corporaţiei nu sunt promovate adecvat prin sistemul de
salarizare. În acest scop se va completa chestionarul de evaluare acordând factorilor consideraţi
scoruri în valori procentuale, în funcţie de modul de evaluare al fiecărui subiect anchetat (ma-
xim 100%/ factor).
În acest scop se va completa chestionarul de evaluare acordând factorilor consideraţi
scoruri în valori procentuale, funcţie de modul de evaluare al fiecărui subiect anchetat (maxim
100%/factor).

Chestionar de evaluare

Se referă la:
1. Personal
2. Finanţe
3. Piaţa
4. Activităţi, servicii
5. Dezvoltarea corporaţiei/afacerii

PERSONAL
Factorul Scor Comentarii
ul
1.1 Proiectarea şi funcţionarea sistemului de cointeresare
1.2 Promovarea şi oportunităţile în evoluţia profesională
1.3 Formarea şi perfecţionarea
1.4 Eficacitatea sistemului de evaluare a performanţelor şi de
reconsiderare a acestora (există ori nu un astfel de sistem ?)
1.5 Deprinderile şi experienţa angajaţilor
1.6 Politica organizaţională privind selectia şi încadrarea
angajaţilor
1.7 Legăturile corporaţiei cu uniunile de profil reflectate în mediul
intern organizaţional
1.8 Gradul în care angajaţii sunt motivaţi şi încurajaţi pentru a-şi
aduce contribuţia maximă
1.9 Calitatea informaţiei de care e nevoie ca angajaţii să-şi poată
efectua munca lor
1.1 Gradul în care resursele umane sunt considerate când sunt
0 elaborate şi aplicate decizii strategice
Personal - probleme: valoare medie
FINANŢE

Factorul Scor Comentarii

ul
2.1 Eficacitatea pregătiri bugetare
2.2 Gradul de participare a personalului cheie în elaborarea
bugetului
2.3 Gradul de consonanţă dintre capitolele bugetare şi bugetul
global (de ansamblu) al corporaţiei
2.4 Gradul de consonanţă dintre dimensiunea financiară a
bugetului şi planurile strategice
2.5 Eficacitatea controlului managerial
2.6 Calitatea utilizării informaţiei manageriale de către manageri
2.7 Gradul în care managerii adoptă măsuri de corecţie pentru a
remedia perturbările ce survin
2.8 Gradul în care informaţia din sistemul informaţional
managerial este utilizată pentru ameliorarea performanţelor
Finanţe: valoarea medie

PIAŢA

Factorul Scor Comentarii

ul
3.1 Contribuţia fiecărui grup de produse/servicii (sau divizie,
. secţie) la realizarea vânzărilor şi profitului (este recomandabil
ca această întrebare să fie formulată separat pentru fiecare
grup, divizie sau secţie)
3.2. Poziţia pe piaţă a fiecărui grup de produse/servicii privind:
proporţia deţinută din piaţă
creşterea
maturitatea
3.3. Gradul în care organizaţia concurează eficace cu privire la:
preţuri
calitate
servicii
desfacere
3.4. Calitatea şi sfera de cuprindere a informaţiilor privind
competitorii
3.5. Folosirea cercetărilor de piaţă şi impactul acesteia asupra
valorificării produselor

Piaţa: valoare medie

ACTIVITAŢI

Factorul Scor Comentarii

ul
4.1. Gradul de cooperare dintre departamentele de marketing şi de
activităţi/servicii
4.2. Gradul în care informaţia obţinută cu privire la marketing,
 finanţe etc este utilă pentru managementul acestor funcţii
4.3. Modul în care managementul înţelege tendinţele pe termen
lung privitoare la:
costuri
productivitate
utilizarea resurselor
tehnologie
4.4. Gradul în care managementul este capabil să controleze
costurile
4.5. Nivelul aprovizionării (cu: materii prime, forţa de muncă,
bunuri finisate) în relaţie cu randamentul, vânzările şi
încasările
4.6. Starea de adecvare, vârsta şi modul de întreţinere a clădirilor,
echipamentului şi accesoriilor
4.7. Flexibilitatea în exploatarea întreprinderii, echipamentului şi
accesoriilor
4.8. Flexibilitatea în valorificarea personalului
4.9. Nivelul investiţiilor (comparativ cu nivelul mediu pe ramura
industrie)
4.1 Eficacitatea activităţilor/planificării
0
Activităţi/servicii: valoare medie

DEZVOLTAREA CORPORAŢIEI/AFACERI

Factorul Scor Comentarii

ul
5.1. Investiţia organizaţională în dezvoltarea afacerii
5.2. Abilitatea organizaţiei de a răspunde rapid presiunii pieţei
şi competitivităţii
5.3. Abilitatea organizaţiei de a crea noi produse/servicii
5.4. Gradul în care organizaţia foloseşte oportunităţile pentru
îmbunătăţirea produsului/serviciului
5.5. Integrarea dezvoltării cu piaţa, activităţile, finanţele,
designul etc
5.6. Gradul în care organizaţia este capabilă să valorifice
resursele exterioare pentru realizarea dezvoltării programate
(ex. cooperarea în afaceri, universităţile, consultanţa)

Dezvoltarea corporaţiei/afacerii: valoare medie

Pentru fiecare domeniu se va calcula scorul mediu. Din scorul mediu se scade fiecare dintre
scorurile individuale specifice fiecăruia dintre cele 5 domenii. In acest mod se obţine diferenţa
de procent (+ sau -). Diferenţele "-" semnalează aspectele negative (punctele "slabe" ale
corporaţiei) iar cele "+" aspectele pozitive (punctele "tari" ale corporaţiei).
Pe această cale se poate întocmi, pentru fiecare dintre cele cinci domenii, liste cu
punctele "slabe" şi "tari" ale corporaţiei. Privind domeniile în întregul lor, deci global, se poate
considera că acelea care au valori medii peste 65% reprezintă domenii de "excelenţă, tari" iar
cele cu valori medii sub 65% se impune a fi examinate mai în detaliu.
Pragul de 65% este ales arbitrar însă scopul vizat a fost semnalarea domeniilor care
necesită ameliorarea stărilor. Sintetizând se pot realiza trei tipuri de liste:
1. Punctele slabe ale corporaţiei
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

2. Punctele tari ale corporaţiei

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

3. Priorităţile în ameliorarea stării

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Studiu de caz:
Întreprinderea "Operaţii Bancare" S.A.

PERSONAL

Factorul (Scorul Comentarii

mediu)
Scor-scor;
Scorul-
factor
1.1 Proiectarea şi funcţionarea (-l2,5%) nu este aplicat sistemul procentual de câştiguri
sistemului de cointeresare 40% suplimentare, salariul de bază prea scăzut. Un
proiect privind câştigurile suplimentare pentru
manageri a fost anunţat şi apoi nu a fost aplicat

1.2 Promovarea şi oportunităţile în (7,5% ) în mod special pentru personalul cu calificare

evoluţia profesională 60% superioară, mai puţin pentru personalul din rezerve
locale, dar sistemul naţional accesibil tuturora celor
încadraţi

1.3 Formarea şi perfecţionarea (-2,5% ) sistemul de formare în afara locului de muncă pare
50% excelent deşi nu prea bine organizat. Sistemul
formării in bancă este evaluat drept
necorespunzător

1.4 Eficacitatea sistemului de evaluare a (22,5%) Evaluarea performanţelor este considerată ca fiind
performanţelor şi de reconsiderare a 75% bine realizată şi eficace
acestora (există ori nu un astfel de
sistem ?)

1.5 Deprinderile şi experienţa (27,5%) Excelent dar nu complet realizat

angajaţilor 80%
 1.6 Politica organizaţională privind (12,5%) bun
selecţia şi încadrarea angajaţilor 65%

1.7 Legăturile corporaţiei cu uniunile de (2,5%) bun

profil reflectate în mediul intern 55%
organizaţional

1.8 Gradul în care angajaţii sunt
motivaţi şi încurajaţi pentru a-şi
aduce contribuţia maximă
1.9 Calitatea informaţiei de care e
nevoie ca angajaţii să-şi poată
efectua munca lor
(-17,5%) Tentative pentru a constitui o “cultură a
35% vânzărilor", condiţii necorespunzătoare de muncă
şi noncompetitive de plată demotivând personalul
O delegare inadecvată constituie problema cheie
(-22,5%) Prea multe date, informaţie insuficientă
30%

1.1 Gradul în care resursele umane sunt (-32,5%) Percepţia că nu este în atenţia conducerii
0 considerate când sunt elaborate şi 20% superioare care este apreciată ca "exploatând
aplicate decizii strategice loialitatea subordonaţilor"

Personal - probleme: valoare medie 52,5%

Liste

1. Punctele slabe ale organizaţiei

sistemul de remunerare (salarizare)
perfecţionarea
motivarea
informaţia
planificarea

2. Punctele tari ale organizaţiei

promovarea/dezvoltarea carierei
evaluarea performanţelor
deprinderi/experienţa personalului
selectarea şi încadrarea
relaţiile companiei cu uniunile din ramură

3. Priorităţi în ameliorarea stării

Scorul fiind sub 65% este un domeniu care ocupa un loc prioritar pentru ameliorarea stării
sale
Motivarea este un factor negativ cheie în primul rând datorită sistemului de salarizare
şi apoi datorită condiţiilor improprii de muncă. De asemenea delegarea inadecvată a
responsabilităţilor este de natură a provoca demotivarea personalului. In mod clar
ameliorări semnificative se vor obţine prin revizuirea stilului de management, a
sistemului de delegare şi a modului de asigurarea a condiţiilor de muncă. Se va proceda
similar pentru celelalte domenii, adică:
• finanţe
• piaţa
• activităţi/servicii
• dezvoltarea afacerii
B. Diagnoza organizaţională

Chestionarul are menirea de a semnala cum face faţă organizaţia în care lucrezi în mai multe
domenii interdependente
Stabileşte gradul în care eşti de acord sau în dezacord cu afirmaţiile de mai jos
considerând măsura în care acestea se potrivesc departamentului ori secţiei în care lucrezi. În
acest scop foloseşte scara în 7 trepte încercuind cifra care redă cât mai exact opinia pe care o
ai.

1 2 3 4 5 6 7
acord acord acord nu pot dezacord dezacord dezacord
deplin parţial aprecia parţial deplin

În evaluarea propoziţiilor care urmează caută să fii cât mai exact. Nu este un test şi nici nu sunt
răspunsuri bune sau rele. Singurul răspuns corect este cel care-l decizi evaluând cum este de
fapt situaţia, aşa cum o vezi tu, în cadrul secţiei, compartimentului, departamentului unde
lucrezi

Scorul
Propoziţia
1 Înţeleg obiectivele organizaţiei 1 2 3 4 5 6 7
2 Organizaţia în care lucrez este eficace 1 2 3 4 5 6 7
3 Managerii sunt mereu atenţi la idei 1 2 3 4 5 6 7
4 Sunt încurajat să mă dezvolt deplin profesional 1 2 3 4 5 6 7
5 Seful meu direct are idei care mă ajută şi care sunt utile echipei mele 1 2 3 4 5 6 7
6 Seful meu direct este înţelegător şi mă ajută în munca mea 1 2 3 4 5 6 7
7 Organizaţia în care muncesc aplică politici şi proceduri relevante şi la zi 1 2 3 4 5 6 7
(adecvate stării date)
8 In mod obişnuit realizăm obiectivele noastre 1 2 3 4 5 6 7
9 Scopurile şi obiectivele organizaţiei sunt clar definite 1 2 3 4 5 6 7
10 Posturile şi liniile de autoritate sunt flexibile 1 2 3 4 5 6 7
11 Oricând pot să discut cu cei din jur problemele muncii mele 1 2 3 4 5 6 7
12 Salariul ce-l obţin este corelat cu munca ce o depun 1 2 3 4 5 6 7
13 Dispun de toate informaţiile şi resursele care sunt necesare pentru a presta 1 2 3 4 5 6 7
o muncă de calitate
14 Stilul managerial practicat de managerii superiori este adecvat şi eficace 1 2 3 4 5 6 7
15 În mod constant evaluăm metodele practicate şi operăm ameliorări 1 2 3 4 5 6 7
16 Rezultatele se obţin pentru că oamenii sunt preocupaţi de ele 1 2 3 4 5 6 7
17 Mă simt motivat, interesat de munca ce o fac 1 2 3 4 5 6 7
18 Modul în care sunt definite atribuţiile de muncă este adecvat şi clar 1 2 3 4 5 6 7
19 Interrelaţiile mele cu ceilalţi membri ai echipei sunt 1 2 3 4 5 6 7
20 Există posibilităţi pentru promovare şi asumarea unei responsabilităţi 1 2 3 4 5 6 7
sporite oferite în cadrul organizaţiei unde lucrez
21 Organizaţia unde lucrez stabileşte planuri realiste 1 2 3 4 5 6 7
22 Performanţele sunt în mod curent reevaluate de către şeful meu 1 2 3 4 5 6 7
23 Sunt unele situaţii în care aş dori să dispun de autoritatea de a-mi 1 2 3 4 5 6 7
modifica atribuţiile postului
24 Omenii sunt conştienţi de problemele costului şi caută să valorifice cât 1 2 3 4 5 6 7
mai bine resursele de care dispun
25 Priorităţile organizaţiei mele sunt înţelese deplin de către fiecare angajat 1 2 3 4 5 6 7
 26 Există o preocupare contantă pentru a îmbunătăţii munca prestată 1 2 3 4 5 6 7
27 Noi cooperăm în mod eficace pentru a realiza sarcinile care ne revin 1 2 3 4 5 6 7
28 Încurajare şi recunoaştere se acordă tuturor activităţilor şi îndatoririlor în 1 2 3 4 5 6 7
cadrul organizaţiei unde lucrez
29 Echipa de management a acestei organizaţii asigură o conducere eficace 1 2 3 4 5 6 7
şi inspirată
30 Organizaţia are capacitatea de a se schimba 1 2 3 4 5 6 7
31 Munca pe care o facem este totdeauna necesară şi eficace 1 2 3 4 5 6 7
32 In domeniul meu de activitate obiectivele sunt clar definite şi rolul 1 2 3 4 5 6 7
fiecărei persoane este clar delimitat
33 Modul in care sunt structurate activităţile din această organizaţie provocă 1 2 3 4 5 6 7
o satisfacţie generală
34 Conflictele de opinii sunt rezolvate cu găsirea soluţiilor pentru probleme 1 2 3 4 5 6 7
care soluţii sunt înţelese şi acceptate
35 Performanţele în munca individuală sunt evaluate prin comparare cu 1 2 3 4 5 6 7
standarde prestabilite şi acceptate de comun acord
36 Alte compartimente/departamente acordă sprijin 1 2 3 4 5 6 7
compartimentului/departamentului meu ori de câte ori este cazul
37 Stilul de conducere al şefului meu mă ajută în realizarea performanţelor 1 2 3 4 5 6 7
mele
38 Creativitatea şi iniţiativa sunt încurajate 1 2 3 4 5 6 7
39 Oamenii sunt mereu încurajaţi spre a face o muncă de calitate 1 2 3 4 5 6 7

Analiză

Se va calcula scorul mediu/propoziţie pentru toţi subiecţii

chestionaţi şi se vor aplica trei reguli:
 Regula 1 Oricare dintre propoziţii care prezintă peste 50% din scorurile de răspuns de
valoare 3 şi sub 3 semnalează punctul "tare” al organizaţiei
 Regula 2 orice propoziţie care prezintă peste 50% din scorurile de răspuns de valoare 4
şi peste 4 semnalează puntele potenţial "slabe" ale organizaţiei. Scorul neutru (4) este
inclus pentru că de fapt într-o lume înalt competitivă acesta sugerează ceva mai mult
decât neutralitatea.
 Regula 3 oricare propoziţie care prezintă 30% din scorurile de răspuns de valoare 5 şi
peste 5 vor fi considerate ca semnalând punctele "slabe" ale organizaţiei. Este
recomandabil a ţine cont că 10-15% insatisfacţie constituie o stare "normală" pentru
angajaţi, aşa cum rezultă din investigaţiile de profil.
Cu alte cuvinte procente peste acest prag ar trebui să fie luate în considerarea, totuşi s-a optat
pentru un prag mai sever, de 30%, pentru a avea posibilitatea de a identifica punctele "slabe"
într-un mod lipsit de echivoc

Sintetizând se poate realiza trei tipuri de liste

1. Punctele tari ale organizaţiei

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………
2. Punctele potenţial slabe ale organizaţiei
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

3. Punctele slabe identificate

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Studiu de caz:
Întreprinderea "Operaţii Bancare" S.A.

Sunt enumerate 10 propoziţii identificând zone critice potenţiale. Identificarea s-a realizat prin
aplicarea regulilor 2 şi 3 asupra chestionarului aplicat şi constituind un studiu de caz.

4 Sunt încurajat să mă dezvolt deplin profesional.

12 Salariul ce-l obţin este corelat cu munca ce o depun.
18 Modul în care sunt definite sarcinile de muncă este adecvat şi clar.
21 Organizaţia unde lucrez stabileşte planuri realiste.
28 Încurajare şi recunoaştere se acordă tuturor activităţilor şi sarcinilor în cadrul organizaţiei
unde lucrez.
30 Echipa de management a acestei organizaţii asigură o conducere eficace şi inspirată.
32 Munca pe care o facem este totdeauna necesară şi eficace.
34 Modul in care sunt structurate activităţile din această organizaţie provocă o satisfacţie gene-
rală. 35 Conflictele de opinii sunt rezolvate cu găsirea soluţiilor pentru probleme care soluţii
sunt înţelese şi acceptate.
38 Stilul de conducere al şefului meu mă ajută în realizarea performanţelor mele.

Se mai adaugă alte două propoziţii semnalând aspecte critice prin aplicarea reguli nr.2.

13 Dispun de toate informaţiile şi resursele care sunt necesare pentru a presta o muncă de
calitate
17 Mă simt motivat, interesat de munca ce o fac.

Se poate remarca că stilul managerial, sprijinul acestora şi condiţiile organizaţionale de muncă

sunt domenii cheie.
Răspunsurile la întrebările 12, 18, 32, 34 şi 17 indică personalul nu apreciază că munca
ar fi suficient structurată, totdeauna necesară şi s-ar asigura o motivare adecvată.
Răspunsurile la întrebările 4, 28, 30, 35 şi 38 semnalează că personalul percepe o lipsa
de încurajare, recunoaştere, sprijin şi leadership din partea conducătorilor. O cauză a acestei
stări de lucru poate deriva din insuficienta delegare a sarcinilor de muncă ceea ce face ca să
subziste o presiune constantă asupra conducătorilor, o presiune mult prea mare ca să le mai
permită acestora ca să coopereze cu personalul ceea ce are drept consecinţă demotivarea
subordonaţilor. De asemenea poate fi vorba de o lipsă istorică a unei formări profesionale
adecvate precum şi a uneia recente privind specificul locurilor de muncă , ceea ce explică
limitarea în delegarea autorităţii. Este posibil ca astfel de practici să reîntărească riscul aversiu-
nii culturale prin care sunt descurajate iniţiativele de asumare a răspunderii, a abordărilor
inovative ori creative ?
Răspunsurile la întrebările 21 şi 13 atestă că personalul nu evaluează realistic planurile
şi nici nu dispun de informaţii corespunzătoare în privinţa resurselor. Sunt planurile companiei
credibile ? Ce implicaţii ar avea aceasta cu privire la promovarea schimbărilor vizând
instalarea unei culturi bazate pe comerţ ?

C. Analiza îmbunătăţirilor organizaţionale

Bazat pe această tehnică devine posibilă identificarea modalităţilor de intervenţie pentru a

ameliora aspectele deficitare, critice deja identificate. Se va completa chestionarul de mai jos.

1. Care sunt punctele (aspectele) forte ale companiei tale ?

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

2. Care sunt cele mai importante domenii în care performanţele departamentului în care lucrezi
ar putea fi îmbunătăţite ?
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

3. Enumeră principalele modalităţi de acţiune care ar asigura ameliorarea performanţelor

departamentului în care lucrezi
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

4. Cum ar putea să amelioreze calitatea rezultatelor/serviciilor oferite clienţilor departamentul

unde lucrezi
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

5. Consideri că ţi se asigură sau ai acces la informaţie suficientă pentru a-ţi îndeplini cerinţele
postului ce-l ocupi ? Bifează spaţiul liber care corespunde alternative celei mai potrivite în
raport cu situaţia ta
Da____; De cele mai multe ori____; Câte odată______; Nu______
6. Cum s-ar putea ameliora calitatea informaţiei de care dispui pentru a îndeplini sarcinile tale
de muncă ?
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Analiza. Se vor combina rezultatele celor trei părţi

Analiza funcţională comparativă

Aspecte (puncte) forte

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Diagnoză organizaţională
Aspecte (puncte) forte

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Analiza îmbunătăţirilor (perfecţionărilor)

Aspecte (puncte) forte (întrebarea nr.1)
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Blocaje (întrebarea 2)
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Priorităţi în îmbunătăţiri (identificate prin analiza funcţională)

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………
Aspecte (puncte) critice (rezultate prin analiza funcţională)
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Aspecte (puncte) critice potenţiale (rezultate prin diagnoza organizaţională)

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Identificarea aspectelor (puntelor) critice - pe baza diagnozei organizaţionale

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Faze practice pentru promovarea ameliorărilor (îmbunătăţirilor) - bazat pe întrebările 3, 4 şi 6

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Analiza

Stabileşte cum s-ar putea ca ideile identificate să fie aplicate în ameliorarea problemelor
surprinse prin evidenţierea aspectelor (punctelor) critice. În mod special evaluează cu aspectele
(punctele) forte ar putea fi utilizate pentru depăşirea blocajelor spre a realiza îmbunătăţiri.
Enumeră fazele şi acţiunile posibile

1. ………………………………………………………………………………………………
2. ………………………………………………………………………………………………
3. ………………………………………………………………………………………………
4. ………………………………………………………………………………………………
5. ………………………………………………………………………………………………
6. ………………………………………………………………………………………………
Studiu de caz:
Întreprinderea “Operaţii Bancare” SA

Se prezintă blocajele care anulează direcţiile de acţiune pentru promovarea ameliorărilor, aşa
cum au fost ele identificate de către manageri şi personalul companiei

 Operaţional: prestaţii inadecvate în termeni de activităţi în sine şi servicii oferite

clienţilor precum şi de imagine; sistem inadecvat de computerizare
 Formarea personalului: sistem de formare inadecvat în termeni de sistem şi proceduri
aplicate; lipsa de experienţă a personalului de la nivelul execuţiei
 Presiunea la locul de muncă: exces de angajaţi, prea mare presiune
 Management ineficace: inexistenţa leadershipului, atitudini inadecvate din partea
managerilor, ineficacitatea organizării muncii, excesul de birocraţie
 Informaţia: prea multe hârtii, prea puţină informaţie
 Aspectele (punctele) forte identificate de către manageri:
 Loialitatea şi experienţa personalului
 Spiritul de echipa la nivel de execuţie
 Sfera de distribuire a produsului
 Extinderea conducerii in echipe
 Stilul deschis al conducerii
 Orientarea spre clientelă
 Creşterea în comunitatea locală

Pot fi aceste aspecte (puncte) forte valorificate corelativ cu blocajele existente ? Axarea pe
clientelă într-o economie cu rată ridicată de schimbare sugerează existenţa unei platforme
adecvate pentru a susţine schimbarea. Din perspectiva managerială/leadership apare prin
promovarea recentă a activităţilor în echipe de conducere ca un punct forte - sunt însă îndoieli
cu privire la accentul pus pe nivelul mediu de management şi in special asupra celui de la nivel
de execuţie. Personalul este perceput ca fiind loial. Si majoritatea acestuia este considerată
drept având experienţa necesară. Problema lipsei de experienţă priveşte personalul tânăr care
este apreciat ca nefiind introdus într-un sistem adecvat de formare.
Toate aceste aspecte, alături de cele anterior prezentate cu privire la delegare şi
direcţiile de organizare fac clar că o modalitate de progres ar fi să se deschidă câmp larg
valorificării experienţei profesionale/abilităţilor personalului mai in vârstă de la nivelul
execuţiei. In mod surprinzător managerii de la nivelul execuţiei se arată în ultimul rând
receptivi posibilităţilor de a fi eliberaţi de activităţi de rutină şi pentru a câştiga timp pentru a-l
dedica problemelor privind dezvoltarea afacerii. Iată de ce se impune acordarea unei atenţii
particulare riscului în condiţii culturale averse. Mai mult este oportun a nota că politica bancară
de deschidere şi acces informaţional liber poate reîntări aceste aspecte culturale averse. Toţi
managerii primesc circulare, instrucţiuni, hârtii etc. Volumul informaţional este impresionant.
Un pachet de documente zilnic prezintă o grosime impresionantă 2-3 cm. După primirea
pachetelor de documente devine presantă grija de a evita erorile. La nivelul managerilor de
ramură la fiecare fine de săptămâna are loc analiza rezultatelor care ţine toată ziua. Echipele de
evaluare a performanţelor analizează toate datele stocate în calculator, ramură de ramură şi
managerii de ramură stau şi ascultă raportul acestei echipe. Rapoartele sunt plictisitoare şi
consumatoare inutile de timp. Ele amplifică presiunea dar nu soluţionează problemele.
S-a decis recent că analiza performanţelor să se realizeze doar la finele ultimei zile din
săptămână şi să fie sumară, sintetică. Problemele privind succesul vor fi discutate cu fiecare
individ în parte iar adunarea se va axa pe problemele curente si va lua forma unui workshop.
Regula ce se va aplica: dacă se adună managerii împreună atunci să se concentreze asupra
aspectelor majore. Fiecare să simtă că timpul a fost cheltuit cu folos. Iată deci că schimbarea
priveşte atât alocarea timpului cât şi deplasarea în analiza rezultatelor de la căutarea "acarilor
Păun" la identificarea problemelor şi priorităţilor. Va lua timp pentru a realiza echipe
manageriale şi a percepe avantajele stilului deschis de conducere dar rezultatele se vor
ameliora continuu şi sigur
Paşii în acţiunea impusă de această orientare ar fi:
 structurarea întâlnirilor de analiza a performanţelor mai în detaliu şi mai exact pe
aspectele relevante (formarea echipei manageriale pentru acest domeniu)
 asigurarea unor programe formative la nivelul ramurilor (managerul de
ramură/sprijinirea personalului în vârstă de catre managerii responsabili cu formarea
profesională)
 implicarea personalului în vârstă de la nivelul ramurilor în evaluarea metodelor de
muncă si a celor organizatorice de la nivelul ramurilor respective

Acestea sunt direcţiile pentru a realiza o diagnoză sistemică pentru identificarea nevoilor de
schimbare, a priorităţilor şi a deprinderilor necesare pentru lucrul în echipa. Pasul care urmează
vizează modalităţile de promovare a schimbărilor. Se va trece la exerciţii de promovare a
schimbărilor.

III. Exerciţii aplicative

Considerând un agent corporat cunoscut, în care lucrezi sau ai lucrat, ori altă unitate productivă
şi având la îndemână metodologia exersează aplicarea ei ţinând cont de precizările care
urmează, Astfel, exerciţiile cuprind 2 liste de verificare. Listele de verificare au menirea să te
facă să te concentrezi asupra aspectelor care ar putea fi favorabile ori ar putea bloca
promovarea schimbării. Va solicităm să complectaţi cele două liste concentrându-vă asupra
aspectelor cheie ale schimbării pe care ai promovat-o sau pe care o promovezi. Completează în
detaliu caracteristicile enumerate referitor la schimbare şi apoi treci la cele două liste de verifi-
care.

Obiectivele
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Scopul şi tipul schimbării (ex. reorganizare, produs nou, tehnologie nouă, etc)
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Cine este implicat şi de ce

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Planul operativ pentru aplicare (limitele de timp)

Lista de verificare 1: Gradul de pregătire pentru acceptarea schimbării

1. In trecut noile politici ori sisteme introduse de manageri au fost:
__văzute drept corespunzătoare nevoilor angajaţilor
__nu prea bine înţelese ;
__întâmpinate cu o anume rezistenţă
__întâmpinate cu rezistenţă considerabilă

2. Angajaţii cel mai bine pot fi caracterizaţi ca fiind:

__inovativi;
__independenţi;
__apatici;
__conservativi sau opunând rezistenţă schimbării

3. Cea mai recentă şi mai bine cunoscută schimbare în organizaţie este apreciată drept:
__ un succes;
__ de un succes moderat:
__fără un impact vizibil
__fără succes

4. Aşteptările cu privire la schimbare provoacă considerarea ei ca fiind:

__corespunzătoare pentru întreaga organizaţie;
__ corespunzătoare printre managerii de vârf dar nu şi de restul
__neconsistentă:
__ neclară

5. Ce ar putea să-ţi spună persoanele afectate direct de schimbare cu privire la afacerile

organizaţiei sau la planul de schimbare
__o descriere completă;
__o descriere privind aspectele care au afectat departamentele unde sunt şi activitatea
lor;
__ idei generale;
__nimic

6. Rezultatele schimbării au fost:

__specificate în detaliu
__descrise în termeni generali
__sumar definite
__ nedefinite

7. Procedurile de lucru afectate de schimbare sunt evaluate drept:

__schimbări majore;
__modificări semnificative;
__îmbunătăţiri minore;
__ nici o schimbare

8. Problemele care fac obiectul schimbării au fost semnalate prima oară de:
__oamenii direct implicaţi;
__şefii de echipă şi supraveghetori;
__managerii de la nivelul secţiei;
__consultanţi externi
9. Schimbarea proiectată este evaluată de ultimii beneficiari ca fiind:
__crucială pentru viitorul organizaţiei
__benefică în termeni generali
__benefică numai pentru o parte a organizaţiei
__dominant o problemă de procedură

10. Sprijinul managementului de vârf pentru schimbarea proiectată este:

__entuziastă;
__limitată;
__minimală:
__neclară

11. Managementul de vârf consideră că:

__dispune de resurse suficiente pentru a promova schimbarea
__schimbarea se va realiza cu resursele existente
__pot fi economisite unele resurse
__nu a planificat resursele necesare

12. Evaluarea performanţelor manageriale şi revizuirea procesului

este:
__o parte importantă a dezvoltării manageriale
__o problemă utilă în rezolvarea problemelor
__rutină;
__un obstacol în promovarea ameliorărilor

13. Schimbările propuse privesc aspectele majore ale planului de afaceri:

__în mod direct;
__parţial;
__numai indirect;
__în nici un fel

14. Schimbările propuse:

__vor face posturile mult mai atractive financiar şi sub celelalte aspecte:;
__vor face posturile mai uşoare şi mai atrăgătoare;
__vor înlocui sarcini şi deprinderi vechi cu unele noi
__vor face munca mai grea

15. Schimbarea propusă este tehnic :

__similară celor care deja sunt promovate;
__similare altora care au fost aplicate mai de demult
__novatoare:
__neclar tehnică

Lipsa 16,17,18. Formulează, considerând partea specifică a metodelor de promovare a

schimbărilor, aceste întrebări/probleme

Lista de verificare 2: Managementul schimbării

Bifează alternativa care corespunde

1. Planul de aplicare oferă:
__detalii clare;
__detalii acceptabile;
__obiective generale
__nici un detaliu

2. Probabilitatea de încadrare în limitele de timp ale proiectului este:

__înaltă;
__moderată;
__joasă;
__imposibilă

3. Controlul zilnic al aplicării este exercitat de:

__o persoană anume;
__câţiva oameni:
__de nimeni nominalizat;
__imprecis

4. Aplicarea începe cu:

__o zonă mică sau un departament;
__un număr de unităţi;
__ un departament cheie sau o divizie;
__ întreaga organizaţie

5. Planul este introdus :

__aproape "peste noapte";
__ rapid;
__ gradat;
__foarte încet

6. Cei implicaţi iniţial au fost selectaţi:

__pentru că sunt flexibili şi participativi;
__deoarece sunt dedicaţi organizaţiei;
__ pentru că tocmai aceştia au nevoie de schimbare;
__fără nici un criteriu

7. Formarea profesională se realizează prin:

__ cursuri în exterior: seminarii special proiectate în interior şi formarea în exterior;
__ manuale tehnice sau ale utilizatorului;
__în nici un mod

8. Formarea profesională este proiectată pentru:

__a soluţiona problemele specifice noului sistem;
__valorificarea experienţei utilizatorului;
__o largă diversitate a auditorului;
__fără a ţine cont de utilizatori
9. Formarea implică:
__numai aspectele şi utilizatorii afectaţi;
__toate persoanele afectate;
__nu implică utilizatorii finali;
__nu se asigură programe formative

10. Promovarea schimbării va:

__permite oamenilor să exercite un control deplin asupra activităţilor desfăşurate;
__ajuta oamenii pentru a exercita un control mai bun asupra muncii lor:
__fi un mijloc de control a activităţilor de către sistem sau tehnologia promovate;
__controla oamenii în munca ce o desfăşoară

11. Managerii discută schimbarea cu utilizatorii şi cu alţii:

__pentru a elabora planuri pentru schimbare;
__pentru a obţine idei şi feedback în vederea promovării schimbării;
__pentru a-i informa;
__pentru a controla evoluţia

12. Implementarea prezintă:

__recompense şi cote procentuale;
__rezerve pentru a recunoaşte succesul;
__nici un fel de recompensă;
__probleme pentru cei care vor folosi sistemul

13. Beneficiile vor surveni:

__imediat;
__rapid;
__după un an de la aplicare;
__peste un an de la implementare

14. Beneficiile directe vor fi:

__evidente pentru utilizator;
__ evidente doar pentru manageri;
__evidente doar pentru conducerea de vârf;
__numai beneficii indirecte

15. Efectele vor fi:

__măsurabile în termeni cantitativi;
__măsurabile doar sub formă de priorităţi;
__în general analogice;
__neclare

16. În timpul schimbării oamenii vor contribui cu:

__un efort foarte considerabil, abilităţi şi muncă suplimentară;
__efort considerabil, abilităţi şi muncă suplimentara;
__oarecare efort, abilităţi şi muncă;
__ fără solicitări suplimentare de efort, abilităţi sau muncă
17. Managementul oferă oamenilor:
__excelent sprijin;
__sprijin adecvat;
__ sprijin limitat;
__ nici un sprijin

18. Oamenii trec prin:

__ o presiune şi un stres ridicat în perioada schimbărilor;
__ o presiune şi un stres considerabile în perioada schimbărilor;
__ o oarecare presiune şi stres în perioada schimbărilor;
__ lipsa oricărei presiuni sau stres

Cele două liste de verificare privesc o larga gamă de probleme legate de promovarea
schimbării. In continuare se prezintă sintetic tehnici şi principii care permit evitarea acestor
probleme. Fiecare dintre aspectele cuprinse între linii se legă de un set de trei aspecte specifice
uneia dintre listele de verificare. Dacă simţi nevoia să completezi pentru răspuns cu o
alternativă suplimentară celor treptelor specifice, atunci este oportun să revizuieşti tehnica
pentru a o adapta situaţiei tale.

IV. Metode pentru promovarea schimbării

Să manevrezi rezistenţa la schimbare (indicii/poziţii 1-3)
A existat în trecut vreo situaţie neplăcuta referitor la schimbare ?
Iţi este specific un model cultural de respingere a riscului ?
Există probleme comunicaţionale ?

Oferă informaţia fiecăruia tocmai făcând informaţia accesibilă; explică planurile clar; oferă
posibilitatea managerilor pentru a formula întrebări şi a cere clarificări.
Asigură-te că schimbarea este "văzută" realist tocmai constituind cazuri care solicită
fără echivoc schimbarea; explică schimbarea în termeni pe care angajaţii îi găsesc realişti,
acceptabili, relevanţi; fă relevant cum prin schimbare se acoperă nevoile afacerii şi
planifică, asigură timp şi fă un efort suficient pentru prezentări.
Pregăteşte-te cu atenţie realizând o diagnoză completă a organizaţiei, oferă timp
indivizilor şi grupurilor, stabileşte relaţii axate pe încredere, înţelegere mutuală şi solidaritate.
Implică oamenii prin oferta de feedback şi receptivitate pentru sugestii/propuneri; lasă
oamenii să completeze listele de verificare; discută cu ei datele care rezultă din aceste liste.
Începe cu ce este convenabil, de dimensiuni mici, axându-te pe un grup pilot receptiv
de angajaţi şi în cadrul acelor departamente care posedă un trecut ce probează
succesul/interesul, promovează schimbarea prin delimitarea clară a fazelor.
Planifică schimbarea începând cu acele schimbări care au şansa să garanteze rezultate
evidente şi rapide, fă publicitate succesului; oferă feedback celor care sunt implicaţi în
obţinerea acelui succes.

Să elucidezi care sunt efectele schimbării (indicii/aspectele 4-6)

Care sunt aşteptările oamenilor privitor la schimbare ?
Care sunt obiectivele schimbării?
Clarifică care sunt beneficiile provocate de către schimbare subliniind care vor fi beneficiile
celor care susţin schimbarea.
Pune-n evidenţă părţile unde noile sisteme folosesc cunoştinţe şi deprinderi existente.
Minimizează surpriza specificând toate ipotezele referitoare la schimbare;
concentrează-te asupra rezultatelor; identifică problemele potenţiale.
Comunică planurile fiind specific în acord cu termenii/conceptele la îndemâna
diferitelor grupuri de angajaţi; comunică periodic şi folosind diferite mijloace mass-media;
solicită feedback; nu refuza punctele de vedere negative ci din contră ascultă-le cu atenţie şi
ocupă-te cu ele în mod deschis.

Să identifici pe cei care patronează schimbarea (indicii/aspectele 7-9)

Sunt procedurile, sistemele, departamentele şi serviciile considerate ca fiind probleme ?
Cine planifică schimbarea- managementul de vârf sau personalul departamentului ?

Planifică astfel încât să fie clare rezultatele schimbării.

Clarifică care sunt poziţiile angajaţilor explorând preocupările/îngrijorările lor în raport
cu schimbarea şi examinează impactul în termenii rutinei zilnice.
Specifică cine vrea schimbarea şi de ce; fă clare avantajele pe termen lung; identifică
beneficiile comune; prezintă potenţialul schimbării.

Asigură-ţi sprijinul managementului de vârf (indicii/aspectele 10-12)

Va sprijini managementul de vârf în mod deschis schimbarea ?
Va asigura managementul de vârf resursele necesare ?
Este procesul de evaluare a performanţelor manageriale un obstacol pentru schimbare ?

Construieşte-ţi o autoritate esenţială prin câştigarea capacităţii de expertiză referitor la

problemele în cauză; fă-ţi înţeleasă preocuparea/îngrijorarea managementului de vârf;
dezvoltă sprijinul informaţional şi formal; elaborează o prezentare finisată şi viguroasă
utilizând limbajul specific managementului de vârf.
Elaborează obiective şi planuri clare prin stabilirea unor priorităţi şi limite de timp fără
echivoc; revizuieşte procesele pentru a obţine sprijin prin implicarea managementului de vârf
şi de mijloc; menţine întâlnirile şi discuţiile concentrate pe rezultatele şi pe problemele
specifice.

Să creezi acceptare pentru schimbare (indicii/aspectele 13-15)

Cât de mult corespund schimbările planificate au alte planuri de afaceri ?
Există un sens clar al direcţiei ?
Schimbările propuse provoacă solicitări majore cu privire la oameni ?
Schimbările reclamă o nouă tehnologie sau o nouă competenţă ?

Identifică tot ce poate fi relevant pentru planificarea schimbării prin revizuirea planurilor şi
specificarea modului în care schimbarea ar corespunde; incorporează schimbarea în procesele
care tocmai se desfăşoară; când este posibil modelează schimbarea în termenii stilului
organizaţional.
Promovează schimbarea folosind persoane flexibile şi adaptabile, care sunt
familiarizate cu unele aspecte sau cu aspectele globale ale schimbării; implementează
schimbarea în acel segment al afacerilor unde există suporteri devotaţi schimbării; fă clar de ce
oamenii susţin schimbarea (carieră, recompense, politici ale companiei).
Să întemeiezi o echipă eficace pentru a promova schimbarea (indicii/aspectele 16-18)
Vor fi membri echipei inflexibili în modul în care promovează schimbarea ?
Vor trebui managerii să sporească volumul de munca pentru a obţine contribuţii în
susţinerea schimbării ?

Asigură-te că echipa are scopuri clare şi de comun acord acceptate. Implică toţi membri
echipei în modalităţile pe care aceştia le considera relevante şi oferă-le posibilitatea să-şi
folosească propriile abilităţi şi competenţe.
Fi pregătit să înfrunţi şi sa soluţionezi conflictele; încurajează feedback-ul constructiv

Lista de verificare 2: managementul schimbării

Să clarifici planurile pentru schimbare (indicii/aspectele 1-3)

Exista planuri clare pentru schimbare, cu privire la limitele de timp şi aspectelor cheie
vizate de schimbare ?
Există un mod clar de a ţine contabilitatea ?
Există un plan operativ clar ?

Desemnează o singură persoană care să tină evidenţa de ansamblu a schimbării şi care să

garanteze evidenţe clare pe toate nivelurile.
Defineşte cu grijă obiectivele verificând corespondenţa acestora cu oamenii implicaţi,
experţii disponibili şi cu celelalte companii; foloseşte obiective măsurabile ori de câte ori este
posibil având mereu în minte obiective şi rezultate clar definite.
Defineşte obiectivele considerând paşi mici şi clari, identifică şi fă cunoscute aspectele
critice; stabileşte limite de timp ferme.
Converteşte planurile în acţiune prin publicarea planurilor; stabileşte recompense
pentru performanţe; oferă feedback permanent.

Să introduci noi sisteme şi practici în organizaţie (indicii/aspectele 4-6)

Cât de cuprinzător este scopul/scara de măsurare a schimbării?
Sunt oamenii favorabili, informaţi, pregătiţi ?

Planifică cu grija rata schimbării oferind posibilitatea de a învăţa din experienţă; susţine
succesul adoptând paşii mici, acţiunile specifice cheie şi alocând mai mult timp.
Asigură-ti sprijin ferm; asigură-te că noile proceduri, produse şi servicii sunt bine
înţelese.

Să oferi programe formative şi sprijin (indicii/aspectele 7-9)

Sunt oferite programe formative potrivite ?
Sunt programele formative flexibile şi destinate oamenilor care au nevoie de ele?
Sunt programele formative sprijinite la locul de muncă?
Sunt selectaţi oamenii potriviţi pentru programele formative ?

Clarifică obiectivele formării profesionale, valorifică deprinderile şi cunoştinţele existente;

clarifică dependenţele de oamenii care participă la program; foloseşte sugestia ca un mijloc de
formare profesională.
Permite oamenilor să înveţe în ritmul lor de muncă; oferă oportunităţi pentru câştigarea
experienţei; fă programele formative relevante pentru munca depusă; implică managerii de
secţie în conducerea programelor formative.
 foloseşte diferite concepte ale învăţării; respectă şi valorifică experienţa oamenilor;
permite oamenilor să soluţioneze problemele şi să aplice soluţiile lor. Încorporează feedback-ul
în programele formative.

Să provoci participarea la schimbare (indicii/aspectele 10-12)

Schimbarea presupune un nou control asupra oamenilor, performanţelor, costurilor?
Schimbarea este de natură să reducă bunul plac ?
Sunt recompensele dependente de schimbare ?

Planifică ca schimbarea să aducă beneficii prin intensificarea controlului personalului asupra

posturilor lor (şi a capacităţii de a menţine o clară evidenţă asuprea acestor activităţi); ridică
status-ul şi prestigiul posturilor deţinute de către personal; garantează beneficii rapide şi
vizibile; asigură un câştig direct oamenilor care susţin şi participă la schimbare.
Implică oamenii solicitându-le sugestii, precizând aspectele cheie şi solicitând
feedback; fă cunoscute modalităţile în care sugestiile şi feedback-ul vor fi utilizate.

Să oferi feedback celor care participă la schimbare (indicii/aspectele 13-15)

Se obţin beneficii vizibile ?
Este impactul asupra costului, performanţei, profitului, utilizării resursei este bine
fundamentat ?

Asigură-te că rezultatele sunt bine fundamentate, accesibile, rapide, pozitiv prezentate,

relevante; asigură-te că realizarea aspectelor cheie este acceptată.
Asigură o largă popularizare, în întreaga organizaţie, a succesului oamenilor care par-
ticipă la schimbare; prezintă în ce moduri a favorizat schimbarea atingerea scopurilor
organizaţionale.

Să controlezi stresul provocat de schimbare (indicii/aspectele 16-18)

Sunt oamenii supuşi la un nivel ridicat de stres ?
Diminuarea performanţelor este determinată de stres ?
Există o incidenţă ridicată a problemelor "umane"?

Planifică schimbarea astfel încât să controlezi impactul asupra oamenilor; determina căile
de controlare a presiunii.
Alocă mai multe resurse şi timp pentru schimbările cu grad ridicat de noutate.
Empatie - constant reasigură sprijinul pentru schimbare - comunicare şi ascultare.

Studiu de caz:
Întreprinderea "Operaţii Bancare " S.A.

Unul dintre aspectele majore rezultate cu ocazia promovării schimbării în cadrul întreprinderii
"Operaţii Bancare " S.A. şi care a reclamat o atenţie specială a fost rezistenţa la schimbare. S-
au organizat două programe pentru a favoriza schimbarea în cadrul întreprinderii "Operaţii
Bancare " S.A. 32 dintre participanţi au răspuns la indicii 1-3 din lista de verificare 1 precum
rezultă din tabel
Bifaţi alternativa care vi se potriveşte

1. În trecut noile Văzute drept Nu prea bine Întâmpinate cu o Întâmpinate cu

politici ori sisteme corespunzătoare înţelese anume rezistenţă rezistenţă
introduse de manageri nevoilor considerabilă
au fost:
5% 18% 56% 21%
2. Angajaţii cel mai Inovativi Independenţi Apatici sau Conservatori
bine pot fi opunând rezistenţă
caracterizaţi ca: la schimbare
0% 32% 45% 23%
3. Cea mai recentă şi Un succes Un succes moderat Fără un impact Fără succes
mai binecunoscută vizibil
schimbare în
organizaţie este
apreciată drept:
0% 15% 56% 29%

Precum ştim din evaluarea organizaţională şi datele de mai sus probează că de fapt cultura
bancară este caracterizată prin respingerea riscului. Precum se poate observa din cei trei indici,
opţiunile dominante se plasează înspre alternativele a treia şi respectiv a patra. Tehnicile
utilizabile pentru a permite manevrarea rezistenţei la schimbare şi a respingerii riscului au fost
inventariate în secvenţa privitoare la metode pentru promovarea schimbării şi anume cum "Să
manevrezi rezistenţa la schimbare (indicii/aspecte 1-3)". Tocmai de aceea, considerând acest
specific în elaborarea unui plan de promovare a schimbării la întreprinderea "Operaţii Bancare
" S.A. este recomandabil a se găsi modalităţi de a include în plan următoarele aspecte:
 oferirea unei informaţii clare şi accesibile pentru angajaţi
 oferta de schimbare ca să fie realistă impune o clară definire a beneficiilor
 asigurarea unui timp adecvat managerilor pentru a realiza diagnoza clară a problemelor
 începerea promovării schimbării cu o aplicare pilot
 opţiunea pentru schema pilot trebuie să considere acel segment/problemă care oferă
şansa obţinerii unui succes timpuriu

V. Deprinderile managerilor schimbării

Aprofundarea cunoştinţelor referitoare la deprinderile manageriale reclamate de promovarea
schimbării este o bază adecvată pentru dezvoltarea individuală. Acest exerciţiu se bazează pe
un chestionar referitor la identificarea deprinderilor care favorizează promovarea schimbării.
Deprinderile favorabile schimbării au fost identificate prin cercetarea întreprinsă cu privire la o
diversitate de posturi de conducere şi într-o diversitate de situaţii şi medii supuse schimbării.
Completaţi partea A a chestionarului prin bifarea cifrei care o consideraţi potrivită pentru a
reda importanţa deprinderii acuma şi în viitor (orizontul de timp vizat = 5 ani). Se foloseşte o
scară cu 5 trepte alternând de la fără importanţă (1) la importanţă vitală (5). Se poate întâmpla
ca să devină oportună alegerea a două cifre când în importanţa actuală şi cea de viitor apar
diferenţe. În acest caz deasupra cifrelor se va înscrie orizontul de timp considerat precum în
exemplul de mai jos:

Acum Viitor
1.1. Identificarea sistematică a problemelor şi cauzelor 1 2 3 4 5
Trebuie să completezi un formular al chestionarului şi ideal acelaşi formular ar trebui să fie
completat şi de către managerul tău.
Completează partea B a chestionarului apreciind care ar fi performanţele ce le deţii pentru
deprinderile enumerate. Intre completarea celor două părţi a chestionarului, A şi B, este
recomandabil să fie lăsat un interval mai lung de timp

Partea A: Importanţa acordată deprinderilor

1 2 3 4 5
Fără Cu ceva Important Cu siguranţă De importanţă
importanţă importanţă dar nu esenţial important vitală

1. Pregătirea pentru schimbare

1.1 Identificarea problemelor şi a cauzelor sistemice 1 2 3 4 5

1.2 Menţinerea calmului în condiţii de presiune 1 2 3 4 5
1.3 Atragerea şi altora când este cazul 1 2 3 4 5
1.4 Instituirea unui climat deschis cu privire la adoptarea deciziilor 1 2 3 4 5
1.5 Stabilirea şi negocierea obiectivelor 1 2 3 4 5
1.6 Delimitarea in-put-ului şi contribuţiei celorlalţi 1 2 3 4 5
1.7 Urmăreşte obţinerea acordului pentru propuneri 1 2 3 4 5
1.8 Revizuieşte atent obiectivele 1 2 3 4 5
1.9 Adună toată informaţia relevantă pentru adoptarea deciziei 1 2 3 4 5
1.10 Eficacitatea în prezentarea ideilor şi a propunerilor 1 2 3 4 5

2. Planificarea schimbării

2.1 Identificarea oportunităţilor şi soluţiilor 1 2 3 4 5

2.2 Evaluarea critică a opţiunilor 1 2 3 4 5
2.3 Comunicarea clară a informaţiilor şi a punctelor de vedere 1 2 3 4 5
2.4 Generarea soluţiilor creative pentru probleme 1 2 3 4 5
2.5 Identificarea problemelor promovării, stabilirii resurselor necesare 1 2 3 4 5
şi a determinării priorităţilor

3. Promovarea schimbării

3.1 Identificarea nevoilor care se impun pentru a elabora un plan al schimbării 1 2 3 4 5

3.2 Respectarea limitelor de timp şi a priorităţilor specifice 1 2 3 4 5
3.3 Identificarea efectului schimbărilor asupra oamenilor 1 2 3 4 5
3.4 Identificarea şi soluţionarea probleme lor generate de impactul 1 2 3 4 5
presinii/stresului asupra propriei fiinţe
3.5 Identificarea şi soluţionarea probleme lor generate de impactul 1 2 3 4 5
presinii/stresului asupra celorlalţi
3.6 Distribuirea adecvată a sarcinilor de muncă 1 2 3 4 5
3.7 Coordonarea eficace a planurilor şi acţiunilor 1 2 3 4 5

4. Susţinerea schimbărilor
 4.1 Alocarea timpului pentru evaluarea progresului şi problemelor 1 2 3 4 5
4.2 Discutarea deschisă a problemelor şi a detaliilor 1 2 3 4 5
4.3 Oferirea unui feedback relevant personalului 1 2 3 4 5
4.4 Identificarea domeniilor pentru promovarea ameliorărilor 1 2 3 4 5
4.5 Valorifică deplin succesul, menţine activă motivarea 1 2 3 4 5
4.6 Construieşte spiritul de echipă 1 2 3 4 5
4.7 Determină modalităţile de intensificare a utilizării resurselor 1 2 3 4 5
4.8 Alocă un timp îndestulător pentru schimbare 1 2 3 4 5

Partea B: Performanţele individuale

1 2 3 4 5
Inadecvate Slabe Medii Foarte bune Excelente

1. Pregătirea pentru schimbare

1.1 Identificarea sistematică a problemelor şi a cauzelor 1 2 3 4 5

1.2 Menţinerea calmului în condiţii de presiune 1 2 3 4 5
1.3 Atragerea şi altora când este cazul 1 2 3 4 5
1.4 Instituirea unui climat deschis cu privire la adoptarea deciziilor 1 2 3 4 5
1.5 Stabilirea şi negocierea obiectivelor 1 2 3 4 5
1.6 Delimitarea in-put-ului şi contribuţiei celorlalţi 1 2 3 4 5
1.7 Urmăreşte obţinerea acordului pentru propuneri 1 2 3 4 5
1.8 Revizuieşte atent obiectivele 1 2 3 4 5
1.9 Adună toată informaţia relevantă pentru adoptarea deciziei 1 2 3 4 5
1.10 Eficacitatea în prezentarea ideilor şi a propunerilor 1 2 3 4 5

2. Planificarea schimbării

2.1 Identificarea oportunităţilor şi soluţiilor 1 2 3 4 5

2.2 Evaluarea critică a opţiunilor 1 2 3 4 5
2.3 Comunicarea clară a informaţiilor şi a punctelor de vedere 1 2 3 4 5
2.4 Generarea soluţiilor creative pentru probleme 1 2 3 4 5
2.5 Identificarea problemelor promovării, stabilirii resurselor necesare 1 2 3 4 5
şi a determinării priorităţilor

3. Promovarea schimbării

3.1 Identificarea nevoilor care se impun pentru a elabora un plan al schimbării 1 2 3 4 5

3.2 Respectarea limitelor de timp şi a priorităţilor specifice 1 2 3 4 5
3.3 Identificarea efectului schimbărilor asupra oamenilor 1 2 3 4 5
3.4 Identificarea şi soluţionarea probleme lor generate de impactul 1 2 3 4 5
presiunii/stresului asupra propriei fiinţe
3.5 Identificarea şi soluţionarea probleme lor generate de impactul 1 2 3 4 5
presiunii/stressului asupra celorlalţi
3.6 Distribuirea adecvată a sarcinilor de muncă 1 2 3 4 5
3.7 Co-ordonarea eficace a planurilor şi acţiunilor 1 2 3 4 5
4. Susţinerea schimbărilor
 4.1 Alocarea timpului pentru evaluarea progresului şi problemelor 1 2 3 4 5
4.2 Discutarea deschisă a problemelor şi a detaliilor 1 2 3 4 5
4.3 Oferirea unui feedback relevant personalului 1 2 3 4 5
4.4 Identificarea domeniilor pentru promovarea ameliorărilor 1 2 3 4 5
4.5 Valorifică deplin succesul, menţine activă motivarea 1 2 3 4 5
4.6 Construieşte spiritul de echipă 1 2 3 4 5
4.7 Determină modalităţile de intensificare a utilizării resurselor 1 2 3 4 5
4.8 Alocă un timp îndestulător pentru schimbare 1 2 3 4 5

Analiza

Partea A Partea A Partea B

Importanţa prezentă Importanţa viitoare Performanţa
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.8
1.9
1.10

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
După ce tu şi şeful tău completaţi chestionarul veţi putea identifica caracteristicile forte,
nevoile cu privire la dezvoltarea deprinderilor şi nevoile privind promovarea managementului
schimbării.
Caracteristicile forte: acei indici (poziţii) cotaţi cu 4 sau 5 pe lista performanţelor de
către tine şi de către şeful tău. Nevoile cu privire la dezvoltarea deprinderilor: Acei indici care
au fost cotaţi importanţi acum (cele evaluate cu 3, 4 sau 5) de către tine şi de către şeful tău,
precum şi cele care corespund unor performanţe inadecvate (evaluate cu 2 sau 1) de către tine
şi de către şeful tău. Nevoile privind promovarea managementului schimbării. Acei indici
cotaţi de către şeful tău ca fiind mai probabil importante (evaluate cu4 sau 5) în cazul unui
orizont de timp de 3-5 ani şi pentru care performanţele tale sunt inadecvate (evaluare cu 2 sau
1) aşa precum au fost estimate de către tine şi şeful tău.

Caracteristici forte
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Nevoile cu privire la dezvoltarea deprinderilor

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Acţiune (enumeră acţiunile posibile pentru a favoriza satisfacerea nevoilor cu privire la

dezvoltarea deprinderilor)
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Nevoile privind promovarea managementului schimbării

a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………

Acţiune (enumeră acţiunile posibile pentru a favoriza satisfacerea nevoilor privind promovarea
managementului schimbării )
a. ………………………………………………………………………………………
b. ……………..……………………………………………………………………….
c.… ……………………………………………………………………………………
d. ………………………………………………………………………………………
e. ………………………………………………………………………………………
Studiu de caz:
Întreprinderea "Operaţii Bancare " S.A.

Prin aplicarea acestei proceduri o insuficienţă critică în cadrul Întreprinderii "Operaţii Bancare
" S.A. a fost reprezentată de feedback-ul necesar susţinerii în promovarea schimbării. Procesul
feedback-ului a fost mult prea formalizat, prea structurat şi unidirecţional. Una dintre
schimbările prevăzute în planul schimbării urmărea crearea şi instituirea unui mediu mai
deschis şi dominant orientat spre considerarea problemelor şi a revizuirii performanţelor în
cadrul şedinţelor de lucru.
Concepţiile promovate actualmente prezintă tendinţa de a imprima managerilor, în
special a celor de secţii, a unui spirit de autoapărare cu privire la problema performanţelor.
Aceasta stare de fapt are drept consecinţă blocarea discuţiilor deschise cu privire la problemele
respective şi întăresc specificul culturii potrivnice asumării riscului. Atragerea acestor
manageri în discuţii de "grup" cu privire la revizuiri evaluative este una dintre modalităţile de a
trata acest aspect critic şi a promova schimbarea în raport cu calitatea imprimata desfăşurării
acestor discuţii de grup. In acest scop managerul care coordonează şedinţele de reevaluare a
performanţelor trebuie să-şi dezvolte extrem de mult abilitatea în prezentarea problematicii,
abilităţile privind construirea spiritului de echipă şi acordarea feedback-ului. Acestea constituie
nevoile cu privire la dezvoltarea deprinderilor. Acţiunile posibile care ar satisface aceste nevoi
include: participarea la cursuri de analizare a deprinderilor şi la şedinţele de restructurare a
performanţelor ca urmare a revizuirii acestora prin combinarea prezentărilor scurte teoretice cu
sesiuni adecvate/exemplificative de soluţionare a acestor probleme în cadrul cărora grupuri de
manageri vor căuta să identifice care sunt problemele implicate în prezentările teoretice. Cursul
de prezentare a deprinderilor are menirea de a promova ameliorarea acestora, prezentările
scurte au menirea de a concentra dezbaterea asupra obţinerii participării adecvate a celor care
audiază aceste programe iar rezolvarea problemelor asigură antrenarea participanţilor precum
şi construirea spiritului de echipă şi crearea unor prilejuri pentru promovarea feedback-ului.
Identificarea nevoilor privind promovarea managementului schimbării a condus la
evidenţierea motivării celor aflaţi în departamentul desfacerii/vânzărilor. Manageri au dovedit
pricepere în motivarea personalului secţiilor dar nu şi pentru cel aflat în departamentul
vâzărilor/desfacerii. Tocmai de aceea acest departament constituie nou domeniu cheie pentru
dezvoltare privind managementul schimbării.

VI. Proiectarea managementului schimbării

Sunt evidenţe care atestă că schimbării semnificative pot fi realizate prin promovarea
conceptului de "proiect managerial". Uneori un manager este angajat numai pentru a se con-
centra şi pentru a-şi dedica tot timpul de muncă asupra schimbării majore. Alteori este numit
un grup de manageri pentru a supraveghea şi promova schimbarea. Acest grup de manageri
este în general condus de un manager "senior" care alocă cea mai mare parte a timpului său de
muncă promovării schimbărilor. Aceste măsuri pot fi promovate numai în scopul vizat prin
schimbare dar şi schimbarea în sine este de importanţă vitală pentru organizaţie. Acolo unde
astfel stă situaţia concepţia "proiect managerial" poate asigura un plus de eficacitate în
promovarea schimbării.
Schimbarea reclamă o planificare fundamentată şi de detaliu precum şi o promovare
bine gândită. In tabelele 4.1 şi 4.2 sunt enumerate principalele dificultăţi precum şi problemele
identificate cu ocazia desfăşurării unor studii privind planificarea într-o corporaţie (tabelul 4.1)
şi strategia promovării schimbării (tabelul 4.2). Evident dificultăţile tipice în planificarea din
cadrul corporaţiilor provin din lipsa de antrenare a conducerii de vârf; lipsa de claritate în
definirea obiectivelor; lipsa de flexibilitate în planurile elaborate şi incapacitatea de a asigura
coordonarea (monitorizarea) şi evaluarea performanţelor în raport cu standarde determinate pe
tipuri de activităţi. In aceste circumstanţe nu va fi de mirare dacă managementul de vârf va
scurcircuita procesul de schimbare iniţiat; celelalte dificultăţi enumerate mai sus evidenţiază că
de cele mai multe ori managementul de vârf va considera planul ca fiind inadecvat şi inflexibil.
Aşa precum rezultă din tabelul 4.2 problemele legate de strategia promovării
schimbării privesc scara inadecvată de timp; ignorarea interdependenţelor şi problemele
ridicate de determinarea priorităţilor; insuficienta definire a sarcinilor de îndeplinit; o
monitorizare (coordonare) inadecvată a progresului. Pentru a concluziona se poate supune că o
planificare inadecvată produce planuri inflexibile, insuficient detaliate, "ceea ce este mai rău în
toate cazurile" chiar decât lipsa planului în sine. O lipsa de leadership şi sprijin din parte
managementului de vârf, insuficienta preocupare pentru a monitoriza progresul şi inadecvata
formare şi sprijinire a angajaţilor care participă la promovarea schimbării sunt alte faţete ale
problemelor în context. Interesant este a sublinia că problemele nu provin din lipsa resurselor.
Toate aceste aspecte au fost în concordanţă cu studiul MORI din 1986 referitor la identificarea
problemelor care survin cu ocazia promovării schimbării. Numai o foarte mică proporţie de
studii atestă existenţa unor probleme legate de insuficienţa resurselor ca fiind sursa unor
probleme legate de promovarea schimbării.

Tabelul 4.1. Cele zece dificultăţi majore în planificarea corporaţiilor (eşantion: 215 firme)

1 Asumpţia managementului de vârf conform căreia planificarea schimbării poate fi delegată unui
specialist în domeniu
2 Managementul de vârf este atât de antrenat în problematica curentă că nu mai poate aloca nici
un interval de timp planificării pe orizont lung astfel încât întregul proces este discreditat la
nivelul celorlalţi manageri şi a personalului
3 Incapacitatea de a proiecta scopuri ale companiei corespunzătoare pentru a deveni o bază în
fundamentarea planurilor pe orizont lung
4 Incapacitatea de a antrena personalul din liniile cheie în procesul elaborării planului
5 Incapacitatea de a folosi planul ca un standard de referinţă în măsurarea performanţelor
manageriale
6 Incapacitatea de a crea un climat intern al companiei care să favorizeze şi nu să blocheze
procesul planificării
7 Asumpţia că o planificare fundamentată privind compania este un proces independent de
întregul proces manageri
8 Introducerea unui formalism excesiv în procesul planificării astfel încât se pierde flexibilitatea,
elasticitatea şi simplicitatea limitând în consecinţă creativitatea
9 Incapacitatea managementului de vârf de a analiza şi de revizui cu managerii departamentali şi
divizionari planurile pe orizont lung surprinzând zonele conflictuale cu planurile tactice curente
1 Managementul de vârf în mod obişnuit refuză să utilizeze mecanismele formale ale planificării
0 apelând la adoptarea deciziilor pe baza intuiţiei ceea ce contravine formalismului specific
planificării
Tabelul 4.2 10 dintre cele mai frecvente probleme privind strategia promovării schimbării
(eşantion 93 de firme)

Problemele Ponderea firmelor

unde survin (%)
1 Promovarea schimbării consumă mult mai mult timp decât se 76
alocă la început
2 Problemele majore devin vizibile cu ocazia promovării 74
schimbării şi tocmai de aceea nu pot fi identificate
anticipat
3 Coordonarea activităţilor în decursul promovării 66
schimbării nu este suficient de eficace
4 Activităţile simultane (concurenţiale) precum şi crizele 64
distrag atenţia managerilor de la procesul promovării
schimbării
5 Capacităţile managerilor antrenaţi în proces nu sunt 63
suficiente
6 Formarea şi ghidarea oferite angajaţilor de pe nivelurile 62
subordonate nu sunt suficiente
7 Factorii de disconfort din mediul extern au un impact 60
reductiv asupra procesului de promovare a schimbării
8 Leadershipul şi consultarea oferite de către şefii de 59
departamente nu sunt eficace
9 Sarcinile cheie ale promovării schimbării precum şi 56
activităţile legate de acest proces nu sunt suficient de
detaliate
1 Sistemele informaţionale utilizate pentru monitorizarea 56
0 procesului promovării schimbării sunt inadecvate

În tabelul 4.3. sunt enumerate etapele şi fazele elaborării unui plan strategic managerial privind
schimbarea. Pentru fiecare element strategic a fost identificată "valoarea adăugată" pe care
acesta o oferă prin includerea sa în proiectul managerial de schimbare. Au fost enumerate acele
probleme care se cer gestionate pentru a face posibilă aplicarea elementelor strategice
prevăzute şi pentru a evita problemele nedorite. Tocmai de aceea s-a enumerat şi problemele
ce se cer a fi evitate şi care pot fi evitate tocmai prin aplicarea atentă a elementelor strategice
anterioare. Spre exemplificare, dacă nu se va asigura o antrenare a persoanelor corespunzătoa-
re, dacă va surveni o comunicare defectuoasă, o formare şi un sprijin inadecvate, atunci
stabilirea unei structuri manageriale clare pentru a conduce schimbarea va avea drept
consecinţă doar o reducere a motivaţiei şi a contribuţiilor efective a respectivului personal. Cu
necesitate se impune o mai restrânsă evidenţă a personalului dar dispunând de o bună
organizare şi o definire adecvată a structurii se va putea asigura o claritate şi o comprehensiune
mai ridicate şi drept consecinţă un mod de înregistrare a performanţelor mai acceptabil.

Tabelul 4.3 Un proiect managerial strategic pentru conducerea schimbării

Strategia Valoarea Probleme cheie Probleme de

adăugată evitat

1. Stabilirea unei structuri manageriale pentru promovarea schimbării

Grupul managerial Discuţii globale ale Reducerea evidenţei Pot surveni reducerea
pentru a supraveghea şi
promova schimbarea
Manager de proiect
Participanţi
Studii privind atitudinile
personale
Consultanţi manageriali
2. Planuri mai cuprinzătoare pentru promovarea schimbării
Segmente şi puncte de
reper
Resurse necesare
Calendarul schimbării
Identificarea impactului
asupra personalului şi
proiectarea formării,
selecţiei şi consultării şi a
altor măsuri
3. Leadership eficace la toate nivelurile
Evidenţa personalului
Formarea echipelor
Viziune
Comunicarea
4. Folosirea criteriilor pe termen lung pentru planificarea şi promovarea
schimbărilor
Concentrarea asupra
cerinţelor de viitor
Dezvoltarea abilităţilor şi
tehnologiei
Construirea
adaptabilităţii
5. Controale flexibile
Concentrarea asupra
rezolvării problemelor
Recunoaşterea succesului
Perseverenţa asupra
scopurilor pe termen lung
6. Planul comunicărilor
Comunicări curente şi
repetate
Multi-media (diversitate
mijloace)
Feedback bidirecţional
subiecţilor personalului motivaţiei, contribuţiei şi
responsabilităţii
Participare
Sinergism
Imput al competenţei
profesionale
Învăţarea din experienţa
altora
Prin identificarea celor Reducerea libertăţii de Planuri posibil inflexibile
mai bune strategii acţiune
Mai mare siguranţa Încredere
pentru cele implicate
Priorităţile/resursele Încetinirea adoptării
planificate în acest scop deciziilor
Cunoaşterea direcţiei
Clarificarea concepţiilor Efect asupra proprietăţii Interferenţe
Împărtăşirea scopurilor Obiectivitatea Strategii ale schimbării
managementului de vârf superambiţioase
Contribuţii Adoptarea rapidă a
planului de promovare a
schimbării
Vizionarea şi Segmente şi evidenţe mai Superpesimism
împărtăşirea scopurilor puţin detaliate
Construirea credibilităţii Reducerea reacţiilor în
situaţiile de dificultate ale
pieţei
Recunoaşterea succesului
(participarea la succes)
Încurajarea inovaţiei, a Evaluări subiective Politici corporate
asumării riscului
Reducerea evidenţelor
Rezerve pentru adaptarea Problema încrederii
planurilor pe baza
experienţei
Evitarea erorilor5 de Calendarul zvonurilor,
înţelegere anunţurilor
Construirea grilei de
evaluare a scopurilor şi
 planurilor; favorizarea
contribuţiilor

Studiu de caz:
Întreprinderea "Operaţii Bancare " S.A.

În întreprinderea "Operaţii Bancare " S.A. echipa managerială a acceptat responsabilitatea

pentru promovarea schimbării. Toţi manageri şi întregul personal tehnic a fost intervievat sau a
completat un chestionar în acest sens. S-au ţinut adunări cu personalul tehnic. Grupul de
manageri au prezentat managerilor şi personalului tehnic stadiul atins şi planul de promovare a
schimbării. Împreună s-a elaborat structura managerială pentru a realiza promovarea
schimbării astfel încât toţi manageri şi personalul tehnic să o înţeleagă. Planul de promovare a
schimbării cuprindea problema formării, consilierii în privinţa stresului, stabilea segmentele,
punctele de reper şi aborda problema calendarului de timp. Cea mai mare parte a schimbării se
concentra asupra formării echipelor şi ameliorării eficacităţii în comunicare. Planul de
promovare a schimbării definea clar modul de evidenţiere a acţiunilor. Schimbarea era
monitorizată (coordonată) prin includere în procesul de revizuire a performanţelor. Nevoia de a
remarca (vizualiza) succesul într-un mod concret a fost cuprinsă în plan printr-o tehnică de
dublu feed-back. Tocmai de aceea în multe privinţe planul de promovare a schimbării
răspunde exigenţelor identificate în proiectul managerial strategic referitor la schimbare, aşa
cum s-au prezentat ele în tabelul 4.3. Această concepţie a fost proiectată tocmai pentru a favo-
riza soluţionarea problemelor şi dificultăţilor care survin implicit în procesul promovării
schimbării.
Anexa 4.2.
Evaluarea posturilor
Indiferent de misiunea fixată, indiferent de tipul proiectării privind RU, sunt parcurse fazele:
 Structurarea problemei (identificarea obiectivelor, variabilelor/indicatorilor,
disponibilităţi/restricţii, alternative de soluţie)
 elaborarea metodologiei
 colectarea datelor
 prelucrare datelor
 evaluarea rezultatelor
 identificarea testelor de corecţie
Descrierea şi evaluarea posturilor are menirea de a asigura o bază temeinică pentru
diferenţierea salariilor. Misiunea constă tocmai din proiectarea unui sistem fundamentat
pentru descrierea şi evaluarea posturilor. Pentru a dispune de o bază pentru diferenţierea sa-
lariilor se impune a clarifica ce acoperă salariul: eforturile, rezultatele, performanţele.
Rezultatele şi performanţele sunt dificil de evaluat, mai mult problema constă in a garanta
obţinerea acestora, deci în a institui un mediu al muncii care sa garanteze
rezultatele/performanţele aşteptate. Evident posturile impun solicitări titularilor lor. Solicită-
rile nu sunt identice şi tocmai de aceea nici salarizarea nu poate fi identică. Mai mult
rezultatele/performanţele ţin nu numai de efortul individual ci şi de o serie de factori con-
juncturali (mediul instituţional, specificul interrelaţiilor umane, gradul de promovare a unicului
criteriu de discriminare admisibil meritul individual etc. Eforturile depuse, perseverenţa si
profesionalismul în prestaţia depusă de către titularul postului sunt mai direct în puterea sa de
influenţă şi tocmai de aceea este rezonabil a considera drept o modalitate echitabila de
garantare a unei diferenţieri fundamentate a salariilor tocmai eforturile specifice posturilor
vizate.
Un prim pas constă în a discerne între doua categorii de factori ai muncii: generali şi
specifici. Factorii generali se referă la ceea ce au în comun posturile iar cei specifice la
aspectele particulare, specifice doar unui post/grup restrâns de posturi. Iată deci că începe să
devină clar că măsurarea factorilor poate oferi o bază fundamentată pentru aprecierea ba-
remului de salarizare care s-ar cuveni fiecărui post.
Aprecierea adecvată a factorilor generali s-a considerat că impune o scară unică cu
punctaj de la 1 la 40 (1 - minimum factorului iar 40 maximum). Pentru fiecare factor în
parte scara a cuprins precizarea tuturor treptelor, astfel cu titlu de exemplu considerând
variabila – solicitări fizice (X/1) intervalele au fost caracterizate:

A. La sfârşitul zilei de muncă poţi relua activitatea ?

Scara
1 fără nici un repaus 40

1 după un interval scurt de odihnă 30

0
20
2 după un interval de odihnă mai îndelungat
0 10

1
 3 după o odihna de 4-6 ore
0
.
4 numai a doua zi
0
Se poate continua cu exemplificarea măsurării variabilei responsabilităţi tehnice (X/10)
intervalele au fost caracterizate astfel:

J. In munca ce-ţi revine ai responsabilităţi privind tehnologiile de producţie ?

Scara
1 nu am responsabilităţi
(nu particip la elaborarea tehnologiilor) 40

1 am puţine responsabilităţi
0 (particip la stabilirea anumitor lucrări) 30

2 am responsabilităţi moderate 20
0 (particip la stabilirea numai anumitor tehnologii)

3 am multe responsabilităţi 10
0 (particip la elaborarea majorităţii tehnologiilor)

4 îmi revin responsabilităţi depline 1

0 (particip la elaborarea majorităţii şi răspund pentru toate)

Factorii generali distinşi în număr de 10 (tabelul 1). au surprins atributele considerate comune
tuturor posturilor.

Tabelul 1. Factorii generali

Simb Denumire factor Simb Denumire factor

ol ol
X/1 Solicitări fizice X/6 Iniţiativă
X/2 Solicitări mentale X/7 Responsabilităţi privind munca subordonaţilor
X/3 Dotarea tehnică X/8 Responsabilităţi economice
X/4 Relaţiile de muncă X/9 Condiţii de risc
X/5 Responsabilităţi X/10 Responsabilităţi tehnice privind protecţia
muncii

Prin aplicarea unui chestionar unui număr de 36 de titulari de posturi diferite au fost calculate
punctajele specifice.
Prin aplicarea analizei factoriale au fost identificaţi 4 vectori comuni, care în raport cu
factorul de importanţă dominantă au fost denumiţi sugestiv. Pentru fiecare vector ecuaţia de
regresie rezultată a pus în evidenţă factorul dominant din cei 10 factori generali. Astfel:

V-I (vector-I):
+0,027 X/1 + 0,087 X/2 + 0,297 X/3 + 0,129 X/4 + ),378 X/5 + 0,074 X/6 + 0,404 x?7 + 0,314
X/8 + 0,365 X/9 + 0,301 X/10 /1/
Toţi factorii exercită o influenţă pozitivă. Pentru fiecare subiect în parte s-au calculat, folosind
ecuaţia de regresie /1/ valorile corespunzătoare. Prin calcularea coeficienţilor de corelaţie
dintre valorile V-1 şi factorii generali a rezultat cel mai ridicat coeficient de corelaţie ( r = +
0,796) între V-I şi X/7 - adică responsabilităţi privind munca subordonaţilor. Denumirea
atribuită lui V-I a fost responsabilităţi cu munca subalternilor.

V-II (vector-II):
+0,635 X/1 + 0,189 X/2 - 0,207 X/3 - 0,405 X/4 + 0,107 X/5 + 0,015 X/6 + 0,385 X/7 - 0,306
X/8 + 0,172 X/9 - 0.195 X/10 /2/

Factorii au o influenţă diferită şi ca intensitate si ca semn. Calculând valorile V-II, folosind

ecuaţia de regresie /2/, pentru fiecare subiect s-a procedat la calcularea coeficienţilor de
corelaţie dintre factorii generali şi acest vector. Valoarea maximă a coeficientului de corelaţie (
r = + 0,766) a rezultat între V-II şi X/1 – eforturi fizice. In acest mod vectorul - II a fost
etichetat eforturi fizice.

V-III (vector - III):

-0,066 X/1 + 0,621 X/2 - 0,073 X/3 + 0,451 X/4 - 0,354 X/5 + 0,341 X/6 - 0,011 X/7 + 0,084
X/8 + 0,202 X/9 - ),328 X/10 /3/

S-a procedat similar folosind ecuaţia de regresie /3/ şi coeficientul de corelaţie cel mai mare (r
= + 0,776) dintre V-III şi X/2 – eforturi mintale, a condus la etichetarea vectorului - III drept
eforturi mentale.

V-IV (vector- IV):

+0,043 X/1 - 0,017 X/2 + 0,005 X/3 - 0,247 X/4 - 0,145 X/5 + 0,800 X/6 - 0,079 X/7 - 0,079
X/8 - 0,245 X/9 + 0,442/X10 /4/

Procedându-se în acord cu aceeaşi metodologie s-au calculat valorile V-IV pentru fiecare
subiect şi determinând corelaţiile cu factorii generali a rezultat că cea mai mare valoare (r =
+0,918) este între V-IV şi factorul general iniţiativă. In acest mod vectorul - IV a fost denumit
voluntarism.
Pentru a grupa posturile s-au avut în vedere raporturile V-II/V-III (adică vector eforturi
fizice/vector eforturi mentale, deci valorile supraunitare denotă predominanţa eforturilor fizice
şi cele subunitare a celor mentale) şi V-I/V-IV (adică vector responsabilităţile cu munca celor
din subordine /vector voluntarism, deci valorile supraunitare denotă predominanţa
responsabilităţilor iar cele subunitare denotă predominanţa voluntarismului).
Folosind cele două raporturi dintre vectori (V-II/V-III şi V-I/V-IV), calculând
intervalul de clasă s-a determinat pentru fiecare raport în parte mulţimea grupelor posibile.
Repartizarea posturilor pe grupe s-a realizat în funcţie de valorile atribuite acestor posturi şi
considerând simultan intervalele de grupare (astfel fiecare post a fost grupat în raport de
valorile V-I/V-IV şi V-II/V-III considerate simultan - tabelul 2 şi 3). In acest mod au rezultat 9
grupe care cuprind un număr variabile de posturi (majoritatea câte 2 sau 1 post iar minoritatea
mai multe (ex. G-4 include 25 de posturi)
Grupele rezultate prin raporturile dintre vectori constituie o distribuire a posturilor în
funcţie de valorile specifice ce le revine pentru factorii generali. In acest mod devine clar că
salariul poate fi stabilit în raport cu această distribuţie pentru că fiecărei grupe îi este specific
un anumit grad de solicitare redat tocmai prin încadrarea în grupa respectivă (tabelul 3).
Majoritatea posturilor se încadrează în grupa 4-a (G-4) căreia îi sunt specifice o dominanţă
uşoară a eforturilor fizice şi respectiv a responsabilităţii pentru munca celor din subordine.
 Metoda oferă un fundament pentru stabilirea unui barem maximal de salarizare pentru
fiecare grupă. In cadrul grupei se pot diferenţia subgrupe, în raport cu valorile ce revin
posturilor pentru factori specifici.
Tabelul 2. Valorile specifice V-I/V-IV SI V-II/V-III

Subiectu V-I/V-IV V-II/V-III Subiectul V-I/V-IV V-II/V-III

l
1 2.351 0.684 19 2.204 -0.045
2 2.384 -0.973 20 2.849 -1.151
3 3.301 0.991 21 6.268 0.810
4 2.667 0.027 22 11.995 0.989
5 1.737 0.893 23 3.919 0.357
6 8.587 0.031 24 2.037 0.499
7 1.474 0.611 25 -12.938 3.609
8 3.051 1.194 26 4.941 0.145
9 2.968 14.131 27 4.710 0.885
10 2.607 0.666 28 -12.511 0.193
11 2.997 0.959 29 54.488 1.002
12 1.668 0.011 30 4.736 0.025
13 3.316 1.214 31 1.866 -2.960
14 19.847 0.506 32 32.063 0.553
15 8.287 0.372 33 -12.464 0.213
16 4.070 1.666 34 3.090 0.576
17 3.004 1.615 35 1.016 0.199
18 4.201 0.133 36 2.495 0.946

Factorii specifici consideraţi (notaţi cu Y) au privit aspecte legate de atributele muncii impuse
de către fiecare post în parte (tabelul 4)

Tabelul 4. Factori specifici

Simbo Denumire factor Simbo Denumire factor

l l
Y/1 Activităţi de rutină Y/7 Relaţii funcţionale
Y/2 Activităţi productive Y/8 Relaţii ierarhice
Y/3 Activităţi de perfecţionare Y/9 Obiective privind perspectiva
imediată/medie
Y/4 Activităţi de personal Y/10 Obiective privind perspectiva îndepărtată
Y/5 Activităţi de control Y/11 Obiective la care se poate renunţa
Y/6 Activităţi financiar Y/12 Atribute care se pot delega
contabile

Calculând matricea coeficienţilor de corelaţie dintre factorii specifici, cele 9 grupe au fost
divizate în subgrupe (SG) precum: G-1 = 2 SG; G-3 = 3 SG şi G-4 în 14 SG. In acest mod
devine clar că salariul barem pentru grupă constituie o bază de referinţă în sensul că nici o SG
nu depăşeşte acest barem dar se asigură o diferenţiere în raport cu specificul solicitărilor
impuse de către factorii specifici. Metoda deşi relevă calităţi evidente nu este practica tocmai
pentru că impune un volum considerabil de muncă.
În acest moment când salarizarea se determină empiric şi sunt evidente interesele
grupurilor de putere în sensul de a atribui o salarizare maximă unor posturi de conducere din
regii pentru a-şi răsplăti fidelii, devine uşor de înţeles lipsă de interes la nivelul puterii de a
soluţiona fundamentat acea problemă şi interesul major ce revine societăţii civile tocmai
pentru a fundamenta distribuirea salariilor astfel ca cei competenţi să fie echitabil
recompensaţi.
Metoda s-a prezentat pentru a oferi puncte de reper spre proiectarea unor instrumente
accesibile, pragmatice.

Tabelul 3. Identificarea grupelor de posturi în baza raporturilor V-I/V-IV şi respectiv V-II/V-

III

Intervale V-I/V-IV
Interv -12.938 -2.011 8.918 19.847 30.776 41.695 52.624
ale -2.010 8.917 19.846 30.775 41.694 52.623 63.559
V-II/V-
III
-2.960 2.20
-0.190 31(G-3)

-0.191 28.33 1,3,4,5, 22 14 32 29

+2.579 (G-1) 6,7,8,10, (G-6) (G-7) (G-8) (G-9)
11,12,13,
15,16,17,
18,19,21,
23,24,26,
27.30,34,3
5,36
(G-4)
2.580 25*
5.350 (G-2)
5.351
8.121
8.122
10.892
10.893
13.663
13.664 9
16.434 (G-5)
Anexa 4.3.
Evaluarea performanţelor
Orice muncă se materializează în rezultate. Unele activităţi conduc la rezultate vizibile
(uşor sesizabile) iar altele nu. In general muncile axate pe efort fizic produc rezultate vizibile
iar cele axate dominant pe efort intelectual de cele mai multe ori, nu se materializează în astfel
de rezultate ori sunt foarte dificil de a fi convertite în rezultate vizibile. Să ne imaginăm un
pantofar, numărul perechilor de pantofi/unitatea de timp (oră, zi, săptămână) constituie măsura
unui rezultat vizibil. Dacă este vorba de un profesor cum ar fi posibil a converti rezultatul
muncii sale într-o alternativă vizibilă ? Absolvenţii unui liceu/facultate nu reflectă aportul
formativ-educativ al unui singur profesor. Pe de altă parte fiecare dintre noi ştie şi nu uită că în
cursul devenirii sale profesionale numai anumite/anumiţi profesoare/profesori au adus o
contribuţie semnificativă, conservată în timp. O investigaţie de acest gen totuşi ar fi ne-
relevantă pentru că de fapt figurile de neuitat sunt cele extreme (cadrele didactice de
excepţie/metirorii/excepţia +/ precum şi cele subclasate/excepţia -/ ). Să vizualizezi rezultatele
prin manualele, cărţile publicate, prin articolele ştiinţifice etc îţi permite o evaluare dar nu a
profesorului ci a specialistului în raport cu munca sa directă în această direcţie. Activitatea
cadrului didactic constă din: instituirea unui mediu de lucru care să asigure dezvoltarea
independentă, după potenţialul fiecăruia, a personalităţii elevilor/studenţilor; fixarea/exersarea
unor deprinderi specifice muncii în general şi profesiei alese în special (ex. munca individuală
fizică/intelectuală, munca în grup fizică/intelectuală, deprinderi de a opera cu diferite logistici
etc; capacitatea de a gândi preventiv, de a gândi analitic, de gândi inovativ, etc);
fixarea/exersarea unor abilităţi interumane (relaţii interpersonale, comunicaţie, negociere etc);
din furnizarea informaţiei profesionale, sociale formative, din asigurarea modelelor
paradigmatice de profil, din oferirea un modele etice şi unei scări a valorilor ca matrice
formativă etc. Toate acţiunile incluse în activităţile didactice sunt de natură abstractă astfel că
vizualizarea rezultatului este extrem de dificilă. Ori de câte ori rezultatul nu se poate
vizualizată nici nu este facilă instituirea unui program formativ adecvat pentru că devine
problematică identificarea persoanei de succes profesional. Mai mult, activităţile educativ-
formative ale cadrului didactic, reflectând un rezultat al interacţiunii cadru didactic/elev şi/sau
student, devin măsurabile, în ipoteza vizualizării, doar în timp. Ce rezultate vor avea foştii
elevi/studenţi ce cotă parte din acestea se datorează unui anume cadru didactic impune un
interval de 5-20 de ani. Mult mai uşoară devine evaluarea rezultatelor instituţiei de învăţământ
(Astfel, pentru un liceu numărul absolvenţilor reuşiţi la facultate/total absolvenţi; numărul
absolvenţilor încadraţi în muncă/total absolvenţi etc reprezintă indici care vizualizează
rezultatele procesului educativ formativ din acel liceu etc).
Depăşind probleme vizualizării rezultatelor (care constituie o atribuţie majoră
managerilor dar în acelaşi timp semnalează şi capacitatea profesională a acestora. Mai precis
cu cât mai pregnant vizualizate rezultatele cu atât mai performant managementul instituţiei
respective), se impune problema evaluării informaţiilor.
Compararea unui rezultat (măsurat/vizualizat într-o modalitate specifică) cu un etalon
corespunzător unei norme aşteptate de out-put permite clarificarea rezultatului drept acceptabil,
bun, de excepţie/inacceptabil, rău, dezastruos. Iată deci că convertirea unui rezultat în
performanţe reprezintă esenţa procesului de evaluare a rezultatelor.
În evaluarea rezultatelor pot fi implicate tehnici diferite precum: a punctajului, a
standardelor de calitate prestabilite; a analizei comparative; tehnica utilităţilor etc.
 În general, indiferent de procedeul implicat, procesul de evaluare a performanţelor va
îmbrăca forma unor tipizări. Orice aplicare unitară a unui procedeu implică o
formalizare/birocratizare. Pe de altă parte orice birocratizare, în timp, provoacă o rutinizare şi
imprimă o inerţie socială cu atât mai accentuată cu cât procedura a fost aplicată mai frecvent şi
un interval de timp mai îndelungat. Birocraţia necesară şi utilă, prin rutina excesivă ce o
determina - în timp - sfârşeşte a inhiba iniţiativa, creativitatea. Pentru a evita această stare de
fapt devine necesară revizuirea şi reevaluarea oportunităţii procedurilor practicate în respectiva
instituţie. Întrebări precum: Sistemul de evaluare a performanţelor mai permite o discriminare
reală şi fidelă a acestora ?
Pot fi identificate alte proceduri mai eficiente ? etc
Cu titlu de exemplu prezentăm procedeul de evaluare a performanţelor bazat pe
punctaj. Si în acest caz pot fi gândite alternative. Se poate lucra într-o scară închisă (adică cu
limită de scară cu scorul maxim: 100, 200, 500 etc puncte). Se identifică toate atributele care se
consideră că direct/ mediat influenţează rezultatele. Pentru fiecare atribut în parte se alocă un
punctaj. Suma punctajelor realizate pentru totalitatea atributelor ce revin unei anume persoane
reprezintă scorul atribuit acesteia. Suma punctajelor maxime pentru totalitatea atributelor con-
siderate corespunde limitei de scară (adică scor de 100, 200, 500 etc puncte). In acest mod se
poate remarca că de fapt fiecare atribut este evaluat printr-un punctaj maxim admisibil, chiar
dacă ar fi posibilă măsurarea peste punctajul alocat/atribut în calcularea scorului s-ar aduna
numai şi numai valoarea punctajului alocat, anteprecizat. In continuare o astfel de alternativă
presupune aditivitatea punctajelor, deci implicit se presupune că mulţimea atributelor
considerate sunt de naturi apropiate permiţând aditivitatea (adunarea lor). O altă alternativă
constă în a aloca un punctaj maxim egal pentru toate atributele. Indiferent de alternativa
considerată scorul realizat este comparat cu o scară standardizată a scopurilor şi astfel de
ajunge la o calificare, adică la identificarea performanţei.

Studiu de caz :

În întreprinderea ZZZ s-a elaborat o fişă de evaluare a performanţelor care cuprinde mai multe
părţi: identificarea persoanei/localizarea ; experienţa profesională ; evaluarea performanţei
prezente (considerând atributele: rezultate, cunoştinţe profesionale, soluţii ale problemelor;
relaţii interpersonale; abilităţi administrative, se calculează punctajul/atribut şi suma rezultată
reprezintă scorul); calificarea performanţei şi deciziei aferente; măsuri pentru ameliorarea
performanţei.
Urmărind fişa de evaluarea performanţelor se pot remarca aspectele:
 atributele nu sunt măsurate printr-un număr de caracteristici egale astfel că punctajul
total atribuit/atribut nu este egal ci alternează de la maxim 15 puncte (când sunt 3
caracteristici/atribut) la maxim 20 puncte (când sunt 4 caracteristici/atribut). In general
când se atribuie un punctaj diferenţiat acesta semnalează că atributul considerat
prezintă o capacitate mai ridicată de determinare a performanţelor vizate,
 scorul maxim este de 85 puncte,
 evaluarea performanţelor se realizează în raport cu scorul realizat pentru fiecare
persoană şi modul standard de calificare al acestuia (conform scării standard din partea
IV-a),
 observând scara standard de evaluare a performanţelor se poate remarca existenţa unei
exigenţe diferenţiate, astfel pentru calificarea extrem negativă intervalul este mai larg
( de 12 puncte, nesatisfăcător 17-29 puncte, deci rezultatele mai multor persoane pot fi
evaluate drept nesatisfăcătoare) faţă de calificarea extrem pozitivă care prezintă cel mai
restrâns interval (de 5 puncte, foarte bine 80-85 puncte, deci rezultatele unui număr
potenţial mai restrâns de persoane vor fi evaluate drept de excepţie). În general, pentru
 o bună estimare a modului de partajare pe intervale de calitate, se poate apela la curba
lui Gauss, adică la distribuţia normală.

FISA DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

I. Identificarea persoanei/localizarea

Numele ………………………….. Prenumele ……………………………………………….

Postul ocupat …………………………………………………………………………………..
Departamentul aferent postului
…………………………………………………………………
Numele şi prenumele managerului ierarhic
……………………………………………………...
Denumirea postului managerului ierarhic
………………………………………………………..
Data completării fişei …………

II. Experienţa profesională

Denumire post Mod de ocupare Manager ierarhic Perioada de

încadrare
1.
2.
3.

III. Evaluarea performanţei prezente

a. Scurtă prezentare a postului, atribuţiile/îndatoririle/responsabilităţile:

b. Perioada evaluării (intervalul de timp vizat)
c. Nivelul performanţelor/atribute

Denumirea atributelor/criterii Nivelul performanţei

FB B M S NS
5 4 3 2 1

A. Rezultate
 A-1. Operaţiuni: rezultatele din sfera de responsabilitate 5 4 3 2 1
sunt ?
 A-2. Costuri: eficienţa în controlul costurilor este ? 5 4 3 2 1
 A-3. Siguranţă: eficacitate şi precizie în îndeplinirea 5 4 3 2 1
atribuţiilor/îndatoririlor/responsabilităţilor este?
Total

B. Cunoştinţe profesionale
 B-1. De bază: necesare pentru postul deţinut sunt ?
 B-2. Accesorii: din alte domenii
dar utile pentru post sunt ?
 B-3. Spirit pragmatic: capacitatea de aplicare a
cunoştinţelor şi de exercitare a responsabilităţilor
sunt ?
 Total

C. Soluţii ale problemelor

 C-1. Identificare: abilitatea de a vedea/intui problemele
şi condiţiile favorabile soluţionării este ?
 C-2. Analitic: abilitatea de a identifica şi aprecia
influenţa factorilor este ?
 C-3. Judecată: calitatea soluţiilor/recomandărilor este ?
 C-3. Creativitate: capacitatea de a genera idei noi ori de a
inova ori inventa este ?
Total

D. Relaţii interpersonale
 D-1. Cu subordonaţii: eficacitatea în selectare, antrenare,
motivare este ?
 D-2. Cu alte persoane din firmă: gradul de colaborare
este ?
 D-3. Cu persoane din exterior: eficacitatea în
reprezentarea firmei este ?
Total

E. Abilităţi administrative
 E-1. Planificarea: capacitatea de a anticipa nevoile, de a
stabili ordinea de prioritate între obiective, de a elabora
programe este ?
 E-2. Comunicarea: capacitatea de a transmite
clar/oportun informaţii este ?
 E-3. Execuţia: promptitudine în îndeplinirea
atribuţii/îndatoriri/responsabilităţi; adoptare măsuri
este ?
 E-4. Organizare: eficacitate în delegarea
responsabilităţilor, distribuirea activităţilor, regândirea
fluxurilor tehnologice este ?
Total
Total general/scorul

IV. Calificarea performanţei şi decizia aferentă

Scorul obţinut determină nivelul performanţei prin modul de încadrare în raport cu

scara standard de evaluare a performanţelor. Scara standard de evaluare a performanţelor este:
* 17-29 = NS (nesatisfăcătoare/ excepţie -)
* 20-49 = S (satisfăcătoare
* 50-60 = M (medie)
* 61-79 = B (bună)
* 80-85 = FB (foarte bună/excepţie +)

Titularul a obţinut scorul de …………… puncte,

Performanţa este ………………………………………………………………………………
Decizia managerială este ………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
V. Măsuri pentru ameliorarea performanţei

Denumirea programului Persoana responsabilă

formativ Firme Manager Titular post
specializate
1. Dobândirea abilităţii de a ***
2. Ameliorarea deprinderilor ***
comunicaţionale
3. Autodezvoltarea capacităţii de a ***

În conformitate cu această distribuţie orice populaţie se împarte în categorii: de

excepţie negativă (foarte răi, răi): 12,5% de excepţie pozitivă (foarte buni, buni); 12,5 şi
diferenţa, adică 75% medii (mediocri). Această distribuţie normală formează şi o modalitate de
a evalua o situaţie dată. Spre exemplu dacă la un concurs din 1.000 de candidaţi reuşesc doar
15, ceea ce reprezintă doar 1,5 % înseamnă că au intervenit factori specifici care au modificat
cei 12,5% corespunzător distribuţiei normale (adică în mod normal candidaţii declaraţi reuşiţi
ar fi trebuit să fie 125 persoane). Dacă este vorba, să spunem, de un concurs pentru ocuparea
unui post de fizician, atunci devine chestionabil fie modul de organizare a concursului fie
modul de organizare a programului formativ-educativ în facultăţile de profil.
Pentru fiecare atribut s-au precizat caracteristicile şi au fost definite cât mai clar, pentru
a evita ambiguitatea în aprecierea acestora şi a limita efectul de halou al persoanei evaluate.
Efectul de halou se referă la deformaţiile de evaluare provocate de personalitatea/status-ul
celui evaluat. Efectul de halou este cu atât mai restrâns, şi deci posibilităţile de abatere între
diferiţi evaluatori sunt mai reduse, cu cât se optează pentru caracteristici care permit o
măsurare cantitativă cât mai exacta. Situaţia este inversă dacă caracteristicile selectate
dominant sunt măsurate calitativ.
Pot fi adoptate şi alte alternative pentru evaluarea performanţelor, principial toate
alternativele presupun:
 efectuarea de măsurători a atributelor care condiţionează performanţele (fie prin
autoevaluare, fie prin evaluarea efectuată de către conducătorul direct fie prin ambele
tipuri de evaluări şi discutarea diferenţelor marcante în prezenţa directorului
departamentului RU);
 calcularea scorurilor;
 standardizarea unei scări care să permită calificarea performanţelor;
 compararea scorului aferent persoanei cu scara standard a scorurilor şi identificarea
calificativul acordat performanţei respective;
 adoptarea deciziei privind promovarea, plusul de formare profesională, sistarea
raportului de muncă cu privire la persoana respectivă;
Anexa 4.4.
Sistem de cointeresare şi
motivare
În raport cu tipul de societate, problematica cointeresării şi motivării este soluţionată
diferit. Dictaturile merg până a elimina aceste concepte sub eticheta munai o necesitate. Numai
că etichetele din interese politice nu corespund de cele mai multe ori realităţii şi atunci aceste
forţe represive intervin cu mijloace negative de cointeresare, precum sancţiunile
(obligativitatea de a avea un loc de muncă, de a fi înregistrat în evidenţa zonei de reşedinţă, de
a dovedi sursa veniturilor etc). Încercarea celor care deţin proprietatea mijloacelor de
producţie, a întreprinzătorilor de a obţine prin valorificarea forţei de muncă angajată a unui
profit cât mai mare a corespuns secole eforturile de a reduce costul acestei forţe de muncă
angajate. La produse cât de mult realizate un salariu cât de mic. Treptat, treptat s-a înţeles că
motorul realizării performanţelor de excepţie îl reprezintă motivaţia celui care depune efortul
de muncă. Prin presiune şi în condiţii de viaţă mizeră motivaţia se menţine în zona nevoilor
fiziologice şi nu este concordantă cu obţinerea unor rezultate calitativ sporite. Rezultatele de
înalta calitate sunt concordante cu nevoile superioare (de stimă, de autodezvoltare, de
transcendenţă).
O bună perioadă de timp a subzistat ideea banii panaceu universal, aceasta subzistă
încă în România de azi, tocmai datorită condiţiilor mizere de viaţă pe care majoritatea popu-
laţiei este forţată a le suporta.
Neînţelegerea rolului limitat al recompenselor materiale (a se avea în vedere ca
modelul bifactorial Herzber include banii în cadrul factorilor igienici - Stegăroiu C.D, A.
Sofică, 2001, p. 90) explică în parte şi performanţele reduse specifice majorităţii agenţilor
corporaţi din mediul românesc de afaceri actual. Dacă banii sunt un panaceu universal atunci
interesul pentru specificul RU se restrânge considerabil (dacă ai bani rezolvi orice problemă).
Cei care totuşi ajung la acumularea unui capital semnificativ constată, curând şi cu stupoare, că
banii sunt departe de a soluţiona toate problemele cu care se confruntă o firma, chiar pot
soluţiona doar o parte derizorie. In momentul actual evoluţia a încetat a mai fi liniara, trăim aşa
cum arăta Peter Drucker în epoca discontinuităţii şi devine dominantă abordarea calitativa a
tuturor proceselor. O firmă va supravieţui nu numai printr-o înaltă productivitate, la înalţi
parametrii calitativi, ci cu necesitate şi printr-o înalta creativitate. Creativitatea reclama un
mediu specific în care: recunoaşterea meritului individual, diversitatea, deschiderea spre nou,
spre cooperare etc sunt atribute cheie.
Într-o abordare mai complexă (Stegăroiu C.D., 1985, p.52) cointeresarea poate fi
evaluată printr-o implicare simultană a indicatorilor: productivitatea muncii (Pm), satisfacţia
profesională (Sp) şi satisfacţia privind evaluarea performanţelor/ rezultatelor (Sp/r).
În acest mod pot fi identificate niveluri diferite al e cointeresării ( tipurile: nulă /lipsa
acesteia/integrală, redusă, parţială). In condiţiile în care se realizează o productivitate redusă
cointeresarea este nulă (nu există nici o modalitate de a asigura resurse pentru susţinerea
acesteia). In condiţiile unei productivităţi ridicate/medii cointeresarea este: integrală (când
productivitatea e ridicată şi cele două tipuri de satisfacţie sunt ridicate), redusă (când
productivitatea e ridicată/medie şi satisfacţia profesională şi cea cu privire la evaluarea
performanţelor/rezultatelor sunt reduse) şi respectiv parţială (când productivitatea e
ridicată/medie iar satisfacţia profesională e redusă şi cea cu privire la evaluarea
performanţelor/rezultatelor e ridicată/medie fie satisfacţia profesională este ridicată/medie şi
cea cu privire la evaluarea performanţelor/rezultatelor este redusă) - vezi structura conceptului
de cointeresare.

Structurarea conceptului de cointeresare

CONDUCATORI
STIMULENTE IN SISTEMUL RECOMPENSE/PENALIZARI
PRODUCTIVITATEA MUNCII
nivel redus nivel ridicat
TIPURI ALE COINTERESARII
INTEGRALA REDUSA PARTIALA
(+) (-) (-+) (+-)
Nu există pm > pm ≥ pm ≥ pm ≥
cointeresare
(cointeresare sp > sp < sp < sp ≥
nula) sp r > sp r < sp r ≥ sp r <
COLABORATORI

p m -productivitatea muncii
s p -satisfacţie cu privire la conţinutul profesional al muncii
sp -satisfacţie cu privire la evaluarea performanţelor/rezultatelor în muncă
r

> nivel ridicat

< nivel redus
≥ nivel ridicat sau egal cu al perioadei anterioare

Convertirea acestui concept într-un instrument de măsura impune :

 stabilirea metodologiei de măsurare a productivităţii muncii (stabilind nivelurile cotate
drept redus şi ridicat/mediu);
 proiectarea unor instrumente de măsurare adecvate pentru satisfacţia profesională şi
respectiv cu privire la evaluarea performanţelor/rezultatelor în muncă astfel încât să se
precizeze punctajul/scorul corespunzător unui nivel redus, ridicat şi respectiv mediu.
Cu titlu de exemplu se prezintă o modalitate de măsurare a satisfacţiei profesionale
(Stegăroiu C.D., 1981,p.58):

Măsurarea satisfacţiei

În acest scop se formulează întrebări cu un punctaj specific (în cazul dat 3 întrebări cu
alternative reunite în grupe de punctaj, astfel că sunt identificate doar două grupe pentru fiecare
întrebare, indiferent de numărul alternativelor de răspuns existente).
După chestionarea fiecărui subiect, se calculează scorul care revine subiectului în
raport de grupele în care se încadrează răspunsurile pentru cele trei întrebări (scorul alternează
de la 1 = satisfacţie profesională minimă la 8 = satisfacţie profesională maximă)
 Cele trei întrebări/gupe de încadrare a răspunsurilor sunt:

I. Indicaţi gradul în care activitatea desfăşurată zilnic corespunde preferinţelor Dv.

profesionale:

a. corespunde integral
b. corespunde în mare măsură 1.1
c. nu pot evalua

d. corespunde puţin 1.2

e. corespunde foarte puţin

Grupele de încadrare 1..1 pentru alternativele a, b şi c şi respectiv 1.2 pentru alternativele d şi e

II. Care este mulţumirea pe care v-o produc activităţile pe care le-aţi apreciat interesante şi
efectuate în timpul liber comparativ cu mulţumirea rezultată prin practicarea profesiei?

II-1. activităţile profesionale îmi produc a. o mulţumire mult mai mare

b. aceeaşi mulţumire 2.1

II-2 activităţile extraprofesionale îmi produc c. o mulţumire mult mai mică

d. nu pot evalua 2.2

Grupele de încadrare 2.1 pentru alternativele a şi b, iar 2.2 pentru alternativele c şi d

III. Care este profesia pe care aţi recomanda-o fiului sau unui prieten mai tânăr ?

a. aceeaşi profesie cu cea practicată de către subiectul chestionat 3.1

b. altă profesie decât cea practicată de către subiectul chestionat 3.2

Grupele de încadrare 3.1 pentru alternativa a şi 3.2 pentru alternativa b

Tabelul de compunere a grupelor pentru calcularea scorului

Alternativa de răspuns 2.1. 2.2.

scor a c o r d a t
3.1. 7 3 8 5
3.2. 4 1 6 2
scor a c o r d a t
Alternativa de răspuns 1.1. 1.2. 1.1. 1.2.
Anexa 5.1.
Precizări privind elaborarea
proiectelor
Întregul material are menirea de a asigura formarea deprinderilor: conceptuale, de
calcul şi a informaţiei necesare pentru a putea, în condiţiile unei firme date, elabora proiecte
specifice precum:

5.1. Proiect al sistemului de analiză şi diagnoză

5.2. Proiect al sistemului de descriere şi evaluarea a posturilor/postului – fişa postului
5.3. Proiect al sistemului de recrutare a personalului
5.4. Proiect al sistemului de selectare a personalului
5.5. Proiect al sistemului de evidenţă a personalului
5.6. Proiect al sistemului de promovare a personalului
5.7. Proiect al sistemului de cointeresare

Participanţii la programul de master aleg un tip de proiect în raport cu preferinţa lor.

Indiferent de tipul ales proiectul conţine două părţi:
1. Partea generală - în care se dezvolta aspectele teoretice. Se stabileşte misiunea,
obiectivele, etapele parcurse, se comentează variabilele/indicatorii/indicii posibili,
regulile, tehnicile de corecţie, modalităţile de evaluare a rezultatelor, perioadele de
revizuire pentru a avea garanţia fidelităţii şi exactităţii datelor obţinute prin aplicarea
respectivului proiect,
2. Partea specială - care constă dintr-o materializare a proiectului, adică convertirea, în
instrumente practice de măsurare, evaluare, decizionale a întregii proceduri cuprinse
in partea generala. O astfel de muncă este exorbitantă şi reclamă în jur de1-5 ani de
activitate, inclusiv testările şi corecţiile/ameliorările ce se impun. Tocmai de aceea
în condiţiile examenului pretenţiile sunt mai reduse.
Proiectul este cotat cu 100 de puncte acordate după cum urmează: 10 pentru
modalitatea de redactare (tipărit, estetic sugestiv); 15 puncte pentru limbaj (sugestiv, clar,
succint), 25 puncte pentru sinteza teoretică din partea generală şi 50 de puncte pentru realizarea
părţii speciale. Cele 25 si respectiv 50 de puncte se acordă exclusiv pentru originalitate, logică,
abordare sistemică.
Partea generală poate însuma maximum 10 pagini şi reprezintă o abordare teoretică din
perspectiva:
 cunoştinţelor în domeniul ales
 practicile curente în firme (sau in firma aleasa pentru studiul pilot)
 structurarea problemei, adică :
o precizarea misiunii (finalităţii proiectului redată ca temă de proiect, de ce se
urmăreşte a se realiza prin proiectul ales);
o principalele obiective, subobiective vizate;
o construirea modelelor teoretico-operaţionale alternative pentru a asigura
realizarea obiectivelor (ex. structura conceptului de cointeresare, anexa 4.4,
este un model teoretic-operaţional în sensul că include elementele din care se
compune şi intercondiţionările dintre acestea)
 o întocmirea listelor cu factori/atribute vizate şi variabilele rezultative
considerate ( y = f (x) , y este o variabilă rezultativă dependentă de variabila
factorială x)
o lista indicatorilor şi indicilor prin care se estimează gradul de realizare a
obiectivului, de îndeplinire a misiunii considerate
o inventarierea variabilelor/indicatorilor/indicilor cu rol de estimatori/predictori
pentru variabilele rezultative considerate
o inventarirea nevoii de măsurare şi discutarea posibilelor instrumente de
elaborat
o discutarea posibilităţii de a concepe în final un sistem unitar care să garanteze
îndeplinirea fidelă şi exacta a misiunii considerată prin proiect
Partea specială poate însuma maximum 15 pagini şi cuprinde:
 lista obiectivelor cu alegerea pentru detaliere a 1-3 obiective (cu indicarea criteriilor
care au determinat ordinea de prioritate considerată în decizia de alegere)
 lista variabilelor/indicatorilor/indicilor pentru obiectivele alese
 selectarea a 1-5 variabile şi analizarea importanţei acestora (cu indicarea criteriilor)
 proiectarea instrumentului de măsurare pentru o singură variabilă (a se vedea spre
exemplificare anexa 4.1. variabila satisfacţie profesională)
 aplicarea instrumentului de măsurare proiectat în firma pilot aleasă, prelucrarea datelor
 evaluarea instrumentului prin prisma valorilor obţinute, decizia de corectare ori de
menţinere a instrumentului, prezentarea criteriilor ce fundamentează decizia în cauză.
De exemplu se poate proiecta în detaliu un sistem pentru evaluarea performanţelor
pentru o categorie de personal. Instrumentul se aplică în firma pilot. Se solicită conducătorilor
ierarhici ai persoanelor chestionate să le evalueze performanţele, folosind acelaşi instrument de
măsura. Se compară pentru fiecare persoană în parte scorul rezultat din autoevaluare cu cel din
evaluarea provenind de la conducătorii ierarhici. Se solicită şi egalilor, tot aplicând acelaşi
instrument de măsura, să evalueze performanţele subiecţilor supuşi autoevaluării. In acest mod
scorul rezultat prin autoevaluare este comparat cu cel provenit din evaluarea conducătorilor ie-
rarhici şi din evaluarea egalilor.
Proiectul se va preda cu 7 zile înaintea sesiunii, dar poate fi predat în orice moment, va
fi corectat, rezultatele se vor comunica şi vor fi înregistrate în foaia matricola la data stabilită
pentru examen.

Pentru a clarifica în detaliu aspecte metodologice urmează a prezenta câteva aspecte

(Roscoe T.J., 1969):

I. Variabilele şi constantele

Variabilele se referă la aspecte/atribute/caracteristici care alternează de la persoana la

persoana. Acele caracteristici care alternează extrem de puţin între persoane formează
constante ale fiinţei umane
Variabilele, după modul în care alternează sunt grupate în două categorii: continui şi
discrete (după valorile ce li se pot atribui) sau cantitative şi calitative (după modalitate de
evaluare).
Variabilele continue sunt cu obligativitate şi cantitative, valorile ce li se pot atribui
fiind de orice natură, inclusiv fracţională (ex. coeficientul de inteligenţă IQ).
Valorile discrete pot fi cantitative sau calitative dar li se pot atribui doar un set finit de
valori (de obicei nu sunt fracţionale). Sexul reprezintă o variabilă discretă
Variabilele sunt măsurate în diferite sisteme de scări de măsurare.
II. Scările de măsurare

Orice măsurătoare referitoare la RU se bazează pe scări care pot fi: nominale, ordinale,
de interval şi de raţie.
A măsura înseamnă a atribui un număr unei anumite trăsături, atribut, caracteristici.
Numerele atribuite se bazează pe una dintre scările enumerate anterior.

Scara nominală
Reprezintă cea mai rudimentară modalitate de măsurare
Această scară permite gruparea datelor observate în categorii. Categoriile în general sunt
mutual exclusive (cine face parte dintr-o categorie nu mai face parte din celelalte)
Acesta scară se foloseşte pentru a măsura variabilele discrete şi calitative. In condiţiile
în care se ajunge la o dihotomizare (sexul: femeie/bărbat), variabilele în cauză se denumesc
binare (adică pot fi distribuite doar în două categorii/ clase).

Scara ordinală
Implică in plus ordinea. Orice categorie este superioară ori inferioară unei categorii de
referinţă, dar fără a exista posibilitatea de a preciza intensitatea/magnitudinea diferenţei între
două clase succesive. Dacă se aleg 3 specialişti de marcă dintr-un anume domeniu şi se
ordonează în raport cu capacitatea lor de expertiză nu se poate specifica însă de câte ori e mai
bun unul faţă de altul.
Folosirea acestei scări implică ideea că atributul/caracteristica măsurată este continuu
distribuită.
Se poate folosi in măsurarea variabilelor discrete precum şi a celor continue.
Deşi sunt şi opoziţii această scară permite operaţii esenţiale precum: adiţionarea,
scăderea, multiplicarea, divizarea.
Tehnicile statistice care utilizează scări nominale ori scări ordinale se grupează în aşa
denumita statistică nonparametrică.

Scară de interval
Se diferenţiază de scara ordinală pentru că între unităţile măsurate se operează cu
intervale egale. Un scor de 50 puncte se afla la o distanţă egală de scorul de 40 şi respectiv de
60 de puncte, reprezintă mijlocul unei scări de 100 puncte. Totuşi faptul că se operează cu
intervale/distanţe egale nu înseamnă că reflectă o prezenţă a caracteristicii măsurate de atâtea
ori mai intensă/mai redusă cât ar reflecta aprecierea cifrică (de exemplu un scor de 100 nu este
cu necesitate de 2 ori mai intens ca un scor de 50 de puncte. In realitate pentru ca aceste
aprecieri reflectate de cifrele ce redau scorurile să fie reale s-ar cere ca să existe un zero
absolut. In cazul scării de interval nu există zero absolut. Nu se poate spune memorie zero
absolut pentru ca din 10 cuvinte rostite rapid subiectul nu a reţinut nici unul. este vorba doar de
un zero relativ pentru că dacă se schimbă cuvintele sau/si se pronunţă mai rar cu siguranţa
subiectul va reţine câteva cuvinte dovedind o memorie.
Scările de interval prezintă doar un zero relativ şi sunt cele mai răspândite în
măsurătorile privind RU,

Scara de raţie
Au caracteristicile scării de interval dar în plus dispune de un zero absolut. Cu alte
cuvine există o valoare zero care confirmă ca persoana măsurată nu dispune de nici o
caracteristică a atributului măsurat.
 Tehnicile statistice care utilizează scări de interval ori scări de raţie se grupează în aşa
denumita statistică parametrică.

Măsurarea unui atribut, oricare ar fi el (satisfacţie, rezistenţă la schimbare, empatie, memorie

etc) implică:
 identificarea caracteristicilor, trăsăturilor ce-l compun (factorii de influenţă) şi
cuprinderea acestora într-o listă
 analizarea listei întocmite pentru a identifica acele caracteristici/trăsături care joacă un
rol cheie în formarea atributului considerat. Acele trăsături/caracteristici cu o influenţă
redusă nu se iau în considerare datorită capacităţii reduse de predictibilitate. Ori de
căte ori este dificila măsurarea unui atribut o alternativă constă in a determina estima-
torii/predictorii cheie şi a-i măsura. Cu cât aceştia vor avea valori mai ridicate cu atât
mai probabil că atributul vizat va avea un nivel mai ridicat şi invers în cazul valorilor
mai reduse.

De multe ori variabilele prezintă, pe ansamblul eşantionului considerat, un şir larg de valori. In
acest mod formarea unei imagini implică gruparea subiecţilor în clase şi refacerea grupelor
până când rezultă valori semnificative ale testului folosit pentru a evidenţia grupele distincte
(de exemplu testul "t"). Gruparea presupune calcularea intervalului de grupare după formula:

x max − x min
i=
1 + 3.322 log N
unde x max = valoarea maximă posibilă a respectivului scor de satisfacţie
x min = valoarea minimă posibilă
N= numărul persoanelor cuprinse în eşantion
i= intervalul de grupare

Intervalul de grupare permite stabilirea intervalelor de grupare (de la scorul minim prin
adăugări succesive se constituie clasele). După prima distribuire în clase a subiecţilor, funcţie
de scorul ce le revine pentru atributul respectiv, prin testarea diferenţelor dintre clase cele
pentru care nu se înregistrează diferenţe statistic semnificative se reunesc si in final rezultă
grupe care includ subiecţi între ei asemănători dar semnificativ diferiţi fată de celelalte grupe.
In acest mod se poate caracteriza fiecare grupa şi în măsurători viitoare prin includerea
subiectului într-o clasă ( datorita scorului/atribut) se pot identifica trăsăturile potenţiale de
clasă.
Fiecare instrument de măsură este verificat din perspectiva fidelităţii şi validităţii.

Însumarea scorurilor prin folosirea adaptată a tehnicilor utilităţilor

De la von Neuman şi Morgenstern (Boldur Gh., 1969, p.35-64) a devenit posibila însumarea
indicatorilor/indicilor de sens contrar. In acest mod aditivitatea se poate asigura pentru
atribute de sens contrar şi se pot construi în final predictori cu ridicată capacitate de estimare a
succesului ori a unei alte finalităţi vizate. Din perspectiva sistemului de recrutare, selectare,
promovare succesul constituie o finalitate de prim ordin.
Metoda utilităţii se bazează în sine pe ranguri, numai că întregul domeniu al cifrelor
atribuite rangurilor se restrânge la intervalul 1, 0. Se acordă 0 unităţii/subiectului cu nivelul cel
mai defavorabil al indicatorului/atributului şi 1 unităţii/subiectului cu nivelul cel mai favorabil
al indicatorului/atributului. Pentru celelalte unităţi/subiecţi se calculează valorile ce revin prin
aplicarea regulii de trei simple. In acest mod se determină în raport cu nivelul indicatorului/a-
tributului fiecărei unităţi/subiect utilitatea ce revine (valori < 1) Indiferent de unităţile de
măsură folosite în măsurarea indicatorilor/atributelor considerate şi cu care în mod obişnuit nu
se pot face nici o calculaţie, tocmai pentru că fiind vorba despre unităţi diferite nu este posibilă
procesarea, prin convertire în utilităţi (adică în valori cuprinse între 0 şi 1) se asigură o
exprimare unitară care permite efectuarea oricăror calcule dorite.
Mai rămâne a clarifica un aspect provenind de la faptul că indicatorii/atributele nu sunt
de importanţă egala pentru un anume aspect. In aceste condiţii se asigură o corecţie prin
introducerea unor coeficienţi de importanţă corelat cu poziţia fiecărui indicator/atribut
considerat.
Pentru a face înţeles modul de aplicare al acestui procedeu să considerăm un grup de 5
persoane din care urmează a fi selectată o singura persoană. Atributele/criteriile considerate au
fost satisfacţia profesională /Sp/, modul de utilizare al timpului de lucru (timpul efectiv lucrat
din cele 8 ore zilnice)/Te/, stilul de conducere /Sc/. Valorile corespunzătoare sunt redate în
tabelul de mai jos:

Persoana Sp (* Te (** Sc (***

A 8 0.625 CA
B 5 0.375 CD
C 3 0.750 A
D 8 0.875 D
E 6 1 E

* Sp = satisfacţia profesională alternează de la 1 la 8 (1 - nici o satisfacţie, 8 - satisfacţie

maximă)
** Te = timpul efectiv lucrat teoretic alternează de la 0 la 1
(0 - nu se lucrează efectiv nici o oră, 1 - se lucrează efectiv toate orele). El rezultă din raportul
numărul de ore lucrate efectiv/total timp de muncă legal (8 ore)
*** Sc = stilul de conducere prezintă nivelurile CA = consecvent autoritar; A = autoritar, E =
echilibrat, D = democrat şi CD = consecvent democrat.
Nu se poate stabili care este persoana preferată prin prisma acestor 3
atribute/caracteristici atâta timp cât fiind vorba de unităţi diferite de măsură nu se pot prelucra
aceste date primare . De aceea se apelează la tehnica adaptată a utilităţilor.
În cazul atributului/caracteristicii Sp valoarea maxim favorabila este 8 iar cea maxim
defavorabilă atribuită în grup este 3. Iată deci că 8 va fi echivalent cu 1, iar 3 va fi echivalent
cu 0; deci, pentru celelalte persoane se va calcula utilitatea ce revine considerând că diferenţa 8
- 3 = 5 corespunde lui 1. În acest mod utilitatea atribuită Sp pentru persoana E va fi (6-3)/5 =
0,60. Similar se calculează şi celelalte utilităţi. Pentru Te şi Sc se procedează similar şi rezultă
valorile din tabelul de mai jos:

Persoan Sp Te Sc TOTAL
a n U1 n U2 n U3 (* US (**

A 8 1 0.625 0.4 CA 0 1.4

B 5 0.4 0.375 0 CD 1 1.4
C 3 0 0.750 0.6 A 0.25 0.85
D 8 1 0.875 0.8 D 0.75 2.55
E 6 0.6 1 1 E 0.50 2.10
* U3 = utilitatea sinteză 3 corespunde stilului de conducere. Pentru calcularea acesteia se
convertesc nivelurile calitative în cifre considerând că CD = 5; D = 4; E = 3; A = 2 şi CA = 1.
CD, stilul consecvent democrat corespunde deplin şi deci va fi echivalat cu 1, iar CA, stilul
consecvent autoritar este total necorespunzător poziţiei vizate şi deci se va nota cu 0. Pentru
restul categoriilor de stil de conducere se vor calcula utilităţile corespunzătoare având în
vedere echivalarea convenţională menţionată mai sus. In acest mod diferenţa 5 - 1 = 4 este
echivalentă cu 1 şi se calculează utilităţile prin regula de trei simple, de exemplu pentru
persoana D utilitatea ce revine va fi (4-1)/4 = 0,75 şi în mod similar pentru restul persoanelor.
** US = utilitatea sinteză rezultă prin însumarea utilităţilor parţiale U1 + U2 + U3. Persoana cu
nivelul cel mai ridicat al US va fi selectată.
Dacă atributele/criteriile considerate nu sunt de importanţa egală, atunci se vor
pondera (înmulţi) valorile utilităţilor parţiale cu coeficienţii de importanţă atribuţii (care redau
ordinea de prioritate cine e mai important U1, U2, U3 ori U3, U1, U2 sau orice altă combinaţie
şi de câte ori e mai important). După înmulţire cu coeficienţii de importanţă se însumează şi
valoarea US cea mai ridicată desemnează persoana selectată.
În raport cu US, în exemplu considerat, persoana D va fi selectată pentru că US =
2,55., adică cu valoarea cea mai ridicată din grupul de candidaţi.
Bibliografie

Androniceanu Armenia, 1998, Managementul schimbării, Ed. All.

Aurel Manolescu, 1998, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti.

Benedict Ruth, 1971, Paterns of Culture, Routledge & Kegan Paul, LTD, London.

Boldur Gh.,1969, Procese informaţionale şi de decizie în economie, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti.

Carol Auster, The Sociology of Work, Pine Forge Press, 1996.

Cole G. A., 1993, Personnel Management, D.P. Publications Ltd, London.

Colin Carnall,1991, Managing Change, Biddles Ltd. Guildford & King's Lynn, Great Britain.

Covey St. 2000, Eficienta in 7 trepte..., Ed. Allfa.

Darwin Charles, 1957, Originea speciilor, prin selecţie naturală sau păstrarea raselor favorizate în
lupta pentru existenţă, Ed. Academiei RPR.

Darwin Charles, 1967, Descendenţa omului şi selecţia sexuală, Ed. Academiei RSR.

Davidovici Ioan, Dan C. Stegăroiu, Maria Vincze, Cornelia Scutaru şi Sergiu Hartia, 1982,
Modelarea problemelor decizionale în sistemul agricol de producţie, Editura CERES,
Bucureşti.

Elene Porumb, 2001, Managementul resurselor umane, Ed. Fundaţiei pentru Studii Europene, Cluj-
Napoca.

Frank E.H., 1971, Organization Structuring, McGraw-Hill Book Company, London, UK.

Fromm Erich., 1983, Texte alese, Ed. Politică, Bucureşti.

Graham H. T. and Bennett R., 1995, Human Resources Management, The M+E Handbook Series,
London.

Kate Keenan, 1998, Cum sa selectezi personalul, Ed. Rentrop & Straton, Bucuresti.

Kelly E.L., 1967, Assessment of Human Characteristics, Books/Cole Publisching Company,

Belmont, USA.

Kelly Joe, 1969, Organizational Behavior, Irvin-Dorsey Limited.

Kim Babo, Jackie Kendall, Steve Max, 1991, Organizing for Social Change, Seven Locks Press,
Washington.

Leavitt H.J., 1964, Managerial Psychology an Introduction to Individuals, Pairs and Groups in
Organization 2nd Ed, The University of Chicago Press, LTD, Chicago, USA.

Likert R., 1961, New Patterns of management, McGraw-Hill Book Company, N.Y.

Linton Ralph, 1968, Fundamentul cultural al personalităţii, Ed. ştiinţifică, Bucureşti.

Luthans Fred, 1977, Organizational Behavior, McGraw Hill.

Maslow A.H., 1954, Motivation and Personality, Harper & Row, N.Y., USA.

Mathis L.R., Jackson H.J., 1991, Personnel/Human Resource, Management, West Publishing
Company, N.Y., USA.

M'Bow Amedou Mahter, 1982, La izvoarele viitorului, Ed. Politică, Bucuresti.

McGregor J., W. Tornow, 1989, The Changing Employer-Employee Relationship and itsa Implication
for Human Resource Management: Problem or Opportunity ? In Proceedings of The Third
Research Symposium of the Human Resource Planning Society, May 30-June2, 1989, Salve
Regina College, Newport, Rhode Island.

Mondy Wayne R., Noe Robert M., Human Resource Management, Library of Congress Cataloging-
in-Publication Data, 1990.

Morgan G., 1989, Creative Organization Theory, A Resource book, SAGE Publication, London,
England.

Roscoe T. John, 1968, Fundamental Research Statistics, for the Behavioral Science, Holt, Rinehart and
Winston, INC, San Francisco.

Sandy Adirondack, Managementul pur si simplu?, Ed. Fundaţia pentru Dezvoltarea Societatii
Civile, 1999.

Sharplin, H.N. Mills 1990, Human Resource management, Alvyn and Bacon, USA.

Smith Marfarlow, 1963, Spatial Ability, University of London.

Stegăroiu C. D., Aurelian Sofică, 2001, Managementul resursei umane, Ed. Risoprint, Cluj Napoca,
Universitatea Babeş-Bolyai.

Stegăroiu C. Dan, 1975, Unele consideraţii privind dinamica reţelei posturilor în întreprinderi,
Buletin Institut Agronomic Cluj-Napoca nr.29,p.129- 131.

Stegăroiu C. Dan, 1981, Utilizarea calitativă a resursei umane în agricultură, în Rev. Economia şi
organizarea întreprinderilor agricole, IEA, OIDAIA, nr.9-10, Bucureşti, p.3-66.

Stegăroiu C. Dan, 1985, Conducerea unităţilor agricole-sinteză, Rev. Economia şi organizarea

întreprinderilor agricole, IEA, Oidaia, nr.6, Bucuresti, 107 p.
Stegăroiu C. Dan, 1992, Sociologia muncii, Fac. Istorie şi Filozofie, Universitatea Babeş-Bolyai
Cluj-Napoca.

Stegăroiu C. Dan, 1993, Şomajul: prezent şi perspective, Facultatea de istorie şi filozofie

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca.

Stegăroiu C. Dan, 1994, Axe şi dimensiuni ale deprivării sociale în sfera serviciilor, teză doctorat,
conducător şt. Prof. Dr. Traian Rotariu, Fac. Istorie şi filozofie, sociologie Universitatea
Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca.

Stegăroiu C. Dan, Ioan Berinţan, 1986, Evaluarea posturilor, lucrare de plan, IEA Bucureşti.

Stegăroiu C. Dan, Stegăroiu Mirela, Stegăroiu Călin-Voicu, 2001, Dreptul afacerilor, CFCID, ISBN
973-8095-45-X, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca.

Stegăroiu C.D., 1981, Utilizarea calitativă a resursei umane în agricultură, Rev. Economia şi
organizarea întreprinderilor agricole. IEA. OIDAIA, nr.9-10, p.2-66.

Stegăroiu C.D., 1985, Conducerea unităţilor agricole, sinteză, Rev. Economia şi organizarea
întreprinderilor agricole, IEA, OIDAIA, nr.6,p.2-107.

White Diane, Indira Somwaru, 1994, Cases in Human Resources Management ”Harcourt Brace &
Company.

Zorletan T., Burdus E., Cprarescu G., 1998, Managementul organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti.