Le contexte de microcrédit au Maroc

Pré et post crise

« Grameen- Jameel Microfinance Ltd a fait un tour d’horizon sur le contexte de microcrédit au Maroc
avant et après la crise, ses causes, la façon dont le secteur a réagi et les leçons apprises. Ce document est
basé sur l'expérience de Grameen-Jameel au Maroc et sur des témoignages de certains acteurs du
secteur.
Bien que ce ne peut pas présenter une image complète ni ne définit le secteur du microcrédit dans son
ensemble au Maroc, il est destiné à relater les faits qui ont été mis en évidence pour apporter un
éclairage sur les événements que le secteur du microcrédit a connus, comment le secteur s’en est sorti et
les changements qui ont intervenu au cours des cinq dernières années " Citation de Julia Assaad,
Directeur Général de la microfinance Grameen-Jameel Limited -Juin 2012.

2005-2007: Le succès du secteur du microcrédit au Maroc

Le secteur du microcrédit au Maroc est considéré comme un leader dans le Moyen-Orient et dans
l’Afrique du Nord (MENA) et une réussite reconnue dans le secteur de la microfinance dans le monde. Ce
succès a été largement attribué à l'appui du Gouvernement marocain qui a permis la création d’un cadre
réglementaire favorable à travers une loi microcrédit en 1999 et créé des fonds pour soutenir la croissance
du secteur (Fonds Hassan II) ainsi que par l’attrait de bailleurs de fonds étrangers qui ont soutenu la
croissance du secteur , et par des volontés et des compétences locales porteuses de projets de création et
de développement d’associations de microcrédit.
Cette croissance a été alimentée par une forte demande pour les services financiers aux populations non-
bancarisées et par l'existence d’un potentiel d’activités génératrices de revenus au Maroc avec des gros
besoins de financement et d'assistance technique.

Treize institutions de microcrédit actives au Maroc se sont vite développées et pérennisées pour atteindre
en 2007, un portefeuille de plus de 1,3 millions de clients actifs (le plus grand rayonnement dans la
région), servant 44% de clients dans le monde arabe. Les quatre plus grandes IMF; Zakoura, Al Amana, la
Fondation Banque Populaire et la FONDEP représentaient près de 90% du portefeuille encours du
secteur au Maroc. Ces institutions ont été toujours classées parmi les plus performantes dans le monde et
la croissance du secteur était unique, ce qui a fait du Maroc une référence dans le domaine du microcrédit
assez rapidement. Le graphique ci-dessous, donne la répartition du portefeuille des encours par pays dans
la région arabe.

Source : Étude Sanabel- 2010

1
2008-2009 : le début de la crise

La croissance du secteur du microcrédit au Maroc a été spectaculaire entre 2005-2007, elle a atteint plus
de 60% en 2006. Cette croissance a été suivie par une décélération de l’activité et une détérioration de la
qualité du portefeuille. A partir de fin 2008, les premiers signes de la crise du remboursement
commençaient à se faire sentir au sein du secteur Microcrédit.

Beaucoup de spécialistes et analystes du secteur attribuent ce phénomène à la croissance forte et rapide du

secteur, une croissance qui n’a pas été souvent accompagnée par un renforcement des capacités
institutionnelles des institutions.
Une étude de cas1 réalisée par CGGAP en 2010 dans quatre régions du Monde ayant connu des crises de
croissance, dont le Maroc, a révélé que dans les quatre régions, le problème de la crise des impayés dans
le secteur était lié à trois facteurs de vulnérabilité:

1. La compétition sur le marché favorisant l’endettement multiple des clients

2. La limite des systèmes de contrôle des IMF
3. L’érosion de la culture du remboursement chez les clients.
Sur les mêmes zones d’intervention, les institutions et leurs personnels se livraient à une course à la
production débouchant sur un relâchement dans les pratiques de sélection des clients et d’octroi de prêts
et l’érosion de la culture du remboursement chez les clients. Ces derniers n’étaient plus dans une logique
de relation unique et de long terme avec leurs institutions pour autant qu'ils aient le choix entre plusieurs
offres, sur les mêmes produits et dans les mêmes territoires. Le taux moyen de non renouvellement des
prêts avoisinait les 35%, créant une forte pression sur les ressources humaines des Institutions. Les agents
de crédit se voient contraints de faire la course aux nouveaux clients pour maintenir leur niveau de
performance, leurs primes et les coûts opérationnels grimpaient en termes de prospection, de promotion et
d’initiation des nouveaux clients.
Les systèmes d’informations pour la plupart des institutions « faits maison » ont été dépassés par le
volume des transactions et par la taille du portefeuille en forte croissance. Les reporting ne reflétaient pas
toujours une image réelle des opérations sur le terrain et la migration vers de nouveaux systèmes de type
bancaire à partir de 2007, a dévoilé des problèmes de gestion de portefeuille qui ne remontaient pas
toujours à travers les anciens systèmes.
1
http://www.lamicrofinance.org/files/27699_file_croissance_impayes_solutions.pdf

2
La forte concentration des associations de microcrédit en milieu urbain a conduit au phénomène
d’endettement croisé qui était estimé à 30% entre 2008 et 2009, ramené aux alentours de 15% à partir de
2010.
Depuis 2007, la Fédération Nationale des Associations de Microcrédit, l'organe de coordination du
secteur, n’est plus implicitement informée des plans d'extension des IMF. L'outil de cartographie qui a été
développé pour informer sur la présence géographique des associations, n'a pas été mis à jour depuis
2006. Ce n’est qu’en février 2012, que le Centre Mohammed VI pour la microfinance a repris le projet de
mise à jour de l’outil et a invité tous les acteurs de la profession à signer un accord pour s’engager à
fournir leurs données sur leurs présences territoriales à une fréquence trimestrielle.
A partir de fin 2008, le portefeuille à risques a commencé à croitre considérablement en passant de moins
de 1% entre 2003-2007 à 5 % en 2008 et à 10% en 2009. Le coût du risque est devenu un des principaux
postes de coûts pour les institutions de microcrédit pesant lourdement sur leur rentabilité et sur leur
solvabilité.

Depuis 2009, le portefeuille de l’ensemble du secteur se contractait de 10% par an, en raison des mesures
prises par plusieurs institutions pour maintenir une qualité de leur portefeuille à un niveau acceptable et
réduire le risque lié à l’endettement multiple de leurs clients.

La plupart des institutions ont adopté des mesures restrictives de limitation des clients communs dans leur
portefeuille en interdisant l’octroi de prêts pour des clients déjà actifs chez les autres institutions, d’autres
institutions ont interdit de débourser des clients actifs ayant des incidents de paiements. Le suivi de la
situation des clients en commun a été rendu possible grâce à la mise en place d’un système d’échange de
données clients entre les institutions, la centrale des risques interne qui est actuellement utilisée
gratuitement presque par l’ensemble des acteurs du secteur.

En 2011, treize IMF Marocaines desservent ensemble près de 800 000 clients actifs 2 (sur une population
de quelque 32 Millions) et gèrent un portefeuille de prêts d'un montant estimé US $ 552 M. Les prêts du
Groupe représentent 70% de l'encours total et la taille moyenne des prêts reste stable à US $ 720.
Le potentiel de la microfinance au Maroc est estimé à 3,5 millions de microentrepreneurs, ce qui porte le
taux de pénétration du microcrédit à environ 23%. Prenant en compte le phénomène d’endettement croisé
estimé à 15%3, le taux de pénétration effectif serait ramené de 23% à 20%. Dans certaines zones, on peut
noter une concentration des Institutions de microcrédit, dans d’autres, une couverture relativement faible,
en particulier dans les zones rurales. Les clients actifs ciblés sont souvent des micro-entrepreneurs avec
des activités génératrices de revenus de très petite taille pour la plupart situées dans les zones urbaines et
périurbaines. Certaines Institutions sont fortement présentes dans les zones rurales et leur portefeuille
dans ces zones a évolué de manière très rapide pour égaler, presque leur portefeuille dans les zones
urbaines, après seulement quatre années d’intervention en rural.

La diminution de la taille du portefeuille de prêts a été accompagnée d'une amélioration de la qualité du

portefeuille avec un portefeuille à risque de plus de 30 jours autours de 5% en 2011, en baisse de 25%
par rapport à 2010 et de 50% par rapport à 2009. Le portefeuille à risque en 2009 s'élevait à 58 millions
de dollars et la valeur des radiations près de $ 50 millions.

2
Chiffres du secteur à fin septembre 2011 (source FNAM et mixmarket)
3
Chiffres estimés à partir de la Centrale des risques

3
 Ci-dessous, les graphiques montrant la tendance du nombre d'emprunteurs actifs et le portefeuille à
risque entre 2009 et 20114.de 2005 à 2011

Source : Données des institutions ayant rapporté leurs chiffres sur le mix MIX market

Etude de cas Zakoura

La Fondation Zakoura Microcrédit (FZMC) a été fondée en 1995, et depuis sa création, elle s'est
positionnée comme un institution de microfinance avec une forte mission sociale offrant à la fois des
services financiers et non financiers aux populations les plus pauvres du Maroc, avec un accent particulier
sur les femmes. En décembre 2008, FZMC disposait d’un réseau de plus de 400 agences et de bureaux de
rattachement, elle employait 1,744 personnes, et servait plus de 300 000 clients.
Entre 2005 et 2007, le nombre de prêts accordés par FZMC a augmenté par un multiple de 4,7 passant de
198 301 à 443 016 clients actifs. Le portefeuille a continué de croître en 2008, avec un pourcentage de
portefeuille à risque (rapporté) de 2%. Durant cette période, Zakoura a remporté de nombreux prix et
reconnaissances (prix de l'innovation - Prix de la transparence) et a été classée numéro 1 mondial des IMF
par le Mix Market. Zakoura a été auditée régulièrement par des agences de notation internationales et a
reçu lors de son dernier rating la note « A », la classant comme une solide IMF avec les indicateurs de
performance positifs durant cette période.

Lorsque la décision a été prise par le management de Zakoura d'ouvrir des succursales et d'étendre les
activités en se concentrant sur le positionnement par les parts de marché (étant le numéro 1 des IMF en
nombre de clients touchés), il n'y avait pas de plan stratégique ou de vision à long terme décrivant, les
objectifs financiers et la mise en place de mécanismes de contrôle efficaces pour soutenir la croissance.
La croissance a été drainée par l'ouverture de plusieurs succursales et par le recrutement de plusieurs
employés. Souvent, cette expansion était motivée par le désir de croitre sans étude de marché ou analyse
de rentabilité préalable.
L’introduction et la généralisation rapide du prêt individuel à partir de 2005 a permis à des clients de
recevoir en même temps, un prêt en groupe solidaire et un autre prêt dans le cadre du prêt individuel, ces

4
Les chiffres du PAR 2011 sont estimés à partir des chiffres des Institutions ayant reporté leurs données sur le mix market ou ceux des
partenaires de Grameen-Jameel ayant reporté leurs données sur SEEP.

4
prêts ont été délivrés et suivis, sans coordination, par des agents de crédits différents. Le taux des impayés
sur le prêt individuel et sur le prêt au logement était deux fois plus élevé que sur le prêt solidaire.
La croissance rapide a été permise par une forte demande qui a conduit à des recrutements et des
formations rapides et inadéquates, ce qui s’est répercuté à travers le non respect des procédures quand
celles-ci existaient, et un relâchement dans le suivi et dans le management, encouragé par un manque de
lignes appropriées en matière de contrôle et d’audit.
Sur le plan opérationnel, les systèmes d’information étaient dépassés et le reporting se faisait à travers une
technologie basique couplée avec des feuilles de calcul Excel. Ce n’est qu’en 2007, qu’un nouveau
système a été acquis et implémenté à travers l’ensemble du réseau de FZMC pour gérer les opérations.
L'institution n'avait pas un positionnement clair et elle a été confrontée à l'image publique comme une
entreprise socialement responsable sans système de suivi rigoureux et sans système de contrôle. Ceci
éloignait l'institution de sa mission sociale et l’obligeait à modifier ses pratiques afin de collecter ses
créances en souffrance. Cette nouvelle orientation dictée par la crise, a suscité une réaction négative chez
les clients qui ont interprété les nouvelles pratiques de Zakoura, comme en contradiction avec sa mission
sociale.
En septembre 2008, FZMC a pris connaissance d'une grave dégradation de son portefeuille de crédit avec
un PAR à 1 jour dépassant les 30% et un taux de radiation de 16% suivi d’un ralentissement de la
production. En décembre 2008, l'encours du portefeuille a diminué de manière significative à 309,647
clients et à 333.500 prêts actifs.
En mai 2008, FZMC a décidé de migrer vers un nouveau système de type bancaire, qui donnait la
capacité à l’institution de gérer et de soutenir un portefeuille de taille de plus en plus grande. À l'issue de
l'intégration du nouveau système à travers le réseau de Zakoura, le problème des impayés a surgit et le
taux de PAR > 1 jour était au-dessus de 30% au lieu des 2% rapporté
En décembre 2008, l'encours du portefeuille a diminué de manière significative à 309.647 clients actifs et
333.500 prêts actifs et le Taux de PAR à plus de 30 jours était de l’ordre de 30% (avant radiations).
Les principales causes de la crise Zakoura était dues à une croissance insoutenable avec une capacité
institutionnelle insuffisante pour suivre un portefeuille de cette taille, le manque de contrôles internes, des
politiques d’octroi de prêt très laxistes et très décentralisées , souvent non coordonnées entre le siège et le
terrain et une course à la production ayant souvent conduit à un phénomène d’endettement croisé et de
surendettement des clients. L'absence d’un MIS adéquat pour gérer le portefeuille et l'absence de
coordination au niveau sectoriel (absence de credit bureau, pas de systèmes d’échanges de données entre
les institutions de microcrédit) ont empêché l’Institution de détecter les problèmes plus tôt.
En mai 2009, Zakoura rapportait un PAR à 1 jour supérieur à 30% et l’annonce a été faite de la fusion de
Zakoura avec la Fondation Banque Populaire (FBP), la 3ème plus grande IMF à cette époque au Maroc.
Toutes les dettes de Zakoura aux bailleurs de fonds, y compris la garantie de la Grameen-Jameel (5M
USD contre le financement du 100 M MAD fourni par une banque locale) ont été réglées.
Le portefeuille de Zakoura (estimé à un tiers de la clientèle totale) a fusionné avec le portefeuille de la
FBP et les politiques et les procédures ont été mutualisées. Même si le portefeuille malsain (environ les
deux tiers de la base de la clientèle totale) a été transféré au département du recouvrement, ce portefeuille
a fini par être totalement radié. Un processus de consolidation a été réalisé sur une période de 2 ans.
Zakoura a cessé d'exister en tant qu'entité depuis 2010 et a été finalement absorbée par FBP.
Alors que la crise Zakoura n'a pas engagé la crise globale du microcrédit au Maroc, elle a certainement eu
un impact sur l’ensemble du secteur. La plupart des IMF semblait faire face aux mêmes problèmes
détectés par Zakoura, à une échelle différente.

5
2009-2011 : le plan anti crise

Le secteur du microcrédit au Maroc est sous la supervision du Ministère des Finances et réglementé par la
banque centrale. Avant 2008, la participation de la banque centrale a été relativement limitée. En 2009 et
2010, les régulateurs et les autorités de contrôle, dans ce cas, la Banque centrale (Bank Al Maghrib), a
réalisé l'importance de prendre des mesures compte tenu de la détérioration rapide du portefeuille du
secteur entre 2008 à 2009, et a donc dicté un ensemble de règles prudentielles pour le secteur microcrédit
sous la forme de circulaires ou de directives en matière de couverture de risque et de provisionnement
des créances en souffrance, ainsi qu’en termes de dispositifs de contrôle interne, de gouvernance et de
reporting.

Dans les deux dernières années, plusieurs mesures ont été prises par le secteur pour renforcer sa capacité
interne et contenir le problème du remboursement. De nombreux changements ont été effectués dans les
procédures de sélection des clients et de décaissement de prêts.
En conformité avec la directive de la Banque Centrale, les institutions ont mis en place une nouvelle
politique de provisionnement des prêts et des abandons de créances en souffrance, elles ont renforcé leur
processus de recouvrement des prêts et se sont engagées à échanger leurs données fréquemment. La
plupart des Institutions ont investi et migré vers un nouveau système d’information, ce qui a contribué à
mieux suivre et contrôler leurs opérations.

En 2010, la Banque Centrale a mis en place la centrale des risques nationale et a rendu obligatoire sa
consultation pour tous les établissements de crédit y compris pour les institutions de microcrédit. En
2011, toutes les associations se sont ralliées au credit bureau après plusieurs négociations. Certaines
associations ont commencé à échanger leurs fichiers, d’autres institutions travaillent encore sur des
questions techniques pour rendre leurs fichiers d’échanges conformes au format requis par la centrale des
risques.

Les autorités de tutelle ont favorisé les regroupements entre associations notamment avec celles adossées
à des banques d’Etat solides. Ceci a été le cas de Zakoura en 2009. Huit autres associations parmi les
petites et moyennes se sont agrégées avec Ardi adossée au Crédit Agricole du Maroc, pour créer le
«Réseau de la Microfinance Solidaire», une structure qui vise la mutualisation des moyens (systèmes
d’information et de gestion, systèmes comptables et de reporting) et de bonnes pratiques (gouvernance)
pour une mise à niveau de l’ensemble du secteur.

En 2010, le ministère des Finances a lancé une étude (financée par le Millenium Challenge Programme
(MCC) à travers l’Agence de Partenariat pour le Progrès (APP) afin de définir les IMF admissibles à se
transformer en sociétés de microfinance, et les conditions préalables à une telle transformation. Un projet
de loi permettant aux associations de microcrédit de créer ou de se transformer en sociétés anonymes - a
été élaboré en fin 2010 récemment adopté par le nouveau gouvernement. Il envisage une transformation
par étapes: la première étape étant de ne pas donner aux institutions financières non bancaires (IMF) la
possibilité de collecter directement les dépôts de leurs clients: Elles pourraient le faire soit en obtenant un
agrément spécifique auprès de la Banque Centrale ou opérer en partenariat avec les banques.

Entre 2010 et 2011, le programme APP a également permis au secteur de se refinancer jusqu'à 25 millions
de dollars en vertu d'un accord avec Jaida. Grâce à cet accord, l'APP a fourni une dette subordonnée à
Jaida afin de renforcer ses fonds propres et de fournir un financement supplémentaire pour les IMF.
L'accès au financement par le biais de l'APP s'inscrit dans le cadre d'un programme global de

6
développement des services financiers. Ce programme, d'un budget de USD 46.2 millions de dollars,
couvre une période de cinq ans se terminant en fin 2013 et se décline en trois composantes: A) Accès à
des fonds pour la microfinance, 2) développement de nouveaux produits financiers, et 3) amélioration de
l'efficacité opérationnelle et de la transparence des IMF.

Sur le plan de la gouvernance sectorielle, la Fédération Nationale des Associations de Microcrédit

(FNAM) qui est l’organe de coordination, a connu un renforcement de ses structures de gouvernance avec
la nomination de Tariq Sijilmassi (Président de Groupe crédit agricole et d’Ardi), en avril 2008 en tant
que Président de la FNAM, réélu en 2011 pour un autre mandat de trois ans. Depuis sa nomination, M
Sijilmassi a impulsé une nouvelle dynamique au sein de la FNAM et a mis en place des commissions
pour piloter plusieurs chantiers visant à restructurer la FNAM et à donner une impulsion à la restauration
d'un cadre institutionnel et structurant obéissant aux meilleures pratiques. Parmi les projets menés : le
nouveau code éthique pour le secteur, la stratégie 2020 qui vise d’atteindre 3 millions de clients à
l’horizon 2020, l’amélioration de la communication et de la qualité du reporting, la consolidation du
secteur et la transformation institutionnelle.

Malgré les défis auxquels le secteur a été confronté en 2008-2009, le secteur marocain du microcrédit
s'est révélé très résistant. Les institutions ont travaillé collectivement et individuellement pour répondre
aux problèmes rencontrés en 2010-2011 afin de renforcer leur infrastructure opérationnelle. Compte tenu
de la crise de remboursement qui a affecté le secteur dans son ensemble au Maroc, la réponse était d’agir
de manière concertée et coordonnée pour permettre au secteur de survivre et de prospérer à nouveau. Des
nouveaux systèmes, des politiques, des procédures ont été introduites et renforcées, des pratiques solides
de gestion des risques, y compris le processus d’octroi, de décaissement, de suivi récupération des prêts,
les IMF ont mis en place des systèmes d'échange d'informations entre elles pour contrôler la situation
d’endettement de leurs clients et instauré de nouvelles pratiques de bonne gouvernance. Les
méthodologies d’octroi des prêts ont été, pour la plupart des institutions, révisées, leur personnel a été
formé et des actions de communication et de gestion de relation avec leurs clients ont été établies. Un des
éléments clés était de revenir vers les fondamentaux de la microfinance et des revisiter les grands
principes de leur fonctionnement.
Alors que les efforts d’assainissement se poursuivent, des défis demeurent, les actions menées étaient
vitales pour réinstaurer le bonnes pratiques et la confiance dans le secteur, et démontre pourquoi le
Maroc continue d'être un secteur de poids dans la région.

2011-2012, les nouveaux défis

7
  Le contexte du pays

Le Maroc, comme ses voisins de la région, a connu les mêmes événements du Printemps Arabe, mais
avec moins d’intensité que les autres pays. Des mouvements de protestations ici et ailleurs, ont mobilisé
quelques milliers de personnes mais revêtaient un caractère plutôt social que politique. La Monarchie a
réagi en annonçant le chantier de reforme de la constitution, en mars 2011, le vote du nouveau projet en
juillet 2011 et l’organisation des élections anticipées en novembre 2011.
Depuis le vote du projet de la nouvelle constitution, le risque politique Maroc est considéré relativement
stable. Les élections ont été organisées en novembre 2011 et le nouveau Gouvernement a été formé en
décembre 2011 sous la présidence d’Abdelilah Benkirane, du Parti de la Justice et du Développement.
Cette démarche de la part du Royaume du Maroc a certes été une étape fondamentale dans la
démocratisation du système politique au Maroc. Le programme du nouveau gouvernement table sur une
croissance économique de 5.5% pour la période 2012-2016, un taux d’inflation de moins de 2% et un
déficit budgétaire contenu à 3%. Sur le plan social, le programme du gouvernement se fixe comme taux
de chômage à l’horizon 2016 8% et un taux d’analphabétisme inferieur à 20%. Or le contexte des affaires
2012, laisse une petite marge de manouvre au nouveau gouvernement pour remplir son mandat. La
Banque Centrale a du réviser à la baisse ses prévisions de croissance pour cette année à 3% au lieu de
4.8% en 2011 et le Gouvernement envisage de réviser le budget pour 2012.

 Impact sur le secteur Microcrédit

Au delà de l’impact de la crise économique internationale et le problème des impayés parmi la clientèle
du microcrédit, 2011 apporte une autre série de préoccupations et de challenges au secteur au Maroc Les
institutions de microfinance sont actuellement exposées à des risques externes plus qu’aux risques
internes.

a. Impact social

En raison des événements politiques que le pays a connus en 2011 et la baisse de l’activité de tourisme
dans la région d’Ouarzazate, une ville située dans le Sud Est du pays, certains activistes politiques ont
profité de la situation pour encourager les usagers de microcrédit dans la région à ne pas rembourser leurs
créances envers les associations de microcrédit utilisant l’argument que le gouvernement avait permis des
facilitées et restructuration de dettes aux agriculteurs affectés par la sécheresse. Le mouvement a aussi
encouragé certains clients à constituer un mouvement, une association des « victimes du microcrédit »,
dénonçant les pratiques des taux d’intérêts appliqués, la course pour la profitabilité au détriment du
surendettement des clients et les pratiques de recouvrement des créances jugées comme excessives.
Certains medias et organes de presse locale ont couvert les principales motivations et les revendications
du mouvement. Les institutions de microcrédit ayant une exposition importante dans la région
d’Ouarzazate ont du radier presque 6 millions de dollars de leurs portefeuille en 2011 tandis que 6 autres
millions de dollars sont à risque. Cette situation a conduit les institutions à revoir leur politique de
déboursements dans cette région et de limiter les nouveaux prêts aux clients anciens et aux renouvelants.

8
Dans une interview consacrée à la presse 5, Monsieur Tariq Sijilmassi, Président de la FNAM, condamne
l’approche des certains activistes contre le microcrédit et l’image qu’ils veulent le lui donner : « Il faut
en finir avec cette idée reçue : on ne gagne pas d’argent dans le microcrédit et ce ne sera jamais le cas,
car il n’y a pas de distribution de bénéfices aux actionnaires des associations de Microcrédit (AMC). Par
ailleurs, l’on ne pourra pas reprocher aux AMC de faire des efforts de recouvrement, car en dépit de leur
vocation sociale, elles doivent se faire rembourser leurs créances afin de garantir leur pérennité, et il est
regrettable que des acteurs mal intentionnés, assimilent encore ces prêts à des dons et appellent à ne pas
les rembourser.»
La Fédération Nationale des Associations de Microcrédit (FNAM) et l’ensemble des acteurs sont
conscients du danger qu’encourt la profession par le risque d’instrumentalisation du microcrédit et de ses
clients.
Le secteur est en train de préparer un ‘livre blanc’ pour préserver la mission et les acquis du secteur. La
FNAM veut négocier un contrat programme avec les instances gouvernementales pour repositionner le
secteur et le doter des conditions et du cadre approprié pour son développement.

Mr Youssef Bencheqroun, Directeur Général d’Al Amana, confirme que le risque de réputation et le
risque politique sont les principaux enjeux pour le secteur, selon lui, le microcrédit doit se positionner en
tant que pourvoyeur d’emplois et d’auto emploi« . Notre doctrine est d’évaluer avec précision et modestie
nos objectifs et nos réalisations en comparaison avec d’autres programmes de développement social.
L’axe majeur que nous devrons revendiquer est celui de l’emploi, dans quelles mesures un partenariat
financier réussi depuis des années avec des populations exclues des systèmes classiques arrive t’il a faire
croitre le taux d’occupation de nos clients ? Quand un client est occupé à 10 ou à 15%, de combien le
microcrédit durable permet il d'augmenter ce taux d’occupation? Des statistiques sont assez évidentes
contrastant l’impact selon les profils des clients et leur participation au programme. C'est sur cette strate
de population estimée à 3 millions d'auto employés au Maroc que le micro credit a un réel impact. C'est
donc sur l'emploi que doit se focaliser notre action et notre message».
Une récente étude réalisée à la fin de 2011 par Jaida a révélé que 96% des femmes bénéficiaires et 81%
des hommes clients du microcrédit, déclarent que le microcrédit a amélioré leur qualité de vie, 91% des
bénéficiaires ont déclaré que leur activité génère un rendement satisfaisant sous l’effet du microcrédit 6.
L’autre défi pour le secteur est celui de trouver un meilleur compromis entre croissance et maitrise des
risques. Pour la quatrième année consécutive, le secteur est dans une approche d’assainissement et de
consolidation. Le portefeuille est en baisse de 10% chaque année.
Depuis 2009, la contraction des portefeuilles de crédit et l’augmentation du Portefeuille à risques a affecté
sensiblement la rentabilité. Le rendement moyen en 2009 a décru à moins de 0.2%, grâce aux plans de
redressements entamés par la plupart des institutions, le rendement des actifs a atteint une moyenne de
4% en 2010, et l’année 2011, s’annonce meilleure que 2010. Ce défi est conjugué avec la capacité des
IMF d'avoir une vision à moyen et long terme dans un environnement incertain et la capacité à développer
des nouvelles approches et de nouveaux produits en réaction à un environnement changeant.
Le tableau ci après donne l’évolution des montants du PAR et des radiations entre 2005 et 2011.
.

5
Entretien avec le Président de la FNAM - la Vie Eco le 20 janvier 2012
6
Etude sectorielle réalisée par Jaida en 2011

9
 b. Un cadre légal adapté à la maturité du secteur

Le secteur du microcrédit au Maroc a certes cru de manière quantitative, mais le grand défi pour le
secteur actuellement est sa capacité à croitre qualitativement pour consolider ses rapports à ses clients et
sa capacité juridique à offrir une gamme complète de produits et d'accéder à de nouvelles sources de
financement.
Les établissements de microcrédit au Maroc opèrent en vertu de la loi N 18-97 qui réglemente l’exercice
de l’activité de microcrédit au Maroc. Cette loi permet aux associations agréées par le Ministère des
Finances à fournir des microcrédits, mais pas à accepter des dépôts de leurs clients. Depuis sa
promulgation, cette loi a connu quelques amendements et des adaptations :

 En 2003, les associations de microcrédit ont été autorisées à fournir des prêts pour le logement
pour contribuer aux efforts du gouvernement dans le cadre de la politique de promotion du
logement social,
 En 2007, les associations de microcrédit ont été autorisées à offrir des produits de micro-
assurances à leurs clients en tant qu'intermédiaires pour les compagnies d'assurance,
 En 2011, un nouveau projet de la loi autorisant les associations de microcrédit pour créer ou à
transformer en société à responsabilité limitée a été approuvé par le gouvernement.

Dans une interview accordée à L'Economiste (support de presse locale), en date du 17 Février 2012, Le
juriste M. Ahmed Ghazali, qui a joué un rôle actif dans la rédaction du premier cadre réglementaire en
1997, estime nécessaire de relancer des pourparlers avec le nouveau gouvernement sur la question du
développement du cadre légal et considère la transformation comme une étape nécessaire pour aider le
secteur à se développer.

"A partir du moment où vous avez un secteur qui s’est développé comme il l’a fait pendant une dizaine
d’années avec des taux de croissance à deux chiffres et drainé des milliards de dirhams; l’émergence
d’associations comme Al Amana, la Fondation Banque Populaire, la Fondep et d’autres qui sont des
leaders dans ce domaine, ayant désormais des surfaces financières de plus en plus importantes, des
centaines de milliers de clients et d’agences à travers le territoire, il est tout à fait naturel que des acteurs
et des animateurs de ce secteur se posent la question de transformation. Parce que l’habit juridique et
institutionnel des associations à vocation économique établi au début pour les AMC est devenu étroit,
tout simplement. Pour faciliter et se projeter dans l’avenir, avec un potentiel de croissance
supplémentaire, il fallait bien évidemment penser à la transformation ».

Le projet de loi modifiant et complétant la loi 18-97 sur le microcrédit, a refait surface après un an de
suspension. Initialement intitulé 53-10 et adopté par le Conseil de gouvernement précédent en janvier

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2011 la loi régissant les activités de microcrédit dans sa nouvelle mouture a été approuvée par le nouveau
Conseil du gouvernement le 12 avril 2012. Le principal changement apporté par la nouvelle loi est la
possibilité pour les institutions d'agir directement en tant qu'associations ou indirectement par
l'intermédiaire d'une autre association (ce qui donne l'option de regroupement entre les associations) ou de
créer une société anonyme agissant comme établissement de crédit (la collecte des dépôts n'étant pas
autorisée à ce stade) agréés en tant que tel par la Banque Centrale. Les textes applicatifs de la nouvelle loi
seront élaborés ultérieurement par la Banque Centrale et le ministère des finances une fois le projet est
adopté par le parlement.

Les leçons à tirer

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 1. Retour aux fondamentaux du microcrédit et rétablissement des procédures et contrôles, en
veillant à ce que la méthodologie est suivie et en ligne avec la mission de l'institution.
2. Recentrage des politiques sur les clients : Le risque de saturation est spécifique à certains
territoires, sur certains segments de marché et dans des domaines d’activités spécifiques. Les IMF
ciblent les mêmes segments de marché, avec les mêmes méthodologies et les mêmes produits. Il
est fondamental de renforcer la relation avec les clients et de mieux comprendre leurs besoins
pour mieux les servir.
3. La croissance par la part de marché peut conduire à une croissance démesurée : la croissance doit
être tirée par le marché et doit être motivée par l’existence d’un besoin de marché insatisfait. Il
n’y a rien de mal de croitre et de vouloir croitre, si le marché le permet et la capacité in terne de
l'organisation est capable d'absorber la croissance et les financements sont disponibles pour
soutenir la croissance, à condition de veiller sur les aspects suivants: les processus de contrôle
interne, la sélection et le suivi des clients, le suivi du portefeuille, les systèmes d’informations,
une politique de gestion globale des risques et le développement des produits et des services pour
pouvoir répondre aux besoins des clients et améliorer la satisfaction client.
4. L’importance de repenser le cadre général et les dispositifs de contrôle interne comme une
composante d’une politique globale de gestion et de prévention des risques et leur intégration à
différents niveaux notamment opérationnels et l’intégration des visites des clients dans les
dispositifs de contrôle pour vérifier leur situation d’endettement, l’utilisation du prêt par les
clients et la situation de leur activité et identifier à un stade avancé les risques des erreurs de
gestion et de fraudes.
5. Le positionnement en tant qu’acteur de développement, d’inclusion financière et créateur
d’emplois, suppose d’évaluer et de démontrer l’impact des programmes sur les bénéficiaires pour
légitimer l’action. Certaines Institutions affichent comme mission la lutte contre l’exclusion
financiere, d’autres la lutte contre la pauvreté, cependant la pauvreté est une problématique très
complexe que la microfinance à elle seule ne peut prétendre résoudre ou remplacer l’action de
l’Etat et celle des politiques publiques. Dans un entretien réalisé par le quotidien El Watan et
publiée le 18 avril 2011 7, avec Fouad Abdelmoumni-Économiste, la microfinance selon lui,
"n'est qu'un outil parmi une infinité d'autres qui doivent répondre aux besoins sociaux », Fouad
Abdelmoumni met en garde sur le risque de vouloir positionner la microfinance comme un outil
de lutte contre la pauvreté et de la condamner quand elle ne parvient pas à le faire : « A mon avis,
il est erroné de condamner un outil parce qu'il ne répond pas à tous les problèmes, mais il est
criminel aussi de prétendre que de l'aspirine va répondre aux besoins d'un corps grandement
malade »
6. L'importance d’une supervision des autorités de tutelle avec une approche cohérente pour
l'ensemble du secteur ainsi que l'importance de mettre les lois à jour avec le niveau de maturité
des IMF, la nécessite de mettre un cadre juridique et des lignes directrices pour le secteur.
L’absence du Credit Bureau peut être trompeur dans l'évaluation du risque client et induire des
erreurs dans la détermination de la capacité d'emprunt du client et peut aboutir rapidement à son
surendettement.
7. L'importance de la coordination et l'échange d'informations entre les institutions. La création
d'un réseau et l'élaboration d’un code de conduite pour le secteur sont essentielles pour
coordonner l’action et réduire l'endettement multiple. Bien qu'un réseau existe, la coordination
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http://microfinance-fr.blogspot.com/2011/04/fouad-abdelmoumni-et-la-microfinance-au.html

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 entre les IMF était peu concrète avant la crise. Le manque de cette coordination et d'échange
d'informations au niveau du secteur peut conduire des clients à abuser du système en souscrivant
à des crédits multiples de plusieurs IMF.
8. Le manque de communication avec les clients peut conduire au risque de manipulation de la
clientèle peu ou mal informée, par des activistes mal intentionnés et par les médias, laissant un
vide exploité par des groupes anti microcrédit.
9. Les plans de continuité et de gestion des crises : Les institutions doivent être préparées à faire
face à tout type de risques majeurs et doivent être en mesure de fonctionner en mode crise et
s’assurer que l'infrastructure mise en place peut gérer la situation d'urgence ou déclencher un
plan de rechange si nécessaire.

Alors que les leçons apprises varient d'une entité à une autre, les cas mentionnés ci-dessus étaient les
plus fréquemment mentionnés par les IMF au Maroc. Nous avons beaucoup appris de cette crise et les
IMF sont aujourd'hui beaucoup plus fortes et résilientes qu’elles ne l’étaient au cours de la période de
croissance et de post crise.

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