INTRODUCION

La gestión del tiempo, que creo que es uno de los principales pilares de la gente
eficaz y de la gente con éxito. Tener en cuenta que el que no es capaz de gestionar
el tiempo no es capaz de administrar nada.

La gestión del tiempo incluye todas las actividades necesarias para conseguir
cumplir con el objetivo de fecha de entrega del producto del proyecto. Incluye las
siguientes actividades: identificación de actividades, secuencia miento lógico de
actividades, estimación de duración de las actividades, y elaboración del
cronograma de proyecto. Para la elaboración del cronograma veremos diversos
métodos como el PERT-CPM con nivelado de recursos, la simulación, y el método
de cadena crítica.

En la actualidad todos vivimos vidas muy sobrecargadas de trabajo y de

compromisos, vivimos estresados y siempre pendientes del reloj. La gente se queja
de que desea hacer determinadas cosas o quiere ver a determinada gente, pero
“no tiene tiempo”. Pero curiosamente, la gente que más éxito tiene, y más atareada
está, es fácil quedar con ellos y siempre que les pedimos algo al día siguiente o a
los dos días está hecho. Esta misma gente tiene tiempo para sus familias, y hacen
todo lo que quieren. Pero cuál es su secreto: gestionan bien el tiempo. La gestión
del tiempo se entiende como el reparto adecuado del tiempo de trabajo de una
persona en las distintas tareas que tiene que acometer. La gestión del tiempo
permite administrar el tiempo de trabajo de manera que se obtenga la mayor
productividad posible, Una adecuada gestión del tiempo aumenta la productividad
del trabajador y disminuye su stress al no tener que acometer todas sus tareas a la
vez. La priorización de la importancia de las tareas y el respeto por los ritmos de
trabajo apropiados permite aumentar el volumen de trabajo realizado y maximizar
el rendimiento obtenido.

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 CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES -GESTION DEL TIEMPO

1.1. DEFINICION
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr
la conclusión del proyecto a tiempo. proporciona un panorama general de los
procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto Estos procesos interactúan entre
sí y con procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de las
necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo
o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y
en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.

La gestión del tiempo tiene las siguientes fases:

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1.2. FINALIDAD DE LA GESTION DEL TIEMPO

Una adecuada gestión del tiempo abre nuevos caminos para:

 Obtener una mejor panorámica de las actividades y prioridades que
se tiene.
 Dominar, reducir, y evitar, a sabiendas, el stress.
 Otras de ámbitos recreativos, sociales y personales.
La naturaleza especial de los proyectos como actividades complejas y
discontinuas lleva aparejada la necesidad de establecer sistemas especiales
y adaptados para poderlos gestionar y dirigir adecuadamente. Gestionar el
tiempo es algo más que una prioridad en cualquier trabajador, es la principal
de las tareas y la más complicada. Si tenemos en cuenta que la vida no es
más que tiempo, entonces el trabajo no es más que la gestión eficaz de este
tiempo.
Asimismo, la Gestión del Tiempo, nos ayuda a saber si nuestra planificación
diaria, mensual, etc., es efectiva, si cada uno de nuestros planes se refleja
de manera eficaz en nuestro desempeño.

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1.3. OBJETIVOS DE LA GESTION DEL TIEMPO

El objetivo fundamental de la Gestión del tiempo del Proyecto “es concluir el

proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costos y
calidad requerida por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del
proyecto”.
 ACCIONES HA REALIZAR

 Definir claramente el objetivo del proyecto (Poner los pies en la tierra;

la naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable)

 Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo.

 Determinar el calendario de trabajo (debe tener un programa de

actividades o plan de trabajo).

 Fijar las duraciones de las distintas actividades, así como hitos

importantes.

 Planificar la realización de las tareas.

 Asignar recursos a dichas tareas

 Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre

recursos.

 Establecer los costos de las tareas.

 Seguir la obra en curso y compararla con el plan.

 Prever, analizar y llevar a cabo las acciones correctoras debidas.

 Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (Desglose

estructurado del Trabajo – DET).

 Hacer partícipe al equipo en la programación y en la resolución de los

problemas.

 Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del

proyecto.

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 CAPITULO II

PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA

2.1. DEFINICION:
Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona
guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo
del mismo.
El plan de gestión del cronograma es un componente del plan para la dirección
del proyecto. Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión del
cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o más general,
e incluye los umbrales de control apropiados. El plan de gestión del cronograma
define la forma en que se informará sobre las contingencias relativas al
cronograma y la forma en que se evaluarán las mismas. El plan de gestión del
cronograma puede ser actualizado para reflejar cualquier cambio en la manera
de gestionar el cronograma.
 ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TECNICAS Y SALIDAS

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 2.2. PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA: ENTRADAS

 PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO:

La información del plan para la dirección del proyecto que se utiliza para el
desarrollo del plan de gestión del cronograma incluye.
 Línea base del alcance: La línea base del alcance incluye detalles del
enunciado del alcance del proyecto y de la estructura de desglose del trabajo
(EDT/WBS) que se utilizan para definir las actividades, estimar la duración y
gestionar el cronograma.
 Otra información: Para el desarrollo del cronograma se utilizan asimismo
otras decisiones del plan para la dirección del proyecto relacionadas con el
cronograma, tales como decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.
 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.

El acta de constitución del proyecto define el resumen del cronograma de

hitos y los requisitos de aprobación del proyecto que influirán en la gestión
del cronograma del mismo.

 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Factores ambientales que influyen:
 La cultura y la estructura de la organización, que pueden ambas influir
en la gestión del cronograma.
 La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden influir sobre la
planificación del cronograma.
 El software de gestión de proyectos, que proporciona la herramienta de
programación y diferentes alternativas para gestionar el cronograma.
 Información comercial de dominio público, tal como información sobre
productividad de los recursos, que a menudo se encuentra disponible en
bases de datos comerciales que realizan ese seguimiento.
 Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.

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  ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso
Planificar la Gestión del Cronograma incluyen:
 Las herramientas de monitoreo e información que se van a utilizar.
 La información histórica.
 Las herramientas de control del cronograma.
 Las políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como
informales.
 Las plantillas.
 Las guías para el cierre del proyecto.
 Los procedimientos de control de cambios.
 Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categorías de
riesgos, las definiciones de la probabilidad y el impacto y la matriz de
probabilidad e impacto.

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 2.3. PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA: HERRAMIENTAS
Y TECNICAS

 JUICIO DE EXPERTOS
Sobre la base de la información histórica, el juicio de expertos aporta una
perspectiva valiosa sobre el entorno, así como información de proyectos
similares realizados con anterioridad. El juicio de expertos también puede
orientar sobre la conveniencia o no de combinar métodos de estimación y
cómo conciliar las diferencias entre ellos.
En el momento de desarrollar el plan de gestión del cronograma, debería
utilizarse algún tipo de juicio, sobre la base de la experiencia en un área de
aplicación, en un área de conocimiento, en una disciplina, en una industria,
etc., según corresponda para la actividad que se esté llevando a cabo, a la
hora de desarrollar el plan de gestión del cronograma.
 TÉCNICAS ANALÍTICAS
El proceso Planificar la Gestión del Cronograma puede involucrar la
selección de opciones estratégicas para la estimación y la programación
del proyecto, tales como: metodología de programación, herramientas y
técnicas de programación, enfoques de estimación, formatos y software de
gestión de proyectos. El plan de gestión del cronograma puede asimismo
precisar formas de ejecución rápida o intensificación el cronograma del
proyecto, como por ejemplo realizar trabajos en paralelo. Estas decisiones,
al igual que otras decisiones relativas al cronograma que afectan al
proyecto, son susceptibles de afectar asimismo a los riesgos del proyecto.
Las políticas y los procedimientos de la organización pueden influir sobre
las técnicas de programación que se utilicen en estas decisiones. Las
técnicas pueden incluir, entre otras, la planificación gradual adelantos y
retrasos análisis de alternativas, y métodos de revisión del desempeño del
cronograma.

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  REUNIONES
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión del cronograma. Entre los participantes en
estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al patrocinador del
proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados
interesados, personas que ostenten responsabilidades de planificación o
ejecución del cronograma y cualesquiera otras, según las necesidades.

PLANIFICAR LA
GESTION DEL
CRONOGRAMA

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2.4. PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA: SALIDAS

 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece los
criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y
controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, el plan de
gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o
más general, e incluye los umbrales de control apropiados.
Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:

 Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Se especifican la

metodología y la herramienta de programación a utilizar en el desarrollo del
modelo de programación.

 Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizará para

hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades y que
puede contemplar una cantidad para contingencias.

 Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las
unidades que se utilizarán en las mediciones (tales como las horas, días o
semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros,
toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades).
 Enlaces con los procedimientos de la organización. La EDT/WBS
establece el marco para el plan de gestión del cronograma y proporciona
coherencia con las estimaciones y cronogramas resultantes.

 Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Se define el

proceso que se utilizará para actualizar el estado y registrar el avance del
proyecto en el modelo de programación a lo largo de la ejecución del mismo.

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  Umbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variación para el
monitoreo del desempeño del cronograma, que establezcan una variación
permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario tomar una
acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de
desviación con respecto a los parámetros establecidos en la línea base del
plan.
 Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de
presentación de los diferentes informes relativos al cronograma.

 Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada

uno de los procesos de gestión del cronograma.

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 CAPITULO III
DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben

realizar para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es el desglose de los paquetes de trabajo en actividades que
proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo
y control del trabajo del proyecto
En este proceso se encuentran implícitas la definición y la planificación de las
actividades del cronograma de modo que se cumplan los objetivos del proyecto
Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente en componentes más
pequeños denominados actividades, que representan el trabajo necesario para
completar los paquetes de trabajo.

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 3.1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES: ENTRADAS

 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

El nivel especificado de detalle que es necesario para gestionar el trabajo
constituye una entrada fundamental para el plan de gestión del cronograma

 LÍNEA BASE DEL ALCANCE

La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto,
que se documentan en la línea base del alcance, se deben de tener en
cuenta de manera explícita a la hora de definir las actividades.
 Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Definirlas
Actividades incluyen, entre otros:
 Cultura y estructura de la organización
 Información comercial de dominio público almacenada en bases de
datos comerciales, y Sistema de información para la dirección de
proyectos (PMIS).
 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Definir las
Actividades incluyen, entre otros:
 La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene
información histórica relativa a las listas de actividades utilizadas en
proyectos anteriores de similares características.
 Procesos estandarizados.
 Plantillas que contengan una lista de actividades estándar o una parte
de una lista de actividades de un proyecto previo.
 Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la
planificación de las actividades, ya sean formales o informales, tales
como la metodología de programación, que se han de tener en cuenta
a la hora de definir las actividades.

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 3.2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

 DESCOMPOSICIÓN
La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el
alcance del proyecto y los entregables del mismo en partes más pequeñas y
manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para
completar un paquete de trabajo. El proceso Definir las Actividades establece
las salidas finales como actividades y no como entregables, que es lo que se
hace en el proceso Crear la EDT/WBS. La lista de actividades, la EDT/WBS
y el diccionario de la EDT/WBS pueden elaborarse bien de manera
secuencial o de manera simultánea, usando la EDT/WBS y el diccionario de
la EDT/WBS como base para el desarrollo de la lista final de actividades.

 PLANIFICACIÓN GRADUAL

La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el

trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo
futuro se planifica a un nivel más alto. Durante la planificación estratégica
temprana, en que la información está menos definida, los paquetes de trabajo
pueden descomponerse hasta el nivel de detalle que se conozca.

 JUICIO DE EXPERTOS
Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y
habilidad en el desarrollo de enunciados de alcance de proyecto detallados,
EDT/WBS y cronogramas del proyecto, pueden aportar su experiencia a la
hora de definir las actividades.

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 3.4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES: SALIDAS
 LISTA DE ACTIVIDADES

La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las

actividades del cronograma necesarias para el proyecto. La lista de
actividades incluye, asimismo, para cada actividad, el identificador de la
misma y una descripción del alcance del trabajo, con el nivel de detalle
suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el
trabajo que deben realizar.
 ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES
A diferencia de los hitos, las actividades tienen duraciones, a lo largo de
las cuales se lleva a cabo el trabajo de las mismas, y pueden tener
asimismo recursos y costos asociados a dicho trabajo. Los atributos de
las actividades amplían la descripción de la actividad, al identificar los
múltiples componentes relacionados con cada una de ellas. Los
componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante
las etapas iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el identificador
de la actividad (ID), el identificador de la EDT/WBS y la etiqueta o el
nombre de la actividad; una vez terminadas, pueden incluir códigos de
actividad, descripción de actividad, actividades predecesoras, actividades
sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de
recursos, fechas obligatorias, restricciones y supuestos.
 LISTA DE HITOS
Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista
de hitos consiste en un listado en que se identifican todos los hitos del
proyecto y se indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por
contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los
hitos son similares a las actividades normales del cronograma, presentan
idéntica estructura e idénticos atributos, pero tienen una duración nula,
ya que representan un momento en el tiempo.

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 CAPITULO IV
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y

documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave
de este proceso reside en la definición de la secuencia lógica de trabajo para
obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del
proyecto. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta
con al menos un predecesor, con una relación lógica entre ellos de final a inicio
o de inicio a inicio, y con al menos un sucesor, con una relación lógica entre ellos
de final a inicio o final a final. Se deben diseñar las relaciones lógicas de manera
que se genere un cronograma del proyecto realista. Podría ser necesario incluir
adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma
del proyecto realista y viable. La secuenciación puede llevarse a cabo mediante
la utilización de un software de gestión de proyectos o mediante técnicas
manuales o automatizadas.

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 4.1. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES: ENTRADAS
 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
El plan de gestión del cronograma identifica el método y la herramienta de
programación a utilizar en el proyecto, lo que marcará la manera en que se
podrán secuenciar las actividades.
 LISTA DE ACTIVIDADES
La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma
necesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas. La
secuenciación de las actividades se ve afectada por las dependencias entre
actividades y otras restricciones.
 ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD
Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria de
eventos o definir relaciones de tipo predecesor o sucesor.
 LISTA DE HITOS
La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos,
hecho que puede influir en la manera en que se secuencien las actividades
 ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripción del alcance del
producto, que incluye las características del producto que pueden afectar
a la secuenciación de las actividades, tales como la disposición física de
una planta que se va a construir o las interfaces entre sistemas en el ámbito
de un proyecto de software. La secuenciación de las actividades se puede ver
afectada asimismo por otra información incluida en el enunciado del alcance
del proyecto, como entregables, restricciones y supuestos del proyecto.
Aunque estos efectos a menudo son visibles en la lista de actividades, por
regla general se suele revisar la descripción del alcance del producto para
corroborar su exactitud.

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  FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso
Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros:

 Las normativas gubernamentales o industriales,

 El sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS),

 La herramienta de programación, y

 Los sistemas de autorización de trabajo de la organización

 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el

proceso Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros: los archivos de
proyecto provenientes de la base corporativa de conocimiento que se utilizan
en la metodología de programación, políticas tanto formales como informales
relacionadas con la planificación de actividades, procedimientos y guías, tales
como la metodología de programación, a tener en cuenta a la hora de
establecer relaciones lógicas, y plantillas que se pueden utilizar para agilizar
la preparación de conjuntos de actividades del proyecto.
La información relacionada con los atributos de las actividades de las plantillas
también puede incluir otra información descriptiva útil para la secuenciación
de las actividades.

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 4.2. SECUENCIAR ACTIVIDADES: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA
El método de diagramación por precedencia (PDM) es una técnica
utilizada para construir un modelo de programación en el cual las
actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente
mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que
deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo (AON) es uno de los
métodos de representación de un diagrama de precedencia. Este es el
método que utilizan la mayoría de los paquetes de software de gestión de
proyectos. El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones
lógicas. Una actividad predecesora es una actividad que precede desde
el punto de vista lógico a una actividad dependiente de la misma en un
cronograma. Una actividad sucesora es una actividad dependiente que
ocurre de manera lógica después de otra actividad en un cronograma.

 DETERMINACIÓN DE LAS DEPENDENCIAS

Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes
atributos: obligatoria o discrecional, interna o externa, como se describe a
continuación. La dependencia tiene cuatro atributos, pero sólo se pueden
aplicar dos simultáneamente, de la siguiente forma: dependencias
obligatorias externas, dependencias obligatorias internas, dependencias
discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.
 Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las
requeridas legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del
trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones
físicas, como en un proyecto de construcción, en que es imposible erigir
la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en
un proyecto de electrónica, en que es necesario haber construido el
prototipo para poder probarlo. En ocasiones se utilizan las expresiones
“lógica dura” o “dependencias duras” para referirse a las dependencias
obligatorias. Las dependencias de tipo técnico no son necesariamente

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 obligatorias. El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación
de las actividades, determina qué dependencias son obligatorias. No se
deben confundir las dependencias obligatorias con la asignación de
restricciones de cronograma en la herramienta de programación.
 Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se
denominan en ocasiones “lógica preferida”, “lógica preferencial” o “lógica
blanda”. Las dependencias discrecionales se establecen sobre la base del
conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación
determinada o de algún aspecto poco común del proyecto, en donde se
desea establecer una secuencia específica, aunque existan otras
secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben
documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores
arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de
programación. Cuando se emplean técnicas de ejecución rápida, se debe
revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible
modificación o eliminación.
 Dependencias externas. Las dependencias externas implican una
relación entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al
ámbito del mismo. Por regla general estas dependencias están fuera del
control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un
proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por
parte de una fuente externa, o en el caso de un proyecto de construcción,
pueden ser necesarias vistas gubernamentales de evaluación del impacto
ambiental antes de iniciar la preparación del emplazamiento.
 Dependencias internas. Las dependencias internas implican una
relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general
están bajo el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no
puede probar una máquina mientras no la haya ensamblado, se trata de
una dependencia interna obligatoria.

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  ADELANTOS Y RETRASOS
Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se
puede anticipar con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, en
un proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas, puede
programarse el comienzo de la preparación del jardín dos semanas antes de
la fecha programada para completar la lista de tareas pendientes. Un retraso
consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa
con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de
redacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un documento
extenso 15 días después de haber comenzado a escribirlo.
4.3. SECUENCIAR ACTIVIDADES: SALIDAS

 DIAGRAMAS DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación
gráfica de las relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre
las actividades del cronograma del proyecto. Puede incluir todos los detalles
del proyecto o contener una o más actividades resumen. Se puede adjuntar
al diagrama un resumen escrito con la descripción de la metodología básica
que se ha utilizado para secuenciar las actividades. Cualquier secuencia
inusual de actividades en la red debería describirse íntegramente por escrito.
 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre
otros:
 Listas de actividades,
 Atributos de las actividades,
 Lista de hitos, y
 Registro de riesgos.

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 CAPITULO V
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades

de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada
una de las actividades. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo,
cantidad y características de los recursos necesarios para completar la actividad,
lo que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa.

5.1. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: ENTRADAS

 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

El plan de gestión del cronograma identifica el nivel de exactitud y las unidades
de medida a utilizar para la estimación de los recursos.
 LISTA DE ACTIVIDADES
La lista de actividades identifica las actividades que necesitarán recursos.
 ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD
Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos que se
utilizará para estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades
de la lista.
 CALENDARIOS DE RECURSOS
Un calendario de recursos es un calendario que identifica los días y turnos de
trabajo en que cada recurso específico está disponible. La información sobre los
recursos (como personas, equipos y material) potencialmente disponibles
durante un período planificado de actividad se usa para estimar la utilización de
los recursos. Los calendarios de recursos especifican cuándo y por cuánto
tiempo estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la
ejecución del mismo.

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  REGISTRO DE RIESGOS
Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la selección y
disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones al registro de riesgos se
cuentan entre las actualizaciones
 ESTIMACIÓN DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES
El costo de los recursos puede influir en la selección de los mismos.
 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros, la localización
y las habilidades de los recursos.
 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Estimar los
 Recursos de las Actividades incluyen, entre otros:
 Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos,
 Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisición
de suministros y equipos, e Información histórica acerca de los tipos
de recursos utilizados para trabajos similares en proyectos anteriores.
5.2. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
 JUICIO DE EXPERTOS
A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este
proceso relacionadas con los recursos. Cualquier grupo o persona con
conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos puede
aportar dicha experiencia.

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  ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Numerosas actividades del cronograma se pueden llevar a cabo mediante
métodos alternativos.
Estos métodos incluyen el uso de distintos niveles de competencia o
 habilidades de los recursos, diferentes tamaños y tipos de
máquinas, diferentes
 herramientas (manuales vs. automáticas) y las decisiones de hacer o
comprar los recursos
 DATOS DE ESTIMACIONES PUBLICADOS
Numerosas organizaciones publican periódicamente los índices de
producción actualizados y los costos unitarios de los recursos para una gran
variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en
diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países.
 ESTIMACIÓN ASCENDENTE
La estimación ascendente es un método de estimación de la duración o el
costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los
componentes de nivel inferior en la EDT/WBS.
Cuando no se puede estimar una actividad con un grado razonable de
confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un nivel
mayor de detalle. Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente
se suman estas estimaciones y se genera una cantidad total para cada uno
de los recursos de la actividad.

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 CAPITULO VI
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación

de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que
establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las
actividades, lo cual constituye una entrada fundamental para el proceso
Desarrollar el Cronograma.
 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES: ENTRADAS
 Lista de Actividades
 Atributos de la Actividad
 Requisitos de Recursos de la Actividad
 Calendarios de Recursos
 Declaración del Alcance del Proyecto
 Factores Ambientales de la Empresa
 Activos de los Procesos de la Organización
 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES: HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
 Juicio de Expertos
 Estimación Análoga
 Estimación Paramétrica
 Estimación por Tres Valores
 Análisis de Reserva
 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES: SALIDAS
 Estimados de la Duración de la Actividad
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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 CAPITULO VII
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar las secuencias de

actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que, al incorporar actividades del
cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad de los recursos y relaciones
lógicas en la herramienta de programación, ésta genera un modelo de
programación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.

El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es a menudo un proceso

iterativo. Se utiliza el modelo de programación para determinar las fechas
planificadas de inicio y fin de las actividades del proyecto, así como los hitos del
mismo, sobre la base de la exactitud de los datos de entrada. El desarrollo del
cronograma puede requerir el repaso y la revisión de las estimaciones de duración
y de recursos para crear el modelo de programación del proyecto que establezca
un cronograma aprobado del mismo, que pueda a su vez servir como línea base
con respecto a la cual se pueda medir el avance.

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  DESARROLLAR EL CRONOGRAMA: ENTRADA
 Lista de Actividades
 Atributos de la Actividad
 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
 Requisitos de Recursos de la Actividad
 Calendarios de Recursos
 Estimados de la Duración de la Actividad
 Declaración del Alcance del Proyecto
 Factores Ambientales de la Empresa
 Activos de los Procesos de la Organización
 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 Análisis de la Red del Cronograma
 Método de la Ruta Crítica
 Método de la Cadena Crítica
 Nivelación de Recursos
 Análisis “¿Qué pasa si…?”
 Aplicación de Adelantos y Retrasos
 Compresión del Cronograma
 Herramienta de Planificación
 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA: SALIDAS
 Cronograma del Proyecto
 Línea base del Cronograma
 Datos del Cronograma
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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 CAPITULO VIII
CONTROL DEL CRONOGRAMA

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base
del cronograma. Controlar el Cronograma consiste en:

 determinar el estado actual del cronograma del proyecto

 influir en los factores que generan cambios en el cronograma
 determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
 gestionar los cambios reales conforme suceden
 Controlar el Cronograma es un componente del proceso de Realizar el Control
Integrado de Cambios.

GESTION DEL TIEMPO-UCV- pág. 28

 CONTROLAR EL CRONOGRAMA: ENTRADAS
 Plan para la Dirección del Proyecto
 Cronograma del Proyecto
 Información sobre el Desempeño del Trabajo
 CONTROLAR EL CRONOGRAMA: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 Revisiones del Desempeño
 Análisis de Variación
 Software de Gestión de Proyectos
 Nivelación de Recursos
 Análisis “¿Qué pasa si…?”
 Ajuste de Adelantos y Retrasos
 Compresión del Cronograma
 Herramienta de Planificación
 CONTROLAR EL CRONOGRAMA: SALIDAS
 Mediciones del Desempeño del Trabajo
 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
 Solicitudes de Cambio
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

GESTION DEL TIEMPO-UCV- pág. 29

 CAPITULO IX

 CONCLUSIONES

 El tiempo es un bien escaso en todas las relaciones humanas,

laborales y organizacionales. No podemos variar, adelantar ni
retroceder el tiempo. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los
procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo
 El objetivo fundamental de la Gestión del tiempo del Proyecto "es
concluir el proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en
tiempo, costes y calidad requerida por el cliente, sin rebasar los
riesgos inherentes del proyecto".
 La naturaleza especial de los proyectos como actividades complejas
y discontinuas lleva aparejada la necesidad de establecer sistemas
especiales y adaptados para poderlos gestionar y dirigir
adecuadamente. Gestionar el tiempo es algo más que una prioridad
en cualquier trabajador, es la principal de las tareas y la más
complicada.
 Asimismo, la Gestión del Tiempo, nos ayuda a saber si nuestra
planificación diaria, mensual, etc., es efectiva, si cada uno de
nuestros planes se refleja de manera eficaz en nuestro desempeño.

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