Sunteți pe pagina 1din 14

13 - MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Managementul performanţei reprezintă un concept nou în domeniul administrării afacerilor,


chiar dacă cele mai multe dintre elementele sale majore există, sunt cunoscute sau se practică de
multă vreme. Contribuţia sa majoră este focalizarea pe obţinerea rezultatelor adecvate de către
organizație, grupuri și indivizi. Accentul este mutat de pe efort şi ocuparea timpului pe rezultate şi
eficacitate.

În prezent, organizaţiile se confruntă cu provocări mai numeroase şi mai mari decât în orice
alte momente din trecut. Concurenţa sporită le obligă să fie foarte atente atunci când își fixează
țintele de afaceri și își aleg strategiile. În plus, este nevoie ca toată lumea din organizaţ ie şi toate
procesele şi sistemele să acţioneze ş i s ă funcţioneze eficace, adică să realizeze exact ceea ce trebuie
realizat, în modul potrivit şi la timpul potrivit. Doar atunci când toate rezultatele din diverse zone de
activitate sau unităţi şi compartimente ale organizaţiei continuă să fie în concordanţă cu obiectivele
de ansamblu ale firmei, aceasta din urmă poate supravieţui sau prospera. Atunci putem spune că
organizaţia şi parţile ei componente sunt performante.

În acest capitol vom trata următoarele subiecte:


13.1 Cadrul conceptual al managementului performanței. Vom introduce trei concepte:
performanța, managementul performanței și organizația performantă.

13.2 Programele de îmbunătățire a performanței. Este prezentat un model cadru de planificare și


urmărire a performanței, aplicabil la nivelul unităților, departamentelor, grupurilor de muncă.
13.3 Evaluarea și performanța angajaților. Modelul cadru este aplicat la nivelul personalului, al
angajațiilor individuali, apănd anumite aspecte specifice, îndeosebi interviul de evaluare.

13.1 Cadrul conceptual al managementului performanţei

13.1.1 Performanța și managementul performanței


Elementul cheie vizat de acțiunea managerială este performanța în organizație. Conform DEX
1998, performanța se referă la realizare deosebită într-un domeniu de activitate. Realizările pot fi
exprimate însă diferit, de pildă prin prin rezultatele muncii sau prin efortul depus pentru îndeplinirea
sarcinii (adică prin comportamente).

o Performanța exprimată prin rezultate. Așa cum în cazul unui pictor, ceea ce contează este pictura,
rezultatul activității sale, pentru organizație sunt importante tot rezultatele, sub formă de bunuri și
servicii oferite clientului, raport de activitate finalizat la timp, strategie de afaceri prezentată
membrilor consiliului de administrație și altele. În literatura de specialitate, mulți autori adoptă
această perspectivă asupra performanței. Astfel, Kane (1996) arată că performanţa este „un lucru pe
care persoana îl lasă în urmă” iar Bernadin şi alţii (1995) subliniază că „performanţa trebuie definită
ca sumă a efectelor muncii".

o Performanța exprimată prin comportamente. Performanța poate fi judecată și în funcție de


comportamente, adică de modul în care acționează organizațiile, grupurile și indivizii pentru a-și
îndeplini sarcinile de muncă. Adesea între munca depusă și rezultate nu se poate stabili o legătură
directă. Campbell (1990) consideră că „performanţa este un comportament şi ar trebui deosebită de
rezultate sau efecte”. În opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali şi, din acest motiv,
nu reflectă corect performanţa individuală sau a echipei. În cazul pictorului lucrurile sunt clare: este
apreciat sau nu tabloul oferit spre vânzare și nu se iau în considerare factorii contextuali (cât timp a
lucrat la el sau faptul că soția lui îl întrerupea des cu diverse solicitări casnice). În cazul unui profesor,
nu se poate face o legătură clară între prestația sa și numărul mare de studenți picați la examen,
intervenind numeroși alți factori de influență.

O viziune ce împacă cele două perspective este exprimată de Brumbach (1988), care scrie:
„Performanţa înseamnă atât comportamente, cât şi rezultate. Comportamentul emană de la performer şi transformă
performanţa din noţiune abstractă în acţiune concret ă. Nefiind doar instrumente de obţinere a unor rezultate,
comportamentele sunt, prin ele însele, şi rezultate – produsul efortului fizic şi cerebral depus pentru executarea
sarcinilor – şi pot fi judecate aparte de rezultate.”
Putem reţine din afirmaţiile autorului ideea că performanţa trebuie evaluată şi măsurată atât cu
referire la rezultate (ieşiri din procesul îndeplinirii sarcinilor), cât şi la comportamente (intrări în
procesul muncii).

Managementul performanţei reprezintă o abordare sistematică vizând îmbunătăţirea


performanţei organizaţiei, echipelor şi indiviziilor, astfel încât să se asigure succesul de durată în
afaceri. Este un proces de stabilire a țintelor de performanță, de urmărire a progresului obținut în
atingerea lor, de măsurare a rezultatelor și de evaluare, recompensare sau corectare a performanței
angajaților.

Principalele beneficii ale managementului performanței sunt:

alinierea eforturilor angajaților la obiectivele strategice ale organizației;


comunicarea despre obiective între manageri și angajați într-un mod substanțial, clar și precis;
recunoașterea bunei performanțe a organizației, grupurilor și angajaților individuali;
stabilirea unor ținte ale dezvoltării personale a angajaților;

În plus, propune un mod etic de a face afaceri. Deciziile importante ale unei firme – cum ar fi
cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc ă, distribuirea
recompenselor şi altele – sunt luate pe baza rezultatelor şi performanţ ei, adică a unor criterii
obiective. Sunt eliminate astfel evaluările subiective, influenţate de înfăţişare, personalitate,
favoritism.

13.1.2 Organizația performantă – trăsături și măsurare

Organizațiile performante se disting prin caracteristicile lor deosebite iar o întrebare firescă
este care sunt acestea. Pentru unii autori este suficientă o singură trăsătură, de pildă Herman şi Renz
(2002) consideră că eficacitatea face o întreprindere să fie performantă.

Alți autori au identifica mai multe trăsături cheie, cum ar fi:


Patru ”capacități” cheie (Letts, Ryan şi Grossman, 1998):
Capacitatea adaptivă: abilitatea organizaţiei de a iniția schimbări ca răspuns la cerinţele şi presiunile
mediului extern;
Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcţii de acţiune în viitor, de a asigura resursele
necesare şi de a ghida acţiunile oamenilor în direcţiile respective.
Capacitatea managerială: abilitatea de a utiliza eficient şi eficace resursele firmei;
Capacitatea tehnică: abilitatea de a concepe şi a produce bunuri şi servicii care să sporească serviciile
aduse clienţilor şi consumatorilor.

Patru ”zone” cheie (Blumenthal, 2003):


Stabilitatea organizaţională: asigurarea continuităţii livrării de produse şi servicii;
Stabilitatea financiară: solvabilitatea firmei, care este capabilă să-şi achite obligaţiile financiare pe termen
scurt;
Calitatea programelor manageriale;
Creşterea organizaţională: atragerea de resurse şi oferirea de mai multe bunuri şi servicii.

O abordare mai aplicată vizează nu atât definirea organizațieri performante prin câteva
trăsături cheie, ci modul în care administratorii trebuie să acționeze în vederea creșterii
nivelului de performanță. În acest sens, vom menționa două modele foarte populare în lumea
afacerilor.

Modelul ”Balaced Scorecard” Organizațional (BSO). Dezvoltat de Robert Kaplan şi David


Norton, modelul identifică mai multe dimeniuni ale organizaţiei, unde trebuie obţinute rezultate
superioare la nivelul departamentelor, echipelor sau angajaților individuali. Deși pot fi mai multe
direcții de acțiune, Kaplan şi Norton se opresc la patru perspective din care trebuie examinată
afacerea derulată de organizaţie, și anume:

Aspectul financiar (sănătatea financiară).


Clienţii externi (satisfacţia clienţilor).
Procesele interne (controlul proceselor).
Cunoştinţele și învățarea (abilităţile şi atitudinile angajaţilor, capacitatea organizaţiei de a învăţa).

Managerii au obligația să găsească pentru fiecare dintre aceste dimensiuni răspunsurile potrivite la
o serie de întrebări cheie (tabel 1).

Tabel 1 – Modelul Balance Scorecard Organizațional (BSO)


Dimensiuni (perspective) Întrebări cheie
Aspectul financiar Cum văd acţionarii compania? Ce însamnă compania pentru
acţionari?
Cum văd clienţii compania? Ce înseamnă ea pentru
Clienţii externi clienţii
noştri?
Cum putem controla procesele primare ale afacerii pentru a
Procesele interne crea
valoare pentru clienţi? În ce procese trebuie să excelăm
pentru a
ne satisface continuu clienţi?
Cunoştinţele și învățarea Cum poate compania să rămână de succes şi în viitor? Cum
trebuie să învăţăm şi să comunicăm pentru a ne îmbunătăţi
pe noi
înşine şi prin aceasta să ne realizăm viziunea?

Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management). Modelul include


mai multe elemente corelate. Astfel se consideră că rezultatele afacerii trebuie să fie:

(1) satisfacţia clienţilor,


(2) satisfacţia personalului,
(3) impactul asupra societăţii (satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor comunităţii locale, naţionale și/sau
internaţionale, după caz).

Un rol decisiv în obţinerea acestor rezultate îl joacă conducerea, echipa executivă şi ceilalţi
conducători, care impulsionează politica şi strategia firmei,managementul resurselor umane şi felul în
care compania gestionează eficient resursele.
Corelațiile dintre toate aceste elemente sunt prezentate în figura 1.

Figura 1 – Modelul EFQM

Modelele prezentate pot fi foarte utile atât pentru a orienta acțiunea de realizare a unei
organizații performante, cât și de a măsura performanța la nivelul organizației. Măsurarea este un
element esențial în orice sistem de management al performanței – acest aspect fiind tratat mai pe larg
în secțiunea următoare. Ră mânând la nivelul organizației în ansamblu, este important ca
administrația firmei să aibă în vedere modele și indicatori adecvați măsurării performanț ei. În acest
scop se poate face apel la indicatori financiari – de pildă valoarea economică adăugată (în engleză
EVA – economic value added) – comerciali, tehnici etc.

13.2 Programele de îmbunătăţire a performanţei

În această secțiune vom prezenta un model general de planificare și urmărire a performanței,


aplicabil, așa cum am arătat la nivelul unităților, departamentelor, grupurilor de muncă.

Un program de management al performan ţei asigură cadrul formal de stabilire a


obiectivelor de performanță, de urmărire și măsurare a rezultatelor de colectare și analiză a datelor,
de elaborare a unor planuri de acțiune. Mai precis, programul cuprinde următoarele elemente:
stabilirea obiectivelor şi standardelor;
definirea unui sistem de măsurare a performanţei;
convenirea responsabilităţilor;
stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaţă;
stabilirea unui sistem de analiză şi compararea între datele despre realizările efective şi
obiective/standarde;
deciderea unor acţiuni corective

Toate aceste elemente se definesc ca etape distincte ce se succed astfel încât formează o buclă
închisă: bucla performanței (fig. 2).

Figura 2 – Bucla performanței


În continuare sunt detaliate etapele care apar în figura anterioară.

Etapa 1: Stabilirea obiectivelor şi standardelor


În prima etapă se stabilesc obiectivele și standardele. În contextul managementului
performanței, conform unei practici încetățenite deja în literatura de specialitate, înțelesurile celor doi
termeni sunt următoarele:

Obiectivul reprezintă ceea ce trebuie realizat, ținta urmărită, de pildă reducerea costurilor la
operațiunile de reparații ale autoturismelor, creșterea calității reparațiilor, sporirea contractelor de
mentenață a parcului auto al firmelor client etc.

Standardul se referă la nivelul la care situăm ținta stabilită anterior. De pildă, sporirea contractelor
poate să fie de 10% față de anul precedent sau de 20% față de

aceeași perioadă. Doar adaugând standardul la țintele exprimate ca mai sus, se ajunge la ceea ce
numim ”obiective SMART”
Această primă etapă reprezintă o fază strategică, prin aceea că se pornește de la viziunea și
misiunea firmei, de la obiectivele sale majore pe termen mediu şi lung, care sunt legate apoi de
obiectivele funcțiilor și zonelor de activitate. Detalierea obiectivelor (și standardelor) în adâncime are
totodată și un caracter integrat, atât pe verticală, cât și pe orizontală:

Integrare verticală: corelație între un nivel superior și unul inferior, de pildă între obiectivele
departamentului de vânzări și cele ale unor echipe distincte în cadrul acestuia și apoi dintre echipe și
agenții de vânzare ce le compun.

Integrare orizontală: corelare între obiectivele unor zone funcționale distincte (producție, vânzări,
resurse umane etc.).

În figura 2, este prezentată bucla performanței unui departament sau echipe arătându-se că
obiectivele acestei unități se corelează cu cele ale nivelurilor anterioare.

Etapa 2: Definirea unui sistem de măsurare a performanţei


Măsurarea este un concept important în managementul performanţei, constituind baza pentru
identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele edificării succesului viitor
sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se întreprinde acţiuni corective.

Beneficiilor produse de măsurarea rezultatelor includ și alte aspecte, cum sunt:


Asigură îndeplinirea cerinţelor clienţilor;
Oferă posibilitatea efectuării unor comparaţii;
Oferă posibilitatea ca oameni să-şi monitorizeze propriile niveluri de performanţă;
Oferă justificări pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);
Oferă feedback pentru impulsionarea efortului de îmbunătăţire a performanţei

Pe bună dreptate Armstrong (2004) notează trei aforisme despre măsurarea rezultatelor: ce se
măsoară se face; orice poate fi măsurat, poate fi îmbunătăţit; dacă nu putem măsura ceva, nu-l putem
gestiona.

Măsurile utilizate de organizaţii pot fi foarte diverse, cum sunt, de pildă, cele din categoriile
următoare:
Financiare (venit, valoare adăugată netă, rate de rentabilitate, rate de recuperare, valoare pentru
acţionari, costuri etc.)
Ieşiri (unităţi de produse, volum de servicii prestate, număr de contracte, facturi emise etc.)
Intrări (efort depus pentru realizarea unei sarcini, a unui serviciu, materiale prelucrate etc.)

Impact (schimbări în comportamentul clienţilor, finalizarea completă a unui proiect, satisfacția


clienților etc.)
Reacţie (apreciere din partea altora: colegi, clienţi interni, clienţi externi etc.)
Timp (viteza de răspuns la o solicitare, încadrarea în grafic, timpii de aducere pe piaţă a unui produs
nou, timpii de livrare, volumul lucrărilor sau comenzilor restante etc.).

Aceste măsuri pot fi exprimate în mai multe feluri, de pildă prin număr (de câte ori are loc o
realizare), proporţii (raportul dintre numărul real şi numărul posibil de realizări), impact financiar (al
obţinerii sau ratării unui rezultat).

Etapa 3: Convenirea responsabilităţilor


Responsabilitatea se referă la obligaţia unei persoane, grup sau organizaţie în ansamblu de a
îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele repartizate.

Există mai multe aspecte importante în ceea ce privește abordarea responsabilității în


managementul performanței. Astfel responsabilitatea în acest context:
presupune o relaţie, un contract între două părţi (de regulă superior şi subordonat);
este orientată spre rezultate, accentul căzând pe acestea şi nu pe inputuri (efortul depus pentru
atingerea rezultatelor);
presupune răspundere, în sensul obligaţiei de a oferi explicaţii sau justificări pentru modul de
îndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele. Fără raportare
responsabilitatea n-ar exista.

indică o obligaţie şi are întotdeauna consecinţe (decurgând din îndeplinirea sau nu a obligaţiei);
conduce la îmbunătăţirea performanţei: scopul responsabilităţii este performanţa, nu critica și
pedeapsa.

Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilaterală a individului, echipei sau


departamentului, ci se înscrie într-un sistem existent în cadrul organizaţiei. Pentru aceasta este
necesară repartizarea responsabilităţilor. În cele mai multe cazuri, acestea sunt stabilite de sus în jos,
pornind de la nivelele manageriale de vârf şi continuând, în cascadă, cu asumarea responsabilităţilor
pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajaţi individuali. Aceasta
înseamnă că pe fiecare nivel, oamenii îşi asumă obligaţia de a executa sarcinile, de a măsura realizările,
de a raporta rezultatele, de a întreprinde acţiuni corective după primirea feedbackurilor şi de a-şi
îmbunătăţi permanent performanţa.

Managementul performanței nu este posibil în lipsa unui mediu propice: un mediu al


responsabilității. Acesta determină angajații să se simtă motivaţi şi stimulaţi să îşi asume responsabilitate
pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă, să se simtă obligaţi s ă realizeze rezultatele convenite şi să
accepte s ă răspund ă pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obţinerea
unor realizări remarcabile, mai degrabă decât pe căutarea justificărilor pentru nerealizări.

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaţă


Etapa firescă ce urmează după stabilirea obiectivelor, responsabilităţilor şi după precizarea metodelor
de măsurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performanţa efectivă, înregistrată pe
parcursul desfăşurării activităţilor de zi cu zi.
Sursele şi metodele de date pot fi foarte variate, de pildă:

Surse „istorice” şi curente (ex.: informaţii privind costurile furnizate de departamentul financiar,
rezultatele din producţie, statistici de personal);
Prognoze (ex.: privind efectele unui conflict de muncă, numărul angajaţilor care se transferă după un
curs de perfecţionare, evoluția cursului valutar)
Observaţii. Reprezintă surse de informaţii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observă să fie corelat
cu alte surse de informaţii pentru a nu se interpreta greşit anumite manifestări sau comportamente
observate.
Tehnici manageriale de colectare a informaţiilor de tipul interviurilor, sondajelor, focus grup etc.
Utilizarea unor echipamente tehnice de măsurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru
efectuarea de analize chimice);
Achiziţionarea unor statistici din afara organizaţiei.
Indiferent de sursele şi metodele utilizate, trebuie să se ţină cont în desfăşurarea
acestei activităţ i ca datele și informațiile să fie clare și precise, să poată fi colectate cât mai ușor, cu
costuri minimale, asigurându-se regularitatea furnizării lor.

Etapa 5: Compararea între obiective şi rezultatele efective

Compararea realizărilor efective cu sarcina prestabilită este o etapă ce dă sens datelor culese
anterior. Variaţiile în performanţă sunt posibile în orice activitate şi de aceea trebuie stabilit când
variaţia faţă de obiectiv/standard este semnificativă şi trebuie să i se acorde atenţie.

Pentru comparea între realizările efective şi obiective se pot folosi tehnici simple:
- Înregistrarea sarcinii şi a performanţei efective în coloane alăturate dintr-un tabel, ceea ce permite o
apreciere vizuală rapidă a variaţiei;
- Înregistrarea activităţii curente şi a sarcinii într-un grafic;
- Calcularea unor indici ai realizării obiectivului planificat prin raportarea performanţei efective la
obiectivele planificate.

Etapa 6: Întreprinderea unor acţiuni corective


Atunci când performan ţa este satisfacătoare, nu mai este nevoie de nicio corectură. În acest
caz, bucla performanţei se închide simplu, prin continuarea activităţii de strângere de date despre
rezultate.

Dacă din comparaţie rezultă diferenţe negative privind performanţa, atunci se întreprin
acţiuni, care dincolo de diversitatea lor, dată de condiţiile specifice ale desfăşurării activităţii, pot fi
grupate în două categorii:

- Modificarea obiectivelor şi standardelor, dacă se ajunge la concluzia în urma analizei că acestea nu au


fost stabilite corespunzător sau dacă circumstanţele au schimbat suficient de mult datele iniţiale ale
problemei.

- Convenirea între părţile implicate a unui plan de acţiune prin care se urmăreşte să se îmbunătăţească
performanţa. După punerea acestuia în aplicare se continuă colectarea datelor despre rezultate.

13.3. Evaluarea performanţei personalului

Evaluarea personalului se referă la analiza rezultatelor produse de individ într-o perioadă


determinată de timp (de regulă semestrial sau anual), cu scopul stabilirii unor direcţii de îmbunătăţire
a performanței sale și determinării potenţialului şi necesităţilor sale de training și dezvoltare.
Justificarea acestei activităţi este c ă atunci când oamenii ştiu ce se aşteaptă de la ei, rezultatele sunt
mai bune. Ca urmare, este util să se discute între toate părţile interesate aspectele privitoare la
performanţă.

Evaluarea anagajaţilor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii
importante pentru personal, așa cum sunt cele legate de orice aspect al performanţei, în special
acţiuni pentru îmbunătăţirea acestora, de creşterea salariilor și promovare, de stabilire a necesităților
de training și dezvoltare personală.

În contextul managementului performanţei, evaluarea personalului presupune o aplicare a


buclei performan ței descrise în secțiunea anterioară, cu anumite adaptări specifice. Ca urmare putem
considera că acest proces parcurge următoarele faze:

Planificarea evaluării. Această etapă include în esență primele trei etape din bucla
performanței prezentate anterior (stabilirea obiectivelor și standardelor, definirea sistemului
de măsurare, convenirea responsabilității). Se utilizează adesea termenul de ”acord de
performanță” pentru a desemna aceste aspecte, scoțându-se astfel în evidență ideea de contract,
de acord comun în ceea ce privește performanța așteptată, baza asumării responsabilității.

Măsurarea performanței angajaților. Există anumite tehnici specializate pentru a evalua


performanța efectivă a angajaților. Această fază corespunde etapei a patra din bucla performanței.

Discutarea performanței. Corespunzător ultimelor două etape din bucla performanței, această fază
presupune o analiză a performanţei angajatului într-o perioadă determinată de timp (de regulă un
semestru sau un an) și convenirea unor acțiuni corective. Dicutarea performanței se realizează în
cadrul formal al unui interviu susținut de superior cu angajatul individual (numit interviu de evaluare).

Gestionarea curentă a performanţei. Urmărirea performanței și intervențiile corective se realizează


nu numai cu ocazia interviului de evaluare, ci și pe parcursul anului.

La multe organizaţii, sistemele convenţionale de evaluare a performanţei angajaţilor sunt


concepute în jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este însă tratat
adesea neglijent, de regulă la cererea departamentului resurselor umane, după care este dat uitării iar
managerii continuă să-şi organizeze activitatea făr ă a mai da atenţie rezultatelor analizei.
Managementul performanței nu poate fi asociat cu o asemenea abordare. Un sistem bine structurat
de evaluare a personalului este esențial pentru asigurarea succesului organizațiilor. De aceea vom
prezenta mai în detaliu fazele menționate.

13.3.1 Planificarea evaluării


Planificarea evaluării se referă la stabilirea obiectivelor, standardelor și responsabilităților la
nivelul angajaților individuali. Abordarea este esențialmente colaborativă, implicând convenirea de
comun acord a sarcinilor între superior și angajat sau, cel puțin, comunicarea temeinică către angajat
a tuturor informațiilor referitoare la obiectivele și standardele ce îi revin acestuia, la modul de
măsurare a performanței sale. Aceste activități corespund, așa cum am menționat deja, primelor etape
din bucla performanței. Vom adauga în plus față de cele discutate anterior, alte două concepte:
domeniile cheie de rezultate (ce fac legătura cu fișa de post a angajatului) și cerințele de competență (ceea ce
reprezintă resurse necesare pentru realizarea sarcinilor). Ca urmare apar următorii pași de parcurs
pentru această fază:
- Precizarea domeniilor cheie de rezultate
- Definirea obiectivelor (inclusiv a standardelor și sistemului de măsurare).
- Definirea cerințelor de competențe ale personalului.

Precizarea domeniilor cheie de rezultate


Planificarea evaluării are ca punct de pornire fişa de post. Pe baza acesteia, superiorul și
angajatul individual convin asupra sarcinilor principale de îndeplinit, la care urmează să li se asocieze
obiective și standarde. Aceste sarcini principale (cu obiective) sunt numite domenii cheie de rezultate și în
principiu, numărul lor nu trebuie să depășească opt-zece sarcini principale (Armstrong, 2004).

Descrierea domeniilor cheie de rezultate nu intră în detalii, ci se rezumă la exprimări succinte,


de regulă, printr-o singur ă propoziţie. Ca stil, se recomandă ca aceasta să înceapă cu un verb de
acţiune şi să explice de ce trebuie îndeplinită sarcina. Iată câteva exemple, valabile pentru un manager
care conduce o echipă de vânzare și căruia superiorul îi precizează domenii cheie de rezultate:

1. ”Realizează vânzări în cont propriu, pentru a contribui la atingerea țintei stabilite pentru echipă”
2. „Răspunde la întrebările despre conturile clienţilor, pentru a asigura respectarea cerințelor privind
atenţia acordată clienţilor”.
3. „Menţine moralul echipei de vânzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaţia personalului”.

Definirea obiectivelor SMART


Așa cum am arătat anterior, obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardele, nivelul de
performanţă ce trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu ţintele privitoare la sarcinile din
domeniul-cheie de rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de către angajaţii individuali.

Obiectivul (împreună cu standardul asociat) trebuie să fie SMART.


- Specifice (clare, la obiect, fără ambiguităţi, uşor de înţeles);
- Măsurabile (cantitate, calitate, timp, bani);
- Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă);
- Relevante (relevante pentru obiectivele organizaţiei, astfel ca ţelurile individului să se alinieze ţelurilor
organizaţionale);
- Temporale (de atins în cadrul unei limite de timp convenite de comun acord).

De exemplu, pentru domeniul cheie referitor la vânzări, obiectivul SMART poate fi:
„realizează vânzări de 1 milion de lei în semestrul 1”. În acest caz s-a utilizat o măsură simplă,
cantitativă, anume volumul de vânzări.

În alte situații apar dificultăți de măsurare. Pentru domeniul cheie „Menţine moralul echipei
de vânzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaţia personalului”, standardul poate fi convenit
doar pe baza unor studii de specialitate. Astfel sunt studii ce dovedesc că o fluctuaţie sub 10% a
forţei de vânzare este normală şi denotă un bun nivel al moralului echipei. În aceste condiții, având o
unitate de măsură și un standard, obiectivul SMART poate fi: „Reducerea fluctuaţiei forţei de
vânzare din cadrul echipei sub 10% în anul următor”.

Definirea cerinţelor de competenţe ale personalului


În etapa planificării trebuie convenit în comun ceea ce trebuie să cunoască angajatul,
aptitudinile ce îi sunt necesare şi comportamentele adecvate pentru îndeplinirea fiecăreia dintre
domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi încorporate într-un singur concept, cel de
competenţă, larg utilizat în contextul managementului performanţei.
Competenţa este vazută ca o dimensiune personală, incluzând mai multe elemente, cum ar fi:
Cunoştinţele: tehnice (cum se repară un calculator defect), interpersonale (cum se oferă feedback);
Aptitudini şi abilităţi, fie invizibile (ex.: judecată deductivă sau inductivă) sau
observabile (ex.: ascultarea activă);
Trăsături personale, adică înclinaţii generale ale individului spre a se comporta sau a reacţiona într-un
anumit mod (ex.: siguranţă de sine, rezistenţă la stres);
Atitudinea, motivele ce dirijează şi selectează comportamentul individului, valorile sale.
Se pot distinge mai multe tipuri de competenţe. Astfel, trebuie făcută distincţie între cele “generice” şi
“specific”. Primele sunt universal valabile pentru toţi oamenii dintr-o ocupaţie (ex.: competenţe
manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o organizaţie sau pentru o familie de
posturi înrudite (ex.: abilități de negociere pentru personalul de vânzare). Cele din a doua categorie se
referă, dacă este cazul, la competenţe valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate).

Convenirea competenţelor între superiori şi subordonaţii supuşi procesului de evaluare poate porni
de la întrebarea: „Ce aspecte ale comportamentului sunt importante ca persoana evaluată să-și facă
bine munca?”. Pentru obținerea răspunsului la această întrebare se folosesc diferite studii, liste de
competenţe asociate unor categorii de posturi. În Caseta 1 sunt exemplificate câteva competențe
cerute pentru un post de manager, bazat pe un studiu efectuat în Marea Britanie.

Lista de competență

Comunicare – capacitatea de a comunica în mod clar şi convingător, fie oral sau în scris;
Orientarea spre realizare sau rezultate – dorinţa de a face lucrurile bine şi capacitatea de a fixa şi îndeplini
obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelenţă şi de a căuta permanent căi de îmbunătăţire a
performanţei.
Orientarea spre client – Grija manifestată permanent pentru protejarea intereselor clienţilor interni şi
externi, pentru a avea siguranţa că necesităţile, dorinţele şi aşteptările lor sunt îndeplinite sau depăşite.
Efortul în echipă – Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilalţi membri ai echipei, demonstrând o
înţelegere deplină a rolului care se cuvine îndeplinit ca memebru într-o echipă.
Planificarea şi organizarea – capacitatea de a decide asupra căilor de acţiune, asigurând resursele
necesare pentru îndeplinirea acestora şi planificând graficul lucrărilor necesare pentru obţinerea unui
rezultat final definit.
Discenământ comercial/economic informat – capacitatea de a identifica permanent
şi de a explora ocazii favorabile de afaceri, de a înţelege posibilităţile şi priorităţile economice ale
organizaţiei şi de a căuta constant metode de sporire a eficienţei profesionale în toate activităţile
organizaţiei.

Cea de-a doua întrebare cheie este chiar mai dificilă: „Pentru fiecare aspect al
comportamentului, cum putem ști dacă s-a procedat corespunzător?”.

13.3.2 Măsurarea performanţei angajaţilor


În urma planificării evaluării prin stabilirea stabilirea obiectivelor şi standardelor, părţile
implicate ajung să cunoască ce trebuie realizat ş i în ce condiţii sau la ce nivel de performanţă. Mai
departe, acestea trebuie s ă convină cum vor şti când şi cum au fost realizate obiectivele şi
standardele. Cu alte cuvinte, este necesar să se determine modalităţile adecvate de măsurare a
performanţei.

Există anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de măsurare a performanţei


angajaţilor, de care este bine să se ţină seama:
Se vor măsura rezultatele, nu efortul depus pentru obţinerea acestora;
Obţinerea rezultatelor trebuie să fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd să fie ţinute
responsabile pentru aceasta);
Măsurarea să fie obiectivă şi observabilă;
Să existe date disponibile despre performanţa realizată;
Să fie utilizate, pe cât posibil, metodele de măsurare existente sau cu uşoare adaptări a celor existente.
Ca metode de evaluare a performanţei anagajaţilor s-au conturat în practica internaţională
câteva abordări foarte valoroase:

Scala de evaluare – Pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici cantitative şi calitative ale muncii
(ex.: comunicare, planificare și organizare), iar pe orizontală calificativele obţinute de persoana
evaluată (nesatisfăcător, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).

Ordonarea alternativă – Presupune ordonarea angajaţilor, pentru o anumită competenţă (ex.: orientarea
spre client), de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea
clasament, o metodă frecvent utilizată este de întocmire a două liste distincte: (1) una pentru cei mai
buni angajaţi şi (2) alta pentru cei mai slabi angajaţi. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege
cea considerată a fi cea mai performantă şi se trece pe primul loc din prima listă. Apoi este aleasă
persoana cu cele mai slabe performanţe, trecându-se pe primul loc în cea de-a doua listă. Se reia
procesul pentru persoanele rămase şi este aleasă cea mai performantă, trecându-se pe locul doi din
prima listă iar cea mai slabă pe locul doi în a doua listă. Se procedează în acelaşi mod până este
epuizată lista cuprinzând toţi angajaţii supuşi procesului de evaluare. Această metodă de lucru este
utilizată deoarece este mai uşor pentru manager să facă distincţie între „cel mai bun” şi „cel mai
slab”, decât să realizeze în mod direct un „clasament”.
Comparaţia pe perechi –Pentru fiecare caracterististică (ex.: discernământ comercial), se compară un
angajat în pereche cu fiecare dintre ceilalţi colegi din echipă şi se determină care este cel mai bun –
acesta fiind notat cu „+”. În final, persoana care însumează cele mai multe plusuri va fi condiderat
cel mai performant pentru trăsătura respectivă.
Distribuţie prestabilită - Se determină procente pentru diferite niveuri de performanţă, de pildă: 15% -
excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare angajat este este plasat
într-o categorie (ex.: se trece numele fiecărui angajat de evaluat pe o bucată de hârtie iar la sfârşit
acestea sunt repartizate pe categorii).
Metoda incidentelor – Managerul ţine o evidenţă a unor momente deosebite (incidente), atât pozitive,
cât şi negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei. Această metodă
este cel mai adesea utilizată în completarea celorlalte, ea fiind utilă pentru că produce exemple
ilustrative despre ceea ce se aşteaptă de la angajat.
Metoda narativă – Se utilizează fişe individuale pentru fiecare angajat, pe care se înregistrează
progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării.
Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din
cauza unor erori de sistem sau umane, cum ar fi:
Standarde de performanţe neclare – Cel mai adesea această problemă este cauzată de insuficienta definire a
calificativelor (de pildă, pe baza căror elemente se dă calificativul ”bine” sau ”suficient”?), ceea ce dă
naştere unor interpretări diferite. Din acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecare
calificativ să fie explicitat prin câteva propoziţii.
Efectul de halo – Evaluarea este distorsionată din cauza riscului ca evaluatorul să se lase influenţat de
aprecierea făcută la o caracteristică (ex.: abilităţi interpersonale) când apreciază o altă caracteristică
(ex.: disciplina muncii). Apare acest fenomen mai ales în cazul subordonaţilor percepuţi de superior
ca fiind mai prietenoşi (sau mai puţin prietenoşi) faţă de el sau ea. De regulă, cei mai puţin prietenoşi
primesc un calificativ inferior nu numai la „abilităţi interpersonale”, ci şi la alte caracteristici. Este
important ca evaluatorul să fie conştient de existenţa acestui fenomen, pentru a se putea corecta.
Tendinţa centrală – Mulţi superiori evită să folosească extremele din scara de evaluare, astfel că tind să
plaseze subordonaţii evaluaţi spre zona medie.
Tendinţa de a fi prea lax/strict – Anumiţi evaluatori au tendinţa de a acorda calificative fie mai ridicate,
fie mai scăzute pentru toţi angajaţii evaluaţi. Utilizarea distribuţiei prestabilite poate fi o cale bună
pentru corectarea acestei probleme.
Idei preconcepute – Problema constă în influenţarea aprecierilor din cauza diferenţelor de vârstă, sex sau
performanţă din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.
În toate cazurile, este important pentru evaluator să conştientizeze aceste probleme
potenţiale, ca un prim pas în efortul de a le înlătura.

13.3.3 Discutarea performanţei


Cine efectuează evaluarea
O chestiune importantă este cine va fi persoana sau persoanele care realizează evaluarea
personalului. În această privinţă pot exista mai multe opţiuni:

- Superiorul ierarhic – Managerii imediaţi sunt în poziţia cea mai bună de a observa şi aprecia
performanţa subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazează pe munca
acestora.

- Colegii – Performanţa persoanei este apreciată de colegii din echipă. Metoda are capacitatea de a
indica mai ales persoanele cu cele mai mari şanse de promovare. Pe de altă parte, o problemă este
tendinţa membrilor echipei de a-şi acorda unii altora calificative superioare.

- Comitete – În organizaţiile mari pot funcţiona comitete de evaluare compuse din managerul imediat
şi din alţi 3-4 manageri (dar care au date despre performanţa persoanei respective). Folosindu-se mai
mulţi evaluatori se urmăreşte sporirea gradului de obiectivitate.

- Autoevaluarea – Chiar dacă superiorul este cel căruia îi revine sarcina de a-și evalua
subordonaţii, există şi practica efectuării unei autoevaluări de către angajat.

Practica în țara noastră este să se combine autoevaluarea, evaluarea colegilor și a superiorului


ierarhic.
Distinct de cine face evaluarea, este problema persoanei care va sus ține interviul de evaluare.
Logic este ca superiorul ierarhic să fie cel care stă de vorbă în mod oficial cu subalternii săi.

Pregătirea pentru interviul de evaluare


Pentru pregătirea interviului de evaluare sunt trei activităţi majore de îndeplinit de către
evaluator. În primul rând trebuie colectate şi analizate date despre angajatul intervievat și performanța
sa. Principalele surse sunt: fişa de post, comparaţia dintre rezultatele efective şi standarde, evaluările
din perioadele anterioare. În al doilea rând, trebuie pregătiţi subordonaţii în vedere desfăşurării
interviului de evaluare. Aceştia trebuie anunţaţi cu câteva săptămâni înainte despre data susţinerii,
astfel încât să aibă timp să analizeze problemele, să pregătească eventuale întrebări şi comentarii.

În al treilea rând trebuie ales locul şi precizată durata interviului. Locul va fi ales astfel încât să
permită desf ăşurarea unor discuţii scutit de întreruperi din partea altor persoane sau din cauza
telefoanelor. Durata trebuie fixată astfel încât să se poată desfăşura într-un ritm normal, făr ă a grăbi
lucrurile. În general, interviurile pentru personalul operativ durează mai puţin decât cele pentru
cadrele de conducere.

Conducerea discuţiilor
Un principiu de bază în efectuarea interviului de evaluare este orientarea sa spre viitor, chiar
dacă planurile de îmbunătăț irea performanței și dezvoltare personală rezultate se bazeazî pe analiza
realizărilor din trecut. Aceasta implică faptul că discuţiile de evaluare nu urmăresc emiterea de
judecăţi pozitive (laudă) sau negative (critică), ci identificarea problemelor de perfomanță și
convenirea căilor și metodelor prin care pot fi depășite în viitor. Abordarea discuțiilor trebuie să fie
de tipul rezolvării problemelor.
Încă de la începutul trebuie adoptat un ton adecvat, profesionist, de lucru. Pentru aceasta se
va preciza cum se vor desfăşura discuțiile şi se va accentua ideea de schimb reciproc de idei.
Trebuie trecute în revistă evenimentele din întreaga perioadă analizată (semestru, an), nu
numai cele recente. Cu această ocazie pot fi discutate situațiile când lucrurile au mers bine sau au
mers rău iar referirile necesită deosebită atenție. Dacă se aduc laude pentru realizări, nu trebuie
exagerat sau nu trebuie facute comentarii lipsite de sinceritate. În cazul în care este necesară critica,
aceasta trebuie să fie constructivă, bazată pe dovezi, nu pe opinii. În cadrul interviului se va evita să
fie abordate mai mult de două slăbiciuni (deoarece există o limită de acceptare a criticilor de către un
individ). Abordarea succeselor sau deficienţelor privitoare la performanţă trebuie făcută însă în
maniera rezolvării problemelor, nu bazată pe emiterea de judecăţi.

Abordarea de tipul rezolvării problemelor presupune că superiorul intervievator trebuie să manifeste


o atitudine pozitivă atunci când vorbeşte despre punctele tari sau slabe ale angajatului. Focalizarea
discuţiei pe greşelile sau inadvertenţ ele din trecut nu este o abordare productivă. De aceea, se va
vorbi despre probleme iar dacă trebuie criticat ceva, va fi criticată situaţia sau evenimentul, nu
persoana. De exemplu, nu se va formula în astfel de interviuri o afirmaţie de genul „nu vinzi destul”
(critica persoanei), ci referirea se va face astfel: „vânzările au scăzut” (critica problemei). Abordarea
de tipul rezolvării problemelor îşi sporeşte capacitatea productivă dacă se pun întrebări și nu se oferă
soluţii (ex.: „Ce măsuri crezi că ar trebui să iei?”) . Întrebări foarte utile sunt cele ipotetice, care
facilitează generarea de idei (ex.: „Ce-ar fi dacă am organiza o reuniune a clienţilor tăi cei mai
importanţi, pentru a le afla ideile asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai
aborda o asemenea reuniune?”).
În final, managerul evaluator şi subordonatul său trebuie să convină de comun acord asupra
unui plan de acţiune, care să conducă la îmbunătăţirea performanţei acestuia din urmă. Este
recomandabil să fie dezvoltate acţiuni în 2-3 zone mai degrabă decât să apară o construcție stufoasă,
greu de urmărit și pus în practică. În Tabelul 2 sunt exemplificate câteva măsuri convenite cu un
angajat, ce urmăresc rezolvarea problemei nivelui ridicat al stocurilor de piese de schimb și atingerea
obiectivului de reducere a acestuia cu 10% în luna următoare

Tabelul 2 – Plan de acțiune privind performanța

13.3.4 Gestionarea performanţei pe parcursul anului


În sistemele de management al performanţei, interviul de evaluare constituie componenta
esențială, dar acesta nu este singura. O importanţă egală este acordată procesului continuu de
gestionare a performanţei. Managementul performanţei, ca parte integrantă a procesului neîntrerupt
de administrare a activităţilor organizaţiei, urmăreşte realizarea unei îmbunătăţiri susţinute a
performanţei, dezvoltarea continuă a competenţelor, dezvoltarea proceselor de învăţare în cadrul
organizaţiei.
Chestiunile ce pot să apară pe parcursul gestionării performanţei pe parcursul anului sunt:
Actualizarea obiectivelor şi planurilor de muncă. Obiectivele şi standardele de performanţă,
acordurile de performanţă, planurile de muncă şi dezvoltare personală sunt documente elaborate la
un moment dat şi care trebuie actualizate şi amendate pe măsură ce apar cerinţe şi situaţii noi. Pentru
aceasta, pe parcurs, managerii şi subordonaţii vor discuta despre realizări, vor fi identificate
neajunsurile în atingerea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanţelor) şi vor fi
convenite modificări de obiective şi/sau alte măsuri corective (ex.: planuri de acţiune).
Rezolvarea problemelor curente de performanţă. Acest demers urmează etapele tipice ale procesului
de rezolvarea problemelor, anume:

În primul rând trebuie identificată şi definită problema de performanţă, de comun acord între părţile
implicate.
În etapa a doua, se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficiat de susţinere sau
îndumare adecvată, nu a înţeles pe deplin ce i se cerea să facă, nu a avut capacitatea de a face, nu a
ştiut cum să procedeze sau, de ce nu, nu a vrut să facă).
În al treilea rând se generează şi se alege soluţia de acţiune necesară. Aceasta poate fi aplicată de
angajat, de manager sau de ambele părţi. Ea poate consta în o schimbare de comportament a
angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, în practică, foarte dificil de realizat, dar
nu imposibil), clarificarea cerinţelor postului, dezvoltarea în comun a capacităţilor şi aptitudinilor
(managerii se implică deoarece trebuie să vină în ajutorul angajaţilor).
În etapa a patra, sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluţiei.
În etapa a cincea, se monitorizează performanţa şi se oferă feedback.

S-ar putea să vă placă și