INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE

INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION

“PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE

APROVISIONAMIENTO DE MATERIALES Y EQUIPOS DE UNA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES”.

TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACION

PRESENTA:

LAURA ISABEL GONZÀLEZ PANTOJA

DIRECTOR DE TESIS:

M. en C. JUAN CARLOS GUTIERREZ MATUS

MEXICO, D.F. AGOSTO 2012

II
III
Índice.
..................................................................................................................................................
Índice de Figuras y Tablas. ................................................................................................... VIII
Resumen ................................................................................................................................. X
Abstract ................................................................................................................................. XI
Introducción. .......................................................................................................................... 1
Capítulo 1. Situación Actual de una Empresa de Telecomunicaciones y Descripción General
de la Empresa de Estudio. ...................................................................................................... 3
1.1 Introducción.................................................................................................................. 3
1.2 Definición de la Empresa. ............................................................................................. 3
1.3 La Historia. .................................................................................................................... 4
1.4 Siemens Enterprise Communications ........................................................................... 6
1.4.1 Líder mundial ......................................................................................................... 6
1.4.2 Datos de Siemens Enterprise Communications .................................................... 7
1.4.3 ¿Qué hace Siemens Enterprise Communications? ................................................ 7
1.4.4 Objetivo, Visión, Misión de Siemens Enterprise Communications. .................... 10
1.4.5 Ambiciones de Siemens Enterprise Communications ......................................... 11
1.4.6Lo que se debe hacer ............................................................................................ 11
1.4.7 ¿Cómo deben de ser los empleados?.................................................................. 13
1.4.8 La Competencia y Siemens Enterprise Communications. ................................... 13
1.5 Siemens Enterprise Communications México. ........................................................... 21
1.5.1 Descripción de la Problemática actual. ............................................................... 24
Capítulo 2. Marco Teórico. ................................................................................................... 25
2.1 Introducción y Planeación. ......................................................................................... 25
2.2 Definición de Logística. ............................................................................................... 25
2.2.1 ¿Qué es Cadena de Suministro y Administración de la Cadena de Suministro? 28
2.3Método para el estudio de la logística y la cadena de suministros. .......................... 31
2.3.1 Modelo de dirección del proceso de la gestión de la cadena de suministros. ... 32

IV
 2.4 Análisis de los procesos .............................................................................................. 33
2.4.1 Directrices y métricas de la cadena de suministro. ............................................. 33
2.4.2 Análisis de las directrices y métricas de la cadena de suministro. ...................... 35
2.4.3 Medidas clave para dar seguimiento de las directrices y métricas de la cadena
de suministro. ............................................................................................................... 36
2.5 MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS. .................................................................... 37
2.5.1 Generalidades de los Modelos de Inventarios. ................................................... 39
2.6 El rol de los pronósticos en la cadena de suministros. ............................................... 42
2.6.1 Introducción a los pronósticos. ........................................................................... 43
2.6.2 ¿Qué es un pronóstico? ....................................................................................... 43
2.6.3 ¿Por qué y para que pronosticar? ....................................................................... 45
2.6.4 ¿Quienes necesitan pronosticar? ........................................................................ 46
2.7 Clasificación de los pronósticos. ................................................................................. 47
2.7.1 Métodos cuantitativos......................................................................................... 47
2.7.2 Métodos cualitativos. .......................................................................................... 47
2.7.3 Clasificación de los pronósticos por horizonte de tiempo. ................................. 48
2.7.4 Aplicación de los diferentes horizontes de pronósticos. .................................... 48
2.7.5 Niveles de pronóstico. ......................................................................................... 50
2.7.6 Jerarquía de metas de los pronósticos. ............................................................... 51
2.7.7 Fundamentos de los pronósticos. ....................................................................... 52
2.7.8 Alcances y limitaciones de los modelos de predicción. ...................................... 53
2.7.9 Método básico para pronosticar la demanda. .................................................... 53
2.8 Gestión de nivel de servicio ........................................................................................ 66
2.8.1 Conceptos básicos. .............................................................................................. 67
2.8.2 Proceso de la Gestión de Niveles de Servicio. ..................................................... 70
Capítulo 3. Problemática del Almacén de Refacciones una Empresa de
Telecomunicaciones. ............................................................................................................ 78
3.1 Almacén de refacciones.............................................................................................. 78
3.1.1 Definición. ............................................................................................................ 78
3.1.2 Constitución del almacén de refacciones. ........................................................... 81

V
 3.1.3 Clasificación de los materiales en el almacén de refacciones. ............................ 81
3.2 Organigrama operaciones. ......................................................................................... 83
3.3 Condiciones actuales de almacén de refacciones. ..................................................... 85
3.3.1 Situación actual del almacén de refacciones. ..................................................... 85
3.4 Descripción del Proceso Logístico en el Almacén de Refacciones de la Empresa SEC.
.......................................................................................................................................... 88
3.4.1 Ingreso de Mercancía al Almacén de Refacciones. ............................................. 88
3.4.2 Salida de Mercancía al Almacén de Refacciones................................................. 88
3.4.3 Devolución de Mercancía al Almacén de Refacciones. ....................................... 89
3.4.4Material en Consignación. .................................................................................... 89
3.5 Descripción de fallas en el proceso logístico. ............................................................. 90
Capítulo 4.Desarrollo de la Propuesta para la Planeación de Aprovisionamiento del
Almacén de Refacciones. ...................................................................................................... 93
4.1 Análisis Histórico de Incidentes SMT Resueltos. ........................................................ 93
4.2 La cadena de suministro del almacén de refacciones en 10 pasos. ........................... 99
4.3 Método para contribuir a la planeación del almacén de refacciones.(Ciclo Pronostico
de Consumo.).................................................................................................................. 101
4.3.1 Proceso de Análisis Periódico de Mercancía. .................................................... 107
4.4 Método para ordenar los procedimientos y actividades para asegurar su solidez y
seguimiento. ................................................................................................................... 109
• 4.4.1 Proceso de Adquisición – Compras. (Ciclo de Colocación de Orden de
Compra.) ..................................................................................................................... 109
• 4.5 Proceso de Planeación para el Ciclo Sustitución de Mercancía por Semejanza.
116
Conclusiones. ...................................................................................................................... 119
Bibliografía .......................................................................................................................... 121
Anexo 1. .............................................................................................................................. 125
Reglamento de los almacenes de Siemens Enterprise México. ..................................... 125
Anexo 2. .............................................................................................................................. 128
Proceso Logístico en el Almacén de Refacciones de la Empresa. .............................. 128
A2-1 Análisis Periódico de Mercancía. ....................................................................... 128

VI
 A2-2: Adquisición-Compra. ......................................................................................... 129
A2-3: Ingreso de Mercancía al Almacén de Refacciones............................................ 130
A2-4: Solicitud de Mercancía al Almacén de Refacciones. ......................................... 131
A2-5: Salida de Mercancía al Almacén de Refacciones. ............................................. 132
A2-6: Devolución / Reparación de Mercancía al Almacén de Refacciones. Parte 1 .. 133
A2-7: Devolución de Mercancía al Almacén de Refacciones. Parte 2 ........................ 134
A2-8: Material en Consignación. .................................................................................... 135
A2-9: Sustitución de Material Obsoleto. .................................................................... 136

VII
Índice de Figuras y Tablas.
Capítulo 1.

Figura 1.1 Estructura de Siemens Enterprise después de Joint Venture……………….…….6

Figura 1.2 Imagen de Servicios de las Comunicaciones Unificadas…………………….………..8
Figura 1.3 Soluciones y atributos de Siemens Enterprise Communications………………...9
Figura 1.4 Esquema de Cuadrante Mágico de Gartner………………………………………….…..15
Figura 1.5 Esquema Cuadrante Mágico de Gartner Comunicaciones Unificadas……….17
Figura 1.6 Estructura Organizacional de Siemens Enterprise Communications………….23

Capítulo 2.

Figura 2.1 Representación del Proceso Logístico………………………………………………….……27

Figura 2.2 Modelo de Dirección de la Cadena de Suministros…………………………………..29
Figura 2.3 Red de la Cadena de Suministro………………………………………………………….……30
Figura 2.4 Triangulo de la Planeación en Relación a las
actividades Logística/Administración de la Cadena de Suministro…….………31
Figura 2.5 Marco Toma de Decisiones de la Cadena de Suministro…………….…………….35
Figura 2.6 Dimensión de un Pronostico………………………………………………………….…………50
Figura 2.7 Niveles de Pronostico de Ventas………………………………………………….…………..51
Figura 2.8 Proceso de Gestión de Nivel de Servicio…………………………………………….…….68
Figura 2.9 Principales Actividades de la Gestión de Nivel de Servicio……………….……….71

Tabla 2.1 Horizontes de los Pronósticos…………………………………………………………..………48

Tabla 2.2 Jerarquía de metas, decisiones y funciones de los pronósticos……………..….51
Table 2.3 Tipos de Pronostico…………………………………………………………………………..………65

Capitulo 3.

Figura 3.1 Croquis Planta Alta Almacén de Refacciones…………………………..………………..79

Figura 3.2 Croquis Planta Baja de Almacén de Refacciones. ………………………………..……80
Figura 3.3 Red de la Cadena de Suministro………………………………………………….……………84

Capitulo 4.

Figura 4.1 Total de Incidentes de Año Fiscal 2010-2011……………………………………………95

Figura 4.2 Incidentes SMT por Tipo de Contrato……………………………………………..………..96
Figura 4.3 Incidentes SMT por Tipo de Plataforma………………………………………………..….97
Figura 4.4 Gráfica de Rendimiento de Suministro del Almacén de Refacciones……..….98
Figura 4.5 Propuesta de Ciclos de los Procesos de la cadena de suministro de la
Empresa Siemens Enterprise Communications………………………………….……100

VIII
Figura 4.6 Clasificación ABC de Material del Almacén de Refacciones…………….….……103
Figura 4.7 Gráfica Suaviza miento Doble para Teléfono Inalámbrico SL3…………….…..105
Figura 4.8 Gráfica Suaviza miento Simple para Armario de Baterías para
HiPath 3800………….…………………………………………………………………………………106
Figura 4.9 Gráfica Suaviza miento Simple para Modulo TME1 p/ HiPath 1100…………107

IX
Resumen
En el presente trabajo se propone una metodología para el proceso de aprovisionamiento
de materiales y equipo de una empresa de telecomunicaciones, de tal modo que
contribuya a la mejora en las relaciones de la cadena de suministro y así mitigar o
disminuir la falta de cumplimiento de los contratos pos venta en que incurre esta
empresa, por el lado de inventarios insuficientes.

La metodología propuesta tiene la particularidad de tener un enfoque de ciclo de una

cadena de suministro, lo que define con claridad los procesos que comprende y los
propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy útil cuando se consideran las
decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidades de cada
miembro de la cadena de suministro, así como el resultado deseado de cada proceso.

Además, el presente estudio cuenta con un ciclo especial que contribuye a la planeación
de los inventarios del almacén de refacciones y de este modo cubrir la demanda de los
equipos dañados que cuentan con algún tipo de contrato de pos venta con la empresa de
telecomunicaciones.

X
Abstract
This study proposes a methodology for the process of procurement of materials and
equipment of a telecommunications company, thereby contributing to improved relations
between the supply chain and thus mitigate or reduce non-compliance with the after-
sales contracts incurred by the company, by the side of insufficient inventory.

The proposed methodology has the distinction of having a cycle approach a supply chain,
which clearly defines the processes involved and the owners of each process. This
approach is very useful when considering operational decisions, since it specifies the roles
and responsibilities of each member of the supply chain as well as the desired outcome of
each process.

In addition, the present study has a special cycle that contributes to the planning
inventory parts store and thus meet the demand of the damaged equipment that have
some kind of after-sales contract with the telecommunications company.

XI
Introducción.
En la empresa Siemens Enterprise Communications, S.A. de C.V., existe un almacén
especial encargado de cubrir las necesidades de refacciones de equipos, de
telecomunicaciones, en el cual no se debe exceder una cantidad determinada de material,
para no elevar los costos por concepto de almacén, ya que al tener inventario extenso
disponible puede costar al año, entre un 20 y 40% de su valor de venta.

Por lo tanto administrar cuidadosamente los niveles del almacén tiene un buen sentido
económico, pero esto limita la cantidad de equipo con el que debe contar el almacén de
refacciones, pues encarece la oportunidad de atender las necesidades del cliente. Ya que
la razón principal por la que un cliente acude a la empresa, es porque su equipo está en
mal funcionamiento y necesita una refacción, por tanto están limitadas sus
comunicaciones y al no poder respaldar al cliente, en este se origina una inconformidad y
desconfianza, por el servicio que está pagando.

Por esta razón, es importante contar con un almacén que cubra las necesidades de los
clientes rápida y eficazmente. En este momento el equipo con que cuenta el almacén de
refacciones no es del todo eficaz, pues al intentar cubrir la diversidad de equipo y
versiones deja fuera material que el cliente requiere. Siendo adicionalmente un problema
el que no existan procesos definidos que puedan establecer, los alcances y limitaciones de
los puestos y actividades de las personas que participan en el proceso de la cadena de
suministro del almacén de refacciones.

Es por esto que esta tesis tiene el objetivo general el de mejorar el nivel de servicio del
proceso de aprovisionamiento en términos de una reducción del tiempo de espera de
materiales y equipo, a través del análisis y rediseño de dichos procesos.

Y sus objetivos específicos:

 Contribuir a la planeación del almacén de refacciones de manera lógica y

sistemática, coherente con estrategia de visión a corto, mediano y largo plazos.
 Anticipar cualquier eventualidad que ponga en riesgo la planeación del almacén de
refacciones. Mediante una evaluación del proceso de aprovisionamiento, así como
del nivel de servicio otorgado por proveedores y a clientes.
 Mantener controlada en la medida de lo posible la incertidumbre, mediante el
análisis de un pronóstico y asegurarse de su solidez y seguimiento.

1
Siendo la metodología para el rediseño de los procesos, la establecida por un enfoque de
ciclo de los procesos de una cadena de suministro que Sunil Chopra y Peter Meindl
establecen en su libro “Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia, Planeación
y Operación”, donde se define con claridad los procesos que comprende y los propietarios
de cada proceso. Este enfoque es muy útil cuando se consideran las decisiones
operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidades de cada miembro de la
cadena de suministro, así como el resultado deseado de cada proceso.

Es por ello que a continuación se describe de manera muy breve el contenido de cada uno
de los capítulos de este estudio, para la compresión del problema, así como su solución.

En el Capítulo 1 se presenta información general de la Empresa de telecomunicaciones

incluyendo una descripción general de sus principales actividades y servicios que ofrece, la
historia, sus competidores, así como la estructura de la organización y sus objetivos,
misión, visión, principios y compromiso.

En el Capítulo 2 Entre los temas que destacan el marco teórico están los conceptos de
cadena suministro, logística, pronóstico y nivel de servicio que son herramientas base de
información para la elaboración de los siguientes 2 capítulos.

En el Capítulo 3 hace referencia en primer lugar a como está constituido el almacén de

refacciones, cuales son las plataformas de producto que se maneja, así como a la
problemática que se presenta en el almacén de refacciones, en cuanto la falla de
suministros de material, equipo consumible y herramientas requeridas por los ingenieros
de servicio, así como de clientes. Además se adicionan los procesos conocidos de la
cadena de suministros de la empresa, donde claramente es notoria la falta de procesos
que deben dar la dirección para cumplir con el Nivel de Servicio que la empresa se
compromete con los clientes por medio de contratos ya sea de Garantía, Mantenimiento
o arrendamiento que anticipadamente se sabe que no se pueden respaldar.

Por último en el capítulo 4 se desarrolla una metodología de mejora en las relaciones de la

cadena de suministro para alcanzar una ventaja competitiva sustentable, de tal modo que
mitigue o disminuya las fallas descritas en el capítulo 3, el primer paso será mediante el
conocimiento del comportamiento actual de suministro de material, en base a un
histórico de incidentes SMT resueltos, después de esto se realizaran propuestas de mejora
con el fin de mejorar la satisfacción del cliente para cada una de los procesos de la cadena
de suministro que afectan el nivel de servicio.

2
Capítulo 1. Situación Actual de una
Empresa de Telecomunicaciones y
Descripción General de la Empresa
de Estudio.
Este capítulo constituye una introducción para poder referenciar cuál es el tipo de
empresa de la que se hará estudio, así como conocer sus alcances y limitaciones en el
ramo de las telecomunicaciones de forma global, así como de manera local.

1.1 Introducción
De tal modo que se conocerá el lugar en la cual está ubicada la empresa en cuanto a sus
competidores, quién es Siemens Enterprise Communications, qué es lo que ofrece en
cuanto a productos, quién está detrás de Siemens Enterprise Communications México, así
como conocer el área de estudio de esta tesis bajo una breve descripción de las fallas en el
proceso logístico.

Este trabajo de tesis tiene como propósito, explotar y crear oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro de la empresa, así como optimizar para el futuro las tendencias
actuales.

Pero no de una manera donde se modifica radicalmente las estrategias actuales, si no que
la finalidad que persigue este estudio es hacer un equilibrio entre estas dos fuerzas que
aunque se oponen en cierto grado, ambas están diseñadas para reducir los efectos de la
incertidumbre organizacional.

1.2 Definición de la Empresa.

Siemens Enterprise Communications es un proveedor líder de comunicaciones
empresariales de extremo a extremo, incluyendo soluciones de voz, red de
infraestructuras y la seguridad con el uso de arquitecturas abiertas, basadas en estándares
para unificar las comunicaciones y aplicaciones de negocio para una experiencia de
colaboración sin fisuras. (Communications, 2011)

Construida sobre una herencia de más de 160 años de excelencia en comunicaciones,

Siemens Enterprise Communications, una empresa conjunta de Siemens AG siendo uno de
los líderes mundiales, que tiene presencia en más de 100 países, donde ofrece completas

3
soluciones de comunicación y colaboración para organizaciones de todos los tamaños.
(Communications, 2011)

La empresa lleva en México al menos 20 años en el negocio de las telecomunicaciones,

vendiendo soluciones mayormente de voz, lo que la hace una empresa con conocimiento
del mercado y las necesidades del cliente final.

1.3 La Historia.
Siemens es una empresa pionera e innovadora del mundo en el sector de la electrotecnia
y la electrónica.

Fue fundada en el año de 1847, en Berlín, Alemania por Werner Von Siemens. En México
las actividades iniciaron en 1894 con un grupo de colaboradores en un despacho técnico
y su objetivo primordial fue que los equipos Siemens fueran aceptados en el mercado
nacional. Al principio la venta fue de material eléctrico, cables, focos y motores para la
iluminación pública de la Ciudad de México, se construyó y se operó una planta eléctrica
que llegó a iluminar Paseo de la Reforma, el castillo y el parque de Chapultepec, así como
la colonia Tacubaya.

En el año de 1909 con los negocios de importación de Berlín en Alemania, se trajeron a

México automóviles de Gasolina “Protos”. Esta empresa era filial del grupo Siemens. Sin
poder evitarlo la Revolución Mexicana y la primera guerra mundial redujeron
notablemente las actividades durante algunos años; reiniciándose la productividad y
expansión de Siemens en 1921, cuando se fundó Siemens Mexicana, S.A. con oficinas en
Guadalajara, Monterrey, Veracruz y sus representantes en San Luis Potosí, León, Tampico,
Mazatlán y Morelia. (AG, 1996-2011)

Hoy en día la empresa tiene una cobertura en toda la República Mexicana y participa en
variados equipos y productos, sistemas, servicios y proyectos. Siendo una empresa con
presencia y capacidad para responder a las necesidades de los clientes.

Gracias a la amplia Gama de productos y servicios que ofrece Siemens esta divida en tres
grandes divisiones: Industria, Energía y Salud.

Y de ahí se desprende la división, la cual es tema de estudio en esta tesis que es

Comunicaciones. División la cual sufrió una separación de Siemens AG hace más de tres
años y que ha sufrido un cambio de dueño, estructura, organización, así como Gestión.

4
Siemens AG anuncio el 29 de Julio del 2008, la participación de The Gores Group, como
accionista mayoritario de una división COM, es decir, Siemens Enterprise Communications
(Joint Venture). (Communications, 2011)

El Joint Venture se establece como efectivo a partir del 01 de octubre del 2008, iniciando
con el nuevo año fiscal que se maneja en Alemania. Y partiendo según algunos aspectos
legales como las leyes anti-trust.

The Gores Group ya contaba con 2 empresas del mismo ramo de telecomunicaciones y
que agrego al actual portafolio, siendo estas Enterasys y SER Solutions (Cycos) empresas
conocidas por ser proveedores de equipo de red, soluciones de seguridad y compañía de
software para call-centers, respectivamente. Estas empresas complementan áreas de
oportunidad de Siemens.

The Gores Group toma la gestión de la empresa contando con el 51% de las acciones de la
compañía, en cambio Siemens AG se queda con el 49% de las acciones de la compañía
soportando las actividades de Siemens Enterprise Communications en Munich, Alemania.

Realmente los objetivos y retos, ahora por cumplir con esta fusión son los cambios de
estructura según la nueva Gestión Americana que dirigiré ahora el negocio, los puntos ya
dados a conocer son los siguientes:

 Estructura (Empresa Alemana- Gestión Americana).

 Organización (Simplificación).

 Tecnológica (Hardware a Software).

5
 Figura 1-1: Estructura de Siemens Enterprise después de Joint Venture (KG, Siemens Enterprise Communications
(Historia), 2008)

En la ilustración anterior se muestra como se simplifico la estructura de Siemens

Enterprise después del Joint Venture que se llevo a cabo en el 2008 y es aquí donde se
demuestra que la gestión de la empresa será dirigida por de The Gores Group.

1.4 Siemens Enterprise Communications

Siemens Enterprise Communications es un destacado proveedor de soluciones de
comunicaciones para empresas. Sus soluciones incluyen voz, infraestructura de redes y
seguridad y se apoyan en arquitecturas abiertas basadas en estándares con el fin de
unificar las comunicaciones y las aplicaciones empresariales, todo ello para convertir la
colaboración en una experiencia sin fisuras. (Communications, 2011)

1.4.1 Líder mundial

 Actualmente, Siemens Enterprise Communications ocupa el primer lugar en una

variedad de territorios en el mundo:

6
 - Europa con 16% de la cuota de mercado de líneas (Alemania, 40%)
- Latinoamérica con 18% (Brasil, 28%)
- India con 17%

 Siemens Enterprise Communications es el proveedor de servicios administrados

centrados en las telecomunicaciones número uno.
 Siemens Enterprise Communications está fuertemente posicionada en el creciente
mercado en APAC y está aumentando la cuota de mercado en la región clave de
Norteamérica. (KG, Acerca de: Datos Siemens Enterprise Communications , 2011)

1.4.2 Datos de Siemens Enterprise Communications

 El 75% de las empresas “Global 500” utilizan las soluciones de Siemens Enterprise
Communications.
 Más de un millón de clientes empresariales en casi todos los sectores industriales.
 Se inician aproximadamente 150.000 llamadas por minuto mediante la tecnología
de Siemens Enterprise Communications.
 Más de tres millones de puertos de voz y datos administrados mundialmente.
 Capacidad de servicio en 90 países, directamente o a través de alianzas.
 Un galardonado programa mundial de socios de negocios, Go Forward!, con 720
socios de negocios acreditados en todo el mundo. (KG, Acerca de: Datos Siemens
Enterprise Communications , 2011)

1.4.3 ¿Qué hace Siemens Enterprise Communications?

Ofrece soluciones innovadoras, seguras y flexibles orientadas a unificar las
comunicaciones en cualquier empresa, independientemente de cuál sea su tipo y su
tamaño. Siendo un proveedor global líder de software de comunicaciones unificadas,
redes, dispositivos y servicios, que se basa en el enfoque creado por Siemens de Open
Communications.

Donde el enfoque de “Open Communications” es el que permite a las organizaciones

mejorar su productividad y reducir sus gastos mediante soluciones de fácil
implementación que funcionan de forma eficiente en los entornos de IT ya existentes. Es
la base del compromiso OpenPath® de la empresa, la que permite a los clientes prevenir
riesgos y adoptar comunicaciones unificadas de manera rentable. (KG, Siemens Enterprise
Communications (Comunicaciones Unificadas), 2011)

Por lo que el objetivo de Siemens Enteprise Communications consiste en crear una

colaboración perfecta entre las redes inalámbricas, fijas y empresariales. Con el contenido
completo e intuitivo que hace que sus soluciones sean tan fáciles de usar que
revolucionan la manera en que las personas comparten la información. El resultado final
es una nueva forma de trabajar que ellos han denominado Open Communications.

7
La ilustración 1-2 es la representación de los servicios que Siemens Enterprise
Communications ofrece a sus clientes y como al unificar estos servicios oferta un producto
con mayor facilidad de uso, rápida respuesta, así como con menores costes por el servicio.

Figura 1-2: Imagen de Servicios de las Comunicaciones Unificadas (KG, Siemens Enterprise Communications
(Comunicaciones Unificadas), 2011)

Esta tecnología fue creada por Siemens Enterprise Communications siendo de este modo
precursores y generadores de tecnología de modo que, aunque no es el líder del mercado
lleva algunos pasos adelante de algunos competidores, que apenas asimilan esta nueva
tecnología para ofrecerla a clientes potenciales.

Y en el caso de OpenPath es una evaluación su infraestructura actual, donde se le hará

recomendaciones específicas al cliente sobre cómo ejecutar su estrategia de
comunicaciones, con el precio y al ritmo adecuado. Existen tres rutas:

 Optimizar: maximizar y mantener el rendimiento y la eficiencia del entorno de

comunicaciones existente y considerar las recomendaciones para mejoras
futuras, según corresponda.

8
  Mejorar: incorporar funciones incrementales, como presencia, movilidad o
redes de datos seguras a su entorno existente para ofrecerle ventajas reales e
inmediatas.
 Transformar: transformar completamente el entorno de comunicaciones del
cliente con tecnología de Siemens Enterprise para ayudarlo a alcanzar los
objetivos empresariales a largo plazo y proporcionarle una ventaja competitiva.

A continuación en la ilustración 1-3 se muestra de un modo más gráfico, las soluciones y

atributos de los productos que Siemens Enterprise Communications, ofrece a sus clientes.

De este modo se manifiesta quien es Siemens Enterprise Communications, que productos

o soluciones oferta y cuál es el valor agregado que se obtiene al comprar cualquiera de sus
soluciones.

Figura 1-3: Soluciones y atributos de Siemens Enterprise Communications (KG, Siemens Enterprise Communications
Rutas de Tendencia, 2011)

9
1.4.4 Objetivo, Visión, Misión de Siemens Enterprise
Communications.
En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la visión “que queremos
ser”. La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo el primer paso
a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración
de la misión. (David, 2003)

Siendo así la declaración de la misión, expresiones perdurables de los propósitos que

distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de la misión
identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del
mercado, respondiendo a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?

Lo que nos lleva al objetivo que se define como resultados específicos que una empresa
intenta lograr para cumplir con su misión básica. Ya que los objetivos son indispensables
para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan
a la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y
proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación,
organización, motivación y control. (David, 2003)

Creo importante resaltar estas pequeñas definiciones para entender la importancia que
tiene contar con estas tres estrategias para saber hacia dónde se dirige el negocio, así
como las medidas que más adelante se tomaran en cuanto a la planeación a lo que la
Cadena de Suministros se refiere.

1.4.4.1 La Visión
Suministrar soluciones innovadoras, seguras y flexibles, que unifican las comunicaciones
para empresas de todo tipo y tamaño. Así como abarcar todo el espectro, desde conjuntar
complejas redes y entornos de TI heterodoxos hasta ideas de dispositivos para permitir la
comunicación con un solo paso. (KG, Enterprise Communications Market Customer
Demand -Trends -Competition, 2011)

1.4.4.2 La Misión
La misión de Siemens Enterprise Communications es ser una empresa líder en innovación
en el área de las comunicaciones para empresas.

Ya que Siemens Enterprise Communications es uno de los suministradores clave, con

cobertura en todos los mercados relevantes, con una sólida base en Europa y alcance
global. Su gente cuenta con la pasión, el compromiso, la experiencia para suministrar un
amplio rango de tecnologías de vanguardia, productos sobresalientes y servicios

10
profesionales. Todo con el soporte de una empresa que tiene la fortaleza económica
necesaria para superar el reto de los competidores en un mercado ya consolidado. (KG,
Enterprise Communications Market Customer Demand -Trends -Competition, 2011)

1.4.4.3 El Objetivo
El innovador en comunicaciones en el que más confían las empresas para tener éxito. (KG,
Enterprise Communications Market Customer Demand -Trends -Competition, 2011)

1.4.5 Ambiciones de Siemens Enterprise Communications

La identificación de la visión, misión y objetivo existentes en una empresa es un punto de
partida lógico de la dirección estratégica, porque la situación actual de una empresa
podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar un curso particular de la acción. Es por
ello que este proceso debe ser dinámico y continuo.

Es por ello que conocer cuáles son las ambiciones futuras de Siemens Enterprise
Communications tiene un buen sentido para lograr la comprensión y compromiso de
directores, así como empleados en un largo plazo.

De aquí parte que las ambiciones que maneja Siemens Enterprise Communications, sean
las siguientes:

 Los Clientes: Ser el socio de comunicaciones global para las empresas, que les
permite aprovechar sus posibilidades gracias a la fuerza combinada de nuestra
tecnología, servicios o alianzas.
 La Organización: Ser reconocida como la que cuenta con los mejores
profesionales en el sector.
 Las Finanzas: Aumentar los ingresos hasta 2,600 millones de euros, con una
mejora del 10% de EBITDA en 2013 con 2/3 de ingresos recurrentes, lo que
permite reinvertir constantemente en el negocio. (KG, Enterprise
Communications Market Customer Demand -Trends -Competition, 2011)

Estas ambiciones de la empresa promueven la acción y desarrollo de los proyectos, para

llegar a cumplir la visión y misión de la organización.

1.4.6Lo que se debe hacer

En toda empresa para poder cumplir con sus ambiciones es necesario saber qué hacer
para llegar a esa meta, es decir, tener el plan de ataque listo, en el caso de Siemens se ha
divido en tres puntos la estrategia y se enuncia a continuación:

 Orientación al mercado

11
 o Estrategia de canales clara.
 Es la capacidad de captar clientes y prestarles servicio a través
de su canal preferido.
 Mediante la estrecha colaboración con socios y distribuidores.

o Migración de clientes.
 Es un plan personalizado para el desarrollo tecnológico de cada
cliente (Migración de Bases Instaladas descontinuadas).
o Venta de soluciones.
 Es una propuesta basada en los beneficios del cliente.
 Maximización del contenido de valor de SEN.
 Optimización del coste de servicio.
 Diferenciación mediante mejores prácticas compartidas y
resultados empresariales garantizados.
 Innovación en el Portafolio
o Protección de Voz y perfeccionamiento en el portafolio.
 Optimización de las plataformas de voz.
 Experiencia del usuario optima.
o Invertir en la próxima generación.
 Nube, Movilidad y Video.
 Visualización y centro de datos.
o Optimizar las opciones de entrega.
 Es la demostración de la nueva propuesta empresarial de
“nube”.
 Escalabilidad en los servicios gestionados.
 Puesta en funcionamiento y mantenimientos remotos de los
equipos.
 Modelos de licencias flexibles.
 Organización de alto rendimiento
o Desarrollo de talentos y competencias.
 Es la identificación de las necesidades de talentos.
 Adquisición, potenciación, desarrollo y conservación de
competencias esenciales para el éxito.
o Gestión excelente, liderazgo excelente.
 Aplicación constante y correcta de los fundamentos.
 Gestión por medición.
o Mejora empresarial integral.

12
  Procesos esenciales estandarizados transparentes y eficientes.
(KG, Enterprise Communications Market Customer Demand -
Trends -Competition, 2011).

1.4.7 ¿Cómo deben de ser los empleados?

De igual manera, para poder alcanzar las ambiciones de la empresa es importante
comprender de manera clara hacia donde se dirige la empresa es después de esto, que los
empleados se pueden comprometer y seguir las siguientes reglas, que ayudan a cumplir
de una forma más sencilla las estrategias de la empresa.

 Un equipo: Trabajamos en colaboración utilizando nuestra propia tecnología.

Nos tratamos con respeto y valoramos la diversidad. No hacemos política.
Construimos con pasión y abiertamente.
 Responsabilidad: Siempre nos esforzamos al máximo para cumplir con nuestros
compromisos. Asumimos nuestra responsabilidad para solucionar problemas
de forma proactiva. Acabamos lo que empezamos.
 Compromiso con nuestros clientes: No hay nada más importante que nuestros
clientes.
 Éxito: Siempre competimos éticamente y aprovechando al máximo nuestras
capacidades. Aprendemos y crecemos con cada experiencia y celebramos
nuestros logros. Disfrutando lo que hacemos. (KG, Enterprise Communications
Market Customer Demand -Trends -Competition, 2011)

1.4.8 La Competencia y Siemens Enterprise Communications.

Las comunicaciones unificadas ofrecen la posibilidad de mejorar la forma en que los
individuos, grupos y empresas interactúan, así como realizan sus tareas. Y los
planificadores de las empresas, así como los gerentes deben revisar cómo esta nueva
generación de software de comunicaciones y los sistemas pueden mejorar sus
operaciones y procesos de negocio.

Es por ello que este apartado tiene como misión revisar cuales son estas tecnologías
relevantes que puedan competir a lado de Siemens, mediante el estudio que realiza
Gartner, acerca de las comunicaciones unificadas (Unified Communications).

Este estudio hecho por Gartner llamado de “Magic Quadrants” habla acerca de quiénes
son los jugadores que compiten en los mercados de tecnología más importantes y como
están posicionados para el largo plazo.

Es una culminación de una investigación en un determinado mercado, ofreciendo una

visión de gran angular de las posiciones relativas de los competidores del mercado.

13
Mediante la aplicación de un tratamiento gráfico y un conjunto uniforme de criterios de
evaluación, un Cuadrante Mágico de Gartner de forma rápida ayuda a digerir lo bien que
los proveedores de tecnología se están ejecutando en contra de su visión establecida.
(Gartner, 2011)

Por lo que los cuadrantes mágicos de Gartner se utilizan para:

 Obtener rápidamente educados acerca de los proveedores de un mercado de

tecnología de la competencia y su capacidad para cumplir con lo que los usuarios
finales requieren hoy en día y en el futuro.
 Entender cómo los proveedores de un mercado de la tecnología se posiciona
competitivamente y las estrategias que utilizan para competir por el negocio del
usuario final.
 Comparar las fortalezas de un proveedor de tecnología y los desafíos con sus
necesidades específicas.

El Cuadrante Mágico de Gartner es una representación gráfica de la situación del mercado

de un producto tecnológico en un momento determinado como ya se había dicho. El
gráfico está dividido en cuatro partes dónde se distribuyen las principales compañías en
función de su tipología y la de sus productos, siendo estas: (Gartner, 2011)

 Lideres (Laeders): Aquellos que tienen la mayor puntuación resultante al

combinar su habilidad para ejecutar (lo bien que un vendedor vende y ofrece
soporte a sus productos y servicios a nivel global) y el alcance de visión, que se
refiere a su potencial.
 Aspirantes (Challengers): Caracterizados por ofrecer buenas funcionalidades y
un número considerable de instalaciones del producto, pero sin la visión de de
los lideres.
 Visionarios (Visionaries): Estos pueden tener todas las capacidades que ha de
ofrecer un ECM de forma nativa, o mediante las alianzas con otros socios, lo
cual significa un fuerte impulso a la integración de programas plataformas así
como una habilidad para anticiparse a las necesidades del mercado que ellos
no pueda cubrir.
 Nichos Específicos (Niche Players): Enfocados a determinadas áreas de las
tecnologías ECM (Enterprise Content Management), pero sin disponer de una
suite completa.

En la ilustración 1-4, se muestra la representación gráfica del cuadrante mágico de

Gartner, como se explico anteriormente cada uno de los cuadrantes selecciona a los
proveedores de un servicio en especifico, para clasificarlos dependiendo las premisas de
establecidas por este estudio.

14
 Figura 1-4: Esquema de Cuadrante Mágico de Gartner (Gartner, 2011)

En el caso de estudio de las comunicaciones unificadas, es importante primero entender el

término de estudio ¿que son las comunicaciones unificadas?, así como los criterios de
evaluación:

Las comunicaciones unificadas (UC) ofrecen la posibilidad de mejorar de manera

significativa cómo los individuos, grupos y empresas interactúan y realizar tareas. La UC
también permite múltiples canales de comunicación de forma coordinada. En algunos
casos, servidores separados pueden ser consolidados, sin embargo, más frecuentemente,
la UC añade funcionalidad a las aplicaciones de comunicación existentes. Las tecnologías
clave incluyen el Protocolo Internet (IP)-PBX, voz sobre IP (VoIP), presencia, correo
electrónico, audio conferencia y conferencia web, video conferencia, correo de voz,
mensajería unificada (UM), mensajería instantánea (IM), y diversas formas de la
movilidad. (Bern Elliot, 2010, 28 de Julio)

Otra función clave de la UC es que ofrece un método para integrar las funciones de
comunicación directa con aplicaciones de negocios, Gartner llama a esta capacidad de
"Comunicaciones integradas a los procesos de negocio" (CEBP).

Muchas empresas líderes están desarrollando mapas de carreteras y planes de las

comunicaciones unificadas (UC), y algunos han eliminado las implementaciones de prueba
o en curso, pero pocas empresas tienen un entorno de comunicación totalmente
integrado. Adopción que deben seguir aumentando a través de los próximos años ya que
las empresas deben actualizar su base instalada de infraestructuras de comunicación.

Esta investigación Revisa las tecnologías relevantes y las ofertas de proveedores que
pueden ayudar a estos objetivos por medio de criterios de evaluación, los cuales son:.

15
 Producto/ Servicio

 Viabilidad General (Unidad de Negocio, Financiero, Estrategia y Organización)

 Ejecución de Ventas/ Precio

 Responsabilidad con el mercado/ Registro de Seguimiento

 Ejecución de Marketing.

 Experiencia del cliente

 Operación

 Visión completa:

o Entendimiento del Mercado.

o Estrategias de Mercadeo.

o Estrategias de venta.

o Estrategia de Oferta (Producto).

o Modelo de Negocios.

o Estrategia de industrial y vertical.

o Innovación.

o Estrategia Geográfica

16
 Figura 1-5: Esquema Cuadrante Mágico de Gartner Comunicaciones Unificadas: (Bern Elliot, 2010, 28 de Julio)

Es en esta ilustración 1-5 donde se muestra cuales son los competidores de Siemens
Enterprise Communications, así como cual es su posición en el mercado según los criterios
de evaluación.

1.4.8.1 Visión general del mercado según el Cuadrante Mágico de

Gartner.
En 2010, la consolidación de proveedores en el mercado de las Comunicaciones Unificadas
siguió con lo más notable donde Nortel fuera adquirida por Avaya, así como Cisco y la
adquisición de Tandberg. Desde una perspectiva de producto, Cisco y Microsoft
mantienen su fuerte conducción, mientras que Avaya continúa fortaleciendo su portafolio.
La funcionalidad del producto total aumentó, particularmente en las áreas de la
conferencia, la movilidad, la virtualización de servidores y administración de sesiones.
Además, del surgimiento de completas suites de las Comunicaciones unificadas de los
vendedores individuales.

Los analistas de Gartner evaluaron a los proveedores de productos de Comunicaciones

Unificadas en cuanto a su capacidad para articular de manera convincente las
declaraciones sobre las direcciones lógicas de mercado actuales y futuras, las
innovaciones, las necesidades del cliente y las fuerzas competitivas y medio de este mapa
los analistas de Gartner tuvieron una comprensión general de sobre el mercado. En última

17
instancia, los proveedores de productos de Comunicaciones Unificadas son valorados en
su comprensión de cómo las fuerzas del mercado puede ser explotadas para crear
oportunidades para los proveedores y sus clientes. (Gartner, 2011)

Y en cuanto a Siemens Enterprise Communications se refiere:

Siemens Enterprise Communications OpenScape Unified Communications Server es la

plataforma de aplicaciones básicas. Esta solución incluye la gestión de presencia,
mensajería instantánea, servicio de número único, audio conferencia, videoconferencia,
mensajería de voz y funcionalidad de softphone, así como la integración con las
plataformas de terceros de conferencia Web, como Microsoft OCS.

OpenScape mobility ofrece movilidad de modo dual en cuanto a teléfonos, mientras que
Xpressions OpenScape ofrece mensajería unificada. La solución OpenScape también
ofrece integraciones, como la fusión OpenScape para SAP, y la integración de Microsoft y
aplicaciones de comunicaciones unificadas de IBM, así como integraciones de aplicaciones
en redes sociales y aplicaciones verticales.

Fortalezas:

 En un mercado en consolidación de los proveedores de infraestructura de

comunicación, los negocios de Siemens Enterprise Communications, está
completamente enfocada en la provisión de clase empresarial de comunicaciones
unificadas, centros de contacto y soluciones de redes de empresas grandes y
pequeñas y su estrategia es coherente con la de otros mercados líderes en la
provisión de aplicaciones de comunicaciones y servicios empresariales.
 OpenScape es una madura y plenamente funcional aplicación de Comunicaciones
Unificadas. Está completamente certificado para trabajar en un entorno virtual de
VMware, y ofrece a sus propios componentes, incluida la telefonía. Sin embargo
también se puede integrar con las aplicaciones de colaboración y con los
principales productos de terceros SIP, incluyendo IBM y los productos de Microsoft
Unified Communications.
 La empresa ha expandido sus capacidades de colaboración con los acuerdos de
asociación con OpenFire Jive para mensajería instantánea y, más recientemente,
fastviewer para la Web y la colaboración de video de escritorio, puso en marcha en
junio de 2010. Esta será, además de la oferta actual como parte de la suite de
productos de OpenScape. Esto permitirá a la compañía para aumentar la
penetración de mercado y el conocimiento.
 Las organizaciones deben evaluar la solución de Comunicaciones Unificadas de
Siemens Enterprise Communications, en caso de buscar una solución basada en

18
 software con todas las funciones, la intención de integrar las comunicaciones
unificadas con aplicaciones de negocios, o es un cliente existente.

Precauciones:

 Si bien la nueva organización ha aumentado su enfoque en la comercialización,

Siemens Enterprise Communications aún carece de un sistema eficaz de salida al
mercado de enfoque en América del Norte, lo que resulta en la lenta adopción y la
aceptación de la cartera de OpenScape.

Mientras que un vendedor establecido en la telefonía tradicional, la solución
OpenScape luchas por la visibilidad en el mercado de las Comunicaciones
Unificadas que implica la compra de los diferentes públicos, diferentes
competidores y los nuevos métodos de distribución. La falta de reconocimiento
puede agravarse si la empresa debe renombrar el nombre fuera de Siemens. (Bern
Elliot, 2010, 28 de Julio)

1.4.8.2 Competidores Más Destacados.

Aastra Technologies Limited (en Ontario, Canadá) fue creado en 1983 por Francis Shen y
en 1992 entró en el mercado de las telecomunicaciones con productos de consumo.

Aastra es una empresa líder en la vanguardia del mercado de las comunicaciones

empresariales en todo el mundo. Aastra desarrolla y ofrece productos innovadores de
comunicaciones y aplicaciones para las empresas. Las operaciones de Aastra son
verdaderamente globales con más de 50 millones de líneas instaladas en todo el mundo y
una presencia directa en 35 países e indirecta en más de 100 países.

Aastra está enteramente dedicada a las comunicaciones de empresa y ofrece uno de los
portafolios más completos de soluciones de comunicaciones unificadas de forma
individual a medida para satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos van desde los
encargados de llamada con múltiples funciones para las pequeñas y medianas empresas y
altamente escalable para grandes empresas, movilidad integrada y soluciones de call
center con una amplia selección de terminales. Con un fuerte enfoque en estándares
abiertos, Aastra permite a las empresas comunicarse y colaborar de manera más eficiente.
(Limited, 2010)

Alcatel-Lucent es una empresa multinacional resultado de la fusión de la empresa

francesa Alcatel y la estadounidense Lucent Technologies. La empresa provee hardware,
software y servicios para proveedores de servicios de telecomunicaciones y empresas.

19
Alcatel-Lucent vende equipamiento para redes de telefonía fija y móvil, redes de datos y
de distribución de vídeo y televisión.

Algunas de sus piezas de hardware más famosas en el ámbito de las comunicaciones

públicas son los multiplexores ADSL, usados para accesos a Internet de alta velocidad,
teniendo aproximadamente un tercio del mercado mundial de DSLAM existente en 2005.
Alcatel tiene contraído desde 2004 un acuerdo con Microsoft para crear infraestructuras
de TVIP sobre DSL para ofertarlas a los proveedores de servicios de telecomunicación.
Alcatel también es líder mundial en sistemas de comunicaciones ópticas, especialmente
cuando se trata de enlaces submarinos.

Con operaciones en más de 130 países y la organización de servicios con más experiencia
en la industria, Alcatel-Lucent es un socio local con alcance global. Alcatel-Lucent alcanzó
unos ingresos de 15,2 mil millones de euros en 2009 y se ha constituido en Francia con
sede en París. (Alcatel-Lucent, 2006-2011)

Avaya Inc. se quedó fuera de la empresa Lucent Networks Group en el año 2000. Avaya se
centra en las cuentas de las empresas y pymes, agencias gubernamentales y otras
organizaciones, mientras que Lucent busca oportunidades en el sector de las
telecomunicaciones y más tarde se fusionó con Alcatel.

Gama de productos incluyen DEFINITY, Oficina de Propiedad Intelectual, y MultiVantage.

Avaya tiene una alianza con Extreme Networks para ofrecer soluciones integradas de
telefonía IP basado en sistemas de redes de datos de Extreme.

Cisco Systems, Inc. Es el líder mundial en redes para Internet. Hoy en día, las redes son
parte esencial en los negocios, la educación, el gobierno y las comunicaciones en el hogar,
y las soluciones de conectividad basadas en el Protocolo de Internet (IP) de Cisco son la
base de estas redes. Los ofrecimientos de hardware, software y servicios se utilizan para
crear soluciones de Internet que permiten a las personas, compañías y países incrementar
la productividad, mejorar la satisfacción del consumidor y fortalecer la ventaja
competitiva. El nombre de Cisco se ha convertido en un sinónimo de Internet, así como
con las mejoras en productividad que ofrecen las soluciones de negocios en Internet.

La voz de Cisco Technology Group es la unidad de negocio responsable de la compañía y el

grupo “SMB Solutions”. El compromiso de este grupo está enfocado a las siguiente
unidades del negocio Customer Contact, Enterprise Communications Software, Enterprise
Voice & Video, PacketTelephony Call Control, Protocols & Session Applications, Voice
Systems Architecture, and Voice Systems Marketing business units.

20
NEC Corporation (日本電気株式会社, Nippon Denki Kabushiki Gaisha o en inglés
Nippon Electric Company, Limited) es una compañía multinacional de tecnología y
comunicaciones con oficina central en Minatu-ku, Tokio (Japón). Nec proporciona
soluciones IT (tecnologías de información) y soluciones de comunicaciones a empresas,
servicios de telecomunicaciones y al gobierno. La compañía está dividida en tres
principales ramas: Soluciones IT, Soluciones de Comunicaciones y Dispositivos
Electrónicos. Las soluciones IT ofrecen a sus clientes software, hardware y otros servicios
relacionados. La rama de soluciones de comunicaciones diseña y proporciona sistemas de
conexión de banda ancha, telefonía móvil y sistemas de conexión inalámbricos. La rama
de dispositivos electrónicos incluye semiconductores, pantallas y otros componentes
electrónicos. (Corporation, 1994-2011)

Nortel Networks Corporation formalmente conocida como Northern Telecom Limited y

de forma abreviada como Nortel, es una multinacional que produce hardware, software y
servicios para las telecomunicaciones. Su sede se encuentra en Toronto, Canadá. En junio
de 2009 la compañía anunció que cesarían operaciones y vendería todas sus unidades de
negocio. (AG, 1996-2011)

1.5 Siemens Enterprise Communications México.

Siemens Enterprise México como ya se había comentado anteriormente es un empresa
con una presencia en el mercado de al menos 20 años, cuenta con una cartera de clientes
amplia y presencia en el mercado gracias a la firma almena.

Aunque en los últimos años hubo un decaimiento en cuanto a la dirección de la empresa,

ya que no se conocían los objetivos, así como el mercado al cual Siemens Enterprise
quería pertenecer, ya que el cambio de gestión, así como el cambio de portafolio sin una
verdadera orientación llevo a una reducción en las ventas.

En el mercado Siemens Enterprise solo era conocido por sus aplicaciones para Pequeñas
Empresas, aparte no contaba con la difusión correcta, esto llevo a una restructuración de
todas las áreas para poder hacer que Siemens Enterprise Communications México tomará
el rumbo correcto para entender las necesidades de posibles clientes.

Las áreas que ahora comprende Siemens Enterprise Communications son:

 Área de Ventas: Se encarga de entender las necesidades de los clientes y ofrecer

los productos que la empresa maneja y de este modo cerrar la venta en cuanto se
ha hecho ya el ofrecimiento al cliente y cumple con las necesidades de este.
 Área de Preventa: Se encarga de traducir el requerimiento de un cliente a un
cálculo que contiene equipo que pueda ofrecer Siemens, esto también va ligado a

21
 la presentación y pruebas piloto mostradas al cliente para asegurarse de que es lo
que el cliente requiere. Esta área también se encarga de entregar el cálculo con el
costo final correspondiente ya hecha la venta, al área operativa para su planeación
de entrega.
 Área de Operación: Se encarga de comprar, importar, almacenar y suministrar el
material ya vendido al cliente. Es después de estas acciones que está área calcula
el costos de utilidad que deja cada proyecto, así como la facturación de estos.
 Área de Finanzas: Esta área se encarga de llevar el proceso financiero de la
empresa ya sea mediante el pago a proveedores por concepto de bienes y
servicios, el cobro de facturas a clientes finales, así como la contabilidad. Esta área
también está encargada de la parte legal de la empresa, esto se refiere a la revisión
y control de contratos que la empresa maneja.
 Área de Servicio: Esta área está encargada de la instalación y funcionamiento de
nuevos equipos, así como el buen funcionamiento de equipos en contrato de
mantenimiento y garantía. Adicionalmente el área está facultada de dar soporte
técnico a todos los clientes de la empresa, además de la capacitación a socios de
negocio.
 Área de Recursos Humanos: Esta área tiene a su cargo los registros y control de
personal, incluyendo su documentación e historial laboral, destacándose entre
algunos las de promoción, méritos, deméritos y felicitaciones. Prevé los accidentes
de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores; finalmente dentro de
sus principales funciones se encarga de efectuar los programas de recreación
laboral, donde participan los colaboradores limando las asperezas y propiciando la
integración.

La difusión de la nueva estructura que soporta Siemens Enterprise Communications

México ha hecho que los colaboradores conozcan mejor cual es la función de cada área y
de este modo conocer los alcances y limitaciones de cada uno de los puestos que
conforman a la empresa.

A continuación se presenta el organigrama de la empresa Siemens Enterprise

Communications:

22
Figura 1-6: Estructura Organizacional de Siemens Enterprise Communications.

23
1.5.1 Descripción de la Problemática actual.

La empresa ha recibido quejas por parte del área de servicio, así como clientes finales por
los tiempos de entrega, así como la calidad de los productos que suministra el almacén de
refacciones, lo que hace imprescindible evaluar los factores que afectan en mayor medida
a la satisfacción del cliente ya sea interno o externo.

Dentro de los factores críticos que se han dado a notar en los últimos 3 años son los
siguientes:

 Tiempos de Entrega muy largos.

 Análisis de Inventarios Insuficientes.
 Gran diversidad de equipos, modelos y versiones.
 Equipos muy antiguos como base instalada.
 Equipo costoso.
 Falta de información de equipo nuevo.
 Bajo número de proveedores.
 Equipo suministrado dañado de origen. (Poca calidad del servicio del reparación
nacional)

Estas fallas son las más notorias del proceso logístico del almacén de refacciones de la
empresa, no es parte de este capítulo el describir a fondo cada una de las fallas, ya que
esto es tema del capítulo 3, donde se hará un análisis en base de cada una de las áreas de
oportunidad que presenta el proceso Logístico del almacén de refacciones.

Es por ello que en el siguiente capítulo se expondrá el marco teórico y algunas

herramientas necesarias para la propuesta metodológica para determinar los factores de
mayor impacto en la satisfacción del cliente.

24
Capítulo 2. Marco Teórico.
En este capítulo se hablara de los conceptos utilizados en todo este proyecto de tesis, tal
que servirán de referencia y base más adelante.

Como ya se menciona en el capítulo anterior de esta tesis, la cadena de suministro y

Logística son conceptos importantes a explicar, es por ello que no solo se utilizara un solo
significado si no la unificación de muchas definiciones de tal modo que ayude al lector a
entender más acerca del tema a discusión.

2.1 Introducción y Planeación.

La feroz competencia en los mercados mundiales de hoy, la introducción de productos con
ciclos de vida más cortos, y las expectativas crecientes de los clientes han obligado a las
empresas comerciales a invertir y centrar la atención en sus cadenas de suministro. Esto,
junto con los continuos avances en las comunicaciones y tecnologías de transporte ha
motivado la continua evolución de la cadena de suministro y de las técnicas para
manejarla.

En la cadena de suministro típica, las materias primas se compran, y los artículos se

producen en una o varias fábricas, enviados a almacén para el almacenamiento
intermedio, y luego son enviados a distribuidores o clientes. En consecuencia, para reducir
costos y mejorar los niveles de servicio, las estrategias eficaces de la cadena de suministro
deben tener en cuenta las interacciones a diversos niveles en la cadena de suministro.

La cadena de suministro, que también se conoce como red de logística, se compone de los
proveedores, centros de fabricación, almacenes, centros de distribución y puntos de
venta, así como materias primas, el inventario de trabajos en proceso y productos
terminados que fluyen entre las instalaciones. (David and Simchi-Levi, 2008)

Es por ello que esta tesis presenta y explica, los conceptos, ideas, herramientas prácticas y
sistemas de apoyo a las decisiones importantes para la gestión eficaz de la cadena de
suministro. Pero, ¿qué es la gestión de la cadena de suministro y administración logística?
Se define de la siguiente manera:

2.2 Definición de Logística.

El primer término a definir será Logística utilizare como primera fuente de información un
diccionario que lo expresa como: Parte de la organización militar que atiende al
movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña. (Española, 2010)

25
Ahora la siguiente definición pone a la logística en un contexto militar. Dado que los
objetivos y actividades empresariales difieren de las militares, esta definición no capta la
esencia de la gerencia o dirección de la logística de los negocios. Una mejor
representación de este campo se puede reflejar en la siguiente definición tomada igual de
la misma fuente, donde la definición es la siguiente:

Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una

empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. (Española, 2010)

La anterior definición aunque toma parte de la idea de, que es Logística sigue sin englobar
lo que el término representa, es por ello que la búsqueda de la siguiente definición fue
necesaria:

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva acabo y
controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin
de satisfacer las necesidades de los clientes. ((CSCMP), 2011)

Otra definición que aunque no es muy clara establece una idea que no es tomada por
otras definiciones: Logística representa un proceso integral, que no sólo incorpora una
amplia gama de actividades, sino que pone en evidencia los vínculos fundamentales con
otros sistemas de supra estratégica. La función logística está cambiando rápidamente a
medida que las empresas aplican importantes recursos a la gestión eficaz en esta
importante área. (C. John Langley, 1992)

De igual manera la siguiente definición da un panorama distinto a lo antes descrito,

mostrando que la Logística es: Una serie de nuevas herramientas y enfoques se han
convertido en activo elementos de la respuesta logística a la tarea de crear valor para el
cliente. Se incluyen la gestión de la cadena de suministro, la prestación de servicio al
cliente de logística, desarrollo de alianzas estratégicas, compromiso con un proceso formal
de calidad, logística y servicio de respuesta. (C. John Langley, 1992)

La siguiente definición deja claro cuál es papel de la logística y complementa las

definiciones previas de modo muy concreto diciendo que es: El proceso de planificación,
ejecución que controla el flujo y el almacenamiento eficientemente de materias primas,
el inventario de procesos, productos terminados e información relacionada desde el punto
de origen al punto de consumo con el fin de confirmar los requisitos de cliente. (David and
Simchi-Levi, 2008)

Como se ha demostrado el proceso logístico tiene varias características únicas. En primer

lugar, es integral, pues se extiende desde la fuente original de las materias primas para su

26
 ubicación final, el cliente. De hecho, los límites del proceso que abarca la logística de
organización en términos de canales, abarca todo el sector de suministro y distribución.

La segunda característica es que se refiere a los flujos de producto e información, y se

consideran esenciales para el proceso de creación de valor. Este concepto ha recibido una
amplia aceptación, y reconoce el papel fundamental de la logística en la general área de
procesamiento de información y de gestión.

Gestión del Material Distribución Física

Materia Prima Materia Prima Producto Terminado

Venta/
Almacenamiento

Puntos de Suministro Almacenamiento Manufactura Mercadeo

Movimiento / Movimiento / Movimiento / Movimiento /

Transportación Transportación Transportación Transportación

Almacenamiento/
Proceso 1 Almacenaje Final A
Deposito

Almacenamiento/
Proceso 2 Almacenaje Final B
Deposito

Almacenamiento/
Proceso 3 Almacenaje Final C
Deposito

Logística Información Sistema

Sistema
Figura 2-1: REPRESENTACION DEL PROCESO LOGISTICO (C. John Langley, 1992)

En tercer lugar, la logística representa una opción viable de medios para satisfacer y crear
valor para el cliente externo(s) de la empresa y / o el canal de distribución. Es esta
dimensión la que realmente justifica la reciente atención dirigida hacia el nuevo papel de
la gestión logística.

27
2.2.1 ¿Qué es Cadena de Suministro y Administración de la
Cadena de Suministro?

Es también conocida como la logística red, se compone de los proveedores, centros de

fabricación, almacenes, centros de distribución y minoristas, así como materias primas,
inventario de productos en proceso y productos terminados que fluyen entre las
instalaciones. ((CSCMP), 2011)

Esta definición implica un nuevo concepto donde la logística es parte de un proceso, este
proceso es llamado Administración Logística o Gestión de la Cadena de Suministro.

Gestión de la Cadena de Suministro es un conjunto de situaciones que se utilizan para

integrar de manera eficiente los proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas, de
modo que la mercancía es producida y distribuida en la cantidad adecuada, a la
ubicación correcta, y en el momento adecuado, con el fin de minimizar los costos de
todo el sistema mientras que el servicio satisface al cliente. (David and Simchi-Levi,
2008)

Y según el Council of Logistics Management (Foro Global de la Cadena de Suministros):

Es el proceso de planificación, ejecución, y control eficiente del costo efectivo del flujo y
almacenamiento de materias primas, el inventario en proceso, productos terminados e
información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de
ajustarse a los requerimientos del cliente. ((CSCMP), 2011)

Las definiciones de cadena de suministros y de dirección de la cadena de suministros que

reflejan este alcance más amplio son las siguientes:

 La administración de la de cadena de suministros, abarca todas las actividades

relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia
prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información
relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y
descendente de la cadena de suministros. (Ballou, 2004)
 La administración de la cadena de suministros es la integración de estas
actividades mediante el mejoramiento de las relaciones de la cadena de
suministros para alcanzar una ventaja competitiva sustentable. (Handfield, 1999)

Después de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes, Mentzer y otros

proponen la definición más amplia y general que sigue:

28
La administración de la cadena de suministro se define como la coordinación sistemática y
estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de las
empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a
largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.
(Mentzer, 09 01 2001)

El modelo de dirección de la cadena de suministros de la ilustración 2-2, es visto como

conducto directo de transmisión, muestra la amplitud de esta definición. Es importante
notar que la dirección de la cadena de suministros trata de la coordinación de los flujos de
producto mediante funciones y a través de las compañías para lograr la ventaja
competitiva y la productividad para empresas individuales en la cadena de suministros y
para los miembros de la cadena de suministros de manera colectiva.

Figura 2-2: Modelo de Dirección de la Cadena de Suministros (Mentzer, 09 01 2001)

En la práctica es difícil separar la dirección de la cadena logística de los negocios de la

dimensión de la cadena de suministros. En muchos aspectos, promueven la misma misión:

Llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en

las condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contribución a la empresa.
(Ballou, 2004)

Siendo la diferencia entre estas que la cadena de suministro es una disciplina que une un
lugar en el Mercado, las actividades de adquisición, e instalaciones de fabricación en una

29
red. Y la administración logística es un conjunto de situaciones se utilizan para integrar de
manera eficiente los proveedores, fabricantes, almacenes y las tiendas por lo que la
mercancía es producida y distribuida en las cantidades adecuadas, a los lugares
adecuados, y en el momento adecuado. (David and Simchi-Levi, 2008)

Siendo un reto diseñar y operar una Cadena de Suministros de manera que los costos
totales de todo el sistema se reducen al mínimo, y de nivel de servicio de todo el sistema
se mantenga.

Ya que la incertidumbre es inherente a toda Cadena de Suministros, la demanda de los

clientes no puede ser exactamente pronosticada, nunca se tendrá la certeza de los
tiempos de viaje, así como de que las máquinas y vehículos se puedan descomponer.
(David and Simchi-Levi, 2008)

Siendo entonces la meta de una cadena, la de maximizar su rentabilidad total. Ésta es la

diferencia entre los ingresos generados por el cliente y la suma de los costos incurridos en
todas las etapas de la cadena de suministro. Las decisiones acerca de ésta tienen un gran
impacto en el éxito o el fracaso de cada firma, ya que influyen de manera significativa
tanto en los ingresos generados como el costo incurrido. Las cadenas de suministro
exitosas administran los flujos de productos, información y fondos para proporcionar un
alto nivel de disponibilidad del producto al cliente mientras se mantienen los costos bajos.
(SUNIL CHOPRA, 2008)

Es por ello necesario mostrar la compleja red que es la Cadena de Suministros.

Figura 2-3: RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO (Mentzer, 09 01 2001)

30
Lo que se concentra en la ilustración 2-3 son las diversas facilidades en la Cadena de
Suministros. Como se comento anteriormente la cadena de suministro no solo se encarga
del flujo de mercancía si no que también lleva información y fondos que ayudan en el
conocimiento del mercado (necesidades de clientes potenciales), sino también a evaluar
el costo al que debe ofertarse el producto de la empresa.

Entonces las decisiones sobre el diseño, planeación y operación de la cadena de

suministro desempeñan un papel importante en el éxito o el fracaso de una compañía

2.3Método para el estudio de la logística y la cadena de

suministros.
La planeación de las actividades logísticas es importante ya que de esta depende el
cumplir con el objetivo de satisfacer al cliente por medio de ciertas estrategias de
transporte, inventario y localización. La planeación también influye la forma en que la
empresa pretende controlar las actividades.

"La planeación logística toma en cuenta cuatro áreas problemáticas": el nivel de servicio al
cliente, la facilidad de localización, las decisiones de inventario y las decisiones logísticas.

Figura 2-4: TRIANGULO DE LA PLANEACION EN RELACION A LAS ACTIVIDADES DE LOGISTICA/ADMON. DE LA CADENA

DE SUMINISTRO (Ballou, 2004)

En la Ilustración 2-4, el triangulo habla de acerca de específicamente en la dirección

logística, es decir, la planeación forma un triangulo importante de decisiones sobre la
localización, inventario y transporte, y como el servicio al cliente es el resultado de estas
decisiones.

31
Ahora se describen las actividades que están estrechamente relacionadas a la logística y
sirven como base para satisfacer las necesidades de los clientes de cualquier empresa:

 Objetivos de servicio al cliente: El nivel de servicio al cliente afecta de gran

manera el diseño del sistema logístico. Los costos aumentan en proporción al nivel
de servicio ofrecido.

 Estrategia de localización: El lugar geográfico de los puntos de almacenamiento es

parte del plan logístico. el satisfacer la demanda directamente de las plantas o a
través de los puntos de almacenamiento afecta en gran medida los costos de
distribución.

 Decisiones de inventario: Se refiere a que los inventarios son manejados. Existen

dos estrategias para ello, el sistema de empuje de inventarios (push) y el sistema
de jalar inventarios (pull)

 Estrategias de Transporte: Involucra el modo de selección de las rutas y los

horarios. estas decisiones son influenciadas por la proximidad de los almacenes y
por los niveles de inventario. (Ballou, 2004)

2.3.1 Modelo de dirección del proceso de la gestión de la

cadena de suministros.
Al analizar la cadena de suministros, el modelo de dirección es la piedra angular para
iniciar nuestro proceso. En este contexto surgen varias preguntas.

¿Qué procesos son importantes para la Cadena de Suministros?

¿Cómo puede ser modelado estos procesos?

Para responder a la primera cuestión, el Foro Global de la Cadena de Suministros

identifico esencia de los ocho principales procesos:

1. Gestión de las relaciones.

2. La gestión del servicio al cliente.
3. Gestión de la demanda.
4. Cumplimiento de pedidos.
5. La gestión del flujo de fabricación.
6. Gestión de relaciones con proveedores (compras).
7. Desarrollo de producto y comercialización.
8. Gestión de las repatriaciones (ida y vuelta). (JAMES R. STOCK, 2011)

32
Es importante notar que la dirección de la cadena de suministros trata de la coordinación
de los flujos de producto mediante funciones y a través de las compañías para lograr la
ventaja competitiva y la productividad para empresas individuales en la cadena de
suministros, y para ello los miembros de la cadena de suministros de manera colectiva.

En la práctica es difícil separar la dirección de la logística de los negocios de la dirección de

la cadena de suministros. En muchos aspectos promueven la misma misión:

Llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado en las
condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contribución de la empresa.
(David and Simchi-Levi, 2008)

Algunos proponen que la dirección de la cadena de suministros es solo otro nombre para
la dirección integrada de la logística de negocios y que con los años se ha fomentado el
amplio alcance de la administración de suministros. Por el contrario, otros dicen que la
logística es un subgrupo de la dirección de la cadena de suministros (SCM en sus siglas en
ingles), donde la SCM considera temas adicionales más allá del flujo del producto. (David,
2003)

2.4 Análisis de los procesos

El ajuste estratégico en este capítulo requiere que la cadena de suministro de una
empresa para lograr el equilibrio entre la capacidad de respuesta y eficiencia que
contribuya mejor a la estrategia competitiva de la empresa.

2.4.1 Directrices y métricas de la cadena de suministro.

Para entender como una compañía puede mejorar el desempeño de la cadena en

términos de capacidad de respuesta eficiencia, debemos examinar las directrices lógicas e
inter funcionales del comportamiento de la misma. Instalaciones, inventario,
transportación, información, aprovisionamiento y fijación de precios. Estas directrices
interactúan para determinar el desempeño en términos de capacidad de respuesta y
eficiencia. Como resultado, la estructura de estos conductores determina como se logra el
ajuste estratégico en toda la cadena de suministro.

Primero definimos cada una de las directrices y analizamos su impacto en el desempeño

en la cadena de suministro.

33
1. Las instalaciones, son las ubicaciones físicas reales en la red de la cadena de
suministro donde el producto se almacena, ensambla o fabrica. Los dos grandes
tipos de instalaciones son los sitios de producción y los de almacenamiento. Las
decisiones respecto al papel, ubicación capacidad y flexibilidad de las instalaciones
tiene un impacto significativo en el desempeño de la cadena.
2. El inventario, abarca toda la materia prima, en trabajo en proceso y los bienes
terminados dentro de la cadena de suministro. Cambiar las políticas de inventario
puede alterar drásticamente su eficiencia y capacidad de respuesta.
3. La trasportación, supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de
suministro, puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas,
cada una de sus propias características de desempeño. Las opciones de
transportación tiene un gran impacto en la capacidad de repuesta y eficiencia de la
cadena.
4. La información, consiste en datos y análisis concernientes a las instalaciones,
inventario, transportación, costos, precios y los clientes a lo largo de la cadena de
suministro es potencialmente la mayor directriz del desempeño en la cadena ya
que afecta de manera directa a cada una de las demás directrices. La información
da a la administración la oportunidad de hacer que las cadenas tengan mayor
capacidad de respuesta y sean más eficientes.
5. El aprovisionamiento, es la decisión sobre quien desempeña una actividad
específica de la cadena de suministro, como producción, almacenamiento,
transportación o administración de la información. A nivel estratégico, estas
decisiones determinan que funciones llevaran a cabo la compañía y cuales otras
subcontratara. Las decisiones de aprovisionamiento afectan tanto la capacidad de
respuesta como la eficiencia de la cadena.
6. Fijación de Precios, determina cuanto cobrara una compañía por los bienes y
servicios que pone en disposición en la cadena de suministro. Afecta el
comportamiento del comprador, por lo que influye en el desempeño de la cadena.
(SUNIL CHOPRA, 2008)

34
 Competitive Strategy

Supply Chain
Strategy
Efficiency Responsiveness
Supply chain structure

Logistical Drivers

Facilities Inventory Transportation

Information Sourcing Pricing

Cross Functional Drivers

Figura 2-5: MARCO TOMA DE DECISIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO. (SUNIL CHOPRA, 2008)

La ilustración 2-5 ofrece un marco visual para la toma de decisiones en la cadena de

suministro, en base a encontrar el balance entre la capacidad de respuesta y eficiencia
que se ajusta a la estrategia competitiva. Para alcanzar este objetivo, la empresa debe
estructurar la combinación adecuada de las tres logístico y tres controladores cruzada
funcional.

2.4.2 Análisis de las directrices y métricas de la cadena de

suministro.
El Analizar el Papel que para cada Directriz desempeña en la creación del ajuste
estratégico entre la estrategia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva, es
complicado.

Una compañía que logra el ajuste estratégico ha encontrado el equilibrio adecuado entre
la capacidad de respuesta y la eficiencia. Cada directriz afecta este equilibrio.

En general, tener más instalaciones provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena

de suministro, mientras que pocas instalaciones centralizadas crean una alta eficiencia.

Mantener altos niveles de inventario incrementa el nivel de respuesta en una cadena de

suministro, mientras que conservar bajos niveles incrementa la eficiencia.

35
Usar medios de transporte rápidos aumenta la capacidad de respuesta de la cadena,
mientras que emplear métodos lentos incrementa la eficiencia.

También invertir en información puede mejorar por mucho el desempeño en ambas

dimensiones. Sin embargo, debe realizarse con base en la posición estratégica apoyada
por las otras directrices.

Las decisiones sobre aprovisionamiento adecuado elevan las utilidades de la cadena a las
asignar las funciones de esta a la parte correcta, quien aporta grandes economías de
escala o un alto grado de agregación de la incertidumbre.

La fijación de precios se desempeña para captar al segmento de clientes adecuado. Los

precios diferenciados se utilizan para atraer clientes que valoran la capacidad de
respuesta así como consumidores que quieren eficiencia.

La cadena, entonces, puede ser estructurada para proporcionar capacidad de respuesta a

algunos clientes mientras mejora la eficiencia total. (Feryal Erhun, 2008)

2.4.3 Medidas clave para dar seguimiento de las directrices y

métricas de la cadena de suministro.

Ahora que se ha hablado del papel que juega cada una de las directrices para la creación
de un ajuste estratégico en la empresa, es necesario definir las medidas clave para dar
seguimiento al desempeño de la cadena de suministro en términos de cada directriz.

Las métricas con las instalaciones son: capacidad, utilización, tiempo de flujo-ciclo real,
eficiencia del flujo, variedad el producto, contribución del 20% superior de ese SKU o de
clientes, tiempo de procesamiento-preparación-descompostura-inactividad y tamaño del
lote de producción.

Las medidas relacionadas con el inventario son: inventario promedio, productos con más
de un numero especifico de días en inventario, tamaño promedio de lote, de
reabastecimiento, inventario de seguridad promedio, inventario estacional, tasa de
surtido y fracción de tiempo de desabasto.

Las medidas relacionadas con transportación son: costo promedio del transporte
entrante, tamaño del embarque entrante, costo promedio del transporte entrante por
embarque, costo del trasporte saliente, tamaño del embarque saliente, costo promedio
de trasporte saliente por embarque y fracción transportada por modo.

36
Las medidas relacionadas con la información son horizonte de pronóstico, frecuencia de
actualización, error de pronóstico, factores estacionales, varianza del plan, cociente de la
variabilidad de la demanda y la variabilidad de los pedidos.

Las medidas relacionadas con el aprovisionamiento son días pendiente por pagar, precio
promedio de compra, rango de precios de compra, cantidad promedio de compra,
fracción de las entregas a tiempo, calidad del suministro, tiempo de espera del suministro.

Las medidas relacionadas con la fijación de precios son: margen de utilidad, días de venta
pendientes, costo fijo incremental por pedido, costo incremental por unidad, precio
promedio de venta, tamaño promedio del pedido, rango del precio venta, rango de ventas
periódicas.

Siendo los mayores obstáculos que se deben superar para administrar con éxito una
cadena de suministro. La variedad cada vez mayor de productos, ciclos decreciente de los
productos, clientes cada vez más exigentes y la competencia global, en conjunto, hacen
más difícil, la creación de estrategias para la cadena de suministro ya que pueden
obstaculizar su desempeño. El incremento en la globalización y la fragmentación de la
propiedad de la cadena también dificultan la ejecución de tales estrategias. (SUNIL
CHOPRA, 2008)

2.5 MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS.

Las organizaciones mantienen inventarios de materias primas y de productos terminados.
Los inventarios de materias primas sirven como entradas a una determinada etapa del
proceso de producción y los inventarios de productos terminados sirven para satisfacer las
necesidades o demanda de los clientes. Puesto que estos inventarios representan
frecuentemente una considerable inversión de los recursos financieros, las decisiones
respecto a las cantidades de inventarios son importantes. Los modelos de inventario y la
descripción matemática de los sistemas de inventario constituyen una base para la toma
de estas decisiones.

Es por ello que mantener un inventario (existencia de bienes o recursos de ocio), para su
venta o uso futuro, es una práctica común en el mundo de los negocios empresariales. Las
empresas de venta al por menor, los mayoristas, los minoristas, los productores, por lo
general almacenan bienes o artículos. (SALAS, 2010)

¿Cómo decide una empresa de este tipo sobre su “política de inventarios”, es decir,
cuando, cuanto y como se reabastece?, muchas compañías han ahorrado grandes sumas
de dinero al aplicar la “administración científica del inventario”. En particular se debe
enfocar en los siguientes puntos:

37
  Formular un modelo matemático que describa el comportamiento del sistema de
inventarios.
 Derivar una política optima de inventarios con respecto a la información específica
para ajustar un modelo.
 Mantener un registro de los niveles de inventario y señalar cuando conviene
reabastecerse

Con base a lo anterior, se debe considerar el impacto de las decisiones de inventarios en

las decisiones estratégicas de las organizaciones; así como la administración eficaz de las
operaciones de producción.

En el momento que se evalúa un modelo de inventario; primero hay que definir el

concepto de inventario el cual se puede denominar de la siguiente manera:

“Conjunto de bienes tangibles, en existencia, propios y disponibles para venta, consumo o

producción de otros bienes”. O bien:

“Relación ordenada y valorada de bienes tangibles, propios, en existencia y de

disponibilidad inmediata, que en el curso normal de operaciones y en plazo razonable
están destinados a la venta ya sea en su estado original de adquisición o después de
transformados o modificados”. (MORENO, 2001)

Otros autores denominan Inventarios de la siguiente manera:

“Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho
con orden y precisión”.

Por extensión, se denomina inventario a la comprobación y recuento, de las existencias

físicas en sí mismas y/o con las teóricas documentadas.

Una definición adicional lo denomina como: “Conjunto de recursos que se mantienen

ociosos hasta el instante mismo que se necesiten”. (AZNAR, 2011)

Por lo tanto dichos recursos que no realizan ningún beneficio a la empresa hasta antes de
ser utilizados, lo único que generan son inversiones en algo que no está rindiendo ninguna
contribución, y por el contrario si está generando un sin número de costes asociados a los
inventarios.

De hecho estos inventarios son necesarios para que las empresas funcionen y den una
eficiente repuesta a sus clientes, pero con la atenuante que los inventarios deben ser bien
administrados por parte de los directivos de las empresas a fin de minimizar los costes que
estos ocasionan; con el fin último de contestar las preguntas: ¿Cómo se debe comprar o

38
productor de cada uno de los artículos? y ¿Cada cuanto tiempo se debe comprar o
producir? (MORENO, 2001)

2.5.1 Generalidades de los Modelos de Inventarios.

Dentro de las generalidades a tener en cuenta en un modelo de inventarios se puede
tratar su clasificación, componentes y costes involucrados en los modelos de inventarios,
tal como se relaciona a continuación.

Clasificación de los modelos de Inventarios.

La clasificación general de los modelos de inventarios depende del tipo de demanda que
tenga el artículo. Esta demanda solo puede ser de dos tipos determinística o probabilística
en el caso de la demanda del artículo para un periodo futuro se conoce con certeza, pero
se le puede asignar una distribución de probabilidad a su ocurrencia. Sin lugar a dudas
todo artículo se clasifica en alguna de las anteriores categorías, pero se puede sub
clasificar en un determinado modelo dependiendo de otras condiciones que ese relaciona
a continuación:

 Tipo de producto: pueden ser productos perecederos, productos sustitutos o

durables en el tiempo (metales).
 Cantidad de productos: existen modelos para un solo producto o para varios
(multiproductos).
 Los tiempos de entrega (tiempo de anticipación) puede ser al igual que la demanda
determinísticos o probabilísticos.
 Modelos que involucran costes fijos o no.
 Tipo de revisión: la revisión de un determinado artículo puede ser continua o
periódica.
 Tipo de reposición: dependiendo del tipo de reposición se dice que un modelo
puede ser de reposición instantánea cuando el artículo es comprado y de
reposición continua cuando el artículo es producido en una planta manufacturera.
 Horizonte de planeamiento: el horizonte de planeamiento puede incluir un solo
periodo o varios. (SALAS, 2010)

Componentes de un Modelo de Inventarios.

Dentro de los componentes de inventarios se pueden enumerar los siguientes;

 Costes: los cotes de un sistema de inventarios pueden ser manteniendo, por

ordenar, penalización y variable. Cada uno de ellos se definirá más adelante.
 Demanda: la demanda de un determinado artículo es el número de unidades que
se proyecta vender en un periodo futuro; más vale aclarar que no es la cantidad

39
 vendida. En muchas ocasiones la demanda es mayor que la cantidad vendida por
falta de inventario.
 Tiempo de anticipación: el tiempo de anticipación es el tiempo que transcurre
entre el momento en que se coloca una orden de producción o compra y el
instante en que se inicia la producción o se recibe la compra. (SALAS, 2010)

Costes Involucrados en los Modelos de Inventarios.

Dentro de los costes involucrados en los modelos de inventarios, se mencionan los
siguientes:

 Costes de Mantenimiento: este coste ocasiona en el momento que se efectúa el

almacenamiento de un determinado artículo; dentro de el se pueden involucrar el
coste de dinero invertido o lucro cesante, el coste de arrendamiento o almacenaje,
los salarios involucrados en el personal de vigilancia y administración de los
almacenes, seguros, impuestos, mermas, perdidas y costes generados por servicios
públicos (si se requieren tales como agua, luz y teléfono). (SALAS, 2010)
 Coste de penalización: este coste se ocasiona en el momento que un cliente pida
un artículo y no se tiene; en otras palabras, son los costes asociados a la
oportunidad por la no satisfacción de la demanda. Dentro de este se puede
involucrar las pérdidas de ventas potenciales de futuros clientes (ganadas por la
mala reputación), utilidades dejadas de percibir, pagar salarios extras para poder
cumplir con lo prometido o por tener que comprar productos más caros con la
competencia. (SALAS, 2010)
 Costes por ordenar o fijo: este coste tiene lugar en el mismo instante que se lanza
una orden de producción o una orden de compra. Se llama fijo porque no depende
de la cantidad perdida o fabricada, pero a diferencia del coste fijo contable que
siempre se causa, este se causa si se da la orden (si no se da la orden no se causa) .
En otras palabras, si hay que realizar un tipo de acondicionamiento especial para
iniciar la producción de un artículo, y no hay demanda del articulo; el coste no se
causa ya que el acondicionamiento especial no se realiza. Dentro de este coste se
puede involucrar la preparación de las maquinas para iniciar una producción,
combustibles necesarios, aislamientos de materia prima, papelería, servicios y
salarios involucrados. (SALAS, 2010)
 Costes Variable: este coste si puede de la cantidad producida, ya que si se
producen tres unidades el coste se produce tres veces, cuando el articulo es
comprado, este coste sencillamente es lo que cobra el proveedor por cada unidad
entregada; mientras que si el articulo es producido, este coste involucra la mano
de obra, materia prima y gastos generales de fabricación generados por cada
unidad producida. (SALAS, 2010)

40
Sistema de Clasificación ABC.
El sistema de clasificación ABC es un sistema de clasificación de los productos para fijarles
un determinado nivel de control de existencia para reducir tiempos de control, esfuerzos y
costes en el manejo de inventarios. El tiempo y costes que las empresas invierten en el
control de todos y cada uno de sus materias primas y productos terminados son
incalculables, y de hecho resulta innecesario controlar artículos de poca importancia para
un proceso productivo y en general productos cuya inversión no es cuantiosa. (MORENO,
2001)

Cualquier empresa, sin importar su tamaño, puede encontrar en este sistema los
beneficios de una mejor rotación de los inventarios y los concernientes ahorros en los
costes totales del control de inventarios.

No es nada extraño encontrar en los inventarios de una determinada empresa que de un

10 a 15% del total de sus artículos representen el 70% del dinero invertido en inventarios;
y que de ese mismo inventario del 85 al 90% de los artículos representen tan solo un 10 o
15% del capital invertido. (SALAS, 2010)

Son estos motivos los que justifican la aplicación de este sistema de selectividad cuya
filosofía implica que en muchas ocasiones cuesta más el control del inventario que lo que
cuesta el producto que se está controlando. Los artículos o productos según su
importancia y valor se pueden clasificar en las tres siguientes clases:

 Tipo A: dentro de este tipo se involucran los artículos que por su coste elevado,
alta inversión en el inventario, nivel de utilización o aporte a las utilidades
necesitan de un 100% en el control de sus existencias.
 Tipo B: esta clasificación comprende aquellos productos que son de menor coste y
menor importancia; y los cuales requieren un menor grado de. Control.
 Tipo C: en esta última clasificación se colocan los productos de muy bajo coste,
inversión baja y poca importancia para el proceso productivo; y que tan solo
requieren de muy poca supervisión sobre el nivel de sus existencias. (SALAS, 2010)

Dentro de los sistemas más comunes utilizados para realizar esta clasificación se
encuentran:

 Clasificación por precio unitario.

 Clasificación por valor total.
 Clasificación por utilización y valor.
 Clasificación por su aporte a las utilidades.

41
Para este caso de estudio se utilizara solo la clasificación por utilización y valor, ya que lo
que busca esta tesis es mejorar el modelo de aprovisionamiento de los materiales de un
almacén especializado. (SALAS, 2010)

Ya que para este método solo se toma en cuenta, mediante los datos históricos, la
utilización o consumo de cada unos de los artículos con su correspondiente coste, que son
los datos con los que se cuenta para el presente estudio.

Un procedimiento adecuado para su aplicación es el siguiente:

Paso 1: Obtener el consumo de cada artículo para una misma unidad de tiempo y el coste
de cada unidad de producto. Con base en estos datos de obtiene el valor del inventario
consumido.

Paso 2: Ordenar los artículos del inventario en orden descendente con base en el valor del
inventario consumido.

Paso 3: Clasificar como artículos tipo A al porcentaje del total de artículos determinado
por el analista para esta clasificación. Estos artículos deben corresponder a los primeros
del listado.

Paso 4: Clasificar como artículos tipo B a la cantidad de productos que correspondan al

porcentaje determinado con base en la importancia para esta clasificación.

Paso 5: Clasificar como productos tipo C al resto al resto de los artículos. Estos
corresponden a los productos consumidos.

Paso 6: Con base en la clasificación se establecen las políticas de control y la periodicidad

de los pedidos. (SALAS, 2010)

La aplicación de este método será mostrado en el capítulo 4 del presente estudio.

2.6 El rol de los pronósticos en la cadena de

suministros.
La planeación y el control de las actividades de logística y de la cadena de suministros
requieren estimados precisos de los volúmenes de producto y de servicio que son
manejados por la cadena de suministros. Estos estimados de ordinario se presentan en la
forma de pronósticos y predicciones. Sin embargo por lo regular no es responsabilidad
única de quien está al frente de la logística el generar pronósticos para la empresa. Es más
probable que esta tarea se asigne a marketing, planeación económica o un grupo
especialmente conformado. (MARÍN, 2004)

42
Bajo ciertas circunstancias, en particular en la planeación de corto plazo, como el control
de inventarios, la magnitud de los pedidos o la programación del transporte, el
responsable de la logística enfrenta la necesidad de asumir la labor de generar este tipo
de información. Por ello este apartado es una visión general de las técnicas de pronósticos
que se utilizan más probablemente para la planeación y el control de la logística.

El análisis está dirigido principalmente al pronóstico de la demanda. La necesidad de

proyecciones de la demanda es un requerimiento general a lo largo del proceso de
planeación y control. (MARÍN M. R., 2004)

2.6.1 Introducción a los pronósticos.

Aunque la elaboración de pronósticos surgió desde el siglo XIX con las técnicas de
regresión, es hasta las últimas décadas del siglo XX que la disciplina de predicción
(Forecasting=Pronósticos) ha tomado forma y contenido para convertirse en un rama de la
estadística aplicada por derecho propio.

De hecho, es a partir del reconocimiento de su importancia para la planeación y toma de

decisiones en las áreas de negocios, gobierno, militar y en las ciencias sociales, que
comienzan a desarrollarse las técnicas estadísticas cada vez más complejas que, junto con
la proliferación e las computadoras personales, han permitido utilizar técnicas de
pronostico en una gran variedad de empresas e instituciones. (David and Simchi-Levi,
2008)

2.6.2 ¿Qué es un pronóstico?

Existen muchas definiciones sobre este tema en particular, pero algunas de ellas son:

El termino pronóstico es de uso común en nuestro leguaje cotidiano. Prácticamente en

cualquier diccionario puede encontrarse cualquiera de las siguientes definiciones:

Pronóstico: del latin prognosticum> gr. Prognstikon < progignosko = yo conozco de

antemano (sustantivo masculino). Señal o presagio. Prever lo futuro, predecir manifestar
lo que va a suceder, basado en ciertos indicios. (SCHEER, 1968)

Predicción: del latín praedictio (sustantivo femenino). Acción y efecto de predecir, anunciar
un hecho que se producirá en el futuro. (SCHEER, 1968)

Presagio: del latín praesagium =conocimiento anticipado (sustantivo masculino). Señal

externa o estado anímico que vaticina un suceso futuro. (SCHEER, 1968)

Definición del Diccionario de la Real Academia Española:

43
En el sentido más práctico, un pronóstico es formular con reglas metódicas, una inferencia
sobre un evento futuro, por medio de la aplicación de un método de predicción, en el
sentido de los negocios, se entiende como pronostico a la estimación anticipada de una
variable. (Española, 2010)

Por ejemplo en el almacén de refacciones de Siemens Enterprise Communications la

necesidad de un cierto producto.

Definición de Libro “Logística: Administración de la Cadena de Suministro; Ballou”: El

pronóstico de los niveles de demanda es vital para la firma como un todo, ya que
proporciona los datos de entrada de la planeación y control de todas las áreas funcionales,
incluyendo logística, marketing, producción y finanzas. Los niveles de demanda y su
programación afectan en gran medida los niveles de capacidad, las necesidades
financieras y la estructura general del negocio. Cada área funcional tiene sus propios
problemas especiales de pronóstico. Los pronósticos en logística se relacionan con la
naturaleza especial así como temporal de la demanda, el grado de variabilidad y de
aleatoriedad. (Ballou, 2004)

Definición de Libro “Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation;

Chopra, Meindl”: Un pronóstico es un factor clave en prácticamente todas las decisiones
de diseño y planificación de una cadena de suministro, tanto en la demanda, así como la
oferta. Las empresas siempre han pronosticado la demanda y lo utilizan para tomar
decisiones. Siendo este un fenómeno relativamente reciente, sin embargo, es la creación
de los pronósticos, para una cadena de suministro lo que se utiliza como base para la toma
de decisiones. (SUNIL CHOPRA, 2008)

Definición de Libro “Métodos Cuantitativos para los Negocios”: Los administradores

siempre tratan de reducir la incertidumbre y de hacer mejores estimaciones de lo que
sucederá en el futuro. El propósito principal de los pronósticos es lograr esos objetivos.
(Spyros, 1998)

Definición de Libro “Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja

Competitiva; Chase, Jacobs, Aquilano”: Los pronósticos son vitales para toda la
organización mercantil y para toda decisión administrativa importante. Los pronósticos
representan la base de los planes de largo plazo de la empresa. (RICHARD B. CHASE, 2004)

Definición de Libro: “Modeling the Supply Chain; Shapiro”: Los pronósticos son
fundamentales para la construcción de bases de datos precisas de suministro cadena de
decisión y de modelos de optimización.

44
Para propósitos de esta tesis, un pronóstico es una afirmación por medio de una
estimación anticipada del valor de la variable o sobre eventos inciertos que son
importantes para la toma de decisiones presentes y futuras, el más importante de estos es
la demanda de refacciones por clientes que cuentan con un equipo Marca SIEMENS, ya
sea en garantía, contrato de mantenimiento, así como contrato de arrendamiento.

2.6.3 ¿Por qué y para que pronosticar?

La finalidad de los pronósticos es predecir la tendencia futura de una variable, utilizando
de métodos tecnológicos, con el objetivo de contribuir de manera eficiente a la toma de
decisiones y a la planeación de operaciones en general. Mediante las técnicas de
predicción se intenta explicar y analizar el pasado para inferir en el futuro.

En la actualidad, la planeación eficiente y la toma de decisiones en los negocios sin

pronósticos es imposible, nos hemos y seguiremos enfrentando con la necesidad de
optimizar recursos con el objetivo de minimizar costos, en este sentido es donde
precisamente el proceso de predicción se hace indispensable y más aun ante el
incremento de la competitividad y el cambio vertiginoso que experimentan los mercados.
(MARÍN, 2004)

Por ejemplo, en el caso del almacén de refacciones de Siemens Enterprise, se debe

pronosticar para responder a las exigencias de los clientes para sincronizar y hacer
eficiente la cadena de suministros, ese proceso coordinado entre las áreas que generan
valor, es con el fin de conseguir tres objetivos básicos: administración de la demanda,
eficiencia operacional y mejor grado de respuesta, lo que se traduce al final del día en alto
nivel de servicio al cliente, mayores ventas, mayor participación de mercado y una mayor
rentabilidad.

Al intentar realizar un rediseño de las operaciones en la empresa lo primero que hay que
rediseñar es el modelo con el cual se estimara la demanda, ya que si no cuenta con un
modelo robusto de pronóstico, los intentos para mejorar la operación costaran mucho
esfuerzo, tiempo y dinero, este punto débil de los sistemas Cutomer Relationship
Management, los cuales aun no han podido explotar la enorme ventaja de los modelos de
predicción.

Hoy en día las empresas que utilizan modelos de predicción sistemáticos, involucrando
enfoques cuantitativos o discrecionales son pocas, pero la tendencia está creciendo, ya
que están considerando los beneficios de estas herramientas tecnológicas proporcionan.

Otro de los enfoques de la necesidad de pronosticar es conocer, en lo posible, la

variabilidad en las relaciones comerciales, analizando las tendencias anticipadamente,
considerando que gran parte de los mercados son incompletos por naturaleza, si a esto le

45
agregamos que los pronósticos nos ayudan a reducir la incertidumbre de la llegada y
duración de los ciclos económicos, entonces, se convierten en un herramienta básica y
muy poderosa para la toma de decisiones en los negocios.

El objetivo básico de los pronósticos es acertar lo más posible independientemente del

modelo que se utilice. Aunque puede ser o serán imprecisos y el futuro será incierto, no
hay plan ni estrategia seria sin predicción y sin valorar la incertidumbre. (MARÍN, 2004).

2.6.4 ¿Quienes necesitan pronosticar?

En la actualidad todas las empresas necesitan de los pronósticos sin darse cuenta, siempre
los han utilizado aunque no de un modo eficiente.

Ahora mediante técnicas y herramientas tecnológicas especializadas, su cálculo puede ser

más preciso, fácil y rápido, lo que nos ayudará a planear con eficiencia y con un menor
margen de error.

En los años recientes se han reconocido al proceso de la predicción como un elemento

básico para la planeación de operaciones en general, es por ello que gran parte de las
corporaciones de todos los sectores necesitan de los pronósticos en todos sus niveles,
escrituras y horizontes. Siendo uno de los sectores que lo requieren y base importante
para esta tesis, las telecomunicaciones. (RICHARD B. CHASE, 2004)

46
2.7 Clasificación de los pronósticos.
Los pronósticos se han clasificado atendiendo principalmente a dos características: la
primera es la metodología que se aplica. Si la información es histórica y la predicción se
calcula utilizando un modelo estadístico, mecánico y sistemático, entonces los métodos de
pronóstico se denominan cuantitativos. De otra manera se denominan técnicas
cualitativas, subjetivas o discrecionales. La segunda característica es el horizonte de
tiempo del pronóstico.

Esta clasificación es la más aceptada dentro de las prácticas de los negocios, sin embargo
puede variar dependiendo del tipo de datos con los que se dispone, así como el caso
particular de cada análisis y el criterio de quien pronostica. (Spyros, 1998)

2.7.1 Métodos cuantitativos

Estos métodos implican el análisis de datos históricos (puntos muéstrales u observaciones)
para tratar de predecir valores futuros de la variable de interés. En todos los casos de esta
tesis la variable de interés a pronosticar son la de manda de refacciones; sin embargo, por
analogía pueden aplicarse estas técnicas a cualquier otra variable. Para la aplicación de
estos métodos los datos deben presentarse de manera numérica, organizados y
cronológicamente. Las fuentes usuales son los registros de la propia empresa o
información oficial de diversos orígenes, gobierno, asociaciones de empresarios o
profesionistas, organismos internacionales o encuestas. Este tipo de métodos utilizan
como herramienta para predecir, datos históricos o pasados, que mediante técnicas
estadísticas y de manipulación de datos logra proyectar (extrapolar) un escenario. Ejemplo
de este tipo de enfoques son las técnicas de series de tiempo, como la suavización
exponencial y los métodos explicativos, como modelos de regresión. (Spyros, 1998)

2.7.2 Métodos cualitativos.

Estos métodos también se conocen como subjetivos o discrecionales. Adicionalmente
también el nombre de tecnológicos, porque históricamente se usaron primero para
pronosticar cambios tecnológicos a largo plazo.

La posición central de estos métodos la tienen la experiencia de las personas, el criterio y

el sentido común y no los datos u observaciones históricas. Sin embargo es de reconocer
que también la experiencia se adquiere al cabo de sucesos pasados, y podemos aseverar
de alguna manera que el pasado siempre se repite. Frecuentemente se usa la experiencia
y el criterio para inferir sobre el futuro. Estos métodos no han quedado en el pasado, por
el contrario han contribuido para identificar a la mente humana como una herramienta
muy poderosa para pronosticar. Naturalmente la combinación de los métodos

47
cuantitativos y cualitativos, no s proporciona una alternativa inteligente, que ha dejado
evidencias de sus beneficios en las prácticas de predicción. (Spyros, 1998)

2.7.3 Clasificación de los pronósticos por horizonte de tiempo.

La segunda característica para clasificar un pronóstico es el horizonte de tiempo para el
cual se va a predecir, es decir, el número de periodos o etapas para los cuales se elabora
el pronóstico. Considerando esta clasificación los pronósticos se dividen en:

 Pronósticos de largo plazo (dos años o más)

 Pronósticos de mediano plazo o plazo intermedio (más de tres meses y menos
de dos años).
 Pronósticos de corto plazo (una a tres meses).
 Pronósticos de plazo inmediato (de un segundo a un mes).

El significado de una etapa depende de la frecuencia de observación de los datos. Pero

también es sabido que entre más tiempo pase entre cada toma de datos, el pronóstico se
vuelve menos preciso, siendo una de las ventajas de los pronostico.

Para los datos registrados cada minuto, una etapa es un minuto, para los datos cada hora
una etapa es una hora, la información con datos cada semana, una etapa es una semana y
así sucesivamente. En general se elaboran pronósticos de “h” etapas a futuro, la elección
de h depende del caso particular a pronosticar, del alcance del pronóstico y del juicio de
quien pronostica. (MARÍN, 2004)

2.7.4 Aplicación de los diferentes horizontes de pronósticos.

En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los horizontes de pronósticos con sus
principales características para la toma de decisiones.

Clasificación de Pronósticos Por su Horizonte de Tiempo.

Horizonte Decisiones Método de Requisitos Características

Pronóstico

Largo Plazo  Proyección de Calidad de Entorno e

escenarios. datos influencias
Cuantitativo
externas
 Planeación del
negocio
Suficientes
Cualitativo
 Planeación puntos Niveles

48
 financiera muéstrales agregados

Mediano Plazo  Presupuestos o

cuotas
Cuantitativo Calidad de Niveles
 Compras de datos agregados y
materia prima desagregados
Cualitativo
 Inventarios
Datos
 Contratación de históricos
personal internos

Corto Plazo  Medidas

Correctivas
Cuantitativo Análisis
 Evaluación de mensual a
Datos internos
desempeño nivel detalle
semanales o
Cualitativo
 Programación diarios
de la Producción
Evaluación de
 Tráfico la certeza

 Requerimientos
de material

Plazo  Evaluación de
Inmediato desempeño
Datos internos Análisis
semanal, diario
en semanas, continuo a un
o e horas Cuantitativo
días, horas, nivel detalle
 Programación minutos o
de la producción segundos
Evaluación de
 Detalle para la
la certeza
distribución

 Monitoreo
continuo de la
demanda

49
Basado en Mauro Rodríguez Marín, “Pronósticos en los negocios”, 2004.

TABLA 2-1: HORIZONTES DE LOS PRONOSTICOS (MARÍN, 2004)

2.7.5 Niveles de pronóstico.

Un pronóstico también se clasifica por su detalle, es decir, si va lo particular a lo general,
de lo agregado a lo desagregado. Para una firma esto es muy importante para su
planeación operativa a nivel de detalle. Por ejemplo, Siemens Enterprise Communications
necesita conocer el pronóstico de venta individual de cada producto en particular
(pronóstico desagregado), así mismo, tiene que estimar como, donde y cuando requerirá
dicho producto. Y también deseará conocer un estimado de lo que venderá en total de
todos los productos (producto agregado), la conciliación del presupuesto debe cuadrar y
obtener el mismo dato, si lo analizamos de lo general a lo particular y viceversa.

Típicamente la dimensión de un pronóstico se define en tres (Véase Ilustración 2-6):

1. Producto
2. Geografía
3. Tiempo

Geografía

Tiempo

Producto

Figura 2-6: DIMENSIÓN DE UN PRONÓSTICO. (MARÍN M. R., 2003)

De esta manera se define una unidad de pronóstico de venta (UPV), la cual representa el
pronóstico de venta de un artículo en una zona geográfica determinada, y en un tiempo
especifico. Lo anterior deja claro que existen niveles de pronóstico que simulan un cubo el
cual puede tener más dimensiones como destinos, sucursales, vendedores, etcétera y lo
podríamos llamar “cubo de la demanda”. Hoy en día con la tecnología de información es

50
posible tener interface entre los sistemas de pronósticos y OLAP (On Line Analytical
Processing).

Un ejemplo más complejo de un plan de pronóstico de ventas es el que se muestra en la

siguiente ilustración 2-7.

Grupo
División

Zona

Bodega

Reprentante

Cliente / Consignatario

Producto (SKU)
Figura 2-7: NIVELES DE PRONÓSTICO DE VENTAS. (MARÍN M. R., 2004)

2.7.6 Jerarquía de metas de los pronósticos.

Los pronósticos, como observamos, tiene diferentes características, algunas de las metas
de estos tipos de pronósticos, son muy importantes para las empresas, en el siguiente
cuadro se presentan las metas jerárquicamente, así como las funciones y decisiones más
importantes en cada etapa y horizonte del proceso de predicción.

JERARQUÍA DE METAS, DECISIONES Y FUNCIONES DE LOS PRONÓSTICOS.

Objetivos Horizonte de Jerarquía Decisiones típicas de

Administrativos Pronósticos de manufactura
decisiones

Planeación de Un año en Planeación: metas de

Metas de la adelante. En años, rentabilidad, calidad,
Planeación
corporación semestres o participación de mercado,

51
 trimestres. estratégica servicio al cliente,
capacidad de planta,
compra de equipo.

Administrar la Tres meses a un Administración: finanzas,

adquisición de año. En meses o mercadotecnia, ventas,
Planeación
recursos para semanas. tamaño y localización de
Administrativa.
cumplir metas instalaciones, producción,
agregada y desagregada.

Administrar Un mes a tres Administración y control:

efectiva y meses. En meses o programación de
Planeación y
eficientemente la semanas. producción, distribución,
control
asignación de los requerimientos de
operativo.
recursos materiales, indicadores de
desempeño.

Control diario Un día a un mes. Procesos de Control: de producción,

operativo Transacciones. compras, pedidos, tráfico.

Basado en Mauro Rodríguez Marín, “Pronósticos en los negocios”, 2004.

Tabla 2-2: JERARQUÍA DE METAS, DECISIONES Y FUNCIONES DE LOS PRONÓSTICOS. (MARÍN M. R., 2004)

2.7.7 Fundamentos de los pronósticos.

Existen ciertos fundamentos en la disciplina de pronosticar, dentro de los cuales pueden
mencionarse los siguientes:

Rara vez cumplen 100% (la probabilidad de que un pronóstico es igual al valor real futuro
es cero). No sustituyen a la realidad (los pronósticos son una proyección de la realidad).

Deben revisarse y recalcularse frecuentemente (debe incorporarse la información reciente

dependiendo de las necesidades de pronóstico).

La probabilidad de acertar aumenta si se combinan técnicas. Antes de aplicar una técnica,

está debe probarse. Son más precisos por grupos y de manera global.

Deben incluir un estimado de error. Lo que nos determina que tan confiable es un método
de pronóstico, ya que se estima que tanto variará el valor real del valor estimado.

52
Un buen pronóstico debe ser estimado probabilístico de un valor futuro que incluye
media, rango y una inferencia de probabilidad. Por ejemplo “Las ventas esperadas del
próximo mes serán de 400 unidades con un 95% de probabilidad de que estén entre 360 y
550 unidades.” (Spyros, 1998)

2.7.8 Alcances y limitaciones de los modelos de predicción.

Algunos elementos pueden afectar el desempeño de los modelos de predicción, sobre
todo en la industria de bienes y servicios. Por ejemplo un supuesto importante para
pronosticar certeramente las ventas de una firma es que las variables una vez
identificadas permanezcan contantes. Por tanto, cuanta más elástica es la demanda,
menos precisos son los pronósticos. Así los artículos de primera necesidad son mucho más
fáciles de calcular exitosamente, mientras que los productos tecnológicos resultan
problemáticos.

De todas las herramientas y métodos para pronosticar ventas no existe evidencia empírica
ni científica que demuestre que alguno funciones mejor que otro. La mejor elección
dependerá de muchos factores: observaciones históricas de ventas, giro de la firma,
producto a pronosticar, nivel del pronóstico, horizonte, competencia, estrategia de
precios, criterio y juicio del pronosticador.

Algunos otros factores contribuyen a que la aplicación de las técnicas de pronósticos no

alcancen grandes dimensiones y popularidad entre las empresas entre estos factores
tenemos: la falta de conocimiento y difusión de las técnicas, la poca exactitud reportada,
su aplicación incorrecta, la nula cultura corporativa de este proceso y objetivos no
alineados de las áreas funcionales de las firmas. (NAHMIAS, 2007)

La base de una predicción exitosa está determinada, en gran medida por la metodología,
la variabilidad de las relaciones internas y por la cantidad de personas que participan en su
elaboración. Porque, sobra decirlo, los pronósticos rara vez son exactos. En vez de ello
podemos disponer de diferentes vías para obtener un vaticinio sub óptimo con la
ponderación de los resultados individuales, este punto tiene que ver con el tema de
combinación de pronósticos, éste es un concepto importante a la hora de aplicar las
técnicas de predicción.

2.7.9 Método básico para pronosticar la demanda.

Los pronósticos de la demanda futura son esenciales para tomar decisiones sobre la
cadena de suministro, es por ello que en este apartado se explicará de manera que la
información histórica de la demanda se pueda emplear para pronosticar la demanda
futura y como los pronósticos afectan la cadena de suministro.

53
El siguiente método de seis pasos ayuda a esta tesis a llevar a cabo un pronóstico efectivo
en la empresa de estudio:

1. Entender el objetivo del pronóstico.

2. Integrar la planeación y el pronóstico de la demanda en la cadena de suministro.
3. Entender e identificar los segmentos de clientes.
4. Identificar los principales factores que influyen en el pronóstico de la demanda.
5. Determinar la técnica apropiada de pronóstico.
6. Establecer medidas de desempeño y error para el pronóstico.

Entender el objetivo del pronóstico

Todo pronóstico respalda las decisiones que se basan en él, de manera que un primer
paso importante es identificar con claridad estas decisiones. Los ejemplos de tales
decisiones incluyen qué cantidad producir de un producto en particular, cuánto inventario
tener y qué tanto pedir. Todas las partes que intervienen en las decisiones de una cadena
de suministro deben estar conscientes del vínculo entre la decisión y el pronóstico.

Integrar la planeación y el pronóstico de la demanda en la cadena

de suministro
La compañía debe vincular su pronóstico a todas las actividades de la cadena de
suministro. Éstas incluyen la planeación de la capacidad, la planeación de la producción, la
planeación de las promociones y las compras, entre otras. Este vínculo debe existir tanto
en el sistema de información como en el nivel de la administración de los recursos
humanos. Debido a que diversas funciones se ven afectadas por los resultados de los
procesos de planeación, es importante que todas ellas se integren al proceso de
elaboración de pronósticos. En un escenario desafortunadamente común, el minorista
formula pronósticos con base en las actividades promocionales, mientras que el
fabricante, ignorante de estas promociones, considera un pronóstico diferente para su
planeación de la producción con base en los pedidos históricos. Esto lleva a un desajuste
entre la oferta y la demanda, lo que da como resultado un servicio deficiente al cliente.

Para lograr la integración referida, es buena idea que la compañía tenga un equipo inter
funcional, con miembros de cada función responsable afectada para pronosticar la
demanda, e incluso una mejor idea es tener a miembros de varias compañías de la cadena
de suministro trabajando juntos para crear un pronóstico.

Este es un tema que enfoca parte de uno de los problemas de la cadena de suministro del
almacén de Refacciones de Siemens Enterprise Communications, ya que de igual manera
al no existir una integración de la planeación y un pronóstico de la demanda los tiempos

54
de entrega de los productos se elevan de manera significativa ya que el estándar de
tiempo de entrega es de 5 a 10 semanas.

Entender e identificar los segmentos de clientes

La compañía debe identificar los segmentos de clientes que la cadena atiende. Los clientes
pueden agruparse por similitudes en los requerimientos de servicio, volúmenes de
demanda, frecuencia de los pedidos, volatilidad de la demanda, estacionalidad, etc. En
general, las compañías pueden valerse de distintos métodos de pronóstico para diferentes
segmentos. Un entendimiento claro de los segmentos de clientes facilita un método
preciso y simplificado para pronosticar.

Identificar los principales factores que influyen en el pronóstico de

la demanda
A continuación, la compañía debe identificar la demanda, la oferta y los fenómenos
relacionados con el producto que influyen en el pronóstico de la demanda. En lo que a
ésta concierne la empresa debe asegurar si está creciendo, está disminuyendo o si tiene
un patrón estacional. Estos estimados deben basarse en la demanda, no en la información
de las ventas.

Este apartado puede ser de gran interés, ya que algunos productos de la compañía en
estudio tienen mayor de manda en meses específicos, ya que estos son afectados por el
clima.

Determinar la técnica apropiada de pronóstico

Al seleccionar una técnica de pronóstico apropiada, la compañía debe primero entender
las dimensiones que son relevantes para el pronóstico. Entre éstas están el área
geográfica, grupos de productos y los grupos de clientes. La compañía debe entender las
diferencias en la demanda respecto a cada una de las dimensiones, y probablemente
necesite diferentes pronósticos y técnicas para cada dimensión. En esta etapa, la
compañía selecciona el método de pronóstico adecuado entre los cuatro métodos:
cualitativo, series de tiempo, causal o simulación. Siendo más eficaz utilizar una
combinación de estos métodos.

Medidas del error del pronóstico

Las compañías deben establecer medidas claras de desempeño para evaluar la precisión y
oportunidad del pronóstico. Estas medidas deben correlacionarse estrechamente con los
objetivos de las decisiones del negocio que se basan en estos pronósticos.

55
De acuerdo a Makridakis, el termino exactitud se refiere a la bondad de ajuste, lo que a su
vez tiene que ver con que tan bien puede reproducir los datos que ya se conocen el
modelo de predicción seleccionado. En los modelos de datos de series de temporales, es
posible utilizar un subconjunto de los datos conocidos para pronosticar sobre el resto de
información, posibilitándose el análisis de la precisión de los pronósticos más
directamente. Para el usuario de los pronósticos la exactitud más importante es la de las
predicciones futuras (Spyros, 1998)

A continuación se presentan algunas medidas de exactitud:

 Error Promedio

Para medir la exactitud se puede calcular el error promedio (o medio), que es el promedio
de la suma del valor de los errores. (SUNIL CHOPRA, 2008)

 Error Medio Porcentual Absoluto. (MAPE)

Se obtiene al calcular el error absoluto para cada periodo de tiempo, dividiendo el erro
absoluto entre el correspondiente valor y luego se multiplica por 100, después se suman
todos y en seguida se divide entre el numero de valores utilizados y se obtiene el MAPE
Como un porciento, esta medida es relativa, y es por eso que algunas veces se prefiere el
error promedio o MAD como medida de Precisión. (SUNIL CHOPRA, 2008)

 Desviación Media Absoluta. (MAD)

Mide la precisión de un pronóstico mediante el promedio de la magnitud de los errores.

Este procedimiento es útil cuando se desea calcular el error en términos de unidades. La
fórmula que se utiliza para evaluar el error de varios periodos es la siguiente: (SUNIL
CHOPRA, 2008)

56
  Error Cuadrado Medio. (MSE)

Otra medida es el error cuadrado medio (MSE) que se obtiene al elevar al cuadrado cada
uno de los errores y calcular la media de esos valores al cuadrado. Una de las diferencias
entre la desviación media absoluta (MAD) o el error porcentual absoluto medio (MAPE) y
el error cuadrado medio (MSE) es que castiga mucho más a un pronóstico por
desviaciones extremas que por desviaciones pequeñas. (SUNIL CHOPRA, 2008)

Por ejemplo, considere una compañía de ventas por catálogo que se vale de un pronóstico
para colocar pedidos con sus proveedores en la cadena de suministro. Los proveedores
tardan dos meses en enviar los pedidos, por esta razón, la compañía debe asegurarse de
que el pronóstico sea realizado dos meses antes de iniciar la temporada de ventas. Al
término de ésta, la compañía debe comparar la demanda real con la pronosticada para
estimar la precisión del pronóstico y poner en práctica planes para reducir los futuros
errores de pronóstico o responder a los observados.

En la siguiente sección se analizara la técnica de pronóstico por series de tiempo.

Métodos para pronosticar por series de tiempo

La meta de cualquier método de pronóstico es predecir el componente sistemático de la
demanda y estimar el componente aleatorio. En su forma más general, el componente
sistemático de la información de la demanda contiene un nivel, una tendencia y un factor
estacional. La ecuación para calcular el componente sistemático puede adoptar una
variedad de formas como se muestra a continuación.

 Multiplicativo: componente sistemático = nivel X tendencia X factor estacional

 Aditivo: componente sistemático = nivel + tendencia + factor estacional
 Mixto: componente sistemático = (nivel + tendencia) x factor estacional

La forma específica del componente sistemático aplicable a un pronóstico dado depende

de la naturaleza de la demanda. Las compañías pueden desarrollar tanto el método de
pronóstico estático como adaptativo para cada forma. Ahora se describirán ambos
métodos.

Métodos estadísticos.
Un método estático supone que los estimados del nivel, tendencia y estacionalidad dentro
del componente sistemático no varían conforme se observa la nueva demanda. En este

57
caso, se estima cada uno de estos parámetros con base en la información histórica y luego
utilizamos los mismos valores para todos los pronósticos futuros. En esta sección
analizamos el método de pronóstico estático para empleado cuando la demanda tiene
una tendencia y un componente estacional. Suponemos que el componente sistemático
de la demanda es mixto, esto es:

Componente sistemático = (nivel + tendencia) x factor estacional

Un método similar puede aplicarse a todas las demás formas. Empezamos con algunas
definiciones básicas:

 L = estimado del nivel a t = O (el estimado de la demanda desestacionalizada

durante el periodo t=0)
 T = estimado de la tendencia (incremento o decremento en la demanda por
periodo)
 St = estimado del factor estacional para el periodo t
 Dt = demanda real observada en el periodo t
 Ft = pronóstico de la demanda para el periodo t
En el modelo de pronóstico estático, el pronóstico en el periodo t para la demanda en el
periodo t+1 está dado por

Ecuación 2-1: PRONÓSTICO ESTÁTICO

Ahora describimos un método para estimar los tres parámetros L, T y S.

2.7.9.9 Estimación del nivel y la tendencia.

El objetivo de este paso es estimar el nivel en el periodo 0 y la tendencia. Comenzando por
desestacionalizar los datos de la demanda. La demanda desestacionalizada representa
aquella que se habría observado en ausencia de fluctuaciones estacionales. La
periodicidad p es el número de periodos después de los cuales el ciclo estacional se repite.
Para la demanda de Tahoe Salt, el patrón se repite cada año. Dado que estamos midiendo
la demanda con una base trimestral.

Para asegurar que a cada estación se le dé un peso igual cuando se desestacionaliza la

demanda, tomamos el promedio de p periodos consecutivos de la demanda. El promedio
de la demanda del periodo l + 1 al periodo 1 + P proporciona la demanda
desestacionalizada para el periodo l + (p + 1)/2. Si p es impar, este método proporciona la
demanda desestacionalizada para un periodo existente. Si p es par, proporciona la
demanda desestacionalizada en un punto entre el periodo l + (P/2) y l + 1 + (P/2).Al tomar
el promedio de la demanda desestacionalizada proporcionado por los periodos l + 1 a l + P

58
y l + 2 a l + P + 1, obtenemos la demanda desestacionalizada para el periodo l + 1 + (Pj2). El
procedimiento para obtener la demanda desestacionalizada, Dt para el periodo t se
formula de la siguiente manera:

Ecuación 2-2: DEMANDA DESESTACIONALIZADA

La siguiente relación lineal existe entre la demanda desestacionalizada, Dt y el tiempo t

con base en el cambio de la demanda con el tiempo.

Ecuación 2-3-: DEMANDA DESESTACIONALIZADA 2

Observe que no es apropiado calcular una regresión lineal entre la información de la

demanda original y el tiempo para estimar el nivel y la tendencia, ya que la información de
la demanda original no es lineal y la regresión lineal resultante no será precisa. La
demanda debe desestacionalizarse antes de calcular la regresión.

Estimación de los factores estacionales

Podemos ahora obtener la demanda desestacionalizada para cada periodo empleando la

ecuación siguinete. El factor estacional St, para el periodo t es la razón de la demanda real
Dt a la demanda desestacionalizada Dt y está dada por

Ecuación 2-4: FACTOR ESTACIONAL

Dada la periodicidad, p, obtenemos el factor estacional de un periodo dado mediante el

promedio de los factores estacionales que corresponden a periodos similares. Dados r
ciclos estacionales en los datos, para todos los periodos de la forma pt + i, 1 ≤ i ≤ P
obtenemos el factor estacional como:

Ecuación 2-5: FACTOR ESTACIONAL

Estas formulas ayudan a tener un pronóstico más preciso de la demanda. En caso que no
se compartiese la información de venta directa al cliente (Sell-through) entre la empresa y

59
el fabricante, la cedan tendría un pronóstico menos preciso y resultaría una variedad de
ineficiencias en la producción y el inventario.

Pronóstico adaptativo
En el pronóstico adaptativo, los estimados del nivel, la tendencia y la estacionalidad se
actualizan después de cada observación de la demanda. Ahora analizamos un marco
básico y varios métodos que se pueden emplear para este tipo de pronóstico. El marco es
proporcionado en su configuración más general, cuando el componente sistemático de los
datos de la demanda contiene un nivel, una tendencia y un factor estacional. El marco que
presentamos es para el caso en el cual el componente sistemático tiene una forma mixta.
Sin embargo, puede ser fácilmente modificado para los otros dos casos. El marco puede
ser también especializado para el caso en el cual el componente sistemático no tiene
estacionalidad o tendencia. Suponemos que tenemos un conjunto de datos históricos para
n periodos y que la demanda es estacional con periodicidad p. Dado que los datos son
trimestrales, donde el patrón se repite cada año, tenemos una periodicidad de p = 4.

Empezando por definir los términos:

 Lt = estimado del nivel al final del periodo t

 Tt = estimado de la tendencia al final del periodo t
 St = estimado del factor estacional para el periodo t
 Ft = pronóstico de la demanda para el periodo t (realizado en el periodo t-1 o
antes)
 Dt = demanda real observada en el periodo t

 Et= error de pronóstico en el periodo t

En los métodos adaptativos, el pronóstico para el periodo t + l en el periodo t está dado

por

Ecuación 2-6: PERIODICIDAD

Los cuatro pasos en el marco del pronóstico adaptativo son los siguientes.

1. Inicializar: Calcular los estimados iniciales del nivel (L0), tendencia (T0) y factores
estacionales (S1,..., Sp) a partir de los datos dados. Esto se lleva a cabo
exactamente como en el método de pronóstico estático analizado con anterioridad
en el capítulo.
2. Pronóstico: Dados los estimados en el periodo t, se pronostica la demanda para el
periodo t + 1 empleando la ecuación 3-6. Nuestro primer pronóstico es para el

60
 periodo 1 y se realiza con los estimados del nivel, tendencia y factor estacional en
el periodo 0..
3. Error estimado: Registra la demanda real Dt + 1 para el periodo t + 1 y calcula el
error Et+1 en el pronóstico para el periodo t + 1 como la diferencia entre la
demanda pronosticada y el real. El error para el periodo t + 1 se define así.

Ecuación 2-7 :ERROR ESTIMADO

4. Modificar los estimados: Modificar los estimados del nivel (Lt + 1), tendencia (Ti+1) y
factores estacionales (St + P + 1), dado el error Et + 1 en el pronóstico. Es deseable que
la modificación sea tal que si la demanda es más baja que el pronóstico, los
estimados se revisen hacia abajo mientras que si es más alta que la pronosticada,
los estimados se revisen hacia arriba.

Los estimados revisados en el periodo t + 1 se emplean para construir un pronóstico para

el periodo t + 2 y los pasos 2,3 y 4 se repiten hasta que todos los datos históricos hasta el
periodo n se hayan cubierto. Los estimados del periodo n se emplean entonces para
pronosticar la demanda futura.

Ahora podemos analizar varios métodos de pronóstico adaptativos. El método más

apropiado depende de la característica de la demanda y de la composición del
componente sistemático de la demanda. En cada uno de los casos, suponemos que el
periodo bajo consideración es t.

Promedio móvil
El método del promedio móvil se emplea cuando la demanda no tiene tendencia o
estacionalidad observables. En este caso,

Componente sistemático de la demanda = nivel

En este método, el nivel en el periodo t se estima como la demanda promedio durante los
periodos N más recientes. Esto representa un promedio móvil de periodos N y se evalúa
de la manera siguiente:

Ecuación 2-8: NIVEL EN EL PERIODO t

El pronóstico actual para todos los periodos futuros es el mismo y se basa en el estimado
actual del nivel. El pronóstico es formulado como:

61
Ecuación 2-9: PRONÓSTICO TIEMPOS FUTUROS

Después de observar la demanda para el periodo t + 1, revisamos los estimados como

sigue:

Ecuación 2-10: DEMANDA EN PERIODO t

Para calcular el nuevo promedio móvil, simplemente agregamos la última observación y

quitamos la más antigua. El promedio móvil corresponde a dar igual peso a los últimos
periodos N de información al pronosticar e ignorar toda la información anterior a este
nuevo promedio móvil. Conforme incrementamos N, el promedio móvil es menos sensible
a la demanda observada más recientemente.

Suaviza miento exponencial simple

El método de suaviza miento exponencial simple es el más apropiado cuando la demanda
no tiene una tendencia o estacionalidad observable. En este caso,

Componente sistemático de la demanda = nivel

Se toma el estimado inicial del nivel, L0, para que sea el promedio de los datos históricos,
ya que se ha supuesto que la demanda no tiene una tendencia o estacionalidad
observable. Dados los datos de la demanda para los periodos 1 la n, tenemos lo siguiente:

Ecuación 2-11

El pronóstico actual para todos los periodos futuros es igual al estimado actual del nivel y
está dado por

Ecuación 2-12:PRONÓSTICO PARA TIEMPOS FUTUROS

Después de observar la demanda Dt+1 para el periodo t + 1, revisamos el estimado del

nivel que sigue:

Ecuación 2-13: ESTIMADO DEL NIVEL

62
Donde α es una constante de suaviza miento para el nivel, 0 < α < 1. El valor revisado del
nivel es un promedio ponderado del valor observado del nivel (Dt+1) en el periodo t + 1 y
antiguo estimado del nivel (Lt) en el periodo t. Empleando la ecuación anterior, podemos
expresar; el nivel de un periodo dado como una función de la demanda actual y el nivel en
el periodo anterior. Por tanto podemos reescribir la ecuación anterior como:

Ecuación 2-13: PRONÓSTICO

El estimado actual del nivel es un promedio ponderado de todas las observaciones

pasadas de la demanda, con ponderaciones más altas para las observaciones recientes
que para las antiguas. Un valor más alto de α corresponde a un pronóstico más sensible a
las observaciones recientes, mientras que un valor inferior de representa un pronóstico
más estable menos sensible a las observaciones recientes.

Suaviza miento exponencial con corrección por tendencia (modelo de

Holt)
El método del suaviza miento exponencial con corrección por tendencia (modelo de Holt) es
adecuado cuando se supone que la demanda tiene un nivel y una tendencia en el componente
sistemático pero no estacionalidad. En este caso, tenemos

Componente sistemático de la demanda = nivel + tendencia

Obtenemos el estimado inicial del nivel y la tendencia al calcular la regresión lineal entre la
demanda Dt y el periodo t de la forma

Ecuación 2-14: ESTIMADO INICIAL Y TENDENCIA

En este caso, realizar una regresión lineal entre la demanda y los periodos es adecua ya que
supusimos que la demanda tiene tendencia pero no estacionalidad. La relación subyacente la
demanda y el tiempo es lineal. La constante b mide el estimado de la demanda en el periodo t = 0
y nuestro estimado del nivel inicial L0. La pendiente α mide la tasa de cambio en la demanda por
periodo y es nuestra estimación inicial de la tendencia T0.

En el periodo t, dados los estimados del nivel Lt y la tendencia Tt, el pronóstico para los periodos
futuros se expresa como:

63
Ecuación 2-15

Después de observar la demanda para el periodo t, revisamos los estimados para el nivel y la
tendencia de la siguiente manera:

Ecuación 2-16

Donde α es una constante de suaviza miento para el nivel, 0< α. < 1, y β es una constante de
suaviza miento para la tendencia, 0 < β < 1. Observe que en cada una de las dos actualizaciones,
el estimado revisado (del nivel o la tendencia) es un promedio ponderado del valor observado y
del estimado anterior. Ilustramos.

Suaviza miento exponencial con corrección por tendencia y

estacionalidad (modelo de Winter)
Este método es adecuado cuando el componente sistemático de la demanda tiene un nivel, una
tendencia y un factor estacional. En este caso tenemos

Componente sistemático de la demanda = (nivel + tendencia) x factor estacional

Supongamos que la periodicidad de la demanda es p. Para empezar, necesitamos los periodos

iniciales del nivel (L0), tendencia (T0) y los factores estacionales (Si,..., Sp) Obtenemos estos
estimados empleando el procedimiento para el pronóstico estático descrito previamente el
capítulo.

En el periodo t, dados los estimados del nivel, Lt, tendencia, Tt y los factores estacionales St,...,
St+p-1, el pronóstico para los periodos futuros está dado por

Ecuación 2-17

Al observar la demanda para el periodo t+ 1 revisamos los estimados para el nivel de tendencia y
los factores estacionales de la siguiente manera:

64
Ecuación 2-18

Donde α es una constante de suaviza miento para el nivel, O < α < 1; β es una constante de
suaviza miento para la tendencia, 0 < β < 1; y γ es una constante de suaviza miento para el factor
estacional, O < γ < 1. Se observa que en cada una de las actualizaciones (nivel, tendencia o factor
estacional), el estimado revisado es un promedio ponderado del valor observado y del estimado
anterior.

Los métodos de pronóstico que hemos analizado son los siguientes:

Método de pronóstico Aplicable a

Promedio móvil Sin tendencia o estacionalidad
Suaviza miento exponencial simple Sin tendencia o estacionalidad
Modelo de Holt Sin tendencia sin estacionalidad
Modelo de Winter Sin tendencia y estacionalidad
TABLA 2-3: METODOS DE PRONÓSTICO (SUNIL CHOPRA, 2008)

Elementos de juicio de la predicción de las ventas.

A la hora de emitir un pronóstico es necesario tomar en cuenta algunas premisas o
elementos de juicio que intervienen en el proceso como agente externo. Algunos
elementos de juicio que intervienen en el desempeño de un pronóstico son:

 Elasticidad de la demanda
 Calidad de los datos (precios y promociones)
 Estrategias comerciales (fines de mes, devoluciones, descuentos)
 Nuevos productos
 Productos sustituidos (secuencia y transición de la introducción)
 Curva de demanda
 Faltantes (demanda no satisfecha)
 Avances tecnológicos
 Ciclo económico
 Objetivos comerciales (participación en el mercado, márgenes).

65
2.8 Gestión de nivel de servicio
La Gestión de Niveles de Servicio es el proceso por el cual se definen, negocian y
supervisan la calidad de los servicios ofrecidos al cliente.

La Gestión de Niveles de Servicio es responsable de buscar un compromiso realista entre

las necesidades y expectativas del cliente y los costes de los servicios asociados, de forma
que estos sean asumibles tanto por el cliente como por la organización.

La Gestión de los Niveles de Servicio debe:

 Documentar todos los servicios ofrecidos.

 Presentar los servicios de forma comprensible para el cliente.
 Centrarse en el cliente y su negocio y no en la tecnología.
 Colaborar estrechamente con el cliente para proponer servicios realistas y
ajustados a sus necesidades.
 Establecer los acuerdos necesarios con clientes y proveedores para ofrecer los
servicios requeridos.
 Establecer los indicadores claves de rendimiento del servicio.
 Monitorizar la calidad de los servicios acordados con el objetivo último de
mejorarlos a un coste aceptable por el cliente.
 Elaborar los informes sobre la calidad del servicio y los Planes de Mejora del
Servicio (SIP).

Los principales beneficios de una correcta Gestión de Niveles de Servicio son:

 Los servicios son diseñados para cumplir sus auténticos objetivos: cubrir las
necesidades del cliente.
 Se facilita la comunicación con los clientes impidiendo los malentendidos sobre las
características y calidad de los servicios ofrecidos.
 Se establecen objetivos claros y metrizables.
 Se establecen claramente las responsabilidades respectivas de los clientes y
proveedores del servicio.
 Los clientes conocen y asumen los niveles de calidad ofrecidos y se establecen
claros protocolos de actuación en caso de deterioro del servicio.
 La constante monitorización del servicio permite detectar los "eslabones más
débiles de la cadena" para su mejora.
 La gestión TI conoce y comprende los servicios ofrecidos lo que facilita los
acuerdos con proveedores y subcontratistas.

66
  El personal del Service Desk (Centros de Servicio) dispone de la documentación
necesaria (SLAs, OLAs,etc.) para llevar una relación fluida con clientes y
proveedores.
 Los SLAs ayudan a la Gestión TI tanto a calcular los cálculos de costes como a
justificar su precio ante los clientes.

Lo que repercute a la larga en una mejora del servicio con la consecuente satisfacción de
clientes y usuarios.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión de Niveles de Servicio se

resumen en:

 No existe una buena comunicación con clientes y usuarios por lo que los SLAs
acordados no recogen sus necesidades reales.
 Los acuerdos de nivel de servicio están basados más en deseos y expectativas del
cliente que en servicios que la infraestructura puede ofrecer con un nivel de
calidad suficiente.
 No se alinean adecuadamente los servicios a los procesos de negocio del cliente.
 Los SLAs son excesivamente prolijos y técnicos incumpliendo así sus objetivos
primordiales.
 No se dedican los recursos suficientes pues la dirección los considera como un
gasto añadido y no como parte integral del servicio ofrecido.
 Problemas de comunicación: no todos los usuarios conocen las características del
servicio y los niveles de calidad acordados.
 No se monitoriza adecuada y consistentemente el cumplimiento de los SLAs
dificultando así la mejora de la calidad del servicio.
 No existe en la organización un verdadero compromiso con la calidad del servicio
ofrecido.

2.8.1 Conceptos básicos.

A continuación se muestran los conceptos más importantes que ayudaran al
entendimiento de la gestion de nivel de servicio.

Proveedores, clientes y usuarios.

 Cliente: es la empresa u organismo que contrata los servicios.

 Usuarios: las personas que utilizan el servicio.
 Proveedor: es la empresa u organismo que proporciona los servicios solicitados
por el cliente.

67
Figura 2-8: PROCESO DE GESTION DE NIVEL DE SERVICIO.

Catálogo de Servicios
El Catálogo de Servicios no es sólo una herramienta imprescindible a la hora de simplificar
la comunicación con el cliente sino que también puede ser una gran ayuda tanto a la
organización interna como a la proyección exterior de la organización.

El Catálogo de Servicios debe:

 Describir los servicios ofrecidos de manera no técnica y comprensible para clientes

y personal no especializado.
 Utilizarse como guía para orientar y dirigir a los clientes.

68
  Incluir, en líneas generales, los niveles de servicio asociados con cada uno de los
servicios ofrecidos.
 Encontrarse a disposición del Service Desk (Centros de Servicio)y todo el personal
que se halle en contacto directo con los clientes.

Requisitos de Nivel de Servicio (SLR)

El SLR debe incluir información detallada sobre las necesidades del cliente y sus
expectativas de rendimiento y nivel de servicios.

El SLR constituye el elemento base para desarrollar el SLA y posibles OLAs

correspondientes.

Hojas de Especificación
Las Hojas de Especificación son, primordialmente, documentos técnicos de ámbito interno
que delimitan y precisan los servicios ofrecidos al cliente.

Las Hojas de Especificación deben evaluar los recursos necesarios para ofrecer el servicio
requerido con un nivel de calidad suficiente y determinar si es necesario el outsourcing de
determinados procesos, sirviendo de documento de base para la elaboración de los OLAs
y UCs correspondientes.

Programa de Calidad del Servicio (SQP)

El SQP debe incorporar toda la información necesaria para posibilitar una gestión eficiente
de los niveles de calidad del servicio:

Objetivos de cada servicio.

Estimación de recursos.

Indicadores clave de rendimiento.

Procedimientos de monitorización de proveedores.

En resumen, el SQP debe contener la información necesaria para que la organización

conozca los procesos y procedimientos involucrados en el suministro de los servicios
prestados, asegurando que estos se alineen con los procesos de negocio y mantengan
unos niveles de calidad adecuados.

69
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
El SLA debe recoger en un lenguaje no técnico, o cuando menos comprensible para el
cliente, todos los detalles de los servicios brindados.

Tras su firma, el SLA debe considerarse el documento de referencia para la relación con el
cliente en todo lo que respecta a la provisión de los servicios acordados, por tanto, es
imprescindible que contenga claramente definidos los aspectos esenciales del servicio
tales como su descripción, disponibilidad, niveles de calidad, tiempos de recuperación,
etc.

Acuerdo de Nivel de Operación (OLA)

El OLA es un documento interno de la organización donde se especifican las
responsabilidades y compromisos de los diferentes departamentos de la organización en
la prestación de un determinado servicio.

Contratos de Soporte (UC)

Un UC es un acuerdo con un proveedor externo para la prestación de servicios no
cubiertos por la propia organización.

Programa de Mejora del Servicio (SIP)

El SIP debe recoger tanto medidas correctivas a fallos detectados en los niveles de servicio
como propuestas de mejora basadas en el avance de la tecnología.

El SIP debe formar parte de la documentación de base para la renovación de los SLAs y
debe estar internamente a disposición de los gestores de los otros procesos.

2.8.2 Proceso de la Gestión de Niveles de Servicio.

Las principales actividades de la Gestión de Niveles de Servicio se resumen en:

 Planificación:
o Asignación de recursos.
o Elaboración de un catálogo de servicios.
o Desarrollo de SLAs tipo.
o Herramientas para la monitorización de la calidad del servicio.
o Análisis e identificación de las necesidades del cliente.
o Elaboración del los Requisitos de Nivel de servicio(SLR), Hojas de
o Especificación del Servicio y Plan de Calidad del Servicio(SQP).
 Implementación de los Acuerdos de Nivel del Servicio:

70
 o Negociación.
o Acuerdos de Nivel de Operación.
o Contratos de Soporte.
 Supervisión y revisión de los Acuerdos de Nivel de Servicio:
o Elaboración de informes de rendimiento.
o Control de los proveedores externos.
o Elaboración de Programas de Mejora del Servicio (SIP).

Figura 2-9: PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN DE NIVEL DE SERVICIO.

Planificación

La correcta planificación de la Gestión de Niveles de Servicio requiere la implicación de

prácticamente todos los estamentos de la organización. Y, si esto no fuera ya de por sí una
labor lo suficientemente compleja, resulta imprescindible la colaboración activa de los
clientes y usuarios de los servicios.

El objetivo primordial de la Gestión de Niveles de Servicio es definir, negociar y

monitorizar la calidad de los servicios ofrecidos. Si los servicios no se adecuan a las
necesidades del cliente, la calidad de los mismos es deficiente o sus costos son
desproporcionados, tendremos clientes insatisfechos y la organización será responsable
de las consecuencias que se deriven de ello.

Todo el proceso de planificación previo debe estar orientado a dar respuestas a las
siguientes preguntas:

 ¿Qué servicios debemos ofrecer a nuestros clientes?

 ¿Cuáles son las necesidades de nuestros clientes?
 ¿Cuál es el nivel adecuado de calidad de servicio?
 ¿Quiénes y cómo se van a suministrar esos servicios?
 ¿Cuáles serán los indicadores clave de rendimiento para los servicios prestados?

71
  ¿Disponemos de los recursos necesarios para proveer los servicios propuestos con
los niveles de calidad acordados?

La respuesta a cada una de estas preguntas debe darse en forma de documentos, algunos
de carácter interno y otros accesibles a los clientes, que pasamos a describir concisamente
a continuación.

En primer lugar la Gestión de Niveles de Servicio debe poner a disposición de toda la

organización, pero en especial a disposición del Service Desk (Call Center) y la fuerza de
ventas un Catálogo de Servicios.

Este catálogo de servicios debe describir, en un lenguaje comprensible para los no

expertos, los productos y servicios ofrecidos junto a indicaciones generales del nivel de
servicio ofrecido, tales como disponibilidad, tiempos de respuesta, etc.

La elaboración de este Catálogo de Servicios puede resultar una tarea compleja pues es
necesario alinear aspectos técnicos con políticas de negocio pero es un documento
imprescindible pues:

 Sirve de guía a los clientes a la hora de seleccionar un servicio que se adapte a sus
necesidades.
 Delimita las funciones y compromisos de la organización.
 Puede ser utilizado como herramienta de venta.
 Evita malentendidos entre los diferentes actores implicados en la prestación de
servicios.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, por muy detallado y completo que sea el
Catálogo de Servicios, la complejidad de los servicios ofrecidos requiere un largo y extenso
periodo de negociación con el cliente.

Los resultados de esta interacción/negociación deben ser incorporados al documento de

Requisitos de Nivel de Servicio (SLR) que debe reflejar las necesidades del cliente y sus
expectativas respecto a:

 La funcionalidad y características del servicio.

 La disponibilidad del servicio.
 La interacción del servicio con su infraestructura o de otro tipo.
 La continuidad del servicio.
 Los niveles de calidad del servicio.
 Tiempo y procedimientos de implantación del servicio.
 La escalabilidad del servicio ofrecido.

72
  Etc.

La información contenida en el SLR debe servir de base para elaborar la documentación

interna que permita determinar "cómo" se prestará el servicio y "quién o quiénes" serán
responsables del mismo.

Las Hojas de Especificación del Servicio deben contener:

 Una descripción detallada, con todos los detalles técnicos necesarios, sobre cómo
se prestará el servicio.
 Cuáles serán los indicadores internos de rendimiento y calidad del servicio.
 Cómo se implementará el servicio.

Si la prestación del servicio requiere la interacción con los servicios del cliente o presentas
exigencias técnicas a su infraestructura, está información deberá reflejarse en una Hoja de
Especificaciones "externa" que habrá de acordarse con el cliente y su responsables
técnicos.

El Plan de Calidad del Servicio (SQP) debe ser el documento maestro para la gestión
interna de los servicios prestados y contener información detallada sobre todos los
procesos TI involucrados en la prestación de los servicios.

En función de los requisitos plasmados en las Hojas de Especificación del Servicio se

elabora un plan global que permita asignar los recursos a la organización, establecer
metas claras basadas en los indicadores de rendimiento elegidos y asegurar que los
niveles de calidad ofrecidos se adaptan a las necesidades de los clientes y a los
compromisos asumidos por la organización.

En caso de que se estimen insuficientes los recursos internos o sencillamente se considere

oportuno externalizar parte de los servicios el SQP servirá de documento guía para el
establecimiento de los contratos con los proveedores externos.

Implementación
La fase de planificación debe concluir con la elaboración y aceptación de los acuerdos
necesarios para la prestación del servicio.

Estos acuerdos incluyen los Acuerdos de Nivel de Servicio, Niveles de Operación y

Contratos de Soporte.

73
Acuerdos de Nivel de Servicio
Los SLAs deben contener una descripción del servicio que abarque desde los aspectos más
generales hasta los detalles más específicos del servicio.

Es conveniente estructurar los SLAs más complejos en diversos documentos de forma que
cada grupo involucrado reciba exclusivamente la información correspondiente al nivel en
que se integra, ya sea en el lado del cliente como del proveedor.

La elaboración de un SLA requiere tomar en cuenta aspectos no tecnológicos entre los

que se encuentran:

 La naturaleza del negocio del cliente.

 Aspectos organizativos del proveedor y cliente.
 Aspectos culturales locales.

Acuerdos de Nivel de Operación

Los OLAs son documentos de carácter interno de la propia organización que determinan
los procesos y procedimiento necesarios para ofrecer los niveles de servicio acordados con
los clientes.

El OLA, por su naturaleza, involucra detalles sobre la prestación del servicio que deben ser
opacos para el cliente pero que resultan imprescindibles a la organización para su
organización.

Contratos de Soporte
Los Contratos de Soporte (UCs) determinan las responsabilidades de los proveedores
externos en el proceso de prestación de servicios.

Mientras que los OLAs son documentos internos susceptibles de cierto dinamismo, los
Contratos de Soporte deben representar compromisos claros y perfectamente
delimitados. A pesar de esta diferencia crucial, los UCs pueden considerarse como una
extensión "externa" de los OLAs en el sentido de que persiguen el mismo fin: organizar los
procesos y procedimientos necesarios para la correcta provisión del servicio.

Monitorización
El proceso de monitorización de los niveles de servicio es imprescindible si queremos
mejorar progresivamente la calidad del servicio ofrecido, su rentabilidad y la satisfacción
de los clientes y usuarios.

74
La monitorización de la calidad del servicio requiere el seguimiento tanto de
procedimientos y parámetros internos de la organización como los relacionados con la
percepción de los usuarios.

Para llevar a cabo esta tarea de manera eficiente es necesario haber establecido con
anterioridad unos baremos de calidad del servicio que han de servir de guía en la
elaboración de los informes correspondientes.

Las principales fuentes principales de información las constituyen:

 La documentación disponible: SLAs, OLAs, UCs, etc.

 La Gestión de Incidentes: que debe informar de las incidencias en el servicio y los
tiempos de recuperación.
 La Gestión de la Capacidad y la Disponibilidad: que debe proporcionar la
información sobre la infraestructura utilizada para satisfacer la calidad de servicios
acordada.
 El Centro de Servicios (Service Desk): que mediante su trato diario con los clientes,
usuarios y organización TI supervisa la calidad de los servicios y conoce la
percepción del cliente respecto a los mismos.

Los informes de rendimiento elaborados deben cubrir factores clave tales como:

 Cumplimiento de los SLAs, con información sobre la frecuencia y el impacto de los

incidentes responsables de la degradación del servicio.
 Quejas, justificadas o no, de los clientes y usuarios.
 Utilización de la capacidad predefinida.
 Disponibilidad del servicio.
 Tiempos de respuesta.
 Costes reales del servicio ofrecido.
 Problemas detectados y cambios realizados para restaurar la calidad del servicio.
 Calidad del servicio de los proveedores externos: nivel de cumplimiento de los
OLAs.

Revisión
La correcta Gestión de Niveles de Servicio es un proceso continuo que requiere la
continua revisión de la calidad de los servicios ofrecidos.

Esta revisión debe realizarse en base a parámetros objetivos y metrizables resultado de la

experiencia previa, los SLAs en vigencia y la evolución del Catálogo de Servicios.

75
Este proceso de revisión no debe limitarse a aquellos SLAs que por una razón u otra han
sido incumplidos, aunque, evidentemente, en estos casos sea inexcusable, sino que debe
tener como objetivo mejorar y homogeneizar la calidad del servicio.

El resultado de la revisión debe ser un Programa de Mejora del Servicio (SIP) que tome en
cuenta factores tales como:

 Problemas relacionados con el servicio TI y sus posibles causas.

 Nuevas necesidades del cliente.
 Avances tecnológicos.
 Cumplimiento de los niveles de servicio.
 Evaluación de los costes reales del servicio.
 Implicaciones de una degradación de la calidad del servicio en la estructura
organizativa del cliente.
 Evaluación del rendimiento y capacitación del personal involucrado.
 Reasignación de recursos.
 Cumplimiento de los OLAs y UCs relacionados.
 Percepción del cliente y usuarios sobre la calidad de servicio.
 Necesidades de formación adicional a los usuarios de los servicios.
 El SIP debe ser el documento base para negociar la renovación del SLA con el
cliente y debe constituir un documento de referencia para la gestión de otros
procesos TI como la Gestión de Cambios, Gestión de Problemas, etc.

Control del Proceso

El objetivo de la Gestión de Niveles de Servicio no es otro que el de mejorar la calidad del
servicio y la satisfacción del cliente pero esto no se puede llevar a cabo sin una buena
gestión de los procesos involucrados.

Es esencial disponer de:

 Unos objetivos claros y contrastables.

 Un equipo con experiencia liderado por un Gestor de Niveles de Servicio con la
cualificación y experiencia necesarios.
 Una asignación clara de tareas y responsabilidades.
 Indicadores específicos de rendimiento tales como:
o Porcentaje de servicios amparados bajo SLAs.
o Porcentaje de incumplimiento de los SLAs clasificados por su impacto en la
calidad del servicio.
o SIPs elaborados e impacto de los mismos en la calidad del servicio.

76
 o Encuestas de satisfacción del cliente.

La correcta elaboración de informes internos de gestión permite evaluar el rendimiento

de la Gestión de Niveles de Servicio y aporta información de vital importancia a otras
áreas involucradas en el soporte y la provisión de los servicios TI.

Entre la documentación generada cabría destacar:

 Informes Estadísticos de Rendimiento: donde se detallen los SLAs, OLAs y UCs

elaborados y el nivel de cumplimiento de los mismos, costes promedio asociados al
proceso, etc.
 Informes de Seguimiento: donde se especifiquen las acciones de monitorización
realizadas, sus resultados y el grado de satisfacción de los clientes con el servicio
prestado.
 Planes de Mejora: donde se especifiquen las acciones propuestas para la mejora
del servicio y el impacto que éstas han tenido en la calidad del servicio.

Así finalmente en este capítulo tenemos un bosquejo del marco teórico que va ser de gran
ayuda en los siguientes capítulos, para el desarrollo de una metodología en el cambio del
proceso del almacén de refacciones. Es importante mencionar que se aplicaran algunas
técnicas de pronósticos vistas en este capítulo para determinar la cantidad de material
que requiere el almacén de refacciones contando con un histórico de consumo de 2 años.

77
Capítulo 3. Problemática del
Almacén de Refacciones una
Empresa de Telecomunicaciones.
El presente capitulo describe el estado actual del almacén de refacciones, en lo
relacionado a los procedimientos para realizar la operación, así como al consumo de
material de este almacén de tal modo que se conocerán las fortalezas y debilidades de
este almacén y conforme al Marco Teórico visto en el capitulo anterior nos ayude a
conocer cuáles son aquellas etapas del proceso o actividades criticas que deben ser
mejoradas.

3.1 Almacén de refacciones.

Creo que es importante comenzar con el término que es muy utilizado en este tema de
estudio “Refacción”, se define como refacción como Aquello que en cualquier venta se da
al comprador sobre la medida exacta, por vía de añadidura. (Española, 2010)

3.1.1 Definición.
El Almacén de Refacciones está pensado para cubrir las necesidades de reparo de equipos
con algún daño de los clientes de Siemens Enterprise Communications, S.A. de C.V., es
por ello que la calidad del servicio es muy importante.

Este se encuentra ubicado en la Ciudad de México con dirección Poniente 122 #579 Col.
Industrial Vallejo C.P. 02300. Delegación Azcapotzalco. Su ubicación esta dentro de las
Instalaciones de Siemens, S.A. de C.V.

El tamaño del almacén de refacciones es de 147 m2.

El almacén de refacciones está distribuido en 2 niveles, la parte alta es ocupada por un

pequeño laboratorio para realizar pruebas a los equipos, así como una parte destinada
para el acomodo de material pendiente de revisión, así como material dañado, material
consumible (Véase Ilustración 3-1) y en la planta baja es ocupada por el material
disponible en condiciones optimas para su suministro (Centrales, Fuentes, módulos,
teléfonos y accesorios). (Véase Ilustración 3-2) Adicionalmente hay una parte destinada al
material consumible que es equipo que ocupan los Ingenieros de Servicio para dar

78
mantenimiento a los equipos de nuestros clientes (Franela, pilas, conectores, cables, aire
comprimido.

Figura 3 1. CROQUIS PLANTA ALTA ALMACÉN DE REFACCIONES.

79
Figura 3 2: CROQUIS PLANTA BAJA ALMACÉN DE REFACCIONES

80
3.1.2 Constitución del almacén de refacciones.

El almacén de refacciones está constituido en cuatro pequeños almacenes estos se

definen a continuación:

NR04-Material a la baja.- Este equipo es inservible por lo cual se desecha para su

destrucción (Hace una salida VB con referencia a orden de reparación donde se establece
que el material ya no tiene posible reparación). Solo se envía a este almacén el material
solo y solo si el material no tiene reparación posible o se encuentra en condiciones de
desuso.

NR05-Material para reparación nacional.- Este equipo se envía con un proveedor nacional
que se encarga de reparar el equipo para su reutilización. El tiempo de espera para el
retorno de la mercancía puede ser de hasta 6 semanas.

NR06-Material para su reparación internacional.- Solo el equipo especializado que se

encuentra en garantía para su reparación o cambio por equipo nuevo.

NR08-Equipo no utilizado en la reparación del equipo de cliente. Este se refiere al material

disponible que se encuentra en condiciones óptimas para el uso de Ingenieros de Servicio
y/o clientes.

3.1.3 Clasificación de los materiales en el almacén de

refacciones.

Los equipos son clasificados según su grupo de fabricación, esto se refiere a la categoría
que recibe cada equipo según su función en cada uno de los equipamientos. A
continuación se explica brevemente cada una de estas clasificaciones y cuál es la
denominación que recibe según el sistema ERP que ocupa la empresa SAP R/3.

HiPath Cordless: (Red Inalámbrica) presenta una configuración modular con módulos de
conmutación de radio integrados para las plataformas de voz HiPath. Las estaciones de
base están conectadas digitalmente con la plataforma HiPath y pueden admitir hasta 12
llamadas simultáneas cada una. La configuración modular favorece unas instalaciones
rentables y un crecimiento flexible. HiPath Cordless se integra en el sistema de
mantenimiento y administración establecido de la plataforma de comunicaciones HiPath,
lo que facilita el mantenimiento y la gestión de HiPath Cordless. Su grupo de Fabricación
es denominado N566. (KG, Siemens Enterprise Communications INTRANET, 2010)

81
HiPath 1100: Es la comunicación conveniente para las empresas pequeñas y medianas. La
familia de sistemas HiPath 1100 es fabricado por Siemens para el distribuidor
especializado. Estos conmutadores como ya se mencionó son para un mercado
especializado que solo necesita de muchos servicios para pocos usuarios. Su grupo de
Fabricación es denominado N249. (KG, Siemens Enterprise Communications Intranet,
2010)

HiPath 2000: (Descontinuado) HiPath 2000 permite realizar una red corporativa como red
integrada para voz y datos. Las infraestructuras existentes pueden actualizarse para el
soporte de comunicaciones IP en tiempo real, como la voz, con lo que incluso en
pequeñas redes LAN, pueden aprovecharse las ventajas de la Telefonía IP. Su grupo de
Fabricación es denominado N117. (KG, Siemens Enterprise Communications Intranet,
2010)

HiPath Open Office ME: Es una solución de comunicaciones unificadas con aplicaciones
integradas, incluye. Presencia y funciones de mensajería y gestión de conferencias. HiPath
Open Office ME es fácil de operar y proporciona servicios integrados de movilidad, voz y
datos para empresas pequeñas y medianas empresas con 20-150 estaciones. Su grupo de
Fabricación es denominado N104. (KG, Siemens Enterprise Communications GmbH & Co.
KG, 2010)

HiPath 3000: Nuestra plataforma flexible para pequeñas y medianas empresas, sirve a una
masa de entre 20 y 500 usuarios. Abre el mundo de las comunicaciones unificadas (UC)
por primera vez a aquellos que están en un entorno analógico, TDM, IP o híbrido. Las
características más destacadas de la última versión de HiPath 3000 son:

 Suite integrada aplicaciones de comunicaciones unificadas OpenScape Office

 Opción para la aplicación integrada OpenScape Office Contact Center
 Compatibilidad con dispositivos WiFi-GSM de modo dual
 Compatibilidad con los dispositivos OpenStage 10 y 15
 Compatibilidad con sistemas extremos SIP con capacidad para video
 Su grupo de Fabricación es denominado N521. (KG, Siemens Enterprise
Communications Intranet, 2010)

HiPath 4000: Como solución de comunicaciones unificadas de eficiencia probada, HiPath

4000 ofrece opciones de comunicación para cualquier empresa que integran los procesos
empresariales y el flujo de trabajo, con una alta disponibilidad, una gran seguridad, un alto
rendimiento y una excelente rentabilidad.

Esta plataforma combina los beneficios de la innovadora comunicación basada en IP con la

fiabilidad y la seguridad de los sistemas de comunicaciones de voz. Las plataformas

82
convergentes IP pueden instalarse en cualquier entorno. La arquitectura distribuida se
administra centralmente y por ello es rentable. Las aplicaciones sólo tienen que instalarse
una vez y están listas para su uso por parte de cualquier empleado, en cualquier punto de
la empresa. (KG, Siemens Enterprise Communications Intranet , 2010)

HiPath 8000: es un sistema IP en tiempo real basado en SIP nativo diseñado para poner a
disposición de las empresas una infraestructura sólida de creación y entrega de servicios.
Con una escalabilidad que va desde unos pocos cientos hasta los 100.000 usuarios por
sistema único, y con un número virtualmente ilimitado de usuarios en una red de grandes
dimensiones, el HiPath 8000 V3.0 puede desplegarse y administrarse como una solución
empresarial típica o como un servicio alojado administrado por el cliente, un proveedor de
servicios administrados (Managed Service Provider, MSP), o por Siemens Enterprise
Communications. Su grupo de Fabricación es denominado N573. (KG, Siemens Enterprise
Communications Intranet , 2010)

Hicom 300: (Descontinuado) Es el antecesor del Equipo HiPath 4000, Hicom 300 ofrece
una completa cartera de productos, telefonía extremadamente fácil de usar, integración
de redes y diversas formas de comunicación multimedia. Interfaces y protocolos abiertos
estándar que este servidor de comunicaciones de un sistema económico y de futuro.

Junto con el nuevo HiPath-Productos y soluciones Hicom 300 optimiza los procesos de
trabajo. Probado y comprobado las características Hicom están disponibles en todas las
redes - ISDN, IP o ATM. La integración de voz, datos y video y su utilización a través de
diferentes redes facilita la comunicación sin fisuras, sin discontinuidad de medios, y
acelera así su flujo de trabajo. Su grupo de Fabricación es denominado N540. (KG i. E.,
2010)

3.2 Organigrama operaciones.

La razón de definir este apartado es mostrar quiénes son los participantes de la operación
de Siemens Enterprise Communications en México y así tener una visión más amplia del
panorama que se vive en la empresa. En este caso será necesario contar con el
organigrama de servicio, pero éste será adicionado más adelante en el proyecto. Se sabe
que las responsabilidades que se mencionan son enunciativas, no limitativas.

83
Figura 3 3: ESTRUCTURA ORGANIZANIZACIONAL DEL AREA DE OPERACIONES.

 OPERATIONS: Responsable de administrar, dirigir y coordinar el área de

operaciones (Planeación, Logística, Compras, Comercial) en México.
 PURCHASING: Responsable de Compras nacionales e internacionales, cotiza,
elabora y controla las órdenes de compra.
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: Análisis y control del almacén de ventas y
refacciones, compra y configuración de HP 4000, negociación con proveedores,
coordinación de proyectos TELMEX, etc.
 LOGISTICS & SPARE PARTS: Responsable de la gestión del almacén de ventas,
así como de refacciones, suministro de incidentes SMT (Services Management
Tool) levantados por Service Desk (Call Center- Centro de Servicio), así como
Homologaciones y Certificaciones de Equipos Siemens.
 ORDER FULFILLMENT: Elabora todos los pedidos de Venta Directos (Gobierno,
Corporativos, Distribuidores) y suministra materiales.
 SUPPLY CHAIN BA : Comercial de todos los negocios de servicios administrados
BMS (Business Managed Services) y CMS (Customized Managed Services).

84
  Importation & Exportation- Customs Duty & Clearance: Encargado de los
trámites aduanales para la importación e importación de mercancía, así como
encargado de la parte del Fletes para suministro de mercancía, Se encarga
también de la creación de contratos de mantenimiento.
 WAREHOUSE: Surtir materiales que los comerciantes suministran por medio de
remisiones de sistema, así como equipo consumible requerido por Ingenieros
de Servicio, recepción e ingreso de materiales que son comprados nacionales y
de importación, hacer devoluciones de equipo dañado, reparado o sin
utilización.

3.3 Condiciones actuales de almacén de refacciones.

El almacén de refacciones lleva una complicada tarea ya que debe cumplir con una amplia
área de demanda. Es por ello que la manera de tomar decisiones acerca de cuánto y
cuando se debe adquirir material es por medio de un método ingenuo, en el cual se toma
como pronóstico de demanda real del periodo inmediato anterior creyendo que
posiblemente este sea la demanda posible del almacén.

Aunque se sabe que existe un problema en cuanto a la forma de planear el

aprovisionamiento del almacén de refacciones, creo importante conocer las cuales son las
necesidades que se deben cubrir, es por ello que el siguiente apartado nos ayuda a
conocer que se ofrece al cliente, así como cuando entra en este proceso el almacén de
refacciones.

3.3.1 Situación actual del almacén de refacciones.

El almacén de refacciones tiene como función principal atender los requerimientos de

material que sea necesario, según los diferentes contratos que ofrece Siemens Enterprise
Communications a sus clientes finales, estos son:

 Contrato de Mantenimiento
 Contrato de Arrendamiento
 Garantía
 Servicios por Cobrar no aplica

Estos contratos avalan el servicio en el cual, en caso de presentarse un daño en el equipo

del cliente, se debe restablecer el servicio lo antes posible. Esto incluye revisión vía
remota, servicio técnico especializado en sitio, así como intercambio de partes dañadas.

85
En qué consiste cada uno de estos contratos se explica a continuación:

 Contrato de Mantenimiento: Este tipo de contrato se refiere a equipos que su

instalación y puesta en servicio tiene más de un año por lo cual ha perdido su
garantía y la empresa Siemens Enterprise Communications ofrece como garantía
extendida por un tiempo determinado desde 6 meses hasta dos años, siendo
posible una reactivación automática cuando el cliente lo requiera . Lo que ofrece
este contrato es respaldo para el equipo en servicio con esto se refiere a servicios
periódicos de mantenimiento preventivo, posibles modificaciones en el servicio,
respaldo en cualquier tipo de daño, esto incluye revisión vía remota, servicio
técnico especializado en sitio, cambio de piezas dañadas, puesta en
funcionamiento de equipos. Los tipos de contratos que existen son:
o Estándar
o Advance
o Advance Plus

 Contrato de Arrendamiento: Este tipo de contrato se refieres al servicio que presta

la empresa a su cliente ya que este tipo de contrato, el equipo pertenece a
Siemens Enterprise Communications, S.A. de C.V., lo cual bajo este esquema, el
cliente mediante un plazo convenido, paga a la empresa, para obtener el servicio
de voz y datos, por lo cual siemens Enterprise se hace responsable por el buen
funcionamiento de su equipo, mientras este se encuentre en poder del cliente o al
término del contrato, esto constituye servicios de mantenimiento, cambios de
servicio, respaldo en cualquier tipo de daño.
 Garantía: Es el compromiso que ofrece Siemens Enterprise Communications por
medio de un escrito a reparar de forma gratuita las averías que tenga dicho
aparato durante un periodo de un año, esto solo es válido para equipos que fueron
una venta directa al cliente.
 Servicio por Cobrar: Es un servicio que se ofrece a los clientes cuando su equipo
falla y este no se encuentra en garantía o contrato de mantenimiento. Este servicio
constituye un soporte completo para la puesta en funcionamiento para equipo del
cliente

Es aquí donde entra el almacén de refacciones en cuanto al suministro de material

requerido para satisfacer la necesidad de equipo por daño, este puede ser suministrado a
Ingenieros de Servicio o al cliente final, el criterio utilizado para decidir a quien se le asigna
el material es denominado por el Dispach del sistema SMT (Service Management Tool).

Otra parte que atiende el almacén es herramienta y equipo consumible para los
Ingenieros de servicio, tomando como herramienta equipo como (Microteléfono de

86
pruebas, Multímetro digital, Herramienta de impacto para 110, Pinzas para pulg. RJ45,
RJ11 y RJ14, Taladro, paquete de desarmadores, cautín, etc.) Este equipo es asignado a
cada ingeniero el cual se responsabiliza por el material que está en su poder, por la parte
de equipo consumible se entiende por pilas de diferentes modelos, cinturones de plástico,
cable espiral, trapo, tornillos, plugs de diferentes modelos, cable coaxial, etc. Este equipo
es realmente controlable ya que realmente su uso es menor y constante, nada parecido al
equipo que se ocupa como material refaccionario.

Es importante mencionar que el almacén de refacciones cuenta con un laboratorio de

pruebas en el cual, se checa el equipo por concepto de devolución del almacén general.
Cabe mencionar que también funciona como examinador de equipo devuelto por
Ingenieros de servicio, en caso de no ser necesario su recambio al intentar poner en
funcionamiento el equipo dañado del cliente. Si el material se encuentra en condiciones
optimas este devuelve a el almacén, para un su uso próximo, de no ser así se envía a
reparación.

En el caso de que el Ingeniero de servicio necesitara recambiar algún equipo, el material

dañado es retornado al almacén de refacciones y este es enviado a un laboratorio especial
donde se reparan los módulos, para su rehusó nuevamente.

Ahora que se ha hablado de que constituye cada uno de los contratos y al compromiso
que debe respaldar la empresa, es importante saber cuál es la base instalada de los
clientes, para poder cumplir con sus requerimientos ya que no solo es necesario tener el
“expertise”, sino el material que corresponde a cada una de las técnicas que se
encuentran con los clientes.

En este punto inician algunos problemas, ya que la empresa no cuenta con una base
instalada actualizada, lo que no permite tomar las decisiones más acertadas en cuanto a
que material y equipamiento se debe adquirir.

Por otro lado existen clientes con equipamientos muy antiguos, los cuales tienen una vida
mayor a 15 años, lo que de igual modo no permite ofrecer el mejor servicio, ya que son
equipamientos descontinuados, que no es posible comprar en ninguna parte del mundo.
Pero es un obligación atenderlos, ya que cuentan con un contrato de mantenimiento.

87
3.4 Descripción del Proceso Logístico en el Almacén de
Refacciones de la Empresa SEC.
Ahora que se sabe, que es a lo que la empresa está comprometida con los clientes, en
cuanto a los contratos se habla, es necesario conocer los procedimientos con los cuales se
solicita material y se activan los procesos del almacén.

Es por medio de esta descripción de los procedimientos que se utilizan a diario en el

almacén de refacciones que se desea identificar las fallas o deficiencias que arrastra este
proceso logístico.

Los procedimientos que describirán a continuación son:

 Ingreso de Mercancía al Almacén de Refacciones.

 Salida de Mercancía del Almacén de Refacciones.
 Devolución de Mercancía al Almacén de Refacciones.
 Material en Consignación.

Para conocer a detalle los procesos antes enunciados, favor de consultar el Anexo 2,
donde están incluidos estos.

3.4.1 Ingreso de Mercancía al Almacén de Refacciones.

Este el proceso de inicio en el almacén de refacciones, como se muestra en la ilustración
Anexo 2-3, el material siempre llega, solo bajo una orden de Compra colocada por
Compras, es de este modo que es posible ingresar material al sistema, donde es posible
visualizar la cantidad de equipo que se encuentra en este almacén, la mercancía siempre
es acomodada, según su función, así como numero de parte, de este modo es más sencillo
identificar la localización del material, como se mostraba en la Ilustración Anexo2-3, la
clasificación es:

 Módulos
 Equipo Básicos
 Fuentes
 Accesorios
 Material Consumible

3.4.2 Salida de Mercancía al Almacén de Refacciones.

En la ilustración ANEXO 2-5, habla acerca del procedimiento de salida de material del
almacén de refacciones, así como quienes son las personas que pueden recibir material,
es necesario establecer que el material que sale des te almacén debe contar una

88
devolución del material dañado o no utilizado 5 días hábiles después de su suministro.
Pero esto será explicado en la ilustración ANEXO 2-6.

3.4.3 Devolución de Mercancía al Almacén de Refacciones.

En la Ilustración ANEXO 2-6 y ANEXO2-7, se describe el proceso de devolución de
materiales que fueron suministrados por el almacén de refacciones, ya sea que el material
haya sido un intercambio de material dañado, o en su defecto el material sin utilizar.

Este proceso es complicado ya que no solamente abarca el hecho de la devolución, sino

también el proceso de envió a reparación, nacional o internacional, dependiendo del
material devuelto, además su destrucción en caso de regresar en condiciones que no
permitan su reparación.

3.4.4Material en Consignación.
Este procedimiento solo es aplicable en el caso de que el material que fue suministrado
por el almacén de refacciones no tuvo devolución en el tiempo estipulado, el problema en
este proceso es que las existencias de material pendiente de devolución son tomadas en
cuenta para la planeación en cuanto a inventarios de material se habla. (Véase Ilustración
ANEXO 2-8)

Lo que se traduce en mayor incertidumbre de la planeación del almacén, ya que al no

tener certeza que el material va a regresar, no es posible diagnosticar un pronóstico de
inventarios real, que cubra la necesidad de material requerida por los clientes.

Lo que nos lleva conocer cuáles son las fallas que presenta esta área y se describen a
continuación.

89
3.5 Descripción de fallas en el proceso logístico.
Ya que se ha definido quien es la empresa, como está constituida, cual es su objetivo
principal, así como el rumbo que esta desea tomar, quise aterrizar la empresa en la
realidad, así encontrar las deficiencias con las cuales cuenta a simple vista el almacén de
refacciones, siendo los principales problemas:

Falta de procedimientos.
Esto se refiere al hecho que no existe un ciclo en los procesos de la cadena de suministro,
esta es la desventaja competitiva importante para el área de operaciones, ya que al no
contar con los procedimientos necesarios para la planificación, ejecución y control del
flujo y almacenamiento de los equipos que ofrece la empresa no es posible ofrecer un
servicio a los clientes internos como externos de la compañía.

Análisis de Inventarios Insuficientes.

Esto se debe al hecho de que la planeación del almacén se hace bajo las existencias de los
almacenes que constituye Refacciones, o sea en material de libre utilización, material en
reparación, así como material que no ha sido devuelto, esto hace que exista demasiada
incertidumbre en cuanto a la planeación de inventarios se habla. Esto también es causado
por la falta de datos históricos, los cuales son base importante para este tipo de almacén
que su demanda se rige de manera estacional.

Otro variante que no ayuda al proceso es el no contar con la base instalada actualizada de
todos los clientes que cuentan con algún tipo de contrato con la empresa, por lo que
cumplir con lo establecido en los contratos es difícil y complicado.

Tiempos de Entrega muy largos.

Como no se tiene la certeza cuál es el equipamiento que se requerirá, ya que la demanda
se basa en fallas de equipo y sin datos históricos, es difícil informar a los proveedores
acerca del material necesario para anticipar la demanda y por lo tanto contar con tiempos
de entrega cortos es complicado, así como que los proveedores atienden primero a sus
pedidos más antiguos, antes de atender los requerimientos de la empresa que la mayoría
de las ocasiones es urgente.

A esto se suma el hecho que el 70% del material que se utiliza, debe ser importado ya sea
de Alemania o Brasil, lo que adiciona al menos 2 semanas de transportación y trámites
aduanales. Por lo que cumplir con los SLAs establecidos con el cliente es imposible cuando
no existe la mercancía necesaria en el almacén de refacciones.

90
Gran diversidad de equipos, modelos y versiones.
Siendo una empresa de telecomunicaciones, Siemens Enterprise Communications siempre
se está renovando para cumplir con las necesidades del mercado, esto lleva a que los
equipos tengan un ciclo de vida en al menos 18 meses antes de volverse obsoletos.

Por lo que el almacén de refacciones debe ampliar su stock para poder cubrir las
necesidades de todos los equipos que existen como base instalada y cuentan con un
contrato con la empresa.

Esto hace que el almacén sea muy robusto para cumplir con las necesidades de
refacciones. Lo que implica un costo de mantener muy elevado de este almacén.

Equipos muy antiguos como base instalada

Este es un tema muy complicado para la empresa y va de la mano con el problema
anterior, ya que el área de ventas oferta contratos de mantenimiento, de equipos de al
menos 10 años de antigüedad. Esto compromete al almacén a cubrir necesidades de
material que es muy complicado adquirir y reparar.

Siendo el verdadero problema que el área de ventas sigue ofreciendo contratos que
anticipadamente se sabe no se pueden cumplir ya que no se cuenta con la infraestructura
de cumplir con las necesidades del cliente.

Este problema adicionalmente es generado por la mala comunicación que existe entre
áreas, ya que tampoco se avisa al área de Ingeniería de la escasez de material y esta área
sigue calculando ofertas de contratos de mantenimiento para clientes con equipos muy
antiguos que realmente no se podrá cubrir su necesidad.

Equipo costoso y Bajo número de proveedores.

De igual manera este es un tema muy ligado a los 2 últimos problemas, ya que conseguir
material que se fabricaba hace 10 años es muy difícil y en caso de encontrarlo, su precio
se eleva mucho, adicional a esto es necesario exponer que los tiempos de entrega son
altos, ya que no se cuenta con un pronóstico de material que pueda ayudar a los
proveedores a planear el material que Siemens Enterprise Communications requiere.

Adicional a esto la cantidad de proveedores que pueden contar con este material son
contados.

Falta de información de equipo nuevo.

Como se explico anteriormente en “Gran diversidad de equipos, modelos y versiones”, los
productos cuentan con un ciclo de vida muy corta, por lo que la falta de información de
nuevas versiones, hace que estas no estén planeadas en el pronóstico del almacén. Siendo

91
el problema más grave, cuando un equipo se daña en una instalación, pues es imposible
cubrir este requerimiento.

Dificultad para cumplir con lo establecido en los contratos.

Las principales dificultades a nivel de servicio se resumen en:

 No existe una buena comunicación con clientes y usuarios por lo que los SLAs
acordados no recogen sus necesidades reales.
 No se conocen los SLAs u Olas ofrecidos para los diferentes tipos de contrato.
 Los acuerdos de nivel de servicio están basados más en deseos y expectativas del
cliente que en servicios que la infraestructura puede ofrecer con un nivel de
calidad suficiente.
 No se alinean adecuadamente los servicios a los procesos de negocio del cliente.
 Los SLAs son excesivamente prolijos y técnicos incumpliendo así sus objetivos
primordiales.
 No se dedican los recursos suficientes pues la dirección los considera como un
gasto añadido y no como parte integral del servicio ofrecido.
 Problemas de comunicación: no todos los usuarios conocen las características del
servicio y los niveles de calidad acordados.
 No se monitoriza adecuada y consistentemente el cumplimiento de los SLAs
dificultando así la mejora de la calidad del servicio.
 No existe en la organización un verdadero compromiso con la calidad del servicio
ofrecido.

Estas fallas son las más notorias del proceso logístico del almacén de refacciones de la
empresa Siemens Enterprise Communications. Por lo que este estudio estará enfocado
al análisis de pronósticos de inventarios que ayude planear de manera más real la
demanda de equipos, así como un cambio de algunos procedimientos para llevar a
cabo las actividades de este almacén de un modo más eficiente y esto será analizado
en el capítulo 4.

92
Capítulo 4.Desarrollo de la
Propuesta para la Planeación de
Aprovisionamiento del Almacén de
Refacciones.
Como se planteó en el capítulo 2 la logística es el proceso de planificación, ejecución que
controla el flujo y el almacenamiento eficiente de materias primas, el inventario de
procesos, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo
con el fin de confirmar los requisitos del cliente.

Esto lleva a esta tesis a buscar un mejoramiento en las relaciones de la cadena de

suministro para alcanzar una ventaja competitiva sustentable.

Es por ello que se busca por medio de la siguiente propuesta una mejora en los procesos
de aprovisionamiento que rige esta área de la empresa, de tal modo que mitigue o
disminuya las fallas descritas en el capitulo anterior.

El primer paso para desarrollar una metodología de mejora, será conocer el

comportamiento actual de suministro de material, en base al histórico de incidentes SMT
resueltos, que es el tema del siguiente apartado.

4.1 Análisis Histórico de Incidentes SMT Resueltos.

Actualmente el único mecanismo de medición del desempeño en el proceso de resolución
de Incidentes SMT es por el total de incidentes levantados para el área de servicio, así
como su asignación al área de Operaciones (Logística - Liberación Refacciones), del último
año fiscal.

Los datos que se tomaron para este estudio, son los siguientes:

 Número de Incidente.

 Fecha de Apertura del Incidente.

 Número de Cliente.

 Nombre del Cliente.

 Fecha y Hora de Asignación de Incidente a Operaciones.

93
  Fecha de Liberación de Refacción solicitada.

 Número de Documento de Liberación de Refacción.

 Tipo de Contrato con el que cuenta el cliente

 Status SLA. (Dentro o Fuera de la fecha pactada según el contrato del cliente)

 Plataforma y Versión (Equipo con el que cuenta el cliente).

Esta base de datos ayudara en este estudio, a visualizar el comportamiento actual de los
incidentes levantados por los clientes y de este modo:

 Analizar e identificar las necesidades del cliente.

 Identificar los requisitos de Nivel de Servicio, así como hojas de especificación del
servicio

 Creación de Herramientas para la monitorización de la calidad del servicio

 Elaboración de un catálogo de servicios.

 Asignar recursos, entre otros.

Por lo cual se muestra a continuación el comportamiento de los incidentes SMT de
Octubre de 2010 a Septiembre del 2011, tal como trabaja el año fiscal alemán y por el cual
se rige la empresa.

94
 TOTAL DE INCIDENTES SMT 2010/2011.

1127
INCIDENTES

8568 REFACCIÓN
INCIDENTES SERVICIO

Figura 4-1: TOTAL DE INCIDENTES AÑO FICAL 2010-2011. FECHA 30 SEPTIEMBRE 2011. FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA.

Como se muestra en la ilustración 4-1, el total de incidentes que se presentaron en el año

fiscal anterior es de 9695, de los cuales 1127 fueron asignados en algún momento para el
suministro de material.

Esto significa que solo el 12% de los tickets que se presentaron en este periodo 2010-2011
requieren de equipo del Almacén Refacciones.

Aunque el nivel de incidentes asignados a Operaciones pareciera realmente bajo, el

indicador no muestra que el 88% de los incidentes son problemas menores en los cuales la
mayoría son resueltos al cambiar alguna configuración errónea en el sistema operativo,
por lo cual los incidentes son resueltos en su mayoría de manera remota.

Ahora es importante conocer de este 12%, de qué tipo de contrato goza el cliente, esto
ayuda al presente estudio a visualizar cuales son los contratos más afectados por equipos
dañados y también de este modo determinar si los SLAs establecidos realmente se
cumplen en el tiempo establecido.

Es por ello que en la ilustración 4-2, muestra el porcentaje incidentes levantados por el
cliente y fue necesario el remplazo de una refacción o más.

95
 TIPO DE CONTRATO

Figura 4-2: INCIDENTES SMT POR TIPO DE CONTRATO.

En la ilustración anterior nos muestra que los contratos con mayor numero de falla y
requirieron de una refacción son los contratos de mantenimiento, esto se refiere a los
equipos más antiguos como base instalada, siendo este tipo de plataformas las más caras
y complicadas de suministro ya que muchas ocasiones el material solicitado esta
descontinuado u obsoleto.

Por otro lado también se muestra que el menor porcentaje de incidentes pertenece a los
contratos de garantía, esto se refiere a las últimas versiones como base instalada y
aunque es fácil adquirirlo, este tipo de material tiende a poseer un elevado tiempo de
entrega ya que como se planteo en las fallas del proceso logístico del capítulo anterior, no
existe un catalogo de servicios que ayude a la fácil comprensión de las nuevas versiones,
así como planear anticipadamente su compra.

Otro punto importante es la plataforma con la cual cuentan estos incidentes, que se
muestra en la Ilustración 4-3, ya que esto otorga una visión acerca del material que debe
contar el almacén de refacciones. Así como la toma de decisiones acerca de técnicas que
son de difícil suministro ya que son muy antiguas y en ocasiones hasta obsoletas, lo cual
trae grandes problemas al no poder cubrir los requerimientos de cliente. Siendo estas
técnicas HICOM 100 y HICOM 300, pues tienen en el mercado más de 12 años.

96
 INCIDENTES SMT POR TIPO DE PLATAFORMA.

1% HIPATH 1100
1%
9% HIPATH 2000/ HOOME
13%
HIPATH 3000
16% HIPATH 4000
33% HIPATH 8000

7% HICOM 100
HICOM 300
20%
ACCESORIOS

0% TERCEROS

Figura 4-3: INCIDENTES SMT POR TIPO DE PLATAFORMA.

Por último se muestra en la ilustración 4-4, el rendimiento que ha obtenido, el suministro

mensual de refacciones en el periodo 2010-2011, en este se muestra que la mayoría de los
incidentes, se resuelven en el tiempo estipulado, siendo el objetivo el 95% de los
incidentes que se atienden. Esto lleva a creer que el almacén de refacciones, lleva una
buena dirección a comparación al periodo anterior 2009-2010. Pero esto es solo por el
conocimiento del material que estacionalmente se daña. Falta resolver porque existen
incidentes que no son resueltos dentro del tiempo estimado.

97
Figura 4-4: GRAFICA DE RENDIMIENTO DE SUMINISTRO DEL ALMACEN DE REFACCIONES.

98
4.2 La cadena de suministro del almacén de refacciones
en 10 pasos.
A continuación se hará una breve descripción general de los procesos que debe constituir
los ciclos de la cadena de suministro del Almacén de refacciones de Siemens Enterprise
Communications.

1. Determinación de la demanda y/o consumo de material que rige al almacén de

refacciones, de tal modo que se pronostica el consumo de material que requiere el
almacén.
2. Solicitud de mercancía pronosticada para el almacén de libre utilización.
3. Con el arribo de material nuevo o reparado este es identificado según su número
de parte y es ingresado al almacén de refacciones.
4. Se solicita la mercancía al almacén de refacciones según lo indicado por el área de
servicio, para resolver Incidente SMT.
5. El equipo requerido es suministrado por el área de operación, este es entrega
según indicaciones del área de servicio.
6. Equipo de servicio atiende incidente pendiente y así al solucionar la falla en el
equipo del cliente, el área de servicio retorna el material suministrado por almacén
de refacciones. En caso de no devolver el equipo dañado, el ingeniero de servicio
se establece como el deudor del material.
7. El equipo devuelto al almacén de refacciones es enviado a reparación para su re
utilización.
8. El equipo reparado se ingresa al almacén de refacciones, en caso que el equipo
dañado no tenga reparación es enviado a la baja para su destrucción
9. En caso que los equipos no puedan ser reparados y/o no puedan ser adquiridos
para cubrir la demanda del producto, se hace un análisis de probables semejanzas
entre equipos.
10. En caso de no existir un reemplazo se realiza una carta de equipo en obsolescencia
para el área de ventas e ingeniería para que este tipo de producto ya no sea mas
ofrecido para cualquier tipo de contrato y así se pueda ofrecer algún tipo de
soporte como migración o actualización de equipo a los clientes que cuenten con
el tipo de plataforma obsoleta.

Lo anterior es un primer modelo que ayudara a explicar más adelante cada uno de los
procesos y ciclos que debe existir en la cadena de suministro en el área de operaciones y
en específico en el almacén de refacciones de la empresa Siemens Enterprise
Communications.

99
Como se muestra en la Ilustración 2-3, una cadena de suministro es una secuencia de
procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para
satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto, para esto existe una forma de
ver los procesos realizados de una cadena de suministro, en la cual los procesos se dividen
en series de ciclos, cada uno realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una
cadena de suministro, este es definido como enfoque de ciclo.

El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los procesos que
comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy útil cuando se
consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y
responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro, así como el resultado
deseado de cada proceso.

Proveedor Compañia Cliente

• Ciclo Pronostico de consumo.

• Ciclo de Colocación de Orden de Compra.
Proveedor

• Ciclo Ingreso de Mercancía.

• Ciclo Solicitud de Mercancía.
• Ciclo Sustitución de Mercancía por Semejanza.
Compañia • Ciclo Suministro de Mercancía.

• Ciclo Devolucion /Consignación/Devolución de Mercancia.

Cliente

Figura 4 5: Propuesta de Ciclos de los Procesos de la cadena de suministro de la empresa Siemens Enterprise
Communications.

100
En la Ilustración 4-5, se muestra cuales son los ciclos con los cuales propone deberá contar
el área de operaciones para un mejoramiento en los procesos de aprovisionamiento de la
empresa. Adicionalmente se propondrá un ciclo el cual se refieren al paso siguiente
después de que el material se define como obsoleto.

A continuación se describe cada uno de los ciclos que se desea adicionar al proceso de la
cadena de suministro de la empresa Siemens Enterprise Communications.

4.3 Método para contribuir a la planeación del almacén

de refacciones.(Ciclo Pronostico de Consumo.)
El propósito de este apartado es comprender como debe manejarse la incertidumbre
(aleatoriedad) en la demanda al momento de calcular las políticas de reabastecimiento o
inventarios para el almacén de refacciones.

Y de este modo proveer una salvaguardia para la variación en la entrega de las

refacciones, un sistema de control de inventarios siempre partirá de la clasificación en
valor y articulo que el producto tenga y para efectos de este proyecto se manejara a
través de la técnica ABC, que es la base para un sistema de Control de Inventarios..

Todos los sistemas de inventario deben especificar el momento se coloca un pedido y la

cantidad de unidades que se deben ordenar, para resolver este problema Villefredo
Pareto en un estudio sobre distribución de la riqueza encontró que el 20% de las personas
controlaba el 80% de la riqueza. Esta lógica de la minoría con la mayor importancia y la
mayoría con la menor importancia se amplio para incluir muchas situaciones y se conoce
como principio de Pareto. (Bibliografía- Aquilano)

Es por ello que de una muestra de materiales que tienen una rotación constante en el
almacén de refacciones se aplico la técnica de Clasificación ABC para establecer el grado
de control apropiado sobre cada uno de estos, como se establece en el capítulo 2. En
forma periódica, por ejemplo, las piezas de la clase quizás estén más controladas con
pedidos semanales, las piezas B se podrían pedir cada dos semanas y las piezas C cada uno
o dos meses.

Aunque en ocasiones, una pieza puede ser critica para el sistema si su ausencia provoca la
no atención de un cliente ya que no cuenta con algún tipo de sustituto. En este caso, sin
importar la clasificación de la pieza, es posible mantener existencias suficientemente altas
para evitar que se agote. Una forma el control estrecho es asignar a esta pieza A o una B,
clasificándola en una categoría aun cuando su volumen de dólares no garantice su
inclusión.

101
A continuación en la siguiente tabla 4-1 se muestra el agrupamiento ABC de piezas
inventariadas, aunque a simple vista este estudio solo asigna una posición relevante a una
muestra de productos , es importante aclarar que en la empresa Siemens Enterprise
Communications, se tiene la idea que la prioridad, la ocupan los teléfonos, que si se
observa con detenimiento en la Clasificación ABC muestra, que son los productos con
asignación C y las tarjetas y fuentes que son los materiales, que hacen poner en marcha
los equipo de los clientes ocupan una Clasificación A. Lo que lleva a una nueva visión en
cuanto a que equipos se debe pedir y cuando

102
Figura 4-6: Clasificación ABC DE MATERIAL DE MATERIAL DEL ALMACÉN DE REFACCIONES.
103
Pero este análisis está dirigido principalmente al pronóstico de la demanda. Ya que la
necesidad de proyecciones de la de manda es un requerimiento general a lo largo del
proceso de planeación y control.

Para este estudio se plantean algunos tipos de pronóstico, ya que se busca hacer una
estimación anticipada, de tal modo que esta reduzca la incertidumbre como se establece
en el capítulo 2 de esta tesis, donde se habla de diferentes tupos de pronostico que
ayudan a una estimación más adecuada según el producto que se analiza.

Para este caso de estudio, se creó una división, ya que los productos se comportan de
manera diferente en cuanto a su tendencia y estacionalidad, de tal modo que esta
división ayude a un mejor análisis, según el consumo de los productos , bajo este esquema
y forma de analizarlo es diferente, lo que modifica el modo en que se planean.

En base a lo anterior se discernió de la siguiente manera:

 Suaviza miento Exponencial Doble

o Teléfonos y Accesorios
 Suaviza miento Exponencial Simple
o Módulos
o Fuentes

A continuación se ejemplifica un producto clasificación tipo A de cada una de las

divisiones antes descritas, de tal modo que ayude a este estudio a definir cuál es tipo de
pronóstico adecuado según el periodo y la tendencia del equipo, el sistema que se utilizo
para visualizar el comportamiento del material fue MiniTab.

El primer ejemplo habla de un producto, donde se utilizo suaviza miento exponencial

doble ya que como muestra la ilustración 4-7, este producto muestra que la demanda
tiene un nivel y una tendencia en el componente sistemático pero no estacionalidad,
como se explico en el Capítulo 2 del presente estudio.

Por otro lado, de esta gráfica se desprende MAD que expresa la exactitud del pronóstico
mediante la suma de las desviaciones absolutas entre el número de periodos, lo que nos
muestra un valor 15.28, mientras que tendremos una exactitud de nivel de servicio de
31.00. Por último tipo de pronóstico, las estimaciones, tanto para la media como
tendencia, están suavizadas. Lo que lleva a una mejora en la estimación de compra.

104
 Smoothing Plot for CONSUMO DE TELEFONO INALAMBRICO SL3
Double Exponential Method
160 Variable
A ctual
140 Fits
Forecasts
120 95.0% PI

Smoothing C onstants
100 A lpha (lev el) 0.290098
CONSUMO

Gamma (trend) 0.220075

80 Accuracy Measures
MA PE 31.008
60 MA D 15.258
MSD 427.516
40

20

0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
TRIMESTRES 2006-2012

Figura 4 7: Gráfica Suavizamiento Doble para Teléfono Inalámbrico SL3.

Para las siguientes dos ilustraciones, el modelo utilizado fue Suavización Simple ya que los
materiales analizados, como se puede ver en las graficas muestran una ausencia de
fluctuaciones, adicional a esto, los productos no presentan una estacionalidad observable.

Ahora el valor α corresponde a un pronóstico más sensible a las observaciones recientes,

mientras a un nivel inferior representa un pronóstico más estable, menos sensible a las
observaciones recientes.

105
 Smoothing Plot for CONSUMO ADMINIS. DE BATERIAS P/ HiPath 3800
Single Exponential Method

5 Variable
Actual
Fits
Forecasts
4 95.0% PI

Smoothing C onstant
A lpha 0.249092
3
CONSUMO

Accuracy Measures
MA PE 35.9193
MA D 0.8540
2
MSD 1.2277

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
TRIMESTRES 2006-2012

Figura 4 8: Gráfica Suaviza miento Simple para Armario de Baterías para HiPath 3800.

Smoothing Plot for CONSUMO MOD. TME1 P/ HP1100

Single Exponential Method
16 Variable
Actual
14 Fits
Forecasts
12 95.0% PI

10 Smoothing C onstant
A lpha 0.0421828
CONSUMO

8 Accuracy Measures
MA PE 89.4683
6 MA D 2.5221
MSD 12.7766
4

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
TRIMESTRES 2006-2012

Figura 4 9: Gráfica Suaviza miento Simple para Modulo TME1 p/ HiPath 1100.

106
A continuación se establece el procedimiento a seguir, después de establecer el
pronóstico adecuado según el tipo de mercancía.

4.3.1 Proceso de Análisis Periódico de Mercancía.

El objetivo de crear un proceso en el ciclo es para establecer los lineamientos generales
para el adecuado análisis de materiales, ya sean nacionales o de importación.

4.3.1.1 Área de Validez.

Este procedimiento será aplicable a todas las compras que se lleven a cabo dentro de
Siemens Enterprise Communications S.A. de C.V. – México.

4.3.1.2 Definiciones

 Comprador: Se entiende por comprador a la persona responsable de las

negociaciones para acuerdos locales.
 Solicitud de pedido: Se entiende como solicitud de pedido al documento
elaborado en SAP; el cual realiza el cliente interno con la finalidad de solicitar la
compra de algún material, bien y/o servicio.
 Orden de compra: Se entiende como orden de compra al documento oficial
mediante el cual Siemens Enterprise Communications S.A. de C.V. solicita a algún
proveedor el suministro de algún material, bien y/o servicio.
 Proveedor: Se entiende como proveedor a la organización o persona física y/o
moral que proporciona algún material, bien y/o servicio a Siemens Enterprise
Communications S.A. de C.V.
 Encargado del Almacén de Refacciones: Se entiende como encargado del almacén
de refacciones al colaborador de Siemens Enterprise Communications S.A. de C.V.
que solicita algún material, bien y/o servicio para el almacén designado.

4.3.1.3 Responsabilidades

Del Encargado del Almacén de Refacciones.

Es responsable de las especificaciones y la aprobación de las características técnicas de los
bienes solicitados.

De la elaboración de las solicitudes de pedido

Es responsabilidad del encargado del almacén de refacciones la elaboración de las
Solicitudes de Pedido en el sistema SAP a través de la transacción ME51N antes de
requerir el bien y/o servicio. Así como, indicar al comprador la fecha en que serán

107
requeridos los materiales, bienes y/o servicios (en el campo Fecha Entrega), y el tope
máximo permitido para la compra de lo incluido en dicha solicitud de pedido (en la
pestaña a nivel posición “Valoración”, en el campo “Precio Valor”.

Del comprador
Es responsable por el proceso de negociación con los proveedores; siempre buscando el
ahorro para la compañía en la medida de lo posible así como la disminución de precios y
optimización de las condiciones comerciales.

Es responsable de elaborar órdenes de compra en el sistema SAP a través de la

transacción ME21N; en un tiempo máximo de 1 día hábil después de haber recibido la
necesidad completa a través de la solicitud de pedido del cliente interno.

Es responsable de que todos los materiales y/o servicios solicitados a los proveedores
sean efectivamente entregados en tiempo y forma. El comprador hace el seguimiento de
este proceso, desde la generación hasta la liquidación final de la orden de compra
correspondiente, con base en las condiciones comerciales pactadas en la misma.

4.3.1.4 Acciones

Participantes del proceso

 Comprador
 Encargado del almacén de refacciones

4.3.1.5 Actividades No Permitidas Dentro Del Proceso De Compras

 La elaboración de Solicitudes de Pedido con fecha posterior a la fecha de emisión

de factura.
 Realizar compras y/o cualquier tipo de negociación comercial por cuenta propia sin
que esté involucrado el comprador.

Adicional en el anexo 2 aparece el diagrama del proceso antes descrito, de tal modo que
aclare cualquier duda acerca de cómo se debe hacer el análisis de mercancía para cubrir
con las necesidades de almacén de refacciones de la empresa de telecomunicaciones la
cual es sujeto este estudio.

108
4.4 Método para ordenar los procedimientos y
actividades para asegurar su solidez y seguimiento.
Actualmente el proceso de suministro que se lleva a cabo en el almacén de refacciones de
la compañía, como se definió en el capitulo anterior son:

 Ingreso de Mercancía al Almacén de Refacciones.

 Salida de Mercancía del Almacén de Refacciones.
 Devolución de Mercancía al Almacén de Refacciones.
 Material en Consignación.

Estos procesos son importantes en la cadena de suministro, pero dejan fuera ciclos que de
igual manera son importantes, ya que los vacios que existen en este momento, causan
problemas para saber cuáles son los alcances y limitaciones de muchos de los puestos que
se ocupan dentro de la empresa.

Es con el fin de poder visualizar claramente los procesos y los propietarios de cada uno de
estos, que para este proyecto se crearon los siguientes procesos:

• 4.4.1 Proceso de Adquisición – Compras. (Ciclo de

Colocación de Orden de Compra.)

El objetivo de crear un proceso en el ciclo de colocación de Orden de Compra es para

establecer los lineamientos generales para la compra de materiales, bienes y servicios; ya
sean nacionales o de importación.

4.4.1.1 Área de Validez.

Este procedimiento será aplicable a todas las compras que se lleven a cabo dentro de
Siemens Enterprise Communications S.A. de C.V. – México.

4.4.1.2 Definiciones

 Comprador: Se entiende por comprador a la persona responsable de las

negociaciones para acuerdos locales.
 Acuerdo de suministro: Se entiende como acuerdo de suministro a todo convenio
de suministro de materiales, bienes y/o servicios desarrollados entre proveedores
y el comprador en representación de Siemens Enterprise Communications S.A. de
C.V. los cuales deben de contener las cláusulas legales y comerciales para

109
 aplicaciones específicas que protejan los intereses de Siemens Enterprise
Communications S.A. de C.V.
 Solicitud de pedido: Se entiende como solicitud de pedido al documento
elaborado en SAP; el cual realiza el cliente interno con la finalidad de solicitar la
compra de algún material, bien y/o servicio.
 Orden de compra: Se entiende como orden de compra al documento oficial
mediante el cual Siemens Enterprise Communications S.A. de C.V. solicita a algún
proveedor el suministro de algún material, bien y/o servicio.
 Proveedor: Se entiende como proveedor a la organización o persona física y/o
moral que proporciona algún material, bien y/o servicio a Siemens Enterprise
Communications S.A. de C.V.
 Cliente interno: Se entiende como cliente interno al colaborador de Siemens
Enterprise Communications S.A. de C.V. que solicita algún material, bien y/o
servicio.

4.4.1.3 Responsabilidades

De los clientes internos

Es responsable de las especificaciones y la aprobación de las características técnicas de los
bienes y/o servicios solicitados.

De la elaboración de las solicitudes de pedido

Es responsabilidad de los clientes internos la elaboración de las Solicitudes de Pedido en el
sistema SAP a través de la transacción ME51N antes de requerir el bien y/o servicio. Así
como, indicar al comprador la fecha en que serán requeridos los materiales, bienes y/o
servicios (en el campo Fecha Entrega), y el tope máximo permitido para la compra de lo
incluido en dicha solicitud de pedido (en la pestaña a nivel posición “Valoración”, en el
campo “Precio Valor”.

Del comprador
Es responsable por el proceso de negociación con los proveedores; siempre buscando el
ahorro para la compañía en la medida de lo posible así como la disminución de precios y
optimización de las condiciones comerciales.

Es responsable de elaborar órdenes de compra en el sistema SAP a través de la

transacción ME21N; en un tiempo máximo de 1 día hábil después de haber recibido la
necesidad completa a través de la solicitud de pedido del cliente interno.

110
Es responsable de que todos los materiales y/o servicios solicitados a los proveedores
sean efectivamente entregados en tiempo y forma. El comprador hace el seguimiento de
este proceso, desde la generación hasta la liquidación final de la orden de compra
correspondiente, con base en las condiciones comerciales pactadas en la misma.

De los proveedores
Es su responsabilidad cumplir, de acuerdo a las normas de producto y de calidad nacional
e internacional, a entregar el producto o materiales señaladas en la orden de compra y a
cumplir los demás requerimientos especificados en ella.

Del área de finanzas

Es responsable de verificar que todas las facturas contengan los mismos datos amparados
por la orden de compra que se encuentra en el sistema SAP para que; de esta manera, se
proceda a realizar el trámite correspondiente y hacer el pago de la factura de acuerdo a
las condiciones comerciales negociadas por el área de compras.

4.4.1.4 Acciones

Participantes del proceso

 Comprador
 Proveedores
 Clientes Internos
 Área De Finanzas (Cuentas Por Pagar)

Anticipos
Aquellas compras que requieran de algún porcentaje determinado de anticipo o de la
liquidación total previa al suministro de bienes o a la prestación de servicios, deberán ser
autorizadas por el o los representantes legales de Siemens Enterprise Communications
S.A. de C.V. Lo anterior no es aplicable a los gastos incurridos con Agencias Aduanales.

4.4.1.5 Actividades No Permitidas Dentro Del Proceso De Compras

 La elaboración de Solicitudes de Pedido con fecha posterior a la fecha de emisión

de factura.
 Realizar compras y/o cualquier tipo de negociación comercial por cuenta propia sin
que esté involucrado el comprador.

111
.4.4.1.6 Compra de bienes y servicios

El cliente interno identifica la necesidad específica de compra y solicita la elaboración de

la solicitud de pedido correspondiente en el sistema SAP, indicando fecha en la que se
requiere la entrega del material y/o prestación del servicio; así como el target de precio
que debe de costar el material, bien y/o servicio.

Así mismo, indicar el receptor de costos (centro de costos, proyecto, stock, etc.) de
acuerdo a lo indicado por el área BA (Business Administration) correspondiente.

El comprador recibe la Solicitud de Pedido y se pone en contacto con los proveedores para
solicitarles la cotización por escrito y negociará los precios siempre y cuando sea
necesario; en el caso de que exista algún contrato o acuerdo global; el comprador
elaborará la orden de compra de acuerdo a lo ya definido en dichos contratos y/o
acuerdos, lo anterior con el objetivo de optimizar los costos para la compañía.

También confirmará especificaciones y fechas de entregas requeridas. De acuerdo al

monto del bien y/o servicio, el comprador solicitará de 1 a 3 cotizaciones.

Una vez que se tiene la(s) cotización(es) necesaria(s), el comprador elabora un cuadro
comparativo con las propuestas recibidas para informar al cliente interno cuál ha sido el
proveedor seleccionado para el suministro del bien y/o la prestación del servicio.

Nota: En caso de que el proveedor seleccionado no esté incluido en la base de datos del
sistema SAP, éste proveedor deberá ser dado de alta a través del comprador mediante el
formato “Solicitud de Alta de Proveedor o Desbloqueo” en conjunto con las copias de su
Registro Federal de Contribuyentes (RFC) y estado de cuenta bancario en donde se
puedan apreciar claramente el nombre del proveedor, número de cuenta, cuenta clave
interbancaria, moneda, sucursal y plaza; o en su caso, copia de una carta certificada del
banco en donde se muestre la información bancaria anteriormente mencionada. Así
mismo, es responsabilidad del comprador consultar en la base de datos de Export Control
que el proveedor no cuente con sanciones que impidan establecer relaciones comerciales
con él.

El comprador confirma el requerimiento al proveedor mediante la emisión de la orden de

compra correspondiente. La orden de compra solo puede ser otorgada al proveedor
mediante el área de Compras.

La orden de compra deberá ir siempre acompañada de los términos y condiciones de

compra; ya sea como archivo aparte o como link en donde el proveedor pueda consultar
dichas condiciones en cualquier momento que lo requiera.

112
Nota: La autorización de órdenes de compra se realizará de acuerdo al procedimiento de
Liberación Electrónica Órdenes de Compra.

 El proveedor hace entrega del bien y/o la prestación del servicio de acuerdo a las
condiciones y fecha de entrega estipulada en la orden de compra; y, como
evidencia de la entrega del bien, el proveedor debe de solicitar al personal de
almacén el sello y firma de ingreso de acuerdo al flujo de recepción de material.
(Anexo II) En caso de que se trate de la prestación de algún servicio, debe de
solicitar copia del acta de entrega correspondiente debidamente firmada por
personal de Siemens Enterprise Communications S.A. de C.V. como evidencia de la
recepción del servicio.
 El proveedor debe de presentar a revisión la factura del bien y/o servicio junto con
la evidencia de entrega a que hace referencia el punto anterior de este
procedimiento para la programación del pago correspondiente de acuerdo al Flujo
de Cuentas por Pagar.

Este proceso se muestra en la ilustración ANEXO 2-2.

• 4.4.1.7 Proceso de Solicitud de Mercancía al Almacén de

Refacciones. (Ciclo Solicitud de Mercancía.)
El objetivo de este ciclo es establecer un procedimiento general para la solicitud y
suministro de material y/o equipo del almacén de refacciones, por medio del sistema SAP
y así cubrir los requerimientos solicitados por el área de servicio.

4.4.1.8 Área de validez

Este procedimiento será aplicable a todas las solicitudes de suministro que se elaboren en
Siemens Enterprise Communications, S.A. de C.V.

4.4.1.8.1 Definiciones.

Refacción: Se denomina como refacción al equipo y/o material que se utiliza para reparar
o restaurar un equipo dañado. Por este se entiende módulos, fuentes, accesorios y
equipos básicos.

Almacén de Refacciones: Se entiende como almacén de refacciones como el lugar donde

se resguarda todo el material disponible para cubrir las necesidades de reparo de equipos

113
Incidente SMT: Se entiende como incidente SMT como el registro de tickets que los
clientes levantan al Centro de Servicio, al fallar el equipo que adquirió a Siemens
Enterprise Communications.

Requisitos de Suministro: Se refiere a los datos que condiciona el sistema SAP para poder
suministrar equipo, siendo estos:

 Numero de Incidente SMT.

 Descripción, Número de parte completo de la refacción
 En caso de aparatos telefónicos, el color de estos.
 Cantidad de piezas
 Nombre del Cliente
 Numero de Cliente
 Numero Pedido de Cliente
 Nombre Ingeniero de Servicio y/o Contacto a quien se debe entregar mercancía.
 Dirección de envío (Calle, Numero, Colonia, Código Postal, Municipio, Estado)
 Referencia de envío (entre que calles se encuentra el domicilio)
 Teléfono de Contacto

Remisión: Documento creado por medio del sistema SAP, que respalda el suministro y/o
salida del material del almacén.

Ingeniero de Servicio: Es la persona que cuenta con el expertise, para diagnosticar el

problema el equipo del cliente, así como la reparación del mismo.

4.4.1.8.2 Responsabilidades.

Del Solicitante
Es responsabilidad del solicitante, en este proceso, emitir y asignar el incidente SMT
correspondiente al analista de planeación encargado del almacén de refacciones.

Del Analista de Planeación encargado del Almacén de Refacciones,

Es responsabilidad del analista de planeación, en este proceso, emitir las remisiones en el
sistema SAP antes del suministro de cualquier material y/o equipo del almacén de
refacciones, así como el suministro y envío del material necesario.

Del Ingeniero de Servicio.

Es responsabilidad del Ingeniero de Servicio devolver al almacén de refacciones el material
dañado o no utilizado, en la reparación del equipo del cliente, aso como le diagnosticar el
desperfecto que presenta el equipo dañado y plasmarlo en una orden de reparación.

114
4.4.1.8.3 Acciones.

Participantes del proceso

 Clientes Internos
 Analista de Planeación
 Ingeniero de servicio
 Cliente

4.4.1.9 Solicitud para Suministro del Almacén de Refacciones.

Cliente interno recibe solicitud de una refacción por medio de incidente SMT, asignado
por el Centro de Servicio (Call Canter-Argentina) y /o Ingeniero de Servicio.

Cliente interno emite asignación por medio de un Incidente SMT, solicitando el material
requerido, al analista de planeación encargado del almacén de refacciones. La asignación
debe contener los requerimientos para su suministro.

Analista de planeación recibe asignación de incidente SMT debidamente solicitada con los
requerimientos para suministro.

Analista de Planeación verifica, si la asignación contiene la información necesaria y cuenta

con la refacción solicitada.

Analista de Planeación emite la remisión de la refacción en sistema SAP.

Analista solicita al almacenista del almacén de refacciones sobre el suministro y envío del
la refacción al sitio solicitado.

Cierra actividad en el incidente SMT, anotando el número de documento de salida

(remisión).

Este es el proceso que activa todos los procedimientos del almacén de refacciones, ya que
el almacén como ya se había dicho anteriormente está encargado de cubrir las
necesidades de material dañado, es por ello muy importante conocer cómo funciona, ya
que aunque el proceso es claro, la información que fluye por el no siempre es la correcta o
adecuada por lo que el proceso es lento y difícil de llevar a cabo. Este se explica en la
ilustración ANEXO 2-4

115
 • 4.5 Proceso de Planeación para el Ciclo Sustitución
de Mercancía por Semejanza.
El objetivo de este método es mantener una base instalada sana, que permita cubrir las
necesidades ofrecidas a los clientes de la empresa Siemens Enterprise Communications.

En tanto que se ofrezca un compromiso realista entre las necesidades y expectativas del
cliente y los costes de los servicios asociados, de forma que estos sean asumibles tanto
por el cliente como por la organización.

4.5.1 Área de validez

Este procedimiento será aplicable con cada producto que se defina en Obsolescencia
mediante una carta para uso interno de Siemens Enterprise Communications, S.A. de C.V.

4.5.2 Definiciones.

 Comprador: Se entiende por comprador a la persona responsable de las

negociaciones para acuerdos locales e internacionales en cuanto a la adquisición
de equipo y servicios.
 Acuerdo de suministro: Se entiende como acuerdo de suministro a todo convenio
de suministro de materiales, bienes y/o servicios desarrollados entre proveedores
y el comprador en representación de Siemens Enterprise Communications S.A. de
C.V. los cuales deben de contener las cláusulas legales y comerciales para
aplicaciones específicas que protejan los intereses de Siemens Enterprise
Communications S.A. de C.V.
 Proveedor: Se entiende como proveedor a la organización o persona física y/o
moral que proporciona algún material, bien y/o servicio a Siemens Enterprise
Communications S.A. de C.V.
 Cliente interno: Se entiende como cliente interno al colaborador de Siemens
Enterprise Communications S.A. de C.V. que solicita algún material, bien y/o
servicio.
 Ingeniería: Departamento proveniente del Área de preventa que cuenta con el
conocimiento técnico, de cada uno de los productos que Siemens Enterprise
Communications ofrece al mercado, además de encargarse de traducir el
requerimiento de un cliente a un cálculo u oferta, esto también va ligado a la
presentación y pruebas piloto mostradas al cliente para asegurarse de que es la
solución que el cliente requiere. Esta área también se encarga de entregar el

116
 cálculo con el costo final correspondiente ya hecha la venta, al área operativa para
su planeación de entrega.
 Ventas: Se encarga de entender las necesidades de los clientes y ofrecer los
productos que la empresa maneja y de este modo cerrar la venta en cuanto se ha
hecho ya el ofrecimiento al cliente y cumple con las necesidades de este.

4.5.3 Responsabilidades.

Del Comprador.
Es responsabilidad del comprador avisar a su cliente interno en el momento que no pueda
adquirir cualquier producto que le sea solicitado mediante una solicitud de pedido
generada en el sistema SAP.

Del Cliente Interno.

Solicitar al departamento de Ingeniería un sustituto de la mercancía que el comprador no
logró adquirir.

Del Departamento de Ingeniería.

Debe encontrar un sustituto que cubra las necesidades del producto que no pudo ser
adquirido por el comprador, así como en caso de no existir un producto que pueda
suplantar al producto original, debe crear un documento interno y un externo en el cual
se constate que el producto que aparece en la cartera de productos de la empresa se
encuentra obsoleto y que ya no debe ser ofrecido a los clientes o en su defecto debe
ofrecer opciones para su oferta.

Del Área de Ventas.

Debe hacer llegar un mensaje a los clientes que cuentan con el equipo o plataforma que
está obsoleta, en el cual adviertan que en caso de falla o daño no será posible el
suministro de la refacción y se debe ofrecer una actualización o migración de equipo.

4.5.4 Acciones.

Participantes del proceso

 Comprador.
 Cliente Interno.
 Departamento de Ingeniería.
 Área de Ventas.

117
4.5.5 Actividades No Permitidas Dentro Del Proceso de Sustitución de
Material Obsoleto.

 Ofrecer cualquier tipo de contrato de Mantenimiento o Arrendamiento a equipos

que ya fueron definidos por el Área de Ingeniería como Obsoletos.
 Ofrecer a los clientes cualquier producto, accesorios o licencias de equipos de los
cuales se ha estipulado son Obsoletos.

4.5.6 Proceso de Sustitución de Material Obsoleto.

Proveedor avisa a Comprador acerca que la Orden de Compra pendiente de entrega, no

puede ser suministrada ya que el equipo solicitado esta descontinuado.

Comprados notifica a su cliente interno acerca del producto que se encuentra

descontinuado y solicita un sustituto al producto solicitado para adquisición.

Cliente interno solicita un sustituto o solución al Departamento de Ingeniería acerca del

material descontinuado.

El departamento de Ingeniería en caso de encontrar un suplente del producto

descontinuado avisa a cliente interno para la pronta compra de equipo. En caso de no
encontrar un sustituto o sucesor que cubra las necesidades requeridas, crea un
documento en el cual describe cual es el producto que de ese momento en adelante no
debe ser ofrecido a los clientes y debe exhortar al área de ventas a no ofrecer el producto,
sus accesorios y licencias para no generar problemas a largo plazo.

El área de ventas debe advertir a los clientes que cuenten con el producto obsoleto que
no puede seguir ofertando y en que se debe planear una migración o actualización de
equipo ya que no habrá respaldo del equipo que tiene en funcionamiento.

Este proceso aborda de una manera inteligente, un tema muy delicado en la empresa
Siemens Enterprise Communications, ya que es muy común el descontento de los clientes
al enterarse que el equipo que tienen en funcionamiento tiene “n” cantidad de años
obsoleto y que no es posible ofrecer un respaldo que ayude al buen funcionamiento de su
equipo, por otro lado esto ayuda a Siemens en liberarse de responsabilidades que después
son contraproducentes al vender contratos de mantenimiento que anticipadamente se
sabe que no se podrán cumplir y muchas ocasiones se debe actualizar o migrar equipos sin
costo a el cliente para evitar problemas legales. El proceso a grandes rasgos es ilustrado
en la ilustración ANEXO 2- 9.

118
Conclusiones.
Es por medio de este trabajo de investigación que al adicionar procesos a la cadena de
suministros actual del almacén de Refacciones, es que permite analizar, planear y
controlar cada una de las etapas de tal manera que ayuda a tener información de calidad
en cada uno de los ciclos y así poder hacer que los procesos se vuelvan eficaces y
eficientes.

Adicional en el caso del almacén de refacciones, se debe pronosticar para responder a las
exigencias de los clientes y de este modo sincronizar, así como hacer eficiente la cadena
de suministros, ese proceso coordinado entre las áreas que generan valor, es con el fin de
conseguir tres objetivos básicos: administración de la demanda, eficiencia operacional y
mejor grado de respuesta, lo que se traduce al final del día en alto nivel de servicio al
cliente, mayores ventas, mayor participación de mercado y una mayor rentabilidad.

Entonces, el objetivo de la integración y colaboración a lo largo de la Cadena de

Suministros es sincronizarla con la demanda, debido a que la optimización de procesos
individuales no conlleva a la optimización global de la cadena de suministros.

Por lo tanto los objetivos planteados al inicio de esta investigación fueron cumplidos ya
que:

 Se Anticipo cualquier eventualidad que ponga en riesgo la planeación del almacén

de refacciones. Mediante una evaluación del proceso de aprovisionamiento, así
como del nivel de servicio otorgado por proveedores y a clientes.
 Se contribuyo a la planeación del almacén de refacciones de manera lógica y
sistemática, coherente con estrategia de visión a corto, mediano y largo plazos.
Mediante el establecimiento de procesos faltantes para la unión del flujo de la
cadena de suministro y mostrando los alcances de las actividades de cada uno de
los actores del almacén de refacciones.
 Se mantuvo controlada en la medida de lo posible la incertidumbre, mediante el
análisis de un pronóstico y aseguro de su solidez y seguimiento.

Lo que lleva a cumplimiento del objetivo general el cual es mejorar el nivel de servicio del
proceso de aprovisionamiento en términos de una reducción del tiempo de espera de
materiales y equipo, a través del análisis y rediseño de dichos procesos.

119
De tal modo que esto permite ofrecer un compromiso realista entre las necesidades y
expectativas del cliente y los costes de los servicios asociados, de forma que estos sean
asumibles tanto por el cliente como por la organización.

120
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11

124
Anexo 1.

Reglamento de los almacenes de Siemens Enterprise

México.

Definiciones:
ALMACEN.- Espacio físico e instalaciones que utilizamos para resguardar los productos y
materiales que comercializamos y utilizamos para la operación de la empresa.

SISTEMA ADMINISTRATIVO Y DE CONTROL.- Es el sistema (SAP P20 PROD. R/3 MÉXICO),

en el que se registran oficialmente las transacciones que se realizan para dar servicio a
nuestros CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS, ENTRADAS Y SALIDAS DE ALMACEN, CONTROL
DE INVENTARIOS, MAXIMOS Y MINIMOS, REPORTES, ETC.

Conceptos generales
El almacén es un departamento de servicio que apoya las actividades comerciales de
SIEMENS ENTERPRISE COMMUNICATIONS PARA QUE LOS PROYECTOS Y ACTIVIDADES
SEAN UN ÉXITO, RENTABLES Y OPORTUNOS.

Nuestro lema es:

“ATENCION AL CLIENTE CON DISPONIBILIDAD Y OPORTUNIDAD”

(Clientes internos y externos).

De la misma manera requerimos de nuestros clientes información completa y oportuna.

Nuestros valores son:

RESPETO

TRABAJO EN EQUIPO

CALIDAD

DISCIPLINA

125
 HONESTIDAD Y HONRADEZ

DISPONIBILIDAD Y OPORTUNIDAD

VALORES ORGANIZACIONALES

ORDEN Y LIMPIEZA

Normas específicas
El responsable del almacén es el encargado de que todas las actividades que se realizan en
las instalaciones físicas y del sistema de administración cumplan con los requerimientos
de calidad y sean congruentes con las disposiciones y Filosofía de SIEMENS ENTERPRISE
COMMUNICATIONS.

El resguardo de los elementos de seguridad y su activación para la protección de los

activos e instalaciones queda a cargo del responsable del almacén, por ejemplo: cerrar
chapas, candados, activar alarmas, sistemas de seguridad, etc.

El control de las llaves y códigos para la liberación de los dispositivos de seguridad están
bajo su resguardo siendo su responsabilidad si por alguna razón se los otorga o presta a
alguna persona debiendo de haber una razón justificada por la cual se deberá llevar un
registro por escrito y autorizado por las personas involucradas en estos eventos y su
afectación en el inventario.

Dentro del almacén Está PROHIBIDO Realizar cualquier actividad que no esté relacionada
con las operaciones del almacén:

 JUGAR
 COMER
 FUMAR
 ENCENDER APARATOS ELECTRICOS Y/O ELECTRONICOS QUE NO ESTEN
AUTORIZADOS.

El encargado del almacén deberá de asegurarse de cumplir con todas las normas de
seguridad para evitar contingencias como incendios inundaciones, caídas o derrames de
materiales, etc., por lo que deberá de reportar las condiciones sub-estándar que se
presenten en su área para preservar la integridad de: LAS PERSONAS, INSTALACIONES,
MATERIALES, SISTEMAS y cualquiera que sea la perdida potencial que perciba y que pueda
afectar el desempeño de su trabajo y a SIEMENS ENTERPRISE COMMUNICATIONS.

El personal deberá de utilizar los uniformes y equipo de seguridad que se le entreguen, ya

que de lo contrario la empresa se eximirá de toda responsabilidad en caso de accidentes o

126
enfermedades profesionales derivadas de la negligencia o descuido de parte del
trabajador.

Por seguridad personal y limpieza del almacén, se deberá de colocar el material en las
áreas y anaqueles que les correspondan con el debido orden.

El jefe del almacén reportará cualquier anomalía que se presente, a Logistics and Spare
Parts.

Restricciones
Queda estrictamente prohibida la entrada a toda persona ajena al almacén.

No se permitirá la entrada con mochilas, bolsas, alimentos, refrescos, cigarros, o cualquier

otro tipo de objetos que perjudique la seguridad e higiene del almacén.

Queda estrictamente prohibido fumar, encender velas, cerillos, encendedores o realizar

cualquier otra actividad que pueda propiciar incendios, principalmente en las áreas donde
hayan solventes, pinturas, papel y cualquier otro tipo de material flamable o explosivo.

Sanciones
El incumplimiento a las disposiciones de este reglamento será motivo de sanción,
aplicándose de acuerdo a la gravedad en lo señalado en la Ley Federal del Trabajo y
Previsión Social.

Al personal que se descubra sustrayendo material sin autorización, se levantará acta

administrativa y penal, además de que se le rescindirá su contrato, teniendo la obligación
de pagar el costo total del material aun cuando no haya logrado sustraerlo.

Los sobornos a proveedores, trabajadores en general, relacionados con la cantidad,

calidad, costo, compra, entrada o salida de material, será motivo de rescisión de contrato
y acción penal en contra de quien (es) los cometa (n) y acepte (n).

127
Anexo 2.
Proceso Logístico en el Almacén de Refacciones de la Empresa.

A2-1 Análisis Periódico de Mercancía.

Ilustración ANEXO 2. 1: PROCEDIMIENTO ANALISIS PERIODICO DE MERCANCÍA.

128
A2-2: Adquisición-Compra.

Ilustración. ANEXO 2. 2: PROCEDIMIENTO ADQUISICIÓN-COMPRA PARA EL ALMACEN DE REFACCIONES.

129
A2-3: Ingreso de Mercancía al Almacén de Refacciones.

Ilustración ANEXO 2. 3: PROCEDIMIENTO INGRESO DE MATERIAL AL ALMACEN DE REFACCIONES.

130
A2-4: Solicitud de Mercancía al Almacén de Refacciones.

Ilustración ANEXO 2. 4: PROCEDIMIENTO DE SOLICITUD DE MERCANCÍA AL ALAMCÉN DE REFACCIONES.

131
A2-5: Salida de Mercancía al Almacén de Refacciones.

Ilustración ANEXO 2. 5: SALIDA DE MERCANCÍA DEL ALMACÉN DE REFACCIONES.

132
A2-6: Devolución / Reparación de Mercancía al Almacén de
Refacciones. Parte 1

Ilustración ANEXO 2. 6: DEVOLUCION/CONSIGNACIÓN/REPARACIÓN DE MERCANCÍA DE ALAMCEN DE REFACCIONES

PARTE 1.

133
A2-7: Devolución de Mercancía al Almacén de Refacciones.
Parte 2

Ilustración ANEXO 2. 6: DEVOLUCION DE MERCANCÍA DE ALMACEN DE REFACCIONES PARTE 2.

134
A2-8: Material en Consignación.

Ilustración ANEXO 2. 8: MATERIAL EN CONSIGNACIÓN.

135
A2-9: Sustitución de Material Obsoleto.

Ilustración ANEXO 2. 9. Proceso de sustitución de Material Obsoleto.

136