UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLÓGICA DE LIMA

SUR
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“Estrategia competitiva en sectores

industriales en declinación”

DOCENTE : Olivares, Soledad

CURSO : Gerencia de Competitividad y calidad
CICLO : X
AUTORES : Corilla Paredes, Carlos
Lévano Ormeño, Cristian
Ramos Cusi, Ronald Renzo

LIMA – PERÚ

2018
 ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES INDUSTRIALES
EN DECLINACIÓN

1- Determinantes estructurales de la competencia en la declinación

Condiciones de la demanda
Incertidumbre: El grado de incertidumbre de los competidores acerca de la demanda
afecta en gran medida la competencia. Si los competidores consideran que la demanda
declinará constantemente, se incentiva el proceso de retiro del mercado ordenadamente.
Pero si consideran que la demanda se revitalizará, es probable que traten de sostener
su posición y mantenerse en el mercado. La percepción de la demanda está muy
relacionada con la posición de la empresa en la industria. Si una empresa es fuerte y
tiene altas barreras de salida seguramente percibirá la demanda con más optimismo y
tratará por todos los medios de dar la batalla y permanecer en el mercado.

Tasa y patrón de la declinación: cuando la declinación de la demanda es lenta, es

posible que los competidores no lo perciban o que lo oculten con decisiones de corto
plazo, esto alarga la permanencia de muchas empresas en el sector y la competencia
sigue fuerte porque muy pocos se retiran. Pero si, por el contrario, la declinación es
rápida, los competidores salen más rápido y la capacidad del sector se ajusta hacia
abajo, luego entonces, la demanda sigue declinando ya que los clientes se trasladan
hacia sectores de productos sustitutos.

Estructura de la demanda restante: Una empresa puede sacar provecho de una

situación de declinación de la demanda analizando si la demanda que dejó de ser
atendida es o no vulnerable al precio, a productos sustitutos, a proveedores sustitutos y
si además, poseen poco o mucho poder negociar y barreras de movilidad. Por ejemplo,
si no son sensibles al precio, sí lo son a los sustitutos, tienen poco poder negociador y
altas barreras de movilidad, la empresa que sobreviva en el sector podrá "adoptarlos
como clientes".

Barreras a la salida
La competencia en un sector industrial en declinación se ve muy afectada por la
capacidad de los competidores para salir del mercado. Si estas son altas, muchos de
ellos permanecerán allí aún si sus rendimientos son bajos; así se deteriora aún más el
sector en general. Estas barreras tienen su origen en:

Activos fijos de larga vida y especializados: si los activos fijos o máquinas de una
empresa son altamente especializados y solo sirven par un negocio en particular,
disminuye el valor de liquidación de la inversión de la empresa en el negocio porque
nadie querrá comprarlos y si lo hacen, será a precios muy bajos.
Costos fijos de salida: son todos los costos en que incurre la empresa al salidr del
mercado. Por ejemplo, costos de liquidación, de guardar repuestos para antiguos
clientes que los necesiten después de que la empresa salga del mercado, de
cancelación de contratos con los proveedores, entre otros. También existen costos de
salida ocultos y tienen que ver con la disminución de la productividad por parte de los
empleados y/o proveedores desde el momento en que se hace pública la decisión de
salir del mercado hasta que se efectúa la salida.

Barreras estratégicas de salida: estas se presentan cuando una empresa está

diversificada y quiere salirse de alguno de los negocios que desarrolla.

Barreras de información. Cuando un negocio está muy relacionado con otro de la misma
empresa, es difícil generar información clara del desempeño real ya que se confunde su
desempeño (que puede ser muy deficiente) con el del que se relaciona (que puede ser
muy bueno) y seguir en el negocio sin saber realmente cuáles son sus resultados y si
es pertinente salirse o no.

Barreras directivas o emocionales: las relaciones emocionales de los directivos y la

dedicación a un negocio, junto con el orgullo y los logros y temores respecto a su futuro,
dificultan el que una empresa se salga de un negocio. La imagen externa también
contribuye a que una empresa postergue la decisión de salida.

La acción gubernamental y las barreras sociales: en algunos lugares, cerrar un negocio

resulta casi imposible por la preocupación del gobierno por el impacto que esto puede
tener en el desempleo, por la comunidad y por ende, por la economía local.

Volatilidad de la rivalidad
CRISTIAN
2- Alternativas estratégicas en la declinación
Al ser la fase de declive una situación de final de la partida, la literatura reconoce
que facilitar el acierto en la elección de la opción estratégica es fundamental, pues
existe escaso margen de maniobra. Es preciso aplicar estrategias distintas a las
habituales (Harrigan y Porter, 1983), en una situación de fase final en que la
empresa compromete su futuro y cuya conclusión es incierta debido a la volatilidad
(de Elizagárate, 1987). El esfuerzo se sitúa en la búsqueda de las relaciones entre
los factores de entorno, la posición de la empresa y la conducta recomendada para
la consecución del mejor resultado empresarial, pues aplicar de forma mecánica las
opciones estratégicas previas (enfoque del ciclo de vida) supone abandonar
negocios con un gran impacto a nivel social (Dunn, 2012) y dejar de obtener
beneficios para empresas dotadas de la capacidad de ser “el último hombre de hielo”
de la industria (Harrigan, 1988). La investigación empírica confirma que no existe
una opción única (Thiètart y Vivas, 1983, 1984). El entorno en que tiene lugar el
declive es crítico, al establecer el contexto en el que evaluar la importancia de las
relaciones entre estrategia y resultado (Prescott, 1986:342).

Cuatro posibles estrategias (Harrigan y Porter, 1983)

Harrigan y Porter colaboran entre 1980 y 1983 en un esfuerzo de síntesis de sus
aproximaciones. Los movimientos de Harrigan (1980a:44) se reformulan bajo las
estrategias puras de liderazgo y nicho por diferenciación o costes, cosecha o
“desinversión propias” de Porter (1980:321), en el marco de referencia propuesto
por Harrigan: calificación del entorno del declive y posición relativa de la empresa
frente a sus competidores (Porter, 1980:326). La figura 2.5 contiene su modelo de
opciones estratégicas dentro del marco de referencia que dibujan las cuatro
combinaciones posibles de entorno y empresa:

Figura El modelo de opciones estratégicas de Harrigan y Porter (1983)

Las cuatro alternativas que se enuncian, y que detallamos a continuación, tienen

relación
especialmente con las fortalezas internas de las empresas. Siguen así la línea
recomendada por Hall (1980) de señalar posibles líneas de actuación a los
directivos sometidos a la presión del declive.
Estrategias para permanecer y luchar (fight): Liderazgo o Nicho

Liderazgo
Se trata de conseguir rendimientos por encima de la media siendo uno de los pocos que
permanecen en una industria en declive; una vez la empresa consigue esta posición y
en función del patrón de ventas de la industria, se mantiene o entra en cosecha
controlada. La hipótesis es que será más rentable gracias a su poder sobre el proceso
y el control de guerras de precio. Se precisan inversiones que pueden ser difíciles debido
a la caída de resultados propia del declive.
La posición dominante facilita apalancarse en liderazgo en costes (conseguir las
economías de escala necesarias al ser el único o mayor proveedor del mercado restante,
Porter, 1980:78) o diferenciación que permite recuperar vía premium de precio la
inversión, incluso si se ha invertido durante el periodo de declive. La empresa gana el
poder de mercado mediante adquisiciones de competidores o con estrategias agresivas
de precio y promoción que hacen irrentable permanecer a los competidores.
Conseguir liderazgo por poder de mercado supone acciones como provocar la salida de
competidores, pero también estrategias de cooperación como reducir las barreras de
salida recomprando líneas de competidores o negociando con ellos el mantenimiento
de sus contratos (Laamanen et al., 2014). Desarrollar y divulgar información creíble
sobre el mercado facilita la salida ordenada de competidores ante la certeza del declive.
Elevar los compromisos, por ejemplo, hacia la innovación, que no pueden ser seguidos
por otros competidores (Harrigan y Porter, 1983:117) señala la voluntad de quedarse y
al resto, la necesidad de salir

Nicho
El objetivo es identificar un segmento con demanda estable o declive suave, que por
sus características estructurales permita altos rendimientos (Harrigan y Porter, 1983).
Nos enfocamos en un grupo de clientes o un mercado geográfico concreto al que
servimos de forma excelente siguiendo una estrategia de enfoque por bajo coste o
diferenciación (Porter, 1980:81) que nos permita elevar barreras de entrada a
competidores. La estrategia de nicho supone renunciar a servir a todo el mercado,
desinvirtiendo en aquellas partes del mismo de las que no se espera retorno positivo de
las acciones.
Competir en un nicho no es la estrategia aconsejable para competidores que carecen
de fortalezas: Hatten y Hatten (1987) advierten sobre el peligro por parte de
competidores sin poder de mercado de sentirse seguros en “nichos” cuya única razón
estriba en su pequeño tamaño o localización (geográfica, grupos de clientes marginales)
pues, si no se sigue una estrategia de liderazgo en ellos, son vulnerables para empresas
con poder de mercado. Chaganti (1987) y Burpitt y Fowler (2007) ponen el acento en
considerar que para tener éxito en una estrategia de nicho los competidores deben
seguir una estrategia de diferenciación que les permita defenderse de los mejores
precios de los competidores con poder de mercado.

Estrategias para salir (flea): Cosecha y Desinversión rápida

Cosechar (Harvest)
Cosechar supone para la empresa administrar una desinversión controlada
aprovechando sus puntos fuertes (Porter, 1980:323). Esta opción propone una serie de
conductas que llevarán a la empresa a un mejor resultado desde el punto de vista
económico: recortar o limitar la inversión, reducir el mantenimiento de instalaciones,
reducir publicidad e investigación maximizando los beneficios del fondo de comercio,
reducir la gama de productos (número de 71 modelos), abandonar ciertos canales de
distribución, abandonar clientes pequeños y reducir la calidad de servicio en términos
de plazo de entrega o asistencia en ventas (Harrigan y Porter, 1983:118). La mejora del
resultado operativo (cuota de mercado) no se toma en consideración por cuanto no se
desea competir activamente en el mercado.
La cosecha lleva implícita la búsqueda de nichos rentables en los que maximizar el
retorno adoptando posteriormente una salida ordenada (Taggart, 1995:296). Como
opción estratégica cosechar implica el riesgo de perder la confianza de clientes y
proveedores y, además, el reto de mantener al personal adecuado, por lo que no
siempre es posible cosechar el máximo valor antes de liquidar el negocio (Harrigan y
Porter, 1983). Así pues, cuando una empresa decide cosechar, finalmente está
señalando su decisión de salir del negocio, del que se supone puede hacerlo sin grandes
barreras de salida (de Elizagárate, 1987).

Desinversión Rápida
Desinvertir es la única opción cuando la empresa carece de fortalezas y se enfrenta a
un declive desfavorable: liquidar favorablemente si es posible o migrar los activos,
especialmente los recursos y capacidades de la firma, a otros mercados (Cockburn et
al., 2000) antes de que su valor se vea erosionado por el declive. Ahora bien, la empresa
ha invertido recursos económicos y estratégicos y abandonar el negocio puede tener un
impacto distinto a una salida en momentos de introducción.
Salir puede ser parte de la estrategia de cosecha de una empresa grande que opta por
la reducción de capacidad (Jendges, 1994: 479), o la salida de una empresa pequeña o
de negocio único que supone liquidar la inversión (Porter, 1980:324). Suárez (1999)
distingue, a efecto de conocer el impacto del reajuste, entre recorte de gastos, recorte
o redimensionamiento de recursos y racionalización de la cartera de negocios. Nótese
que, en el declive, el reajuste previo de las capacidades de la empresa para revertir la
tendencia negativa de sus resultados, necesario para conseguir el “vuelco” y seguir
posteriormente una estrategia emprendedora de recreación del negocio (Robbins y
Pearce, 1992; Barker y Mone, 1994), sólo es posible si la empresa considera que en la
industria en declive existen oportunidades que justifiquen esta orientación.

Peligros latentes en la declinación

- Fallar en reconocer la declinación: con el beneficio de la retrospección, es
demasiado fácil amonestar a las empresas por ser demasiado optimistas
 respecto a las posibilidades de revitalización de un sector industrial en
declinación. Sin embargo, descontando la legitima incertidumbre respecto al
futuro, parece haber la omisión en algunas empresas de observar con objetividad
los síntomas reales de la declinación, ya se debido a una larga identificación con
el sector o a una percepción sumamente estrecha de los productos sustitutos.
La presencia de barreras de salida elevadas también puede afectar sutilmente
la forma en que los gerentes perciben su entorno; buscan señales optimistas, ya
que las pesimistas son muy dolorosas.

- Guerra de desgaste: la batalla con los competidores que tienen barreras de

salida elevadas por lo general conduce al desastre. Tales competidores estan
obligados a responder enérgicamente a los movimientos y no rendir su posición
sin una fuerte inversión.

- Recolección sin puntos fuertes claros: a menos que la estructura del sector
industrial sea muy favorable en la fase declinante, las estrategias de recolección
por parte de las empresas sin puntos fuertes claros por lo general llegan al
colapso. Los clientes pronto se retiran una vez que la acción comercial o el
servicio se deteriora o se elevan los precios. En el proceso de recolección, el
valor de reventa del negocio también puede disiparse. Los riesgos competitivos
y administrativos de la recolección hacen que esta estrategia de basarse en una
justificación evidente.