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1
ING: SILVIA YOLANDA VÁZQUEZ ISLAS CAPACITACIÓN PROFESIONAL Y SERVICIOS INTEGRADOS
INGENIERÍA INDUSTRIAL CPSI REG. STPS. VAIS650101-005
TEMAS Y SUBTEMAS.
UNI TEMAS Y SUBTEMAS PAG
.
1 ESTUDIO DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA. 4
1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo y de la Ingeniería de métodos, 4
precursores.
1.2 Relación de la Ingeniería de Métodos con otros departamentos de la 12
organización.
1.3. Definición de estudio de movimientos y estudio de tiempos. 14
1.4 Definición de producción y productividad. 16
1.5. Resistencia al cambio. 16
2 DIAGRAMA DE PROCESO 17
2.1. Diagrama de proceso de operaciones 17
2.2. Diagrama de proceso de flujo 26
2.3. Diagrama de proceso de recorrido 36
2.4. Diagrama de proceso de grupo 38
3. ANÁLISIS DE OPERACIONES 45
3.1. Análisis de operaciones 45
3.2. Los 10 enfoques primarios del análisis de la operación. 45
3.3. Análisis de un caso práctico. 45
4 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS 54
4.1. Definición de estudio de movimientos 54
4.2. Definición de los movimientos fundamentales Therbligs 55
4.3. Elaboración de un diagrama bimanual 58
4.4. Principios de economía de movimientos 61
4.5. Análisis del diagrama de movimientos 63
4.6. Diseño de la estación de trabajo 63
4.7. Diagrama bimanual propuesto 63
4.8. Aplicación a un caso práctico 63
5. ESTUDIO DE TIEMPO CON CRONÓMETRO 71
5.1. Definición de estudio de tiempo 71
5.2. Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempo 71
5.3. Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen estudio de 77
tiempos
5.4. Equipos para el estudio de tiempos 79
5.5. División de la operación en sus elementos 79
Hojas de registro. 79
CONCLUSIONES FINALES
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.
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ETAPA DEFINICIÓN
Primera Seleccionar el trabajo o proceso.
Segunda Registrar todos los datos referentes al proceso: propósito,
secuencia, etc.
Tercera Examinar a detalle los hechos registrados.
Cuarta Establecer el método más práctico, económico y eficaz, por
medio de las aportaciones del personal involucrado en la
aplicación del mismo.
Quinta Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método,
comparándolo con el método actual.
Sexta Definir el nuevo método determinando el tiempo
correspondiente.
Séptima Implantar el nuevo método a través de capacitación o
entrenamiento.
Octava Controlar la aplicación del nuevo método, con base en los
objetivos predeterminados.
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INGENIERÍA DE MÉTODOS.
"Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a
un delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden a
encontrar el método más rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la
normalización del equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a
seguir el método normalizado; realizado todo lo precedente (y no antes),
determina por medio de mediciones muy precisas, el numero de horas tipo en las
cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por
ultimo (aunque no necesariamente), establece en general un plan para
compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar la
actividad normal"
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Saludar amablemente.
Atender la solicitud.
Agradecer la visita.
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PRECURSORES
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
“Padre de la Ingeniería Industrial”
ANTECEDENTES
• G. Wentworth. Profesor de matemáticas determinó el tiempo para resolver
problemas de matemáticas dejados como tarea al calcular el tiempo que los
estudiantes resolvían los problemas en clase.
• Aprendiz de operador de máquina en Enterprise Hydraulic Works.
• Ingeniero mecánico en el Instituto Stevens.
• Jefe de ingenieros en Midvale Steel Company. Ambiente laboral dominante en la
época
• Planeación y organización “informal” del superintendente.
• Métodos de trabajo “propios” (por experiencia, preferencia y tipo de herramienta
disponible).
Responsabilidades de ingeniería (SEGUN TAYLOR)
• Diseño y medición del trabajo (tareas).
• Programación de la producción.
• Organización del trabajo.
Otras aportaciones de Taylor
• Estudio de corte de metales, aumento en la velocidad del corte de metales.
• Análisis del trabajo de acarreo (“palear”), peso ideal 211/2 libras, aumento en la
productividad.
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HENRY FAYOL
Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la
administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry
Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el
cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la
Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial
y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por
Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una
metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias
y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su
época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una
defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado
en la vida económica.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la
división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de
los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la
función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que
las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función
administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
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HENRY GANTT
1861-1919) Ingeniero industrial mecánico norteamericano, n. en Calvert Country y
en Pine Island (N.Y.). Discípulo de F. W. Taylor, fue colaborador de éste en el
estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más
importantes se centraron en el control y planificación de las operaciones
productivas mediante el uso de técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama
de Gantt, popular en toda actividad que indique planificación en el tiempo. Su obra
principal, publicada en 1913, se titula Work, Wages and Profits (Trabajo, salarios y
beneficios).
HENRY FORD
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido
sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria
de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al
mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y
empezó a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos
fracasaron. No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en
1903: la Ford Motor Company. Consistía en fabricar automóviles sencillos y
baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta
entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste
prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el
automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo
en masa; con ello contribuyó a alterar drásticamente los hábitos de vida y de
trabajo y la fisonomía de las ciudades, haciendo aparecer la «civilización del
automóvil» del siglo XX.
La clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de
fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho
método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en
instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de
deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil
hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las
tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El
sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas
americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la
vía de la estandarización del producto.
RELACION DE ESTUDIO DE TRABAJO CON OTROS DEPARTAMENTOS DE
UNA ORGANIZACIÒN
Esta comprende la naturaleza y funciones de la ingeniería industrial es premisa
esencial en cualquier proyecto de organización los departamentos. Por igual
motivo es preciso tener conocimientos de las relaciones de trabajo que un
departamento mantiene normal mente con otros departamentos y divisiones, pues
solo entonces será posible determinar correctamente la estructura y lugar ocupado
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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
THERBLIGS
Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencia y la ingeniería, fue
el de Frank Bunker Gilbreth y Lilian Moller Gilbreth, a principios de los años 1900
colaboraron en el desarrollo del estudio de los movimientos como una técnica de
la ingeniería y de la dirección. Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su
muerte, en 1924, por la relación entre la posición y el esfuerzo humano.
Él y su esposa continuaron su estudio y análisis de movimientos en otros campos
y fueron pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de
tareas. Frank Gilbreth desarrolló el concepto de las divisiones básicas de la
realización del trabajo, el cual se aplica a todo trabajo productivo efectuado por las
manos de un operario. Frank Gilbreth denominó “THERBLING” a cada uno de
estos movimientos fundamentales y concluyó que toda operación se compone de
una serie de estas 17 divisiones básicas.
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ESTUDIO DE TIEMPOS
Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del
contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga
y las demoras personales y retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos
tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio
cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Cada una de estas técnicas tiene aplicación en ciertas condiciones.
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ESTUDIO DE MÉTODOS
Es el registro y evaluación sistemática de las formas actuales y futuras
de realizar un trabajo (procedimientos, secuencias, alineaciones, normas,
etc.) como medio para planear y aplicar formas más sencillas y eficaces,
con el fin de reducir costos.
El estudio de métodos si se utiliza correctamente simplifica los
procedimientos operacionales y el manejo de materiales, teniendo como
consecuencia una disminución en el tiempo de operación o en la utilización
de recursos. Algunas de las mejoras que se obtienen utilizando el estudio
de métodos son:
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E Estudio de Métodos
S
T Simplifica la tarea y establece métodos más
rentables para efectuarla.
U
D •En el taller de máquinas - herramientas se
I determinó quitar en las superficies planas de una
pieza, la operación de lapeado, la cual da un
O acabado de pulido, siempre y cuando no sean PRODUCTIVIDAD
visibles y solicitadas por el usuario. Se contribuyó en la
D
disminución del tiempo del
E proceso, lo que permitió
L programar más actividades, de
tal forma que se produjeron
T Medición del Trabajo más piezas en menos tiempo.
R
Determina en cuánto tiempo se lleva a cabo
A una tarea.
B •Se compararon los tiempos empleados en el
proceso, utilizando la operación de lapeado y sin
A
ella.
J
O
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Las técnicas del estudio del trabajo se utilizan para analizar y evaluar
los procesos que integran un sistema, por lo que se iniciará definiendo los
conceptos de sistema y proceso, debido a que contribuirán en el análisis de
los mismos, facilitando el desarrollo de las técnicas.
(4) (5)
Sucesión Medios
(3)
(6)
(2) Auxiliares (8)
de Elementos
Insumos Humanos PRODUCTO
Información
O SERVICIO
(7)
Equipo y
recursos
físicos
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1 2 3
1. Montaje, centrado 1
y maquinado de
diámetro interior y
exterior.
2. Tronzado de pieza.
3. Montaje y centrado
de pieza en
máquina fresadora.
5 4
4. Fresado de dientes
en máquina
fresadora producto.
5. Pieza terminada
(engrane cilíndrico
recto).
T ipos de Procesos
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MAPEO DE PROCESOS.
Es una herramienta gráfica que se utiliza para diagramar las diferentes
etapas de los procesos y las actividades de trabajo para visualizar como
están relacionados con los clientes externos, proveedores y departamentos
involucrados.
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Planea
Recibe y actividades Distribuye
autoriza conforme a y entrega
solicitud prioridades órdenes de
de servicio. y cargas de trabajo.
trabajo.
CLIENTES CLIENTES
Operario
Operario Operario
Especialista/
Especialista Especialista
Ayudante
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DIAGRAMA DE RELACIONES
DIAGRAMA DE RELACIONES
Proveedores
ALMACÉN BODEGA
Departamentos
Solicitantes DEPTO.
JEFATURA OPERARIOS
“Clientes” JEFATURA
DEL SOLICITANTES
DEPTO.
MAYORDOMO “CLIENTES”
CLIENTES
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Jefatura de Mando
Jefatura del Recursos
Departamento Medio Bodeguero
Taller Operario CyM Materiales de Actividades
solicitante Mayordomo CyM
CyM Finanzas
"COPIE" CyM
Solicita servicio a través de orden
de trabajo.
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Interpretar instrucciones 5
Elaborar solicitud de
materiales 5
Caminar a la bodega 3
Solicitar material 15
Espera de Material 10
Traslado a banco de
operaciones 75
Seleccionar máquina y
herramienta 3
Operar máquina conforme a
procedimiento 240
Verificar especificaciones
20
Traslado a rectificadora
30
Rectificar pieza
50
Inspeccionar rectificación
5
Limpiar pieza
10
Traslado pieza
50
Espera de aprobación
5
Entrega de pieza 1
30
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Una forma fácil de recordar los símbolos anteriores es por las iniciales de
cada palabra:
O Operación
T Transporte
I Inspección
D Demora
A Almacenamiento
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9 4
1
Banco 4
8 Horno
5
7
Banco 3
6
Banco 2
2 6 Banco de
Pruebas Finales
1 4
1 3
Banco de
Banco de Mecánico
3 4 1 7
2
2 2 1
B
Banco de Mecánico
O
1
D
1
Motor Estator Bobina
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Distancia
Actividad Descripción
(m.)
Operación 1 Recibir motor con orden de servicio.
Transporte 1 Trasladar a banco del electricista. 25
Inspección 1 Verificar estado actual del motor.
Transporte 2 Trasladar motor al banco de mecánico. 22
Operación 2 Desacoplar motor.
Inspección 2 Verificar componentes.
Operación 3 Limpiar componentes.
Realizar mantenimiento preventivo o
Operación 4
correctivo.
Transporte 3 Trasladar estator a banco del electricista. 20
Operación 5 Obtención de información del motor.
Operación 6 Desmantelar devanado de motor.
Operación 7 Elaboración de bobinas.
Operación 8 Limpiar estator.
Operación 9 Barnizar estator.
Transporte 4 Trasladar bobina al área de secado u horno. 15
Operación 10 Secado de bobina.
Transporte 5 Traslado de bobina a banco de electricista. 15
Verificar devanado con instrumentos de
Inspección 3
medición.
Transporte 6 Trasladar estator a banco mecánico. 15
Operación 11 Devanado.
Transporte 6 Trasladar a banco mecánico.
Operación 12 Acople de motor.
Transporte 7 Trasladar motor a banco de pruebas finales. 10
Operación 13
Realizar y verificar pruebas finales a motor.
Inspección 4
Operación 14 Entregar motor a Encargado del Área.
Transporte 8 Traslado motor a área de almacenaje. 15
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Alcanzar AL Usar U
Tomar o Asir T Soltar SL
Mover M Retraso o demora D
Colocar en posición P Sostener SO
Aunque no existe regla acerca de que parte del ciclo de trabajo se debe
utilizar como punto de partida, generalmente es mejor empezar la
representación inmediatamente después de "soltar" la pieza terminada.
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Una de las ventajas que emplear este tipo de técnicas es la de mejorar las
posibilidades de alcanzar la meta final (50%), además, nos permite buscar
reducciones de costos y nos proporciona un mejor control de los gastos y
su programación a lo largo del proyecto.
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DIAGRAMA DE GANTT
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LIBRANZA PARA LA MODIFICACIÓN DE LA TRAMPA DE ENVÍO Y RECIBO DEL GASODUCTO DE B.N. SAN ANDRÉS 22 DE 10".
8" 2 de 2",1 de 6"1 de10" Oprio 1a. y Aytes. 09-Ene-05 09-Ene-05
2 1 de 3") TyT
Oprio 2a. y 09-Ene-05 09-Ene-05
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7
Oprio. Espta, 09-Ene-05 09-Ene-05
Reparaciones Soldador y Aytes.
8 TyT
Oprio. Espta.,
Oprio 1a.Oprio 09-Ene-05 09-Ene-05
9 Retiro de juntas ciegas de 2a. y Aytes.
Encargado de
09-Ene-05 09-Ene-05
Puesta en Operación Operación
10 (COPIE)
Oprio. Espta.,
09-Ene-05 09-Ene-05
Prueba de Hermeticidad Mayordomo
11 (TyT), Enc. de
El siguiente ejemplo de DIAGRAMA DE GANTT corresponde a las
CAPACITACIÓN PROFESIONAL Y SERVICIOS INTEGRADOS
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44
Obreros y 09-Ene-05 09-Ene-05
Tapado
12 Aytes.(TyT)
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Diagramas de:
1. operaciones de proceso
3. de recorrido
4. de interrelación hombre-máquina
8. PERT
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Una de las creencias más comunes de las gentes de empresas es que sus
problemas son únicos. Por lo que consideran que todo método nuevo resultará
poco práctico. La realidad nos enseña que, todo trabajo, administrativo, técnico o
de tipo general, es muy semejante.
1. Finalidad de la operación
2. Diseño de la pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Material
5. Proceso de manufactura
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6. Preparación y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
1. Finalidad de la operación.
2. Diseño de la pieza.
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3. Tolerancias y especificaciones
4. Material
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5. Procesos de manufactura
6. Preparación y herramienta
5. El capital necesario.
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7. Condiciones de trabajo
2. Control de la temperatura
3. Ventilación adecuada
8. Manejo de materiales
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7. Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de
las áreas de producción.
Si, al hacer algunas de las siguientes preguntas la respuesta fuera, no, se tendrá
una oportunidad de mejoramiento.
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¿Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para sostener?
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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
Más que nadie a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe
que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los
movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la
producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para
llevar a cabo una operación.
Los Gilbreth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclo gráfico para
estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en
fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y
registrar después fotográficamente los movimientos mientras los operarios
efectúan el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de
la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible
mejora.
Carl G. Bart un colaborador de Taylor ideo una regla de cálculo para producción
mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades
y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerado
profundidad de corte, tamaño y vida de la herramienta. Además investigo él
número de pie libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día.
Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan
original, y ajustar los programas diarios según la capacidad, el programa inicial y
los requisitos de los clientes.
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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
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reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio
del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y
aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en
estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de
movimientos que se consideran fundamentales todavía.
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de
encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven
en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el
objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar
siempre.
Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los
dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. Es un therblig
eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se
puede mejorar.
El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y
del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de
trabajo.
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Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos
manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta
trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo
de trabajo.
Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos
controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
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THERBLIGS
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El diagrama bimanual se usa en tareas que son muy repetitivas, con el fin de
analizar y mejorar dicha operación; identificando los movimientos ineficientes,
tratar de eliminarlos o de reducir su participación en el trabajo y cambiarlos por
movimientos eficientes haciendo así, una operación en donde ambas manos estén
bien balanceadas en cuanto a movimientos, teniendo como resultado una tarea
más suave y relajada, manteniendo el ritmo en el operador y evitando la temprana
fatiga.
5. Comenzar a anotar la mano que actúa primero o la que tenga mas trabajo y
luego la otra.
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y
por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.
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Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta
más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar
el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente. Luego se añade
en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.
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DIAGRAMA BIMANUAL
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muñecas y pies en posición neutral, es decir una postura natural sin ángulos
forzados como muchas veces encontramos, como por ejemplo al digitar o al
operar un pedal.
Los responsables del diseño deben considerar los requerimientos de la labor tanto
como las características anatómicas, fisiológicas, antropométricas.
Las dimensiones de los muebles a ser utilizados por lo general deben ser
diseñados de manera que satisfagan cómodamente al 90% de la población de
usuarios.
Si se trabaja de pie, una superficie de trabajo muy baja provocará una mala
postura, pues el usuario tenderá a inclinarse para poder encontrar un punto de
apoyo en sus antebrazos o codos. Una superficie de trabajo alta también
provocará que el trabajador realice un esfuerzo innecesario al mantener sus
brazos en alto para realizar su labor, lo que requiere un gasto energético mayor.
La altura adecuada para la superficie de trabajo es de 5 cm debajo del codo, por
cuanto es necesario tener en cuenta que para establecer esta altura se debe elegir
el rango superior de la población de usuarios y en el caso de personas de baja
estatura se les puede proporcionar plataformas de manera que alcancen el nivel
óptimo señalado.
Diseño de trabajos.
1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del
trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de producción.
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Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar
el trabajo fuera de la oficina o de la fábrica, gracias una vez más a la tecnología
informática.
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3. Tarea. Un conjunto de dos o más elementos que forma una actividad completa,
como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un árbol.
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Variedad de tareas.
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tarea o, por otra parte, permitirle que se estire después de periodos de actividad
rutinaria.
Variedad de habilidades.
Retroalimentación.
Debe existir una manera rápida de informar a los empleados que han
alcanzado sus metas. La retroalimentación rápida ayuda al proceso de
aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus
propios niveles de cantidad y calidad.
Identidad de tareas.
Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por límites
bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser
responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el
individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las demás
personas comprenden y respetan su importancia.
Autonomía de tareas.
Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y
poder tomar decisiones.
Tarea manual:
Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga
general (manejo de cargamento).
Tareas Motrices:
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Tareas mentales:
El entorno de trabajo.
Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeño del
trabajo: iluminación, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores
influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores, por lo que en
Estados Unidos, están sujetos a control legal.
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Es el análisis del tiempo que se ocupa al ejecutar los diferentes movimientos que
integran una operación.
Por lo tanto, es importante aplicarlos en las áreas de trabajo para estandarizar las
tareas contribuyendo a programar con mayor certeza las entregas de productos o
servicios, logrando la satisfacción del cliente inmediato, al darle el cumplimiento en
tiempo y forma a sus actividades.
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Eje
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Método Método de
Operación Descripción Continuo Regresión a Cero
Tiempo Tiempo (min)
Operación Montar, tornear y cortar en torno revólver 25’ 25’
1
Inspección Verificar dimensiones y acabado 5’ 03’’ 5’ 05’’
1
Transporte El trabajo pasa a la sección de fresado 3’ 08’’ 3’ 10’’
2
Operación Montar y aplicar fresadora recta acoplada con 25’ 10’’ 25’ 12’’
3 fresadora horizontal para maquinado de cuadro
guía de 5 x 5 mm
Operación Eliminar rebaba en banco de desbardado 5’ 5’ 03’’
4
Inspección Verificar resultado final del fresado 5’ 10’’ 5’ 15’’
2
Total de Tiempo 68’ 31’‘ 68’ 45’’
Honradez y honestidad.
Tacto y compresión.
Confianza en sí mismo.
Buen juicio y habilidad analítica.
Personalidad agradable y persuasiva, completamente con un sano
optimismo.
Paciencia y autodominio.
Cooperación.
Buena presentación.
Entusiasmo por su trabajo.
Aprender a reconocer las cualidades humanas de una persona y tener
luego muy en cuenta las limitaciones de la naturaleza humana.
Saber analizar las actitudes del obrero hacia un trabajo, sus compañeros, la
compañía y al propio analista de tiempos.
Es importante que el trabajo del analista sea exacto y fidedigno, ya que de esto
depende tanto el costo del proceso, eficiencia y el estado de ganancias o pérdidas
de la empresa.
Responsabilidades del supervisor.
Debe de notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Esto
despejará el camino tanto al analista de tiempos como al operario, así el operario
sabrá que su supervisor está enterado que su trabajo va a ser estudiado, por lo
que tendrá la oportunidad de exponer las dificultades que cree pudieran ser
corregidas antes de establecer el tiempo estándar. Así el analista se sentirá más
seguro sabiendo que su presencia ya es esperada.
Ver que se utilice el método correcto establecido por el ingeniero de
proceso.
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1. Habilidad
2. Deseo de cooperar.
3. Temperamento
4. Experiencia.
5. Actitud frente al trabajador:
a) El estudio nunca debe hacerse en secreto.
b) El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador.
c) No debe de discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su
colaboración.
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BIBLIOGRAFÍA.
NIEBEL, BENJAMÍN. “Ingeniería Industrial”. Métodos, estándares y diseño del
trabajo. Editorial: Alfaomega. México 2007.
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