Sunteți pe pagina 1din 14

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS


ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ALUMNO:

QUISPE RIOS, ANTHONY

CURSO:

INFORMÁTICA APLICADA A LA CONTABILIDAD

TEMA:

BALANCED SCORECARD

DOCENTE:

GRANDA FERNANDEZ, JUAN

Trujillo - Perú

2018

1
INTRODUCCIÓN

En 1992, Robert S. Kaplan profesor de Harvard Business School y David Norton fundador y
director de Palladium Group - compañía líder global en consultoría - revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la
empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la


misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de acción. Ha sido utilizado por
reconocidas compañías internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde
su divulgación en 1992, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60%
de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias
compañías europeas y asiáticas.

2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 2
I. BALANCED SCOREDCARD ................................................................................................. 4
1.1. RESEÑA HISTORICA ..................................................................................................... 4
1.2. ¿QUÉ ES EL BALANCE SCORE CARD? .................................................................... 5
1.3. ¿PARA QUÉ SIRVE? ....................................................................................................... 6
1.4. OBJETIVOS PRINCIPALES .......................................................................................... 6
2. ENFOQUES LIMITADOS DEL BALANCED SCORECARD ............................................ 7
3. TIPOS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC. .................................................................... 7
4. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO. .............................................................. 8
4.1. OBJETIVOS TÍPICOS DE UN BSC. ............................................................................. 9
4.2. MÉTODOS PARA OBTENCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO. ............. 9
4.3. ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN BALANCE SCORE CARD. ............... 10
4.4. ¿CÓMO SE USA? ........................................................................................................... 11
4.5. DEFINICIÓN DE VISIÓN Y ESTRATEGIAS. .......................................................... 11
5. NECESIDAD DE UN BALANCED SCORECARD ............................................................ 12
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 13
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 14

3
I. BALANCED SCOREDCARD

1.1. RESEÑA HISTORICA

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores
del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de


los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que
normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos
eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que
comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la


construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la
estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más
interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en
1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una
serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo
para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban
más importantes para su trabajo.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se


desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido,

4
los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del
BSC.

1.2. ¿QUÉ ES EL BALANCE SCORE CARD?

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que


convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categorías de negocio.

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y


Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características
propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos
de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se


presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura
(capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se
están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y
el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades


de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta
autonomía funcional.

Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una “fotografía” que nos
permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo

5
plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario concretar nuestra
visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible
y, por tanto, más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos permite organizar
todos los elementos de ges-tión de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.
El Balanced Scorecard (BSC) es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la
empresa, que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.
 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.

1.3. ¿PARA QUÉ SIRVE?

Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a transformar la


estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención
de resultados de negocio estratégicamente alineados con la misión de la compañía.
Sirve también para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a todo el personal.
El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores
financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la
compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.

1.4. OBJETIVOS PRINCIPALES


Lograr metas organizacionales productivas con eficacia y eficiencia

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.


 Desarrollar liderazgo.
 Educar a la organización.
 Fijar metas estratégicas.

6
 Alinear programas e inversiones.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

2. ENFOQUES LIMITADOS DEL BALANCED SCORECARD


Enfoque limitado:
 Conjunto de indicadores financieros y no financieros.
 Sistema de gestión para el control de la organización por parte de la alta dirección.
 Centrado en el uso de la herramienta de Software.Se piensa más en el software que
en el contenido.
 Enfocado en los cambios en la evaluación del desempeño y en la compensación.

Enfoque adecuado
 Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia.
 Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y
proporciona mejor información a todos los niveles.
 Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en sí mismo.
 Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la
evaluación y la compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo.

3. TIPOS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es


posible implementar el BSC de dos formas:

 Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e


indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto
a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,

7
eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se
da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
 Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no
existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos
beneficios.

4. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO.

Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en


corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble
ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la
teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje
estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el
poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión
estratégica."

8
4.1. OBJETIVOS TÍPICOS DE UN BSC.

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).


 Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
 Desarrollar liderazgo (Mobil).
 Intervención estratégica (Sears Roebuck).
 Educar a la organización (Cigna P&C).
 Fijar metas estratégicas (Rockwater).
 Alinear programas e inversiones (United way).
 Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
 Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica (Penta
D.O.)

4.2. MÉTODOS PARA OBTENCIÓN DE INDICADORES DE


DESEMPEÑO.

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es
la obtención de indicadores confiables.

Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeño, y


que muchas veces se implementan simultáneamente para ampliar la información
analizada por el BSC:

9
Tipo Confiablidad Descripción
Recopilación Muy baja Este método se basa en el llenado de archivos de Hojas
manual: de Cálculo o formularios de forma manual, en donde la
No hay un información tiene un origen sin trazabilidad y sin
sistema evidencias.
corporativo
Sistema Alta Este método requiere generalmente de un sistema
transaccional Business Intelligence que concentre la información de
corporativo: los distintos sistemas transaccionales en una gran base
ERP, CRM, denominada DataWareHouse para su posterior
BPM. análisis. Los indicadores deberán haber sido
programados y controlados desde un sistema
transaccional como un ERP, CRM, BPM o sistema
hecho en casa.
Sistema de Alta Este método se utiliza para obtener indicadores de
gestión de todas las demás fuentes de información que los
evidencias sistemas transaccionales no pudieron cubrir por temas
estandarizadas: de costo, tiempo y/o complejidad. Se definen
BPC. claramente los requisitos a cumplir para cada control
interno, y el sistema mide el nivel de cumplimiento
basado en recopilación de evidencias.

4.3. ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN BALANCE SCORE CARD.


1. Implementación de sistemas corporativos confiables y estandarizados para la
generación de indicadores como: ERPs, CRMs, BPMs y/o BPCs.
2. Definición del plan estratégico, visión, perspectivas, estrategias, metas, objetivos
e indicadores de desempeño.
3. Selección de los indicadores de desempeño clave (KPIs), provenientes de los
sistemas corporativos, y en su defecto, implementación de nuevos controles
internos o flujos de trabajo para su obtención.

10
4. Generación de tableros de control conectados directamente a las fuentes
estandarizadas de información.

4.4. ¿CÓMO SE USA?

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en


perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es cómo vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y


efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá
sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados
necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el
producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena
de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

4.5. DEFINICIÓN DE VISIÓN Y ESTRATEGIAS.

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y


estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen.

11
Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.

5. NECESIDAD DE UN BALANCED SCORECARD


Como hemos dicho, la utilidad del modelo no depende del tipo de organización. No sólo
se ha implantado con éxito en empresas grandes, globales, de alta rentabilidad y en
mercados altamente competitivos. Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo de lucro,
con problemas de rentabilidad y en entornos regulados, han implantado el Balanced
Scorecard.
La necesidad no depende, por tanto, del tipo de organización, sino de los problemas que
tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificación y gestión.
Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos anteriormente
mencionados, para comunicar la estrategia o para priorizar la información y los proyectos
dentro de la organización, un Balanced Scorecard puede ser extremadamente útil. Será
clave detectar, eso sí, qué se quiere conseguir. Hay empresas que lo pueden utilizar sólo
como ayuda a la planificación, a través de la elaboración de mapas estratégicos; otras
pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de información y seguimiento de la
gestión. En cualquier caso, una de las virtudes del modelo puede ser establecer el enlace
entre la planificación y la gestión.

12
CONCLUSIONES

 Los elementos que deben existir en la empresa para tener un buen modelo de
planificación y gestión. Hemos visto también las claves para una buena
implantación. Muchas organizaciones han sido capaces de diseñar modelos
adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implantarlos.

 El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la


estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo.

 El primer paso para la implementación del Balanced Scorecard es la construcción


del mapa estratégico, el cual proporciona el marco visual para integrar todos los
objetivos de la empresa en función de lo que la organización piensa hoy y espera
conseguir en un futuro.

13
BIBLIOGRAFÍA

 https://es.slideshare.net/JohandryCarpio/balanced-scorecard-
monografa-64401005

 http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

 http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/handle/cybertesis/1658/Cas
tro_am.pdf?sequence=1&isAllowed=y

 https://www.isotools.org/2015/08/09/el-balanced-scorecard-de-una-
empresa-el-modelo-estandar-de-bsc/

14