European Management Journal Vol. 21, No. 1, pp.
1-10, 2003
Pergamon
doi: 10.1016 / S0263-2373 (02) 00149-4
La gestión de capital
humano personal:
Nueva Ethos de Empleado
del 'voluntario'
Lynda Gratton, London Business School
Sumantra Ghoshal, London Business School
La relación entre los empleados y sus organizaciones de empleo
está experimentando cambios fundamentales. Cada vez más, el
empleado es menos maleable un recurso para la empresa y más un
inversor móvil de su propio capital humano. De fi nición de capital
humano como la combinación de las capitales intelectuales, sociales
y emocionales de un particular indicación, este artículo sugiere un
nuevo ethos que los empleados tales 'en volumen de unteer' tienen
que adoptar como toman una mayor responsabilidad personal, tanto
para desarrollar y desplegar su capital humano personal .
• 2003 Elsevier Science Ltd. Todos los derechos reservados.
Palabras clave: capital humano, empleados voluntarios, Carrera
éxito, empleando organizaciones,
Empleados
Introducción
Somos testigos de algunos cambios radicales en la naturaleza de la
relación entre los individuos y las organizaciones. Los génesis de estos
cambios no se encuentran en la retórica de gestión para potenciar la
fuerza de trabajo: se han producido como respuesta a los cambios
fundamentales en la sociedad, en la naturaleza de los mercados de
trabajo y en los talentos y aspiraciones de los individuos. La presente
inversión temporal no obstante, los cambios en la demografía de la
mayoría de los países han colocado los jóvenes talentos con una prima
en todo el mundo, y con esta 'guerra por el talento' ha llegado la
oportunidad para la nueva generación para dar forma a la manera en que
trabajan. Al mismo tiempo, los 'marcadores' generacionales de los que
entran en la fuerza de trabajo son muy diferentes de las de los 'baby
boom' que se están ejecutando actualmente
European Management Journal Vol. 21, No. 1, pp. 1-10, febrero de 2003
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industria. Los nuevos operadores prefieren trabajar en equipo, exigen una
ment emocionante y estimulante trabajo ambiente y, lo más importante, el
valor de la autonomía en la carrera. Muchos han visto a sus padres
sacrificar sus necesidades personales para satisfacer las necesidades de
la empresa. Ellos han experimentado indirectamente a las tragedias del
'hombre de organización' (Whyte, 1956) y se determ- ined no caer víctima
de las fuerzas de la ación depersonaliz- en el modelo tradicional de la
relación individuo-ción organiza-.
Estos cambios en la relación entre el empleador y el empleado echo un
ución revol- más amplio que está dando nueva forma a las instituciones
sociales a nuestro alrededor. En el corazón de esta revolución se
encuentran las fuerzas de ING democratiz- que empujan a la modernidad.
El concepto de democracia se construye en torno a algunos prin- cipios
fundamentales: la creación de circunstancias en las que la gente puede
expresar sus potencialidades y sus diversas cali- dades; protección de la
utilización arbitraria de la autoridad y el poder; participación de las
personas en la determinación de las condiciones de su asociación; y la
expansión de las oportunidades para el desarrollo de los recursos
disponibles. 1 Estas fuerzas de la democratización están transformando las
relaciones Los individuos en todos los niveles - con otros Los individuos,
las organizaciones y con los colectivos más amplios, como el Estado. En
este sentido, los cambios que estamos presenciando en la relación de
trabajo son muy similares a los cambios Anthony Giddens ha descrito en
la naturaleza de la intimidad humana y en la institución del matrimonio 2 - el
cambio, por ejemplo, invertir en relaciones de por vida a 'monogamia en
serie' que se caracteriza por una serie de estrechas relaciones que se
rigen por la expectativa de que estas relaciones tienen que ser hecho
para trabajar, sin embargo, serán inevitables con provecho no dure. 3 Estos
cambios también siguen de cerca la
1
CAPITAL HUMANO PERSONAL

implicaciones que Deepak Lal ha trazado de la subida del individualismo
en la estructura social y el funcionamiento económico de las naciones. 4
El concepto que une a estos diversos elementos de la democratización es
la primacía de las personas y su capacidad de comportarse con
autonomía, es decir, su capacidad de ser auto-re reflexiva y
auto-determinación fl 'juez para deliberar, elegir y actuar sobre los
posibles cursos de acción' ( Held, 1986, p. 270). Al mismo tiempo, ha
habido un enorme florecimiento de iety Var- en los modelos de trabajo:
trabajo a tiempo parcial o tiempo completo; trabajar para una gran
empresa o una pequeña puesta en marcha; trabajar como independiente
o como miembro del núcleo; construir una empresa o trabajar para una
empresa. El aspecto de la transformación en curso de una economía
industrial a una sociedad postindustrial que tal vez merece la mayor
celebración es el florecimiento de esta variedad y la liberación que
acompaña al individuo de las jaulas de hierro de ambas jerarquías
organizacionales y ocupacionales. ex ante. Con la ampliación de las rutas a
la prosperidad económica, se ha producido la ampliación inevitable de la
respetabilidad social también. En otras palabras, junto con la creciente
sentido de la autonomía de los individuos, también hay una gran variedad
de oportunidades de trabajo para las personas a elegir.
recursos. En esencia, el modelo paternalista tradicional de empleo está
siendo reemplazado por un modelo 'vo- TEER', en el que se han de
satisfacer los intereses tanto de la indicación vidual y la organización y
compromiso para trabajar, que una vez quizá podría ser asumida, tiene
ahora que ser negociados y esperaba. Al menos para las carreras de
gestión y profesionales, esta es la tendencia cada vez mayor en todo el
mundo.
Por lo tanto dada la autonomía y la variedad, ¿cómo construir el individuo
una vida de trabajo de significado? El modelo emergente 'voluntario' del
empleo nave PARENTESCO requiere la creación de un nuevo lenguaje
de todo el desarrollo. Gran parte del discurso histórico sobre el desarrollo,
ha sido por lo que la organización puede hacer por el individuo. En este
artículo examinamos lo que los individuos pueden hacer por sí mismos
para construir nuevos ética de trabajo y la vida del día a día, mientras que
simultá- neamente la construcción y el aprovechamiento de sus recursos
personales.

Los tres elementos de Capital Humano

La noción de los individuos que participan en el cratization demográfico

¿Cómo tienen las empresas respondieron a estos grandes cambios? Para
muchos el mantra de 'empleabilidad' proporcionado una útil
sobre-arqueando la filosofía de oscilaciones, ize frente a la presión de la
competencia renovada y la necesidad de una mayor flexibilidad de las
competencias. Podían y ya no prometen empleo de por vida, pero su
parte del trato era apoyar el empleado indi- viduo para construir su capital
humano. En realidad, ha demostrado ser enormemente difícil para
entregar este acuerdo en una forma institucional. 5 Por lo tanto, en muchos
casos, la sociedad de inversión en la formación relacionada con el trabajo
ha disminuido en vez de aumentar, y las unidades opport- para ampliar
más allá de los roles de trabajo actuales se han reducido en lugar de
ensanchado. Las malas noticias tal vez, pero creemos que estas
tendencias son un presagio de lo que está por venir y un importante
'despertar' llamar a los empleados.
del trabajo implica que tienen recursos su fi ciente para participar de una
manera autónoma. Al considerar la noción de recursos que hemos
utilizado 'capital humano' del término. Esto se refiere a las cosas que tiene
la gente. Sin embargo, la gente tiene, son y hacen muchas cosas,
incluyendo muchas cosas maravillosas, que no tienen nada que ver con el
capital humano. La palabra operativa aquí es de capital - es decir, un
recurso productivo - y el adjetivo es humano. Qué cosas tiene la gente
que son los recursos productivos? ¿Qué hay en la gente que se traduce
en un valor por sí mismos y las organizaciones de las que forman parte?
Creemos que hay tres tipos de recursos que poseen las personas, que,
en conjunto, constituyen su capital humano individual (ver Figura 1).

En las generaciones anteriores, la práctica convencional era que el

empleado para interpretar el papel de los inocentes con el empleador
como el sofisticado. Gobiernan la relación se invierte hoy en día; los
inocentes juega el ticate sofisti-. Esto coloca la responsabilidad del
desarrollo del auto directamente en manos del poseedor, de los derechos
de libre expresión 'los del individuo. Se increas- vez más las personas que
controlan su desarrollo, sus carreras y sus destinos, no las organizaciones
que los emplean. Esto no quiere decir que la gente cambia continuamente
puestos de trabajo - algunos lo hacen, y algunos no lo hacen. Pero ellos
se hagan cargo de sus carreras, lo cual significa básicamente que
gestionan activamente los cesos pro del desarrollo y despliegue de su
propia Figura 1 El capital humano consiste en la intelectual, social y Capitales emocional de las
personas y organizaciones

2 European Management Journal Vol. 21, No. 1, pp. 1-10, febrero de 2003

El primer elemento es capital intelectual. Se refiere a fun- damentales
atributos individuales tales como la complejidad cognitiva y la capacidad de
aprender, junto con los tácitos y explícitos conocimientos, habilidades y
conocimientos que un individuo construye con el tiempo.
En el pasado reciente, se ha prestado mucha atención a la gestión de
este tema del capital intelectual, y con razón. 6 Para las organizaciones,
ciencia antes que el dinero es cada vez más la tiator diferenciación
competitiva clave - sin duda en las industrias de servicios como con-
sulting, banca de inversión, servicios de TI y así sucesivamente, pero
también, cada vez más, en Los negocios basados ​en la fabricación como
productos farmacéuticos, de consumo electrónica y maquinaria eléctrica,
donde, históricamente, las bases de activos grandes y sólidos balances
habían celebrado la clave del éxito. Esto ha creado una gran manera
natural de primer nivel también para el capital intelectual de los individuos.
Sin embargo, si las personas con gran conocimiento y experiencia eran
todo lo que tomó para alcanzar excelente negocio per- formance, una
sociedad de premios Nobel habría creado la compañía global de más
éxito. El conocimiento es un elemento esencial del capital humano, pero
no todo lo que hay que hacer.
El segundo elemento del capital humano es capital social 7 - que es acerca
de quién se sabe, y lo bien que se los conoce. Y, así como la complejidad
cognitiva y la capacidad de aprendizaje proporcionan los rasgos
subyacentes viduales indicación de que se especializó conocimientos y
habilidades se ponen a tierra, de manera similar la sociabilidad y la
dignidad confianza- proporcionan los anclajes para desarrollar y mantener
una red de relaciones. Estas redes de relaciones constituyen una forma
de capital, ya que proporcionan el acceso a los recursos miem- bros de la
red poseen, o tener acceso a. Esta es la razón por los que han estudiado
en la Universidad de Tokio, Oxford, Escuela Politécnica o MIT tienden a
tener una ventaja sobre otros - con independencia de si son más
inteligentes que los demás o no, que tienden a tener amigos en
posiciones influyentes en otras organizaciones para el acceso nuevas
oportunidades de negocio y para resolver problemas. Esta es también la
razón por Silicon Valley y otros rendimientos 'puntos calientes' y dicho
valor global enorme para los miembros indivi- indi- de estas comunidades.
La profundidad y la riqueza de estas conexiones y posibles puntos de
apalancamiento construir piscinas sustanciales de El conocimiento y las
oportunidades de creación de valor y trage arbitraria-. 8
Pero el conocimiento especializado y una gran red de amigos no son
suficientes - para hacer las cosas, para pasar a la acción, los individuos
necesitan una cosa más. Ese es el capital emocional. 9 Al igual que los
aspectos de capital intelectual, capital emocional individual se basa en los
rasgos funda- mentales tales como la auto-conciencia, la autoestima y la
integridad personal. Los individuos necesitan auto-fi con anza, basado en
la autoestima, coraje y resistencia, para convertir sus conocimientos y
relaciones en una acción eficaz.
Estos diferentes elementos del capital humano (véase la tabla
European Management Journal Vol. 21, No. 1, pp. 1-10, febrero de 2003
CAPITAL HUMANO PERSONAL
Tabla 1 Elementos de capital humano de individuos
Capital social El capital intelectual el capital emocional
Cognitivo la red de Conciencia de sí mismo
complejidad relaciones
Aprender sociabilidad capacidad La ambición y
coraje
Especializado Integridad Integridad
conocimiento y Resistencia
habilidades de conocimiento
tácito
1) son altamente inter-relacionado; es la combinación, los ciclos de
retroalimentación y la conectividad que llevan ventaja. El capital social, en
forma de amplias relaciones fluidas y recíprocas, FL con las personas,
ayuda a Los individuos desarrollan el capital intelectual mediante el
acceso a los conocimientos y habilidades que las personas poseen. 10
el capital emocional trae la integridad y la auto-AWARE-dad para construir
relaciones abiertas y de confianza que se basa la creación de capital
social. La propensión de aprendizaje del capital intelectual puede ser un
motor para el desarrollo personal, lo que resulta en la conciencia de sí
mismo del capital emocional. Y dentro de este refuerzo Feed- volver
bucle, el auto-conocimiento construido a través de relaciones abiertas y
significativas mejora aún más la conciencia de uno mismo y la autoestima.
Juntos, capitales emocionales, sociales e intelectuales son la base para
construir relaciones sólidas y de apoyo, y para desarrollar el coraje y la
arena necesaria para la iniciativa empresarial y la adopción de medidas. A
su vez, la acción conduce al conocimiento - las personas aprenden
haciendo, experimentando, probando ideas. Lo contrario también es cierto -
los conocimientos y habilidades son un requisito previo para una acción
eficaz. Existe un tipo similar de relación biótica sim- entre todos los
elementos del capital humano. Pero, al mismo tiempo, sino que también
crean tensiones y contradicciones. Si bien la acción del conocimiento
stados instala-, sino que también puede impedir la acción. El saber puede
venir en la forma de hacer. Relaciones facilitan la acción, pero los
compromisos de relaciones también pueden pre ventilar las acciones
necesarias, pero desagradables. 11
Gestión de Personal Capital Humano
El reto de competir en el capital humano es el reto de gestionar este ciclo
interactivo de acumulación ing y el aprovechamiento de las capitales
intelectuales, sociales y emocionales. Esto es tan cierto para los
individuos como para las organizaciones.
Para los individuos, la democratización de la vida laboral requiere cada uno
a asumir la responsabilidad de su propio desarrollo, en lugar de confiar en
los demás de forma pasiva para administrar por ellos. En un mundo que
cambia rápidamente, todos los elementos del capital humano erosionan
rápidamente - el conocimiento se vuelve obsoleto si no se actualiza, las
relaciones se debilitan a menos que sean continuamente
3
CAPITAL HUMANO PERSONAL
refrescado, auto-ef e fi y el valor disminuyen a menos ejercido. Cada
individuo tiene que tomar conciencia de estos riesgos de disminución y
tomar decisiones activas sobre dónde trabajar y qué construir sobre la
base de esa conciencia.
En los últimos tiempos, algunos líderes empresariales han logrado tanto
reconocimiento y éxito como Andy Grove, el Presidente de Intel. A partir
de su vida en los Estados Unidos como un emigrante sin dinero de
Hungría, Gro- ve de carrera es un compendio de los logros no sólo
profesionales, sino también de las contribuciones duraderas - la
construcción de una institución admirada altamente y, a través de él,
jugando un papel clave en el desarrollo del mundo digital. primer consejo
de Grove para todos los empleados de Intel es digno de atención:
No importa donde usted trabaja, usted no es un empleado. Usted está en el
negocio con un empleador - usted mismo - en compe- tencia con millones de
empresas similares en todo el mundo ... Nadie le debe una carrera. Es el
propietario como un prietor pro suela. 12
Tal vez hay un elemento aquí de la guerra hobbesiana de todos contra
todos, pero, en una economía basada en la ventaja competitiva, knowl-,
este es el punto de partida para la gestión del capital humano a nivel
individual. Cada individuo debe aceptar ahora la responsabilidad de
gestionar su capital humano personal. Debido a esta responsabilidad, los
participantes en el nuevo modelo 'TEER vo-' para la relación de
organización individual tendrán cada vez más a adoptar cuatro nuevo
ethos personal.
En primer lugar, la oportunidad creada por las fuerzas de la au- tonomía y
variedad colocará una prima sobre ación individualmente, y, por lo tanto,
el valor de los pueblos a la posición mínima y ser lo que son. En segundo
lugar, para gestionar las interacciones entre el desarrollo y el despliegue
de capital humano, hay una necesidad de un conjunto mente cambiado:
en lugar de pensar en sí mismos como activos, para ser utilizados por la
organización, los individuos deben verse a sí mismos como inversores en
el empresa, no a diferencia de los inversores de otras formas de recursos,
como el capital fi cial Nan. En tercer lugar, el desarrollo constante de sus
propios conocimientos y habilidades, que tienen que abrir sus corazones y
mentes a la fuerza vigorizante de aprendizaje continuo - una filosofía que,
a raíz de COL- término orful de Jack Welch, que hemos denominado
como 'todos los días, siendo el más tonto se puede ser'. Y, finalmente,
Ethos 1: el valor para convertirse en lo que usted es
La sociedad industrial fue construida alrededor de una lógica de la
sub-división y especializada las ocupaciones y contribu- ciones de los
individuos. Con el tiempo, la lógica de Adam
4 European Management Journal Vol. 21, No. 1, pp. 1-10, febrero de 2003
Smith y Frederic Taylor llevaron a límites claros dentro de las profesiones
y especializaciones, así como una jerarquía entre ellos. Los incentivos no
eran para el descubrimiento de las propias aptitudes y propensiones y
convertirse en el mejor uno podría ser, sino por su participación en la
ocupación de más alto rango se podría conseguir la admisión a. Las
patologías de la "organización del hombre que William Whyte retratado de
manera tan brillante (Whyte, 1956) era en efecto más amplio que el
sometimiento del individuo a las necesidades de la organización - que
abarcaba un sometimiento general del individuo a los socialmente -de fi
nido jerarquía de ocupaciones.
Sin embargo, con la transformación de la sociedad post-industrial ha
llegado variedad y la liberación de las jerarquías pational ocu-. Si los
individuos hacen de hecho 'vo- TEER' entonces ¿cuál es la base de este
trabajo voluntario, y dada la nueva autonomía, sobre qué base se
significado construido? Jung utiliza el término individuación para describir
la oportunidad de que cada individuo tiene que alcanzar su máximo
desarrollo posible, ser conjunto. los vocatus para todos los individuos,
según él, es convertirse a sí mismos como totalmente ya que son
capaces; el reto es encontrar la manera. 13
La autonomía y la variedad disponible para el 'vo- TEER' traer un enorme
potencial para la alegría y la satisfacción a través del descubrimiento de la vocatus.
El trabajo representa una gran oportunidad para la creación de significado, o
su negación, y en el viaje de la vida de cada individuo, el trabajo,
inevitablemente, juega un papel central. Pero, ¿cómo pueden los individuos
acceder a sus necesidades y valores más profundos? Un punto de partida es
tener un amplio marco de referencia y la tipología de Jung de las
preferencias, operacionalizado en el Inventario Myers Briggs Type, ha traído
claridad para muchas personas. 14 La actitud de introversión y extroversión,
por ejemplo, describe si la realidad es procesada por un individuo como
algo dentro o algo 'ahí fuera'. De acuerdo con ello, un tipo de sensación
extrovertida es probable que sea atraído por el mundo exterior y derivar
una mayor satisfacción del trabajo como jefe de proyecto. Un tipo de
pensamiento introvertido puede disfrutar de ser un académico, sino que
sería, con toda probabilidad, infeliz y sin éxito como vendedor. Otro
mecanismo de apoyo importante para covery auto-dis- es crear una 'rica
retroalimentación' contexto. Para algunas personas, el desarrollo de este
nivel de conciencia de sí mismo se ve facilitado por la organización.
Muchas empresas han introducido 360 ° retroalimentación, sobre la base
de los miembros del equipo y colegas informan sobre Ance y actitudes
perform- de un individuo. Para la mayoría, es algo que la organización
hace por ellos. Pero no tiene que ser asi. En tanto Hewlett Packard e Intel,
por ejemplo, las personas que buscan activamente la retroalimentación
por correo electrónico a sus colegas en las redes inmediata y extendida,
pidiendo información y opi- niones sobre sí mismos. Esta información no
se enruta a través de la organización, pero se provoca, sythesized y
discutido por los empleados individuales. marcos analíticos tales como el
instrumento de Myers Briggs

y herramientas como recibir información detallada tienen un papel que
desempeñar en el desarrollo de la conciencia personal, pero estos datos sólo
se puede acceder a través de un reflexivo mentalidad donde los sentimientos
y las emociones están bordeadas RECONOCE. Muchas personas
encontramos este muy difícil de hacer, y son más con fi mella en su
evaluación, el modo de pensar 15 Para los valores de acceso y preferencias,
sin embargo, requiere el desarrollo de la función de ING senti- menos
desarrollada y la auto-reflexión que viene de él. Esto se logra a través de
escuchar más de cerca a los propios sentimientos y los de los demás,
acknowledg- ing los sentimientos que uno tiene acerca de una situación, y
por CRE períodos Ating de auto-La reflexión para promover este diálogo
interior.
La razón por la mayoría de las personas desarrollan una indefensión
aprendidas en el trato con sus sentimientos es evitar las dudas y
molestias a menudo crean sentimientos. El antiguo contrato de trabajo
paternalista puede haber creado dudas y molestias, pero estos podrían
ser atribuidos a los caprichos de la empresa. Variedad trae oportunidades
para el desarrollo de la vida de múltiples facetas, la autonomía trae la
comprensión de que estos períodos de duda e incomodidad son
inevitables. La vida del 'voluntario' inevitablemente implicará la ansiedad y
la pérdida: cuando se estiran demasiado lejos y no pueden; cuando los
riesgos que toman dejarlos vulnerables y solos; cuando se ven obligados
a enfrentarse a sus valores y aspiraciones ... IODs per- la que Jung
denominó los 'pantanos del alma'. dieciséis Es posible gestionar esta ansiedad
a través de las defensas de la negación o represión. Tener la edad cour-
para convertirse en lo que eres proviene de la ación realiz- que en cada
una de estas zonas pantanosas Unidos hay una tarea de desarrollo, y de
la comprensión de que la duda es el combustible necesario para el
cambio, y por lo crecimiento plano.
Ethos 2: de un activo a un inversor
Tomando el valor de ser lo que uno es exige una re proceso reflexivo,
consciente de auto-desarrollo. En el viejo paradigma gran parte del papel
del desarrollo fue asumido por la empresa, con los empleados sim- capas
siguiendo las trayectorias establecidas. Pero como cratization
demográfico del lugar de trabajo crece, y con autonomía ing increas- y
variedad, los viejos paternalismos ya no son válidos. Individuación
requiere un edificio consciente y continua más de con-
intelectual
la capacidad, de las fortalezas emocionales y de obras Net-sociales. Por lo
tanto, el segundo espíritu: las personas deben pasar de verse a sí mismos
simplemente como un activo para la empresa, para convertirse inversores en
el negocio. Ellos invierten en la construcción de su capital humano personal
que, a su vez, invierten en el negocio en el que se elige trabajar. Los
inversores tienen una visión particular de un negocio. Si la construcción de
capital humano es un negocio, a continuación, se aplica la misma lógica - la
lógica de tener un amplio propósito y la visión, de la asignación de
recursos, de flexibilidad y adaptabilidad.
Grandes empresas se construyen a partir de un objetivo general y
European Management Journal Vol. 21, No. 1, pp. 1-10, febrero de 2003
CAPITAL HUMANO PERSONAL
un profundo conocimiento de las capacidades actuales. Lo mismo es
cierto para la construcción de un gran capi- tal humano personal. De
personal reflexión viene una comprensión de objetivos, valores y
aspiraciones. El siguiente reto es traducir estos objetivos en función de
sus necesidades de capital humano - qué tipo de conocimientos y
habilidades serán necesarios, lo que las redes de relación será de vital
importancia, lo que serán las demandas emocionales? Mientras que la
vida nunca es tan lineal, sin un plan aproximado, no se puede- hacer
frente a las exigencias inesperadas y aún así mantener el rumbo. De
hecho, la gente se involucra en la Planificación tal manera rutinaria para
su capital fi nanciera personal, pero no por su capital humano personal. El
reto de competir en el capital humano, por encima de todo es el reto de
contrarrestar ese estado de apatía con respecto al activo más importante
de cualquier individuo.
La gestión de capital humano personal como si fuera un Busi- ness se
trata de tener absoluta claridad de dónde asignar mejor los recursos
escasos (capital humano personal) para hacer palanca corto y largo
plazo. Se trata de elegir entre opciones igualmente atractivas que pueden
producir diferentes beneficios.
Cada vez más el 'voluntario'
empleado va a querer hacer una elección informada de la asignación
mediante el acceso a información profunda sobre el potencial de las
diferentes opciones de trabajo para la construcción de sus capitales
intelectuales, emocionales y sociales. Mientras que en muchas empresas
existe un conocimiento tácito sobre el potencial de desarrollo de opciones
de trabajo, como proyec- tos, algunas empresas han tratado de hacer que
este conocimiento más ampliamente disponible. En Applied Tech- nology,
por ejemplo, los nuevos ingenieros rotan a través de una serie de ficción
proyectos diseñados para dar a los reclutas una muestra de las diferentes
partes de la empresa de semana cinco. Mientras se trabaja en estos
proyectos, que comparten con fi dencial a través de intranet sus puntos de
vista de la compañía en el trabajo y la capacidad de los líderes del
proyecto a men- tor y el entrenador.
En el centro de la creación de capital humano personal es la
determinación de asumir la responsabilidad personal para el desarrollo, y
una disposición a invertir recursos en el desarrollo personal. Esto puede
ser los recursos financieros para participar en programas de formación.
Es más probable que sea un intercambio de recursos entre talizing capi-
sobre los rendimientos de capital humano actual y la inversión en el
desarrollo del nuevo capital humano. programas de formación
estructurados tienen algún impacto en la creación de capital humano
personal, pero surge el impacto pri- marias de las experiencias del día a
día en el trabajo: de mentores que se convierten en 'socios parlantes'; de
los patrocinadores que abren nuevas oportunidades; de estiramiento y
proyectos desafiantes; de atractivo y estimulante colegas que están
dispuestos a compartir sus conocimientos; de 'retroalimentación' ricos
entornos de trabajo.
Las empresas están obligadas a informar sobre su manage-
5
CAPITAL HUMANO PERSONAL
ción o el capital financiero, sino la capacidad de crear capital humano
todavía es un misterio. El Tor investi-, por lo tanto, tiene que convertirse
en un observador agudo y buscador de capital humano información
relacionada. Necesitan mercantiles respuestas a las siguientes preguntas:
¿cuál es la historia de la tutoría de la empresa? ¿Cuánto tiempo los
líderes de los negocios gastan en actividades de entrenamiento? Son
personas mayores dispuesto a patrocinar a los jóvenes? Es cualquier
parte de la remunera- ción de los jefes de equipo determina por su
capacidad para atraer y retener personas con talento? ¿Cuál es la
proporción de proyectos interesantes? Cómo se asigna la pertenencia a
proyectos? ¿Cuál es la base de conocimientos de las personas? ¿Cómo
se retroalimentación sobre el desempeño da y se recibe? ¿La gente
confía en los demás? ¿Cuál es la latitud individual de discreción?
En los negocios, las personas toman decisiones difíciles sobre la asignación
de los recursos escasos, haciendo ofertas, negocia- ING y de negociación por
lo que creen que es correcto. Activamente la construcción de capital humano
personal requiere la misma por adelantado actitud: la actitud de mantener
abiertas las opciones; de desarrollar habilidades, portátiles generales más que
habilidades especí fi cas por la empresa; de tener el valor de hacer
inversiones personales sustanciales en la adquisición de conocimientos; de
negociar duro por la oportunidad de construir redes sociales. El sistema de la
mente de los inversores es más activa, más consciente de sí mismo, más
ageous cour-.
Estos son los paralelos más obvias entre la gestión del capital humano
personal y la gestión de un negocio: la importancia de la elección
deliberada; de tomar decisiones difíciles sobre la asignación de recursos
escasos; y la racionalidad de la planificación y el propósito. Pero la
analogía se extiende más allá de eso.
Las empresas a menudo sufren por ser prisioneros del pasado - que no
pueden liberarse de su historia, siguen siendo pesado y flexible. Los lazos
del pasado crean inercia estratégica: procesos y rutinas, una vez útil,
están moribundos y burocrático; valores y normas se convierten en Ossi fi
cado e inapropiada. Lo mismo sucede a menudo a la gente. El escape de
tales osificación fi reside en la capacidad imaginal que todos los
individuos poseen pero muchos no utilizan.
Mientras que los individuos están limitados por sus complejos de repetir
los patrones de respuesta históricos, que pueden ampliar su visión de lo
posible y aprender a superar las limitaciones del pasado. Para ser
adaptable, las empresas tienen que enfrentar y descartar aquellos
aspectos de su patrimonio que ya no sean apropiados. Del mismo modo,
para desarrollarse como una persona, a veces es necesario cruzar las
líneas que se creían demasiado formidable. Esto puede implicar la
transgresión de la voluntad de un mentor o esperanzas y aspiraciones de
un colega; puede significar que ya no cling- ing a las fantasías imposibles,
o liberarse de la rutina y, por lo tanto, formas cómodas de ING tamiento.
Cada individuo está limitado dentro de las estrechas con fi nes de una
combinación específico de tiempo, el lugar y la historia. En un mundo de
la autonomía y la variedad, cada
6 European Management Journal Vol. 21, No. 1, pp. 1-10, febrero de 2003
individuo está obligado a hallar su propio camino, y cruzando a veces se
enfrenta a la necesidad de hacer frente a las fuerzas de la historia
personal.
Ethos 3: Todos los días, sea el más tonto Usted puede ser
En los últimos cuatro años, los dos autores han organizado
conjuntamente un programa ejecutivo. Es un pro- grama consorcio, que
consta de seis, compañías globales grandes y muy visibles. Cada
empresa envía un equipo de gerentes generales y seis de alto nivel muy
al programa, que se ejecuta en módulos cortos durante un período de
diez meses. La filosofía básica del programa se basa en el concepto de
aprender unos de otros individuos - aprendiendo de sus pares en
empresas de negocios muy DIFERENTES, culturas e historias, así como
cada equipo de la compañía de aprendizaje desde las perspectivas y las
prácticas de la otra compañías. Durante el plazo de diez meses, viajamos
por Asia, América y Europa, visitando cada empresa, mirando a sus
operaciones,
Durante los cuatro años que hemos ejecutar el programa, tanto de
nosotros hemos sido golpeado por una notable diferen- cia entre los
participantes individuales en la forma en que se acercan a estas visitas.
Una gran mayoría utilizan sus facultades criti- cal - para ver lo que está
mal, lo que no está funcionando tan bien como debería, y donde las
prácticas de la compañía son inferiores a las suyas. Al final de la visita a
la empresa, estos participantes se resumen sus críticas en formas nítidas
y enfocadas. Su regeneración es por lo general tanto incómoda y útil a los
Los directivos de las unidades receptoras.
Pero hay unos pocos - típicamente muy pocos - que van por las visitas de
manera muy diferente. Buscan lo que está funcionando, donde las
prácticas de la empresa son mejores que los suyos, y lo que se puede
aprender durante la visita que se puede implementar con algunos
beneficios en sus propias organizaciones. Inevitablemente, encontramos
estas áreas - a veces en acciones muy específicas, tales como algunos
aspectos únicos de calidad hombre- procesos agement de la compañía, y
en ocasiones en aspectos mucho más amplios, tales como la capacidad
de la empresa para crear un entorno de trabajo de energía alta. Hacen
preguntas afiladas para asegurarse de que entienden completamente por
qué y cómo las prácticas de trabajo, así como parecen hacerlo, a menudo
van a un nivel de detalle que los otros con- sider a ser trivial.
Los miembros del primer grupo son inteligentes. Ellos usan sus
conocimientos y habilidades para ver lo que falta, en su propio
conocimiento y experiencia son superiores. Los miembros del segundo
grupo son más inteligentes. Explotan la oportunidad de aprender y de
mejorar su propio capital humano.
De acuerdo con GE, Jack Welch, la esencia de un sin fronteras,
organización de aprendizaje es que 'Every-

día, las personas son los más tontos que pueden ser'. Como él mismo
explica, 'siempre hay alguien que está haciendo algo mejor que nosotros. El
reto es estar abierto a las oportunidades de aprendizaje que ofrece la vida
every- día'. Algunas personas tienden a ser inherentemente más abiertos a
este tipo de aprendizaje que otros, como un rasgo de la personalidad. Pero
es una habilidad que puede ser mejorada a través de un esfuerzo consciente.
El espíritu voluntario requiere que cada individuo para convertirse en un
desarrollador determinado, para aprender continuamente. En el corazón
de este desarrollo determinado tres procesos básicos de aprendizaje que
los individuos utilizan: la aplicación, la inducción y la reflexión. Los
procesos son los motores de aprendizaje a través del cual el capital
humano personal se actualiza y crea continuamente.
Aplicación se inicia de la exposición a, los conceptos generales al
contexto libres o teorías, tales como 'capacidad de la base', que se aplican
luego a una en particular, el contexto espe- ci fi c situación,
correspondiente a la propia Pany o trabajo com- del individuo. Como un
proceso de aprendizaje, que se basa en lo que Don Schon ha descrito
como 'nacionalidad técnico' (Schon, 1983). Inducción, el segundo proceso
de aprendizaje, es impulsado por la búsqueda de patrones y consistencias
a través de diferentes experiencias - lo que Mintzberg ha llamado 'trabajo
de detective' - y luego la generalización más allá de los datos, que
describió como el 'salto creativo' (Mintzberg, 1979) . Gran parte del
aprendizaje de los ensayos y la experimentación sigue un pro- ceso
inductivo, basado en la formulación de hipótesis tentativa, y enriqueciendo
a través de pruebas y comentarios. Por último, la reflexión, el tercer
proceso de aprendizaje, se basa en la comprensión en profundidad de
una situación particular y c con- texto específico que en última instancia
conduce a la penetración y la intuición - un resultado que es muy diferente
tanto de la adquisición de conocimientos y el proceso de internalizar en
ación de aplicación y el eralization ge- creativa de diversas experiencias a
través de in- ducción. Ideas generadas a través de profundidad La
reflexión en una situación no revelan 'verdades' generales; en cambio dan
forma a las perspectivas y ayudar en la identificación, de fi nir y problemas
de encuadre. Como se ha argumentado por Schon, la reflexión es una
ruta alternativa a la generalización no como premisa en el análisis
científico, sino en lo que, a falta de un término mejor, puede ser mejor
descrito como el desarrollo de la 'sabiduría'.
Para convertirse en un alumno determinado, los individuos necesitan
tener la capacidad de aprender a través de los tres procesos. Para
aprender a través de la aplicación, se necesitan exposición continua a las
últimas ideas y conceptos, y deben estar dispuestos a invertir signi fi
cativas recursos personales para mantenerse al día en sus áreas de
interés. Parte de estas inversiones puede ser en forma de tiempo y dinero
para participar en el curso de las actividades educativas, sino más bien es
probable que tome la forma de compensaciones entre la apropiación de
los rendimientos de su conocimiento existente y comprometer recursos
para desarrollar nuevos conocimientos . Leer, tomar sabáticos para el
reciclaje, y formar parte de las redes en las que se crea nuevo
conocimiento relevante son todos
European Management Journal Vol. 21, No. 1, pp. 1-10, febrero de 2003
CAPITAL HUMANO PERSONAL
actividades que apoyan el aprendizaje a través del proceso de aplica-
ción.
Importante como lo es, sin embargo, la aplicación es probable que
contribuya una parte relativamente pequeña del total de aprendizaje de los
desarrolladores decidida: él o ella es probable que obtener una mayor
influencia tanto de la inducción y la reflexión. Estos son también los
procesos de aprendizaje que la mayoría de la gente tiende a ser menos
cómodo, simplemente debido a la dominancia de aplicación en el proceso de
aprendizaje de la educación formal.
Tanto la inducción y reflexión requerir la curiosidad intelectual, junto con el
valor y el sentido personal de autonomía para formar las propias 'teorías'.
Si bien la calidad y utilidad de tales teorías dependen, en cierta medida,
en los atributos individuales tales como la creatividad, la capacidad de
reconocimiento de patrones y la complejidad cognitiva, el valor de
participar en este tipo de esfuerzos de consolidación de la teoría puede
ser mejorada a través de la práctica y refuerzo de mentores que
convertirse en 'pensar y hablar socios', y estimu- ing colegas que ayudan
a crear un ambiente intelectualmente viva y desafiante que las
instalaciones de acción-aprendizaje. Para el desarrollador determinado la
elección de retroalimentación ricos, estimular el trabajo y mentores
expertos y patrocinadores es crucial para la construcción de capital
humano personal.
Ethos 4: El trabajo de los límites
Hace aproximadamente medio siglo, Joseph Schumpeter, el economista
austriaco, tenía una visión profunda. El progreso viene de nuevas
combinaciones. Fue esta idea que le llevó a una comprensión del proceso
de destrucción creativa que yace en el corazón de las economías com-
petitiva (Schumpeter, 1934 (reimpreso en
1962)).
Nuevas combinaciones de los conocimientos existentes crean nuevos
conocimientos. La combinación de la biología, la física y la química crea la
biología molecular. Combinación de conocimientos técnicos y de marketing
crea la obtención de nuevos productos. La comprensión de las
necesidades de Turing fabri- y de los clientes conduce a soluciones
innovadoras logis- ticos.
Lo mismo puede decirse de las relaciones. El individuo que une dos
grupos dispares de personas que no están conectadas entre sí obtiene
los beneficios de la intermediación a través de ellos. En términos
académicos, esto se llama 'agujeros estructurales' - lagunas en relación
NETWORKS que el rendimiento de puente oportunidades productivas. 17
El capital social se desarrolla a través de redes basadas en la confianza y
la reciprocidad. Son estas redes que pueden traer el conocimiento y la
emoción que impulsan las personas a la acción. constructores hábiles de
redes es un apasionado de la gente y tienen la capacidad emocional para
crear relaciones sólidas y íntimas con otras personas. Sin embargo, la
construcción de redes tiene un precio; en
7
CAPITAL HUMANO PERSONAL
particular, el coste de los recursos de mantenimiento de las redes, que
pueden erosionar rápidamente. Aquí el individuo se enfrenta a un dilema
de inversión; si se debe poner sus recursos en el establecimiento de lazos
fuertes con una pequeña red de individuos estrechamente relacionados, o
para invertir tiempo y recursos disponibles para el desarrollo de las redes
de vínculos débiles a muchas personas, dispares.
Ambos pueden traer bene fi cios. redes sólidas tienen la ventaja de centrar
la atención en un grupo más pequeño de personas y, al hacerlo, la creación
de la intimidad, la confianza y la reciprocidad que constituyen la base para
la transferencia y la combinación de ricos El conocimiento tácito de
múltiples maneras. Estos enlaces fuertes son cruciales para el desarrollo
de, la profunda experiencia del especialista. Pero el establecimiento y el
mantenimiento de estas redes fuertes exclusivos reducen la posibilidad de
establecer una red más amplia; y mientras que pueden producir
conocimiento tácito, estas redes cerradas tienen un menor número de
personas y, por lo general, un alto grado de redundancia ya que no es
compartida tanto conocimiento común. En resumen, mientras que el
individuo adquiere mayor conocimiento tácito, especialista, él o ella es poco
probable que encuentre el conocimiento desde el exterior un dominio
limitado.
Por otro lado, las personas que desarrollan múltiples redes débiles tienen la
oportunidad de acceder a una mayor diversidad de conocimientos y por lo
tanto las posibilidades de conectar estas redes y sus dominios de actividad
para crear valor a través de nuevos las combinaciones. 18 Esta es la razón
por trabajar en los límites o, mejor dicho, los límites de trabajo, por lo que es
a menudo tan Ben-cial e fi tanto para la construcción y el aprovechamiento
de la propia capital humano. Puente a través de dos grupos diferentes - por
ejemplo, I + D y de marketing - ayuda a construir nuevos conocimientos,
habilidades y conocimientos que ningún grupo tiene. Tender un puente
entre dos industrias crea nuevas oportunidades a medida que convergen.
Un puente entre la ciencia y de riesgo rendimientos del capital nuevas
posibilidades de negocio.
Las oportunidades de arbitraje en estas redes informales surgen de la
asimetría de la información a través de las redes y el valor de traer ideas y
El conocimiento de uno a otro. Esto no es fácil, sin embargo. Es más
cómodo para permanecer dentro de los límites de la propia clase de una
de las personas, que hacen cosas similares y se comportan de manera
similar. La pertenencia a múltiples obras Net-implica una gran cantidad de
esfuerzo. Del mismo modo, sirven de conexión a través de diversos
dominios de conocimiento es plex más com- que el mantenimiento de uno
de especialización dentro de un solo dominio. Pero, biografías de los
empresarios de éxito, CEO de autores, o académicos están repletos de
cuentos de puente en acción.
El punto de partida para la formación de puentes y también el paso fi culto
más dife- es tener el coraje de ponerse en situaciones nuevas. Habiendo
nacido y criado en Boston, la perspectiva de pasar tres años en Tokio es el
nervio de demolición, como es una medida para la comercialización
después de haber construido una exitosa carrera en financiar. situaciones
nuevas conducen a una pérdida de todas las comodidades de un entorno
conocido, los sistemas familiares y de edad
8 European Management Journal Vol. 21, No. 1, pp. 1-10, febrero de 2003
asociaciones. Sin embargo, es sólo a partir de tales aperturas - lejos de las
comodidades de la vida como de costumbre "y en situaciones y entornos
nuevos y desconocidos - que comienza toda puente.
La cuestión aquí es uno de invertir para construir tal capi- social a través de
la combinación de lazos fuertes que producen conocimiento rica, mientras
que la inversión tácita simultáneamente en lazos más débiles con grupos
dispares capaces de ficios las ideas a través de la combinación ing. La
estrategia de inversión y construcción de capital social suena instrumento
mental, y en algunos aspectos se juega de nuevo al concepto de la inversión
en capital humano personal como si se tratara de un negocio. Pero mientras
que la racionalidad y opciones estratégicas pueden identificar el equilibrio
necesario entre los vínculos débiles y fuertes, no lo hacen de sí mismos
ayudar en el desarrollo posterior de estos lazos o la capacidad de estos
vínculos para obtener beneficio.
El 'insignia sniffer' en las reuniones de la conferencia, la intención de
establecer vínculos débiles con los que consideran 'importante' no es más
probable que la construcción de estas naves PARENTESCO que la
persona que huye de estos eventos. Incluso las redes sueltas requieren
un grado de confianza mutua y la reciprocidad, que está impulsada a
través del autoestima. Del mismo modo, el establecimiento de estrechos
vínculos de red en sí misma no crear una oportunidad de 'aspirar'
conocimiento tácito. Las personas pueden optar por dar o retener sus
conocimientos y cuando se enfrentan a un mercenario transaccional, lo
más probable es que van a retener. Es la capacidad de empatía y Macy
INTI construido a partir de capital emocional que proporciona el contexto
en el que la gente elige para dar libremente y recibir.
Fundamentalmente 'trabajo' de los límites de mayo y de hecho debe ser
consciente, pero no se trans- actional. Se trata de un interés profundo y
apasionado en las personas, de la capacidad de dar y tomar.
Establecimiento de una red sin empatía falla para construir la intimidad, ya
sea que soporta el intercambio de conocimiento tácito dentro de enlaces
fuertes o el amplio sociabilidad, que ates CRE oportunidades de arbitraje
a través de enlaces débiles.
De capital humano para una vida significativa
En este artículo hemos argumentado que los cambios fundamentales se
producen en la naturaleza de la relación entre los individuos y las
organizaciones de las que son miembros. En el centro de estos cambios
se encuentran la democratización de esta relación, derivada en parte del
aumento de la autonomía personal y la mayor variedad de trabajo. Esta
democratización ejerce una enorme énfasis en la conciencia de sí mismo
y el valor de los individuos para construir y aprovechar su capital humano
personal. Pero trae consigo la promesa enorme- MOU. La autonomía y la
variedad proporcionan la oportunidad a las personas a convertirse en lo
que son, a

perseguir sus talentos naturales, para construir significado y para crear más
vidas emocionalmente satisfactorias.
Es necesario relacionar este argumento sobre la vida laboral de las
personas con el contexto más amplio de las obras de teatro de trabajo papel
en la vida moderna. Históricamente, la gente tenía al menos tres ámbitos
diferentes en su vida: la familia, el trabajo, y un tercer lugar - el pub en el
Reino Unido, las organizaciones comuni- dad en los EE.UU., las tiendas de
té en China o la India. Poco a poco, este tercer lugar es becom- ing un
vacío debido a una variedad de trastornos INCLUYENDO movilidad
geográfica, la ruptura de las comu- nidades, y un conjunto más amplio de
cambios en las normas y los valores sociales que han tendido a debilitar sus
efectos sociales y psicológicos viabilidad. 19
El tercer lugar utilizado para servir como una fuente clave de tanto la
creación de significado a través de la identidad social y el placer personal.
Uno era conocido allí, y uno podría ser que era uno - lejos de la
evaluación y los aspectos instrumentales de trabajo y de los deberes y
obligaciones de la familia. Ación progresiva elimin- del tercer puesto y la
amplia- ción asociada de la esfera de trabajo han mejorado
significativamente la necesidad del trabajo a ser tanto más significativa y
más placentera. Y para que eso sea el caso, la brecha entre el trabajo y la
identidad tiene que ser reducido, que la creciente variedad de
oportunidades de trabajo hace posible ahora.
Otro aspecto relacionado de la ación Transformar- en curso de la sociedad
que la mayoría de los observadores han llevado a ser un motivo de
preocupación es la creciente esfera de WIN-ner-toma-todos los juegos. Ya
sea un atleta, un gerente o un académico, las personas son cada vez más
sujeto a un régimen económico en el que la mejor esquina de la mayor parte
de la recompensa.
Estas fuerzas se combinan para crear un con- texto muy diferente para el
éxito profesional - hay muchos más juegos ahora, proporcionando así una
mayor variedad para que coincida con la variedad de preferencias y placeres
humanos, y cada juego ofrece grandes recompensas por la excelencia y
recompensas rápida disminución a partir de entonces. Mientras más
pronunciada en las economías occidentales desarrollados, este nuevo
contexto se está extendiendo rápidamente por todo el mundo, como
doncella de la economía mer- cado mundial en evolución.
habrá capital humano personal de uno de cada vez más importante en
este nuevo contexto no sólo, el valor de alinear con lo que uno es lo que
uno hace se convertirá en tanto Tabla fi más agradable y más profesional.
Alineación de trabajo con los valores personales, la creación de la
vocatus - hacer lo que a uno le gusta - siempre ha sido una aspiración
humana preciosa. Es cada vez más también la estrategia más eficaz para
el éxito per- sonal. Al final del día, esto es quizás el aspecto más
maravilloso y satisfactorio de ING compe- en el capital humano - aunque
dolorosa debido a la necesidad de mejora continua de los propios
conocimientos, las relaciones y el sentido de la auto-e fi cacia,
European Management Journal Vol. 21, No. 1, pp. 1-10, febrero de 2003
CAPITAL HUMANO PERSONAL
alinea los incentivos económicos con la propensión muy humano para
crear una vida significativa mediante la aplicación de las propias
convicciones y pasiones.
notas
1. Hemos seguido de cerca de pensamientos celebrada el democratiz- ación. Ver
Held (1986).
2. Ver Giddens (1990, 1992).
3. Peter Cappelli señala a la analogía con la monogamia en serie en su papel
(Cappelli, 1999).
4. Véase Lal (1999).
mucha evidencia 5. Se ha de sugerir que organis- ciones no han creado
mercados internos de trabajo flexible o invertido en la formación de
habilidades a corto plazo. Véase, por ejemplo, Pfeffer (1998). casos
detallados de siete grandes organizaciones también ponen de relieve la
brecha entre la retórica y la realidad. Lynda Gratton et al. ( 1999).
6. En 1997, se publicaron tres libros de toda la realización del capital intelectual
título; el programa de las Reuniones Anuales de 1999 de la Academy of
Management fue dominado por sesiones y documentos sobre este tema. Es
evidente que, tanto para los gerentes y académicos, este problema del
conocimiento agement hombre- es ahora muy en el centro de la atención. De
la gran cantidad de literatura sobre este tema, hemos encontrado los libros
por Quinn (1992) y Nonaka y Takeu- chi (1995) que es el más profundo desde
un punto de vista práctico, y los artículos de Spender (1996) y Grant (1996)
contribuciones útiles y opiniones idea, desde el punto de vista académico.
7. El término 'capital social' apareció inicialmente en el contexto de estudios de la
comunidad, destacando la importancia central de las redes de fuerte,
transversales barcos PARENTESCO personales para la supervivencia y el
funcionamiento de las campanas de la ciudad de Neighbour. Desde este uso
temprano, este concepto se ha aplicado para dilucidar una amplia gama de
fenómenos sociales, en particular su influencia no sólo en el desarrollo de
capital humano (ver Coleman, 1988), pero en Formance per- económica de las
empresas (véase Baker, 1990) , regiones geográficas (Putnam, 1995) y
naciones (Fukuyama, 1995).
8. Para una rica descripción de las redes de capital social en Sili- con Valle,
véase Cohen y campos (sin fecha).
9. Lo que hemos denominado aquí 'capital emocional' toma prestado de la
literatura corrientes dispares. A nivel individual el concepto de inteligencia
emocional ha sido descrito por Goleman (1995) y anteriormente por Salovery
y Mayer (1980) y vagamente definido como la capacidad de supervisar las
propias y las de otros sentimientos y emociones. Se describe como esen-
cialmente individual y en parte innata. Por el capital emocional que hemos
ampliado el concepto para incluir la integridad, la comprensión de las
emociones de los demás, y reconocer y ser sincero sobre las propias
emociones (Hochschild,
1983). También se describe un elemento de acción, la capacidad de pasar a la
acción a través de la voluntad y la esperanza (Brockner, 1992). Para revisiones
recientes y relativamente completa de la función de las emociones en el
funcionamiento de la organización y per- formance, ver Fineman (1993) y Quy
Nguyen Huy (1999).
10. Para una discusión detallada sobre cómo el capital social influye en el
desarrollo de capital intelectual, ver Nahapiet y Ghoshal (1998).
11. Véase Donald Sull (1999), para una rica e ilustrada cusión de cómo dis-
compromiso con las relaciones puede prevenir o demorar la acción.
12. Véase Ghoshal y Bartlett (1997).
concepto de individuación de 13. Jung es descrito por Edward Edinger (1984). Para
una visión más profunda ver Jung (1953-1979).
14. Jung primera describe los tipos de personalidad en Psicológico
tipos, volumen 6 (1953-1979). El Inventario de Myers Briggs Type se discute
en Briggs Myers y Myers (1980).
15. La gente en las actividades relacionadas con el negocio tienden a ser pensadores en lugar
de antenas - véase Briggs Myers andMyers (1980).
9
CAPITAL HUMANO PERSONAL

Como los autores muestran también, las mujeres son significativamente más propensos a ser
sensación orientado a que los hombres.
16. Véase Hollis (1996).
17. Véase Burt (sin fecha).
18. Para una elaboración de este argumento, véase Granovetter (1973).
19. Richard Pascale hizo este punto en su trabajo no publicado (1995).
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Lynda Gratton, Sumantra

London Business School,
Sussex Place, Regent Park,
Londres NW1 4SA, Reino Unido. MI-
mail: lgratton@london.edu
Lynda Gratton es Profesor Asociado
de Organización
Comportamiento en Londres Busi-
ness School. Es directora
de la Leading Edge
Consorcio de Investigación y
dirige el Programa Ejecutivo, 'Recursos Humanos
Estrategia en Organizaciones Transformación. su investigación
intereses se centran en la GRH estratégica y alineación de negocio
ción. Un libro reciente es Estrategia habitable: Poniendo
Las personas en el corazón del Objeto Social ( PIE
Prentice-Hall, 2001).
GHOSHAL, Londres Busi-
Escuela de Ness, Sussex Place,
Parque del Regente, Londres
NW1 4SA, Reino Unido. E-mail:
sghoshal@london.edu
Sumantra Ghoshal es Pro-
fesor de Estratégica y Inter-
nacional Manage- negocios
ment en la London Business
Escuela, Decano Fundador de
la Escuela de Negocios de India, Hyderabad, y el miembro
del Comité de Supervisores de Negocios de Harvard
Colegio. Un prolífico autor premiado C y, a su rease-
centros de arco sobre estratégica, organizativa y de Mana-
gerial problemas que enfrentan las empresas grandes y globales. Su
la mayoría, premiado libro reciente es Gestión del cambio ical Rad.

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