Sunteți pe pagina 1din 128

ALIC BÎRCĂ

(coordonator)

MARINA BAIEŞU CEZARA


ABRAMIHIN

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
ABORDARE APLICATIVĂ

Chişinău, 2013
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 2

Aprobat la şedinţa

Contribuţia autorilor:
Bîrcă Alic - capitolul 1 (1.1., 1.2.1., 1.2.3., 1.2.4., 1.5.); capitolul 2 (2.1., 2.2.1., 2.2.3.,
2.2.4., 2.3.); capitolul 3 (3.1., 3.2., 3.4.); capitolul 4 (4.1., 4.2.1., 4.2.2., 4.2.3., 4.4.);
capitolul 5 (5.1., 5.2.1., 5.2.2., 5.2.3., 5.3.); capitolul 6 (6.1., 6.2.1., 6.2.2., 6.3.);
capitolul 7 (7.1., 7.2.1., 7.2.2., 7.2.3., 7.3.); capitolul 8 (8.1., 8.3.)

Baieşu Marina - capitolul 1 (1.2.2., 1.2.5., 1.3., 1.4.); capitolul 2 (2.2.2.); capitolul 3
(3.3.); capitolul 4 (4.2.4., 4.2.5., 4.2.6., 4.2.7., 4.2.8., 4.3.); capitolul 5 (5.2.4., 5.2.5.,
5.2.6.); capitolul 6 (6.2.3., 6.2.4., 6.2.5.); capitolul 7 (7.2.4., 7.2.5.)

Abramihin Cezara – capitolul 8 (8.2.1., 8.2.2., 8.2.3., 8.2.4., 8.2.5., 8.2.6., 8.2.7.)

CUPRINS
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 3

CUVÂNT INTRODUCTIV……..………………………………………………………………………... 5

Capitolul 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL


RECOMPENSELOR……………………………………………………………………. 7

1.1. Tipuri de structuri organizatorice ale departamentului de resurse


umane………………………………………………………………………... 8
1.2. Studii de caz……………………………………………………………….... 10
1.2.1. Studiu de caz „Nu există un aşa manager”………………………….. 10
1.2.2. Studiu de caz „Funcţiunea de resurse umane”……………………... 12
1.2.3. Studiu de caz „Asumarea responsabilităţii”………………………….. 13
1.2.4. Studiu de caz „Expansiunea Disneyland-ului”………………………. 14
1.2.5. Studiu de caz „Filosofia McDonald's-ului”…………………………… 15
1.3. Teste privind funcţiunea de resurse umane………………………………. 16
1.4. Întrebări pentru discuţii………………………………………………………. 18
1.5. Integrama „Managementul resurselor umane”……………………………. 19

Capitolul 2 POSTURILE DE MUNCĂ…………………………………………………………..... 21

2.1. Procesul analizei posturilor……………………………………………......... 22


2.2. Studii de caz………………………………………………………………….. 25
2.2.1.Studiu de caz „Potrivirea posturilor cu persoanele”………………… 25
2.2.2.Studiu de caz „Avem nevoie de analiza posturilor?”……………….. 29
2.2.3.Studiu de caz „O eroare neobservabilă”…………………………….. 30
2.2.4.Studiu de caz „Este varianta optimă?”……………………………….. 31
2.3. Integrama „Posturile de muncă”…………………………………………….. 37

Capitolul 3 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE…………………..…………………… 39

3.1. Procesul de planificare al resurselor umane………………………………. 40


3.2. Studii de caz………………………………………………………………….. 11
3.2.1.Studiu de caz „Managerul de resurse umane decide”…………….. 41
3.2.2. Studiu de caz „Previziunea de personal în cadrul băncii
comerciale „Moldova – Bank”………………………………………... 42
3.2.3. Studiu de caz „Aplicarea principiului echităţii în cazul concedierii”.. 43
3.3. Teste privind planificarea resurselor umane………………………………. 44
3.4. Integrama „Planificarea resurselor umane”……………………………… 46

Capitolul 4 ANGAJAREA RESURSELOR UMANE…………………………………………… 48

4.1. Procesul de angajare al resurselor umane………………………………… 49


4.2. Studii de caz………………………………………………………………….. 51
4.2.1. Studiu de caz „Construiţi cariera Dumneavoastră cu noi astăzi” … 51
4.2.2. Studiu de caz „Este iarăşi timpul pentru selecţie”………………….. 53
4.2.3. Studiu de caz „Mă întreb dacă am făcut vreo greşeală?”…………. 55
4.2.4. Studiu de caz „Recrutarea internă sau externă?”………………….. 57
4.2.5. Studiu de caz „Critica unui anunţ” …………………………………… 58
4.2.6. Studiu de caz „Neglijenţă în aprecierea personalului şi efectele ei
în cadrul unei instituţii medicale …………………………………….. 60
4.2.7. Studiu de caz „Oportunităţi egale la angajare” …………………….. 61
4.2.8. Studiu de caz „Cum ar trebui să testăm?” ………………………….. 62
4.3. Teste de verificare a cunoştinţelor………………………………………….. 64
4.4. Integrama „Angajarea resurselor umane”…………………………………. 66
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 4

Capitolul 5 INSTRUIREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI. 68

5.1. Procesul de instruire şi dezvoltare profesională………………………….. 69


5.2. Studii de caz…………………………………………………………………. 71
5.2.1. Studiu de caz „Centrul de instruire profesională” …………………. 71
5.2.2. Studiu de caz „Program de instruire managerială pentru stagiari”.. 74
5.2.3. Studiu de caz „Faceţi alegerea corectă” ……………………………. 75
5.2.4. Studiu de caz „Stabilirea priorităţilor privind instruirea
personalului” …………………………………………………………… 76
5.2.5. Studiu de caz „Dificultăţi în procesul de instruire a personalului” ... 78
5.2.6. Studiu de caz „Programul de integrare şi pregătire a personalului
în cadrul companiei Mazda”………………………………………….. 79
5.3. Integrama „Instruirea şi dezvoltarea profesională”……………………….. 81

Capitolul 6 EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE………………………. 83

6.1. Procesul evaluării performanţelor…………………………………………... 84


6.2. Studii de caz…………………………………………………………………. 85
6.2.1. Studiu de caz „O evaluare incorectă?” .......................................... 85
6.2.2. Studiu de caz „Ce-i de făcut?” ……………………………………….. 86
6.2.3. Studiu de caz „Evaluarea şi autoevaluarea resurselor umane” ….. 87
6.2.4. Studiu de caz „Ce evaluăm?” ………………………………………... 88
6.3. Integrama „Evaluarea performanţelor profesionale”……………………… 91

Capitolul 7 RECOMPENSAREA PERSONALULUI……………………………………………. 93


7.1. Modele de sisteme de recompensare a personalului…………………….. 94
7.2. Studii de caz ………………………………………………………………… 96
7.2.1. Studiu de caz „Cum de îmbunătăţit sistemul motivaţional?”……… 96
7.2.2. Studiu de caz „Recompensarea este în impas?”…………………... 98
7.2.3. Studiu de caz „Relaţii incorecte cu angajaţii” ………………………. 99
7.2.4. Studiu de caz „Care e soluţia?” ……………………………………… 101
7.2.5. Studiu de caz „Remunerare echitabilă?” ........................................ 101
7.3. Integrama „Recompensarea personalului”………………………………… 103

Capitolul 8 RELAŢIILE CU ANGAJAŢII…………………………………………………………. 105


8.1. Procesul de desfăşurare a negocierilor…………………………………….. 106
8.2. Studii de caz ………………………………………………………………….. 106
8.2.1. Studiu de caz „Managerul serviciului Relaţii cu angajaţii” …………. 106
8.2.2. Studiu de caz „Negocierile colective şi problemele aferente”……… 108
8.2.3. Studiu de caz „E posibil aşa ceva?” ................................................. 109
8.2.4. Studiu de caz „Intervenţia consultanţilor în soluţionarea
conflictelor” ……………………………………………………………… 110
8.2.5. Studiu de caz „Un conflict individual de muncă” ……………………. 112
8.2.6. Studiu de caz „Care au fost motivele nereuşitei?” ………………….. 113
8.2.7. Studiu de caz „Când ai încredere în oameni?” ……………………… 114
8.3. Integramă „Relaţiile cu angajaţii” …………………………………………… 118
Dezlegări la 120
integrame……………………………………………………………………….

Bibliografie………………………………………………………………………………………. 122
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 5

CUVÂNT INTRODUCTIV

În condiţiile actuale, la nivel microeconomic se observă o concurenţă mult mai


acerbă, iar la nivel macroeconomic există diferite dezechilibre economice datorită
mediului tumultuos şi al crizelor financiare cu caracter global sau regional. Resursele
umane reprezintă acea resursă care prin implicaţii, directe sau indirecte, pot depăşi
situaţiile create fie la nivel micro sau macroeconomic. Nu în zadar, resursele umane
sunt considerate resursa cheie în orice activitate. Cu atât mai mult, specialiştii în
domeniu Naisbitt şi Aburdene afirmau că: „În noua societate informaţională, capitalul
uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.
Demersul ştiinţific al elaborării lucrării de faţă a pornit de la ideea că succesul,
performanţa şi competitivitatea organizaţiilor depind, în mare măsură, de conţinutul şi
calitatea managementului resurselor umane.
Elaborarea acestei lucrări are la bază experienţa autorilor în domeniu care predau
disciplina în cauză mai bine de 15 ani şi care au reuşit, în această perioadă de timp, să
observe anumite evoluţii ale managementului resurselor umane în Republica Moldova
şi să puncteze, prin studiile de caz elaborate, anumite aspecte mai problematice cu
care se confruntă organizaţiile autohtone.
Lucrarea de faţă are un caracter aplicativ şi are drept scop cimentarea
cunoştinţelor teoretice ale studenţilor şi evaluarea modului de abordare a problemelor
din partea acestora.
Totodată, trebuie menţionat faptul că elementele aplicative - studii de caz, teste,
probleme şi integrame - vor putea fi rezolvate de către studenţi, deoarece acestora este
adresată, în primul rând, lucrarea de faţă, având asimilat un anumit bagaj de cunoştinţe
teoretice, însuşit în timpul predării disciplinei „Managementul resurselor umane”
Prin elaborarea acestei lucrări, am încercat să surprindem într-un mod cât mai
sugestiv şi atractiv, printr-o multitudine de studii de caz, teste, probleme şi integrame,
fondul principal de cunoştinţe, problemele principale ale managementului resurselor
umane, care să permită aprofundarea cunoştinţelor şi înţelegerea la un nivel superior a
problematicii managementului resurselor umane.
Conţinutul lucrării facilitează formarea unei concepţii noi în domeniul
managementului resurselor umane şi permite verificarea şi evaluarea gradului de
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 6

însuşire a fondului de cunoştinţe. Totodată, lucrarea permite dezvoltarea aptitudinilor şi


comportamentelor manageriale cât mai adecvate mediului economic concurenţial.
Bineînţeles, este susceptibilă pentru noi îmbunătăţiri şi dezvoltări, iar unele dintre
problemele sau aspectele prezentate necesită o examinare continuă. Din acest punct
de vedere, lucrarea poate constitui un punct de plecare pentru cercetări ulterioare, prin
dezvoltarea unor aspecte prezentate sau prin abordarea altora noi.

Autorii
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 7

INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE

1.1. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE ALE DEPARTAMENTULUI DE


RESURSE UMANE

Departamentul de
resurse umane
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 8

Administrarea Formarea şi Salarizarea Protecţia şi


personalului dezvoltarea personalului securitatea
profesională muncii

Fig. 1.1. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în


organizaţiile mici şi mijlocii

Departamentul de
resurse umane

Serviciul de Serviciul de Serviciul de Serviciul Serviciul


analiză şi planificare şi instruire şi evaluarea motivare şi
evaluare a angajare dezvoltarea performanţ recompensare
posturilor angajaţilor elor a angajaţilor

Serviciul Serviciul Serviciul de Serviciul de


relaţii de evidenţă şi protecţie şi dezvoltare
muncă transferuri de securitatea socială a
personal muncii angajaţilor

Fig. 1.2. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în


organizaţiile mari

Departamentul de
resurse umane
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 9

Serviciul personal Serviciul Serviciul Serviciul


aferent sectorului personal aferent personal aferent personal aferent
de cercetare şi sectorului de sectorului sectorului
dezvoltare producţie comercial financiar

Fig. 1.3. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în


funcţie de subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei

Departamentul
de resurse umane

Serviciul Serviciul Serviciul


personal pentru personal pentru personal pentru
produsul A produsul B produsul C

Fig. 1.4. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane pe


tipuri de produse

Departamentul
de resurse umane

Serviciul Serviciul Serviciul


personal pentru personal pentru personal pentru
zona geografică zona geografică zona geografică
A B C

Fig. 1.5. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în


funcţie de zone geografice

1.2. STUDII DE CAZ


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 10

1.2.1. STUDIU DE CAZ: „NU EXISTĂ UN AŞA MANAGER”

Domnul Ion Moraru, responsabil de practica de producţie la Universitatea de Studii


Tehnice, încerca să facă legătura cu Managerul de Resurse Umane a organizaţiei
AGROTEH. Dumnealui spera să intereseze persoana în cauză ca să primească, in
cadrul programului de practică, câţiva studenţi organizaţia respectivă.
Moraru I. “Aş putea vorbi cu Managerul de Resurse Umane, vă rog?”

Vocea: “Noi nu avem Manager de Resurse Umane.”

Moraru I “Dar cu Managerul de Relaţii Publice, poate el sau ea să mă ajute?”

Vocea: “Noi nu avem nici Manager de Relaţii Publice, dar cu ce vă pot fi de


folos?”

Moraru I “Sunt de la Universitatea de Studii Tehnice şi aş vrea să vorbesc cu


cineva referitor la angajarea studenţilor noştri în cadrul programului
de practică la organizaţia Dumneavoastră. Cu cine aş putea
discuta?”

Vocea: “Eu presupun că a-ţi putea vorbi cu Managerul nostru administrativ,


dar momentan acesta nu este. Dacă doriţi vă pot face legătura cu
asistenta dumnealui, doamna Maria Robu.”

Moraru I “Da, ar fi bine! Vă mulţumesc mult.”

Robu M. “Maria Robu vă ascultă. Vă pot ajuta cu ceva?”

Moraru I “Desigur, doamna Robu! Sunt Ion Moraru de la Universitatea de


Studii Tehnice şi urmăresc scrisoarea către organizaţia AGROTEH
referitor la programul nostru de practică. Cred că a-ţi putea să ne
ajutaţi angajând studenţii noştri ingineri la organizaţia
Dumneavoastră pentru aproximativ patru săptămâni. Principalul
obiectiv este de a-i face să însuşească unele abilităţi reale despre
experienţa profesională deoarece nici unul din ei nu are practică de
muncă.”

Robu M. “Cred că nu pot lua aşa gen de decizii. Va trebui să aşteptaţi să


discutaţi cu Managerul. Dumnealui se ocupă de toate angajările.”

Moraru I “Dumnealui este acela care ia decizii şi asupra recompenselor,


relaţiilor de muncă, disciplină, calificare etc.?”

Robu M “Nu, Dumnealui nu este responsabil de toate aceste lucruri.


Recompensarea este îndeplinită de către persoanele de la finanţe.
Disciplina şi calificarea este îndeplinită de managerii individuali ori de
câte ori personalul are nevoie.”
Moraru I “Dar în ceea ce priveşte asigurarea? Ce se întâmplă dacă cineva din
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 11

angajaţi este accidentat?”

Robu M “Când se întâmplă aşa ceva, de aceasta se ocupă unul din


specialiştii noştri din sectorul comercial.”

Moraru I “Vă rog să-mi iertaţi îndrăzneala, dar sunt într-adevăr curios. Cu
atâtea persoane care se ocupă de activitatea resurselor umane, nu
Vă confruntaţi cu unele probleme?”

Robu M “Desigur, există anumite probleme dar sunt destul de rar întâlnite.”

După cum Ion Moraru a aflat mai târziu de la studenţi, la organizaţia AGROTEH
existau o mulţime de probleme. Unii studenţi care trebuiau antrenaţi în mai multe secţii
pe baza sistemului de rotaţii, au fost blocaţi la un singur serviciu din cauza lipsei de
comunicare dintre şefii secţiilor.
O altă problemă cuprindea plata alocaţiilor (burselor) studenţilor. În loc de primirea
acesteia în ziua plăţii, care are loc la fiecare două săptămâni, studenţii au aflat că
Departamentul Finanţelor nici nu era la curent de existenţa acestora. Printre altele,
procesul verbal de la Managerul Administrativ a ajuns la Managerul Financiar, şi fiind
departe de actele de expediere urgentă confirmarea acestuia a fost primită deja prea
târziu pentru prelucrare.
De la studenţi, Ion Moraru a aflat, de asemenea, că au apărut diferite discrepanţe
în cadrul interpretării politicilor organizaţionale. Şefii diferitelor departamente
interpretau anumite politici aşa cum le înţelegea fiecare şi implementarea lor era lăsată
în general pe seama specialiştilor din departamentul comercial. Este inutil de menţionat
că rezultatele activităţilor diferă drastic de cele planificate iniţial. O asemenea
inadvertenţă cauzează multe confuzii în cadrul organizaţiei, adesea la nivelul extinderii
operaţiunilor şi programării calităţii producţiei.

Întrebări
1. Care sunt acele probleme cu care se confruntă organizaţia AGROTEH şi cum
pot fi prevenite acestea?
2. De ce are nevoie organizaţia AGROTEH? Argumentaţi răspunsul.
3. Identificaţi pe baza acestui caz cel puţin două categorii de resurse umane,
funcţia cărora nu este adecvată sau îndeplinită greşit. Argumentaţi răspunsul.

1.2.2. STUDII DE CAZ: „FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE”


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 12

I. Ion Vasilescu începuse să se plictisească de activitatea de recrutare pe care o


desfăşura în cadrul departamentului de resurse umane al unei mari întreprinderi de
automobile. Evaluările din ultimele luni arătau că performanţele sale depăşiseră
aşteptările superiorilor săi. Cu toate acestea, Ion nu era mulţumit, îi spusese şefului său
că ar fi interesat să se iniţieze în arta negocierii contractelor de muncă. Superiorul îi
răspunsese însă că această activitate ţine de competenţa specialiştilor în relaţii de
muncă.

Întrebări

1. Ce ar fi trebuit să facă şeful lui Ion pentru a-i ridica moralul?


2. Ce ar fi putut face Ion pentru a-şi îmbunătăţi situaţia?
3. De ce diferă structura departamentului de resurse umane în întreprinderile mici
faţă de cele mari?
4. Care este diferenţa dintre a lucra ca angajat al compartimentului de resurse
umane al unei firme mici şi ca angajat al compartimentului de resurse umane
dintr-o întreprindere mare?
5. Aţi prefera să lucraţi ca specialist în managementul resurselor umane într-o
companie mare sau una mică?

II. Maria Crudu încearcă să-i ridice moralul Irinei Ursu care tocmai aflase că nu
fusese promovată. Irina avea o calificare superioară şi o vechime în muncă mai mare în
cadrul organizaţiei faţă de colegul care obţinuse promovarea. De fapt, ea îl pregătise.
Ambele salariate erau nemulţumite de situaţia care trena de foarte multă vreme.
Femeile erau pe post de instructori, bărbaţii erau pregătiţi şi apoi deveneau manageri,
în timp ce femeile rămâneau pe post de instructori. În plus, bărbaţii erau plătiţi mult mai
bine. Maria şi Irina discutau ce aveau de făcut.

Întrebări
1.Ce oportunităţi avea Irina?
2.Care ar putea fi supoziţiile conform cărora organizaţia adoptă această atitudine
faţă de femei?
3.Dacă aţi fi managerul de resurse umane, iar Maria şi Irina ar veni la
dumneavoastră să se plângă, având argumente logice, ce aţi face?
4.Care ar putea fi legătura dintre situaţia creată şi strategia organizaţiei?
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 13

1.2.3. STUDIU DE CAZ: „ASUMAREA RESPONSABILITĂŢII”

Aceasta a fost o întâlnire de ordin strategic, planificată de d-nul Mihai Ionescu


managerul general al firmei Viitorul care întrunea în jurul mesei de conferinţă toţi şefii
departamentelor. Aceştia discutau articolul 4 al ordinii de zi – Impactul Politicilor
Guvernamentale asupra întreprinderii – deja timp de 50 de minute şi părea să rămână
blocaţi la acest subiect şi pentru următoarele ore.
Suspinând uşor, Vasile Croitoru - Managerul Resurselor Umane, a atras atenţia
încă o dată către Dumitru Tudor - Managerul de Producţie, care încă se mai revolta în
privinţa crizei de personal din departamentul său. De odată acesta a făcut un semn
către d-nul Croitoru spunând: “Noi am atins deja etapa crucială, dacă dumneavoastră
nu ne puteţi găsi mai mulţi operatori în următoarele trei săptămâni îmi este frică că nu
vom reuşi să realizăm obiectivele propuse. Dacă nu putem rezolva măcar problemele
noastre curente de ce să ne mai facem planuri pentru viitor?”
“Aceasta prezintă o problemă, o problemă pe piaţa forţei de muncă ce nu ne
afectează doar pe noi în particular dar pe toţi cei ce sunt implicaţi în ramura industrială.
Iar angajarea din străinătate ar conduce la creşterea costurilor, ca rezultat al acordării
unor subvenţii angajaţilor străini, ceea ce nu este de acord d-nul Ion Traistă -
Managerul Financiar.
“Dar în legătură cu politica de pensionare, cum rămâne? O să ajungem oare şi la
acest subiect?” A întrebat d-nul Prisăcaru - Managerul pe Achiziţionări.
Domnul Ion Ciobanu a ridicat mâna şi a spus: “Lăsaţi-ne să finalizăm discuţia
primului subiect înainte de a trece la altul.”
Deoarece tensiunea a mai scăzut, Mihai Ionescu a propus sa se ia o pauză de
cafea pentru a oferi tuturor timp de a chibzui asupra propunerilor. Vasile Croitoru s-a
ridicat de pe scaun şi a încercat să revadă în minte toate subiectele care trebuiau
discutate – pensionare, concediu de maternitate, programele de calificare – şi a
bombănit în sine “se pare că va fi o zi grea…”

Întrebări:
1. Aţi putea explica necesitatea prezenţei Managerului de resurse umane într-o
asemenea reuniune strategică?
2. Care, după părerea dumneavoastră, este cea mai importantă problemă cu care
se confruntă organizaţia? Sugera-ţii lui Mihai Ionescu cum ar putea fi aceasta
soluţionată.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 14

3. Discutaţi asupra impactului acţiunilor guvernamentale asupra companiei şi în


baza analizei pieţei resurselor umane.

1.2.4. STUDIU DE CAZ: „EXPANSIUNEA DISNEYLAND-ULUI”

Disneyland-ul a apărut pentru prima dată în SUA şi este o organizaţie care oferă
distracţii pentru oameni în timpul liber. Milioane de americani sunt ataşaţi şi impresionaţi
foarte mult de Disneyland. Aceasta a făcut ca afacerea să se răspândească şi în
Europa, prin apariţia unui Disneyland în Franţa, în apropierea Parisului. Milioane de
oameni merg în parcurile de distracţie pentru a-şi petrece timpul liber. Aceste parcuri
oferă distracţii miraculoase într-un mediu sigur şi strict controlat.
Cerinţa de bază înaintată faţă de personalul acestei organizaţii constă în a-i face
pe vizitatori să se simtă ca acasă, oferindu-le vizitatorilor servicii de calitate cu scopul
de a-i face să savureze plăcerea timpului petrecut în parcurile de distracţii Disneyland.
Reieşind din faptul că Disneyland-ul a câştigat o reputaţie în întreaga lume, intrebarea
de bază este: vor fi oare aplicate cu succes conceptele lor şi în alte ţări.
Bineînţeles că există diferenţe între cultura SUA şi cea a Franţei. În SUA oamenii
sunt mult mai activi în timpul liber. Americanilor le place să savureze plăcerea timpului
liber, apelând deseori la diferite hobby-uri şi la alte forme active de relaxare. În ceea ce
priveşte tradiţiile privind alimentarea şi odihna, acestea variază foarte mult. De fapt, fast
food-urile reprezintă o parte componentă a stilului lor de viaţă. Vizitând parcurile Disney,
americanii sunt obişnuiţi cu rândurile interminabile conştientizând faptul că vor primi o
plăcere de doar 2-5 minute. Orice american care doreşte să viziteze parcurile de
distracţie Disney trebuie să se acomodeze şi să se obişnuiască cu aşteptările de lungă
durată.
În Franţa oamenii sunt puţin altfel, obişnuiţi să petreacă timpul liber mai mult în
sânul familiei. Când merg la plimbare în timpul lider, de obicei, îşi iau şi patrupezii, fapt
inacceptabil în parcurile Disney. De asemenea, francezii sunt foarte stricţi în ceea ce
priveşte regimul alimentar, nu există flexibilitate în acest sens. Mai mult ca atât, francezii
nu planifică întâlniri formale cu persoane necunoscute. Conceptul întâlneşte şi salută
al Disneyland-ului poate fi acceptat cu dificultate de către francezi. Şi, nu în ultimul rând,
trebuie de menţionat că francezii nu sunt aşa de toleranţi ca americanii în ceea ce
priveşte aşteptările de lungă durată la rândurile interminabile din parcurile Disneyland.

Întrebări
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 15

1. Poate fi dublat succesul Disneyland-ului pe piaţa internaţională? Argumentaţi


răspunsurile Dumneavoastră.
2. Ce măsuri ar trebui să întreprindă Disney pentru a atrage vizitatorii francezi în
Franţa?
3. Aţi angaja în calitate de manager executiv un cetăţean al ţării gazdă în cazul
înfiinţării unei organizaţii fiică în ţara respectivă?

1.2.5. STUDIU DE CAZ: „FILOSOFIA McDONALD's – ULUI”

McDonald's a devenit un simbol al Americii. La început fondatorul Ray Kroc a


ridicat un imperiu bazându-se pe câteva principii. Utilizarea eficientă şi concentrarea
acestor principii a dus la obţinerea unor calităţi bune a produselor, fiind fără importanţă
locul de unde era cumpărat produsul dat. De exemplu, Big Mack-ul din Raleigh (North
Carolina) va fi de aceeaşi calitate şi gust ca şi cel din Chişinău (Moldova). McDonald's
este vestit de asemenea prin serviciile acordate clienţilor săi. Rapiditate, servire
eficientă într-un restaurant excepţional de curat este emblema sa. Pentru a atinge
aceste obiective, McDonald's consumă mult timp în procesul de antrenare a angajaţilor.
Studiile vaste în domeniu a ajutat compania să precizeze toate detaliile cu privire la
ceea ce trebuie făcut, când şi cum, pentru maximizarea şi menţinerea perfecţiunii. În
favoarea consistenţei, puţin este lăsat imaginaţiei, sau înţelepciunii individuale.
Însă pentru a reuşi, McDonald's este compania care în mod continuu realizează
schimbări în domeniul muncii, pe care de asemenea le realizează şi alte organizaţii.
Compania McDonald's a observat că numărul de angajaţi calificaţi descreşte.
Continuând înzestrarea cu personal a restaurantelor noi şi a celor existente,
McDonald's a efectuat un efort de recrutare orientat spre atragerea persoanelor mai în
vârstă şi neputincioase. Folosind o concepţie creativă în materie de management al
resurselor umane, McDonald's este cunoscută ca organizaţie ce acordă locuri de
muncă acelor persoane care au întâlnit dificultăţi în căutarea unui loc de muncă. Astfel,
în aceste condiţii, ambii, compania şi angajaţii, au avut de câştigat.

Întrebări:
1. Cum a influenţat McDonald's schimbările mondiale în domeniul muncii?
2. Descrieţi cum sunt ilustrate funcţiile de angajare şi dezvoltare.
3. Ştiind că organizaţia a angajat pe cei mai în vârstă şi neputincioşi ce idei de
menţinere şi motivare specifice managementului resurselor umane pot apărea
la aceşti angajaţi?
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 16

1.3. TESTE PRIVIND FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE

1. Arătaţi dacă următoarele afirmaţii sunt false sau adevărate:

• Toate funcţiile de personal sunt legate între ele.


• Procesul de planificare în domeniul resurselor umane presupune numai
culegerea informaţiilor interne, cum ar fi calificarea angajaţilor.
• Recunoaşterea performanţelor angajaţilor valoroşi nu este necesară, dacă
salariile sunt mari.
• Specialiştii în domeniul resurselor umane sunt singurii în măsură să se ocupe
de acest domeniu al managementului.

2. Alegeţi varianta corectă de răspuns:

2.1. Modificarea terminologiei în sensul transformării noţiunii de management al


personalului în cea de management al resurselor umane:
a. Semnifică o modalitate de filozofie, în sensul recunoaşterii importanţei majore
a oamenilor, ca resursă indispensabilă oricărei organizaţii;
b. Nu este decât o modificare de formă;
c. Delimitează personalul productiv de cel administrativ;
d. Reflectă atenţia sporită care se acordă angajării personalului.

2.2. Managementul resurselor umane include următoarele procese:

a. Planificarea şi descrierea posturilor;


b. Compensarea şi protecţia salariaţilor;
c. Protecţia angajaţilor;
d. Toate cele de mai sus.

2.3. Planificarea în domeniul resurselor umane impune:


a. Previzionarea necesităţilor organizaţiei, în funcţie de informaţiile interne şi
externe;
b. Stabilirea numărului de personal în următorii ani;
c. Folosirea tehnicilor manageriale japoneze;
d. Elaborarea fişelor posturilor.

2.4. În companiile mari, specialiştii din domeniul resurselor umane:


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 17

a. Au o importanţă mai mică decât în întreprinderile mici;


b. Trebuie să exercite zilnic toate funcţiunile;
c. Sunt mult mai specializaţi decât în întreprinderile mici;
d. Sunt arareori implicaţi în procesul de planificare strategică.

3. Arătaţi dacă următoarele afirmaţii sunt false sau adevărate:

oÎn ultimii ani, vârsta minimă de angajare a crescut.


oÎn ciuda eforturilor, zidul de sticlă care le împiedică pe femei să ajungă la poziţiile
de vârf din managementul firmelor se menţine.
oUn salariat care refuză să lucreze suplimentar sâmbăta sau duminica este leneş.
oCreşterea numărului de familii în care lucrează ambii soţi a dus la creşterea
presiunii asupra organizaţiilor, în sensul stabilirii unui program de lucru mai
flexibil.

1. Alegeţi varianta corectă de răspuns:

4.1 Creşterea nivelului de educaţie a forţei de muncă face ca organizaţia:


a. Să nu mai fie obligată să plătească sume atât de mari pentru pregătirea
personalului;
b. Să aibă nevoie de o calificare mai susţinută la locul de muncă;
c. Să creeze condiţiile ca salariaţii să aibă un randament optim;
d. Să reducă eforturile de calificare la locul de muncă.

4.2 Iritat de sfaturile lui Victor Ionescu privind o metodă mai bună de lucru, şeful
lui l-a concediat fără avertisment. Pretextul a fost că Victor este nedisciplinat şi
leneş.

a. Demiterea lui Victor a fost nedreaptă, deoarece anterior nu avusese nici un


avertisment;
b. În nici o organizaţie în care există specialişti în domeniul resurselor umane nu
se fac demiteri nedrepte;
c. În cazul unui comportament inacceptabil al subordonatului, acesta poate fi
concediat fără avertisment;
d. Orice şef poate face tot ceea ce crede că este mai bine pentru soarta
organizaţiei.

4.3 Într-o economie care se confruntă cu o rată înaltă a inflaţiei, organizaţiile:


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 18

a. Trebuie să ofere salarii şi avantaje superioare salariaţilor;


b. Trebuie să pună mai mult accent pe creşterea eficienţei managementului
resurselor umane;
c. Trebuie să menţină constant numărul angajaţilor;
d. Trebuie să dispună de mai multe posibilităţi de a-şi instrui personalul

1.4. ÎNTREBĂRI PENTRU DISCUŢII

1. "Angajaţilor nu trebuie să le fie permis să-şi vadă dosarele personale. Posibilitatea


de-a le vedea, constrânge managerii să facă observaţii, remarci adecvate. Însă
atâta timp cât ele nu conţin informaţie ce poate fi utilizată împotriva angajaţilor,
dosarele ar putea fi păstrate secret." Care este părerea dumneavoastră? Explicaţi!
2. "Anunţarea personalului că peste 60 zile întreprinderea se va închide conduce la:
demoralizarea personalului; reducerea sau pierderea interesului faţă de muncă;
sporirea absenteismului, sporirea conflictelor de muncă".
3. "Informatorii (pârâtorii) care critică unele dezacorduri din cadrul întreprinderii, în
afara ei sunt sau trebuie să fie pedepsiţi pentru insubordonare." De ce da sau nu ?
4. "La fel ca şi etica în business, etica în "Managementul Resurselor Umane" nu are
ce căuta". Sunteţi de acord?
5. "Funcţia de manager de resurse umane trebuie încredinţată unei persoane care
întâlneşte greutăţi în îndeplinirea principalelor activităţi din cadrul unei organizaţii."
Sunteţi de acord sau nu cu această declaraţie? Argumentaţi. Explicaţi.
6. "Cursurile de MRU şi marketing sunt considerate ca cursuri slabe în comparaţie cu
Finanţele şi Tehnicile cantitative. Deci, ele sunt mai puţin interesante pentru
studenţii cu profil economic. Sunteţi de acord sau nu cu această declaraţie?
Argumentaţi. Explicaţi.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 19
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 20

1
2

3
4 T 5
6

7
8 9 10 111
12 14
15 16 17
18 19 20

21 22

23
24

25 26 27

T 28

29 30 31 32

33 34 35

36

37
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 21
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 22

POSTURILE DE
MUNCĂ

2.1. PROCESUL ANALIZEI POSTURILOR

IDENTIFICAREA POSTURILOR

EXPLICAREA SCOPULUI

CULEGEREA INFORMAŢIILOR

ELABORAREA DESCRIERII ŞI
SPECIFICAŢIEI POSTURILOR
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 23

EVALUAREA REZULTATELOR
ANALIZEI POSTURILOR

Fig. 2.1. Procesul de analiză a posturilor

ANALIZA ACTIVITĂŢILE
POSTURILOR MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE CARE
FOLOSESC INFORMAŢIILE
ANALIZEI POSTURILOR


Planificarea personalului;
Compartimentul
Etapele Pregătirea Elaborarea 
Recrutarea personalului;
procesului
Postul descrierii specificaţiei 
Selecţia personalului;
de analiză a postului postului 
Evaluarea performanţelor
Numele,
posturilorprenumele profesionale;
 Pregătirea şi dezvoltarea
profesională;
1. De la cine primiţi sarcini………………………………………………………………
 Planificarea şi dezvoltarea
2. Cine este şeful direct…………………………………………………………………..
carierei;

3. Cui daţi sarcini………………………………………………………………………...Siguranţă – protecţie;
 Reproiectarea postului;
4. De la cine primiţi explicaţii…………………………………………………………...
 Relaţiile cu sindicatele.
5. Cui daţi explicaţii……………………………………………………………………..
Fig. 2.2. Folosirea informaţiilor analizei posturilor
6. Pe cine consultaţi……………………………………………………………………...
7. Ce formulare folosiţi…………………………………………………………………..
8. Ce formulare consultaţi………………………………………………………………..
9. Ce lucrări executaţi...………………………………………………………………….
10. Care este periodicitatea lucrărilor……………………………………………………..
Tabelul 2.1
11. Ce lucrări
Model executaţipentru
de formular în mod înregistrarea
independent……………………………………………...
activităţilor la un post de muncă
12. Ce persoane execută aceleaşi lucrări ca şi Dumneavoastră…………………………...
13. Care dintre lucrările executate de Dumneavoastră ar trebui să le facă alte
persoane..……………………………………………………………………………..
14. Din lucrările realizate de alţii care consideraţi că le-aţi putea face mai bine…………
15. Care lucrări şi sarcini le consideraţi inutile……………………………………………
16. Ce activităţi sau lucrări care nu se execută la moment credeţi că ar fi de folos la
funcţionarea mai bună a compartimentului……………………………………………
17. Ce lucrări şi sarcini de muncă preferaţi mai mult……………………………. ………
18. Care sunt lucrările sau sarcinile de muncă pe care doriţi cel mai puţin să le
realizaţi………………………………………………………………………………..
19. Care sunt lucrările care vă obosesc cel mai mult……………………………………..
20. Ce calificativ acordaţi muncii prestate………………………………………………..
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 24

Tabelul 2.2
Model de fişă a postului pentru managerul de resurse umane
Denumirea postului: MANAGER DE RESURSE UMANE
Localizare: Departamentul de resurse umane
Superiorul direct: Directorul organizaţiei
Responsabilitate funcţională faţă de: Directorul de resurse umane al
organizaţiei
Subordonaţii direcţi:
 Inspectorul de personal;
 Responsabilul cu protecţia muncii;
 Responsabilul cu instruirea profesională;
 Responsabilul cu angajarea personalului;
 Responsabilul cu salarizarea personalului;
 Responsabilul cu evaluarea performanţelor profesionale;
 Responsabilul cu analiza şi normarea muncii.

Relaţiile cu alte posturi:


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 25

 Managerul de producţie;
 Managerii de departamente;
 Responsabilul cu convocările pe organizaţie;
 Maiştri de secţie;
 Oficiali sindicali locali;
 Oficiali ai centrului teritorial al forţei de muncă;
 Oficiali ai centrelor de recrutare.

Scopul general al postului:


În limitele stabilite prin politicile de personal ale organizaţiei, să asigure
managerilor subdiviziunilor servicii complete de personal şi să asigure cadrul
definitoriu pentru menţinerea unor relaţii favorabile între manageri şi
salariaţi.

Sarcinile de muncă:
 Recrutarea eficientă şi în număr suficient a personalului
corespunzător, necesar pentru ocuparea posturilor vacante
identificate de managerul fiecărei subdiviziuni;
 Implementarea politicii de recompensare a personalului în cadrul
organizaţiei, în conformitate cu procedurile stabilite;
 Consilierea managerilor inferiori în probleme de relaţii cu
angajaţii şi asupra aspectelor juridice apărute în negocierile
purtate cu reprezentanţii sindicali;
 Elaborarea unor programe de instruire şi pregătire profesională a
angajaţilor;
 Efectuarea unor controale privind protecţia muncii angajaţilor şi
raportarea situaţiei managerilor subdiviziunilor respective;
 Participarea, împreună cu managerii de subdiviziuni, la evaluarea
performanţelor profesionale ale angajaţilor;
 Menţinerea unor evidenţe corespunzătoare pentru întregul
personal al organizaţiei.
 Consilierea managerilor de departamente privind dezvoltarea
carierei profesionale a angajaţilor.

Limitele de autoritate:
 Poate să utilizeze resursele financiare ale organizaţiei, în scopuri
de recrutare, dar în limitele de buget convenite;
 Poate să decidă nivelurile individuale de salarizare, în
conformitate cu grila de salarizare convenită,
 Poate să suspende plata drepturilor băneşti în cazuri grave de
încălcare a regulilor de comportament impuse angajaţilor, până la
confirmarea sau infirmarea acuzaţiilor.
Condiţiile de muncă:
 Înzestrarea cu echipamentul necesar pentru realizarea sarcinilor
de muncă;
 Maşină de serviciu.
Specificaţiile postului:
Diplomă de studii superioare de profil economic sau managerial. Mai mulţi
ani de experienţă în posturi manageriale de personal sau de linie.
Experienţă anterioară în activitatea de negociere cu reprezentanţii sindicali.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 26

2.2. STUDII DE CAZ

2.2.1. STUDIU DE CAZ: „POTRIVIREA POSTURILOR CU PERSOANELE”

Este pentru prima oară când organizaţia „Basarabia” se angajează să efectueze


un exerciţiu de analiză a posturilor. Managerul de resurse umane al organizaţiei, Vasile
Scurtu a frecventat un seminar legat de Managementul resurselor umane şi a fost
impresionat de necesitatea şi beneficiile oferite de un asemenea exerciţiu. Lipsindu-i
calificarea şi îndemânarea necesară în domeniu, acesta a apelat la serviciile unui
profesor universitar care, pe bază de consultanţă, să conducă un studiu şi să elaboreze
fişele de post pentru toate categoriile de posturi existente în organizaţie..
După o săptămână de observaţii, consultantul, profesorul universitar, a pregătit
primul set de fişe de post pentru domnul Scurtu. Fiind impresionat, domnul Scurtu l-a
încurajat pe profesor să elaboreze fişele de post pentru toate posturile existente în
organizaţie.
Trei zile mai târziu, profesorul a fost telefonat de Ion Lungu, directorul de
marketing al organizaţiei, nepotul domnului Vasile Scurtu, pentru a-i reproşa că: ”nu
este mulţumit de descrierea postului făcută de acesta. În felul în care este descris
postul se pare că realizez foarte puţin. Aţi omis multe sarcini importante pe care le-am
executat. Plus la toate, specificaţiile postului arată că orice idiot poate face acest lucru”.
Rugându-l pe Domnul Lungu să aştepte, profesorul a răsfoit raportul analizei
posturilor. “Sunt sigur ca nu s-a făcut nici o greşeală. Am petrecut două zile observând
personalul de la marketing şi încă jumate de zi intervievând şi discutând detalii despre
lucru cu alte persoane iniţiate în domeniu. Descrierea postului se referă la o categorie
de posturi, care în cazul dumneavoastră este a unui director de marketing, şi nu a unei
persoane în particular. Dar, dacă consideraţi că am omis sarcini importante, le puteţi
specifica pe o foaie de hârtie şi să mi le trimiteţi. Le voi include în raportul meu pentru
domnul Scurtu”, a menţionat profesorul.
“Eu sunt mai altfel decât ceilalţi,” a ripostat Ion Lungu. “Va trebui să faceţi unul
separat pentru mine incluzând lista responsabilităţilor pe care le voi trimite. În acest
mod, unchiul meu va fi impresionat de mine.”

Întrebări
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 27

1. Sunteţi de acord cu Ion Lungu că profesorul nu a efectuat o descriere corectă a


postului său (exemplul 1)? De ce da sau de ce nu?
2. Comentaţi descrierea postului (exemplul 2) făcută de Ion Lungu şi consideraţi ca
oportun ca sarcinile de muncă prezentate de acesta să fie incluse în descrierea
postului respectiv?
3. Consideraţi că profesorul trebuia să realizeze o întâlnire cu Ion Lungu înainte de
a face descrierea postului?

Exemplul 1

Organizaţia “Basarabia”

DESCRIEREA POSTULUI

Numele personalului:

Postul: Director Marketing

Nr. personalului:

Departamentul: Marketing Raportează: Manager Marketing

Data:

Rezumatul Postului:

Dezvoltă contacte noi de afaceri, se ocupă de vânzarea produselor firmei, oferă


servicii clientelei existente şi menţine legături cu structuri guvernamentale şi alte
organizaţii.

SARCINI MAJORE:
1. Găsirea oportunităţilor pentru dezvoltarea unei reţele de clientelă nouă, precum şi
lucru de cercetare până când clientul va deveni devotat produsului.
2. Promovarea activă a produselor companiei în regiunile desemnate.
3. Preluarea fiecărei comenzi prin a se ocupa personal de elaborarea documentelor
şi crearea de contacte personale.
4. Scrierea unor rapoarte săptămânale şi dosare lunare. Să ajute la colectarea
informaţiilor care sunt cerute de manager. Să ajute la efectuarea rezumatului anual
de vânzări.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 28

5. Să fie la curent cu tendinţele de pe piaţă şi să caute informaţii pe orice problemă


ce ar putea afecta poziţia şi segmentul de piaţă al organizaţiei.
6. Să păstreze legături strânse cu sectoare importante ale societăţii, în special cu
structurile guvernamentale, şi să monitorizeze mişcările concurenţilor, dacă există.
CONDIŢII DE MUNCĂ:
Titularul postului trebuie să petreacă 2/3 din timpul de muncă în afara teritoriului
organizaţiei, iar restul timpului pentru orice sarcină administrativă şi contacte. Acesta va
trebui să fie activ, vizitând cel puţin 5 clienţi pe zi. Nu va avea la dispoziţie transportul
organizaţiei, însă cheltuielile legate de deplasări vor fi rambursate. Trebuie să aibă o
ţinută adecvată în permanenţă pentru a reprezenta imaginea organizaţiei. Cunoaşterea
profundă a produselor organizaţiei şi toţi directorii trebuie să frecventeze şedinţa de
sâmbătă dimineaţa.

Executat de
Data

Exemplul 2

Pentru : Profesorul universitar


De la: Ion Lungu
Subiect: Descrierea postului
Data:
Cum am stabilit la telefon, mi-am făcut descrierea postului personal pe care o veţi
folosi în locul celei executate de Dumneavoastră.

DESCRIEREA POSTULUI
Sarcini principale:
1. Îndeplinirea planului de vânzări.
2. Planificarea planurilor de vânzări pentru trimestrul următor.
3. Elaborarea strategiilor.
4. Servicii pentru clienţi.
5. Găsirea unor potenţiali clienţi.
6. Vizitarea potenţialilor clienţi pentru promovarea produselor.
7. Scrierea rapoartelor săptămânale şi lunare.
8. Comunicarea cu potenţialii clienţi, exemplu: luarea prânzului cu aceştia pentru
a obţine comenzi.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 29

9. Verificarea departamentelor de cumpărare şi producere pentru mersul bun al


livrării.
10. Consultarea departamentul financiar referitor la încasarea chitanţei.
11. Frecventarea şedinţelor săptămânale şi lunare.
12. Analiza plângerilor de la clienţi.
13. Analiza veniturilor de la bunurile vândute.
14. Înaintarea documentelor, exemplu: prezentarea. facturilor pentru combustibil,
la departamentul financiar în vederea achitării acestora.
Sarcini secundare (o dată sau de două ori pe an)
1. Participarea la efectuarea sondajelor (comportamentul consumatorilor,
preferinţele acestora, loialitatea faţă de marcă, etc.)
2. Participarea la evenimente sportive anuale, competiţii între departamente
3. Organizarea vacanţelor anuale.
4. Organizarea petrecerilor anuale de Crăciun.
Vă rog să includeţi cele de mai sus în descrierea postului pe care o veţi prezenta
unchiului meu.

Vă mulţumesc

Ion Lungu

2.2.2. STUDIU DE CAZ: „AVEM NEVOIE DE ANALIZA POSTURILOR?”

Luna martie este planificată pentru revizuirea şi ajustarea informaţiilor din fişele de
post din cadrul organizaţiei “Prime Techonology”. De asemenea, luna martie este
considerată ca cea mai neplăcută a anului.
De obicei, toţi angajaţii organizaţiei sunt antrenaţi în acest exerciţiu. O înştiinţare în
acest sens a fost trimisă întregului personal al organizaţiei încă în luna februarie.
Aceasta a fost însoţită de un chestionar trimis grupurilor selectate de angajaţi cu
instrucţiunea privind completarea acestuia până la un anumit termen.
Supraveghetorii au fost instruiţi separat să facă interviuri cu câteva persoane din
personal, selectate accidental, pentru a verifica complexitatea şi volumul sarcinilor lor
de muncă, precum şi responsabilităţile şi obligaţiile care s-au modificat pe parcursul
anului.
Pe parcursul lunii, grupuri de angajaţi pot fi văzuţi încercând să-şi completeze
chestionarele de 5 pagini, ori alergând în biroul supraveghetorului său. Membrii staff-
ului au devenit deodată mai vizibili, plimbându-se prin fabrică ori aşezaţi într-un ungher,
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 30

făcând nişte notiţe. Din când în când punând întrebări, şi uneori nefiind satisfăcuţi cu
răspunsurile date, ei îşi caută supraveghetorii pentru clarificări.
Toţi angajaţii care trebuie să completeze formularul ori să susţină un interviu, la fel
ca şi cei care sunt sub supraveghere, percep acest exerciţiu ca fără de rost. De
asemenea, majoritatea angajaţilor detestă aşteptările faţă de timpul şi efortul pentru
ceva ce este văzut ca pur academic, dar cel mai mult detestă prezenţa nu tocmai
liniştită a superiorilor şi specialiştilor. Nici nu este nevoie de menţionat că chestionarele
au fost completate inadecvat şi o bună parte trebuie returnate pentru a fi completate.
Personalul este de asemenea nemulţumit, deşi nu mulţi o pot spune deschis. Mulţi
privesc acest exerciţiu ca o sarcină ce trebuie făcută repede şi bine. Cu toate acestea,
ei se întreabă: care este scopul întocmirii unei fişe de post?

Întrebări

1. Dacă aţi fi fost întrebat, care este scopul întocmirii fişei de post, ce aţi fi
răspuns?
2. Propuneţi modalităţi de a depăşi disconfortul simţit de personalul selectat
pentru acest exerciţiu?
3. Cum aţi efectua acest exerciţiu? Ce metode de colectare şi analiză a
informaţiei aţi fi adoptat şi de ce?
2.2.3. STUDIU DE CAZ: „O EROARE NEOBSERVABILĂ”

Organizaţia „Articole chimice” reprezintă o organizaţie având ca obiect de


activitate fabricarea şi comercializarea produselor din industria chimică. După
cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni de către un investitor străin, a avut loc
procesul de reproiectare a sistemului de management al firmei. În cadrul acestor
schimbări a avut loc înfiinţarea unui nou departament de resurse umane.
Printre cele mai importante obiective pe termen scurt ale noului departament, care
preluase salariaţii şi activităţile fostei subdiviziuni  Secţia cadre , a fost analiza
posturilor existente şi elaborarea fişelor posturilor nou create.
Pornind de la importanţa departamentului financiar, managerul general i-a solicitat
noului manager al departamentului de resurse umane ca, împreună cu managerul
financiar să analizeze şi să reproiecteze postul de analist financiar. Noul post trebuie să
asigure creşterea motivaţiei intrinseci a titularului postului şi realizarea unor performanţe
superioare.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 31

FIŞA POSTULUI

Denumirea postului: Analist financiar


Localizare: Departamentul financiar
Superiorul direct: Managerul financiar
Scopul general al postului:
Asigurarea la timp a rapoartelor şi analizelor necesare pentru luarea unor
decizii de către conducerea firmei
Sarcinile principale:
 realizarea lunară a rapoartelor financiare pe care departamentul financiar le
prezintă conducerii firmei;
 analiza lunară a situaţiei costurilor directe şi indirecte pentru fiecare produs
şi compararea lor;
 evidenţierea celor mai profitabile produse şi a celor care aduc pierderi şi să
detalieze cauzele acestora pentru fiecare lună;
 realizarea unei previziuni anuale privind încasările şi plăţile firmei şi
actualizarea datelor lunar;
 acordarea unui suport fiecărui departament al firmei în vederea elaborării
bugetelor;
 realizarea unor studii de fezabilitate privind investiţiile pe care fiecare
departament al firmei le introduce în previziunile bugetare;
 analiza termenelor de plată către furnizori şi situaţia facturilor neplătite şi
efectuarea unor propuneri de negociere a unor noi termene de plată dacă
este necesar.
Responsabilităţi:
 apariţia unor deficite financiare pentru care nu s-au prevăzut surse
financiare;
 apariţia unor excedente pentru care nu s-au prevăzut utilizări;
 menţinerea în programul de fabricaţie a unor produse la care se
înregistrează pierderi;
 lipsa din procesul de producţie a unor produse care ar putea fi profitabile;
Dotări:
Postul are la dispoziţie un birou propriu, un computer, o imprimantă şi o linie
telefonică.
Specificaţiile postului:
 Studii: Studii superioare economice
 Experienţa: Doi ani de vechime în muncă într-un compartiment financiar
sau contabil
 Profil: Persoană inteligentă, analitică, capabilă de a rezolva rapid probleme
complexe.

Întrebări

1. Consideraţi că fişa postului prezentată este realizată pe deplin Dacă nu, ce


secţiuni ale fişei postului lipsesc
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 32

2. Cu ce alte sarcini de muncă ar putea fi completată fişa postului prezentată


3. Încercaţi să elaboraţi o altă fişă a postului care să cuprindă toate elementele
descrierii şi specificaţiei postului.

2.2.4. STUDIU DE CAZ: „ESTE VARIANTA OPTIMĂ ”

Compania „Europeen Drinks” a iniţiat un proces de evaluare a posturilor din


departamentul comercial al acesteia prin aplicarea metodei punctelor. Evaluarea
posturilor se va face utilizând patru factori: complexitatea postului, autonomia
postului, responsabilităţile de supervizare şi cerinţele postului.
Evaluarea posturilor se va face în funcţie de punctajul acordat pentru fiecare
factor, prin încadrarea fiecărui post în unul dintre nivelurile corespunzătoare fiecărui
subfactor. La concurenţa celor două niveluri de subfactori în tabel se găseşte punctajul
obţinut de postul studiat

1. “Complexitatea postului”
Acest factor măsoară raţionamentul, creativitatea şi resursele solicitate pentru
îndeplinirea sarcinilor şi este măsurat prin intermediul a doi subfactori.
Subfactorul A: Rezolvarea problemelor. Gradul până la care un post solicită
raţionamentul, capacitatea de a lua decizii, efectuarea unor cercetări şi creativitate
pentru a realiza sarcinile de muncă.
Gradul I. Postul necesită dexterităţi fizice pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Raţionamentul este minor sau lipseşte. Sarcinile de muncă sunt repetitive sau de rutină.
Gradul II. Poziţia necesită raţionament pentru urmărirea metodelor de muncă şi a
procedeelor pentru interpretarea politicilor de muncă sau pentru analiza realizîării
sarcinilor de muncă. Sarcinile de muncă sunt mai complexe dar repetitive şi
intercorelate.
Gradul III. Postul solicită raţionamente şi analize pentru abordarea sarcinilor de
muncă şi recomandarea cursurilor de acţiune acolo unde nu există precedente.
Sarcinile de muncă sunt variate şi, de obicei, sunt circumscrise unei discipline.
Gradul IV. Postul solicită raţionamentul pentru a crea, a formula şi a evalua
implementarea politicilor organizaţiei, a obiectivelor şi capacitatea de sistematizare în
analizarea diversităţii activităţilor.
Subfactorul B: Autonomia Gradul de supraveghere sau de îndrumare asupra
unui post sau libertatea oferită postului în realizarea sarcinilor de muncă.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 33

Gradul I. Postul primeşte o supraveghere permanentă şi indicaţii în muncă. Nu


există libertate în abordarea metodelor de muncă.
Gradul II. Postul primeşte o supraveghere permanentă şi indicaţii în muncă.
Postul are un grad mare de libertate în selectarea metodelor de muncă.
Gradul III. Postul primeşte o supraveghere şi direcţionare cu caracter general.
Postul are deplină autonomie în îndeplinirea obiectivelor.
Gradul IV. Postul primeşte supraveghere şi direcţionare doar în situaţii deosebite
şi din partea managerilor superiori. Postul are deplină libertate pentru a realiza sau
dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor unui segment major al firmei.

2. “Impactul organizaţional”
Acest factor măsoară influenţa postului şi contribuţia sa pentru activitatea
organizaţiei. Este evaluat în termenii a doi subfactori.
Subfactorul A: Impactul intern. Acest element arată scopul şi nivelul
responsabilităţii aferent sarcinilor de muncă asociate unui post.
Gradul I. Postul creează responsabilităţi pentru îndeplinirea unor sarcini de muncă
cu impact limitat asupra organizaţiei.
Gradul II. Postul creează responsabilităţi pentru îndeplinirea unor sarcini de
muncă cu impact indirect asupra organizaţiei. Munca aferentă postului reprezintă un
suport pentru alte posturi care au un impact semnificativ în realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Gradul III. Postul este responsabil pentru activitatea unui departament sau a
operaţionalizării unor directive ale conducerii organizaţiei. Rezultatele muncii au un
impact semnificativ la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Gradul IV. Postul este responsabil pentru realizarea obiectivelor prin intermediul
activităţii mai multor departamente şi a operaţionalizării unor directive ale conducerii
organizaţiei.
Subfactorul B: Impactul extern. Acesta măsoară influenţa postului şi contribuţia
sa pentru programele, politicile, serviciile şi sistemele operaţionale care au un impact
direct asupra activităţii organizaţiei în afara mediului intern.
Gradul I. Postul nu are un impact direct asupra realizării activităţilor organizaţiei
din afara mediului local.
Gradul II. Postul are un impact direct limitat asupra realizării activităţilor
organizaţiei din afara mediului local. Impactul extern este limitat la acordarea sprijinului
pentru alte posturi, care servesc direct filialelor companiei din afara sectorului local.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 34

Gradul III. Postul are o influenţă importantă asupra îndeplinirii activităţilor


organizaţiei în afara mediului local.
Gradul IV. Postul are un impact direct asupra realizării activităţilor din afara
mediului local. Postul lucrează direct cu filialele organizaţiei pentru a trasa, dezvolta şi a
executa programe, servicii şi sisteme operaţionale în cadrul organizaţiei.

3. “Responsabilităţile de supraveghere”.
Factorul măsoară responsabilităţile de supraveghere ale unui post asupra altor
posturi şi este evaluat în termenii a doi subfactori.
Subfactorul A: Tipul de supraveghere. Există două tipuri de supraveghere.
Supravegherea funcţională este delegată unui post, dacă acesta are responsabilitatea
pentru determinarea sarcinilor de muncă, priorităţilor şi metodelor de muncă utilizate de
celelalte posturi. Postul nu are responsabilitate pentru determinarea performanţelor în
muncă. Supravegherea administrativă este delegată unui post, dacă acesta are
responsabilităţi pentru aprobarea tuturor acţiunilor personalului supervizat şi pentru
evaluarea acestuia.
Gradul I. Postul nu are responsabilităţi de supraveghere asupra altor posturi.
Gradul II. Postul exercită o direcţionare a muncii altor posturi, dar nu
supraveghere funcţională.
Gradul III. Postul exercită o supraveghere funcţională.
Gradul IV. Postul exercită o supraveghere administrativă asupra altor poziţii.
Subfactorul B: Salariaţii supervizaţi. Numărul total de salariaţi cu program
complet de lucru supravegheaţi de un post.
Gradul I. Postul nu supraveghează nici un salariat.
Gradul II. Postul supraveghează până la zece salariaţi.
Gradul III. Postul supraveghează între zece şi douăzeci de salariaţi.
Gradul IV. Postul supraveghează peste douăzeci de salariaţi.

4. “Cerinţele postului”.
Factorul evaluează minimul de calificare, cunoştinţele necesare pentru a îndeplini
în mod satisfăcător sarcinile şi responsabilităţile aferente unui post, câştigate prin
educaţie sau prin experienţa în muncă.
Subfactorul A: Nivelul de cunoştinţe. Măsoară nivelul minim de cunoştinţe
necesare acumulate prin educaţie, învăţământ sau o experienţă de muncă echivalentă.
Gradul I. Postul solicită cunoştinţe de bază pentru îndeplinirea sarcinilor.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 35

Gradul II. Postul solicită cunoştinţe tehnice sau specializate pentru îndeplinirea
sarcinilor.
Gradul III. Postul necesită cunoştinţe avansate, a unor aptitudini tehnice pentru
îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Gradul IV. Postul necesită cunoştinţe la nivel de expert asupra unor tehnici pentru
îndeplinirea sarcinilor.
Subfactorul B: Experienţa. Măsoară nivelul minim de experienţă în muncă
necesară pentru a îndeplini sarcinile şi responsabilităţile aferente unui post.
Gradul I. Postul necesită un minim de cel puţin 6 luni de experienţă în muncă în
domeniu.
Gradul II. Postul necesită un minim de la 6 luni până la un an de experienţă în
muncă în domeniu.
Gradul III. Postul necesită un minim de la unu până la doi ani de experienţă în
muncă în domeniu.
Gradul IV. Postul necesită un minim de la doi până la patru ani de experienţă în
muncă în domeniu.

Modul de evaluare şi de stabilire a punctajului pentru posturile din cadrul


departamentului comercial sunt prezentate în continuare.
1. Complexitatea postului
A. Rezolvarea B. Autonomia
p
r
o
b
le
m
el
o
r
Gradul I II III IV
1 20 35 50 65
II 61 76 91 106
III 102 117 132 147
IV 143 158 173 188

2. Impactul organizaţional
A. Impactul B. Impactul extern
i
n
t
e
r
n
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 36

Gradul I II III IV
1 10 25 40 55
II 25 40 55 70
III 40 55 70 85
IV 55 70 85 100

3. Responsabilităţi de supraveghere
A. Tipuri de B. Salariaţii supravegheaţi
s
u
p
r
a
v
e
g
h
e
r
e
Gradul I II III IV
1 0 22 44 66
II 25 47 69 91
III 50 72 94 116
IV 75 97 119 141

4. Cerinţele postului
A. Nivelul de B. Experienţa
c
u
n
o
ş
ti
n
ţ
e
Gradul I II III IV
1 20 40 60 80
II 40 60 80 100
III 60 80 100 120
IV 80 100 120 140

În cadrul departamentului comercial al companiei sunt trei posturi: manager zonal


de vânzări, supraveghetor de vânzări şi agent de vânzări. Punctajul obţinut pentru
fiecare post se va face în felul următor:

Factorii de dificultate ai posturilor Posturile evaluate


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 37

Manager zonal Supravegheto Agent de


de vânzări r de vânzări vânzări
1. Complexitatea postului
2. Impactul organizaţional
3. Responsabilităţi de supraveghere
4. Cerinţele postului
TOTAL

Întrebări
1. Este suficientă informaţia prezentată pentru aplicarea metodei punctelor în
procesul de evaluare a posturilor.
2. În ce măsură sunt structuraţi factorii de dificultate pentru a fi utilizaţi în procesul
de evaluare a posturilor din departamentul comercial.
3. Consideraţi că punctajul oferit pentru fiecare factor şi subfactor de dificultate pe
gradele acestora este stabilit într-o măsură adecvată
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 38
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 39

1 2

4 5 6 7 8
9 10 11
12 13
14 15

16 17

18

19 20

21 22

23
24
25
26

27
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 40
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 41

PLANIFICAREA
RESURSELOR
UMANE

3.1. PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 42

CEREREA OFERTA

Planul de Analiza resurselor


afaceri existente

Planul Previziunea Analiza ofertei Analiza ofertei


organizaţiei activităţii interne externe

Cererea Oferta
prevăzută prevăzută

Analiza utilizării
resurselor umane

Surplusul sau deficitul


prevăzut

Planul resurselor
umane

Recrutare Pregătire Îmbunătăţirea Surse Redistribuire


productivităţii alternative

Standardele/bugetele
resurselor umane

Controlul
resurselor umane

Fig. 3.1. Procesul planificării resurselor umane

3.2. STUDII DE CAZ


3.2.1. STUDIU DE CAZ: „MANAGERUL DE RESURSE UMANE DECIDE”
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 43

Organizaţia “Roada Moldovei” se ocupă cu achiziţionarea şi împachetarea a 30


sortimente de fructe şi legume. Organizaţia dispune de o fabrică şi puncte de vânzare în
toată republica. În strategia pentru următorii 2 ani este prevăzută o creştere a
vânzărilor cu 20%. Utilizând datele din tabelul 1 privind numărul angajaţilor, structura şi
cheltuielile cu personalul şi analizând situaţia financiară a organizaţiei, managerul de
resurse umane trebuie să determine necesarul de personal pentru următorii 2 ani.
Tabelul 1
Numărul angajaţilor, structura şi cheltuielile aferente personalului
- lei -
Categoriile de angajaţi Număr SalariiSporuriTotal
Director general director adjunct 2 12000042000162000
Manageri de departament 10 400000140000540000
Şefi de echipă 50 13500004720001822000
Executanţi 400 4800000+14400006240000
Total 462 8764000
 Sporurile reprezintă 35% din salariul de bază pentru toate categoriile de
manageri şi 30% pentru executanţi.

Situaţia financiară a organizaţiei se prezintă în felul următor:


Vânzări……………………………………14607000 lei
Cheltuielile cu resursele umane…………..8764000 lei
Cheltuieli de producţie…………………….4382000 lei
Profitul brut………………………………..1461000 lei
 Cheltuielile de producţie sunt planificate să rămână în aceiaşi limită de 30% din
vânzări

Întrebări
1. Cum credeţi că vor influenţa factorii externi în următorii doi ani activitatea

organizaţiei
2. Este necesar de a angaja un alt director Câţi şefi de departamente şi şefi de
echipe veţi angaja, având în vedere strategia pentru vânzări
3. Veţi menţine acelaşi raport şef de echipă/executant Câţi executanţi veţi angaja
4. Câte angajări veţi face în total şi care va fi costul pentru noile resurse umane
Veţi păstra acelaşi nivel al salariilor şi al sporurilor pentru toate categoriile de
salariaţi

3.2.2. STUDIU DE CAZ: „PREVIZIUNEA DE PERSONAL ÎN CADRUL BĂNCII CONERCIALE


MOLDOVA-BANK”
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 44

Banca comercială „MOLDOVA–BANK” are la momentul efectuării previziunii de


personal un număr total de 1000 de angajaţi. În prezent banca deţine 40 de filiale,
având în medie 15 angajaţi. În următorii trei ani, BC „MOLDOVA–BANK” intenţionează
să înfiinţeze încă 14 filiale.
BC „MOLDOVA–BANK” a cumpărat 40 de maşini automate pentru numărat banii
ce urmează a fi amplasare în filialele existente şi vor intra în funcţiune începând cu anul
următor. Potrivit studiilor, o maşină automată pentru numărat banii poate înlocui
serviciile unui casier.
Structura personalului în filialele existente este de 3 supervizori şi 12 casieri sau
specialişti. Rata anuală a fluctuaţiei personalului în cadrul filialelor este de 30% pentru
casieri şi de 20% pentru supervizori. La instalarea celor 40 de maşini automate pentru
numărat banii nu se vor face concedieri, însă numărul angajărilor pentru compensarea
plecărilor datorate fluctuaţiei va fi diminuat cu 40 de angajări.
Filialele noi vor avea aceiaşi structură de personal ca şi filialele existente.
Programul investiţional prevede înfiinţarea a câte 4 filiale în primii doi ani şi a 6 filiale în
al treilea an. Pentru calculul fluctuaţiei personalului se va lua în consideraţie doar
jumătate din numărul de filiale înfiinţate în cursul anului deoarece nu se cunoaşte exact
momentul din cursul anului când s-au înfiinţat noile filiale, deci cea mai simplă ipoteză
pentru calcul este să folosim media aritmetică simplă.
Rata fluctuaţiei personalului la nivelul sediului central este de 12%. În procesul
realizării previziunii, se presupune că ratele fluctuaţiei pentru filialele noi vor fi egale cu
ratele fluctuaţiei de la filialele existente şi că fluctuaţia se va menţine la nivelele
existente în următorii trei ani.
Momentul de la care se porneşte previziunea este sfârşitul anului, adică 31
decembrie. Personalul de la sediul central este considerat ca o categorie separată.
Cheltuielile de angajare suportate de departamentul de resurse umane constituie, în
medie, 100 de lei pentru fiecare persoană angajată.

Determinaţi:
1. fluctuaţia personalului la sediul central, filialele existente şi la cele noi pe
fiecare categorie de personal pentru fiecare din următorii trei ani;
2. numărul de angajări pe care banca comercială va trebui să le efectueze pe
fiecare categorie de angajaţi pentru fiecare din următorii trei ani;
3. personalul total al băncii şi pe fiecare categorie de personal la sfârşitul fiecăruia
dintre următorii trei ani;
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 45

4. cheltuielile de angajare suportate de banca comercială pentru fiecare din


următorii trei ani.
Ce măsuri ar trebui să întreprindă departamentul de resurse umane al băncii
comerciale în vederea reducerii fluctuaţiei personalului şi al cheltuielilor de angajare?

3.2.3. STUDIU DE CAZ: APLICAREA PRINCIPIULUI ECHITĂŢII ÎN CAZUL CONCEDIERII

Una dintre cele mai dificile probleme pe care le întâlneşte un manager constă în
luarea deciziei de concediere. Situaţia economico-financiară precară prin care trece
organizaţia impune concedierea a doi angajaţi din cadrul departamentului de resurse
umane. Toţi angajaţii departamentului sunt generalişti iar din lista candidaţilor care
urmează a fi concediaţi trebuie alese două persoane. În continuare sunt prezentate
scurte descrieri ale persoanelor candidate la disponibilizare.

Maria Rotaru, româncă, o femeie în vârstă de 30 ani, cu o vechime în muncă de 5


ani, necăsătorită şi este deţinătoarea a diplomei de Master în Administrarea Afacerilor.
În ultimii 2 ani a înregistrat performanţe în muncă destul de înalte, iar în ultimele 4 luni
s-a aflat în concediu de boală de trei ori.

Victor Frunze, român, în vârstă de 25 ani, cu o vechime în muncă de 3,5 ani în


organizaţie, iar de 6 luni activează în cadrul departamentului de resurse umane şi
deţine diploma de studii superioare în domeniu În ultimii 3 ani a înregistrat un nivel
mediu de performanţă în muncă. Victor urmează să se căsătorească luna viitoare şi
împreună cu logodnica sa a cumpărat tocmai o casă. Victor este cel mai plătit generalist
şi este acel care a salvat organizaţia de la pierderea a 3,8 milioane lei sugerând ideea
implementării unui nou sistem de recompensare a angajaţilor în funcţie de performanţa
individuală.

Vasilii Ivanov, rus de naţionalitate, în vârstă de 57 ani, cu o vechime în muncă de


35 ani în domeniul managementului resurselor umane. Ivanov are studii universitare şi
a frecventat câteva cursuri în domeniul managementului resurselor umane.
Performanţele în muncă în ultimii 3 ani au fost destul de înalte. Vasile este căsătorit
care are trei copii, absolvenţi ai diferitor instituţii de învăţământ şi doreşte să se
concedieze, prin ieşirea la pensie, la vârsta de 60 ani.

Ivan Şcerban, ucrainean, în vârstă de 48 ani, doctor în geografie, cu o vechime în


muncă de 4 ani în organizaţie, implicit în domeniul managementului resurselor umane.
Anterior a lucrat în calitate de profesor la un colegiu, dar a fost concediat în urma
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 46

lichidării departamentului respectiv. Ivan are 7 copii cu vârsta cuprinsă între 6 şi 25 ani,
dintre care doi copii îşi fac studiile în cadrul instituţiilor superioare de învăţământ, iar doi
copii învaţă la o şcoală particulară. Ivan este văduv. Performanţele scăzute din ultimii 3
ani se datorează îmbolnăvirii şi decesului soţiei sale.

Tanea Vasiliev, rusoaică, în vârstă de 22 ani este celibatară. Recent a absolvit


colegiul în domeniul psihologiei cu o medie de 8,0. Este angajată de probă pentru
perioada de 5 luni. Tanea este acuzată de atacuri sexuale la adresa vice-preşedintelui
departamentului de resurse umane. Tanea a fost angajată cu scopul de a restitui
împrumutul care i-a fost acordat de organizaţie pentru studiile la colegiu. Performanţele
în muncă sunt destul de dubioase.

Întrebări:
1. Pe baza celor 5 descrieri anterioare decideţi pe cine doriţi să concediaţi din
organizaţie?
2. Faceţi o ierarhizare a persoanelor nominalizate, de la cele mai mari şanse
până la cele mai puţine şanse, propuse pentru disponibilizare?
3. Pe ce bază aţi primi decizia de concediere şi cu ce argumente veţi veni la
judecată dacă persoana concediată v-a învinui organizaţia că a fost concediată
nelegitim?
4. Ce alternative sugeraţi Dumneavoastră pentru situaţia creată în cadrul
organizaţiei?

3.3. TESTE PRIVIND PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1. Arătaţi dacă următoarele afirmaţii sunt false sau adevărate:

a) F/A Planificarea resurselor umane are ca punct de plecare planificarea


strategică a întreprinderii;
b) F/A În vederea planificării resurselor umane sunt necesare în exclusivitate
datele interne ale întreprinderii;
c) F/A Este un fapt pozitiv acela de a avea toţi angajaţii de aproximativ aceeaşi
vârstă;
d) F/A Angajaţii mai în vârstă sunt, de obicei, mai puţin conştiincioşi

2. Procesul de stabilire a necesităţilor în domeniul resurselor umane în vederea


realizării obiectivelor acesteia şi stabilirea metodelor de atragere a unor angajaţi
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 47

competenţi devotaţi organizaţiei reprezintă:


a) performanţa;
b) planificarea strategică;
c) management;
d) planificarea resurselor umane.

3. Structura organizaţiei, posturile care trebuie acoperite, calificarea şi numărul


angajaţilor, sistemul de salarizare şi premiere:
a) sunt rareori coordonate;
b) cer aprobarea guvernului;
c) sunt mai eficiente când sunt informale;
d) trebuie să reflecte în mod coerent scopurile organizaţiei.

1. Surplusul de aptitudini dintr-o organizaţie poate fi rezultatul:


a) inovaţiilor din domeniul ştiinţei şi tehnologiei;
b) lipsei de aptitudini pe piaţa muncii;
c) unei pregătiri corespunzătoare;
d) lipsei muncitorilor eficienţi.

2. Studiile au arătat că muncitorii mai în vârstă sunt:


a) mai puţin productivi;
b) mai greu de satisfăcut;
c) mai costisitori pentru firmă;
d) mai conştiincioşi.

Răspunsuri corecte:
1. a) A; b) F; c) F; d) F 2. d, 3. d, 4. a, 5.d
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 48

3.4. INTEGRAMĂ „PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE”


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 49
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 50

ANGAJAREA
RESURSELOR
UMANE
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 51

4.1. PROCESUL DE ANGAJARE AL RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor Solicitarea surselor


mane externe de recrutare
a candidaţilor

Stabilirea viziunii de
ansamblu a resurselor Procesul de selecţie
umane a candidaţilor

Iniţierea procesului de Oferirea postului


recrutare a candidaţilor
de către departamentul
de resurse umane,
solicitat de managerii Perioada de
subdiviziunilor integrare/probă a
noului angajat

Revizuirea descrierilor şi
specificaţiilor posturilor Angajarea persoanei
vacante prin încheierea
contractului individual
de muncă
Cercetarea mediului
intern privind recrutarea
candidaţilor
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 52

Fig. 4.1. Procesul de angajare al resurselor umane

Mediul extern: condiţiile de pe piaţa muncii,


reglementările juridice etc.

Strategia de dezvoltare a organizaţiei şi obiectivele


urmărite

PLANIFICAREA Numărul şi tipul Analiza


RESURSELOR UMANE posturilor vacante posturilor

Descrierea şi
specificaţiile
posturilor
vacante

POLITICA DE Stabilirea recrutorilor


RECRUTARE
Verificarea şi
utilizarea surselor
interne

Utilizarea surselor
externe
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 53

RECRUTAREA

Evaluarea
rezultatelor

Fig. 4.2. Desfăşurarea procesului de recrutare al resurselor umane

Cererea de angajare,
prezentarea CV-ului şi a scrisorii de
prezentare
R

Interviul de preselecţie E

Testarea de selecţie S

P
Interviul aprofundat de selecţie

I
Verificarea referinţelor
N

Examenul medical
S

Decizia de angajare, oferirea postului

Fig. 4.3. Procesul de selecţie al resurselor umane

4.2. STUDII DE CAZ


4.2.1. STUDIU DE CAZ: „CONSTRUIŢI CARIERA DUMNEAVOASTRĂ CU NOI ASTĂZI!”
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 54

De la fondarea sa, în anul 1991, liceul „Junimea” a crescut în mărime şi


performanţe. Datorită dezvoltării proprietăţilor gospodăreşti din jurul său şi dorinţei
părinţilor de a-şi trimite copii la acest liceu, a crescut reputaţia şi imaginea acestuia.
Recent, consiliul de directori a liceului a actualizat obiectivele sale prin
introducerea unui simţ de vigoare şi dinamism în managementul liceului pentru a-l pune
în competiţie directă cu cele mai bune instituţii din ţară. În acest scop, directorul liceului
a luat decizia de a dezvolta spiritul creativ şi inovativ al tuturor, în special al elevilor şi
profesorilor.
În acest sens, directorul a pus un anunţ în cancelarie pentru a invita candidaţi la
postul „coordonator de programe şcolare”. Obiectivele acestui post constau în
elaborarea, implementarea şi supravegherea tuturor activităţilor liceului în vederea
îmbunătăţirii imaginii, poziţiei şi reputaţiei acestuia.
Până la data limită, au fost primite trei cereri, două din partea angajaţilor curenţi şi
una din partea unui absolvent recent al Universităţii de Stat din Moldova. Comitetul de
selecţie, compus din director, director-adjunct şi bibliotecară s-au aşezat să discute
candidatul potrivit.
„Văd că şi Vasile Mândru a înaintat dosarul pentru acest post,” a comentat
directorul-adjunct.
„De ce vă surprinde?” a întrebat bibliotecara.
„El este prea lent, îi lipseşte autodisciplina pentru un astfel de post” a răspuns
directorul adjunct.
„Este adevărat că Vasile Mândru este prea lent în unele domenii,” a răspuns
directorul liceului, dar el duce lucrurile până la bun sfârşit şi într-un mod eficient.
Oamenii se înţeleg bine cu el şi îl stimează”.
Bibliotecara, dând din cap în semn de aprobare, a spus: „În ceea ce priveşte
experienţa, el a lucrat cu noi aproape 10 ani. Din acest punct de vedere el ar putea fi cel
mai bun candidat pentru că ştie totul despre şcoală şi poate să ajute eficient în
promovarea ei”.
„Ah,” a răspuns directorul adjunct, „dar experienţa nu este unicul criteriu. Eu
consider că Maria Năstase este mai potrivită pentru acest post. Ea a lucrat cu noi 5 ani
şi a obţinut un nivel înalt de performanţă. A fost promovată de 2 ori şi are, cu siguranţă,
o carieră clară împreună cu noi pentru anii viitori.”
Bibliotecara a consemnat, „Ea este cu siguranţă ambiţioasă, foarte profesională şi
abilă. Cu toate acestea, am unele rezerve în privinţa ei. Am observat că elevii au un
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 55

sentiment de respect amestecat cu teamă şi uimire sau mai bine zis un sentiment de
teroare.”
„Am primit unele plângeri în privinţa ei,” a recunoscut directorul liceului „Fiind
orientată spre îndeplinirea sarcinilor, ea îşi îndeplineşte bine lucrul. Dar după cum aţi
menţionat, calităţile ei personale trebuiesc revizuite. Cred că teroarea este un cuvânt
exagerat; ea este, pur şi simplu, foarte severă cu elevii. Să analizăm şi al treilea
candidat.”
Directorul adjunct citeşte în glas particularităţile ei. „Ea se numeşte Irina Barbu, a
absolvit recent facultatea. Conform CV-ului, are experienţă în domeniul publicităţii,
pentru că a lucrat în timpul vacanţelor într-o firmă de publicitate. Scrisoarea de
recomandare ataşată denotă că ea a fost una dintre cele mai bune studente la facultate
şi pare să aibă succes în tot ceea ce face, câştigând multe premii şi fiind membră a mai
multor comitete de organizare.
„Cu părere de rău, ea nu are experienţa necesară şi pare foarte tânără”, a
comentat bibliotecara. ”Tinereţea poate fi un avantaj”, a spus directorul liceului.
„Încercăm să îmbunătăţim imaginea noastră şi un coordonator tânăr s-ar descurca mai
bine la efectuarea unui lucru care cere dinamism şi tinereţe. Îmi pare rău că nu putem
să o rugăm să vină la un interviu, pentru că la moment se află în afara ţării. Dar trebuie
să luăm o decizie astăzi.”

Întrebări
1. Identificaţi metoda de recrutare folosită. În opinia Dumneavoastră este o metodă
bună? De ce?
2. Dacă aţi fi directorul liceului, aţi fi mulţumit cu doar trei cereri depusei? De ce?
3. Comentaţi procesul utilizat de Comitetul de Selecţie în cazul de mai sus. Care
sunt neajunsurile acestuia? Explicaţi.
4. În baza celor învăţate despre recrutare şi selecţie, cum aţi îmbunătăţi sarcina de
a selecta cel mai bun candidat?

4.2.2. STUDIU DE CAZ: „ESTE IARĂŞI TIMPUL PENTRU SELECŢIE”

Timp de trei zile, Vasile Albu, managerul departamentului de resurse umane şi Ion
Negru, managerul departamentului de marketing din cadrul organizaţiei “ASPECT
PRIM” au intervievat mai mult de 20 de candidaţi pentru postul de marketer. Ei au redus
lista potenţialilor candidaţi după ce au analizat formularele acestora, fiind invitaţi la
interviul de selecţie doar candidaţii cu cele mai mari şanse de angajare. Imediat ce
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 56

ultimul candidat, Dumitru Radu, a părăsit încăperea, ambii au început să-şi compare
evaluările.
Au convenit asupra faptului că fiecare intervievat trebuie amplasat într-o listă cu
criterii predeterminate (vezi Modelul 1) pe o poziţie obiectivă în comparaţie cu ceilalţi
candidaţi. Prin urmare, Vasile Albu şi Ion Negru au separat primii cinci candidaţi din
multitudinea de formulare şi au observat că în afară de două criterii, ambii au avut opinii
diferite în alegerea candidatului potrivit din acele cinci candidaturi propuse pentru
angajare.
Ambii au dat două puncte pentru experienţa în lucru şi trei puncte pentru
stabilitatea postului. Punctajul total oferit de Vasile Albu lui Dumitru Radu a fost „11”
puncte, în timp ce Ion Negru i-a oferit „15” puncte. Astfel, în lista lui Vasile Albu, Dumitru
Radu se situa pe prima poziţie în ierarhia candidaţilor, iar în cea a lui Ion Negru se afla
pe poziţia a doua. În timpul interviului nu au putut conveni asupra momentului
conducerii. Vasile Albu a fost foarte impresionat de încrederea de sine şi de abilitatea
de comunicare ce o avea Dumitru Radu. Însă, Ion Negru a considerat că e puţin cam
lăudăros şi prea încrezător în sine.
Nu au putut conveni asupra calităţilor necesare pentru postul de marketer. Ion
Negru a considerat că nu este tocmai persoana potrivită ca să definească calităţile
necesare, însă presat de Vasile Albu, a admis că simplitatea în aparenţă şi, de
asemenea, manierele de politeţe în comunicare sunt abilităţile esenţiale în activitatea de
marketing.

Întrebări
1. Din ce cauză Vasile Albu şi Ion Negru întâmpină dificultăţi în selectarea
candidatului potrivit pentru postul de marketer?
2. Ce sugestii i-aţi da lui Vasile Albu şi Ion Negru în vederea aplicării unei metode
de selecţie mai eficiente?
3. Comentaţi asupra ghidului de intervievare (Modelul 1) folosit de Vasile Albu şi Ion
Negru. Ce a-ţi schimba în el?

Modelul 1
Ghid de intervievare
Numele candidatului _______________________________ M/F
Postul solicitat
Departamentul organizaţiei
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 57

Numele conducătorului

Notă: Pentru Intervievaţi: încercuiţi opţiunile propuse şi faceţi totalul la final


1. Experienţa profesională
5 4 3 2 1
0 – 1 an 1 – 3 ani 3 – 5 ani 5 – 8 ani 8 ani

2. Stabilitatea în posturile de lucru (numărul posturilor schimbate)


5 4 3 2 1
0–2 2 –5 5–8 8 – 10 10
3. Calităţile relevante
1________2_________3_________4__________5
Mult Puţin

4. Comportamentul în timpul interviului


1_________2_________3_________4__________5
Foarte impresionant Mai puţin impresionant

5. Corespunderea şi potrivirea cu postul solicitat


1_________2_________3_________4__________5
Foarte potrivit Mai puţin potrivit

6. Totalul de puncte acumulat de candidat:

ALTE COMENTARII:
__________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________

4.2.3. STUDIU DE CAZ: „MĂ ÎNTREB DACĂ AM FĂCUT VREO GREŞEALĂ”

Era prima zi de lucru a Mariei Olaru ca asistentă a coordonatorului pe vânzări într-


o organizaţie naţională care se ocupa de producerea şi comercializarea produselor
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 58

agroalimentare. Ea era foarte mulţumită că a obţinut acest post şi mai ales din prima sa
încercare după absolvirea instituţiei superioare de învăţământ. Organizaţia oferea
beneficii destul de mari şi perspective de carieră. Gândea că e foarte norocoasă şi era
plină de aşteptări în timp ce mergea spre Departamentul de resurse umane.
I s-a spus să aştepte deoarece managerul vorbea la telefon. După 15 minute,
domnul-l Vasile Frunze, managerul, a ieşit din biroul său pentru a o întâmpina personal
pe Maria Olaru. În timp ce s-a aşezat în scaunul confortabil, iarăşi i s-au făcut
complimente şi i s-a spus cât de impresionat a fost dânsul de primul ei interviu.
Domnul Vasile Frunze a iniţiat-o în regulile organizaţiei şi în sarcinile postului său
înainte de a-i face turul organizaţiei. Maria Olaru era încă ameţită de numărul mare de
persoane noi în timp ce a fost condusă de managerul de resurse umane la managerul
departamentului de vânzări, domnul Ion Lupu, şi la supraveghetorul ei, doamna Cristina
Mândru. “Bine,” a spus domnul Frunze vesel, “acum o las în grija Dumneavoastră.”.
“Desigur, ” a răspuns domnul Lupu “copilul va fi în mâinile bune ale Cristinei.”
Cristina Mândru i-a arătat Mariei Olaru departamentul de vânzări, prezentând-o
tuturor angajaţilor. Maria Olaru a observat că acest departament era mai zgomotos şi
mai puţin ordonat decât celelalte departamente pe care le-a vizitat anterior. Angajaţii
strigau unul la altul dintr-un capăt al odăii până-n celălalt, chiar în ciuda
compartimentelor care separau fiecare birou. Mape cu dosare erau împrăştiate pe
birouri, altele pe jos. Telefoanele păreau să sune non-stop.
Când a fost întrebată, Cristina Mândru a explicat, “Departamentul nostru este unul
din cele mai ocupate. Afacerile merg atât de bine că reprezentaţii noştri nu reuşesc să
ia toate comenzile. Desigur, reprezentanţii noştri lucrează foarte mult pentru a dezvolta
afaceri noi şi servicii pentru clienţi. Cum vezi, nu numai că avem nevoie de personal dar
şi de spaţiu.”
“Trebuie să merg la o întâlnire şi apoi să mă întâlnesc cu un client nou. Să-ţi fac o
scurtă introducere la ceea ce o să faci. Ţi-am mai menţionat că avem insuficienţă de
personal, deci aştept să ne ajuţi în orice mod. Dacă ai nevoie de ceva roag-o pe Ioana.”
i-a răspuns Cristina Mândru.
“Când un reprezentant de vânzări îţi transmite un formular AK1, fă notiţe pe
formularul B DO,” a continuat Cristina, în timp ce-i înmâna teanc după teanc pline cu
formulare. “Apoi, dă-i copia roz Ioanei, albastră administraţiei, galbenă Contabilităţii, iar
cea albă o păstrezi la tine. Ţine minte să formezi serii cu numerele. Prefixul “AG” este
de la produse agricole şi “AL” pentru produsele alimentare. Va trebui să înveţi ce cod
este pentru ce. După ceva timp, vei intra în ritm.”
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 59

“Ah”, încă un lucru şi-a amintit Cristina, înainte de a pleca. “Ioana este un angajat
temporar şi astăzi este ultima ei zi de lucru. Vor trece ceva zile înainte de a-i găsi
înlocuitor, şi aş vrea ca tu să înveţi meseria ei. Totul face parte dintr-o rutină, deci nu ai
de ce să-ţi faci probleme. Voi trece pe la tine când mă întorc.”
Oh doamne, s-a gândit Maria Olaru, în timp ce se uita cu tristeţe la Cristina. Oare
acesta va fi lucrul meu? Tocmai când se îndrepta către Ioana un reprezentant i-a
înmânat un formular. S-a grăbit repede la biroul său, dornică să-şi înceapă activitatea,
însă a observat că nu ştie numărul codului. Şi, nici nu putea să-l caute deoarece nu ştia
în ce categorie intră aceste produse. De odată, s-a simţit mizerabil şi a izbucnit în
lacrimi.

Întrebări
1. Credeţi că este corect din partea Cristinei să o roage pe Maria Olaru să o
înlocuiască pe Ioana, angajata temporară, în prima ei zi de lucru? De ce da sau
de ce nu?
2. Dacă aţi fi fost în locul Mariei Olaru, ce aţi fi făcut în această situaţie? La cine aţi
fi apelat şi de ce?
3. Identificaţi care sunt problemele legate de managementul resurselor umane a
acestei organizaţii. Ce se poate face pentru a preveni astfel de situaţii pe viitor.
4. Consideraţi că s-a procedat corect privind etapele procesului de integrare a
personalului?

4.2.4. STUDIU DE CAZ: „RECRUTARE INTERNĂ SAU EXTERNĂ?”

În ultimii ani, organizaţia POMART S.A. întâmpină numeroase dificultăţi în ceea ce


priveşte ocuparea posturilor manageriale la nivelul departamentelor. Organizaţia are ca
obiect de activitate producerea şi comercializarea maşinilor şi utilajelor agricole.
Organizaţia dispune de şase secţii de fabricaţie semiautomată. Managerul general are
convingerea că este imperios necesar pentru managerii acestor secţii să cunoască
liniile de producţie şi procesul de fabricaţie deoarece cele mai multe decizii manageriale
trebuie adoptate la acest nivel, de către aceştia. Din acest considerent, organizaţia a
recrutat actualii manageri ai secţiilor de producere numai din sursele interne. Însă,
foarte curând s-a dovedit că angajaţii promovaţi, chiar în rândul managerilor de secţii,
deseori le lipsesc abilităţile necesare pentru exercitarea sarcinilor, competenţilor şi
atribuţiilor prevăzute postului lor.
Prin urmare, managerul general împreună cu managerul de resurse umane au
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 60

hotărât apelarea la sursele externe de recrutare a noilor manageri, în special din cadrul
instituţiilor de învăţământ superior cu profil industrial, în ale căror programe de
învăţământ sunt prevăzute şi cursuri de management. Apelând la serviciile unui
recrutor profesionist, organizaţia a primit un număr impresionant de cereri de angajare
din partea absolvenţilor instituţiilor de învăţământ superior cu profil industrial. Dintre
aceştia o parte au fost angajaţi ca manageri ai secţiilor de producţie. Dar, după doi ani
de zile, toţi cei care au fost angajaţi astfel au plecat la alte organizaţii.
Managementul superior al organizaţiei a decis să revină la vechiul sistem de
promovare a managerilor secţiilor de producţie dintre angajaţii actuali, ceea ce a dus la
apariţia problemelor de altădată. Aflat în faţa iminentului fenomen de pensionare a
unora dintre angajaţii care-şi desfăşoară activitatea în aceste poziţii manageriale,
Consiliul de Administraţie al organizaţiei decide apelarea la serviciile unui consultant
care ar putea soluţiona problema respectivă.

Întrebări:
1. Consideraţi că problema existentă se datorează activităţii de recrutare?
Argumentaţi răspunsul dumneavoastră.
2. Dacă dumneavoastră aţi fi consultantul invitat să găsească soluţiile acestei
situaţii, ce aţi recomanda managementului superior al organizaţiei „POMART”?

4.2.5. STUDIU DE CAZ: „CRITICA UNUI ANUNŢ”

Rixos, unul dintre cele mai mari lanţuri de hotele şi magazine pentru turişti, este o
companie de succes în întreaga lume. Un hotel din această reţea este şi în Ucraina, în
or. Truscaveţ. Fiind un hotel de 5 stele, evocă un simţ de exclusivitate şi clasă care, a
adus mulţi clienţi nu doar datorită serviciilor cameriere, dar şi celor de restaurant.
Veronica Raevschi, un asistent al managerului de personal nou recrutat a fost
rugată de şeful ei Victor Bragnev, să facă un anunţ pentru completarea unor posturi
vacante. Veronica este o fată inteligentă, care a absolvit facultatea în domeniul
serviciilor hoteliere şi care a lucrat mai mult de 4 ani pentru a obţine postul ei curent.
Pentru că aceasta era prima activitate de o responsabilitate mai mare, ea dorea s-o
îndeplinească cât mai bine, pentru a-şi demonstra capacităţile. După ce a petrecut o
întreagă săptămână adunând informaţii şi făcând multe schiţe, Veronica i-a prezentat
varianta finala lui Victor. (Vezi anexa 1).
Victor ştia că Veronica a lucrat mult timp şi a lăudat-o pentru efortul depus. Cu
toate că i-a plăcut anunţul, el ştia că acesta este departe de formatul şi stilul lor
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 61

tradiţional şi ştiind că managerul general, Ivan Grudcov, poate fi foarte pretenţios în


astfel de chestiuni, a decis mai întâi să se consulte cu acesta.
Aşa cum se şi aştepta, Grudcov nu a fost convins de eficacitatea anunţului şi nici
de posibilitatea publicării anunţului în ziare ca metodă eficientă de recrutare, chiar dacă
Victor l-a asigurat că v-a oferi cele mai bune rezultate.
Grudcov a spus, „Industria serviciilor, şi în special organizaţia noastră se confruntă
cu un deficit de personal. Toate celelalte hotele fac acelaşi lucru – plasează anunţurile
în ziare pentru recrutare. Deci, cum vom reuşi dacă alţii nu au avut succes? Acest
anunţ ar putea fi o îmbunătăţire a stilului nostru, dar aş vrea să fie cu totul deosebit,
fără a compromite imaginea noastră, desigur”.

Întrebări :
1. Comentaţi schiţa anunţului propusă de Veronica. Cum aţi îmbunătăţi-o pentru a fi
deosebită aşa cum vrea D-l Grudcov?
2. Sunteţi de acord cu Victor Bragnev că publicarea anunţului în ziare va oferi cele
mai bune rezultate? De ce?
3. Care alte metode de recrutare a-ţi sugera în afara publicării anunţurilor în ziare şi
de ce?

Anexa 1:

RIXOS PRYKARPATTYA

Ucraina

Vă oferă o carieră competitivă cu posibilităţi de avansare.

RIXOS, ca parte din cel mai mare lanţ hotelier din lume, vă oferă DVS o carieră în
domeniul hotelier cu un salariu excelent şi beneficii generoase.

Suntem în căutare de candidaţi calificaţi şi experimentaţi pentru următoarele


posturi vacante:
Manager de gospodărie,
Foof and Beverage Manager,
Secretar –referent,
Recepţionist,
Manager pe obligaţii,
Chelner,
Bucătar.
Vă rugăm să trimiteţi până in data de 25 martie 201X CV-ul Dvs. complet,
remunerarea curentă şi aşteptată, o fotografie recentă şi un telefon de contact
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 62

la :

Managerul de resurse umane


RIXOS PRYKARPATTYA

hrm@rixos.com.ua

4.2.6. STUDIU DE CAZ: „NEGLIJENŢA ÎN APRECIEREA PERSONALULUI ŞI EFECTELE EI ÎN


CADRUL UNEI INSTITUŢII MEDICALE”

În ţara noastră se remarcă o creştere a mobilităţii personalului medical. Unul dintre


factorii care contribuie la acest fenomen îl constituie dezacordul administraţiei din
spitale de a furniza informaţii, respectiv, referinţe despre activitatea desfăşurată de
angajaţii acestora, celorlalte spitale.
În acest context, vă prezentăm următoarea situaţie: un spital este dat în judecată
pentru neglijenţă în activitatea angajaţilor săi. Neglijenţa presupune administrarea
incorectă a tratamentului unui copil, medicaţie care putea cauza moartea acestuia.
Ancheta care a urmat a demonstrat că asistenta medicală care a administrat medicaţia
copilului a dat dovadă de neglijenţă în activitatea sa, la fel ca şi spitalul care o
angajase, care nu a analizat parcursul şi trecutul ei profesional. Astfel, asistenta
medicală a fost concediată după ce administraţia spitalului a primit o scrisoare de
referinţă din partea spitalului în cadrul căreia şi-a desfăşurat anterior activitatea,
scrisoare în care erau prezentate informaţii de necontestat referitoare la incidente
similare, ce dovedeau neglijenţă în îngrijirea pacienţilor de către aceasta.
Poziţia managerului spitalului, în ceea ce priveşte verificarea referinţelor, relevă
lipsa de importanţă acordată, acestea fiind considerate o pierdere de timp deoarece
managerii spitalelor nu ar oferi informaţii incriminatorii despre angajaţii lor. El este
convins chiar că, în verificarea surselor referinţelor, managerii altor spitale ar cere
acele informaţii pe care ei înşişi nu le-ar furniza.
În urma incidentului produs, avocatul managerului spitalului concluzionează că
acesta are de ales între două potenţiale alternative în politica de recrutare a
personalului spitalului: ar putea continua să nu verifice referinţele candidaţilor, astfel
riscând să continue cu incidente de acest gen sau poate aplica o politică de furnizare
a tuturor informaţiilor referitoare la parcursul profesional al angajaţilor săi, indiferent
dacă acestea sunt sau nu defavorabile lor, riscând defăimarea sa. Avocatul său i-a
recomandat cea de-a doua alternativă, deoarece acesta ar reduce potenţialele costuri,
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 63

astfel spitalul ar putea fi acuzat de calomniere, dar nu ar fi judecat pentru neglijenţă.

Întrebări

1. Ce aţi recomanda managerului spitalului?


2. Ce întrebări aţi utiliza în cadrul interviului de selecţie pentru a vă putea ajuta
să eliminaţi această potenţială problemă?

4.2.7. STUDIU DE CAZ: „OPORTUNITĂŢI EGALE LA ANGAJARE”

Întreprinderea TELECOM S.A. a implementat de curând un plan de acţiuni în


conformitate cu reglementările Comisiei Oportunităţilor Egale la Angajare. În cadrul
acestui plan, în vederea eliminării discriminărilor bazate pe sex, femeile trebuie să
deţină posturi care, tradiţional, erau ocupate de bărbaţi. Pentru realizarea acestui plan,
Departamentul „Resurse Umane“ îşi concentrează atenţia asupra recrutării şi angajării
personalului de sex feminin pentru respectivele posturi. Astfel, femeile care candidează
pentru posturi în care accentul este predominant asupra îndemânării şi dexterităţii sunt
încurajate să candideze pentru posturi ca: instalator-reparator; muncitor în linia de flux
tehnologic etc.
Toţi noii angajaţi (instalatori) din afara întreprinderii trebuie să participe la
programul de pregătire care include o săptămână de exerciţii pentru căţărare pe stâlpii
de telefon. Pe durata pregătirii, noii angajaţi sunt instruiţi să escaladeze stâlpi de telefon
înalţi de 20 de metri. La sfârşitul acestei săptămâni ei trebuie să demonstreze abilitatea
şi puterea necesare escaladării stâlpilor şi să efectueze exerciţiile specifice unei
intervenţii, spre exemplificare, căţărarea cu instrumentele necesare pentru intervenţie,
utilizarea scripetelui pentru ridicarea găleţilor. Numai cei care reuşesc să facă faţă
acestor exerciţii din programul de pregătire pot exercita profesia de instalator în cadrul
întreprinderii.
Fiecare program de pregătire se finalizează cu succes sau insucces. Practica
demonstrează că, în cazul bărbaţilor, nivelul de reuşită este aproximativ constant,
respectiv 70%, însă, în cazul femeilor, acesta ajunge doar la 30%.
Departamentul „Resurse Umane“ a început să aibă probleme deoarece angajarea
şi pregătirea unor muncitori care trebuie să abandoneze după o săptămână este foarte
costisitor. În plus, obiectivul angajării femeilor în aceste posturi nu este realizat.
Pentru rezolvarea acestei probleme, Departamentul „Resurse Umane“ a iniţiat o
anchetă, constând în interviuri cu acele femei care nu au făcut faţă primei săptămâni de
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 64

pregătire. Discuţiile cu fiecare angajată urmăresc identificarea motivaţiilor acesteia


pentru ocuparea postului respectiv şi principalele elemente care au determinat
nereuşita lor în perioada de pregătire. Interviurile purtate în ultimele două luni
demonstrează că angajatele sunt bine motivate pentru ocuparea posturilor de
instalatori-reparatori, ele dorind să lucreze în afara cadrului întreprinderii, fară a fi
permanent supravegheate. De asemenea, doresc să realizeze o schimbare în munca
lor, să întâlnească oameni, să aibă o anumită varietate în activitatea pe care o
prestează, să aibă o muncă mai puţin obişnuită pentru femei. Motivele pentru care ele
au înregistrat eşecuri au fost: frica de înălţime, incapacitatea psihică de a escalada
stâlpii de telefon, frica de a nu se accidenta în timpul stagiului respectiv, căzând de pe
stâlpi, schimbarea opţiunii după aflarea dificultăţilor şi pericolelor pe care această
profesie le presupune.
În majoritatea cazurilor, femeile care au menţionat motive psihice au adăugat că
ele nu erau pregătire nici din punct de vedere fizic să participe la acest tip de pregătire,
altele nu credeau că ar fi atât de dificil de practicat această meserie. Pe de altă parte,
chiar dacă erau bine motivate să lucreze, nu reuşeau să promoveze testul prin care se
finaliza perioada de pregătire.
O parte din angajatele intervievate au menţionat că s-au simţit „influenţate de
către personalul din cadrul Departamentului „Resurse Umane“ să accepte postul
respectiv, altele au afirmat că au acceptat postul respectiv pentru că altul nu era
disponibil în cadrul întreprinderii la momentul respectiv.

Întrebări

1. Care sunt elementele pe care le-aţi lua în considerare în vederea realizării unei
proceduri de selecţie pentru posturile de instalatori?
2. Dacă aţi fi consultant în domeniul managementului resurselor umane, ce
recomandări aţi face departamentului specializat în acest domeniu?

4.2.8. STUDIU DE CAZ: „CUM AR TREBUI SĂ TESTĂM?”

Vasile Lupu, manager în resurse umane, încă fierbea de supărare când i-a spus
secretarei să-l cheme pe unul din asistenţii săi, Andrei Movilă. În timp ce îl aştepta, el
mai trecu odată cu privirea foaia din faţa lui. A fost cel mai mult indignat de cifre:

SEMESTRU II
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 65

Costurile de recrutare 36 200 lei


Costurile de pregătire 5 136 lei
Orientare/ Integrare 802 lei
Interviu/teste l5 800 lei

Candidaţii din lista succintă


Ingineri-6; antrenori-7; secretari-5; contabili-8

Candidaţii angajaţi
Ingineri-1; antrenori-2; secretari-1; contabili-2
Personalul demisionat
Ingineri-2; antrenori-2; secretari-2; contabili-2

În timp ce-i arăta lui Andrei cu mâna spre scaun, el a întrebat: ”ce se întâmplă
aici? Priveşte aceste cifre! De ce am cheltuit aşa de mult pentru recrutare? De
asemenea, ce sunt cu cheltuielile acestea pentru teste?”
Arătând încurcat, Andrei a răspuns, ”da, admit că s-au făcut ceva cheltuieli mai
mari decât s-au presupus, dar acest lucru nu este numai din cauza noastră,.a trebuit
să mai promovăm încă o dată publicitatea din ziare fiindcă, răspunsul primit a fost
foarte mic faţă de cel aşteptat. Atunci, secretara dvs., Lena, ne-a propus să promovăm
anunţul şi-n revistele pentru femei. Am considerat că e o idee bună, astfel am aplicat-o.
Ştiţi că nu putem promova aceeaşi reclamă din ziar în revistă, aşa că a trebuit să
facem alta.”
Pariez că aceasta a costat mai mult decât ai aşteptat! A spus Vasile. „Da”, a
răspuns Andrei jalnic. Vasile a continuat fără un pic de milă faţă de Andrei”Cu atâţia
bani cheltuiţi, de ce nu putem să acoperim posturile vacante? Mai avem nevoie de un
inginer şi de o secretară. Am putea lua pe cineva potrivit din candidaţii propuşi?”
„Dacă-mi readuc aminte bine”, zise Andrei, „am avut mai mulţi candidaţi, dar au
fost respinşi din mai multe motive în urma procesului de selecţie. Unii dintre ei, pur şi
simplu nu corespundeau tipului de personalităţi potrivit culturii şi politicii noastre, iar
restul candidaţilor au picat testul.”
Vasile a rămas surprins şi a spus, „vrei să spui că toţi candidaţii finali au fost
respinşi fiindcă au picat testul? Te rog, explică-mi în ce constă aceste teste?”
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 66

„Deci, totul decurge în felul următor. Pentru ingineri noi facem un test de verificare
practică a sarcinilor de muncă, iar pentru secretare un test de capabilitate. Sergiu,
inginerul de producţie a venit cu ideea testului de verificare practică a sarcinilor de
muncă. El mi-a dat o listă cu instrucţiunile pe care candidaţii ingineri trebuie să le
urmeze, ca să construiască un prototip a unui strung. Ideea constă în aceea că, nu vor
fi oferite toate uneltele necesare, astfel încât ei vor trebui să se gândească cum să
completeze modelul în timpul limită oferit. Cât priveşte testul de abilităţi, în acest
răstimp, noi am mai adăugat încă un component. Candidatele trebuiau să scrie un eseu
şi să tapeze un text într-un anumit timp. Prin intermediul eseului, putem observa dacă
candidatele pot activa în mod independent şi prelua simple forme a corespondenţei în
afaceri. Aşadar, am evaluat eseurile după topica propoziţiilor, gramatică etc.”
„Acum înţeleg de ce este o evaluare atât de dificilă. Acum vezi care e problema?”
îl întrebă Vasile pe Andrei clătinând din cap.

Întrebări
1. Cum credeţi în ce constă problema? Explicaţi, răspunsul dvs.
2. Dacă a-ţi fi în locul lui Vasile, ce teste pentru ingineri şi secretare aţi propune şi
cum le-aţi aplica? Cum v-aţi asigura că testele de selecţie sunt eficiente?
3. Consideraţi că publicitatea în revistele pentru femei este o metodă eficientă de
recrutare? De ce da sau de ce nu ? Care alte metode de recrutare aţi putea
propune?

4.3 . TESTE DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR

La angajarea unei persoane trebuie efectuate anumite activităţi pentru care


dispuneţi de mijloace specifice. Stabiliţi corespondenţe între elementele din cele două
coloane ale tabelului următor:

ACTIVITĂŢI CE TREBUIE REALIZATE MIJLOACELE NECESARE PENTRU A


ÎN CAZUL UNEI ANGAJĂRI LE REALIZA
1) Propunerea unui post a. O discuţie cu candidatul
2) Anunţarea candidaturii b. Solicitarea unor referinţe
3) Cunoaşterea candidatului c. Publicarea unui anunţ
4) Evaluarea competenţelor d. Solicitarea unui CURRICULUM
profesionale ale candidatului VITAE
5) Cunoaşterea profilului candidatului e. Expedierea unei scrisori de
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 67

6) Cunoaşterea performanţelor trecute candidatură


ale candidatului f. Supunerea candidatului la un test.

EXERCIŢIU
Testele antidrog au devenit aspecte esenţiale în procesul de angajare. Mulţi le
consideră absolut necesare, însă pot să obiecteze referitor la modul lor de organizare.
Pentru a face acest exerciţiu grupul trebuie subdivizat în două subgrupe. Prima
subgrupă va prezenta argumente pro teste antidrog, cealaltă subgrupă va aduce
argumente contra teste antidrog. Odată elaborate, argumentele se prezintă şi se
discută între subgrupe. După, fiecare subgrupă face o prezentare a câte 10 minute
fiecare prezentând concluziile apoi se adresează întrebări. Următoarele întrebări se
răspund în comun:

1. Care au fost aspectele esenţiale prezentate?


2. Au existat similarităţi între prezentări? Care au fost deosebirile?
3. Bazându-vă pe cele auzite care parte aţi susţine?
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 68
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 69
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 70

1 2
3 4
5 6

7
8 9 10

11 12
13
14

15 16 17 18
19
20
21 22 23 24
25
26
27 28
29
30 31
32 33
34
35 36

37 38

39 40

41
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 71

INSTRUIREA ŞI
DEZVOLTAREA
PROFESIONALĂ A
PERSONALULUI
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 72

5.1. PROCESUL DE INSTRUIRE ŞI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

Stabilirea nevoilor

Determinarea
nevoilor de instruire

Identificarea
obiectivelor primare

Implementarea

Elaborarea Nivelul Selecţia metodelor


criteriilor actual de de instruire
instruire

Organizarea
instruirii

Conducerea
instruirii

Supravegherea
instruirii

Evaluarea
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 73

Compararea rezultatelor
instruirii cu criteriile

Fig. 5.1. Etapele sistemului de instruire profesională

Politica de personal a organizaţiei


Care sunt obiectivele pe care organizaţia doreşte să le realizeze?
Ce măsuri sunt necesare pentru dezvoltarea personalului?
În ce măsură dezvoltarea personalului este reflectată în politica de personal a
organizaţiei?

Acumularea informaţiei privind dezvoltarea personalului


Care este nivelul actual de cunoştinţe şi abilităţi ale personalului?
Care este valoarea cunoştinţelor pe care le posedă angajaţii?
Ce măsuri de dezvoltare a personalului au fost realizate?
Care sunt cerinţele faţă de angajaţi la momentul actual şi care vor fi în viitor.?

Metodele şi instrumentele aplicate


Ce metode şi instrumente pot fi aplicate reieşind din posibilităţile organizaţiei?
Care din personalul organizaţiei poate fi antrenat în dezvoltarea personalului?
Cum de realizat selecţia organizaţiilor, prestatoare de servicii de dezvoltare a
personalului?

Organizaţia în calitate de client şi de executant al activităţii de


dezvoltare a personalului
Cine trebuie să se ocupe de problemele dezvoltării personalului?
În ce măsură superiorii sunt responsabili pentru dezvoltarea subordonaţilor?
Cine este responsabil de organizarea şi desfăşurarea activităţii de dezvoltare
a personalului?

Cheltuielile aferente dezvoltării personalului


Sunt planificate în bugetul organizaţiei cheltuieli pentru dezvoltarea
personalului?
În ce măsură managerul este responsabil pentru mijloacele financiare utilizate
în acest scop?
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 74

Controlling-ul dezvoltării personalului


Cât de eficient s-a realizat activitatea de dezvoltare a personalului?
În ce măsură au fost recuperate investiţiile efectuate?
În ce măsură au fost aplicate în activitatea desfăşurată ulterior cunoştinţele şi
abilităţile însuşite?

Fig. 5.2. Etapele planificării dezvoltării personalului prin prisma organizaţiei

Feedback

Nevoile şi Evaluarea şi Eforturile


aspiraţiile consilierea individuale de
individuale personalului dezvoltare

Situarea pe
Armonizare Armonizare drumul carierei

Nevoile şi Planificarea Programele de


oportunităţile personalului şi pregătire şi
organizaţionale informarea carierei dezvoltare

Feedback

Fig. 5.3. Procesul planificării carierei

5.2. STUDII DE CAZ

5.2.1. STUDIU DE CAZ: „CENTRUL DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ”

Centrul de instruire profesională este o instituţie privată care oferă deseori


organizaţiilor de dimensiuni mici şi medii diferite tipuri de programe, ce variază de la
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 75

cele tehnice, la cele administrative şi interpersonale. Datorită unei serii vaste de


programe, oferite la un preţ convenabil, acest centru este foarte bine cunoscut.
În prezent, în cadrul centrului activează 11 instructori pe parcursul întregii
săptămâni de lucru care sunt responsabili de dezvoltare, predare si vânzarea
programelor respective. Valoarea programelor noi este evaluată de o comisie formată
din director si alţi 3 instructori principali. Majoritatea acestor instructori au avut o
experienţă mare de predare.
Datorită cererii mari la programele lor (angajarea s-a dublat pe parcursul a 3 ani),
directorul centrului a angajat recent 5 instructori care au sarcina de muncă nenormată.
Din persoanele nou angajate, doi instructori sunt manageri la o organizaţie, două
angajate sunt menajere si un angajat este profesor la politehnică. Ei sunt responsabili
numai pentru administrarea programelor, iar activitatea de dezvoltare este realizată de
persoanele care muncesc pe parcursul întregii săptămâni de lucru.
Cu toate că situaţia părea relativ satisfăcătoare, totuşi, erau unele semne de
constrângere care au apărut in cadrul centrului ca rezultat al exagerării resurselor. Au
început sa apară plângeri (pretenţii) faţă de instructori, facilităţi, orar si metodele
folosite. Este contrar regulilor, ca directorul centrului să fie invitat de urgenţă la
întâlnirea cu cei trei directori adjuncţi (director adjunct cu programele de afaceri, director
adjunct cu programe tehnice şi director adjunct cu programe de instruire profesională).
În timpul unei discuţii îndelungate, cei patru au încercat să clasifice pretenţiile, să
identifice cauzele posibile şi să discute măsurile care trebuie să fie luate. Aria de
plângeri putea fi grupată astfel:

Antrenori:
 lipsa de punctualitate;
 încercare de a folosi reduceri în program;
 lipsa măiestriei şi a capacităţilor de predare.
Programul (orarul):
 dificil;
 puţin timp pentru odihnă;
 neflexibil.
Facilităţi
 uzare rapidă a echipamentului;
 săli de studiu inadecvate;
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 76

 materiale tehnice necorespunzătoare.


Metode de predare (existente)
 depăşite.
Metode (noi)
 prea generale;
 valoare practică redusă.

Totuşi, când au identificat cauzele si abordarea acestora, cei patru n-au fost de
acord unul cu altul. În sfârşit, s-a decis ca fiecare director adjunct sa discute cu
personalul şi stagiarii din departamentul său în speranţa de a găsi careva răspunsuri la
problemele apărute
Două săptămâni mai târziu directorul centrului a făcut următoarea adunare. Înainte
ca cei trei directori adjuncţi să părăsească oficiile lor, fiecare şi-a revăzut informaţia
acumulată.
Notiţele directorului adjunct pe programele de afaceri cuprindeau:
- domnul Vasile Pruteanu a întârziat la ore cu 15 min., cauza fiind aglomeraţia
traficului;
- domnul Ion Nistreanu a absentat de la cursuri, cauza fiind boala neprevăzută;
- lipsa pregătirii a doamnei Maria Răut;
- reducerea neautorizată a temelor cursului de către doamna Ana Olteanu;
- conducerea neprofesională a programului de către Dumitru Sireţeanu.
Constatările directorului adjunct pe programe tehnice cuprindeau:
- ieşirea frecventă din funcţiune a echipamentului;
- curăţirea insuficientă a echipamentului după fiecare lecţie,
- întârzierile frecvente la lecţii a cursanţilor.
Însemnările directorului adjunct pe programe de pregătire profesională cuprindeau:
- suprautilizarea casetelor audio/video;
- ieşirea din funcţiune a echipamentului (magnetofon video, proiector);
- nivelul ridicat al zgomotului produs de atelierele industriale care distrag cursanţii;
- reclamaţia din partea unor studenţi precum că unii instructori posedă un
vocabular de cuvinte redus.
Cinci minute înainte de timpul stabilit, toţi trei s-au îndreptat spre biroul directorului.
Fiecare se gândea ce soluţie ar putea recomanda pentru a stopa reducerea imaginii
centrului şi, în acelaşi timp, pentru a influenţa atitudinea instructorilor faţă de procesul
de instruire.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 77

Întrebări
1. Sunteţi de acord cu decizia directorului centrului de a trimite cei trei directori
adjuncţi pe sectoarele lor pentru a descoperi cauzele reclamaţiilor şi de a
raporta acestuia despre situaţia creată la o altă întâlnire? De ce ?
2. Dacă aţi fi directorul centrului, cum aţi rezolva reclamaţiile si cauzele lor ?
3. În ce măsură directorii adjuncţi şi-au îndeplinit misiunea?
4. Cum altfel aţi putea soluţiona situaţia creată în cadrul centrului?

5.2.2. STUDIU DE CAZ: „PROGRAM DE INSTRUIRE MANAGERIALĂ PENTRU STAGIARI”


Timp de mai mulţi ani grupul de comerţ cu amănuntul COMTEH, înregistrând un
ritm constant de creştere şi dezvoltare, şi-a recrutat stagiari pentru posturile cheie de
management şi de specialitate direct din colegiu sau universitate. Pentru anul viitor,
compania intenţionează să recruteze cincizeci de asemenea stagiari. Majoritatea vor fi
absolvenţi ai instituţiilor de învăţământ superior de profil economic şi foarte puţini vor
avea o diplomă de calificare pentru domeniul comerţului cu amănuntul.
Până anul trecut noii angajaţi, în special stagiarii, în programul de instruire
managerială beneficiau de instruire generală în unul dintre principalele segmente de
activitate ale organizaţiei, cum ar fi:
 distribuţie prin magazine universale;
 distribuţie prin supermarket-uri;
 activitatea în unul din departamentele centrale ale companiei (contabilitate,
contracte cu clienţii, resurse umane etc.)
A fost luată decizia de extindere a sferei de acoperire a programului, prin
conceperea unui nou program care să acopere toate compartimentele de activitate ale
companiei.
În afară de diplomele de absolvire şi alte certificate de calificări, calităţile solicitate
stagiarilor pentru a participa la program au fost următoarele:
 perspectivă generală energică şi flexibilă asupra lucrurilor;
 capacitatea de a da randament muncind sub presiune;
 aptitudini de conducere managerială;
 dinamism şi voinţă de muncă;
 dorinţa de a fi utili celor din jur.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 78

Rapoartele primite din partea departamentelor organizaţiei arată că, în cadrul


programului curent, aspectele care necesită cele mai mari măsuri de îmbunătăţire sunt
dezvoltarea capacităţilor de conducere şi a capacităţii de a face faţă situaţiilor stresante.
În afară de calităţile personale menţionate anterior, se cer cunoştinţe specifice
asupra următoarelor aspecte profesionale şi anume:
 cultura şi structura organizaţiei;
 gama de produse;
 practici de marketing şi aprovizionare;
 proceduri specifice comerţului prin magazine;
 proceduri de personal.
Majoritatea stagiarilor nu deţin nici un fel de experienţă relevantă pentru vreunul
din aceste aspecte ale muncii lor şi, prin urmare, este nevoie de o informare
suplimentară.

Întrebări
1. Consideraţi oportun menţionarea calităţilor personale cerute managerilor şi dacă
acestea sunt suficiente sau mai pot fi suplimentate cu altele pentru a participa la
programul de instruire managerială? De ce ?
2. În ce măsură sunt necesare cunoştinţele specifice pentru ca stagiarii să poată
participa la programul de instruire profesională?
3. Încercaţi să elaboraţi un nou program de instruire profesională pentru stagiari.
Care ar fi elementele principale pe care le veţi include în program şi ce metode
de dezvoltare profesională veţi aplica?
4. Credeţi că este corect şi oportun ca nou angajaţii, stagiarii, să urmeze un
program de instruire profesională chiar de la bun început sau se impune, mai
întâi, ca aceştia să activeze o oarecare perioadă de timp?

5.2.3. STUDIU DE CAZ: „FACEŢI ALEGEREA CORECTĂ”

În vederea elaborării unei strategii de dezvoltare a organizaţiei, domnului Dumitru


Voinea, specialist pentru dezvoltarea carierelor profesionale în cadrul departamentului
de resurse umane, i s-a încredinţat misiunea de a crea o echipă managerială alcătuită
din trei persoane care să se ocupe de dezvoltarea unui nou produs şi punerea în
fabricaţie a acestuia. Pentru a selecta persoanele necesare, domnului Dumitru Voinea i-
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 79

au fost oferite şase candidaturi care conţineau descrierile personalităţii şi abilităţilor


efectuate de fiecare separat.
Candidatul A. Întotdeauna am fost motivat să caut locuri de muncă noi şi diferite.
Emoţiile unei nesfârşite diversităţi de situaţii incitante, aceasta este ceea ce caut în
carieră. Mă plictisesc curând dacă trebuie să fac mereu acelaşi lucru.
Candidatul B. Siguranţa pe termen lung este cu adevărat esenţială în ceea ce mă
priveşte. Când fac investigaţii despre un posibil nou post, întotdeauna mă interesez
dacă au un bun program de asigurări şi dacă postul este sigur. Organizaţiile bune oferă
posturi pe viaţă angajaţilor săi.
Candidatul C. Un post bun este ceea care-mi oferă maximă libertate să-mi aleg
abordarea pentru rezolvarea problemelor. Îmi doresc să lucrez într-o organizaţie care
să-mi îngăduie să-mi păstrez stilul de viaţă şi nu constrângeri cu un set întreg de reguli.
Libertatea şi autonomia sunt esenţiale pentru mine.
Candidatul D. Menţinerea în zona mea de interes este mai dezirabilă decât
promovarea. Mă gândesc să construiesc cariera în jurul unui domeniu funcţional
specific. Exercitarea abilităţilor şi cunoştinţelor în domeniul meu profesional este
crucială pentru mine.
Candidatul E. Succesul înseamnă a supraveghea, a conduce şi a controla pe alţii.
Vreau să ajung într-un post în care decizia mea să conteze. Promovările bune sunt cele
care duc la mai multă autoritate şi responsabilitate.
Candidatul F. Principala mea motivaţie este să creez ceva ca rezultat al propriului
meu efort şi a propriei mele spontaneităţi. Întotdeauna mi-am dorit să încep o afacere
cu un produs sau serviciu original, care să fie propria mea creaţie. Nu voi fi mulţumit
până ce nu voi crea ceva care să existe doar pentru că l-am gândit eu.

Întrebări
1. Care ar fi criteriile legate de carieră după care Vă veţi conduce în vederea optării
pentru un candidat sau altul pentru a fi inclus în echipa managerială? De ce ?
2. În ce măsură descrierile personalităţii şi abilităţilor efectuate de către persoanele
respective Vă sunt utile pentru efectuarea alegerii corecte?
3. Consideraţi că persoanele selectate trebuie să fie similare sau distincte una faţă
de alta care vor participa la elaborarea noului produs.?
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 80

5.2.4. STUDIU DE CAZ: „STABILIREA PRIORITĂŢILOR PRIVIND INSTRUIREA


PERSONALULUI”

Firma „TOTALCOM” SA are ca obiect de activitate producerea şi comercializarea


echipamentelor electrocasnice. Firma se află într-o perioadă de expansiune,
caracterizată de o creştere rapidă a cifrei de afaceri şi a cotei de piaţă.
Directorul departamentului de resurse umane îşi propune să elaboreze un
program de instruire profesională care să permită salariaţilor să se adapteze la
exigenţele impuse de etapa de dezvoltare a firmei. În acest scop, a fost efectuat un
studiu privind disponibilitatea personalului pentru a participa la un curs de
perfecţionare şi domeniile cele mai adecvate de instruire (pentru fiecare categorie de
salariaţi au fost sugerate două domenii, existând posibilitatea de a indica unul, ambele
domenii menţionate sau alte domenii). Rezultatele studiului sunt prezentate în tabelul
de mai jos:

Domenii de instruire a personalului

Categoria de Domeniu de instruire % celor care vor % celor care au


personal să participe la un indicat domeniul de
curs de pregătire pregătire mentionat

1. Directori Planificare strategică 80% 40%


Executivi Marketing 30%

Tehnici de evaluare a 90% 45%


2 .Manageri de performanţelor
nivel mediu Motivarea salariaţilor 35%

3. Ingineri Tehnici eficiente de 30% 10%


comunicare 20%
Principii ale supervizării

4. Agenţi de Tehnici eficiente de 40% 15%


vânzare comunicare 35%
Tehnici de negociere

5. Şefi de echipă Motivarea salariaţilor 50% 20%


Principii ale supervizării 40%

6. Muncitori Disciplina muncii 20% 15%


direct productivi Programarea producţiei 10%
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 81

7. Personal Organizarea timpului de 35% 25%


administrativ muncă 30%
Comportament
organizaţional

În primele şase luni ale implementării noului sistem de pregătire a personalului vor
intra în acest proces, din motive financiare şi organizatorice, doar două categorii de
personal, iar cursurile vor viza un singur domeniu de pregătire.

Întrebări

1. Identificaţi categoriile de personal pentru care este prioritară intrarea în


procesul de instruire şi domeniul de instruire cel mai adecvat?
2. Determinaţi obiectivele programului de instruire?
3. Concretizaţi metodele de instruire şi modalităţile de evaluare ale rezultatelor
pregătirii.

5.2.5. STUDIU DE CAZ: „DIFICULTĂŢI ÎN PROCESUL DE INSTRUIRE A PERSONALULUI”

Compania „Palmas&Co” S.A. are un personal înalt calificat format din 55 de


specialişti si 7 funcţionari de birou si personal tehnic. Mai mult de 50% din personal
lucrează mai puţin de 4 ani si sunt numiţi “nou-veniţi”, foarte putini din personalul
companiei sunt cu o vechime mai mare de 10 ani. Balanţa este echilibrată de
persoanele cu o vechime între 4 şi 10 ani, numiţi “intermediari”.
Relaţiile între angajaţi sunt prietenoase şi de sprijin, îndeosebi intre “nou-veniţi” şi
“intermediari”. Întâlniri în secţii au loc la fiecare 2 săptămâni. Fluxul curent de informaţii
e discutat la toate nivelele.
Recent, întregul personal a primit un anunţ de la Departamentul de resurse
umane, cu privire la dezvoltarea profesională a personalului, care include cursuri,
conferinţe, seminare, programe pentru ridicarea calificării. Fiecare departament în
fiecare an trebuie să numească nu mai mult de 10% din personalul său, care va obţine
astfel de pregătire.
Numărul doritorilor s-a dovedit a fi foarte mare. Atmosfera de muncă colegială şi
paşnică s-a transformat brusc într-un conflict interpersonal. Diferenţele de bază au ieşit
la iveală, persoanele cu o vechime mai mare de muncă au acuzat pe “nou-veniţi”, că
sunt nerăbdători şi prea ambiţioşi. Ei au menţionat că trebuie să aibă prioritate datorită
stagiului lor de muncă şi că personalul tânăr trebuie să aştepte rândul său, deoarece
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 82

ultimii sunt mult mai calificaţi decât ei şi deci au mai mică necesitate pentru a-şi
îmbunătaţi cunoştinţele.
“Nou-veniţii”, au atras atentia la «nesiguranţa» persoanelor cu o vechime mai
mare de muncă. Ei nu văd nimic rău în ceea ce priveşte ajungerea pe treapta cea mai
înaltă cât de curând posibil si de a fi «promovaţi» in aşa fel ca să atingă acest scop.
Timpul pentru ei este foarte scump pentru a fi cheltuit aşteptând pasiv: ei preferă sa
atinga obiectivele cât mai rapid posibil.
Cei cu o vechime medie - “intermediarii”, au fost plasaţi la mijloc. Pe de o parte, ei
erau de acord cu părerea persoanelor cu o vechime mai mare de muncă, iar pe de altă
parte ei tot simţeau că nu trebuie să piardă această oportunutate.
Când data de numire a candidaţilor s-a apropiat, personalul era preocupat de a
influenţa decizia departamentului. Aceasta a devenit atât de intensă încât şeful
Departamentului de resurse umane a interzis toate discuţiile şi activităţile pe această
temă. El a decis să formeze o adunare ad hoc („anume pentru acest scop”) care
impreună cu el va decide şi va numi candidaţii.
Lista finală cu candidaţi i-a surprins pe toţi. Cu excepţia a 2 specialişti care şi-au
înaintat candidatura, toti ceilalţi din listă era personal managerial, 50% din care faceau
parte din adunarea ad hoc.

Întrebări
1. Care este obiectivul dezvoltării personalului? A înteles Departamentul de
resurse umane obiectivele sale? Argumentati răspunsul Dvs.
2. Consideraţi corectă decizia şefului departamentului de resurse umane?
3. Comentaţi decizia luată?

5.2.6. STUDIU DE CAZ: „PROGRAMUL DE INTEGRARE ŞI PREGĂTIRE A PERSONALULUI


DIN CADRUL COMPANIEI MAZDA”

Asamblarea componentelor fabricate de corporaţia "Mazda Motor" are loc în Fiat


Rock, Michigan.

În cadrul procesului de asamblare, angajaţii efectuează o varietate de mânuiri de


rutină şi uneori monotone cu scopul fabricării unui automobil calitativ. În pofida
concurenţei destul de acerbe, exigenţa companiei "Mazda" faţă de personal constă în
capacitatea de a înfrunta barierile (dificultăţile) nu neapărat legate de asamblarea unui
automobil. Astfel, compania "Mazda" angajează persoane care pot demonstra că nu
doar posedă calităţile necesare (cerute), dar au şi un înalt grad de motivare în muncă,
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 83

aplicând o varietate de metode.


Pe durata procesului de angajare, potenţialii angajaţi trebuie să:

 demonstreze capacitate de muncă în echipă;

 stabilească obiective concrete;

 să fie sociabili.

Odată ce persoana este angajată, procesul devine mai complex. Persoanei i se


acordă un termen de încercare ce durează 3 săptămîni, fiind angajaţi într-un program
de training ce include dezvoltarea capacităţii de comunicare eficientă şi multe altele
inclusiv efectuarea unui control al calităţii. După aceasta, urmează o sesiune de 3 zile,
unde i se prezintă "filosofia" promovată de compania "Mazda" şi programul de
management al calităţii. După ce persoana a trecut prin etapele respective, vine rândul
conducătorilor. Fiecare potenţial angajat ar trebui să dedice 8-12 săptămâni
suplimentare studierii sarcinilor de muncă şi responsabilităţii specifice postului dat,
efectuând un training special.
Aproximativ peste 4 luni se încheie un contract de muncă cu potenţialii angajaţi.

Întrebări
1. De ce ar trebui compania "Mazda" să dedice 4 luni pregătirii viitorilor angajaţi?
Explicaţi.
2. După părerea dumneavoastră este aceasta eficient din punct de vedere al
costului? Discutaţi
3. Prezentând cerinţele companiei "Mazda" faţă de angajaţi, consideraţi că ele vor
avea acelaşi efect şi în cadrul companiei "General Motors"? De ce da? De ce
nu?
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 84
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 85

1 2
3
4 5 6
7
8 9
10 11 12 13 14
15
16

17 19 18

20 21 22
23

24

25
26
27
28
29

30 31

32
33
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 86

EVALUAREA
PERFORMANŢELOR
PROFESIONALE
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 87

6.1. PROCESUL EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

 Promovare
Definirea  Productivitate
Pregătirea obiectivelor  Motivare
evaluării evaluării  Salarii
 Concediere

Realizarea
performanţelor
Alegerea
criteriilor
de evaluare
Evaluarea
potenţialului
EVALUAREA
PERFORMANŢELOR
RESURSELOR UMANE

Alegerea În funcţie de
complexitatea
metodelor şi a
periodicităţii postului şi de
criteriile de evaluare

Asigurarea Pregătirea
climatului evaluatorilor şi а
celor evaluaţi

Fapte privind
Evaluarea Culegerea punctele tari şi
rezultatelor informaţiilor punctele slabe
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 88

Analiza Comunicarea Recomandări de


rezultatelor rezultatelor perfecţionare

Controlul efectelor Informaţii privind Analiza


evaluării evaluarea informaţiilor

Fig. 6.1. Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane

6.2. STUDII DE CAZ

6.2.1. STUDIU DE CAZ: „O EVALUARE INCORECTĂ?”

Vasile Grozavu era nemulţumit în privinţa recentei evaluări a performanţelor. Din


maximul de 54 de puncte el a acumulat doar 38. Punctajul cuprindea suma punctelor pe
care i le acorda-se managerul în funcţie de şase factori: calitate, cantitate, iniţiativă,
disciplină, cunoştinţe si performanţa generală. Fiecare factor este notat pe o scară de 9
puncte. Cu 1 punct se evaluează pentru performanţa slabă si cu 9 puncte pentru
performanţa cea mai înaltă.
Nivelul mediu pentru fiecare factor este de 5 puncte, constituind 30 de puncte
pentru toţi factorii. Punctajul total a lui Vasile Grozavu a fost de 38 de puncte ceea ce
constituie puţin peste medie, dar mai puţin faţă de aşteptările sale.
Vasile Gozavu era foarte nemulţumit când pleca la întâlnirea cu Maria Veveriţă, pe
care o stabilise anterior. El a lucrat 8 ani pentru întreprinderea “Electrica” şi în primii 5
ani activitatea lui Vasile Grozavu era considerată ca excelentă. Totuşi, în ultimii 3 ani, de
când Maria Veveriţă a devenit manager, performantele lui Vasile Grozavu au fost cotate
puţin peste medie. Grozavu a înţeles că managerul îi subestimează fără nici un motiv.
“Mereu de când a-i preluat evaluarea performanţelor mele, nivelul punctajului meu
a scăzut”, a început Grozavu când s-a întâlnit cu ea. “Habar nu am ce aştepţi de la
mine. Nu fi emoţional Grozavu” a răspuns Maria Veveriţă, ”pot explica de ce ţi-am dat
acest punctaj”
“Perfect”, a spus Grozavu, “am nevoie de o clarificare în privinţa acestor calificări.
De exemplu mi-ai acordat 7 puncte pentru disciplină, eu merit 9”. “Ei bine”, a răspuns
Maria Veveriţă, “eu cred că 7 este o notă bună. În plus tu nu ai lipsit niciodată pe
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 89

parcursul anului, dar ai întârziat o dată. Deci, cum aş fi putut să-ţi acord o notă
maximă?”
“Am întârziat doar cu 15 minute şi s-a întâmplat doar o singură dată”, a protestat
Grozavu, dar fără folos.
Grozavu a adus obiecţii similare referitor la punctele oferite pentru alţi factori.
Maria Veveriţă i-a acordat 6 puncte pentru cantitate, calitate, iniţiativă şi cunoştinţe şi 7
puncte pentru performanţe generale. Vasile Grozavu considera că ar fi trebuit să
primească cel puţin 8 puncte pentru fiecare din aceşti factori.
Vasile Grozavu a plecat de la întâlnire la fel de nemulţumit ca şi atunci când a
venit. El a considerat că Maria Veveriţă este o persoană lipsită de compătimire şi
iraţională. Maria Veveriţă a afirmat că a evaluat subalternii săi obiectiv şi a refuzat să
schimbe punctajul lui Grozavu.
Vasile Grozavu oricum a rămas cu senzaţia că Maria Veveriţă nu a fost corectă.
Managerii precedenţi îl notau cu cel puţin 10 puncte mai mult. Ei îl anunţau în privinţa
aşteptărilor în muncă, la fel îi ofereau feedback - urile referitor la performanţele lui.
Maria Veveriţă nu a făcut acest lucru. El era complet dezamăgit în ceea ce ar trebui să
facă mai departe.

Întrebări
1. În ce măsură Maria Veveriţă a fost incorectă? Este posibil ca Vasile Grozavu să
se aştepte la mai mult de cât merita? De ce da sau nu?
2. Ce paşi în procesul de evaluare a performantelor nu au fost făcuţi si ce ar trebui
să se facă pentru a corecta situaţia?
3. Identificaţi metoda de evaluare a performanţelor folosită şi faceţi recomandările
pentru a îmbunătăţi situaţia?

6.2.2. STUDIU DE CAZ: „CE-I DE FĂCUT ”

Vasile Cojocaru este managerul secţiei de prelucrare a lemnului din cadrul


organizaţiei “Lemnart”. La sfârşitul fiecărui an calendaristic, în luna decembrie, Vasile
Cojocaru trebuie să evalueze toţi angajaţii subdiviziunii pentru ca să decidă cine dintre
aceştia ar trebui să obţină o creştere a salariului pentru anul următor. Dar în fiecare an
angajaţii se plâng de modul în care sunt evaluaţi, cum banii meritaţi sunt împrăştiaţi şi,
de asemenea, de criteriile de evaluare. În afară de aceasta, pe parcursul ultimilor doi
ani s-а pus un mare accent pe practica Managementului Calităţii Totale. O trecere în
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 90

revistă a celor care au obţinut creşteri de salariu a dezvăluit că aceste persoane au avut
cele mai bune rezultate în ceea ce priveşte calitatea, dar mulţi dintre angajaţi nu
consideră calitatea factorul cel mai important pentru determinarea performanţelor din
acest domeniu.
În cadrul unei şedinţe, unul dintre angajaţii mai în vârstă a remarcat: “Cum poate
Vasile Cojocaru acum să răsplătească calitatea? Cum rămâne cu cantitatea
producţiei?” Un alt angajat a căzut de acord spunând: “Acest joc al calităţii este
binevenit doar pentru unii, dar cum rămâne cu producţia totală? Mie mi se pare că dacă
eu aş fi răsplătit doar pentru calitate, atunci eu ar trebui să produc câteva unităţi de
produse, dar acestea să fie perfecte”.
După ce a ascultat această critică, Vasile Cojocaru s-а pus pe gânduri. Dânsul nu
a încercat să provoace o dezordine prin evaluările sale, nici nu a încercat să supere pe
cineva. Din păcate ceea ce la început a fost gândit drept sistem de evaluare s-а
transformat în supărare.

Întrebări
1. Cum credeţi, care ar fi problema majoră a sistemului de evaluare propus de
Vasile Cojocaru?
2 Elaboraţi un sistem de evaluare a performanţelor pe care l-aţi putea propune lui
Vasile Cojocaru pentru evaluarea unui angajat al secţiei de producere.
3. Dacă nu se fac schimbări în sistemul curent de evaluare propus de Vasile
Cojocaru ce credeţi că se va întâmpla pe viitor cu performanţele productive ale
angajaţilor acestei subdiviziuni?
4. Ce ne spune acest caz despre impactul aprecierii performanţelor asupra motivării
angajaţilor?

6.2.3. STUDIU DE CAZ: „EVALUAREA ŞI AUTOEVALUAREA RESURSELOR UMANE”

Ion Grecu şi Victor Popa sunt doi tineri absolvenţi ai Academiei de Studii
Economice din Bucureşti. Amândoi ocupă posturi de contabil intr-o mare întreprindere
producătoare de mobilă din Bucureşti. Ion Grecu lucrează aici de trei ani, iar Victor
Popa de doi ani.
Şeful lor direct, contabilul şef, a decis, după ce a discutat cu directorul de resurse
umane, să aplice o nouă metodologie de evaluare a personalului. Pentru aceasta, el
cere celor doi tineri colaboratori să-şi completeze ei înşişi propriul formular de evaluare
anuală şi să se pregătească pentru un interviu care va avea loc peste cinci zile. În
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 91

acest interviu se vor discuta evaluările şi se vor compara notele acordate de şef cu
cele stabilite de cei doi tineri. Rezultatele evaluării, stabilite pe o scară cuprinsă între 2
şi 10, sunt prezentate în tabelul următor.

PUNCTAJ Ion Grecu Victor Popa


CRITERII Evaluare Autoevalua Evaluare Autoevaluar
Şef re Şef e
Cunoştinţe necesare 8,0 7,0 8,0 8,5
postului de muncă
Cantitatea 9,0 6,5 6,5 9,0
Calitatea muncii 9,0 7,0 6,5 8,0
Respectarea termenelor 8,0 7,0 5,5 7,5
Initiativă 9,0 6,5 6,5 8,0
Cooperare 9,0 6,5 5,0 7,5
Motivare 8,0 7,5 6,0 8,5
Planificare 8,0 6,0 6,0 8,5
Organizare 8,0 6,0 6,0 7,0
Control 8,0 7,0 6,0 9,0
TOTAL 84,0 67,0 62,0 81,5

Contabilul şef consideră că Ion Grecu depăşeşte, în mod curent, nivelul mediu, în
timp ce Victor Popa se încadrează în medie sau se plasează sub aceasta.
Victor Popa posedă toate cunoştinţele necesare pentru a-şi îndeplini activitatea
însă dovedeşte multe dificultăţi în aplicarea practicilor contabile impuse de postul său.
Acest lucru a condus la apariţia unor erori care au fost depistate cu ocazia controalelor
efectuate, precum şi la nerespectarea unor termene stabilite.
Contrar aşteptărilor, Ion Grecu şi-a acordat note inferioare celor atribuite de şeful
său ierarhic, în timp ce Victor Popa şi-a acordat note superioare celor acordate de şeful
său. Contabilul şef se găseşte într-o situaţie delicată şi se întreabă cum se va derula
interviul de evaluare.

Întrebări
1. Cum se pot explica diferenţele atât de mari între cele două notaţii?
2. Sunteţi Director de Resurse Umane şi şeful contabil vă cere să-l ajutaţi să se
pregătească pentru interviu. Ce sugestii îi oferiţi pentru fiecare dintre cei doi
angajaţi?
3. Trebuie generalizată aplicarea principiului participării subordonaţilor la
autoevaluare? Dacă da, în ce condiţii?
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 92

6.2.4. STUDIU DE CAZ: „CE EVALUĂM?”

În a doua jumătate a anului, compania de telefonie mobilă “TELFESS” S.A. a avut


un timp foarte incărcat, ocupându-se de închiderea conturilor si restructurarea
departamentelor companiei mamă. De asemenea, aceasta era o perioadă de fluctuaţie
a personalului, transferurilor inter-departamentale a personalului si starea de spirit
joasă a angajaţilor. Departamentul resurselor umane a fost tulburat din cauza acestor
factori şi pentru a descoperi cauzele, Mihai Popescu, managerul resurselor umane, a
iniţiat un studiu în care personalul a fost rugat să indice,în mod anonim, domeniile sale
de interes, problemele cu care se confruntă, precum şi sugestii cu privire la
imbunătăţirile dorite.
Din datele culese, personalul departamentului de resurse umane a identificat 3
domenii principale de nemulţumiri.
a) Volumul lucrărilor supuse realizării - personalul a fost incărcat cu mai mult
lucru din cauza că locurile care au devenit vacante nu au fost completate
rapid.
b) Transferul personalului – angajaţii au fost transferaţi prin departamente şi i-
au fost încredinţate noi sarcini fără ca să fie anunţaţi.
c) Evaluarea performanţelor - obiectivele şi metodele erau folosite
greşit/nepotrivit.
La indicaţiile managerului de resurse umane, Maria Livădari, specialist în resurse
umane, a început analiza rezultatelor evaluate. În primul rând, ea a discutat cu doi
manageri, unul din departamentul de finanţe, iar altul din departamentul de producere,
de unde au fost primite cele mai multe plângeri anonime. Ei i-au povestit că personalul
într-adevăr are mai mult de muncă decât în anii precedenţi din cauza restructurării
companiei-mamă, ceea ce însemna că modificările în compania “TELFESS” S.A. au
fost inevitabile. Personal calificat de pe piaţa forţei de muncă nu a putut fi găsit într-un
timp restrâns. Din cauza că personalul managerial era de asemenea încărcat cu
sarcinile de muncă, ei nu au reuşit să facă faţă evaluării performanțelor profesionale ale
personalului. De asemenea, a fost posibil că noua conducere să nu fie familiarizată cu
tot exercițiul.
Următoarea sarcină a Mariei a fost intervievarea la întâmplare a personalului de la
cel mai mic nivel, pentru a afla părerea lor. Mai jos sunt prezentate câteva răspunsuri:

Funcţionar:
«Numai din cauza că sunt un simplu funcţionar, aceasta nu înseamnă că eu
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 93

trebuie să muncesc în locul persoanelor care pleacă. Când a plecat funcţionarul


precedent de la recepţie, de asemenea am fost pus să îndeplinesc sarcinile de muncă
ale acestuia până când nu a fost recrutat un nou angajat. Ce cunosc eu despre
conducerea centralei telefonice? Doar câteva minute de antrenare, e simplu, însă nu e
suficient. Postul poate fi simplu, însă eu nu sunt pregătit bine pentru el. Am fost foarte
încărcat!»

Tehnician:
«Sunt împotriva sistemului de evaluare a performanţelor. Este greşit să mă
aprecieze dupa comportamentul meu. Atâta timp cât îmi fac lucru, de ce trebuie ei sa-şi
facă griji pentru comportamentul meu? Nu se întâmplă nimic cu mine. Nu-mi place să
comunic cu oamenii: Sunt singuratic. Dar sunt învinovăţit ca fiind «neprietenos» si
«necomunicabil». De asemenea, pentru ce trebuie sa scriu un eseu despre mine? Alte
departamente nu folosesc această metodă. Sunt un tehnician şi nu un scriitor.»

Curier:
«Fiecare îmi dă ordine. Totul întotdeauna e urgent, deci după ce am livrat un
pachet la oficiu, cineva mă roagă sa merg acolo iarăşi, deoarece e urgent. Această
funcţie nu este bazată pe nici un sistem. Uneori trebuie să ajut la recepţie sau să
descarc şi încarc produsele. De asemenea, şeful meu m-a rugat să-i dau exemple de
lucru «bun» şi «rău», pe care l-am făcut, în aşa fel ca el să mă poată evalua. Totul ce
fac, este un lucru «bun», deci nu înţeleg ce a avut în vedere. Sunt îngrijorat, deoarece
el trebuie sa mă evalueze, bazându-se pe lista acestor exemple.»
Bazându-se pe datele culese, Maria a notat în grabă câteva notiţe şi se pregătea
pentru relatarea scurtă a rezultatelor d-lui Mihai Popescu.

Întrebări
1. Puteţi identifica punctele slabe ale evaluării performanţelor efectuate în
companie? Care sunt aceste puncte şi cum le puteţi corecta?
2. Din răspunsurile date mai sus de către angajaţi, puteţi identifica domeniile
principale de nemulţumiri care au fost menţionate?
3. Cum veţi rezolva cele 3 domenii de nemulţumiri care sunt descrise în datele
culese?
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 94
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 95

6.3. INTEGRAMĂ „EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE”


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 96
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 97

RECOMPENSAREA
PERSONALULUI
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 98

7.1. MODELE DE SISTEME DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI

SISTEMUL DE
RECOMPENSE

Recompense Recompense
indirecte directe

Programe de Plata Servicii şi Sistemul de Plata amânată


protecţie timpului alteSalariul stimulente Salariul de
nelucrat recompense
de bază merit
1 Asigurări 1 Planuri de
1 Concedii de 1 Facilităţi 1 Premii
medicale economii
odihnă pentru 2 Comisioane
2 Asigurări de 2 Cumpărarea
2 Sărbători petrecerea 3 Adaosuri şi
viaţă de acţiuni
legale timpului liber sporuri de
3 Asigurări de 3 Distribuirea
3 Concedii 2 Maşină de salariu
accidente veniturilor în
medicale serviciu 4 Salariul
4 Asigurări timpul anului
4 Aniversări 3 Consultaţii diferenţiat
pentru 4 Distribuirea
5 Stagiul financiare 5 Cumpărarea
incapacitate venitului la
militar 4 Plata de acţiuni
de muncă sfârşitul anului
6 Pauza de şcolarizării 6 Participarea
5 Pensii
masă 5 Concedii la profit
6 Prime de
pensionare 7 Timpul de fără plată
7 Ajutor de deplasare 6 Echipament
şomaj de protecţie
8 Protecţia 7 Plata
socială transportului
8 Mese
gratuite
9 Servicii
specifice
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 99

Fig. 7.1. Sistemul de recompensare a personalului după C. D. Fisher, L. F.


Schoenfeldt şi J. B. Shaw

SISTEMUL DE
RECOMPENSE

Recompense financiare Recompense non financiare

Plata pentru munca depusă Simţul auto-realizării şi


şi rezultatele obţinute satisfacţiei de la munca
realizată

Plata pentru incapacitate


temporară de muncă Climat social favorabil în
cadrul organizaţiei

Plata amânată
Resurse suficiente pentru
Plata pentru timpul nelucrat realizarea sarcinilor de
muncă

Plata pentru asistenţa Oportunităţi de implicare şi


medicală participare în procesul
decizional
Plata pentru timpul nelucrat
Condiţii fizice de muncă
adecvate
Plata pentru pierderea
locului de muncă Sarcini de muncă
diversificate
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 100

Plata pentru dependenţi


(soţ/soţie sau copii) Susţinere din partea
managerilor
Alte plăţi

Fig. 7.2. Sistemul de recompensare a personalului după R. Henderson

SISTEMUL DE
RECOMPENSE

Recompense totale Recompense relative

Recompense pentru Avantaje şi


munca depusă înlesniri
Sarcini de muncă diversificate
Stabilitatea locului de muncă

Oportunităţi de instruire
Recunoaştere şi stimă
Îndemnizaţii pentru dependenţi
Stimulente pe termen scurt

Stimulente pe termen lung

Asigurarea venitului
Salariul de merit
Salariul de bază

Alte servicii

Fig. 7.3. Sistemul de recompensare a personalului după G. Milkovich

7.2. STUDII DE CAZ


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 101

7.2.1. STUDIU DE CAZ: „CUM DE ÎMBUNĂTĂŢIT SISTEMUL MOTIVAŢIONAL ”

Organizaţia “Prodconserv” este una din organizaţiile din Republica Moldova care
se ocupă de producerea conservelor din legume şi fructe. La fel ca şi celelalte
organizaţii din Republica Moldova, întreprinderea “Prodconserv” s-a confruntat cu
probleme motivaţionale în procesul de adaptare la mecanismele economiei
concurenţiale. În rezultatul unui studiu, salariaţii de la “Prodconserv” au ierarhizat
factorii motivaţionali în felul următor:
1. relaţiile cu colegii;
2. siguranţa locului de muncă;
3. salariul;
4. condiţiile de muncă;
5. promovarea;
6. securitatea locului de muncă;
7. recunoaşterea muncii;
8. succesul;
9. premiile;
10. relaţiile cu superiorii;
11. metodele de conducere;
12. controlul.
Principalul factor motivator îl reprezintă relaţiile cu colegii, adică nevoia de afiliere,
de a avea relaţii bune cu colegii etc. Siguranţa locului de muncă, situat pe locul secund,
arată îngrijorarea salariaţilor faţă de perspectiva pierderii locului de muncă. Aceasta are
o importanţă deosebită deoarece pentru majoritatea populaţiei Republicii Moldova
salariu reprezintă principala sursă de venit.
Salariul, principala formă de venit a angajaţilor, nu se află pe prima poziţie în
ordinea indicată, dar ocupă un loc important deoarece asigură nevoi de existenţă şi
posibilităţi de dezvoltare pentru angajaţi.
Condiţiile de muncă influenţează starea de sănătate, precum şi dispoziţia generală
a angajatului la locul de muncă. În caz de necorespundere, acestea au efect dăunător
asupra sănătăţii angajaţilor. Între ceilalţi factori se remarcă nevoile de realizare,
personalul fiind motivat de rezolvarea problemelor muncii, având o mare dorinţă de
participare la luarea deciziilor.

Întrebări
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 102

1. Cum credeţi, de ce în urma studiului angajaţii au considerat relaţiile cu


angajaţii cel mai important factor motivator şi ce măsuri trebuie să întreprindă
organizaţia “Prodconserv” pentru a îmbunătăţi situaţia creată?
2. Cum consideraţi, de ce angajaţii au plasat salariul ca factor motivator doar pe
locul trei, luând în consideraţie că salariul mediu din această ramură de activitate
se află sub nivelul coşului minim de consum?
3. Consideraţi că premiile ca factor motivator au un rol mai puţin important pentru
angajaţii de la întreprinderea “Prodconserv”?
4. Dacă aţi fi autorul sistemului motivaţional de la întreprinderea “Prodconserv” ce
factori aţi mai fi inclus şi de ce?

7.2.2. STUDIU DE CAZ: „RECOMPENSAREA ESTE ÎN IMPAS ”

Organizaţia “Vinurile Moldovei” este una din cele mai mari organizaţii din
Republica Moldova care se ocupă de producerea şi comercializarea vinurilor. În ultimii
ani, organizaţia s-a dezvoltat rapid, ca urmare a sporirii considerabile a exporturilor,
ceea ce a condus la formarea unei puteri economice considerabile. Creşterea vânzărilor
la export, care a condus la sporirea profitului organizaţiei nu a fost simţită şi de angajaţii
departamentului comercial care se ocupau nemijlocit de realizarea produselor la export.
În timp ce profitul s-a majorat de trei ori, recompensarea angajaţilor din departamentul
comercial, ocupaţi cu comercializarea produselor peste hotare, a rămas la un nivel
scăzut, ceea ce a condus la apariţia mai multor plângeri din partea acestora care au
ajuns la directorul general.
Nerăbdător să soluţioneze problema apărută, directorul general a discutat cauzele
şi neclarităţile care au apărut cu directorul departamentului de resurse umane. Potrivit
directorului de resurse umane, volumul vânzărilor peste hotare a crescut până la 250%
în ultimii trei ani, însă creşterea globală a vânzărilor la moment nu depăşeşte 160%. Pe
de altă parte, creşterea anuală a salariilor tuturor angajaţilor departamentului comercial
este de cel puţin 30%. În afară de aceasta, superiorii departamentului comercial
beneficiază de un comision în mărime de 25% din volumul vânzărilor cu amănuntul,
ceea ce a condus la apariţia unor discrepanţe destul de mari dintre salariul minim, în
mărime de 1500 lei din cadrul departamentului şi salariul maxim, în mărime de 5000 lei
şi mai mult din cadrul aceluiaşi departament.
De asemenea, directorul departamentului de resurse umane a dezvăluit că din
numărul total de 25 de angajai ai departamentului comercial jumătate din aceştia au un
salariu mai mic de 2000 lei şi doar patru angajaţi primesc un salariu în mărime de 5000
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 103

lei şi mai mult. Mărul discordiei pare a fi nedreptatea observată între angajaţii
preocupaţi cu vânzările în interiorul ţării şi a celor ocupaţi cu vânzările peste hotare.
Angajaţii preocupaţi de comercializarea produselor în interiorul ţării se plâng că depun
acelaşi efort ca şi ceilalţi angajaţi. De asemenea, agenţii comerciali cu experienţă, cu o
vechime de cel puţin doi ani, şi-au expus nemulţumirea în ceea ce priveşte creşterea
lentă a sporului de vechime. Plus la aceasta, angajaţii tineri şi fără vechime de muncă
pretind la salarii la fel de mari ca şi angajaţii cu experienţă. Este o discriminare atât de
mare încât unii angajaţi cu experienţă din departamentul comercial au început să caute
noi locuri de muncă
Preocupat de cele relatate, directorul general i-a delegat directorului de resurse
umane să găsească soluţiile adecvate înainte ca personalul să se concedieze.

Întrebări
1. Consideraţi justificate nemulţumirile agenţilor comerciali preocupaţi de vânzări în
interiorul ţării în ceea ce priveşte salarizarea personalului. De ce da sau de ce
nu?
2. Consideraţi că au fost încălcate principiile de recompensare a personalului?
Dacă da ce principii au fost încălcate?
3. Ce soluţii vei propune pentru soluţionarea situaţiei în cazul dacă vei fi director al
departamentului de resurse umane?

7.2.3. STUDIU DE CAZ: „RELAŢII INCORECTE CU ANGAJAŢII ”

În cadrul departamentului “Servicii în numerar” de la banca comercială


INTERNATIONAL BANK s-a dezlănţuit o mică revoltă printre angajaţii acestei
subdiviziuni. Iniţiatorii acestei revolte au fost trei persoane care deţineau postul de
casier. Una din ele, d-na Maria Codreanu, delegatul neoficial al acestei revolte, a fost
destul de clară în acţiunile şi criticele aduse. Iniţial motivul furiei şi nemulţumirii a fost d-
na Ioana Păduraru, o nouă angajată pe postul de casier, şi mai apoi d-na Irina Livădaru,
titularul postului de supraveghetor cash în cadrul departamentului.
Nemulţumirea a apărut în momentul când casieriţele au fost rugate să o ajute pe
d-na Păduraru care era destul de lentă în deservirea clienţilor. Angajatele din
subdiviziune au observat că noua angajată numără de două ori banii şi completa
formele simple într-o durată de timp mai mare. Noua angajată se tulbura de fiecare dată
când i se oferea un număr mare de tranzacţii necesare a fi îndeplinite şi intra mereu în
panică dacă clientul o grăbea.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 104

Supraveghetoarea a remarcat toate acestea în timpul celor două luni de probă şi a


ordonat celorlalţi membri ai departamentului să o ajute pe d-na Ioana Păduraru.
Colegele de serviciu erau nemulţumite deoarece acestea trebuiau să-şi îndeplinească
sarcinile şi responsabilităţile lor de muncă. Acestea nu puteau să înţeleagă de ce d-na
Ioana Păduraru care avea categoria A nu putea să facă faţă unor sarcini de muncă
simple pe când celelalte angajate, deşi aveau doar categoria D, puteau să realizeze
sarcinile de muncă respective foarte rapid. Angajatele departamentului au considerat că
noua angajată se eschivează de la muncă şi mizează pe simpatia d-nei Irina Livădaru.
În luna a treia de probă, supraveghetoarea a avut o discuţie sinceră cu noua
angajată şi a aflat că aceasta are frică să nu piardă banii. Aceasta explică obiceiul
specific a d-nei Ioana Păduraru de a număra banii de mai multe ori în ciuda supărării
aduse tuturor, mai ales clienţilor care sunt mereu grăbiţi. Noua angajată i-a mai spus d-
nei Livădaru că dacă va pierde banii îi va fi dificil să-i restituie deoarece provine dintr-o
familie săracă.
Aşteptându-se la recomandarea d-nei Livădaru ca Ioana Păduraru să fie
disponibilizată la sfârşitul lunii a treia de probare, toate angajatele au fost surprinse
când au observat că aceasta continuă să lucreze în departament. Văzând că remarcile
lor sarcastice nu o afectează pe d-na Păduraru angajatele au început cu ironiile la
adresa ei.
Odată când toate angajatele au fost impuse să stea la serviciu până târziu din
cauza că d-nei Ioana Păduraru nu i se primea balanţa conturilor, Maria Codreanu nu s-a
putut reţine şi a strigat la noua angajată. Fiind deja foarte nervoasă şi agitată, Ioana
Păduraru a început să plângă. D-na Irina Livădaru a sancţionat-o pe Maria Codreanu,
acordându-i trei puncte de penalitate. (Trei puncte de penalitate ar fi însemnat pierderea
oricărei şanse de participare la concursul celui mai bun angajat unde d-na Maria
Codreanu era cea mai bună participantă). Toţi au considerat că pedeapsa a fost prea
dură şi că doamna Irina Livădaru a procedat nedrept.
Următorul incident a avut loc când Ioana Păduraru a uitat să-şi blocheze conturile
în calculator, iar următorul angajat care a folosit calculatorul a primit date incorecte. A
fost nevoie de două ore pentru a descifra şi a reface datele. Aşa cum angajata
respectivă era foarte nemulţumită, aceasta a mustrat-o pe Ioana Păduraru. Pentru
utilizarea unui vocabular abuziv d-na Livădaru i-a emis imediat o scrisoare de
avertizare.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 105

Acum toţi angajaţii departamentului erau împotriva d-nei Ioana Păduraru şi a d-nei
Irina Livădaru. Aflând de această problemă, managementul superior de la sediul central
al băncii l-a delegat pe managerul de resurse umane să investigheze situaţia.

Întrebări
1. Care este problema la INTERNATIONAL BANK?
2. Sunteţi de acord că relaţiile cu angajaţii în cadrul departamentului “Servicii în
numerar” sunt nedrepte?
3. Ce abordări disciplinare au fost utilizate de Irina Livădaru şi cât de justificate sunt
acestea? Consideraţi că a avut o atitudine incorectă cu angajatele pedepsite cum
pretind ceilalţi angajaţi?
4. Ce măsuri trebuie să întreprindă managerul de resurse umane pentru a soluţiona
problema?

7.2.4. STUDIU DE CAZ: „CARE E SOLUŢIA?”

Lidia Cuşmir, directoarea de resurse umane dintr-o mare firmă producătoare de


componente electronice, răsfoia raportul pe care i-l înaintase unul dintre şefii de
secţie. Acesta conţinea date privitoare la doi muncitori angajaţi de curând în firmă.
La un moment dat, doamna Cuşmir a fost frapată de faptul că salariile celor doi
depăşeau cu 450 lei salariul lunar stabilit în întreprindere pentru respectivul nivel de
calificare. Faptul că noii angajaţi urmau să primească un salariu mult mai mare
decât cel al angajaţilor vechi o îngrijora, dându-i certitudinea că va avea probleme cu
cei din urmă.

Întrebări
1. Definiţi problema doamnei Cuşmir. Ce s-ar întâmpla dacă s-ar afla că cei doi
noi angajaţi au salarii mai mari?
2. Ce s-ar întâmpla dacă în întreprindere ar exista sindicat?
3. Cum ar putea doamna Cuşmir să rezolve problema?
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 106

7.2.5. STUDIU DE CAZ: „REMUNERARE ECHITABILĂ?”

Anatol Chetraru, noul asistent de personal, a efectuat un sondaj destul de


cuprinzător referitor la restructurarea sistemului de remunerare în cadrul
Universităţii de Studii Europene. Așa cum a fost prima data când Anatol a făcut
ceva atât de important, el a făcut un efort suplimentar pentru a aduna date
suficiente. Înarmat cu destulă informaţie, el a mers la managerul de resurse
umane, Victor Cojocaru. Victor a analizat informaţia prezentată de către Anatol.
Aspectele pe care el le-a subliniat cu Anatol ar putea fi rezumate după cum
urmează:

 Universitatea a remunerat profesorii săi cu un salariu între 2500 – 3700


lei/lunar. Cu toate acestea, sondajul lui Anatol a arătat că profesorii din instituţii
similare din Republica Moldova sunt remuneraţi cu un salariu cuprins între 2900 –
4500 lei/lunar.
 Conferenţiarii universitari au fost remuneraţi doar puţin mai mult decât
lectorii superiori. Victor a considerat că salariile conferenţiarilor universitari ar
trebui majorate pentru a elimina această inadvertenţă.
 Universitatea avea probleme încercând să recruteze doi analişti de sistem.
Studiul lui Anatol a arătat că nu a existat, la acest moment, o situaţie de
insuficienţă de astfel de profesionişti pe piaţa forţei de muncă, dar că acest lucru
mai mult era legat de stabilirea nivelului de remunerare pentru aceste posturi
vacante.

Întrebări
1. Potrivit primul punct de mai sus, ce principiu de remunerare a fost încălcat de
către Universitatea de Studii Europene?
2. Cum a-ți aborda punctul doi de mai sus? Ce alți factori a-ţi include în calculul
remunerării corespunzătoare pentru conferenţiarii universitari?
3. Cum a-ţi determina ce salariu a-ţi achita analiștilor de sistem? Ce factori a-ţi
include și de ce?
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 107
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 108

1 2

3
4
5
6 7 8

9 10 11
12
13 14 15 1
6
17 18
19 20

21
22 23 2
4

25 26
27
28

29 30
31
32 33 3
4
35
36 37

38 39
40
41
42
43 44

45 46

47
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 109

RELAŢIILE CU
ANGAJAŢII
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 110

8.1. PROCESUL DE DESFĂŞURARE A NEGOCIERILOR

DESFĂŞURAREA NEGOCIERILOR

CREAREA CLIMATULUI, INTRAREA ÎN ATMOSFERA


NEGOCIERILOR

DEMARAREA NEGOCIERILOR

PREZENTAREA REVENDICĂRILOR, ORDINEA


TRATĂRII

NEGOCIEREA PROPUNERILOR, ANALIZA ŞI


ARGUMENTAREA

APLICAREA DE TACTICI ŞI STRATEGII, PROCEDEE


SPECIFICE ÎN TRATAREA OBIECTIVELOR

REGLEMENTAREA CONFLICTELOR, APLICAREA


MIJLOACELOR DE PRESIUNE DE SINDICAT ŞI
PATRONAT

OBŢINEREA ACORDULUI, ÎNCHEIEREA ŞEDINŢEI

Fig. 8.1. Procesul de desfăşurare a negocierilor

8.2. STUDII DE CAZ

8.2.1. STUDIU DE CAZ: „MANAGERUL SERVICIULUI RELAŢII CU ANGAJAŢII”


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 111

În prima sa zi de lucru, noul manager al serviciului relaţiilor cu angajaţii, Ion


Florescu a primit mai multe instrucţiuni de la managerul departamentului de resurse
umane al organizaţiei, Dumitru Cireş.
În primul rând, i s-a explicat cultura organizaţională care cuprinde un management
participativ, o comunicare deschisă privind realizarea obiectivelor organizaţionale şi cele
individuale, după care i-au fost explicate sarcinile şi responsabilităţile de muncă. După
aceea, d-nul Cireş i-a vorbit despre problemele cu care se confruntă organizaţia în
materie de relaţii cu angajaţii, şi anume: rata sporită a accidentelor de muncă în secţia
de producţie, creşterea numărului cazurilor de indisciplină în muncă, precum şi
nemulţumirea conducerii organizaţiei privind crearea sindicatelor. Relaţiile de muncă
dintre angajaţi şi manageri au ajuns la un punct când era necesar un manager al
serviciului relaţiilor cu angajaţii. Astfel sarcina primordială a noului manager al relaţiilor
cu angajaţii era de a imprima un simţ al siguranţei în sectorul de producţie, de a
dezvolta relaţii de muncă mai bune între manageri şi angajaţi şi de a împiedica crearea
sindicatelor.
După aceasta d-l Ion Florescu a fost condus la locul de muncă şi a fost lăsat
pentru a-şi planifica individual activitatea. Noul manager al serviciului relaţii cu angajaţii
a început să studieze politica organizaţiei în domeniul resurselor umane. Fiind abia la
începutul lecturii, Ion Florescu şi-a dat seama că unele din politici nu au sens. Citind în
continuare, managerul serviciului de relaţii cu angajaţii a observat că politicile adoptate
recent le contraziceau pe cele adoptate anterior. După aceasta, Ion Florescu a început
să analizeze un dosar privind cazurile de indisciplină din cadrul organizaţiei. Acesta se
prezintă în felul următor.

CAZURI DE INDISCIPLINĂ Semestrul I Seimestrul II


Numărul de plângeri completate
de angajaţi 36 59
Numărul de plângeri soluţionate
la nivel de supraveghetor 4 6
la nivel de manager 9 13
Întârzieri la locul de muncă 16 18
Absenţe de la locul de muncă 8 11
Relaţii tensionate între angajaţi 5 6
Comportament inadecvat 9 15
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 112

Analizând situaţia, d-l Ion Florescu şi-a dat seama că organizaţia are dificultăţi în
acest domeniu, luând în consideraţie şi faptul că numărul angajaţilor, în afară de
supraveghetori şi manageri, era de numai 163 persoane. De asemenea, a observat că,
în majoritatea cazurilor, infractorii erau aceleaşi persoane.
În continuare, managerul serviciului de relaţii cu angajaţii a ajuns la lista de
plângeri completată de angajaţi. Aceasta cuprindea plângeri contra supraveghetorilor
care intenţionat hărţuiau angajaţii, sarcini şi responsabilităţi inadecvate postului,
instrucţiunile neclare ale managerilor care uneori veneau în contradicţie cu instrucţiunile
supraveghetorilor, lucru suplimentar în afara orelor de muncă, condiţii inadecvate de
muncă etc.
A doua zi, d-l Ion Florescu a efectuat un raid în cadrul organizaţiei şi a observat că
relaţiile dintre angajaţi şi manageri sunt destul de tensionate, considerând că cea mai
mare parte de vină o are managementul superior datorită politicilor inadecvate în
relaţiile cu angajaţii.

Întrebări
1. Care sunt domeniile problematice pe care managerul serviciului relaţii cu
angajaţii trebuie să le soluţioneze şi în ce mod?
2. Ce domenii problematice consideraţi că managerul serviciului de relaţii cu
angajaţii nu le v-a putea influenţa şi de ce?
3. Care sunt cauzele posibile care au dus la apariţia situaţiei nefavorabile în cadrul
organizaţiei?

8.2.2. STUDIU DE CAZ: „NEGOCIERILE COLECTIVE ŞI PROBLEMELE AFERENTE”

Organizaţia “INCONSERV” are câteva acorduri de negociere bine stabilite cu mai


multe sindicate. La nivel de secţie sindicală, există un comitet sindical comun,
responsabil cu coordonarea negocierilor mai importante purtate cu managementul
superior al organizaţiei, precum şi cu supravegherea aplicării procedurilor disciplinare şi
a altor chestiuni procedurale.
La nivelul personalului muncitor există două sindicate: Sindicatul angajaţilor din
industria de prelucrare a produselor agricole şi sindicatul angajaţilor fără meserie.
Majoritatea noilor angajaţi se înscriu în sindicatul corespunzător. Există un număr de
angajaţi care nu fac parte din nici un sindicat, iar drepturile acestora au fost respectate
în conformitate cu legislaţia în vigoare. Relaţiile de muncă sunt destul de prudente dar
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 113

cu o anumită îmbunătăţire faţă de anii precedenţi. De aceea, managementul superior


doreşte în continuare să progreseze pe calea îmbunătăţirii relaţiilor cu angajaţii.
De asemenea, în cadrul organizaţiei există sindicatul angajaţilor ce deţin posturi
funcţionăreşti şi de conducere ce fac parte din sindicatul din domeniul tehnic şi de
cercetare. Aproximativ două treimi din această categorie de angajaţi sunt membri de
sindicat.
În afară de aceasta, în cadrul organizaţiei au fost create centre ale calităţii din care
fac parte atât angajaţi sindicalizaţi cât şi nesindicalizaţi şi care funcţionează destul de
eficient.
Managementul superior al organizaţiei a decis să înfiinţeze, în premieră, un
Consiliu de Participare a Angajaţilor, având iniţial următoarele scopuri:
 sporirea gradului de participare a angajaţilor în luarea deciziilor cu privire la
activitatea organizaţiei;
 îmbunătăţirea nivelului competitiv al produselor organizaţiei, prin reducerea
costurilor pe unitate de produs;
 reducerea numărului de conflicte cu privire la schimbările operate în metodele
şi procedurile de producţie;
 îmbunătăţirea gradului de eficienţă a programului de policalificare al angajaţilor
din secţiile de producere;
 asigurarea unui cadru propice de discuţii în legătură cu toate chestiunile care
influenţează relaţiile cu angajaţii.

Întrebări
1. Cum consideraţi, de ce managementul superior a decis înfiinţarea Consiliului de
Participare a Angajaţilor în cadrul organizaţiei?
2. Cine credeţi că trebuie să fie membri ai Consiliului de Participare a Angajaţilor?
3. Ce scopuri urmăreşte managementul superior al organizaţiei prin înfiinţarea
Consiliului de Participare a Angajaţilor şi care va fi reacţia sindicatelor ?
4. Ce strategie şi tactică trebuie să adopte managementul superior al organizaţiei
pentru a reuşi crearea Consiliului de Participare al Angajaţilor fără o ripostă prea
dură din partea sindicatelor?

8.2.3. STUDIU DE CAZ: „E POSIBIL AŞA CEVA ?”


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 114

Rodica Moraru credea că nu îi lipseşte nimic. Era angajată la o companie de


asigurări şi era considerată unul din cei mai buni manager de marketing ai acesteia. De
fapt, recent salariul i se mărise cu 15% ca rezultat al performanţelor excepţionale
obţinute. În afara activităţii profesionale, Rodica Moraru era implicată într-o relaţie de
lungă durată cu un fost angajat al companiei, relaţie ce devenea din ce în ce mai
serioasă.
În sfârşit Rodica Moraru se simţea sigură pe ea, atât pe plan profesional cât şi pe
plan personal. Dar numai peste o săptămână după evaluarea performanţelor sale
Rodica s-a confruntat direct cu şeful departamentului de marketing care a întrebat-o
referitor la relaţia personală cu prietenul său.
În opinia şefului departamentului de marketing, prietenul Rodicăi era o persoană
nepotrivită deoarece lucrase pentru compania în cauză, iar la momentul actual era
angajat într-o companie concurentă a acesteia. Având teama că relaţia lor ar putea fi în
detrimentul companiei, şeful departamentului de marketing i-a înaintat un ultimatum
Rodicăi: “Părăseşte-ţi prietenul sau te concediez.”
Rodica era mult prea dedicată carierei sale profesionale şi activităţii pe care o
desfăşura ca să renunţe în favoarea prietenului, cu toate că aceste condiţii îi provocase
o mare dezamăgire.
Cu toate că Rodica nu reuşise să-şi expună alegerea asupra viitorului său,
compania hotărâse pentru ea. A doua zi prezentându-se la serviciu află cu indignare că
este concediată.

Întrebări
1. Consideraţi că organizaţia are dreptul să dicteze în ceea ce priveşte relaţiile
personale ale angajaţilor?
2. Cum apreciaţi politica companiei în ceea ce priveşte relaţiile acesteia cu
concurenţii săi?
3. Credeţi că este necesar stipularea în contractul individual de muncă a unor
clauze privind relaţiile angajaţilor în exteriorul organizaţiei?
4. Consideraţi că organizaţia a procedat corect sau nu în acest caz? Explicaţi de ce
da sau de ce nu?

8.2.4. STUDIU DE CAZ: „INTERVENŢIA CONSULTANŢILOR ÎN SOLUŢIONAREA


CONFLICTELOR”
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 115

Două departamente din cadrul unei organizaţii, cel operaţional care foloseşte
echipament avansat în activităţile sale şi cel tehnic care face recomandări privind
utilizarea celor mai adecvate echipamente, au ajuns într-o situaţie de confruntare foarte
mare. Ambele departamente erau coordonate de un director care lua deciziile în comun
cu departamentele respective.
Între timp, departamentul tehnic a devenit mai influent. În trecut, departamentul
operaţional putea decide asupra echipamentelor dorite dar, creşterea complexităţii
tehnice a dat departamentului tehnic oportunitatea de a câştiga tot mai multă influenţă.
Departamentul operaţional trebuia să furnizeze tot mai frecvent tipurile de informaţii, în
timp ce departamentul tehnic lua deciziile. La un moment dat, departamentul tehnic a
sesizat o rezistenţă din partea departamentului operaţional, cu efecte negative în luarea
deciziilor. Conflictul creştea, se evitau conflictele directe, iar la ordinea de zi erau
stereotipurile, reproşurile şi acuzaţiile între persoane. De asemenea, angajaţii
departamentului operaţional au început să acumuleze cât mai multă informaţie
argumentată pentru a avea un suport în ceea ce priveşte rezistenţa lor împotriva
celeilalte părţi.
Un reprezentant al departamentului de resurse umane a intervenit prin intermediul
unor tehnici de consultare organizaţională. În timpul discuţiilor acesta a sesizat că la
mijlocul problemei este neîncrederea reciprocă. Pentru aceasta a folosit o variantă a
unei tehnici de intervenţie cunoscută ca o întâlnire de confruntare. Părerile au fost
schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele părţi l-au găsit iritant şi
frustrant. Apoi s-a investigat cum cele două părţi conflictuale să schimbe situaţia
existentă. Relaţiile dintre angajaţi păreau să se îmbunătăţească. A fost expus planul
soluţiilor la unele probleme, iar intensitatea conflictului începuse să se reducă. După
numai câteva săptămâni, continuarea abordării eficiente, orientată direct pe probleme a
avut ca efect o îmbunătăţire neaşteptată. Cu toate acestea, o parte din probleme au
rămas nerezolvate, iar situaţia a rămas în impas.
Peste o perioadă de timp, au fost invitaţi consultanţi pentru o altă problemă,
dezvoltând o cu totul altă abordare. Au identificat din nou problemele importante
împreună cu toate soluţiile posibile. Problemele au fost tratate treptat, în discuţii, la care
au participat un număr limitat de participanţi – doar şefii celor două departamente.
Atunci când a fost necesar, consultanţii au formulat compromisuri, iar părţile au fost
sfătuite să-şi spună condiţiile şi să încerce să ajungă la o înţelegere. Înainte de a
începe discuţiile s-a stabilit că orice punct la care nu se va găsi o soluţie va fi rezolvat
de un management mai superior. În cele din urmă, deciziile au fost luate, fie de către
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 116

părţile implicate, fie de managerii mai superiori, efectele fiind pozitive în relaţiile dintre
cele două departamente.

Întrebări
1. Cum credeţi, cărui fapt se datorează izbucnirea conflictului dintre cele două
departamente ale organizaţiei?
2. Este justificată intervenţia reprezentantului departamentului de resurse umane în
procesul aplanării conflictului dintre cele două departamente şi ce critici i se pot
aduce?
3. Consideraţi că soluţionarea conflictului dintre cele două departamente trebuia
făcută de managementul superior al organizaţiei? De ce da şi de ce nu?
4. Cât de oportună pentru organizaţie este necesitatea intervenţiei unei persoane
terţe în soluţionarea conflictului dintre cele două departamente?

8.2.5. STUDIU DE CAZ: „UN CONFLICT INDIVIDUAL DE MUNCĂ”

Citiţi cu atenţie dialogul de mai jos. Reţineţi toate aspectele care vă pot ajuta să
formulaţi răspunsuri argumentate la întrebările formulate la sfârşitul studiului de caz.
- Ei bine, în ceea ce priveşte aspectul tehnic al muncii Dvs., am formulat o
apreciere bună: se poate constata că vă stăpâniţi bine meseria şi că aveţi chiar
posibilităţi să progresaţi. În schimb, în ceea ce priveşte relaţiile umane, am formulat o
apreciere negativă şi aceasta pentru că aveţi numeroase divergenţe cu colegii dvs.
- Ah, da?....
- Ei se plâng că păstraţi informaţia pentru dvs., că îi spionaţi şi că nu faceţi nimic
pentru a colabora cu ei.
- Daţi-mi voie să vă opresc şi să vă amintesc că dacă eu n-aş fi aici, nu văd cum
ar funcţiona întrevederea: din trei persoane angajate, una nu ştie să facă nimic şi alteia
nu-i pasă de nimic. Asta mă obligă, în mod repetat, să fac munca altora. De aceea, nu
pot să fiu de acord cu cele afirmate de dvs. şi, în plus, dacă plecaţi urechea la bârfele
lor...
- Ei vedeţi, respingeţi şi acum opiniile colaboratorilor dvs.!
- Criticaţi modul meu de a fi, dar sunteţi incapabil să citaţi fapte concrete!
- În calitatea pe care o am, îmi revine sarcina de a cunoaşte şi analiza relaţiile
dintre colaboratorii mei.
- Bine! în acest caz şi eu pot, tot atât de bine să abordez problema relaţiilor cu
şeful meu: este sarcina mea de colaborator! Iar în ceea ce priveşte aprecierea, sau
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 117

aduceţi fapte concrete, sau o modificaţi!

Întrebări

1. Cum apreciaţi situaţia şi cum vă puteţi explica diferendul existent?


2. Ce aţi face dumneavoastră în locul responsabilului?

8.2.6. STUDIU DE CAZ: „CARE AU FOST MOTIVELE NEREUŞITEI?”

D-na Emilia Ionescu, directoarea de resurse umane a unei fabrici de produse


zaharoase era dezamăgită şi plictisită.
Ea încercase să iniţieze programul „Salariaţii participă la creşterea productivităţii
muncii şi a calităţii produselor". Intenţia ei fusese aceea de a-i implica în mai mare
măsură pe salariaţi în realizarea celor două obiective ale întreprinderii.
Întrucât programul nu dăduse rezultatele scontate, directorul general al
întreprinderii angajase un consultant, pentru a depista cauzele nereuşitei şi a revitaliza
programul.
Directorul general - dl. Popovici spera ca domnul Petrulian, consultantul angajat,
să reuşească să aducă programul pe făgaşul dorit, astfel încât să-şi îndeplinească
scopurile pentru care fusese iniţiat. În scurta discuţie pe care o avuseseră, domnul
Popovici îi explicase domnului Petrulian: „Ideea i-a aparţinut în totalitate Emiliei
Ionescu. Ea a fost sufletul programului, iar noi, ceilalţi nu am făcut decât să-i urmăm
recomandările. Consider că iniţiativa ei este meritorie şi aş dori să o ajutaţi să obţină
rezultatele pe care şi le-a propus.
Dl. Petrulian s-a întâlnit cu Emilia Ionescu pentru a discuta detaliile desfăşurării
programului.
Emilia Ionescu şi-a început explicaţiile astfel: „Am format trei grupuri a câte 12
angajaţi din cele trei secţii. Unul dintre grupuri vine cu idei foarte interesante, dar
celelalte două sunt un dezastru. De fapt, unul dintre ele nu se mai întâlneşte de loc. Se
pare că doi sau trei membri acaparau discuţiile, nelăsându-i pe ceilalţi să-şi exprime
vreo părere. Aşa că şi-au pierdut interesul şi au renunţat să mai vină la întâlnirile
grupului. Mi s-a părut inutil să continuu exerciţiul numai cu cele două, trei persoane
care participau.
- „Ce se întâmplă cu celelalte două grupuri“: - a întrebat dl. Petrulian.
- „Grupul care şchioapătă“ se întâlneşte deja de două luni, câte o oră pe
săptămână. Sunt destul de plictisiţi şi ei. Maistrul l-a numit ca şef de grup pe unul dintre
muncitori, dar părerea mea este că acesta nu are calităţile necesare medierii discuţiilor.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 118

În ceea ce priveşte grupul care vine cu idei bune, consider că succesul se datorează
faptului că membrii îl apreciază pe maistru, care ştie cum să conducă discuţiile.
- „După câte înţeleg, începutul nu este chiar atât de rău - a spus dl. Petrulian.
Avem un grup care funcţionează, iar cel de al doilea cred că poate fi salvat. În ceea ce-
1 priveşte pe al treilea, voi discuta cu maistrul şi cu membrii pentru a vedea ce este de
făcut. Înainte însă am nevoie de câteva informaţii suplimentare. Care este stilul de
conducere practicat în întreprindere? Are sindicatul vreun rol în desfăşurarea acestui
program? Cum i-aţi pregătit pe conducătorii celor trei grupuri? A luat cineva în discuţie
recomandările făcute de grupuri? Cum le-aţi prezentat angajaţilor avantajele acestui
program? Ce stimulente le-aţi oferit, pentru a-i determina să participe şi să fie
cooperanţi?
Emilia Ionescu îl privea atentă pe consultant şi, pregătindu-se să-i răspundă, se
gândea: „Trebuie să-i dau un răspuns cât mai sincer pentru că altfel nu mă va putea
ajuta, iar acest program trebuie neapărat să reuşească“.

Întrebări
1. Cum credeţi care sunt cauzele nereuşitei?
2. Dacă aţi fi consultant, ce recomandări i-aţi face Emiliei Ionescu?

8.2.7. STUDIU DE CAZ „CÂND AI ÎNCREDERE ÎN OAMENI”


Organizaţia “Deceluşii” din s. Fericirea, raionul Făleşti este o organizaţie locală
fondată in noiembrie 2005 de către un grup de tineri din localitate si educatori din
gradinită.
Directoarea grădiniţei, Violeta Murărescu, 30 de ani, a devenit director executiv al
acestea. Violeta este o persoană carismatică si energică, dar în acelaşi timp echilibrată
si manierată.
La scurt timp, după crearea si înregistrarea la primărie a organizaţiei, tânăra
echipă a “auzit” că în Chişinău există un donator – Direcţia Elveţiană pentru Cooperare
(DEC) care acordă suport financiar pentru organizaţiile din localităţile rurale ca acestea
sa-şi realizeze ideile sale. Ei au început să gândească ce fel de proiect sau business
plan ar putea scrie. Organizaţia funcţionează ca o familie, toţi fac totul, nu sunt angajaţi,
iar responsabilităţile nu sunt clar divizate intre membrii echipei.
În acest timp, Violeta a fost contactată de Tatiana Crudu, 32 ani, fosta directoare a
Casei de cultură din localitate. Tatiana are o idee cum s-ar putea de câştigat bani, dar a
înţeles că pentru a obţine un suport financiar trebuie sau să creeze sau să-şi
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 119

“găsească” o organizaţie. De aceea, ea a venit la Violeta cu ideea de a scrie împreună


cu organizaţia “Deceluşii” un business plan/proiect la DEC pentru a înfiinţa un Teatru de
păpuşi “Degeţica” în sat. Violeta o cunoaşte bine pe Tatiana Crudu, care are capacităţi
artistice si organizatorice foarte bune deşi este o persoană non-conformistă cu un
caracter puternic si comportament uneori imprevizibil.
Conform ideii Tatianei, elevii şcolii din localitate vor organiza si vor desfăşura un şir
de spectacole cu păpuşi pentru copiii din grădiniţă. Tatiana ar putea organiza si
coordona totul. Ea ştie ce si cum trebuie de făcut. Din banii finanţatorului organizaţia ar
putea cumpăra material pentru decor, costumaţie, păpuşi etc. si ar putea achita salariul
conducătorului teatrului şi regizorului.
Intrarea la spectacol va fi contra plată pentru părinţii copiilor de la grădiniţă, pentru
elevii din şcoală si părinţii lor, pentru alţi membri ai comunităţii care vor veni la
spectacol.
Tinerii din echipă au decis că este o idee bună, teatrul va funcţiona cu siguranţă
(ca pe vremuri când „veneau artişti din Chişinău”), deoarece atât maturii, cât şi copiii de
la sate „nu au mari posibilităţi de a se distra şi teatrul le va fi interesant”.
În cazul în care totul va merge bine în satul lor, ei i-şi vor extinde afacerea cu
teatrul şi în alte localităţi. Într-o perspectivă mai îndepărtată teatrul creat va deveni
„Teatru mobil”.

Întrebări
1. Cum credeti ca se vor derula evenimentele in continuare?
2. Ce i-ati recomanda Tatianei, dar Violetei?

Partea II
Studiu de caz
” Când ai încredere în oameni”
Tinerii din organizaţie au întocmit un „plan de afaceri” cu un buget de aproximativ
20,000 Euro şi l-au expediat finanţatorului şi au primit răspuns afirmativ, iar banii au
venit peste 3 săptămâni.
Astfel Tatiana a devenit angajată, director si regizor al teatrului in cadrul
organizaţiei unde Violeta este director.
Violeta a clarificat cu Tatiana salariul acesteia şi i-a spus că în viitorul apropiat va
face un contract de muncă cu ea, la care Tatiana a spus că ea nu are nevoie de
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 120

contract, deoarece are încredere în Violeta, daca Violeta are nevoie atunci să-l facă –
daca nu, ea nu are nevoie.
Referitor la carnet de muncă – Tatiana i-a spus „eu nu găsesc carnetul de muncă,
dar nu prea ma interesează, oricum până la pensie mai am vre-o 30 de ani. Dacă v-a
merge totul bine şi ne vom extinde şi în alte localităţi – atunci cred că voi avea nevoie,
acum la noi în sat nu am nevoie de aşa ceva, principalul e bine că am salariu cât de
cât”
Iniţial totul era OK, conform planului de afaceri. Echipa a procurat decorul pentru
teatru, au dat şi câteva spectacole, la care a fost invitat şi a participat si primarul
localităţii.
Însă, treptat dupa 3 luni între Tatiana şi Violeta au încept să apară tensiuni şi
discuţii controversate, iar uneori şi certuri, deoarece Tatiana afirma că ea este directorul
şi regizorul teatrului “Degeţica”, ea ar trebui să aibă acces direct la gestionarea
finanţelor şi să nu depindă de fiecare dată de Violeta.
Violeta la rândul ei incerca să-i explice Tatianei, că ea este Directorul organizaţiei,
are semnătura la bancă şi poartă răspundere în faţa autorităţilor şi a finanţatorului
despre gestionarea adecvată a tuturor resurselor organizaţiei.
Conflictele deveneau tot mai frecvente, Violeta recomandă Tatianei, ca să fie mai
organizată si să o informeze din timp când are nevoie de bani ca să poată sa-şi
planifice vizitele în Făleşti la bancă, căci nu poate merge de fiecare dată imediat cum o
anunţa Tatiana, la rândul său Tatiana afirma de fecare dată că aceste sunt cheltuieli
neprevăzute sau că nu e vina ei.
Pâna la sfârsitul proiectului mai rămăsese 3 luni, când Tatiana a venit la Violeta şi
a început să insiste că acesta este proiectul şi ideea ei şi că organizaţia trebuie să fie
onestă cu ea şi să-i ofere tot ce au procurat pentru teatru din resursele proiectului şi că
ea va părăsi organizaţia şi v-a crea o organizaţie proprie.

Întrebări
1. De ce credeţi că s-a ajuns la aceasăa situaţie?
2. Cine şi ce greşeli a comis?
3. Ce ia-ţi recomanda părţilor implicate în conflict?
4. Ce credeţi că va urma?

Partea III
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 121

Studiu de caz
” Când ai incredere in oameni”

Deşi era conştientă de faptul că riscă cu resursele financiare existente, care


puteau fi retrase de către finanţator in astfel de cazuri, Violeta a informat finanţatorul
despre situaţia creată şi a solicitat un sfat.
Între timp Tatiana a aflat despre asta şi drept urmare a apărut un scandal mare.
Tatiana a plecat de la muncă, iar peste două zile a venit cu carnetul de muncă şi a
cerut să i se facă înscrierea în carnet că ea a lucrat în organizaţie, perioada în care a
primit salariu şi a cerut să i se ofere contractul de muncă.
Violeta a afirmat că aşa nu este corect ce a făcut Tatiana şi tărăgăna cu răspunsul
deoarece nu ştia ce să facă în situaţia dată.
Tatiana s-a adresat în judecată, ambele erau dezamăgite una de alta, afirmând că
au avut încredere una în alta, dar s-au inşelat.

Întrebări
1. Cum credeţi că se va soluţiona acest caz?
2. Ce greşeli de management al resurselor umane a comis conducătoarea
organizaţiei?

Morala: Când ai încredere în oameni ........ (continuaţi)


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 122

8.3. INTEGRAMĂ „RELAŢIILE CU ANGAJAŢII”


1 2
3 4
5
6
7 8
9 10 11
12
13
14
15 16

17
18
19
20

21

22 23 24
25

26 27 28

30

33
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 123
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 124
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 125
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 126

INTEGRAMA: PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Orizontal. 2 Estimări manageriale. 5 Metoda de regresie. 6 Concediere. 14 Factorii geografici. 17 Tactică.


20 Angajare. 22 Cererea de muncă. 23 Operativă. 25 Plan. 26 Disponibilizare. 28 Condiţiile economice. 29
Fluctuaţia personalului. 30 Plecare benevolă. 31 Influenţe guvernamentale.

Vertical. 1 De Cenzo. 3 Angajaţi prezenţi. 4 Evenimente internaţionale. 7 Concurenţii. 8 Brainstorming. 9


Programare. 10 Norme de muncă. 11 Efect. 12 Şomaj. 13 Calificarea personalului. 15 Strategică. 16
Analiza tendinţelor. 18 Concurenţa. 19 Cec. 21 Cantitative. 23 Delphi. 27 Surplus.

INTEGRAMA: ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

Orizontal. 1 Recrutor. 5 E-recrutment. 8 Verificarea referinţelor. 11 Stresant. 15 Medical. 16 Test. 19


Ştiinţifică. 21 Cronologic. 24 Zi. 25 Focalizat. 26 Publicitatea. 28 Interne. 29 Promovare. 33 Leasing. 36
Sindicate. 37 Reţeaua de cunoştinţe. 39 Cultura organizaţiei. 41 Cadrul legislativ.

Vertical. 2 Efectul halo. 3 Transfer. 4 Structurat. 6 Contract 7 Situaţia economică. 8 Vârsta. 9 Recrutarea.
10 Experienţa. 12 Accente nefavorabile. 13 Administrativă. 14 Selecţia. 17 Studii. 18 Anunţ. 20 Socială. 22
Orb. 23 Economică. 24 Ziare şi reviste. 27 Târg. 30 Head hunting. 31 Marketing. 32 Premature. 34 Directă.
35 Cererea. 38 Stimul. 40 Rata.

INTEGRAMA: INSTRUIREA ŞI DEZVOLTAREA PERSONALULUI

Orizontal. 1 Orizontală. 4 Identificarea. 10 Instruirea pe post. 17 Kirkpatrick. 18 Cariera. 21 Lecţii. 23


Diagonală. 24 Policalificarea. 26 Rotaţia pe posturi. 27 Cursant. 29 Instruirea programată. 30 Individual.
31 Departamental. 32 Holland. 33 Mediul social.

Vertical. 2 Nod carieral. 3 Centripetă. 5 Personalitatea. 6 Stabilire. 7 Autoidentitatea. 8 Verticală. 9


Simularea. 11 Instruirea profesională. 12 Pregătirea internă. 13 Perfecţionarea. 14 Instructor. 15 Rotaţia
pe posturi. 16 Recalificarea. 19 Ucenicia. 20 Ancorelor. 22 Cooperare. 25 Student. 28 Studiu de caz.

INTEGRAMA: EVALUAREA PERFORMANŢELOR

Orizontal. 2 Distribuţia forţată. 5 Examen. 7 Interculturală. 8 Eroarea de contrast. 10 Subiectivă. 16


Strategia. 18 Eseul. 19 Metode scrise. 20 Pregătirea evaluării. 21 Severitate. 26 Salarii. 27 Transfer. 28
Măsura. 30 Indulgenţa. 31 Legalitatea. 32 Grafice. 33 Aptitudini. 34 Autoevaluarea.

Vertical. 1 Productivitatea. 3 Informală. 4 Lista de responsabilităţi. 6 Remunerare. 9 Domeniul de


activitate. 10 Scale. 11 Mărimea organizaţiei. 12 Loialitatea. 13 Revizuirea domeniului. 14 Evaluator. 15
Formală. 17 Metode comparate. 22 Externă. 23 Inovarea. 24 Standard. 25 Analitice. 26 Simple. 29
Siguranţa.

INTEGRAMA: RECOMPENSAREA PERSONALULUI

Orizontal. 1 Presiuni sociale. 4 Orizontal. 6 Recompense directe. 9 Premiu. 10 Salariul minim. 13 Acord.
14 Echitate externă. 23 Contribuţie. 25 Competenţa. 26 Progresiv. 27 Minimal. 28 Individual. 30 ERG. 31
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 127

Interferenţă. 33 Sărbători legale. 36 Sindicatele. 37 Indirect. 38 Cadrul legislativ. 41 Barth. 43 Credite


preferenţiale. 44 Merit. 45 Ajutor de şomaj. 46 Vroom. 47 Contingentă.

Vertical. 2 Strategia de recompensare. 3 Intern. 5 Real. 7 Piaţa muncii. 8 Structura organizatorică. 11


Adaos. 12 Competitivitatea salarizării. 15 Comision. 16 Participarea la profit. 17 Echitate internă. 18
Categoria de calificare. 19 Performanţa. 20 Salariul de bază. 21 Schemele de bonusuri. 22 Recompense
indirecte. 24 Global. 29 Regresiv. 32 Stimulent. 34 Bedeaux. 35 Regie. 39 Echităţii. 40 Taylor. 42 Spor.

INTEGRAMA: RELAŢIILE DE MUNCĂ

Orizontal. 1 Conciliantă. 5 Dorinţa de implicare. 10 Demonstraţia. 12 Închis. 13 Turnante. 17 Protestul. 18


Participare. 19 Sindicatele. 20 Parţiale. 21 Petiţia. 22 Mitingul. 24 Guvernul. 25 Ofensivă. 28 Syndicus. 29
Indexarea salariului. 30 Deschis. 31 Influenţa altor persoane. 32 Debraiaj. 33 Negociere.

Vertical. 2 Teritorial. 3 Ramural. 4 Trei. 6 Spontane. 7 Zel. 8 Conflict. 9 Contract colectiv de muncă. 11
Solidaritate. 14 Patronatul. 15 Managerială. 16 Instanţa de judecată. 19 Socială. 23 Greva. 26 Legale. 27
Ilegale.

BIBLIOGRAFIE

1. AMSTRONG, M., Managementul resurselor umane: manual de practică. Bucureşti:


Editura Codecs, 2002, 872p.
2. BELEAŢCHI, N. P. şi alţii, Upravlenie personalom. Minsk: Editura Interpresservis-
Ăcoperspectiva, 2003, 341p.
3. BAIEŞU, M., Managementul resurselor umane. Chişinău: Editura ASEM, 2003.
241p.
4. BÎRCĂ, A., Managementul resurselor umane. Chişinău: Editura ASEM, 2003, 524p.
5. BRILMAN, J., Les meilleures pratiques de management. Paris: Éditions
d'Organisation, 2005, 544p.
6. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Lumina LEX,
1997, 1191p.
7. CHIŞU, V.A., Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Casa de editură
IRECSON, 2002, 469p.
8. DE CENZO, D., ROBBINS St., Human Resource Management, Business
Publication, 1993, 576p.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 128

9. COLE, G. A., Managementul personalului ediţia a 4-a. Bucureşti: Editura Codecs,


2000, 555p.
10. IOSIF, Gh., Managementul resurselor umane Psihologia personalului. Bucureşti:
Editura VICTOR, 2001, 235p.
11. KIBANOV, A. şi alţii, Upravlenie personalom organizaţii, Moskva: Editura INFRA-M,
2002, 637p.
12. KORNELIUS, H., HR management: poisc, podbor, trening, adaptaţia, motivaţia,
disţiplina. Etica. Dnepropetovsk: Balans Business Boocs, 2005, 520p.
13. LEFTER, V. MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Didactică şi Pedagogică, 1993, 312p.
14. LEFTER, V., DEACONU, A., BOGDAN, A., Management des ressources humaines.
Bucureşti: Editura ASE, 2001, 328p.
15. LEFTER, V., şi alţii, Managementul resurselor umane: Studii de caz, probleme,
teste. Bucureşti: Editura Economică, 1999, 526p.
16. MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane Ediţia a VI-a. Bucureşti: Editura
Economică, 2003, 589p.
17. MARTORY, B., CROZET, D., Gestion des ressourses humaines. Paris: Editura
Nathan, 1988, 397p.
18. MATHIS, R., JACKSON, I., PersonnelHuman Resource Management. West
Publishing Company, 1988, 613p.
19. MATHIS R., NICA P., RUSU C., Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Economică, 1997, 472p.
20. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W., Personnel/Human Resource Management,
A Diagnostic Approach. Texas: Business Publications, 1988, 645p.
21. NICA, P. şi alţii, Managementul firmei. Chişinău: Editura Condor, 1994, 431p.
22. ROTARU, A., PRODAN, A., Managementul resurselor umane. Iaşi: Editura Sedcom
Libris, 1998, 341p.
23. THURMAN, J. şi alţii, On business and work International. Geneva: Labor Office,
2003, 285p.
24. UTKIN, Ă., SATABAEV, K., SATABAEVA, R., Innovaţii v upravlenii celoveceschimi
resursami predprieatia. Moskva: Editura TEIS, 2002, 304p.

*******