UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

MATERIAL DE APOYO DE LA ASIGNATURA

“ CONSULTORIA ADMINISTRATIVA ”

San Salvador, El Salvador, Centroamérica

 CONTENIDO

I. LA CONSULTORIA DE EMPRESAS

A. NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORIA

B. AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

C. LA RELACIÓN CLIENTE- CONSULTOR

D. LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO

E. EL PROFESIONALISMO Y LA ÉTICA EN LA CONSULTORIA

II. EL PROCESO DE CONSULTORIA

 I. LA CONSULTORIA DE EMPRESAS

A. NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORIA

1. Definición de Consultoría

El primer enfoque adopta una visión funcional de la consultaría; según Fritz Steele:
“La consultoría es cualquier forma de proporcionar ayuda en el proceso o tarea,
donde el consultor no es responsable de ejecutar la tarea, pero está ayudando al que
la está desarrollando”. Asimismo para Peter Block: ‘Usted es consultor siempre que
está tratando de cambiar o mejorar una situación, pero no tiene control directo sobre
su implementación.

El segundo enfoque considera la consultoría como un servicio profesional especial.

Para Larry Greiner y Robert Metzgerl “La consultaría es un servicio de asesoría
proporcionado por personas altamente calificadas que ayudan a las organizaciones
de una manera independiente para identificar problemas, analizar tales problemas,
recomendar soluciones y ayudar a implementar las soluciones.
Los dos enfoques anteriores son complementarios en lugar de estar en conflicto.
La consultaría puede ser vista como un servicio profesional, o bien como un método
para proporcionar asesoría y ayuda.

A continuación se presenta la revisión de algunas de las características básicas de

la consultaría:

• Servicio profesional

La consultoría es una profesión. Un individuo llega a ser consultor a través de la

acumulación de conocimiento y experiencia práctica sobre diferentes situaciones de
la administración y mediante a adquisición de habilidades para resolver problemas,
mejorar el desempeño organizacional, así como compartiendo su experiencia con
otros en tópicos tales como: comprensión de la naturaleza y metas de las
organizaciones, búsquedas de información, análisis y síntesis, desarrollo de
propuestas de mejora, comunicación con otras gentes, planeación del cambio,
manejo de la resistencia al cambio, motivación de personas, ayudar a clientes a
innovar y aprender de la experiencia.

A través de los años los consultores pasan por diferentes clientes y aprenden como
usar la experiencia de casos anteriores para ayudar a los nuevos clientes. Debido a
que han estado expuestos a diferentes combinaciones de circunstancias los
consultores aprenden a definir patrones generales y causas comunes de problemas.
Ellos también aprenden a como encontrar nuevos retos y oportunidades.
Adicionalmente los consultores disfrutan de mantenerse de frente a los nuevos
desarrollos en teorías de administración, conceptos, métodos y sistemas.
Debido a lo anterior la consultaría está esencialmente basada en la experiencia, en la
investigación o en ambas.

• Servicio de asesoría

La consultaría es esencialmente un servicio de asesoría. Esto quiere decir que la

consultaría no se usa para dirigir empresas o para tomar decisiones que debieran de
tomar los ejecutivos.

Los consultores no tienen autoridad directa para decidir en cambios y su

implementación. Su responsabilidad es por la calidad e integridad de la asesoría que
proporcionan, el cliente lleva toda la responsabilidad que deriva de llevarla a cabo.

En la práctica de la consultaría hay mucha variaciones y grados de asesoría. La

pericia básica y el arte del consultor estriba no sólo en dar el consejo correcto, sino
en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno.

Sobre todo el arte de la consultaría consiste en “que se hagan las cosas cuando no
se está a cargo”

• Servicio independiente

La consultaría es un servicio independiente. Un consultor debe de estar en la

posición de poder hacer una evaluación imparcial de la situación. Debe de decir la
verdad y recomendar de manera franca y objetiva lo que necesita la empresa del
cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene
múltiples facetas:

a. Independencia técnica. El consultor está en una posición de formular opiniones

técnicas y proporcionar asesoría con independencia de las creencias del cliente,
o bien de lo que él pretende o desea escuchar. El consultor tiene que ser capaz
de presentar sus propias conclusiones y recomendaciones.

b. Independencia financiera. Esto significa que el consultor no obtiene ningún

beneficio de la medida adoptada por el cliente por ejemplo: invertir en otra
compañía, comprar un determinado equipo en particular.

e. independencia administrativa. Implica que el consultor no es subordinado del

cliente y no puede ser afectado por sus decisiones administrativas.

d. Independencia política. Esta significa que nadie en la empresa del cliente

puede afectar a la influencia del consultor utilizando influencias políticas o
partidaristas.
 e. Independencia emocional. Significa que el consultor evita las afinidades
emocionales o amiguismos que pudieran existir en la empresa del cliente.

 Servicio temporal. La consultaría es un servicio temporal. El cliente llama al

consultor para que le ayude durante un periodo de tiempo limitado, en áreas
donde el carece de experiencia.

 Servicio comercial. Aquel que practica la consultaría para vivir debe de cobrar
por el trabajo que proporciona a sus clientes. El consultor es un vendedor de
servicios profesionales y los clientes son compradores. Esto quiere decir que la
consultaría además de estar técnicamente justificada tiene que ser
financieramente factible y rentable desde el punto de vista comercial. Desde el
punto de vista del cliente, los beneficios de la consultoría deben superar los
costos en que se incurran por tal concepto. Desde el punto de vista del consultor
la consultaría debe de ser rentable.

Limites de la Consultoría

Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores

de empresas del mundo que han evitado la quiebra de empresas o han dado vida a
empresas que envejecían. Así se ha ido formando la idea que la Consultoría puede
resolver toda dificultad. Sin embargo esta idea no siempre corresponde a la realidad.
Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda.

Después de estas breves reflexiones sobre las características básicas de la

consultoría, se plantea la siguiente definición

La consultoría administrativa es un servicio de asesoramiento profesional

independiente que ayuda a los gerentes y a las empresas a alcanzar los objetivos y
fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y
empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.

2. Cinco razones básicas para recurrir a los consultores

Un empresario llama a un consultor cuando percibe que necesita ayuda de un

profesionista independiente para resolver una serie de problemas o situaciones.

Los propósitos de la consultaría, desde el punto de vista de los clientes, pueden ser
descritos desde cinco razones básicas:

0100090000032a0200000200a20100000000a201000026060f003a03574d46430100
 Alcanzar los fines y objetivos de la organización

La consultaría tiene el propósito general y principal de ayudar a los clientes a lograr

los objetivos de sus negocios. Dichos objetivos pueden ser redactados en varias
formas: liderazgo en el sector, ventaja competitiva, satisfacción de los clientes,
calidad total, mejoras en la productividad, mejoras en la rentabilidad,.. etc.

El objetivo de alcanzar las metas de la organización cliente parte del supuesto de

que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y
la dirección actúa sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misión. La principal
aportación del consultor podría consistir en ayudar al cliente a adoptar una visión de
futuro, fijas metas ambiciosas pero realistas, elaborar una estrategia, concentrarse
en los resultados y empezar a considerar los problemas y las oportunidades actuales
a la luz de unas metas a más largo plazo y fundamentales para la organización.

• Solución de problemas gerenciales y organizacionales (gestión

administrativa)

El ayudar al empresario y a su equipo a resolver problemas, probablemente es el

más frecuente propósito de la consultaría.

La tarea del consultor es como una ayuda profesional para poner al descubierto,
diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la
gestión y de la empresa
El término problema es usado para definir una discrepancia en relación con lo que
sucede actualmente y lo que debería de suceder. Entonces un problema puede ser
definido como algo relativo en términos de una diferencia entre dos situaciones.

Frecuentemente la situación en la empresa del cliente es comparada con situaciones

que han existido en el pasado. Si ha habido deterioro como la caída vertical de las
ventas o de los beneficios, el problema está definido corno la necesidad de
restablecer las condiciones originales. Es por esto que los consultores son llamados
a menudo “doctores”, “sanadores” o terapeutas de empresas.

Alternativamente la situación actual es comparada con algún estándar y esta

comparación revela si la situación actual es satisfactoria. Entonces el problema está
definido como la necesidad de alcanzar o rebasar el estándar, por ejemplo: la calidad
de un producto, los modelos ofrecidos, o el servicio posventa de un competidor.

• Descubrir y evaluar nuevas oportunidades

Por las razones antes descritas los consultores no están muy contentos de ser
llamados “sanadores de problemas”. Ellos pueden ofrecer algo más que resolver
dificultades.

Les consultores pueden ayudar a identificar y valorar nuevas oportunidades de

negocio. Los consultores pueden ser utilizados como una fuente de información e
ideas que pueden transformarse en iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier
área de la empresa a través del desarrollo de nuevos mercados y nuevos productos,
en el mejoramiento de la calidad, la motivación del personal, la utilización óptima de
los recursos, entre otros.

• Promoción del aprendizaje

Lyndon Urwick, cuya contribución al fomento de la consultoría profesional de

empresas es una de las más importantes, ha señalado que “ el único trabajo que vale
realmente la pena hacer como consultores el que instruye, el que enseña a los
clientes a su personal a administrar mejor sus negocios.
Muchos clientes acuden a consultores no solamente para encontrar la solución a
algunos de sus problemas; sino para adquirir del consultor conocimiento técnico y
métodos utilizados para evaluación de organizaciones, solución de problemas,
desarrollo de mejoras. (por ejemplo, análisis del medio ambiente, reestructuración
organizacional, Gestión de la Calidad, Reingeniería de Procesos ).

El propósito es fomentar y desarrollar en la empresa cliente nuevas competencias

dentro de su organización que ayuden a la empresa a convertirse en una
“organización que aprende”
El efecto de aprendizaje de la consultoría es probablemente el más durable e
importante.

• Implementar cambios

“Agente del cambio”, es otro titulo frecuentemente aplicado a los consultores. Y están
orgullosos de él. El consultor ayuda al cliente a comprender el cambio, adaptarse a
él e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener éxito en un entorno
en donde el cambio es constante. La importancia de ese propósito se ha
incrementado en el momento actual debido a la complejidad del entorno y el ritmo
vertiginoso y acelerado de los mismos cambios.

3. Maneras principales de utilizar a los consultores

La mayoría de intervenciones de los consultores adoptara una o más de las diez

siguiente formas:

0100090000032a0200000200a20100000000a201000026060f003a03574d46430100
00000000010030d80000000001000000180300000000000018030000010000006c00
00000000000000000000350000006f0000000000000000000000873e0000f82300002
0454d4600000100180300001200000002000000000000000000000000000000c8120
000101a0000cc0000001a010000000000000000000000000000281b0300694f040016
0000000c000000180000000a00000010000000000000000000000009000000100000
00c40e000082080000250000000c0000000e000080250000000c0000000e00008012
0000000c00000001000000520000007001000001000000a4ffffff00000000000000000
0000000900100000000000004400022430061006c006900620072006900000000000
00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000001200604c120010000000c44f1200444d1200524f60
32c44f1200bc4c1200100000002c4e1200a84f1200244f6032c44f1200bc4c120020000
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803fff0180ffffffff0000000000080000000800004300000001000000000000005802000
025000000372e90010000020f0502020204030204ef0200a07b200040000000000000
00009f00000000000000430061006c006900620072000000000000000000844d1200
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00187a253112000000544d1200cc54f7006476000800000000250000000c000000010
• Facilitación de información

Fuertemente el cliente necesita más y mejor completa información para tomar una
decisión correcta. Puede tratarse de Información sobre mercados, clientes,
tendencias del sector, materias primas, proveedores, competidores, socios
potenciales, políticas gubernamentales y otras.

• Proporcionar recursos especializados

El consultor puede ser utilizado como un especialista en áreas donde el cliente esta
buscando un experto a corto plazo.

• Establecer contactos de negocio

El consultor puede apoyar al cliente en la búsqueda de contactos para nuevas

negocios, agentes, representantes, proveedores, prospectos de socios para alianzas
estratégicas.
El consultor puede identificar candidatos, evaluar su perfil, recomendar su selección
y definir los términos de la negociación.

• Proporcionar opiniones de expertos

El consultor puede proporcionar opiniones expertas en casos en donde el cliente
necesite seleccionar entre alternativas y necesite una opinión imparcial de una
tercera parte. Puede ser invitado como experto para desarrollar funciones de árbitro.

• Realizar Diagnósticos

Una de las principales fortalezas de los consultores es contar con las herramientas
para realizar diagnósticos. Los consultores pueden apoyar a la realización de una
gran variedad de diagnósticos relacionados con las fuerzas y debilidades de la
organización, tendencias positivas y negativas, potencial de mejoras, potencial
competitivo, diagnósticos estratégicos y organizacionales entre otros.

• Desarrollo propuestas o planes de acción

Una vez completadas los diagnósticos el consultor puede apoyar al desarrollo de

propuestas de acción en las áreas diagnosticadas.

• Mejorar sistemas y métodos

Una gran cantidad de servicios de consultaría se refiere al desarrollo de sistemas y

métodos para las diferentes áreas de gestión de la empresa tales como:
administración, Planificación, programación de operaciones, integración y dirección
de procesos, control de inventario, gestión de ventas, administración de recursos
humanos y otros sistemas.

• Planear y administrar el cambio organizacional

Es común que la Administración Superior de la empresa posea los conocimientos

técnicos y gerenciales necesarios para dirigir la empresa, pero tienen dificultades y
se sienten inseguros cuando se trata de cambios inevitables en la organización.

A menudo estos cambios ponen en mucha tensión a la gente, puesto que serán
afectados los hábitos de trabaja así como las relaciones interpersonales. En tales
situaciones el consultor podrá aportar conocimientos, experiencia y asesoramiento
tanto en la parte técnica que se está modificando, como en la manera de abordar las
relaciones interpersonales, los conflictos, la motivación, la promoción del trabajo en
equipo y otras esferas del comportamiento humano y organizacional.

• Capacitar y profesionalizar al empresario y sus colaboradores

Considerando que aprender es una de las características inherentes a la consultoría,

el consultor puede servir como un canal de capacitación, entrenamiento y
 DIMENSION TECNICA

QUE VINCULA LA
NATURALEZA DE
LA GESTION O EL
perfeccionamiento para el PROBLEMA
empresarioDEy LA
sus colaboradores. El empresario y sus
colaboradores pueden ser entrenados para que usen nuevos métodos y sistemas
EMPRESA QUE
probados por el consultor, deAFRONTA EL que los asimilen y se vuelvan autónomos en
tal manera
CLIENTE CON LA
su uso posterior.
FORMA DE ANALIZAR
Y RESOLVER
ESE PROBLEMA
• Proporcionar consejería y asesoría personal

Los consultores pueden proporcionar un excelente servicio al empresario y sus

colaboradores proporcionándoles retroalimentación personal y una asesoría laxada y
amistosa en su estibo de liderazgo, desempeño, hábitos de trabajo, relaciones
interpersonales, debilidades que pueden afectar al negocio.

4. Elementos Fundamentos del enfoque de la consultaría

• Las dimensiones clave de la consultaría
Concretamente un método eficaz de consultoría sugiere como tratar con dos
dimensiones críticas de cambio en la empresa del cliente:

0100090000032a0200000200a20100000000a201000026060f003a03574d46430100
00000000010030d80000000001000000180300000000000018030000010000006
c0000000000000000000000350000006f0000000000000000000000873e0000f82
3000020454d460000010018030000120000000200000000000000000000000000
0000c8120000101a0000cc0000001a010000000000000000000000000000281b0
300694f0400160000000c000000180000000a0000001000000000000000000000
 DIMENSION HUMANA

ES DECIR, LAS RELACIONES

INTERPERSONALES EN LA
ORGANIZACI?N CLIENTE,
LAS OPINIONES DEL
PERSONAL ACERCA DEL
PROBLEMA DE QUE SE
TRATE Y SU INTERES EN
MEJORAR LA SITUACION
ACTUAL, ASI COMO LA
RELACION ENTRE EL
CONSULTOR Y EL CLIENTE
COMO PERSONAS
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 La consultoría y la solución de problemas

Una definición correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que se ha de

alcanzar con la consultoría son esenciales.
Los expertos advierten contra la aceptación a pies juntillas de la percepción que tiene
el cliente del problema: el problema puede estar erróneamente determinados el
consultor se encontrará atrapado en una trampa. O se ocupara de un problema
erróneo o el problema no justificará la intervención del consultor y los costos que
acarrea. Para evitar este defecto elemental, los profesionales insisten en efectuar su
propia evaluación independiente del problema que les presenta el cliente y en
establecer una definición común en conversaciones y en colaboración con el cliente.

Podría decirse que un problema desde la perspectiva de la consultoría es la

insatisfacción por la diferencia entre cualquier situación comparable con la
organización.

Existen un sin fin de causas que originan problemas, entre las que podemos
mencionar:
 • quejas de clientes . lentitud de acción

• malos resultados de la empresa . perdidas imprevistas

• desastres naturales . falta de información

• falta de competencia . conflictos internos

• decisiones erróneas . resistencia al cambio

• presión de la competencia
Reflexiones acerca de los problemas y sus formas
• El principio de unicidad: sean cuales sean las semejanzas aparentes, cada
problema es único y exige un método que se ocupe inicialmente de sus
propias necesidades contextuales.
• El principio de los objetivos: la prioridad a la ampliación de los objetivos
ayuda a descartar aspectos no esenciales para evitar que se preste atención
al problema erróneo.
• El principio de la solución siguiente a la próxima: se puede estimular la
innovación y las soluciones pueden resultar más eficaces, si se avanza hacia
atrás a partir de una solución objetivo ideal. El establecimiento de una solución
objetivo en el futuro da orientación a las soluciones más próximas y les
infunde unos objetivos más amplios.
4. El principio del sistema: cada problema forma parte de un sistema más
amplio y la solución de un problema inevitablemente desemboca en otra. Si se
dispone de un marco claro sobre qué elementos y dimensiones abarca una
solución, se garantiza su funcionamiento y aplicación.

5. El principio de la recopilación limitada de información: la recopilación de

datos excesivos impedirá probablemente que un experto en el sector del
problema, pero que conoce demasiado de él, descubra algunas opciones
excelentes. Procure determinar los objetivos ampliados de cualquier
recopilación de información propuesta antes de proceder a ella.
6. El principio del propósito del personal: los que llevan a cabo y utilizan la
solución deben participar íntima y constantemente en su puesta en práctica
interviniendo en los cinco primeros principios. Por otro lado, al establecer
planes para otras personas, la solución debe incluir sólo los detalles
fundamentales para que se otorgue cierta flexibilidad a quienes han de aplicar
la solución.
6. El principio de la oportunidad del mejoramiento: la única forma de
mantener la vitalidad de una solución consiste en establecer y luego
supervisar un programa de cambio constante para lograr objetivos más
 amplios y avanzar hacia las soluciones fijadas como meta
B. AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA
Actualmente los consultores de empresas pueden ayudar a resolver cualquier tipo de
problema de gestión en cualquier tipo y tamaño de organización. Si surgen nuevos
problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, los consultores deben
convertirse en expertos en ese nuevo campo.
1. Campo de los servicios prestados

Esferas y funciones de la gestión

• mercadeo y ventas
• gestión de personal
• organización y métodos
• gestión financiera
• producción
• administración y organización generales, análisis y diseño estructural

Problemas y retos que afronta la empresa

• reducción de costos
• mejoramiento de la productividad
• fusiones y adquisiciones
• transferencia de tecnología
 • cambios en el medio ambiente
• competitividad

Establecimiento y mejoramiento de sistemas

• sistemas de información gerencial

• presentación de informes
• planificación
• establecimiento de cronogramas, programas
• toma de decisiones
• Cuadro de mando integral
• Customer Relationship Management (CRM)

En este campo de servicio el consultor administrativo debe trabajar con

profesionistas en el campo de la tecnología de información convirtiéndose en una
consultoría interdisciplinaria.

Métodos para mejorar y modificar el rendimiento de la organización

Compartir métodos eficaces de trabajo (con respecto a diagnósticos y solución de los

problemas)

• técnicas de intervención
• aprendizaje mediante la acción
• diagnósticos
• metodologías de análisis y solución de problemas
• gestión de la calidad
• técnicas de creatividad e innovación
• cambio en las practicas de negocios
Servicios sectoriales

Por razones técnicas y comerciales el consultor puede trabajar en diferentes sectores

• divisiones especializadas por sectores

• razones técnicas y comerciales
• industria, comercio, servicios, banca, sector publico, mediana y pequeña
empresa

Servicios complementarios

• otros servicios afines

* Capacitación
* Realización de investigaciones de mercado
* Encuestas sobre el gusto de los consumidores
* Reclutamiento de personal
Los consultores administrativos se están comportando como otras profesiones:
buscan nuevos mercados y tienden a satisfacer la demanda de sus clientes de un
conjunto de servicios coherente y completo.

¡Cuidado con lo que queda fuera de nuestro marco de acción!

Consultores generalistas y especialistas

Generalistas

Se ocupan de diversas esferas de la gestión y concentran su atención en su relación

reciproca, coordinación e integración

Especialistas

Se encargan de una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones

Tipos de Organizaciones de consultoría

 Grandes oficinas de consultoría multifuncionales

 Oficinas de consultoría pequeñas y medianas

a. consultoría general para empresas pequeñas y medianas, en una zona

geográfica limitada

b. servicios de consultoría en diferentes esferas técnicas (calidad, ventas,

recursos humanos, mercadeo

c. Especialización sectorial a fondo: micro y pequeña empresa, sectores:

transporte, administración publica, etc.)

Otras formas de organización

Consultores independientes

Pueden ser generalistas o especialistas, se caracterizan por su gran experiencia

empresarial por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para llevar
los asuntos o trabajar en un área técnica reducida. Tienen la ventaja de aplicar un
criterio sumamente personalizado y flexible

– profesores consultores

Profesores, capacitadores e investigadores que ejercen la consultoría a

tiempo parcial, realizan una excelente sinergia
La consultoría de empresas y otras profesiones

Infraestructura profesional de la economía de mercado ha de disponer de una

infraestructura de servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz.

!la consultoría de empresas es uno de ellos¡

Los cambios que han experimentado los mercados y las empresas en las últimas
décadas han tenido una repercusión en las profesiones que les prestan servicios

• invasión del terreno de otras profesiones

• Dureza de la competencia
• Cooperación entre profesiones

Infraestructura de servicios profesionales

La mayor parte de las transacciones comerciales y cambios estructurales no

corresponden a la jurisdicción de una única profesión. Entrañan aspectos jurídicos,
financieros, contables, organizativos, gerenciales y de otro tipo, aun cuando alguno
de esos aspectos puede dominar en un caso dado.
 Infraestructura de los servicios de Consultoría Administrativa

Invasión del terreno de otras profesiones

Una de las principales características del estado actual de las profesiones es la

dureza de la competencia. Existe competencia dentro de cada profesión y entre
profesiones distintas. Cuando surge un nuevo mercado, varias profesiones pueden
pretender que corresponde principalmente a su esfera de competencia.

Cooperación entre profesionales

La consultoría de empresas se ha extendido y ha evolucionado en este contexto, se

ha modificado en una relación reciproca con otras profesiones, constituida por
competencia y cooperación.

La consultoría de empresas, la capacitación y la investigación

Consultoría y capacitación
 1. en la consultoría moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales
objetivos. al elegir sus métodos y colaborar con el cliente, el consultor se
propone transmitir sus conocimientos prácticos y experiencia personales al
cliente.

2. los consultores consideran la capacitación (tanto institucional como no

institucional) como su instrumento de intervención esencial y recurren a ella
ampliamente.

3. algunas empresas de consultoría han establecido centros de

perfeccionamiento y capacitación del personal de dirección como un servicio
especial al cliente, que se puede utilizar conjuntamente con los cometidos de
consultoría o por separado

Consultoría y capacitación
1. muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros
establecimientos docentes y de capacitación como profesores o capacitadores
a tiempo parcial.

2. a la inversa, cada vez son mas los profesores y capacitadores que practican la
consultoría simultáneamente a la enseñanza y a la capacitación

3. En algunos establecimientos de enseñanza y capacitación, la consultoría a

pasado a ser una función institucional, organizada a través de unidades
especiales y/o proyectos.

4. Existen igualmente empresas e instituciones hibridas, que proporcionan un

conjunto de servicios de consultoría y capacitación y que destacan los
beneficios que el cliente puede obtener con su método.

La consultoría y la investigación

1. La consultoría y la investigación tienen mucho en común y pueden

prestarse mutuamente útiles servicios.

2. Al abordar los problemas prácticos de la dirección o gestión, los

consultores tiene que conocer los resultados de las investigaciones y
basarse en ellos.

3. Antes de implementar una técnica, es mejor saber si se ha realizado

alguna investigación sobre el empleo de esa técnica

4. Los consultores deben conocer acerca de los resultados de

investigaciones sobre administración de empresas.

5. Los datos obtenidos en investigaciones de organizaciones pueden

 utilizarse para obtener conclusiones generales sobre tendencias
sectoriales.

6. Metodológicamente los consultores aprenden mucho de los investigadores

y viceversa

C. LA RELACIÓN CLIENTE- CONSULTOR

El proceso de consultaría involucra dos partes: el consultor y el cliente. El cliente ha

decidido el comprar un servicio profesional bajo ciertos términos por ejemplo: durante
un cierto número de días previamente acordados y considerando una tarifa diaria.
Durante este tiempo el consultor estará totalmente disponible para el cliente y en
teoría pondrá toda su experiencia a trabajar en el proyecto del cliente. Es fácil el
asumir que ambas partes están listas para lograr el mismo propósito.

La realidad es mucho más compleja. El consultor es una persona externa a la

empresa, alguien quien se supone logrará resultados válidos para la empresa sin ser
parte del sistema administrativo y humano de la misma. Independientemente de su
relevancia técnica y de su calidad la asesoría del consultor puede o no ser entendida
y aceptada por el cliente. El consultor puede incomodar al cliente, así como herir sus
sentimientos en varias formas. La historia de la consultaría esta llena de miles de
reportes excelentes que han desfilado por los escritorios de los empresarios y que
nunca se han implementado aunque hayan sido aceptados formalmente. Lo anterior
subraya la importancia crítica de crear y mantener una relación eficaz entre
el cliente e el consultor.

La experiencia muestra que construir dicha relación no es fácil. Para lograr éxito
ambos el consultar y el cliente deben de estar al margen de factores humanos y
culturales que afecten dicha relación, así como de los errores que pueden surgir
cuando ambos estén trabajando juntos en el proyecta. Ellas deben de estar
preparados para realizar un esfuerzo especial y mantener una relación de
comprensión y veracidad que haga posible la intervención de un profesionista
independiente. No hay otra opción.

1. Definición de expectativas

El cliente y el consultor pueden ver de manera diferente la forma en que se va a

desarrollar el proyecto de consultarla. El cliente puede tener una vaga idea del
trabajo del consultor y puede ser un poco suspicaz. Probablemente él ha escuchado
de consultores que suelen complicar cada una de las fases del proyecto que están
desarrollando con el propósito de cobrar honorarios exorbitantes. Sin embargo,
aunque no exista ninguna suspicacia siempre existe el riesgo de una falta de
entendimiento.

La definición conjunta del problema

En primer lugar debe de estar bien definida la razón por a cual se llama al consultor.
Un empresario que necesita la ayuda de un consultor no debe de reconocer
únicamente que necesita dicha ayuda, sino definir el problema que desea resolver.

Antes de aceptar el proyecto el consultor debe de estar seguro que está de acuerdo
con a definición del problema por parte del cliente.

Hay muchas razones por las cuales es posible que la definición del problema por
parte del consultor sea diferente de la del cliente. Frecuentemente los empresarios
están inmersos en una situación particular, o bien han creado el problema por ellos
mismos. Ellos pueden percibir los síntomas pero no los elementos clave.

La comparación de la definición del problema por parte del cliente y del consultor
descansa sobre la base de una relación de trabajo y una mutua creencia sobre el
proyecto y su duración. Esto requiere discusión. Ambos deben de estar preparados
para hacer correcciones sobre sus definiciones iniciales del problema y tener un
consenso de opinión sobre la definición que resulte satisfactoria para ambas partes.

Resultados a alcanzar

En segundo jugar el consultor y el cliente deben de clarificar que resultados desean

alcanzar y como deben ser medidos estos resultados. Esto requiere de un
intercambio de puntos de vista entre ambas partes sobre como ve cada una de las
partes la consultaría, hasta donde debe llegar el trabajo de consultaría y cuales son
las responsabilidades del cliente. A menudo hay una falta de entendimiento sobre el
papel del consultor durante la implementación. El consultor debe de estar al margen
de participar en la implementación. Sin embargo, el cliente recibirá los reportes y
planes de acción y decidirá cuando y como implementarlos. Si así lo decide el cliente
el consultor podría estar presente durante la fase de implementación.

Los papeles del consultor y el cliente

Es importante definir como se llevarán a cabo las actividades del proyecto de

consultoría por ambas partes.

 ¿Que funciones desempeñara el consultor y cuales el cliente? ¿Cuales serán

sus mutuos compromisos?
 ¿Quien hará qué, cuando y como?
 ¿Desea e! cliente obtener una solución del consultor, o prefiere desarrollar su
propia solución con la ayuda del consultor?
 ¿Está el cliente preparado para involucrarse intensamente durante el proyecto
 de consultoría?
 ¿Existen áreas específicas que el consultor puede cubrir sin involucrar al
cliente y viceversa?

Estas preguntas y otras similares deben de ser clarificadas por el consultor y el

cliente. Las respuestas definirán la estrategia a seguir para hacer el proyecto exitoso
y para satisfacer los estándares del consultor y del cliente.

2. Una relación de colaboración

Diferentes situaciones y expectativas del cliente nos llevan a diferentes definiciones

de los papeles del consultor y los métodos de intervención. Sin embargo, en
cualquier situación el objetivo debe desarrollarse a través de una verdadera relación
de colaboración entre el cliente y el consultor. Esta es una regla de oro para a
consultaría. La intensidad y la forma de la colaboración entre el cliente y el consultor
pueden ser diferentes de caso a caso, sin embargo debe de haber siempre un fuerte
espíritu de colaboración, caracterizado por un deseo compartido de que el proyecto
sea exitoso, así como por veracidad, respeto y un entendimiento de los papeles
técnicos y humanos de la otra parte.

En los conceptos modernos de consultaría se asume una fuerte colaboración entre el

cliente y el consultor por las siguientes razones:

a. Existe una cantidad de cosas que el consultor no puede hacer si el cliente se

niega a colaborar. Esto sucede cuando al consultor se le niega información, o no
puede intercambiar ideas con la gente adecuada.

b. A menudo, la alta gerencia no está al corriente de las competencias del personal,

y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos valiosos. Gracias a la
colaboración, los consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus
propios recursos.

o. La colaboración es esencial para que el cliente se identifique plenamente con la

definición del problema y con los resultados del proyecto. Los consultores
enfatizan que el cliente debe de conocer el problema y su solución. La razón es
que los sistemas humanos a menudo rechazan los cambios propuestos o
impuestos desde el exterior. Al colaborar en la solución el cliente está más
comprometido en la solución y no pone toda la responsabilidad en el consultor.

d. De manera más importante la colaboración del cliente en el proyecto servirá para

que él aprenda del consultor. El aprendizaje es uno de los principales propósitos
de la consultoría. Sin embargo no ocurrirá por definir los términos de referencia y
 aceptar o rechazar el reporte final, sino que sucederá como un resultado de
involucrarse en el trabajo del proyecto durante todas sus etapas iniciando con la
definición del problema y terminando con la implementación y la evaluación de
los resultados obtenidos.

3. El sistema cliente

¿Con quien, cuando y como va a colaborar el consultor? El cliente en el más amplio

sentido de la palabra es la empresa que emplea los servicios del consultor. Se trata
de una relación institucional. Pero también hay clientes en el sentido más estricto del
término: individuos o grupos de personas en la empresa quienes dan inicio a los
trabajos con él consultor, discuten con él, colaboran en él durante el transcurso del
proyecto, reciben los reportes y recomendaciones.

A menudo un cierto número de gerentes, supervisores y trabajadores son

directamente involucrados en el proyecto de consultoría en varias etapas.

En los servicios profesionales de asesoría la relación cliente consultor es siempre

personalizada. Puede haber un contrato formal entre el consultor y la empresa que
usa sus servicios. Sin embargo, el servicio se proporciona a través del contacto
directo entre personas. Esto es realmente fundamental porque una relación
productiva no puede ser garantizada por un contrato legal entre ambas partes. Esta
va a depender de habilidades y actitudes de los individuos involucrados.

Los consultores deben saber que al trabajar en la organización del cliente ellos
pueden descubrir relaciones muy complejas y recónditas. Ellos pueden encarar
conflictos, esperanzas, respeto, falta de respeto, confianza, desconfianza. El
consultor debe de formarse una idea de la organización del cliente y tratar de hacer
un mapa de la red de relaciones en las que él va a operar. Dentro del sistema cliente
el consultor debe de determinar:

a. Quien tiene el poder real para la toma de decisiones relacionadas con el

proyecto.
b. Quien tiene el mayor interés en el éxito o fracaso del proyecto.
o. De quienes se necesita colaboración directa.

Muchos consultores cometen el error de solo tratar con la persona en el máximo nivel
dentro del sistema cliente y esto enoja a las personas que tienen la principal
responsabilidad de implementar las conclusiones a las que se lleguen. Por otro lado
es un gran error el dejar fuera del desarrollo del proyecto al máximo nivel, quien debe
de ser cuestionado e informado para apoyar mejor al proyecto.

Hay varias categorías de clientes dentro del sistema cliente:

a. Clientes contacto: establecen el contacto inicial con el consultor

b. Clientes intermedios: participan en varias reuniones para encontrar
 hechos, hacer planes, revisar alternativas,..etc.
c. Clientes principales: Ellos son los que tienen el problema, debido al cual
ellos necesitan y quieren la ayuda del consultor.
d. Clientes contrato: Ellos juegan un papel importante en la selección del
consultor y en la elaboración de los términos de negociación y
contratación.
e. Clientes finales: Su bienestar y intereses serán los últimos en
satisfacerse. Ellos deben de ser considerados durante la planeación
aunque no deben de estar involucrados directamente con el consultor.
f. Clientes de patrocinadores: Ellos proporcionan el apoyo financiero para
la consultaría y pueden o no participar en el procedimiento para
seleccionar al consultor
4. Los papeles del consultor

Se presentan de una manera condensada las actividades de consultaría más

frecuentes y se describe corno los consultores se relacionan con los dientes, que
insumos ellos elaboran y en que forma participan con los clientes. Se enfatiza que los
papeles adoptados dependen de la situación, de las preferencias y expectativas del
cliente y del perfil del consultor.

Funciones básicas

• Función de experto

El consultor ayuda al cliente proporcionándole conocimientos técnicos y haciendo

algo para y por cuenta del cliente: suministra información, hace un diagnostico de la
organización, emprende un estudio de viabilidad, diseña un nuevo sistema, capacita
al personal en una nueva técnica, recomienda cambios orgánicos y de otro tipo,
hace observaciones sobre un nuevo proyecto previsto por la dirección, etc.

• Función de impulsor del proceso o incentivador

El consultor en su capacidad de agente del cambio, trata de ayudar a la organización

a resolver sus propios problemas dándole a conocer los procesos de organización,
sus probables consecuencias y las técnicas de intervención para estimular el cambio.
En lugar de transmitir sus conocimientos técnicos y de sugerir soluciones, el
consultor incentivador esta primordialmente interesado en transmitir sus enfoques,
métodos y valores con el fin de que la organización cliente pueda auto
diagnosticarse y poner remedio a sus propios problemas.

El experto consultor trata de sugerir a su cliente qué se debe cambiar.

El consultor incentivador sugiere principalmente cómo hacer los cambios y ayuda
al cliente a seguir el proceso del cambio y a abordar los problemas humanos a
medida que surgen.

De lo anterior surgen dos papeles básicos de la consultoría: La Consultoría en

Recursos y la Consultoría en Procesos

En la consultaría de recursos el consultor ayuda al cliente proporcionándole su

ayuda técnica y haciendo algo por el bienestar del cliente: el proporciona
información, diagnósticos, elabora un estudio de factibilidad, diseña un nuevo
sistema. Capacita al empresario y colaboradores en el uso de una nueva técnica,
recomienda cambios organizacionales,...etc.

El empresario colabora con el consultor que es proveedor de recursos, pero esta

colaboración está limitada a proporcionar información bajo solicitud, discutir los
progresos realizados, aceptar o rechazar propuestas. El empresario no espera que el
consultor trate extensamente con los aspectos sociales y de actividad que involucra
el proceso del cambio.

En la consultaría de procesos el consultor como agente de cambio ayuda a la

organización a resolver sus propios problemas. En lugar de proporcionar información
técnica y sugerir soluciones, el proceso de consultaría está relacionado con transmitir
al empresario métodos y valores para que la empresa pueda diagnosticar su
situación y remediar sus problemas.

Expresado en términos simples la consultaría de recursos trata de sugerir al cliente

que debe de cambiar, en tanto que la consultaría de procesos sugiere como cambiar
y ayuda al cliente a transitar el camino del cambio y a tratar con los problemas
humanos que pueden surgir.

5. Un refinamiento de los papeles básicos

El reducir el amplio proceso de la consultaría a dos papeles básicos es una

simplificación que conceptualmente es útil, pero que desconoce un número de
variables situacionales. Para efectos prácticos es útil visualizar un número mayor de
papeles de la consultaría como parte de un continuum directivo y no directivo tal y
como lo sugiere Gordon y Raland Lippitt.

En la parte directiva queremos entender una serie de actividades en las que el

consultor asume la posición de líder diciéndole al cliente lo que debe de hacer.

En la parte no directiva el consultor provee datos al cliente los use o no ¡os use. Los
papeles que hemos encontrado son los siguientes:

0100090000032a0200000200a20100000000a201000026060f003a03574d46430100
EL DE LA ACTIVIDAD CONSULTIVA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS
NO DIRECTIVA DIRECTIVA
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0080000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 Defensor

La defensa de posición o “contacto” el papel consiste en tratar de influir en el cliente

para que elija productos determinados o acepte valores específicos.

La defensa metodologiíta, que consiste en tratar de influir en el cliente para que

participe en forma activa en la solución de problemas y utilice ciertos métodos para
ello, pero procurando no defender ninguna solución particular.
 Experto técnico

El papel tradicional de un consultor es el de experto que mediante sus conocimientos

teóricos y técnicos especiales y su experiencia profesional, puede proporcionar un
servicio único al cliente.

 Capacitador y educador

El consultor puede contribuir a que se acepte el proceso de aprendizaje más útil,

desde el punto de vista crítico y creativo, en función de la situación y las
necesidades. El consultor puede concebir experimentos de aprendizaje, capacitación
o formación, facilitando la información y los conocimientos teóricos directamente.
Este trabajo requiere que el consultor posea las técnicas de un especialista en
métodos de capacitación y promotor de competencias.

 Colaborador en la solución de problemas

En esta función, el consultor recurre a un método sinérgico (cooperativo) para

complementar y colaborar con el cliente en los procesos de percepción, conocimiento
y actuación necesarios para resolver el problema. El consultor contribuye a que se
mantenga la objetividad, al mismo tiempo que estimula la conceptualización durante
la formulación del problema. Además debe ayudar a aislar y a definir las variables
reales dependientes e independientes que influyeron en la causa del problema,
ayuda a sopesar las alternativas y a clasificar las relaciones causales destacadas,
sintetiza y prepara una línea de acción para una solución eficaz (el consultor participa
en la decisión)

 Identificador de alternativas

En esta relación de ayuda, el consultor establece criterios pertinentes para evaluar

las opciones y elabora relaciones causa-efecto con respecto a cada una de ellas y un
conjunto apropiado de estrategias, en esta función el consultor no es participante
directo en la adopción de decisiones; sino ayuda al decisor.

 Investigador

En este caso, prestara asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los
datos, utilizando una técnica que contribuya a que el cliente participe mas o menos
en la reunión y examen de los datos, y presentando los datos al cliente de manera
que indiquen dónde y por qué se necesitan mejoras, en esta función el consultor
actúa básicamente como un investigador.

 Especialista en procesos
El consultor se concentra principalmente en la dinámica interpersonal y entre grupos
que afecta al proceso de solución del problema y la introducción de cambios. Se
esforzara por promover técnicas conjuntas de diagnostico consultor-cliente para
abordar los problemas concretos y pertinentes con el fin de concentrarse en cómo se
hacen las cosas mas que en qué tareas se ejecutan, ayuda al cliente a integrar
técnicas interpersonales y de grupo y acontecimientos con actividades orientadas
hacia las tareas y a observar el mejor conjunto de relaciones. La función importante
del consultor consiste en proporcionar información sobre los resultados.

 Estimulador

El consultor estimula al cliente a que adopte decisiones haciéndose preguntas que

obligan a reflexionar y que pueden aclarar, modificar o cambiar una situación dada.
Al utilizar este atributo, el consultor puede ser un árbitro, un integrador o alguien que
responde y experimenta conjuntamente con el cliente los escenarios que provocaron
la situación inicial.

6. Métodos para influenciar en el sistema cliente

El consultor tiene que influir en el personal para obtener información, ganarse la

confianza y el respeto, superar la resistencia pasiva, obtener su colaboración y
lograr que sus propuestas sean aceptadas y aplicadas.
El ejercicio de una influencia personal sobre el cliente no esta reñido con un enfoque
profesional. El consultor se compromete a ayudar al cliente a lograr un objetivo
particular y esto puede resultar imposible sin influir en ciertas personas.

El consultor tendrá que dinamizar y activar al cliente en su propio interés y no

manipularlo en interés del consultor

Hay varios métodos disponibles para influenciar al sistema cliente y es difícil saber
cual de ellos producirá el efecto deseado. En algunos casos será suficiente el
mostrar al cliente algunas gráficas y el podrá derivar conclusiones prácticas a partir
de ellas. En otros casos el cliente se impresionará con la personalidad del consultor
que inspira confianza,..etc. Una vez más la experiencia es la mejor guía para hacer la
selección adecuada y para combinar los métodos adecuados:

• Demostrar conocimientos técnicos

El consultor debe de ser considerado cuando el ingresa a la empresa del cliente
como un experto técnico o como un desconocido.

El consultor debe saber si ingresa en la organización cliente como un experto técnico

que goza de prestigio o por el contrario, como alguien totalmente desconocido. La
demostración de los conocimientos teóricos y prácticos interesa principalmente a las
personas que tienen orientación técnica y que son expertas en la esfera del
consultor. Esa demostración se puede hacer en conversaciones informales,
transmitiendo información sobre avances en la teoría, las nuevas técnicas y el
equipo, las empresas, los proyectos exitosos con los que ha estado relacionado el
consultor

 Integridad profesional en el trabajo

El comportamiento del consultor es observado muy atentamente por el cliente; el

consultor puede influir si demuestra dedicación, integridad, minuciosidad y eficiencia.
Esta es demostrada a través de diferentes etapas del proyecto:

 Acopio de información
 Autodisciplina
 Perseverancia en la investigación de los hechos
 Capacidad para descubrir deficiencias
 Tenacidad en la búsqueda de mejores técnicas
 Uso racional del tiempo
 Tacto para tratar asuntos delicados

 Establecimiento de una corriente de empatía con el cliente

La confianza del cliente es una condición del éxito de la consultoría. Esta confianza
se gana mas fácilmente si el cliente puede sentir que el consultor se preocupa por el,
disfruta trabajando con el y quiere ser lo mas útil posible.
El interés del consultor por los problemas del cliente, deber ser autentico y sincero,
debe manifestarse con hechos y no con palabras y promesas.
Si el cliente siente que es nada mas una posibilidad de obtener ingresos, la relación
con el consultor se debilitara considerablemente

 Uso positivo de la persuasión

Este método ampliamente aplicado utiliza la fuerza de los argumentos lógicos para
convencer a otras personas de lo que se les pide que hagan es la medida atinada,
correcta o eficaz que se ha de tomar.
Se suele proponer nuevas ideas o sugerencias y a continuación se señalan las
razones a favor en contra, al presentar el consultor argumentos, hechos o datos en
apoyo de su postura

 Uso necesidad de una visión común

Es una concepción compartida del objetivo hacia el que uno se orienta, de lo que se
esta tratando de lograr y de por que vale la pena que otros ayuden. La enunciación
de posibilidades interesantes abarca la generación de imágenes de cual podría ser el
futuro de la organización si se siguiera tal o cual línea de acción.
El método suele ser eficaz cuando el consultor puede influir en varias personas y
conseguir una adhesión colectiva a las medidas que habrán de aplicarse. El método
no funciona si no esta claro qué puede hacer realmente la otra persona para lograr
una visión común
 El recurso de la participación y la confianza

Implica el reconocimiento y la participación de otras personas solicitándoles

aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus sugerencias y basándose en lo
que otros han propuesto. Esto va acompañado de la disposición a compartir ideas y
sentimientos con otras personas y a reconocer los propios errores, deficiencias y
falta de conocimiento. El objetivo consiste en crear una atmósfera de colaboración y
corresponsabilidad para alcanzar una meta común. Las personas deben reconocer
que el interés es autentico y no una fachada

 Empleo de recompensas y sanciones

Los consultores no disponen normalmente de los sistemas de castigos y

recompensas con que cuenta la dirección.
Sin embargo, pueden ejercer influencias sobre las personas dándoles o retirándoles
ciertas cosas que parecen deseables como el reconocimiento publico, los logros o la
contribución excepcional de una persona en la tarea. El no invitar a una reunión o no
transmitirle cierta información podría ser una forma de castigo. Sin embargo hay que
evitar la arbitrariedad y el abuso y la no contribución a los objetivos

 Tensiones y ansiedades

Aunque no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades influyen en

cierta medida en la consultoría. A menudo, la presencia misma del consultor crea
tensiones debido a que se especula sobre las causas ocultas de su presencia y de
los posibles resultados que podrían perturbar la situación existente y repercutir en las
posiciones e intereses de individuos y grupos.
Las tensiones que existen en la organización se pueden aprovechar para recolectar
información con el fin de formarse una idea clara de la situación.
Es conveniente explicar lo que sucedería a la organización y/o al individuo, si el
cambio necesario se toma a mal o se retrasa y se crea de ese modo un estado de
ansiedad.
Este método mal orientado producirá efectos negativos más que positivos. El
consultor debe tener cuidado de no participar en las luchas internas y evitar ser visto
como un instrumento

7. La asesoría como una herramienta de la consultaría

La asesoría es un método que ayuda a las personas a descubrir, comprender y

resolver sus propios problemas. La ruta del consejero tiene un gran potencial en
consultarla especialmente para ayudar a individuos a descubrir sus propias
dificultades y convertirse en empresarios más efectivos
La asesoría es necesariamente una relación unilateral. En el caso de pequeños
negocios la persona y el negocio son siempre lo mismo. Un consejero está siempre
interesado con los problemas y oportunidades que enfrenta un individuo en
particular.
Un consejero efectivo sabe escuchar bien. Escuchar bien no es tan simple como
parece. Un consejero es más un facilitador que un especialista. Su tarea es ayudar a
su cliente a pensar las dificultades, prioridades, opciones, ventajas, desventajas de
cada situación y después decidirse a actuar.

D. LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO

El cambio es la razón de ser de la consultoría, es uno de los propósitos de la

consultaría. Sin embargo, el cambio está lleno de dificultades y cuellos de botella. En
la administración del cambio los consultores y los clientes tienden a repetir los
mismos errores. A menudo la actividad de aquellos que generan cambios y producen
resistencia. La necesidad del cambio es reconocida aun cuando no haya cambio.

1. Comprensión de la naturaleza del cambio

Los cambios afectan a todos los aspectos de la vida: tomar la iniciativa es la única
manera de enfrentarse al futuro, como individuo y como empresa adopte una postura
abierta y aprenda a desarrollar sus aspectos positivos.
Para las empresas, cambiar es la manera de seguir siendo competitivas y crecer.
Para los individuos las oportunidades generadas por los cambios mejoran sus
carreras y vidas
El cambio no es ninguna novedad: ha sido siempre una característica de la
existencia misma y de la historia de la humanidad. Sin embargo, existe un fenómeno
nuevo: la profundidad, complejidad y ritmo sin precedentes de los cambios
tecnológicos, sociales y de otra índole que se están produciendo en el momento
presente.

El concepto de cambio implica que existe una diferencia perceptible en una situación,
persona, equipo de trabajo, organización o relación entre dos momentos sucesivos,
ya sea en una situación, una persona, un equipo de trabajo, una organización o una
relación. ¿Cómo es que sucede esta diferencia? ¿Cuáles son sus causas y que
significa para el empresario o el consultor? Para dar respuesta a esta pregunta y
otras echaremos un vistazo a los diferentes niveles de las áreas del cambio y sus
relaciones
• Cambio ambiental

Las organizaciones de hoy trabajan en un medio ambiente que esta continuamente

cambiando: la profundidad y magnitud de los cambios políticos, económicos,
tecnológicos y sociales, así como el ritmo de transformación en la mayoría de
países. La transformación actual de todas las economías nacionales como parte de
la globalización y los TLC
La habilidad para adaptarse a los cambios en el medio ambiente se ha convertido en
una condición fundamental de éxito y sobre vivencia en los negocios.
En un negocio en particular el problema es detectar que hay en relación a su
ambiente externo. Esta pregunta es difícil de contestar. A menudo los empresarios se
quedan perplejos cuando ellos comprenden que sus empresas pueden ser afectadas
por fuerzas económicas, sociales, políticas, las cuales ellos nunca habían
considerado cuando tomaban decisiones de negocios.

La competencia puede venir de sectores y de países a los cuales nunca se les había
visto en el pasado como competidores potenciales. Nuevas fuentes de
financiamiento y nuevos caminos para movilizar recursos para el desarrollo y
reestructuración de negocios han requerido de profundos cambios en las estrategias
financieras corporativas. Nuevas tecnologías de la información y la comunicación han
hecho posibles nuevos caminos para hacer negocios. Las consideraciones
ambientalistas han movilizado gente y cambios en los valores sociales que han
creado nuevas restricciones y oportunidades para los tomadores de decisiones con
el objeto de poder lanzar nuevos negocios.
Aquí es donde los consultores de empresas pueden intervenir para prestar un
servicio sumamente valioso a sus clientes.
La esfera más avanzada e importante de la consultoría de empresas en los últimos
años consistirá en poner en conocimiento de los clientes la nueva complejidad y
dinámica de los cambios del entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios
aportan, y en ayudarlos a reaccionar rápidamente y con eficacia.

• Cambio organizacional

Las organizaciones tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas,
exigencias y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas
a adaptarse al medio en el que existen y funcionan
Las empresas u organizaciones también provocan cambios en su medio ambiente
exterior, por ejemplo produciendo y vendiendo nuevos productos y servicios que
acaparan una parte considerable del mercado, lanzando y dando publicidad a
productos que cambian los gustos de los consumidores o introduciendo nuevas
tecnologías que pasan a ser dominantes y transforman la totalidad de los sectores
industriales y de servicios. De esta manera modifican el medio ambiente empresarial
nacional e internacional.

El cambio puede referirse a cualquier aspecto o factor de una organización.

• Productos o servicios
• Tecnologías
• Sistemas
• Relaciones
• Cultura organizacional
• Nuevas técnicas y prácticas de negocios
• Estilo de dirección (liderazgo)
• Estrategias
• Competencias
Alto COMPORTAMIENTODE
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL (3)
LA ORGANIZACI?N O DEL GRUPO (4)

Los cambios también pueden referirse a cualquier aspecto o factor de la organización

• Rendimientos
• Estructura organizativa
• Disposiciones jurídicas
• Propiedad
• Fuentes de financiamiento
• Actividades internacionales
• Diversificación
• Fusión
• Alianzas

• Cambio en las personas

La dimensión humana del cambio de una organización es fundamental.

Las personas que trabajan en la organización (TODAS), son las que determinan en
última instancia con su comportamiento qué cambios se pueden introducir en la
organización y qué beneficios reales se van a obtener de ellos

El personal debe entender, desear y poner en práctica cambios, que a primera vista
pueden parecer únicamente tecnológicos o estructurales y de competencia exclusiva
de la alta dirección, pero que en la práctica repercutirán en las condiciones de
trabajo, intereses y satisfacción de muchas personas.

Para realizar un cambio, el personal tiene que cambiar también, debe adquirir nuevos
conocimientos, absorber más información, abordar nuevas tareas, perfeccionar sus
conocimientos técnicos, renunciar a sus intereses, y muchas veces modificar sus
hábitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene con respecto a la forma de
actuar en la organización

El cambio en una persona en particular se lleva a cabo en diferentes niveles:

• El nivel de los conocimientos información acerca del cambio, comprensión

de su razón de ser
• El nivel de las actitudes, aceptación de la necesidad del cambio y una
medida particular de cambio, en un doble plano: racional y emotivo
• El nivel del comportamiento (actividad individual), actuación en apoyo de
una aplicación eficaz del cambio
El nivel del comportamiento de la organización (actividad grupal)

GRADO DE DIFICULTAD Y DURACIÓN DE LOS DIVERSOS

NIVELES DE CAMBIO
 CONOCIMIENTOS (1)
ASEGURAR
Bajo de ACTITUDES
Grado Corto PERMANENCIA
Tiempo
SITUACI?N
(2) DEL CAMBIO Largo
necesario
ACTUAL
CONCIENCIA SITUACI?N
CAMBIONUEVA
DESCONGELAR
MOVIMIENTO
DE NECESIDAD DE CAMBIO
Dificultad RECONGELAR

PROCESO DE CAMBIO (Kurt Lewin)

El modelo de Kart Lewin se trata de un proceso secuencial que comprende tres

etapas:

 El proceso de descongelar
 * Experimentar
* Buscar nuevas experiencias.
* Probar los supuestos.
* Entrar en un nuevo medio ambiente.
* Crear confianza y seguridad.
* Obtener información.
* Buscar discrepancias:
* Ideal vs. Realidad.
* Mis percepciones vs. Las de los demás.
 Cambio o movimiento hacia el cambio

Identificación, las personas afectadas ponen a prueba los cambios

propuestos siguiendo las motivaciones externas que se les han presentado

Internalizacion, las personas transforman los objetivos y principios

generales del cambio en metas y normas personales y concretas. Este
proceso puede resultar bastante difícil y requiere un gran esfuerzo por
parte de los afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia,
creatividad e imaginación por parte del consultor que contribuye al
cambio

 El proceso de recongelar

Se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por medio de la
experiencia. Los subprocesos correspondientes requieren un medio ambiente
propicio y favorable (aprobación de la gerencia) y suelen ir acompañados por una
elevación del amor propio como resultado de una sensación de plenitud derivada de
la tarea realizada. Es importante inducir las siguientes acciones:

Estimular el comportamiento requerido por medio de recompensas, elogios

Estimulación intermitente y espaciada
Nuevas pautas de comportamiento

 Resistencia al cambio

La gente se resiste y trata de evitar el cambio porque teme quedar en peores

condiciones que las actuales en términos de trabajo, remuneración, relaciones, estilo
de vida,...etc.
Algunas de las causas de resistencia al cambio derivan de la naturaleza humana. Sin
embargo están reforzadas por la experiencia (consecuencias negativas de cambios
pasados).

Algunas causas de resistencia al cambio son:

a. Falta de convicción acerca de la necesidad del cambio.

b. Desagrado del cambio impuesto.
c. Desagrado de las sorpresas.
d. Miedo a lo desconocido.
e. Resistencia a tratar con elementos impopulares.
f. Miedo de fallar.
g. Perturbación de prácticas, hábitos y relaciones.
h. Falta de respeto y confianza en la persona que promueve el cambio.

MANIFESTACIONES TÍPICAS DE LA RESISTENCIA

1. SOLICITAR DETALLES 8. SILENCIO

2. OFRECER DETALLES 9. INTELECTUACIÓN

3. CONFLICTO DE TIEMPO 10. MORALIZACIÓN

4. IMPRÁCTICO 11. CONFORMISMO

5. NO ME SORPRENDE 12. CUESTIONAR METODOLOGÍA

6. ATAQUE 13. MEJORAMIENTO REPENTINO

7. CONFUSIÓN 14. PRESIÓN POR SOLUCIONES

• El cambio no es un fin en si mismo

El cambio organizacional no es un fin en si mismo. Solamente es un medio necesario

para ajustarse a las nuevas condiciones o incrementar la competitividad, realización
o efectividad.
2. Como enfocan el cambio las organizaciones

• Cambio planeado y no planeado

Hay ciertos cambios que se dan de manera natural sin haberlos planeado por
ejemplo: la obsolescencia de los equipos y el envejecimiento del personal. En ambos
casos el reemplazo es una necesidad.

También hay cambios que se dan de súbito sin ninguna previsión tales como por
ejemplo: una huelga, el bajar el precio drásticamente debida a la competencia.

En estos últimos casos el cambio es adaptativo o reactivo.

El cambio no planeado es un signo de una pobre administración. Es una muestra de

la inhabilidad de mirar hacia delante y preparar a la organización para reaccionar a
futuras restricciones u oportunidades.

Más que el cambio planeado la organización debe de estar proactiva para crear su
futuro: mejorar su competitividad a través del lanzamiento de nuevos productos y
servicios, influenciar los gustos del consumidor y la demanda, reestructurando los
procesos esenciales de la organización antes de que lo haga la competencia.

Algunas preguntas relacionadas con la planeación del cambio y la selección de

estrategias son las siguientes:

a. ¿Cuales son los cambios que ocurren en medio ambiente y

cuales sus implicaciones para nuestra organización?
b. ¿Que cambios debemos de promover en orden de lograr
nuestros objetivos, mejorar nuestro desempeño, incrementar
nuestro segmento de mercado?
c. Que cambios indeseables pueden ocurrir en nuestra
organización si no tomamos acciones preventivas a tiempo?
d. ¿Hasta cuanto cambio estamos en capacidad de administrar?
e. ¿Que tipo y cuanto cambio pueden nuestras gentes absorber
y soportar? ¿ Como los debemos de preparar para manejar
e! cambio?
f. ¿Debemos de implementar el cambio por etapas?
g. ¿Cuales deben de ser las relaciones entre varios cambios
que intentemos realizar?. ¿Que tanto deben de estar
coordinados?
 h. ¿Como debemos de manejar el cambio? ¿Necesitamos un
consultor. Cual será el papel del consultor?
i. ¿Cual debe de ser nuestro horizonte de tiempo para
implementar el cambio?

• Cambio participativo o impuesto

El cambio impuesto por una posición de autoridad puede causar resentimiento y

frustración, en particular las personas afectadas por dichos cambios creen que se
debería haber consultado con ellas, o a las menos informadas.

Adicionalmente, el cambio impuesto desde una posición de poder y se impone al

personal, su efecto podría resultar fugaz, ya que tiene a desaparecer cuando es
removida la fuente de poder o desaparecen las sanciones y castigos. Además las
personas reaccionan de manera diferente al cambio impuesto dependiendo de su
grado de dependencia, cultura, educación y otros factores.

Las tendencias hacia los cambios participativos es cada vez más pronunciada en la
mayor parte del mundo.
Ciertamente el cambio participativo es más lento y tal vez costoso que el cambio
impuesto. Sin embargo es más duradero. Paralelamente ayuda a vencer la
resistencia creando compromiso. Adicionalmente, el cambio participativo ayuda a
motivar la creatividad en el personal lo cual es muy difícil cuando el cambio es
impuesto.

Existen diferentes niveles y formas de participación en el proceso del cambio

dependiendo de a naturaleza del cambio, de la motivación del grupo y de las
relaciones con sus superiores:

a. Primero: el empresario o el consultor informa sobre la necesidad de un cambio y

explican el proceso para implementarlo.

b. Segundo: se realiza una consulta y discusión durante el proceso. Se identifica la

necesidad del cambio, se checa con la gente su reacción al cambio propuesto, se
solicitan sugerencias y criticas.

o. Tercero: se busca una activa participación en la planeación e implementación del

cambio. Se organizan grupos de trabajo.

Hay que recordar que en muchas situaciones el cambio requiere negociación ya sea
entre los directivos o bien entre ellos y los empleados.

El dialogo con los empleados y sus representantes es la mejor manera de prevenir la

organización de resistencia en gran escala al cambio.
• El papel de los innovadores y de los agentes del cambio

En empresas pequeñas donde va a ser difícil el desarrollar agentes internos del

cambio, el consultor va a jugar el papel del principal agente del cambio.

El consultor va a ser un agente de cambio traído desde afuera de la empresa y los

principales factores a considerar son los siguientes:

a. El perfil del consultor (conocimiento, experiencia, personalidad, grado de

aceptación y respeto por la gente)

b. Modalidad de consultoría que se va a escoger en orden de asistir al cambio

3. La necesidad de obtener apoyo para el cambio

Para lograr el cambio efectivo es importante contar con el apoyo de la gente

involucrada.

El invitar a la gente a todos los niveles a participar activamente en un esfuerzo de

cambio es un buen método para ganar apoyo y reducir resistencia. Ayuda a crear
una atmósfera en donde la gente se siente dueña de las propuestas de cambio. La
idea no viene desde arriba ni de una persona externa sino que surge del grupo.

De una manera enunciativa las fases para ganar apoyo para el cambio son:

• Atraer la atención sobre la necesidad del cambio

Crear un estado de ansiedad. Crear un estado de ansiedad controlado es eficaz

como forma de despertar la atención y puede prologarse durante un largo período.
Atraer la atención de aquellas personas con características de líder, hacia
necesidades concretas y proponer a continuación una solución para atender esas
necesidades.

Proceso de información en dos etapas. Se basa en la idea de que la aceptación e

introducción eficaz del cambio se producen como resultado de un efecto multiplicador
en la corriente de información. Involucrar en esto al personal con ciertas
características como: intelectuales, leen mucho sobre temas innovadores y técnicos,
asisten a conferencias; pueden ser considerados por el grupo como “excéntricos”,
pero que sin embargo tienen influencia directa en los miembros del grupo y son
considerados “generadores de opinión”.
• Obtención de apoyo para propuestas concretas

Se deberán de presentar las propuestas específicas comparándolas con esquemas

alternativos. En ambos de deberán de presentar los aspectos positivos y negativos
de la siguiente manera:

a. Se presenta una lista completa de todos los aspectos positivos y benéficos de la

propuesta B.
b. Se mencionan las desventajas obvias y reales de la propuesta B.
c. Se menciona una lista con las deficiencias de la propuesta A.
d. Se indican las características positivas más pertinentes de la propuesta A

Siguiendo este orden de presentación el empresario o el consultor pueden lograr

conclusiones que favorezcan a la propuesta B sobre la A.

 Cómo Manejar las objeciones al cambio

Una habilidad esencial para manejar y asistir el cambio es la habilidad para manejar
objeciones. Las personas que objetan las propuestas pueden ser clasificadas como
detallistas y generalistas

a. detallistas: Incluye a aquellas gentes que preguntan aspectos concretos y

detallados respecto al proceso del cambio. Tienden a ser genuinos opositores
que quieren convencerse que la propuesta de cambio es justificada y lógica.

b. generalistas: Son aquellas personas quienes generalizan y amplían la cuestión

objeto de examen. Ellos son difíciles de convencer y generalmente están más
interesados en la forma de sus objeciones que en el contenido.

Cuando el empresario o el consultor sienten que hay gente que puede objetar los
cambios propuestos, deben de ayudar a aquellos que expresen sus dudas y
aprensiones formulando sus objeciones. Las objeciones hechas tiene que ser
analizadas: ellas pueden señalar algunas debilidades en el esquema propuesto,
pueden mostrar que no se ha dado suficiente información a la gente involucrada con
el cambio, pueden reflejar aversión al empresario o al consultor o bien pueden
expresar miedo o resistencia.

Cuando el consultor tiene que manejar objeciones especificas resulta útil el repetir la
objeción, escrita en el pizarrón, descomponerla en partes y tratar cada parte por
separado.

Se recomienda el comenzar con aquellos elementos en que hay consenso y dejar

para después la discusión de los elementos en que hay desacuerdo.

Si se está en un callejón sin salida es mejor el redactar de nuevo la objeción en

términos objetivos relacionándola con la nueva propuesta en lugar de continuar
discutiendo en el tono emocional originalmente propuesto por el opositor.
El consultor siempre debe de tomarse a oportunidad de recapitular y referirse a
partes de la objeción original en donde se han logrado consenso antes de continuar
con los nuevos puntos.

Si se toca un punto cuando el consultor no tiene la información apropiada a la mano,

debe de decirse al opositor que la información le será enviada o transmitida más
tarde. En este caso el consultor debe de cumplir con su promesa.

4. Manejo de conflictos

Cuando las objeciones al cambio se transforman en una materia de conflicto entre

grupos se requiere de un tratamiento adecuado.

A continuación se presentan algunas estrategias desarrolladas por Gordon Lippitt

para reducir el conflicto entre grupos:

Durante la planeación y la implementación del cambio pueden surgir conflictos

interpersonales o intergrupales debido a las siguientes razones:

Mala comunicación.
Desacuerdo sobre objetivos y resultados a alcanzar.
Desacuerdo sobre los métodos de intervención usados.
Diferencias sobre el ritmo del cambio.
Resistencia al cambio.
Miedo a perder influencia y poder.
Competencia por recursos.
No respetar compromisos.
Negativa a cooperar.
Choque de personalidades y culturas.
Pobre realización e ineficiencia.

Los principales métodos (Gordon Lippitt) para el manejo de conflictos pueden

resumirse de la siguiente manera:

a. Retiro: retirarse de cualquier situación actual c potencial de conflicto.

b. Moderación: enfatizar las áreas de consenso y desestimar a las diferenciasen las
esferas del conflicto.
c. Transacción: buscar soluciones que traigan algún grado de satisfacción a las
partes en conflicto.
d. Imposición: imponer la propia opinión a expensas potenciales de otro, (ganar o
perder)
e. Enfrentamiento: Abordar un desacuerdo directamente y con un enfoque de
solución de problema, las partes afectadas resuelven su desacuerdo

5. Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio

 Estrategias y técnicas estructurales especiales y técnicas de
intervención

a. Proyectos especiales
b. Grupos temporales de trabajo
e. Reuniones y seminarios
d. Experimentos
e. Proyectos piloto
t. Nuevas unidades organizacionales

 Estrategias y técnicas de Desarrollo Organizacional

a. Construcción de equipos (T-groups)

b. Reuniones de confrontación (junta de dos)
c. Retroalimentación
d. Asesoramiento

 Formación y perfeccionamiento del personal

a. Capacitación
b. Entrenamiento
c. Talleres vivenciales
d. Aprendizaje por la acción
e. Estructuras de Aprendizaje

• Técnicas de Diagnósticos y solución de problemas de la organización

• Campañas orientadas hacia la acción

E. EL PROFESIONALISMO Y LA ÉTICA EN LA CONSULTORIA

1. La definición de una profesión

Antes de discutir como los consultores definen su enfoque profesional vamos a

presentar los criterios para definir una profesión:

 Conocimientos teóricos y prácticos

Hay todo un cuerpo de conocimiento propio de la profesión el cual es adquirido a

través de un sistema de educación y entrenamiento. Además de haber cursado la
educación superior se necesita de experiencia práctica preferentemente bajo la
supervisión de consultores más experimentados.
• El concepto servicio e interés social

Los profesionales ponen su conocimiento y experiencia al servicio de los clientes a

cambio de una remuneración. Los verdaderos profesionales sirven a los intereses y
necesidades de sus clientes subordinando sus propias necesidades personales.

• Ética

Existe un conjunto de normas éticas compartido y aplicado por los miembros de la

profesión. Estas normas definen que es propio o impropio en el desarrollo del
servicio profesional.

• Reconocimiento por la comunidad

La comunidad en la cual la profesión opera y la clientela a la cual se sirve reconocen

el papel social, el estatus y los códigos éticos de la profesión.

 Autodisciplina y autocontrol

Al servir a los clientes el profesional aplica la autodisciplina y el autocontrol, al

observar las normas de conducta profesionales.

2. El enfoque profesional

Las siguientes características del enfoque profesional son necesarias:

• Competencia técnica

La competencia técnica del consultor es la base de su enfoque profesional. Sobre

todo el debe de poseer todo el conocimiento y habilidades necesarias para atender a
un cliente en particular. Como una regla general el consultor debe de estar dispuesto
a la evaluación crítica de su conocimiento y habilidades cuando está ante un
proyecto diferente o cuando está en un punto tal que en su proyecto actual se
requieran nuevas competencias. Un consultor profesional nunca debe de falsear
pretendiendo que el puede desarrollar un trabajo que está mas allá de su
competencia, aún cuando necesite tornar el trabajo.

• Interés por parte del cliente

Durante el proyecto el consultor proporciona de manera completa su tiempo y

experiencia al cliente con el propósito de alcanzar de la mejor forma posible los
resultados que le interesan al cliente. Esta es una regla de oro en consultoría.
Desafortunadamente en algunas ocasiones no es obvio el interés del cliente y lo que
el cliente espera del proyecto. El consultor debe de estar seguro que los intereses del
cliente y sus intereses no están en conflicto. El evitar el conflicto de intereses es uno
de los elementos más delicados y críticos de la ética de la consultoría. En particular
esto se relaciona con:

a. Interés por cualquier puesto de dirección o de control en cualquier empresa en

competencia con el cliente.
b. Cualquier interés en bienes y servicios recomendados al cliente.
o. Cualquier relación personal con cualquier persona que esté al servicio del cliente
d. Interés en invertir en la empresa del cliente.

• Imparcialidad y objetividad

Los clientes que se acercan a un asesor profesional creen que recibirán asesoría
objetiva e imparcial. Ellos asumen que el consultor está libre de cualquier influencia,
prejuicio, ideas preconcebidas o prefabricadas las cuales puede haber trabajado en
otro contexto pero puede ser totalmente inapropiada para ellos.

• Confidencialidad

La confidencialidad es otro principio universal de trabajo proporcionado por los

consultores a sus clientes. Los consultores profesionales se comprometen a no
revelar información confidencial de sus clientes, ni a utilizar esa información para
obtener beneficios o ventajas personales para él o para otras clientes. Los clientes
deben estar convencidos de que pueden confiar en el consultor. Aquí también el
consultor debe de ejercitar el autocontrol.

Hay que tener cuidado también de no violar la confidencialidad por descuido en el

manejo de la documentación, o bien en discusiones de tópicos de trabajo durante
reuniones sociales o bien por falta de precauciones en la elaboración de discursos o
artículos de difusión.

• Comisiones

El pago de una comisión no equivale a un soborno. Sin embargo algunas comisiones

pueden ser percibidas como un soborno.
En cualquier evento las comisiones son un elemento delicado. Como una regla
general el cliente debe de estar enterado de las comisiones a favores similares
recibidos, pagados o prometidos por el consultor en relación con el proyecto. En los
círculos de consultores la posición prevaleciente respecto a las comisiones es la
siguiente:

a. No es ético que el consultor pague comisiones al cliente o sus colaboradores con

el objeto de obtener el proyecto, o bien para que las propuestas del consultor
sean aceptadas.
b. Es contrario al código de ética que el consultor acepte comisiones con el objeto
de hacer recomendaciones relacionadas con la empresa del cliente ya a sea a
proveedores u otros.

o. Una comisión pagada por el consultor a una persona u organización que lo

introduce con un cliente, o que actúa como un intermediario es aceptable en
muchos casos. Dichas comisiones son una práctica normal en muchos países;
sin embargo, el cliente debe de estar enterado de tal posibilidad y debe de
encontrarla aceptable.

 Honorarios Profesionales

Las tarifas cobradas a los clientes inciden en ciertos aspectos éticos.

Los consultores deben de cobrar a sus clientes tarifas normales y razonables
juzgadas por los estándares prevalecientes. El cobrar en exceso a clientes poco
informados es poco profesional. También el reducir las tarifas y trabajar con pérdidas
tratando de eliminar la competencia también es poco ético.

3. Asociaciones profesionales y códigos de conducta

• Asociaciones profesionales

En muchos países los consultores han establecido voluntariamente asociaciones

profesionales que representan sus intereses comunes. Estas asociaciones han
jugado un papel líder en la promoción de estándares profesionales de la consultoría y
para ayudar a esta joven profesión a ganar confianza en los círculos de negocios, así
como buena reputación en la sociedad.

Una gran cantidad de asociaciones de consultores contribuyen al fortalecimiento de

la profesión por medio de:

a. Desarrollo de un cuerpo común de conocimiento.

b. Determinación de requisitos mínimo de entrada a la profesión para nuevos
debutantes.
c. Certificación o acreditación de consultores.
d. Definición y aplicación de un código de conducta para sus miembros.
e. Examen de diferentes aspectos de ¡a consultoría organizando un intercambio de
experiencias y realizando recomendaciones sobre mejoras en los métodos de
trabajo, entrenamiento de nuevos consultores, y otras cosas importantes para el
desarrollo de la profesión.
f. Organización de eventos de entrenamiento técnico.
 CONTACTO
ELABORACIONPRELIMINAR
DIAGNOSTICO DE SOLUCIONES
4.1.
APLICACION ANALISIS DEL AOBJETIVO
CONTRIBUIR LA APLICACI?N
INICIACION
2. DIAGNOSTICO EVALUACION
PLANIFICACIONDE OPCIONES
DEL COMETIDO
3. PLANEACION DE MEDIDAS ANALISIS DELPROBLEMA
PROPUESTAS DE AJUSTES
PROPUESTASDE
PROPUESTAS AL TAREAS
CLIENTEAL CLIENTE
DESCUBRIMIENTO
CAPACITACION DE LOSHECHOS
PLANIFICACION
CONTRATO DE LA APLICACI?N DE
DE CONSULTORIA
INFORMACION DE RESULTADOS
MEDIDAS
g. Proporcionar información sobre servicios disponibles para los miembros, así
como apoyos para identificar consultores adecuados a petición de los clientes
que así la soliciten.
h. Defender los intereses comunes de sus miembros.

• La escena internacional

A nivel internacional no existe una federación mundial que organice la colaboración

entre las asociaciones nacionales y que armonice los esfuerzos nacionales y
regionales para desarrollar la profesión. Las organizaciones líderes que cubren los
tres principales mercados para servicios de consultoría son:

a. ACME (Association of Management Consulting Firms) Estados Unidos.

b. FEACO (European Federation of Management Consulting Associations).

o. ZEN-NOH-REN (Japón).

II. EL PROCESO DE CONSULTORIA

5. TERMINACION EVALUACION
INFORME FINAL
ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS
PLANES DE SEGUIMIENTO
RETIRADA

A. PREPARATIVOS

Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato de consultoría.

Mientras se están realizando, el consultor y el cliente se reúnen, tratan de aprender
lo más posible el uno del otro, examinan y definen la razón por la que se ha recurrido
al consultor, y sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea asignada y en el
enfoque que se ha de adoptar

1. INICIACION

Contactos iniciales

• El consultor realiza el contacto

El contactar al cliente sin que él lo haya solicitado es uno de los caminos del
“rnarketing” de consultaría. Un contacto en frio puede despertar cierto interés en el
cliente, quien puede decidir el guardar el nombre del consultor en la mente para el
futuro. Muy rara vez una llamada telefónica puede generar rápidamente un nuevo
proyecto.

Si el consultor contacta con un cliente acerca del cual tiene bastante información y
puede demostrar que conoce sobre ¡os problemas e intenciones del cliente y que
tiene algo interesante que ofrecer, hay mejores posibilidades que dicha iniciativa de
resultados. Esto mismo puede pasar si el consultor es introducido por otro cliente
para quien ha trabajado en el pasado.

Un caso especial es cuando las dependencias públicas y otras organizaciones

anuncian públicamente sus intenciones para desarrollar un proyecto de consultaría e
invitan a consultores a preparar propuestas. En tales situaciones el consultor no va a
ser el único que va a ofrecer sus servicios.

• El cliente establece el contacto

En algunos casos es el cliente el que hace el contacto. Esto quiere decir que él
siente los problemas de su empresa y sus necesidades de realización, así como la
necesidad de asesoría independiente.

Algunas de las razones por las cuales el consultor llama al cliente son las siguientes:
a. Ha escuchado sobre la reputación profesional del consultor.
b. Muy frecuentemente un amigo que ha usado los servicios del consultor y ha
quedado satisfecho se lo recomienda.
c. El cliente encuentra el nombre del consultor en un directorio (poco frecuente).
d. Las publicaciones del consultor o sus intervenciones en conferencias han
impresionado al cliente.
e. El cliente puede recordar el haber contactado con consultores previamente.
f. El cliente regresa con el consultor que le dio un servicio en el pasado habiendo
quedado satisfecho.

• Las primeras reuniones

La primera reunión debe de verse como una corta oportunidad de ganarse la

confianza del cliente y generar una impresión favorable.

Una cuestión importante es quien atiende la primera reunión: el consultor, sus socios
o algunos de sus colaboradores.

Hay algunos clientes que conocen que alrededor de cada consultor experimentado
hay varios consultores jóvenes que lo apoyan y no presentan a ello ninguna objeción
en contactar a través de ellos. Sin embargo, hay algunos clientes que quieren que el
contacto inicial sea realizado por el consultor experimentado

• Preparación para las reuniones iniciales

Las reuniones iniciales requieren de preparación por parte del consultor. Sin entrar
en demasiados detalles el consultor debe de reunir información importante acerca del
cliente, del medio ambiente en que se encuentra y de su sector de actividad. El
cliente no desea a alguien que llegue con soluciones preparadas pero espera que el
consultor tenga un conocimiento de los problemas que puede encontrar en su
compañía.

En la recolección de información inicial el consultor debe buscar información sobre

los productos y servicios que el cliente proporciona. La naturaleza de los productos y
servicios ayudaran a ubicar al cliente dentro de un sector específico.

Para conocer las principales características o prácticas el consultor deberá recopilar

información sobre:

a. Terminología usada.
b. Naturaleza y localización de los mercados.
o. Nombres y localización de los principales productores.
d. Tipos de recursos y materias primas.
e. Pesos y medidas usados en esa industria.
f. Procesos y equipos.
g. Métodos de negocios y prácticas peculiares.
h. Leyes, reglamentos para esa industria. Historia y crecimiento.
j. Clima económico actual y principales problemas y prospectos de desarrollo para
esa industria.

• Objetivo de la reunión

La reunión es una forma de entrevista en la cual una parte aprende de la otra.

El consultor debe animar al cliente a hablar acerca de su empresa, sus dificultades y

sus expectativas. Mientras escucha el consultor debe de hacer preguntas y debe de
evaluar lo siguiente:

a. Las necesidades del cliente.

b. Sus intereses personales.
c. Su percepción de la consultoría.
d. Su disponibilidad para trabajar con consultores.

El punto clavé de la reunión es que el consultor convenza al cliente que el esta

haciendo la mejor selección.

Pudiera ser que el cliente quisiera discutir la propuesta de trabajo con otros clientes
del consultor, o pudiera ser que deseara solicitar referencias. Al dar nombres el
consultor debe de recordar la confidencialidad y citar solamente a aquellos clientes
que están de acuerdo en proporcionar referencias.

El cliente puede solicitar información sobre las tarifas que aplicará el consultor. Sin
embargo, si no lo hiciera el consultor debe de proporcionar dicha información durante
la etapa inicial.

El cliente pudiera estar ansioso de proceder sin un diagnóstico preliminar. El

consultor debe de usar su paciencia para explicarle o persuadirlo de que no se omita
ninguna fase.

El presionar por parte del cliente para una decisión inmediata no es una buena
táctica y puede echar a perder todo. Tampoco es una buena táctica que el cliente
sienta que el consultor necesita el proyecto porque no tiene suficiente trabajo.

El consultor no debe de ser insistente si no ha podido situarse en la misma longitud

de onda del cliente. En caso de que el cliente tenga ideas firmes sobre como el
consultor debe de proceder y el consultor no es capaz de suscribirlas, entonces es
mejor el renunciar al proyecto.

Directrices para contratar los servicios:

a. Al seleccionar un profesional yo no estoy solamente comprando un servicio, estoy

entrando en una relación personal.
b. La forma en que usted se haya comportado durante la primera entrevista es una
muestra de como se va a comportar usted conmigo después.

c. La primera cosa que va a captar mi atención es su preparación. No me interesa el

entablar una relación con un consultor que me hace preguntas elementales sobre
mi negocio.

d. No soy sensitivo a los profesionales que están ansiosos de impresionarme. No

quiero escuchar acerca de su firma. Yo quiero hablar acerca de mi empresa y mi
situación.

e. Déme una muestra de su capacidad. Dígame algo que yo no sepa. Demuéstreme

su creatividad.

f. Para evitar aparecer corno un arrogante o pomposo cambie sus aseveraciones a

preguntas. Al hacer esto usted demuestra que respeta mis opiniones y me
envuelve en un proceso de reflexión.

g. No inicie diciéndome como usted puede resolver mis problemas hasta que yo
haya comprendido que hay un problema o una oportunidad.

h. Si yo lo interrumpo, responda a mi pregunta. Yo quiero saber como se maneja

usted si hago una pregunta.

i. No trate de usar técnicas para cerrar la venta. Si usted me presiona yo lo tornare

corno un signo de que usted esta mas interesado en cerrar una venta que en
ayudarme.

j. La llave es empatía. La habilidad de entrar a mi mundo y mirarlo a través de mis

ojos.

Extractos de D. Maister

• Acuerdos sobre como proceder

Si el consultor y el cliente concluyen que están interesados en trabajar juntos

entonces deben de responderse varias preguntas.

Con excepción de los casos que son extensiones de proyectos iniciados

anteriormente no es recomendable el iniciar de inmediato sin haber realizado un
análisis preliminar del problema y una cierta planeación.

Los términos deben de ser discutidos. A continuación se presentan algunas de las

actividades que debe de seguir a la primera reunión:

a. Alcance y dimensión del diagnóstico preliminar.

b. Información disponible.
c. Quien debe de ser entrevistado y cuando.
d. Actitudes de los colaboradores del cliente.
e. Cuando se ha de concluir el diagnóstico preliminar y cómo se han de presentar las
propuestas al cliente
f. El pago del diagnóstico.

En adición el consultor debe de estar informado sobre el procedimiento de selección

de los consultores, si es que se invita a más de un consultor.

Con relación a los pagos en aquellos casos en que el consultor tenga que hacer un
breve prediagnóstico de uno o dos días con el objeto de poder preparar la propuesta
no se acostumbra el cobrar nada. Sin embargo, si el contrato es adjudicado entonces
el consultor puede facturar el tiempo dedicado al diagnóstico preliminar. En el caso
de que el diagnóstico inicial requiera de un trabajo complejo y mayor tiempo el cliente
debe de pagar por él

Estos lineamientos generales ayudan a evitar dos prácticas indeseables:

a. Algunos consultores suelen ofrecer diagnósticos gratuitos como una herramienta

de marketing (en realidad algún otro cliente pagará por este diagnóstico gratuito)

b. Algunos clientes coleccionan una gran cantidad de ideas e información de

diferentes consultores (invitados a realizar el mismo prediagnóstico) sin pagar
nada por el servicio.

La práctica de diagnósticos gratuitos es una práctica que tiende a desaparecer.

2. Diagnóstico preliminar de los problemas

• Alcance del diagnóstico

El propósito del diagnóstico preliminar es el definir y planear el proyecto de

consultaría. La escala de este diagnóstico preliminar depende mucho de la
naturaleza del problema. Es importante dejar claro que más que un análisis técnico
es una amplia reflexión acerca de la empresa del cliente. Hay que tener cuidado de
aceptar las definiciones técnicas del problema por parte del cliente sin observar
personalmente la empresa porque el problema pudiese ser más serio de los que
observa el diente.

• Guía metodológica

Es necesario el lograr una vista amplia y dinámica de la empresa. su medio

ambiente, recursos, metas actividades, logros y perspectivas.
Dinámica significa el examinar logros y eventos clave en la vida de la empresa y
tendencias futuros.
 Aspectos
Identificar
Medidas
positivos
mejorar
necesarias
y posibles
negativos
Pasada Oportunidades
Fortalezas
Propuestasy Debilidades
de
y amenazas
acci?n
Presente Situaci?n del negocio del cliente
Futura

Las oportunidades y amenazas es un punto importante y el diagnóstico detallado

estará orientado a analizadas en detalle.

Esquema metodológico utilizado por el Consultor

Recuérdese que el propósito del prediagnóstico es el dimensionar el tamaño y los

alcances del proyecto de consultoría a proponer.

• Utilización de comparaciones

El consultor necesita puntos de referencia que lo puedan guiar en su valoración

inicial de fuerzas y debilidades, así como en el desarrollo preliminar de ¡os
prospectos de mejora. Para encontrarlos el consultor deberá de hacer
comparaciones con:

a. Logros obtenidos en el pasado (si la empresa se ha deteriorado y el problema es

esencialmente correctivo).
b. Los objetivos, planes y estándares del cliente.
c. Otras organizaciones comparables (para evaluar que es lo que han logrado y
analizar si los mismos logros podrían obtenerse en la empresa del cliente.
d. Estándares sectoriales disponibles para una comparación entre empresas-

• Participación del cliente

Podría ser un grave error pensar que después de involucrar al cliente durante el
primer contacto, la fase del diagnóstico preliminar la maneje el consultor solo. Es
conveniente que el diálogo con el cliente continúe ya que éste va a mostrar lo que el
cliente siente en relación con varios aspectos del negocio. El cliente por su lado
aprende a conocer al consultor mejor y tiene la oportunidad de apreciar su forma
profesional de obtener información, estableciendo contactos con personas,
destilando hechos esenciales a partir del vasto conjunto de datos que pueden
encontrarse en la empresa.

• Fuentes de información

Todo diagnóstico atinado se basa en el rápido acopio de información selectiva que

revela el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar al cliente.
Los datos del diagnóstico suelen ser de índole global.
Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar son el
material publicado y los registros, la observación y las entrevistas efectuadas por los
consultores y los contactos fuera de la organización cliente

Del cliente

- informes financieros y memorias de labores

- estadísticos, comerciales
- estudios económicos
- materias de promoción de ventas, catálogos, folletos

Información de otras fuentes.

- Condiciones y tendencias del sector económico. Estudios industriales.

- Estadísticas sobre comercio.
- Normas, leyes y reglamentos.

• Otros métodos

El método descrito anteriormente es el enfoque clásico del diagnóstico por el

consultor que utiliza datos y técnicas analíticas con alguna participación por parte del
cliente.
Sin embargo pueden utilizarse otras técnicas que involucran más intensamente al
cliente tales como:

a. Seminarios y talleres para la identificación de problemas.

b. Autodiagnósticos (técnica muy utilizada para pequeñas empresas).

3. El mandato (términos de referencia)

Los términos de referencia son la mejor definición del trabajo que pretende
desarrollar el consultor.

Como se mencionó anteriormente hay algunos clientes que antes de contactar con el
consultor ellos preparan en forma personal sus términos de referencia y ellos
identifican y diagnostican su problema antes de contactar con el consultor.
Hay un segundo tipo de clientes que preparan los términos de referencia después de
un diagnóstico preliminar elaborado conjuntamente con el consultor.

De una manera enunciativa los términos de referencia deben de considerar

a. Descripción del problema a resolver.

b. Objetivos y resultados esperados.
o. Antecedentes e información de soporte.
d. Presupuesto estimado.
e. Cronograma.
f. Fecha de reportes parciales y definitivos
g. Apoyos a proporcionar por el cliente.
h. Exclusiones.(lo que no incluirá el proyecto de consultoría)
i. Restricciones y otros factores que afectan al proyecto.
k. Contactos y direcciones.

Un tercer tipo de clientes no utiliza ningún tipo de términos de referencia en la

preparación de un proyecto para la selección de un consultor. Tales clientes dejan en
manos del consultor la definición del trabajo.

Las razones para utilizar las tres variantes mencionadas son las siguientes:

 Si se utilizan términos de referencia

- La política del cliente es realizar bastante trabajo analítico antes de considerar

el uso del consultor.
- Este tipo de cliente generalmente es el sector público, el cual está obligado
debido a las regulaciones existentes a elaborar los términos de referencia como
un paso inicial para la selección de consultores.

 Si no se utilizan términos de referencia

Este tipo de cliente normalmente es el sector privado y prefiere seleccionar al

consultor a través de la realización de un breve diagnóstico y definir los alcances
del proyecto junto con él. El cliente define su selección con base a una propuesta
recibida del consultor sin la necesidad de elaborar términos de referencia.

4. Estrategia y plan de trabajo

El plan de trabajo incluyendo la estrategia que se va a seguir y se presenta al cliente

en una propuesta formal.

Los principales elementos de un plan de trabajo son los siguientes:

• Resumen del problema identificado.

Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el consultor

presenta una descripción del problema. Esta puede incluir una comparación con el
problema definido inicialmente por el cliente; el consultor puede sugerir que esa
definición se amplíe o reduzca, o referirse a otros problemas descubiertos.

• Objetivos a alcanzar y acciones a tomar.

Se delinean los objetivos a lograr y se describen las actividades técnicas que van a
constituir el cuerpo principal del proyecto.
En la medida de lo posible los objetivos se presentarán como medidas de realización
en términos cuantitativos describiendo los beneficios que el cliente logrará si se
cumple exitosamente el proyecto. Los beneficios financieros serán comentados para
asegurar que el cliente comprenda las implicaciones.

Si hay beneficios cualitativos éstos deberán de ser expresados de la manera más

clara posible. Nociones vagas que dejen a la deriva las interpretaciones deben de ser
evitadas.

• Fases del cometido (proyecto) y calendario

Los pasos a través de los cuales se va a desarrollar el proyecto deben de ser

programados en detalle.

Para lograr tener control se deberá describir el producto que se obtendrá en cada
fase y se definirá que reportes se entregaran al cliente.

Se elaborará un calendario que indique las techas de inicio y de término de cada

actividad dentro de cada fase.

• Definición de papeles Se debe de especificar

Esta es una dimensión estratégica de la planificación del trabajo

- Que actividades deben de ser realizadas por el cliente o por el consultor.

- Que datos y que documentos se necesitan y quien los preparará
- Que reuniones, grupos de trabajo se necesitan y quienes deben de participar.
- Que actividades de capacitación especializada debe de realizarse.

5. La propuesta

Como una regla general el proyecto debe de ser propuesto en un documento por
escrito el cual es presentado al cliente para su aprobación.

La propuesta principalmente es un documento de ventas. No es suficiente que el

consultor tenga una idea clara de cómo ejecutar la tarea para conseguir un éxito
total; el consultor debe de describir esa idea por escrito de manera que resulte clara
de entender para otras personas.
El cliente debe de ser impresionado por la calidad técnica de la propuesta y
complacido por la forma de presentación.

El escribir propuestas ganadoras es un arte que el consultor no puede ignorar.

• Secciones de la propuesta

En muchos casos a propuesta debe de incluir las siguientes cuatro secciones:

a. Sección técnica: Describe a valoración preliminar del problema por parte del
consultor, el propósito perseguido, el enfoque metodológico a seguir y el
programa de trabajo a realizar.

b. Sección de recursos humanos: Proporciona los nombres y el currículo de los

especialistas que participarán en el proyecto. Como una regla la propuesta
garantiza a disponibilidad de un determinado especialista por un cierto periodo de
tiempo de cinco a ocho semanas.

c. Sección de las capacidades del consultor: Describe el perfil y capacidades de la

empresa consultora y las relaciona con el cliente en particular: incluye una
sección especial con la ética y los estándares profesionales de la firma así como
una sección donde se menciona trabajo similar anteriormente realizado. Se
mencionarán como referencias los nombre de otros clientes siempre y cuando
ellos estén de acuerdo.

d. Sección financiera: Indica los honorarios profesionales por los servicios, así como
las previsiones de incremento de costos, las contingencias y el programa de
pagos y de reembolso de gastos. Si el cliente aplica un método para la selección
de consultores la sección financiera se entrega por separado.

El consultor debe de anexar a la propuesta alguna descripción de los términos de!

contrato. Sin embargo, hay algunos clientes que insisten en que se cumplan con
algunos términos de sus propuestas de contrato y el consultor tiene que apegarse a
ellos, de otra manera pierde el contrato.

• Presentación de la propuesta

Muchos consultores prefieren entregar personalmente las propuestas junto con una
pequeña explicación durante una pequeña junta donde el cliente puede hacer
preguntas.

Aunque el consultor espera una respuesta al final de la reunión, no debe de

presionar al cliente y debe de tener paciencia. Tal vez el cliente quiere volver a leer la
propuesta solo y después decidir.
Si el cliente desea leer la propuesta antes de la presentación oral, o bien no desea
escuchar la presentación oral, el consultor no debe de insistir en realizarla.

• La reacción del cliente

El sector público tiene reglas y procedimientos para dar una respuesta sobre el
consultor elegido para realizar un proyecto. Como se ha comentado anteriormente
éste maneja todo un proceso de selección.

El sector privado utiliza un procedimiento de selección basado en la evaluación de

las propuestas alternativas.

En ambos casos el conocer la reacción del cliente puede llevar semanas hasta que el
cliente esté en posición de decidir.

Obviamente el consultor desea saber con cual criterio se le va a evaluar. Como una
regla el cliente informa al consultor las reglas del juego en el momento que realiza la
invitación para recibir las propuestas. En algunos casos se proporcionan los nombres
de otros competidores. El consultor debe de conocer los criterios de ponderación que
se utilicen, por ejemplo: El Banco Mundial utiliza los siguientes criterios

- Un ponderador del 10-20% para la firma de consultaría.

- Un ponderador del 25-40% para el plan de trabajo.
- Un ponderador del 40—60% para el personal propuesto.

De acuerdo con estos criterios aun en el caso de una fuerte firma, ésta puede ser no
seleccionada si no tiene el personal del calibre adecuado.

• Negociación de la propuesta

Una vez seleccionado el consultor el cliente pudiera desear el modificar dedos

aspectos de la propuesta. Es normal el revisar dichos aspectos y hacer los cambios
siempre y cuando el consultor este dispuesto a modificar su enfoque.

Con relación a las tarifas muchos consultores argumentan que ofrecen un servicio de
alta calidad y que sus tarifas no son negociables. Sin embargo, en ciertos países es
una práctica común el realizar una pequeña negociación de las tarifas.

• Que no debe de incluirse en la propuesta

La siguiente información es un ejemplo de o que no debe de incluirse en la

propuesta:

a. Nombres de las personas que colaboraron en la dación de información

b. Comentarios sobre las relaciones en la organización del cliente, estilo de
administración y valores culturales.
c. Mejores y peores fuentes de información interna.
d. Comentarios adicionales sobre el problema abordado en la propuesta.
e. Otros problemas identificados.
f. Otra información recolectada y no usada en la propuesta.
h. Otras sugerencias al equipo que va a manejar el proyecto.

6. El contrato de Consultoría

Cuando la fase inicial es completada exitosamente para ambas partes ésta finaliza
con la elaboración de un contrato en el cual ambas acuerdan los trabajos que se van
a realizar.

Hay tres formas principales de concertar un contrato:

 Acuerdo verbal.

El acuerdo verbal es la aceptación oral de la propuesta y sus términos por parte del
cliente.

El acuerdo verbal es una práctica que tiende a desaparecer. Sin embargo, existe
cuando ambas partes se conocen y ya han trabajado previamente.

Para que exista un contrato verbal se deben de dar las siguientes condiciones:

- El consultor y el cliente están bien enterados de a práctica profesional.

- Confían uno en el otro.
- Están familiarizados con sus respectivos términos de negocio.
- El proyecto no es demasiado grande ni complejo.

 La carta compromiso

Es una modalidad que se usa en ciertos países.

Una vez que el cliente ha recibido y aceptado la propuesta le envía una carta al
consultor confirmándole que ha aceptado la propuesta y los términos de referencia.
La carta compromiso podría sugerir el cambio de algunos aspectos de la propuesta
original, en este último caso el consultor deberá de contestar por escrito que acepta
las nuevas condiciones.

 El contrato escrito

El contrato escrito es la forma de contratación más utilizada y de manera enunciativa

debe de considerar el siguiente contenido:

- Definición de las partes que están contratando.

 - Alcances del proyecto a contratar
- Productos esperados
- Aportaciones por parte del cliente y del consultor
- Honorarios profesionales
- Forma de pago
- Responsabilidades profesionales
- Derechos de autor
- Responsabilidades
- Uso de subcontratistas
- Terminación de contrato
- Arbitraje
- Firmas y fechas

 Flexibilidad prevista

Sea cual fuere el contrato debe de pactarse flexibilidad para ser cancelado por
ambas partes o bien para revisarlo y modificarlo en caso de que sea necesario, para
proteger los intereses de ambas partes

 Contrato psicológico

Más importante que cualquiera de las variantes aquí mencionadas es el contrato

psicológico en el cual hay un entendimiento por parte de ambas partes, respeto
mutuo, y cumplimiento de los compromisos.

B. EL DIAGNÓSTICO

1. Marco conceptual

• Qué es el diagnóstico

El diagnóstico es la segunda fase del proceso de consultoría, pero constituye la

primera fase operacional.

El propósito del diagnóstico es el examinar el problema enfrentado y el propósito

buscado por el cliente en detalle y en profundidad, identificando las fuerzas que
originan el problema y preparando toda la información para decidir como reorientar el
trabajo en la solución del problema.

El trabajo de diagnóstico debe de iniciar con un marco conceptual en la mente. El

realizar costosas y largas investigaciones sin ese marco conceptual puede ser
dañino y sin provecho.
• Replanteamiento del problema y el propósito

El plan de trabajo incluido en la propuesta contiene la programación para realizar el

diagnóstico. Sin embargo hay que recordar que dicha programación solo contiene
lineamientos generales, por tal razón es útil en hacer una revisión de esta fase
conjuntamente con el cliente y realizar los ajustes pertinentes en las agendas de
trabajo.
Es útil e importante revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al
iniciar el diagnóstico.

• Los Recursos humanos de la organización y el diagnóstico

En la medida que el diagnóstico sea abierto y participativo la gente sabe lo que se

está haciendo y porque se está haciendo y colabora de una manera positiva. Sin
embargo, cuando el cliente quiere mantenerlo en secreto se despiertan suspicacias
que pueden ser un lado negativo para el diagnóstico porque la gente se siente
evaluada.

2. Objetivos y problemas del Diagnóstico

• Objetivos

En el libro “Pensando hacia Adelante’, Gerald Nadler y Shozo Hibino explican porque
el centrarse en los propósitos es fundamental para la solución exitosa de problemas.
Ellos enfatizan que el definir los propósitos de trabajo en un problema asegura que
usted aplicará sus esfuerzos en áreas donde tendrá gran impacto.

En lugar de iniciar el diagnóstico preguntando ¿Qué esta mal aquí?. ¿Cual es el

problema? el consultor debe preguntar ¿Qué estamos tratando de lograr aquí? ¿Qué
estarnos tratando de hacer?

Debe de elaborarse un arreglo con los propósitos u objetivos hacia los cuales tiende
el proyecto.

Por ejemplo, en una empresa el problema presentado al consultor podría ser descrito
como un deterioro de la calidad en sus productos y el crecimiento de los reclamos de
los clientes. De esta manera la discusión sobre los propósitos del proyecto de
consultaría se puede haber definido en un arreglo de propósitos:

a. Restablecer la calidad al nivel anterior y prevenir su deterioro.

b. Disminuir las reclamaciones de los clientes.
c. Mejorar la calidad de la administración (incluyendo la motivación para lograr y
mantener la calidad).
d. Incrementar la satisfacción del cliente.
e. Construir una imagen de calidad.
f. Convertirse en un líder en su sector a nivel internacional en términos de calidad.

Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este

modo el consultor comprenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de
posibles resultados en la aplicación de los cambios; y a continuación convendrá
determinar el objetivo prioritario. Ese objetivo deberá satisfacer la totalidad o la
mayoría de los criterios examinados y elegidos por el consultor y el cliente.

• El problema

Se sugiere identificar los problemas del cliente a través de las siguientes cinco
dimensiones:

a. Sustancia o identidad: Bajo desempeño, carencia de ideas de como invertir el

capital inactivo, falta de colaboradores competentes. Se debe de establecer una
base de comparación y justificada. ¿Por qué se dice que el desempeño es bajo?
¿Bajo, en función de cual estándar? Los diferentes síntomas del problema aquí
deben de ser descritos.

b. Localización física y organizacional: En que unidades organizacionales está el

problema y donde está localizado físicamente. ¿Qué otras unidades pueden ser
afectadas?

c. Propiedad del problema: ¿Cual es a gente que está afectada por la existencia
del problema y esta interesada en resolverlo?

d. Magnitudes absoluta y relativa: ¿Que tan importante es el problema en

términos absolutos? (monto de tiempo o dinero que se pierde,...etc.) ¿Cual es su
magnitud relativa? (comparación con otros problemas)

e. Perspectiva de tiempo: ¿Desde cuando existe el problema? ¿Cuantas veces se

ha observado? ¿Es un problema recurrente? ¿Cual es la tendencia del problema
tiende a estabilizarse, o a disminuir o a incrementar?

• Las causas del problema

Una tarea clave para el diagnóstico es el identificar las fuerzas y los factores que
causan el problema. El propósito es el comprender las causas y no señalar a los
culpables. El ejercicio se debe de iniciar con el establecimiento do algunos supuestos
sobre las causas que originan el problema. Esto puede ayudar a establecer un
conjunto de hipótesis de trabajo sobre las posibles causas.

• Otras relaciones importantes

Es importante el considerar que el problema puede estar interrelacionado con otros

problemas. Puede haber factores que agraven o alivien el problema sin ser una
causa directa. Puede ser que al resolver el problema surja otro problema. A menudo
al eliminar un cuello de botella surge otro. Todas estas relaciones y problemas
potenciales deben de ser considerados.

• El potencial del cliente para resolver el problema

Es importante identificar si el cliente posee los recursos humanos, materiales y

financieros para resolver el problema, conocer cual ha sido la experiencia del cliente
en la solución de problemas anteriores, el saber de los éxitos y fracasos anteriores
en la solución de problemas

• Principales errores cometidos durante el diagnóstico

Algunos de los errores comunes cometidos durante la fase de identificación del

problema son los siguientes:

a. Confundir síntomas con problemas. Ventas bajas, carencia de ideas e iniciativas,

ausentismo son síntomas y no problemas.
b. Tener ideas preconcebidas sobre las causas de los problemas.
c. Analizar a los problemas desde un punto de vista técnico.
d. Ignorar como el problema es percibido en la empresa.
e. Tener diagnósticos de problemas a medias.
f. Fallar en la claridad de propósito principal.

3. Definición de hechos

Los hechos son los materiales para construir un trabajo de consultaría. El consultor
necesita de hechos para construir una fotografía de la situación, así como para llegar
a una precisa definición del problema y relacionar sus propuestas con la realidad.

El recolectar información puede ser el trabajo más penoso de la consultaría pero es

necesario.

 Plan para la recolección de datos

Se tiene que definir el tipo de datos que se van a recolectar. Para ello se recomienda
seguir el principio de la selectividad. Hay que cuidar el no recopilar una cantidad de
información excesiva que podría hacer inmanejable el diagnóstico.

Hay que recordar que el propósito no es deslindar responsabilidades sino proponer

acciones para resolver el problema. Hay que definir con el cliente los datos que se
van a recolectar
• Contenido de los datos

Todo consultor experimentado sabe qué tipos aparentemente idénticos de datos

pueden tener un significado o contenido diferente en distintas organizaciones.
Si el consultor no consigue establecer los límites de precisión antes de reunir los
datos, no podrá obtener lo que necesita y tendrá que repetir el proceso de registro

 Grado de detalle

El nivel de detalle deberá de ser mayor que el utilizado durante el diagnóstico

preliminar. Sin embargo hay que tener en cuenta que mientras más desagregados
sean los datos mas tiempo se tardara en recolectarlos.

 Periodo de tiempo

La definición de los periodos de tiempo depende del tipo de problema que se quiere
diagnosticar, por ejemplo para diagnosticar un sistema de control de inventario de
productos terminados el consultor debe de saber el número de productos vendidos.
¿Cuántos años debe de revisar las estadísticas de ventas y con que intervalos? La
respuesta correcta es por intervalos mensuales y para los últimos tres años.
Los periodos de tiempo que se utilicen deben de ser comparables

 Cobertura

Como una regla general la información a recolectar será para los elementos vitales
que constituyen el núcleo de actividad en el momento presente y para los elementos
que serán el núcleo de actividad en el futuro.

 Organización y tabulación de los datos

Los datos deben de tabularse y organizarse para su interpretación. Algunos ejemplos

típicos de organización de datos son:

- Por eventos. Tiempo, frecuencia, tasa, patrones, causa, efecto

- Por personas. Sexo, edad, nacionalidad, estatus, calificaciones, ocupación,

sueldo, antigüedad

- Por productos y materiales. Tamaño, valor, características

- Por recursos, insumos, procesos y procedimientos, consumo, localización,

distribución,... etc.
4. Fuentes y formas de obtener datos

• Fuentes

Hay tres fuentes principales para recolectar los datos.

a. Registros. Datos almacenados en formas fáciles de leer o transcribir.

b. Eventos, acontecimientos, condiciones, acciones y circunstancias que pueden

ser observadas.

c. Memoria, recuerdos. Información almacenada en la memoria de las personas

que trabajan en a organización del cliente.

• Recuperación de datos en registros

Los registros constituyen una fuente abundante de información disponible. Sin

embargo hay algunos peligros que deben de evitarse:

a. Algunos registros pueden dar una fotografía distorsionada de la realidad.

b. En algunas organizaciones diferentes departamentos tienen diferentes registros
para las mismas actividades
c. Los criterios para elaborar los registros pueden haber variado a través del tiempo

• Registros especiales

Como una regia general: los empleados del cliente deben de preparar registros
específicos para entregarlos al consultor.

• Observación

La observación es el método que utiliza el consultor para obtener información donde

no hay registros.

La información que el consultor puede obtener a través de la observación incluye:

a. Croquis de la empresa (incluyendo fábrica, bodegas y oficinas).

b. Flujo de operaciones, materiales y gente.
c. Métodos de trabajo y disciplina.
d. Condiciones de trabajo (iluminación, ruido, temperatura, ventilación).
e. Actitudes y desempeño de la actividad del equipo de la alta gerencia y mandos
medios.
f. Relaciones interpersonales e intergrupales.

Considerando que a la gente no le gusta ser observada el consultor debe de

avisarles el trabajo que va a hacer.
• Reportes especiales

En combinación con el cliente el consultor puede solicitar a ciertas personas que

elaboren reportes específicos sobre ciertas áreas de la empresa.

• Cuestionarios

Los cuestionarios son útiles para obtener información de grandes grupos de

personas, por ejemplo: de los consumidores (encuesta de mercado).

Los cuestionarios deban de aplicarse siempre explicando al encuestado:

a. Por qué se deben responder las preguntas, o cual el objeto de responder el

cuestionario.
b. Quién las debe de responder.
c. Qué se va a hacer con las respuestas.
d. Quién más debe de ser preguntado.

• Entrevistas

Es una de las técnicas más usadas en consultaría para recolectar datos.

La ventaja sobre los cuestionarios es que durante la entrevista además de la

información objeto de la misma, el consultor obtiene información adicional en la
forma de comentarios, opiniones, anécdotas, actitudes y gestos que las acompañan,
a condición de que se este atento.

En la planeación de una entrevista el consultor debe determinar los datos que quiere
obtener, de quién, dónde, cuándo y cómo:

- Qué datos se desean obtener.

- Quién debe de ser entrevistado.
- Cuándo debe de ser entrevistado.
- Dónde debe de ser entrevistado.
- Cómo debe de conducirse la entrevista.

Algunos principios para realizar entrevistas efectivas son los siguientes:

Antes de la entrevista

- Prepare una guía con los tópicos que desea preguntar

- Informe al entrevistado el propósito de la discusión
Durante la entrevista

De una explicación detallada sobre el propósito de la entrevista y solicite la ayuda del

entrevistado. Inicie con una atmósfera relajada. Rompa el hielo desde el inicio. Haga
las preguntas y deje que el informante siga su propia línea. Cuide que no se desvié
de la materia. Cuide que no sea demasiado trivial. Propicie el flujo espontáneo de
información haciendo preguntas, haciendo comentarios, mostrando interés y
mencionando lo interesante de la información que está comentando el informante. No
interrumpa, no aparezca demasiado crítico, no argumente ni tampoco haga
propuestas de mejora. Cuando las respuestas sean demasiado vagas, solicite en un
tono no agresivo que profundice un poco mas, que proporcione ejemplos. Este alerta
a mensajes no verbales, sentimientos e impresiones. Antes de terminar, confirme lo
que usted ha captado. Agradezca al informante su ayuda y deje la puerta abierta
para futuras entrevistas si es necesario.

Después de la entrevista

Lea las notas de la entrevista, haga una lista de los puntos abordados y transcriba la
información debidamente ordenada. Reflexione si es necesario enviar al informante
un resumen de la entrevista solo para verificación. Utilice la información de una
entrevista para preparar preguntas tentativas para otras entrevistas.

• Reuniones

Orientadas a realizar una entrevista colectiva

• Encuestas de actitud a empleados

Si el Consultor administrativo, es competente en este campo, puede llevar a cabo

este estudio de actitudes, de lo contrario puede dirigirse a un especialista en
investigaciones del comportamiento.

• Estimaciones

En ausencia de datos precisos se debe de hacer estimados.

Los estimados deben de solicitarse a las personas que están familiarizadas con la
actividad que se trate de estimar.

El consultor debe de aceptar los estimados del cliente

a. Respecto de hechos que le son familiares al cliente.

b. En aspectos en los cuales la situación presente no debe de ser precisa.
c. Para indicar donde debe de hacerse una posterior observación.
d. Para resaltar donde lo beneficios por mejoras deben de ser medidos de una
manera mas fina.
e. Donde los estimados pueden ser probados posteriormente.
• Elementos culturales en la recolección de datos

La sensibilidad a los aspectos culturales en un factor muy importante en la

consultaría en la cual el consultor interactúa directamente con muchos grupos
diferentes de personas. Por ejemplo: en muchos países no puede iniciarse una
entrevista hasta que el anfitrión ha ofrecido una bebida al visitante.

5. Análisis de datos

Los datos no pueden ser utilizados sin ser analizados. El ultimo objeto de la
consultaría es iniciar e implementar el cambio y el análisis de datos debe de
proporcionamos el camino más corto para lograrlo.

El análisis de datos cubre las siguientes fases:

• Edición de los datos

Los datos deben de ser verificados y filtrados antes de ser utilizados con el objeto de
garantizar que estén completos, libres de errores homogéneos.
El hacer chequeos cruzados puede ayudar en algunas ocasiones. Por ejemplo en el
caso de informaciones obtenidas por entrevista, éstas pueden ser verificadas a
través de subsecuentes entrevistas.

• Clasificación

Los datos deben de ser clasificados de manera que estén ordenados en dimensiones
homogéneas antes de ser analizados.

Algunas de las dimensiones utilizadas para clasificar los datos son las siguientes:

a. Tiempo: indica patrones, tendencias, tasas de cambio, fluctuaciones.

b. Lugar o unidad organizacional: Ayuda a examinar problemas en diferentes partes
de la organización, así como a divisar soluciones de acuerdo a las características
especificas de cada unidad.
c. Responsabilidad: En algunos casos la responsabilidad no es idéntica al lugar
donde el dato ha sido identificado. El consultor necesita identificar al responsable
de las unidades en donde fueron captados los datos.
d. Estructura y procesos: Utiliza diferentes criterios como empleados, materiales,
productos, planta y equipo, clientes. Las operaciones en un proceso de
producción pueden ser clasificadas de acuerda a su secuencia.

e. Factores determinantes: Es una etapa preparatoria para el análisis funcional y

causal. Por ejemplo el paro de una máquina puede ser causado por una falta de
materia prima, por una interrupción en el suministro eléctrico, por una ausencia
 de trabajadores, por un retraso en la programación, así como por una falta de
partes de refacción.

• Análisis de los datos organizados

Los datos que han sido preparados, organizados y clasificados son analizados con el
objeto de identificar relaciones, proporciones y patrones

Dependiendo de la naturaleza del problema y del propósito del proyecto de

consultaría hay una variedad de técnicas que pueden utilizarse para el análisis de los
datos. El uso de técnicas estadísticas es bastante común (medias, medidas de
dispersión, distribución de frecuencias, correlación y regresión).

Los métodos estadísticos y otros análisis de tipo cuantitativo son relevantes solo
donde las relaciones cualitativas pueden ser determinadas. Por ejemplo la asociación
entre dos variables puede ser medida por análisis de correlación, pero la correlación
no explica la naturaleza y las causas de esa relación.

El principal objetivo es establecer donde existe una relación especifico entre varios
factores y eventos descritos por los datos y examinar su naturaleza. Si es posible la
relación es cuantificada y definida como una función donde una o más variables
dependientes están en una relación específicas con una o más variables
independientes. El propósito es descubrir y definir relaciones que son sustantivas y
no accidentales. Por ejemplo: el consultor puede encontrar que el costo de la
reparación de las máquinas herramientas importantes está en relación con su precio
de adquisición. Si tal relación es definida como una función el consultor puede
proyectar el costo de reparaciones y su influencia en los costos de producción en
otras firmas que utilicen equipos análogos.

• Elaboración de relaciones

Una forma de expresar y medir relaciones es en cocientes o razones. Ellas pueden

checar donde los insumos generan una cantidad razonable de producto.

En un trabajo detallado las razones de datos globales pueden ser descompuestas en

razones analíticas. Por ejemplo: una serie de razones utilizadas para medir la
productividad de la mano de obra son las siguientes:

V/E = V/DH x DH/TM x TM/T x T/E

En donde

V = Valor de la producción
E= Número total de empleados
HD = Total de horas de trabajo directo
TM= Número de trabajadores en producción
T= Número total de trabajadores

• Análisis de causas

El análisis causal pretende descubrir las relaciones causales entre condiciones y

eventos. Proporciona una llave para planear el cambio y las mejoras.

Recuerde que en muchos casos el proyecta inició con una serie de hipótesis sobre
las causas de un problema.

Es siempre muy importante el proceder metodológicamente, examinando en detalle

la información recolectada y tratando de observar si las causas hipotéticas que al
inicio se establecieron pueden hacer creado los efectos actualmente observados.

• Análisis de fuerzas

Un camino para encontrar las relaciones entre los factores que afectan al cambio es
el análisis de fuerzas desarrollado por Kurt Lewin. En este concepto el estado
presente en una organización puede ser visto como un estado de equilibrio
mantenido por la suma de dos fuerzas que actúan en sentido opuesto: las fuerzas
impulsoras que ayudan o impulsan el cambio y las fuerzas restrictivas que impiden el
cambio.

El cambio ocurre cuando se crea un desequilibrio entre los dos grupos de fuerzas, p.
ej.: agregando una o más nuevas fuerzas, incrementando o disminuyendo una
fuerza ya existente. Poco después nuevamente se establece un estado de balance
entre las dos fuerzas y el proceso continúa.

• Análisis del futuro

Teniendo como foco la acción y los resultados el trabajo del consultor debe de estar
orientado esencialmente al futuro. A pesar de que el trabajo del consultor es para
fortalecer a la empresa del cliente la pregunta clave siempre es ¿Cuales serán las
oportunidades futuras?

Esta orientación hacia el futuro le da un matiz particular al análisis de datos. En el

sentido de que el consultor deberá de recolectar datos para el análisis del presente y
también datas para el análisis del futuro.

• Síntesis

Para un consultor el método analítico y el método sintético son las dos caras de una
misma moneda. A medida que el análisis de datos progresa el consultor se empieza
a involucrarse en el trabajo de síntesis. El tratará de identificar las relaciones básicas,
tendencias y causas siempre diferenciando entre factores primarios y secundarios y
definiendo factores y condiciones que tienen que ser cambiadas. En particular el
consultor opera la síntesis cuando mira hacia delante y ayuda al cliente a definir un
programa de acción para preparar el futuro de la organización.

Dicho de otra manera la síntesis es el aspecto del trabajo de diagnóstico que

proporciona una vinculación con la siguiente fase del proceso de consultaría que es
la fase de planear la acción.

6. Retroinformación al cliente

• Que significa proporcionar retroinformación

El dar retroinformación significa proporcionar al diente información que:

a. Dice al diente algo nuevo y significativo acerco su negocio.

b. Hace al cliente partícipe del enfoque tomado por el consultor.
o. Incrementa la participación activa del cliente en el proyecto.
d. Ayuda al consultor a estar en el enfoque correcto o a reorientar la investigación en
caso de que sea necesario.

• Cuando debe darse retroinformación

La retroalimentación es algo más que reportar avances. Por lo cual debe de ser
proporcionada en el momento en que en que pueda servir para propósitos
especificas. Un ejemplo es cuando la retroinformación muestra al cliente que los
datos recolectados indican la existencia de una nueva oportunidad no prevista en la
planeación del proyecto original o cuando el consultor siente que cuenta con
suficiente información para eliminar ciertas hipótesis elaboradas al principio, pero
prefiere discutirlo con el cliente.

• A quien debe darse retroinformación

En principio debe proporcionarse a aquellos a quienes el consultor espera ayudar.

• Que retroinformación debe de darse y cómo

El consultor no debe de dar retroalimentación al cliente para impresionarlo ni para

demostrarle que ha estado trabajando. Debe de seleccionar información significativa
para que el cliente pueda reaccionar

Dar retroinformación consiste en dar al cliente información que contiene hechos

nuevos para él.

Dar retroinformación no es evaluar al cliente. El consultor debe de evitar usar juicios

de valor. Es el cliente el que debe de llegar a tales conclusiones con base a la
información que se le presente de una manera imparcial.

• Formas de retroinformación

La retroalimentación oral es la más común. Otra forma es la retroinformación escrita.

Algunos consultores suelen organizar reuniones con varias personas de la
organización del cliente.

• Fin de la fase de diagnóstico

El final de la fase de diagnóstico proporciona una oportunidad para retroalimentar al

cliente. Antes de entregar el reporte de diagnóstico el consultor debe de sugerir una
o más reuniones de retroalimentación con el objeto de revisar los principales tópicos
del diagnóstico esto puede ayudar a encontrar los últimos detalles en el análisis, así
corno preparar al cliente para las conclusiones que habrán de presentarse de una
manera formal.

C. PLANEACION DE MEDIDAS

Con los planes de acción el proceso de consultoría entra en su tercera fase. Esta
fase incluye el desarrollo de soluciones al problema diagnosticado, la selección entre
soluciones alternativas, la presentación de propuestas al cliente y la preparación para
la implementación de las soluciones seleccionadas por el cliente.

1. Búsqueda de ideas para posibles soluciones

El cliente espera que el consultor encuentre y recomiende la mejor solución para el

problema o bien sugiera el mejor camino para tornar una nueva oportunidad.

El primer paso en la elaboración de planes de acción empieza con la búsqueda de

ideas e información para armar posibles soluciones.

• Coma orientar la búsqueda de soluciones

El consultor conjuntamente con el cliente debe de decidir hacia donde dirigir la

búsqueda de la soluciones que pueden estar al alcance (compra de un paquete de
cómputo) o bien alrededor de una nueva solución original (desarrollo de un nuevo
software para el cliente) Es necesario el definir que tan lejos ésta búsqueda debe de
ir.

La lista de aspectos a considerar en la búsqueda de información para resolver el

problema es la siguiente:

¿Que se debe conseguir con la nueva solución?

a. ¿Cuál es propósito básico?

b. ¿Qué otros objetivos existen?
¿Qué nivel de realización se busca?
c. ¿Qué calidad se busca para el producto?
d. ¿Qué nuevo producto, servicio o actividad es buscado?

¿En qué difiere la nueva situación de la presente?

a. ¿Qué productos, servicios o actividades diferentes?

b. ¿Métodos diferentes?
c. ¿Sistema diferente?
d. ¿Equipo diferente?
e. ¿Gestión diferente?

¿Son deseados los efectos?

a. Están cambiando rápidamente los clientes y el mercado.

b. Es deseada la competencia para lograr mejores soluciones.
e. Hay la posibilidad de que la gente pueda modificar las prácticas presentes.
d. Debe de ser buscados futuros desarrollos.

¿Donde se pueden encontrar soluciones o fuentes de ideas?

a. En la misma unidad.
b. En a misma empresa.
e. En las empresas de amigos.
d. En la literatura.
e. En una institución de investigación.
f. En una firma de consultarla.
g. En diferentes sectores.
h. En cualquier otra parte.

¿Que dificultades se pueden encontrar?

a. Problemas técnicos.
b. Resistencia del equipo de mando.
o. Peligros de trabajo.
d. Problemas de calidad.
e. Sobre producción.
f. Falta de materiales.
g. Reacciones de los clientes.
h. Falta de recursos financieros.

¿Quienes pueden ser afectados?

a. Son receptivos los empleados.

b. Es receptiva la administración.
o. Que debe de hacerse para prepararlos.
d. Porque deben de estar envueltos.

¿Cuando es el mejor tiempo para cambiar?

a. Al final de la temporada
b. Durante el tiempo de vacaciones.
e. Cercano a ejercicio financiero
d. Al principio del nuevo año calendario.
e. En cualquier tiempo.
f. Tan rápido como sea posible.

• Uso de la experiencia

En la búsqueda de mejorar la situación del cliente el consultor puede tomar ideas o

soluciones en base a su experiencia anterior:

a. Proyectos anteriores.
b. Archivos y documentos de la firma de consultoría.
o. Colegas que han trabajado en condiciones muy similares.
d. Literatura profesional.
e. Fabricantes de equipo, sistemas y software.
f. Personal de la organización de cliente que puede tener conocimiento sobre
cierto proceso en particular.

Un propósito obvio es no reinventar la rueda.

• Pensamiento creativo

Las técnicas de creatividad incluyen:

Tormentas de ideas

Esta técnica se usa para obtener un gran número de ideas en un corto tiempo.
Tranquilamente un grupo de 8 a 10 personas consideran un problema y producen
ideas en una atmósfera de libertad. Las ideas son anotadas en hojas de rotafolio y en
una sesión de una hora pueden producirse unas 20 ideas. La principal desventaja
surge cuando estas son evaluadas. En algunos casos muchas de ellas son
totalmente irrelevantes.

Sinéctica

En esta técnica, que es similar a la tormenta de ideas. Un grupo de personas toman

un problema. El cliente a quien el problema pertenece lo explica y los participantes lo
resuelven. Después de unos minutos el cliente analizo la sugerencia explicando que
le gusta de antes de tocar los inconvenientes. Entonces una nueva sugerencia es
analizada hasta que se encuentra la solución.

Listas de atributos

Esta técnica enumera los principales atributos de la idea u objeto y examina cada
uno de ellos ara ver corno puede modificar utilizado normalmente en cosas
tangibles. Por ejemplo un desarmador tiene los siguientes atributos: vástago de
acero redondo, manija de madera, operación manual etc. Cada atributo es
analizado y se sugieren cambios. Los modernos desarmadores con una cabeza
cruciforme son un buen ejemplo de mejoras.

Relaciones forzadas

Esta técnica aborda objetos e ideas y pregunta ¿En cuantos caminos pueden ser
combinados para constituir un nuevo objeto o idea? Por ejemplo un fabricante de
muebles puede tomar los productos que el fabrica y analizar si los puede combinar
para elaborar un nuevo mueble.

Análisis morfológico

Esta técnica pone a todas las variables en una matriz y trata de combinar a ellas en
nuevos caminos.

Pensamiento lateral

Si un problema es bloqueado analíticamente es necesario el entrar en mayor nivel de

detalle y profundidad -esto es pensamiento vertical- El pensamiento creativo incluye
el pensar en todas las facetas del problema incluyendo aquellas que aparentemente
están fuera del problema -esto se llama pensamiento lateral. Los seis sombreros

Este enfoque fue desarrollado por Edward Bono. Sugiere el uso de diferentes
procesos de pensamiento paro diferentes propósitos. Cada sombrero tiene un color y
es usado como un símbolo de una forma particular de pensamiento (blanco para
evaluar a información disponible y requerida, rojo para sentimientos y emociones
acerca del elemento, amarillo para analizar ventajas y negro para las trabas, críticas
y riesgos, verde para la creatividad, nuevas ideas, azul para agrupar todo el proceso
de reflexión y ordenarlo. Los participantes en sesiones de creatividad deben de usar
estos sombreros cuando ellos están aplicando un determinado camino de
pensamiento.

Pensamiento de ruptura

Este método creado por Gerald Nadler y Shozo Hibino. No sigue un patrón general,
pero proporciona una línea constante de razonamiento. Se debe buscar
permanentemente una posibilidad de avance decisivo o de ruptura para aumentar la
probabilidad de que se produzca alguno de los tres tipos distintos de avance
excepcional

- Una idea brillantemente creativa

- Una solución que produce resultados considerablemente mejores
- Hacer fructificar la “buena idea” para que se ponga realmente en
práctica un sistema o solución excepcional.

En resumen, sea cual sea la técnica empleada, se aplican las cuatro directrices
siguientes:

SUSPENSIÓN DEL JUICIO DE VALOR. Se suprime toda crítica prematura de cualquier

idea
IDEAS TOTALMENTE LIBRES. Cuantos más extravagantes las ideas, mejor los
resultados
CANTIDAD. Cuantas más ideas, mejor
FERTILIZACIÒN CRUZADA. Combinar y mejorar las ideas de los otros

• Barreras al pensamiento creativo

Algunas barreras son:

a. Barreras auto impuestas.

b. La creencia de siempre existe la respuesta correcta.
c. Conformismo.
d. Carencia de coraje en los retos.
e. Evaluación demasiado rápida.
f. Temor de parecer un tonto.
g. Respeto por la autoridad.
h. Excesivo individualismo.

• El principio de la solución siguiente

Este principio de avance de pensamiento” establece que el cambio o sistema que

usted instale hoy debe de estar basado en que solución debe de encontrarse cuando
usted trabaje una próxima vez en el problema.
Esto implica el anticipar los cambios del futuro: en el entorno, en el cliente, en los
servicios y productos, en la competencia,.. etc.

2. Desarrollo y evaluación de diversas ideas

 Preselección de datos

Una vez que se cuenta con un buen conjunto de ideas o soluciones creativas,
entonces debernos de seleccionar las ‘más importantes” para poder pasar a la etapa
de implementación.
Cuantas ideas se deben de seleccionar y como se deben de seleccionar. La
selección debe de hacerse conjuntamente con el cliente.

• Selección y evaluación de alternativas

A partir de las ideas seleccionadas se debe de preparar un pequeño grupo de

alternativas que debe de trabajarse con el cliente. No se puede trabajar en un
número extenso de alternativas porque podría faltar el tiempo y los recursos.

El trabajo debe de hacerse para dos o tres alternativas y se va a ejecutar en el nivel

de preproyecto con el objeto de poder recolectar más datos.

Las alternativas deben de ser evaluadas.

3. Propuestas de acción para el cliente

• La presentación

La presentación puede hacerse oral junto con apoyos escritos y la utilización de

rendíos audiovisuales o bien estrictamente por escrito. Todo depende de las
preferencias del cliente.

El objetivo de a presentación es el lograr obtener la aprobación del cliente a las

recomendaciones que se le presenten.

La presentación debe de hacerse a través de una serie de pasos lógicos de tal

manera que el cliente no tenga la menor duda para aceptar las recomendaciones.

La presentación no debe de inundar al cliente con detalles analíticos ni tampoco

tratar de impresionado con técnicas que son del dominio de los especialistas.
Se debe de mostrar una clara fotografía de todas las soluciones que se han
elaborado.

El consultor debe de ser estrictamente honesto con el cliente sobre todo en lo

concerniente a:

- Los peligros en que se incurre

- Las condiciones que el cliente debe de crear y/o mantener
- Las tareas que no se pueden completar
- Las perspectivas

• Planes de implementación

Un aspecto que a menudo falta en las propuestas que se entregan a los clientes es
un plan realista para la implementación de las propuestas.

El cliente recibió una fotografía estática describiendo el nuevo proyecto o esquema

tal y como debe verse una vez implementado. Sin embargo debe recorrer un largo
camino para lograr las condiciones buscadas y se puede ir por diferentes caminos.

Por lo tanto una propuesta de acción efectiva no muestra únicamente lo que se debe
de hacer, sino que incluye un plan para la implementación. El cliente y el consultor
pueden acordar que dicho plan sea general dejando los detalles para una etapa
posterior.

• La decisión

Es el cliente y no el consultor quien debe decide que solución elegirá y aplicará. Por
ningún concepto el cliente debe pensar que la solución fue impuesta por el
consultor. Un cliente que piensa que la solución le fue impuesta no estará muy activo
durante la fase de de aplicación y buscará la primera oportunidad para reclamarlo al
consultor si las sugerencias no salen como se había indicado.

E. APLICACIÓN O LA IMPLEMENTACION

La implementaron es la culminación del esfuerzo conjunto del consultor y el cliente.

Si no hay implementación el proceso de consultaría no puede verse como terminado.

Si el cliente no acepto las propuestas presentadas por el consultor. Demuestra que el

proyecto se realizó muy pobremente por ambas partes.

Si el consultor y el cliente trabajan de cerca durante las fases de diagnóstico y planes

de acción el cliente no puede rechazar las propuestas que son el producto del
trabajo de ambos.

1. El papel del consultor durante la implementación

• Porque involucrar al consultor

La responsabilidad de ejecutar las propuestas es del cliente. Sin embargo, pueden

haber algunos errores en la ejecución o bien pueden haber cambiado algunas de las
condiciones. De esta manera la corresponsabilidad del consultor durante la
implementación puede remediar tales dificultades.

La participación de un consultor durante la fase de implementación no debe nunca

subestimarse sino que debe de ser minuciosamente examinada por el cliente y el
consultor.

• Buscando un arreglo factible

En algunas ocasiones hay resistencia por parte del cliente para que participe el
consultor en la fase de implementación fundamentalmente por razones financieras.

Los siguientes arreglos pueden mantener al consultor involucrado en la fase de

implementación sin la necesidad de Imponer tarifas demasiado altas al cliente.

a. El número de miembros del equipo de consultoría presentes en la empresa del

cliente se irá reduciendo gradualmente durante la fase de implementación.

b. Solamente un consultor puede estar durante la fase de implementación

proporcionando asesoría y experiencia adicional.

e. El consultor solamente tratará con las tareas mas difíciles dejando el otro trabajo
al cliente.

d. El consultor visitará periódicamente al cliente durante la fase de implementación

para checar el progreso y proporcionar guía.

e. El consultor estará disponible para intervenir solo a petición del cliente.

2. La planeación y e! seguimiento de la implementación

• Pasos a seguir

El planear una campaña para introducir un nuevo método o sistema puede hacerse
utilizando una red de actividades o bien un diagrama de barras. Las fechas que se
escojan para implementar las propuestas de acción no deben de modificarse.

• Definición de responsabilidades y controles

El programa de implementación deberá de considerar la definición de
responsabilidades para gentes específicas. Mas adelante el programa de
implementación deberá de definir controles.

• Flexibilidad y contingencia

Mientras mas compleja e innovadora se la tarea, mayor será la probabilidad de que

el programa de trabajo tenga que ajustarse varias veces durante la fase de
aplicación.

• Elaboración de procedimientos

Cuando el proyecto contenga nueva tecnología será necesario el construir

procedimientos y manuales. Todas las formas de nueva organización y todos los
nuevos sistemas requieren de instrucciones sobre como operar.

• Monitoreo de la implementación

Cuando la implementación inicia el consultor checa que todas las condiciones se

hayan completado y los prerrequisitos estén a la mano.

Se supervisará que la implementación del proyecto se haga de acuerdo con el

programa elaborado y en caso de que haya desviaciones se lomaran medidas
correctivas.

3. Entrenamiento y desarrollo del cliente y sus colaboradores

• Desarrollo del cliente

El consultor debe de ayudar al desarrollo personal del cliente a través de

cooperación directa durante el proyecto.

Un buen consultor utiliza cada oportunidad para capacitar al cliente y para estimularlo
a la auto-educación.

• Entrenamiento para nuevas técnicas y métodos

Si el proyecto incluye nuevas técnicas y métodos el consultor deberá de entrenar al

cliente en el manejo de las técnicas.

Los enfoques de entrenamiento son los siguientes:

a. Entrenamiento directo del cliente en el trabajo por el consultor.
b. Entrenamiento de grupos experimentales cuyos miembros van a entrenar al resto
de personal.
c. impartir de cursos de entrenamiento en la compañía.
d. Participación de cierto personal en cursos externos.

• Desarrollo del cliente en proyectos complejos

El entrenamiento es mas importante el realizarlo cuando los proyectos son mas

complejos y sofisticados. Este es el caso de las reorganizaciones y
reestructuraciones, los cambios importantes en productos. Estrategias de
‘rnarketing’, el establecimiento de una nueva planta.

En estos casos el entrenamiento es de suma importancia. Este puede incluir

seminarios, equipos de trabajo, grupos de discusión, grupos de proyectos
especiales.. .etc.

5. TERMINO

El final es la última etapa del proceso de consultoría.

No es suficiente el haber desarrollado el proyecto de una manera profesional. El
desenlace también debe ser profesional.

La finalización de un proyecto tiene que ver con dos aspectos muy importantes de la
consultoría:

El trabajo para el cual el consultor fue contratado y la relación cliente-consultor.

La finalización de un proyecto indicará que el trabajo en el cual se ha participado

- Ha sido finalizado.
- Va a ser descontinuado o suspendido.
- Va a continuar su desarrollo, pero sin el apoyo del consultor.

La retirada del consultor finaliza la relación cliente-consultor.

Los consultores profesionales le imprimen una gran importancia a la forma en que

ellos finalizan sus proyectos. La última impresión es muy significativa y un buen
desempeño al final del proyecto deja la puerta abierta para futuros trabajos. Nosotros
sabernos que tan importante es repetir con el mismo cliente. Sin embargo, el repetir
solo es posible para aquellos cuya realización permanece sin defecto hasta el final
del proyecto.

1. El tiempo de retirarse
• Planeación de la retirada

Algunos proyectos son terminados muy temprano. Este es el caso si:

- El trabajo del consultor en el proyecto no puede ser terminado.

- El cliente sobrestimé su capacidad de terminar el proyecto sin haber
tenido suficiente entrenamiento para ello.
- El presupuesto del cliente no permite que el proyecto sea terminado.
- El consultor tiene prisa para iniciar otro proyecto.

Algunos proyectos terminan más tarde que lo previsto. Esto sucede si:

- El consultor se embarca en un proyecto técnicamente complejo sin que

el cliente esté lo suficientemente entrenado para ello.
- El proyecto está vagamente definido y se descubren nuevos problemas
en el curso del proyecto.
- El consultor trata de estar más tiempo del necesario.

Es por tales razones que se recomienda el revisar la planeación del proyecto

periódicamente.

• La retirada gradual

La retirada gradual se mencioné ya anteriormente y en muchas situaciones es el

mejor arreglo para ambas partes.

• Observando las señales de retirada

Los consultores deben de estar atentos a las señales de retirada, las cuales le dicen
al consultor que el cliente quiere terminar el proyecto.

Estas pueden ser muy abiertas o veladas. El cliente puede empezar a estar menos
disponible para trabajar con el consultor o puede indicar que tiene menos tiempo
para trabajar en el proyecto. Esto no quiere decir que el consultor debe de empacar
sus pertenencias y retirarse, sin embargo el punto es que debe de hablar de manera
franca con el cliente.

• Nunca estar más allá de lo necesario

Si el cliente está convencido que puede continuar solo, el consultor no debe de

insistir en estar más tiempo, aun cuando el no comparta la opinión del cliente.
Estar más allá de lo necesario es poco profesional y dañino para la imagen del
consultor.

Lamentablemente, algunos consultores son como hongos que penetran dentro de la

organización del cliente encontrando nuevas áreas no contempladas en el proyecto
original, hasta que alguien dice basta.

2. Evaluación

La evaluación es una de las partes más importantes de la finalización de un proyecto

de consultoría. Sin una evaluación es imposible valorar hasta donde el proyecto ha
alcanzado los objetivos y hasta donde los resultados justifican los recursos gastados.
Ni el consultor ni el cliente pueden valorar el proyecto sin evaluación.

La evaluación es la parte más delicada de la relación cliente consultor sobre todo si

el cliente no se siente muy satisfecho con los resultados del consultor y existe un
sentimiento de que no vuelvan a colaborar juntos otra vez.

La evaluación debe de ser enfocada a dos aspectos: los beneficios para el cliente y
el proceso de consultoría.

• Evaluación de los beneficios para el cliente

La evaluación debe de buscar responder a las siguientes preguntas:

a. ¿El proyecto logro su propósito?

b. ¿Que resultados específicos y beneficios para el cliente se han logrado?
o. ¿Que resultados esperados no se pudieron lograr?
d. ¿Tiene el proyecto desarrollado algunos resultados inesperados o
suplementados?

En un proyecto típico de consultarla hay seis tipos de beneficios o de resultados:

a. Nuevas capacidades: Nuevos talentos adquiridos por el cliente.

b. Nuevos sistemas: Nuevos sistemas de información, “marketing’, producción, etc.

c. Nuevas relaciones: Nuevos negocios y otras relaciones tales como alianzas

estratégicas, subcontrataciones, consorcios.

d. Nuevas oportunidades: Nuevos mercados potenciales, proveedores con precios

más bajos, nuevas tecnologías, .etc.

e. Nuevas actividades: Nuevas formas de hacer las cosas.

f. Nueva realización: Cambios en las cinco áreas mencionadas que producen
mejoras económicas, financieras, sociales, .etc.

• Beneficios a corto y largo plazo

Es importante el distinguir y comparar los beneficios a corto plazo de los beneficios a

largo plazo.

• Evaluación del proceso de consultoría

La evaluación del proceso de consultaría está basada en las suposiciones de que la

efectividad del proceso de consultaría influencia fuertemente los resultados del
proyecto.

Las principales dimensiones del proceso de consultaría que deben de ser evaluadas
son las siguientes:

El diseño del proyecto (el contrato)

a. ¿Como y por quien fue establecida la necesidad de la consultaría?

b. ¿Como fue escogido el consultor? ¿Que criterios se utilizaron?
c. ¿Era claro el propósito de la consultaría? ¿No era dudoso o vago?
d. ¿Era claro el diseño del proyecto? ¿Era realista y apropiado con relación a las
necesidades del cliente?
e. ¿La definición original de propósitos, objetivos e insumos proporcionaron un buen
marco de referencia y guía para el plan del proyecto?
f. ¿Fue apropiadamente definido, discutido y entendido el estilo de consultoría?

La cantidad y calidad de los insumos

a. ¿El consultor aportó un equipo del tamaño requerido y con la competencia

necesaria?
b. ¿El cliente proporcionó los recursos necesarios por el proyecto?

El estilo de consultoría usado

a. ¿Cual fue la naturaleza de la relación cliente-consultor? ¿Existió una atmósfera

de mutua confianza, entendimiento, respecto y apoyo?
b. ¿Se utilizó el estilo apropiado de consultoría?
o. ¿Se consideró toda oportunidad para involucrar al cliente en el proyecto?
d. ¿Que se hizo para transferir al cliente el conocimiento?
e. ¿El consultor observó escrupulosamente todas las normas éticos de la
profesión?
La administración del proyecto por el consultor y el cliente

a. ¿Hubo la suficiente flexibilidad en la construcción del diseño original del

proyecto?
b. ¿Como administró y apoyó el consultor el proyecto?
o. ¿Respetaron los tiempos tanto el consultor como el cliente?
d. ¿Hubo reportes internos de evaluación de puntos clave durante el proyecto?

• Cuando evaluar

La evaluación debe de hacerse cuando el proyecto se acerca al final.

• Evaluación independiente por el consultor

Es difícil que el consultor se autoevalué.

El consultor debe de pedir la evaluación al cliente. Puede usar alguno de los
siguientes instrumentos:

a. Cuestionarios
b. Entrevistas
c. Discusiones

3. Seguimiento

A menudo el cliente y el consultor están de acuerdo en terminar un proyecto en

particular sin descontinuar por completo su relación de trabajo.

Si se genera trabajo posterior relacionado con el proyecto recién terminado, se

denomina seguimiento o continuación.

El seguimiento o continuación surge de la evaluación del proyecto. Si el consultor

está convencido que es necesario un seguimiento o continuación, debe de dejar
saber al cliente dicha conclusión en el reporte final y en la ultimo reunión con el
cliente.

Muchos clientes han encontrado que un seguimiento o continuación es una forma útil
de asistencia a través de la cual nuevos problemas y oportunidades pueden ser
descubiertos antes de tener un dolor de cabeza. Sin embargo, ningún cliente debe de
ser forzado a aceptar un contrato de seguimiento si no esta interesado en el.

• Implementación del seguimiento

Un arreglo interesante de seguimiento es pactar con el cliente una corta visita cada
tres meses sobre un período de dos años, con el propósito de revisar el avance y
ayudar a tomar las medidas correctivas necesarias. En caso de que se necesite una
nueva intervención que exceda el alcance de esas visitas periódicas, el cliente
recibirá una propuesta por separado, con la libertad de aceptar o bien declinar a ella.

4. Reporte final

Antes de finalizar el proyecto el cliente ha recibido varios reportes:

a. El reporte en el cual el proyecto fue propuesto basado en una en una encueste

preliminar de diagnóstico.
b. Reportes de avance, cuyo número y alcance varían.
c. Reportes y documentación lograda con la recepción de propuestas de acción.

• Reporte al cliente

En el caso de proyectos muy cortos, el reporte final es el único reporte. Sin embargo,
en el caso de proyectos más largos, antes del reporte final hay una serie de reportes
previos.

El repode final debe de proporcionar una breve revisión el trabajo realizado, pero lo
más importante es resaltar los beneficios obtenidos de la implementación y realizar
sugerencias prácticas al cliente de lo que debe ser considerado o evitado en el
futuro.

• Evaluación de beneficios

El reporte final debe de incluir una evaluación de beneficios a través de la evaluación

de los beneficios reales el consultor prueba la utilidad del proyecto recién
desarrollado.

• Evaluación del proceso de consultoría

Se incluye o no en el reporte final la evaluación del proceso de consultoría es de

suma importancia. El consultor y el cliente deben de estar de acuerdo en como
elaborar esta sección y las materias que deben de ser discutidas.

• Sugerencias al cliente

Mientras se finaliza el trabajo el consultor observa la perspectiva en la organización

del cliente en términos de mejoras, oportunidades, cuellos de botella, riesgos,
acciones que no se pueden posponer,.. .etc.

En cualquier caso el consultor tiene que hacer sugerencias de como debe ser
introducido, mantenido y desarrollado el nuevo sistema.
• Informe de referencia sobre el proyecto (cometido)

En adición al reporte final al cliente el consultor elabore un reporte de referencia y

evaluación para su propia organización