diez de guía

principios de la gestión del

cambio
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Este informe fue publicado originalmente por Booz & Company en 2004.

2 Estrategia&
Diez principios rectores de la
gestión del cambio

El éxito en la transformación a gran escala exige más que los mejores planes estratégicos y
tácticos, el enfoque tradicional de los altos ejecutivos y sus asesores. Se requiere una
comprensión íntima de la parte humana, así - cultura, los valores, las personas y los
comportamientos de la empresa que debe ser cambiado para obtener los resultados deseados.
Planes por sí mismos no captura de valor. El valor se realiza sólo a través de las acciones
sostenidas, colectivos de miles o decenas de miles de empleados que son responsables de
elaborar, ejecutar, y de vivir el cambio.

transformación estructural a largo plazo se caracteriza por escala - que afecta a la totalidad o la
mayor parte de la organización; por la magnitud - se trata de una alteración importante de la situación
actual; Por duración - el programa de cambio tiene una duración de meses, si no años; y por su
importancia estratégica. Sin embargo, las empresas cosechar los frutos sólo cuando el cambio se
produce a nivel del empleado individual.

Muchos altos ejecutivos reconocen esto, y les preocupa. Cuando se le preguntó lo que les quita el
sueño, los CEO a menudo se preguntan acerca de “cómo la fuerza de trabajo va a reaccionar”,
“conseguir mi equipo para trabajar juntos y sacar esto adelante”, “líder de mi pueblo a través de este”,
“conservando nuestros valores únicos y sentido de identidad “, o‘la creación de una cultura de
compromiso y rendimiento. los equipos de liderazgo’que no puede planear para el lado humano del
cambio se encuentran a menudo se pregunta por qué sus planes mejor trazados van mal. Estrategia y
se ha asociado con decenas de empresas para planear y ejecutar cambios radicales. A lo largo de
estos compromisos, hemos desarrollado una perspectiva única de gestionar el lado humano del cambio.
No existe una metodología encaja en cada empresa, sino un conjunto de prácticas, herramientas y
técnicas puede adaptarse a una variedad de situaciones. Con estos como un proceso sistemático,
marco integral, podemos ayudar a los ejecutivos a entender qué esperar, cómo manejar su propio
cambio personal y cómo involucrar a toda la organización en el proceso. Lo que sigue es nuestro Top
Ten de la lista de principios rectores para el cambio transformacional.

Estrategia& 3
ejemplo Cliente:

El equipo senior de una gran empresa de servicios de
consumo puso en marcha una iniciativa para mejorar la
eficiencia y el rendimiento de su personal corporativo y de
campo antes de abordar los problemas del cambio en el
nivel oficial. La iniciativa se dio cuenta de ahorros de costos
iniciales, pero se estancó como empleados comenzaron a
cuestionar la visión y el compromiso del equipo de liderazgo
para el programa de cambio.
los mandos medios no abrazaron el programa, que
no quería correr riesgos hasta que la dirección y la
permanencia de la iniciativa eran claras. Sólo
después de que el equipo de liderazgo pasó por el
proceso de alinear y comprometerse con la
iniciativa de cambio fue la fuerza de trabajo capaz
de entregar resultados de aguas abajo.

1) Dirección del lado humano del cambio de forma sistemática: Cualquier transformación de
importancia creará problemas de las personas. Se les pedirá a los nuevos líderes de intensificar, los
trabajos serán cambiados, nuevas habilidades y capacidades deben desarrollarse, y la gente va a ser
incierto y se resistirán. El tratamiento de estos problemas sobre una base reactiva caso por caso pone de
velocidad, la moral, y los resultados en riesgo. Un enfoque disciplinado para la gestión del cambio debe
ser uno de los cuatro pilares de cualquier enfoque de transformación ( ver Anexo 1, página siguiente). Este
enfoque basado en el hecho de demanda como la recogida de datos y análisis tanto, la planificación, la
aplicación y la disciplina como un rediseño de la estrategia, sistemas o procesos. Se debe estar
plenamente integrada en el diseño del programa y la toma de decisiones, tanto informando y dando a la
dirección estratégica. Debe basarse en una evaluación realista de la historia de la organización,
disposición y capacidad para cambiar. Y debe vincular varias iniciativas de cambio juntos. Un enfoque
formal para la gestión del cambio - comenzando con el equipo de dirección y luego involucrar a los
interesados ​y líderes clave - debe desarrollarse temprano, pero adaptado a menudo como el cambio se
mueve a través de la organización.

2) El cambio comienza en la parte superior y comienza en el primer día: El cambio es

inherentemente inquietante para la gente en todos los niveles de una organización, y cuando está en
el horizonte todos los ojos se convertirá en el CEO y el equipo de liderazgo para la fuerza, apoyo y
dirección. El liderazgo debe cambiar primero en desafiar y motivar al resto de la institución, hablando
con una sola voz y “predicar con el ejemplo” para modelar el comportamiento deseado. Al mismo
tiempo, los miembros del equipo ejecutivo individuales van a través de sus propios cambios
personales y necesitan ser apoyados para que puedan estar de acuerdo con sus miembros del equipo
ejecutivo. equipos ejecutivos que trabajan bien juntos, que están alineados y comprometidos con la
dirección del cambio, que entienden la cultura y los comportamientos que se propone introducir, y que
puede modelar los cambios en sí mismos están en mejor posición para el éxito.

4 Estrategia&
ejemplo Cliente:

Una importante aseguradora multilínea con ganancias
consistentemente planas determinó que necesitaba para
cambiar el rendimiento y el comportamiento de
prepararse para salir a bolsa. Se siguió el enfoque en
cascada para cambiar, la formación y los equipos de
apoyo en cada etapa: 10 agentes de ajuste de la
estrategia, la visión,
y objetivos; 60-80 ejecutivos y gerentes de diseñar el
núcleo de la iniciativa de cambio de alto nivel; 500 líderes
del campo para conseguir los detalles de la derecha y de
conducción aplicación. Esta estructura se mantuvo en su
lugar durante todo el programa de cambio, que se duplicó
las ganancias muy por delante de lo previsto.

Exhibición 1
enfoque integral transformación basada en la estrategia

Fase 1 Fase 2 Diseño y Fase 3

Oportunidad de fi nición planificación Implementación

Estrategia De un problema definir, establecer la visión, y

"Decidir" el tamaño del premio

El diseño de los sistemas de TI

de acción específico, Diseño detallado cuando sea necesario
creación de modelo de proceso del Plan de
adaptarse a las realidades de
capacidad Organización de la aplicación
implementación
"Diseño"

los números de traducir la visión en estrategias

Gestión de
De un problema definir, establecer la visión, y Conducir equipos de diseño para cumplir con Medida, pista, y mantenga
programas
el tamaño del premio campo cuentas
"Conducir"

Cambio
Enganche la parte superior y En cascada hacia abajo y romper Movilizar a la base y crear la
administración
liderar el cambio las barreras propiedad
"Desplegar"

Fuente: Estrategia y

Estrategia& 5
Anexo 2
la propiedad en cascada

1 Generar equipo Los líderes establecen la necesidad del cambio y la

visión de artesanía culturales elementos de cambio Construir diagnóstico

“Involucrar a la parte superior y de conducta en el diseño de programas

liderar el cambio”

2 Identificar y capacitar a los agentes de cambio clave Crear

equipos de diseño multi-funcional programa de cambio en toda
“Cascada hacia abajo y la organización Estirar plan de comunicaciones

romper las barreras”

Estirar programa de cambio en el aprendizaje de cambio Abrazo

3 Medida base y el intercambio de conocimientos Proporcionar la

formación necesaria y apoyar Facilitar abajo hacia arriba y la

“Movilizar la base y crear comunicación de arriba hacia abajo

la propiedad”

Fuente: Estrategia y

3) El cambio real ocurre en la parte inferior: A medida que progresan a través de programas de
transformación de la estrategia / fijación de objetivos, diseño y puesta en práctica, afectan a diferentes
niveles de la organización. Los esfuerzos de cambio debe incluir planes para la identificación de líderes y
empujando la responsabilidad del diseño y la implementación a través de la organización ( ver Anexo 2).

Estrategia y la fijación de objetivos es generalmente la responsabilidad del equipo de liderazgo y sus

subordinados directos. Los equipos de diseño extraídas de la siguiente capa de ejecutivos y altos
directivos deben estar preparados para trabajar a través de los silos y liderar el cambio. Aplicación se
basa en los gerentes de línea y los contribuyentes individuales. Cada una de estas capas deben
haber identificado, líderes capacitados que están alineados con la visión de la empresa, equipadas
para ejecutar su misión específica, y motivados para hacer realidad el cambio. Estos líderes del
cambio deben ser liberados de sus tareas actuales y dedicados al trabajo de cambio.

4) confrontar la realidad, demostrar la fe, y elaborar una visión: Los individuos son
inherentemente racional y se pregunta de hasta qué medida es necesario un cambio, si la empresa
va en la dirección correcta, y si ellos quieren comprometerse personalmente para lograr el cambio.
Mirarán a la dirección en busca de respuestas. La articulación de un caso formal para el cambio y la
creación de una declaración de visión por escrito son valiosas oportunidades para crear (o fuerza)
de alineación equipo de liderazgo. líderes

6 Estrategia&
ejemplo Cliente:

Una empresa de productos envasados ​de consumo
experimentando años de ganancias disminución constante
determinó que era necesario reestructurar
significativamente sus operaciones para seguir siendo
competitivos, perdiendo más del 30% de la población activa
en el proceso. El reto del equipo de liderazgo fue a cambiar
el enfoque de la reducción masiva y comprometer a los
sobrevivientes en abrazar la nueva estrategia de negocio. A
través de una serie de reuniones fuera de las instalaciones,
el equipo ejecutivo
construido un modelo de negocio brutalmente honesto que
la reducción era la única manera de mantener el negocio
viable y se basó en la orgullosa herencia de la empresa
para elaborar una visión convincente para dirigir la
empresa hacia adelante. Al confrontar la realidad y ayudar
a los empleados a entender la necesidad de un cambio, el
liderazgo fue capaz de motivar a la organización para
seguir la nueva dirección en medio de la reducción más
grande en la historia de la compañía.

Anexo 3
Cambiar el mensaje de los líderes para la institución

1 2
Confrontar la Articular la visión 3 Demostrar
realidad fe
* J. Collins, Bueno a excelente,
Harper Collins, 2001
“Enfrentar los hechos más “Explicar a dónde va y lo “Mantener la fe que va a prevalecer

brutales de la situación que hay que hacer para llegar en el final, independientemente de di

actual” * allí” fi cultad” * Fuente: Estrategia y

debe entonces adaptar este mensaje para diversos públicos internos, que describen el cambio
pendiente en términos que son importantes para el individuo ( ver Anexo 3):

• Hacer frente a la realidad y articular una necesidad imperiosa para el cambio

• Lo que demuestra la fe que la empresa tiene un futuro viable y la dirección para

llegar allí

• Proporcionar una hoja de ruta para guiar el comportamiento y la toma de decisiones

5) Crear la propiedad, no sólo comprar en: los programas de cambio grandes requieren un liderazgo
distribuido que tiene gran influencia sobre las decisiones visibles e invisibles a la selección absoluta ( ver
Anexo 4, página siguiente). Cambiar los líderes tienen un exceso de realizar durante la transformación
y sean los fanáticos que crean una masa crítica para el cambio en la fuerza de trabajo. Esto requiere
más que la simple buy-in o acuerdo pasiva que la dirección del cambio es aceptable. Exige propiedad
de líderes dispuestos a aceptar

Estrategia& 7
Anexo 4
el alcance organizativo del programa de cambio

1
Altos ejecutivos
como agentes de
cambio
CEO Número de personas /
puntos de contacto
necesarios

2
Nivel de
Los líderes del programa
organización como agentes de cambio
comprometido

cambio permanente en
primera línea gerentes de primera línea
y empleados

Fuente: Estrategia y
De venta Tiempo / fase del proyecto Implementación

la responsabilidad de hacer realidad el cambio en todas las áreas que influencia o control. La propiedad es a
menudo mejor creado mediante la participación de la gente en la identificación de problemas y la elaboración de
soluciones. Esto se ve reforzado por una combinación de materiales (compensación financiera) y psicológico (la
camaradería, el sentido de destino compartido) incentivos y recompensas. Muchas empresas crean “diseño y
construcción de” equipos dirigidos por los agentes de cambio clave para desarrollar las estrategias básicas que
van a necesitar para poner en práctica. Los mandos intermedios y de línea están igualmente comprometidos en
la Fase III del programa de cambio para dar cuerpo a la puesta en práctica planes detallados que van a seguir.

6) Práctica objetivo exceso de comunicación: Los mejores planes son sólo tan buena como la capacidad
de la institución para comprender, adoptar y actuar sobre ellos. Con demasiada frecuencia, los líderes del
cambio en el error de creer que otros a entender los problemas, se siente la necesidad de cambiar y ver la
nueva dirección tan claramente como lo hacen. Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes
principales a través del asesoramiento regular, oportuna que es a la vez fuente de inspiración y procesable.
La comunicación es tanto de salida como de entrada. Se debe apuntar a fin de proporcionar a los empleados
la información correcta en el momento adecuado, para solicitar su entrada y la retroalimentación y el registro
de entrada en su respuesta emocional a lo que han escuchado. Los programas de cambio a menudo
requieren un exceso de comunicación a través de múltiples canales, redundantes. Sin embargo, la
comunicación debe ser oportuna, coordinada, coherente y personal. Los mejores líderes del cambio hablan
desde el corazón y transmiten un profundo sentido de compromiso personal. Cuentan una historia consistente
y ver que cuenta la historia como una responsabilidad clave en el proceso de cambio.

8 Estrategia&
ejemplo Cliente:

A finales de 1990, el Comisionado del Servicio de incluyendo mensajes de voz diarios desde el Comisionado y su

Impuestos Internos tuvo una visión de tratar a los personal superior, sesiones de formación, videos y boletines

contribuyentes como clientes y convirtiendo una burocracia informativos y reuniones en el ayuntamiento que continuaron a

temido en una organización de servicios de clase mundial. través de la transformación. Oportuna, constante, la

Conseguir más de 100.000 empleados a pensar y actuar de comunicación práctica estaba en el corazón del programa, lo que

manera diferente requiere algo más que el rediseño del provocó valoraciones de los clientes del IRS desde el más bajo

sistema y cambio de procesos. el liderazgo del IRS en el país para su clasificación actual por encima de los gustos

diseñado y ejecutado un programa de comunicaciones de la mayoría de las compañías aéreas McDonald y.

ambiciosa

7) abordan explícitamente la cultura y atacar el centro cultural: cultura de la empresa es una amalgama
de historia compartida, valores explícitos y las creencias, y las actitudes y comportamientos comunes. Los
programas de cambio a menudo requieren que se modifica, creando (en nuevas empresas o empresas
integradas a través de múltiples adquisiciones), que conserva (en los bienes de consumo pisos o
preocupaciones de fabricación), o la fusión (en fusiones o adquisiciones de grandes empresas) cultura
para tener éxito. La cultura debe ser tratado tan a fondo como cualquier otra área. Esto requiere el
desarrollo de una línea de base a través de una organización, que definen un estado End-explícita o
cultura deseada, y la elaboración de planes detallados culturales / de diagnóstico para hacer la transición.
Después de completar la visión y pensando en la cultura deseada, los líderes pueden evaluar la actual
cultura de entender las brechas que deben ser puenteados y para identificar estrategias para acelerar el
desarrollo de una nueva cultura. Los líderes deben ser explícitos sobre el tipo de la cultura y los
comportamientos subyacentes que soportará mejor la nueva forma de hacer negocios, y encontrar
oportunidades de socializar, modelo, y premiar aquellos comportamientos. Atacando el centro cultural de
una empresa - el locus del pensamiento, la actividad, la influencia, o de identificación personal - a menudo
es una manera eficaz de poner en marcha el cambio de cultura ( ver Anexo 5, página siguiente).

8) Evaluar el panorama cultural de principios: programas de cambio exitosos toman velocidad e intensidad a
medida que caen en cascada por, por lo que es de vital importancia para entender y dar cuenta de la cultura y
los comportamientos en cada nivel de la organización. Las empresas a menudo cometen el error de valorar la
cultura ya sea demasiado tarde o no en absoluto. diagnósticos culturales exhaustivas pueden evaluar la
disposición de la organización a cambiar, que las cuestiones más importantes a la superficie, identificar los
factores culturales que apoyen o inhibir el cambio, y las fuentes de destino de liderazgo y resistencia. Se
identifican los valores fundamentales, creencias, comportamientos y percepciones que se deben tener en cuenta
para que se produzca un cambio exitoso. Sirven como línea de base hecho común para el diseño de los
elementos clave de cambio, como la nueva visión de la empresa, y la construcción de la infraestructura y los
programas necesarios para impulsar el cambio.

Estrategia& 9
ejemplo Cliente:

Una empresa de bienes de consumo con un conjunto de
marcas premium determinó que las realidades
empresariales exigieron un mayor enfoque en la
rentabilidad y la línea de fondo rendición de cuentas.
Además de rediseñar las métricas e incentivos, se
desarrolló un plan para cambiar sistemáticamente la cultura
de la empresa, a partir de
comercialización, el centro histórico de la compañía. Se llevó
el personal de marketing en el proceso temprano para crear
fanáticos de esta nueva filosofía, la adaptación de las
campañas de marketing, planes de pasar, y los programas de
incentivos para ser más responsables. El resto de la
compañía cayó rápidamente en la cola, y el cultivo modificado
despegó.

Anexo 5
Atacando el centro cultural

Propagarse a través de la
Cambiar el centro cultural organización

El controlador El mejor controlador

mejor equipo externo equipo externo

Centro Centro
Cultural Cultural

centro cultural a través cambia. . . Herramientas para la propagación: el cambio de diagnóstico, la

- Participar en el diseño de soluciones temprana comunicación y la formación formal, fanáticos reforzar los

mecanismos
- La identificación de símbolos / fanáticos y alinear a los
comportamientos deseados - cambios en la organización y las personas, incluyendo la
estructura, límites, y los derechos de decisión
- éxito gratificante visiblemente
- Herramientas, los procesos y los cambios en los sistemas

- Métricas, incentivos y recompensas cambios Fuente: Estrategia y

10 Estrategia&
ejemplo Cliente:

Una empresa líder en salud en Estados Unidos se enfrenta a
las presiones competitivas y financieras debido a su
incapacidad para reaccionar a los cambios en el mercado.
Un diagnóstico organizacional reveló deficiencias en su
estructura organizativa y de gobierno, y la compañía decidió
implementar un nuevo modelo de funcionamiento. El equipo
de liderazgo se situó detrás del nuevo modelo que habían
seleccionado y estaban entusiasmados con su aspiración
compartida, pero en medio de su diseño detallado se produjo
un cambio de CEO, y
un nuevo equipo de gobierno se hizo cargo. El nuevo equipo
se mostró escéptico - la tarea en cuestión era superar el
síndrome de “no inventado por nosotros”. Se tomó una
reducción de personal y un caso sólido para el cambio,
basada en hechos y apoyado por la organización en
general, en última instancia, para convencer al nuevo equipo
de liderazgo para continuar por ese camino. Los
fundamentos del nuevo modelo operativo se mantuvo sin
cambios, pero se hicieron ajustes a la velocidad y secuencia
de las actividades de ejecución.

9) Preparar para lo inesperado: Ningún programa de cambio se ha vuelto completamente de acuerdo con la
secuencia de comandos. La gente va a reaccionar de manera inesperada, zonas de resistencia esperada
caerán, y el ambiente externo se desplazará. Efectivamente la gestión del cambio requiere volver a evaluar
constantemente el impacto de los esfuerzos de cambio y la disposición de la organización y capacidad de
adoptar la nueva ola de transformación. Alimentado por datos reales de campo y el apoyo de la información y
los procesos de toma de decisiones que elevan y resolver los problemas, cambian los líderes pueden
entonces hacer los ajustes necesarios para mantener el impulso y conseguir resultados.

10) Hablar con el individuo, así como a la institución: El cambio es un viaje personal, así como
una institucional. Realmente hace suceder a una persona y un equipo a la vez. Individuos (o
grupos de individuos) necesitan saber cómo su trabajo va a cambiar, lo que se espera de ellos
durante y después del programa de cambio, cómo van a ser medidos, y qué éxito o el fracaso
significará para ellos. Sea honesto y lo más explícito posible. La gente va a reaccionar a lo que
ven y escuchan a su alrededor. Involucrar a las personas en el proceso de cambio. Proporcionar
recompensas altamente visibles (promoción, reconocimiento, bonificaciones) como refuerzo
dramático para aceptar el cambio. Sancionar o expulsar a las personas de pie en el camino del
cambio refuerza el compromiso de la institución.

Conclusión

La mayoría de los líderes que contemplan el cambio saben que las personas importan. Todo es
demasiado tentador, sin embargo, hacer hincapié en los planes y procesos, que no contestan y no
responden emocionalmente, de hacer frente a las más difíciles y más importantes cuestiones, humanos.
Estas directrices deberían ayudar a disipar algunos de los misterios de dominar con éxito el lado “suave”
del cambio.

Estrategia& 11
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Este informe fue publicado originalmente por Booz & Company en 2004.

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