PROPUNERI DE PROGRAME DE RESTRUCTURARE TEHNOLOGICĂ –

DEZVOLTARE -VIABILIZARE ÎN SUBDOMENIILE MOTOARELOR

ELECTRICE
PARTEA II

7. INDICATORI ECONOMICI AI SOCIETĂŢILOR ANALIZATE

Pentru a completa punctele tari şi punctele slabe ale societăţilor analizate se face şi o
radiografie a situaţiilor financiare.

Se ştie că forţa competitivă a unei firme rezidă în avantajele competitive şi în componentele

distinctive pe care le posedă în raport cu alte firme concurente. Pentru a considera o firmă
competitivă este necesar să se efectueze o analiză riguroasă a firmei din punct de vedere economic.

Câştigarea luptei pe o anumită piaţă presupune o foarte bună cunoaştere a adversarului -

trebuie să ştii ce fac ceilalţi competitori. Competitivitatea este un proces sistematic şi continuu de
culegere şi analiză a datelor şi informaţiilor despre competitori, provenind din surse publice, în
scopul obţinerii unui avantaj competitiv durabil pe o anumită piaţă.
La toate acestea se adaugă şi prelucrarea informaţiilor, analiza implicaţiilor, precum şi
recomandări de acţiune pe baza cărora să se ia decizii tactice.

Activitatea de colectare de informaţii despre mediul concurenţial trebuie să se desfăşoare

continuu, sistematic şi legal, urmată de analiza de date şi informaţii, de diseminare de servicii de
sprijin decizional şi produse analitice privind abilităţile, motivele, intenţiile şi practicile actorilor din
piaţă, în scopul menţinerii avantajului competitiv, evitarea surprizelor şi fructificarea oportunităţilor.
Astfel încât niciuna dintre schimbările care au loc în mediul concurenţial să nu ia prin surprindere
compania, clienţii sau partenerii acesteia.

Sursa situaţiilor financiare ale producătorilor de motoare electrice s-a obţinut de pe adresa:
www.firme.info.ro căutând după denumire, localitate eventual codul cui.

Centralizatoarele financiare din tabelele următoare sunt informaţii economice publice.

32
 Tabelul 10a
Tabel indicatori financiari ELECTROPRECIZIA SA
Profit Profit Disponibili
Cifra de net/ Brut/ Activ Active tati Capital
Pierdere Pierdere
An afaceri Datorii Stocuri Venituri Cheltuieli neta bruta imobilizate circulante Salariati banesti Capitaluri Social
1.999 46.435.911 9.607.763 7.168.090 50.383.014 49.591.422 359.109 791.593 16.526.619 11.664.213 4.334 3.603 18.467.344 42.488.202
2.000 64.530.228 11.114.435 10.236.858 69.797.357 68.055.076 1.395.638 1.742.281 16.653.593 14.590.853 3.446 32.311 19.631.082 42.488.202
2.001 94.047.349 14.966.443 11.729.092 102.258.969 98.615.761 3.109.061 3.643.208 27.095.320 16.959.093 3.312 799.871 28.607.206 42.488.202
2.002 110.664.320 15.091.434 10.011.929 118.993.590 113.321.558 4.442.574 5.672.032 28.276.219 22.916.402 3.090 7.687.134 35.680.312 42.488.202
2.003 143.338.382 30.868.258 11.901.969 152.906.781 143.927.332 7.072.426 8.979.449 36.732.905 34.715.016 2.907 11.659.715 40.260.138 36.560.835
2.004 191.323.456 30.748.074 20.973.351 203.971.972 192.524.878 8.389.308 11.447.095 44.266.114 46.726.851 3.074 11.183.840 59.695.727 33.735.567
2.005 178.576.237 19.427.962 15.107.228 189.396.898 183.424.133 4.779.160 5.972.765 45.876.145 37.016.814 2.703 12.051.578 63.099.462 25.732.454
2.006 150.746.074 16.743.193 16.254.269 159.508.216 159.098.817 20.163 409.399 50.318.015 33.750.406 1.970 7.058.896 67.093.093 24.793.938
2.007 127.331.471 16.085.123 17.269.146 136.304.053 136.237.067 -64.062 66.986 62.001.466 36.331.270 1.646 8.490.556 81.954.660 19.742.250
-
2.008 128.212.174 12.237.254 13.110.147 132.770.590 137.842.701 5.072.111 -5.072.111 60.413.141 28.071.592 1.553 7.327.993 73.090.548 16.732.165
-
2.009 90.457.585 9.742.145 8.823.329 94.394.229 98.429.054 4.063.491 -4.034.825 59.153.946 22.983.967 893 5.282.431 69.027.056 16.058.620
Sursa:http://www.firme.info/electroprecizia-sa-cui1128645/
Tabelul 10b

Tabel indicatori financiari UMEB SA

Profit
An Cifra de Datorii Stocuri Venituri Cheltuieli Profit net/ Brut/ Activ Active Salariati Disponibilitati Capitaluri Capital
Pierdere Pierdere
afaceri neta bruta imobilizate circulante banesti Social
1.999 11.165.375 6.089.196 4.075.591 13.398.579 12.359.046 80.194 1.039.533 9.687.909 8.166.867 1.132 300.056 11.783.835 2.922.013
2.000 17.520.224 7.830.428 5.413.994 19.373.887 18.291.243 787.895 1.082.645 10.342.375 11.490.731 1.120 1.684.476 14.061.914 3.828.683
2.001 23.516.125 9.248.464 5.569.033 25.493.598 25.314.131 148.832 179.467 20.690.952 9.246.009 1.092 171.183 20.752.419 3.929.805
2.002 27.779.797 7.025.478 7.640.394 30.341.066 29.680.853 643.831 660.213 20.978.230 12.806.002 999 1.276.701 26.608.820 9.496.905
2.003 30.526.189 9.284.384 9.799.638 33.911.307 32.951.437 86.511 959.869 21.773.769 15.119.004 922 599.457 27.473.930 9.496.905
2.004 37.700.213 7.734.485 9.402.136 38.228.393 37.918.189 136.274 310.204 4.030.801 14.586.716 834 823.751 10.681.189 7.496.905
2.005 34.644.476 7.376.085 8.918.575 35.070.346 34.768.370 247.555 301.976 4.617.779 13.732.396 663 611.436 10.928.744 7.496.905
2.006 34.091.342 8.007.759 11.172.487 35.569.269 33.517.603 1.730.601 2.051.666 4.290.177 15.911.697 477 1.036.946 12.096.156 10.226.030
2.007 38.137.402 9.989.056 12.956.126 41.537.721 38.600.399 2.475.519 2.937.322 4.360.742 20.226.327 466 806.453 14.571.675 10.226.030

33
 2.008 37.237.350 10.055.776 14.195.414 42.650.365 40.320.230 2.012.678 2.330.135 8.591.185 22.745.760 349 2.233.027 19.984.353 13.626.030
2.009 22.474.736 7.502.674 11.082.767 24.386.033 23.813.618 502.493 572.415 9.345.446 19.939.573 272 1.808.389 20.497.659 13.626.030
http://www.firme.info/umeb-sa-cui434522/
Tabelul 10c
Tabel indicatori financiari BEGA ELECTROMOTOR SA

Profit
An Cifra de Datorii Stocuri Venituri Cheltuieli Profit net/ Brut/ Activ Active Salariati Disponibilitati Capitaluri Capital
Pierdere Pierdere
afaceri neta bruta imobilizate circulante banesti Social
1.999 11.363.961 3.547.257 3.307.390 13.271.164 13.250.784 1.209 20.379 1.465.153 4.725.246 1.209 173.864 2.895.491 10.429.188
2.000 15.863.975 4.397.370 3.222.594 18.640.825 17.970.692 574.463 670.134 2.027.495 5.617.750 990 562.978 3.469.044 7.917.493
2.001 22.205.257 9.035.155 3.827.499 23.943.251 23.043.337 792.026 899.914 6.244.207 7.258.334 655 88.034 5.399.748 7.917.493
2.002 26.098.251 10.674.492 3.678.327 27.470.795 27.356.469 72.183 114.325 10.473.437 8.571.764 639 61.074 9.888.986 7.917.493
2.003 32.910.448 10.013.408 4.565.021 34.982.478 34.014.816 720.912 967.662 11.209.586 7.992.718 688 416.247 10.374.103 7.917.493
2.004 35.931.111 9.449.660 4.730.042 37.640.264 37.573.634 23.486 6.663 11.449.790 7.690.706 613 312.572 10.397.589 7.917.493
2.005 28.256.380 7.793.249 3.764.245 32.469.339 31.378.556 890.991 1.090.783 18.168.435 6.672.019 503 329.575 17.448.092 7.917.493
2.006 23.479.089 9.392.531 4.962.620 25.706.554 24.596.002 916.503 1.110.552 17.536.199 9.586.627 393 298.657 18.056.965 7.917.493
2.007 20.066.925 5.406.519 4.080.663 20.936.081 20.163.326 616.672 772.755 15.365.522 7.159.770 359 465.478 17.118.773 3.500.437
2.008 17.199.958 8.821.164 5.767.021 18.905.989 18.762.382 25.702 143.607 16.535.192 8.651.994 311 256.731 16.511.329 2.460.726
2.009 9.071.590 8.860.497 3.290.226 9.302.750 10.606.934 -1.311.517 -1.304.184 17.716.996 6.274.910 184 243.881 15.201.823 2.460.726
Sursa: http://www.firme.info/bega-electromotor-sa-cui1816695/
Tabelul 10d
Tabel indicatori financiari BRACO INDUSTRIAL SRL

Profit
An Cifra de Datorii Stocuri Venituri Cheltuieli Profit net/ Brut/ Activ Active Salariati Disponibilitati Capitaluri Capital
Pierdere Pierdere
afaceri neta bruta imobilizate circulante banesti Social
1.999 1.588.132 2.697.425 4.873 1.666.542 1.632.068 14.916 34.475 53.762 2.416.594 21 371.444 16.246 41.732
2.000 3.221.415 6.367.026 968.941 3.526.076 3.462.042 35.433 64.034 71.407 6.110.708 20 1.154.808 19.735 41.732
2.001 8.583.410 11.415.298 1.990.079 8.875.178 8.690.884 141.602 184.294 77.214 10.147.351 27 445.928 60.258 41.732
2.002 12.552.568 15.826.065 3.195.822 13.019.412 12.709.066 207.275 310.345 1.742.672 14.136.641 31 62.593 111.313 37.874
2.003 16.397.636 15.042.294 3.418.280 16.871.240 16.525.605 233.949 345.634 3.006.155 12.524.026 74 100.908 475.062 37.874
2.004 18.256.740 17.360.142 3.336.475 18.939.598 18.205.344 518.483 734.254 5.334.214 12.898.199 87 180.894 921.174 37.874

34
2.005 17.913.897 14.861.827 3.587.558 18.989.808 18.220.840 623.038 768.968 7.341.089 9.969.396 117 195.791 2.481.787 2.132
2.006 22.200.276 15.350.636 4.219.162 23.491.283 21.948.773 1.264.679 1.542.510 7.895.569 11.368.152 105 159.152 4.003.004 834
2.007 33.093.146 18.930.788 5.970.739 34.203.138 32.020.614 1.778.385 2.182.524 11.755.565 14.719.668 100 463.218 7.544.445 40
2.008 40.753.258 24.716.822 8.028.351 41.660.578 40.497.866 905.982 1.162.712 13.663.404 19.148.168 90 123.494 8.094.750 13
2.009 30.010.666 22.896.162 8.870.064 31.809.600 31.458.199 236.168 351.401 14.016.535 17.210.545 86 87.406 8.330.918 13
http://www.firme.info/braco-industrial-srl-cui4380760/indicatori-financiari.html
Tabelul 10e

Tabel indicatori financiari ANA IMEP SA

Profit Sala- Disponibi
An Cifra de Datorii Stocuri Venituri Cheltuieli Profit net/ Brut/ Activ Active riati litati Capitaluri Capital
Pierdere Pierdere
afaceri neta bruta imobilizate circulante banesti Social
1.999 61.401.588 13.425.939 11.026.499 69.006.844 59.748.920 6.491.080 9.257.924 25.482.025 17.056.909 2.498 2.536.168 29.150.763 7.984.708
2.000 79.106.908 19.914.770 12.949.344 88.834.492 79.196.870 8.892.586 9.637.622 37.033.320 20.767.497 2.542 3.527.220 38.746.551 7.984.708
2.001 96.060.256 19.127.965 15.165.542 102.023.279 94.292.937 7.363.603 7.730.341 41.455.184 24.755.898 2.162 1.862.464 46.871.615 23.954.123
2.002 111.948.273 14.065.127 16.721.238 120.451.537 109.142.006 10.437.705 11.309.531 51.821.415 28.324.987 1.826 3.822.368 65.913.318 23.954.123
2.003 139.211.860 21.563.191 17.957.514 143.247.104 127.699.518 13.318.566 15.547.585 66.384.707 41.991.871 1.807 664.866 87.052.155 23.954.123
2.004 167.430.520 27.584.807 22.150.765 171.166.994 156.156.123 11.900.470 15.010.871 63.212.854 62.604.966 1.582 3.926.304 98.402.625 23.954.123
2.005 186.696.204 39.154.886 31.196.999 214.173.890 206.452.569 6.682.580 7.721.321 58.596.192 73.524.398 1.617 1.204.814 93.364.017 24.027.698
2.006 181.868.474 26.676.673 31.612.238 201.053.344 195.227.972 5.010.726 5.825.372 54.439.550 67.801.802 1.373 54.276 94.148.445 24.027.698
2.007 157.342.641 25.701.587 21.297.335 169.360.737 166.006.895 2.865.134 3.353.842 47.124.951 70.615.104 1.118 5.089.727 90.463.704 24.027.698
2.008 139.405.925 30.857.143 22.468.043 156.901.747 155.133.873 1.425.960 1.767.874 43.889.974 78.322.763 883 1.735.155 88.961.358 24.027.698
2.009 109.762.211 24.377.318 12.388.341 117.410.304 112.261.477 3.924.647 5.148.827 65.425.338 79.524.609 620 574.791 119.115.503 24.027.698
Sursa: http://www.firme.info/ana-imep-sa-cui128396/

Interpretarea indicatorilor financiari strict necesari pentru evaluarea societăţilor producătoare de motoare electrice se prezintă foarte
sugestiv în continuare centralizat pe grafice.
.

35
 Fig.21 Fig.22

Conform Fig.21 cifra de afaceri a firmelor a avut o tendinţă de creştere până-n 2004...2005,
iar din 2006...2008 la unele firme scade, la altele stagnează, iar din 2008 la toate se resimte efectul
crizei economice.
Conform Fig.22 profitul firmelor din anii 2006..2009 este puţin peste linia de plutire iar la
două firme sub aceasta.

Fig.23 Fig.24

Conform Fig.23 activele imobilizate (unde sunt cuprinse şi investiţiile firmelor) au avut o
tendinţă de creştere, toate firmele au făcut investiţii iar din 2003 au mai vândut din clădiri, utilaje.
Din 2008 la SC ANA IMEP s-au mai făcut investiţii. La Electroprecizia Săcele şi Bega
Electromotor investiţiile au crescut continuu până în 2005...2007 după care stagnează..

Conform Fig.24 Capitalurile firmelor urmează aceeaşi tendinţă.

36
 Fig.25 Fig.26a

Conform Fig.25 numărul salariaţiilor a scăzut continuu, creştere a fost doar la SC Braco
Trading - Bragadiru. Pe seama scăderii numărului de salariaţi a crescut productivitatea muncii. La
UMEB şi Bega Electromotor este o tendinţă de scădere din anul 2008.
La Braco Trading Bragadiru productivitatea muncii este pe total firmă - cuprinde şi cifra de
afaceri şi numărul de salariaţi de la Divizia de Transformatoare electrice.

Fig.26b

37
 Fig.27 Fig.28

Conform Fig.27 stocurile firmelor a crescut continuu, după care au tendinţe de oscilaţii,
firmele au putut vinde din stocuri, după care iar au făcut stocuri ş.a.m.d.
Conform Fig. 28 acelaşi lucru se poate spune şi despre datoriile firmelor.

Fig.29

Conform Fig.29 disponibilităţile băneşti ale firmelor au tendinţe de oscilaţii şi din 2007
scade continuu.

Din acest subcapitol cu indicatorii economici se poate trage concluzia că :

 Dacă se doreşte ca domeniul de motoare electrice să ajungă un lieder industrial sunt

asigurate premizele la productivitatea muncii, care e mai mare în acest domeniu decât în
industria prelucrătoare. Excelează ANA IMEP, Electroprecizia Săcele, UMEB, iar SC Braco
Trading Bragaridu e lieder fiindcă are în fabricaţie pe lângă domeniul de motoare şi
transformatoare de putere.
 “motorul creşterii” în competitivitatea industrială este productivitatea muncii, care trebuie să
crească în continuare prin investiţii în capitalul productiv, în echipamente şi tehnologie, dar şi în

38
capitalul uman. Să producă mai mult, cu personal mai puţin dar de înaltă calificare şi cu materiale
de calitate, cu utilaje şi tehnologii avansate.
 Numărul salariaţilor în domeniul motoarelor electrice a scăzut continu, scăderea este de
ordinul – 400% din 1999. La Electroprecizia Săcele de la 4500 în 1999 la sub 1000 în 2009, ANA
IMEP de la 2500 în 1999 puţin peste 500, UMEB şi BEGA Electromotor de la 1000 în 1999 la
250 salariaţi. Singurul unde a crescut e SC Braco Trading Bragaridu, care a atras după 1999 pe
oamenii specializaţi de la UMEB. Salariaţi cu înaltă calificare considerăm că sunt foarte puţini în
domeniu, ca peste tot în industrie.
 Activele imobilizate unde sunt cuprinse şi investiţiile firmelor, au avut o tendinţă de creştere,
toate firmele au făcut investiţii iar din 2003 au mai vândut din clădiri, utilaje. În 2003 la SC ANA
IMEP s-au făcut investiţii de peste 60 mil.lei. La Electroprecizia Săcele şi Bega Electromotor
investiţiile au crescut continuu până-n 2005...2007 – la Electroprecizia Săcele depăşind 60 mil.lei,
iar Bega Electromotor 19 mil.lei după care stagnează.
 Activele imobilizate la UMEB în perioada 2001-2003 au depăşit 20 mil.lei, la SC Braco
Trading SA activele imobilizate în 2009 au depăşit 18 mil.lei, iar la SC Electroargeş SA Curtea de
Argeş activele imobilizate între anii 2001... 2006 au fost la nivel de peste 10 mil.lei.
 Cifra de afaceri ai firmelor a avut o tendinţă de creştere până-n 2004...2005, iar din
2006...2008 la unele firme scade, la altele stagnează, iar din 2008 la toate se resimte efectul crizei
economice.
 Profitul firmelor din anii 2006..2009 e puţin peste linia de plutire şi la două firme
profitul e pierdere.
 Disponibilităţile băneşti ale firmelor din anul 2007 scade continuu.
 Stocurile firmelor a crescut continuu, după care au tendinţe de oscilaţii, firmele au putut
vinde din stocuri, după care iar au făcut stocuri ş.a.m.d. Acelaşi lucru se poate spune şi despre
datoriile firmelor.

Pe baza evoluţiilor prezentate mai sus s-a încercat completarea punctelor tari şi a punctelor
slabe ale producătorilor de motoare electrice astfel:

8. PUNCTE TARI, PUNCTE SLABE ALE PRODUCĂTORILOR DE MOTOARE

ELECTRICE

Definiţii
În analiza ANALIZA SWOT definiţiile termenilor de puncte tari şi puncte slabe sunt:

Punctele forte ale unei firme sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le
posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un
anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentate, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le
realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care le depăşesc pe
cele ale altor firme.
Punctele slabe ale unei firme sunt caracteristici ale acesteia, ariile sale de vulnerabilitate,
zonele de resurse sărace şi alte „valori negative” sau „condiţionări negative” care îi determină un
nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe
care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar
nu le posedă.

NOTĂ: Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei
strategice a unei întreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de
forţă dar şi puncte de slăbiciune, privind starea unei întreprinderi/organizaţii.
SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forte, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni,
Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă
situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei).
„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu firmei,
pentru a-si stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a
oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp
39
strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de
cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru
producţia şi comercializarea de bunuri şi servicii.
„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot
afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând
reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul Oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi
cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile
strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este
sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Se definesc şi se măsoară domeniile în care firma excelează şi anume se răspunde la

următoarele întrebări:
 Care sunt punctele forte ale afacerii?
 Cât de puternică este compania pe piaţă ?
 Societatea dispune de tehnologii de ultima oră?
 Există o strategie de dezvoltare clară?
 Cultura societăţii este favorabilă creării unui mediu de lucru pozitiv?

Mai jos se trec răspunsurile la întrebările de mai sus, care constituie puncte tari şi puncte de
plecare la elaborarea unor programe de restructurare tehnologică - dezvoltare – viabilizare a domeniilor
de motoare electrice fabricate în România.

Punctele forte pot fi:

1. Există tradiţie şi forţă de muncă calificată

2. Preţ competitiv (redus) pe piaţă
3. Produse în TOP TEN
4. Produse High Tech. şi Medium tech. pe piaţa produselor de profil
5. Societatea oferă o gamă diversificată de produse la preţuri atractive şi la o calitate ridicată
6. MOTOARE cu clasa energetică IE2, IE3
7. Produse neurmărite energetic
8. Profit constant
9. Societate fără datorii
10. Productivitatea muncii mare
11. Valori favorabile ale lichidităţii şi solvabilităţii
12. Creşterea cifrei de afaceri faţă de anul precedent
13. Societatea nu prezintă un grad mare de dependenţă faţă de un client sau un grup de clienţi
14. Existenţa paginii de internet cu caracteristici produse şi preţ
15. Vânzare produse on-line/comandă fermă - FAN Curier
16. Livrarea produselor asigurată de producător şi achiziţionează motoarele arse contra preţ
modic
17. Investiţiile noi
18. Acces în reţea de magazine
19. Buna organizare în distribuţie
20. Are comenzi ferme
21. Are tehnologii avansate
22. Are reţea de service garanţie/postgaranţie
23. Flexibilitate sporită la onorarea comenzilor
24. Este o preocupare permanentă la schimbările ce apar în tehnologie
25. Societatea beneficiază de un management modern
26. Aspect comercial modern
27. Sisteme de promovare inovatoare
28. Cultura organizaţională puternică
29. Altele

40
PUNCTE SLABE

Se definesc şi se măsoară principalele puncte slabe şi anume:

 Ce ar putea fi îmbunătăţit în activitatea societăţii?

 Care sunt problemele pe care le întâmpină?
 Se confruntă cu inexistenţa resurselor financiare pentru proiecte noi?
 Altele

Punctele slabe sunt problemele cu care se confruntă societăţile/organizaţiile:

1. Productivitatea muncii scăzută

2. Are datorii
3. Are pierderi
4. Profitabilitate în scădere
5. Lucrează pe stoc/ Are stocuri mari
6. Produse nemodernizate de ani de zile
7. Lipsă resurse de modernizare a societăţii/a produselor
8. Lipsă produse cu valoare adăugată mare
9. Design depăşit la produse
10. Nu s-au înregistrat invenţii - inovaţii
11. Lipsă furnizor repere de înaltă clasă (clasă A++, clasa IE3)
12. 98 % dintre repere/subansamble se execută în societate
13. Lipsă desfacere on-line
14. Piaţa internă scăzută
15. Lipsă comenzi
16. Beneficiari direcţi şi puţini
17. Lipsa unui compartiment de marketing
18. Uzură fizică la utilaje
19. Nivelul tehnic al produselor mult sub nivel tehnic mediu (10...20 %)
20. Compania operează pe piaţa din Europa în procent de 85%
21. Lipsa investitorilor
22. Dorinţa de a se obţine venituri mari în timp scurt
23. Un singur punct de desfacere în România
24. Numărul redus de angajaţi
25. Concurenţa unor firme cu tradiţie pe pieţele noi
26. Altele.

OPORTUNITĂŢI

Se definesc şi se măsoară oportunităţile răspunzând la următoarele întrebări:

 Există circumstanţe favorabile pe piaţă?

 Există oportunităţi de extindere pe noi pieţe?
 Integrarea unor noi tehnologii este o prioritate pentru societate?

Oportunităţile societăţilor pot fi:

1 . Lipsa concurenţilor pe piaţă
2 . Existenţa nişelor pe piaţă
3. Pătrunderea pe noi pieţe ;
4 . Găsirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine;
5 . Industria este în expansiune şi diversificare;
41
 6 . Reorientarea cererii spre produse complexe şi servicii de calitate;
7 . Firma are o imagine bună în rândul clienţilor şi partenerilor de afaceri
8 . Extinderea firmei şi în regiunile din Asia, Africa
9 . Primirea unor beneficii guvernamentale pentru a se extinde în noi zone oferind astfel noi
locuri de muncă
1 0 . Negociere reuşită a furnizorilor şi a distribuitorilor, pentru a conduce la preţuri
mai atractive
1 1 . Mediu stabil economic
1 2 . Extinderea în tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat
1 3 . Altele

AMENINŢĂRI

Se definesc şi se măsoară ameninţările la care este expusă firma răspunzând la următoarele

întrebări:
 Care sunt obstacolele pe care le poate întâmpina societatea?
 Schimbările rapide de tehnologie pot afecta poziţia?
 Care sunt schimbările produse în cadrul competitorilor şi cum pot ele afecta firma?
 Schimbarea politicilor

Ameninţările societăţilor pot fi:

1. Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR

2. Preţurile concurenţiale din partea concurenţei
3. Legislaţia restrictivă în domeniu şi a cadrului legal care afectează activitatea
4. Termene fixe de realizat conform Directive UE
5. Concurenţă directă mare/acerbă, rivalitate competitivă pe piaţă
6. Creşterea preţului la materiale active, energie, gaze
7. Produse mai ieftine din China/UE
8. Înmulţirea reclamaţiilor partenerilor, consumatorilor
9. Altele

42
PUNCTE FORTE:

BEGA
STAREA SOCIETĂŢII / ELECTROPRECIZIA BRACO TRADING
UMEB BUCURESTI ELECTROMOTOR ANA IMEP PITEŞTI
PUNCTE FORTE /SC SĂCELE BRAGADIRU
TIMIŞOARA

6 7 8 9 10 6 7 8 9 10 6 7 8 9 10 6 7 8 9 10 6 7 8 9 10
Există tradiţie şi forţă de
muncă calificată
Preţ competitiv (redus) pe
piaţă
Produse în TOP TEN
Produse High Tech. şi
Medium tech. pe piaţa
produselor de profil
Societatea oferă o gamă
diversificată de produse la
preţuri atractive şi la o
calitate ridicată
Motoare clasă IE2
Creşterea cifrei de afaceri faţă
de anul precedent
Profit constant
Societate fără datorii
Productivitatea muncii mai
mare decât în ind.prelucr
Valori favorabile ale
lichidităţii şi solvabilităţii
Vânzare produse on-line
/comandă fermă - FAN Curier
Existenţa paginii de internet
cu caracteristici produse şi
preţ

43
Existenţa paginii de internet
cu caracteristici produse şi
preţ
Societatea nu prezintă un
grad mare de dependenţă faţă
de un client sau un grup de
clienţi
Face parte dintr-un cluster în
regiune/domeniu
Livrarea produselor asigurat
de producător şi
achiziţionează motoarele arse
contra preţ modic
Există investiţii noi în SC
Are comenzi ferme
Are tehnologii avansate

Are reţea de service garanţie/

postgaranţie
Flexibilitate sporită la
onorarea comenzilor
Este o preocupare
permanentă la schimbările ce
apar în tehnologie
Societatea beneficiază de un
management modern
Sisteme de promovare
inovatoare
Cultura organizaţională
puternică
Aspect comercial modern
Acces în reţea de magazine
Buna organizare în distribuţie
**fără preţ

44
 PUNCTE SLABE:

BEGA
STAREA SOCIETĂŢII / ELECTROPRECIZIA BRACO TRADING
UMEB BUCURESTI ELECTROMOTOR ANA IMEP PITEŞTI
PUNCTE FORTE /SC SĂCELE BRAGADIRU
TIMIŞOARA

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Nivelul tehnic al produselor
mult sub nivel tehnic mediu
(10...20 %)
Numărul redus de angajaţi
Concurenţa unor firme cu
traditie pe pieţele noi
Productivitatea muncii
scăzută
Are datorii
Profitabilitate în scădere
Lucrează pe stoc/ Are stocuri
mari
Produse nemodernizate de ani
de zile
Lipsă resurse de modernizare
SC/produse
Design depăşit la produse
Nu s-au înregistrat invenţii -
inovaţii
Lipsă furnizor repere de
înaltă clasă
98 % dintre repere/
subansable se execută în SC
Lipsă desfacere on-line
Lipsă comenzi
Beneficiari direcţi şi puţini

Lipsa unui compartiment de

marketing
45
Uzură fizică la utilaje
Lipsa investitorilor
Compania operează pe piaţa
din Europa în procent de 85%
Dorinţa de a se obţine
venituri mari în timp scurt
Un singur punct de desfacere
în România

Mai departe, plasând punctele forte şi punctele slabe ale societăţilor producătoare de motoare electrice într-o matrice SWOT cu Puncte Tari şi Puncte Slabe
identificate, pe două coloane se fac 4 analize de fond şi anume:

I. Analiza Puncte Tari – Oportunităţi

II. Analiza Puncte Slabe – Oportunităţi
III. Analiza Puncte Tari – Ameninţări
IV. Analiza Puncte Slabe – Ameninţări

În cadrul cărora se răspunde la întrebările:

1. Cum pot fi folosite punctele tari pentru a dezvolta -viabiliza subdomeniul motoare electrice?
2. Cum pot fi depăşite punctele slabe luându-se în considerare dezvoltarea - viabilizarea subdomeniului motoare electrice?
3. Cum pot fi folosite punctele tari pentru a contracara ameninţările care au tendinţa de a împiedica dezvoltarea - viabilizarea subdomeniului motoare
electrice?
4. Cum pot fi depăşite punctele slabe pentru a contracara ameninţările care au tendinţa de a împiedica îndeplinirea dezvoltării – viabilizării
subdomeniului motoare electrice?

46
 Matricea SWOT

Puncte Tari Puncte Slabe

Caracteristici pozitive si avantaje ale
situaţiilor sau tehnicilor utilizate.
Oportunităţi Analiza Puncte Tari – Oportunităţi
Cum pot fi folosite punctele tari pentru a
dezvolta -viabiliza subdomeniul de motoare
electrice?
Ameninţări Analiza Puncte Tari – Ameninţări
Cum pot fi folosite punctele tari pentru a
contracara ameninţările care au tendinţa
de a împiedica dezvoltarea - viabilizarea
subdomeniului de motoare electrice?
Caracteristici negative si dezavantaje ale
situaţiilor sau tehnicilor utilizate.
Analiza Puncte Slabe – Oportunităţi
Cum pot fi depăşite punctele slabe luându-
se în considerare dezvoltarea - viabilizarea
subdomeniul de motoare electrice?
Analiza Puncte Slabe – Ameninţări
Cum pot fi depăşite punctele slabe pentru
a contracara ameninţările care au tendinţa
de a împiedica îndeplinirea dezvoltării –
viabilizării subdomeniului de motoare
electrice?

Răspunzând la aceaste întrebări se construiesc programele de mai jos.

9. PROPUNERI DE PROGRAME DE RESTRUCTURARE TEHNOLOGICĂ –

DEZVOLTARE -VIABILIZARE ÎN SUBDOMENIUL MOTOARE ELECTRICE
(urmare a analizei făcute)

Industria de motoare electrice din România fiind privată, o intervenţie exterioară în

structura sa nu este posibilă .
In schimb, similar cu modul în care procedează Ministerul Industriei şi Finanţelor în Franţa,
Ministerul pentru Industrie din Germania, alte ministere ale industriei din ţările europene,
MECMA poate prefigura direcţii pe care ţara se va orienta, stimulând, prin instrumentele
financiare şi organizaţionale pe care le ia, atragerea firmelor spre atingerea acestor obiective, poate
sensibiliza firmele asupra unor măsuri şi bune practici din alte ţări, care pot acţiona în creşterea
competitivităţii.
Spre exemplu: stimulente financiare, politici de promovare a progresului tehnic, legătura
între mediul academic şi cel industrial, atragerea capitalului privat alături de cel public la
promovarea unur proiecte, crearea capitalului de risc şi o mai bună utilizare a acestuia, dezvoltarea
IMM-urilor şi a întreprinderilor High tech, amplificarea rolului cercetării ştiintifice, utilizarea mai
eficientă de către firme a rezultatelor cercetării finanţate din fonduri publice, mobilitatea şi educaţia
personalului pentru noile situaţii în care va trebui să lucreze, ecoproiectarea, în condiţiile apariţiei
unor noi reglemenţări şi standarde de calitate.
In acest sens se prezintă în continuare o serie de măsuri inspirate din experienţa proprie sau
din practici ale ministerelor industriei din ţări ale UE, care la specificul firmei şi la propria politică
a acesteia pot fi analizate şi insuşite atunci când pot fi apreciate ca utile.
In egală măsură analiza structurii personalului din firmă în sensul creşterii ponderii
personalului tehnic ingineresc apt să promoveze o nouă viziune a firmei pentru diverse orizonturi
de timp şi având ca rezultat creşterea numărului de produse med tech şi high tech un indicator
competitiv promovat de Uniunea Europeana, legătura mai stâansă între firme şi Institutele de
cercetare de profil cu care şi în trecut au colaborat, preluând sute de tipuri de aparate
electrocasnice realizate în concepţie proprie şi la nivelul mondial al performanţelor impuse - dar
care în ultimii ani au diminuat aceastş conexiune (ICPE-SA, ICPE-CA, ICPE-ME) - pot contribui
la creşterea prestigiului şi vizibilităţii tehnice a firmei.
Problema este valabilă şi în cazul unităţilor de C&D complementare: chimie pentru
materiale izolante, metalurgie.
Iată de ce prezentul studiu, analizând practici ale unor ministere ale industriilor ţărilor
europene, documente recente elaborate de Uniunea Europeană care sugerează măsuri de
47
 relansare industrială şi creşterea competitivităţii industriei europene, propune o serie de măsuri de
restructurare a profilului de fabricaţie şi al armonizării cu tendinţele actuale ale industriei
UE-27, care pot contribui la îmbunătăţirea activităţii în plan tehnic şi economic a firmelor
producătoare de aparate electrocasnice, măsuri enumerate în cele ce urmează.

La formularea programelor s-a avut în vedere şi:

 Scopul propunerilor de măsuri
 Obiectivul strategic căruia îi răspunde
 Problema vizată
 Responsabil
 Parteneri
 Posibila sursă de finanţare
 Perioada de implementare propusă
 Sub-proiectele posibile

La fiecare program s-a ghidat pe principiul creşterii competitivităţii firmelor, produselor, dar
şi a regiunii unde se află firma.
Cele mai multe propunri de programe au obiective economice pe termen lung şi vizează:
 Diversificarea producţiei;
 Asimilarea de noi produse;
 Specializarea producţiei;
 Creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri pentru
maximizarea cifrei de afaceri;
 Creşterea productivităţii muncii;
 Creşterea calităţii produselor;
 Pătrundrea pe noi pieţe;
 Altele

Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinată şi în managementul fiecărei firmei,

întrucât exprimă cel mai direct şi intens interesele acţionarilor principali în frunte cu proprietarii.
Precizăm, de asemenea, că nu este obligatorie cuprinderea tuturor aceste obiective. In funcţie de
concepţia factorilor decizionali implicaţi, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective.
Numărul şi felul obiectivelor economice depind foarte mult şi de dimensiunea şi complexitatea
firmei.
Surse posibile de finanţare pot fi:
 Resurse proprii;
 Cofinanţare de la Programului Operaţional Sectorial ”Creşterea Competitivităţii
economice”(POS CCE) administrat de Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri
(MECMA);
 Cofinanţare de la Programul “Sprijinirea investiţiilor în instalaţii şi echipamente
pentru întreprinderi din industrie, care să conducă la economii de energie, în scopul
îmbunătăţirii eficienţei energetice”, administrat de Ministerul Economiei, Comerţului şi
Mediului de Afaceri (MECMA), prin Direcţia Generală Energie – Organismul Intermediar pentru
Energie. Bugetul alocat acestui apel este de circa 243 de milioane de lei, iar valoarea maximă a
cofinanţării acordate pentru un proiect este de 80 de milioane de lei. Solicitanţii eligibili pentru
această operaţiune sunt întreprinderile mari, întreprinderile mici şi mijlocii din sectorul industrial,
care implementează proiecte al căror obiectiv este creşterea eficienţei energetice şi economia de
energie. Perioada de depunere a propunerilor de proiecte în cadrul apelului cu depunere continuă
este 13 mai – 15 decembrie 2011.
 UE.
În cele ce urmează sunt prezentate 8 puncte tari, sugerând căi de abordare care pot conduce la
efecte tehnico- economice semnificative.

1. Optimizarea seriilor de motoare asincrone de uz general, cu clasa energetică IE2

48
 Scopul proiectului Optimizarea motoarelor asincrone care mai au nevoie în medie de
+0,62 % pentru a ajunge motoare Medium Tech.
Obiectivul strategic căruia Creşterea competitivităţii motoarelor asincrone
îi răspunde
Problema vizată Într-o primă fază trebuie îmbunătăţit dacă tehnologia firmelor
permite motorul 1,5 kW/3000 r/m de la Bega Electromotor cu
-3,25% – dar şi la celelalte societăţi, pentru că la acest motor
producătorii au avut dificultăţi. După care trebuie reproiectate
motoarele la care nivelele tehnice sunt în domeniul
-0,51...-2,5%, în total 45 de tipodimensiuni după care la cele 51
de tipodimensiuni cu diferenţă de -0,5 % faţă de Medium Tech.
Responsabil Societăţile producătoare
Parteneri CER la cerere
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare 2011
propusă
Sub-proiecte Analiză nivel tehnic atins cu seriile optimizate

2.a,b a.Proiectarea şi asimilarea seriei/seriilor de motoare cu randamente premium clasa

energetică IE3 – toate turaţiile
b.Proiectarea şi asimilarea seriei/seriilor de motoare cu randamente premium clasa
energetică IE3 – turaţia 1500 rot/min, la 50 Hz
Scopul proiectului Dezvoltarea seriei/seriilor de motoare cu randamente premium
clasa energetică IE3
Obiectivul strategic căruia Creşterea competitivităţii motoarelor asincrone
îi răspunde
Problema vizată a. Fiecare societate poate să asimileze seria proprie sau o singură
serie, din care, la înţelegere, fiecare să aleagă gabaritele dorite sau,
de exemplu, 5,5 kW să fie asimilat la toţi producătorii. În cadrul
gabaritelor alese va produce toate turaţiile.
b. În această variantă se asimilează numai motoarele de 1500
rot/min, corespunzător frecvenţei de 50 Hz a convertizorului de
frecvenţă, iar turaţia de 750 rot/min se obţine la 25 Hz, 3000
rot/min, la 100 Hz, iar 1000 rot/min la 87 Hz.
Responsabil Societăţile producătoare
Parteneri La cerere ICPE-ME, IPA, ICPE, CER
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii - cofinanţare de la Programul Operaţional
Sectorial ”Creşterea Competitivităţii economice”(POS CCE)
sau Programul de “Sprijinirea investiţiilor în instalaţii şi
echipamente pentru întreprinderi din industrie, care să conducă
la economii de energie, în scopul îmbunătăţirii eficienţei
energetice de la Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului
de Afaceri (MECMA), prin Direcţia Generală Energie –
Organismul Intermediar pentru Energie
Perioada de implementare 2012-2014
propusă
Sub-proiecte Proiectarea şi asimilarea seriei de convertizoare de
frecvenţă electronice în domeniul 0...300 (500) Hz

3. Creşterea valorii adăugate prin livrarea de motoare cu funcţii sporite

Scopul proiectului Dezvoltarea de produse complexe cu preţ mai mare

Obiectivul strategic căruia Creşterea competitivităţii motoarelor asincrone
49
 îi răspunde
Problema vizată Dezvoltarea de:
 produse complexe de sine stătătoare, motor + produse de
acţionat + acţionare ataşată (exemplu: livrări de motoare
împreună cu acţionarea electrică pompe, compresoare,
convertizoare de frecvenţă pentru acţionări cu turaţie variabilă,
comutatoare stea-triunghi, cuplaje etc.).;
 motoare electrice cu magneţi permanenţi în diverse
construcţii şi maşini electrice speciale dezvoltate la ICPE pentru
roboţi, tehnica aerospaţială, automatizări, maşini unelte.
Sprijinirea acestora în sensul de a deveni “Brand-uri” nu este doar o
problemă care este justificată, dar necesară în special în contextul
dezvoltării industriale româneşti în orizontul de timp 2015-2020.
Oferta unei valori adăugate cât mai mari pentru preţul primit, trebuie
să fie o combinaţie judicioasă şi deosebit de atractivă pentru
cumpărător, să fie de înaltă calitate, preţ convenabil, service
deosebit, etc.
Responsabil Societăţile producătoare
Parteneri La cerere institute de proiectare pompe, compresoare, IMM de
proiectare acţionări etc.
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii + cofinanţare de la Programul Operaţional
Sectorial ”Creşterea Competitivităţii economice”(POS CCE)
Perioada de implementare 2012-2015
propusă
Sub-proiecte Acţionări pompe, compresoare, etc.

4 Analiză şi satisfacere caiet de sarcini de la Dacia Renault Piteşti şi Ford Craiova

Scopul proiectului Dezvoltare de serii de echipamente electrice auto noi

Obiectivul strategic căruia Creşterea competitivităţii motoarelor asincrone
îi răspunde
Problema vizată Nu poate fi neglijată piaţa pe care o poate reprezenta
industria auto din România prin cele două mari fabrici de la
Dacia Renault Piteşti şi Ford Craiova, care în situaţia în
care producătorii vor satisface caietul de sarcini şi
asigurarea unui preţ competitiv pot fi beneficiarii unor
comenzi (ar fi de ordinul câtorva milioane de unităţi/an).
De amintit că erau furnizori de echipamente auto la Dacia
Piteşti, astăzi comenzile primite fiind nesemnificative .
In acest sens, se recomandă ca firmele de motoare electrice
din România împreună cu institutele de cercetare de profil
să dezvolte cât mai urgent analize privind posibilitatea
satisfacerii comenzilor ce pot fi date de industria auto din
România , la nivelul de calitate şi cost solicitate de aceasta.
Responsabil Electroprecizia Săcele şi IME Piteşti, Electroargeş Curtea de
Argeş
Parteneri Dacia Renault Piteşti şi Ford Craiova
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare 2011-2012
propusă
Sub-proiecte -

5. Analiza orientării industriei electrotehnice româneşti pentru a asigura parte din

orizontala producerii de autoturisme.
Scopul proiectului Dezvoltare de produse noi pentru autoturisme
Obiectivul strategic căruia Dezvoltare de produse noi
50
 îi răspunde
Problema vizată Realizarea acestor analize de către firmele de motoare electrice
în principal Electroprecizia Săcele, IME Piteşti şi Electroargeş
cu institute de profil, universităţi care au legături tradiţionale
cu industria auto şi cu Dacia Renault şi Universitatea Craiova
cu firma FORD şi discutarea acestor concluzii şi oferte la nivel
de conduceri, după care se pot selecta acele direcţii în care
industria electrotehnica românească poate asigura parte din
orizontala producerii de autoturisme
Responsabil Electroprecizia Săcele şi IME Piteşti, Electroargeş Curtea de
Argeş
Parteneri Dacia Renault Piteşti şi Ford Craiova + ICPE-ME şi ICPE +
Univ. Transilvania Brasov şi Universitatea Tehnică din Piteşti
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare 2011-2014
propusă
Sub-proiecte -

6. Analiza orientării industriei electrotehnice româneşti pentru a asigura parte din

orizontala producerii aparate electrocasnice
Scopul proiectului Dezvoltare de produse noi pentru aparate electrocasnice
Obiectivul strategic căruia Dezvoltare de produse noi
îi răspunde
Problema vizată Similar ca în cazul industriei auto, cunoaşterea cererii de
motoare pentru BLC – uri (vezi firmele ARTIC, Tehnoton Iaşi,
ELECTROLUX Satu Mare + firmele străine de BLC-uri) nu
trebuie abandonată de producătorii de motoare mici din România,
colaborarea cu aceste firme putând asigura orizontala electrică,
firmele româneşti de motoare aliniindu-se la cererile acestora
privind nivelul de calitate şi preţ. În România se comercializează
deja multe aparate electrocasnice cu clasa energetică A++ (aparate
frigorifice, maşini de spălat rufe) şi în perpectivă vin BLC-urile cu
clasa A+++
Responsabil Societăţile producătoare
Parteneri ARTIC, Tehnoton Iaşi, ELECTROLUX Satu Mare + firmele străine
de BLC-uri, CER
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii + cofinanţare de la Programul Operaţional
Sectorial ”Creşterea Competitivităţii economice”(POS CCE)
Perioada de implementare 2011-2012
propusă
Sub-proiecte Asimilarea motoarelor asincrone monofazate cu randament ridicat
cu clasa IE2, pentru BLC-uri.

7. Asimilarea de motoare electrice pentru tracţiune

Scopul proiectului Dezvoltare de produse noi pentru tracţiunea electrică

Obiectivul strategic căruia Dezvoltare de produse noi
îi răspunde
Problema vizată Industria de motoare electrice pentru tracţiune poate constitui
“o nişă” în care România isi poate valorifica o serie de
priorităţi, justificând acordarea unei atenţii sporite faţă de
problema tracţiunii electrice.
In acest domeniu: UMEB împreună cu Electroputere Craiova care
atât din punct de vedere a concepţiei cât şi a realizării sunt apte şi
competitive în domeniul motoarelor de tracţiune (troleibuz, tramvai,
locomotive) putând asigura orice tip de maşina atât pentru piaţa

51
 internă cât şi pentru cea externă, putând împărţi aceasta piaţă.
UMEB –ul la nivelul motoarelor sub 300 kW poate fi calată pentru
asigurarea de motoare pentru automobilul electric sau cel hibrid.
Motorul electric pentru tracţiunea electrică constituie un domeniu
asupra căruia, fabricile de motoare vor trebui să-şi îndrepte cu
mai multă atenţie eforturile, România având o bună experienţă în
domeniu
Responsabil UMEB împreună cu Electroputere Craiova
Parteneri RATB, SAERP, etc.
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare 2012-2014
propusă
Sub-proiecte -

8. Brevetarea soluţiilor originale apărute cu ocazia dezvoltării unor produse noi

Scopul proiectului Protejarea produselor noi

Obiectivul strategic căruia Creşterea competitivităţii firmelor

îi răspunde
Problema vizată Brevetarea soluţiilor originale apărute cu ocazia dezvoltării unor
produse trebuie să fie o acţiune urmărită cu deosebită atenţie de
managementul firmei, atât pentru apărarea unor rezolvări valoroase
cât şi pentru aplicarea lor. Existenţa în firmă a unor produse obiect
al unor brevete, permite încadrarea firmei în rândul unităţilor high
tech, lucru deosebit de important în competiţiile de piaţa din
exteriorul ţării, un avantaj pe care firma trebuie să-l folosească .
Inovarea în firmă este crucială pentru creşterea
productivităţii muncii şi pentru creştere economică.Gradul de
inovare al unei companii, alături de alţi indicatori economici,
constituie un
element cheie în analizele comparative (exerciţiul de
benchmarking) de piaţă. De asemenea, în cadrul indicatorilor
de competitivitate, un rol important îl ocupă gruparea de
indicatori care se referă la inovare.

În situaţia în care firma nu are o persoană specializată în probleme

de proprietate industrială - în viitor va trebui să o asigure, institutele
de cercetări şi catedrele universitare din profilul firmei pot sprijini
această acţiune.
Responsabil Producătorii
Parteneri CER, ICPE, Oficiul de Invenţii şi Mărci
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare Activitate continuă
propusă
Sub-proiecte Stimularea interesului personalului pentru inovare ca mijloc de
creştere a competitivităţii firmei în care lucrează. Crearea unei
“cutii a inovării” în care salariaţii să introducă propuneri de soluţii
care îmbunătăţesc programele de fabricaţie, inovări şi brevete,
eficienţă economică etc, cu premierea celor mai valoroase propuneri.

9. Înfiinţare de filiale sau asociere cu IMM într-un cluster pe regiunea producătorului de

maşini electrice, care pot prelua în condiţii tehnice şi economice favorabile execuţia
anumitor componente din construcţia de motoare electrice (rotoare cu magneţi permanenţi sau
rotoare cu colivii în cupru, piese turnate, cutii de borne, inele de scurtcircuit, inele colectoare, etc.)

52
 Scopul proiectului Reducerea costurilor de fabricaţie
Obiectivul strategic căruia Industralizarea IMM-lor
îi răspunde
Problema vizată Să se analizeze situaţia IMM-urilor şi transferarea producţiei spre
aceste unităţi, urmărindu-se o optimizarea costurilor şi, eventual,
formarea de clustere pe regiuni. În aceste clustere să fie cuprinse şi
firmele REMAT care colectează cupru, aluminiu, fontă
Responsabil Producătorii
Parteneri REMAT, IMM
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii + surse externe
Perioada de implementare 2011...2014
propusă
Sub-proiecte -

10. Promovarea unei scheme tehnico economice de recuperare a motoarelor arse şi utilizarea
componentelor active în procesul de producţie, cu avantaje privind refolosirea unor
materiale şi subansamble, economii de materiale, cost final de producţie favorabil firmei.
Scopul proiectului Reducerea costurilor de fabricaţie
Obiectivul strategic căruia Reducerea costurilor cu materiale active cu consum mare de energie
îi răspunde
Problema vizată Atragerea unor IMM-uri în aceasta activitate care să lucreze cu
firma “mamă” şi care să colecteze motoarele, crearea unor spin–
upuri, cointeresarea deţinătorilor de motoare care să aducă
motoarele în schimbul unei sume de bani, pot face din această
acţiune atât un succes comercial cât şi o contribuţie la economia de
materiale active, de energie şi de de conservare a mediului.
Responsabil Producătorii
Parteneri IMM
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare Activitate continuă
propusă
Sub-proiecte -

11. Creşterea competenţei personalului de marketig

Scopul proiectului Protejarea produselor noi
Obiectivul strategic căruia Creşterea competitivităţii firmelor
îi răspunde
Problema vizată Exportul de motoare electrice reprezentând ponderea cea mai mare a
firmelor producătoare de maşini electrice, se impune creşterea
competenţei personalului de marketig, cunoscător al pieţii şi cu
cunoştinte lingvistice şi culturale adecvate zonei în care trebuie să
vândă
Responsabil Producătorii
Parteneri -
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare Activitate continuă
propusă
Sub-proiecte Cursuri de marketing, de limbi străine

12. Înfiinţarea punctelor de desfacere/ de service a motoarelor, în IMM-le de reparat maşini

electrice
Scopul proiectului Creşterea vânzărilor
Obiectivul strategic căruia Creşterea cifrei de afaceri
îi răspunde
Problema vizată Atelierele de reparat motoare totdeauna au pe stoc motoare second
hand pe care oferă spre vânzare la un beneficiar grăbit, care, dacă

53
 are nevoie de un motor, ştie de unde cumpără repede şi de calitate şi
cu montaj + service asigurat şi cu garanţie.
Colaborarea trebuie să vizeze eventual schimbul – trocul de motoare
noi, repere ca: cutii de borne, ventilatoare, scuturi etc. – deşeuri de
cupru pentru rotoare cu colivii din cupru.
Pe de altă parte, aceste IMM-uri sunt mai flexibile la participarea la
licitaţii de achiziţii de motoare noi decât producătorii de motoare şi
vând motoarele noi din stocul lor, provenite din troc şi completează
necesarul cu motoare de la producător cu preţ negociat în prealabil
la încheierea colaborării
Responsabil Producătorii de motoare
Parteneri Ateliere de reparat motoare în ţară
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare Activitate continuă
propusă
Sub-proiecte -

13. Urmărirea atentă a tendinţelor care se semnalează în domeniul standardizării

Scopul proiectului Reducerea decalajelor
Obiectivul strategic căruia Creşterea competitivităţii firmelor
îi răspunde
Problema vizată Cunoaşterea şi realizarea unor motoare electrice care răspund
condiţiilor tehnice prevăzute în norme, pot fi încadrate în categoria
high-tech, deci cu şanse mari de a fi competitive pe pieţele externe
Responsabil Producătorii
Parteneri CER, ASRO
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare Activitate continuă
propusă
Sub-proiecte Listă cu propuneri de standarde noi sau standarde în lucru

14. Crearea unui program de pregătire în institute sau catedre universitare a unor ingineri care
să preia o serie de rezultate existente aici şi pe care le pot aplica în firmă ( tehnologii de
control, suduri speciale, tehnologii de mare productivitate, măsuri de creştere a eficienţei
energetice, elemente de ecoproiectare, programe de calcul).
Scopul proiectului Transferul unor cunoştinte noi şi bune practici
Obiectivul strategic căruia Creşterea competitivităţii firmelor
îi răspunde
Problema vizată MECMA şi ANCS pot stabili programe de acest gen care, cu resurse
minime pot creea condiţii care să favorizeze creşterea participării
producătorilor la dezvoltarea de produse medium şi high tech şi
totodată stabilirea unor legături între firmă + mediul academic, utile
pe teremen lung.
Responsabil Producătorii de motoare
Parteneri MECMA, ANCS, institute, facultăţi
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii + Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane
Perioada de implementare Activitate continuă
propusă
Sub-proiecte Demararea unor programe menite a creşte performanţele
resurselor umane: cursuri de pregătire profesională pentru crearea
unor noi deprinderi, legătura cu şcoala pentru formarea unor ingineri
pentru anumite aplicaţii, încurajarea mobilităţii între mediul
academic şi cel industrial. Creând condiţii optime pentru o eficienţă
practică studenţească, firma poate acţiona pentru creşterea
competenţei viitorului inginer şi selectarea acelora care dovedesc
interes şi pasiune pentru firma în care şi-au făcut practica.

54
15. Colaborări între firmele producătoare de motoare electrice din România
Scopul proiectului Reducerea decalajelor între firme
Obiectivul strategic căruia Creşterea competitivităţii firmelor
îi răspunde
Problema vizată Deşi concurente în multe situaţii pe piaţa internă şi cea externă,
existenţa unor colaborări între firmele producătoare de motoare
electrice din România se impune, în scopul creşterii eficienţei
unor procese practicate în aceste firme, cum este cazul debitărilor
de tole, scule, utilaje specializate de mare productivitate, procese de
sudare a aluminiului/cuprului, fabricarea de colectoare şi inele, piese
turnate, colivii în cupru – turnat sau bare.
Incărcarea optimă a unui utililaj este benefică atât pentru
posesorul acestuia (care îl recuperează mai rapid) cât şi a aceluia
care-l utilizează în condiţii economice mai favorabile decât dacă
ar fi făcut-o la el.
Responsabil Producătorii de motoare
Parteneri -
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare Activitate continuă
propusă
Sub-proiecte -

16. Dezvoltarea în firme a unor analize de benchmarking în fabricaţia mondială de

motoare şi definirea unor priorităţi
Scopul proiectului Creşterea cererii interne şi a exportului
Obiectivul strategic căruia Dezvoltarea şi viabilizarea domeniului de motoare
îi răspunde
Problema vizată Întrucât în prezent datorită structurii industriei româneşti
majoritatea producţiei de motoare este destinată exportului şi
expusă unor factori specifici de piaţă care pot declanşa
vulnerabilităţi prin posibile anulări de comenzi etc., se impune
găsirea de soluţii pentru creşterea cererii pentru piaţa
internă şi consolidarea comenzilor externe încheiate în ani,
prin calitate, preţ. Cunoaşterea celor mai bune performanţe
ale firmelor “concurente” şi urmărirea atingerii lor prin
politici adecvate pe care le poate promova şi aplica,
constituie o sarcină prioritară a firmei româneşti.
Benchmarking e un proces continuu de măsurare a produselor,
serviciilor şi practicilor în comparaţie cu leaderii din domeniu,
procesul implică selectarea unei funcţii, a unui produs sau a
unui atribut al produsului şi compararea acestora pe baza unor
măsuri specifice (de ex.: rata sau productivitatea) cu cele ale
altor companii sau organizaţii. Dacă cealaltă organizaţie are
performanţe mai bune, prin analiză se descoperă motivele,
organizaţia în cauza adoptă metodele adecvate de îmbunătăţire
a procesului în scopul de a obţine rezultatele comparabile.
Scopul abordării benchmarkingul-ului este de a convinge
organizaţia să studieze concurenţa si să stabilească obiective
specifice pentru îmbunătăţirea continuă.
O firmă care nu analizează şi nu monitorizează în mod riguros
principalii concurenţi nu este în măsură să formuleze sau să
implementeze o strategie solidă.
Responsabil Producătorii de motoare
Parteneri INC Mecanică Fină
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii

55
 Perioada de implementare Activitate continuă
propusă
Sub-proiecte Certificare SIX SIGMA

17. Dezvoltarea unei imagini favorabile firmei care să reflecte condiţiile interne ale acesteia
Scopul proiectului Îmbunătăţirea imaginii şi de a se face cunoscută

Obiectivul strategic căruia Intărirea poziţiei firmei în mediul extern

îi răspunde
Problema vizată Orice firmă după o reclamă, un reportaj la TV, devine mai cunoscută
şi mai apreciată în mediul extern format din concurenţi, furnizori,
clienţi ale căror inexplicabile preferinţe trebuie anticipate sau de
agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei
Responsabil Producătorii
Parteneri O agenţie de publicitate
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare Activitate continuă
propusă
Sub-proiecte -

18. Implementarea si certificarea sistemului SIX SIGMA în fabricaţia de motoare

Scopul proiectului Micşorarea pierderilor
Obiectivul strategic căruia îi Optimizarea producţiei de motoare
răspunde
Problema vizată SIX SIGMA înseamnă o măsură a calităţii care tinde către
perfecţiune, înseamnă performanţe extraordinare de genul: 3,4
defecţiuni/un milion de evenimente, piederi aproape
inexistente, construcţia calităţii încă din faza de proiectare, o
cultură formidabilă a lucrului bine făcut, prezenţa constantei
în timp a performanţelor.
Obiectivul metodologiei SIX SIGMA este obţinerea unei
performanţe înalte, a unei fiabilităţi si valori adăugate pentru
clientul final al organizaţiei. SIX SIGMA reprezintă o
metodologie riguroasă şi sistematică ce utilizează informaţia
(management prin fapte) şi analiza statistică pentru a măsura
şi îmbunătăţi performanţa operaţională, practicile şi sistemele
organizaţiei prin identificarea şi prevenirea apariţiei defectelor
în cadrul proceselor de fabricaţie.
Notă:La firma ARCTIC acest sistem funcţionează cu bune
rezultate
Responsabil Producătorii de motoare
Parteneri Organ de certificare
Posibila sursă de finanţare Resurse proprii
Perioada de implementare Activitate continuă
propusă
Sub-proiecte -

Restructurarea tehnologică, ca orice proces sistemic complex, este supusă principiului

incertitudinii, conform căruia astfel de procese pot fi descrise în mod diferit de către doi observatori
sau analişti diferiţi. De modul în care sunt stabilite şi analizate corect vulnerabilităţile şi, de aici,
stabilirea direcţiilor de dezvoltare ale domeniului supus acestui proces, de modul în care sunt
implementate măsurile de restructurare tehnologică şi în care este realizată prin control al
implementării conexiunea inversă, depinde atingerea obiectivelor stabilite şi a performanţelor
economico-financiare urmărite, şi deci, succesul unui program de restructurare tehnologică.

10. CONCLUZII

56
 Obiectivul general al proiectului, aşa cum este definit în contract, îl constituie „ Definirea
condiţiilor necesare pentru asigurarea competitivităţii motoarelor electrice şi a aparatelor
electrocasnice fabricate în organizaţiile economice şi alinierea acestora la cerinţele actuale şi de
perspectivã de pe piaţa Uniunii Europene“.
Totodatã proiectul are în vedere cãile şi metodele de creştere a eficienţei energetice şi a
eficienţei ecologice precum şi stabilirea unor linii strategice cu orizont scurt şi mediu privind
dezvoltarea şi viabilizarea subdomeniilor motoarelor electrice şi aparatelor electrocasnice.
Ca obiective conexe proiectul urmãreşte sã precizeze cerinţele specifice pentru dezvoltarea
acestor douã subdomenii care sã aibã în vedere nevoile pieţelor de desfacere, nivelul de calitate,
nivelul economic, reglementãrile şi directivele pe plan european şi chiar internaţional.
Obiectivele studiului sunt creşterea gradului de cunoaştere a competitivităţii motoarelor
electrice produse în România de către principalii producători, definirea măsurilor pentru creşterea
competitivităţii lor pe piaţa internă şi externă şi transferul rezultatelor pe nivelele de decizie.
Studiul are ca scop aflarea nivelului de competitivitate din punct de vedere al clasamentului
motoarelor electrice produse de firmele din România, comparativ cu firmele concurente din 11 ţări
din UE şi cele două Americi, care au în total 16 serii de motoare asincrone cu randament ridicat,
clasa energetică IE2.
Competitivitatea este un proces sistematic şi continuu de culegere şi analiză a datelor şi
informaţiilor despre competitori, provenind din surse publice, în scopul obţinerii unui avantaj
competitiv durabil pe o anumită piaţă.
La toate acestea se adaugă şi prelucrarea informaţiilor, analiza implicaţiilor, precum şi
recomandări de acţiune pe baza cărora să se ia decizii tactice.
Activitatea de colectare de informaţii despre mediul concurenţial trebuie să se desfăşoare
continuu, sistematic şi legal, urmată de analiza de date şi informatii, de diseminare de servicii de
sprijin decizional şi produse analitice privind abilităţile, motivele, intenţiile şi practicile actorilor din
piaţă, în scopul menţinerii avantajului competitiv, evitarea surprizelor şi fructificarea oportunităţilor.
Astfel încât niciuna dintre schimbările care au loc în mediul concurenţial să nu ia prin surprindere
compania, clienţii sau partenerii acesteia.
Determinarea competitivităţii motoarelor româneşti s-a făcut urmând paşii de mai sus şi
anume:
 culegere şi analiză a datelor şi informaţiilor despre producătorii din România şi
despre concurenţii de pe piaţa internă şi externă;
 prelucrarea informaţiilor prin:
a. întocmirea programului de calcul;
b. ordonarea datelor despre motoare în funcţie de putere, turaţie, gabarit,
tensiune, frecvenţă, corelare etc. şi competitori;
c. întocmirea calculelor pe segmente de motoare în funcţie de numărul de
competitori;
d. prelucrarea informaţiilor economice despre producătorii din ţară;
 interpretarea calculelor tehnice şi economice;
 elaborarea graficelor calculelor pentru o mai bună vizualizare;
 sintetizarea rezultatelor;
 elaborarea măsurilor pentru creşterea competitivităţii motoarelor;
 elaborarea programelor de restructurare tehnologică pentru creşterea competitivităţii
motoarelor.
Determinarea nivelului tehnic s-a făcut în funcţie de caracteristicile tehnice ale produselor,
caracteristici care prin creşterea sau scăderea lor duc la creşterea nivelului tehnic sau a
competitivităţii produselor.
La modul general criteriile în funcţie de care s-a apreciat nivelul tehnic, coeficienţii de
ponderare a caracteristicilor tehnice evaluate, motoarele şi producătorii români şi străini care au

57
intrat în evaluare, procedeul de evaluare au fost cei menţionaţi în detaliu la 6.2 Analiza motoarelor
din punct de vedere al caracteristicilor tehnice
Concluziile amănunţite s-au făcut la sfârşitul fiecărei subcapitol.
La acest capitol reluăm centralizat concluziile importante referitoare la motoarele în
general:
 În România se produc mai mult motoare mici – puterea medie de la 11 kW/motor a
scăzut în 20 de ani la 2,54 kW/motor;
 Balanţa comerţului exterior în domeniul motoarelor electrice în (mil Euro) este pozitiv.
Exportăm dublu (1,82 ori) faţă de import, în tone de (3,76 ori) mai mult, în număr de bucăţi
importăm mai mult iar preţul în euro/kg este dublu (2,07 ori) la import;
 Sunt multe ţări în UE care apar cu zero la producţia de motoare şi care pot fi ţară ţintă
pentru exportul motoarelor româneşti, cum sunt: Belgia, Irlanda, Grecia, Cipru, Letonia,
Lituania, Luxemburg, Malta, Olanda, Slovacia, Croaţia, Gronlanda, Norvegia.
 Producătorii au capacităţi de producţie, dar în afară de clienţii fideli din afară, nu au alte
pieţe de desfacere;
 Trebuie diversificată gama de produse, exemplu motoare în corelarea NEMA pentru a
pătrunde pe pieţele din cele două Americi.
Concluziile referitoare la motoarele asincrone trifazate cu randament ridicat, clasa
energetică IE2 sunt:
 Firmele româneşti s-au mobilizat şi în timp record au asimilat din surse proprii seriile de
motoare cu randament ridicat clasa IE2 şi, din punct de vedere al randamentului ridicat minim
impus prin standardul cel mai performant în momentul de faţă, pot să iasă cu ele pe piaţa internă şi
externă;
 Fiindcă fiecare producător tindă să scoată randament cât mai mare dintr-o construcţie
care a stat la baza reproiectării seriilor de motoare, deducem, că din cauza lungimii carcaselor
actuale, din cauza configuraţiei scuturilor, din cauza corelărilor de gabarit (dimensiuni de montaj
standardizate) nu s-au mai putut lungi pachetele de tole şi, inclusiv, bobinele pentru a obţine
randamente şi mai mari (randamentele sunt direct proporţionale cu lungimea motoarelor, deci şi cu
cantitatea de materiale active - tablă silicioasă + cupru de bobinaj + aluminiu în colivie );
 Cu construcţiile actuale se mai pot face optimizări, dar randamente mai mari –
randamentele premium din clasa IE3 nu prea se pot obţine decât trecând la cupru în colivie sau
folosind bare de magneţi permanenţi în canale din stator sau/ şi rotor sau modificând carcasele
actuale, în sensul lungirii lor.
Situaţia nivelui tehnic al motoarelor a fost prezentată centralizat în Tabelul 8.
Toţi producătorii de motoare electrice se încadrează în clasa de randament IE2 cel mai
performant în momentul de faţă, impusă de Directivele şi Regulamentele de ecoproiectare ale UE
şi de standardul SR EN 60034+30;
Pentru a atinge performanţa de Medium tech. şi High tech. la seriile de motoare,
producătorii români trebuie să treacă la faza următoare de optimizare a motoarelor cu
randament ridicat.
Domeniul de motoare electrice trebuie să fie continuu în prim plan, pentru creşterea
randamentelor lor prin optimizare, reproiectare a seriilor, utilizare de materiale active performante,
care toate duc la scăderea consumului de energie electrică;
Utilizatorii care posedă pompele, ventilatoarele, compresoarele şi nu numai, din industria
românească trebuie ajutaţi să înlocuiască motoarele vechi, iar motoarele care au depăşit 10 ani de
funcţionare obligatoriu să fie înlocuite cu motoare cu randament ridicat.
Numai aşa se poate atinge ţinta de 20 % reducere de consum de energie până-n 2020 în
industrie.

Bibliografie
58
1. Stabilirea cãilor posibile de dezvoltare şi viabilizare în subdomeniile motoarelor
electrice şi aparatelor electrocasnice, Lucrare CER, 2011

59