Comunicare Si Negociere in Afaceri - Dan - Popescu

1
1. CONDIŢII ESENŢIALE PENTRU A REUŞI
Fapt binecunoscut şi resimţit “din plin” şi de enorma majoritate a populaţiei

României, odată cu trecerea la un nou mod de organizare socio-politico-economică, o
importanţă din ce în ce mai mare revine programelor referitoare la afaceri. Respectiv,
unor complexe programe prin intermediul cărora se urmăreşte a pregăti, a organiza şi a
conduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorială prin planuri de acţiune
structurală şi a mobiliza întreaga echipă în demersul comun către reuşită.
Un cuvânt a rămas, însă, parcă magic şi nu şi-a pierdut, încă, accepţiunea (cel puţin
bizară): afacerea. Din ce în ce mai mulţi oameni au dobândit spirit întreprinzător şi au
demarat o “afacere”, în tentativa lor, adeseori disperată, de a supravieţui unui mediu
ambiant din ce în ce mai ostil. În acest amplu context conjunctural intern, “complex şi în
tranziţie”, dacă vrei să “cataloghezi” pe cineva, apelează-l “afaceristule!”… Vei avea, în
acest mod, aproape toate argumentele pentru a-l “termina”!… Pentru că, nu-i aşa, după cum
are românul o vorbă (tare bună şi-asta!), “…totul e bine când se termină cu …tine!”. Aşa că
nimic nu ne mai miră!… Nici măcar faptul că, în accepţiunea unor dicţionare (care se
pretind a fi de prestigiu) din ţara noastră1, afacerea apare ca fiind o “… tranzacţie
financiară, comercială sau industrială bazată, de obicei, pe speculă sau speculaţii”!… Şi,
cum, totul (sau aproape totul) ţine de cultură, de educaţie şi de modul de a fi, îmi permit să
vă întreb: de ce să ne mai mirăm că “afaceriştii” (pardon, … oamenii de afaceri) sunt,
obligatoriu, în concepţia unora dintre mai “marii” sau mai micii noştri, nişte indivizi
dubioşi, necinstiţi, “puşi pe căpătuială”, pe “furate” şi aşa mai departe?!… Dacă aceasta este
muzica, acesta trebuie să ne fie şi “jocul”!!!(?)… Sau, mai “interesant”, auzim vorbindu-se,
din ce în ce mai des, despre “afaceri cinstite” şi “afaceri corecte”, sau, dimpotrivă, despre
“afaceri necinstite”, “afaceri murdare”, “afaceri dubioase” şi altele asemenea … Haideţi
să ne punem, încă de la început, de acord: cum se spune, “afacerile sunt afaceri” şi, într-o
economie normală, nu pot exista afaceri nici necinstite, nici dubioase, nici murdare, nici
suspecte şi nici… ci, pur şi simplu, numai afaceri!…
În ţări cu ceva (mult) mai multă experienţă (din foarte multe puncte de vedere), însă,
noţiunea de afacere are alte accepţiuni. Spre exemplu, americanii “văd” afacerea ca o “…
tranzacţie cu finalitate financiară”2, britanicii o înţeleg ca fiind “… un lucru ce trebuie
1
spre exemplu, în Dicţionarul explicativ al limbii române – Editura Univers Enciclopedic, ediţia a II-a, 1998,
p.17
2
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3
Comunicare şi negociere în afaceri 2
făcut, pentru a câştiga bani”3, în timp ce francezii o definesc ca reprezentând fie “… un tot,
ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi
comerciale, industriale, financiare etc.”4, fie “…un lucru cu urmări financiare”5, fie “ …
operaţiuni constând în studierea, contractarea şi realizarea, pentru un organism-client, a
unui produs specific, ce nu există, până în acel moment, într-o anumită formă sau în
contextul dat”6.
Putem aşadar concluziona că, în pofida “aprecierilor” mai mult sau mai puţin
“ştiinţific” vehiculate la nivel autohton, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui
întreprinzător, concretizată, de regulă, într-o relaţie contractuală şi având o finalitate
economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop.
Un alt fapt extrem de periculos şi dăunător mentalităţii româneşti despre afaceri, îl
reprezintă concepţia asupra părţilor implicate într-o afacere.
Astfel, nu de puţine ori, se apreciază că, în afaceri, cel mai important lucru este să
câştigi bani7!… Mult prea des continuăm să auzim despre importanţa şi necesitatea de a da
“marea lovitură”, de a “taxa” pe oricine şi orice, de a fi fermi, consecvenţi şi fideli
principiului că “fraier este cine dă, nu cine cere !” şi, de asemenea, că oricine este
răspunzător pentru propriile-i greşeli8. Dar cu mult mai trist este faptul că aceste stări de
fapte sunt favorizate, încurajate şi tolerate prin însăşi “activitatea” organismelor statului
nostru (de drept). Căci, cum altfel s-ar putea explica existenţa şi funcţionarea unor
“organizaţii” de tipul atât de diferitelor şi puzderiilor de Asociaţii Naţionale şi Consilii
pentru tot felul de instituţii, instituţii publice etc., respectiv al unor organizaţii care, aşa cum
afirmă (abia acum) “mai marii” noştri, … “nu îşi mai justifică … existenţa”!?… Pentru că,
evident, ele au avut ca scop (nicidecum de binefacere), pe lângă afişarea ostentativă a
opulenţei şi a lipsei de respect faţă de cetăţeanul de rând, “demolarea” constantă şi sigură a
economiei româneşti! Care economie “…trebuie supusă legilor concurenţiale ale pieţei,
pentru a asigura eficientizarea tranziţiei noastre către o lume mai dreaptă şi mai bună, în
care să dispară arbitrarul şi necunoscutul/necunoscuta!”… Am citat din memoria nu mai
ştiu cui!… Dar asupra acestui lucru vom mai reveni…
Negativ şi chiar şi extrem de periculos îmi apar atât faptul, cât şi realitatea că
mentalitatea noastră asupra afacerilor este “educată” şi “cultivată” pentru a ne menţine o
idee fixă: în afaceri trebuie să existe un învingător şi un învins! Evident, reformulat, pentru
a nu fi “distructiv”, acest lucru poate fi exprimat astfel: “Pozitiv mi-ar apărea faptul ca în
mentalitatea noastră să nu mai existe idei preconcepute care susţin că, în afaceri, există
învingători şi învinşi ”. Dar cred că este cu mult mai corect să nu lăsăm loc la nici un fel de
interpretări. Pentru că, fapt demonstrat, în situaţiile în care au existat învingători şi învinşi, cei
din urmă nu au mai revenit niciodată (decât cu condiţia să fi fost constrânşi!…).
Aşadar, să fim conştienţi şi convinşi că în afaceri nu există decât învingători! Deci,
ambele părţi trebuie să câştige de pe urma afacerii încheiate, fiind capabile să îşi
menţină şi să îşi dezvolte relaţia partenerială deschisă9. Deoarece, aşa cum practica o
3
The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1985, p.16
4
Petit Larousse, Librairie Larousse, 1988, p.8
5
Larousse illustré, Librairie Larousse, 1994, p.18
6
H. Fraisse – Manuel de l’ingénieur d’affaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9
7
şi iar revenim la dealurile şi munţii de bani la care visează, cu atâta naivitate, mult prea mulţi
dintre noi!…
8
conform devizei “Ai greşit, plăteşti de nu te vezi!”…
9
este ceea ce occidentalii numesc “win-win”, “gagnant-gagnant” etc.
demonstrează, nimeni nu este dispus să revină la un ofertant (vânzător) care l-a înşelat! Cine
porneşte şi/sau are alte principii în legătură cu afacerile, nu are ce căuta în afaceri!…
Revenind însă la conţinutul afacerii să vedem, în cele ce urmează, care sunt etapele
şi caracteristicile acesteia.
În general, specialiştii10 apreciază că etapele unei afaceri pot fi sintetizate după cum
urmează:
1. prospectarea, respectiv “detectarea” unei afaceri, adică a unui client şi a
nevoilor/doleanţelor acestuia;
2. studiul, respectiv “consultarea” unor afaceri anterioare şi, în mod deosebit, a
cetăţeanului-client, în vederea pregătirii ofertei capabile să răspundă cât mai
complex şi complet doleanţelor şi exigenţelor acestuia;
3. negocierea, constând în “ajustarea” doleanţelor şi intereselor ambelor părţi
contractante, cu scopul de a ajunge la o înţelegere unanim acceptată;
4. realizarea, care presupune ca, în urma comenzii formulate de client, funcţionarul-
public de produse şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele de
care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat;
5. finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepţiei şi cele
ulterioare acesteia, atunci când se soluţionează eventualele deficienţe şi/ sau
ambele părţi se pregătesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri. Îmi permit
să apreciez că, mai ales în contextul mediului ambiant al afacerilor din România,
în care se acordă o mult prea mică importanţă continuării constructive a relaţiilor
parteneriale deschise, reconsiderarea atenţiei acordate evoluţiei acestora reprezintă
o condiţie sine qua non a reuşitei.
Pentru că aminteam de necesitatea respectării unor responsabilităţi cu caracter
general care revin întreprinzătorilor, vom prezenta, în continuare, câteva dintre cele mai
aparent simple condiţii esenţiale pentru a reuşi în afaceri.
Am “subliniat” aparent, pentru că foarte mulţi dintre noi acordă o importanţă
minoră unor reguli care aparţin, poate, mai mult, de “cei şapte ani de’acasă”. După cum
vom vedea însă, este doar o aparenţă, întrucât substratul acestora este extrem de bogat în
semnificaţii şi ne poate conduce la succes în demersul nostru către reuşită.
Am “subliniat”, de asemenea, simple, pentru că, în general, am fost învăţaţi şi/ sau
educaţi nu cu lucrurile simple, ci cu cele complicate, chiar cât mai complicate (şi, nu
arareori, inaplicabile practic), pentru a ne “demonstra” înaltul grad de “instruire” de care
beneficiem.
Ne permitem să vă sugerăm să aplicaţi regulile descrise mai jos, indiferent de
părerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentru că, numai astfel, veţi vedea în ce
constă diferenţa esenţială între cei care sunt meticuloşi şi extrem de exigenţi cu fiecare
reacţie comportamentală şi cei care se bazează numai pe elemente teoretice şi pun un mare
accent pe instinct. Pentru că, să nu uităm, aşa cum experienţa ne demonstrează, nu de
puţine ori, instinctele ne “înşeală”!…
1. Să aveţi, în orice context, foarte mult umor!… Foarte puţini dintre noi cred, cel
puţin pentru moment, că umorul este unul dintre elementele fundamentale care ne poate
“scoate”, adeseori, din cele mai delicate situaţii. Şi, de asemenea, să nu uităm că viaţa, în
10
H Fraisse – op.cit., p. 11-15
general şi afacerile, în mod special, înseamnă şi reprezintă, din ce în ce mai mult, teatru.
Iar dacă totul, în afaceri, înseamnă şi este teatru, apare evident faptul că, pentru a reuşi,
trebuie să fim excelenţi actori! Învăţând şi exersând multiple şi diverse “partituri”, uneori
dintre cele mai “diabolice”, este esenţial să fim actori nu de dramă, aşa cum ne-am şi/sau
am fost educaţi, ci de comedie!… Pentru că, chiar şi în cele mai (aparent) critice situaţii, o
glumă atent şi bine “plasată” poate contribui la remedierea unor stări de fapt aparent
“iremediabil pierdute”. După cum, de asemenea, tot ea poate contribui, adeseori decisiv, la
“destinderea” atmosferei şi la crearea unui climat relaţional interpersonal de (foarte) bună
dispoziţie, favorabil unei cooperări benefice ambelor părţi implicate în derularea unei
afaceri;
2. Să ştiţi să simplificaţi!… Paradoxal, prin întregul nostru sistem formativ şi
educaţional, am fost “îndemnaţi” să … complicăm lucrurile şi/sau să ne complicăm!… Nu
puţine sunt situaţiile în care, cu cât interlocutorii apar mai “sofisticaţi”, mai blazaţi şi cât
mai “incomprehensibili şi abscons cumulativ organic nonpersuasivi”, cu atât devin mai
“apreciaţi” şi chiar mai “interesanţi” prin “pregătirea multifuncţională” de care dispun. Spre
exemplu, putem întâlni, aproape zilnic, mai ales în relaţiile cu numeroase dintre firmele
străine “implantate” în România, “specialişti” autohtoni formaţi intensiv de acestea,
incapabili să apeleze şi/sau să folosească altceva decât “know how”-l dobândit în urma unui
“training” serios, capabil să le creeze “skills”-uri, “abilities” şi un “background” demne de
invidiat în “brand”-ul lor. Evident, cu un look nou, profund changeat!… În schimb, în ceea
ce priveşte competenţa lor profesională, rămân cel puţin la convingerea că suntem, aproape
permanent, mult subapreciaţi de interlocutorii noştri. Respectiv, de nişte interlocutori dintre
care încă prea mulţi nu ne cunosc nici măcar coordonatele geografice naţionale!… Cât
despre deprecierea imaginii lor de marcă, totul înseamnă complicare şi este, implicit, o
chestiune de …opţiune!… Şi încă un amănunt, deloc banal: din nefericire, experienţa ne
demonstrează că, adeseori, tocmai lucrurile simple sunt cele care ne “iau” prin surprindere!
… Şi, atunci, nu ne mai rămâne o singură şansă: să ne …complicăm!…
3. Fiţi empatici!… Fapt cunoscut, empatia reprezintă capacitatea fiecăruia dintre
noi de a se transpune în locul interlocutorului. Sau, altfel exprimat, în variantă uzuală, este
necesar ca, întotdeauna, să ştim “ne punem în pielea celuilalt”. Pe cât de banală ne apare
această formulare, pe atât de …nerespectată este! Astfel, în foarte multe situaţii, ne
permitem “luxul” de a “gândi” că interlocutorul este responsabil de propriile decizii şi nu
întreprindem nimic pentru a încerca să îl înţelegem, cu scopul de a-l sprijini şi/sau încuraja.
În schimb, dacă se pune problema să inversăm “rolurile”, refuzul nostru apare repede şi este
mai mult sau mai puţin (vehement) exprimat!… S-a ajuns chiar la crearea acelei mentalităţi
conform căreia una dintre cele mai mari “satisfacţii” constă în a-l “prinde” pe interlocutor,
cu scopul de a da …“marea lovitură”! Căci, nu-i aşa, prea puţin contează dacă îl vom mai
avea client sau nu!(!?)… Banul este, întotdeauna, ban şi, nepunându-ne în locul
interlocutorului nostru, avem potenţiala “mare şansă” de a îl determina să plătească,
manipulându-l cu mijloace şi/sau metode dintre cele mai … “fine”!… O asemenea viziune
este extrem de greşită şi nu ne poate aduce decât, mai devreme sau mai târziu, “înfrângerea”
totală!…
4. Inferiorizaţi-vă!… Foarte mulţi specialişti în afaceri declară (dar nu şi gândesc
la fel) că, pentru ei, relaţia partenerială de afaceri este una de egalitate. În fapt, însă, au o
mare plăcere să îşi afişeze neta “superioritate”... Să ne amintim spre exemplu, în acest
context, de “figurile” bonomilor rotunjori şi de “bruneţii” care stau, înconjuraţi de
“agitatoare” plătite cu “un milion şi…”, prin faţa buticurilor şi/sau a standurilor lor de prin
“angrouri”!… Câtă “inteligenţă” este în privirea şi în gesturile unora dintre ei, cred că ne
dăm repede seama… Mai ales la cei care vorbesc (româneşte şi/sau în alte limbi de
circulaţie internaţională) până îi dor mâinile!… Sau să ne amintim de acei “vânoşi”
confraţi, drepţi precum plopul şi răchita (dar şi uşor de doborât de vânt), care “urlă” din
“jipurile” lor 4 x 4 de ne trec fiorii (sau, unora, banii!) şi sunt atât de “mari” şi “tari”, încât
cu greu ne putem abţine să nu ne gândim la cu totul altceva!… Sau la frecvent întâlnitele, în
peisajul nostru cotidian de toate zilele, “maşinuţe” de pază şi protecţie (a cui?), bineînţeles
toate “avizate” de un Minister de Interne incapabil să îşi mai stimeze şi apere cetăţenii de pe
urma cărora trăiesc sutele de mii de salariaţi din propriul “sistem”, maşinuţe care “ară”, cu
girofaruri cu tot, şoselele, dându-i pe toţi şi toate la o parte!… La fel ca şi acele
maşini/limuzine cu alte caractere alfanumerice înscrise pe plăcuţele lor de înmatriculare,
care trebuie să ne impună să vedem “cine estem” în interior!… Că parcă altfel nu ne-am
putea da seama!… Pe scurt, este extrem de eficient să îl lăsaţi pe interlocutor să aibă
ocazia ca, cel puţin odată, să gândească şi/sau să vă spună ceva de genul “Vă
înşelaţi!”… Pentru că, trebuie să o recunoaştem foarte deschis: plăcerea de a contrazice
este doar o simplă plăcere şi, deci, trebuie tratată ca atare!… Iar dacă toţi aceşti oameni
vor să fie …ei înşişi, asemenea altora, este bine să le satisfaceţi, cât mai deplin, şi această
mare plăcere!… Inferiorizaţi-vă şi astfel, arătaţi-le, o dată în plus, că vă sunt superiori!
… Şi nu uitaţi! Să o faceţi cât mai “artistic”, interpretând cu maximă fidelitate şi
“măiestrie” rolul “crucial” pe care aceştia vi-l conferă cu atâta generozitate!… Pentru
că, nu-i aşa, am constatat-o, fiecare dintre noi: cu excepţia unor rare situaţii de
“gratuităţi”, în restul cazurilor omul este cel care “plăteşte” spectacolul şi tot omului îi
place să creadă că este (chiar mult) mai deştept decât… fiecare dintre noi!…
5. Nu începeţi, niciodată, cu EU! “Întoarceţi” cât mai abil frazele, începând cu
“Dumneavoastră” şi continuând cu … NOI!… Am văzut, în foarte multe situaţii, multe
persoane care spun: “După părerea mea personală,…” sau “Eu cred că…” sau “Eu mi-aş
dori ca…” sau “Eu sunt cel care am să fac şi să dreg, pentru că aşa am constatat eu că
este mai bine!…” etc. Ei bine, haideţi să fim, mereu, cât mai sinceri şi deschişi, mai ales cu
noi înşine!… Pe cine dintre noi îl “doare” atât de mult de interlocutor? Sau de problemele
acestuia? Fiecare om are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale noastre!… Iar cel
care începe cu “Eu”, este clar că doreşte să fie adulat şi nu numai! Importanţa sa este atât de
mare, încât nici măcar noi nu i-o putem …acorda! Mai mult, cei care încep cu “Eu”, riscă
să lase interlocutorului impresia unui individualism atroce şi a unei modestii pe măsură!…
Iată de ce, cu scopul de a fideliza clienţii, nu trebuie să ne “poziţionăm”, niciodată, înaintea
acestora!… Aşadar, este mult mai oportun să debutăm în alocuţiunea noastră cu
“Dumneavoastră” şi să continuăm cu “NOI”!… Pentru că, şi astfel, vom putea crea
interlocutorului nostru convingerea că dorim, alături de el, crearea unui parteneriat loial,
reciproc avantajos şi viabil. Cât despre cei care ni se adresează, scris, cu abrevieri de genul
“Dvs.”, “dvs.” şi/sau “Dvs-tră”, vă sugerăm să fiţi foarte precauţi!… În primul rând,
pentru că aceşti oameni au o anumită educaţie şi un anumit tip de cultură (generală)… În al
doilea rând, întrucât este foarte posibil ca cineva care ni se adresează abreviat, să ne şi
considere …“prescurtare”!… Şi, nu în ultimul rând, pentru simplul fapt (demonstrat, de
altfel) că nimeni dintre noi nu este important nici prin şi nici pentru sine!… Nu putem să nu
admitem că fiecare dintre noi suntem importanţi exclusiv în măsura în care şi (numai)
atât timp cât alţii au nevoie de …noi!…
6. Nu fiţi agresivi!… Oare de ce opunem, în multe situaţii, o ”îndârjită” şi “demnă”
rezistenţă interlocutorului nostru? Răspunsul este pe cât de evident, pe atât de simplu:
deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, teamă de ceva şi/sau de cineva! Deci, cu alte
cuvinte, avem, şi noi, slăbiciunile noastre!… Pe care este bine să le cunoaştem numai noi,
astfel încât să le putem remedia, în funcţie de ambiţia, voinţa şi propriile disponibilităţi! În
caz contrar, cine ne cunoaşte slăbiciunile, poate profita de ele şi, mai ales, de noi!… Şi uite
cum, asemenea situaţiilor în care apelăm la matematică, am ajuns, rapid, la final, adică la
binecunoscutul q.e.d.: Agresivitatea este o formă de manifestare a slăbiciunii!… Depinde
aşadar, numai de fiecare dintre noi, gradul în care îi permitem interlocutorului să profite de
avantajele pe care i le conferim fiind agresivi! Şi încă un aspect, dovedit ca fiind esenţial
pentru continuarea constructivă a oricărui dialog şi/sau parteneriat de afaceri: la
agresivitate nu trebuie să răspundem, niciodată, tot cu agresivitate!… Pentru că, aşa cum
experienţa demonstrează, din confruntarea (chiar “războinică”) a două persoane agresive
nu poate rezulta, finalmente, decât cel puţin, o escaladare continuă şi extrem de periculoasă
a …agresivităţii!… Şi, fapt de asemenea demonstrat, aceste tipuri de manifestări nu servesc
nimănui şi la nimic! Decât, poate, la “intimidarea” … propriei conştiinţe!…
7. Adaptaţi-vă!… Cine dintre noi nu este confruntat, dacă nu chiar cotidian, cu
situaţii dintre cele mai “delicate”, mai “complicate”, mai “deosebite” etc.? În asemenea
situaţii, de câte ori reuşim să trecem peste prejudecăţi şi/sau proprii sisteme de referinţă,
astfel încât să reuşim adaptarea la mediul ambiant?… Fapt cunoscut, marketingul, ca stare
de spirit, presupune cunoaşterea mediului ambiant, în vederea adaptării la acesta şi a
obţinerii de profit. Acelaşi lucru este valabil şi pentru fiecare dintre noi! Cu cât vom ştii şi
vom reuşi să ne adaptăm mai repede la un context dat şi, în plus, chiar să zâmbim atrăgător,
cu atât şansele noastre de reuşită vor fi mai mari! Pentru că, fapt demonstrat, adaptabilitatea
este condiţia sine qua non a reuşitei! După cum, dimpotrivă, fiecare dintre noi a putut
constata că inadaptabilitatea duce la “înstrăinare” şi, implicit, ne poate genera “maladii” cu
efecte dintre cele mai “perverse”: teamă de concurenţă; prudenţă exagerată; lipsă de
iniţiativă; dorinţa de a lăsa “pe seama” altora acţiuni viitoare; etc.… În contextul celor
discutate, dorim să supunem atenţiei dumneavoastră şi necesitatea adaptabilităţii la mediu
prin aplicarea Regulii celor “4 x 20”. Astfel, în orice conjunctură, succesul apariţiei noastre
şi, implicit, adaptarea la mediu, sunt condiţionate, decisiv, de: primele 20 de secunde ale
respiraţiei; primii 20 de centimetri ai privirii (sau primele 20 de priviri adresate
interlocutorului); primii 20 de paşi pe care îi facem în prezenţa interlocutorului nostru;
primele 20 de cuvinte utilizate. Cum să nu aibă alţii un succes incomparabil mai mare decât
noi, dacă au învăţat şi aplică, încă din tinereţe, tot ceea ce şi cum trebuie să facă pentru a-şi
“marca”, încă din debut, interlocutorii?!… Fiindcă, să o recunoaştem şi pe aceasta: din ce în
ce mai mulţi tineri şi, în general, din ce în ce mai mulţi oameni au o pregătire superioară,
validată formal de o diplomă! Dar nu la fel de mulţi (ba chiar din ce în ce mai alarmant de
puţini) ştiu şi ce trebuie să facă pentru a atrage (pozitiv, desigur) atenţia, în orice
conjunctură, cât mai repede!… Şi nu în ultimul rând, să nu uităm nici faptul că
adaptabilitatea este o dovadă supremă a inteligenţei de care dispunem, fiecare dintre noi!
…
8. Reformulaţi!… Este total contraindicat să vă manifestaţi, vădit, dezacordul
dumneavoastră faţă de unele puncte de vedere formulate de interlocutor! În loc de dezacord,
este mult mai util să adoptaţi un punct de vedere “flexibil”, relevat de apelarea unei
reformulări, ca tehnică de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util şi, deci, şi oportun
să nu începem niciodată prin a spune “NU!”… Fiind empatici şi dând dovadă de o reală
eleganţă, putem exprima acelaşi lucru în maniera următoare: “Sunt perfect de acord cu ceea
ce spuneţi, dar…”. Să nu uităm însă nici faptul că această exprimare poate deveni (şi
adeseori, chiar şi este) foarte periculoasă!… Pentru că, după cele trei puncte de rigoare,
vom putea continua cu ceea ce va deveni, în mod aproape cert, o (chiar foarte) mare
problemă a interlocutorului nostru!… Aşadar, ne putem continua formularea fie cu
expunerea propriului punct de vedere (în încercarea de a manipula interlocutorul), fie cu
reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat în faţa noastră. În acest caz, nu
putem fi decât siguri pe “victorie”, deci “stăpâni” pe situaţie deoarece, în condiţiile unor
relaţii interpersonale normale, nimeni nu ne poate contrazice atunci când îi reproducem …
propriile-i cuvinte!…
9. Cetăţeanul-client este REGELE!… Nimeni şi nimic nu este mai important
decât cel aflat, în faţa noastră, în postura de actual sau potenţial viitor client! În acest
context, conştientizând adevărul autoimpus conform căruia fiecare client este …singurul
nostru client, subliniem două lucruri foarte importante pentru viitorul derulării oricăror
relaţii parteneriale de afaceri: a) cetăţeanul-client are, întotdeauna, dreptate!… Evident,
va trebui să dăm dovadă de foarte mult tact şi de maximă diplomaţie în relaţiile
interpersonale, necontrazicând cetăţeanul-client! În caz contrar, riscăm foarte mult să îl
pierdem, poate chiar decisiv!…; b) cetăţeanul-client nu este, niciodată, răspunzător de
propriile-i greşeli!… Iată o formulare care a suscitat, de foarte multe ori, vii şi “aprinse”
contradicţii!… Pentru că foarte mulţi susţin lucruri de genul: “Ce dom’le, s-a păcălit, să
plătească! Că doar nu eu i-am băgat mâna în buzunar! Cu ce sunt vinovat?!“… Categoric,
aceasta este o mentalitate pe cât de “păguboasă”, pe atât de învechită şi periculoasă!… Oare
cui dintre noi îi convine să fie lăsat să greşească?! Şi dacă, să presupunem, un client
greşeşte (atenţie, în mod intenţionat!…), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau,
nu cumva, amândoi?!… În situaţiile în care vrem şi suntem de acord cu principiul că
esenţial este ca, în afaceri, să ne creăm clienţi fideli şi repetitivi, trebuie să manifestăm
maximă prudenţă faţă de orice “pas greşit” al interlocutorului nostru! Deoarece, dacă acesta
greşeşte, există minimum două posibilităţi: 1. Nu îşi dă seama de greşeală, revine la noi, dar
a doua sau a treia oară tot va conştientiza eroarea pe care …i-am permis să o facă! ; 2.
Realizează (dacă nu chiar el ne-a testat corectitudinea!) că …i-am “permis” să greşească şi,
din această cauză, a pierdut!… În ambele cazuri, adaptându-ne şi apelând la unele dintre
condiţiile esenţiale necesare reuşitei în afaceri şi aplicând, chiar şi selectiv, dar cu mult
umor, empatia şi simplificând, trebuie să fim de acord şi să acceptăm că respectivul
interlocutor nu ne va mai fi, niciodată, …client!… Pentru că, nu-i aşa, fapt demonstrat şi
verificat de fiecare dintre noi, încrederea se câştigă foarte greu şi cu multă, foarte multă
muncă! Uneori este nevoie chiar de mulţi ani de zile de “trudă” şi muncă pentru a câştiga
încrederea interlocutorilor noştri!….În schimb, aceasta se poate pierde foarte uşor şi
(numai) o singură dată!… Din nefericire, iremediabil!… Concluzionând, subliniem din nou
faptul că este mult mai indicat să pornim de la principiul demonstrat conform căruia în
afaceri nu există decât învingători ! …
10. Comunicarea este o şcoală a umilinţei!… Uitaţi-vă la adevăraţii şi nu mai
puţin “marii” oameni de afaceri şi/sau la oamenii politici de prestigiu!… Îi veţi vedea,
aproape fără excepţie, foarte carismatici şi adoptând atitudini “dezarmante”: un limbaj
nonverbal specific tipologiei “inferiorizatului” şi un limbaj verbal caracteristic omului plin
de umor, facil adaptabil, deloc agresiv şi mereu de acord cu tot ceea ce i se spune!… Dar …
concomitent, capabili să “comute”, extrem de facil şi rapid, într-un alt “registru”
comunicativ, apelând la anumite întrebări-tip şi, în mod deosebit, la reformulări, în funcţie
de scopul urmărit. Evident, toţi aceşti oameni au învăţat, “diabolic”, întregul “repertoriu” şi,
pentru ei, “transpunerea în scenă” este, de fiecare dată, asemenea “interpretării” rolului
asumat şi/sau încredinţat, o mare plăcere!… Totul este teatru şi, ca gen, prioritar, comedie!
… În plus, toţi cei care ştiu să comunice eficient nu sunt nici orgolioşi, nici “ţepoşi” şi nici
măcar “aspri”… Ei sunt capabili să îşi “muleze” eficient propriul comportament după cum
vor clienţii lor (indiferent de natura economică, socială şi/sau politică a acestora) şi, de
asemenea, îţi lasă, de fiecare dată, cel puţin senzaţia că îţi servesc, în exclusivitate, cu
abnegaţie şi pasiune, interesele!… Evident, numai cine este conştient de şi aplică ferm
principiul că, pentru a comunica eficient, este necesar şi să “lase” de la el pentru a satisface
doleanţele cetăţeanului-client, are şanse de reuşită în afaceri şi, în general, în viaţă! Pentru
că, finalmente, numai acei dintre noi capabili să absolve această extrem de complicată,
complexă şi delicată şcoală a umilinţei care se mai numeşte şi este comunicarea vor fi, cu
siguranţă, învingători!…
Evident, acum, “realizăm” la cu totul alte dimensiuni condiţiile prezentate şi,
drept consecinţă, suntem apţi pentru a aborda cu o altă viziune, mult mai complexă prin
…simplitatea sa, afacerile şi mediul lor ambiant!…
2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG
Demararea şi derularea oricărei afaceri sunt de neconceput fără inventarierea şi

analizarea, cât mai amănunţită, a ceea ce literatura de specialitate 11 numeşte “cuplul
tehnologie x piaţă”. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa cum cunoaştem foarte bine,
fiecare afacere rezultă, finalmente, din întâlnirea unei nevoi de utilizare cu “ştiinţa de a
face” (respectiv, cu ştiinţa de a satisface doleanţele exprimate de clienţi). Deci, practic,
din confruntarea dintre ofertă şi cerere.
În acest sens, este vorba, evident, despre marketing, respectiv despre termenul cel
mai adecvat pentru a desemna două acţiuni importante:
a) a înţelege piaţa pe care te plasezi;
b) a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile.
Subliniem faptul că, în sensul său cel mai general, marketingul nu înseamnă nici
studiul pieţei, nici publicitate şi nici vânzare forţată!
De fapt, pentru a fi cât mai deschişi faţă de noi înşine, trebuie să recunoaştem că
majoritatea vânzătorilor de la noi nu prea fac, decât prioritar teoretic, deosebire între un
consumator şi un client!… Şi acest lucru este valabil atât pentru funcţionar publici
autohtoni, cât şi pentru investitori “mari” (chiar “giganţi”), de renume, implantaţi (şi) în
România… În acest context, lipsa unor cunoştinţe de specialitate elementare, lipsă
dovedită de către prea mulţi dintre factorii implicaţi în marketing, explică (dar nu şi
scuză!…) de ce suntem, adeseori, “asaltaţi”, până la exasperare, de o sumedenie de
“reclame” şi/sau “clipuri” publicitare îndelung “concepute”, “studiate”, “elaborate” şi nu
mai puţin “gras” plătite (evident, tot pe şi din banii noştri)!… Iar dacă, încă, nu am reuşit
să devenim miliardari telefonând pe la diverse “numere” şi/sau uitându-ne, din fotoliu, la
televizor, vom reuşi, totuşi, un lucru extrem de şi profund dăunător sănătăţii spirituale şi
financiare a oricăruia dintre noi! Astfel, vom reuşi, din nefericire chiar “impecabil”, să ne
enervăm, uneori până la a ne pierde uzul raţiunii!… Sau, în alte cazuri, mult mai “fericite”
(sincer, chiar nu prea ştim pentru cine!), vom reuşi să mai …cheltuim nişte bani pe
fleacuri şi “nimicuri”!…
Pentru a defini marketingul, este suficient să încercăm a răspunde unei simple
întrebări: cum se explică faptul că, în general, străinii au reuşit, mai bine, în afaceri, în
11
M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet – Force de vente – Communication et négociation, Editions Foucher,
1989, p.126; D. Lynch, P. Kordis – Strategy of the Dolphin – Hutchinson Business, Brain Technologies
Corporation, 1988, p.136, p.239; H. Fraisse – op. cit., p.37
România? Mulţi sunt tentaţi să creadă şi, nu arareori, chiar o afirmă cu convingere, că este
vorba de bani, de ciubuc, de “şpagă”, de “cozonac”, de “inginerii financiare”, de furt şi de
altele asemenea!… O fi, le respectăm punctul de vedere şi nu zicem nu! Dar să
recunoaştem că, şi aceasta, este o dovadă a mult mai rapidei, facilei şi dinamicei adaptări
la mediul ambiant “concurenţial” românesc!… Un mediu pe care încă prea numeroşi (şi la
fel de “competenţi”) “specialişti” îl apreciază şi îl caracterizează ca fiind ostil, în general,
nouă şi (foarte) favorabil străinilor!…
Aşadar, marketingul reprezintă o stare de spirit, constând în ansamblul
acţiunilor care permit instituţiei să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului său
ambiant, în vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. În acest context,
subliniem faptul că marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de
apropiere a instituţiei de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieţei,
respectiv, ale ofertei cu cererea.
Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:
•căutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu
opinii şi/sau ipoteze neverificate;
•descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de
concurenţă;
•elaborarea unei oferte complexe, capabilă să răspundă tuturor
aşteptărilor şi doleanţelor cetăţeanului-client;
•comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel
încât cetăţeanul-client să perceapă toate avantajele pe care le va obţine în urma
acceptării acesteia.
Revenind la “cuplul tehnologie x piaţă”, relevăm importanţa pe care trebuie să o
acorde fiecare funcţionar public evaluării corecte a capacităţilor şi disponibilităţilor
oricărei organizaţii. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa după cum experienţa o
demonstrează, multe dintre eşecurile în afaceri se datorează (cel puţin) ignorării unei
realităţi incontestabile: ceea ce gândeşte o instituţie despre propriile calităţi şi, implicit,
despre propriile produse şi/sau servicii, diferă, adeseori, de ceea ce gândesc clienţii
acesteia despre ea! Aşa se explică, spre exemplu, de ce, în pofida multor eforturi
publicitare făcute de unele firme, vânzările acestora scad sau, în cel mai fericit caz, nu
înregistrează dinamica aşteptată.
Ţinând cont de cele expuse, este evidentă necesitatea obiectivă ca, permanent,
funcţionarul-public să fie aproape de client, pentru a-i cunoaşte, complet şi corect, toate
doleanţele şi aspiraţiile aferente acţiunilor întreprinse în comun. Iar ceea ce trebuie,
prioritar, descoperit, este răspunsul la întrebarea “În ce domenii şi cu ce suntem mai buni
decât concurenţa?”. Pentru că nu este mai puţin adevărat, în unele situaţii, lipsa de
concurenţă reală manifestată încă pe piaţa internă poate crea falsa impresie că un anumit
funcţionar public este cel mai bun, deoarece este unic producător şi, drept urmare,
cetăţeanul-client poate …suporta orice, neavând ce şi de unde alege!… De aici şi apariţia
gravului pericol reprezentat de încă mult prea numeroasele manifestări de stări de latenţă,
de automulţumire sau chiar de autocompătimire (mai ales în caz de nereuşită). În schimb,
satisfacţia de a şti prin ce, cum şi pentru cine ai reuşit nu poate avea ca bază decât
evaluările formulate de client.
Nu puţine (dar foarte bizare) sunt acele situaţii în care, deşi corespund din punct
de vedere al dotării tehnice şi tehnologice, unele firme nu reuşesc să îşi vândă produsele
şi/sau serviciile. Mai mult, această anomalie se menţine chiar şi în condiţiile în care
respectivele firme dau dovadă de seriozitate, competenţă şi aptitudini pentru a executa
produse şi/sau servicii de calitate, preocupare pentru studierea şi analizarea, detaliat, a
ofertelor etc. În aceste cazuri, se apreciază că elementul fundamental generator de eşecuri
îl constituie insuficienta studiere a “cuplului tehnologie x piaţă”, a solicitărilor clientelei,
precum şi insuficienta coparticipare, alături de aceasta, la crearea produselor şi/sau a
serviciilor capabile să îi satisfacă exigenţele. De aici rezultă, în mod inevitabil, situaţia (de
asemenea, anormală) ca o ofertă ireproşabilă din punct de vedere tehnic să se situeze “pe
lângă” sau chiar sub aşteptările reale ale clienţilor. Şi, în continuare, “lanţul” implicaţiilor
nefavorabile se măreşte (chiar exponenţial): multe afaceri potenţiale sunt abandonate, în
locul eliminării, apriori, a celor care “nu au nici o şansă”; se renunţă la comunicarea
directă cu cetăţeanul-client, în “favoarea” elaborării unei oferte foarte complicate şi
costisitoare (dar care, evident, va avea nevoie de unul sau mai mulţi intermediari, foarte
“competenţi”, cu “experienţă” şi nu mai puţin “serioşi”!…); se “pasează” adeseori
nereuşita fie pe seama “contextului conjunctural economic total nefavorabil şi a crizei
manifestată pe plan european şi mondial”, fie pe cea a unor clienţi “răi, îndărătnici şi
foarte exigenţi”, a numeroase pieţe “decăzute, degradante şi corupte”, a concurenţilor din
ce în ce mai “necinstiţi şi cu relaţii” şi altele asemenea; etc.
În vederea eliminării aspectelor menţionate, se poate acţiona, spre exemplu,
etapizat, în maniera următoare:
•..se determină priorităţile, eliminându-se cererile de ofertă
dezavantajoase, în funcţie de “starea” pieţei şi de conjunctură;
•se evită, chiar până la excludere, “coborârea” la nivelul unor oferte
puţin rentabile, al căror mobil îl poate constitui doar dorinţa de a “supravieţui”.
În acest sens, menţionăm că specialiştii12 sunt unanimi în a aprecia că “mai
devreme sau mai târziu, “coborârea” va însemna sfârşitul”…;
•se concentrează toate eforturile pentru executarea ireproşabilă a
ofertelor selecţionate, atât din punct de vedere tehnic şi tehnologic, cât şi, mai
ales, din punct de vedere economic.
Concluzionând, fără a avea pretenţia de a intra în detaliile specifice aferente
domeniului analizat, relevăm faptul că aplicarea unui marketing riguros al afacerilor
implică şi respectarea următoarelor reguli:
1. A refuza o afacere nu este o ruşine! Fapt nu numai curios, dar şi ilogic şi, mai
ales, total ineficient, foarte multe persoane nu ştiu şi/sau nu au, încă, “puterea”
şi/sau “capacitatea” de a refuza o afacere, chiar dacă aceasta nu le interesează!
Mai mult, asemenea persoane uită un fapt esenţial: nimic din ceea ce
cumpărăm nu este, mai devreme sau mai târziu, decât pe banii noştri!… Iată
de ce ne permitem să vă sugerăm să aveţi, întotdeauna, curajul de a spune,
fără nici un fel de “reţineri”, deschis şi “în faţă”, tot ceea ce credeţi şi/sau
gândiţi despre potenţiala dumneavoastră viitoare afacere, formulând (evident,
cât mai politicos), în cazul în care finalmente afacerea nu vă (mai) interesează,
un refuz13;
12
P. Kaufman, A. Corrigan – Understanding Comdominium and Coops, Longmeadow Press, 1985, p.87; D.
Rogers – op.cit., p.241
13
deşi, aşa cum experienţa o demonstrează, din cauza “culturii” noastre în domeniul afacerilor, fie că oamenii nu
ştiu să refuze, fie că rămân, pur şi simplu, şocaţi atunci când aud un refuz!…
2. Selectarea afacerilor nu este dificilă, mai ales atunci când se face o analiză
temeinică a reuşitelor şi a eşecurilor înregistrate. Este obligatoriu să analizăm
motivele pentru care o afacere a “mers” sau nu, atât pentru a putea diagnostica
concludent situaţia existentă, cât şi, mai ales, pentru ne a putea planifica
acţiunile viitoare. În acest context, o analiză de genul celor efectuate în
vederea prospectării afacerilor se poate dovedi mai mult decât oportună şi
utilă!…;
3. Nu este suficient să triezi, trebuie să ştii şi să alegi! Iată încă un domeniu în
care deţinem un “record” deloc de invidiat, în sensul că prea mulţi dintre
“specialişti” se “reped” să “trieze” lucruri şi/sau fapte în funcţie de criterii mai
mult sau mai puţin subiective (a se citi, selectiv, “ştiinţifice”), afaceri şi/sau
chiar oameni! Pentru ca, finalmente, să nu dovedească decât “înalta” lor
“capacitate” de a mai avea încă o lacună: imposibilitatea de a avea puterea de
a alege şi o altă variantă decât cea care să corespundă, exclusiv, propriilor
interese!…;
4. Când ai ales o afacere, simpla implementare a unor măsuri cu caracter tehnic
nu este suficientă!... Reuşita depinde, în majoritatea situaţiilor, de totalitatea
măsurilor psihologice şi economice adoptate!…După cum vom vedea, nimic
nu este mai important decât pregătirea psihologică a unui funcţionar public.
De asemenea, în sensul celor abordate, mai subliniem faptul că orice afacere
presupune, înainte de toate, punerea în “scenă” a unei “piese” extrem de
minuţios pregătită şi exersată, în care “rolurile” tuturor actorilor trebuie
cunoscute perfect şi în cele mai mici detalii…;
5. Marketingul afacerilor înseamnă şi presupune apropierea de client şi, implicit,
atitudinea faţă de acesta şi de doleanţele sale. În acest context, ne permitem a
pune următoarea întrebare: ce poate fi mai păgubitor decât ceea ce, adeseori,
auzim referitor la lipsa de respect faţă de client, faţă de doleanţele acestuia?!
3. CETĂŢEANUL „CLIENT” ŞI TIPOLOGIA SA
Haideţi să ne imaginăm că orice cetăţean este, în felul său, un client. În acest

context, nu puţini sunt cei care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai
decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care vor apărea ca fiind
(cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumit
mod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, fals şi are la geneză fie
neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului
şi a aspiraţiilor cetăţeanului-client.
Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este deloc
simplă, ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru
că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea
ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult
decât atât, în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, cetăţeanul-client vizează realizarea
unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.
Pe de altă parte, cetăţeanul-client nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică
măsură, cum va reacţiona mediul ambiant la proiectul său. Şi, în acest context, nu
trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...
Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese, această
veritabilă “confruntare”, este funcţionarul public, respectiv cel capabil să se transpună
în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea cunoaşterii
tipologiei clientelei.
Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant,
“vital” al oricărui gen de afacere.
Iată, aşadar, numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii
fiecărei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificată după
cum urmează:
a) cetăţeanul-client care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul).
Adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o
impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa funcţionarului
public decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat
numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va
alege.
În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este
foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente
afacerii. Şi, în condiţiile în care funcţionarul-public doreşte să îşi asigure un câştig, el sete
cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.
În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate
confrunta funcţionarul-public constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind
să determine schimbarea “opticii” cetăţeanului-client, în sensul de a-l considera nu un
simplu executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv.
Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca, în cazul
întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”, atitudinea comportamentală a
funcţionarului public să aibă următoarele caracteristici:
- modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât cetăţeanul-client este “plin de sine”
şi îşi “adoră”, practic, doar propriile idei, metoda “vânzării serviciilor” este
cel mai indicat a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă,
cetăţeanului-client, nevoia de a avea, în serviciul său, o instituţie competentă,
fiabilă şi competitivă;
- “agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a
propriilor calităţi creative.
Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - cetăţeanul-client va
constata că funcţionarul-public posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult
timp, îşi va pune întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” …
Iar din momentul în care cetăţeanul-client îşi va pune la îndoială propriile-i
calităţi de “atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:
b) cetăţeanul-client care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar
rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul)
În situaţia în care cetăţeanul-client gândeşte că poate utiliza, cu maximum de
eficienţă, cunoştinţele interlocutorului său caută, în general, să profite de aceasta. De
aceea, funcţionarul-public trebuie să se impună prin competenţă, iar cetăţeanul-client va
deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit
şi consultanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să “pună pe roţi”
multe instituţii publice.
În general, “neîncrezătorul” este “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el
şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja există, aplicând deviza: “Nu
căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.
Această categorie de clienţi este, poate, una dintre cele mai interesante pentru
funcţionar public şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:
- cetăţeanul-client are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare
o doreşte, la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;
- prin dialogul purtat cu cetăţeanul-client, acesta poate aduce şi/sau releva idei
pe care funcţionarul-public nu le are;
- nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi,
fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu cetăţeanul-
client, decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o
persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;
- în multe situaţii apare riscul ca funcţionarul-public să comunice propriile sale
idei unor persoane care se vor servi, individual şi … gratuit de ele. În acest caz,
este, deci, necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se
desfăşoară dialogul şi are loc “schimbul” de idei, de informaţii;
c) cetăţeanul-client care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care
cumpără rezultate!” (nababul).
Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrăgător pentru majoritatea
funcţionarilor publici, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este,
aşadar, cazul poate ideal pentru un funcţionar public creativ şi pasionat de inovare şi de
libertatea propriei imaginaţii.
Dar, în acelaşi timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat
(perceput) ... Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de
riguros. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în
care “nababul” nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să le valorifice
în afaceri personale ...
Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă,
cel de vânzare-consultanţă.
Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul
întâlnirii acestui gen de client, funcţionarul-public să:
- abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client, pentru
a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;
- înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care
acestuia i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil
să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;
- antreneze cetăţeanul-client în activitate, alături de şi împreună cu el,
generându-i dorinţa de conlucrare şi cooperare;
- creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect,
la client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu
oportunitate, eficient.
3.1 Cum se conduce întâlnirea cu cetăţeanul-client
A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l
cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu funcţionarul-public.
Fiecare întâlnire cu cetăţeanul-client constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest
context, cu prilejul fiecărei vizite la client, funcţionarul-public trebuie să manifeste o serie
de atitudini comportamentale adecvate, astfel:
• în etapa de pregătire a dialogului cu cetăţeanul-client:
a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită!
b) nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt”!
c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie!
d) fiţi simplu şi direct!
e) în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător!
• în etapa derulării dialogului:
a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă
constă, prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi
multă perseverenţă!
b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! Mai întâi, depăşind rapid “filtrele” psiho-
fiziologice şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat
şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie! … Când un client afirmă
despre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în mod
obligatoriu, un compliment! … Din ce în ce mai mult, eticheta este mai puţin
“bine văzută” de clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie
viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică.
Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor
umane instaurate în contactul direct cu cetăţeanul-client;
În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu cetăţeanul-client implică şi alte
elemente ale comunicării cu acesta.
Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a
cetăţeanului-client, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându-vă interlocutorul.
3.2 Comportamentul în faţa unui grup
Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai
ales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. El presupune o foarte
bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre
exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau
reuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din punct de vedere psihologic, din
partea oricărui funcţionar public.
Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere
(reuniune) exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să
îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate ... În asemenea condiţii, este
imperios necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne,
construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficiente
efecte persuasive.
Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei
elemente, şi anume:
− analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja
viabile, dovedite de practică;
− contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor
situaţii opuse celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;
− proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute
concomitent cu cele analizate.
Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:
− descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;
− observării atente a caracteristicilor acesteia;
− comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;
− reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei
prezentate;
− propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.
Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:
− atragerea atenţiei interlocutorilor;
− inspirarea interesului şi încrederii acestora;
− declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;
− obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în
comun, a scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.
Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă
organizare a expunerii, în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape:
a) PREGĂTIREA. Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei
la client, fiind necesară soluţionarea unor probleme cum sunt:
- cine sunt participanţii;
- ce aşteaptă ei de la expunere;
- care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;
- ce scop urmăresc;
- ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.
De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi
modul de derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:
− nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;
− organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;
− respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai
mare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai
puţin obişnuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);
− este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”, cele care apelează la şi
stimulează creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi sală
(special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflex
intelectual “pavlovian” al acestora;
− eficacitatea unei şedinţe este, de regulă, invers proporţională cu numărul
participanţilor;
− durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor.
Oricum, ea nu trebuie să depăşească două ore;
− pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli:
fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive,
înainte de a putea fi criticată! …
− sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul
ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă! …
− fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se
arată sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se
aşteaptă! …
b) EXPRESIA (vizuală şi orală). În majoritatea situaţiilor, privirea constituie
elementul determinant al contactului cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să
privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o! …) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui
bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii.
În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:
- apelăm la “istorioare” nostime;
- formulăm întrebări “glumeţe”;
- provocăm auditoriul să ne răspundă.
c) CONDUITA. Aceasta trebuie să se supună, practic, celor cinci etape ale unei
negocieri, respectiv “legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea convingerea;
concluzionarea; consolidarea).
d) SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIANT. Având ca scop sporirea
eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel ambiant al oricărei şedinţe
(reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant, fiind de natură să
asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor.
În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi
aparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi
cea de asigurare a unui confort ambiant cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).
Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în
cazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al
favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).
Spre deosebire de un birou - în care, de regulă, poziţionarea meselor şi a scaunelor
are rolul de a impune, adeseori în mod artificial14, autoritatea şefului asupra
subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -, în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul
de amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi
şi recunoaşterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.
e) STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI). În ceea ce priveşte
structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuţiuni), se
apreciază că există următoarele trei posibilităţi:
a) discursul a priori:
În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele: enunţarea tezei;
anunţarea scopului sau deciziei urmărite; prezentarea faptelor capabile să demonstreze
fundamentul tezei expuse; expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;
b) discursul a posteriori:
Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: prezentarea faptelor; expunerea
concluziilor; anunţarea scopului urmărit. Subliniem faptul că, în cadrul unui
asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o
excelentă putere de convingere asupra auditoriului.
c) discursul a contrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea următoarelor
trei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: “Iată ce nu este
recomandabil a fi făcut”); prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a
influenţa, decisiv, opinia auditoriului; anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a
tezei propuse de acesta.
Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea
primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz
contrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).
14
spre exemplu, dacă un birou şi/sau un scaun (cel al şefului) este mai înalt şi/sau mai luxos decât
celelalte existente în încăpere, acest fapt nu denotă, în mod obligatoriu, poziţia ierarhică a persoanei
respective ci, mai degrabă, lipsa de respect a acesteia faţă de interlocutori – n.a.
4. ARTA DE A REUŞI
A reuşi - acesta este visul oricărui competitor… Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau
este echivalent cu a învinge…
Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul
sportiv, cât şi celor din instituţii publice. În esenţă, toţi învingătorii (câştigătorii)
împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi
logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind
animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.
A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea, obligatoriu, a
două condiţii fundamentale:
- a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin
performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi o
riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare
dintre noi;
- a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi
pentru reuşită.
4.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei15
Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care
se bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:
- potenţialul: a fi performant şi competitiv;
- procesul: reuşita;
- rezultatul: performanţa;
- contextul: mediul ambiant al reuşitei.
A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental
caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi,
prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un
proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.
Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces
impune şi necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali
şi temporali, deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul
propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care
vizează orizonturi temporale scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesită
transpunerea faptică a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aşa-
numitelor “strategii ale excelenţei”.
Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă
stimulează, fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei instituţii publice, performanţa
presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea
propriilor “poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.
15
cf. G. Missoum, J.L. Minard – L’Art de réussir, Editions d’Organisation, 1991, p. 15-38
În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prisma
unei concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la
maximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.
Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:
- potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componente
cognitive, afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;
- strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit
învingătorului atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia
vizualizării; strategia obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) a
situaţiilor; strategia schimbărilor rapide şi eficiente; strategia “influenţării”;
strategia relaţională; strategia META;
- mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a
propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.
În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi
realizate trei acţiuni perfect complementare, şi anume:
1. evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi
selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de
atenţie. Feed-back-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a
disponibilităţilor individuale ale personalului, precum şi transpunerea în
practică a strategiei schimbărilor - necesară creşterii constante a tuturor
performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial al
învingătorului -;
2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică în
practică strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă
pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele
strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi
impune, în egală măsură, un proces de învăţare şi acumulare continuu şi
intensiv;
3. modificarea mediului ambiant. Aceasta este nu numai posibilă, dar şi
realizabilă prin unele acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea în practică a
condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei;
stimularea apariţiei de noi învingători (câştigători); creşterea potenţialului de
a învinge al noilor câştigători.
În contextul şi accepţiunea adoptate pentru modelul învingătorului, concepţia
abordării mediului ambiant al reuşitei este prioritar şi fundamental sistemică. Astfel,
învingătorul, performanţele sale şi mediul ambiant al reuşitei se intercondiţionează
reciproc.
Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiant al acţiunilor învingătorului
intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al:
- structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi performant
(instituţie, firmă, companie etc.);
- unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura comportamentală
a învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în funcţie de scopurile
şi /sau obiectivele vizate.
În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiant
deţine un rol secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine “poziţia-cheie”.
Dar, în acelaşi context, învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiant al
acţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic (fig. nr. 2):
MEDIUL AMBIANT
STRUCTURA
COMPORTAMENTALĂ
ÎNVINGĂTORUL
MEDIUL AMBIANT
Fig. nr. 2: Sistemul reuşitei
Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi

explicat prin următoarele considerente:
- este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se
întrevedea (anticipa) ca învingători;
- prepoziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este
confirmată şi verificată de faptul că, la originea oricărei instituţii publice
performante se află un om, un învingător, cu viziunea sa asupra viitorului şi
a reuşitei, cu entuziasmul, capacităţile, posibilităţile şi disponibilităţile sale,
favorabil şi dinamic îndreptate spre succes;
- învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor
strategiilor mentale ale reuşitei, solicitând propriilor săi colaboratori (şi,
implicit, mediului său ambiant) un anumit sens al acţiunilor, vizând
performanţa, prin intermediul realizărilor echipei;
- nu în puţine cazuri, aflaţi într-un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-
performant, învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea spre
reuşită (adeseori, totală).
Structura comportamentală (manifestată ca structură socială) influenţează, la
rândul său, atât performanţele învingătorului, cât şi ansamblul mediului ambiant în care
acesta îşi desfăşoară activitatea. Fapt demonstrat, învingătorul (şi, în general, omul) este
cel care creează şi generează dinamica structurii sociale şi nu invers (evident, în contextul
abordat, referitor la sistemul reuşitei). În concepţia noastră, structura socială, pe lângă
interacţiunile sale cu învingătorul şi cu mediul ambiant al desfăşurării tuturor activităţilor
acestuia, joacă rolul unui “liant” excelent pentru cele trei componente ale sistemului
reuşitei, oferind cadrul propice al adaptărilor rapide şi eficace, capabile să permită
continuarea, cu succes, a demersului către eficienţă maximă.
Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil şi haotic, se află
sub influenţa continuă a acţiunilor învingătorului şi, prin intermediul acestuia, a structurii
sociale. Rolul mediului ambiant nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui “receptor”
ascultător, ci şi activ şi mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte două
componente ale sistemului reuşitei. Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie de
calitatea şi cantitatea demersurilor întreprinse de învingător şi de structura socială, mediul
ambiant se autotransformă şi, concomitent sau în consecinţă, modelează “agenţii
stimulatori”, constituenţi ai sistemului reuşitei.
Nu mai puţin adevărat şi real este faptul că, în actualele condiţii ale mediului
ambiant socioeconomic şi politic (referindu-ne la exemplul concret al României), în
care schimbările au tendinţa (mai lentă sau mai accentuată) de radicalizare, structurile
devin performante, în funcţie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. În
acest context, flexibilitatea capacităţii de adaptare la sistem este condiţia esenţială a
supravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să reziste la schimbări dispărând (mai
devreme sau mai târziu) şi antrenând, în consecinţă, o perfecţionare a cadrului relaţional-
sistemic existent.
În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active,
potenţialul unei structuri sistemice performante include (fig.nr.3): potenţialul cognitiv;
potenţialul afectiv şi emoţional; potenţialul relaţional.
Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementele
constituente ale sistemului manifestă:
- ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;
- combativitate şi competitivitate;
- capacitate de mobilizare;
- angajarea totală în şi pentru schimbări;
- adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).
POTENŢIAL COGNITIV
DINAMICA
STRUCTURII
IMAGINEA
DE
SINE
POTENŢIAL
EMOŢIONAL
POTENŢIAL
RELAŢIONAL
Fig. nr. 3: Potenţialul unei structuri sistemice performante
Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în
perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutorii
săi, precum şi cu structurile componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară
activitatea, creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător.
4.2 Potenţialul psihologic al învingătorului
Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o

serie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt:
a) factorii cognitivi
Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), învingătorii dispun de anumite
capacităţi cum sunt:
• capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple.
Perceperea unui mare număr de informaţii, integrarea şi stocarea lor în
contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflectă atât înalta capacitate de
selecţie, cât şi facilitatea de a acţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus,
capacitatea noastră de conştientizare a multiplelor elemente conjuncturale
situaţionale cu care ne confruntăm este reflectată de posibilitatea de tratare, cu
maximum de eficacitate, a fiecărei informaţii disponibile. În acest context,
antrenarea percepţiei unui număr cât mai mare de informaţii tratate prin
diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de
care dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru fiecare
învingător. Iar acestei necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii intense
de a descoperi şi a curiozităţii de a contacta, “pe viu” , mediul ambiant;
• capacitatea de a concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse.
Aceasta este complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare.
Aptitudinea de a ne concentra atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente
pentru a acţiona şi tratarea eficientă a informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cum
afirma Churchill16, să nu uităm că “...şansa nu există. Ceea ce mulţi numesc
şansă nu este altceva decât maxima atenţie acordată detaliilor”… Capacitatea de
16
G. Missoum, J.L. Minard – op.cit., p. 47
concentrare este strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosi
stimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controla fenomenele
“parazite” ce pot “perturba” acţiunile întreprinse;
• capacitatea de tratare “conică” a informaţiilor (fig. nr.4) care
presupune, după cum rezultă şi din schema prezentată în fig.nr.4, o dublă
potenţialitate a învingătorului, respectiv:
- capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale
fiecărei informaţii, în interconexiunea şi interdependenţa lor;
- capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive ale
tratării cuantumului de informaţii de care dispune.
TRATAREA
INFORMAŢIEI
ÎNCADRARE
Fig. nr. 4: Tratarea “conică” a informaţiilor
Tratarea “conică” a informaţiilor presupune, aşadar, parcurgerea a patru
momente atenţionale diferite, astfel:
- tratarea internă, pe larg, a informaţiilor, ceea ce implică spirit
analitic şi organizarea perfectă a cuantumului acestora;
- tratarea externă, pe larg, a informaţiilor, adică evaluarea fiecărei
situaţii complexe provenind din mediul ambiant;
- tratarea internă concentrată a informaţiilor, respectiv analizarea
fiecărei informaţii, în detaliu;
- tratarea externă concentrată a informaţiilor, adică reacţia la fiecare
stimul exercitat de mediul ambiant.
Fiecare dintre aceste patru momente corespunde (conform schemei din
fig.nr.5 ) următoarelor (în ordine) patru stiluri atenţionale:
- a analiza;
- a evalua;
- a pregăti;
- a (re)acţiona.
LARGĂ
A EVALUA A ANALIZA
INTERNĂ
EXTERNĂ (Direcţionarea
atenţiei)
A ACŢIONA A PREGĂTI
CONCENTRATĂ
Fig. nr. 5: Modalităţi de tratare a informaţiilor

• capacitatea de a “comuta” modul de tratare a informaţiilor.
Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a
informaţiilor la altul, fapt care îi permite să îşi adapteze, dinamic, atenţia la
fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce
poartă denumirea de flexibilitate mentală. Capacitatea de “comutare” a
modului de tratare a informaţiilor este perfect ilustrată de acele cadre de
conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi “deschise”,
ascultând fiecare colaborator (şi/sau subordonat) şi tratând informaţiile atât
selectiv şi separat, cât şi într-o viziune globală, totalizatoare;
• capacitatea de organizare, concretizată în “deschiderea” asupra mai
multor centre de interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. În ceea ce
priveşte deschiderea asupra mai multor centre de interes, învingătorul
(indiferent dacă este un cadru de conducere performant sau un mare campion)
îşi “focalizează” (concentrează) atenţia, aparent, asupra unui singur obiectiv
dar, în realitate, cuantumul priorităţilor sale este puternic şi perfect determinat
structural. În acest sens, învingătorii ştiu să “atace” şi să “cucerească”, cu o
maximă eficacitate, domenii aparent deloc nelegate între ele. Şi iată numai
câteva exemple: Stephen Cannell, preşedintele Channell Productions, a ajuns să
depăşească “marii” Walt Disney Studios, Paramount şi Warner Bross,
“cumulând” nu mai puţin de trei “meserii”: scenarist, producător şi proprietar de
studiouri cinematografice; Michael Douglas, actor din “topul A” al star-urilor
americane, este interpret, scenarist, producător şi preşedinte de companie
cinematografică; Silvester Stalone a “depăşit” de mult singurătatea lui Rambo şi
actualmente, cumulează, şi el patru “meserii”: actor, producător, om de afaceri
şi colecţionar de obiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin, Dali, Degas şi
Michelangelo), inclusiv de pendule şi orologii; etc.
Conceptul de “reuşită totală”, strâns legat de “deschiderea” asupra mai multor
centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţa învingătorilor,
prin căutarea (şi găsirea) succesului simultan în trei “domenii-cheie” ale vieţii: personal,
profesional şi familial. Mulţi apreciază că “reuşita totală” este un concept cel puţin
utopic, însă realitatea demonstrează că el constituie, cu certitudine, un “model al
viitorului”.
Pentru a funcţiona pe baza principiului “reuşitei totale”, învingătorul îşi asigură şi
îşi concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi în
cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, cel mai des, prin
termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu,
reuşita profesională creează confort în viaţa familială şi în cea personală, după cum
succesul acestora dinamizează şi stimulează performanţele vieţii profesionale.
În contextul supus analizei şi reflecţiei, unul dintre cele mai importante lucruri
constă în faptul că învingătorul trebuie să prevină şi să se ferească de “poluarea” unui
domeniu de către altul (altele), în caz contrar “şansa” eşecului pe toate planurile fiind
substanţial majorată.
b) factorii afectivi şi emoţionali
Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze
şocurile emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţa
cotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor
iniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (mai
ales a învingătorului), pentru o cât mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite:
controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi controlul suferinţei.
• controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stresul poate fi provocat, în
general, de o situaţie de genul celor de mai jos:
- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puterii
adversarilor;
- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiar
decisivă);
- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare, de a
învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă performanţă.
Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea unei
acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numita anxietate
“precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla, utilizând
anumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.
Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în esenţă, să
se pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. În acest scop,
el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. De
asemenea, învingătorul poate relativiza importanţa rezultatului, ştiind că a
făcut totul pentru a reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă
etapă de învăţare şi de dezvoltare a propriei personalităţi.
În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental)
conţinutul viitor (anticipativ) al acţiunilor sale, pentru a genera automatisme
comportamentale adecvate, concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi,
deci, utile) necesare optimizării rezultatului dorit;
• gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa
de a-şi ameliora continuu performanţele, învingătorul va căuta să se confrunte
cu situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându-l la stresuri din ce în ce
mai importante. Drept urmare, învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta
stresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest caz, stresul va îndeplini rolul de
puternic factor de (auto)motivare.
Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului,
conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i) acestuia prilejul de a-şi
mobiliza toate resursele pentru a câştiga.
De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să
greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparent inexistente
înainte de manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţin anticipate.
Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai bine
decât alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în afara învăţării,
adeseori “mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate a reproducerii
depinde, adeseori, …viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mică) afacere,
vor avea atât disponibilităţile, cât şi resursele motivaţionale pentru a egala şi
depăşi performanţele tipului de “student-model, tradiţional”. Pentru că
teoretizarea practicii va depăşi, rapid, stadiul noţional-teoretic, iar stresul
motivaţional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obţinute.
Faptul mi-a fost confirmat şi reconfirmat în mai multe cazuri, în care am
întâlnit studenţi ce reuşiseră, pe lângă obţinerea unor note foarte bune, şi
“înregistrarea”, la “activ”, a unor sume de bani cu şase, şapte sau chiar opt
zerouri.
La funcţionar publicii sau la funcţionar publicii de înalt nivel, căutarea
stresului joacă un rol echivalent, cu atât mai mult cu cât, nu arareori, este
rezultanta unor deprinderi dobândite din anii studenţiei. Şi, spre deosebire de
ţara noastră, unde stresul ne este “inoculat”, psihologic, ca un simplu factor
demotivant şi defavorizant (fiind confundat, adeseori, cu oboseala psihică şi
chiar cu cea fizică), în multe ţări occidentale viitorii funcţionar publici sunt
atent învăţaţi să lucreze sub stres. Aceasta şi datorită faptului că viitorii
funcţionar publici şi /sau funcţionar publici sunt învăţaţi şi ştiu că,
reprezentând o reacţie de autoapărare a organismului la multiplii stimuli
proveniţi din mediul ambiant, stresul este, adeseori, pozitiv şi profund
motivant în demersul învingătorului către reuşită;
• controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus în
situaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care “drumul” spre
reuşită nu este nici “neted” şi nici lipsit de “bariere” dintre cele mai variate.
Suferinţa (fără a o căuta, asemenea masochiştilor!...) constituie un factor
poate mai automotivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr-o mobilizare
psihologică desăvârşită, conferă învingătorului un plus calitativ substanţial
tentativei spre reuşită. Este, dacă vreţi, transpunerea perfectă în practică a
proverbului “Numai cine nu s-a lovit nu crede”… Pentru că, doar depăşind
cu succes o suferinţă, vom fi capabili să fim mai “tari” şi, de ce nu, în viitor,
să ştim cum putem prevedea şi depăşi eficient asemenea situaţii.
Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică, respectiv de
situaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut (sau au) de suferit în
demersul lor spre reuşită, au înregistrat mult mai des succese, comparativ cu “copiii
cuminţi şi ascultători”…
c) factorii relaţionali
În măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de
nimeni şi de nimic şi este “deschis” către mediul ambiant, către fiecare semen al său.
La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu greşi
şi, drept consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică normală şi
constantă a comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai învăţa
(câte) ceva, pentru a-şi mai “îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză (aparent) pe nimeni
şi nimic şi ştiu foarte bine să “fure” (în sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.
Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc învingătorul în situaţia de a-şi
dezvolta anumite competenţe relaţionale care îi permit creşterea eficacităţii acţiunilor
întreprinse în context profesional, familial şi personal.
Orice funcţionar public performant este, în ultimă instanţă, considerat ca un
“mare comunicator”, inspirând încredere şi fiindu-i recunoscute calităţile umane. Mai
mult, el devine adulat şi idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referinţă.
Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne
vom opri asupra a trei, şi anume:
• deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl
înconjoară. Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul şi de a
ţine cont de multiplele elemente ce apar în mediul său ambiant şi de a trata
fiecare informaţie receptată, în final fundamentându-şi, cu maximă rigurozitate,
deciziile şi (auto)generându-şi succesul.
Tratarea “conică” a informaţiilor este activă nu numai în registrul cognitiv al
învingătorului, ci şi în cel relaţional. Într-un context saturat al relaţionalului şi
cu un “con” larg al receptării informaţiilor, învingătorul va identifica şi
înţelege, prioritar, nevoile semenilor săi şi, într-un al doilea “timp”, îşi va crea
şi genera mijloacele de satisfacere a acestora. Dacă, dimpotrivă, “conul”
receptării informaţiilor este “strâns”, propriul său model de viaţă va fi impus
semenilor, fiind privilegiate propriile preocupări în demersul de satisfacere a
aşteptărilor şi nevoilor interlocutorilor.
Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschiderea faţă
de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară (interpretate ca
manifestări comportamentale pasive de receptare a informaţiilor din mediul
ambiant) vor constitui capacitatea de bază şi indispensabilă la care
interlocutorii vor apela pentru a-şi fundamenta propriile acţiuni;
• capacitatea de a asculta “total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai
corect şi cât mai puţin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor).
Asupra competenţelor relaţionale interpersonale de bază ale învingătorului,
care constituie “deschiderea” faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi şi de a
recepta informaţiile din mediul ambiant, “acţionează”, uzual, competenţele
operaţionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a
percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). În acest mod, învingătorul este
şi va fi capabil să trateze activ informaţiile auditive şi pe cele kinestezice
percepute, efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. În
contextul creat, empatia se constituie, în elementul definitoriu şi fundamental al
poziţiei învingătorului faţă de învins. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât un
individ nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va fi capabil să îşi
înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şi acţionând de pe această
nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi absolut şi
profund benefic pentru ambele părţi, constituind o bază a viitoarelor situaţii
relaţionale interpersonale. În acest sens, Michael Blumenthal, un fost director
general al Unisys Corporation declara: “… Acord minimum 50% din timp
pentru a gestiona resursele umane. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi
pună întrebări. Alţii, dimpotrivă, să “plângă” pe umărul meu. Îmi petrec
timpul ascultându-i cu răbdare, analizând şi interpretând ceea ce îmi spun,
astfel încât să pot lua cele mai oportune şi eficiente decizii. Am devenit, în
acest mod, psihologul nr.1 al “casei” şi sunt convins că acesta trebuie să fie
rolul patronului indiferent cărei instituţii publice”17;
• cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şi cel
mai înalt nivel al competenţelor relaţionale interpersonale. Bazându-se, în
vederea amplificării propriei eficacităţi, pe toate capacităţile prezentate, un
învingător ştie să coopereze cu semenii săi, stabilind interacţiuni pozitive şi
motivante cu partenerii de afaceri şi definind scopuri şi obiective comune.
În cadrul instituţiei (firmei), cooperarea învingătorului cu interlocutorii săi
este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite
pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune, nu arareori el fiind solicitat
în calitate de consultant. În acest tip de cooperare, modul de comunicare
apelat de învingător este direct si afectiv. Astfel, acesta “merge drept la ţintă”,
abordează toate problemele supuse discuţiei fără nici un fel de reticenţă şi ştie
cum să includă, în conţinutul lor, elementele afective indispensabile demersului
său către reuşită;
d) factorii comportamentali
Cu prilejul unei conferinţe de presă organizate la începutul anilor ’90, magnatul
John Goosens, fost preşedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Franţa şi Luxemburg,
declara: “Un lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cu ideea că rezultatul este
lipsit de importanţă. O dată ce întreprind ceva, scopul meu este de a câştiga. Astfel, eu
nu sunt decât un jucător mediocru de tenis, dar, o dată ajuns pe teren, doresc un singur
lucru: să-mi înving adversarul. Chiar dacă, din start, nu am nici o şansă. În lumea în
care trăim, învingătorii îşi creează un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc
şi ca toţi colaboratorii mei să fie învingători. Ceea ce nu înseamnă că nu accept
înfrângerea! … Pur şi simplu, doresc să îmi pot spune, întotdeauna, că am făcut totul
pentru a evita eşecul”18.
Aşadar, învingătorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un
extrem de puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl “pun” în mişcare,
generându-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi,
combativitatea şi competitivitatea şi, în mod deosebit, dinamismul comportamental
(respectiv, angajarea personală, autodeterminarea, tenacitatea şi autodepăşirea de sine).
e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini

Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică
esenţială a oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi
capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.
17
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 42
18
ibidem, p. 59
Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiant de
apartenenţă sunt considerabil stimulate, la toţi învingătorii, de densitatea “competiţiilor”
la care participă şi, de asemenea, de “concurenţii” întâlniţi şi de pericolele cu care se
confruntă permanent.
Fapt demonstrat de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşi evalueze şi
să îşi stimuleze atât motivaţiile (punctele “forte”), cât şi aspectele deficitare (punctele
“slabe”) ale propriei activităţi. Această aptitudine îi poate fi caracteristică sub forma unei
originalităţi preexistente statusului său dar, cel mai frecvent, ea se constituie într-o
capacitate învăţată, cultivată şi dezvoltată, apoi exprimată şi exteriorizată.
Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-i
persoană, fapt care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă. În acest sens,
ne apare semnificativă şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de celebrul actor
Jack Nicholson: “... Mă consider un învingător, pentru că fac parte din acei care au
reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin un lucru: dacă vă veţi analiza cea mai proastă zi pe
care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut că veţi atinge abisul, veţi
constata că ea era plină de mici evenimente minunate”19…
Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai ambiţioase
lucruri (pe care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat) şi acest fapt îi
creează plăcere şi o satisfacţie individuală inconfundabile, constituindu-se, practic, într-o
confirmare obiectivă a propriilor sale disponibilităţi şi capacităţi. Învingătorul este ceea ce
face şi face ceea ce prevede, fiecare performanţă a sa fiind un nou pretext de afirmare de
sine şi o reuşită adăugată “piramidei de succes” pe care şi-o construieşte, meticulos, cu
calm şi ardoare.
Încercând să caracterizăm, succint, “marca” învingătorului, putem afirma că
aceasta este caracterizată prin trei elemente esenţiale:
- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;
- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;
- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.
În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi
dezvoltarea propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o
complexă şi diversificată gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza,
succint, în cele ce urmează..
19
4.3 Strategiile mentale ale reuşitei
Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele

argumente şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre
perfecţiune, cum să transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă
de strategii mentale ale reuşitei.
Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o stare relativ
stabilă şi îi permit, oricărui învingător, să se autodepăşească şi să îşi dezvolte propria
personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale
reuşitei, prin aplicarea lor, îi generează şi îi induc o capacitate psihomotorie rapid
operaţională, care îl vor conduce la succes.
De fapt, între potenţialul psihologic al învingătorului şi strategiile mentale ale
reuşitei există o relaţie de interdependenţă.
Astfel, potenţialul psihologic al oricărui învingător constituie baza stabilă pe care
strategiile mentale ale reuşitei se pot dezvolta cu o mare eficienţă.
La rândul lor, odată cunoscute şi “stăpânite”, strategiile mentale ale reuşitei
contribuie, decisiv, atât la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenţialului psihologic al
învingătorului, cât şi la afirmarea personalităţii sale.
Dar să analizăm succint, în cele ce urmează, conţinutul celor şapte strategii
mentale ale reuşitei.
1. Strategia vizualizării
Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin
intermediul unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.
Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a accelera
“traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate care nu este
perceptibilă decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident, teoretică) de a
comprima timpul, prin intermediul vizualizării el transpunându-se într-un nou spaţiu şi
într-un timp diferit de cel actual.
De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o veritabilă
“maşină” de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedea fiind echivalent cu
a vrea.
În acest mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, foarte bine, anxietatea
precompetitivă, simulând “competiţia” înaintea desfăşurării acesteia. Drept consecinţă, în
faza de învăţare a noi tehnici şi metode, vizualizarea mentală este de natură să îi permită
învingătorului să accelereze procesul asimilării, iar în cea de (auto)perfecţionare să îşi
sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a acţiona;
2. Strategia obiectivelor
Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le
iniţieze şi/sau să le dezvolte, orice funcţionar public, funcţionar public şi/sau sportiv
performant, respectiv, orice învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în
practică, între starea prezentă şi cea dorită, o serie de obiective intermediare şi
operaţionale.
Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a acţiunilor,
corespunde unui demers analitic, “pas cu pas”, ce se poate efectua apelând la mijloace fie
pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp, pornind
de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită.
În sens opus, demersul retroactiv apelează la o “întoarcere” în timp a obiectivelor
programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;
3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor
Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective într-un
demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor se
constituie într-un mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de continuitate, obiectivele,
între starea prezentă şi cea dorită. Mai concret, acest tip de strategie presupune şi
implică a acţiona în funcţie de “articularea” diferitelor etape care conduc la succes,
parcurgând, “pas-cu-pas”, “momente-cheie”, a căror “atingere” este realizabilă numai
bazându-ne pe experienţele anterioare.
Schematic, strategia gestionării eficiente a situaţiilor poate fi prezentată astfel:
STRATEGIE RECURENTĂ
STARE Gestionarea eficientă a situaţiilor STARE

PREZENTĂ DORITĂ
Învăţare consecutivă din eşecuri şi
succese
Integrarea rezultatelor învăţării ;
Metodă economică, de stabilizare şi rentabilizare a
reuşitelor
* Analizarea eşecurilor
* Construirea succeselor
* Programarea reuşitei
Fig.nr. 6: Strategia gestionării eficiente a situaţiilor
În fig. nr. 6 este prezentată strategia cea mai performantă, respectiv cea recurentă,
care integrează în procesul său rezultatele procesului de învăţare din experienţele trăite.
În cazul invers, respectiv în cel în care construirea reuşitei se face doar pe baze
teoretice, întâlnim o strategie lineară (nonrecurentă), dovedit a fi deficitară, deoarece nu ia
în considerare rezultatele şi/sau învăţămintele experienţelor trăite (fig. nr. 7):
STRATEGIE NONRECURENTĂ (LINEARĂ)
STARE Gestionarea eficientă a situaţiilor STARE

PREZENTĂ DORITĂ
Absenţa învăţămintelor de pe urma
eşecurilor sau succeselor înregistrate

Absenţa integrării învăţămintelor
Metode empirice (prin încercări), erori, tatonări,
neeconomice şi mari consumatoare de timp
* Eşecurile se repetă
* Succesele sunt ipotetice
* Reuşita este aleatoare
Fig. nr. 7: Strategia gestionării deficitare (ineficiente) a situaţiilor
Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării

eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:
a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că “ … este cu mult mai
uşor să trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”20. Şi, de asemenea, să ţinem cont
de ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: “Nu există eşecuri, ci
numai lecţii” (Nietzsche); “Noroc că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel putem
progresa” (Frederic cel Mare); “Eroarea nu este gravă, în condiţiile în care ea este
irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.
Pentru a putea “exploata”, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un
adevărat învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:
- analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;
- relevarea cauzelor reale ale eşecului:
• cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);
• cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);
• cauze stabile (cunoscute şi precizate);
• cauze instabile (fluctuante);
• cauze interne (legate de propria persoană);
• cauze externe (legate de mediul ambiant psihosocioeconomic şi sau
de cel politic);
- identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie schimbat,
pentru a putea transforma eşecul în succes;
- identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-o
situaţie viitoare, în scopul de a garanta succesul.
20
cf. cu D. Popescu – op. cit., p. 54
A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora!) poate fi rezumat
într-o succintă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem, niciodată, aceeaşi eroare!…;
b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a nu
demobiliza niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai există cel
puţin o şansă! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a putea trece
peste cele mai (uneori) “înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter, voinţă, încredere în
propriile forţe, convingerea că vom fi capabili de reuşită. Sau, după cum formula
Nietzsche, “...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai puternic…”;
c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile
reuşite! … Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne “culcăm” pe “laurii victoriei”
intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă chiar decât
eşecul?!… Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi din cele ale altora!) presupune
parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în cazul învăţării din eşecuri, cu o serie de mici
particularităţi:
• analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;
• relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
• identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial reutilizabile în
situaţii ulterioare, în scopul realizării a noi succese;
• identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi
amplificat din punct de vedere al eficacităţii succesului.
Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident, exprimat
într-o formă sintetică) în maniera următoare:
- dacă am înregistrat un eşec:
• îmi identific erorile;
• descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori,
astfel încât să nu le mai repet;
- dacă am înregistrat un succes:
• identific ceea ce “merge”;
• asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele
favorabile, încercând să devin propriul meu model;
• reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum a
învăţa înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi să reproduci
succesul.
4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente
Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de la o
stare mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la
admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la concentrare, la
relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stări de
spirit21, influenţându-i (decisiv) comportamentul, în sensul dorit de noi.
Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, orice învingător
trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate la
mediul ambiant, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace.
21
Succesiunea stărilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea
atinge performanţa, este redată, schematic, astfel (fig nr.8):
PERFORMANŢĂ
PLĂCERE
ATENŢIE,
CONCENTRARE
AGRESIVITATE
"DESCHIDEREA"
FAŢĂ DE
INTERLOCUTOR
ATENŢIE,
CONCENTRARE
ÎNCREDERE
Fig.nr. 8: Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducând la performanţă
Învingătorul îşi va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilor mentale,

bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul
“aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a
situaţiilor.
5. Strategia influenţării
Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare
mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.
Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării
accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să reacţioneze la
stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi (“noi”, pentru că agreăm ideea că fiecare
cititor este şi/sau va fi un învingător).
Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:
- convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală
pozitivă şi favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei
negocierii);
- demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare
mentală negativă (în cazul strategiei confruntării).
Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi:
“câştigarea” partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea
unui (potenţial sau virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul în următoarele
stări mentale: “deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog;
capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care o
exteriorizăm; cooperare.
Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă,
confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la
mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, “penetrarea” în “spaţiul” său
intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe;
inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul:
“Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a pierdut” -; apelarea la
tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoaştem bine, pe
un alt nume/prenume şi/sau funcţie -; etc.).
6. Strategia relaţională
Strategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională a propriilor

capacităţi asupra anturajului din mediul nostru ambiant.
Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare
în dublu sens: a interlocutorului de către noi; a noastră de către interlocutor (prin prisma
efectului generat şi scontat de noi).
Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii ce recurg la strategia
relaţională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:
1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;
2. Nu pot reuşi de unul singur.
În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.
Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare, atât
de la propria persoană, cât şi de la interlocutori.
Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale
constă în modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în
strategia relaţională, învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este, cât şi în
funcţie de modul în care interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi
nonverbal).
Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea eficace,
este necesar ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de
ce elemente are nevoie pentru a putea continua să progreseze.
De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua, cu
maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al acţiunilor pe care
le întreprinde, propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi capabil să îşi
definească, extrem de clar, ceea ce vrea să “împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la şi
de la interlocutor.
De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie două mijloace,
sintetizate în următoarele:
- stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi a
ceea ce ştie şi este, realmente, capabil să facă, apelând şi/sau utilizând
strategia gestionării succesului;
- “acoperirea” propriilor sale deficienţe (puncte “slabe”), modelându-se în
funcţie de comportamentul şi personalitatea interlocutorilor săi, respectiv în
funcţie de ceea ce aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei: ştiinţa lor de
“a face”; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate
în diferitele acţiuni întreprinse; etc.
Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi, constituie
mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic şi cel mai eficient pentru a ne “îmbogăţi”
strategiile mentale adoptate în demersul nostru către reuşită.
Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie de tehnici
care ne permit să profităm de situaţiile în care, cel puţin momentan, interlocutorul, prin
capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţia existentă. Ca rezultantă,
vom putea fi capabili să înclinăm “balanţa” în “favoarea” noastră, de la o relaţie de putere,
la una de învăţare (aşa cum, spre exemplu, este cazul relaţiilor dintre profesor şi elev,
dintre conducător şi condus, dintre campion şi “outsider” etc.). Şi, nu în ultimă instanţă,
vom putea realiza această “basculare” comportamentală de pe poziţiile create prin
intermediul imaginii noastre de marcă. Ceea ce, finalmente, înseamnă şi este echivalent
cu crearea, dezvoltarea, promovarea şi/sau impunerea, în mediul ambiant, a imaginii de
marcă a învingătorului.
Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale pot fi redaţi conform
schemei prezentată în fig.nr.9:
PARAMETRII DESCRIPTIVI
Modalităţi de aplicare
Modelare Management
Învingător în grup Actor Lider al grupului
Învăţare Proces Comunicare
Termen scurt Planificarea obiectivelor Termen lung
Individual (singur) Transpunerea faptică a strategiei Colectiv (împreună)
Reducţie Expansiune
Proximitatea spaţială a Context spaţial Ocuparea spaţiului
modelului
Suprapunere Juxtapunere
Prezent Viitor
Moment Cadru temporal Durată
“Dacă vreau să îmi “Dacă vreau să îmi optimizez
optimizez reuşita în reuşita în viitor, conduc”
prezent, modelez”
Parte Relaţia cu semenii Întreg (tot)
EU META-program ALTUL
SIMILITUDINE DIFERENŢĂ
(asemănare în expertiză) META-program (expert în gestionarea diferenţelor)
Calc Mărire
Cameleon Metafore Grădinar
Lider
Altul Învingătorul SCHEMA
Altul Altul Altul
Altul Altul
Altul Altul Altul
ECHIPA
Fig. nr. 9: Parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale

7. Strategia META
Extrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia META
permite învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiant,
respectiv aceea de observator al propriului comportament.
Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune, de
unde rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse.
Astfel, poziţia noastră de observator al propriului comportament ne permite, mai
întâi, modificarea şi ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în curs de
realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă şi foarte rentabilă
sursă de învăţare, pe termene foarte scurte.
În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o excelentă tehnică
de gestionare a emoţiilor. Introducând o “distanţă” faţă de noi înşine, un “recul” faţă de
propriile noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea fi, pe moment, trăite
de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.
Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de
principiile strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. Deosebirea constă în
faptul că, dacă, în cazul acesteia, strategia învăţării operează în sprijinul fundamentării
acţiunilor, META intervine pe parcursul derulării acţiunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:
1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării unei
acţiuni, învingătorul îşi dă seama (“realizează”) că performanţa sa poate fi şi
trebuie ameliorată. Această conştientizare este legată de interpretarea unui
anumit număr de semnale interne şi/sau externe, semnale repetate sub formă
de senzaţii, mesaje etc. şi care indică faptul că performanţa vizată nu este,
încă, optimală;
2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică şi/sau
presupune “detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şi transpunerea sa în rol
de “spectator” al derulării evenimentelor, urmărind o analiză cât mai puţin
subiectivă a contextului creat şi generat. Şi, fapt extrem de important, în acest
mod, învingătorul va evita “imixtiunea” propriului anturaj în problemele cu
care se confruntă direct, declanşând un feed-back capabil să îi permită să
controleze şi să ajusteze, în permanenţă, prin microschimbări, derularea
propriei acţiuni;
3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a cauzelor
ce pot genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă a acestei faze
o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la ameliorarea
propriilor performanţe;
4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi
reintegrarea individului în rolul de “actor”, acţiunea sa fiind, de acum,
gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioară celei
prevăzute iniţial.
Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează,
substanţial, diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de teamă,
trac, anxietate etc.
În acest context, trecând din registrul “emoţii-senzaţii” în cel de “evaluare-
analiză”, învingătorul îşi autogenerează “reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi
eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.
Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt, analizarea
viitoarelor direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor performanţe, îi generează
învingătorului posibilitatea de a-şi diminua, progresiv, intensitatea emoţiilor negative, de
a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţină subiectivitate planul de acţiune şi,
finalmente, de a-şi “conserva” propriile mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un
comportament profund performant.
Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a trece,
rapid şi eficient, din “centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-se, într-o
manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl constituie, în mod
evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul către reuşită.
4.4 Organizarea sistemului reuşitei în afaceri
Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor
şapte strategii mentale ale reuşitei prezentate este de natură să îi confere învingătorului
excelenţă în acţiunile întreprinse.
Specialiştii22 sunt de părere că numai prin “stăpânirea” corectă şi eficientă a
ansamblului celor şapte strategii ale reuşitei (să nu uităm că cifra 7 este asociată ideii de
perfecţiune!…), modelul învingătorului devine accesibil şi performant.
Organizarea sistemului reuşitei în afaceri este posibilă prin intermediul luării în
considerare a contextului utilizării acestor şapte strategii şi poate varia, în funcţie de
următoarele criterii:
a) momentul şi durata acţiunii:
- înainte de demararea acţiunii:
- strategia vizualizării, pentru a ne “vedea” în acţiune, înainte ca aceasta
să debuteze;
- strategia obiectivelor, pentru a ne putea întări motivaţia faţă de
demersul întreprins;
- în timpul acţiunii:
- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, astfel încât să putem
adopta, în funcţie de context, starea mentală corespunzătoare, adaptată
scopului şi/sau obiectivelor vizate;
- strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaţiei;
- strategia relaţională, cu scopul de a putea “transmite”, eficient,
interlocutorului, propriile noastre capacităţi şi/sau disponibilităţi;
- strategia influenţării, pentru a putea manipula interlocutorul în
sensul dorit de noi (dar şi de acesta!...);
- după desfăşurarea acţiunii:
- strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, astfel încât
să putem desprinde maximum de învăţăminte (concluzii) din experienţa
câştigată şi să ne fundamentăm viitoarele direcţii de acţiune;
22
b) natura informaţiilor ce urmează a fi tratate:
- dacă este vorba de informaţii referitoare la propriul său comportament,
învingătorul poate apela la:
- strategia META, pentru a-şi putea adapta comportamentul la
contextul dat (mai ales prin “corecţii” comportamentale);
- strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, în scopul
analizării eventualelor motive ale eşecului;
- dacă este vorba de informaţii privind scopurile urmărite:
- strategia obiectivelor, pentru a stabili noi dimensiuni ale acestora;
- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne adapta, “din
mers”, acţiunile, în conformitate cu demersul întreprins, în vederea
maximizării propriilor performanţe;
- dacă este vorba de informaţii privind concurenţa (şi/sau adversarii):
- strategia vizualizării, pentru a ne putea vedea, atât pe noi, cât şi
pe concurenţi, în întregul ansamblu al acţiunii;
- strategia relaţională, pentru a putea “modela” competenţele
concurenţilor şi a “prelua” punctele forte manifestate de aceştia;
- strategia confruntării (componentă a strategiei influenţării), cu
scopul de a diminua competitivitatea concurenţilor noştri şi de a spori
şansele demersului spre maximizarea propriilor noastre performanţe;
c) natura acţiunilor întreprinse:
- strategia META şi cea a “stăpânirii” situaţiilor, pentru corectarea,
“din mers” a acţiunilor întreprinse;
- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, în vederea adaptării
derulării acţiunilor la contextul dat;
- strategia vizualizării şi cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul
de desfăşurare a viitoarelor acţiuni;
d) contextul relaţional:
- strategia relaţională, pentru a ne conduce “din umbră” partenerii
şi/sau adversarii, eventual “copiindu-le” şi preluându-le punctele forte;
- strategia confruntării, pentru a simula competiţia şi a rivaliza cu
concurenţii;
e) resursele propriului potenţial:
- dacă dispunem de un potenţial relaţional foarte dezvoltat, vom
putea apela la strategia relaţională (management şi/sau modelare);
- dacă dispunem de o puternică dinamică a propriului
comportament (încredere în noi înşine, afirmarea propriului eu etc.), va fi
extrem de eficace utilizarea strategiei influenţării;
f) termenul de realizare a schimbării:

- dacă dispunem de timp suficient, putem apela la strategia
gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor, pentru a ne pregăti, cu
maximum de calm şi minuţiozitate, demersul spre reuşită;
- dacă derularea acţiunii este iminentă, va fi util şi oportun să
adoptăm strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne putea
transpune, instantaneu, într-o stare mentală adecvată spiritului performant
(fiind, de asemenea, recomandabilă, asocierea strategiei vizualizării);
g) importanţa schimbării ce urmează a fi efectuată:
- în cazul microschimbărilor, pot fi adoptate strategia META şi, în
funcţie de context, modelarea (ca element component al strategiei
relaţionale);
- dacă este cazul unor macroschimbări, strategia gestionării eficiente
a situaţiilor şi modelarea se pot dovedi atât oportune, cât şi utile;
h) contextul social:
- dacă acţionăm singuri (“funcţionar publici solitari”), putem adopta
strategia vizualizării, strategia META şi cea a obiectivelor;
- în situaţia în care suntem ajutaţi în demersul nostru spre reuşite
performante, apelarea la strategiile relaţională (îndeosebi modelarea) şi a
influenţării se poate dovedi extrem de eficientă.
5. APLICAŢII ALE PROGRAMĂRII NEUROLINGVISTICE (PNL)

ÎN COMUNICAREA INTERPERSONALĂ
PNL constituie un ansamblu de mijloace de studiere a comunicării interpersonale

şi a structurii experienţei subiective a acesteia.
• termenul “programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi de a
produce şi transpune în practică o extrem de variată gamă de programe
comportamentale. Practic, fiecare dintre noi este “programat” sau se
“programează” să acţioneze ca un veritabil calculator în ceea ce priveşte
“organizarea interioară”.
• termenul “neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determină
starea interioară (neuro-logică, în sens propriu, respectiv, emoţional-
subiectivă, în sens figurativ). Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi percepe
şi interpretează realitatea înconjurătoare “apropiind-o”, astfel încât să poată
fi capabil să îşi creeze “micul său univers”. De asemenea, termenul “neuro”
se referă şi la modul nostru de a gândi, la comportamentele noastre şi la
stările interne pe care le trăim, în sensul determinării acestora de către
activitatea cerebrală şi de conexiunile neuronilor noştri.
• termenul “lingvistică” se referă la mijloacele de comunicare apelate,
respectiv la comportamentul nostru verbal şi non-verbal. Astfel, limbajul
apelat de fiecare dintre noi ne structurează experienţa şi reflectă propria
noastră manieră de a gândi şi de a percepe evenimentele, “trădându-ne” sau
relevându-ne personalitatea, comparativ cu cea a semenilor noştri.
PNL relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare persoană recurge la transpunerea
în practică a unor comportamente (“programe”), în vederea atingerii scopurilor şi/sau a
obiectivelor propuse, precum şi a soluţionării aspectelor (problemelor) cu care se
confruntă.
“Hard”-ul nostru condiţionează, în acest mod, orice aspect al comunicării şi
explică cele două postulate ale PNL:
1. Nu putem să nu comunicăm, orice stare comportamentală (chiar şi un refuz)
fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru;
2. Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte, ci şi prin
intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau localizării respiraţiei,
al variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a celei faciale) etc.
PNL permite evaluarea, la un moment dat, a impactului mesajului sau
comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum şi modificarea “flexibilă” a
acestuia, în vederea realizării scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse. În acelaşi
timp, PNL se fundamentează pe câteva presupoziţii care afirmă, spre exemplu, că :
• orice “hartă” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă (uzual apelată
diferenţă dintre teorie şi practică);
• orice comportament este orientat către adaptarea la mediul ambiant;
• înţelegem mult mai uşor şi mai bine ceea ce ne este, deja, familiar;
PNL constituie, aşadar, după cum vom vedea, un extrem de eficace mijloc de
comunicare interpersonală. Şi, mai presus de orice, reuşita demersului nostru
comportamental este condiţionată de PNL: persoana care cunoaşte şi transpune în
practică tehnicile PNL ştie că propriul comportament îl va influenţa, decisiv, pe cel al
interlocutorului, mai ales în sensul adaptării acestuia la contextul generat şi/sau promovat
de ea.
În acelaşi context general, subliniem faptul că PNL propune modele şi strategii
facil utilizabile în comunicarea interpersonală şi destinate creşterii eficienţei influenţării,
de către fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorului. PNL nu vizează un tip
particular de comunicare interpersonală (cum ar fi învăţământul, negocierea, vânzarea
etc.), ci ansamblul proceselor componente ale acesteia, oferind mijloace structurale de
analiză, mijloace care sunt defavorabile interpretării exagerat subiective (mergând până
la hazard) a comportamentului interlocutorului. Astfel, oricare ar fi tipul comunicării, se
pot remarca trei etape ale apelării şi utilizării PNL, respectiv :
• recepţia şi selectarea informaţiilor: observarea;
• aportul de informaţii: intervenţia;
• verificarea rezultatelor şi concluzionarea: transpunerea în practică a tehnicilor
PNL.
Rezultantă a parcurgerii celor trei etape, PNL ne oferă posibilitatea de a învăţa
să decelăm (să descoperim ceea ce este ascuns în) canalul de comunicare dominant al
interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente şi fine analize a cuvintelor şi
formulărilor utilizate de acesta, apelând la elemente: vizuale (a vedea, a privi etc.);
auditive (a asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simţi, a atinge etc.); odoro-gustative
(savoare, dezgust etc.); “neutre” (a înţelege, a învăţa, a şti etc.).
În concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie să fim capabili să răspundem
interlocutorului pe “canalul” acestuia, în caz contrar riscând un “dialog al surzilor” (una
dintre cele două părţi “nu vede”, “nu aude”, “nu crede” etc.). Iată de ce se apreciază că,
urmând indivizii şi, mai ales, apartenenţele lor personale şi/sau profesionale, PNL poate
fi :
• o “terapie” comportamentală ştiind, îndeosebi, că inconştientul şi/sau
subconştientul joacă un rol primordial: acela al unui “consilier” competent,
creativ şi înţelept;
• o metodologie de schimbare rapidă şi “nedureroasă” a comportamentului
nostru şi a celui al interlocutorului; schimbarea este proprie fiecărei
persoane şi se organizează în funcţie de evoluţia, credinţa şi resursele
specifice acesteia;
• o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri, în
măsura în care PNL ne determină să identificăm şi să reproducem
competenţele necesare unei comunicări eficace;
• un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa şi a înţelege
procesul învăţării pe care îl poate desfăşura orice persoană în scopul de a fi
mai performantă, mai competitivă.
5.1. Selectarea informaţiilor : sistemele de reprezentare senzorială
Prima presupoziţie pe care se bazează PNL afirmă, după cum am relevat, că “harta”
este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă. Altfel spus, nu numai că teoria este diferită
de practică, dar, în virtutea acestui fapt, nu acţionăm în funcţie de ceea ce este în realitate, ci
în funcţie de modul în care percepem realitatea în anumite momente ale vieţii şi/sau
evoluţiei noastre. Iată de ce este explicabilă acţiunea noastră diferită în situaţii
circumstanţiale identice; sau, iată de ce este explicabilă modalitatea diferită în care
(re)acţionează două sau mai multe persoane la un acelaşi context conjunctural, în funcţie de
aşteptările şi/sau percepţiile senzoriale ale fiecăreia dintre acestea. Spre exemplu, la
întrebarea “De unde ştii că era ora 12,00 când te-a sunat prietenul tău?”, pot fi date o
multitudine de răspunsuri, de genul: “Mă sună, întotdeauna, la ora 12,00”; “M-am uitat la
ceas şi am văzut că era ora 12,00”; “M-am orientat după poziţia soarelui!...”; etc.
După cum, fapt bine cunoscut şi recunoscut, fiecare persoană este diferită de
celelalte, tot aşa şi fiecare percepţie a realităţii poate diferi de la o persoană la alta. Aceasta
înseamnă că ne orientăm, mai mult sau mai puţin, dar consecvent, către “construirea” de
amintiri, către structurarea experienţelor trăite de fiecare dintre noi. Şi, implicit, suntem din
ce în ce mai conştienţi de faptul că, progresiv, de la un moment la altul, recurgem la
alegerea (selectarea) informaţiilor care ne parvin din mediul ambiant, “filtrându-le” prin
senzorii noştri, pentru a le “valida” în funcţie de scopul şi/sau obiectivele urmărite într-un
anumit context. Astfel, toate acţiunile noastre ne conduc spre efectuarea de alegeri (opţiuni)
chiar dacă, aparent, ne-am decis “să ne plimbăm fără un scop precis”. Şi, indiferent de
gradul în care o recunoaştem sau nu, în momentul în care comunicăm, suntem tentaţi să
adoptăm deciziile în funcţie de modalităţile de acţiune, de gândire etc. ale interlocutorului şi
mai puţin în funcţie de reguli învăţate şi/sau (pre)stabilite.
În contextul celor prezentate, mijlocul de bază apelat este percepţia. Trăim în-
tr-o lume în care suntem asaltaţi, zi de zi, progresiv, “fără milă”, de informaţii (mesaje)
din ce în ce mai numeroase şi mai complexe. Şi, ca o consecinţă directă, (re)acţionăm la
acestea pe baza unor reprezentări pe care ni le “construim” în funcţie de modalităţile în
care percepem realitatea. “Modelele” de acţiune “construite” ne vor ajuta să fim mai
facil adaptabili unor situaţii contextual date şi, îndeosebi, ne vor permite continua
perfecţionare a stilului şi/sau a modalităţilor de comunicare interpersonală. Iată de ce se
poate concluziona că reacţiile noastre la stimulii proveniţi din mediul ambiant sunt,
practic, generate şi dimensionate în funcţie de sistemul predominant de percepţii şi de
reprezentări senzoriale pe care îl deţine fiecare dintre noi.
PNL defineşte şi operează, prioritar, cu sistemul “canalelor” celor cinci simţuri
de bază: vizual, auditiv, kinestezic, odorific şi gustativ (întâlnit, adeseori, în literatura de
specialitate23, sub denumirea de “sistemul VAKOG”). Din punct de vedere al sistemului
dominant (prioritar) de reprezentare senzorială, PNL identifică şi apelează, cu
predilecţie, la sistemele vizual, auditiv şi kinestezic. “Mesajele” care urmează a fi
observate şi analizate, cu maximum de atenţie, prin intermediul PNL sunt, în
consecinţă, poziţia corporală, mimica şi gesturile, “expresia feţei”, privirea, calitatea
vocii şi cuvintele utilizate de fiecare persoană în complexul proces al comunicării
interpersonale.
Dar, înainte de a prezenta, succint, cele cinci canale senzoriale prioritar apelate
în PNL, se impune a face o remarcă specială şi de maximă importanţă: chiar dacă avem
23
R. Bandler - Un cerveau pour changer: la programmation néurolinguistique, InterEdition, Paris,1990; R.
Bandler & J. Grinder - Les secrets de la communication, changer sans douleur, Le jour Editeur, Quebec, 1982; etc.
un sistem senzorial dominant, este recomandabil să fim adaptabili şi să ne servim şi de
altele, în funcţie de contextul dat. Astfel, dacă, să presupunem, avem ca dominant
canalul vizual de comunicare, nimeni şi nimic nu ne împiedică să “funcţionăm”,
preponderent, ca “auditivi” sau “kinestezici”, în funcţie de context.
În mod evident, întrebarea care se impune, logic, este: cum recunoaştem şi/sau
cum identificăm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de interlocutor?
Răspunsul constă în relevarea “predicatelor” (a verbelor şi/sau a expresiilor) preferenţial
apelate şi utilizate de fiecare persoană, în funcţie de propriul canal senzorial privilegiat
de comunicare (fig. 1).
PREDICATE
PREDICATE
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea;
a prevedea; a întrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ;
a clarifica; a privi; a apărea; apariţie; orizont; luminos;
strălucitor; culoare; colorat; tentă; etc.
VIZUALE
EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-ţi

face o părere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; la
o primă vedere; etc.
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna;

sunet; zgomot; notă; a accentua; accent; a vorbi; a asculta;
muzical; a dialoga; oral; etc.
AUDITIVE
EXPRESII: a fi în "rezonanţă" cu … ; a-ţi "pica fisa"; a pune

accentul pe … ; a-ţi suna fals; a-ţi respecta cuvântul; asta îmi
spune ceva … ; etc.
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simţi; a resimţi;

senzaţie; insensibil; a contacta; a ţine; tensiune; a atinge;
intangibil; a agita; şoc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.
KINESTEZICE
EXPRESII: a păstra contactul; a pune degetul pe … ; a "realiza" o

situaţie; a fi cu capul pe umerii tăi; a rămâne fermi; a exercita
presiune; "nu-mi văd capul de treabă …"; etc.
NEUTRE (NESPECIFICE) a crede; a decide; a gândi; a motiva; a schimba; a

planifica; a şti; a sfătui; a învăţa; a delibera; a crea; a
anticipa; a administra; a gestiona; a acţiona; a analiza; etc.
Fig. 1. "Predicate" utilizate în PNL

5.2. Stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul
Fapt indubitabil, fiecare dintre noi ştie, deja, cum să observe. Acuitatea noastră
senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa în acest sens, fiind foarte atenţi la
detalii. Pentru că, deşi puţini o (re)cunosc, mai mult sau mai puţin voluntar, detaliile
“fac ansamblul”. Şi, de la “semnele” percepute de la interlocutorii noştri, până la
obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu
este decât ... “un singur pas”... Acest “singur pas” este numit, în PNL, “raport”, şi el
este rezultanta directă şi nemijlocită a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu
interlocutorul.
Să presupunem, spre exemplu, că urmărim două persoane care conversează.
Vom putea, foarte repede, să remarcăm faptul că respectivele persoane au atitudini
similare, mai precis, poziţiile lor, mimica şi gesturile sunt în armonie, oarecum chiar
sincronizate. Dacă vom putea auzi conversaţia, este foarte probabil să remarcăm, de
asemenea, că vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaţia, alegerea
cuvintelor etc.) sunt în acord. Fenomenul este cu atât mai remarcabil, cu cât totul se
petrece de parcă una dintre cele două persoane ar “ghida-o” pe cealaltă, iar aceasta, la
rândul său, o influenţează pe prima etc. Dacă una dintre persoane schimbă tonul, ritmul
sau “postura”, cealaltă o va urma. Este ceea ce în PNL întâlnim sub denumirea de
“conducere a interlocutorului”, în vederea stabilirii unui “raport” cât mai eficient.
Oricare ar fi subiectul conversaţiei, “raportul “ este absolut necesar, fără
stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul devenind imposibilă atingerea
obiectivului urmărit. Altfel spus, fără stabilirea unui “raport” eficace sau în absenţa
acestuia, comunicarea interpersonală nu are loc.
De asemenea, pentru a stabili un “raport” eficace cu interlocutorul, trebuie să
păstrăm acea “zonă” (distanţă) care să ne asigure propria siguranţă. De câte ori nu ne-
am simţit, pur şi simplu, “agresaţi” de interlocutorul care “se băga în noi”, mai ales din
dorinţa excesivă, mai mult sau mai puţin disimulată, de a ne convinge “cu orice preţ”. În
asemenea situaţii, efectul obţinut va fi exact contrar celui dorit; mai mult, riscăm chiar
“îndepărtarea” interlocutorului şi dorinţa (ne)disimulată a acestuia de a “scăpa” cât mai
repede, dacă nu chiar “cu orice preţ”... de noi. “Zona” (distanţa) de siguranţă este egală
cu, aproximativ, “o lungime de braţ” şi respectarea ei, fapt absolut verificabil şi
verificat, este o condiţie sine qua non pentru reuşita procesului de comunicare
interpersonală.
Putem, deci, concluziona că PNL ne asigură o mai facilă înţelegere a ceea ce ne
este familiar, mai ales dacă reuşim să stabilim un contact pozitiv cu interlocutorul, astfel
încât să fim capabili, finalmente, să îl “seducem”, acesta dorindu-şi, cu nedisimulată
ardoare, a ne revedea cât mai curând...
5.3. Să demonstrăm că ştim ce vrem
Orice “stil” de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este

imperativ necesar să ne cunoaştem propriul scop şi/sau obiectiv(e). Nu putem să nu
relevăm, încă de la început - aceasta, chiar cu riscul de a repeta -, un lucru atât de
(aparent) banal şi uzitat, adeseori, până la exasperare: cel mai important pentru noi, în
orice moment al acţiunii întreprinse, este să ne cunoaştem şi să ne urmărim, consecvent,
scopul!
Este evident că persoanele care reuşesc în ceea ce întreprind au o trăsătură
comună: sunt capabile să îşi definească, foarte precis, scopul şi obiectivele. Finalmente,
cu cât scopul şi obiectivele sunt mai clar exprimate, cu atât şansele de a le realiza sunt
substanţial majorate. Spre exemplu, cu cât reuşim să definim mai bine şi mai clar ceea
ce dorim (vrem), cu atât ne oferim, cu reală generozitate, mijloacele de a avea succes în
demersul nostru către reuşită. În acest context, PNL ne arată că, pentru a defini mai bine
un obiectiv, trebuie să fim capabili să construim, aferent acestuia, o imagine care să
poată fi exprimată într-o singură modalitate. Mai precis, imaginea construită referitor la
obiectivul vizat trebuie să fie clară, concretă şi pozitivă. Astfel, dacă admitem că
libertatea este un obiectiv care urmează a fi atins, este necesar să ne interogăm şi să ne
răspundem asupra semnificaţiei concrete a termenului “libertate”: avem libertatea de a
face ce vrem?; avem libertatea de a ne organiza, cum vrem, timpul?; avem libertatea de
a ne alege prietenii?; avem libertatea de a spune chiar tot ceea ce gândim, fără să ne
fie teamă de urmări?; etc.
În general, PNL, în demersul său de a propune o “strategie a obiectivelor”,
apelează la şapte întrebări fundamentale, pornind de la ceea ce dorim să facem (sau de
la fapte şi/sau lucruri asupra cărora avem o idee precisă). Tendinţa generală a acestor
întrebări este de a ne permite să cunoaştem, prioritar, CUM şi, într-o etapă ulterioară,
DE CE să facem. În acest context, este cazul să ne stabilim un obiectiv în termeni de
proces, şi nu de raţionalizare sau de justificare. Întrebările au fost selecţionate în funcţie
de eficacitatea lor avându-se, prioritar, în vedere frecvenţa apelării (utilizării) lor de
către specialiştii în comunicare (în domeniile psihoterapiei, negocierilor, vânzărilor
etc.). Precizăm şi insistăm asupra faptului că întrebările redate mai jos au un caracter
orientativ, propunându-vă nu utilizarea lor textual, mot-à-mot, ci adaptarea acestora în
funcţie de contextul dat şi/sau creat. Ele trebuie “păstrate” în memorie (în “hard”-ul
nostru) şi sunt destinate să ne clarifice, prin intermediul răspunsurilor primite, viitoarele
linii strategice de acţiune:
1. Ce doriţi?
2. După ce v-aţi dat seama că aţi obţinut ceea ce doreaţi?
3. Cum va şti, o terţă persoană, că aţi obţinut ceea ce doreaţi?
4. Ce se va întâmpla acum, după ce aţi obţinut ceea ce doreaţi?
5. Ce se va întâmpla dacă ceva (cineva) vă va împiedica să obţineţi ceea ce doriţi?
6. Când doriţi să obţineţi rezultatul dorit?
7. Ce aţi putea pierde obţinând ceea ce doriţi?
Este recomandabil ca aceste întrebări să aibă o dublă apelare şi/sau utilizare,
respectiv, să (ni) le punem sub forma unui dialog interior, precum şi interlocutorului
nostru, într-o formă adecvată, astfel încât să excludem riscul unei (unor) neînţelegeri.
5.4. Adaptabilitatea - rezultantă a reuşitei aplicării programării
neurolingvistice
Din prezentarea tehnicilor utilizate în şi prin PNL am putut observa şi constata

că eficacitatea apelării acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecăruia dintre noi de
a-şi modifica propriul comportament. Dacă, însă, nu vom fi capabili să ne adaptăm la
relaţia interpersonală “impusă” de interlocutorul nostru, nu vom fi capabili să stabilim
un raport cu acesta şi, în consecinţă, situaţia se va bloca.
În formarea specialiştilor în vânzări (şi nu numai a acestora) se poate auzi,
frecvent, utilizată exprimarea : “Dacă ceea ce faceţi nu merge, faceţi altceva!”. Dar,
deşi “generos”, acest îndemn rămâne, adeseori, la nivel de deziderat - de câte ori nu am
constatat, fiecare dintre noi, aceasta?!... - , deoarece suntem predispuşi, evident sub
“presiunea psihicului” (putem să o numim chiar comoditate), la atitudini care ne
împiedică să adoptăm altele. Într-o altă exprimare, comoditatea noastră ne predispune să
lăsăm lucrurile să “meargă de la sine”, fie pentru a nu “deranja”, fie din teamă, fie din
necunoaştere, fie din alte ... motive.
În momentul în care ne întrebăm “Care sunt factorii ce au determinat blocarea
situaţiei şi/sau a dialogului?” ajungem, în general, să evocăm fenomene de
condiţionare. Marea majoritate a timpului, repetăm comportamente fiindcă am învăţat să
facem aceasta şi, pe măsură ce “exersăm”, devenim din ce în ce mai rutinieri (de cele
mai multe ori, ne place să credem că a fi rutinier este echivalent cu a fi specialist);
preferăm, aşadar, chiar şi (sub- sau in-)conştient, să apelăm o persoană preponderent
rutinieră ca fiind un (excelent) specialist în domeniu, omiţând faptul că această atitudine
este generatoare de blocaje (“filtre”) în relaţiile interpersonale. Şi, mai mult, aceste
blocaje (“filtre”) se accentuează, pe măsură ce convingerea că “altfel nu se poate” este
din ce în ce mai prezentă (în grade şi cu intensităţi diferite) în psihicul fiecăruia dintre
noi. Spre exemplu, o persoană care îşi spune “Nu am avut niciodată şansă în viaţă şi
nici nu voi avea! ... Sunt ghinionist(ă)! ... “, îşi “construieşte” cele mai autentice şi
specifice “filtre”, care vor fi menţinute mai ales în situaţii de eşec. Mai mult, respectiva
persoană va evita fapte şi/sau lucruri capabile să îi confere şanse în demersul spre
reuşită, deoarece gândeşte (chiar foarte ... “coerent”) că orice modificare a unei situaţii
va amplifica “ghinionul care o urmăreşte, peste tot, permanent! ... “.
Se poate pune, încă o dată, întrebarea “De ce aceste atitudini?”. Adeseori,
răspunsul, deşi poate apărea foarte “crud”, constă în faptul că PNL ne determină să
gândim, asemenea altor demersuri psihologice (după cum vom vedea, spre exemplu, în
cazul analizei tranzacţionale), că eternul “ghinionist” (sau cel care pierde întotdeauna)
găseşte un important beneficiu (adeseori inconştient) în a perpetua propriul
comportament “de eşec”, mai ales sub puternica (auto-)convingere că noile schimbări
sunt capabile să îi accentueze neşansa.
Experienţa demonstrează că orice comportament are sens atât timp cât se
studiază contextul său relaţional. Pe această bază, putem înţelege întrebările “Cum?” şi
“De ce?” în contextul relaţional al mediului ambiant, fiind capabili să le dăm cele mai
adecvate răspunsuri în funcţie de ceea ce există şi se manifestă, şi nu în funcţie de ceea
ce credem (sau dorim să credem) că există.
Dacă acceptăm (sau credem) - şi este absolut normal să adoptăm o asemenea
stare mentală - că schimbarea este necesară şi posibilă, înseamnă că, deja, fie am pro-
dus-o, fie am sesizat-o la interlocutorii noştri. În acest caz, vom poseda un anumit grad
de “supleţe”; în cazul contrar, una dintre principalele noastre caracteristici
comportamentale o constituie rigiditatea.
Persoanele “rigide” sunt facil observabile: ele au atitudini psihice caracteristice
(poziţia corpului, mimica şi gesturile) şi, de asemenea, vocea le este, adeseori, tranşantă,
“seacă” şi “rapidă”. Prioritar, la persoanele “rigide” se manifestă trei atitudini
comportamentale distincte: spiritul de contradicţie; “mania” contra-exemplelor; dorinţa
de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”.
“Supleţea” comportamentală, în sensul adaptabilităţii fiecăruia dintre noi la

contextul dat, constă în aptitudinea de a utiliza numai acele “programe” conforme cu
scopul urmărit şi, mai ales, de a fi capabili să învăţăm din propriile erori.
A învăţa din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv şi,
aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei
strategii complexe şi precise, respectiv a unei strategii în care orice eroare ne poate
costa ... reuşita. În contextul menţionat, etapele, necesar a fi parcurse în cadrul strategiei
“adaptabilităţii prin desprinderea concluziilor şi a învăţămintelor din propriile erori”,
sunt următoarele :
a) identificarea erorii: constă în recunoaşterea unui rezultat prezent sau trecut
al unei acţiuni (activităţi), evaluarea sentimentului negativ generat de acesta şi
analizarea altor căi posibil a fi fost urmate în demersul nostru către reuşită;
b) identificarea relaţiei “cauză-efect” între ceea ce am făcut (întreprins) şi
rezultatul obţinut. În cazul în care consecinţa nu poate fi clar pusă în evidenţă,
problema constă în a putea fi capabili să determinăm alte căi potenţiale de acţiune.
Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, fără îndoială, acţionând într-o altă manieră, am fi
putut obţine alte rezultate. Iată de ce este necesară, după fiecare etapă a acţiunilor
întreprinse, o verificare minuţioasă a rezultatelor înregistrate, care să fie în sprijinul
comparaţiilor cu situaţii similare;
c) stabilirea cauzei generatoare a efectului “adaptat”: din momentul în care
cunoaştem rezultatul negativ şi responsabilitatea unui anumit comportament a fost
stabilită, este necesară definirea precisă a rezultatului dorit a se obţine, într-o situaţie
comparabilă, în viitor. Pentru aceasta, tot ceea ce ne poate ajuta în identificarea unui
potenţial obiectiv ne este de maximă utilitate (spre exemplu: informaţii exterioare,
prieteni etc.);
d) dorinţa de a realiza ceea ce dorim: oricare ar fi obiectivul propus, atingerea sa
nu va fi posibilă decât dacă vom obţine avantaje şi nu vom mai repeta eroarea comisă.
În acelaşi timp, (auto-)activarea motivaţiei se produce şi din dorinţa fiecăruia dintre noi
de a profita din experienţele proprii trăite. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, dacă există
o relaţie de la cauză la efectul-eroare, există şi una între comportament şi persoană.
“Supleţea” comportamentului constituie, aşadar, condiţia necesară a practicii
tehnicilor PNL. Cu cât vom şti să ne adaptăm mai repede şi mai bine contextului creat sau
dat, cu atât vom avea mai multe şanse de a ne atinge obiectivele. Şi, în consecinţă,
ajungând în stadiul decelării modului de “funcţionare” a partenerilor (interlocutorilor)
noştri, vom deveni, practic, simpli spectatori ai interacţiunii “cauză-efect”.
6. APLICAŢII ALE ANALIZEI TRANZACŢIONALE (AT)

ÎN COMUNICAREA INTERPERSONALĂ
6.1. Noţiune şi obiective
Demersul AT constă în analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimărilor

şi reacţiilor psihice şi emoţionale prin intermediul “grilelor analitice” (ca, spre exemplu:
starea de spirit; poziţia de viaţă; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte permit
omului de afaceri să desprindă rapid şi facil concluzii referitoare la alegerea
comportamentului în diferite situaţii (conjuncturi) şi să analizeze rezultatele obţinute.
Punctul forte al AT îl constituie faptul că aceasta este un excelent mijloc de
analiză şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri. În acest context, subliniem faptul că
AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului în afaceri, ci îi oferă
acestuia răspunsurile la întrebările pe care şi le pune în legătură cu viitoarele direcţii de
acţiune. Practic, AT îi oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea
şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii. Cine le cunoaşte, îşi va
menţine “statutul” de partener, fiindcă va şti cum să reacţioneze (în cazul în care nu
este, el însuşi, declanşatorul procedeului). Cine nu, se va lăsa “avut” şi va fi o “pradă”
foarte uşoară.
Aşadar, obiectivele AT constau atât în identificarea şi modelarea propriilor stări
de spirit ocazionate de relaţiile de comunicare, cât şi de crearea unor mijloace eficiente
de acţiune în cadrul relaţiilor comportamentale.
6.2. Stările de spirit
Starea de spirit este conceptul cel mai cunoscut şi mai important cu care
operează AT. Acest concept se referă, în esenţă, la divizarea personalităţii unui individ
în trei părţi distincte: Părinte (P); Adult (A) şi Copil (C). Stările de spirit sunt sisteme
de gândire, de emoţii şi de comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltării unui
individ sau chiar a unui grup.
Starea de spirit “Părinte” (P )

Starea de spirit Părinte se referă la gândirea, emoţiile şi comportamentele pe
care orice individ le-a învăţat din surse exterioare propriei personalităţi, prioritar de la
părinţii săi. Ea este relevată, spre exemplu, de gândiri şi exprimări de forma: “Oamenii
de valoare trebuie să aibă o diplomă! “; “Nu trebuie să bei, să joci cărţi, să fumezi
etc.!”;" Să nu ai încredere în patroni!"; “Trebuie să te fereşti de străini!"; etc.
Originea P este dată de modalităţile în care un individ a înregistrat sistemele de a
gândi, inclusiv pe cele de emoţii şi de comportamente sesizate la persoane importante
cunoscute în perioadele copilăriei şi adolescenţei, sisteme care constituie modele de
urmat pentru el. Aşadar, când un individ se află în starea de spirit P, el reproduce
atitudini şi comportamente “împrumutate” de la “figurile” parentale care l-au marcat în
trecutul mai mult sau mai puţin îndepărtat: mamă, tată, profesor, patron etc.
Starea de spirit “Adult” (A)
Starea de spirit A are o foarte mică legătură cu vârsta individului şi se referă la
modul său de a gândi. A este orientat asupra realităţii obiective; el primeşte,
înregistrează şi utilizează informaţiile de toate provenienţele, atât din mediul ambiant,
cât şi din partea P şi/sau a C. A se serveşte de aceste informaţii pentru a: enunţa fapte;
calcula probabilităţi; lua decizii; preciza obiective; evalua rezultate; etc. Spre exemplu:
"Dacă cererea clienţilor rămâne la acest nivel, vom epuiza stocurile în maximum 10
zile; "Ţinând cont de aceşti parametri, în scurt timp va trebui să ne revedem
programele de producţie". În mod evident, dacă A deţine informaţii insuficiente sau
inexacte, el nu va putea aprecia corect realitatea exterioară.
Starea de spirit “Copil” (C)

Starea de spirit C se referă la simţuri şi include nevoile, senzaţiile şi emoţiile ce
apar, în mod natural, la o persoană. Spre exemplu: “Îmi este teamă de ce se va
întâmpla”; "Mi-e cald” ; etc. Această stare de spirit conţine, în general, “înregistrarea”
experienţelor trăite de C şi modalităţile (emoţiile şi comportamentele) prin care el a
reacţionat.
Starea de spirit C este prima din cele trei care se manifestă la nivelul individului.
Ea dovedeşte, sub formă de senzaţii interne sau externe, toate nevoile şi dorinţele
manifestate de o persoană şi le exprimă ca sisteme de comportamente (reflectate în
gândiri şi emoţii). Pe de altă parte, comportamentul C explică faptul că, nu arareori,
suntem înclinaţi să acţionăm conform dorinţelor şi plăcerilor noastre; în alte cazuri,
avem tendinţa de a ne feri de lucruri sau fapte care, în anumite circumstanţe, ne-au creat
neplăceri şi/sau chiar suferinţe. Precizăm faptul că, atunci când este în starea de C, o
persoană poate trăi senzaţii şi/sau emoţii atât prezente, cât şi provenind din perioade
trecute.
Cele trei stări de spirit (P, A şi C) constituie o grilă de analiză ce poate fi
explicată nu numai propriei persoane, ci şi unor grupuri sau colectivităţi (ne referim la
compartimente, instituţii publice, firme etc.). Spre exemplu, pentru o instituţie (firmă)
stările de spirit includ:
reglementările interioare;
P reţetele de fabricaţie;
normele;
etc.
A procesele
metodele utilizate
mijloacele
C
motivaţia;
creativitatea;
climatul şi/sau ambianţa;
P dintr-o instituţie (firmă) este definit prin P fondatorului acesteia şi al salariaţilor

săi, respectiv prin ansamblul tradiţiilor, normelor, tipurilor de strategii (“spiritul casei”)
utilizate, ca şi prin structurile specifice de control, securitate şi supraveghere manifestate
şi/sau prezente la toate niveluri ierarhice componente ale structurii organizatorice.
A unei instituţii publice (firme) este dat de A fondatorului acesteia şi al
salariaţilor săi, adică prin ansamblul organelor de: formare; reflecţie; producţie;
informare; comunicare; decizie.
C unei instituţii publice (firme) este constituit şi definit prin C fondatorului
acesteia şi al salariaţilor săi (practic, prin “climatul” existent), adică prin structurile
psihologice şi sociologice proprii (obiceiuri, tradiţii, modalităţi specifice de comunicare
etc.).
Analiza funcţională; elementele componente ale stărilor de spirit
Analiza funcţională constă în subdivizarea stărilor de spirit în raport de funcţiile

comportamentale îndeplinite. Spre exemplu, putem reda aceasta schematic astfel:
domeniul 1. 2. 1. Părintele Normativ

ÎNVĂŢĂRII
PN PG 2. Părintele Grijuliu
domeniul 3.
3. Adult
GÂNDIRII A
4. CA 4. Copil Adaptat (Rebel sau

domeniul 5. CC Supus)
SENTIMENTELOR 5. Copil Creator
6. CS 6. Copil Spontan
PN include judecăţile de valoare şi normele sociale.

PG include soluţiile (“reţetele”) şi modalităţile de asumare a responsabilităţilor.
A include modalităţile de tratare a informaţiilor, faptelor, ideilor,
probabilităţilor.
CA (Rebel - CAR - sau Supus - CAS -) include reflexele condiţionate.
CC (sau, cum mai este denumit, “Micul Profesor") include intuiţiile, ideile
“magice” (“salvatoare”) etc.
CS include senzaţiile şi emoţiile.
6.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor

Fiecare dintre cele trei stări de spirit de bază se poate manifesta astfel, în vederea
rezolvării (soluţionării) problemelor:
PN: Este supraveghetorul “legii” şi al propriilor sisteme de valori, preocupându-
se de respectarea acestora, în limite şi norme pe care îi place să le impună. Dirijează
alegerea soluţiilor către punctele pe care le consideră ca fiind cele mai oportune şi
conforme cu propriile sale criterii valorice.
PG: Valorizează persoana şi îi dă dreptul să greşească. În esenţă, încurajează
individul să acţioneze cu bine, creându-i un climat favorabil lucrului în grup. În acelaşi
timp, dovedindu-se prea asigurător, PG poate încuraja slăbiciunea, delăsarea şi scuza
ineficacitatea, ceea ce, finalmente, favorizează o atitudine prea indulgentă, permisivă. În
esenţă, PG poate încuraja şi/sau descuraja, în funcţie de persoană şi context.
A: Funcţia sa permanentă este de a rezolva problemele (atât pe cele “interne”,
specifice fiecărui individ, cât şi pe cele apărute între individ şi mediul ambiant). A emite
ipoteze, evaluează soluţiile propuse (fiind pro sau contra acestora) fără judecăţi de
valoare şi/sau emoţii exteriorizate, nu supralicitează importanţa nici unei persoane şi,
când consideră necesar şi oportun, decide. Funcţionalitatea A depinde de calitatea
informaţiilor de care dispune. Perfecţionarea A este permanent posibilă, dar ea implică
răbdare şi o muncă “titanică” , în care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des.
În general, ritmul alert al vieţii impune A să facă apel la soluţiile propuse de celelalte
stări de spirit: principiile PN + “reţetele” PG + emoţiile CS + automatismele CA +
intuiţiile CC. Întrebarea este dacă A dispune de suficientă energie pentru a cumula seria
precedentă şi a păstra controlul situaţiei. Când reuşeşte, înseamnă că este puternic, şi
asemenea persoane există în afaceri. Evident, cunoscând toate “tainele” analizei
tranzacţionale, cu siguranţă că vă veţi impune şi dumneavoastră acest lucru!
CA: Răspunde problemelor apelând la modele prestabilite, a căror eficacitate
contează mai puţin în raport cu autoritatea parentală (de unde şi tipurile de CAR şi
CAS). Ca autoritate parentală, cea mai importantă pentru CA este cea a PN, întrucât
acesta este Părintele care îi generează, de regulă, starea de supunere sau de “rebeliune”.
Aşadar, ca regulă generală, comportamentele CA sunt specifice persoanelor care îşi
exteriorizează sentimentele în caz de reuşită sau de eşec. Cu totul excepţional, în situaţii
neobişnuite, CA va fi, poate, inhibat de constrângeri şi ezitant.
CC: Ocupă un loc important în rezolvarea problemelor, mai ales când lipseşte
A. Calitatea observărilor sale în domeniul relaţiilor inter-umane (efectuate în propriul
mediu familial) îi permite ca, adeseori, să “inventeze”, cu mult succes, soluţia cea mai
elegantă şi rapidă. În schimb, dispune de un raţionament puţin “elaborat” şi, drept
consecinţă, există riscul suficient de ridicat ca el să adopte “soluţii geniale”, simpliste şi
irealiste. Prin urmare, este recomandabil ca intuiţiile CC să fie lămurite (clarificate) de
către A. În aceste situaţii, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, “creatorul de idei”
atât de folositor pentru A!... Şi, în mod sigur, A va şti cum să profite!…
CS: Ignoră prezenţa problemelor. De fapt, lasă impresia că, pentru el, nu există nici o
problemă. (De câte ori nu afirmăm aceasta!?...). Aflat în starea CS, un individ spune
“vrute şi nevrute” şi, când plăcerea sau suferinţa sunt prea intense, îşi exteriorizează
puternic emoţiile (uneori, chiar brutal). Iar senzaţiile sunt extrem de fine şi bogate în
informaţii utile pentru CC şi A.
Concluzionând, pentru a rezolva problemele, pornind de la starea de spirit care
ne caracterizează într-un anumit moment, se poate apela la următoarea “grilă”:
1. Se formulează problema în maniera: “Cum să fac pentru a ...?”;
2. Se răspunde la întrebările:
a) P: “Eu sunt cel care trebuie să rezolve problema? Este răspunderea
mea? Dacă nu, cine trebuie să o rezolve?” Adeseori există cadre de
conducere şi/sau oameni de afaceri supraîncărcaţi cu probleme care nu îi
privesc sau nu intră în responsabilitatea lor, dar pe care le abordează din
“plăcerea” de a-şi simţi autoritatea! … Şi, atenţie maximă, deoarece aceste
probleme îi împiedică pe respectivii să finalizeze eficient propriile sarcini
şi/sau responsabilităţi! Aşadar, fiţi (foarte) selectiv! …;
b) A: “Dispun de mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) şi
informaţiile necesare pentru a rezolva această problemă? Dacă nu, cum le-
aş putea dobândi?”;
c) C: “Am chef ca problema să fie rezolvată? Dacă nu, ce trebuie să fac
pentru a-mi veni pofta”?” Nu trebuie uitat faptul că peste 50% din energia şi
motivaţia unei persoane se află în C din ea. Iar această ultimă întrebare poate
fi cea mai importantă pentru a găsi o soluţie eficace;
3. Se răspunde la întrebarea: “Cum aş putea sabota soluţionarea problemei?”.
Această întrebare ne permite a verifica, a contrario, faptul că apelăm la C pentru a
rezolva problema. Şi, de aici, poate apărea “scânteia” salvatoare. Pentru că, în ultimă
instanţă, chiar dacă avem “chef ” să facem ceva, un “sabotaj” subtil al C poate
distruge totul (ca, spre exemplu, întârzierea la o întâlnire de afaceri, “strecurarea”
unor erori gramaticale şi/sau de altă natură într-o scrisoare expediată unui client
exigent etc.);
4. Se adoptă starea de spirit a A, preluând energiile P şi C, activate în etapele
premergătoare, chiar dacă, aparent, acestea au tendinţa de a contra sau “paraliza”
acţiunea de rezolvare a respectivei probleme.
6.4. Tranzacţiile comunicative
Tranzacţia este o formă de schimb social între două sau mai multe persoane
(fizice şi/sau juridice). Ea se poate efectua oral, în scris, prin gesturi, priviri, obiecte etc.
În momentul în care două persoane se află faţă în faţă, sunt puse în “joc” şase stări de
spirit, câte trei pentru fiecare individ. Pentru a stăpâni comunicarea (şi, implicit,
tranzacţia), este extrem de important să identificăm ce stare de spirit este activă, în
momentul schimbului, pentru fiecare persoană. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât stările,
ca şi indivizii, sunt foarte diferite.
Dacă o tranzacţie este unitatea de schimb bilateral între două stări de spirit,
relaţiile dintre persoane şi grupuri sunt constituite din serii de tranzacţii care se succed.
În acest context, AT permite analizarea detaliată şi precisă a schimburilor şi
“canalizării” (orientării) lor şi, astfel, facilitează mai buna înţelegere a fenomenelor
apărute pe parcursul comunicării.
În orice tranzacţie sunt transmise, concomitent două tipuri de informaţii:
• informaţii referitoare la conţinutul mesajului (despre ce este vorba);
• informaţii privind relaţia existentă între persoane (cine, cui şi cum
vorbeşte).
În general, tranzacţiile comunicative sunt clasificate după cum urmează:
A. Tranzacţii simple, clasificate, la rândul lor, în:
a) tranzacţii paralele (complementare) care apar în cazul în care o
stare de spirit solicită alteia să răspundă stării aflate la originea
tranzacţiei. Prin urmare, sunt vizate numai două stări, şi neprevăzutul
este exclus din comunicare.
b) tranzacţii încrucişate care apar atunci când un individ, căruia i s-a
solicitat o anumită stare de spirit, nu răspunde în funcţie de aceasta, ci
furnizează interlocutorului său un răspuns neaşteptat.
B. Tranzacţii duble (ascunse)
Tranzacţiile duble se desfăşoară, în general, la:
• nivel aparent (sau social), explicit, verbal şi observabil;
• nivel ascuns (psihologic), implicit şi non-verbal.
Desfăşurându-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacţii pun în joc mai multe
stări de spirit în cazul fiecăruia dintre interlocutori. Şi, atât timp cât tranzacţia ascunsă
poartă conţinutul mesajului, există riscul de a nu înţelege sau de a înţelege greşit pe unul
dintre cei doi interlocutori.
C. Tranzacţii tangenţiale
Tranzacţiile tangenţiale au loc atunci când unul dintre interlocutori ignoră ceea
ce spune celălalt şi, fără să o dovedească (sau, uneori, fără să-şi dea seama), schimbă
subit subiectul. Asemenea tranzacţii sunt, realmente, devalorizante, unul dintre
interlocutori (sau, poate, chiar ambii) neezitând să apeleze la “loviturile” generate de
mesajele ascunse (“lovituri” mai mult sau mai puţin evidente) transmise celui cu care
discută.
În căutarea informaţiilor, un A ascultă şi pune întrebări. Suplimentar scopurilor
urmărite prin tipurile de întrebări, precizăm faptul că, în cazul AT desfăşurate la nivelul
A - A, întrebările au ca obiective:
a) obţinerea maximului de informaţii, opinii şi sentimente prezente la
interlocutor; în aceste situaţii se apelează la întrebări deschise ca, spre exemplu:
• Ce părere aveţi despre acţiunea mea?
• Care este reacţia dumneavoastră faţă de încercările concurenţei de a ne
bloca?
• Cum putem ieşi din încurcătura creată de întârzierea livrărilor?
b) obţinerea acordului, a unei poziţii clare sau a unei decizii din partea
interlocutorului; pentru aceasta este recomandabil să se recurgă la întrebări închise, de
genul:
• Acceptaţi condiţiile incluse în proiectul de contract?
• Doriţi să stabilim următoarea întâlnire mâine sau poimâine?
• Stabilim tarifele la nivelul celor practicate de societăţile comerciale de
stat, sau mai mari cu 3%?
c) obţinerea unui punct de vedere cât mai puţin subiectiv (ideal ar fi ca acesta să
fie obiectiv!). Întrebările orientate (sau de influenţare) sunt, adeseori, originare de la P
sau C şi nu este recomandabil a se apela la ele decât în cazuri restrânse, clar definite. De
aceea, pentru a nu influenţa răspunsul dat de interlocutor, în practică se utilizează
întrebările neutre. Deci, în loc de: “Ce părere aveţi de ideea mea genială?”, este mult
mai eficient să formulăm întrebarea: “ Ce părere aveţi de această idee?”.
Dar numai întrebările nu se dovedesc suficiente, pentru că interlocutorul poate
formula răspunsuri nesatisfăcătoare, sau “pe alături”, ce:
• nu permit înaintarea în conţinutul subiectului întâlnirii;
• nu exprimă, cu claritate, modul de a gândi al interlocutorului;
• ascund incertitudini, preocupări, probleme de naturi diferite;
• sunt expresia unor comportamente de eschivare sau neîncredere;
• etc.
Având în vedere aceste considerente, A are interesul să relanseze interlocutorul
pentru a afla mai mult, fără a-l bloca şi/sau influenţa şi determinându-1 să înţeleagă că
interesul este să rezolve problemele împreună, în modul cel mai eficace posibil. Pentru
aceasta, A are la dispoziţie mijloace esenţiale de relansare a dialogului ca:
• frazele neutre;
• reformulările;
• reexprimarea sentimentelor;
• etc.
6.5. Rolul individului în relaţiile cu mediul social
Fiecare dintre noi are de "jucat", în viaţa cotidiană, roluri mai mult sau mai puţin
plăcute. Aşadar, suntem, într-o mai mică sau mai mare măsură, "actori" ai propriei vieţi.
Printre instrumentele propuse de AT, noţiunea de “rol” este, fără îndoială, una dintre
cele mai bogate în semnificaţii. Astfel, “rolul” pe care îl avem de jucat trebuie perfect
înţeles, logica sa internă permiţându-ne “modularea” (adaptarea) propriului
comportament la fiecare situaţie.
Fiecare individ trăieşte 4 “roluri”, adică 4 poziţii de viaţă fundamentale,
respectiv modalităţi de a vedea relaţiile între el şi alte persoane (sau fapte, lucruri,
întâmplări etc.). Aceste 4 “roluri” au, fiecare, câte 2 “poli”, percepuţi pozitiv (+) sau
negativ (-).
Alain CARDON24 a propus reprezentarea celor 4 “roluri” sub forma unui tablou
numit “O.K.-ul poziţiilor de viaţă”, pornind
Eu sunt O.K. de la realitatea că, în relaţiile stabilite între
ei, indivizii se pot afla într-una din situaţiile: O.K. +, O.K. +; O.K. +, O.K.-; O.K. -,
EU +, TU +
O.K. +; O.K. -, O.K.-.
EU +, TUSchematic,
- acest tablou
Eu măpoate
acceptfişiredat astfel:
te accept şi pe tine
Eu mă supraevaluez şi te devalorizez
Ex.: "Care este problema? Haide să o
Ex: "Este greşeala ta! Eu sunt cel mai
rezolvăm împreună!"
bun, aşa că te-am învins!"
Sentimente: emoţii spontane (bucurie,
Sentimente: EU te dispreţuiesc, ŢIE îţi
TU nu dorinţă, ataşament, tristeţe, teamă de
TU
este teamă.
eşti O.K. ambele părţi etc.) eşti O.K.
EU -, TU - EU -, TU +
24
A.Cardon
Măş.a. - L’Analyse
devalorizez şi teTransactionnelle,
devalorizez Edition
Măd’Organisation,1987, p.75
devalorizez şi te supraevaluez
Ex.: "Este vina noastră! Nu suntem Ex.: "Eu sunt vinovat şi este clar că
buni de nimic!…" eşti cel mai bun!"
Sentimente: depresiune sau disperare, Sentimente: îmi este ruşine şi am
pentru ambii indivizi. Eu nu sunt O.K. admiraţie faţă de tine.
Pe baza acestui tablou, se descriu 4 “stiluri” de relaţii între şef şi subordonat,

caracteristicile fiecărui “rol” constând în:
a) EU +, TU +
Aceasta este situaţia cea mai favorabilă şi, în acelaşi timp, favorizantă. În cadrul
ei, persoana devine conştientă de propriile responsabilităţi şi, în consecinţă, acţionează
într-o manieră realistă şi constructivă. Ambii indivizi au încredere în propriile capacităţi
şi trăiesc sentimente de amiciţie, unitate, forţă şi acord cu propria persoană şi cu mediul
ambiant.
Starea de spirit a fiecărei persoane o stimulează pe aceasta să îşi actualizeze şi
realizeze propriul potenţial, determinând-o să trăiască, profund, toate senzaţiile,
emoţiile, ideile şi valorile percepute. În acelaşi timp, indivizii sunt corecţi cu ei înşişi şi
între ei, acţionând activ, productiv şi cu maximă eficienţă;
b) EU -, TU +
Este o soluţie “ştearsă”, “palidă”, de “suprafaţă” şi de … complezenţă. Persoana
aflată în “rolul EU - “ caută, cu orice preţ, să se facă iubită, plăcută şi/sau agreată de
alţii. Reflecţia interioară este: “Aş fi ++, dacă ...! Şi îmi lipseşte atât de puţin!...”. Se
supune altora şi depinde de aceştia. Afecţiunea sa nu este gratuită, deoarece respectiva
persoană îşi cultivă (mergând chiar până la exagerare) sentimentele de neputinţă şi
profundă suferinţă, “pozând” în victimă permanentă (a soartei şi/sau a răutăţii semenilor
săi). Sentimentele ce domină “rolul EU - “ sunt de inferioritate, nestăpânire de sine,
depresiune, stupiditate, chiar sinucidere; în acelaşi timp, admiră mândria şi agresivitatea
altora, simte nevoia de a fi mult ajutat(ă) şi nu ezită să şi-o exprime. Nu suportă să fie
singur(ă) şi interpretează viaţa în termeni de iubire. Fragil(ă) din punct de vedere
psihologic, “cade” cu uşurinţă în melancolie, dar şi în “plasa” altor persoane;
c) EU +, TU -
Este situaţia în care “rolul EU +” se exteriorizează ca expansiv şi dominator. Se
identifică uşor cu măreţia şi gloria, căutând originalitatea, perfecţiunea şi/sau revanşa
faţă de cei care, în alte situaţii, i-au fost superiori. Este extrem de susceptibil(ă) la critici
şi, atunci când acestea i se adresează, devine agresiv(ă). În acelaşi timp, nu suportă să
fie fără nici o valoare, după cum nu admite că poate greşi; îi lipseşte consideraţia faţă de
semeni, devalorizându-i şi/sau neavând încredere în ei. Interpretând viaţa în termeni de
putere, este dinamic(ă) dar insensibil(ă), prezentându-se de pe poziţia unui persecutor
sau, dimpotrivă, de pe cea a unui salvator;
d) EU -, TU -
Este situaţia cea mai tristă, a cărei soluţii o constituie abandonarea “luptei” şi
resemnarea. Individul se situează pe poziţia de spectator pasiv, neimpresionându-1 şi
neatrăgându-1 nimeni şi nimic. Adeseori, se manifestă îngăduitor faţă de propriile
slăbiciuni, lasă totul “pe mâine” şi/sau uită extrem de uşor. Preferă să nu ceară nimic
decât să fie refuzat(ă), dă dovadă de aversiune faţă de schimbări, nu este exclus să
mănânce şi să bea mult (din lipsa altor preocupări! …). În acelaşi timp, este incapabil(ă)
să fie fericit(ă) şi este distant(ă), evitând inconvenientele propriei hipersensibilităţi şi
neangajându-se niciodată. Este neproductiv(ă), distructiv(ă) şi chiar autodistructiv(ă).
“Rolurile”, ca şi alte concepte cu care operează AT, constituie un mijloc, un
instrument de gândire şi nu au pretenţia de a descrie un adevăr. Prin urmare, “rolul” se
justifică prin utilitatea pe care o are ca model de interpretare şi acţiune asupra realităţii.
În acest context, este interesant să presupunem că marea majoritate a oamenilor
nu trăiesc un singur “rol”, ci au poziţii dominante, pe care le abandonează în funcţie de
situaţii, de persoanele vizate şi/sau de gradul de urgenţă a acţiunilor întreprinse.
7. MECANISME DE INFLUENŢARE ÎN
RELAŢIILE INTERPERSONALE
De foarte multe ori afirmăm sau auzim exprimări de genul: “M-au manipulat şi
de data asta! ”; "Cum de îi lăsaţi să vă manipuleze în halul ăsta?"; "Ce tupeu: să iei
banii omului fără ca acesta să-şi dea seama! …" etc. În fiecare dintre situaţiile
prezentate, un cuvânt (şi nu numai) este la modă: manipularea. Oare chiar este posibil
aşa ceva? Chiar atât de facilă să fie apelarea unor metode şi tehnici de influenţare în
relaţiile interpersonale? Rămâne să ne convingem …
7.1 Mecanisme de automanipulare
Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la două, apreciate de

specialişti ca fiind esenţiale: “rachetele” şi “colecţiile de timbre”:
1. Rachetele. În AT, “racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment
sau emoţii, profund şi autentic, prin exprimarea unui alt sentiment sau emoţii, mai
“acceptabilă” din punct de vedere social. Originea unei “rachete” poate fi căutată în
timp: CA foarte tânăr, pe de o parte, şi CS din adult, pe de altă parte, se pot exprima
fără a ţine cont de alte persoane şi stările lor de spirit. Aşadar, în AT, “rachetele” sunt
comportamente deghizate prin intermediul cărora o persoană sau un grup urmăreşte a se
face recunoscut. Iar aceste comportamente sunt, la rândul lor, cazuri particulare ale
mecanismului general de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiant.
Mai adăugăm faptul că "rachetele" utilizează, la un moment sau altul, şantajul
afectiv, iar acesta conduce la ideea că interlocutorul este responsabil de propriile noastre
sentimente, la fel cum şi noi suntem răspunzători de ale sale!... Cele mai eficace
posibilităţi de a evita "rachetele" constau în:
• asumarea responsabilităţii asupra propriilor emoţii şi acţiuni (spre
exemplu:
"M-am enervat" şi nu "M-a enervat"; "Eu am comis această greşeală" şi nu
"El m-a determinat să greşesc" etc.);
• refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoţiilor şi acţiunilor altor persoane
(spre exemplu: "Îi este teamă" şi nu "L-am determinat să îi fie teamă").
2. Colecţiile de timbre. Acestea constituie un sistem de acumulare a emoţiilor
până la acel punct psihologic în care simţim că situaţia devine insuportabilă şi, în
consecinţă, ne vom impune să adoptăm o altă atitudine faţă de: interlocutor; starea de
fapt; noi înşine; etc.
A-ţi satisface nevoile într-o manieră deghizată ("racheta") nu este decât o
modalitate de a întreţine o interdicţie generată prin "colecţia de timbre" şi de a continua
refularea respectivei emoţii interzise. Pentru un individ, acest proces constă în
acumularea suficientă a unor emoţii refulate şi, apoi, în exprimarea respectivei stări fără
un sentiment de culpabilitate. Spre exemplu, după cinci ani de umilinţe îndurate în
tăcere (şi de “nervi” acumulaţi,) un salariat îşi dă demisia trântind cu putere uşa biroului
şefului (sau patronului) său. Acelaşi moment tensionat şi tensionant, de “răbufnire” a
propriilor “nervi”, îl poate genera şi un patron care, după o perioadă de serioase
dificultăţi cu care s-a confruntat firma sa, procedează la o “curăţenie totală” în rândul
propriului personal.
Pentru a nu ne lăsa “prinşi” în “plasa” propriilor “colecţii de timbre” negative,
este recomandabil să:
- fim foarte atenţi şi precauţi la ceea ce bunul simţ ne împiedică să
exteriorizăm;
- fim conştienţi de “colecţiile” ce sunt pe cale a “refula” şi să le lichidăm
“picătură cu picătură” într-un mediu ambiant sigur (spre exemplu, prin
“dezvoltarea” propriei personalităţi);
- ne acordăm, la intervale regulate, diferitele supape de autosecuritate de
care avem atâta nevoie;
- căutăm modalităţile cele mai ingenioase şi profitabile de a obţine
stimulentele de care avem nevoie (lărgirea propriului “repertoriu” de
comportamente, senzaţii, emoţii etc.);
- ne exteriorizăm resentimentele fără a ne impune termene fixe şi/sau
“stocuri”, atunci când contextul o permite.
7.2 Mecanisme de manipulare a interlocutorului; jocurile
“Cum eşti în stare să ne faci asta, după tot ce am făcut pentru tine!? …” sau
“Eram sigur şi v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oară când le-am
încredinţat o responsabilitate!”, iată două fraze pe care, cu siguranţă, am avut (sau vom
avea) ocazia să le auzim. Şi nu o dată!... Prima dintre ele este pronunţată de un PG, iar a
doua, de un PN. În prima, P, care, pentru început, s-a dovedit disponibil şi “grijuliu”, s-
a transformat într-o persoană extrem de critică. În cea de-a doua, patronul (sau şeful),
după ce a făcut o încercare de delegare a autorităţii sau de participare, a redevenit autoritar
şi nervos, nerăbdător parcă să îşi reia ”drepturile” şi să redevină un PN.
Cele două fraze oferite ca exemple sunt revelatoare pentru ceea ce AT numeşte
“jocuri” şi, mai mult, “jocuri perverse”. Practic, cele două personaje şi-au schimbat,
brusc, “rolurile” faţă de interlocutorii lor, iar această schimbare a “rolurilor ”generează
apariţia “jocului”.
În asemenea “jocuri” se pot distinge trei “roluri” posibile: Persecutorul,
Salvatorul şi Victima (Supusă sau Rebelă). Ansamblul acestor “roluri” jucate de o
persoană (între “stările” sale) sau de mai multe, ca şi cum ar fi într-o piesă de teatru,
constituie aşa-numitul “triunghi dramatic”, redat în continuare:
Salvator
Persecutor
(PG + -)
(PN + -)
Victimă Rebelă sau Supusă

(CA - +)
Se poate constata că nici A şi nici CS nu sunt prezenţi sau activi în situaţiile în
care “jocul” se desfăşoară între mai mulţi indivizi, fapt valabil şi pentru cazul + -. şi
astfel, soluţia ”jocurilor” (sau maniera de a le rezolva) constă, în esenţă, în activarea
uneia dintre cele două “stări” (A sau CS) neutilizate sau în trecerea la situaţia “rolurilor”
+ - (iar în acest caz, în ieşirea din “triunghiul dramatic”, apelând tehnicile de
comunicare.
Cele trei mecanisme de manipulare (personală sau a altor indivizi), respectiv
“rachetele”, “colecţiile de timbre” şi “jocurile” sunt extrem de importante în studiul
relaţiilor de afaceri (şi nu numai). Iar AT permite reperarea şi redresarea situaţiilor
conflictuale apărute la orice nivel. Între altele, pentru soluţionarea problemelor apărute
în procesul comunicării, AT permite:
- perceperea “rachetelor”, a “colecţiilor de timbre” şi a “jocurilor” în
care suntem implicaţi atât ca individ, cât şi ca membru al unui grup;
- perceperea “rolurilor” subiacente apărute în “triunghiul dramatic”,
simbioză, stări de spirit etc;
- imaginarea şi transpunerea în practică a acelor forme relaţionale care
sunt mai eficace si autonome.
Mai concret, pentru a şti dacă ne aflăm într-un “joc” sau într-o “rachetă”, va fi
necesar să răspundem la întrebarea: “Dacă ceea ce întreprind acum eşuează, voi mai
încerca sau voi abandona, lăsându-mă - sau devenind - pradă pentru interlocutor?”.
7.3 Comportamentele autorestrictive: miniscenariile
Studiul şi utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale auto-

restrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul indivizilor. Gesturile,
tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziţia corporală, expresia vizuală etc.
(în general, oricare dintre elementele componente ale mecanicii exprimării), sunt tot
atâtea detalii care reflectă realitatea noastră emoţională.
În lucrarea “Born to Win”25, James Muriel şi Dorothy Jongeward propun cinci
miniscenarii, care se constituie în cinci secvenţe diferite, observabile atât la nivel
individual, cât şi de grup şi care sunt, în momentul iniţial, comportamente non-OK
descrise prin poziţiile de viaţă (+ -, - + sau - -). După cum se poate observa, este exclusă
situaţia + +. Aceste miniscenarii poartă denumiri în funcţie de cele cinci mesaje cu
caracter constrictiv aflate la originea lor, mesaje care ilustrează comportamentele
compulsive antrenate:
1. Fii perfect! Mimica facială serioasă sau chiar severă, alura sobră, încordată
(interior), capul sus şi privirea trufaşă. Postură dreaptă şi rigidă, îmbrăcăminte clasică,
fără defect... Această persoană are tendinţa de a-şi “sanctifica” propriul discurs,
enumerând diferitele puncte ale expunerii, respectând strict parantezele şi inserţiile
aferente formulărilor, până la finele expozeului. Cu acest comportament, lasă (şi îşi
“hrăneşte”) iluzia că funcţionează cu A propriu şi crede că îşi protejează C în faţa
erorilor cu care alţii s-ar putea confrunta.
2. Fă efort! (Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numeşte un
episcenariu: ambiţiile nerealizate ale unuia dintre părinţi sau ale întregii familii sunt
“trecute” fiicei sau fiului, care are “sarcina” de a reuşi ceea ce “înaintaşii” nu au putut).
Manifestări tipice: gesturile de ascultare cu maximă atenţie, bustul aplecat uşor în faţă,
25
J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136/140
respiraţia reţinută, aşezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape strânşi, umerii rigizi,
privirea îndreptată permanent câtre interlocutor, mai tensionată decât strictul necesar.
Lasă impresia că se concentrează la maximum, pentru a nu pierde nici cel mai mic
detaliu. În final, pune întrebări, fără a aştepta prea mult răspunsul sau va pune o
întrebare la care, deja, răspunsul a fost dat (uneori, nici nu termină întrebarea!...)
3. Fă-mi plăcere! Gesturile sunt primitoare sau “deschise”, postura uşor curbată,
sprâncenele încordate şi “pline” de atenţie. Comportamentul general este seductiv.
Privirea este “alăturată”, lăsând senzaţia că individul respectiv priveşte undeva, sus.
Palmele sunt, adeseori, una în alta (eventual şi le “freacă”). În actul comunicării, acest
gen de persoană va avea tendinţa să înceapă fraze pe care le va termina prin întrebări,
căutând permanent (şi, adeseori, cu insistenţă) acordul şi/sau aprobarea interlocutorului.
4. Grăbeşte-te! O permanentă stare de agitaţie stăpâneşte acest tip de persoană, la
limita supra-adaptării: are preocupări cu diferite obiecte ce îi sunt la îndemână; este
stresată; bate cu degetul în masă; nu îşi “găseşte” locul; aprinde o ţigară şi, după scurt
timp, o stinge; etc. Privirea lasă impresia că nu îi scapă nimic (deşi nu este exclus să fi
dobândit, deja, un tic nervos!...), urmărind ostentativ, chiar şi cea mai mică mişcare!...
Acest tip de persoană are înclinaţii spre nelinişte exteriorizată, precipitându-se
permanent. Întrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea însăşi, denotând o
minimă capacitate comprehensivă şi grăbindu-se să “tragă” concluzii (uneori, pripite).
5. Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!) Gesturile specifice: braţele
încrucişate sau întinse, cu palmele pe genunchi; pe scaun sau fotoliu, picior peste picior,
corpul rigid şi mâinile sprijinite de părţile laterale ale fotoliului. Expresia facială şi
mimica acestei persoane sunt nevivante, “reci”, ca de “marmură”. Respectiva persoană
vorbeşte despre emoţii, fără însă a şi le manifesta. Nu îşi exprimă decât rar frica,
tristeţea, starea colerică şi/sau bucuria.
Aceste cinci tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt apreciate
de specialişti ca “extreme şi caricaturale”. Este mult mai realist să le gândim în termeni
de “tendinţă” a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne că o persoană este, adeseori,
marcată de minimum două mesaje constrictive diferite şi care se consolidează reciproc.
8. COMUNICAREA ŞI NEGOCIEREA
8.1 Consideraţii generale asupra negocierii

Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un subiect
foarte controversat de discuţii.
Astfel, zilnic putem auzi noutăţi despre cutare şi/sau cutare mare negociator de-al
nostru care a reuşit ca, în sfârşit, după luni şi/sau chiar ani de discuţii tensionante,
tensionate şi, adeseori, realmente “zdrobitoare”, să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord
stand by (adică un tip de acord în urma căruia, printr-o traducere mai mult sau mai puţin
liberă de gândire, avem voie să mai… putem să aşteptăm mult şi bine, dacă şi numai
dacă suntem cuminţi…), un împrumut mai puţin covârşitor26, sau câteva sute sau chiar
câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce şi noi27 şi tot aşa, şi-aşa-şi-aşa!…
Şi tot aşa, finalmente eşti atât şocat, cât şi impresionat de “reuşita fabuloasă şi de
răsunet a diplomaţiei româneşti, care ne-a dat, iată, încă o dovadă a tradiţiei noastre
multimilenare în ale negocierii…”. Practic, după ce auzi toate astea, rişti să rămâi
perplex şi stai şi te gândeşti, vorbind de unul singur, cât de bine pregătiţi sunt cei care au
putut să “obţină” atât de mult şi de bine pe deasupra!… Dar ce să facem, că deh, de ei
depindem!…
Am avut ocazia şi plăcerea să consultăm o bogată bibliografie în domeniul
negocierilor. Evident, cum dreptul la opinia personală aparţine fiecăruia dintre noi, am
încercat să ne clarificăm, încă de la început, ce este aceea, o negociere.
Pe cât de nedumeriţi şi dezorientaţi am debutat “investigaţiile”, pe atât de şi mai
nedumeriţi le-am finalizat, abandonând să ne mai complicăm. Pentru că am întâlnit
puncte de vedere conform cărora, spre exemplu “…Negocierea are loc când cineva are
un lucru pe care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers.
Negocierile au loc zilnic: în familie, la piaţă şi – aproape încontinuu – la locul de
muncă”28, sau “…Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o
problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura
conflictului.…Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi prezice
rezultatul înainte de a face călătoria”29. Ce puteam să înţelegem din aceste puncte de
vedere?… Ne-am grăbit să consultăm diferite manuale şi/sau cărţi care ne învaţă cum să
comunicăm şi să negociem şi am constatat, cu stupoare că, spre exemplu, este foarte bine
să ne întrebăm …“trebuie să fim corecţi, chiar dacă nu este nevoie?”30… sau că …“nu
este suficient să ameninţaţi!”31… nici urmă şi nici vorbă de negociere!… După care ne-
am îndreptat către alte lucrări de specialitate, şi ele apreciate ca fiind de referinţă… Am
constatat, şi în acest caz, că mai degrabă poţi apela la bătaie, decât la negociere!…
Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm “pilule” şi/sau reţete de
negociere… “Dacă sunt în situaţia X, iau o pilulă de culoare roşie şi …gata!… L-am
26
pe care, bineînţeles, tot noi îl vom plăti, după ce dânşii îşi vor asuma, cu mare pompă şi
seninătate, cel puţin declarativ, responsabilitatea…
27
dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine şi produse şi alimente şi altele, de la
cei care vor să ne ajute să... le fie lor mult mai bine decât nouă!…
28
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6
29
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.13
30
Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145
31
Fisher R., Urry W., Patton B. – op. cit., p.78
negociat şi p’ăsta! Sau, dacă mă aflu în situaţiile Y sau Z, iau comprimatele verzi şi
galbene, după care le combin cu puţină utopie şi… gata şi cu negocierea asta!”…
Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante şi
mai interesante, referitoare la tehnici de negociere…
…Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi, cu maximum de
eficienţă, în negocieri, “tehnica feliei de salam”, sau pe cea a “trântitului-uşii-în-nas”
sau pe cea a “piciorului-în-prag” sau, şi mai interesant, pe cea a ”stresării şi
tracasării”32?…
…Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca, spre exemplu33: “…Folosiţi amânările,
pentru a putea păstra controlul asupra echipei şi a discuţiilor!”; “…Evitaţi izbucnirile
emoţionale, atacurile la persoană sau sarcasmul!”; “…Examinaţi ce sursă de putere
posedaţi!”; “…Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere!”; “…Niciodată să nu
acceptaţi prima propunere!”…
…Sau de asemenea, să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”, precum34:
“…Atunci când negociaţi, să fiţi pregătit pentru compromisuri!”; “…Fiţi pregătit
pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziţiei!”; “…Asiguraţi-vă că pe perete se află
un ceas vizibil pentru toţi!”; “…Arătaţi că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o
mare pierdere pentru dvs.35!”; “…Cereţi unui echipier să depisteze semnalele emise de
adversar!”; “…Căutaţi, permanent, punctele slabe ale celuilalt!”; “…Asiguraţi-vă că
adversarul e mandatat să încheie acordul !”…
Cu siguranţă că, după “parcurgerea” şi decelarea profundelor şi complexelor
semnificaţii semantice incognoscibile dar, în egală măsură, persuasive şi indubitabil
comprehensibile36 ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin “interesante” sfaturi date
de “specialişti”, vă veţi putea pregăti pentru… marea bătălie!… Pentru că ce altfel de
interpretare am putea conferi unor asemenea îndemnuri care ne sfătuiesc să privim
interlocutorul (partenerul de afaceri) fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar, fie ca
pe un duşman (ba chiar ca pe unul “de temut”, care trebuie studiat cu maximă atenţie şi
“tratat” ca atare!)?!…
Evident, deşi fiecare dintre noi are dreptul la propria sa opinie, este necesar să ne
punem şi/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem, de fapt, în faţă, la o
negociere? Un adversar, un duşman sau un potenţial viitor partener pe care îl vom
transforma într-un client fidel şi repetitiv?…
8.2 Consideraţii generale privind etapele unei negocieri
Ce este, practic, o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedit a
fi esenţială!) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi
repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puţin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne
explică CE şi CUM trebuie să negociem! Subliniem faptul că o negociere implică
inegalitatea practică a poziţiilor celor care doresc să ajungă la un consens. Sau, altfel
formulat, în opinia noastră, în situaţia în care părţile convin să recurgă la negocieri,
relaţia dintre acestea este abordată de pe poziţiile “Învingător – Învins”. Şi chiar
32
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
33
J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p.21-48
34
T. Hindle – op. cit., p.12-55
35
nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat, …prescurtare să vă considere!…
36
…iar riscăm să “dăm” în “limbajul” unor parlamentari!…
dacă, declarativ, părţile se consideră egale în procesul negocierii, situaţia de fapt va
demonstra că sunt… una mai egală ca cealaltă!…
În contextul considerentelor prezentate insistăm pentru a releva, o dată în plus,
faptul că numărul “specialiştilor” care se străduiesc să ne “înveţe” ce şi cum să facem
pentru ca, finalmente, să ne… păcălim clienţii este, încă, periculos de mare!…
Să acceptăm, totuşi, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic complicat
mai ales că, să nu uităm, ea este, practic, o denumire pompoasă dată… tocmelii!…
Practic, orice negociere este constituită dintr-o succesiune de cinci etape şi/sau faze în
care trebuie să fim foarte “tari”, respectiv perfect stăpâni pe noi înşine şi, mai ales, pe
capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive. Şi, aşa după cum vom
vedea, elementele de rutină au o preponderenţă majoră în procesul derulării etapelor
unei negocieri.
În literatura de specialitate37 se apreciază că cele cinci etape ale derulării unei
negocieri pot fi desemnate şi sub denumirea de “Regula celor 5 C” şi constau în:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi.
1. Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de
secunde şi un minut!… Dar cât de importantă şi chiar cât de decisivă este!…
Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor
contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă ! … Modul în care
salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care reuşim să respectăm “Regula celor
4 x 20” (respectiv, primele 20 de secunde ale respiraţiei, primii 20 de paşi, primele 20
de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau pot deveni elocvente pentru cel
aflat în faţa noastră, pentru modul în care acesta ne va percepe atât personalitatea, cât şi,
prioritar, intenţiile pe care le avem38!…
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor
învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă,
adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera
interlocutorului… Privirea deschisă şi primitoare, zâmbetul cald, prietenesc, mimica
facială destinsă, denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul,
intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea caldă şi asiguratoare de mână, corelată
cu gestul (extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită),
amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile - perfect controlate - se constituie în tot
atâtea complexe elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse
substanţial majorante în demersul nostru către reuşită.
37
S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998 şi 2004
38
evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale!…
În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi,
care, totuşi, necesită o maximă acurateţe în execuţie, ne permitem să vă sugerăm să nu
vă complicaţi şi să nu recurgeţi, niciodată, la “trucuri de succes” recomandate de unii
mari “specialişti”… Spre exemplu, dumneavoastră sunteţi cei care decideţi dacă este, cu
adevărat, folositor să procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin39 în “Cele trei metode
fundamentale de abordare a oamenilor: …Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la
celălalt cu forţa, prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l… Puteţi deveni un cerşetor
al relaţiilor interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le
doriţi… Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil!…”. Tot dumneavoastră aveţi
dreptul să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze
prezentate de Tim Hindle40, specialist în management: “Pregătirea, Propunerea,
Dezbaterea, Tocmeala (sic! – n.a.) şi Încheierea”!… Sau să fiţi “dur” şi să “intraţi”,
încă din etapa de contactare a interlocutorului, aşa cum putem vedea atât de des în viaţa
noastră cea de toate zilele, cu un aer “de sus”, de netă şi ostentativ afişată
“superioritate”, “plin de sine”, orgolios şi blazat şi denotând un calm (cel puţin aparent)
pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră “prestanţă”, “eleganţă” şi… aroganţă cu
care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape nici
unul dintre numeroasele filtre fiziologice şi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din
sursele “bibliografice” comportamentale (atent) studiate!… Sau să fiţi acel atât de foarte
“atent”, “riguros” şi “ştiinţific” personaj care ştie cum trebuie şi este capabil să “…
abordeze (ştiinţific! – n.a.) proxemica în afaceri şi, mai ales, toate legile psihologice
fundamentale ale percepţiei şi manipulării: legea pragurilor senzoriale, legea
contrastului, legea interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legea reciprocităţii şi legea
coerenţei – sau disonanţa cognitivă”41. Foarte trist ne apare faptul că asemenea aberaţii
sunt, încă, de natură să stârnească admiraţia şi chiar entuziasmul a mii şi zeci de mii de
“fani” ai negocierilor…
2. Cunoaşterea interlocutorului
Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, cu atât mai puţin
în câteva minute!… Suntem perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem
obligaţia (cel puţin) morală să îl respectăm, dar… Cum se face că unii profesionişti în
afaceri reuşesc (şi chiar foarte bine!…) să îşi “decodifice”, încă din primele minute ale
întrevederii, interlocutorii? Şi, de asemenea, cum se face că, de regulă, simţim “din
prima” cu cine avem de-a face?!… În primul caz este vorba nu numai de experienţă, ci
şi, aşa după cum vom putea constata, de multă ştiinţă, iar în cel de-al doilea de flerul, de
instinctul şi chiar de percepţiile fiecăruia dintre noi… Şi tocmai diferenţa dintre cele
două cazuri este cea care face explicabilă enorma distanţă care există între profesori şi
diletanţi…
Astfel, un profesor se pregăteşte cu asiduitate, muncind, perseverent, ani şi ani
de zile. El crede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care
îl învaţă, şi-l impune şi îl exersează adeseori până la exasperare… Şi, nu arareori,
recurge la “roluri” extrem de complexe, chiar complicate prin arealul “desfăşurării” lor
dar, în acelaşi timp, minuţios “compuse” şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa
camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După cum, de asemenea, este un fidel
39
L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, p.11
40
T. Hindle – op. cit., p.10
41
Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, 2000, p.51–68; 218-223
practicant al tehnicilor de formare outdoor… Iar rezultanta o constituie, întotdeauna,
înalta performanţă, atât în afaceri, cât şi în viaţa privată…
Cât despre un “diletant”, pe acesta îl putem vedea zilnic… El este personajul
care nu are timp nici măcar pentru sine, dar pentru “prostii”!… Este, de regulă, un om
competent din punct de vedere profesional, conştiincios, foarte muncitor şi dornic de
afirmare. Dar, în acelaşi timp, este “poet” şi parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate
ce şi cum trebuie să facă! Mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg,
cunoscut sau prieten), să îi “supervizeze” fiecare acţiune… În cazurile mai “fericite”,
are iniţiative, dar şi acestea trebuie… supervizate de alţii… Îngrijorător este faptul că,
nu arareori, acest diletant are tendinţa de a se afla, cu grade de intensitate diferite, chiar
în… fiecare dintre noi… Şi parcă îi este teamă să creadă că, într-adevăr, poate şi trebuie
să înveţe şi să dea mai mult şi să fie mult mai exigent, atât cu propria-i persoană, cât şi
cu anturajul din mediul ambiant, pentru că numai prin impunerea şi respectarea propriei
rigori are şanse în demersul său către reuşită!…
Finalmente, indiferent că ne convine sau nu, nu putem să nu recunoaştem că,
aproape zilnic, pe “propria noastră piele” simţim diferenţa existentă între profesori şi
diletanţi… Atât la nivel macro, cât şi la nivel de grup şi de individ…
Dar oare ce ne împiedică să fim şi noi profesori? Ne permitem să apreciem că răspunsul
este foarte simplu: uneori, inconştienţa… Alteori, teama de a nu “deranja” pe alţii şi de
a nu “ieşi din comun”… Şi, cel mai des, comoditatea şi lipsa de voinţă… Pentru că,
după cum vom vedea, totul este atât simplu, cât şi perfect posibil, cu doar o singură
condiţie: să fim convinşi că putem, fiecare dintre noi, mult mai mult!…
Şi totuşi, după cum experienţa o demonstrează, cunoaşterea câţ mai rapidă a
interlocutorului şi a intenţiilor acestuia, este perfect posibilă. Va fi necesar doar să ştim
şi să avem voinţa de a învăţa, exersa şi repeta, poate chiar pe parcursul a ani şi ani de
zile, cu ambiţie, voinţă şi mare dorinţă de autoperfecţionare, multitudinea de elemente
complexe şi nu mai puţin pasionante aferente programării neurolingvistice, analizei
tranzacţionale şi, în general, comunicării interpersonale în relaţiile de afaceri.
3. Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, presupune, în
esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale care sunt, în majoritatea lor,
exclusiv rutiniere. Aşadar, experienţa şi ştiinţa noastră de a “juca” vor avea un rol
primordial în reuşita finală.
Evident, există (şi mai pot exista) şi multe alte puncte de vedere, care susţin că
este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai “subtil”) interlocutorii. În
acest context, deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au un punct de
vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate şi
condescendenţă. Dar decizia de a alege “drumul” pe care îl veţi urma vă aparţine, în
exclusivitate, tot aşa după cum, fiecăruia dintre noi, îi aparţine dreptul la libera opţiune…
Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să puteţi da “marea lovitură” aveţi, deja,
multiple şi variate mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate. Astfel, în afară de
“mecanismele” prezentate, o foarte bogată şi “adecvată” bibliografie vă stă generos la
dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care mai “tentante” şi mai “captivante”, toate cu
scopul (evident!) de a vă putea convinge interlocutorii…
Astfel, veţi puteţi opta, spre exemplu, pentru o multitudine de “Tactici, tehnici,
scheme şi trucuri de negociere”42 care de care mai “atrăgătoare” şi mai “tentante” prin
“profunzimea” lor, de genul: “Băiat bun – băiat rău”; “Tactica erorilor deliberate”;
“Tactica mituirii”(sic!…); “Tactica falsei oferte”; ”Tactica intoxicării (şi mai sic!…)
statistice”; “Tactica toleranţei”; “Tactica scurt-circuitării43”; etc.
Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund “ştiinţifice”
ale unor specialişti44 din Occident: “Fiţi imprevizibili!” (probabil, pentru a… termina,
definitiv, orice relaţie partenerială cu toţi interlocutorii dumneavoastră!…); “Daţi-le
ocazia adversarilor să îşi verse focul!…” (fără comentarii!…); “Dacă nu vor să intre în
joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!”; “Câteva subterfugii mai… obişnuite: înşelătoria
intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor şi (mare atenţie! -
n.a.) nu vă lăsaţi păcăliţi!…”.
După cum, în funcţie de tipologia persoanelor cu care veţi intra în contact în
cadrul negocierilor, puteţi urma câteva dintre sfaturile unor “fini” şi atenţi psihologi45
(evident, tot occidentali)… Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu
persoane paranoice, “…lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care!…”; dacă
interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic46, “…Aşteptaţi-vă să treceţi de la
statutul unui erou la cel al unui infam şi invers!…” (suntem siguri că aţi reuşit să
înţelegeţi, tot!…); dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, atunci va fi foarte util
să “…îl puneţi în situaţii pe măsura lui!…” (iată, în sfârşit, ceva mult mai clar!…); dacă,
însă, veţi avea de-a face cu un depresiv (atenţie, de-abia acum vine “lovitura de graţie”!),
…“Îndemnaţi-l să consulte un specialist!…”; în fine, dacă neşansa vă va aduce în faţă un
evitant, “…Propuneţi-i obiective de o dificultate crescândă!…” şi “…Arătaţi-i că
acceptaţi contradicţia!”… Finalmente, făcând dovada unei maxime “generozităţi”, autorii
ne recomandă ce este cel mai bine, cel mai indicat şi, nu mai puţin, cel mai util să facem:
“Îndemnaţi-l să… consulte un specialist!”…
Continuăm această aberantă degringoladă a “convingerii” interlocutorului cu
câteva dintre cele mai “interesante” sfaturi pe care le dă Baudrillard47 celor care vor să
adopte… strategiile fatale. Astfel, acest (atât de binecunoscut) autor vă sfătuieşte să
plecaţi, în demersul dumneavoastră către reuşită, de la… extaz şi inerţie48! Apoi, trecând
prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul şi Obscenul) şi apelând
“riguros” la strategiile ironice, nu vă rămâne decât ca, în final, să fiţi adepţii unui
principiu al răului… Simplu şi clar, nu?…
Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să
abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă
poziţie, pe care ne permitem să o apreciem ca fiind mai realistă…
Astfel, după cum subliniam, negocierea implică, în afara primelor două etape,
aplicarea unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute. În acest context, apelând la
programare neurolingvistică şi la analiză tranzacţională49, precum şi la majoritatea
condiţiilor esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a interlocutorului vom putea
42
cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p.20 -42
43
... fără comentarii!...
44
R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.27-183
45
F. Lelord, C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 - 343
46
...în mod sigur, nu are nimic de-a face cu Cetatea Histriei!...
47
J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p.9-213
48
...se scrie cu r, nu cu p!…
49
acestea vor fi prezentate, pe larg, în cadrul capitolelor VI şi, respectiv, VII...
recurge la unele dintre cel mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate în negocieri
şi/sau vânzări50.
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit,
într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract, ca formă juridică de acord al
părţilor), consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la
consens.
Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de
elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia de a semnala câteva dintre cele
mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.
Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o
impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori,
deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai
ales în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în special,
de lipsa de experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori
chiar excesivă, aceşti veritabili “făcători de bine” sunt, poate, printre cei mai
periculoşi!... Ei nu ezită să promită, oricui, orice, numai pentru a îl determina pe
interlocutor să semneze!… Iar consecinţele sunt facil observabile… La nivel macro,
riscul de a ne pierde până şi ultimele “rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins,
deja, cote probabilistice foarte apropiate de unitate, în timp ce, la nivel micro, putem
percepe, cotidian, concluziile continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici şi mijlocii:
tot felul de asociaţii şi/sau organisme create şi menţinute în “viaţă” pe banii
contribuabilului propagă ideea necesităţii acordării unei importanţe mult mai mari
sectorului IMM-urilor! În schimb, cum?, cu ce?, de unde?, în ce domenii? etc. rămân, de
mai bine de cincisprezece ani, numai câteva dintre întrebările la care mulţi dintre cei mai
mari (autointitulaţi şi/sau numiţi) specialişti în domeniu nu au răspuns!… Încă!…
Concluzionând, ne permitem să vă dăm un sfat: fiţi cu atât mai circumspecţi, cu
cât discutaţi cu cât mai mari specialişti în negocieri! Feriţi-vă să semnaţi contracte cu
formulări “vagi” şi, mai ales, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum
este mai bine să vă manipulaţi (sau, pardon, să vă convingeţi) interlocutorul!… Optaţi,
întotdeauna, pentru lucruri simple, “la obiect” şi cu formulări de tip “beton”!…
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi
Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre cele mai
importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.
În acest context, ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre… eşec,
nu credem că mai trebuie relevată!… Avem, zilnic, fiecare dintre noi, numeroase dovezi
elocvente în acest sens… Foarte puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi măiestria” de
a “dirija” şi “interpreta”, concomitent sau chiar la mai multe “instrumente”, “partituri”
comportamentale complet şi/sau total diferite, au reuşit în afaceri...
Subliniem faptul că refuzăm să subscriem opiniilor celor care nu “prididesc” în
a ne învăţa ce şi cum să facem pentru “a reuşi” prin tot felul de… “şmecherii”,
50
problematica acestora va fi abordată în conţinutul subcapitolului 5.3
“şmenuri şi şuşanele” şi altele asemenea!… Pentru că, în condiţiile în care dorim,
realmente, crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de
afaceri, nu credem în viabilitatea tehnicilor şi tacticilor de negociere! Mai ales că,
practic, numai de noi şi de abilităţile noastre profesionale şi comunicative depinde
câştigarea încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi fideli şi repetitivi!
8.3 Tehnici de comunicare apelate în negocieri
Tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în orice relaţie
interpersonală, sunt următoarele:
 întrebările
 ascultarea
 reformulările
A. Întrebările constituie prima şi, dacă avem în vedere efectele generate, poate
cea mai importantă tehnică de comunicare.
Aceasta, mai ales dacă ţinem cont de faptul că primul lucru pe care îl facem atunci
când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a-i adresa întrebări. Din nefericire,
eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa
profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica punerii întrebărilor
adecvate scopului urmărit. Numim ştiinţă tehnica punerii întrebărilor în funcţie de scopul
urmărit pentru că orice interogaţie pe care o adresăm interlocutorului nostru are scopul de
a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită informaţie. În mod cert,
niciodată nu trebuie să adresăm întrebări doar de dragul de a… pune întrebări ci, evident,
numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o valorificăm, ulterior, în
demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat,
pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările pe care le vom adresa ne vor
servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să facem parte din categoria
“celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să “se afle în treabă” sau altfel
formulat, pun întrebări “aşa, pur-şi-simplu”…
În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor utilizabile în relaţiile generate
de desfăşurarea unei negocieri este următoarea:
1. Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să
adresăm o întrebare “închisă”, de forma: “Nu este aşa că…?”; “Aţi fost, vineri, plecat
la…?”; “Credeţi că este corect să…?”; “Veţi participa la întâlnirea cu Domnul X?”;
etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma unui
energic “DA!” sau “NU!” şi, drept consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare
adoptării unei decizii în consecinţă…
2. În situaţia în care dorim să aflăm noi elemente suplimentare aferente unui
anumit fapt, desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare
“deschisă”, de genul: “Ce?”; “Care?”; “Cum?”; “De ce?”. Spre exemplu, putem apela
la o întrebare “deschisă”, astfel: “Ce rol credeţi că are Doamna X-ulescu în acţiunea de
transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. În mod evident, adresând o
întrebare “deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere informaţii aferente
scopului pe care îl urmărim;
3. Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai
riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări
generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, “întrebări deschise în raport cu
alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea “Ce credeţi că gândeşte Domnul X
despre acţiunea Z…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în
desfăşurarea acţiunii “Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;
4. În situaţia în care dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă
dorim să antrenăm o anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm,
putem apela la una dintre întrebările “alternativă”. Scopul acestora constă în a propune
alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplu, cum este eficient să
adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri: “Preferaţi să ne întâlnim,
pentru maximum 15 - 20 de minute, miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?”. În
acest exemplu, scopul urmărit este dublu. Astfel, pe de o parte, el constă în obţinerea
întâlnirii prin oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către interlocutor. Pe de
altă parte însă, textul întrebării, mai precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul
de a-i demonstra interlocutorului nostru că timpul său (la fel ca al nostru!…) este extrem
de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din “oră-în-
oră”…
5. În tentativa noastră de a evita “obstacolul” creat printr-o întrebare adresată de
unul dintre interlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este util să
adresăm o întrebare “flatantă” (cu “întoarcere” sau de tip “trimitere cu flori”). O
asemenea întrebare poate avea următoarea formulare: “Dar dumneavoastră, care aveţi,
deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…? Mai mult,
îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine, informaţiile furnizate vor
fi de natură să ne confere şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită, mai ales că
oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…
6. Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată,
direct, în discuţie, putem apela la o întrebare-“releu”(“cu trimitere la terţi”). Astfel, spre
exemplu, putem apela la o întrebare de genul: “Dar Doamna Y-lescu, cunoscând mai
bine decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În mod evident, în
exemplul dat, trimiterea la terţi este asociată unei întrebări “flatante”. De fapt, acest lucru
este recomandabil a fi apelat în majoritatea situaţiilor, în sensul de a nu privi “secvenţial”
tipologia descrisă;
7. În situaţiile (frecvente) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la
subiect sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta, este extrem de benefic să apelăm la
o aşa-numită întrebare-“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului). Cel mai frecvent, formele unei
astfel de “tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: “Apropo de subiectul iniţial abordat,
care este părerea dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: “Dar, pentru a reveni la
subiectul supus discuţiei, ce credeţi despre…?”. Rămâne la latitudinea noastră, a celor
care “interogăm” partenerii de dialog, să stabilim forma cea mai adecvată a textului pe
care îl vom adopta…
8. În unele situaţii, este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai
mult… În aceste cazuri, extrem de utilă se poate dovedi apelarea la un “ricoşeu” simplu,
urmat de tăcere, în maniera următoare: “Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi
despre…?”. O asemenea formulare are şi un (mai mult sau mai puţin) vădit caracter…
manipulator, urmărind să ne creeze posibilitatea de a cunoaşte, cât mai bine, punctul de
vedere al interlocutorului nostru;
9. În tendinţa noastră de a-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi
mai mult, este eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre
exemplu, putem formula una dintre următoarele două întrebări: “Dacă am înţeles bine,
apreciaţi că…?” sau: “Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că…?”…
10. În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de
manipulare este, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o
întrebare “orientată” (insinuantă), al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: “Să
înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes
dacă vom renunţa la schemele pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Chiar
dacă acest tip de întrebare “seamănă” cu precedentul (creând doar o primă senzaţie de
identitate tipologică a formulării întrebării), cu siguranţă aţi remarcat, mai ales din
emisiunile TV, că acest tip de întrebări este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor să
dovedească, cu orice preţ, fie că ei (şi numai ei) au dreptate, fie că ştiu să obţină ceea ce
şi-au propus!…
Finalmente, insistăm asupra necesităţii de a adresa întrebări numai în funcţie de
ceea ce urmărim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică,
pregătirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.
B. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Cu siguranţă aţi
avut ocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi asculta
interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic însă, a asculta poate fi şi/sau chiar este o
adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim
şi să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar
ridicol, astfel încât, nu de puţine ori, suntem în situaţia de a “tăia” interlocutorul, de a
vorbi în acelaşi timp cu el, sau chiar de a-l “contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în
care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia:
analizăm imediat, cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate
conexiunile necesare; constatăm ce elemente lipsesc, astfel încât să putem desprinde
concluziile de rigoare.
Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de
comunicare, ea este cel mai deficitar utilizată constituind, în destul de multe situaţii, sursa
unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerii de discuţii.
Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală
constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se
simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă51 de tipul + +. În acest context subliniem faptul că,
dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putem
recurge la ascultarea pasivă, “dublată” de indiferenţă…
Subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine proverbul
“Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”, reuşind ca, prin contextul creat şi întrebările
adresate, să poată asculta minimum 70% din timp…
C. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă,
atunci când interlocutorul a dat un răspuns “tangenţial” (“pe lângă”), incomplet şi/sau
inadaptat, deci nesatisfăcător.
În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active.
Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de repede,
o a doua “natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:
51
detalii vor fi prezentate în cadrul capitolului referitor la analiza tranzacţională
- succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: “Înţeleg ce spuneţi!”;
“Da, aşa este!”; “Corect!”; “OK!” etc. Ele îl determină pe interlocutor să
simtă faptul că îl ascultăm cu atenţie şi, drept consecinţă, înţelegem foarte bine
ceea ce ne spune;
- propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări “încurajatoare”, capabile să îl
determine pe interlocutor să ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului
abordat. Spre exemplu: “Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; “Cum apreciaţi,
în particular, afacerea propusă discuţiei?”; etc.;
- interogaţii “interpretative”, prin intermediul cărora se concluzionează, ca un
punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spre exemplu,
dacă reiterăm, interogativ, formulările interlocutorului, diminuăm considerabil
riscul de a fi contrazişi:
- Interlocutorul: “Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este simplă!”
- Răspunsul meu: “Este simplă?” sau: “Ce să înţeleg prin simplă?”…
- limbaj nonverbal aprobator, “încurajator”. Spre exemplu, se dovedeşte a
fi foarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prin
înclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea atât
de cunoscută “aprobare din cap” pe care o “aplică” atât de frecvent (şi fără
profesionalism) mulţi dintre reporteri;
- utilizarea eficientă a pauzelor. Există situaţii în care tăcerea poate constitui un bun mijloc
pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlocutorul nostru. Spre exemplu, dacă îi
vom formula acestuia o concluzie “tăiată” de tăcere, de tipul: “…Deci, dacă am înţeles
bine, vreţi să spuneţi că… “, îl vom determina să fie incitat să îşi continue mai mult
ideile, dezvoltându-le şi oferind informaţii suplimentare. În acest mod, schimbul de
informaţii şi, implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate atât din punct de vedere
cantitativ, cât şi calitativ. Aşa cum practica o demonstrează, utilizarea, în dialogul cu
interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este de natură să îi genereze acestuia o serie
de “tensiuni” interioare capabile să îi “frâneze” dorinţa de a comunica eficient.
Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care
apelează la ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul.
Cel mai frecvent întâlnite relansări active sunt:
 rezumatul
 reexprimarea sentimentelor
Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce ne-
a comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul
rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sau
adăuga elemente ale propriei noastre gândiri. Un exemplu de generare a unei relansări
active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, în fig.nr.9.1 (a şi b):
A B
exprimare…
reacţie la exprimare…
reacţie la reacţie…
etc. …
… …
Fig. nr. 9.1 (a): Discuţie normală
După cum se poate observa din fig.nr.9.1-a, o discuţie normală purtată între doi
interlocutori (A şi B) implică derularea dialogului în mai mulţi “timpi”, astfel:
- exprimarea unei idei de către A;
- reacţii ale lui B la considerentele formulate de A;
- reacţii ale lui A la reacţiile expuse de B;
- reacţiile lui B la cele spuse de A;
- etc.
În cazul rezumatului (fig.nr.9.1-b), discuţia se poate întrerupe sau chiar opri, în
funcţie de situaţie, unul dintre interlocutori repetând sau reformulând exprimarea sau
reacţia celuilalt:
A B
exprimare…
rezumat…
confirmare la rezumat…
reacţie…
… …
Fig. nr. 9.1 (b): Rezumat
Spre exemplu, conform celor prezentate în “dialogul” dintre A şi B (fig.nr.9.1-b),
la o exprimare a lui A, B reacţionează cu o reformulare, în genul: “ Permiteţi-mi să văd
dacă am înţeles bine problema supusă discuţiei: aţi afirmat că, în general,… “. Evident,
în continuare, B îi va spune lui A tot ceea ce a înţeles din exprimarea acestuia. La finele
rezumatului, B îl va întreba pe interlocutorul său dacă ceea ce a spus el este bine şi în
concordanţă cu cele afirmate de A. Dacă A îi va confirma lui B acest lucru, B va reacţiona
la problema pe care este sigur că a înţeles-o corect, comunicarea fiind sensibil
eficientizată.
În foarte multe situaţii rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea unor
puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor, cât şi pentru o mai bună
concluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri.
Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către
interlocutor, după cum putem elimina din discuţie anumite aspecte pe care le apreciem ca
fiind secundare, neesenţiale şi/sau chiar inutile.
8.4 Principii şi reguli pentru a reuşi în negocieri şi vânzări
După cum afirmam, negocierea se constituie într-o succesiune de cinci etape, în
cadrul cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă
de tehnici şi metode, cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi principii.
Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul
negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii
personale, iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care numeroşi specialişti52
ni le recomandă pentru a le aplica în negocieri şi vânzări:
I. 20 de principii şi reguli recomandabil a fi respectate în negocieri:
1. Dacă va trebui să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel
încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva
respectivului grup! Şi, mai ales, nu ezitaţi să exploataţi, la maximum,
contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul
respectivului grup!…
2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei
echipe de negociatori trebuie să fie egal (paritar)! În caz contrar, veţi şti,
deja, cu cine aveţi de-a face!…
3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive înainte de a calcula, cu precizie,
formularea acestora şi consecinţele implicate!…
4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu maximă precizie,
lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de
negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul/tariful de la care vă
puteţi “permite” să porniţi!…
5. Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de
atent la piedicile ridicate de detalii!…
6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate
de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de
ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile…
7. În orice negociere şi, în general, în viaţă, să nu uitaţi că banul este cea
mai rară marfă din lume!…
8. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ/tarif! Iar în momentul în care
veţi propune un preţ/tarif, amintiţi-vă că… banul este cea mai rară marfă
din lume!…
9. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător este recomandabil să “deschideţi”
negocierea comentând, pe un ton dramatic (dar atent ales!…), câteva dintre
rezultatele negative înregistrate în economia naţională şi, în mod deosebit, contextul
actual conjunctural complex, nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi al celei
mondiale!;
10. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag
formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să
ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag
52
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. – op.
cit., D. Popescu – op. cit.:, Şt. Prutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.; etc.
formulat sau printr-un contract “beton”! Este preferabil să apelaţi la acesta numai
în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă…
11. Când cele două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor, faceţi
astfel încât să fie repuse în discuţie numai anumite probleme care vă interesează şi
arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore!
… Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastră să deducă
ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mult mai dispuşi să vă
asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor…
12. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se
discută numai spre finalul întâlnirii…
13. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De
aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul”
adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive)
să aibă loc la dumneavoastră…
14. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu
vă serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă
autocompătimiţi!…
15. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor apărute
şi pentru a putea dispune de timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii
suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase!…
16. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă:
• 70 % pregătire…
• 10 % “punere în scenă”…
• 20 % execuţie…
17. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă
cunoască slăbiciunile!… Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este
necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine!…
18. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers
proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi “victimă”…
19. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră,
arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”!…
20. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea
ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi
la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate…
II. 15 principii şi reguli recomandabil a fi respectate în vânzări:
1. Când aveţi de-a face cu un cumpărător perspicace, întrebaţi-l ce părere
are despre un produs, înainte de a încerca să i-l oferiţi spre vânzare!…
2. Nu prezentaţi niciodată un serviciu sau un produs înainte de a fi înţeles
perfect obiectivele urmărite de potenţialii dumneavoastră clienţi!…
3. Un bun vânzător trebuie să formuleze, întotdeauna, o sugestie şi/sau o
afirmaţie care să permită cetăţeanul-clientui o replică de genul: “Vă
înşelaţi!”... Pentru că, nu uitaţi: de regulă, oamenii adoră să aibă
impresia că sunt mai inteligenţi decât dumneavoastră! …
4. “Aranjaţi” astfel lucrurile încât, în cursul primei întrevederi, una dintre
cele două părţi (vânzătorul sau cumpărătorul) să aibă ocazia să solicite
acordarea unui mic favor!…
5. În cazul în care sunteţi vânzător, propuneţi cu maximum 20% mai mult
decât preţul pe care vreţi să îl obţineţi! Iar dacă sunteţi cumpărător, oferiţi
cu cel mult 20% mai puţin53!…
6. Întotdeauna, oferiţi-i, cetăţeanul-clientui, cel puţin o alternativă! Nu îl
forţaţi să vă răspundă, “automat”, prin “da” sau “nu” la o propunere de
vânzare pe care i-aţi făcut-o!…
7. Este recomandabil ca, în intervalul lunilor de vară, să vă programaţi
vizitele de afaceri la mijlocul săptămânii, mai ales pentru situaţiile în care
potenţialii dumneavoastră clienţi au tendinţa de a-şi acorda week-end-uri
prelungite…
8. În încercările dumneavoastră de a vinde, nu expediaţi scrisori, ci apelaţi la
faxuri şi la poşta electronică! Scrisoarea nu poate fi citită decât de
destinatar, pe când celelalte forme de comunicare precizate vor putea fi
citite de toată lumea, cel puţin din curiozitate!…
9. O echipă de vânzători trebuie să includă, în proporţii egale, atât “bătrâni
înţelepţi”, cât şi “copii teribili”; fiecare dintre aceştia este susceptibil să
înveţe de la ceilalţi!… Şi, finalmente, veţi obţine un lucru dovedit a fi
esenţial: succesul va fi de partea întregii ECHIPE…
10. Nu uitaţi că, de regulă, reprezentanţii comerciali de valoare îşi consumă
timpul astfel:
• 30 % călătorind…
• 25 % în lucrări administrative şi şedinţe…
• 5 % la telefon…
• 40 % vânzând…
11. În cursul primei întrevederi de prospectare este util ca un vânzător să se
mulţumească a vorbi maximum 20 % din timp, restul de 80 % ascultând sugestiile şi
propunerile partenerului de afaceri…
12. Când prezentaţi un produs şi/sau serviciu este recomandabil să aveţi un
singur interlocutor. De asemenea, evitaţi să începeţi vizita dumneavoastră comercială
prin prezentarea unui produs!…
13. În situaţia în care vă aflaţi în faţa unei echipe de cumpărători, reperaţi
persoana cea mai interesată pentru achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu şi
adresaţi-vă acesteia în mod direct!…
14. Odată ajuns la punctul în care propunerea de vânzare pe care tocmai aţi
formulat-o “reclamă” un angajament din partea cetăţeanul-clientui, este util să
evitaţi continuarea discuţiilor până când nu veţi obţine un răspuns…
53
această regulă este valabilă doar pentru cultura europeană a afacerilor. Dacă aveţi de-a face cu un
“întreprinzător” asiatic, procentajul poate creşte până la …300 de puncte!…
15. Este suficient să fiţi cu numai 1 % mai bun decât concurenţa!… Clienţii
dumneavoastră vor avea impresia că sunteţi cu 10 % mai bun…Ceea ce, în termen de
vânzări, înseamnă… 100 %!...
8.5 Reguli recomandabile pentru ţinuta vestimentară de afaceri
Alegerea îmbrăcămintei pe care urmează să o purtăm cu prilejul unei întâlniri de
afaceri este, adeseori, un lucru extrem de dificil. În acest sens, fără pretenţia de a emite
judecăţi de valoare, ne permitem să vă prezentăm unele sugestii referitoare la alegerea
ţinutei vestimentare pentru întâlnirile de afaceri:
a) ţinuta vestimentară pentru bărbaţi:
1. este recomandabil să nu purtaţi cămaşă cu mânecă scurtă, indiferent de
temperatura de afară. Şi, deşi poate părea “tradiţional”, este bine să optaţi
pentru cămăşile albe! În mod evident, este obligatoriu să închideţi cămaşa
la gât! De asemenea, tot indiferent de temperatura de afară, în protocolul
afacerilor purtarea costumului este absolut obligatorie (cel puţin ca o
dovadă a consideraţiei pentru interlocutor)!…
2. evitaţi să purtaţi costume de culoare neagră!… Ca regulă internaţională
general acceptată, în mediile de afaceri costumele de culoare neagră sunt
“apanajul” preşedinţilor de companii… Cele mai indicate culori pentru
costume, în ordinea preferinţelor, sunt: bleumarin, gri, bej;
3. costumul pe care îl purtaţi trebuie să fie confecţionat din lână şi/sau din
orice ale material “greu”, care să “cadă” bine şi să nu se şifoneze;
4. în general, este recomandabil ca garderoba unui tânăr întreprinzător să
includă: 3 costume de iarnă; 3 costume de vară; un pardesiu sau palton (în
funcţie de climă); o haină de ploaie; 12 cămăşi; 12 cravate; 3 curele; 3
perechi de pantofi de zi;
5. cravata este un accesoriu obligatoriu! Vârful acesteia trebuie să acopere,
întotdeauna, catarama curelei de la pantalon! Lăţimea cravatelor “de
succes” este cuprinsă între 7 şi 9 cm. În context, relevăm faptul că este
recomandabil să apelaţi, întotdeauna, numai la cravate de marcă şi de
foarte bună calitate, având culori “sobre” şi “decente”, asortate atât cu
costumul, cât şi cu cămaşa pe care o purtaţi…
6. nu purtaţi vestă decât în caz de forţă majoră!…
7. nu achiziţionaţi decât curele şi pantofi confecţionaţi din piele de foarte
bună calitate, de culoare neagră sau maro;
8. pentru o ocazie deosebită, îmbrăcămintea de seară a unui bărbat trebuie să
se compună din: clasicul costum negru (smoking), croit la unul sau două
rânduri de nasturi, cu revere simple sau crestate; cămaşă albă (alb mat sau
foarte pal, pastel); cravată din mătase neagră (uni sau cu un mic model în
culorile bleu, roşu şi alb) sau papion negru (ocazional, roşu deschis, din
stofă ecossez sau din catifea);
9. nu apelaţi la cravată albă decât atunci când sunteţi invitat la o ceremonie,
la un dineu oficial sau la o recepţie “de înaltă ţinută”, foarte luxoasă (sau
“pretenţioasă”)…
10. asortat costumelor pe care le îmbrăcaţi în întâlnirile de afaceri, singurul
gen de ciorapi recomandabil a fi purtaţi este cel din bumbac, de tip “trei
sferturi”, (având lungimea până la gamba piciorului şi evitând, astfel, să
fiţi “studiaţi” până în cele mai mici amănunte…), de culoare neagră, gri
închis sau bleumarin. Culoarea ciorapilor trebuie, de asemenea, asortată
celei a cravatei;
11. este recomandabil să nu utilizaţi borsete, ci un portofel din piele, care să
încapă în buzunarul interior al hainei de la costum;
12. umbrela pe care o purtaţi trebuie să fie de tip “clasic”, de culoare neagră.
În context, subliniem faptul că nu este recomandabil să apelaţi la nici un
fel de umbrele “telescopice”, indiferent de cât de comode se pot dovedi şi/
sau sunt acestea…
13. îmbrăcămintea pentru întâlnirile de afaceri organizate în alte ţări trebuie
adaptată obiceiurilor specifice acestora. Drept urmare, aveţi obligaţia de a
vă documenta riguros, până în cele mai mici amănunte!…
14. accesoriile unui adevărat întreprinzător (“om de afaceri”) pentru un dineu
oficial sunt: o batistă albă sau asortată culorii cravatei, aranjată „cu colţ“
şi prinsă la buzunarul din stânga sus al sacoului; butoni de dimensiuni
mici (din aur cu pietre semipreţioase, preţioase sau perle); ceas de mână de
marcă, a cărui brăţară poate fi din aur, argint sau dintr-un material
complet negru (piele);
15. nu utilizaţi parfumuri sau after-shave-uri “stridente”, mai ales în cazul în
care urmează să întâlniţi parteneri de afaceri conservatori!… Şi, de
asemenea, întotdeauna, să nu optaţi decât pentru mărcile de renume!…
N.B.: cât despre cerceii, lanţurile pe care le purtaţi (la gât şi/sau, mai ales, la
mână), ghiulurile, inelele (mai ales cele cu sigiliu sau cu monogramă),
belciugele etc. cu care vă puteţi dovedi, odată în plus şi mai convingător
“bărbăţia”, uitaţi-vă cât mai repede şi mai bine în oglindă şi… renunţaţi la
eventualele… “prostii”!…
b) ţinuta vestimentară pentru femei:
Deşi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea şi ţinuta femeilor este cel puţin dificil să
dăm sfaturi şi/sau sugestii, ne permitem să vă sugerăm o serie de reguli, ca:
1. costumul dumneavoastră va fi mult mai atrăgător dacă este confecţionat
din lână sau orice alt material “greu”, care să “cadă” bine şi să nu se
şifoneze. De asemenea, vă recomandăm să optaţi pentru culorile închise
(bleumarin, gri şi negru);
2. la birou, evitaţi îmbrăcămintea din materiale care se “potrivesc” numai
pentru seară (satin, brocart, catifea, lamé etc.);
3. culoarea bluzei poate avea un foarte mare impact asupra felului în care vă
prezentaţi. Ca şi pentru taioare, sunt recomandabile culorile uni;
4. pentru ciorapi, aveţi minimum trei opţiuni:
• culoarea pielii - pentru firme cu o cultură organizaţională “rigidă”…
• culoare neagră (pentru firme în care moda penetrează facil şi nu se
manifestă conservatorism;
• alte culori (pentru femeile întreprinzătoare cărora le pasă mai puţin de
cultura organizaţională a firmei lor …)
5. pentru birou, este preferabil să alegeţi pantofi “clasici”, din piele, cu
tocuri înalte de 5 – 7 cm. şi având culori asortate îmbrăcămintei şi/sau
accesoriilor acesteia;
6. investiţi în accesorii (genţi, serviete, mape etc.) din piele! Şi, evident, nu
uitaţi să asortaţi culorile!…
7. atenţie foarte mare la femeile care apelează la ochelari ca accesoriu! Ca
regulă generală, ochelarii cu lentile de culoare închisă pot ascunde cele
mai “interesante” şi “misterioase” gânduri!… Nu uitaţi, în schimb, că
ochelarii trebuie să aibă capacitatea de a evidenţia şi de a pune în valoare
trăsăturile personalităţii feminine!…
8. cât despre bijuteriile, cerceii şi alte accesorii pe care le purtaţi în relaţiile
de afaceri, ne permitem să vă sugerăm să daţi dovadă de maximă atenţie!
Pentru că modul în care o femeie ştie să îşi aleagă bijuteriile şi accesoriile
îi “trădează” nu numai caracterul, ci şi personalitatea…
9. şi tot referitor la accesorii: în situaţia în care suma nasturilor ornamentali
ai taiorului, rochiei sau bluzei, a cataramelor, ochelarilor, eşarfei şi
bijuteriilor este mai mică decât 13, se apreciază că este, încă, bine!…
10. garderoba unei tinere femei funcţionar public trebuie să includă şi: 2
costume de “zi”; 3 rochii “de zi”; 6 bluze; 3 fuste; o rochie neagră
(specială pentru cocktailuri şi/sau cine de afaceri); două haine bine croite
(pentru iarnă şi pentru primăvară); o haină de ploaie; 3 curele; 3 eşarfe; 2
perechi de pantofi (“fără toc” şi/sau cu toc “potrivit”); 2 perechi de sandale
elegante sau pantofi “uşori”; o rochie lungă, “de seară”; 2 perechi de
pantaloni;
11. este recomandabil să nu purtaţi pantaloni decât într-una din situaţiile în
care: aveţi o siluetă “pretabilă” pentru aceştia; aveţi un simţ dezvoltat al
modei şi ştiţi, foarte bine, ce alte accesorii îi pot “acompania”; vă puteţi
permite pantaloni de foarte bună calitate şi “bine croiţi”…
12. asortaţi, întotdeauna, geanta cu pantofii pe care îi purtaţi! De asemenea,
evitaţi ca geanta să “sară în ochi”!…
13. purtaţi cât mai puţine bijuterii! Dacă purtaţi o bijuterie mică, minuţios
lucrată sau foarte veche, nu o combinaţi cu altele, ci lăsaţi numai tonul
imprimat de aceasta!…
14. este recomandabil ca machiajul să fie cât mai discret, ca şi parfumul pe
care îl folosiţi. Rujul ales trebuie să fie de foarte bună calitate, astfel încât
să nu rămână imprimat pe pahar sau pe ceaşcă… În caz contrar, imaginea
de marcă (şi nu numai) va fi (cel puţin) “anulată”…
15. este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat să aibă nuanţa identică cu cea a
rujului!…
16. pentru o cină de afaceri, vestimentaţia aleasă de dumneavoastră poate
include: costum de iarnă (fustă lungă şi taior asortat acesteia); rochie de
seară (cu un model fie “trei sferturi”, fie foarte lung) confecţionată, spre
exemplu, din satin, tafta grea, triplu voal sau brocart; rochie lungă, cu
decolteu, “acompaniată” de o jachetă din blană sau de o haină lungă din
stofă de lână; etc.;
17. mănuşile albe (confecţionate, preferabil, din piele), indiferent că sunt
scurte sau “trei sferturi”, conferă, întotdeauna, o notă de distincţie, dar
numai în cadrul unor serate sau ocazii deosebite;
18. pălăriile reprezintă un avantaj substanţial pentru o femeie căreia îi plac şi
ştie să le… poarte. Ele pot „înviora“ o rochie sau un costum „şters“, după
cum pot imprima o “notă tinerească” unui costum adecvat. Pălăria trebuie,
întotdeauna, asortată (ca model şi colorit) cu haina şi cu rochia, pantalonii
sau costumul purtate.
8.6 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere
8.6.1 Tipuri de negociatori
În ceea ce priveşte tipurile de negociatori, opiniile specialiştilor sunt destul de
eterogene, unele dintre acestea fiind descrise în cele ce urmează:
Conform opiniei lui Gh. Mecu54, în practica negocierilor au fost evidenţiate, prioritar,
patru tipuri de negociatori, astfel:
a) negociatorul autoritar se “afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi
“absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie un bun
organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se
manifestă, prioritar, ca o persoană inflexibilă, care are un aer impunător;
b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai
multe ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează o puternică dorinţă de a se
face util (uneori fără acordul interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de
clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita
potenţialele “blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante
problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator
trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile
conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă,
civilizată, carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;
c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu
acceptă postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil
flegmatic, deşi este un sentimental. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a
tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel
aparent), cât şi răspunsurile parţiale, “trunchiate” sau evazive. Nu face uz de
autoritatea cu care a fost investit şi, drept consecinţă, este acceptat şi chiar
iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul
negocierilor;
d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un
excelent organizator. Aparent, este o persoană mai puţin preocupată de
problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, în marea
majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.
În concepţia specialistului Gavin Kennedy55, negociatorii se pot exterioriza, în
activitatea lor, ca fiind:
a) stilişti roşii;
b) stilişti albaştri.
54
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32
55
cf. Gh. Mecu, op. cit., p.33-34
Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului
negociatorilor, în funcţie de stilul de negociere. Roşu implică, în opinia lui Kennedy, o
mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, în timp ce albastru
reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului.
În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi
luate numai şi numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nişte
veritabile “încăierări pe viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi, finalmente, să
câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. În opinia stiliştilor roşii,
poziţia “Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige, una (respectiv, ei)
mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru ei implică mai puţin pentru tine
este numai problema ta, nu şi a lor!… Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la orice
pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar, apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii
lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate.
Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferind/dând ceva se
poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lungă durată, în
care reuşita este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între părţile
participante. Mai mult pentru ei înseamnă şi, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta
constituind-o generarea poziţiei de parteneriat de tip “Învingător – Învingător”.
După părerea lui Tim Hindle56, tipurile de negociatori pot fi încadrate în patru
atitudini comportamentale, după cum urmează:
a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent) impas din
care nu ştie cum să iasă. Această atitudine poate fi, însă, uneori, numai cu
caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că, în faţa unui asemenea
negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitate relaţională şi, mai ales, de
precizie maximă în orice acţiune întreprinsă;
b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest
motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În majoritatea situaţiilor
Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se
putea consulta cu şefii/colaboratorii săi. Tipologia sa comportamentală este
caracteristică cetăţeanul-clientui neîncrezător;
c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsături comportamentale
care sunt caracteristice stiliştilor roşii. Abilitatea relaţională, calmul şi
stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem de eficiente pentru a
contracara acest tip de negociator;
d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, facil “controlabil”. În faţa sa, mai
mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine
dominatoare, de superioritate ostentativ afişată). Evident că acest lucru nu
face altceva decât să le dovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională
din care, de cele mai multe ori, ies… învinşi…
8.6.2 Stiluri de negociere
Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rândul lor, după mai multe criterii,
printre care:
56
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38
În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor,
Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall57 identifică următoarele stiluri de negociere:
a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor
sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu sunt
acceptate compromisuri. Obiectivul îl constituie, în acest caz, integrarea
diferitelor puncte de vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o
constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile;
b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care,
datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii
dominante, chiar autarhice. Relaţia de parteneriat este importantă, deşi nu
trebuie să vă permiteţi “luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de
negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de negociere
este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu obţine nici o
soluţie favorabilă…
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care
aţi aflat că demersul dumneavoastră este greşit şi, totuşi, doriţi să apăreţi ca
fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi
încredere pentru abordarea constructivă şi eficientă a subiectelor şi, mai ales,
să minimizaţi pierderile;
d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile
în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia (cel
puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai
poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în
demersul dumneavoastră spre reuşită, interlocutorul neavând nici o şansă
decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastră de dominare va
fi capabilă să genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacţie conciliantă,
de cooperare;
e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus
discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la
concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Tot la acest
stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a negocierii
depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când alţii pot
soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de
timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă.
Într-o altă abordare58, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de
negociere pot fi clasificate astfel:
a) stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii,
după cum urmează:
- stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. În tot ceea ce face,
negociatorul german denotă rigurozitate, calm şi precizie, dar şi…
inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului;
- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar
exagerată) eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură dar şi
(foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;
57
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34
58
Gh. Mecu, op. cit., p.36-37
- stilul britanic – flexibil, degajat şi denotând înţelegere, negociatorul
britanic se exteriorizează, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat,
carismatic, politicos, extrem de protocolar şi cu un rafinat simţ al
umorului;
- stilul italian – denotă multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie şi chiar
“expansivitate relaţională”. Italianul apare ca fiind îngăduitor şi având
predilecţie spre… mituirea interlocutorului său… Negociatorii italieni
apreciază mult protocoalele bine „făcute”, mesele copioase, bine
„udate” şi dublate de un cadru ambiant „adecvat”…
- stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şi liniştit.
Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, fiind precişi în formulări şi
foarte protocolari. Sunt precauţi în a-ţi acorda încrederea dar, din
momentul în care ai “cucerit-o”, poţi conta pe ea!…
b) stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, după
cum urmează:
- stilul nord-american – este, prioritar, mai puţin formal. Subiectele
supuse discuţiei sunt abordate foarte direct, deschis, fără prea multe
menajamente. Climatul în care se desfăşoară negocierile este cald,
prietenos, sincer, denotând speranţă şi încredere în viitor. Atenţie, însă
că, asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale de afaceri...
„totul este pe bani!”... Mai ales că, poate mai pregnant decât în orice
alte situaţii, nord-americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american de
negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin
profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra relaţiei
parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între
şef şi subordonaţii acestuia;
- stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată
imprimată de negociatori, politeţea fiind o componentă fundamentală a
discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plăcerea de a
„poza” în victime, fiind simulatori aproape perfecţi. Apelează la
sentimentele interlocutorului, uitând (aparent, evident!...) că acestea nu
au nimic comun cu „jungla afacerilor”…
c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare “rezervă”
faţă de occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi
foarte politicoşi. Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele
căruia se ascund pregătirea şi specializarea exemplare… Ţin foarte mult la
reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde
ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!...
În demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi, destul de des,
reuşesc acest lucru…
Negociatorii japonezi au “împrumutat” trăsături comportamentale de la
chinezi şi de la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un
exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale, la
japonezi putem distinge: abilitatea de a nu contrazice; răbdarea; calmul;
amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii şi
japonezii apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le
câştigi încrederea, poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu agreează, deloc, unele
gesturi de „prietenie” ca “bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;
d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care
timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o
persoană mai puţin ordonată şi chiar “încâlcită”. Nu admite nici un fel de
compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul celor de religie şiită, mita este
exclusă!... Atenţie la marja de profit! În “cultura” negociatorilor arabi,
aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de mult
interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei “Dacă nu ştii să
te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii arabi
manifestă mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc
tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă…
8.7 Tehnici de negociere
Specialiştii (în această categorie având, de multe ori, de-a face mai degrabă cu
“specialişti”, decât cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene în ceea ce
priveşte tehnicile de negociere.
În acest context, oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele
denumiri de tehnici de negociere, vom recurge la o succintă prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare
încât, practic, nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi negocierile de
pe poziţii “Învingător – Învingător” sau de pe poziţii “Învingător – Învins”? Avem
convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi substanţiale puncte de
reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…
Deşi majoritatea specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decât învingători,
realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă… feriţi de cei care
vor să negocieze cu dumneavoastră! Pentru că, practic, finalmente, ce doresc să obţină
aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un avantaj, fie el şi cât de
mic, comparativ cu situaţia iniţială. În aceste condiţii, deşi ambele părţi vor părea a fi
învingătoare, una va fi mai învingătoare decât cealaltă…
Conform lui Gh. Mecu59, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de
tactici cum sunt:
− tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca
scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau vinde.
Atenţia negociatorului este concentrată asupra unor elemente “secundare”
(ambalarea produselor, cheltuielile de transport-aprovizionare, modalităţile de
plată etc.), considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să...
înceapă...
− apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt dispuşi să
“cedeze”, fiecare, câte puţin din propriul “teritoriu”, pentru a se ajunge la un
rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia în care negociatorii nu
ajung la soluţii reciproc avantajoase, se apelează la mediatori. Aceştia deţin,
însă, o poziţie destul de confuză, undeva între arbitraj şi negociere şi
urmăresc, în primul rând, identificarea tuturor posibilităţilor de soluţionare a
diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în negociere;
− tactica folosirii unei terţe părţi este caracterizată prin respectarea strictă a
autorităţii celui apelat de negociatori. În cazul apelării la terţi, aceştia pot avea
59
op. cit., p.40
rol de agenţi, de intermediatori sau de arbitri. În cazul în care terţul a decis
ceva, hotărârea sa are caracter definitiv şi irevocabil;
− tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit,
neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mai rapid,
din “luptă”, concurenţa, astfel încât cumpărătorul să aibă “teren” deschis de
acţiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se dovedeşte a fi eficientă, mai
ales că mulţi vânzători nu se aşteaptă la asemenea “lovituri”. Pentru a
minimiza impactul creat prin formularea unor oferte false, iată şi câteva
“sugestii”: plătiţi, în avans, sume mai mari decât se aşteaptă vânzătorul;
stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente şi la
consecinţele implicate de nerespectarea acestora; aflaţi maximum de
informaţii despre partenerii de negocieri; manifestaţi maximă atenţie faţă de
ofertele prea generoase şi, mai ales, faţă de “cadouri”!… Încă odată, să nu
uitaţi că, în afaceri, nimic nu se dă, totul se vinde!...
− tactica de folosire a condiţiilor constituie, practic, o tactică de „închidere”.
Oferta negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu, care nu mai
poate schimba hotărârea finală, dar o poate... influenţa. În situaţia acestui tip
de negocieri, cuvântul “de ordine” este… “dacă”, cu scopul de a induce
celorlalţi modul de acţiune…
− tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a putea
include, în contract, foarte multe clauze/condiţii “acoperitoare”. De regulă,
acestea sunt puţin vizibile, constituind anexe la contract, dovadă a abilităţii
negociatorului... În general, condiţiile-standard au menirea de a diminua
responsabilitatea celor care le solicită şi, mai ales atunci când sunt tipărite,
pot genera un impact emoţional mare asupra interlocutorului, în sensul...
intimidării acestuia. Atenţie maximă, căci orice asemenea condiţie -standard
poate fi negociată!...
− tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte “armonios”
uzanţelor cotidiene... Mituitorii sunt de părere că orice şi oricine poate fi
cumpărat! Iar în ceea ce îi priveşte pe oamenii cinstiţi, se afirmă că aceştia nu
pot fi cumpăraţi, ci doar... vânduţi!...
− tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât este
mai “percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera efecte
majorante... La nivel principial, această tactică se bazează pe “lucrul făcut”,
revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foarte costisitoare. Pentru a
maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil ca, în
clauzele contractuale, să fie incluse potenţiale penalizări substanţiale, pentru
situaţia nerespectării obligaţiilor convenite în consens;
− tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a
credibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fi
justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă,
comparativ cu ceilalţi interlocutori;
− tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite, cu
caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi, însă,
“parteneri”) nu se supun... Atenţie maximă însă, deoarece coerciţia exclude
orice “cale de mijloc”!…
− tactica mistificării este considerată ca fiind imorală. În cazul utilizării ei,
accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o
implică) şi pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mare atenţie,
însă, la delimitarea strictă dintre legal şi ilegal în demersurile iniţiate prin
recurgerea la această tactică!…
− tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei
persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau mai puţin public,
unele lucruri neplăcute pentru ea sau că ceva/cineva de valoare va avea de
suferit. Se încadrează în aceleaşi norme de “moralitate” ca şi tactica mistificării;
− tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea interlocutorului/partenerului de
negocieri şi poate consta în: tachinare, conversaţii absurde, cazare şi/sau chiar
hrană inadecvată, neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul,
ameninţări. În cazul în care se va recurge la “atacul la persoană”, de regulă,
indivizii “atacatori” nu inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu,
“termină” prin a fi excluşi din competiţie;
− tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor de
negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară
comparativ cu cea a interlocutorului său. Fapt constatat, promovarea şi
dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate dovedi o excelentă premisă a
reuşitei, după cum nu mai puţin adevărat este şi faptul că riscurile asumate
sunt destul de mari, mai ales în cazul interpretării eronate a “rolului”
prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă, multe persoane care cred că acestea pot
constitui o formă mascată de mituire!...);
− tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă
modalitate “abilă” de a domina interlocutorul. În contextual acestei tactici,
una dintre părţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/sau chiar a
unuia de drepturi, combinând “abil” acest “procedeu” cu cel al şantajului…
− tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe cunoscutul principiu
matematic conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă
(B) care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este, şi
ea, implicit, paralelă cu C. Practic, în cazul acestei tactici este valabil
proverbul „Cine se-aseamănă, se-adună!”... Să aveţi, aşadar, mare grijă la
“primul venit” şi să manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute
de acesta!...
− tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de
negocieri, cu scopul de a-l... înşela. În acest context, subliniem faptul că mai
există, încă, negociatori care “uită” unele aspecte semnificative ale potenţialei
viitoare relaţii parteneriale, “greşesc” (neintenţionat, desigur!) la calcule
şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident, în avantajul lor);
− confesiunea poate fi utilizată, în unele situaţii, ca tactică de negociere. De
regulă, cel care se “confesează” pune “totul la bătaie”, spune tot ce ştie şi…
chiar şi ce nu ştie!... Deşi, aparent, cel care se “confesează” are numai de
câştigat, un asemenea negociator nu este conştient de riscurile majore la care
se expune!... Mai ales că oamenii s-au cam... săturat de confesiuni şi/sau nu
mai cred în ele!…
Dincolo de caracterul “inedit” al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu,
decizia vă aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare…
Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall60, printre tehnicile generatoare de
succes în negocieri, pot fi utilizate:
- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;
- tăcerea, necomunicarea;
- ameninţările;
- explicaţiile;
- rugăminţile;
- criticile;
- întrebările conducătoare („orientate” –n.a.);
- scuzele;
- reflexiile;
- amânările;
- umorul;
- propunerile
Tim Hindle61 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar “tactici”)
utilizabile în negocieri, următoarele:
- formularea de ameninţări;
- proliferarea de insulte;
- „mersul la cacealma”;
- folosirea intimidării;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea întrebărilor dirijate;
- recurgerea la apeluri emoţionale;
- testarea limitelor
În opinia altor autori62, “...trucurile de succes într-o negociere sunt:
- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:
- datele false;
- autoritatea ambiguă;
- intenţiile dubioase;
- dezvăluirile parţiale
- războiul psihologic, care poate include:
- situaţiile stresante;
- atacurile la persoană;
- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;
- ameninţările
- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- pretenţiile exagerate;
60
op. cit., p.52–54, 59
61
op. cit., p.36-37
62
Fisher R., Ury W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140
- pretenţiile în creştere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amânarea calculată;
- acceptaţi sau nu?!;
- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului universitar doctor Ştefan Prutianu63, printre tehnicile de
negociere se înscriu şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;
- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării
În opinia noastră, dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist
este nu atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne
demonstrează cât de reale sunt asemenea “obiceiuri”! Ca şi cele care urmează…
În lucrarea intitulată “La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas64 afirmă că, în
cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum urmează:
a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se referă la:
- “punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi
b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, în:
- simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţă
de interlocutor);
- desconsiderarea interlocutorului;
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;
- “cascada” evenimentelor (a solicita, simultan, intervenţia mai
multor interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane;
referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii;
etc.);
- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem
investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realităţii...);
- “eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune
intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am
dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;
63
Prutianu Şt. - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
64
Audebert-Lasrochas P. - La Négociation, Les Editions d’Organisation, 1999, p.267-292
- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;
- aplicarea principiului “Divide et impera!”;
- “trădarea unui aliat”;
- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea
acestora pe rând;
- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;
- înlocuirea persoanei care negociază
c) tactici de manipulare a interlocutorilor:
- “Omul Bun şi Omul Rău”;
- “Diversionistul”;
- “Duşul Scoţian”;
- “Jocul Dublu”;
- ostilitatea faţă de interlocutor;
- tactica schimbărilor rapide;
- tactica efectului-surpriză
d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:

- provocare (generarea polemicii, a “proceselor de intenţie” etc.);
- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru a-i
putea crea acestuia un puternic disconfort);
- atacuri la persoană (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu
privire la ţinuta vestimentară a interlocutorului);
- simularea retragerii din negociere;
- “surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în
precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi /sau a
nu ţine cont de opinia lor etc.);
- “uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să “încordeze”, la
maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic,
orice propunere formulată de interlocutori)…
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
- “decompresia” (organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal,
pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor);
- “pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori comise, cu scopul de a
“dezarma” adversarii);
- dezvăluirea tuturor intenţiilor (interlocutorii se aşteaptă, de regulă, la
lupte de uzură şi chiar la un adevărat război psihologic. Din momentul în
care au fost expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici
detalii, încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial
majorată);
- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor dorite
prin “angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a tuturor
partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora)
f) tacticile de reciprocitate care se referă la formularea unor aprecieri ca:
- “aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!”
- “ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”
- “dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”
- “dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi, care va fi
preţul acestora?”
- “bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- “dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul
discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe avantaje
rezultate din potenţiala cooperare cu noi;
- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării unui
rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea, în
consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii);
- tactica “judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta
consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic, în a-l determina
să suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o “portiţă” de
scăpare...)
h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:
- concluzionarea directă, fără “ocolişuri”;
- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (“Da sau Nu?”);
- “hai să găsim mijlocul” (“Mi-aţi propus 20 milioane, eu vă ofer 16, aşa
că haideţi să batem palma pe 18!…”);
- “acordul-cadru” (în cazul în care negociatorii stabilesc doar liniile
directoare ale potenţialei viitoare colaborări)
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei);
- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp);
- acordarea “ultimei şanse”…
j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:
- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor
fi obţinute în urma cooperării;
- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
- demonstrarea avantajelor raportului “calitate-preţ”;
- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;
- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje
importante sub aspectul costurilor implicate;
- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (vânzarea unui spot
publicitar şi nu a produsului căruia i se face reclamă)
Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintre
aceste tactici, tehnici şi/sau strategii vă aparţine.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A.,

Bucureşti, 1996
BANDLER R., GRINDER J. Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.
BANDLER R., GRINDER J. Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation néuro-
linguistique, Les Inter Editions, Paris, 1996
BENNIS W., NANUS B. Managing the Secrets of the Best Funcţionar public, Les Inter
Editions, Paris, 1985
BERNE E. Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris,
1993
CAYROL A., BARRIERE P. La programmation néurolinguistique – aplications pratiques, Les
Editions ESF, Paris, 1996
CÂNDEA R.M. Comunicarea funcţionar publicială, Editura Expert, Bucureşti, 1996
CARDON A. ş.a. L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
CATHELAT P. Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985
CHALVIN D. Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992
CHANDLER A. Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986
CHARLES R., WILLIAMS C. La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988
CUDICIO C. Comprendre la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992
CUDICIO C. Maîtriser l’Art de la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993
CUDICIO C. Mieux vendre avec la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989
CUDICIO C. PNL et communication – la dimension créative, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1992
DECKER B. How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996
GIBLIN L., Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche
Publishing,Bucureşti, 2000
HARRIS T. I’m O.K., You’re O.K. – A Practical Guide to TA, Harper & Row,
1987
KOTLER Ph. Marketing management, analysis, planning, implementation and
control (8th edition), Prentice Hall, New York, 1993
LECHERBONNIER B. L’expression et la communication – techniques et méthodes, Les Editions
Fernand Nathan, Paris,1981
LELORD F., ANDRÉ C. Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Editura 3, Iaşi, 1998
Mc MILLAN S. How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996
MISSOUM G., MINARD J.L. L’Art de Réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991
MOLLE P. La Négocommunication, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
MURIEL J., JONGEWARD D. Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981
POPESCU D. Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998
POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995 şi 1998
POPESCU D. Eficienţa comunicării în afaceri, Editura Luceafărul, Bucureşti,
2003
POPESCU D., CHIVU I. Conducerea afacerilor - aplicaţii, Editura Luceafărul, Bucureşti,
2005
PRUTIANU Şt. Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996
PRUTIANU Şt. Manual de negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000
REGOUBY C. La Communication Globale, Les Editions d’Organisation, 1992
SABATH A.M., Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, Bucureşti, 2000
STANTON N. Comunicarea, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995

Comunicare Si Negociere in Afaceri - Dan - Popescu

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare Si Negociere in Afaceri - Dan - Popescu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

1. CONDIŢII ESENŢIALE PENTRU A REUŞI

Fapt binecunoscut şi resimţit “din plin” şi de enorma majoritate a populaţiei

2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG

Demararea şi derularea oricărei afaceri sunt de neconceput fără inventarierea şi

3. CETĂŢEANUL „CLIENT” ŞI TIPOLOGIA SA

Haideţi să ne imaginăm că orice cetăţean este, în felul său, un client. În acest

3.1 Cum se conduce întâlnirea cu cetăţeanul-client

3.2 Comportamentul în faţa unui grup

4.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei15

Fig. nr. 2: Sistemul reuşitei

Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi

Fig. nr. 3: Potenţialul unei structuri sistemice performante

4.2 Potenţialul psihologic al învingătorului

Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o

Fig. nr. 5: Modalităţi de tratare a informaţiilor

e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini

4.3 Strategiile mentale ale reuşitei

Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele

STARE Gestionarea eficientă a situaţiilor STARE

Învăţare consecutivă din eşecuri şi

Metodă economică, de stabilizare şi rentabilizare a

Fig.nr. 6: Strategia gestionării eficiente a situaţiilor

STRATEGIE NONRECURENTĂ (LINEARĂ)

STARE Gestionarea eficientă a situaţiilor STARE

eşecurilor sau succeselor înregistrate

Fig. nr. 7: Strategia gestionării deficitare (ineficiente) a situaţiilor

Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării

Fig.nr. 8: Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducând la performanţă

Învingătorul îşi va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilor mentale,

Strategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională a propriilor

Altul Învingătorul SCHEMA

Altul Altul Altul

Altul Altul Altul

Fig. nr. 9: Parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale

4.4 Organizarea sistemului reuşitei în afaceri

f) termenul de realizare a schimbării:

5. APLICAŢII ALE PROGRAMĂRII NEUROLINGVISTICE (PNL)

PNL constituie un ansamblu de mijloace de studiere a comunicării interpersonale

EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-ţi

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna;

EXPRESII: a fi în "rezonanţă" cu … ; a-ţi "pica fisa"; a pune

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simţi; a resimţi;

EXPRESII: a păstra contactul; a pune degetul pe … ; a "realiza" o

NEUTRE (NESPECIFICE) a crede; a decide; a gândi; a motiva; a schimba; a

Fig. 1. "Predicate" utilizate în PNL

5.3. Să demonstrăm că ştim ce vrem

Orice “stil” de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este

Din prezentarea tehnicilor utilizate în şi prin PNL am putut observa şi constata

“Supleţea” comportamentală, în sensul adaptabilităţii fiecăruia dintre noi la

6. APLICAŢII ALE ANALIZEI TRANZACŢIONALE (AT)

6.1. Noţiune şi obiective

Demersul AT constă în analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimărilor

6.2. Stările de spirit

Starea de spirit “Părinte” (P )

Starea de spirit “Copil” (C)

P dintr-o instituţie (firmă) este definit prin P fondatorului acesteia şi al salariaţilor

Analiza funcţională; elementele componente ale stărilor de spirit

Analiza funcţională constă în subdivizarea stărilor de spirit în raport de funcţiile

domeniul 1. 2. 1. Părintele Normativ

4. CA 4. Copil Adaptat (Rebel sau

PN include judecăţile de valoare şi normele sociale.

6.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor