L’ANALYSE SWOT

Dominique Roux, IUT de Sceaux

Membre du PESOR
L’analyse du marché doit permettre de
nourrir la réflexion des managers en
matière de planification stratégique et
de veille concurrentielle.

L’analyse SWOT intervient à l’issue de la

collecte et de l’analyse des données
pour synthétiser les informations et
dégager des conclusions actionnables
 L’analyse SWOT

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats

Résume les conclusions essentielles qui
ressortent de l’analyse de l’environnement et de
la capacité stratégique d’une organisation

Vise à :

renforcer l’adéquation entre les ressources
de l’organisation et les facteurs-clés de succès
(FCS) de l’environnement

corriger les faiblesses et se prémunir des
risques
1.
 1. Analyse des forces/faiblesses

Les forces : correspondent aux

facteurs qui permettent à l'entreprise de
mieux réussir que ses concurrents.
Par exemple, la valeur d'une marque

Les faiblesses : désignent les

domaines où l'entreprise est susceptible
d'afficher des difficultés par rapport à la
concurrence
Par exemple, un produit moins performant
 1. Analyse des forces/faiblesses

L’analyse des forces/faiblesses peut

être réalisée en suivant les 5
domaines de planification stratégique

Commercial et Marketing

Financier

Technologique

Humain (profils et compétences)

Organisationnel
 1. Analyse des forces/faiblesses

Commerciales et Marketing :

Position sur le marché (présence, type de
distribution, part de marché et rang, longueur
de gammes, force commerciale, moyens de
communication, part de voix)

Performance technique des produits

Positionnement et image prix

Notoriété et image (qualité perçue des
produits, du service client, de l’après-vente,
de la logistique)
 1. Analyse des forces/faiblesses

Financières

Rentabilité des produits, des activités, des
clients

Structure des coûts et possibilité
d’amélioration des marges (délocalisations,
diversification des d’approvisionnements,
outsourcing, reengineering)

Autonomie financière
(risques de liquidité, niveau d’endettement,
capacité d’autofinancement)
 1. Analyse des forces/faiblesses

Technologiques

Capacité d'innovation

Temps de développement de produits

Fréquence de renouvellement des produits

Budgets de R&D

Équipes et compétences en recherche

Aides publiques en matière de recherche
 1. Analyse des forces/faiblesses

Gestion des ressources humaines

Degré de formation du personnel

Maîtrise de compétences rares

Niveau de turn over

Échelles et structure des salaires

Efforts de promotion (primes, stock options)

Politique de formation

Mobilité et évolution de carrière
 1. Analyse des forces/faiblesses

Organisationnelles

Type de structure
(divisionnelle, fonctionnelle, matricielle)

Existence d’une gestion par projet

Nombre d’échelons hiérarchiques

Taille des unités de direction

Rigueur d’application des procédures de gestion

Styles de commandement

Caractéristiques de la culture d’entreprise
 L’exemple de Wal Mart

FORCES (Interne) FAIBLESSES (Interne)

Leadership sur le marché

Coûts élevés de distribution
Anticipation des changements
Coûts de transport élevés
Standardisation des magasins
Achats non personnalisés
Participation des associés
Dépendance du leadership
Puissance financière
de Sam Walton
Réseau et appui des fournisseurs

Culture corporative (engagement

à communiquer avec les employés)
2.
2. Analyse des opportunités/menaces

Les opportunités correspondent à des

tendances favorables qui ouvrent de nouvelles
perspectives de développement dont l'entreprise
pourrait tirer profit.
Par exemple, l'ouverture et le taux de croissance élevé du marché
chinois

Les menaces désignent des problèmes posés
par une transformation de l'environnement qui, en
l'absence d'une réponse stratégique appropriée,
peuvent détériorer la position de l'entreprise.
Par exemple, le développement des compagnies aériennes de type
"low cost" constitue une menace importante pour les compagnies
traditionnelles.
 2. Analyse des opportunités/menaces

L’environnement recouvrant une grande diversité

d’influences, l’exhaustivité de l’analyse est inutile :
on ne s’intéresse qu’à celles qui ont un impact sur
l’organisation

L’environnement est turbulent : l’analyse doit être
mise à jour régulièrement, et doit s’attacher à
prévoir les évolutions futures de l’environnement

L’environnement est complexe : le manager a
tendance à simplifier en se focalisant sur certaines
composantes. Il tend à sous-estimer les
opportunités et à surestimer les menaces
2. Analyse des opportunités/menaces

On analyse les menaces pesant sur les 5

domaines d’à partir du modèle PESTEL

Les différents domaines peuvent
connaître des ruptures dues à des
bouleversements du macro environnement

Les domaines ne sont pas indépendants
les uns des autres, et peuvent interagir

La stratégie construite peut chercher à
bouleverser ces forces plutôt qu’à s’y
conformer.
 EXEMPLE D’ANALYSE DES
OPPORTUNITES/MENACES DE
L’ENVIRONNEMENT GLOBAL
DU MARCHE DE L’INDUSTRIE
MUSICALE
 OPPORTUNITES MENACES
POLITIQUES Regard sur le marché
ECONOMIQUES Le marché des Baisse très importante du
services de secteur de la musique :
divertissement en -15% ces dernières années.
hausse de près de 50 Concurrence accrue entre
depuis 1990 majors
SOCIALES Piratage des
consommateurs. Culture
du gratuit » sur Internet
TECHNOLOGIQUES De plus en plus de Dematérialisation du
supports : téléphones contenu
ordinateurs portables,
Ipod, consoles de jeux
portables
ENVIRONNEMENTALES Très peu de facteurs
environnementaux
LEGALES La loi Hadopi protége Piratage de plus en plus
les droits d’auteurs fréquent de la musique sur
Internet.
 2. Analyse des opportunités/menaces

Une autre analyse, portant seulement sur

les menaces est proposée par Porter (1986)

Elle identifie 5 domaines de vulnérabilité
pour les entreprises :

les concurrents (cf. le cours)

les entrants potentiels (idem)

les produits/technologie de substitution
(idem)

le pouvoir de négociation des clients (imposent
leurs exigences en matière de prix, de service, de
qualité)

le pouvoir de négociation des fournisseurs
2. Analyse des menaces selon Porter (1986)
2. Analyse des opportunités/menaces

En B2C, le pouvoir de négociation des

clients est réputé faible car ils sont
atomisés mais :

ils sont de plus en plus capables de
s’organiser et de se défendre

ils sont mieux équipés en dispositifs pour le
faire (Internet)

ils sont davantage pris en compte par l’Etat
car un consommateur et aussi un votant
 2. Analyse des opportunités/menaces

Quelques exemples de négociation :

Ralph Nader et le début du consumérisme
En 1965, il publie un livre, Unsafe At Any Speed où il
attaque particulièrement le modèle "Corvair" de General
Motors.
Appelé à témoigner au Congrès, il contribue à l’adoption
du "National Traffic and Motor Vehicle Safety Act", qui
institue une surveillance fédérale de la conception des
voitures ; un an après (1967), il influence également une
législation sur la qualité de la viande.
Il est aussi à l’origine de la création de l’Agence de
protection de l’environnement (EPA, 1970), des lois sur
l’air, sur l’eau et sur la liberté de l’information de 1974.
Depuis lors, le simple citoyen et les associations peuvent
poursuivre en justice le gouvernement comme les
grandes entreprises.
2. Analyse des opportunités/menaces

Quelques exemples de négociation :

certains clients marchandent le prix des
produits dans la distribution conventionnelle

ils boycottent les comportements ou les
entreprises non éthiques

ils imposent le respect des conditions
contractuelles ex. 3 Suisses
Le boycott de Nike déclenché par un étudiant du MIT pour
refus d’inscrire « sweatshop » sur sa paire de chaussures

From: "Jonah H. Peretti" <peretti@media.mit.edu>

To: "Personalize, NIKE iD" <nikeid_personalize@nike.com>
Subject: RE: Your NIKE iD order o16468000

Dear NIKE iD,

Thank you for the time and energy you have spent on my request. I
have decided to order the shoes with a different iD, but I would like
to make one small request. Could you please send me a color
snapshot of the ten-year-old Vietnamese girl who makes my shoes?

Thanks,
Jonah Peretti

{no response}
http://www.shey.net/niked.html
Le boycott de Nike déclenché par un étudiant du MIT pour
refus d’inscrire « sweatshop » sur sa paire de chaussures

From: "Personalize, NIKE iD" <nikeid_personalize@nike.com>

To: "'Jonah H. Peretti'" <peretti@media.mit.edu>
Subject: RE: Your NIKE iD order o16468000

Dear NIKE iD Customer, Regarding the rules for personalization it also states on the
NIKE iD web site that "Nike reserves the right to cancel any Personal iD up to 24
hours after it has been submitted".
In addition it further explains:
"While we honor most personal iDs, we cannot honor every one. Some may be (or
contain) others' trademarks, or the names of certain professional sports teams,
athletes or celebrities that Nike does not have the right to use. Others may contain
material that we consider inappropriate or simply do not want to place on our
products.
Unfortunately, at times this obliges us to decline personal iDs that may otherwise
seem unobjectionable. In any event, we will let you know if we decline your
personal iD, and we will offer you the chance to submit another."
With these rules in mind we cannot accept your order as submitted.
If you wish to reorder your NIKE iD product with a new personalization please visit
us again at www.nike.com
Thank you, NIKE iD
 Une action juridique collective pour erreur d’étiquetage
où comment gérer une crise sur la marque

Le 9 août 2009, les 3 Suisses affichent sur leur site

une télévision Samsung LCD 132cm Full HD pour
179 euros au lieu de 1799 euros, soit une remise de
90% sur le prix du produit.

« Le téléviseur Samsung a été proposé au prix de

179,99 € alors qu’il était en réalité de 1 799 €. Le
caractère dérisoire de ce prix résulte d’une erreur
manifeste qui, depuis, a été corrigée. Il nous est
impossible d’honorer les commandes, et bien
évidemment, aucun débit ne sera effectué pour les
clients concernés » 3suisses.com
 Une action juridique collective pour erreur d’étiquetage
où comment gérer une crise sur la marque

Un collectif de action
Une consommateurs en colère
juridique
décide de porter l’action en justice,
malgré collective pour
la difficulté à erreur
démontrer
l’infraction pénale.
d’étiquetage
« Nous voulons que ce genre d'erreurs cesse.
où sont
Les sociétés comment
équipées gérer une de
de back-office
plus en plus efficaces et ils veulent encore
crisequ'il
nous faire croire sury aladesmarque
erreurs de prix
alors que celui-ci est contrôlé avant d'être mis
en ligne.
De plus, le fait que l'erreur reste en ligne plus
de 2 jours me parait inconcevable...
C'est pour toutes ces raisons que nous
souhaitons que justice soit faite. Et j'espère
que cette sanction servira d'exemple et de
jurisprudence pour d'autres affaires »
2. Analyse des opportunités/menaces

En B2B, le pouvoir de négociation des

fournisseurs et des clients est d’autant
plus élevé que :

leur concentration est forte

leurs partenaires sont dispersés

les coûts de transferts sont faibles

Il existe une menace d’intégration en amont
(fournisseurs)/aval (clients)
2. Analyse des opportunités/menaces

Lorsqu’on utilise le modèle de Porter, il

faut appliquer l’analyse à chacun des
domaines d’activités (DAS) qui composent le
portefeuille d’activités de l’entreprise, et
non au niveau de l’organisation toute entière

Un DAS est un ensemble homogène de
biens et de services :

défini par 3 axes : le type de clienst, le besoin
satisfait et la technologie

ayant les mêmes facteurs-clés de succès

et pour lequel il est possible de formuler une
même stratégie
2. Un exemple de DAS
2. Le modèle de Porter appliqué au marché des
consoles de jeux
 2. Les
réponses
possibles
aux
menaces