Mejora Continua

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
FAC. DE INGENIERÍA CIVIL, SISTEMAS Y

ARQUITECTURA
ESC. PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
Calidad y Seguridad en la
Construcción.
Quispe Cueva Cesar.
Ing. Blas Rebaza Rocío.
2018 – II
UNPRG FICSA ING. CIVIL
Lambayeque-Perú
La filosofía de Deming:
Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que

el doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibió un doctorado en física y tuvo
una formación importante en estadística, de modo que gran parte de su filosofía tiene
sus raíces en estas ciencias. Trabajo en Western Electric en los inicios del control de
calidad estadístico en las décadas de 1920 y 1930. Deming reconoció la importancia de
considerar los procesos administrativos estadísticamente. Durante la segunda guerra
mundial, impartió cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de
Estados Unidos, pero se dio cuenta de que enseñar estadística solo a los ingenieros y
trabajadores de las fábricas nunca solucionaría los problemas fundamentales de la
calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos
esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los
altos directivos de alto nivel en Estados Unidos.
Poco después de la segunda guerra mundial, Deming recibió una invitación por
parte de Japón para que ayudara al país a realizar un censo. Los japoneses habían
escuchado sobre sus teorías y la utilidad de las mismas para las empresas
estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empezó a enseñarles
control de calidad estadístico. Sin embargo, su filosofía trascendió la estadística.
Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones
entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y
desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como
dicen, es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante
que la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el premio Deming
Application Prize en 1951, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel
de logro en las prácticas de calidad. Deming también recibió del emperador el más alto
Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

honor en Japón, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electrónica

dijo en una ocasión: “No pasa un día sin que piense en lo que el doctor Deming significo
para nosotros.”
Aunque Deming vivía en Washington, D.C. era prácticamente desconocido en

Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmitió un programa llamado “Si Japón
pudo, ¿Por qué nosotros no? El documental destacó las contribuciones de Deming en
Japón y su trabajo más reciente con Nashua Corporation. Poco después, su nombre se
mencionaba con frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidenses.
Empresas como Ford, GM Y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para
mejorar la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseño un “programa de mejora de la
calidad” para ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la administración, a
menudo, en forma radical. Deming trabajo con pasión hasta su muerte en Diciembre de
1993, a la edad de 93 años, sabiendo que tenía poco tiempo para lograr que su país
natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cómo le gustaría que lo recordaran, Deming
contesto. “Es probable que ni siquiera me recuerden”. Luego, después de una larga
pausa, agrego: “Bueno, quizás… como a una persona que paso su vida tratando de
evitar que Estados Unidos cometiera un suicidio”.
Fundamentos de la filosofía de Deming:
A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca

definió ni describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmo: “Un producto
o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde el
punto de vista de Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad. En los
ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las
dimensiones de las partes dan lugar a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas
prematuras.
De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios

frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr una reducción
en la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de: diseño del
producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y ventas, seguido
por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmo que una calidad más alta

lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo
plazo. Deming expuso la reacción en cadena que se describe a continuación:
La filosofía de Deming sufrió muchos cambios, puesto que el mismo siguió aprendiendo.
En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseño sus “14 puntos” los cuales
provocaron cierta confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming
no explico con claridad sus razones. Sin embargo, casi al final de su vida, resumió las
bases subyacentes en lo que llamo “un sistema de profundos conocimientos”. El
entendimiento de los elementos de este “sistema” ofrece las perspectivas críticas
necesarias para diseñar prácticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el
complejo ambiente de negocios de hoy en día.
Los 14 puntos de Deming:
1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los objetivos y
propósitos de la empresa. La administración debe demostrar en forma constante
su compromiso con esta declaración.
a. Innovar: la organización debe proveer recursos para la planificación de
largo plazo
b. Inversión en educación e investigación
c. Mejorar constantemente el diseño del producto y servicio
“el próximo dividendo no es tan importante como la existencia de

la organización en los próximos 10, 20 o 30 años”

2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la
empresa.
a. Ya no se puede tolerar los niveles comúnmente aceptados de errores,
defectos, métodos anticuados de entrenamientos, supervisión inefectiva
e inadecuada
b. El precio de los defectos los paga el cliente/consumidor
 Tiempo
 Recursos
 Consecuencia: aumentar precios
3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y

reducción de los costos.
a. La inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La inspección
ya es muy tarde. La calidad sea buena o mala, está en el producto
b. La inspección masiva es ineficiente, costosa y poco confiable
c. Las inspecciones rutinarias generan aburrimiento y fatiga, lo que impacta
en la confiabilidad.
d. La inspección de pequeñas muestras para ser utilizadas en las cartas de
control, y mantener o alcanzar el control estadístico, es un trabajo
profesional.

“La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en

los procesos”
4. Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose únicamente en el

precio.
“el precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad que se
está comprando”
Empresa presupuesto
91
A
95
B
94
C
a. El objetivo es minimizar el costo de las compras (largo plazo)

b. Los materiales y componentes pueden ser excelentes, pero no funcionar
durante la producción o en el producto terminado
c. Enfocarse en las relaciones a largo plazo con son los proveedores. Los
cambios en insumos generan variación.
5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.
“proveer grandes sumas de dinero no trae calidad. No hay un sustituto

para el conocimiento”
 Tomar acciones correctivas y atacar la causa raíz de los problemas

y a largo plazo o mediano plazo lo que se espera es que mi sistema
se vaya volviendo preventivo. Evitar futuros problemas con el buen
uso del análisis de datos “mejora continua”
 Mejora de procesos: un mejor uso del esfuerzo humano,
capacitaciones, aprovechar ideas, conocimientos.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento.

 Capacitación desde obreros, hasta gerente de la empresa

 El mayor desperdicio es no usar las habilidades humanas
 Contabilizar el beneficio que tiene los entrenamientos y
capacitaciones para la organización.
“La calidad empieza con educación y termina con educación”

7. Aprender a instituir el liderazgo.
 Eliminar las barreras que no hacen posible el logro de un buen
trabajo
 Los líderes deben saber del trabajo que supervisan. Deben de estar
empoderados para informar a la gerencia de las condiciones que
necesitan ser corregidas.
 El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, no en corregir
productos.
“para dirigir hay que liderar y para liderar hay que entender el
trabajo del que son responsables él y su gente”
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la

innovación.
 “Nadie puede dar lo mejor al menos que se sienta seguro”
 Dirigir con miedos hará que las personas oculten los problemas en el
trabajo

9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propósitos dela
empresa mediante el esfuerzo de equipos, grupos y áreas de personal.
 El trabajo en equipo es necesario en toda organización

 Para eliminar las barreras, la organización debe implementar la
gestión por procesos, un enfoque multi-departamental
10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.

 “Aquí trabajamos con calidad”
 “Juntos lo hacemos mejor”
 “para el próximo mes, no aceptamos materia prima defectuosa”
 “nuestra meta es cero defectos”
Las exhortaciones generan frustraciones.

El problema de los slogan y exhortaciones es que vienen de la gerencia

con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la
calidad y productividad con solo esforzarse más.
11. A) Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en cambio, aprende a

instituir métodos para mejora.
B) Eliminar la administración por objetivos y en vez de ella aprender las
capacidades de los procesos y como mejorarlos.
 Metas como “disminuir costos en un 10%”, “mejorar la calidad en un

3%” no significan nada al menos que estén acompañadas de un
método
 Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin
conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su
trabajo.
13. Fomentar la educación y la automejora en cada persona.
“una organización no necesita solamente personas buenas, sino también

personas que mejores con la educación”
14. Aprender acciones para lograr la transformación.

 Una gerencia con autoridad luchara contra las barreras para
establecer los 13 puntos anteriores.
 Una gerencia comprometida sentirá orgullo al asumir la nueva
filosofía y sus nuevas responsabilidades
 Una gerencia comprometida explicara a sus empleados a través de
seminarios y otros medios el por qué el cambio es necesario, y que
el cambio involucrará a todos
CÍRCULO DE DEMING:
En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno competitivo

y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello que la calidad y mejora
de procesos se convierten en un imperativo para la supervivencia de estas empresas,
con el propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste, y que satisfagan los
requerimientos de los clientes.
Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de

orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de

herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su Proceso

de Gestión y Mejora Continua.
El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar un

sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los
puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se
deberá actuar.
1. Planificar (plan)
Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado

esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento
de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar.
Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproducción o pruebas para probar
los posibles efectos.
 Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

 Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
 Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los
requisitos especificados.
 Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados
necesarios de acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas
organizacional.
Herramientas de planificación
Estas herramientas pueden servir para dos cosas:
– Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos, actividades
y tareas.
– Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y funciones
previstas en el futuro.
Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la siguiente lista:
· AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos
· Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y proyectos.

· Método de diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores.

· QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis de
necesidades y expectativas.
2. Hacer (Do):
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente

conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de
realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar (check)
Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y
analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si
se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.
 Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las

conclusiones.
Herramientas de evaluación
Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un proyecto,
proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada de su estado,
evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.
Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la siguiente lista:
· Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar los
esfuerzos en lo más importante.
· Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de una
variable con respecto a otra.
· Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los problemas.
· Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de información periódica para
la dirección de los procesos de la empresa.
· Check list – Listas de Control.
4. Actuar (act)
A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo

aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y
observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de Planificar y así el círculo
nunca dejará de fluir.
Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a
las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que
ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los resultados

obtenidos a los objetivos. Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto
de acciones (implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se
desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las Acciones").
Herramientas de mejora
Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los
procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran
en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden
aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo
en las áreas más críticas.
Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente
lista:
· Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.
· Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización.
· Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las
ideas afines.
Ejemplo aplicativo
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho
proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de
sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel
de desempeño logrado.
El mejoramiento continuo puede lograrse a través de la implantación de
la metodología de los siete pasos. A continuación se presenta la aplicación de dicha
metodología a la empresa Embobinados Industriales C.A (EMINCA).
Generalidades de la Empresa
 UBICACIÓN
La empresa Embobinados Industriales C.A (EMINCA) se encuentra ubicada en zona
industrial Unare II, galpones de Corpoindustria, Galpón número 5.
 OBJETIVO DE LA EMPRESA
La empresa se dedica a la reparación de motores eléctricos AC/DC, turbinas y
generadores. Además presta servicios electromecánicos en general. Entre sus
principales clientes se pueden mencionar: PDVSA, SIDOR, VENALUM Y ALCASA.
 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

La empresa Embobinados Industriales C.A (EMINCA), por la característica de su
proceso productivo, cuenta con un almacén bastante seguro ya que

resguardan materiales costosos. Sin embargo, el almacén no es debidamente utilizado

puesto que no se aprovecha de una manera óptima los espacios disponibles, además
de estar desorganizado y no presenta una clasificación adecuada de los materiales.
 METODOLOGÍA A APLICAR
Para solventar la situación que presenta actualmente la empresa Embobinados
Industriales C.A en su almacén, se aplicará la metodología de los siete pasos para la
mejora continua.
PRIMER PASO
SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Este paso tiene como objetivo la identificación de los problemas de calidad
y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
 Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo
CALIDAD es proporcionar un producto o servicio a los consumidores, que satisfaga
plenamente sus expectativas y necesidades a un precio que refleje el valor real que el
producto o servicio les provea, que esté disponible y con las oportunidades que le
convenga y que genere para la empresa las utilidades suficientes para desarrollarse
saludablemente como empresa y grupo humano y así poder continuar con eficiencia a
sus clientes.
PRODUCTIVIDAD es la relación existente entre los resultados logrados y
los recursos empleados; es decir; se debe ser efectiva así como también eficiente en la
utilización de los recursos disponibles.
 Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis
(aplicar tormenta de ideas)
 Pérdida de tiempo buscando materiales
 Desorden en el área almacén
 Dificultad de tránsito para los empleados en el área almacén
 El tamaño del almacén no es el adecuado para el volumen del material manejado por
la empresa Embobinados Industriales C.A
 Perdida de materiales en el área almacén
 Falla en el despacho del material
 Clasificación inadecuada del material
 No aplicación de las normas de seguridad industrial
 Deterioro en los materiales
 Preselección de oportunidades de mejora:

Técnica de grupo nominal:
 Asignación de problemas:
 Puntuación
Con los resultados obtenidos de la tabla anterior se concluye que los tres (3) problemas
primordiales son:
 Desorden en el área almacén
 Pérdida de tiempo buscando materiales
 Clasificación inadecuada del material
Por decisión unánime el problema a atacar es el DESORDEN EN EL ÁREA DE
ALMACÉN con un total de cuarenta y cinco (45) puntos

SEGUNDO PASO
CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE
MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar la definición del problema, su cuantificación y la
posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
 Establecer los tipos de indicadores que reflejen el problema de DESORDEN EN EL
ÁREA DE ALMACÉN:
 Tiempo de búsqueda de material
 Presencia de daños en el material
 Envió de material fuera de especificaciones
 Estratificar y/o subdividir el problema de DESORDEN EN EL ÁREA DE
ALMACÉN en sus causas-síntomas
 Falta de compromiso de la gerencia
 Instrucciones insuficientes hacia el personal de la empresa Embobinados
Industriales C.A
 Tamaño insuficiente del almacén
 Falta de normativas en cuanto a la distribución del almacén
 Clasificación de los materiales en el almacén
 Otras.
 Cuantificar el impacto de cada subdivisión
Por la falta de datos numéricos o estadísticos se utilizara la técnica de grupo nominal
para jerarquizar cualitativamente las posibles causas-síntomas.

Según los resultados de la tabla obtenida se pudo jerarquizar las causas-síntomas de la

siguiente manera:
1. Falta de normativas en cuanto a la distribución del almacén.
2. Clasificación de los materiales en el almacén.
3. Instrucciones insuficientes hacia personal de la empresa Embobinados Industriales
4. Falta de compromiso de la gerencia.
5. Tamaño insuficiente del almacén.
6. Otras.
TERCER PASO
ANALISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS
Se deben identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión,
aquellas cuyas eliminaciones garantizará la no renuncia del mismo.
 Listar causas de ocurrencia aplicando tormenta de idea para cada subdivisión del
problema
 Falta de planificación
 Poca capacidad de mantener el orden por parte de los empleados
 Estantería inadecuada
 Señalización inexistente en los estantes
 Falta de conocimientos de las características de los materiales
Instrucciones insuficientes hacia personal de la empresa Embobinados Industriales C.A
 Falta de organización

Falta de compromiso de la gerencia

 Desinterés en el mejoramiento de la producción
 Conformismo por parte de la empresa con el proceso productivo.
Tamaño insuficiente del almacén
 Diseño inadecuado
 Distribución incorrecta del espacio.
Otras.
 Diagrama Causa – Efecto
 Cuantificar las causas para verificar su impacto

Para cuantificar las causas se realizó una encuesta a todo el personal de EMINCA
constituido por 25 empleados, la encuesta constaba de la siguiente pregunta:

Los resultados obtenidos de la encuesta realizada fueron:
 Diagrama de Pareto
Análisis
Como se puede apreciar en el diagrama, los pocos vitales que representan el 20% de
las causas son:


 Instrucciones insuficientes hacia personal de la empresa
Estas causas van a resolver el 80% del problema según la regla de Pareto. Son las
causas que se van a tratar con prioridad.
PASO CUATRO
ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE
MEJORAMIENTO)
Aquí se debe establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas
a alcanzar sucesivamente.
 Metas a alcanzar
 Compromiso por parte del personal
 Almacén organizado y ordenado
 Mejorar la conservación de los materiales
 Reducir tiempo de búsqueda de materiales dentro del almacén.
 Visualización del comportamiento si las cosas ocurriesen sin contra tiempos ni
deficiencias
En esta actividad se debe visualizar la situación deseada. Para el caso del problema
identificado DESORDEN EN EL ALMACÉN, concibiendo la situación en que no existan
las causas falta de normativas en cuanto a la distribución del almacén, clasificación de
los materiales en el almacén, Instrucciones insuficientes hacia personal de la empresa,
falta de compromiso de la gerencia, tamaño insuficiente del almacén, entre otras, se
lograrían todas las metas propuestas anteriormente.
QUINTO PASO
DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces.
Para cada causa se plantean las siguientes soluciones encontradas a través de una
tormenta de ideas:
Falta de normativas en cuanto a la distribución del almacén
 Crear las normativas necesarias para mantener el adecuado funcionamiento del
almacén y enfocarse en su aplicación.
 Estratificación y mayor detalle en la clasificación de los materiales
 Instrucciones insuficientes hacia personal de la empresa

 Programar charlas instructivas dirigidas al personal que labora en la empresa en

cuestión.
 Adiestramiento a la gerencia acerca de los beneficios que generan una
adecuada planificación de manejo de recursos.
 Tamaño insuficiente del almacén
 Realizar una ampliación de las instalaciones del almacén actual
 Habilitar otra zona para el almacenamiento de materiales.
 Seleccionar las soluciones a realizar
De las causas: falta de normativas en cuanto a la distribución del almacén, clasificación
de los materiales en el almacén, Instrucciones insuficientes hacia personal de la
empresa, falta de compromiso de la gerencia; se acordó aplicar las soluciones
planteadas.
En cuanto al tamaño insuficiente del almacén, por votación se seleccionó la solución:
Habilitar otra zona para el almacenamiento de materiales.
 Diseñar plan de acción
Para solventar el problema se diseño el siguiente plan de acción de acuerdo a las
soluciones, y el orden es como sigue:
1. Adiestramiento a la gerencia
2. Creación las normativas.
3. Programación de charlas instructivas dirigidas al personal.
4. Habilitar otra zona para el almacenamiento de materiales
5. Estratificación y mayor detalle en la clasificación de los materiales
SEXTO PASO
IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES
Seguidamente de la implementación de las soluciones planteadas según el plan de
acción, se notó un cambio significativo en el tiempo de ubicación de materiales.
En general, el resultado obtenido por la implementación del adiestramiento a la gerencia,
que se basó en una charla sobre la planificación de procesos productivos, fue
satisfactorio. La gerencia, tomó conciencia acerca de las acciones que debió ejecutar
para la mejora del funcionamiento del área del almacén, lo cual facilitó la realización de
las otras soluciones.
Con la creación de normativas se logró fijar los parámetros a seguir para el
ordenamiento y el mantenimiento del almacén.
Las charlas instructivas dirigidas al personal permitieron la concientización y
elevar el nivel de conocimiento de los empleados.

Con la habilitación de otra zona para el almacenamiento de materiales se logró

descongestionar el almacén original, mejoró la distribución y se optimizó el
espacio disponible.
La estratificación en la clasificación de los materiales se facilitó el
almacenamiento y organización de los materiales.
SEPTIMO PASO
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño
alcanzado. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación
de aprendizaje para profundizar el proceso.
Para esto se propone:
 Normalización de procedimientos y métodos: Para esto es necesario
estandarizar el procedimiento de almacenado: con las nuevas normas establecidas
y el nuevo nivel de conocimiento del personal, todo esto se realiza con la finalidad de
mantener en orden establecido en el área del almacén.
 Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento:
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la
mejora obtenida. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables
y recuperables.
Conclusiones
Luego de la aplicación de los siete pasos de la mejora continua en la
empresa Embobinados Industriales C.A, utilizada para identificar y solventar los
problemas más relevantes de calidad y productividad almacén, se pudo observar que
la principal causa de los problemas está relacionada con la gerencia.
La metodología de los siete pasos y el uso de herramientas es la base de la resolución
sistemática de los problemas. La empresa cuenta con una filosofía de calidad, pero esto
no es suficiente, es necesario transformar las ideas en mejoras tangibles, y esta
transformación se logra con métodos y herramientas adecuadas. Este ciclo, aplicado
una y otra vez a diversos problemas, promueve el trabajo en equipo y lleva a la
empresa a hacer de la mejora continua un modo de vida.
En las primeras etapas de introducción del método de los siete pasos, el personal
debe concentrarse en el proceso en sí, preocupándose más por su utilización
correcta que por buscar la perfección de la solución del problema tratado. En estas
etapas es fundamental promover un cambio cultural, creando actitudes positivas hacia

la mejora y conocimiento detallado de las actividades realizadas son indispensables

para el éxito.
“La razón es como eL viento, apaga una antorcha y

aviva un incendio”

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Ing. Blas Rebaza Rocío.

Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

honor en Japón, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electrónica

Aunque Deming vivía en Washington, D.C. era prácticamente desconocido en

Fundamentos de la filosofía de Deming:

A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca

De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

Los 14 puntos de Deming:

“el próximo dividendo no es tan importante como la existencia de

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

“La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en

4. Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose únicamente en el

a. El objetivo es minimizar el costo de las compras (largo plazo)

5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.

“proveer grandes sumas de dinero no trae calidad. No hay un sustituto

 Tomar acciones correctivas y atacar la causa raíz de los problemas

6. Instituir la capacitación y el entrenamiento.

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

 Capacitación desde obreros, hasta gerente de la empresa

“La calidad empieza con educación y termina con educación”

8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

 El trabajo en equipo es necesario en toda organización

10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.

Las exhortaciones generan frustraciones.

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

El problema de los slogan y exhortaciones es que vienen de la gerencia

11. A) Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en cambio, aprende a

 Metas como “disminuir costos en un 10%”, “mejorar la calidad en un

13. Fomentar la educación y la automejora en cada persona.

“una organización no necesita solamente personas buenas, sino también

14. Aprender acciones para lograr la transformación.

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno competitivo

Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su Proceso

El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar un

Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado

 Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

· Método de diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores.

Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente

 Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las

A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

resguardan materiales costosos. Sin embargo, el almacén no es debidamente utilizado

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

Técnica de grupo nominal:

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

Según los resultados de la tabla obtenida se pudo jerarquizar las causas-síntomas de la

Calidad y seguridad en la construcción tema: mejora continua

Falta de compromiso de la gerencia

 Cuantificar las causas para verificar su impacto