Parcial Semana 4 - 1 y 2 Intento - Semana 4 PROCESO ESTRATEGICO

PARCIAL SEMANA 4 – 1
INTENTO
Calificación para este intento: 66.5 de 70
Presentado 19 de nov en 13:42
Este intento tuvo una duración de 33 minutos.
Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.
La declaración de la misión de la empresa expresa su tarea básica y se
diferencia de la declaración de visión tanto en que abarca tanto el
propósito de la organización como la competencia y la ventaja
competitiva. Una buena declaración de la misión debe comunicar por qué
una organización es:
exclusiva
rentable
diferente
La mejor
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
Las metas deben entre otros, reunir los siguientes requisitos: ser
alcanzables, exigentes y forman parte de:
Tácticas
Los objetivos
La misión
La estrategia
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
El análisis de los grupos estratégicos permite identificar cuáles son los
competidores directos, conocer la probabilidad de que una organización
cambie de grupo estratégico, identificar oportunidades y problemas:
Organizacionales.
Estratégicos.
Financieros.
Operativos.
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
Al afirmar en el análisis DOFA que una empresa posee una tecnología
obsoleta, mala imagen y escasa capacidad de innovación, se hace
referencia a:
Debilidades de la organización.
Fortalezas de la organización
Oportunidades del entorno.
Amenazas del entorno.
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
Las organizaciones y grupos externos específicos que influyen en una
organización son conocidos en forma colectiva como su entorno:
Político.
Interno.
General.
De tareas.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
La base fundamental para el desarrollo de la innovación, es el:
____________________ de los integrantes de la organización
Nivel productivo.
Conocimiento.
Apoyo.
Esfuerzo.
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
La capacidad de reconocer los cambios externos importantes para
destinar recursos rápidamente, y reconocer cuando una decisión
estratégica es errónea, se conoce como:
Estrategia funcional.
Capacidad gerencial.
Flexibilidad estratégica.
Fortaleza
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.
Las marcas propias, constituyen una estrategia efectiva para lograr:
Integración hacia atrás.
Integración hacia adelante.
Integración horizontal.
Diferenciación.
Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.
El poder colectivo de las cinco fuerzas propuestas por Porter determina
la capacidad de beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en
algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la
inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen
rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es
encontrar un: ___________________contra estas fuerzas o cambiarlas a
su favor.
Posicionamiento.
Sector.
Factor.
Negocio.
Pregunta 10
3.5 / 3.5 ptos.
La existencia de economías de escala, es un factor que se identifica en el
análisis del sector en:
Poder de negociación de los proveedores.
Potenciales nuevos competidores.
Poder de negociación de los clientes.
Sustitutos.
IncorrectoPregunta 11
0 / 3.5 ptos.
Las matrices son herramientas de diagnóstico que permiten identificar a
través de los resultados obtenidos, las estrategias que permitirán a la
organización alcanzar sus objetivos. Estas herramientas de diagnóstico
organizacional deben realizarse teniendo en cuenta los siguientes
niveles:
Cuadro de mando integral
Matriz MEFI
Análisis PESTE
Cinco fuerzas competitivas
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
En el análisis del sector, utilizando el Modelos de las Cinco Fuerzas
Competitivas; se determina que la rentabilidad promedio del sector está
directamente relacionada con:
La probabilidad de sustitución del producto o servicio.
La gestión de los canales de distribución
El número de competidores.
El poder de negociación de los proveedores.
Pregunta 13
3.5 / 3.5 ptos.
La participación en el mercado, el nivel de productividad, la calidad de los
productos ó servicios, en la matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción son ejemplos de:
fortaleza de la industria
ventaja competitiva
fortaleza financiera
estabilidad del ambiente
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
La capacidad de compra del salario mínimo creció entre enero de 2009 y
julio de 2016, cuando se redujo por efecto de la inflación e hizo que en
diciembre pasado se ubicara en igual nivel al de julio de 2014. Si la
inflación se comporta como lo pronostica El Emisor, en diciembre de
2016 se igualaría al nivel de julio de 2015 (Revista Dinero, 2016). Esta
menor capacidad de compra si se tiene en cuenta para un análisis del
macro-entorno, ¿qué variable se estaría analizando?
Legal
Económica
Política
Tecnológica
Social
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.
Una herramienta fundamental para desarrollar la matriz de perfil
competitivo, es
el análisis de macro entorno.
la auditoría externa.
la auditoría interna.
el benchmarking
El benchmarking ó benchmarketing, se ha constituido en una herramienta

que permite comparar todas las actividades de la empresa frente a los
principales competidores. Por esto es importante para la construcción de
la MPC.
Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
Para elaborar la matriz de evaluación de factores internos, se utiliza
como fuente de información
el modelo del ciclo de vida
la auditoría externa
la auditoria interna
el Benchmarking
La auditoria interna permite identificar las fortalezas y debilidades de

cada una de las áreas de la empresa, a partir de la verificación del
desempeño de cada una.
Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
Para elaborar la matriz de evaluación de factores externos, se utiliza
el Benchmarking
la auditoría interna
la auditoria externa
El modelo del ciclo de vida.
La auditoría externa, a partir de los análisis de macroentorno y del sector

posibilita la construcción de la MEFE.
Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
La matriz de perfil competitivo, tiene como objetivo determinar la posición
de la empresa frente a
Clientes.
Oportunidades.
Amenazas.
Competidores
La MPC identifica los principales competidores de una empresa, así

como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición
estratégica de la empresa que se toma como muestra.
Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
La ponderación (peso) que se determina en la matriz de factores
externos, hace referencia a la importancia de cada criterio en relación a:
el entorno
la industria
el cliente
la empresa
De acuerdo a la metodología de construcción de la matriz MEFE, la

ponderación indica la importancia relativa de cada factor para tener éxito
en la industria en la que se desempeña la empresa.
Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
La matriz de evaluación de factores internos tiene como objetivo
determinar la posición de la empresa frente a
Oportunidades y amenazas
Competidores y Clientes
Proveedores y clientes
fortalezas y debilidades
A partir de la verificación de cada una de las áreas funcionales de la

empresa (Finanzas, Administración, Marketing, Recursos Humanos), se
determinan las fortalezas y debilidades de cada área.
Calificación de la evaluación: 66.5 de 70

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Información sobre el último intento:
Tiempo: 33 minutos
Calificación actual: 66.5 de 70
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(Se gua
PARCIAL – 2 INTENTO
Calificación para este intento: 66.5 de 70
Presentado 19 de nov en 14:14
Pregunta 1
3.5 / 3.5 ptos.
La ventaja competitiva de la empresa, se construye teniendo como
fundamento:
la misión
los objetivos
las Fortalezas
las tácticas
Pregunta 2
3.5 / 3.5 ptos.
La creación de valor es la prioridad para las empresas en la actualidad,
se refleja para los accionistas en:
Aumento del flujo de efectivo
Rentabilidad en ventas
Generar flujos de tesoreria a largo plazo
Rentabilidad patrimonial
Pregunta 3
3.5 / 3.5 ptos.
El análisis de la cadena de valor de la organización, permite identificar
los eslabones de la cadena que representan las fuentes que determinan:
El precio de productos o servicios
La disminución de costos
La ventaja competitiva
Los costos de producción
Pregunta 4
3.5 / 3.5 ptos.
Como proceso continuo de reflexión y de búsqueda de opciones para el
futuro de la empresa, la planeación estratégica toma muy en cuenta el
entorno caracterizado por el cambio y la incertidumbre y cómo la
empresa con sus recursos actuales y potenciales puede insertarse de la
mejor forma en él, para dar respuesta al problema:
Operativo.
Financiero.
Tecnológico.
Estratégico.
Pregunta 5
3.5 / 3.5 ptos.
La base fundamental para el desarrollo de la innovación, es el:
____________________ de los integrantes de la organización
Apoyo.
Nivel productivo.
Conocimiento.
Esfuerzo.
Pregunta 6
3.5 / 3.5 ptos.
Las destrezas y habilidades de una organización para realizar las
actividades necesarias para su negocio, se conocen como:
Capacidades.
Fortalezas.
Habilidades.
Recursos.
Pregunta 7
3.5 / 3.5 ptos.
Las capacidades distintivas de la empresa se identifican cómo:
Las fortalezas financieras de la empresa.
La agrupación de recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y

habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas) de la empresa que
son utilizados para enfrentar el entorno.
La trayectoria de la empresa
Los canales de distribución que posee y controla la empresa.
Pregunta 8
3.5 / 3.5 ptos.
En el análisis interno de la organización, aspectos como la buena
imagen, la excelente reputación de los productos o servicios de la
organización son ejemplos de:
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Oportunidades
Pregunta 9
3.5 / 3.5 ptos.
En la medida que mejor sea: __________________ y más bajo el precio
de los productos sustitutivos, peor será la rentabilidad del sector.
La tecnología.
La distribución.
La calidad.
El diseño.
0 / 3.5 ptos.
Los directivos de la Empresa XYZ, deben hacer un diagnóstico de las
condiciones de competitividad en que se encuentra la empresa, para esto
han determinado que van a revisar las áreas implicadas, por lo tanto, el
primer paso debe ser:
Saber cuáles son las Principales Oportunidades y Fortalezas de la

empresa
Comunicar la decisión a todos los empleados
Determinar los Factores Críticos de Éxito de la empresa
Tener el listado completo de Los Competidores en el Mercado
Pregunta 11
3.5 / 3.5 ptos.
El gerente de una empresa, está revisando la misión de la empresa, y se
ha dado cuenta que la debe volver a definir, para que esta labor sea
correcta el gerente debe:
Revisar los procesos de la empresa y lo que impulsa a los funcionarios a

entregar productos de calidad al mercado, respondiendo a la pregunta
¿cómo debemos llegar a los clientes?
Responder a la pregunta “¿En qué negocio o negocios estamos?” que

obliga a la gerencia a identificar el alcance de sus bienes o servicios con
sumo cuidado.
Establecer el nivel de ventas de la empresa, que permite a los directivos
ligar las recompensas al logro de los objetivos
Permite construir a los funcionaros una línea de productos más amplia o

más atractiva, para poder acceder a nuevos mercados, determinando las
necesidades de consumo.
Pregunta 12
3.5 / 3.5 ptos.
El grado de concentración o fragmentación del sector se determina en el
análisis del sector en:
Sustitutos.
Poder de negociación de los clientes.
Poder de negociación de los proveedores.
Rivalidad Industrial
Pregunta 13
3.5 / 3.5 ptos.
El clima de negocios del país es un aspecto que se debe tener en cuenta
al analizar:
El sector.
Los competidores.
El entorno.
El grupo estratégico.
Pregunta 14
3.5 / 3.5 ptos.
La empresa Cementos está realizando su análisis PEST, identifica en el
Decreto 1220 de 2015 relacionado con la actualización de licencias
ambientales, el artículo 40 Régimen de Transición que indica: “los
proyectos que hayan iniciado actividades con anterioridad deberán
presentar a la autoridad ambiental un plan de manejo ambiental”. Esta
información podría representar para la empresa:
Una amenaza
Una debilidad
Una fortaleza
Una oportunidad
Pregunta 15
3.5 / 3.5 ptos.
La matriz de perfil competitivo, tiene como objetivo determinar la posición
de la empresa frente a
Clientes.
Oportunidades.
Competidores
Amenazas.
La MPC identifica los principales competidores de una empresa, así

como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición
estratégica de la empresa que se toma como muestra.
Pregunta 16
3.5 / 3.5 ptos.
Una herramienta fundamental para desarrollar la matriz de perfil
competitivo, es
el análisis de macro entorno.
la auditoría interna.
la auditoría externa.
el benchmarking
El benchmarking ó benchmarketing, se ha constituido en una herramienta
que permite comparar todas las actividades de la empresa frente a los
principales competidores. Por esto es importante para la construcción de
la MPC.
Pregunta 17
3.5 / 3.5 ptos.
La ponderación (peso) que se determina en la matriz de factores
externos, hace referencia a la importancia de cada criterio en relación a:
la empresa
el entorno
el cliente
la industria
De acuerdo a la metodología de construcción de la matriz MEFE, la

ponderación indica la importancia relativa de cada factor para tener éxito
en la industria en la que se desempeña la empresa.
Pregunta 18
3.5 / 3.5 ptos.
Para elaborar la matriz de evaluación de factores internos, se utiliza
la auditoria interna
el Benchmarking
el modelo del ciclo de vida
la auditoría externa
La auditoria interna permite identificar las fortalezas y debilidades de

cada una de las áreas de la empresa, a partir de la verificación del
desempeño de cada una.
Pregunta 19
3.5 / 3.5 ptos.
La matriz de evaluación de factores internos tiene como objetivo
determinar la posición de la empresa frente a
Proveedores y clientes
Competidores y Clientes
fortalezas y debilidades
Oportunidades y amenazas
A partir de la verificación de cada una de las áreas funcionales de la

empresa (Finanzas, Administración, Marketing, Recursos Humanos), se
determinan las fortalezas y debilidades de cada área.
Pregunta 20
3.5 / 3.5 ptos.
Para elaborar la matriz de evaluación de factores externos, se utiliza
la auditoría interna
la auditoria externa
El modelo del ciclo de vida.
el Benchmarking
La auditoría externa, a partir de los análisis de macroentorno y del sector

posibilita la construcción de la MEFE.
Calificación de la evaluación: 66.5 de 70

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Tiempo: 29 minutos
Calificación actual: 66.5 de 70
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No dispon
Calificación para este intento: 56 de 80
Presentado 16 de dic en 11:58

Pregunta 1
4 / 4 ptos.
El análisis de factores internos y externos se debe realizar a través
de metodologías claras que permitan eliminar la subjetividad en los
planteamientos. Es importante darle un peso específico a cada
factor y luego calificarlo y así establecer un resultado ponderado
que nos da una información importante frente a la estrategia que
deberíamos adoptar. En la ponderación de factores internos una
empresa obtuvo un calificación cercana a 4 puntos ,esto significa:
Que la empresa tiene capacidades internas fuertes que le permiten

competir con estrategias agresivas.
Que la empresa compite en un sector poco atractivo pero tiene muchas

fortalezas.
Que la empresa compite en un sector atractivo y tiene buenas fortalezas.
Que las amenazas tienen un alto impacto sobre la organización.
Pregunta 2
4 / 4 ptos.
Una empresa de software firma un contrato de exclusividad con una
importante multinacional brasilera que llega al país, al cabo de un año la
empresa de software decide cancelar el contrato de exclusividad y
ofrecer a otras empresas sus servicios, sin embargo dado el alcance del
contrato la multinacional brasilera decide iniciar un proceso jurídico, a
que barrera hace referencia esta situación:
Barreras de Salida
Barreras de Entrada
Barreras Contractuales
Barreras legales
Pregunta 3
4 / 4 ptos.
La compañía ABC fundada hace 8 años, compite en el sector de postres
tipo light. Tiene un portafolio de 12 tipos de postres elaborados con pulpa
de fruta natural. En el último año la empresa ha identificado que este
sector está creciendo en forma significativa y está pensando en crecer de
forma que pueda aprovechar sus fortalezas: Reconocimiento, calidad de
los productos, capital de trabajo. El gerente está pensando en adquirir
dos pequeños competidores que manejan portafolios similares. El
propósito planteado con esta adquisición es buscar que se le facilite el
aumento en economías de escala y mejorar la transferencia de recursos
y competencias entre las empresas. Una opción apropiada para la
situación planteada puede ser desarrollar la siguiente estrategia:
Integración cónica
Integración hacia atrás
Integración hacia adelante
Integración horizontal
Pregunta 4
4 / 4 ptos.
La administración estratégica es un proceso mediante el cual se
desarrolla el diagnóstico de la organización a partir de la identificación de
su posición frente a los factores externos (Macro entorno y Análisis del
Sector), factores internos (Fortalezas y Debilidades) y frente a los
competidores; de forma que se pueda desarrollar las acciones
(estrategias) que permitan alcanzar los objetivos organizacionales. De
acuerdo al contexto anterior, el proceso que funciona como carta de
navegación para la eficiente operación de la empresa y que se construye
a partir del análisis del ambiente externo, ambiente interno y análisis
sectorial es:
Planeación estratégica.
Organización estratégica
Control estratégico.
Dirección estratégica.
Pregunta 5
4 / 4 ptos.
NESTLE: El gigante Suizo, Lanzó Nescafé- Deca, café instantáneo
descafeinado; corresponde a una estrategia de:
Diferenciación del producto.
Enfoque
Liderazgo en costos
Integración hacia delante
Pregunta 6
4 / 4 ptos.
ABSOLUT: La firma finlandesa, para envasar su vodka Absoluta utiliza el
envase característico que ha sido objeto de gran promoción publicitaria;
corresponde a una estrategia de:
Desarrollo de mercado
Integración horizontal
Penetración de mercado
Diferenciación del producto.
Pregunta 7
4 / 4 ptos.
Dovetech fabrica estaciones de alimentación para aves activadas por luz
que atraen las aves para alimentarse. Dovetech cobra más por sus
estaciones que los competidores gracias a que implementó una
estrategia de:
Integración vertical.
Desarrollo de mercado.
Diferenciación.
Enfoque.
Pregunta 8
4 / 4 ptos.
PHILIPS: La compañía Holandesa comenzó a obtener beneficios en
Japón tras reducir el tamaño de sus cafeteras y adaptarlas al pequeño
tamaño que tienen las cocinas japonesas. Corresponde a una estrategia
de:
Desarrollo de producto
Diversificación por conglomerado
Diversificación concéntrica
Multidomestica
Pregunta 9
4 / 4 ptos.
En la matriz del grupo consultivo de Boston, un portafolio que no tenga
productos en posición de Interrogantes, indica que la empresa tiene
problemas de
Capital de trabajo.
Innovación.
Control de calidad.
Diferenciación.
Teniendo en cuenta la relación entre la MBCG y el modelo del ciclo de

vida, un producto en posición interrogante equivale a producto en fase de
introducción. La innovación se mide por el número de productos lanzados
al mercado cada año.
Pregunta 10
4 / 4 ptos.
La matriz del grupo consultivo de Boston permite monitorear el curso del
ciclo de vida de cada uno de los productos, de acuerdo a esto los
productos vaca, corresponden a la etapa de
Declive.
Introducción.
Crecimiento.
Madurez.
Una de las utilidades de la MBCG es posibilitar el monitoreo del ciclo

normal de los productos que componen el portafolio de la empresa; es
así como cada cuadrante está relacionado con cada una de las fases del
modelo del ciclo de vida del producto.
Pregunta 11
4 / 4 ptos.
En la matriz del grupo consultivo de Boston, se ubican las diferentes
Unidades Estratégicas de Negocio de la empresa de acuerdo a los
siguientes parámetros: la participación relativa que cada UEN tiene en el
mercado y
El flujo de efectivo generado por cada UEN.
La rentabilidad generada por cada UEN.
La cuota de mercado de cada UEN.
La variación en ventas que presenta cada UEN.
El procedimiento de construcción de la matriz BCG, define como

variables de la misma, la participación relativa en el mercado de cada
UEN (eje X) y la variación en ventas de cada UEN en relación a las
ventas el sector (eje Y).
Pregunta 12
4 / 4 ptos.
Un objetivo de la matriz del grupo consultivo de Boston, es determinar el
tipo de portafolio de la empresa; se pueden identificar tres tipos de
portafolio: equilibrado, anémico y
Obeso
Rentable.
Mixto.
Irregular.
La matriz BCG, permite precisar la composición del portafolio de la

empresa en relación a las variables de construcción de la matriz y la
posición que ocupa cada una de las UEN.
Pregunta 13
4 / 4 ptos.
En la matriz de Boston (BCG), las Unidades Estratégicas de Negocios se
ubican de acuerdo a:
La cuota de mercado de la UEN.
El nivel de rentabilidad que genera cada UEN.

Generación del flujo de efectivo
El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual

compite la empresa y:
La participación Relativa que cada UEN tiene en el mercado.
La metodología del grupo de Boston define que sobre el eje X se ubica la

posición de cada UEN en relación competidor.al principal
0 / 4 ptos.
Responda la siguiente pregunta de acuerdo a los ejercicios planteados
en el taller BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa Postres La
Delicia, la UEN A está ubicada en la posición de
Interrogante
Perro
Estrella
Vaca
0 / 4 ptos.
en el taller BCG de la semana 6. En el ejercicio de la empresa CHIRO´S,
la PRM de la UEN ropa para jóvenes es
0.54
0.95
1.20
1.00
0 / 4 ptos.
la empresa con el mayor % de ventas es
Alfa
Omega
Sigmma
Beta
0 / 4 ptos.
en el taller BCG de la semana 6 En el ejercicio de la empresa ALFA, la
TCV (tasa de crecimiento en ventas) de la UEN pastas es
20%
10%
4%
5%
0 / 4 ptos.
Delicia, la TCV de la unidad D es
54%
45%
10%
-13%
0 / 4 ptos.
la TCV (tasa de crecimiento en ventas) de la UEN ropa para caballero es
15%
16%
23%
20%
Pregunta 20
4 / 4 ptos.
Delicia, la PRM de la unidad D es
0.70
3.0
1.30
0.56
Calificación de la evaluación: 56 de 80
Anterior
Tiempo: 51 minutos
Calificación actual: 56 de 80
se mantuvo la
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PARCIAL SEMANA 4 – 1

Oportunidades del entorno.

Amenazas del entorno.

Integración hacia atrás.

Integración hacia adelante.

Poder de negociación de los proveedores.

Potenciales nuevos competidores.

Poder de negociación de los clientes.

Cuadro de mando integral

Cinco fuerzas competitivas

La probabilidad de sustitución del producto o servicio.

La gestión de los canales de distribución

El poder de negociación de los proveedores.

estabilidad del ambiente

el análisis de macro entorno.

El benchmarking ó benchmarketing, se ha constituido en una herramienta

el modelo del ciclo de vida

La auditoria interna permite identificar las fortalezas y debilidades de

El modelo del ciclo de vida.

La auditoría externa, a partir de los análisis de macroentorno y del sector

La MPC identifica los principales competidores de una empresa, así

De acuerdo a la metodología de construcción de la matriz MEFE, la

A partir de la verificación de cada una de las áreas funcionales de la

Calificación de la evaluación: 66.5 de 70

Calificación actual: 66.5 de 70

Aumento del flujo de efectivo

El precio de productos o servicios

Los costos de producción

Las fortalezas financieras de la empresa.

La agrupación de recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y

Los canales de distribución que posee y controla la empresa.

Saber cuáles son las Principales Oportunidades y Fortalezas de la

Comunicar la decisión a todos los empleados

Determinar los Factores Críticos de Éxito de la empresa

Tener el listado completo de Los Competidores en el Mercado

Revisar los procesos de la empresa y lo que impulsa a los funcionarios a

Responder a la pregunta “¿En qué negocio o negocios estamos?” que

Permite construir a los funcionaros una línea de productos más amplia o

Poder de negociación de los clientes.

Poder de negociación de los proveedores.

La MPC identifica los principales competidores de una empresa, así

el análisis de macro entorno.

De acuerdo a la metodología de construcción de la matriz MEFE, la

La auditoria interna permite identificar las fortalezas y debilidades de

A partir de la verificación de cada una de las áreas funcionales de la

El modelo del ciclo de vida.

La auditoría externa, a partir de los análisis de macroentorno y del sector

Calificación de la evaluación: 66.5 de 70

Calificación actual: 66.5 de 70

Calificación para este intento: 56 de 80

Presentado 16 de dic en 11:58

Que la empresa tiene capacidades internas fuertes que le permiten

Que la empresa compite en un sector poco atractivo pero tiene muchas

Que la empresa compite en un sector atractivo y tiene buenas fortalezas.

Que las amenazas tienen un alto impacto sobre la organización.

Integración hacia atrás

Integración hacia adelante

Integración hacia delante

Diferenciación del producto.

Diversificación por conglomerado

Teniendo en cuenta la relación entre la MBCG y el modelo del ciclo de

Una de las utilidades de la MBCG es posibilitar el monitoreo del ciclo

La rentabilidad generada por cada UEN.

La cuota de mercado de cada UEN.