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INTERNATIONALE
INTRODUCTION GENERALE
Réunions et séminaires jouent un rôle important dans la vie d’un organisme international
ou national. Il se tient, bon an mal an, des centaines de séminaires et de réunions : conseils de
direction, sessions de formation de tout genre et de toute dimension, conférences, congrès
nationaux et régionaux, séances d’élaboration d’ordre de priorité et une infinité d’autres encore. Il
est presque impossible de calculer ce que les réunions coûtent à un organisme : le temps du
personnel, les transports, le loyer des locaux, la préparation du matériel, les repas, le logement, la
traduction et ainsi de suite. Ne serait-ce qu’en temps et en argent, il est évident que séminaires et
conférences absorbent une part majeure de l’énergie d’un organisme.
Mais ce qui est plus important que le coût en temps et en argent, c’est que les conférences
représentent une part essentielle du travail d’ensemble d’une association. Sans elle, il serait
presque impossible à celle-ci de poursuivre ses objectifs efficacement ou d’entretenir chez ses
membres un sentiment de communauté et d’unité. Des réunions et séminaires bien menés peuvent
faire toute la différence entre échec et réussite des programmes et dans certains cas constituer
même l’événement central autour duquel gravitent tous les autres. C’est une occasion qui nous est
offerte de constater des faits, de prendre des décisions, d’assurer une formation, d’entretenir
l’esprit de camaraderie ou de simples rapports amicaux, toutes choses en somme qui les rendent
dignes d’attention et de soin.
Vu cette importance, il ne semble que logique de nous demander si nous faisons bon
usage de cette ressource potentielle. Pour tenter de répondre à cette question, nous pouvons
d’abord considérer certains facteurs du milieu auquel il nous faut faire face pour organiser de nos
jours des réunions fructueuses.
La planification a une valeur seconde, en plus de son utilité première pour assurer les bons
résultats de la réunion elle-même. Elle nous fait assez prendre conscience de ce que nous
tentons de faire pour nous permettre d’évaluer sagement nos résultats futurs. Si nous définissons
bien, dès le début, ce que nous essayons d’accomplir, les méthodes que nous allons employer, il
nous sera beaucoup plus facile, à l’issue de la réunion, de savoir ce qui a réussi et ce qui a
échoué. Si nous avons bien travaillé, nous pourrons, aux termes de notre programme, nous livrer
à une analyse très fouillée, qui nous sera d’un grand secours pour la préparation de réunions
futures.
PHASES DE LA PLANIFICATION
Qu’est-ce qui nous incite à tenir une réunion ? A quels besoins entendons-nous satisfaire
par ce moyen ? Pourquoi pensons-nous qu’un quelconque rassemblement de personnes
nous aidera à satisfaire à ces besoins ? La réunion constitue-t-elle vraiment la meilleure
méthode pour traiter du problème qui nous préoccupe ? Les résultats attendus justifieront-
ils ce qu’elle coûtera d’argent, de fatigue et d’effort ?
II. PARTICIPANTS
Quelles personnes doivent assister à la réunion pour que celle-ci nous permettent
d’atteindre nos objectifs ? Quels effets aura l’absence de certaines personnes ? Comment
se composera le groupe des personnes qui seront finalement réunies ?
La question la plus importante est : quels sont les besoins des participants ? Quel
profit espèrent-ils de cet atelier ? Qu’en attendront-ils à la fois quant au contenu et quant
au rôle des animateurs ? Si la conférence ne satisfait pas à leurs besoins, ou n’en crée pas
de nouveaux (« je sais que vous pensez que X est la question ; mais une analyse plus
poussée montre que c’est réellement Y ; traitons dont de Y »), elle échouera. C’est
probablement là le point le plus important de toute planification de conférence. Dans
plusieurs cas, nous connaissons assez bien les participants pour savoir par avance quels
seront leurs premiers soucis, ; mais il sera parfois nécessaire d’adresser au préalable des
questionnaires, etc., pour demander quels sont les quatre ou cinq principaux points qu’ils
voudraient voir couvrir par priorité.
Après cette analyse générale pourtant sur les problèmes dont nous voulons traiter
et les personnes que nous souhaitons convoquer, nous sommes prêts à commencer la
planification d’un atelier qui réponde à la fois aux besoins des participants et aux nôtres.
Il pourra vous être utile, à ce stade ; de vous demander sans cesse : « quel sera le
comportement des participants si je réussi ? ». Si la planification de la réunion se fonde
sur des objectifs généraux, ou une analyse générale des tâches, il sera presque impossible
d’en évaluer la réussite ou l’échec, et les participants de l’atelier connaîtrons des
difficultés. On apprend en généralement mieux quand on sait exactement ce que l’on
tente d’accomplir par la formation et lorsque l’on a les moyens d’apprécier si l’on a
atteint ou non ses objectifs.
III. RESSOURCES
Maintenant que je sais ce que je veux réaliser par cette réunion, quelles ressources ai-je à
ma disposition ?
Il n’est pas rare de constater alors que les objectifs de la formation retenus semblent trop
ambitieux pour les ressources dont on dispose. La plupart d’entre nous découvriront que nous
voulons embrasser beaucoup plus que ne nous le permettent le temps et les ressources
disponibles. Il est naturellement tentant d’essayer de tout couvrir d’une manière ou d’une autre.
Si cela peut parfois réussir, on vérifie généralement plutôt que « qui trop embrasse, mal
étreint ». C’est un fait qu’éclaire le diagramme suivant :
Cette ligne représente les choix qui s’offrent à vous quant au volume du contenu qu’il
vous sera possible de traiter. Vous pouvez, à un extrême, traiter d’une très faible quantité
d’information et plonger les participants dans l’ennui par manque d’activité et de stimulation.
Mais vous pouvez aussi, à l’autre extrême, tenter d’en faire trop et vous apercevoir que les
participants retiennent, non le contenu lui-même, mais la frustration de n’avoir pu saisir tout ce
qui s’est passé au cours de la réunion. Une bonne planification doit viser à un déplacement aussi
marqué que possible vers ma droite de cette ligne, sans surcharger jusqu’à un point de frustration.
C’est un dosage qui ne sera toujours qu’approximatif, mais un dosage nécessaire. Il est
naturellement possible de modifier le rythme en cours de réunion. Si, par exemple, les
participants semblent épuisés et surmenés, on peut supprimer des séances ou les écourter. Mais si
nous avons un peu de chance, la planification sera assez juste pour rendre ces mesures inutiles.
Lorsqu’il apparaît impossible de tout couvrir en une réunion, nous devons voir si certains
objectifs ne pourraient être combinés et, dans la négative, décider d’un ordre de priorité. Dans
certains cas, on peut augmenter les ressources – et en particulier, le temps – afin de traiter de tout
le contenu nécessaire. Nous verrons cela plus nettement à la phase suivante.
IV. SEQUENCE
Lorsque nous avons déterminé exactement ce que nous voulons faire et constaté que nous
dispensons des ressources voulues ; nous sommes prêts à tracer le schéma de l’atelier lui-
même. Nous devons, à cette fin :
Si nous tenons compte de toutes ces questions, nous pourrons établir la meilleure
séquence possible d’activités. Lorsque nous avons énuméré les objectifs dans
l’ordre que nous croyons le meilleur, nous devons leur trouver leur place dans
l’horaire fixé et de procéder aux ajustements nécessaires.
Nous avons maintenant devant nous un plan de réunion complet, avec les temps, les
méthodes pédagogiques possibles, une séquence appropriée, etc. Il sera utile de revenir en arrière
pour revoir la planification entière sous une perspective différente. Comme nous avons déjà
investi une somme appréciable de temps, de réflexion et de soin, nous sommes probablement
assez amoureux de ce que nous avons fait. Nous avons peut-être un peu trop d’enthousiasme pour
un plan qui, en réalité, ne nous mènera peut-être pas où nous voulons aller. Il importe donc de
prendre un peu de recul, de bien regarder notre plan et de nous poser 2 questions :
2 - Si j’étais un participant, quel étaient mon sentiment et mes réflexions dans l’application de ce
programme ? Quelle serait encore ma première question logique à l’approche de la réunion ? En
supposant que j’en aie la réponse, quelle serait ma deuxième question, etc. ? La séquence de la
réunion permet-elle de répondre ? Le rythme est-il approprié, ou tentons-nous d’en faire trop ?
Si tout à bien été jusqu’ici, nous disposons maintenant d’un solide plan d’action. Il ne reste plus
qu’à réunir les éléments nécessaires pour la mise en œuvre. La meilleure manière d’y procéder
est probablement de revenir sur les divers points du plan en nous demandant quelles seront les
personnes et les éléments voulus pour chaque section. Ayant établi cette liste, nous serons
appelés à déterminer les mesures nécessaires et les dates limites qu’il faudra fixer pour être prêts
à temps. Quand nous aurons fait cela, nous aurons devant nous tout un ensemble d’éléments à
préparer, de personnes à contacter, de répétitions à organiser etc. Ainsi que les noms de ceux qui
seront chargés des diverses tâches, et les dates auxquelles celles-ci devront être accomplies.
Technique d’évaluation
Nous connaissons bien l’évaluation systémique qui se fait soi pendant soit après la réunion.
Comme il y a plusieurs types d’évaluation, les planificateurs doivent déterminer dans quel but on
procureur à l’évaluation. Il y a essentiellement deux catégories de faits que l’on peut rassembler
lors d’une réunion. Il y a d’abord les faits servant à la gestion, par exemple les réactions d’un
groupe qui s’est réuni plusieurs fois. De tels faits peuvent guider l’animateur de la discussion
dans sa planification, et aider à l’évaluation au jour le jour d’une conférence, au bénéfice d’un
comité directeur. L’autre grande catégorie est celle des faits qui peuvent servir à une planification
future. Elle comprend les réactions enregistrées à l’issue de la réunion et celles que l’on constate
par la suite lorsque les participants sont rentrés chez eux.
Le premier type d’évaluation -aux fins de gestion- peut se réaliser de plusieurs manières. Une
brève formule d’évaluation, que l’on appelle parfois formule de réaction post-réunion, peut-être
distribuée à la fin de chaque séance. On y poserait des questions comme : Quelle impression
avez-vous de cette séance ? : très bonne-bonne-passable-mauvaise. A-t-elle été fructueuse ?
Pourquoi ? Que pensez-vous que le groupe devrait faire maintenant ?
Entretiens périodiques
On peut ménager des entretiens périodiques -disons, un par jour- avec un échantillon de
participants. On peut aussi désigner une équipe d’évaluation qui procédera, plus ou moins
systématiquement à des entretiens de couloir et rapportera ses constatations périodiquement à
quelque groupe central. Ces techniques peuvent également apporter une information utile pour le
second type d’évaluation en vue d’une planification future. Les planificateurs ont en outre
généralement besoin de connaître les réponses aux questions suivantes, à titre de guide pour leur
travail à venir :