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Ducos, M. M., & Ulloa, D. P. E. (2006). Empresa familiar agropecuaria. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Empresa familiar
agropecuaria
Prólogo
Fernando O. Ulloa
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Ulloa de Porrúa, Elisa
Empresa familiar agropecuaria / Elisa Ulloa de Porrúa y
María Marta Ducós.- 1ª. ed. 1ª reimp. - Buenos Aires : Eudeba, 2004.
360 p. ; 23x16 cm. - (Lectores)
ISBN 950-23-1285-6
Eudeba
Universidad de Buenos Aires
© 2003
Editorial Universitaria de Buenos Aires
Sociedad de Economía Mixta
Av. Rivadavia 1571/73 (1033) Ciudad de Buenos Aires
Tel.: 4383-8025 / Fax: 4383-2202
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www.eudeba.com.ar
ISBN 950-23-1285-6
Impreso en Argentina.
Hecho el depósito que establece la ley 11.723
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A mi familia de origen, mi marido e hijos;
unos aportaron la historia,
otros el estímulo y la esperanza.
María Marta Ducos
A Manuel Porrúa
por todo lo vivido juntos;
a los Ulloa y Porrúa,
que, en tres generaciones,
conforman mi familia grande.
Elisa Ulloa de Porrúa
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ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................... 11
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Aspectos a tener en cuenta para la incorporación al nivel ejecutivo ... 147
Condiciones fundamentales para la delegación .................................... 148
Tiempo al tiempo ....................................................................................... 149
Proceso de capacitación ........................................................................ 153
Actitudes que favorecen el proceso de capacitación ............................ 154
Actitudes que dificultan dicho proceso ................................................. 155
No apresurarse .......................................................................................... 156
La segunda etapa de capacitación ......................................................... 158
Evaluación ............................................................................................. 160
Las dudas de Diego Campos... .................................................................. 162
Sentimientos que pueden obstaculizar la etapa de iniciación ............... 165
Por quién tomar partido ........................................................................... 167
La tercera etapa de capacitación ........................................................... 169
Diferentes vías de ingreso ..................................................................... 169
Incorporación al nivel directivo sin etapa previa .................................. 170
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MEDIADORES O EVALUADORES EXTRAFAMILIARES .............................................. 224
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AGRADECIMIENTOS
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PRÓLOGO
Fernando O. Ulloa
Escribir sobre cosas que nos son habituales, casi domésticas, resulta propicio
para el surgimiento de pensamientos volcados en la escritura, de los que teníamos
pocas o ninguna noticia, tal vez por esa tendencia que muchas veces nos lleva a no
revisar críticamente aquello que forma parte de la costumbre. Para quienes el campo
resulta familiar, más aún si la relación viene desde la infancia –cosa frecuente en el
caso de las empresas familiares–, leer un texto como éste, escrito desde una perspec-
tiva histórica contemporánea, puede resultar algo así como recibir cartas del pasado
o escribirlas al futuro. No siempre son buenas las noticias, algunas veces resultan
inquietantes. Una inquietud que puede favorecer pensar crítica-autocríticamente.
Lo anterior corresponde a los efectos de lectura que activan afectos y re-
flexiones aparentemente dormidos en el lector. Todo esto se ve especialmente
favorecido por los ejemplos de fantasía que dibujan, con palabras eficaces, imáge-
nes de la realidad histórica y contemporánea de algunos sectores del campo de los
que se ocupa este libro. El término imagen lleva a pensar en la conocida afirmación
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14 FERNANDO O. ULLOA
según la cual ésta vale por mil palabras; algo que resulta más cierto todavía cuando
están las mil palabras, y muchas más aún, si sumamos a las que componen el texto
las activadas en el lector como pensamientos y evocaciones.
No es poca cosa esta convergencia de las propias ideas de quien lee o
quizás, en una reunión de trabajo en familia o de cualquier otra naturaleza, escu-
cha articulando –en acuerdo o en desacuerdo– lo propio y lo que de otros viene.
Ésta es la esencia de toda capacitación que acrecienta conocimientos fun-
dados en lo que llamaré “pensamiento en uso”. Un pensamiento activado, más
que por supuestos teóricos –cosa que también puede ocurrir–, por la realidad en
cuestión. Pensamiento a usar ahí mismo por un conjunto de personas que tratan
de llegar a un acuerdo de trabajo, en la medida en que cada uno –y de una
manera conjunta– va teniendo mayores conocimientos acerca de aquello en lo
que procuran acordar. Todo esto compone el espíritu del pensamiento crítico; un
pensamiento sabio –sin la necesaria presencia de sabios–. La sabiduría está dada
por la sumatoria que ahí van acumulado quienes se involucran en esa actividad.
La práctica muestra que un conjunto de novatos –no necesariamente nova-
tos en términos generales, pero sí en cuanto a una modalidad nueva de trabajo–, si
logran activar ese tipo de proceder crítico-autocrítico, aproximan la experiencia de
un veterano. Una veteranía capaz de poner en saludable crisis algo que hasta ahí
transcurría en forma crónica e insatisfactoria.
Para esta manera de pensar es propicio tolerar la ambigüedad; palabra que
en general no cuenta con buena prensa y arrastra cierto desprestigio. Basta remitir-
se al significado básico de ambigüedad para advertir que la nobleza del término,
bastardeada por su mal empleo, significa lo siguiente: conducir, mientras se obser-
va y escucha con atención y desde un margen próximo, lo que está en discusión,
sin irrumpir inoportunamente ni abandonar al primer desacuerdo el campo de
debate. Una buena oportunidad para esto puede darse en una reunión de familia-
res con miras a organizar una empresa agropecuaria. No en vano las autoras
advierten: “...se necesitan grandes dosis de comprensión y sentido empresarial
para seguir adelante con un emprendimiento familiar conjunto”.
La esencia del pensamiento crítico requiere cierto ajuste a procederes críti-
cos. Este libro ejemplifica acerca de los mismos. Por mi parte, agregaría a lo ex-
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mundo globalizado, que se ha dado en llamar “los sin tierra”. Se trata de pequeñas
y por momentos grandes concentraciones de familias nómades, sin rebaño que
conducir en busca de pasto y aguadas, que anhelan la oportunidad de una tierra
donde afincar su tradición sedentaria de sembradores. No olvidemos que semilla y
siembra son el origen del hábito sedentario que, de recuperarlo, los arrancaría de
circunstancias totalmente ajenas a su cultura y su tradición.
Frente a estos sin tierra de verdad, suele jugarse –algo cínicamente– con el
empleo del término sin tierra para designar a las exitosas concentraciones del
negocio agropecuario capaces de sembrar grandes extensiones. A ellas se les atri-
buye, no sin cierta razón, ser las que impulsaron la “revolución verde” que coexis-
te, en el orden social, con la fuerte “involución gris” ya señalada.
Ante esta grave crisis para un país con una importante cultura rural, surge la
alternativa propuesta en este libro. Cuando digo cultura lo hago dándole al térmi-
no su mayor extensión. Entiendo por cultura todo el saber y el quehacer que el
hombre pone en juego para extraer de la naturaleza los bienes necesarios a su
subsistencia, con cuidado o con descuido de esa naturaleza. Incluyo además la
distribución justa o arbitraria de esos bienes, así como las diversas formas de
explotación que el sujeto humano puede sufrir; cualquiera de ellas, cuando se da,
afecta, más que a su condición humana –término legítimo, aunque desdibujado
por abarcativa generalización–, a su posición humana, idea que destaca más la
posición singular de cada individuo y sus derechos con relación a su comunidad,
sobre todo cuando los derechos humanos no son precisamente globalizados. ¿Puede
ser humano un proyecto global, por más revoluciones verdes que produzca, cuan-
do el abono de las mismas está dado por la desaparición cruel de un pilar cultural
que debe haber marcado –junto con la invención de la escritura– el pasaje que
hizo la humanidad desde la prehistoria a la historia, al amparo de las familias
sedentarias que afincaron al hombre sobre la tierra? Afincamiento que organizó
asentamientos ciudadanos, es decir, lo propio de la ciudad y sus culturas políticas.
Actualmente estamos amenazados por que una discriminadora globalización lle-
gue a transformar en prematura prehistoria la historia de la modernidad aún no
concluida como cultura deseable.
Hay dos globalizaciones que hoy se evidencian como posibles. Una, en
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res o cualquiera de las tareas que la cultura familiar proponga; y otra donde la
imaginación fantástica avanza sobre la realidad desde la fabulación. Aquí no hay
fantasía sino una producción ficticia que enmascara y reniega la realidad. De
hecho, ambas modalidades son propias de todo niño; es la adecuada y no puniti-
va acción del medio familiar lo que va marcando la diferencia.
En psicoanálisis, esta ficción engañosa se ejemplifica apelando a un tipo de
ídolo que se reconoce como fetiche. De ahí el fetichismo como un comportamien-
to fundado en esa ficción negadora de la realidad.
El fetiche es un ídolo propio de las culturas primitivas, adorado precisamen-
te por lo que es: una doble mentira. Por un lado, dice que está lo que no está. Los
argentinos vivimos, no sólo en los últimos años, ocultando circunstancias negati-
vas en una franca pretensión de afirmar que estaba lo que no estaba. Ese rostro
fetichista, tarde o temprano, termina por caer. Caída esa mentira, el riesgo es que se
intente instaurar tenazmente el segundo rostro del engaño fetichista. Aquél que
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DE LOS CAMPOS CULTURALES A LA CULTURA DEL CAMPO 19
ahora pretende afirmar que no está lo que sí está; que no es posible hacer lo que
sí es posible hacer. Poder derrumbar esta paralizante mentira implica gran parte de
la solución de una crisis y, atentos a nuestro propósito, la posibilidad de encontrar
la salida para la crisis que atraviesa la empresa familiar agropecuaria.
Una figura importante, frecuentemente observada en los emprendimientos
agrarios –y no sólo en los agrarios– sean o no familiares, es el acostumbramiento
que hace difícil introducir innovaciones para abandonar lo que ya ha caducado.
Esta situación puede estar representada por el siguiente pensamiento, sea o no
consciente o resulte o no formulado: Aquí las cosas siempre fueron, son y serán así.
Sí, complico un poco lo que de por sí suele ser complicado, pero resulta
esencial hacerlo porque estamos hablando de cuestiones básicas en el orden de
los sentimientos capaces de afectar la organización del pensamiento, que a su vez
incidirán en la toma o no de decisiones acordes a los objetivos propuestos, diré que
ese pensamiento formulado o no acerca de una situación que no cambia –verdade-
ro pensamiento petrificado– representa un pasado que, por no ser examinado con
rigurosa curiosidad, mantiene el valor de una permanente actualidad. Un pasado
congelado como actualidad, que invade el espacio y el tiempo necesarios para
que aparezca lo que voy a llamar un presente con presencia de verdadero aconteci-
miento, capaz de marcar un nuevo punto de partida. Ese pasado rigidizado es
siempre un lastre que obstaculiza el alumbramiento de lo nuevo.
Pero el hecho de que ese pasado cobre valor de peso muerto no implica
para nada, y esto es decisivo, que corresponda considerarlo como un pasado
definitivamente muerto, aunque tenga el valor tiránico de una cultura de la morti-
ficación; no sólo porque mortificación alude al sufrimiento, sino porque implica
lo mortecino, en el sentido de luces que apenas iluminan el presente, dejando a
oscuras el futuro. Así son imposibles la memoria y los proyectos.
Carlos Fuentes, escritor mejicano, dice algo interesante con respecto a la
memoria: “La memoria salva, escoge, filtra, pero no mata. La memoria y el deseo
saben que no hay presente vivo con pasado muerto y que no hay futuro sin la
existencia de ambos”.
En realidad, al futuro no se lo dibuja, se lo va bosquejando, y esto también
es de capital importancia cuando se trata de administrar precisamente un capital
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momento justo en que se inician, pero no así el curso que seguirán en el tiempo –sino
el inmediato, al menos el mediato–. Es por eso que al futuro no se lo dibuja, sólo
se lo bosqueja; aquí bosquejar vale por seguimiento, monitoreo, corrección de
rumbo, etc. Si los objetivos están razonablemente claros aunque sujetos a cambios
pertinentes, serán necesarias nuevas acciones que vayan encaminando lo que se
pretende. Este accionar sobre las acciones aclara aún más aquello de bosquejar el
futuro no ajeno a un pasado vivo, que ha dejado de ser peso muerto. Ambos
posibilitan un presente no congelado, que a la manera de la cabina de comando,
viaja en el tiempo y en el espacio, a los que a su vez comanda, integrando el
devenir. Un devenir que articula, desde hoy, el ayer y el mañana y que es propio
de una historia familiar, a la manera del fluir de la vida, impulsada desde el oficio
y la actitud que cada uno haya asumido en su tiempo. Suelo proponer que un
oficio es una manera de vivir. Convengamos que, desde sus comienzos, el hombre
siempre trabajó la tierra. Los oficios de la tierra persisten y generan otros oficios.
Quiero cerrar esta visión de una utopía, no vanamente optimista en tanto no
reniega de los hechos que debe enfrentar, señalando que cuando un
emprendimiento, familiar o no, logra funcionar mejor que el entorno regional,
comunitario, o tal vez el representado por el propio país, será necesario, para darle
continuidad, que quienes lo dirigen funcionen mejor que aquello que dirigen. Y
que esto sea un aporte y no una extracción a costa del contexto social, y, en el
caso de los emprendimientos familiares, que constituya también un aporte y no
una carga negativa sobre los respectivos núcleos de familia que ahí convergen.
Este prólogo bien puede finalizar aquí pero, como señalé al comienzo, en
relación a los efectos de lectura, muchas cuestiones fueron apareciendo, algunas
relacionadas con lo que llamé “cartas recibidas del pasado”, en general articuladas
con el lugar que ha ocupado y aún ocupa el campo en la economía argentina.
Otros efectos de lectura –sobre los que me extenderé con más detalle–
apuntan al tema central de este libro. Al respecto propondré un cambio posible en
la secuencia “familiar agropecuaria”. Entiendo que se ganaría en consistencia cam-
biando el orden de los términos, pensando en una empresa agropecuaria familiar.
Se trata de un cambio que reubica los lugares específicos del grupo primario
familia, en relación con el grupo secundario empresa. El primero desde siempre
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Estrada cuando escribió su libro La cabeza de Goliat). Entre esta gran ubre y esta
gran urbe, la Nación llegó a estar, merced a esas ventajas de sospechoso futuro, en
un lugar destacado como potencia económica en el “concierto de las naciones”
(esto debe provenir de algún político de la época no precisamente socialista).
No pasó mucho tiempo –tenía yo pocos años– cuando tuve noticias de la
crisis del 30, que inauguró los desdichados desgobiernos militares, acordes con los
sucesivos desgobiernos civiles, que acuñaron propuestas como la década infame
y el fraude patriótico, ambos legitimados como moneda corriente. Una moneda
que acompañó parte de mi vida y desgraciadamente sigue acompañando la suerte
del país. No pierdo el optimismo de que nos libremos de esa mala moneda. Sólo
he de agregar que la cuestión parece que ya se daba en la generación del ochenta,
siempre presentada como un tiempo de prosperidad.
No cabe duda de que la idea grotesca de una gran ubre a la que fácilmente
echar mano de ordeñe fue una cultura habitual en algunas florecientes explotacio-
nes familiares, donde los gastos extra de la familia los paga el campo, como si para
esos gastos no hubiera contabilidad registrable.
También fue una cultura nacional que el ubérrimo campo fuera la gran
fuente de ordeñe con destino a pagar las deudas nacionales y, en muchos casos,
los gastos personales de alguna administración de turno, algo tampoco ajeno a
ciertos sectores de la clase terrateniente.
El crédito internacional fue fácil para la ubérrima, propiciando una ventajera
y fraudulenta fuente de negociados, sólo con algún registro –más que contable,
escandaloso– cuando el fraude resultó demasiado evidente. En el orden privado
esto podía corresponderse –en los tiempos de las vacas gordas– con aquello de
comerse los lomos y tirar la vaca. En nuestro tiempo de vacas flacas, a la mayoría de los
productores no puede caerles bien ningún ordeñe y no por eso deja de haber tales
extractivas acciones, sobre todo desde la economía global y discriminatoria –personeros
nacionales mediante– en el ahora desconcierto de las naciones.
Mucho se ha dicho y puede decirse al respecto, pero no es ésta la ocasión.
Sólo valga como un pantallazo general marcando el entorno político cultural don-
de transcurrió, desde el origen mismo, la empresa rural de familia.
Siendo la tierra una fábrica productiva, representada por grandes, medianas
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no pretende enmendar lo expresado por las autoras, sino que forma parte de los
efectos positivos de lectura. Un efecto que alcanza su máxima eficacia cuando el
texto alerta acerca de la pregunta no hecha, en el inicio de las gestiones, en rela-
ción con la posible duración del emprendimiento.
Por mi parte pienso que esa duración depende en gran medida de una
evolución que debe ocurrir dentro mismo del emprendimiento, en tanto se logre ir
cambiando el orden de los factores en el sentido de lo propuesto.
Esto no supone que la empresa se anteponga a la familia, sino todo lo
contrario, en tanto un grupo empresario es y opera en el orden público y como tal
constituye un grupo secundario de trabajo. Y la familia es un ámbito privado y,
como tal, afín a las características de un grupo primario, escenario de la ternura.
Esta última palabra, ternura, en general despierta cierto atractivo desdén,
porque parece remitir a los aspectos flojos, o tal vez sólo blandos del amor. Es
posible que esto se origine en que la ternura remite a recién nacido, es decir, a lo
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DE LOS CAMPOS CULTURALES A LA CULTURA DEL CAMPO 23
para aportarlos a las fábricas; en los operarios que hicieron papel a partir de esos
árboles. En la cantidad de mineros que extrajeron los minerales para hacer las herra-
mientas y las fábricas. En la inventiva puesta en juego para hacer la imprenta y lo
que ella significa en la historia de la cultura... la cuenta se extiende al infinito. Y eso
sin avanzar sobre la informática. En esta hoja están globalizados todos los significa-
dos del mundo humano planetario, regional, familiar y de cada uno de nosotros.
Si tantos son los significados contenidos en una hoja escrita, muchos serán
también los significados posibles en un campo familiar, y más si se trata de una
historia de varias generaciones.
Para la enajenación a la que quiero arribar como operación psíquica, será
necesario despojar al bien aportado de los significados más centrales en cuanto
símbolo histórico y familiar.
Un símbolo despojado de sus significados habituales se transforma en un
significante. Un significante es un símbolo vacante, una suerte de reservorio psí-
quico listo para recibir otros significados más adecuados para su nuevo uso; para
el caso, un emprendimiento familiar donde el campo que se aporta ya no es la
familia, sino una fracción de tierra que integrará una empresa al servicio de la
familia. No es fácil esta enajenación que nunca es enajenación radical. No olvide-
mos que no se trata de matar el pasado, sólo de que no sea peso muerto. La
memoria deberá hacer su trabajo.
La mayoría de los conceptos y procesos que ya fueron señalados apuntan y
apuntalan esa resignificación del pasado que seguirá siendo un rico yacimiento de
vida vivida, aportando al presente que bosqueja al porvenir.
No obstante debo agregar una nueva versión, más específica, acerca de este
proceso, que desde ya ocurre cotidianamente, lo sepamos o no, en toda reunión
donde se intercambian ideas y mucho más aún cuando se trata de un conjunto de
personas que pueden ir acordando entre sí, porque se va acrecentando el conoci-
miento de la situación sobre la que trabajan.
Si voy a traer a colación el nombre del proceso psíquico que ahí se pone en
juego, en relación con estos cambios de significados, es porque de ese nombre
podemos extraer nuevas perspectivas que ayuden a comprender aquello de lo que
venimos hablando. El proceso se llama per-elaboración. Voy a despejar primero la
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quizás horas después y ya por fuera del grupo, refiriendo lo ocurrido a algún
familiar, o a otra persona que escucha con atención, el titular se da cuenta de su
saber. Lo más frecuente es que fugaces y sutiles registros vayan disponiendo el
nivel afectivo de cada uno, como un cambio de aptitud propicio para el intercam-
bio franco de las ideas, a la par que acrecienten –y esto es fundamental– la curio-
sidad como función que busca aprender. Una curiosidad que avanza sobre lo
ignorado como fuente de todo saber original.
Si presento este saber curioso, lo hago para diferenciarlo de otro saber, el
saber cruel; así como suena. Un saber que en realidad no sabe –lo veremos luego–
como no sea de sus propias intenciones de dominio sobre los otros y tal vez del
poco dominio sobre sí. La arrogancia suele ser el síntoma de los crueles y de
quienes, no siéndolo, juegan a ser mirados pero no miran al otro. Se proponen a
la mirada sin mirar. Dije saber que no sabe refiriéndome a la crueldad, porque su
funcionamiento canalla es muy conocido. Así, frente a lo distinto o ignorado,
primero lo rechaza y paulatinamente va acrecentando su impaciencia, su fastidio e
incluso su odio. De acuerdo a lo que prevalezca en esa afectividad negativa, podrá
pasarse al tercer estado donde, si es posible, tratará de eliminar lo que se presenta
distinto e incluso a quien lo sustenta. Lo eliminará como prójimo, vecino o familiar,
y por supuesto en situaciones propicias lo eliminará de la condición humana, tal
vez colocándolo en una condición muy subalterna. Sabido es que a lo largo de la
historia humana esta actitud suele desembocar en la eliminación de la vida. No es
seguramente el caso de la empresa familiar, en ella la forma más habitual es el
simple matar con la indiferencia. De ocurrir esto se elimina la curiosidad; una
situación de alto contagio para el resto del grupo.
Las anteriores son alternativas posibles, pero cuando los efectos surgidos en
esta perelaboración se juegan en términos de curiosidad, se acrecienta la condi-
ción de resonancia íntima frente a lo que el otro dice, haciendo propicia una
respuesta, en concordancia o en discordancia, también destinada a obtener una
resonancia semejante en los otros.
Por el contrario, cuando lo que prevalece es el saber cruel no es cuestión de
resonancia íntima sino de intimidación, que hace desaparecer ese eco necesario
para una producción colectiva. La intimidación es algo mucho más peligroso cuando
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un conjunto de personas, tal vez una familia –pero también puede tratarse de
grandes sectores de la sociedad, lo vemos hoy día– terminan aceptando como
natural esa situación intimidante, que se hace costumbre. Ya denominé a esto
cultura de la mortificación; se trata de algo importante con relación a los efectos de
la crueldad de la que me he ocupado. Una comunidad mortificada culturalmente
acepta a cualquier mentiroso de turno. Otra vez el fetichismo haciendo estragos.
Así de sencilla y de compleja es esta intensidad sostenida en el tiempo que,
aunque el nombre poco importa, los analistas conocemos como perelaboración.
Pero cuando las cosas andan bien en esta sostenida intensidad, se acrecienta la segu-
ridad emocional en un grupo, porque la circunstancial torpeza o habilidad del otro
remite a la propia experiencia universal que todos tenemos de torpeza o de habilidad
en nuestro propio cotidiano. Cuando esto ocurre, el que escucha sabe –desde sí
mismo– qué le está sucediendo al otro. Es muy difícil ponerse en el lugar de
alguien, pero resulta relativamente fácil que la experiencia del otro resuene con la
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26 FERNANDO O. ULLOA
aquél que integre el universo familiar que cuida a ese pequeño niño, en tanto se
avenga a aceptar que de inicio lo que funciona en prevalencia es la contraseña
maternal, aunque se trate de sujetos masculinos.
El otro dispositivo fundamental es el miramiento, palabra que extraigo del
español antiguo, equivalente a consideración y justicia. Este miramiento reconoce
que el niño, aun en el comienzo de su existencia y habiendo salido de las entrañas
de la madre, es sujeto otro; por lo tanto nunca merece ser un apéndice de los
padres, aunque de ellos dependa para subsistir. De una manera sutil, la empatía
prevalece como función materna, en tanto el miramiento corresponde más a la
funcionalidad paterna; pero no son exclusivos de uno u otro, no sólo en relación
a los padres sino a los géneros que integran ese escenario de la ternura.
Si la empatía garantiza en tiempo y oportunidad los suministros imprescindi-
bles para el desarrollo del niño, incluso en etapas ulteriores, el miramiento asegura
la gradual autonomía y, a su tiempo, la autodeterminación del adulto. En ese
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DE LOS CAMPOS CULTURALES A LA CULTURA DEL CAMPO 27
Nos dejó a los hijos tierra en heredad a la par que nos promovió oficios
libres al margen de ese legado: el periodismo, el mar y la medicina volcada al
psicoanálisis y a las causas sociales.
Vaya lo anterior como reconocimiento: ese conocer con gratitud y con pro-
pia gratificación.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 29
1. Los nombres, tanto de los protagonistas como de las empresas, son totalmente de fanta-
sía; cualquier coincidencia es casual.
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30 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 31
INTRODUCCIÓN
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32 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
liares– que el ascenso social estuvo durante muchos años ligado a la actividad
empresaria independiente. Así, poseer tierras era visto como una posibilidad
cierta de adquirir prestigio y poder. Es interesante comentar que también fue
esta actividad el medio para la inserción social de muchos inmigrantes, quienes
encontraron en ella el recurso para crecer, cumpliendo de tal modo aquello
que se propusieron al abandonar su lugar natal.
Consideremos que, mientras la tendencia a la concentración de tierra, de
capitales y de recursos productivos enfatiza la desigualdad social, la existencia
de empresas familiares contrarresta un poco algunos efectos negativos de este
fenómeno generalizado en la sociedad global.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 33
Hay un fuerte debate5 acerca de los pro y los contra de preservar las
empresas familiares o dejarlas libradas a la presión del mercado y a las conse-
cuencias del crecimiento de las familias. En Europa se las subsidia fuertemente
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para evitar el éxodo rural. En Estados Unidos de Norteamérica, desde 1980, las
pequeñas empresas familiares van desapareciendo, dando lugar a grandes grupos
con perfil agro-industrial y tal capacidad de acumulación de capital y recursos
financieros como para acceder a tecnologías de última generación y responder
adecuadamente a las exigencias del mundo globalizado.6 En esta realidad la
subdivisión económicamente poco apropiada determina por sí sola la reversión
del proceso. Los teóricos y consultores –más pragmáticos– que adhieren a esta
postura consideran a la empresa familiar destinada a desaparecer como organiza-
ción productiva, por ser una forma organizacional en la cual predomina lo afecti-
vo y lo particular. Su racionalidad difiere de aquella que supuestamente reduce
en mayor medida la incertidumbre por estar apoyada en métodos de dirección,
gestión y control más impersonales, pero a la vez mucho más eficientes desde
el punto de vista técnico productivo y económico.
Evidentemente, el paso de las generaciones aumentó el número de fa-
milias, pero no la extensión de tierra disponible. En este trabajo intentamos
mostrar la posibilidad de ordenar adecuadamente el manejo empresario de
aquellos campos “que quedarían chicos si se dividen”. A partir de organizarse
como empresa familiar se abriría la posibilidad de permanecer por unas gene-
raciones más en el sector. Es evidente que, tanto la escala empresaria, la com-
posición de la familia y el tamaño de los establecimientos productivos pueden
exigir pautas especiales ante el intento de detener la excesiva fragmentación
de la tierra o de la empresa.
Según un informe presentado por el ingeniero agrónomo Diego White,7
en la pampa húmeda la escala media de los establecimientos rurales creció en
promedio un 50%, pasando de 243 ha en 1992 a 357 ha en 1999. Según el
analista, en 1993 los campos chicos representaban el 85%, los medianos el 9%
y los grandes el 6%.
Del relevamiento realizado surge que, en dicha región, de 116.000 pre-
dios existentes a fin de 1999, el 69% puede clasificarse como chicos, el 18%
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 35
mía. Una suntuosa mansión en Buenos Aires y una sobria pero muy amplia
casa en “La Admirada” eran lugares alternativos de la numerosa familia
Esteveretche-Lemos. De los catorce hijos, Juan Pedro y Víctor eran abogados
y José María, médico; los dos mayores –Casiano y Saturnino– estaban casa-
dos y trabajaban con el padre, ocupándose de los campos de Chascomús el
primero y de los ubicados más al sur el segundo. Los tres varones menores
eran todavía estudiantes.
En cuanto a las mujeres, cuatro ya estaban casadas –María y Dolores
con profesionales que residían en Buenos Aires y Ana y Aurelia con estancie-
ros que se ocupaban del manejo de los campos pertenecientes a sus respectivas
familias–. María Juana y Teresa estudiaban en uno de los buenos colegios
porteños, y completaban su educación con profesores de piano y francés, como
era costumbre de esa época.
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36 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
Las familias formadas por los hijos de Nicasio y Dolores fueron origen
de los casi ochocientos participantes del encuentro realizado en octubre de
1997, en el antiguo casco de “La Admirada”, estancia original cercana a
Chascomús. Reducida hoy a algo menos de 500 hectáreas, pertenece a Oscar,
Juan Manuel y María Troitiño Esteveretche, choznos de Nicasio y Dolores,
quienes decidieron “trabajarla asociados, buscando mantener la tierra, por
ahora sacarle alguna renta y, si es posible, crecer”.
El encuentro que nos ocupa permitió detectar, entre los descendientes
de Nicasio y Dolores, a varios grupos que conservan parte de las tierras origi-
nales, trabajándolas bajo el régimen de empresa familiar. Sin embargo, son
muchos también los que están totalmente fuera del circuito.
Los cuatro relatos que se ofrecen a continuación ejemplifican distintas
situaciones producto de más de un siglo y muchas sucesiones.
Santos Ibáñez decidió donar a sus hijos Juan, Santiago y María Martina
una parte de “La Serenidad”. En poder de la familia desde por lo menos
cuatro generaciones, integró campos que fueron propiedad de Nicasio y
Dolores Esteveretche.
“Quiero que vayan aprendiendo a ser productores y uno de los objeti-
vos de esta cesión es que continúen con la actividad, para lo cual la tierra irá
acompañada del necesario capital de trabajo. Espero que los problemas con
que tropiecen los chicos no sean ni mayores ni menores de los que hoy por
hoy padece el sector.”
De los tres Ibáñez, el mayor es ingeniero agrónomo y trabaja en un
semillero de la zona, pero cuenta con suficiente tiempo vacante como para
ocuparse del asesoramiento técnico de la nueva empresa; Santiago no siguió
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 39
Juan y Mariano Simón tienen entre los dos ochenta hectáreas ubicadas
en una de las márgenes del Salado. Esa fracción es parte de una mayor con
la que el padre pudo criar y dar educación básica a una numerosa descen-
dencia. A su fallecimiento, seguido dos años después por el de su mujer, los
hijos estaban en su mayoría “repartidos por el mundo”, ganándose la vida en
empleos y oficios sin relación con el campo, “donde pasamos una infancia
de mucho trabajo y pocas satisfacciones”. Permanecían en la chacra los dos
menores, quienes recibían un magro sueldo por su trabajo.
Al finalizar los trámites sucesorios, los seis hermanos mayores decidie-
ron vender a un vecino las hectáreas que recibieron, pues a Juan y Mariano
les resultaba imposible comprarlas y solamente ofrecieron alquilarlas. Como
compensación por haberse quedado tantos años con los padres les dejaron
elegir la fracción con la casa. “¿Qué podemos hacer con tan pocas hectáreas?
Para peor, cuando el río viene crecido se achican durante varios meses. En
este momento lo más importante es la vivienda, pues por lo menos nos aho-
rra el alquiler en el pueblo. Dicen que estos campos están en poder de nues-
tra familia desde hace más de ciento veinte años. El abuelo –quien a su vez
la había recibido de su abuelo– contaba siempre que el primer dueño, don
Nicasio, llegó a la Argentina desde España con muy pocos duros y en veinte
años pudo ser dueño de leguas y leguas de tierra, entonces frontera del de-
sierto y hoy cercanas a la ruta más transitada del país.”
Actualmente, las ochenta hectáreas de muy poco les sirven a los Simón,
cuya actividad consiste en la rudimentaria cría de terneros “Holando” com-
prados a tamberos vecinos y alimentados con algunas vacas ama, para des-
pués largarlos a unos potreritos con lotus o algún verdeo de estación. Cuando
tienen ciento setenta/ciento ochenta kilos, los venden. La otra actividad es
dar pastoreo a tropillas de “reservados” o a caballos de algún “fogón criollo”
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de la zona. “Nos alcanza para los impuestos, la luz y nada más, pues para
vivir no da. Así, poco antes o poco después, terminaremos vendiendo como
lo hicieron nuestros hermanos... El único consuelo es que esta tierra, tan
querida por el abuelo, va a seguir en la familia si la adquiere el mismo que
compró los otros lotes... El otro día nos aconsejaban acercarnos al INTA,
para armar un criadero de pavos, de pollos, de codornices o de castores,
aprovechando que tenemos río pero... para todo se necesita capital... Sí, lo
mejor será vender y comprar cada uno una casita en el pueblo. ¡De poco nos
sirvieron todos los años que trabajamos en el campo con el que nuestros
padres mantuvieron a su familia!”
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Es necesario aceptar que toda organización, para cumplir con sus objeti-
vos, debe administrar la coexistencia de estas dos tendencias.
La semejanza entre el sistema familiar y el empresario es grande, aunque
sus objetivos son diferentes.
En una empresa familiar es necesario demarcar claramente los límites,
buscando alcanzar las metas que le son propias y procurando que el
condicionamiento recíproco no altere o confunda el ámbito en el cual deben
cumplirse, como así el ordenamiento de los medios utilizados para alcanzarlas.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 43
significa ser iguales implica negar las diferencias entre las personas y sus cir-
cunstancias; puede ser un obstáculo, ya que posiblemente impida la explicitación
de esas diferencias y el proceso de búsqueda de soluciones que las contemplen.
La experiencia muestra que es más eficiente la asociación entre personas que se
complementan que entre aquellas muy parecidas entre sí.
Otro prejuicio afirma que no hay nada mejor que una empresa en co-
mún para terminar con la amistad en una familia, sosteniendo que cuando los
afectos intervienen es imposible trabajar con eficiencia. La propuesta de dividir
la tierra para preservar la familia se da en grupos familiares que tienen dificul-
tades para elaborar y resolver los conflictos emocionales que generalmente
niegan o postergan tratar. Estas familias arrastran, muchas veces de generación
en generación, problemas sin resolver, creando en sus miembros la sensación
de que hacerlo es misión imposible, aun cuando personas y circunstancias
hayan cambiado. En estos casos se necesita mucha ayuda externa para generar
en el grupo confianza y voluntad capaces de enfrentar las situaciones emocio-
nales comprometidas. Los modelos de sus antecesores no les sirven, pues los
conflictos están enquistados y no se pusieron en marcha los recursos emocio-
nales y empresariales adecuados para elaborarlos y repararlos. Estos grupos
sólo detienen el impulso de dividir las empresas cuando se llegó a límites de
viabilidad. Son solamente los aspectos económicos los que “llevan a seguir
juntos”. Será preciso trabajar mucho para lograr vencer el prejuicio y aprender
a convivir empresarialmente, algo que puede alcanzarse a partir de encarar
racionalmente la búsqueda de los caminos posibles.
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el precio de venta. Por otra parte, las diferencias de calidad del producto
son poco reconocidas cuando se determina el valor. Esto significa que la
competencia por captar un cliente prácticamente no se da, pues la relación
oferta-demanda es completamente diferente que la de otras actividades.
Así, nadie se queda sin clientes. Los agricultores entregan la producción a
acopiadores que reciben todo lo que produce la zona o venden directa-
mente a exportación. Ello hizo posible que, en el medio agropecuario, la
división patrimonial fuera hasta ahora viable, y permitió la multiplicación de
establecimientos sin demasiados esfuerzos. Durante más de un siglo se
incrementó la cantidad de empresas con sistemas productivos semejantes.
El paquete tecnológico se podía replicar y los costos de los bienes de capi-
tal necesarios resultaban manejables.
Vale tener presente aquello señalado de que, hasta mediado el siglo
XX, tener tierras era visto como un indicio de pertenencia a una clase social
privilegiada, y poseer una empresa agropecuaria sinónimo de recursos eco-
nómicos y de bienestar para las generaciones presentes y futuras. La reali-
dad actual del campo está muy lejos de validar esta idea; sin embargo,
tanto las personas ajenas al sector como algunos integrantes del mismo
siguen sosteniendo dicha idea sin registrar los cambios que se produjeron.
Los efectos de la globalización y el cambio tecnológico implican para mu-
chos productores un deterioro progresivo de su competitividad, pese a lo
cual la concepción errónea de “seguridad” influye en la vinculación de las
familias con el campo como medio de vida. Además, por el simple hecho
de vivir y crecer dentro de la empresa, los vínculos afectivos con el lugar
suelen ser muy fuertes. Dicho condicionamiento exige grandes esfuerzos
para lograr la integración y, a la vez, la adecuada demarcación de límites
entre los sistemas empresa y familia.
Momentos de estabilidad y otros de cambio se suceden dinámicamente
en ambos. Estas modificaciones se deben a fuerzas de evolución interna, tanto
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CAPÍTULO 1
ETAPA INICIAL
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48 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
Mientras, Juana lo escuchaba en silencio hasta que se animó a decir algo que
hacía días venía rumiando: “¿Por qué no intentamos convencer de nuevo al
hijo y al yerno? El otro día, cuando fui a verla a la señora María, me dijo que
a ellos también les resultó difícil convencer a los chicos para hacerlos socios,
pero que ahora están todos encantados de la vida. Nosotros podríamos arre-
glarnos muy bien trabajando con el Roberto y hasta con el marido de la
Juanita, si en lugar de sembrar algodón nos cambiamos a ‘sementera baja’,
que necesita más mano de obra. Vos estarías más aliviado y tal vez también
a ellos les vaya mejor que trabajando de peones”. La contestación de Jacinto
–“y... podría ser”– la animó, y aprovechando que los dos hombres quedaron
callados, anunció decidida: “mañana mismo me voy a La Morena para que
don Martín y la señora María me expliquen cómo se hace eso de la empresa
familiar”. Tal como se lo propuso, al día siguiente Juana caminó los veinte
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 49
completó con una garantía para que Juana Conti y Jacinto Leyes, asociados
con sus hijos Roberto y Juanita, pudieran acceder a un crédito promocional
para transformar la producción. Les propuso también que, tanto Roberto
como el yerno, Sergio Alonso, trabajaran a tiempo parcial al comienzo, “con-
chabándose” afuera en tareas con hacienda o arada para completar sus pre-
supuestos. Todo quedó bien claro en el convenio preparado por Carlos que,
antes de que lo firmaran, lo explicó párrafo por párrafo. Dos detalles impor-
tantes: como Juana y Jacinto no estaban casados legalmente, figuraba cada
uno como socio; en cuanto a los hijos, el consejo fue que la sociedad se
integrara con Roberto y Juanita, si bien quien trabajaría sería el marido de
ésta, cobrando un sueldo del mismo monto que Roberto. Con relación al
retiro, el 60% sería para los padres y el 40% se repartiría entre los hijos.
Afortunadamente, la explicación de Carlos Cifuentes fue lo suficientemente
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clara para que Sergio Alonso entendiera muy bien por qué figuraba su mujer
y no él como socio. Algo también bien aclarado fue que con el convenio el
reparto de la ganancia, además de justo, era legal. Del mismo modo, les explicó
cuáles eran los derechos y las obligaciones de cada uno y qué significaba,
como compromiso, integrar una empresa familiar. Como para reforzar todo,
les regaló un talonario de facturas a nombre de la nueva sociedad: “Leyes,
Conti y Leyes, Sociedad de Hecho”. Han pasado tres años, de los cinco fijados
en el convenio, y hasta ahora no aparecieron problemas. Si bien el rédito
obtenido en la chacra es mucho mejor que cuando era algodonera, la suma
que percibe el matrimonio mayor no aumentó demasiado, “pero vivimos
más descansados y nos sentimos más seguros en lo económico”. En cuanto a
Roberto Leyes y a Sergio Alonso, entre el sueldo que cobran por su trabajo en
la chacra, algo que ganan afuera y la suma que cada familia retira cuando
se vende la producción y una vez pagados los gastos, si bien todavía no les
sobra nada, pueden vivir y “tenemos asegurado el trabajo, algo muy impor-
tante ahora que la situación es cada vez más ‘fulera’. Todo se lo debemos a
los señores Cifuentes, que tan bien supieron explicarnos eso de la empresa
familiar”, nos comentaba Jacinto que, con menos exigencias laborales, se
ocupa especialmente de atender a los compradores de primicias y también
sigue vigilando al rodeo “que en estos últimos años ha progresado mucho,
gracias a la idea de los muchachos de echar a las vacas criollas toros cebú, a
fin de conseguir mejores terneros...”.
del trabajo. Recurrir a la familia Cifuentes les permitió contar con asesoramien-
to y con el aval necesario para realizar un cambio que se adecuara a su realidad.
No sólo la actitud de la familia Leyes es digna de analizar, sino también la de la
familia Cifuentes, que se comprometió haciendo el aporte de su experiencia,
conocimientos técnicos y aval para el crédito. Estas actitudes, que aún existen
dentro del sector agropecuario argentino, generan lazos entre empresas que se
complementan y entre personas que buscan el bien común.
Las reuniones preparatorias son un elemento sumamente importante.
Así coordinados por un interlocutor idóneo, extrafamiliar, valorado por todos,
pudieron realizar los primeros planes y llegar a imaginarse la empresa con todos
incluidos –unos como socios y otros como trabajadores.
Es interesante señalar el cuidado con que se planteó la transición al efec-
tuar los cambios para asegurar, dentro de lo posible, los ingresos de las tres
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dos con el tipo de sociedad que se formará y con los vínculos de los familiares
como socios accionistas o cuotapartistas. No siempre se tiene en cuenta en su
justa medida esta necesidad.
Como señalamos antes, no es lógico esperar que de entrada todo funcione
con fluidez. Los responsables de diferentes aspectos se manejarán con autonomía
individual, pero integrados en un grupo de trabajo. Al comienzo es necesario que
establezcan modos de interacción adecuados, en procura de armar un grupo cohe-
rente y no un simple amontonamiento o agregado de individualidades. Ayudará si
se busca la integración en uno o más equipos. Por ello, cuanto más se pueda
prever desde el arranque, menores serán los escollos a vencer. Al organizar un
equipo empresario es preciso aceptar la necesidad de pasar por varias etapas; ello
evitará inconvenientes y hará posible acortar los plazos para alcanzar el ajuste en
que debe basarse la buena marcha del emprendimiento.
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Convocatoria
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Cuando se estima el valor de los lotes a aportar por los socios, es impor-
tante que tengan capacidad de uso similar, independientemente de la superfi-
cie real. Así, puede suceder que quien aporte un lote apto para agricultura o
invernada, ofrezca menor superficie que el socio cuyo predio solamente podrá
manejarse como campo natural o tiene determinado porcentaje de sierra, lo-
mas muy pedregosas, riesgo de inundación, etc.
Cuando se trata de una propiedad indivisa, o en trámite de división, se
tomará el capital aportado como un paquete conjunto. Más o menos lo mismo
sucede cuando se trata de tierra alquilada.
Es muy conveniente, además, tener idea del valor de venta y de alquiler
de la tierra. El dato será especialmente útil para que cada uno de los potencia-
les socios decida si realmente le conviene integrarse en una empresa produc-
tiva o enajenar o alquilar su propiedad. Téngase en cuenta que, casi siempre,
dentro de una familia en vías de iniciar una nueva etapa comercial, hay expec-
tativas y necesidades diferentes; en consecuencia también puede serlo la cali-
ficación del negocio para cada uno. Así, tenemos que en un grupo familiar
integrado por uno de los padres ya muy mayor, dos hijos profesionales con
buen pasar, una hija divorciada con niños a cargo y un hijo, padre de familia sin
trabajo, cuyos ingresos primordiales son sus retiros de la empresa, las expecta-
tivas son muy disímiles.
Con relación al capital de explotación, los rubros más importantes son las
disponibilidades en dinero, los créditos a favor de la empresa, el ganado –rodeo
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 57
¿Qué se hizo bien, qué se hizo mal? El de los Quinteiro es claro ejemplo
de lo que no debe hacerse al iniciar una empresa familiar. Veamos a qué con-
clusiones es posible llegar a la luz de pautas técnicas y cómo se hubiera evita-
do la situación descripta.
El caso de “Malvones” es muy frecuente. El deseo del padre de que el
campo continúe a cargo de los hijos y el de éstos de seguir en él son bien
claros. Pero para armar una empresa familiar no basta con deseos y buenas
intenciones, es necesario reunirse y hablar, considerar propuestas, ajustar ex-
pectativas, evaluar proyectos y solamente después tomar decisiones y actuar,
algo que la mayoría de la gente de campo considera una pérdida de tiempo.
Sentarse a pensar, escribir y analizar diferentes posibilidades es vivido como
algo improductivo, innecesario. En este caso, la forma voluntarista de actuar
por impulsos y reacciones irreflexivas lleva a la empresa a la bancarrota; con
otra forma de actuar, tal vez el emprendimiento podría haber sobrevivido. Se
puso en riesgo la seguridad económica de los mayores y se perturbaron las
relaciones familiares, así como las laborales de algunos familiares. Este libro
intenta brindar elementos que permitan a los lectores preparase para integrar
una empresa familiar con futuro. Dejar que el tiempo pase, reaccionar ante las
decisiones de los otros sin evaluar el presente y el mañana seriamente, aceptar
situaciones que no se comparten o no están suficientemente justificadas son
actitudes que llevan a cualquier grupo familiar a una situación de riesgo. Un
interrogante sugerido por el relato se refiere al tratamiento dado a la donación,
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la cual debe hacerse por escritura pública y aceptarse del mismo modo.
Y ahora ¿qué?
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 59
ble para sus dueños y en eso se empeñan. Saben que cada uno, con la parte
que le corresponde, poco hubiera podido hacer, y dejar el campo bajo la sola
responsabilidad de la madre llevaría a que, más tarde o más temprano, debe-
rían hacerse cargo de su mantenimiento además de perder el bien. “Hace
cinco años que estamos en esto”, señalaron cuando los entrevistamos. “Si
bien ‘Los Laureles’ no nos da prácticamente renta, logramos mantenerlo como
bien de capital y sirve para que nuestra madre viva sin privaciones.”
es tarea fácil. Muchas veces, bajo el argumento de “para qué la vas a preocu-
par” o “no va a entender nada” se elude este paso tan importante. En este
caso, el diálogo se realizó antes de pasar a la acción, lo cual permitió formular
las objeciones y expresar su desconfianza a la señora mayor. La claridad pre-
serva los vínculos. Este proceder que obliga a la aprobación de las soluciones
acordadas es un buen recurso para diluir las dudas. Si por algún motivo la
misma persistiera, a pesar de los diferentes intentos de prevenirla, es muy
importante reconsiderar la decisión de asociarse, pues sobre la desconfianza
mutua poco se puede construir.
Los objetivos
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a una opinión ajena suele ser un buen recurso para orientar los momentos
iniciales y para ejercer un control básico del proceso grupal.
Quien asuma la tarea –individual o grupalmente– debe poseer la ma-
yor cantidad posible de información, además de bastante paciencia para res-
ponder interrogantes poco oportunos o aclarar detalles obvios. Esta tarea de
esclarecimiento puede ser más breve o más prolongada de acuerdo al grado
de homogeneidad grupal, tanto en conocimientos como en expectativas. La
importancia de esta etapa es que parte de los conflictos en una empresa
familiar durante los primeros cinco años se debe a la falta de esclarecimiento
sobre las expectativas y las posibilidades o limitaciones de la empresa en el
transcurso de la etapa inicial.
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Cómo trabajar
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pero era algo que no les preocupaba mayormente. El primer año, los resulta-
dos de la cosecha de trigo y la venta de tres jaulas de novillos y una de
vaquillonas, como así cinco toros, alcanzaron para pagar el alquiler a los
padres, un sueldo aceptable a los dos hermanos que se ocupaban de todas las
tareas, la tasa vial y el estudio contable. Con la campaña siguiente pasó más
o menos lo mismo. El tercer período –mala cosecha de por medio– las cuen-
tas no cerraron y, para completar el alquiler, se debieron vender vaquillonas
preñadas en lugar de dedicarlas a incrementar el rodeo; el sueldo de los
hermanos comenzó a atrasarse y al final sufrió una quita, decidida por ellos
mismos pero sin comunicarlo oficialmente. De todos modos, después de un
comentario bastante vago de que las cosas no estaban saliendo como habían
previsto, propusieron aprovechar el tiempo vacante de maquinaria trabajan-
do afuera en cosecha y confección de rollos. Paralelamente, tanto el sacerdo-
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te como las dos hermanas creían que había llegado el momento de obtener
algunos pesos del campo y los equipos que estaban alquilando. Propusieron
reunirse todos, incluso los padres, para, después de la cosecha y a partir de
un análisis bien hecho, decidir cómo reorganizarse. Los dos hermanos res-
ponsables directos del manejo no lo tomaron demasiado bien, sobre todo
porque eran conscientes de que les costaba mucho salir adelante, “y parece
que nos están reclamando”. En cuanto a don Casimiro, que conocía sola-
mente a medias la situación, tampoco estaba contento, pero les advirtió que
no intervendría pues “con que me paguen el alquiler me conformo y, ade-
más, también en el pasado tuvimos crisis como la actual. De todas pudimos
salir, gracias a encararlas con sacrificio y más sacrificio...”.
Falta poco para la reunión programada y ninguno está tranquilo...
Además, son conscientes de que la situación se les va de las manos y de que
el compromiso adquirido con los padres es importante pues el alquiler es
prácticamente la única renta que tienen para vivir.
de los acontecimientos es, en parte, la que permite que los demás mantengan
las expectativas del comienzo.
Cada cual está sacrificando algo; unos, la renta; otros, parte de sus salarios.
Aunque ello muestra la buena voluntad en relación con la empresa no alcanza
para seguir bien juntos. Los Maier todavía están disgregados, cada uno piensa en
su propio interés sin compatibilizarlo con los demás; todavía no surgió un equipo
de trabajo que les permita ponerse al día con las posibilidades y las dificultades.
Tendrán que hacer un profundo análisis de situación, revisar los números y ubi-
carse en la realidad, evaluando cuánto tiene de circunstancial (mala cosecha) y
cuánto de estructural (muchos socios para esta empresa). Si después de esto
pueden formular un proyecto que satisfaga suficientemente a todos, podrán
seguir adelante; de lo contrario tendrán que revisar el compromiso asumido.
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formal o cuando los formales no cubren todas las necesidades de quienes de-
penden de ellos.
Si bien, de acuerdo a lo expresado, las características del líder pueden
abarcar un espectro muy amplio, mencionaremos algunas características perso-
nales que conducen a pautas de acción de liderazgo negativas que, por sus
consecuencias, será mejor evitar en la medida de lo posible.
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esas características, que los inhabilitan para liderar o coordinar, pueden ser una
fuerza valiosa en la empresa familiar al momento de encarar cambios drásticos
que necesitan una mirada prudente. Cuando inevitablemente deban tomar la
conducción, la forma de ayudarlos es marcar que en la empresa familiar las
responsabilidades se comparten entre los socios; quienes delegan también son
responsables en un intento de disminuir la exigencia paralizante. Si todos asu-
men el riesgo como un aspecto ineludible del negocio, el indeciso podrá sen-
tirse aliviado. Es menester ayudarle a reconocer la diferencia entre la prudencia
razonable y el temor infundado y poner a su disposición métodos para reducir
la incertidumbre en la toma de decisiones, además de hacerle entender que no
definir, no cambiar, o no pasar a la acción también implica riesgo. Sólo si las
decisiones se toman a tiempo y se implementan en el momento apropiado se
protege a la empresa y a la familia adecuadamente. En tal sentido, las actitu-
des excesivamente conservadoras que se observan en el sector agropecuario
argentino, aparentando ser un reaseguro, son casi siempre una barrera que
impide la actualización imprescindible para continuar con la empresa en el
mediano o largo plazo.
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que el hermano, el padre u otro familiar con quien tenemos intereses en co-
mún está ubicado, por expectativas, modo de ser o demandas, en el extremo
opuesto a lo que consideramos factible o razonable, es necesario darle al tema
un espacio importante en el planteo previo. Ningún acuerdo societario funcio-
nará sin dificultades si los socios y sus familias no pueden trabajar juntos en
armonía y cooperación. Para ser socios es preciso tener capacidad de compro-
meterse, complementarse y respetarse aun en los errores, asumiendo esta
actitud de modo permanente. La mejor forma de probar esas relaciones perso-
nales y comerciales es a través de una acción real conjunta. Si no se da esa
experiencia previa, o ella es muy limitada, será mejor dedicar dos o tres años a
probar si es posible. En ese sentido es aconsejable un acuerdo transitorio antes
de entrar a una forma de asociación más permanente.
Previamente a comenzar cualquier operación en común, las partes
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Prever el final
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Sociedad de Hecho
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presente que las entidades financieras suelen pedir a la S.R.L. el aval de los
créditos con el patrimonio personal de cada uno de los socios como garantía.
En la S.R.L. el impuesto a las ganancias recae sobre la sociedad; los socios
que además cumplen funciones ejecutivas deben hacer el correspondiente
aporte previsional en el Régimen de Trabajadores Autónomos.
Si el capital social es menor a cierto monto, la sindicatura y la asamblea
no son obligatorias y los acuerdos pueden reemplazarse por voto individual, en
consulta simultánea o simplemente por declaración escrita. De todos modos,
cuando se trata de empresas familiares, con socios activos y pasivos, cuanto
más clara y participada sea la información, mayor será la posibilidad de lograr
acuerdos y entendimiento.
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Sociedad Anónima
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sarias que se tomen afectarán la vida de la familia de cada socio. Para anticipar-
se a los problemas que puedan surgir con respecto a la vivienda, los retiros, los
compromisos laborales y los particulares estilos de vida de cada grupo familiar,
es aconsejable que participen en los preparativos previos a asociarse todos
aquellos que estén involucrados, y especialmente los cónyuges.
Volveremos sobre esto cuando tratemos el tema del Consejo de Familia.
Resulta muy útil que todo lo que se acuerde al comenzar una empresa
quede por escrito.
Desde ya que muchos de estos factores son comunes a cualquier tipo de
sociedad comercial, pero cuando se trata de la empresa familiar, las soluciones
pueden diferir en cuanto a procedimientos. Algo que marca la diferencia entre
una empresa sólo de capital y una familiar es que, en el caso de la primera,
puede decidirse más libremente integrarla o no, mientras que en la segunda no
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es tan así. La mayor libertad de elección puede pasar por no entrar en el proyec-
to, algo que en muchos casos será perjudicial desde el punto de vista del patri-
monio. Por ejemplo cuando fraccionar un campo lleva al límite del minifundio, o
cuando encargarse personalmente de una nueva empresa es totalmente imposi-
ble, mientras que continuar la que ya está en marcha es a todas luces factible.
En síntesis, para que la empresa sea exitosa habrá que:
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crecimiento personal.
Cuando mi padre me ofreció ocuparme del tambo, debí abandonar
algunos trabajos que había tomado como ingeniero agrónomo. Según su
propuesta, en dos o tres años delegaría en mí la actividad de la empresa
lechera, tanto en el aspecto productivo como en el empresario. Si bien
indirectamente mencionó la intención de formar una empresa familiar, no
pasó de eso.
Mi plan, perfectamente analizado antes de decidir, fue montar un tambo
moderno bajo mi responsabilidad. Por esto, cuando mi hermano menor
decidió dejar los estudios, propuse que entrara a trabajar como mi segundo
para ir probando.
Una condición establecida desde el comienzo fue construir una casa
independiente destinada a mi vivienda.
Son precisamente estos dos aspectos la fuente de los problemas y, si no
se solucionan, pueden ser motivo de mi retiro.
Con relación al trabajo de mi hermano, mi padre lo considera muy
joven para cobrar la retribución adecuada a la tarea que cumple. Las discu-
siones sobre el tema terminaron con un autoritario ‘el dueño todavía soy yo,
además de ser el padre, y seré quien decida la retribución de tu hermano’.
En cuanto a la vivienda independiente para el responsable del tambo
–en este caso yo–, que debería considerarse una inversión, se ha demorado
con el pretexto de que en la casa grande hay suficiente comodidad para dos
familias, algo con lo cual mi mujer y yo disentimos.
Además tampoco se ha efectivizado la promesa de conferirme respon-
sabilidad total sobre la actividad lechera. A mi juicio ese aspecto está influ-
yendo en el crecimiento de la empresa, pues mi padre –que reconozco es el
dueño, pues la firma sigue siendo unipersonal– se niega a encarar nuevas
actividades, como serían la venta de vaquillonas lecheras preñadas o la ins-
talación de una fábrica artesanal de quesos.”.
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Sergio y, si bien no hubo problemas inmediatos pues entre los dos hijos con-
tinuaron perfectamente el manejo productivo y administrativo, se vieron en
la alternativa de definir una nueva estructura societaria para la empresa.
María de la Cruz propuso seguir con el campo, pero en sociedad. Ante
ello Pablo aclaró que a él no le correspondía nada de la empresa, pues legal-
mente sólo era un colaborador que recibía compensación por su trabajo.
No podemos afirmar que su madre y hermanos ignoraban dicha situa-
ción, pero lo cierto es que se encontraron un poco descolocados. “Veremos
cómo buscamos la vuelta a esto”, dijeron los hermanos a la vez que pidieron
ayuda al mismo Pablo para imaginar alternativas. Estaban decididos a acep-
tar la sugerencia de la madre de trabajar “Don Isidro” asociados, pero querían
que Pablo participara de la empresa, más allá de ser el principal referente.
Como sentían que el tema los superaba, consultaron a un especialista,
quien les propuso constituir una sociedad anónima, pues era la forma más
sencilla de que el medio hermano pudiera integrarse formalmente. Hubo
acuerdo total, incluso por parte de Pablo, que por su experiencia era el
motor de “Don Isidro” y el líder del grupo.
A partir de un acuerdo previo, comenzó un análisis de la situación
con reuniones frecuentes, destinadas a que cada uno decidiera si realmente
estaba dispuesto a integrarse en un grupo empresario conjunto. Las prime-
ras informaciones brindadas, a cargo de Pablo e Isidro, buscaron definir las
posibilidades de la empresa, como así también las necesidades que cada
candidato a socio necesitaba cubrir con el producido de “Don Isidro”.
Después de pagar los gastos sucesorios, asegurar el retiro de la madre y
considerar las necesidades crecientes de la familia, los cálculos daban un
margen muy ajustado para cubrir los estudios de Carlos y Mariela. Pablo e
Isidro podrían cobrar sus sueldos, pero no la bonificación, que propusieron
transformar en un crédito a dos años de plazo.
El capital a integrar por Pablo para incorporarse a la empresa en igual-
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dad de condiciones provino de la venta de una casa que había recibido del
padre y de un crédito tomado por la empresa de cuyo pago se hizo cargo.
Así las cosas, el planteo previo no era demasiado simple, pero con un
buen asesoramiento pudo ponerse en claro y empezar a organizar “Don
Isidro” como empresa familiar.
La madre sería la presidenta de la sociedad anónima, con Pablo Ferri
e Isidro Malán como integrantes del directorio y responsables de la adminis-
tración y gestión de la misma.
Pablo creyó fundamental la buena comunicación, instrumentada en
reuniones periódicas. En los primeros encuentros, para los cuales viajaron
expresamente los hermanos que estaban estudiando, se contó con un com-
pleto informe sobre los valores de la tierra y el capital de explotación. Tam-
bién se planteó cómo y cuál sería el aporte de Pablo a la sociedad anónima y
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tropas que van al mercado. Ello permite además aumentar la carga por hec-
tárea y, en consecuencia, conseguir más kilos al año...
¿Qué pasará cuando se cumplan los cinco años fijados como primer plazo?
Podemos suponer que, si se cumplió lo proyectado, el grupo deseará
continuar unido. Veamos en qué basamos nuestra opinión:
Antes de decidir continuar juntos, la madre y los cuatro hermanos tuvie-
ron oportunidad de conocer qué podían esperar y qué era necesario resignar.
Del mismo modo supieron cuál sería la situación si “Don Isidro” se dividía...
Se partió de una muy buena relación personal y de conjunto, basada en
el afecto pero apoyada en la realidad y el sentido empresario, como lo de-
mostró la incorporación del medio hermano no heredero como socio efectivo
de la empresa.
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área de acción, pero actuando como equipo. Nada se prevé con relación a los
dos hermanos menores, en cuanto a sus posibilidades de vinculación con el
campo, más allá de su condición de estudiantes. Posiblemente no sea pru-
dente descartar que en determinado momento les interese desempeñar al-
gún rol en el manejo.
Otro aspecto a tener en cuenta es el que posterga el pago de la bonifi-
cación a Pablo e Isidro. El tema debería ser puesto muy en claro y por escrito.
Por último se plantea la duda de si podrá la madre actuar como presiden-
ta de una S.A. teniendo en cuenta que para tomar las decisiones implícitas en el
cargo son necesarios conocimientos muy diversos y precisos. Además, debería
quedar muy en claro que la responsabilidad ante la ley de quien asume esta
función es muy grande, carga que posiblemente le resulte excesiva.
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no es tan así. Lo mejor será comprarme una casa en Necochea y que los chicos
trabajen tranquilos en el campo. Veremos cómo nos va con la próxima cose-
cha, en la que debí poner más plata que lo pensado pues a Santiago se le
ocurrió fertilizar el trigo, algo que nunca hizo su padre. No sé si lo que pueda
cobrar entre cereales y novillos alcanzará para la casa, pero si falta algo saca-
mos un crédito para cualquier cosa en el campo y lo aplicamos a la compra de
la casa, que me parece merezco después de vivir tantos años aquí. Por ahora
no les dije nada a los chicos, pero lo consulté con dos o tres amigas, también
viudas, que ya tienen experiencia de trabajar asociadas con los hijos... Siem-
pre me dicen que es una buena solución si una sabe mantenerse muy firme y
no afloja cuando los jóvenes quieren algo raro, como eso de fertilizar sobre lo
cual no me consultaron... veremos cómo me va”.
Faltan pocos meses para la cosecha y Catalina se entretiene en mirar
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posibles casas para comprar, tratando de que sus hijos no se enteren “para
no empezar ya a discutir”...
Necesidad de equilibrio
Qué relación existe entre el resultado por producción, los retiros, el acti-
vo y el pasivo de la empresa, cómo actúan las modificaciones de estos factores
sobre su crecimiento, cómo puede medirse la influencia recíproca entre familia
y empresa son cuestiones esenciales antes de participar de una sociedad pro-
ductiva o comercial. La interrelación de elementos es tal, que cualquier modi-
ficación en uno cambia los demás, a veces negativamente y otras veces
mejorando alguno de ellos o todos simultáneamente. Como el impacto no se
percibe siempre de forma inmediata ni directa, a las personas que no tienen
conocimientos suficientes les resulta muy difícil comprender las consecuencias
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to casco, que valoriza el lote en que está. De todos modos, esa superficie y
muy poco capital para ponerla en funcionamiento aparecían más como un
problema que como una oportunidad brillante. Además, una de las herede-
ras necesitaba resolver urgentemente su problema de vivienda, por lo cual
propuso tomar una casa, que también era de la sucesión, por la parte del
campo que le correspondía.
La buena relación entre los hermanos los llevó a buscar una salida
mejor, a partir de estar decididos a continuar en el campo como sociedad
familiar: la hermana que tomaba la casa cedía sin cargo, por determinada
cantidad de años, su fracción en compensación por el valor que recibía. Al
cabo de ese lapso tendría la opción de entrar en la sociedad que integraban
los otros tres hermanos. El único compromiso que le pidieron fue no vender
esa fracción a terceros al cabo del lapso fijado, sino darles la oportunidad a
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CAPÍTULO II
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la futura.
Con respecto a los hijos, ellos se alejarán o quedarán en el campo de la
familia según tengan o no un proyecto acorde con el mismo en lo laboral, en lo
afectivo y en cuanto a las expectativas económicas. De su vocación empresa-
ria dependerá si finalmente relevan a sus padres integrando el nivel societario.
Al considerar el ingreso de un hijo a funciones activas en la empresa,
debe definirse en qué nivel jerárquico lo hace y cuáles serán sus funciones
específicas –de quién dependerá, cuál será el sistema de comunicación básico
de y hacia las otras áreas, cómo será la retribución que reciba por su trabajo,
cuál su dedicación–. También resulta fundamental dejar muy claro hasta dónde
llega su responsabilidad en el cargo, su autonomía y sus limitaciones.
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Marido y mujer
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 101
mediados del siglo XX, la situación varió y hoy es frecuente que los predios no
soporten una nueva división. Como consecuencia de esa realidad se está dan-
do un paulatino aumento de la asociación empresaria entre hermanos.
Como dijimos, el comportamiento de los hermanos que ocupan cargos
dentro de la empresa recibe influencia del ámbito familiar compartido en la
infancia. Cada uno tiene su propia experiencia de relación con quienes son sus
socios o comparten responsabilidades dentro de una empresa que les pertene-
ce, o les pertenecerá en el futuro. Aun cuando ocupen cargos jerárquicos dis-
tintos, como directivos, ejecutivos o colaboradores, se mantiene la simetría
familiar que puede actualizar la rivalidad de la niñez o generarla en un nuevo
ámbito. En la empresa se dejarán de lado los factores utilizados en la familia
para establecer el orden jerárquico. Las posiciones se fijarán por la capacidad de
cada uno para cumplir con los requisitos que marque el cargo a desempeñar,
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104 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
Los primos
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 105
Parientes políticos
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106 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
citas y mucho menos consensuadas con los nuevos familiares. Estos roles pre-
fijados suelen ser un obstáculo a la integración, pues el recién llegado no cono-
ce sus fundamentos, no los comparte, o, directamente, no está en condiciones
de cumplir el papel asignado.
Si en la familia la fijación previa de roles no es adecuada, en la empresa
sucede todo lo contrario, pues, cuanto más claramente esté definido el cargo
que ocupará, mejor será la integración. Si se explicitan acertadamente las
metas a alcanzar y la forma de evaluar el desempeño, será posible emplear
métodos objetivos que limiten las descalificaciones originadas en sentimientos
negativos o las sobrevaloraciones provenientes de afectos positivos. No es
correcto incorporar a la empresa a alguien sin condiciones. Por ello, como ya
señalamos, todos los que ingresen tendrán que hacerlo a una tarea específica y
necesaria para la empresa. En cuanto a la recepción de los familiares políticos
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 107
por seguir una tradición o por necesidad de delegar, ubiquen rápidamente a los
parientes políticos en cargos directivos e incluso los incluyan en el patrimonio,
por medio de cesión de acciones o bienes. Esto suele resultar negativo si no se
han tomado el tiempo necesario para evaluar el desempeño de dichas perso-
nas. Así, cuando se pone en evidencia que el familiar político no está a la altura
de las responsabilidades asumidas, o no responde a las expectativas de los
cedentes, resulta muy difícil revertir esas acciones.
Tanto la confianza excesiva como la desconfianza son actitudes con ries-
gos potenciales a evitar. Los períodos de prueba y la observación sistemática
ayudan a todos a evaluar en su justa medida los aportes realizados a la causa
común, o sea, a la empresa.
Situaciones como las descriptas pueden desencadenar graves crisis fami-
liares si no se las soluciona a tiempo. En realidad, lo recomendable es actuar
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108 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
con prudencia, tratando de imaginar las distintas situaciones antes de que apa-
rezcan, y prever la mejor forma de ingreso del nuevo integrante del grupo a la
empresa. Será importante, frente a estas incorporaciones, dedicar tiempo a
elaborar los vínculos empresarios y familiares y, si no es posible arribar a solucio-
nes satisfactorias, lo adecuado es pedir asistencia profesional. Todas las situacio-
nes de vínculo familia-empresa pueden mejorarse si existe buena voluntad de
ambas partes y se sigue la metodología correcta.
Una situación muy especial aparece en el caso de una familia cuyas
relaciones fueron difíciles y dejaron resentimiento o dificultades de conviven-
cia y entendimiento que afectan los dos sistemas. El ingreso de un yerno o un
cuñado puede ser positivo pues la mirada de alguien ajeno a los problemas y
sin la carga emocional que los mismos encierran aportará neutralidad con rela-
ción al proyecto empresario. En cambio, esta incorporación será negativa cuan-
do se involucre en los problemas afectivos previos, pues tomará partido por
alguna de las tendencias en conflicto y en lugar de aportar soluciones podría
agravar las diferencias.
Los hijos del trabajo. En muchos casos, la incorporación a funciones
laborales de yernos o nueras puede dar lugar a lo que algunos especialistas
denominan “los hijos del trabajo”. Esto sucede cuando quien llega se entiende
muy bien laboralmente con la generación anterior y por afinidad con los pro-
yectos –nuevos o en curso– es capaz de implementarlos, concretando sueños
postergados por las rencillas familiares. Su ayuda significa un nuevo impulso
que se traduce en mejores resultados.
Conviene advertir que, en muchos casos, ello no es gratuito. La afinidad
con los mayores puede generar conflictos con los más jóvenes de la empresa.
Manejar con criterio justo situaciones que, en definitiva, son de celos exige una
buena dosis de reflexión y elaboración en todo el grupo.
Quienes quedaron al margen. Por distintas razones hay miembros
de la familia fuera del manejo de la empresa cuya propiedad comparten. En
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 109
¿Actuar o no?
Edgardo se abrió totalmente del tema para no tener roces con el hermano de
su mujer, a quién veía poco comunicativo y por demás autoritario.
Si bien los retiros de los hermanos no eran demasiado abundantes,
alcanzaban para determinados gastos. Los únicos informes que recibían
Marcela y el tercer hermano, que también se fue alejando de “El Rescoldo”
por desinteligencias con el mayor, eran comentarios formulados al pasar:
“y... la mano viene mal”.
Llegado el momento de cerrar el último balance, una escueta comuni-
cación del administrador indicó que ese año no quedaba ningún saldo para
repartir “debido a la escasa cosecha y a algunas inversiones extras en gana-
dería”. Más o menos lo mismo prevé el presente ejercicio.
La inquietud de Marcela, y sobre todo la advertencia de su socio sobre
el desorden contable, puso a Edgardo ante la alternativa de intervenir, a
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 113
toman cada vez una actitud más libre y activa al respecto. Así, hoy suelen ser
las hijas quienes acuden en apoyo de sus mayores a los cuales determinada
situación, o simplemente la cronología, superó. Claro que no les resulta una
tarea sencilla convencer a padres o hermanos de su capacidad para enfrentar
con solvencia las distintas situaciones del negocio.
Esta obra se ocupa de la empresa familiar, y en ese sentido pueden
marcarse diferencias respecto a la intervención femenina en el desempeño de
roles que abarcan los niveles de decisión y gerenciamiento. No se trata aquí de
la mujer manejando el tractor o trabajando en el corral; desde ya que depende
de la escala de la empresa, pero si la pensamos de mediana para arriba, son
mayoría aquellas en que tampoco los socios masculinos se ocupan de tal tarea.
De todos modos, en las últimas décadas se avanzó mucho. Así, en las empresas
familiares, de las más diversas escalas, aparecen mujeres en total paridad con
los hombres y, en algunos casos –no muchos todavía–, detentando el liderazgo.
La especialista Matilde Salganicoff8 considera que en las empresas fami-
liares las mujeres tienen mayor estabilidad laboral. Las licencias legales por
maternidad o por enfermedad de familiares no son resistidas por los jefes,
precisamente por los vínculos extraempresarios que unen a los integrantes.
Estas especialistas asignan una importancia enorme a la actitud de los padres
(varones) para que la mujer se incorpore adecuadamente; su aprobación y la
capacitación que se les brinda son decisivas para la integración.
Algo digno de mencionar es la actitud de las madres; en muchos casos
suele ser más rígida y discriminatoria que la de los varones del grupo. Posible-
mente en esto jueguen factores generacionales, de formación, o cierto porcen-
taje reivindicatorio, cuando la hija llega a ocupar lugares que a ella le fueron
vedados. Suele pesar también la defensa del papel tradicional asignado por los
padres a las hijas: casarse, darles nietos, cuidarlos en la vejez. Curiosamente, no
aplican el mismo criterio ante la alternativa de una formación universitaria o
con relación al comercio urbano.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 115
menos cada uno tendría una opción además del campo que, para cuatro,
evidentemente no alcanza, pero algo les dará...”.
Celia se había convertido en la mano derecha de su padre y cada vez
tomaba a su cargo nuevas tareas, algo que solía molestar un poco a su
madre, pues casi no contaba con su ayuda. La chica estaba de novia con un
productor vecino y ahorrando parte de su sueldo compró un auto para no
depender de la camioneta del campo. Desde hacía algunos meses, integraba
el consejo de administración de la cooperativa local, lo cual no conformaba
demasiado al padre, sin que ni él mismo supiera dar razón de su actitud. A
Martín le faltaba poco para recibirse de técnico en producción agropecuaria.
Sergio estaba a cargo de las tareas agrícolas, pero como quería progresar,
planteó a sus padres armar una pequeña empresa de servicios, asociado con
su futuro cuñado.
Fue precisamente dicha propuesta el elemento que actuó como dispara-
dor para los padres, quienes comenzaron a pensar en transformar “El Tesoro”
en una empresa familiar. Para concretar la idea se pusieron como plazo la
graduación de Martín y Josefina. “Mientras tanto, nos iremos preparando para
empezar a retirarnos.” Todo parecía bastante simple: comenzarían por un
período de prueba con Martín al frente de la empresa, Celia volviendo al mis-
mo papel del comienzo y Sergio a cargo del equipo agrícola. En cuanto a
Josefina, no resultaría demasiado difícil obtener un puesto en la escuela veci-
na y “algo en el campo podemos asignarle para que se vaya interesando...”.
“Si las cosas andan bien, dentro de dos años les alquilamos el campo a
los chicos y ayudamos a Josefina para que no quede fuera del negocio. Mien-
tras tanto estudiaremos cuál es la mejor manera de armar la sociedad. Ade-
más, posiblemente para entonces Celia se haya casado y la reemplace su
marido. De todos modos, lo lógico será que Martín, que es varón y además se
preparó para ello, se ocupe de manejar todo. La verdad es que en estos cinco
años Celia me apoyó muchísimo, pero sigo pensando que esto del campo no
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116 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
se unos con otros, tal como sucede en la vida cotidiana de una familia de campo.
En el caso de los Aguirre hay además cierta distancia entre lo que se hace
y lo que se dice. Si bien el ejemplo ha sido elegido especialmente con referen-
cia a la participación de la mujer en un establecimiento de campo, considera-
mos oportuno un análisis introductorio de la actitud del jefe de familia, para
explicar mejor sus reacciones ante la posibilidad de las dos hijas participando
activamente en la empresa.
En la descripción encontramos una alusión a que el campo no alcanzará
para cuatro en el futuro y que los jóvenes tienen posibilidad de trabajar fuera
de la empresa. Ésta es una visión realista del mañana posible, pero no está
acompañada por un proyecto coherente con este pensamiento. Por el con-
trario, imagina en un momento una empresa en la cual los hijos colaboran
con el padre, pero a la vez piensa el futuro de “El Tesoro” con los jóvenes
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 117
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118 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
pesar de estas preguntas sin respuesta, el relato muestra cómo Celia obtuvo un
lugar en la administración con mucha influencia y proximidad respecto de la
tarea de su padre. Tenía una preparación especializada, le asignaron un hono-
rario y valoraron su tarea positivamente, pero le marcan un límite: su casamiento.
Es difícil saber si Sebastián Aguirre lo toma como una causa lógica por la cual su
hija podría abandonar la tarea que viene cumpliendo. De todos modos, pare-
ciera que si Celia demuestra ser capaz de trabajar y cumplir con sus responsa-
bilidades hogareñas y empresariales a la vez, el padre no se opondrá a su
participación en la empresa.
En cuanto al conflicto entre hermanos –que en apariencia es un proble-
ma entre varones y mujeres según los dichos de Josefina– parece encubrir un
problema de rivalidad y competencia por el protagonismo. Si bien Martín plan-
tea modificaciones en la tarea de Celia, de ningún modo la excluye; es más, su
función sería un aspecto clave de la reforma propuesta. El ejemplo muestra
también la resistencia al cambio de Celia, expresado en el retaceo de infor-
mación a su hermano. ¿Es éste un problema femenino/masculino o universal
frente al cambio? Josefina, a su vez, interpreta la proposición de Martín como
expresión de machismo y no puede verla como una propuesta integradora de
crecimiento, en la cual, por razones de comprensión global del objeto empre-
sario, corresponde el liderazgo del proyecto a quien sabe más, que es él.
Por otra parte, vale tener en cuenta que las actitudes prescindentes de
algunos integrantes de la familia –la de Sergio– se deben a que perciben que
las cosas no están bien planteadas. Así, argumentar a favor o en contra de
alguna propuesta será vivido como una conspiración y no como un aporte. En
este caso, por más objetivo que fuera el planteo, posiblemente sería descalifi-
cado por machista sin analizarlo mucho desde de la perspectiva de Josefina.
En las contrapropuestas de Sebastián, ante los problemas con que trope-
zó su programa original, aparecen algunas ideas opuestas entre sí: retirarse
alquilando la tierra a sus hijos o a terceros, o seguir al frente de la empresa con
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 119
• Esposa de propietario.
• Mujer que trata de comprender los problemas de su marido y le presta
algún apoyo.
• Compañera que colabora y toma responsabilidades en la empresa.
• La mujer propietaria.
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124 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
Este ejemplo muestra tres tipos distintos en cuanto a mujeres que here-
daron un campo y racionalmente decidieron asumir su responsabilidad, bus-
cando hacerlo más rentable. Para ello debieron capitalizarlo. Las dos mayores
se apoyaron en sus maridos y otros varones de la familia.
Irene, quien primero alquiló el campo y recibió una renta, y luego se
asoció con su marido, adoptó en uno y otro caso una actitud prescindente, no
sabemos si de modo racional o dejándose llevar por las circunstancias. Parece
estar satisfecha con esta solución pues la sugerencia final a su sobrina fue:
“buscate un novio estanciero que te pueda ayudar con el campo”. En realidad,
le propone que la imite, pese a que no está muy segura de haber acertado.
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CAPÍTULO III
LA EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO
De dónde se parte
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 131
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132 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
implica una empresa familiar, los vínculos formales no alcanzan para hacerla
exitosa, tanto en lo humano como en lo comercial.
Cómo empezar
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 133
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134 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
Aspectos patrimoniales
Datos generales
Debemos aclarar que aun cuando algunos socios hayan vivido por años
en un establecimiento, y muchos de estos datos parezcan archisabidos, no
siempre se tiene cabal conocimiento del impacto de los mismos sobre la renta-
bilidad de la empresa, la estabilidad de los resultados o el potencial productivo.
En este sentido ningún detalle debe considerarse obvio.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 135
Información económico-financiera
Datos de producción
Elaborar un plan que permita estimar los costos y la rentabilidad por pro-
ducción. Para ello es preciso contar con, por lo menos, la siguiente información:
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136 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
Estructura
Mejoras
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 137
Recursos humanos
Previsiones
sario tratarlo en detalle, porque el grupo deberá fijar pautas de uso antes de
asociarse. Pueden hacerse acuerdos diferentes, tales como turnos para elegir
temporadas de utilización, asignación fija de determinados sectores de la casa,
de los automotores, o de los caballos de paseo, etc. La experiencia indica la
conveniencia de establecer cómo se manejará el mantenimiento o cuidado de
esos elementos y quién absorberá el costo del mismo en cada caso. Este tema,
en apariencia simple, reviste gran importancia y es preciso manejarlo con mucha
rigurosidad en la etapa inicial, además de buena voluntad y sentido común, a
fin de no arriesgar la armonía familiar y, por extensión, la empresaria.
Toda la información detallada se consignará por escrito, entregándose
una copia a cada interesado con anticipación a la reunión constitutiva. Los
responsables de prepararla y trasmitirla, deberán tomarse el tiempo necesario
para su elaboración y para brindar las aclaraciones pertinentes, de modo que
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todos los integrantes del grupo societario puedan analizarla antes de su discu-
sión definitiva y así rechazarla, aceptarla o proponer modificaciones. Si el gru-
po se integra con varias familias, lo aconsejable es fijar un vocero por cada una.
En ciertos casos, se podrá recurrir a profesionales especializados para efec-
tuar el relevamiento de la empresa existente o la confección de las propuestas
productivas, con lo cual se ahorrará tiempo y se asegurará la calidad de la infor-
mación y de proyectos de producción. De tal modo quedará para los socios
solamente la toma de decisiones definitivas, a partir de analizar a fondo los infor-
mes recibidos. Desde ya que este procedimiento significa un costo extra.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 139
Este tema de la planificación será muy bien explicado a todos los socios
desde el comienzo, a fin de impedir la coexistencia de dos normas, pues la
resistencia de la familia a la formalización del sistema puede enfrentar decisiones
circunstanciales con las previstas formalmente. Por ejemplo, se decide, de acuer-
do al balance forrajero, que sólo se podrán invernar 300 novillos y uno de los
socios compra sin consultar 100 más, “porque eran baratos”, obligando a una
suplementación no prevista desde el punto de vista financiero y operativo.
Por otro lado, también suele darse la resistencia de la familia a adoptar un
sistema de información adecuado, aduciendo la complejidad del mismo y los
requerimientos de capacitación de los responsables de implementarlo. Enten-
der la función del control de gestión y aprender a manejar programas de com-
putación para realizarlo, entrenarse en aplicar fórmulas matemáticas para con-
feccionar un balance forrajero, o registrar adecuadamente la historia de cada
vaca de tambo, con vistas a un correcto control lechero, son tareas que exigen
un esfuerzo inicial que no siempre se acepta. Si ello sucede, la evaluación de la
tarea y de los resultados es subjetiva, configurando un estilo de conducción
disfuncional, con la consiguiente ineficiencia y la aparición de conflictos fami-
liares y empresarios. Es decir que, si el manejo de la empresa no es acompaña-
do por un buen nivel de formalización, puede desbordar la capacidad operativa
del grupo empresario-familiar, algo que siempre resulta negativo.
La adecuada estructura organizativa es el factor que hará posible la concre-
ción del proyecto. Alcanzarla implica la definición de las responsabilidades de cada
uno, la organización de roles y funciones, y la correcta relación de autoridad y
dependencia entre los integrantes. Se alcanza así una apropiada división del traba-
jo, evitando superposiciones y funciones vacías o sin responsables. Incluye ade-
más la explicitación del sistema de remuneración y las condiciones de trabajo.
Sentimientos y jerarquías
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 141
La máxima autoridad
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una remuneración por el trabajo que realicen. Quienes sean socios y trabajen
en la empresa percibirán los dos retribuciones. El no entender claramente estas
diferencias lleva a confusiones y provoca conflictos. Se dice con frecuencia “si
no trabaja, no merece cobrar nada” o “¿por qué él cobra más que yo si trabaja-
mos a la par?”. Por aportar y arriesgar capital en una empresa toda persona
tiene derecho a percibir una renta cuando se producen ganancias y soportará
las pérdidas cuando las haya, independientemente de que trabaje o no en ella.
Por otra parte, todo trabajo debe ser remunerado y sólo se verá afectado cuan-
do el convenio implique modificaciones por resultado. En consecuencia, si se
participa del capital y del trabajo se recibirán las dos retribuciones. Advertimos
que este concepto no es obvio para todos y exige aclaración.
Establecer la política de sueldos y honorarios es función de los socios,
por lo cual el fijarlos necesita la aprobación de todos. Aunque la decisión final
corresponde a los dueños, es sumamente importante tener también en cuenta
las opiniones de los familiares vinculados. La instancia de la organización ideal
para comenzar el tratamiento de estas cuestiones es el Consejo de Familia, y
aunque al comienzo aún no esté formalizado, la importancia de este factor será
un buen punto de partida para darle forma lo antes posible.
Para los cargos jerárquicos, en los cuales generalmente se ubican los socios
–administrador, asesor de producción o económico-financiero–, el sistema de
remuneración más corriente en nuestro país suele ser un monto fijo mensual
–con o sin viáticos según las exigencias del cargo– y un porcentaje sobre alguna
medida del resultado, percibido al cierre del ejercicio. Debe quedar bien estipu-
lado cómo se calculan dichos resultados a fin de evitar confusiones.
Con relación al monto de la retribución, lo ideal es manejarse de acuerdo
al mercado. Importa precisar si la suma mensual a percibir es sueldo u honora-
rio. La advertencia interesa especialmente, pues el costo final varía de acuer-
do a quién le corresponda pagar los aportes previsionales. En el primer caso
–sueldo– los pagará la empresa y en el segundo –honorarios que exigen la
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Juan, responsable del área ganadera cobró durante tres años el sueldo
habitual de mercado por las tareas que cumple. Por decisión tomada al cie-
rre del último ejercicio comenzará a percibir, además del sueldo, un incenti-
vo fijo por ternero destetado, más un porcentaje por los kilos producidos en
invernada, por encima del promedio obtenido en los últimos años. El acuer-
do incluye la presentación por Juan de un plan productivo en el cual se
modifican algunas pautas de manejo. A su vez, la empresa se compromete a
facilitar la intensificación agregando, durante la parición, un recorredor y
un sueldo compartido con otra actividad para el manejo del pastoreo rotati-
vo en recría e invernada. En el convenio queda aclarado que ante situacio-
nes de emergencia –inundaciones, sequía etc.– que impidan el incremento
productivo o disminuyan rendimientos, Juan dejará de percibir el incentivo
pero la empresa se hará cargo de las pérdidas sufridas.
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En la empresa familiar todos deben tener claro cuáles son las condiciones
de pertenencia al sistema y cuáles los mecanismos de entrada y salida. Importa
mucho este planteo pues en la elección para los cargos activos o de los meca-
nismos de reemplazo se mezclan factores capaces de provocar decisiones
incorrectas al incluir variables no adecuadas al desarrollo del proyecto.
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Tiempo al tiempo
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Proceso de capacitación
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cambio de conducta cuando entra en contacto con los otros seres y cosas”.
Es necesario evaluar periódicamente el desempeño del postulante y
actuar en consecuencia.
El plazo razonable para apreciar si una persona podrá responder a las
demandas de un rol directivo es aproximadamente de dos años.
En ciertos casos el afecto o el deseo de que todo salga bien impiden
percibir que el elegido para un cargo no tiene condiciones para manejarse en
él. Es así como aparecen situaciones indefinidas en las cuales quien se propuso
delegar no termina de hacerlo y el postulante no sabe qué actitud tomar; siente
el deseo del capacitador de que asuma sus responsabilidades de una vez por
todas pero percibe sus propias limitaciones.
El primer paso en estas circunstancias es hacer un alto en la tarea, anali-
zar íntegramente la situación y, si se confirman problemas, acudir al Consejo de
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No apresurarse
sus propuestas, antes de iniciar una nueva campaña, fue prescindir del ase-
soramiento agronómico externo. El padre aceptó, si bien prefería esperar a
que Santiago estuviera más seguro. De todos modos, al año siguiente se negó
a reemplazar el estudio contable de Buenos Aires por uno local.
A todo esto, Santiago fue cambiando el equipo de colaboradores, pres-
cindiendo de algunos empleados. Si bien Juan había dado al hijo total auto-
nomía para el manejo del campo, consideró que algunas de las medidas
tomadas debieron ser consultadas, teniendo en cuenta su pedido inicial.
Un problema preocupante para el padre era los encontronazos que dos
por tres se producían entre Santiago y el encargado, quien durante años había
sido su mano derecha, pero evidentemente el hijo no lo consideraba así.
Si bien cuando se encontraban padre e hijo conversaban abiertamente
sobre el manejo del campo, Juan percibía grandes baches informativos. Trataba
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Evaluación
Definir qué es evaluar en el tema que nos ocupa no resulta sencillo. Por
ello preferimos recurrir a quienes ya lo han hecho y, sobre ese aporte, tratar de
encarar la tarea desde lo personal pero en función de la empresa.
José David12 dice que “para que una evaluación sea válida, deberá ser
confiable, práctica y sistemática. Implica, a veces, detener un proceso, obser-
varlo desde afuera y reflexionar y dialogar acerca del mismo. No es un juicio a
culpables, sino un intento de no repetir errores y de buscar nuevas salidas”.
Desde ese enfoque es bueno que quien se está autoevaluando sea
capaz de plantearse qué podría haber hecho para alcanzar mayor eficien-
cia, cuáles fueron los logros más importantes del trabajo realizado, cuáles
los obstáculos encontrados en el proceso y cómo los enfrentó. Qué objeti-
vos, proyectos y planes de acción surgen a la luz de la experiencia serán
interrogantes a responder por el nuevo responsable a partir de un determi-
nado lapso en el cargo.
Según el autor mencionado, evaluar el propio desempeño significa “con-
traer el compromiso de mejorar la situación, investigando las causas que dieron
origen a los problemas y considerando las consecuencias”.
Transcribimos a continuación una adaptación de los puntos propuestos
por David con relación al proceso de capacitación de docentes; podrán ser
útiles para evaluar el de delegación, especialmente cuando se trata de cargos
directivos o se vive el proceso de traspaso generacional en la empresa.
12. José David, Juegos y trabajo social, Buenos Aires, Humanitas, 1990.
Stufflebeam, Educational Evaluation and Desision Making PDK National Study, Comittee on
Evaluation F. E. Peacock publishers, Illinois, 1971.
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Relación directivo-institución
Relación directivo-supervisor
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reconozca por sí solo cuáles fueron sus errores y encuentre la manera de repa-
rarlos, pero también que pueda reconocer adecuadamente sus logros pues de
este modo adquirirá seguridad y persistirá en las acciones positivas.
En el dialogo de tío y sobrino del ejemplo anterior, encontramos que en
esta empresa hay personas que valoran y practican la evaluación y la
autoevaluación, como parte de la cultura institucional y su importancia se tras-
mite de generación en generación. El abuelo motivando a los jóvenes con
anticipación, los jóvenes preguntando y tratando de aprender, y el administra-
dor activo reflexionando y compartiendo sus conclusiones con el sobrino son
indicios de la gran importancia que confiere cada uno, desde su rol, a este
proceso tan fundamental en todas las empresas.
Es interesante destacar que hay cargos en que se siente la soledad
frente a la evaluación pues siendo juez y parte la objetividad es difícil.
Hace mucho que se acepta el juicio de pares como un buen método para
evaluar, y si se puede recurrir a terceros más capacitados, mejor. Son mu-
chas las posibilidades de ayuda disponibles en ese sentido; otros producto-
res de la zona, asesores o auditores externos podrán aportar una mirada
más neutral cuando los máximos responsables duden acerca de su propio
desempeño en la empresa.
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María Santos quedó viuda con tres hijos de entre 18 y 23 años. Dueña
de un campo heredado de su padre, siempre lo trabajó en sociedad con sus
hermanos Ana y Narciso. Como su marido era médico y el de su hermana
empresario gráfico, fue Narciso Santos quien lo manejó desde que lo recibie-
ron como ya lo venía haciendo. Eran tiempos de bonanza y el rédito que les
daba el campo cubría determinados gastos, sin que ninguno de los socios se
detuviera demasiado a analizar si la suma recibida cada año era lo que
realmente correspondía.
El cambio de situación de la familia de María mostró a ella y a sus hijos
la necesidad de que ese campo fuera realmente rentable y completara el presu-
puesto familiar, algo en lo cual estuvo de acuerdo el hermano administrador.
Como primera medida propuso intensificar las actividades, sugiriendo
que el mayor de los hijos de María, a punto de recibirse como técnico en
producción agropecuaria, entrara a colaborar, asignándole el control de la
empresa maquinaria que, además de trabajar el campo propio, vendería
servicios a terceros. Dicha área había sido siempre responsabilidad directa
del tío, muy “fierrero” y acostumbrado a realizar personalmente muchas
reparaciones.
Todo anduvo bastante bien el primer mes, hasta que se rompió un
arado y el nuevo responsable no dudó en mandarlo al herrero del pueblo. El
hecho pudo reducirse a una simple advertencia o comentario, pero desenca-
denó una discusión en la que rápidamente intervinieron madre, tía, abuela
y hasta el capataz, sacando a la luz un montón de problemas no resueltos.
La conclusión fue la renuncia del joven, con el pretexto de que su
capacitación lo habilitaba para responsabilizarse de la empresa maquinaria
en todo lo que se refería a logística, trato con los clientes, organización y
manejo del personal, etc., pero no lo obligaba a pasarse un día en el galpón
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María como los de Ana– han perdido entusiasmo por colaborar en la empre-
sa y tomar al tío como modelo.
¿Por qué se produjo una situación tan conflictiva, sobre todo a partir
de una muy buena iniciativa, como fue incorporar al mayor de los sobrinos,
que en cierto modo se había preparado para continuar en el campo?
partir del poder de los afectos. No se trata de ver si gana el tío o el sobrino, sino
de encontrar las ventajas y desventajas de cada método de trabajo y a partir de
ello decidir. Cuando la pelea produce vencedores y vencidos, el alejamiento
de alguna de las partes es el resultado más habitual. En este caso se fue el
sobrino, pero pudo ser el tío.
En cuanto al sobrino, debería aprender a escuchar cuestionamientos. Sólo
a partir de ello podrá fundamentar su posición y tratar de llegar a un acuerdo.
Es casi seguro que este incidente será sólo el primero, pues las expecta-
tivas de cambio que le dieron origen quedaron insatisfechas para unos y otros.
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nivel rote por todos los puestos de trabajo. Esta concepción supone que por
dicho camino el futuro dirigente estará en condiciones de conducir mejor la
empresa al conocer a fondo el quehacer de cada nivel de la misma.
¿Cuál es la ventaja de pasar por las distintas áreas? Además de realizar de
modo directo las actividades de la empresa, tomará contacto con los métodos
de producción, la tecnología, y las funciones de cada uno. Conocerá también
cómo es la articulación de los roles entre sí y la complementación eficaz entre
ellos. Se supone también que aprenderá qué instrucciones necesitan quienes
deban desempeñar determinada tarea; qué habilidades y capacitación exige
cada cargo; cuál puede ser el rendimiento esperable de los colaboradores, de
acuerdo a los requisitos a cumplir, y quién debe controlar su desempeño.
Si la rotación se completa, el futuro directivo tendrá desde el comienzo
un panorama amplio que le permitirá conocer los aspectos operativos de la
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En esta etapa del entrenamiento para el ejercicio del rol directivo, los
jóvenes deberán sentirse capaces de decidir y asumir riesgos; enfrentar las
consecuencias de sus aciertos y errores, y tolerar la incertidumbre utilizando los
métodos científicos para reducirla. Confiarán, eso sí, en los procesos producti-
vos y en las oportunidades comerciales.
También se entrenarán para enfrentar el momento en que aparezcan pre-
siones desde la familia, desde el contexto económico-social, desde los intereses
de cada sector de la empresa, y hasta de los empleados, más allá de su rol laboral.
Sin ánimo de agotar todos los items, enumeraremos otros aspectos que
deberán conocer a fondo:
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CAPÍTULO IV
DINÁMICA INSTITUCIONAL
es importante que los socios continúen relacionándose bien entre sí, tanto en
lo personal como en lo comercial.
Respecto a la modificación de proyectos y demandas, no se obviará
analizar o reformular periódicamente la voluntad de ser socios, considerando
las necesidades de cambios en los proyectos productivos a partir de asumir
que una empresa familiar exige, además de rentabilidad, crecimiento pues de
otro modo no tiene justificativo.
El negocio intentará generar determinado nivel ingresos para los socios.
Por eso, importa encontrar el debido equilibrio entre desarrollo y crecimiento,
evaluando además las necesidades de quienes integran el grupo. El cambio de
expectativas de los socios, cuyas necesidades potenciales se van modificando, se
da naturalmente en la mayoría de los casos. Aunque los dueños sean los mismos, al
pasar los años deberán plantearse si les conviene seguir asociados. Si deciden
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 175
Muchas veces, por faltar el ajuste necesario, las empresas dejan de cre-
cer al aumentar los retiros por las demandas familiares. Se agotan los recursos
que permitirían hacer mejores negocios. La reducción del capital operativo
genera menor resultado por producción; en consecuencia disminuye el dinero
disponible para los socios. Cuando, por ignorar la realidad y seguir determinado
ritmo de vida, se produce endeudamiento o liquidación de los activos más
rentables, tales como capital ganadero, a la ineficiencia productiva por falta de
capital se le suma el pago de los intereses de la deuda, reduciéndose más aún
el negocio. En ocasiones se vende una parte o se alquila el campo, en condi-
ciones tales que no permiten saldar las deudas ni lograr buenos resultados
productivos. Finalmente, no es posible seguir adelante y el epílogo es salir del
sector y consecuentemente cambiar el nivel de vida. Sólo en este momento
los socios, desconcertados, se preguntan qué pasó, pero ya no es posible vol-
ver atrás, aun cuando encuentren la explicación correcta de los sucedido.
Es cierto que cada familia sabe cuál es el margen de restricciones posi-
bles, pero es preciso asumir muy bien que, si no respetan los límites de la
empresa, se la pone en riesgo. Más del 25% de los ingresos de los agricultores
norteamericanos se origina fuera del sector y en nuestro país seguramente
ocurre lo mismo. Se trata de una solución posible de instrumentar cuando la
situación se prevé anticipadamente. Desde ya que lo mejor será un crecimien-
to empresario-productivo sostenido en el tiempo, pero... ello no siempre es
posible, como sucedió a fines del siglo XX y comienzos del XXI.
Como ya se ha comentado, existen muchas formas de crecer: ampliar la
empresa con expansión horizontal haciendo lo mismo pero en mayor escala;
diversificar, agregando nuevas actividades a las existentes; intensificar con el
fin de incrementar los resultados; agregar valor a los productos, etcétera. Todas
estas soluciones permiten el crecimiento pero requieren inversiones; necesitan
recursos humanos capacitados y suficientes e implican asumir un riesgo y un
esfuerzo extra por varios años. Sostenemos, a la par de los expertos en
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aprobación de todos los dueños. Suele darse en esos casos, que la falta de
dedicación perjudique el crecimiento y el análisis de las alternativas de cambio
postergando las decisiones. En esas circunstancias, aun teniendo potencial de
crecimiento, es posible burocratizarse con el consecuente estancamiento. Para
evitarlo será necesario comprender cabalmente qué responsabilidades implica
ser dueño en cada tipo de sociedad y cuál es el nivel de participación indispen-
sable cuando se comparte la propiedad de una empresa.
Entre los socios que ejercen otra actividad, suele darse que deseen inver-
tir en la empresa, aun cuando los otros miembros de la familia no cuentan con
recursos para hacerlo. Es importante comprender que ésta es una posibilidad
de crecimiento para todos y no resulta adecuado rechazarla sólo por temor a
crear desigualdades. En la mayoría de los casos, es posible encontrar alternati-
vas interesantes sin modificar los porcentajes de participación en la sociedad.
Negocios de capitalización de hacienda, inversiones para iniciar nuevas activi-
dades, como riego, ganadería intensiva, etc., pueden aprovechar el impulso
que ese flujo de dinero implica. Estos acuerdos requieren el consenso de la
mayoría y deben ser realizados con el correspondiente convenio que fije clara-
mente condiciones de la operación tales como intereses y forma y tiempo de
devolución. El caso de los Martínez Rodríguez –“Analizar y decidir con sentido
realista”– consignado en este mismo capítulo es un buen ejemplo al respecto.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 179
El haber sido exitoso durante un largo lapso puede ser una buena razón
para no cambiar pero también una barrera que impide encontrar mejores op-
ciones, tanto en función de la empresa como de la familia.
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habían preferido contar con la renta más o menos segura que significó
dicho sistema. Fallecidas ambas, sus descendientes consideraron la posibi-
lidad de trabajarlos y una vez recuperada la tierra decidieron asociarse
para ello. La consulta con sus respectivos asesores legales los llevó a integrar
una sociedad anónima.
Prácticamente debían partir de cero, pues contaban solamente con la
tierra. La decisión fue vender las tres mil hectáreas de Entre Ríos y con su
producido –dividido en partes iguales– adquirir hacienda y equipos de tra-
bajo para poner en funcionamiento 1200 hectáreas ubicadas en Pergamino
–“Cielo y Luna”– y 2200 de Trenque Lauquen –“La Dolores”.
Los cuatro eran conscientes de que asociados tenían mayores posibili-
dades. Sabían, por otra parte, que si hasta ese momento las tierras del abuelo
habían soportado divisiones, en una generación más podría comenzar el
camino del minifundio, como ya estaba sucediendo en otros campos del
mismo origen.
El punto de partida de este emprendimiento fue simple porque los apor-
tes resultaron, similares tanto en hectáreas como en capital de trabajo. Pre-
cisamente por eso lo elegimos. Advertimos que en la sucesión de los propieta-
rios originales, se adjudicó a cada heredero una fracción en Pergamino y
otra en Trenque Lauquen, como también en Entre Ríos.
De los cuatro socios, Carlos Rodríguez se dedicó a la parte productiva
en el campo de Pergamino y Angel Martínez en el de Trenque Lauquen;
Roberto Rodríguez fue responsable del manejo financiero mientras que Ber-
nardo Martínez, que se desempeña en una empresa industrial de la familia
paterna, no cumple función ejecutiva.
Los tres primeros cobran honorarios por su trabajo y los cuatro, ade-
más de percibir el importe que correspondería al alquiler de sus respectivas
fracciones, retiran anualmente un porcentaje del resultado, destinado el res-
to a crecimiento.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 181
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para pastoreo.
Instalar riego en un sector del campo de Pergamino, destinándolo a
maíz de alta producción.
Se desecharon agroturismo, siembra de espárragos en Pergamino,
ampliar la empresa maquinaria para dar servicios a terceros; incluir cultivos
intensivos e instalación de una planta de acopio con servicios a terceros.
En las alternativas consideradas tendrían cabida los jóvenes familiares
que demostraran capacidad para ello.
Cualquiera de las actividades propuestas exige una inversión extra,
cuya solución podría ser tomar en préstamo la suma de dinero que busca
invertir la mujer de Roberto Rodríguez. La otra opción en esta alternativa
sería modificar la sociedad, aceptando un nuevo socio. En este caso se indicó
expresamente la necesidad de una nueva fijación de roles, con el consiguiente
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riesgo de que ello genere problemas dentro del grupo directivo, muy habitua-
do a un manejo que el tiempo había afirmado.
¿Cuáles pueden ser los problemas que se presenten en cada una de
estas propuestas ?¿Cómo evitarlos ?¿Cómo solucionarlos si se producen? Con
estos tres interrogantes los Rodríguez-Martínez comenzaron a trabajar el
tema. La decisión fue hacer los cuatro socios una análisis previo, antes de
incorporar al intercambio de ideas a los demás familiares involucrados en el
proyecto, especialmente la mujer de Roberto Rodríguez que propone invertir
en el campo un capital propio. En cuanto a los representantes de la segunda
generación, se dio a todos oportunidad de participar, poniéndose especial
énfasis en invitar a los tres que están estudiando carreras afines con la acti-
vidad agropecuaria. A partir de dos meses de trabajo, Carlos Rodríguez pro-
puso un estudio técnico especial pues cualquiera fuera la decisión que se
tomara, sería alto el riesgo de emprender nuevas actividades y abandonar
algunas que hasta entonces habían funcionado bien.
El primer consejo de los técnicos fue dejar en suspenso la idea de pro-
ducir leche en Trenque Lauquen, pues la actividad, en ese momento, amena-
zaba entrar en una grave crisis, algo que realmente sucedió.
Las otras dos propuestas fueron consideradas viables, y relativamente
seguras con relación al retorno que podría obtenerse. En cuanto al ofreci-
miento de Roberto Martínez de que su mujer aportara un capital, estuvieron
de acuerdo en que la mejor opción era tomarlo como préstamo para los
nuevos emprendimientos.
Todos tienen muy claro que la operación deberá tener trámite formal y
con total respaldo de seguridad. Después de considerar las distintas opciones
se decidió que la garantía del préstamo fuera el rodeo de cría, mediante
prenda hecha ante escribano público. También se pactaron en el mismo
documento plazos de devolución e intereses.
Con relación a los jóvenes, todo quedó en suspenso hasta que se reciba
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 185
ción siguiente, c) dar una respuesta lógica a las posibilidades que actualmente
existen de agregar valor a la producción y responder así a nuevos mercados
obteniendo una mejor rentabilidad.
La diversificación exige modificar el funcionamiento del equipo gerencial
y la estructura organizativa, para adaptarla a las nuevas demandas. Lo ideal es la
conducción descentralizada, con planes para cada área bajo la coordinación y
manejo general de quien tenga buena capacidad integradora. También se re-
quiere un detallado presupuesto financiero, en función de las necesidades de
una empresa más compleja. De lo contrario, se corre el riesgo de una crisis
financiera capaz de invalidar el cambio buscado.
Además, la identidad de la familia y de la empresa deberán modificarse
adaptándose al nuevo perfil, algo más que complicado en un ámbito aún ape-
gado a lo tradicional como es el agro.
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capitales extras para crecer, suele ser una barrera ante la que los responsables
del manejo se detienen pues la sienten insalvable. Algo que de entrada no
debiera aceptarse.
Identidad y cambio
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mansos para las zonas inundadas, donde volvieron a aparecer los carros...
de todos modos, les damos cualquier potrero y me divierte amansar los mejo-
res para el “carrito ruso” en que suelo recorrer el campo cuando el barro no
deja pasar la camioneta...”.
Pese al excelente manejo de “El Recado” como campo de cría, todos
perciben que su rentabilidad no es la adecuada. Durante los dos últimos
ejercicios fue imposible hacer reservas para amortizaciones y debieron redu-
cirse los retiros. Un análisis de la situación de la empresa, con participación
de todos los dueños, mostró a las claras la necesidad de modificar el panora-
ma que reflejaban los números: “El Recado” se estaba descapitalizando y de
continuar así no tendría razón de ser como empresa, algo que preocupaba a
los dueños, varios de los cuales hablaban ya de vender la parte que les corres-
pondía para emprender con su producido una actividad diferente.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 189
plantar pasturas más refinadas que las actuales, dividir los grandes potreros
en fracciones mucho más chicas, instalar nuevas aguadas y postergar la
primera venta por lo menos dieciocho meses si no más. “Además... ya que se
deberá romper campo natural para praderizar, valdrá considerar la posibili-
dad de ensayar algunos cultivos de cosecha sobre los que hay buena expe-
riencia en la zona...”
La idea de intensificar la ganadería sirvió a Julián para hablar de un
proyecto más allá de la comercialización del novillo terminado. Propuso ir
preparando, para dentro de dos años, la venta de carne, instalando bocas de
salida en ciudades cercanas. “Empecemos por producir buenos novillos y
vaquillonas y mientras tanto analicemos las posibilidades de incursionar en
una etapa totalmente nueva, con miras a ampliar las posibilidades de ‘El
Recado’, además de crear nuevos puestos de trabajo, algo que los jóvenes del
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grupo estamos realmente necesitando. Por ahora, sólo pido un plazo para
estudiar bien el tema y presentar el proyecto correspondiente”.
Armar un equipo agrícola básico, fue planteado por María Ofelia a
pedido de uno de sus hijos que, por trabajar en una empresa contratista,
conoce bien el tema. La idea sería cubrir la propia demanda, tanto en “El
Recado” como sembrando en campos alquilados, además de aprovechar el
tiempo vacante del equipo vendiendo servicios a terceros.
Estanislao, por su parte, anunció que tenía en mente un plan sobre el
cual prometía adelantar información escrita en pocos días. Pese a que se
consideraba cerrado el plazo para la presentación de propuestas, todos deci-
dieron darle la oportunidad. De paso, se invitó a quienes no habían tenido
participación activa hasta el momento a hacerlo dentro del plazo acordado a
Estanislao.
Si bien los San Juan –jóvenes y mayores– creían conformar un grupo
adecuadamente integrado, tanto en lo familiar como en lo empresario, las
tres reuniones cumplidas dieron lugar a numerosas discusiones, reflejo de
disensos bastante acentuados y de fallas en la comunicación. Afortunada-
mente, “la sangre no llegó al río” y todos salieron amigos y dispuestos a
encontrar una nueva estructura productiva al capital familiar, “adecuada a
la nueva etapa que estamos viviendo”.
Con relación a la producción de carne equina, las opiniones en contra
y a favor –casi empatadas– se analizaron a fondo, para finalmente acordar
que el tema puede llegar a ser demasiado conflictivo dentro de una empresa
familiar, en la cual además de buscar la rentabilidad se trata de no herir
sentimientos o, si se quiere, ideologías como lo señaló Carina. Además, traba-
jados un poco los números, se llegó a la conclusión de que, a los precios que se
pagan por el producto, “si bien se obtendría alguna rentabilidad extra de la
manada, aún es mejor criar novillos que potros...”. En consecuencia, acorda-
ron dejar en el congelador la propuesta. El análisis del tema no fue del todo
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inútil pues sirvió para que todos convinieran lo costoso que resulta mantener
una “yeguada” tan numerosa, por malo que sea el potrero que se le destine.
La siguiente reunión, convocada en principio para continuar estu-
diando los proyectos seleccionados, modificó el temario al incluirse la pro-
puesta de Estanislao que, por haberla adelantado por escrito, no cayó de
sorpresa pero sí provocó una verdadera conmoción y los comentarios más
encontrados antes de comenzar su análisis.
Estanislao propuso transformar “El Recado”, productor de terneros en
una sociedad comercial mixta. Su plan incluye vender parte de la tierra para
invertir el producido en una estación de servicio que, en su opinión, podría
ser un éxito pues no existe ninguna en las cercanías y una de las esquinas
del campo queda sobre un cruce de rutas con lo cual no sería necesario
invertir en terreno. La propuesta fue acompañada de un detallado análisis
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 195
entendida por el o los destinatarios. Importa mucho tener en cuenta que los
requerimientos de información especial tendrán tramite diferente según sea el
área a que deban aplicarse.
La información será efectiva, tanto en la empresa como en la familia, si
está disponible cuando se la necesita, aporta claridad sobre el tema en cues-
tión, es confiable –por estar fundamentada en datos claros, bien definidos– y
posee una estructura capaz de perdurar en el tiempo. Los secretos familiares,
que fundamentan decisiones empresariales, son un ejemplo de información no
disponible y que no cumple con los requisitos planteados. Estos secretos son
generadores de ruido y confusión y, aun cuando generalmente desaparecen
en el tiempo, casi siempre dejan secuelas.
Al revisar la evolución de empresas familiares –agropecuarias o no– en-
contramos sucesos aparentemente inexplicables, cuyo origen es simplemente
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haber omitido información que, por otra parte, está en conocimiento de mu-
chos de los protagonistas; “de este tema prefiero no hablar” es la respuesta
escuchada por los representantes de una generación siguiente, cuando inten-
tan llegar al fondo de situaciones para ellos incomprensibles.
Develar el pasado
Los canales
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 197
en los distintos tipos de empresa. En el caso de las que nos ocupan, suelen
utilizar códigos particulares condicionados por los familiares Se trata de un as-
pecto manejar con mucho cuidado. Otro factor a tener en cuenta sobre este
tema es que quien emita el mensaje, especialmente si está en un nivel jerár-
quico superior, se preocupe por conocer la capacidad de comprensión y el
nivel de información sobre el tema tratado; es la forma de determinar qué
puede darse por supuesto y qué debe ser explicado con mayor énfasis. Tam-
bién varía la forma del mensaje, de acuerdo al grado de autonomía que tiene el
receptor dentro de la organización para tomar decisiones y actuar.
Un elemento de distorsión de los mensajes es utilizar emisarios, pues impo-
sibilita la retroalimentación inmediata. Si este sistema se establece como norma,
puede transformarse en fuente de “ruidos”, siempre perturbadores. En caso de no
poder evitarse es recomendable utilizar notas o “memos” como un medio de
evitar las distorsiones provocadas por el intermediario. Este recurso también ayuda
cuando la idiosincrasia del receptor está muy aferrada a la “palabra del patrón”, o a
la de cualquier persona en particular, pues el mensaje escrito representa esa figura.
Si además de entregar el mensaje formal el intermediario lo trasmite fielmente de
viva voz, puede colaborar como facilitador de la comprensión.
Cuando se busca obtener una buena comunicación, importa mucho des-
de qué lugar hablamos, qué queremos comunicar y a quién. Tanto el vehículo
de la comunicación –oral, escrito, etc.– como el ámbito en que se produzca,
pueden variar muchísimo en función de la ubicación del emisor dentro de la
empresa y de las expectativas del receptor.
Suele suceder que no se preste la debida atención a la necesidad de que
la acción comunicativa alcance a todos los integrantes del grupo empresario.
Cuando se producen omisiones y la información no llega a la totalidad de los
involucrados, se pueden generar conflictos entre personas, grupos familiares o
de trabajo. Dicha circunstancia, además de perturbar el intercambio, actúa como
barrera, tanto en el aspecto comunicacional como en la actividad productiva.
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La comunicación total
Veamos primero cuáles son las pautas que –en cuanto a comunicación a
todos los socios– deben regir las acciones de los responsables del manejo di-
recto de la empresa familiar.
Tanto el proyecto empresario como el plan o programa de produc-
ción para el corto y mediano plazo, quedarán registrados de modo tal que
en todo momento cualquiera de los socios –incluidos o no en la administra-
ción– pueda consultarlos. Lo ideal es que todos dispongan de una copia del
mismo, como así de las modificaciones propuestas a lo largo del tiempo.
Del mismo modo, se entregará a cada uno de los socios el informe periódico
sobre la marcha de la programación productiva y financiera para el ejerci-
cio, en el cual no está de más hacer constar todas las novedades coyuntura-
les producidas.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 199
Comunicación vinculante
no lo es tanto pues exige una actitud muy disciplinada a fin de evitar caer en
intrigas. Cómo debe enfocarse la comunicación entre los integrantes del grupo,
cuando se encuentran como familiares pero aparecen problemas empresarios
que resulta prácticamente imposible no comentar, es algo a incluir tanto en el
Código empresario-familiar como en los fundamentos del Consejo de Familia.
Pese a todos los resguardos la comunicación destinada a evitar o resolver con-
flictos en una empresa familiar, suele invalidarse por ciertas actitudes e
interferencias originadas en emisores o receptores, al punto que en muchos
casos se abandonan los intentos de concretarla. Es precisamente la interrelación
que se establece, entre el área familiar y el área empresaria –con idénticos
protagonistas la causa de dichos inconvenientes.
Si la historia personal siempre nos condiciona, el agrupamiento empresa-
rio entre quienes comparten la totalidad o parte de la misma puede llegar a
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multiplicar efectos hasta el infinito, con el agravante de que cada uno suele
poner énfasis en distintas fracciones del acontecer pasado y presente, produ-
ciendo versiones completamente diferentes de los mismos hechos. Además,
por más racionales que pretendamos ser, resultan muy distintas nuestras reac-
ciones frente a un socio, un superior o un subordinado perteneciente a la
familia, que si el interlocutor nos es extraño en ese sentido. Es precisamente
ese condicionamiento –casi nunca reconocido o explicitado– causa de los ma-
yores problemas de comunicación en las empresas familiares.
Ante estas situaciones suelen aventurarse muchísimos consejos; uno de
ellos es tomar distancia de la situación y analizar los distintos aspectos
referenciales por separado, pero teniendo en cuenta tanto lo familiar como lo
empresario. Algo positivo es que cada uno de los involucrados en el intercam-
bio comunicacional –real o virtual– se ubique en su área y papel, procediendo
del mismo modo con su interlocutor para, a partir de ello, iniciar el diálogo.
En oportunidades los intentos de aflojar tensiones provocan el uso de
trayectos alternativos o derivados para la comunicación, algo que, en definitiva,
se transforma en “ruidos” capaces de interrumpir el intercambio.
La experiencia demuestra cómo muchos conflictos en una empresa fa-
miliar, se originan en fallas de comunicación a las que no se les dio importancia.
Es muy corriente, al momento de zanjar diferencias, que unos se inclinen por
hacerlo desde la familia y otros desde el negocio, sin tener en cuenta cómo
ambos sistemas se entrecruzan permanentemente.
Ya señalamos que quienes consideran el tema desde la plataforma fa-
miliar, suelen estar convencidos de que entre padres e hijos, entre hermanos
o entre primos, que realmente se quieren y respetan, los problemas siempre
serán menores y no es necesario esforzarse demasiado para esclarecer sus
causas. Es un poco aquello de esconder la cabeza en la tierra, para no ver ni
oír, esperando que las soluciones se den espontáneamente. Por lo general,
actúan así convencidos de que tratar temas en los cuales no hay acuerdo de
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Escuchar y atender
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varias alternativas.
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Timidez-comodidad
Juan Gentile maneja las 500 hectáreas de “La Cecilia” con criterio fun-
damentalmente conservador: “esto sólo da para chacra y no valen las fanta-
sías modernas”, suele decir.
Tiene 50 años y Sebastián, el único hijo, 24. “Como no quiso estudiar
–algo que no nos preocupó demasiado– trabaja conmigo como encargado de
las herramientas, o mejor dicho, como tractorista, pues entre los dos hace-
mos todo. Nos salió bueno el chico; es obediente y muy trabajador, tanto que
desde que compramos el tractor nuevo hacemos trabajos de contratistas,
además de lo nuestro. A veces la madre me dice que no le pagamos bien y
que posiblemente por eso no habla de casarse, cuando hace años que anda
noviando. Mi idea es que primero adquiera experiencia, para después
independizarse; por ahora soy yo el que lleva las riendas y mal no nos ha ido.
Tal vez dentro de tres o cuatro años le deje el equipo de herramientas bien
armado, para que trabaje por su cuenta, incluso en el campo nuestro, así
empiezo a retirarme. Total es hijo único y algún día ‘La Cecilia’ será suya”.
Así piensa Juan Gentile, que evidentemente no sabe –o no quiere saber–
qué opina el hijo, a quien también escuchamos: “No sé cuánto tiempo más
seguiré trabajando con mi padre; el equipo de herramientas, aun con el trac-
tor nuevo, está quedando atrasado; por ejemplo no me animo a proponerle la
compra de una sembradora de directa porque estoy seguro de su respuesta: ‘no
quiero meterme en créditos’. En realidad, si lo pienso bien, estoy trabajando
de peón, pues el sueldo que me pagan anda por ahí nomás. Cierto que tengo
casa y comida y dispongo de la camioneta, pero la plata no me alcanza para
nada. Cuando intento hablar de esto con mi madre, sólo sabe pedirme pacien-
cia y que, si quiero casarme, la casa da para dos familias, pero no es eso lo que
queremos con mi novia. Creo que si aparece un trabajo interesante lo aprove-
charé para independizarme. Cierto que soy el único hijo y que ‘La Cecilia’ está
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muy bien armada y da buenos resultados, al punto de que sería posible con el
tiempo comprar una fracción de campo vecina que tarde o temprano se va a
vender, pero es verdad también que eso no es mi aspiración en este momento”.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 209
Falta de comunicación
ma– es una empresa productiva manejada por Eusebio y dos de los cinco
hijos. Antonio, el mayor, es ingeniero agrónomo y comparte el asesoramien-
to del campo familiar con otros de la zona; en cuanto al otro hijo varón,
Gregorio, que abandonó los estudios universitarios a mitad de carrera, es el
encargado de producción, cobrando por ello un sueldo fijo. Aparte de ello,
los cinco hijos comparten un rodeo de cría, formado con el apoyo inicial de
los padres y capitalizado en “La Macarena”. La característica especial de este
emprendimiento es que el producido de los terneros no es retirado por sus
dueños en dinero sino en acciones de la SA, respetando las normas legales.
Los cinco hijos de los Covarrubias están casados y sus expectativas,
con relación al campo, difieren bastante entre sí. A varios de ellos ha llegado
a molestarles un sistema de participación que no les reporta ningún benefi-
cio inmediato. El comentario de una de las hermanas puso en evidencia que
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210 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA
de los cinco jóvenes, cuatro quisieran que el sistema fuera más abierto.
Frente a ello, el que trabaja como encargado sugirió proponer a los padres
una modificación, no en el manejo del negocio en sí, sino en el destino de
la renta.
Se produjo una situación tensa pues Eusebio Covarrubias, demasiado
acostumbrado a tomar por sí solo las decisiones, vivió el planteo como una
censura, y no vaciló en expresarlo duramente. A raíz de esta situación,
Gregorio discutió con el padre y terminó manifestando su desacuerdo con el
manejo del campo e, incluso con la remuneración que recibe. Antonio, en
cambio, tomó partido por el jefe de la familia, considerando que el sistema
elegido para hacerlos participar es bueno y además justo, pues no establece
diferencias entre los cinco.
Como la relación afectiva es buena, todos quieren solucionar el con-
flicto desatado, algo no demasiado sencillo, aun cuando se resisten a admi-
tirlo. Quizá uno de los grandes escollos es el carácter del padre, autoritario y
muy cerrado en lo que decide: “Con este sistema –se justifica– buscamos que
los cinco chicos se mantuvieran involucrados en ‘La Macarena’, y ahora se
me vuelve en contra. Me parece que lo mejor será liquidar el rodeo, entregan-
do a cada uno lo que le corresponda”.
Tal como lo amenazó lo hizo, sin aceptar instancias. Los hijos queda-
ron como socios minoritarios, con las acciones que habían ido recibiendo, y
la promesa de que percibirían en efectivo lo que les correspondiera al final de
cada ejercicio. En cuanto a Gregorio, decidió renunciar para tomar otro
trabajo; Antonio, por su parte, si bien continúa con el asesoramiento, no
quiso aceptar el cargo de administrador ofrecido por su padre. “No quiero
choques tanto con el carácter de papá, autoritario y poco comunicativo,
como con mis hermanos”.
A todo esto la madre, aparte de sufrir la situación creada, se siente
culpable por no haberse dado cuenta de los problemas que se venían gestando
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y que debió prever. “Esto debe solucionarse, precisa, pero no sé cómo plan-
tearlo, tanto con Eusebio como con los chicos...”.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 211
CONSEJO DE FAMILIA
función resulte positiva son necesarias pautas muy sólidas y a la vez lo suficien-
temente libres como para que no se vivan como limitaciones, sobre todo por
los más jóvenes. Este tema del cuidado de las tradiciones puede parecer pasatista
a los representantes de las generaciones menores, pero si se lo maneja con
prudencia por parte de los mayores posiblemente contribuirá a desarrollar en
aquellos ese sentido de pertenencia que tan importante es para fundamentar
su deseo de integrar la empresa.
En principio integrarían el Consejo de Familia quienes participan de modo
directo de la propiedad de la empresa, lo cual no es excluyente. En el caso de
asociaciones de varios grupos familiares, que conforman un conjunto demasia-
do numeroso, se puede designar un representante por familia. En las denomi-
nadas chicas, o en aquellas con pocos socios, lo más corriente es la participa-
ción de todos. Siempre es fundamental tener perfectamente definidos los
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 213
Si damos por sentado que no hay dos empresas familiares iguales –cual-
quiera sea el medio en que se desenvuelvan y su actividad– no sería oportuno
establecer recomendaciones rígidas muy parecidas a recetas. Mencionare-
mos, en cambio, las grandes áreas de influencia del Consejo de Familia,
advirtiendo que su tratamiento puede ser en muchísimos casos más
deliberativo que ejecutivo y que las conclusiones y su aplicación se darán
por el acuerdo a que se llegue.
Veamos algunas normas, que de ningún modo pueden tomarse como
verdades de fe, sino simplemente como guía:
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 215
trucciones, etcétera.
– Pautas vinculadas a liquidez y nivel de endeudamiento.
– Política de retiros: fijación del monto –tanto los corrientes como los
especiales–, asignaciones o retiros extras y condiciones para solicitarlos.
– Cambios en el perfil productivo de la empresa, tales como nuevas
actividades.
– Política de recursos humanos, pautas para entrar o dejar de trabajar
en la empresa, especialmente para miembros de la familia.
– Incorporación o retiro de socios.
– Instrucción a la nueva generación, acerca de las responsabilidades
de ser propietarios, consolidación de los vínculos entre los integran-
tes de la generación siguiente en relación con la empresa familiar y
establecimiento de normas para el traspaso generacional.
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 217
CÓDIGO EMPRESARIO-FAMILIAR
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Listado guía
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 219
“Dos Peñascos”
con todo el grupo familiar, incluidos los cónyuges, tuvieron como resolución
instituir un Consejo de Familia formal, integrado por Mary, Arsenio y Ana,
con el apoyo de Juan Lloris en la parte logística.
La primera tarea del Consejo de Familia fue confeccionar un docu-
mento privado fijando atribuciones y responsabilidades, como también el
modo de funcionamiento de dicho órgano. Los Wickers establecieron pautas
simples, basadas en principios familiares-empresarios, practicados desde siem-
pre: posibilidad de planteos y discusiones totalmente abiertos y sinceros y gran
respeto mutuo, tanto en los aspectos empresarios como en los familiares.
Lo primero a resolver fue la forma y condiciones de ingreso de los
familiares jóvenes a los cargos disponibles: área administrativo contable,
vacante desde la muerte de Mauricio y administrativo productiva, desempe-
ñada hasta entonces por el marido de Mary, quién viene anunciando su
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deseo de jubilarse. Varias reuniones del flamante órgano dieron como resul-
tado que la designación de familiares en cargos rentados en ningún caso
respondería a razones de parentesco, preferencias afectivas, o cronología
familiar. Cada candidato debería probar idoneidad, capacidad técnica y dis-
posición para el intercambio con sus pares, colaboradores y, en general, con
todos los integrantes del grupo empresario. Se estableció, además, que si bien
las deliberaciones previas se darían en el seno del Consejo de Familia, era
prudente recurrir a una instancia neutral para la determinación definitiva.
El resultado de todo el trabajo realizado por los integrantes del grupo, como
del asesoramiento externo al que se recurrió, fue la designación de Santiago,
el menor de los Wickers, para el cargo que había desempeñado su padre. La
competencia se dio entre dos de los hermanos y lo que inclinó la balanza en
su favor fue el conocimiento de informática del que carecía el mayor.
En relación con el puesto de mayordomo administrador, que debía ser
cubierto al retirarse Juan Lloris, hubo un solo candidato con formación adecua-
da: su hijo Marcelo, que ya venía desempeñándose como su auxiliar. Una modi-
ficación que se introdujo, por sugerencia del Consejo de Familia, fue la categoría
del cargo, que en lugar de mayordomo pasó a ser la de encargado; con relación
al sueldo, se estableció pagar una suma en efectivo y otra como porcentaje del
resultado operativo, a fin de dar mejor margen de maniobra a la empresa.
Hasta aquí una somera historia que ubica a “Dos Peñascos” a comien-
zos del 2000.
Arsenio Wickers, cercano ya a los ochenta años, vendió la casa de
remates, con lo cual se acercó de nuevo a “Dos Peñascos”; acaba de casarse
con la viuda de un primo, instalándose en una estancia vecina propiedad de
la misma, con lo cual las visitas a su campo son muy frecuentes. Mary y su
marido, si bien tienen casa en Junín, se instalan en “Dos Peñascos” al co-
menzar la primavera; Ana suele acompañarlos y tiene su departamento en el
casco de la estancia, tal como sucedía en vida de Mauricio. Marcos se instaló
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con su familia en la que fue casa del mayordomo en vida de sus abuelos,
donde también vivieron sus padres. En cuanto a Santiago Wickers, continúa
viviendo en Junín de los Andes, viajando una vez por semana a “Dos Peñas-
cos”, con una estadía de tres días a fin de mes durante la cual, además de
realizar los controles contables necesarios, aprovecha para mantener una
reunión con su primo, analizando la marcha del presupuesto financiero y
del programa anual de producción. Juan Lloris y Arsenio Wickers, suelen
participar de dicha reunión, pero tratan de intervenir lo menos posible en las
decisiones, conscientes de que los responsables de la parte comercial y pro-
ductiva son ahora los dos jóvenes. En cuanto a Mary y Ana, integran junto
con Arsenio el Consejo de Familia.
El “Dos Peñascos” actual, difiere bastante de lo que fue hace treinta
años, cuando se formó la sociedad familiar. A partir de que la producción
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uno de los jóvenes Wickers, que sólo participaba en la empresa como socio
capitalista, planteó la posibilidad de ampliar actividades, tomando el ejemplo
de una estancia vecina que instaló un coto de caza con bastante éxito, algo
que en “Dos Peñascos” podía hacerse con facilidad, pues los galpones de
esquila están vacíos y pueden transformarse en alojamiento de cazadores.
Esta propuesta animó a Arsenio a explicitar algo que hacía un tiempo tenía
en mente: dar entrada en alguna actividad de “Dos Peñascos” a uno de los
hijos de su mujer. Su argumento, que nunca se había animado a plantear
pero lo preocupaba, fue que, así como participaban en la actividad rentada
de la estancia hijos de los otros socios, el mismo derecho le cabía a él. Contra
lo que pensaba, ninguno de los socios se opuso, si bien fijaron como condi-
ción que previamente demostrara que era idóneo para el cargo, tal como lo
hicieron en su momento Marcos Lloris y Santiago Wickers.
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tomarlo como lo que realmente es, o sea un recurso importante para mantener
un transcurrir armónico en la empresa familiar de la cual es referente.
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CAPÍTULO V
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 229
Para alcanzar esta meta resulta prioritario que quienes dirigen la empresa
permitan a los jóvenes acceder a la información y adquirir experiencia para
actuar en el futuro. Determinar objetivos realistas requiere un aprendizaje que,
en muchos casos, puede marcar la diferencia entre lo posible y lo imposible.
Sin embargo, se trata de algo no siempre aceptado y, sobre todo, no concreta-
do en el momento adecuado.
El traspaso requiere tiempo. Bien planificado, los costos emocionales y
económicos resultarán menores y se correrán menos riesgos, pues el aprendizaje
y los cambios pueden ser progresivos. Para no dividir un establecimiento que
funciona bien, evitando generar varios debilitados y empobrecidos, es necesario
que las nuevas generaciones aprendan a manejar la empresa y a convivir en ella.
Cuando el traspaso gradual no se produce en el momento adecuado, la
muerte o el alejamiento de quienes son la generación dirigente, suele llevar a
disolver la empresa familiar al poco tiempo.
Decidir a tiempo
te y como equipo.
En el proceso de crecer en su rol, los padres cuentan naturalmente con la
ayuda de los hijos que, directa o indirectamente piden lo que les falta y recha-
zan lo que no sienten adecuado para ellos. Su bienestar y su malestar son
indicadores que los mayores no deberían ignorar. Precisamente es por este
mecanismo que las familias subsisten a través de las generaciones.
Para que las empresas familiares no desaparezcan en una generación es
necesario incorporar nuevos integrantes. De todos modos, la vinculación de los
hijos con la empresa suele resultar inevitable, pues más tarde o más temprano
deberán decidir respecto a ese patrimonio.
De cómo se realice el traspaso dependerá el éxito o el fracaso futuros. El
mismo podrá ser abrupto, provocado por la enfermedad o muerte de el o los
directores de una empresa o, por el contrario, planificado y gradual, con un
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Frente a ello, en todos los casos es necesario advertir que ciertas modi-
ficaciones pueden ser inadecuadas y ponen en riesgo la empresa, especial-
mente cuando se incrementan los puestos gerenciales sin funciones reales o se
concentran las tareas en una sola persona, a la espera de la incorporación de los
que vienen.
Así como sucede en el nivel de los proyectos o de la organización,
también en el nivel de la acción pueden manifestarse las resistencias, anulando,
con los hechos, lo planificado cuidadosamente.
Los límites del sistema empresarial y del familiar deben ser claros. Ello
permite discriminar entre la sucesión en la empresa y lo que podría denomi-
narse dinastía familiar. Al respecto, importa determinar las necesidades que el
negocio podrá satisfacer y diferenciarlas de las referidas sólo a la familia.
Dedicar tiempo a explicitar qué se piensa y se siente, con relación al
traspaso generacional, tanto en las reuniones empresariales como familiares,
favorecerá el proceso. Desde ya que en esto, como en todo aquello que impli-
que sentimientos, la discreción es fundamental. Elegir la situación y los interlo-
cutores adecuados para cada tema ayudará a no equivocarse. Si bien no debe
rehuirse el disenso, importa mucho cómo se lo plantee, tanto en su forma
como en su contenido. En los títulos dedicados a Comunicación y Consejo de
Familia, el lector encontrará ampliado este tema.
Conviene tratar con mucha calma los proyectos individuales, familiares y
empresariales, para adecuarlos recíprocamente. En esta etapa ayudará la pre-
sencia de quienes no participan laboralmente de la empresa pero que, por ser
socios o herederos tienen o tendrán poder de decisión sobre el patrimonio y la
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diferentes, de los cuales tres siguen en manos de los De Dios. Juan José
Santibáñez –De Dios por su madre– es uno de ellos, y gracias a un buen
manejo empresario y a que el campo está ubicado en la parte agrícola de la
provincia, pudo ir ampliando lo recibido mediante la compra de fracciones
vecinas, algunas de las cuales fueron parte del núcleo original de “La Año-
ranza”. Una experiencia vivida como muy penosa en la generación anterior,
hizo que los Santibáñez De Dios no intentaran el manejo familiar de la
empresa como venía sucediendo desde que Juan y Martín compraron los
primeros campos. Ahora, Juan José Santibáñez está convencido de que divi-
dir “La Lechuza Aburrida” entre sus cinco hijos no resultará conveniente.
Además, siente al establecimiento como la obra de su vida y no se resigna a
que, más tarde o más temprano, sea desarmado.
Próximos a cumplir cincuenta años de casados, los Santibáñez, deci-
dieron hacerse un regalo, para ellos muy importante: plantear a la familia su
intención de que la empresa no sea desmembrada. El pedido a sus descen-
dientes será que todos ayuden a buscar la mejor salida.
Tres de los hijos tienen profesiones no relacionadas con la actividad, y
los otros dos colaboran con el padre. Cecilia –licenciada en administración
de empresas– en la parte administrativa, y Santiago –ingeniero agrónomo–
en el manejo productivo. No están asociados, sino que cobran sueldos. En
cuanto a los nietos, sus edades oscilan entre los veinte y los ocho años.
Después de cavilar mucho, Juan José y María decidieron que la mejor mane-
ra de plantear a los hijos y sus familias el deseo de que cuando se retiren “La
Lechuza Aburrida” no se divida, sería poner un plazo de un año para que
vayan aportando ideas al respecto, de la manera más libre posible. Una pro-
puesta del matrimonio Santibáñez consistiría en alquilarles la tierra y dividir
en partes iguales el capital operativo, poniéndole un valor que será pagado
en un plazo razonable. La otra alternativa pasaría por la donación de la
tierra y el capital operativo, con reserva de usufructo pero don Juan José
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único que podría interesarse en ello, pues estudia agronomía, tiene dificul-
tades de relación con su tío.
Santiago duda mucho si quiere integrarse en un proyecto familiar;
siente muy suya a “La Lechuza Aburrida” pero reconoce que el campo dividi-
do no daría para mucho, y por eso es uno de los más interesados en encon-
trar salidas. Sabe que solo no tendrá grandes posibilidades, y trata de encon-
trar alternativas para trabajar en sociedad con sus hermanos –o algunos de
ellos– pero es consciente de que no quiere perder ese protagonismo que sig-
nifica estar prácticamente al frente de los planes productivos de la empresa.
A Cecilia, cuyo marido es representante de una consignataria en un
pueblo cercano a “La Lechuza Aburrida”, en cierto modo le pasa algo pareci-
do a su hermano, pues trabajó mucho para conseguir ordenar la parte ad-
ministrativa, llevada tradicionalmente por el padre. Si bien, su tarea es
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del abuelo por dos hijas, con el agravante de que el marido de una de ellas se
enfrentó con alguno de sus cuñados y otros familiares. En definitiva, don
Juan José creyó descubrir, a través del análisis de historias familiares, que los
problemas no fueron empresarios sino especialmente de tipo familiar. Tam-
bién hubo conflicto por el uso del casco de “La Añoranza”. Si bien es impor-
tante, no fue posible encontrar la forma de evitar que en determinado mo-
mento resultara chico para cuatro familias en vacaciones.
Los proyectos. Veamos cuáles fueron las propuestas de los cinco hi-
jos, en algunas de las cuales también participaron cónyuges y varios nietos.
Juan quiso evitarse problemas y evitarlos a los demás. Su proyecto se
basaría en ser socio capitalista en una empresa integrada con sus hermanos;
la variante sería ceder en alquiler, a la nueva empresa, la parte que le corres-
pondiera en caso de donación.
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mico con el objeto de obtener renta. Los abuelos tienen un vínculo equidistan-
te con los nietos y, en consecuencia, su posibilidad de ser ecuánimes es mayor
que cuando el entrenamiento está a cargo de padres y tíos. Si los hijos se
ocupan de la dirección del negocio, los abuelos pueden encontrar en esta tarea
de coordinación de actividades de los nietos, un rol útil, gratificante y más
aliviado, que les permita mantener un vínculo con la empresa.
El proceso de traspaso generacional y delegación de “La Lechuza Aburri-
da” recién comienza; hará falta mucho trabajo para que se consolide y pueda
delinearse un proyecto del cual surjan los cursos de acción adecuados. La res-
ponsabilidad de una nueva generación es ir preparando a la siguiente, algo que
de ninguna manera debe parecer apresurado ¡Pasan tan rápido los años!
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Crecimiento prudente
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problema es cómo hacerlo. El establecimiento, tal como está, daría para ar-
mar una empresa familiar pero... no tengo experiencia al respecto, pues
cuando murió mi padre hicimos una sociedad con nuestra madre y mis
hermanos pero al cabo de pocos años todo se vino abajo, no tanto por proble-
mas económicos como de relación familiar. Así, después de muchos intentos
de armar y desarmar proyectos, llegamos a aquello de <nos separamos porque
queremos privilegiar lo afectivo sobre el negocio y si seguimos asociados tal vez
nos vaya mucho mejor como empresarios pero como familia mal>. Ahora,
cada uno con su empresa, seguimos más o menos amigos y la relación entre
los primos en bastante buena, al punto de que uno de mis hijos y dos de mi
hermana se han asociado en una agronomía y se llevan lo más bien.
Solución múltiple
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de nuevos negocios puede llevar a subestimar riesgos, a errar con el monto del
capital a invertir, o a omitir algunos requisitos de capacitación de los recursos
humanos a emplear; también puede pasar por alto el tiempo a dedicar y mu-
chas dificultades de comercialización. Según las épocas, aparecen negocios
que se ponen de moda y luego pierden vigencia por motivos diversos. Entre
ellos podemos mencionar los consorcios ganaderos o de siembra, la produc-
ción de primicias, la instalación de plantas de acopio, etc. También puede
suceder que negocios, rentables en un momento, pierdan eficiencia con el
tiempo, como sucedió en los últimos años con el tambo o, más remotamente
con los lanares, que prácticamente desaparecieron de la pampa húmeda.
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Integración y complementación
Hace algo más de veinte años dos hermanos –Héctor Oscar y Miguel
Ángel Carnevalli– iniciaron en las cercanías de Abasto, la fabricación de
dulce de leche para repostería. Con el correr del tiempo se incorporaron a la
empresa varios hijos y sobrinos de los fundadores. Actualmente, el negocio
funciona en forma de sociedad anónima, ampliando su línea de productos
con cuatro especialidades de dulce –repostería, familiar, heladero y alfajorero–
y quesos especiales, “dirigidos a un consumidor exigente de calidad”.
A medida que la fábrica se definió como proveedora de productos de
excelencia, fue mayor la exigencia de la calidad de leche, algo que no siem-
pre conseguían. También resultaba frecuente la falta de cumplimiento de
proveedores con el consiguiente problema para la fluidez de las entregas
comprometidas. El tema preocupaba a los responsables de la familia y busca-
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Reestructurar la organización
Planes en el aire
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una decisión bastante difícil de aceptar por la familia, pues esperan ver al “jefe”
tan activo como siempre, con lo cual implícitamente ese “cambio”, con el cual
fantaseó desde que decidió retirarse, le produce más penas que alegrías, al
tiempo que genera conflictos con sus allegados.
Reemplazar actividades
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Lucas C. fue el más reacio a contar como llena sus horas desde que el
campo pasó a ser responsabilidad de los hijos, hace ya siete años. “La verdad
es que al lado de mis amigos tengo poco que decir. Lo único distinto que
hago es comprar el diario todos los días en cuanto llega y leerlo de cabo a
rabo, algo que por muchos años no pude hacer... claro que en el campo la
radio también me tenía informado pero no es lo mismo.
Después de almorzar duermo la siesta o me junto a jugar con estos
amigos; a veces vamos de visita al campo o a lo de algunos parientes y...
vuelta a empezar. En ocasiones se me ocurre que debería hacer algo que me
dé alguna satisfacción, pero... Una de las hijas me dice que es porque soy
poco sociable. No como mi señora, que está en cuanta comisión de caridad
hay en el pueblo; parece que le gusta, por lo menos habla bastante de lo que
hacen con sus amigas; lo malo es que si yo no hago una pasada por el club,
estoy solo casi todas las tardes, mirando la televisión y tomando mate hasta
que me voy al bar a tomar una copa... algo tengo que hacer para no conver-
tirme en un viejo malhumorado y rezongón, como dice mi nieto mayor...”
Terminadas las presentaciones, bastante extensas, precisamente por-
que les sobraba el tiempo, los cuatro amigos se miraron como si se conocie-
ran un poco mejor. “¿Les sirvió nuestra charla, señoras? La verdad que si no
nos hubieran aclarado que venían de parte del ingeniero de la cooperativa,
no nos sacaban palabra, eso que solamente contamos algo que vivimos todos
los días, casi sin danos cuenta”, comentó Juan.
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doy opinión... pienso que es algo que no viene mal, pues la experiencia
acumulada no se pierde”.
-¿El tiempo disponible en Buenos Aires?
“Recuperé amigos; dos veces por semana juego al golf, también voy al
club, donde retomé natación; Además casi todos los días paso algún rato en
la oficina, donde siento que todavía aporto algo, sobre todo cuando no está
ninguno de los chicos. En los últimos meses pude solucionarles algunos pro-
blemas, evitándoles viajar de urgencia, pues todos viven afuera. Creo que
encontré la forma de sentirme útil sin condicionarlos...”
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con lo que hice siempre. Tal vez una empresa turística ‘tipo camino del
vino’, al estilo francés. Incluso podría trabajar con una de las chicas que está
terminando la carrera de turismo en la facultad; esto me permitiría encarar
algo importante que abarque no solamente bodegas del Alto Valle sino tam-
bién los de Salta, La Rioja o aun Mendoza...”
ción pudo ser distinta y llevarla a vivir con nosotros, pero no nos animamos;
sería amontonarnos tres familias, pues uno de los hijos que está en la coope-
rativa a la que alquilamos el campo vive en una parte de la casa que había-
mos arreglado para el que la necesitara. Muy seguro de haber acertado no
estoy... no tengo nada que hacer... ni tierra para quinta tiene la casita del
pueblo. Y eso de jugar con los nietos no es para mi. En cambio mi señora se
pasa el día con ellos, además de tejerles y hacerles ropa y llevarlos al colegio,
si la madre está trabajando. La verdad es que toda la vida la pasé en la chacra
y cultivar cebolla y ajo es lo único que sé... a veces pienso si no me conven-
drá volver a la chacra, pero todos me dicen que sería un error pues para
sacarle provecho hay que trabajar mucho y ya no estamos para eso. En cam-
bio con las dos jubilaciones y el alquiler no sólo vivimos bien sino que pode-
mos ayudar a la hija... ya veré si me acostumbro a esta nueva vida...”
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evolución del medio dentro del cual se mueve la empresa, aptitud para decidir
la política empresaria, haciendo respetar los valores éticos y comerciales que
regirán la administración, y capacidad para convocar a quienes deben ejecutar
el plan de trabajo previamente acordado. Las condiciones que permitan al
nuevo directivo ejercer un control adecuado de la evolución global del negocio
es algo que debe tenerse muy en cuenta.
Importa advertir que muchas veces, en la vida como en las empresas,
aunque los cambios manifiestos se concreten, los internos requieren un lapso
mayor para consolidarse. En este aspecto, conviene preguntarse si cada uno
acepta la modificación que formalmente se ha dado, o sea si el joven asumió
ser adulto y si el empresario aceptó modificar su rol.
Cuando por requerimientos de la empresa, el traspaso se resuelve en un
orden jerárquico diferente al familiar, es necesario un trabajo muy intenso de
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ANEXO 1
13. Síntesis realizada a partir de información brindada por el doctor Jesús Porrúa.
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Trasmisión hereditaria
Donación
El artículo 1789 del Código Civil establece que existe donación cuando
una persona, por acto entre vivos, transfiere gratuita y voluntariamente a otra
la propiedad de un bien. A su vez, el artículo Nº 1805 estipula expresamente
que los padres tienen la facultad de realizarla en forma conjunta o por separa-
do, y señala que si no se indicara expresamente a qué cuenta debe imputarse,
se entenderá que es adelanto de la legítima.
Con relación al mencionado instrumento de transmisión, el artículo 1801
del Código Civil indica que no pueden hacerse donaciones los cónyuges entre
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Reserva de usufructo
Indivisión hereditaria
La ley 14.394, establece que toda persona podrá imponer a sus herederos
la indivisión de los bienes hereditarios por un plazo no mayor a diez años. Dicha
disposición está referida a bienes propios y en ningún caso alcanza a los ganan-
ciales. Para los herederos menores de edad, la indivisión podrá extenderse hasta
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que todos alcancen la mayoría de edad. Importa aclarar que tal disposición se
indica especialmente para establecimientos agrícolas ganaderos, mineros y de
cualquier otro tipo al que le quepa la calificación de unidad económica.
Bienes gananciales
Los artículos 1271 y 1272 del Código Civil, determinan que pertenecen
a la sociedad conyugal, como bienes gananciales, todos los existentes a la
disolución de la misma que no hayan sido propiedad de alguno de los cónyu-
ges al momento de contraer matrimonio, o adquiridos por legado, herencia o
donación. También se consideran gananciales aquellos a los que, cada uno o
ambos cónyuges, accedan durante el matrimonio por cualquier medio que no
sean los mencionados; los adquiridos por compra u otro título oneroso, aun-
que figuren a nombre de uno solo de los integrantes del matrimonio; los
frutos naturales o civiles de los bienes comunes o de los propios de cada
parte, percibidos durante el matrimonio y pendientes al momento de con-
cluirse la sociedad.
Otros bienes, que por ley se consideran gananciales, son los resultantes
de una profesión, trabajo o industria de los dos integrantes del matrimonio o de
uno de ellos; los que cualquiera de los cónyuges percibiera por el usufructo de
los bienes de los hijos de otro matrimonio. Con relación a derechos intelectua-
les, patentes de invención, etc. se consideran propios de quién en es titular
pero el producido de los mismos durante la sociedad conyugal es ganancial.
El régimen patrimonial de la sociedad conyugal se encuentra normado
por el Código Civil y sus leyes modificatorias. De acuerdo a ello, existe respon-
sabilidad separada entre los cónyuges con relación a las obligaciones que asu-
man uno y otro, como así respecto a la administración por separado de la
sociedad conyugal. Cada integrante del matrimonio responde por sus deudas
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personales y por las contraídas en relación a los bienes propios y de los que
tiene en copropiedad, con su cónyuge o con terceros.
Otra estipulación del Código Civil indica que es obligatorio el consenti-
miento de ambos integrantes de la sociedad conyugal para gravar bienes ga-
nanciales; también lo es, en el caso de sociedades de personas, para la transfor-
mación o fusión de las mismas. Si alguno de los cónyuges negare su consenti-
miento sin causa justa, el juez correspondiente podrá autorizarlo, previa au-
diencia de las partes. Del mismo modo, es imprescindible el asentimiento de
marido y mujer si se realizan aportes de dominio de bienes registrables a socie-
dades comerciales. En cambio, los especialistas no coinciden sobre si es preciso
o no el acuerdo, para la transferencia de acciones nominativas y escriturales.
Algo muy importante a tener en cuenta es que los cónyuges no pueden
integrar entre si sociedades informales. A los seis meses de actuar en conjunto
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ANEXO 2
Hija Hijo
Pareja separada
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Pareja divorciada
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BIBLIOGRAFÍA
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