lll BUSINESS // Cartas
BUSINESS
Año XXV • Nº 266 • Marzo 2018
Director
Daniel Valera Loza
Editor General
David Suárez Alfaro
Redacción
Carlos Astuquipán, Fernando López
Preprensa e Impresión
Cecosami S.A.
Suscripciones
suscripciones@revistabusiness.com.pe
Oficina de Redacción
Av. Brasil 1857, Jesús María
Teléfono: (511) 460-3333, anexo 114
E-mail: <correo@revistabusiness.com.pe>
BUSINESS es una revista mensual de negocios,
editada en Lima, Perú y patrocinada por la
Universidad de San Martín de Porres.
El contenido de los artículos no refleja
necesariamente la opinión del editor. Prohibida
la reproducción total o parcial sin autorización
del editor. Reservados todos los derechos.
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca
Nacional del Perú Nº 2003-0331
ISSN 1605-7600
www.revistabusiness.com.pe
2 • Marzo 2018
CORREO DIRECTO
LA OPINIÓN DE LOS LECTORES
Quienes deseen enviar cartas a BUSINESS pueden hacerlo por correo electrónico a
editor@revistabusiness.com.pe. La revista se reserva el derecho de editar las cartas por
motivo de espacio. Todas deben incluir nombre, DNI y ciudad de origen.
MBA // La Maestría en Administración de Negocios (MBA,
por sus siglas en inglés) se ha convertido en un must
para el profesional de carrera ascendente. De allí que la
demanda por este programa continúe en ascenso. Es en
el lado de la oferta donde se están dando los cambios
más fuertes: el uso de las herramientas tecnológicas
viene ganando terreno en todas las escuelas de negocios
locales. Ese fue el informe central de nuestra edición
anterior.
••• Javier Zúñiga Ambato, La Molina // Estimados amigos de Business, he notado con
gran satisfacción que han renovado completamente su página web. Los felicito por eso y les
propongo que incorporen videos de las entrevistas que realizan. He visitado páginas de
revistas de negocios internacionales, en las que se publica gran cantidad de entrevistas. Por lo
demás, el actual contenido de la web de Business es muy completo e interesante. En el
futuro pueden incorporar blogs y encuestas a los internautas. Muchos saludos a todo su
cuerpo de redacción.
••• Isaac Madrid Patiño, Lince // Soy un antiguo lector de Business; tengo ejemplares de
ediciones de hace 15 años, por ejemplo. Por ello me permito sugerirles la publicación de un
libro en el que se haga un recuento de lo acontecido en el ámbito de los negocios en los
últimos años. Hay que recordar que en octubre de este año se inicia el año 25 de Business
(pues su primer número apareció en octubre de 1994), momento ideal para presentar el
mencionado libro, que conmemoraría el primer cuarto de siglo de la revista.
••• Susana Angulo Merino, Jesús María // Soy abogada especializada en contratos, por lo
que desde hace un tiempo decidí cursar una maestría en administración de empresas
(MBA). Mi problema era que no sabía cómo elegir la institución donde cursar ese
postgrado. En el número de febrero de Business encontré justamente una ayuda enorme con
el informe especial que ustedes publicaron en esa edición. Particularmente valiosas son las
fichas individuales sobre la oferta de cada una de las escuelas de negocios establecidas en
nuestro país. Estoy muy agradecida por eso.
••• Marcos Serrano López, Surco // Soy un joven estudiante de la carrera de Contabilidad
en una universidad de la capital. En la biblioteca de mi facultad compran la revista
Business, por lo que la puedo leer mes a mes. Lamentablemente a veces los ejemplares se
extravían, por lo que me es imposible revisar algunos números. Por eso es que me permito
proponerles la creación de una suscripción especial para estudiantes universitarios. Puede ser
por seis meses (la mitad del tiempo usual), a un precio especial, por supuesto. ¿Qué les
parece?
••• Fidel Soto Escalante, Cercado de Lima // Soy suscriptor de su revista desde hace varios
años. Quiero proponerles la creación de un «Club de suscriptores de Business», a través del
cual sus integrantes podamos acceder a descuentos exclusivos en diversos establecimientos
comerciales del país. Hay diarios que ofrecen esa facilidad (como El Comercio, por
ejemplo), por lo que es fácil suponer que lo mismo podría ofrecer una revista de negocios
como Business. Creo que este club de suscriptores sería un eficaz instrumento para fidelizar
a sus lectores.
lll BUSINESS // Coyuntura

PULSO EMPRESARIAL
FEBRERO 2018 // A inicios del segundo mes del año Primax concretó la compra de
Pecsa por US$ 350 millones. El FMI advirtió que en el Perú existe una
concentración en el sector bancario. La SBS aprobó el marco normativo para la
prevención de lavado de activos y el financiamiento del terrorismo. El BCR
acordó mantener la tasa de interés de referencia en 3%. Perú y Australia
suscribieron un TLC. El Perú anunció que Nicolás Maduro «ya no será
bienvenido» a la Cumbre de las Américas que se realizará en Lima. Finalmente,
el INEI informó que la economía peruana creció 2,5% durante 2017.

Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

1 2 3
INEI: la inflación en Primax concreta la El Fondo Monetario
Lima fue de 0,13% compra de Pecsa, Internacional
en enero de 2018; por US$ 350 advierte que en el
se espera que al millones, y se Perú existe
final de año este convierte en la actualmente una
indicador llegue a cadena de grifos concentración en el
2,0%. más grande del país. sector bancario.

4 5 6 7 8 9 10
Ministerio de La SBS aprueba el Asume sus Cámara de Gobierno presenta El directorio del La encuesta de
Energía y Minas: la marco normativo funciones el nuevo Comercio de Lima: proyecto de ley al Banco Central de expectativas
inversión en el para la prevención presidente de la en el año 2017 las Congreso para Reserva del Perú macroeconómicas
sector minero de lavado de Reserva Federal exportaciones reemplazar al acuerda mantener del BCR señala que
peruano creció activos y el (Fed) de Estados peruanas a China decreto que impedía la tasa de interés en enero mejoraron
15,7% en el año financiamiento del Unidos, Jerome ascendieron a US$ a Odebrecht vender de referencia en las expectativas
2017. terrorismo. Powell. 11 455 millones. sus activos. 3%. empresariales.

11 12 13 14 15 16 17
El MEF y la Sunat Perú y Australia El Poder Ejecutivo El Perú anuncia que INEI: la economía Indecopi multa a El Banco Central de
emiten norma por suscriben un TLC. El designa a Flor Luna Nicolás Maduro, «ya peruana creció las empresas Gloria, Reserva del Perú
la cual los 95% de los Victoria Mori como no será bienvenido» 2,5% durante el Nestlé y Laive por informa que el
importadores productos peruanos nueva jefa de la en la Cumbre de las año 2017, por comercializar déficit fiscal anual
tendrán hasta 50 ingresarán a ese Sunedu, en Américas que se debajo de lo que el productos lácteos del país llegó a
días para pagar sus mercado libre de reemplazo de realizará en Lima en Gobierno esperaba como si fueran 3,2% del PBI a
deudas tributarias. aranceles. Lorena Masías. abril próximo. (2,7%). leche. enero de este año.

18 19 20 21 22 23 24
Cámara de Sunat: desde hoy Presidente El Consejo Nacional Congreso aprueba El Indecopi lanza el El Indecopi impone
Comercio de Lima: los trabajadores con Kuczynski dice que del Trabajo anuncia proyecto de ley de «Mapa de multa de tres UIT a
el alza del sueldo renta de cuarta y la inversión pública que presentará hipoteca inversa, consumo» para que la aerolínea Latin
mínimo que estudia quinta categoría en el Perú remonta informe sobre que permitirá que los consumidores American Wings
el Poder Ejecutivo pueden solicitar y crece a un ritmo salario mínimo el las personas de la sepan qué entidades (LAW) por la
debe ser técnica y deducciones al anual de 17% en próximo 6 de tercera edad tengan resolverán sus cancelación de
no política. Impuesto a la Renta. 2018. marzo. una pensión. denuncias. vuelos.

25 26 27 28
Asbanc: los créditos El Banco Central de INEI: afectado por De acuerdo al INEI,
hipotecarios Reserva informa el fenómeno de El la inflación en Lima
registraron en el que la inversión Niño, el sector Metropolitana fue
mes de enero su privada creció 3,2% comercio creció de 0,25% en
mayor incremento entre octubre y 1,03% en 2017, febrero de 2018 y
en los últimos 28 diciembre del año por debajo los dos en lo que va del
meses. pasado. años anteriores. año llegó a 0,38%.

3 • Marzo 2018
lll BUSINESS // Memorándum
Concentración en
los mercados
La regulación de los monopolios es un tema que se ha
estado discutiendo en nuestro país desde hace mucho tiempo.
Recientemente, a raíz de la concentración de los mercados de
farmacias y de grifos, la discusión se ha reanimado alrededor
de la pertinencia de la regulación de tales estructuras de
mercado.
Más allá de los planteamientos (a favor y en contra),
queda claro que el hecho de que más de 100 países cuenten con
un control de las fusiones (incluido Estados Unidos) es un
indicador de la necesidad de que desde el Estado se tomen
medidas al respecto. La verdadera pregunta es ¿cómo regular
la concentración de mercados? Los especialistas señalan
diversas alternativas, que se consignan en el informe de
portada de la presente edición, que busca arrojar luces al
respecto.
En el número de Business que usted tiene en sus manos
también se presenta un informe sobre el auge de la comida
nikkei, así como un análisis del creciente mercado del
coworking (oficinas compartidas). Complementa este
ejemplar una nota sobre la llamada generación Z y un
artículo acerca de las marcas más valiosas del mundo.
Hasta el próximo número.
4 • Marzo 2018
Sumario
BUSINESS • Número 266 • Marzo 2018
Informe central
08 Monopolios
La consolidación del mercado de cadenas de farmacias en
manos de Inkafarma, tras su anuncio de la adquisición del
holding Quicorp, desató el debate sobre la conveniencia o
no de los monopolios. La teoría económica tiene un punto
de vista, pero la realidad suele ser más compleja. ¿Cuál es
la situación de los mercados concentrados en el país?
¿Están ejerciendo una posición de dominio? ¿Qué dice el
marco legal?
Mercados
22 Nueva tendencia: el coworking
Las oficinas compartidas vienen creciendo a pasos
agigantados en nuestro país. Esta expansión ha
motivado la llegada de las principales firmas globales
de este rubro. La oferta se está potenciando debido a
la flexibilidad de esta propuesta.
48 El sabor viene de oriente
Cuando hablamos de la gastronomía nikkei nos
referimos a la mezcla de culturas y sabores que los
descendientes de los primeros inmigrantes nipones
empezaron a crear en nuestro país. Sin duda, para el
japonés la comida es todo un arte.
RR.HH.
25 Onboarding
Alrededor del mundo, el 17% de los profesionales contra-
tados abandonan sus trabajos durante los tres primeros
meses. Una buena acogida ahorra considerablemente el
costo de una nueva contratación. A ese periodo de adap-
tación se le denomina onboarding.
Personajes
26 El padre de una leyenda
La compañía de autos deportivos Ferrari ha logrado más
de 5000 victorias en las pistas y carreteras de todo el
mundo, lo que la ha convertido en una auténtica leyenda.
¿Cuál es la historia de su fundador? Enzo Anselmo Ferrari
nació en Italia, en 1898.
 Sumario

Ranking
28 Las más valiosas
Amazon es la marca más valiosa del mundo, por delante de
Apple y Google, de acuerdo a la consultora Brand Finance.
El valor de la marca del gigante del comercio electrónico
aumentó 42% en el último año, hasta los US$ 150 800

08
millones. En América Latina destaca Pemex.

Marketing
32 Generación techno
Los jóvenes nacidos alrededor del cambio de siglo presen-
tan características particulares como consumidores. La tec-
nología es primordial en sus vidas, por lo que el comercio
electrónico es muy importante para ellos. Se trata de una
gran oportunidad para las transacciones móviles.

Management
44 Crecer o morir
A pesar del difícil entorno, es necesario que una empresa
establezca objetivos ambiciosos. Nunca se debe dejar de

22
pensar en grande. Luis Suárez, ex presidente de PepsiCo
para Latinoamérica y Europa brinda una serie de lecciones
basadas en su propia experiencia.

Secciones
2 Correo directo
3 Pulso empresarial
6 Análisis de coyuntura
18 Al cash
30 Menú tecnológico
34 Movimientos
46 Revistas top
52 Periscopio internacional
59 Supershopping
60 Business life
64 Identikit
! Grandes resúmenes (desglosable)

32
5
lll BUSINESS / / Economía
ANÁLISIS DE CO YUNTURA
¿CÓ M O LE HA IDO A NUESTRA ECO NO M ÍA EN EL CO RTO PLAZO ?
TLC con Israel //
• • • El embajador de Israel en el Perú, Raphael Singer, dijo
que su país está interesado en tener un Tratado de Libre
Comercio (TLC) con el Perú en el futuro. « Israel es
observador en la Alianza del Pacífico (AP); esperamos lograr
un TLC con el Perú en el futuro. Ya existe un acuerdo de
protección de inversiones, que es la base de un TLC» , señaló.
La balanza comercial peruana alcanzó un superávit de US$
6266 millones en 2017, el más alto de los últimos cinco años,
según informó el BCR. Además, fue superior en US$ 4378
millones respecto a 2016, siendo favorecida por las mayores
de productos tradicionales (26,7% ). El BCR proyectó, a
mediados de diciembre pasado, que la balanza comercial del
Perú continuará superavitaria en 2018 y 2019.
Michiquillay y la confianza //
• • • La ministra de Economía y Finanzas, Claudia Cooper,
señaló que la adjudicación del proyecto minero de
M ichiquillay es una muestra de la confianza de los
inversionistas en el Perú. Southern Perú ganó el proceso
de licitación del proyecto minero M ichiquillay, ubicado en
Cajamarca, al ofrecer US$ 400 millones y 3% de regalías;
propuesta superior a la realizada por M ilpo, con US$ 250
millones y 1,875% de regalías. « La adjudicación del
proyecto M ichiquillay en Cajamarca es una muestra de la
confianza que el Perú genera entre los inversionistas
como destino minero» , subrayó la ministra Cooper.
Añadió que este logro exige trabajar desde el Estado para
garantizar la estabilidad jurídica y la paz social.
Hacia el mercado chino //
• • • Cada vez más empresas peruanas apuntan al mercado
chino; en particular al segmento medio alto, en el que
podemos competir en calidad y exclusividad, sostuvo la
consejera comercial del Perú en Beijing (China), Diana Pita.
« La vestimenta y accesorios elaborados a base de alpaca y
vicuña son altamente valorados por el consumidor de ese país;
tienen un interesante potencial en el segmento medio alto» ,
señaló. En tal sentido, dijo que el mercado de lujo crece a un
ritmo acelerado en Beijing. « En este sector priman la calidad y
originalidad. No importa tanto el costo del producto; si su
calidad es sobresaliente y se logra diferenciar de los demás, se
vende» , aseveró. Hasta el momento hay seis marcas
nacionales participantes en la tienda Alpaca del Perú.
6 • M arzo 2018
Tasa de Referencia BCR y FED
(En % )
Anual Últ. 12 meses
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
Fuente: BCRP, Bloomberg. Elaboración: Scotiabank
Seguridad alimentaria //
• • • De acuerdo al análisis del Global Food Security Index (GFSI,
por sus siglas en inglés), elaborado por The Economics, el Perú
avanzó dos posiciones en el índice mundial de seguridad
alimentaria, ocupando el puesto 53 entre 113 países, informó el
Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (Iedep) de la
Cámara de Comercio de Lima (CCL). « A nivel regional, la
economía peruana se ubicó en la novena posición. Chile es el
primero en América Latina (ostenta la posición 24 a nivel
mundial), seguido de Uruguay (posición 35), Costa Rica (36),
Brasil (38) y Argentina (40)» , afirmó César Peñaranda, director
ejecutivo del Iedep de la CCL. El Global Food Security Index
evalúa qué países son más y menos vulnerables a la inseguridad
alimentaria a través de 28 indicadores.
Mivivienda verde //
• • • El M inisterio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
lanzó el crédito M ivivienda Verde. El ministro del sector, Carlos
Bruce, precisó que el nuevo crédito (que permitirá el acceso a
una vivienda ecosostenible) ofrece una tasa nominal de 6,99% ;
pero si se le resta el impacto del Bono Familiar Habitacional
(BFH) y el Bono Ecosostenible, la Tasa Efectiva Anual (TEA) llega
a 5,9% . Para este tipo de viviendas las familias acceden al
« bono verde» , que es un subsidio no reembolsable cuyo valor
varía entre 3% y 4% del precio de la vivienda. Aquí la TEA se
reduce debido a que la tasa de fondeo que aplicará M ivivienda
a los bancos será de 5,0% . « Esto es posible debido a que el
Fondo M ivivienda intermedia fondos de organizaciones del
exterior, que subsidian viviendas ecosostenibles» , concluyó.
«Quienes únicamente se solazan con el pasado ignoran
que el Perú, el verdadero Perú, es todavía un problema.
Quienes caen en la amargura, en el pesimismo, en el
desencanto, ignoran que el Perú es aún una posibilidad.
Problema es, en efecto y por desgracia el Perú; pero
también, felizmente, posibilidad».
JORGE BASADRE

BUSINESS
NEGOCIOS EN EL PERÚ
lll BUSINESS // Informe Especial

MERCADOS
CONCENTR
¿Hacia dónde debe apuntar la regulación?

8 • Marzo 2018
 Informe Especial

MONOPOLIOS // La
consolidación del mercado de
cadenas de farmacias en
manos de Inkafarma, tras su
anuncio de la adquisición del

RADOS
holding Quicorp, desató el
debate sobre la conveniencia
o no de los monopolios. La
teoría económica tiene un
punto de vista al respecto,
pero la realidad suele ser más
compleja. ¿Cuál es la situación
de los mercados concentrados
en el país? ¿Están ejerciendo
una posición de dominio?
¿Qué dice el marco legal?

9
lll BUSINESS // Informe Especial
Santiago Dávila, de EA Consultores
Por CARLOS ASTUQUIPÁN
E
l fenómeno de las fusiones y
adquisiciones en el ámbito
empresarial se mantiene
muy dinámico en nuestro
país y en el mundo. Según la
consultora PwC Perú, en el año 2016 se
llevaron a cabo 87 operaciones de este
tipo en el Perú, por un valor de US$
6319 millones. Por otro lado, en 2018
estas transacciones alcanzarán los US$
4000 millones, según anticipa el Boston
Consulting Group.
Detrás de este dinamismo se en-
cuentran las importantes ventajas que
estas transacciones brindan a las em-
presas. Operaciones como las recientes
fusiones de las cadenas de farmacias y
Más información
INYECCIÓN DE COMPETENCIA
••• Aun si se llega a aprobar una ley
que regule la concentración de
mercados, es imposible aplicarla a las
fusiones que ya se han llevado a cabo,
porque la ley no es retroactiva.
Una forma de atizar la competencia
en los mercados que ya están
concentrados es facilitar la competencia
internacional. A decir de José Távara, el
Estado tiene herramientas para frenar el
abuso de posición de dominio en casos
como esos.
Específicamente en el mercado
farmacéutico, señala que el Estado
10 • Marzo 2018
«SE DEBE FORTALECER
AL INDECOPI
BRINDÁNDOLE EL
INSTRUMENTO LEGAL
PARA QUE CONTROLE
LAS FUSIONES».
«SIN UNA REGULACIÓN
DE FUSIONES LA
POLÍTICA DE
COMPETENCIA ESTÁ
INCOMPLETA».
de grifos dan cuenta del ímpetu de este
fenómeno y también de lo polémico que
pueden ser.
Sin embargo, no todas las fusiones
desatan controversias, solamente aque-
llas que dan lugar a una elevada con-
centración de mercado. Y es que cuando
hay pocas empresas que concentran un
elevado market share se puede trastocar
el entorno de competencia y afectar de
manera severa a los consumidores.
La polémica se ha desatado con las
recientes fusiones. Estas constituyen
para unos un atentado a los principios
de libre mercado. Para otros, son pro-
cesos que pueden traer muchas más
ventajas que riesgos. La pregunta de
fondo es: ¿debe regularse o no la con-
centración de mercados?
podría fortalecer su sistema de
distribución minorista de medicamentos
a través de los centros de salud, con el
objetivo de regular los precios que fijan
las cadenas. Esta estrategia sirve para
combatir la corrupción y establecer
mayor control y transparencia en los
procesos logísticos y de distribución, a
fin de prevenir la pérdida y robo de
medicamentos.
En la misma línea, en lo que
concierne a los grifos, expandir los
establecimientos de la estatal Petroperú
podría ayudar a contrarrestar el poder
Existen opiniones encontradas alre-
dedor de este punto. Son diversos los
aspectos que se analizan y argumentan
desde uno y otro punto de vista. Algu-
nos inclusive van más allá de lo estric-
tamente técnico. Un elemento cuanti-
tativo a favor es que más de 100 países
cuentan con un control de fusiones (in-
cluido Estados Unidos). Pero, al parecer,
la discusión en nuestro país resulta más
compleja.
El debate está planteado. Sin duda,
este es un buen momento para zanjar
esta controversia y llegar a un acuerdo
sobre cómo regular la concentración de
mercados.
LAS VENTAJAS
Tal vez el beneficio más importante
que ofrecen las operaciones de fusión,
para las empresas, es que hacen posible
alcanzar economías de escala (reducción
de costos medios de operación y también de
producción).
Esta eficiencia interna (producir a
un costo unitario menor) por lo general
no supone que, automáticamente, los
menores costos de producción se vayan
a reflejar en menores precios para los
consumidores. Por lo tanto, la empresa
fusionada puede quedarse con esa ga-
nancia adicional, que ha sido posible
gracias a la mayor eficiencia lograda.
Entonces, el incentivo es grande.
El efecto (positivo o negativo) que
la concentración tiene sobre el mercado
depende de la forma en que esta sucede.
De hecho, la manera como la empresa
gana participación de mercado resulta
de mercado de Primax. No obstante,
Távara señala que esto es más
complicado porque el Ministerio de
Economía y Finanzas está empeñado –a
través del Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado (Fonafe)– en
recortar los recursos a las empresas
públicas e impedir que crezcan. Entre
estas empresas está Petroperú. Sin
embargo, existiría cierto margen para
que el Estado pueda llevar a cabo una
regulación de este tipo.

crucial. No es lo mismo que la empresa
gane participación de mercado compi-
tiendo directamente con las demás, o
que llegue al mismo resultado mediante
fusiones o compra de sus competidores.
Una empresa eficiente e innovadora, que
compite ofreciendo productos de mayor
calidad a precios más bajos, puede elevar
sostenidamente su participación de
mercado y dar paso a una elevada con-
centración. En el proceso los consumi-
dores acaban finalmente beneficiándose.
La otra forma en que una empresa
puede dar un salto en participación de
mercado de manera relativamente fácil
es mediante la compra o absorción de
sus competidores. Si una firma de gran
magnitud absorbe a otra similar, tomará
de una sola vez una gran tajada del mer-
cado. Es esta modalidad la que, según
Santiago Dávila, socio gerente de EA
Consultores, puede ocasionar problemas
de competencia en el mercado (espe-
cialmente si la empresa fusionada al-
canza una posición dominante) o dar
paso a una nueva estructura de mercado
(posconcentración) que facilita la colu-
sión o formación de cárteles.
«Estos son los dos efectos que tienen
las fusiones. Por lo tanto, en estas ope-
raciones es esencial realizar un balance
entre las eficiencias que consigue la
nueva empresa fusionada y la posibili-
dad de que ello afecte a la competencia
en el mercado en que opera», afirma
Dávila.
DISTORSIONES Y PERJUICIOS
Jaime Delgado, director del Instituto
de Consumo de la Facultad de Ciencias
Administrativa y Recursos Humanos de
la Universidad de San Martín de Porres
(USMP), asegura, por su parte, que
cuando existe una gran concentración
el mercado será siempre susceptible de
distorsiones y perjuicios para los con-
sumidores, porque las empresas siempre
apuntan a maximizar utilidades.
«El mejor escenario para un mer-
cado es que haya competencia, así los
consumidores podrán gozar de sus be-
neficios. Cuando los empresarios deci-
den no competir y más bien optan por
una convivencia pacífica, llegan al ex-
tremo de coludirse para cobrar los mis-
mos precios, repartirse mercados, cuo-
tas, etcétera, perjudicando a los
consumidores», explica Delgado.
El riesgo de ese comportamiento an-
«EN EL EXTREMO LA
CONCENTRACIÓN DE
MERCADOS PUEDE
LLEGAR A ANULAR LA
COMPETENCIA».
«LA TEORÍA SEÑALA
QUE ES MUCHO MÁS
DIFÍCIL COMBATIR A
UN CÁRTEL CON MUY
POCAS EMPRESAS».
Más información
MERCADO
SENSIBLE
••• El mercado minorista de productos
farmacéuticos es peculiar. Las personas
que no están cubiertas por el sistema de
salud (o que están cubiertas, pero sus
centros de salud están desabastecidos),
que no tienen seguro privado y no
pueden ir a clínicas, deben comprar los
medicamentos en las farmacias. Son estas
personas las que, según José Távara, van
a sentir el impacto de la reciente
concentración del mercado de farmacias.
La preocupación que ha ocasionado la
operación de compra de Mifarma por
parte de Inkafarma es comprensible
porque el farmacéutico es un mercado
muy particular. Adquirir medicinas no es
lo mismo que comprar cualquier otro
producto. Más que por consumidores,
este mercado está conformado por
pacientes que necesitan medicinas para
mejorar su salud. Por otra parte, muchos
medicamentos no tienen sustitutos
cercanos y los pacientes tienden a
comprar la medicina específica que les
han prescrito.
La competencia puede hacer que
algunas farmacias tengan mejores
propuestas. Pero tras la concentración del
mercado, si las cadenas suben los
precios, los consumidores van a tener que
desplazarse más para conseguir una
mejor oferta.
Informe Especial
José Távara, de la PUCP.
ticompetitivo es más elevado en circuns-
tancias específicas. En opinión de José
Távara, catedrático de la Pontificia Uni-
versidad Católica del Perú, ese compor-
tamiento podría generarse cuando una
empresa que tiene 45% del mercado ad-
quiere a otra que cuenta con el 35% de
la plaza. Si el resultado es una empresa
fusionada con más del 70% del mer-
cado, eso ya constituye un peligro para
la competencia. «Incluso en los merca-
dos con dos competidores, que se divi-
den la mitad para cada uno, el riesgo es
muy alto. En el extremo, pueden llegar
a anular a la competencia completa-
mente», añade Távara.
DESDE LA ECONOMÍA
La teoría económica que analiza la
concentración de mercados (la teoría
del oligopolio y la teoría de juegos) es-
tablece que cuanto más reducido y ho-
mogéneo es un grupo de empresas, son
mucho mayores las posibilidades de que
estas se pongan tácitamente de acuerdo
para, en lugar de competir entre ellas,
repartirse el mercado y fijar los precios.
«Además, la teoría señala que es mucho
más difícil combatir a un cártel con muy
pocas empresas», explica José Távara.
Pero hay que aclarar que no todas
las fusiones son negativas. Por ejemplo,
si se fusionan varias empresas pequeñas
para mejorar su posición frente a las
más grandes, sin duda mejora el entorno
competitivo. «No todos los actos de con-
centración producen efectos anticom-
petitivos; por el contrario, hay muchas
fusiones que son necesarias para enfren-
11
lll BUSINESS // Informe Especial
La regulación de cárteles está provocando una ola de fusiones en varios mercados.
tar los mercados con mayor eficiencia y
capacidad competitiva», asegura Jaime
Delgado
EL CASO DE LAS FARMACIAS
Algunos ejemplos de las más impor-
tantes fusiones y adquisiciones dan luces
sobre lo que está ocurriendo en nuestro
país. En el caso de las farmacias, en el
año 2009 existían 10 cadenas de farma-
cias en la plaza local y cuatro de ellas ya
daban cuenta de más del 80% de las
ventas. Hacia 2012 Indecopi inició un
proceso sancionador por fijación con-
certada de precios durante los años 2008
y 2009 (periodo en que operó el cártel)
a las cadenas Arcángel, ByS, BTL, Fasa,
Inkafarma, Mifarma y Nortfarma.
Casi al mismo tiempo en que se dio
Más información
TIPOS DE CONCENTRACIÓN
••• Los mercados pueden concentrarse
de tres formas: dos empresas con
elevada participación de mercado se
fusionan o una de ellas compra a la otra
(concentración horizontal), una empresa
se fusiona con su proveedor
(concentración vertical), y dos empresas
que producen bienes o servicios
diferentes conforman un grupo
económico (conglomerado).
La regulación apunta a controlar la
concentración horizontal y vertical, y en
menor medida los conglomerados.
Especial atención se pone a la
12 • Marzo 2018
inicio al proceso de investigación, las ca-
denas de farmacias comenzaron un im-
petuoso proceso de fusiones. A inicios
de 2011, el Grupo Intercorp compró a
Inkafarma; apenas tres semanas después
de esta operación, BTL fue adquirida
por Química Suiza (dueña de Mifarma).
Más aún, al año siguiente Química Suiza
compró Boticas Fasa; y luego, en 2016,
a la Cadena de Boticas Arcángel.
Este presuroso movimiento dio lu-
gar a un rápido ascenso en la concen-
tración del mercado de farmacias pri-
vado, con un indiscutido dominio de
los grupos Intercorp y Quicorp (Quí-
mica Suiza). El reacomodo generó mu-
cha inquietud e incluso denuncias por
haber permitido que el mercado se con-
centrase tanto.
concentración horizontal, cuyo efecto
sobre el mercado es más claro.
La concentración se mide con
diferentes índices: el más conocido es
el de Herfindahl-Hirschman, que es la
Pero nada de eso desanimó la rea-
nudación del proceso, como lo ha de-
mostrado la reciente adquisición de
Quicorp por parte de Intercorp, a través
de su empresa InRetail. Con esta opera-
ción Intercorp tiene, según las estima-
ciones, alrededor del 90% del mercado
de ventas minoristas a través de cadenas,
pero alrededor del 18% del número de
farmacias que existen en todo el país.
UNA POSICIÓN DIFERENTE
Para Alfredo Bullard —socio del es-
tudio Bullard, Falla & Ezcurra Aboga-
dos— no debería haber mayor pro-
blema con esta fusión porque el
mercado relevante es el de farmacias, no
el de cadenas, y porque se trata de una
industria que no tiene significativas ba-
rreras a la entrada de otros competido-
res. Es decir, si las cadenas suben sus
precios y aumentan su rentabilidad, in-
gresarán nuevos competidores y los pre-
cios volverán a bajar. «Además, el creci-
miento de las cadenas de farmacias está
acompañado de la expansión de las far-
macias independientes. Eso significa que
el mercado ha estado ampliándose con
más opciones», añade Bullard.
Muy distinto es el punto de vista de
José Távara, para quien lo que se ha
constituido es técnicamente un mono-
polio en el mercado de las farmacias.
«Se trata literalmente de un monopolio
en muchos barrios y distritos de Lima»,
advierte Távara.
Algo parecido sucedió años atrás en
el mercado de cervezas. Las sucesivas
compras por parte de Backus y Johnston
sumatoria de los cuadrados de las
participaciones de cada empresa en el
mercado. Un monopolio, por definición,
constituye el 100% del mercado
(porque es la única empresa); en este
caso el índice toma un valor de 10 000.
En contraste, el índice de un mercado
muy competitivo tiene un valor muy
bajo.
Es importante distinguir cuando la
concentración sucede por el crecimiento
de la propia empresa, caso que es muy
distinto al crecimiento mediante
fusiones y adquisiciones.

de sus principales competidores, inclui-
dos las cerveceras regionales, concen-
traron el mercado hasta constituir prác-
ticamente un monopolio. Entonces
muchos advirtieron del daño que oca-
sionaría a la competencia en el mercado
cervecero.
EL CASO DE LOS GRIFOS
Esas operaciones de gran enverga-
dura forman parte de la evolución de
los mercados y seguirán, sin duda, ocu-
rriendo. La más reciente ha acontecido
en las cadenas de grifos. La compra de
Pecsa por parte de Primax ha dado na-
cimiento a la cadena de estación de ser-
vicios más grande del país (con una par-
ticipación de 21% del total de grifos del
Perú). Para los consumidores significa
que ahora ya no podrán elegir entre es-
tas dos cadenas de grifos.
«En este caso no existe una concen-
tración preocupante. Ciertamente, en
este mercado puede haber costos de en-
trada, pero no está prohibido instalar
grifos. Se puede decir, por lo tanto, que
acá hay competencia», argumenta Al-
fredo Bullard.
Que este tipo de operaciones de gran
envergadura se puedan ejecutar sin regu-
lación alguna podría, sin embargo, entra-
ñar riesgos para el sistema de competen-
cia, a decir de algunos economistas.
Inclusive, según José Távara, permitirlos
va contra los principios centrales de las
economías de libre mercado, que justa-
mente descansan en la competencia, para
que los mercados sean libres y las personas
tengan opciones de elección.
Adicionalmente, detrás de la postura
en favor de regular las fusiones está el
convencimiento de que la regulación ac-
tual es muy limitada y que, por lo tanto,
en nuestro país las empresas tienen un
amplio margen para ejercer su posición
de dominio.
«Negar que la concentración tiene
efectos negativos supone pensar que la
empresa con poder de mercado se va a
portar de manera benevolente con sus
consumidores y competidores. Es decir,
que voluntariamente va a rehusarse a
maximizar sus beneficios. Esta es una
visión ingenua», señala Santiago Dávila.
CONTRA LA COMPETENCIA
Sin duda, la excesiva concentración
alienta comportamientos anticompeti-
tivos; el más común es impedir que otras
«EL ESTADO TIENE LA
OBLIGACIÓN DE
CORREGIR AQUELLAS
SITUACIONES EN QUE
LAS EMPRESAS TENGAN
PRÁCTICAS ABUSIVAS».
«EL CONTROL DE
FUSIONES FUNCIONA
COMO UN
MECANISMO
DISUASIVO. POR ESO ES
DE GRAN UTILIDAD».
empresas entren al mercado (como ya
ha ocurrido en varias industrias), pero
también el incremento de precios. Por
ejemplo, cuando un producto impor-
tado intenta ingresar a un mercado con-
centrado, va a requerir de una cadena
de distribución, y es usual que esta se
encuentre controlada por la empresa
que domina la plaza. Entonces, entrar a
competir puede resultar imposible. Exis-
ten muchas situaciones como esta, que
son difíciles de resarcir.
De ahí la incertidumbre actual sobre
qué va a pasar con los precios y la di-
versidad de los productos en los merca-
dos que están concentrándose. «Para
responder esas interrogantes, alguien
tiene que evaluar los costos y beneficios
en esos mercados antes de que ocurra
Las fusiones siguen en auge.
Informe Especial
Jaime Delgado, de la USMP.
la fusión. Precisamente esa es la utilidad
de una ley que regula la concentración
de mercados», añade Santiago Dávila.
No obstante, Alfredo Bullard ad-
vierte que determinar los costos y be-
neficios antes de que ocurra la operación
simplemente es imposible. «Es un acto
de adivinación, pues la data para deter-
minar los costos y beneficios futuros de
una fusión no está disponible. Es como
tratar de saber, el día que te casas, si te
va a ir bien o mal en tu matrimonio. Si
a pesar de todo trato de adivinarlo, lo
más probable es que me equivoque»,
objeta Bullard.
LA REGULACIÓN
La Constitución del país es clara res-
pecto al régimen de libre competencia.
«El Estado facilita y vigila la libre com-
petencia. Combate toda práctica que la
limite y el abuso de posiciones domi-
nantes o monopolios. Ninguna ley ni
concertación puede autorizar ni esta-
blecer monopolios», señala el artículo
número 61.
«Por lo tanto, el Estado tiene la obli-
gación de evitar, combatir y corregir
aquellas situaciones en que las empresas,
aprovechando su situación privilegiada
(ya sea por el dominio de una gran por-
ción del mercado o por su situación de
monopolio), realicen prácticas abusivas,
que son aquellas que no les sería posible
aplicar si tuviera una real competencia
en el mercado», afirma Jaime Delgado.
La ley que regula la competencia en
nuestro país es implementada por el In-
decopi, institución que vigila y supervisa
13
lll BUSINESS // Informe Especial
En todo el mundo, la concentración de mercados puede afectar la competencia.
que no ocurran prácticas anticompeti-
tivas, como la concertación de precios y
el abuso de posición de dominio. Con
todo, para Santiago Dávila su ámbito es
muy restringido, sobre todo para atajar
los riesgos que trae la elevada concen-
tración de mercados.
La razón que señala el especialista
es que la actuación del Indecopi se da
de manera ex post; es decir, solo después
que se produce el acto anticompetitivo
puede actuar y sancionar. Además, des-
cubrir ese tipo de conductas resulta su-
mamente difícil.
«Una vez detectado el abuso de po-
sición de dominio, lo único que puede
hacer el Indecopi es sancionar o multar
a la empresa infractora. Creo que se debe
fortalecer a esta institución brindándole
Más información
FINA REGULACIÓN
••• Cuando un mercado se concentra
hasta transformarse en un monopolio
o cuasi monopolio es muy probable,
entre otras cosas, que los precios
suban. Desde luego, también es
probable que los precios no se
incrementen tras la fusión. Empero, si
la operación ha sido eficiente, no hay
duda de que la empresa fusionada va a
gozar de economías de escala; es decir,
de costos menores y mayores
ganancias, porque precisamente esa es
la principal razón para sacar adelante
estas operaciones.
14 • Marzo 2018
el instrumento legal para que controle
las fusiones», indica Santiago Dávila.
CARENCIA DE UNA LEY
En el Perú no existe una ley que con-
trole (o sujete a una evaluación previa)
estas operaciones de concentración.
«Considero que debemos tener una ley
de este tipo, para regular la concentra-
ción de mercados, porque hoy la política
de competencia está incompleta», agrega
Santiago Dávila.
Con los instrumentos y las faculta-
des que tiene el Indecopi en la actuali-
dad, se estima que esta institución po-
dría tardar décadas para que esté en
condiciones de regular cabalmente la
concentración de mercados. De ahí la
urgencia de implementar una herra-
Acá los esquemas de regulación de
fusiones tienen espacio para establecer
cuánto de esas eficiencias internas se
debería traducir en beneficios para la
mienta de regulación más potente, a fin
de atajar los daños que pueden ocasio-
nar las fusiones a la competencia.
Alfredo Bullard analiza este tema
desde un ángulo diferente. Enfatiza en
que si no es posible anticipar con certeza
los efectos de las concentraciones, lo más
prudente es más bien promover la com-
petencia eliminando las barreras de en-
trada, porque las fuerzas del mercado sí
son muy eficaces para regular las con-
centraciones ineficientes.
Por lo tanto, se debería afianzar la
labor del Indecopi para sancionar a los
cárteles y al abuso de posición de do-
minio. «Yo sugeriría apuntalar la Comi-
sión de Eliminación de Barreras Buro-
cráticas para, precisamente, eliminar los
costos de entrar al mercado y con eso
fomentar aún más la competencia»,
plantea Bullard.
IMPORTANTE ACLARACIÓN
De otro lado, es importante distin-
guir, por ejemplo, que quienes están a
favor de la regulación de la concentra-
ción de mercados coinciden en que esta
no aspira, en principio, a impedir las
operaciones de fusión, sino a analizarlas.
Sobre todo las que son de gran enver-
gadura (y elevan la concentración del
mercado), para determinar sus posibles
efectos adversos en la competencia y los
consumidores.
«No todas las fusiones o concentra-
ciones limitan la competencia; segura-
mente la mayoría no tiene un efecto
muy significativo. Pero, hay algunas que
sí», indica Jaime Delgado.
sociedad (mediante, por ejemplo,
cierta reducción de precios), que es
cómo se enfrenta este tema en Estados
Unidos.
«Muchas personas dicen que si el
precio no sube tras la fusión, entonces
esta no ha tenido ningún efecto
dañino. No obstante, el precio debería
bajar porque la fusión generó
eficiencias. Si ello no ocurre es porque
no existe una competencia adecuada»,
explica Santiago Dávila.

De este modo, una ley de esta natu-
raleza no limitaría el crecimiento de las
empresas per se, porque no se opone a
las fusiones; pero sí permitiría realizar
un balance previo entre las eficiencias
que consigue la empresa y la posibilidad
de que dañe al mercado y la competen-
cia. Según el resultado de ese análisis, el
regulador podría decidir aprobar, con-
dicionar o rechazar la operación de fu-
sión. «Solo en situaciones extremas se
debería frenar o condicionar una ope-
ración de fusión; por ejemplo, en los ca-
sos que recientemente han ocurrido»,
señala José Távara.
Desde esta perspectiva, existen fu-
siones y adquisiciones, como las que se
han producido recientemente, que real-
mente ameritan la creación de un régi-
men que las regule. Y también de una
autoridad que tenga la facultad de re-
solver si una operación de fusión –que
eleva considerablemente la concentra-
ción del mercado– puede realizarse y
bajo qué condiciones.
Frente a situaciones muy sensibles,
como la de las farmacias, una autoridad
de este tipo debería contar con la facul-
tad y capacidad de evaluar no solo la
conveniencia de la operación, sino también
determinar, por ejemplo, en qué zonas puede
darse la fusión y en cuáles no.
Algunos advierten que en las áreas
o barrios donde solamente funcionan
farmacias de las cadenas que se han fu-
sionado, la competencia prácticamente
va a desparecer, porque ahora las far-
macias pertenecen a un solo dueño. «En
esas zonas no se debería permitir la fu-
sión o, en todo caso, se debería obligar
a la empresa fusionada que venda esas
farmacias a terceros, para evitar el mo-
nopolio y que se elimine la competencia.
En otras zonas, donde existen otras ca-
denas independientes, no debería haber
problemas con la fusión. Lo mismo se
aplica en el caso de los grifos», explica
José Távara.
CONTROL POCO PROBABLE
Para Alfredo Bullard, aun con un
control de fusiones habría sido poco
probable que la fusión de las farmacias
o los grifos hubiesen sido prohibidas,
porque son industrias en las que no se
ven barreras significativas a la entrada
y, por lo tanto, el ambiente de rivalidad
entre empresas no se ha extinguido.
En realidad, no es una práctica inu-
«DETERMINAR LOS
COSTOS Y BENEFICIOS
ANTES DE QUE
OCURRA UNA FUSIÓN
ES IMPOSIBLE. ES UN
ACTO DE
ADIVINACIÓN».
«LO MÁS PRUDENTE ES
PROMOVER LA
COMPETENCIA
ELIMINANDO LAS
BARRERAS DE ENTRADA
A LOS MERCADOS».
sual este mecanismo de regulación. Por
ejemplo, esto se ha visto con claridad
cuando sucedió la fusión de las empresas
cerveceras más grandes del planeta: AB
InBev y SABMiller. Para que las dos em-
presas multinacionales se fusionen, en
muchos países se les ha pedido despren-
derse de ciertas marcas y activos; y se
les ha instado a reservar un espacio en
sus canales de distribución para otras
marcas, entre otros requerimientos.
«La regulación no apunta a prohibir
la fusión o a autorizarla totalmente; de
lo que se trata es de regularla o aprobarla
bajo ciertas condiciones. En nuestro país
no existe ese tipo de regulación, por eso
las empresas forman monopolios sin
ninguna condición. Ellas hacen lo que
quieren», advierte José Távara.
Con las fusiones se gana market share.
Informe Especial
Alfredo Bullard, abogado.
INCENTIVO PERNICIOSO
Por otro lado, para Santiago Dávila
es muy probable que la exhaustiva su-
pervisión de cárteles que está llevando
a cabo el Indecopi esté relacionada con
la ola de fusiones reciente. El incentivo
es claro: si se fusionan las empresas lle-
gan al mismo resultado que el cártel
(por ejemplo, ponerse de acuerdo para
subir precios), pero con la diferencia de
que ya no es un acto ilegal.
«Se ha creado un incentivo perni-
cioso: si no puedes contra tu compe-
tencia, cómpratela o asóciate con ella.
Esta es la “sacada de vuelta” a nuestro
régimen constitucional. Eso es precisa-
mente lo que ha venido sucediendo a lo
largo de los últimos 20 años en nuestro
mercado, cada vez más concentrado y
con menos competencia», subraya por
su parte Jaime Delgado.
En realidad, lo que está sucediendo
en el Perú ya ha ocurrido en otros países.
Estados Unidos tenía hace muchos años
una ley como la nuestra, que actuaba
solo de manera ex post; sucedió que
cuando se comenzaron a detectar cada
vez más cárteles, las empresas comen-
zaron a fusionarse para no caer en la
ilegalidad del cártel.
«Fue entonces que se dio la Ley Clay-
ton, para que la Federal Trade Commis-
sion (el Indecopi de Estados Unidos)
pudiera evaluar de manera previa las
operaciones de fusiones y adquisicio-
nes», anota Santiago Dávila.
EN EL MUNDO
No solo hablamos de Estados Uni-
15
lll BUSINESS // Informe Especial
¿Está el Indecopi en condiciones de regular la concentración de mercados?
dos; más de 100 países cuentan con un
marco legal que regula la concentración
de mercados. Lo tienen todos los países
de la OCDE (salvo Luxemburgo), tam-
bién los de la Alianza del Pacífico (ex-
cepto el Perú). Nuestro país es un caso
muy peculiar en este sentido.
«¿Quién no tiene una ley de este
tipo? La tienen todos los países capita-
listas del mundo. Cuba no la tiene, pro-
bablemente Norcorea tampoco», co-
menta José Távara. Que más de 100
países tengan una ley que regula las fu-
siones avala la utilidad de este meca-
nismo. Con todo, al parecer, no existe
evidencia contundente sobre los indis-
cutibles beneficios de este mecanismo.
«Son numerosos los países que tie-
nen control de las fusiones, por lo que
Más información
INTERESANTE PROPUESTA
••• En 2012, como congresista, Jaime
Delgado presentó un proyecto de
control de fusiones y concentraciones,
mucho antes de que ocurra la
concentración de los mercados de
cerveza, de la prensa escrita y ahora de
las farmacias. El proyecto fue
respaldado por muchas instituciones y
organismos naciones e internacionales,
entre ellos la Red Internacional de
Competencia Económica (RICE -
International Competition Network
ICN), que señaló que la iniciativa
refleja las mejores prácticas
16 • Marzo 2018
debería existir una cantidad importante
de estudios que demuestren sus ventajas.
Pero no es así. Eso significa que no sa-
bemos si realmente los beneficios son
claros», replica Alfredo Bullard.
Asimismo, en los países donde exis-
ten controles para estas transacciones,
es frecuente que las adquisiciones entre
empresas no sufran ningún cuestiona-
miento, lo que pone en debate si real-
mente vale la pena asumir los costos de
implementar esta regulación. Sin ir muy
lejos, en el Perú existe el control de fu-
siones en el sector eléctrico (el único de
su tipo) pero nunca ha servido para
cuestionar ninguna fusión; más bien pa-
rece constatar que los beneficios de las
fusiones son superiores a sus costos.
«Sin embargo, hay que tener en
internacionales.
También la United Nations
Conference on Trade and Development
(Unctad), el Programa Compal y el
Grupo de Asesores Expertos (GAE,
Suiza), que dio una valoración muy
positiva, no solo por la oportunidad de
introducir un sistema de control de
concentraciones en la legislación
peruana, sino también por el elevado
nivel técnico de su contenido.
«Este proyecto ha sido retomado
por algunos parlamentarios y espero
que pueda ser discutido junto con
cuenta que cuando existe regulación de
fusiones, solo las operaciones con ma-
yores posibilidades de ser aprobadas son
las que se animan a presentarse a una
evaluación. Por eso es que casi todas las
fusiones son aprobadas. El control de
fusiones funciona como un mecanismo
disuasivo. Por eso es de gran utilidad»,
rebate Jaime Delgado.
IMPLEMENTACIÓN
Pero, ¿es complicado y costoso im-
plementar este tipo de regulación? San-
tiago Dávila recuerda que cuando tra-
bajó en el Indecopi hicieron un análisis
detallado al respecto. El estudio convocó
a asesores del Banco Mundial, la OECD,
Unctad y la Federal Trade Commission.
«Estos organismos estuvieron de
acuerdo en que se implemente un con-
trol de concentraciones. La única reco-
mendación fue que la evaluación no de-
more tanto como para poner en riesgo
la fusión», recuerda Dávila.
Respecto de los costos, se concluyó
que no es un problema ni para las em-
presas ni para el Indecopi. Para las com-
pañías, las tasas que tienen que pagar
por la evaluación no son significativas,
ya que generalmente comprenden ope-
raciones de más de US$ 100 millones.
La propuesta de Jaime Delgado plan-
tea que solo las operaciones de gran en-
vergadura –por ejemplo, las que sobre-
pasen las 100 000 UIT en volúmenes de
venta anuales– pasen por una evalua-
ción previa de fusiones. No obstante, tal
como está planteado el único control de
fusiones que existe en el país (el que se
otras importantes iniciativas que se
vienen trabajando. Ya la OECD ha
advertido, mediante algunos informes,
que una de las deficiencias que tiene
nuestro país en la defensa de la libre
competencia es la ausencia de control
de fusiones y concentraciones. Si el
Perú aspira acceder a este grupo de
países tendrá que adecuar su
legislación; hay que hacerlo pronto»,
finaliza Jaime Delgado.

da en el sector eléctrico) resulta, según
Alfredo Bullard, muy costoso para las em-
presas involucradas y puede tomar mucho
tiempo en resolverse.
«Además, este esquema de regula-
ción ha cometido errores en el sector
eléctrico, sobre todo cuando ha estable-
cido condicionamientos para las fusio-
nes. También hay que tener en cuenta
que este tipo de regulación no está libre
de la injerencia política», anota Bullard.
Como al parecer no es tan sencillo
realizar este tipo de estudios, sin correr
el riesgo de que demoren mucho tiempo
y pongan en riesgo la operación, la pre-
gunta es si en el Perú se pueden ejecutar
estos análisis de mercado. Para Santiago
Dávila la respuesta es afirmativa porque,
primero, la metodología para analizar
los efectos de las fusiones es estándar en
todo el mundo y tiene su soporte en la
teoría económica. En segundo lugar, el
Indecopi cuenta con profesionales pre-
parados y capaces de implementar estos
mecanismos.
EL PODER ECONÓMICO
Al margen del debate técnico sobre
la utilidad de regular las fusiones, la
aprobación de una norma en este sen-
tido enfrentaría escollos más difíciles de
vencer. José Távara no tiene duda en
que el uso del poder económico en el
campo político ha sido la principal ra-
zón por la que no se ha aprobado una
norma de este tipo, que ya se viene dis-
cutiendo por más de 20 años.
«A la objeción de la Confiep y algu-
nos congresistas para aprobar los pro-
Más información
MERCADOS, MONOPOLIOS Y DEMOCRACIA
••• La teoría económica sostiene que la
concentración excesiva es perjudicial para el
desarrollo y el bienestar de las sociedades,
pues permite a las empresas obtener
ganancias extraordinarias, elevando sus
precios muy por encima de sus costos. Ello
da lugar a transferencias de riqueza desde
los consumidores, que son la mayoría de
ciudadanos, hacia los dueños de los
monopolios, que son un grupo reducido, lo
cual acentúa las desigualdades.
La monopolización también permite
que las empresas impongan condiciones
onerosas a sus proveedores, debilitando
yectos de ley encaminados a regular las
fusiones se ha sumado, sistemática-
mente, el Ministerio de Economía y Fi-
nanzas (MEF). Inclusive se han recha-
zado proyectos revisados por el Banco
Mundial, cuyos investigadores están de
acuerdo en regular las concentraciones»,
anota Távara.
Según indica este investigador, la ac-
tual titular de MEF ha señalado que la
regulación de fusiones es susceptible de
ocasionar riesgos de corrupción. «Pero
cuando privatiza la inversión pública no
le preocupa la corrupción; ahora esta-
mos viendo los resultados. Eso es sola-
mente un pretexto», añade Távara.
FRÁGIL INSTITUCIONALIDAD
En buena medida, la frágil institu-
cionalidad del Estado (que permite que
las autoridades pasen del sector público
al privado sin ningún tipo de control)
sería la que ha facilitado el uso del cargo
público para favorecer intereses priva-
dos. Como, por ejemplo, atajar una ley
que regule las fusiones.
A la luz de los acontecimientos ac-
tuales, este aspecto también debe de ser
regulado. Por ejemplo, los ministros de
Economía y Finanzas deberían abste-
nerse de opinar cuando han formado
parte del directorio de las empresas que
están fusionándose. «El ejercicio ilimi-
tado del poder económico en la política
y el Gobierno está generando muchas
tensiones, y no solo en el caso de las fu-
siones. Ya está afectando a productos
sensibles como las medicinas. Eso me
parece un crimen», destaca José Távara.
el tejido industrial y el desarrollo del
mercado interno. Al mismo tiempo,
retarda la inversión, la innovación y el
progreso tecnológico.
Las consecuencias negativas no se
limitan a la esfera económica. La doctrina
del antitrust, formulada en los países
industrialmente avanzados, postula que
la democracia funciona mejor cuando el
poder económico se distribuye de
manera descentralizada y cuando los
distintos intereses económicos se
contrarrestan entre sí.
Se trata de un postulado análogo a la
Informe Especial
Existen propuestas interesantes de regulación.
CONCLUSIÓN
De todas las propuestas que han es-
tado circulando en el Congreso, Távara
juzga que la de Jorge del Castillo es la
que está más avanzada.
Si finalmente logra salir airosa al-
guna de las propuestas de regulación,
esto tiene que venir junto al fortaleci-
miento del Indecopi. Se trata de una ta-
rea que el Poder Ejecutivo ha dejado de
lado; no se ha preocupado por destinar
más recursos a esta institución. Además,
es preciso reforzar al tribunal del Inde-
copi, para brindarle más protección e
independencia. De hecho, una de las co-
misiones del Congreso de la República
ha elaborado una interesante propuesta
acerca de cómo fortalecer la autonomía
de los organismos reguladores. n
separación de poderes y al
establecimiento de «pesos y
contrapesos» en el funcionamiento del
Estado, lo que limita las posibilidades de
abuso del poder político. También se
afirma que la riqueza y la diversidad
cultural florecen en sociedades libres y
abiertas, mientras que las sociedades
caracterizadas por la concentración del
poder económico tienden a la
uniformidad y a la pobreza cultural.
Tomado de: José Távara, Palestra, Portal de
Asuntos Públicos de la PUCP
17
lll BUSINESS // Notas cortas
AL CASH
LOS TEMAS ECONÓMICOS
DE MAYOR ACTUALIDAD
BVL // NUEVOS BONOS
VERDES
••• La guía para la emisión de bonos
verdes se presentará en marzo
próximo, lo que permitirá a las
empresas interesadas obtener
financiamiento para desarrollar
proyectos sostenibles en el Perú,
anunció el presidente de la Bolsa de
Valores de Lima (BVL), Marco
Zaldívar. «La guía de bonos verdes
para el Perú tendrá información
detallada para las empresas que
deseen emitir bonos verdes con la
finalidad de financiar proyectos
sostenibles», anunció. Zaldívar
destacó que el Perú será el segundo
país de la región, después de México,
en contar con una guía para la
emisión de bonos verdes, gracias a la
ayuda del Gobierno del Reino Unido.
«Hoy unimos esfuerzos con el Reino
Unido, a través de su embajada en
Lima, con el objetivo de fomentar
inversiones sostenibles y lograr un
mayor compromiso por parte del
sector privado con el medio
ambiente», sostuvo. El presidente de
la BVL señaló que el cambio climático
es una realidad a la que no se le
puede dar la espalda; el Perú es un
país muy vulnerable, por lo cual es
necesario tomar conciencia de que la
diversidad nacional se encuentra
amenazada.
18 • Marzo 2018
INDECOPI // SANCIÓN
A EMPRESAS
••• El Instituto Nacional de Defensa de
la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual (Indecopi)
sancionó, en primera instancia, a las
empresas Gloria, Laive y Nestlé Perú
por comercializar productos lácteos
como si fueran leche. Las empresas
mencionadas infringieron el deber de
idoneidad y el derecho a la información
establecidos en el Código de
Protección y Defensa del Consumidor.
De esta manera, la Comisión de
Protección al Consumidor 3 (CC3) del
Indecopi les impuso a las tres empresas
una multa total de 1093,3 UIT
(unidades impositivas tributarias), que
equivalen a S/ 4,43 millones. Este
procedimiento sancionador fue iniciado
de oficio; es decir, por iniciativa de la
CC3 en el marco de sus competencias
legales y como resultado de la
fiscalización llevada a cabo por la
Gerencia de Supervisión y Fiscalización
(GSF) a nivel nacional. En ella se
encontraron indicios de que los
nombres consignados en las etiquetas
de los productos sancionados no se
ajustan a la normativa nacional ni al
Codex Alimentarius. Es importante
considerar que la primera instancia
decidió archivar la imputación sobre
presunta infracción al «deber de
proporcionar información relevante».
INEI // INGRESOS
MENSUALES
••• El ingreso promedio mensual
proveniente del trabajo en Lima
Metropolitana se ubicó en S/ 1704 en
el trimestre móvil conformado por los
meses de noviembre de 2017 a enero
de 2018, informó el Instituto Nacional
de Estadística e Informática (INEI).
Este monto significó un incremento
anual de S/ 24 (1,4%) en relación al
mismo trimestre del año previo.
Además, el ingreso promedio aumentó
en el grupo de edad de 14 a 24 años
en 5,1% (es decir, S/ 51), y en el
grupo de edad de 25 a 44 años en
1,1% (S/ 18,8). Por otro lado, el
ingreso promedio disminuyó en 0,9%
(en S/ 18,1), entre los ocupados de 45
y más años de edad, según el INEI.
Por otro lado, en el trimestre de
análisis (noviembre 2017 a enero
2018) el ingreso de las mujeres se
incrementó en 6,3% (S/ 83,7) al
compararlo con el registro en similar
periodo del año anterior. El ingreso de
los hombres disminuyo en 1%
(S/ 19,3). A su vez, entre los
ocupados con educación secundaria, el
ingreso promedio mensual aumentó
3,4%, y entre los que tienen
educación superior no universitaria se
incrementó 2,4%.

SNP // LA PESCA EN
EXPANSIÓN
••• La Sociedad Nacional de Pesquería
(SNP) espera que el sector pesca siga
creciendo en 2018, luego de
expandirse 4,67% en 2017 debido a la
mayor captura de especies de origen
marítimo destinada al consumo
humano industrial. La presidenta de la
SNP, Elena Conterno, señaló que en
2017 la participación del sector pesca
en el PBI estuvo en un rango de 1% a
1,2%. En años anteriores se llegó a
2%, añadió. A nivel de inversiones, el
sector pesquero enfrentará un año de
recuperación, en el que se espera
mayor estabilidad y más dinamismo.
«No es un año auspicioso en
inversiones. Esperemos que las
condiciones ambientales se normalicen
y que se cumplan los ajustes
regulatorios para que se pueda pescar,
por supuesto garantizando la
sostenibilidad del sector», indicó Elena
Conterno. En los últimos cuatro años
las inversiones han llegado de las
empresas que han trabajado en la
refrigeración de los barcos, y también
en la innovación para el
enriquecimiento de alimentos a partir
de la anchoveta. Por otro lado, a través
de un último comunicado, la SNP
informó que las empresas pesqueras
pagan el 50% de sus utilidades
operativas.
RETAIL // FUSIONES Y
ADQUISICIONES
••• Las fusiones y adquisiciones
(F&A) de los principales operadores
del sector retail moderno ascendieron
a US$ 2160 millones entre 2006 y
2018, indicó la Cámara de Comercio
de Lima (CCL). Asimismo, cuatro
grupos empresariales concentran el
88% de estas operaciones, precisó el
director ejecutivo del Instituto de
Economía y Desarrollo Empresarial
(IEDEP) de la CCL, César Peñaranda.
El sector retail moderno agrupa un
mix de formatos como centros
comerciales, supermercados, tiendas
de conveniencia, tiendas por
departamentos, mejoramiento del
hogar, cadenas de farmacias y otros
grandes almacenes especializados.
«Existe la perspectiva de mayores
fusiones y adquisiciones en los
próximos años, considerando los
acuerdos comerciales vigentes que
abren oportunidades de ventas y el
potencial del mercado nacional por la
presencia de la clase media»,
subrayó. Además, dichas operaciones
son una fuente de atracción de
inversión extranjera directa y
tecnología de punta. Los cuatro
grupos empresariales que concentran
el 88% de las fusiones y
adquisiciones son Cencosud, Grupo
Falabella, Grupo Romero e Interetail.
Notas cortas
EXPORTACIONES //
SUPERFOODS
••• Los superfoods (superalimentos)
del Perú –productos autóctonos
altamente nutritivos como la quinua,
la palta (aguacate), los arándanos, el
café y el cacao– se catapultaron
como las estrellas de los primeros
cinco años de vigencia del tratado de
libre comercio (TLC) entre el Perú y
la Unión Europea (UE). Con motivo
de este aniversario, una delegación
de parlamentarios europeos visitó el
Perú para analizar su puesta en
marcha y las luces y sombras de un
intercambio comercial que el año
pasado se situó en US$ 10 000
millones, de los que US$ 6000
millones corresponden a
exportaciones peruanas, indicó el
embajador de la UE en el Perú, Diego
Mellado. Desde marzo de 2013 las
exportaciones del Perú a los países de
la UE alcanzaron US$ 30 000
millones, de los que cerca del 39%
son exportaciones no tradicionales:
todo lo que no sea materias primas ni
hidrocarburos. Allí están incluidos los
superalimentos. Estos productos
crecieron un promedio anual de
7,5% y diversificaron la canasta de
productos que Perú envía a Europa.
En este último lustro, alrededor de
2300 empresas peruanas comenzaron
a exportar a la UE.
19
lll BUSINESS // Marketing
Las marcas deben aceptar que las mujeres están ganando poder en todo el mundo.
El lenguaje
femenino
ENFOQUE ESPECIAL // Ante el
empoderamiento de las mujeres a
todo nivel, las marcas deben
acercarse a este segmento a través
de nuevas estrategias. ¿Cómo
hablarles ahora a ellas?
E n Estados Unidos, tras la creación
del movimiento Me Too, para de-
nunciar el acoso en la industria
del entretenimiento, la voz de las mujeres
se ha hecho mucho más fuerte. Y lo
mismo ha ocurrido alrededor del
mundo. En el último año el sexo feme-
nino ha demostrado no ser débil, dando
buena cuenta de que la unión hace la
fuerza.
Dirigirse a este segmento de la po-
blación, que ha ganado tanta influencia,
será crucial para las marcas. Pero, ¿cómo
conectar con esta nueva generación de
mujeres sin miedo, capaces, empodera-
das y más libres que nunca? Elizabeth
Paul, senior vice president of strategy de
MullenLowe Boston, plantea en la revista
norteamericana Fast Company, algunas
20 • Marzo 2018
Más información
DEBE HABER UN
COMPROMISO
REAL
••• Dice el dicho que se coge
antes a un mentiroso que a un
cojo. En la era de las
búsquedas, pillar a las marcas
que no cumplen está a un clic
de distancia.
Comprometerse con una
causa está muy de moda. La
exigencia del público hacia las
compañías ha obligado a
muchas empresas a apoyar
causas de diversas índoles. Y
aunque los beneficios a nivel
de reputación son obvios,
pueden convertirse en un arma
de doble filo si la acción solo
se lleva a cabo de cara a la
galería.
maneras en que las marcas pueden ha-
blar este nuevo lenguaje.
El silencio no es una opción
Hartas de asumir el rol de niñas bue-
nas que esperan sentadas a que el mundo
que está a su alrededor ponga en marcha
el cambio, las mujeres han tomado las
riendas de su presente y su futuro. Las
marcas deben andar con pies de plomo
si no quieren despertar la ira de un grupo
empoderado y dispuesto a llevarse por
delante la reputación de cualquier com-
pañía que se atreva a tratarlas única-
mente como objetos.
Audi o Billabong ya lo han vivido. El
boicot hacia estas marcas, a través de las
redes sociales, por campañas tachadas
de sexistas ha sido notable. Un error que,
sin duda, les puede salir muy caro.
Apoyar el liderazgo femenino
Cambiar las cosas requiere acción.
Para ello, un primer paso es dar un ma-
yor acceso a las mujeres a los puestos de
mando en los que, por cierto, se ha de-
mostrado que son más efectivas. Con-
seguirlo dependerá de que los hombres
que ocupan altas posiciones dentro de
las empresas se unan al cambio y entien-
dan, de una vez por todas, que esta nueva
generación de mujeres no se resigna.
Impedir o limitar la promoción in-
terna de las féminas no solo hará que
terminen por abandonar el barco, sino
que además dejará a la compañía sin el
talento que necesita.
La creatividad femenina, en pri-
mera línea
Las quejas sobre la falta de talento
en la industria se han repetido hasta la
saciedad. Sin embargo, encontrarlo quizá
dependa de cambiar la perspectiva y
pensar en clave femenina. Hay cientos
de miles de mujeres que rebosan talento
dentro de la industria creativa, y ellas
son merecedoras de reconocimiento y
capaces de marcar la diferencia. Darles
la oportunidad de hacerlo quizá dé un
giro a una industria que presume de pro-
greso pero que, en realidad, sigue igual
de anquilosada que hace 50 años.
La sordera masculina sigue predo-
minando en agencias y marcas, pero en
este 2018 la voz de las mujeres sonará
alto y claro. Porque ellas ya no esperan a
que cambien las cosas, ellas son ahora el
cambio. n

GENTE PARA TENER EN CUENTA
LA GUARDIA JO VEN DE LO S NEGO CIO S EN EL PERÚ
RAUL NEIRA //
• • • En solo tres años, Raul Neira,
gerente sectorial de Adecco, se ha
convertido en el responsable de la
gestión de los principales clientes de la
compañía. Raul cursó sus estudios
básicos en el Colegio de la Inmaculada,
Jesuitas. Ingresó luego a la Universidad
Agraria La M olina para estudiar la
carrera de Economía y Planificación. Su
primera experiencia laboral fue en el
área comercial de una empresa de
tecnologías de la información (TI). Esta
fue una etapa de gran aprendizaje y
muchas expectativas, en la que conoció
mejor el mundo corporativo. Enseguida
ingresó a laborar en el mercado
bursátil. Le tomó dos años entender
que su perfil estaba orientado al
ámbito comercial. Hoy, tras cuatro años
en Adecco, Raul afirma que finalmente
ha encontrado un trabajo en el cual se
siente muy cómodo, en el que puede
seguir creciendo profesionalmente.
Como gerente sectorial está encargado
de gestionar la cartera de clientes
actuales y la captación nuevos
prospectos en los sectores de
telecomunicaciones, banca, TI y
seguros. Raul acaba de cumplir 29
años, es soltero (conviviente) y tiene
una hija de tres años.
ESTEPHANIA RAMÍREZ //
• • • A través de la definición y
ejecución de una adecuada estrategia
comercial, Estephania Ramírez, gerente
comercial de PayU Perú, ha logrado
posicionar a esta empresa como líder
en el mercado peruano de plataformas
de pago. Nuestra entrevistada estudió
la carrera de Administración y
M arketing. A los 19 años ingresó
como practicante a Groupon Perú,
cuando esa empresa iniciaba sus
operaciones en nuestro país; luego fue
contratada para formar parte del área
de marketing. A los 22 años pasó a
PayU, compañía que requería
profesionales con conocimientos en
e-commerce. Ahora tiene cinco años
en esta organización, tiempo en el que
ha acumulado numerosas experiencias.
Recuerda que una de las más
interesantes fue cuando trabajó en la
casa matriz de Latinoamérica
(Colombia), durante un año, para
luego retornar al Perú y asumir la
gerencia comercial. En paralelo, ha
tenido emprendimientos propios,
además de haberse desempeñado
como profesora. Estephania, soltera de
27 años, practica yoga, le gusta viajar
y también conocer más sobre el café y
el buen vino.
Personajes
CHRISTOPHE ROBILLIARD //
• • • Lanzar la primera solución
escalable de taxi por aplicación en el
Perú y llegar a posicionar a nuestro
país (con esta app) en el top 3 en
tamaño de la región, es uno de los
logros que le han dado gran
satisfacción a Christophe Robilliard,
country manager de Easy. Christophe
estudió la escuela primaria en el
colegio Los Robles de Buenos Aires y la
secundaria en el colegio Santa M aría
M arianistas de Lima. Siguió la carrera
de Ingeniería Industrial en la
Universidad de Lima. Cuando cursaba
el último año de estudios universitarios,
fue contratado como analista junior de
banca corporativa en el banco HSBC;
allí aprendió cómo funcionan la banca
y el mundo laboral. Luego se
desempeñó como consultor, por cerca
de dos años, en M cKinsey, donde
analizó distintas industrias en funciones
como estrategia, operaciones,
marketing, organización, adquisiciones
y fusiones. Cuando tenía 23 años
recibió la propuesta de liderar el
lanzamiento de Easy Taxi en Perú.
Christophe, de 29 años, es soltero y sin
hijos. Sus principales hobbies son el
tenis, el fútbol, el ping-pong y los
videojuegos.
21
lll BUSINESS // Mercados
Nueva tendencia:
el coworking
EXPANSIÓN // // Las oficinas compartidas vienen creciendo a pasos
agigantados en nuestro país. Esta expansión ha motivado la llegada de
las principales firmas globales de este rubro. La oferta se está
potenciando.
Por FERNANDO LÓPEZ
S
e puede definir el coworking como
un espacio de oficina compartida,
donde los profesionales indepen-
dientes y pequeñas, medianas y hasta
grandes empresas se dan cita para trabajar,
y donde los gestores del espacio intentan
conectar y crear oportunidades profesio-
nales entre los miembros.
En los últimos tres años, el mercado
del coworking en Lima ha crecido de una
forma insospechada. Esto se debe a que
las empresas y profesionales han encon-
trado en este modelo eficiencia en los cos-
tos operativos, flexibilidad en el creci-
miento empresarial y un sentimiento de
comunidad.
«Nuestra labor es tratar de convencer a
las organizaciones que opten por un espacio
de coworking, que brinda entre 20% y 50%
de ahorro en costos. Además, da la opción
de flexibilidad de espacios, es decir, la em-
presa paga por espacio del trabajador y no
por área de la oficina. Otro dato relevante
es la cultura de comunidad, donde se puede
compartir espacios con otras personas y así
generar nuevas ideas para el negocio», se-
ñala Ernesto de Olazábal, co-fundador y
gerente general de Comunal Coworking.
Para Willy Silva, consultor de negocios
de Lima Coworking, este nicho todavía
no ha alcanzado ni siquiera la mitad de
su techo. «Nosotros, que fuimos los pri-
meros en incursionar en el mundo del co-
working y las oficinas virtuales, hemos ob-
servado cómo las empresas han entendido
que terciarizar los servicios de una oficina
es lo mejor no solo por el ahorro de re-
cursos, sino también para enfocarse en su
core business», destaca Silva.
Perfil del usuario
Si una empresa o un profesional busca
flexibilidad, un entorno de trabajo con
buena infraestructura a precios razona-
22 • Marzo 2018
Las ventajas
• Espacio profesional a bajo precio.
Cuando eres un freelance o tienes una
pequeña empresa con pocos empleados,
cuentas con varias opciones: quedarte a
trabajar en tu casa, alquilar un espacio o
acudir a un centro de coworking. En el
primer caso, el espacio no suele ser muy
profesional, con los inconvenientes que
ello acarrea; en el segundo, puedes llegar
a disponer de un espacio profesional
siempre y cuando destines recursos a la
adecuación del mismo. Splo en el tercer
caso te encontrarás con un espacio
profesional desde el primer día, sin tener
que preocuparte de nada que tenga que
ver con el mantenimiento del espacio.
• Escalabilidad del espacio y de costos.
En el caso de que dispongas de una
startup o una pequeña empresa, te
encontrarás con que un centro de
coworking te ofrece una solución flexible,
especialmente si tu empresa va a ir
creciendo en empleados o colaboradores
(hasta cierto techo de crecimiento). Así,
podrás disponer de más o menos espacio,
convirtiendo este costo, tradicionalmente
fijo, en variable en tu plan de negocios.
• Flexibilidad. En los centros de
coworking es posible adecuar el costo
mensual del espacio en base al tiempo
que destinas a ser emprendedor. Hoy
muchos de los emprendedores no pueden
permitirse destinar el 100% de su tiempo
a su proyecto, por lo que lo compaginan
con otras actividades o trabajos por
cuenta ajena; por eso no requieren una
oficina a diario durante ocho horas.
Fuente: Lance Talent
bles, el coworking puede ser una buena so-
lución.
Los usuarios de los espacios de cowor-
king son en su mayoría autónomos y em-
prendedores, profesionales que tienen lap-
tops y un teléfono móvil de última
generación para llevar a cabo su labor pro-
fesional.
«El 50% de nuestros clientes son em-
prendedores que buscan dos o tres espa-
cios. Del mismo modo están las firmas
que alquilan 18 o más espacios para un
proyecto que puede durar entre cuatro y
seis meses», resalta Gisella Malca, gerente
general de GoWork.
Según Malca, un emprendedor puede
llegar a gasta en un cafetería en la que
pueda trabajar (tipo Starbucks) 800 soles
mensuales, mientras que para un cowor-
king la cifra se reduce a S/ 700. «Todavía
hay un gran porcentaje de personas que
gastan 40 soles diarios por cuatro o más
horas en una cafetería», agrega.
Ernesto de Olazábal afirma que Co-
munal Coworking tiene diferentes tipos
de clientes, ya que el coworking no es solo
para independientes o startups. “Así como
tenemos pymes en marketing, tecnología
o servicios de asesoría, también gozamos

de grandes corporaciones que nos alquilan
a largo plazo 100 espacios, por ejemplo”.
Los formatos
El formato flexible evita los altos costos
que implica establecer una oficina, así
como los costos fijos de servicios, mante-
nimiento, el pago a una recepcionista o al
personal de seguridad.
Ernesto De Olazábal, Comunal Coworking.
«Abonando una mensualidad, sin de-
jar ninguna garantía, puedes tener las co-
modidades y prestaciones de una oficina
profesional, de tal manera que puedes con-
centrarte en tu negocio y despreocuparte
de cuestiones secundarias como los ser-
vicios básicos, Internet, limpieza, mante-
nimiento, etcétera», sostiene Gisella Malca,
de GoWork.
Natalia Colnaghi, Spaces Works.
Mercados
Más información
LA HISTORIA
••• En 1999, la palabra coworking
fue tomando forma de la mano de
Bernie DeKoven, quien usó este
término para referirse a su nuevo
método de trabajo, en el que se
fomentaba la labor en equipo y los
encuentros de negocios coordinados
por computadora. Él quería un
sistema de trabajo no competitivo,
para que la gente pudiera trabajar
en sus proyectos personales.
En ese mismo año nacieron
algunos de los primeros espacios de
trabajo en Nueva York, creados por
compañías de software para
proporcionar un lugar agradable,
con escritorios flexibles, tanto para
trabajadores autónomos como para
compañías, con la posibilidad de ser
cancelados en breve tiempo. Esto
supuso un gran avance en el camino
hacia el coworking.
Algunos consideran que la madre
de los espacios de coworking está en
Viena, concretamente en
Schraubenfabrik, el primer centro
comunitario para los empresarios.
Tiempo después, esto se extendió
por Hutfabrik (Hat Factory 2004) y
Rochuspark (Hat Factory 2007).
Estos espacios se convirtieron en la
primera red local de espacios de
coworking, los cuales no guardan
ninguna relación con la Hat Factory
de San Francisco.
El 9 de agosto del 2005, en San
Francisco (Estados Unidos), nació
por fin el primer coworking, de la
mano del programador Brad
Neuberg, como respuesta a los
antisociales centros de negocios y a
la improductiva home office.
EN LOS ÚLTIMOS TRES
AÑOS, EL MERCADO
DEL COWORKING EN
LIMA HA CRECIDO DE
UNA FORMA
INSOSPECHADA.
23
lll BUSINESS // Mercados
Más información
MEJORANDO LA
PRODUCTIVIDAD
••• Hoy la discusión sobre el aire
acondicionado en las oficinas
empieza a tomar protagonismo, y es
que sin duda las diferentes
temperaturas corporales de los que
están en la oficina pueden hacer de
este factor una batalla constante.
Por otro lado, factores como una
mejor calidad del aire, la disminución
del ruido, la luz natural y el control
térmico tienen un efecto positivo en
la salud, concentración, aumento de
energía y disminución del estrés.
Todo esto puede aumentar la
productividad hasta en 25%. Por ello
es importante lograr un consenso
entre los miembros de la oficina para
elegir una temperatura cómoda y
segura. De forma general, se
recomienda que los equipos de
climatización mantengan una
temperatura de 21 °C.
Para Rossana Luy, directora
general de Oficinas Integrales, es
fundamental conocer primero el
volumen de aire a enfriar o calentar,
la altura del espacio, la ubicación de
los ambientes y su cercanía a
ventanas, muros y cortinas. Así
mismo, es necesario saber si se
tratará de ambientes abiertos o
cerrados y el número de personas
que ocuparán el lugar; ello nos
permitirá determinar el número
adecuado de equipos, así como la
ubicación ideal para asegurar
espacios productivos y confortables
para el colaborador.
Fuente: Oficinas Integrales
A su turno, Natalia Colnaghi, area
manager de Spaces Works, subraya que
existen diversos productos para los em-
presarios. «La gran mayoría de negocios
está buscando en el coworking potenciar
su imagen frente a sus clientes. Por ello
indagan por oficinas físicas o virtuales
en zonas como San Isidro o Miraflores.
Esto les permite tener una dirección co-
mercial y fiscal», esclarece.
24 • Marzo 2018
El diseño
El diseño y el coworking están íntima-
mente relacionados. Si bien es cierto que
no existen pautas escritas sobre cómo de-
bería ser este espacio, lo ideal es que esté
enfocado en la comunidad.
La propia palabra lo deja entrever: co-
working es compartir. Parece por tanto ob-
vio que el espacio se debe prestar a esto,
derribando en la medida de lo posible las
barreras físicas dentro de él. No obstante,
lo innecesario de las barreras físicas no
está reñido con la posibilidad de integrar
barreras visuales.
«Los espacios, el mobiliario y cada de-
talle de las oficinas de coworking deben
estar pensados en un concepto de trabajo
colaborativo», detalla Willy Rivas, de Lima
Coworking.
Por su parte, Natalia Colnaghi explica
que en Spaces Works algunas empresas
aún prefieren alquilar oficinas privadas.
«Nosotros ponemos énfasis en el desarro-
llo del concepto de lounge, que es el espa-
cio donde interactúan los coworkers. Este
lugar es un ambiente distendido, donde
colocamos muebles que inviten a tomar
un café y realizar conversaciones que pue-
dan desencadenar ideas de negocios», des-
taca.
Proyecciones
La consultora inmobiliaria Binswan-
ger Perú, en un reciente estudio, ha regis-
trado más de 40 espacios de oficinas com-
partidas; dos distritos, Miraflores y San
Isidro, resaltan con un marcado protago-
nismo, llegando cubrir más del 70% de
los espacios de coworking.
Gisella Malca, GoWork.
Estas cifras han generado que tanto
empresas locales como globales de cowor-
king tengan planeado abrir más locales o
iniciar operaciones en nuestro país. Natalia
Colnaghi, de Spaces Works, proyecta por
ejemplo expandir sus operaciones en
Lima. «La idea es seguir creciendo en San
Isidro, con la apertura de un nuevo local
durante 2018», añade.
Con más de ocho mil metros cuadra-
dos de oficinas y el 95% de ocupación,
Ernesto de Olazábal, de Comunal Cowor-
king, planea que a corto plazo más firmas
migren hacia las oficinas compartidas.
«Para el cierre del año queremos tri-
plicar las ventas con respecto a 2017. Para
conseguirlo vamos a abrir más oficinas en
Lima, de tal manera que nuestros clientes
tengan la posibilidad de trabajar en el Co-
munal Coworking más cercano a su actual
posición. Asimismo, nos preparamos para
nuestra expansión regional», enfatiza.
Por su parte, la firma GoWork tiene
planeado expandir sus operaciones con la
apertura de tres locales, dos en Lima y
uno en Arequipa. «Nos diferenciamos del
resto porque aplicamos funcionalmente
el diseño y la arquitectura de interiores en
nuestros locales, con el fin de que los clien-
tes se sientan con ganas de trabajar», ex-
pone Gisella Malca.
Proporcionar un ambiente de trabajo
con el tamaño y diseño perfecto, a un pre-
cio que ayude a reducir los costos, son al-
gunos de los puntos a favor del coworking,
tendencia mundial que, por lo mencio-
nado anteriormente, ha llegado para con-
quistar tanto a los profesionales indepen-
dientes como a las compañías. n
Willy Rivas, Lima Coworking.

Onboarding
ACOGIDA // El 17% de los profesionales contratados abandonan sus trabajos
durante los tres primeros meses. Es cierto: una buena acogida ahorra
considerablemente el costo de una nueva contratación.
C
ada vez con mayor frecuencia, las
compañías consideran la vida pro-
fesional del nuevo empleado in-
cluso antes de su llegada. Este periodo,
unido al de su adaptación, es lo que se
denomina onboarding. Se trata de una de
las asignaturas pendientes para los direc-
tores de Recursos Humanos.
Del éxito del onboarding dependerá
que las organizaciones se ahorren el costo
de una nueva contratación. Y es que más
allá del valor monetario, en la actual «gue-
rra por el talento», la gestión eficiente de
este proceso evitará la fuga de los profe-
sionales recién incorporados, con los con-
siguientes perjuicios que esto conlleva: al-
tos índices de rotación, pérdida de
compromiso o incremento de las curvas
de aprendizaje.
De acuerdo con un análisis realizado
por Harvard Business Review, «el 33% de
los recién contratados busca un nuevo
empleo en los seis primeros meses». Otro
análisis, elaborado por la consultora The
Wynhurst Group, muestra «cómo los
nuevos empleados que participan en un
proceso de acogida bien ejecutado tienen
Los trabajadores requieren pasar por un adecuado periodo de adaptación.
58% más de probabilidad de permanecer
en la empresa después de tres años».
Los costos
Para conseguir el máximo rendi-
miento del recién contratado desde el
minuto cero y evitar la típica saturación
de los primeros días, las compañías de-
ben poner en marcha procesos y herra-
mientas que permitan gestionar aquellos
aspectos que pueden llevarse a cabo en
la fase previa a la incorporación del em-
pleado y que agilizan su proceso de
adaptación.
Gestionar esta fase previa previene la
fuga de ese profesional contratado tras
un exhaustivo proceso de selección. Y, por
consiguiente, se evita iniciar un nuevo
proceso de búsqueda para esa vacante,
con todos los costos y recursos que esto
conlleva.
Por ejemplo, tal como asegura una
investigación de Harvard Business Review
(junio 2017), las consecuencias para una
empresa que contrate una media anual
de 80 empleados y no cuente con un pro-
ceso digital de onboarding, significarían
RR. HH.
Más información
UN EJEMPLO
••• La solución de OnBoarding de
Meta4 permite a los nuevos
empleados agilizar la tramitación de
los documentos requeridos por la
empresa: la firma del contrato de
trabajo, el certificado de estudios o
la aceptación de las políticas de
empresa. Además le ayuda a
conocer y relacionarse con sus
futuros interlocutores, managers,
compañeros y personas de
referencia.
Las empresas también se benefician
del módulo OnBoarding de Meta4,
ya que más allá de la reducción de
costos y recursos asociados a los
procesos de selección, este módulo
permite digitalizar los procesos de
acogida e incorporación, y
contribuye a mejorar la experiencia
de los empleados.
GESTIONAR LA FASE
PREVIA PREVIENE LA
FUGA DEL PROFESIONAL
CONTRATADO TRAS UN
EXHAUSTIVO PROCESO
DE SELECCIÓN.
el abandono del 17% de los nuevos pro-
fesionales durante el primer trimestre.
Sólida relación
«Si hemos invertido esfuerzo, cariño y
recursos en nuestros candidatos durante
las distintas fases del proceso de selección,
en el momento de la incorporación y du-
rante las semanas previas y posteriores al
mismo no debemos bajar el ritmo. Una
vez que el candidato acepta nuestra oferta,
es imprescindible poner en marcha un pro-
ceso de acogida eficiente que acelere al má-
ximo la integración del nuevo empleado»,
asegura Sergio Moreno, strategic human
resources consultant de la firma Meta4.
Bien es sabido que la primera impre-
sión no se olvida. Y en el ámbito laboral
está demostrado que un buen recibi-
miento evita una mala experiencia para
el empleado en sus primeros días de tra-
bajo, e inicia una sólida relación de com-
promiso entre empleado y organización. n
25
lll BUSINESS // Personajes
El padre
de una
leyenda
TRAYECTORIA // La compañía de
autos deportivos Ferrari ha
logrado más de 5000 victorias en
las pistas y carreteras de todo el
mundo, lo que la ha convertido
en una auténtica leyenda. ¿Cuál
es la historia de su fundador?
E
nzo Anselmo Ferrari nació en Mó-
dena (Italia) el 18 de febrero de
1898. El padre de Enzo tenía una
pequeña compañía de ingeniería de metal
donde se construían puentes y techos para
los ferrocarriles estatales. En 1908, el padre
llevó a Enzo y a su hermano Alfredo a
ver una carrera al circuito de Vía Emilia,
en Bolonia. El joven Enzo quedó com-
pletamente impactado con el espectáculo.
La familia Ferrari fue doblemente gol-
peada por la tragedia en 1916, cuando
murieron el padre de Enzo y su hermano
(durante la Primera Guerra Mundial).
Enzo se vio obligado a abandonar sus es-
tudios y encontró trabajo como instructor
en la escuela de torneros del parque de
Bomberos de Módena.
Enzo sirvió en las fuerzas armadas ita-
26 • Marzo 2018
Enzo Ferrari al
volante de una de
sus máquinas
durante la tercera
década del siglo
pasado.
lianas durante la Primera Guerra Mun-
ENZO ANSELMO dial, donde se le asignó a la 3ª División
de Artillería Alpina. Sin embargo, se puso
FERRARI NACIÓ EN gravemente enfermo y tuvo que ser so-
MÓDENA (ITALIA) EL 18 metido a dos operaciones antes de que se
DE FEBRERO DE 1898. le licenciara con honor.
ES EL FUNDADOR DE LA Los inicios
LEGENDARIA FERRARI. En 1919, una vez recuperada su salud,
Enzo se trasladó a Milán para trabajar en
C.M.N. (Costruzioni Meccaniche Nazio-
nali), primero como piloto de pruebas y
posteriormente como piloto de compe-
tición. Su debut en las carreras tuvo lugar
en la subida Parma-Poggio di Berceto de
1919, donde terminó cuarto en la cate-
goría tres litros.
Tras una serie de carreras con diversa
fortuna, Enzo terminó segundo en la
Targa Florio (1920) a bordo de un Alfa
Romeo Tipo 40/60 equipado con un mo-
tor de seis litros y cuatro cilindros. Esto
marcó el comienzo de una colaboración
con la marca que duraría 20 años, en la
que Ferrari hizo de todo, desde probador
hasta piloto.
En 1924 Enzo Ferrari fue nombrado
Cavaliere (Caballero) por sus logros de-
Enzo Anselmo Ferrari. portivos, su primera condecoración oficial

por parte del Estado italiano. Posterior-
mente fue nombrado Cavaliere Ufficiale,
en 1925. Ese mismo año, su pasión por el
periodismo lo lleva a convertirse en uno
de los fundadores del famoso periódico
de Bolonia Corriere dello Sport.
La Scuderia
En 1929, Ferrari fundó la Scuderia Fe-
rrari, en Módena. El principal objetivo de
este «establo» de competición fue permitir
correr a los pilotos propietarios. Su funda-
ción marcó el comienzo de una frenética
actividad deportiva, que dio lugar a la crea-
ción de un equipo oficial. La Scuderia corría
tanto con automóviles (principalmente
Alfa) como con motos. Con el tiempo, lle-
garía a ser una especie de sucursal técnica
de competición de Alfa Romeo.
Enzo Ferrari finalizó su carrera como
piloto en el Circuito Tre Province, el 9 de
agosto de 1931. La decisión de abandonar
la competición fue tomada como conse-
cuencia del inminente nacimiento de su
primer hijo –Alfredo, más conocido como
Dino–, así como por la creciente carga de
trabajo al frente de la Scuderia.
En 1937 la Scuderia Ferrari construyó
el Alfa Romeo 158 Alfetta, que dominaría
durante mucho tiempo el panorama au-
tomovilístico internacional.
La independencia
El 6 de septiembre de 1939 Enzo Fe-
rrari abandonó Alfa Romeo con el com-
promiso de no utilizar el nombre Ferrari
asociado a las carreras o a los automó-
viles de competición durante al menos
cuatro años. Desde ese momento, de-
rrotar a Alfa Romeo con uno de sus pro-
pios vehículos se convirtió en una ob-
sesión. El 13 de septiembre Ferrari abrió
Auto Avio Costruzioni en Viale Trento
Trieste (Módena), la sede central de la an-
tigua Scuderia Ferrari.
En 1940, Auto Avio Costruzioni cons-
truyó dos versiones del que Ferrari llamó
815 (ocho cilindros, 1500 centímetros cú-
bicos), un coche hecho sobre una plata-
forma de Fiat para la última Mille Miglia.
Ya en plena Segunda Guerra Mundial, en
1943, Auto Avio Costruzioni se trasladó
de Módena a Maranello, donde se cons-
truyó la primera parte de lo que poste-
riormente se convertiría en la fábrica. En
Maranello la empresa se centró en la fa-
bricación de máquinas rectificadoras, que
eran copias de las máquinas de herra-
mientas alemanas originales.
Más información
EL CABALLO
RAMPANTE
••• El símbolo legendario
utilizado por Ferrari tiene
orígenes heroicos. Fue
adoptado primero como
emblema personal por un
condecorado piloto italiano de
la I Guerra Mundial, Francesco
Baracca, quien lo llevaba
pintado en el fuselaje de su
avión.
Al final de la guerra los
padres de Baracca dieron
permiso a Enzo Ferrari para
usar el símbolo del Cavallino
Rampante. Él lo adoptó como
logotipo para su Scuderia de
competición, colocándolo
sobre un escudo amarillo en
honor a su ciudad natal,
Módena, y coronándolo con la
bandera tricolor italiana.
Sin embargo el clásico rojo
Ferrari fue simplemente el color
asignado por la Federación
Internacional del Automóvil
para los coches italianos de
gran premio, en los primeros
años del siglo XX.
TRAS RETIRARSE DE LA
GESTIÓN DE SU
EMPRESA, ENZO
FERRARI MURIÓ EL 14
DE AGOSTO DE 1988, A
LOS 90 AÑOS DE EDAD.
Personajes
La fábrica fue bombardeada por pri-
mera vez el 4 de noviembre de 1944. Se
vio golpeada de nuevo en el mes de fe-
brero siguiente, pero fue rápidamente re-
construida.
El éxito
Ferrari comenzó a trabajar en el di-
seño del primer Ferrari a finales de 1945.
Su ambicioso plan era equiparlo con un
motor V12. De hecho, esta arquitectura
especial llegaría a convertirse en un clásico
en la historia de la compañía.
En diciembre de 1946, Ferrari co-
municó a la prensa las especificaciones
y dibujos de su nuevo coche. Después
de ganar sus primeras Mille Miglia en
1948, sus primeras 24 Horas de Le Mans
en 1949 y su primer Gran Premio del
Mundial de Fórmula 1 en 1951, Ferrari
se convirtió por primera vez en cam-
peón del mundo en 1952, gracias al pi-
loto Alberto Ascari, quien repitió su ha-
zaña al año siguiente.
En 1952 Ferrari fue nombrado Cava-
liere del Lavoro (Caballero del Trabajo),
como reconocimiento a sus servicios a la
industria y por realzar la reputación in-
ternacional de Italia.
En 1956 Alfredo, el querido hijo de
Enzo (Dino), murió de una distrofia mus-
cular. Ferrari había involucrado a su hijo
hasta casi el final de su vida en el diseño
de un nuevo V6 de 1500 cc.
El motor se estrenó finalmente 10 me-
ses después de la muerte de Dino. Este y
todos los motores Ferrari V6 se han nom-
brado en su honor.
Asociación con Fiat
En 1960 Ferrari se convirtió en una
Sociedad de Responsabilidad Limitada y
a Enzo se le concedió un Título Honorí-
fico en Ingeniería Mecánica por la Uni-
versidad de Bolonia.
Ferrari era consciente de que nece-
sitaba un socio fuerte si quería que la
compañía continuara su desarrollo fu-
turo, por lo que en el año 1969 firmó
un acuerdo con el reconocido Grupo
Fiat, al que cedió el 50% de las acciones
de la empresa.
En 1987 se desveló el F40, último co-
che creado bajo la gestión de Enzo Ferrari.
Un año después la Universidad de Mó-
dena concedió a Ferrari el Título Hono-
rífico en Física.
Enzo Ferrari murió el 14 de agosto
de 1988, a los 90 años de edad. n
27
lll BUSINESS // Ranking
Las más
valiosas
RANKING // Brand Finance ha publicado una lista de las marcas con mayor
valor en el mundo. Amazon, Apple y Google ocupan los primeros puestos.
En América Latina destaca Pemex.
A
mazon es la marca más valiosa
del mundo, por delante de Apple
y Google, de acuerdo a la con-
sultora Brand Finance. El valor de la
marca del gigante del comercio electró-
nico aumentó 42% en el último año, a
la friolera de US$ 150 800 millones.
Desde los humildes comienzos de la
marca, como una librería en línea, Ama-
zon se ha convertido en el negocio de
Internet más grande del mundo, tanto
por capitalización de mercado como por
ingresos. Ya no es solo un minorista en
línea, sino también un proveedor de in-
fraestructura en la nube y un productor
de dispositivos electrónicos.
Ahora Amazon se está moviendo
más allá del espacio digital, ya que la
adquisición de la cadena Whole Foods
por US$ 13 700 millones el año pasado
le dio a la marca un punto de apoyo en
el mundo físico. Amazon también está
presente en el negocio del courier, la mú-
sica y la transmisión de video. Además,
la industria especula una inminente ad-
quisición bancaria en 2018.
Apple y Google se quedan
Aunque Apple defendió su segundo
lugar en el ranking, con un valor de
marca llegando a US$ 146 300 millones
–después de un descenso del 27% el año
pasado–, su futuro parece sombrío. Ap-
ple no se ha diversificado y ha crecido
dependiendo demasiado de las ventas
de su producto insignia, el iPhone, res-
ponsable de dos tercios de los ingresos.
Las ventas del iPhone X en el cuarto tri-
mestre de 2017, de tan solo 29 millones
de dispositivos, no cumplieron con las
expectativas, y se prevé que el modelo
se suspenda más adelante.
Google ha descendido de la primera
a la tercera posición, registrando un cre-
28 • Marzo 2018
Más información
PEMEX BAJO LA
LUPA
••• En cuanto a Pemex, Laurence
Newell, director de Brand Finance
en México y América Latina, dijo
que «este año vuelve a ser
trascendente analizar cómo Pemex
va manejando su prominencia en el
mercado local, a la vez que le hace
frente a su necesidad de extender la
marca más allá de las fronteras
mexicanas», en referencia al
objetivo de la petrolera de crecer
internacionalmente.
«Conocer las virtudes de la
estrategia, el posicionamiento y
sobre todo el valor financiero de
una marca es siempre una medida
fundamental para las empresas,
especialmente cuando se
encuentran en puntos de inflexión,
como es el caso de Pemex»,
finalizó.
cimiento del valor de marca relativa-
mente lento, del 10% (a US$ 120 900
millones). Los anuncios en línea de Go-
ogle generaron más tráfico de lo espe-
rado, ya que los clics pagados aumenta-
AMAZON ES LA MARCA
MÁS VALIOSA DEL
MUNDO, POR DELANTE
DE APPLE Y GOOGLE.
ron 47% en el tercer trimestre de 2017,
lo que aumentó los ingresos.
Sin embargo, para competir con las
marcas más valiosas del mundo, presen-
tar un desempeño sólido no siempre es
suficiente. Google es un campeón en la
búsqueda de Internet, la nube y la tec-
nología móvil; pero al igual que Apple,
su enfoque en sectores particulares está
frenando el potencial de su marca. Las
inversiones de Google en automóviles
autónomos y teléfonos aún carecen de
la escala y la audacia demostradas por
las nuevas empresas de Amazon.
La era digital
Por primera vez desde el inicio del
estudio de Brand Finance, las marcas
de tecnología ocupan los cinco prime-

ros puestos en la clasificación. Samsung
(cuarto, US$ 92 300 millones) y Face-
book (quinto, US$ 89 700 millones) re-
gistraron un impresionante creci-
miento del valor de marca en el último
año, de 39% y 45% respectivamente,
superando a AT&T (sexto, US$ 82 400
millones). El cambio en la parte supe-
rior de la lista es reflejo de una tenden-
cia mundial más amplia, ya que el sec-
tor de tecnología representa más del
doble del valor de marca de las teleco-
municaciones.
El predominio de lo digital crecerá
aún más en los próximos años, a medida
que otras marcas avancen en la lista.
YouTube, propiedad de Google, duplicó
su valor de marca, a US$ 25 900 millo-
nes, saltando 70 lugares hasta la posición
42. Las marcas de tecnología chinas,
aprovechando las condiciones cautivas
de su mercado, también pueden presu-
mir de un alto valor de marca: Alibaba
(posición 12), Tencent (21), WeChat
(49), Baidu (57), JD.com (65) y NetEase
(121) han subido –en promedio– 67%
en el último año.
EN 2018, OCHO
MARCAS DE LA REGIÓN
FIGURAN EN LA LISTA
DE BRAND FINANCE.
Las marcas chinas
El crecimiento de las marcas chinas
se extiende más allá de sector de la tec-
nología; este país continúa estrechando
la brecha de valor con Estados Unidos.
Desde 2008 la participación de China
en el valor de las marcas globales ha au-
mentado del 3% al 15%, creciendo un
888%, a US $ 911 500 millones en 2018.
Ranking
No sorprende que State Grid, una
empresa estatal de servicios públicos de
China, sea el nuevo participante más
grande de la lista este año, ocupando el
lugar 19 con un valor de marca de US$
40 900 millones. Además, la marca de
más rápido crecimiento en 2018 tam-
bién viene de China: el campeón de la
industria del alcohol Wuliangye creció
161%, a US$ 14 600 millones en el úl-
timo año, subiendo 184 posiciones hasta
la ubicación 100.
La fortaleza de Disney
Con un puntaje de índice de fuerza
de marca (BSI, por sus siglas en inglés)
de 92,3 –después de registrar 91,3 el año
pasado–, Disney es la marca más fuerte
del mundo, y una de los más interesantes
para seguir en los próximos años. A la
luz de su reciente compra de una parti-
cipación mayoritaria en 21 Century Fox,
Disney puede desarrollar aún más su
marca en todo el mundo.
La incorporación de compañías como
Star India, que llega a cientos de millones
de espectadores; Sky, con presencia en
todo el Reino Unido, Irlanda, Alemania,
Austria e Italia; así como un 60% en Hulu,
posiblemente uno de los mayores com-
petidores de Netflix, significa que Disney
ahora puede aprovechar su mayor expo-
sición internacional.
América Latina
En lo que respecta a las marcas lati-
noamericanas, el mayor valor está en los
sectores de servicios financieros, teleco-
municaciones y petróleo. En 2018 ocho
marcas de la región figuran en la lista
de Brand Finance (que recoge a las 500
más valiosas a nivel global), de las cuales
cinco son de Brasil, dos de México y una
de Colombia.
La marca de mayor valor es la mexi-
cana Pemex (puesto 190), que con US$
8 379 millones se sitúa entre las princi-
pales petroleras del mundo. Le sigue la
brasileña del sector bancario Itaú (206),
con un valor de US$ 8011 millones; y el
gigante de las telecomunicaciones de
México Claro (286), con un valor de
US$ 6085 millones.
También figuran Bradesco (313), Pe-
trobras (343), Banco do Brasil (432) y
la colombiana Ecopetrol (465). La marca
de cerveza brasileña Brama (493), este
año llega como uno de los nuevos inte-
grantes a la lista. n
29
lll BUSINESS // Informática

MENÚ TECNOLÓGICO
LOS ÚLTIMOS AVANCES DEL MERCADO INFORMÁTICO

RED 5G // ¿QUÉ PROMETE ESTA NUEVA TECNOLOGÍA MÓVIL?

••• La red 5G promete más rapidez, mayor rendimiento y cobertura para conectar mejor a las personas y los
objetos. Al igual que las anteriores tecnologías móviles, la 5G se basa en frecuencias de radio. Para su buen
funcionamiento debe apoyarse en una red más grande en infraestructura. Necesita un mayor número de
antenas (más pequeñas) y el despliegue de fibra para conectar los emplazamientos. También se apoyará más
en los dispositivos e integrará recursos a la inteligencia artificial. Los consumidores notarán un aumento de la
velocidad y una mayor facilidad de navegación. El objetivo es responder a la demanda de Internet móvil y al
incremento del consumo de video en los teléfonos celulares.

TELEFÓNICA // COLABORACIÓN PARA EXTENDER INTERNET

••• Telefónica y Facebook presentaron en el Mobile World Congress (MWC) un
proyecto colaborativo para conectar a las más de 100 millones de personas que no
tienen acceso a Internet en Latinoamérica. El proyecto «Internet para todos» supone
extender la conectividad bajo un enfoque de ecosistema, colaborando con un gran
abanico de socios interesados, para resolver así el reto de la conectividad rural. El 20%
de la población de la región todavía carece de acceso adecuado a la banda ancha
móvil. El proyecto está en una fase inicial.

ZTE // BUSCA GANARSE LA CONFIANZA DEL FBI Y LA CIA

••• La empresa china ZTE, que fabrica teléfonos inteligentes y construye redes móviles, debe hacer más
esfuerzos para aumentar la confianza entre las personas en Washington (Estados Unidos), según Lixin Cheng,
CEO del negocio de dispositivos móviles de la compañía. Los principales funcionarios del FBI, la CIA y la NSA
declararon ante el Congreso norteamericano este mes que ZTE y Huawei, otro fabricante chino de teléfonos
inteligentes, representan una amenaza para la seguridad de los clientes estadounidenses. A pesar de que ZTE
está en gran medida excluida del mercado estadounidense de equipos de telecomunicaciones, ha logrado
crear un seguimiento constante para sus teléfonos inteligentes entre los consumidores del país del Tío Sam.

FACEBOOK // ¿CÓMO SEGMENTAR A LOS USUARIOS?

••• La red social Facebook maneja datos sensibles, con fines publicitarios, de uno de
cada cuatro ciudadanos europeos, de acuerdo a un estudio de la Universidad Carlos III
de Madrid sobre dicha plataforma. El documento revela que la red social etiqueta al
usuario a partir de intereses muy personales políticos, sexuales, religiosos, de salud y
etnia. La red social más grande del mundo atribuye a más del 73% de los usuarios en
la Unión Europea al menos una entre 500 preferencias publicitarias consideradas
sensibles, tras un sofisticado proceso de filtrado y análisis de datos.

ALCATEL // TABLETAS BARATAS DE ÚLTIMA GENERACIÓN

••• La compañía Alcatel quiere demostrar que la tecnología barata no tiene que ser mala. La firma presentó,
en el Mobile World Congress, dos tablets –1T 10 y 1T 7– que ofrecen prestaciones de hardware de última
generación y corren con las versiones más actualizadas de Android Oreo 8,1. El modelo 1T 10 comenzará a
venderse por 100 euros, e integra una pantalla de 10,1 pulgadas, memoria interna de 16 GB expandible vía
microSD, batería de 4000 miliamperios, procesador de cuatro núcleos y Android 8,1. El modelo 1T 7 costará
70 euros, tiene una pantalla de siete pulgadas, memoria de 8 GB expandible vía microSD, batería de 2500
miliamperios, procesador de cuatro núcleos y Android 8,1.

30 • Marzo 2018
 Informática

HUAWEI // UNA APUESTA POR LAS LAPTOPS DE ALTA GAMA

••• Huawei apuesta por una computadora portátil que compite en el rango de las Macbooks de Apple. La
firma presentó la Matebook X Pro, una de las primeras laptops con pantalla táctil y teclado integrado;
además cuenta con una pantalla casi infinita, la cual ocupa el 91% del espacio de las 13 pulgadas
destinadas para ella. Posee también una cámara en el teclado, entre las teclas F7 y F8, que puede retraerse
para quienes se preocupan por el tema de la privacidad. La computadora corre con un procesador Intel Core
i7 de octava generación, Windows 10 y cuenta con sensor dactilar para desbloquearla. Esta laptop se
comercializará por un precio inicial de 1499 euros.

BMW // SE PROYECTA PRODUCIR UN MINI COOPER EN CHINA

••• La firma BMW, que fabrica el famoso Mini Cooper británico, quiere comenzar a producir una nueva versión
eléctrica en China. La compañía ha adelantado que planea asociarse con Great Wall Motor y buscar el mejor lugar
para establecer una fábrica para satisfacer la fuerte demanda local. China es el mayor mercado de BMW. La
compañía alemana vendió ahí 560 000 autos el año pasado, más que en Estados Unidos y Alemania juntos,
incluyendo 35 000 Mini. China también es un mercado de rápido crecimiento para vehículos eléctricos. BMW dijo el
año pasado que comenzaría a producir el Mini eléctrico en 2019, en la fábrica principal del modelo en el Reino
Unido.

AIRBNB // STARTUP PLANEA TENER MIL MILLONES DE USUARIOS

••• La plataforma de hospedaje por Internet Airbnb dio a conocer sus planes para los siguientes 10 años,
lapso en el que espera convertirse en una startup del club de los mil millones de usuarios. Para Brian
Chesky, director general de Airbnb, la meta para 2028 es contar con mil millones de usuarios anuales en
la plataforma. En 2017 la firma sumó 130 millones de usuarios a lo largo del año, según cifras oficiales de
la empresa. Si bien los usuarios de Airbnb permanecen en la plataforma solo por el tiempo en que se
hospedan a través de ella, al llegar a los mil millones de usuarios pasaría a ser considerada del nivel de
Facebook.

CHINA // GIGANTE ASIÁTICO CONSTRUYE SUPERAUTOPISTA SOLAR

••• El gigante asiático tendrá su primera superautopista solar, que permitirá cargar de forma automática los vehículos
eléctricos que circulen por los 161 kilómetros que unirán las ciudades de Hangzhou y Ningbo, en el este del país. La
autopista, de seis carriles, contará con paneles solares a lo largo de todo el recorrido, que cargarán automáticamente a
los vehículos eléctricos y permitirán la conducción autónoma, en un intento por descongestionar el tráfico de otra
carretera paralela, indicó el diario oficial Global Times. Los automóviles no tendrán que detenerse para pagar peajes, ya
que el importe se abonará de forma automática a través de un chip instalado en ellos. Se anticipa que la autopista
estará lista en 2022.

MASTERCARD // LOS CONTACTLESS ESTARÁN EN TODO EL MUNDO

••• La empresa Mastercard tiene un plan para llevar los pagos contactless –o sin contacto, que abrirían la
posibilidad de pagar con smartphones o wearables– a casi cualquier parte del mundo en los próximos cinco
años. La compañía ha delineado una serie de objetivos de aquí a 2023 para acelerar la adopción de toda la
tecnología que interviene en los pagos sin contacto, a fin de potenciar este formato en regiones como
Latinoamérica. Uno de los primeros pasos que Mastercard tomará será solicitar la actualización de una serie
de tarjetas y terminales de pago en varias regiones del mundo. Sus competidores, entre ellos Visa, también
han hecho esfuerzos para desplegar esta tecnología en la región.

31
lll BUSINESS // Marketing

Generación
techno
MUNDO DIGITAL // Los jóvenes
nacidos alrededor del cambio de
siglo presentan características
particulares como consumidores. La
tecnología es primordial en sus
vidas, por lo que el comercio
electrónico es muy importante para
ellos.
aplicaciones móviles o del website en el
teléfono. La tarea de por sí es desafiante,
ya que una característica clave de estos
jóvenes es que usan el móvil o la laptop
para informarse sobre una mercancía;
pero les atrae realizar la compra en una
tienda física, porque les resulta una ex-
periencia divertida.
Un estudio de 2017 sobre el mcom-
merce, encomendado por PayPal en

H
oy en día vemos cómo los com-
portamientos de compra de la ge-
neración Z son una gran opor-
tunidad para el comercio digital,
especialmente para el comercio móvil.
Esta es la generación que le sigue a los
millennials, y aunque no hay consenso en
cuanto al año que marca su inicio, quienes
hayan nacido entre 1995 y 2000 son con-
siderados parte de la también llamada ge-
neración Z, que muy bien podemos iden-
tificar como «consumidores Z», para
propósitos de este artículo.
Para comprender la premisa de que
estos jóvenes consumidores son un reto
para el comercio digital, resulta necesario
repasar algunos aspectos básicos.
- Nacieron en la era de Internet,
en pleno boom del desarrollo de los telé-
fonos inteligentes y de la diversificación
de la tecnología, tanto así que aprendieron
a hacer clic antes que a hablar.
- La tecnología es crítica en su
vida para comunicarse, interactuar y hasta
para comprar, lo cual prefieren hacer rá-
pidamente, en ocasiones por impulso.
- Rechazan la publicidad tradi-
cional, pero confían en las recomenda-
ciones de amigos o influencers.
- Muestran impaciencia ante la
conectividad de Internet y los trámites de
compra lentos o poco sencillos.
Más proactivos
Lo antes expuesto brinda una idea
de porqué los componentes del mcom-
merce (comercio móvil) deben ser más
proactivos para lograr que los consu-
midores Z compren más a través de las
Australia, sustenta esta premisa. El es-
tudio incluyó jóvenes entre 18 y 22 años
que usan el teléfono móvil para realizar
compras. El resultado señala que –aun-
que el 82% de los jóvenes encuestados
utiliza su teléfono móvil para entrete-
nerse, informarse y comprar– en general
tienden a ser más críticos por la lentitud
de la aplicación o de la página web del
negocio, incluso por el tiempo que toma
el proceso de checkout.
De hecho, el 55% de los encuestados
dijo haber desistido de comprar o realizar
un pago por teléfono debido a la lentitud
o nivel de dificultad de la transacción.
Tendencia creciente
Si son consumidores exigentes, ¿por
qué esmerarse en atraerlos y complacer-
los? Sencillamente porque es una gene-
ración que seguirá aumentando su poder
de compra, además de su poder para in-
fluenciar en las compras que se realizan
en el hogar. Más razones: son inclinados
(58%) a realizar compras espontáneas y
pagos a través del móvil, y les gusta reali-
zar compras (33%) mientras socializan
con amistades, según revela el estudio de
PayPal Australia.
Sumemos a lo anterior el pronóstico
de que para 2020 la generación Z consti-
tuirá el 24% de la fuerza laboral mundial,
según concluye otro estudio encomen-
dado por PayPal para evaluar a la gene-
ración millennials. Por otra parte, un es-
tudio realizado por el IBM Institute for
Business Value establece que la generación
Z tiene un potencial adquisitivo de más
de US$ 40 billones.
ES UNA GENERACIÓN
QUE AUMENTARÁ SU
PODER DE COMPRA,
ADEMÁS DE SU
INFLUENCIA EN LAS
COMPRAS HOGAREÑAS.
Positivo y negativo
El mcommerce tiene que poner en
la balanza qué opinan los consumidores
Z sobre la experiencia de comprar a tra-
vés del móvil, ya que así se podrá actuar
para resolver los aspectos o fases que
generan las críticas negativas que reali-
zan estos jóvenes.
De entrada, podemos dar una reco-
mendación muy simple: las tiendas en
línea deben estar enfocadas en remover
la fricción en la experiencia del consu-
midor, y los negocios de ecommerce
(comercio electrónico) deben desarro-
llar aplicaciones simples y rápidas, que
permitan una navegación intuitiva y
cuya experiencia de compra pueda ser
completada en un par de clics.
Sin embargo, aún queda otro reto.

32 • Marzo 2018
 Marketing

Los miembros
de la generación Más información
Z representan
una enorme
oportunidad LOS ZILLENNIALS
para el comercio
electrónico.
••• La generación Z, también
conocida como zillennials,
comprende a aquellos nacidos en los
últimos años de los noventa e inicio
de los 2000 (1995-2000), aunque
en realidad esto aún no se
encuentra bien definido. Debido a
su cercanía de edad, sería esperable
que sus características sean similares
a las de los millennials, pero la
verdad es que tienen rasgos muy
definidos.

Actualmente los primeros

¿Cómo superar la inclinación de los
consumidores Z a realizar la compra en
una tienda física? En este sentido, debe-
mos evaluar opciones que mejoren la
experiencia móvil del usuario: servicio
al consumidor inmediato vía online chat,
experiencia de entrega simple, o cupo-
nes para incentivar compras recurrentes.
Hoja de ruta
Las recomendaciones, tanto del es-
tudio de PayPal como el del Instituto
IBM sobre hábitos y preferencias de la
generación Z, sirven como hoja de ruta.
- Darle preferencia al móvil como
plataforma de compras y pagos.
- Tener una aplicación que sea rá-
pida, visualmente atractiva y fácil de
manejar. Lo mismo se aplica al portal
del negocio cuando se visita desde el
móvil o la laptop.
- Estar disponible en el mercado de
las redes sociales o social commerce.
- Crear un área de evaluaciones que
permita a los clientes opinar sobre los
productos.
- Vender productos de calidad y ser
rápido en procesar la transacción y en-
tregar la mercancía.
SI LA TECNOLOGÍA
ESTÁ EN CONSTANTE
CAMBIO, DEBEMOS
ANTICIPAR LO MISMO
EN LAS PREFERENCIAS
DEL CONSUMIDOR.
- Recordar: la publicidad tradicional
no funciona con los consumidores Z.
- Garantizar la protección de los
datos personales del consumidor Z y
ofrecer transparencia y control sobre la
información personal que se comparta.
Conclusión
Si la tecnología está en constante
cambio, debemos anticipar lo mismo
en los hábitos y preferencias de los con-
sumidores. En otras palabras, los co-
merciantes tienen que estar donde están
sus clientes, y en este caso es en los te-
léfonos móviles.
Por Mauricio Sepulveda, head of
Business Development de PayPal
Latam.
integrantes de la generación Z se
encuentran ya sea a punto de
terminar su vida universitaria o en
busca de un empleo, mientras que
los más jóvenes se ven en el dilema
de elegir una carrera para estudiar.
Como ya se ha señalado, entre sus
principales características destaca
que esta generación tiene muy
arraigado todo lo involucrado a la
tecnología. ¿Cuántas veces no
hemos escuchado que se les dice a
las personas de esta edad que
vienen con un chip integrado o
cosas similares?
Otra característica es que se trata de
una generación muy emprendedora;
además, un porcentaje de ellos cree
que no necesariamente debe
estudiar para llegar al éxito
profesional. Al ser una generación
tecnológica, lo lógico es que se
encuentren bien identificados con
las comunidades online. Tienden
también a preocuparse por el medio
ambiente y el futuro, lo cual los lleva
a mantener una cultura
ambientalista.
n

33
lll BUSINESS // Empresas

MOVIMIENTOS
¿QUIÉN INVIRTIÓ Y EN DÓNDE LO HIZO?
ADQUISICIONES, FUSIONES, AMPLIACIONES DE PLANTAS, LANZAMIENTOS
DE PRODUCTOS, INGRESOS A NUEVOS MERCADOS, Y PLANES FUTUROS

ALICORP //
••• Durante el año 2017 la compañía más grande de
consumo masivo en el Perú, Alicorp, logró un crecimiento de
7,1%, hasta alcanzar los S/ 7101,4 millones (US$ 2165
millones) en sus ventas consolidadas, S/ 472,6 millones (US$
144 millones) más que lo registrado en el año 2016. A través
de un comunicado, Alicorp informó que el volumen
consolidado alcanzó los 1,87 millones de toneladas en 2017 y
logró una mejora significativa en términos de rentabilidad y
márgenes. La compañía ha logrado mantener un sólido
crecimiento en un año de desafíos para la región, debido al
contexto –político, social, económico y climático–, que generó
la desaceleración del consumo. El crecimiento en ventas se
debe principalmente al negocio de Acuicultura (+21,6%).
SODIMAC //
••• Buenas noticias para los amantes de las mascotas. Desde
el pasado viernes 9 de febrero, y por tiempo indefinido,
Sodimac permite en las tiendas de Ate, Javier Prado, San
Miguel y Angamos el ingreso del público en general y los
canes que los acompañen. Antes Ripley había tomado igual
medida. «Consideramos que las mascotas son parte de
nuestra familia; por eso estamos implementando la política
Dog Friendly, para que nuestros clientes vengan sin la
preocupación de dejar a sus engreídos de cuatro patas en sus
casas. Además, a nivel mundial, cada vez son más las marcas
que se animan a acoger a las mascotas; nuestro país no
puede ser ajeno a este tema», indicó Ángela Álvarez, gerente
de Estrategia de Clientes y Marketing de Sodimac.

MEGAPLAZA //
••• El centro comercial MegaPlaza estima crecer un 8% en
ventas este año. Su gerente general, Percy Vigil, señaló que el
efecto Mundial Rusia generará un gran movimiento en las
distintas categorías de consumo, principalmente alimentos y
tecnología. El movimiento de mercado de la última quincena
de 2017, el efecto Mundial Rusia 2018 y las favorables
proyecciones de las primeras campañas del año (como San
Valentín y escolar), permiten realizar estimaciones positivas
para el sector retail. En ese sentido, el centro comercial
MegaPlaza proyecta un crecimiento en las ventas de
alrededor de 8% para el cierre de este año. Con respecto al
efecto Mundial Rusia 2018, Vigil dijo que el país se está
preparando para la gran fiesta del fútbol.

SOL ALPACA // FORD PERÚ //

••• La firma peruana Sol Alpaca, especializada en la
fabricación de prendas y accesorios de alpaca, abrió a
principios de este año las puertas de una tienda en el interior
del centro comercial Jockey Plaza de Lima. El nuevo local de la
marca se encuentra en el primer piso del complejo. La nueva
tienda de Sol Alpaca dispone de 45 metros cuadrados, pisos
en tapete, muros y exhibidores en combinación de madera y
panel yeso blanco, así como iluminación indirecta y colgadores
verticales. La apertura se da como una excepción en el marco
de la expansión internacional de la firma, dado el incremento
en la demanda nacional. Sol Alpaca gestiona 29 tiendas en
Perú, incluyendo la nueva ubicación en Lima, tres en Chile,
una en Colombia y una en Australia.
••• La empresa Ford Perú, filial de Ford Motor Co., inició
operaciones en nuestro país hace cuatro años con el objetivo
de fortalecer el posicionamiento de la marca en el mercado
local. La estrategia que ha implementado, desde entonces, le
ha permitido obtener importantes crecimientos año tras año. El
2017 no ha sido la excepción, puesto que la marca del óvalo
azul creció 33% versus el año anterior, alcanzando una
participación de mercado del 1,5% con 2714 unidades
vendidas (409 vehículos livianos, 1785 SUV y 520 pick ups),
de acuerdo con las cifras emitidas por la Asociación
Automotriz del Perú. «Estamos muy entusiasmados con los
resultados obtenidos este año», señaló Gustavo Picciafuoco,
gerente general de Ford en Perú.

34 • Marzo 2018

CAJA ICA //
••• Gracias a los resultados alcanzados por la campaña Navidad
Mundial 2017, Caja Ica continúa respaldando a nuestra bicolor,
vinculando la oferta de sus productos de créditos y ahorros con
el fútbol peruano. «Aldo Corzo se ha ganado el corazón del
hincha peruano al formar parte del equipo que logró la
clasificación al mundial Rusia 2018. Se destaca su integridad,
innovación y trabajo en equipo, valores que asociamos a los
emprendedores y ahorristas de la Caja Ica. Nos sentimos muy
satisfechos de que ahora forme parte de nuestra gran familia»,
manifestó el presidente del Directorio de Caja Ica, Edmundo
Hernández Aparcana. Con el eslogan «Emprende y anota un
golazo con la Caja Ica», la entidad financiera estima crecer más
de S/ 25 millones en créditos dirigidos a microempresarios.
PEPSICO //
••• Con el fin de ofrecer nuevas experiencias a sus
consumidores, PepsiCo amplía su portafolio y lanza al
mercado peruano Pepsi Sabor Intenso, «una bebida
refrescante y de máximo sabor que invita a romper la rutina y
celebrar intensamente cada momento de la vida», según la
compañía. En una nota de prensa, PepsiCo señala que Pepsi
Sabor Intenso es una Pepsi audaz, refrescante y con la
combinación ideal de ingredientes. Esta bebida se suma al
portafolio de la marca compuesto por Pepsi Regular y Pepsi
Light. «Con la incorporación de esta bebida al portafolio de la
marca seguimos innovando con productos que satisfacen las
preferencias cambiantes de nuestros consumidores», comentó
Diego Bastian, gerente de marketing para Perú y Bolivia.
LG ELECTRONICS //
••• La empresa LG Electronics, con sede en el Perú, tiene
nuevo CEO hasta el año 2021. Se trata de Hyeonjin Cho,
quien asume la presidencia en reemplazo de Seong Won
Song. Hyeonjin Cho tiene 25 años trabajando para la marca
coreana, 10 años en Corea y 15 años en Latinoamérica. A
nivel de esta región ha ejercido cargos como director de
Ventas y Producto, y recientemente ha ocupado el cargo de
vicepresidente en Brasil por tres años (2014-2017). Perú se
convierte en su sexto país asignado en Latinoamérica, luego
de haber estado en Panamá, Venezuela, México, Argentina y
Brasil. «Se trata de un nuevo reto que asumiré con el objetivo
de mantener el liderazgo de la empresa en innovación en el
mercado peruano», dijo Cho.
Empresas
PROCTER & GAMBLE //
••• La compañía Procter & Gamble (P&G) publicó su Informe
de ciudadanía corporativa 2017: Historias de América Latina. El
documento destaca el trabajo que P&G ha estado haciendo en
América Latina en áreas como ética y responsabilidad
corporativa, impacto comunitario, diversidad e inclusión. La
compañía ha dedicado sus esfuerzos, desde el inicio, a mejorar
la vida de las personas y a brindarles #UnMejorDía a través de
sus marcas y productos. El informe refuerza el compromiso de
P&G con la comunidad. «Creemos que nuestros esfuerzos de
ciudadanía corporativa son una oportunidad no solo para
nuestro negocio, sino también para las comunidades en las que
operamos», dijo Cecilia Bauzá, Directora Asociada de
Ciudadanía Corporativa para América Latina.
INNOVA SCHOOLS //
••• El grupo peruano Intercorp ha internacionalizado su cadena
de colegios Innova Schools llegando al mercado mexicano,
donde espera invertir US$ 150 millones en la construcción de
50 nuevos colegios. Esta expansión se inicia con una inversión
de US$ 5 millones en su primera sede, ubicada en el Estado de
México. Dicha escuela contará con una capacidad para 1500
alumnos y se espera que abra en el mes de setiembre de este
año. Innova Schools México trabajó de la mano con la
consultora internacional de diseño e innovación IDEO. Esta es
una inversión conjunta entre Intercorp y el prestigioso grupo
mexicano Kaluz. Teniendo en cuenta el éxito de la innovadora
propuesta en Perú, se replicará el modelo y metodología
blended learning o aprendizaje combinado.
35
lll BUSINESS // Miscelánea
El acompañamiento a las nuevas ideas es clave en la empresa moderna.
Ideas que
germinan
MADURACIÓN // Con un poco de
esfuerzo, en toda empresa siempre
surgen ideas. Lo realmente
complicado es hacer que estas
maduren e implementarlas con
éxito. ¿Cómo lograrlo?
L
a consultora digital norteamericana
Lead Digital ofrece siete claves para
que las ideas germinen dentro de
una empresa.
1. Sea valiente. Desenterrar de la
mente una idea requiere mucho valor, en
particular cuando la idea en cuestión se
precia de ser diferente de cuanto se había
hecho antes en la empresa. Sin embargo,
el éxito a largo plazo va inevitablemente
acompañado de los riesgos. A veces esos
riesgos se traducen en sonoros fracasos;
pero los fracasos no deben ser contem-
plados como derrotas, sino como opor-
tunidades.
2. Póngase en los zapatos de los
demás. Quien desea avanzar en el
mundo empresarial necesita embadur-
narse de una cualidad a menudo injusta-
mente infravalorada: la empatía (la cuali-
dad de ponerse en la piel de otras
personas). Para el desarrollo de nuevas
36 • Marzo 2018
Más información
¿QUÉ ES UNA
IDEA?
••• Una idea es una representación
mental que surge a partir del
razonamiento o de la imaginación
de una persona. Está considerada
como el acto básico del
entendimiento.
Las buenas ideas son altamente
valoradas en el ámbito empresarial.
Pero sucede con frecuencia que en
una compañía ciertas ideas no son
lo suficientemente estimadas por
los jefes, debido a que su creador
es un empleado sin mayor
figuración.
ideas debemos hacer nuestras las perspec-
tivas de aquellos a quienes deseamos brin-
dar cambios: nuestros clientes, nuestros
colegas y también nuestra compañía.
3. Comience marcándose peque-
ños objetivos. Cuando ponemos ma-
nos la obra y azuzamos a nuestra mente
para alumbrar nuevas ideas, queremos
EL ÉXITO A LARGO
PLAZO ESTÁ
ACOMPAÑADO DE UNA
SERIE DE RIESGOS.
lógicamente remover los cimientos de la
empresa para la que trabajamos. Ser am-
biciosos cuando dejamos aflorar la crea-
tividad que corre a raudales por nuestras
venas es perfectamente natural; pero lo
cierto es que si queremos que la idea que
tenemos entre manos llegue a crecer, lo
mejor es comenzar marcándonos metas
más o menos modestas.
4. Sea rápido y ágil. La transforma-
ción digital exige por parte de las empre-
sas toneladas de agilidad, de rapidez y de
flexibilidad. No tiene sentido, en realidad,
agarrarse como a un clavo ardiendo a un
plan anual inamovible porque las exigen-
cias del cliente cambian de manera mu-
cho más veloz y radical que antes. Por eso
es necesario poner a prueba, lo más rápi-
damente posible, la bondad de una idea
para poder continuar.
5. Rodéese de las personas ade-
cuadas. Las ideas que se implementan
con la inestimable ayuda de un equipo de
personas tienen definitivamente muchas
más posibilidades de salir adelante que las
que caminan en solitario. Cuando tenga
una buena idea, ponga nombres a sus pro-
pios límites y busque a continuación a per-
sonas para hacerla realidad y desatascarla
del fango de lo que es fantasía pura y dura.
6. Sea testarudo. Puede que para us-
ted la magnífica idea que ha echado raíces
en su mente sea tan maravillosa que no
precise de explicación alguna. Algunos de
los que lo rodean serán lamentablemente
de otro parecer y, para convencerlos, de-
berá armarse de paciencia y derrochar
también litros y litros de testarudez.
7. Solicite el feedback de los de-
más. Tanto si su idea se ha quedado en-
callada como si va aparentemente por el
buen camino, debe tomarse siempre la
molestia de indagar por las razones de su
éxito o de su fracaso. Lo que los demás
tienen que decirnos sobre nuestras ideas
constituye en realidad el abono que las
hace crecer. n
C. CATÁLOGO

BUSINESS
Sección
Especial

Lista elaborada
por MIT
Technology
Review.

LAS 20 EMPRESAS
MÁS INTELIGENTES
lll BUSINESS // Sección Especial

C.
CATÁLOGO Las 20
empresas más
inteligentes
del mundo

1. Nvidia
A unque Nvidia todavía obtiene la mayor parte de sus ingresos de la venta de chips
gráficos para videojuegos, se ha establecido también como el proveedor líder en
procesamiento para el software de inteligencia artificial, y sus nuevos negocios en este
sector no paran de crecer. Durante el último trimestre los beneficios de sus centros de
datos y de automoción aumentaron 186% y 24%, respectivamente, frente al año ante-
rior. La compañía afirma que los principales proveedores de servicios de Internet y en
la nube utilizan sus chips para acelerar sus procesos. n

País: Estados Unidos // Industria: Máquinas inteligentes

2. SpaceX
E stá revolucionando la economía de los viajes espaciales con sus exitosos aterrizajes
de cohetes reciclados, que pueden utilizarse en múltiples lanzamientos. Solo en
2017, SpaceX ha demostrado que es posible volar un cohete en el espacio con una carga
útil, traerlo de vuelta, reacondicionarlo y volver a lanzarlo con una nueva carga útil.
Los cohetes reutilizables hacen el viaje espacial mucho más barato y más rápido: son
fundamentales para el objetivo a largo plazo de SpaceX: establecer un sistema de trans-
porte interplanetario. n

País: Estados Unidos // Industria: Transporte

3. Amazon
L a empresa utiliza una gama de tecnologías de inteligencia artificial –como la
visión automática, el aprendizaje automático y el procesamiento del lenguaje
natural– para reinventar la informática y las compras móviles. Alexa, la asistente de
voz de la compañía, ahora controla todo: dispositivos móviles, autos y muchos otros
servicios. Amazon también está optimizando la experiencia de compras con el desa-
rrollo de la tienda del futuro: Amazon Go. Los clientes simplemente entran a la tien-
da, ingresan una aplicación y salen con los artículos que desean. n

País: Estados Unidos // Industria: Conectividad

4. 23andMe
E sta empresa es pionera de las pruebas genéticas. Fundada en 2006, tuvo problemas
en 2013 cuando la Agencia Estadounidense del Medicamento le prohibió distribuir
información de salud. Pero luego el regulador cambió de opinión, lo que permitió abrir
una importante línea de negocio. Ahora ya puede vender informes genéticos sobre los
riesgos de padecer alzhéimer, la enfermedad de Parkinson y otras dolencias. Después de
extraer el ADN de las células en muestras de saliva, la compañía utiliza un chip de geno-
tipado de ADN para identificar características relacionadas con la salud. n

País: Estados Unidos // Industria: Biomedicina

38 • Marzo 2018
 Sección Especial

5. Alphabet
L as empresas «hijas» de Alphabet son líderes tecnológicas en inteligencia artificial,
realidad virtual y realidad aumentada, entre otras áreas. Su división DeepMind
sigue diseñando estrategias para que los sistemas de inteligencia artificial imiten la
inteligencia humana y aprendan más rápidamente. Su proyecto Waymo continúa
mejorando el rendimiento y ha defendido agresivamente su propiedad intelectual.
Google, la filial más conocida y grande de Alphabet, está colaborando con fabricantes
de hardware para crear cascos de realidad virtual para su plataforma Daydream. n
País: Estados Unidos // Industria: Conectividad

6. iFlytek
E sta empresa ya domina el mercado de reconocimiento de voz en China y ahora
está expandiendo sus negocios a los sistemas controlados por voz para automó-
viles, hogares, robots y escuelas. En el último año lanzó sistemas que permiten que la
gente controle sus automóviles, televisores y aparatos domésticos mediante el habla.
También ha invertido en una startup especializada en robots domésticos, y estableció
una empresa para desarrollar productos educativos que incorporen sus características
de traducción simultánea. Más de 160 000 desarrolladores utilizan su software. n

País: China // Industria: Máquinas inteligentes

7. Kite Pharma
E sta compañía de inmunoterapia está combinando las células T del cuerpo –que
naturalmente nos defienden de las infecciones– y la ingeniería para combatir el
cáncer. Su proyecto más avanzado es un tratamiento contra el linfoma no Hodgkin.
Más de un tercio de los participantes de su estudio sigue sin mostrar signos de enfer-
medad seis meses después de haberse sometido al tratamiento. Aunque hubo dos
muertes asociadas a la terapia (el 2% de los participantes), por sus ya famosos efectos
secundarios, la empresa parece estar cerca de la aprobación de la FDA. n

País: Estados Unidos // Industria: Biomedicina

8. Tencent
E s un buen momento para Tencent, dueña de la mayor red social de China
(WeChat), que también es la compañía de videojuegos más grande del mundo.
Aunque WeChat ya cuenta con más de 900 millones de usuarios activos mensuales, la
empresa sigue ampliando la aplicación para ofrecer mensajería, juegos en línea, com-
pras, música, videos y pagos entre sus usuarios. La amplia gama de características
atrae a nuevos usuarios y mantiene a los ya existentes en WeChat, lo que permite a
Tencent vender más anuncios y servicios. n

País: China // Industria: Conectividad

39
lll BUSINESS // Sección Especial

C.
CATÁLOGO Las 20
empresas más
inteligentes
del mundo

9. Regeneron
E s una empresa de biotech con un gran historial en el tratamiento de enfermedades
oculares. La firma se centra en la información genética para enfocar sus esfuerzos
de desarrollo de fármacos. Hace poco anunció un plan –junto al Biobanco de Reino
Unido y el gigante farmacéutico GlaxoSmithKline– para secuenciar los datos genéti-
cos de 500 000 voluntarios y así apoyar el desarrollo de medicamentos y las conexio-
nes entre el ADN y la salud. La empresa también tiene un ojo puesto en la creación
de células T capaces de detectar tumores. n

País: Estados Unidos // Industria: Biomedicina

10. Spark Therapeutics

A demás de su tratamiento para una forma progresiva de ceguera, la compañía
Spark Therapeutics también ha estado investigando una forma de combatir la
hemofilia B, un trastorno de la coagulación de la sangre. Su solución consiste en un tra-
tamiento intravenoso con virus que llevan una versión corregida del gen que codifica
la coagulación sanguínea; una proteína llamada el factor IX. Es importante tenerlo en
cuenta porque los tratamientos convencionales para la enfermedad, que afecta a uno
de 5 000 hombres, son extremadamente caros. n

País: Estados Unidos // Industria: Biomedicina

11. Face++
L as tecnologías de reconocimiento facial ya son bastante comunes en China; el software
de Face++ está presente en muchas de las aplicaciones más populares de ese país.
Alipay, la popular plataforma de pago en línea, utiliza la tecnología para permitir que los
usuarios inicien sesión y realicen pagos con una identificación facial. El proveedor de viaje
compartidos Didi Chuxing la utiliza para verificar la identidad de sus conductores inde-
pendientes. Y el fabricante de aplicaciones de teléfonos inteligentes Meitu lo emplea para
ofrecer funciones muy detalladas para el retoque fotográfico. n

País: China // Industria: Máquinas inteligentes

12. First Solar

E l año pasado se hicieron realidad algunos de los planes más ambiciosos de plantas
solares en el mundo. Entre ellos destaca un parque solar de 140 megavatios en
Australia, que ya es el más grande del país. La compañía First Solar –que desarrolla,
construye y opera plantas de energía fotovoltaica conectadas a la red eléctrica– también
continúa apostando por sus células de teluro de cadmio, una alternativa prometedora
a las células solares de silicio, que están logrando grandes avances. Este año, sus resul-
tados del primer trimestre están superando las expectativas. n

País: Estados Unidos // Industria: Energías limpias

40 • Marzo 2018
 Sección Especial

13. Intel
L a compañía Intel se está beneficiando de una serie de inversiones centradas en
inteligencia artificial y de algunas de sus adquisiciones para contrarrestar la caída
del mercado de chips para PC. En el último año adquirió la empresa de aprendizaje
profundo Nervana, el fabricante de chips de visión por computadora Movidius, y
Mobileye (un proveedor de sistemas de conducción asistida). La compra de Movidius
permitió a Intel vender chips a DJI, la empresa de drones gigantes; la adquisición de
Mobileye le permitió asociarse al sector de la conducción autónoma. n
País: Estados Unidos // Industria: Máquinas inteligentes

14. Quanergy Systems

H ay muchas startups que intentan crear sistemas compactos, de bajo costo y de alta
calidad para vehículos autónomos, pero Quanergy fue la primera en desarrollar
uno que usa tecnología de estado sólido, lo que aumenta la confiabilidad del radar de
escaneo láser. El sistema de la startup también es relativamente económico, porque
utiliza algunos de los mismos materiales y procesos de fabricación que los chips de
computadora. Los sensores se pueden utilizar en sistemas avanzados de asistencia al
conductor y se incorporarán a los vehículos autónomos para 2021. n

País: Estados Unidos // Industria: Máquinas inteligentes

15. Vestas Wind Systems

E n los últimos meses Vestas Wind Systems ha consolidado su posición como el
mayor proveedor de turbinas eólicas del mundo, superando a General Electric en
Estados Unidos. Además, durante la segunda mitad del año pasado añadió 6500 mega-
vatios de capacidad, según la consultora Navigant Research. Por otra parte, el gigante
eólico danés también ha cuadruplicado sus ingresos netos en el último trimestre, con-
siguiendo mantenerse rentable durante 14 trimestres seguidos. La compañía ahora pla-
nea invertir en almacenamiento de energía. n

País: Dinamarca // Industria: Energías limpias

16. Apple
A cusada por su falta de nuevos productos innovadores y la floja respuesta de los clien-
tes a Apple Pay y Apple Watch, la compañía destaca por su altavoz compatible con
Siri. El HomePod ha nacido para competir con el altavoz Echo de Amazon, equipado con
Alexa. También está empezando a hablar públicamente de sus esfuerzos en inteligencia
artificial, principalmente centrados en el área de la conducción autónoma. Durante algún
tiempo, Apple ha contratado en secreto a algunos talentos de robótica y de inteligencia
artificial para sus proyectos. n

País: Estados Unidos // Industria: Máquinas inteligentes

41
lll BUSINESS // Sección Especial

C. CATÁLOGO
Las 20
empresas más
inteligentes
del mundo

17. Merck
E ste gigante farmacéutico norteamericano dispone de una de las terapias inmunes
más exitosas en el mercado. Después de lograr un enorme aumento en el número
de pacientes con cáncer de pulmón sometidos al tratamiento –para demostrar su efi-
cacia–, se prevé que las ventas aumenten significativamente. El fármaco, llamado
Keytruda, tiene aprobación para ser empleado en pacientes que no han recibido qui-
mioterapia, lo que lo sitúa por delante de sus rivales. Sus ingresos anuales estimados
llegan a los 34 000 millones de euros. n

País: Estados Unidos // Industria: Biomedicina

18. Carbon
E sta compañía sigue un enfoque diametralmente distinto al de otros métodos de
impresión 3D, que depositan las capas de plástico una a una. Su tecnología permite
imprimir objetos poliméricos a una velocidad que, en algunos casos, es miles de veces
mayor que las de otras impresoras 3D; y además utilizar una gama más amplia de
materiales, como elastómeros de goma y plásticos muy resistentes. Carbon tiene cada
vez más clientes, entre los que figura Adidas, que está utilizando su tecnología para
fabricar suelas de elastómero, para zapatillas. n

País: Estados Unidos // Industria: Fabricación avanzada

19. Desktop Metal

C on casi 88 millones de euros procedentes de firmas de capital de riesgo –GE,
Alphabet y otras–, esta empresa está intentando utilizar la impresión 3D, una tec-
nología que ha logrado varios éxitos con plásticos, para imprimir piezas metálicas
esenciales para muchos procesos de fabricación. Que este proceso resulte sencillo y
rentable es todo un desafío; pero Desktop Metal ya ha fijado los precios de sus pro-
ductos, lo que sugiere que está cerca de comenzar a comercializarlos. Su sistema de
producción completo costará 370 000 euros. n

País: Estados Unidos // Industria: Fabricación avanzada

20. Ionis Pharmaceuticals

E n colaboración con la firma Biogen, Ionis Pharmaceuticals desarrolló Spinraza, un
nuevo tipo de medicamento llamado ARN terapéutico. Aprobado en el año 2016,
este medicamento combate la atrofia muscular espinal, una condición difícil de tratar
con las opciones actuales. El fármaco es una hebra de ARN químicamente reforzada,
que representa una copia espejo de la molécula de mensajería genética de las células de
un paciente. Esta similitud permite ensamblar correctamente una proteína esencial
para las células nerviosas. n

País: Estados Unidos // Industria: Biomedicina

42 • Marzo 2018

Invertir en la
revolución digital
DESARROLLO // La tecnología y la conectividad representan oportunidades
fundamentales para el desarrollo en América Latina. Se requieren políticas
públicas que fomenten la inversión.
L
os estudios más recientes demues-
tran que las nuevas empresas están
en manos de jóvenes emprende-
dores. Ellos se lanzan a esta aventura eco-
nómica no solo en busca de un autoem-
pleo, sino también para alcanzar un sueño
y cumplir sus metas.
La construcción de un marco jurídico
adecuado para la inversión, la creación de
autoridades regulatorias sólidas –estables
y de largo plazo– y la eliminación de las
barreras de entrada al despliegue de in-
fraestructura, son algunas de las recomen-
daciones que se desprenden del estudio
«Las siete recomendaciones de política pú-
blica para atraer inversiones a Latinoamé-
rica en la era de la revolución digital», des-
arrollado por la consultora Ovum.
Políticas públicas
El estudio resalta la necesidad que tie-
nen los países latinoamericanos de gene-
rar grandes inversiones en redes para co-
nectar a sus poblaciones con Internet,
incluyendo desafíos como la oferta, la am-
pliación de la infraestructura hacia zonas
rurales y la actualización de redes para
En todo el mundo, las nuevas empresas están en manos de jóvenes emprendedores.
que se adapten a la creciente demanda.
Todo ello requiere una revisión y actuali-
zación del entorno regulatorio vigente,
para que facilite al acceso a los derechos
de vía y al espectro, e incentive el inter-
cambio de infraestructura.
Así, entre los hallazgos expuestos, se
da a conocer que el sector representa cerca
del 2,6% del PBI de los países latinoame-
ricanos. Una cifra que podría incremen-
tase exponencialmente en los próximos
años si los gobiernos y entes reguladores
de la región despliegan una serie de polí-
ticas públicas que permitan sacar un ma-
yor provecho a esta importante industria.
Potencial de crecimiento
Asimismo se resalta que durante los
próximos 10 años, todas las industrias se
verán impactadas por una segunda revo-
lución digital. Las innovaciones basadas
en las tecnologías digitales y los nuevos
modelos de negocios promoverán el cre-
cimiento significativo de las economías
latinoamericanas.
«Somos conscientes del potencial de
crecimiento que tiene el sector de teleco-
Tecnología
Más información
EL PAPEL DE LOS
GOBIERNOS
••• Según el estudio, deben ser los
gobiernos los responsables de
generar las condiciones de mercado
que promuevan el crecimiento
económico y el desarrollo social. En
ese sentido, el estímulo a la
inversión es un mecanismo que ha
demostrado su potencial para
ampliar la capacidad productiva de
la economía, impulsar la creación de
empleos y aumentar la demanda
local a largo plazo.
municaciones en América Latina. El es-
tudio que presentamos brinda herramien-
tas para que ese 2,6% del PBI se multipli-
que en la próxima década», afirma Sonia
Agnese, analista senior para América La-
tina de la consultora inglesa Ovum.
Banda ancha inalámbrica
Tal y como se resalta en el texto, uno
de los aspectos en los que la región tiene
una alta oportunidad de mejora es el con-
cerniente a la banda ancha inalámbrica.
Esta es la principal tecnología que conecta
a Latinoamérica, con un predominio de
la tecnología 3G, mientras que la 4G se
encuentra rezagada respecto a las tasas de
penetración en economías avanzadas. De
hecho, en 2016 América Latina contaba
con una penetración del 19% en el están-
dar de banda ancha móvil LTE, índice muy
inferior al 80% de países como Estados
Unidos o Canadá.
«La tecnología y la conectividad son
fundamentales para el desarrollo en Amé-
rica Latina. Los gobiernos y reguladores
tienen un papel primordial para fomentar
el avance de una revolución digital a través
del despliegue de infraestructura, adopción
tecnológica y reducción de la brecha digital,
entre otras iniciativas. El crecimiento eco-
nómico de la región, en el marco de la eco-
nomía digital, depende de la inversión en
conectividad», señala Agnese.
Finalmente, el estudio también destaca
la importancia de mantener en el tiempo
las políticas de promoción de la compe-
tencia y la prevención de prácticas anti-
competitivas. n
43
lll BUSINESS // Management
El imperativo
de crecer
OBJETIVOS //A pesar del difícil
entorno, es necesario que cada
empresa establezca objetivos
ambiciosos. Nunca se debe dejar de
pensar en grande. El ex presidente
de PepsiCo para Latinoamérica y
Europa brinda una serie de lecciones
basadas en su propia experiencia.
H
ace unos meses intercambiaba
ideas con un amigo empresario
que, ante la incertidumbre actual
de la economía y los mercados –tan com-
petitivos y cambiantes–, estaba plantean-
do objetivos muy conservadores para
2018. No quería arriesgar. Su gran estra-
tegia era «jugar a la defensiva para sobre-
vivir», recortar costos «hasta el hueso» y
casi no invertir en activos ni gente. Me
pidió mi opinión:
•••••
—Lucho, sé que tienes una forma más
agresiva de encarar estas situaciones.
—Fernando, no es agresiva, es realista
—le respondí.
Crecer es el verdadero oxígeno
de una empresa
Es un motor que nos empuja hacia mu-
chas cosas que creíamos que no eran po-
sibles. Nos lleva a cambiar y romper el
statu quo. Nos estimula y exige a pensar
en grande, aprender, innovar y evolucio-
nar para florecer y sobrevivir en este
mundo lleno de cambios impredecibles.
Nos permite contar con el mejor talento,
el que hace que las cosas sucedan.
Crecer con integridad
Es imperativo crecer, pero con integridad,
para que el crecimiento sea real, rentable
y, como consecuencia, sustentable. Hay que
asegurar la integridad de nuestra cultura:
¿haces lo correcto cuando nadie te ve?, ¿ha-
ces lo que dices?, ¿dices lo que quieres de-
cir?, ¿puedo confiar en ti?, ¿la gente confía
en ti? Un objetivo era que toda crítica «se
44 • Marzo 2018
Más información
VENTAS Y
UTILIDADES
••• Muchas personas dicen que no se
puede crecer en ventas y al mismo
tiempo en utilidades. La realidad es al
contrario: crecer en ventas es esencial
para crecer en utilidades sustentables.
No se puede tener la una sin la otra, es
como una moneda con dos caras.
Otro dato importante. Como parte de
una encuesta se les preguntó a los CEO
de la lista Fortune 500, ¿cuál será su
mayor desafío a futuro? El 94%
respondió que sus empresas van a
cambiar mucho más en los próximos
cinco años que en los últimos cinco,
impactadas especialmente por los
avances tecnológicos y la revolución
digital. Algunas empresas serán
irreconocibles, otras desaparecerán o
serán vendidas al mejor postor.
ES IMPERATIVO
CRECER, PERO CON
INTEGRIDAD, PARA QUE
SEA SUSTENTABLE.
haga en la reunión»”. Si no estás de acuerdo,
dilo en la reunión y no en el pasillo.
•••••
—Lucho, tuve algunas malas experien-
cias cuando quise crecer rápido. Me desor-
dené y perdí mucho dinero, pues no se die-
ron los resultados esperados. Prefiero
«hibernar y esperar».
—Fernando, el clima al que tu llamas
invierno, no es invierno. Es un nuevo clima
que se llama «cambio estructural».
Nunca se debe
dejar de pensar
en grande
dentro de la
empresa.
La incertidumbre no va a desaparecer,
por el contario, se pondrá más intensa y
traerá verdaderas tormentas y tsunamis
que harán desaparecer del mapa a una
gran cantidad de empresas. Es por eso
que el libro Crear o morir, de Andrés Op-
penheimer, afirma que crecer y cambiar
son conceptos siameses, pues el «objetivo
de cambiar es crecer y no se puede crecer
sin cambiar».
Más preguntas
—¿Cómo lidero, me adapto y hago
frente a estos cambios?, ¿cómo crezco en
ventas y utilidades al mismo tiempo?,
¿cómo atraigo y retengo al talento correcto?
—Existe una metodología que he visto
funcionar en empresas exitosas, medianas
y grandes. Te sugiero que la analices y adap-
tes a tu situación.
Un buen ejemplo integral es cuando
lideré el inicio de la División Latinoame-
ricana de PepsiCo Beverages, en 1990. En
solo cuatro años las ventas se duplicaron,
en valores actuales, a más de US$ 1000
millones; y las utilidades se quintuplica-
ron, a más de US$ 300 millones.

Las fuentes de crecimiento, en ventas,
utilidades y participación de mercado,
eran tres: liderar los cambios en el mer-
cado a través de innovaciones, para no
enfrentarnos directamente con la com-
petencia; explotar nuestras marcas a través
de un marketing más efectivo; y mejorar
nuestros costos a través una mayor pro-
ductividad y eficiencias de escala. La in-
dustria de bebidas revolucionó y cambió
para siempre.
Cinco pasos
Esta metodología consiste en cinco
pasos:
1. Definir el propósito y los valores.
Lo primero que hicimos fue reunirnos
durante tres días en un hotel de Miami,
con todos los VP de las regiones y cabezas
funcionales, para definir un propósito ins-
pirador y los valores que nos guíen hacia
el futuro. Para tener éxito, los líderes tie-
nen que estimular la cultura de la orga-
nización con valores comunes, que se tra-
duzcan en crecimiento, innovación y
resultados extraordinarios. El hecho de
que esta «Carta Magna» se elabore con la
gente es fundamental para promover su
alineamiento, compromiso, cumpli-
miento y la vivencia de sus valores.
2. Abrazar la realidad para conocer de
dónde partimos. Contratamos a Mars
Consulting, una consultora estratégica
francesa, para que en conjunto con el
equipo de cada región estudie a fondo la
realidad de cada mercado, las tendencias
de los consumidores, la competencia, los
costos, etcétera. Luego nos apoyaron a
desarrollar las estrategias. Se realizaron
más de 110 estudios en cuatro años. La
búsqueda de oportunidades de creci-
miento fue incesante. Éramos como un
telescopio: podíamos tener una visión
macro, pero también podíamos hacer un
zoom hacia los detalles.
3. Definir la agenda estratégica. Sobre
la base de la realidad, se trazaban en cada
región los objetivos y estrategias ambi-
ciosas de crecimiento de corto y largo pla-
zos. Una capacidad y labor clave de un
buen líder es definir la dirección. En esta
etapa se cuestionaba todo lo necesario
para definir cómo lograríamos nuestra
visión y el crecimiento. Mantener el statu
quo no era una opción. El objetivo era es-
timular a la gente a pensar en grande, en
términos diferentes y con pasión. «Los
pellizcábamos; si saltaban, eran de los
Management
nuestros». No había lugar para la com-
placencia y la comodidad. Lo que sí sabí-
amos era que lo que nos había hecho exi-
tosos hasta ahora no nos haría exitosos
mañana.
4. Lograr resultados extraordinarios.
Para asegurar que las estrategias se cum-
plan –y se maximicen los resultados, con
integridad y de forma consistente– se de-
sarrollaron al mismo tiempo que el plan
operativo de ejecución. ¿De qué sirve de-
sarrollar una brillante estrategia si no es
ejecutable? Nuestras fuentes de creci-
miento estaban claras y su ejecución de-
bería ser impecable, con un gran sentido
de urgencia y flexibilidad. La clave de los
grandes resultados era que cada líder to-
maba la responsabilidad de lograrlos, es-
taba empoderado y tenía que rendir cuen-
tas por ellos.
5. Crear un equipo de talento top. Sin
el talento no podríamos desarrollar ni
ejecutar nuestra visión y estrategia. Hace
un tiempo le pregunté a un gran empre-
sario: ¿qué hiciste para pasar de tener una
empresa pequeña a una muy grande y
exitosa? Respondió: «Tomar conciencia
de que sin talento de primera no podía
llevar a la firma al próximo nivel». Para
potenciar el impacto de esta élite de ta-
lentos trabajamos en equipo siempre,
buscando cómo hacer a nuestros com-
pañeros exitosos para maximizar sinergias
y resultados. Hay que preguntarse sobre
nuestro talento actual: ¿identifica cons-
tantemente oportunidades de crecimiento
sostenible?, ¿estamos rodeados de perso-
nas con carácter que tienen y manifiestan
su propio punto de vista?
Mayor intensidad
Los cambios se hacen cada vez más
estructurales, impredecibles y frecuentes.
La competencia es cada vez más intensa.
«Si no te gusta el cambio, entonces vas a
odiar una agonizante extinción». Como
los dinosaurios, que no supieron evolu-
cionar y se convirtieron en petróleo. Sin
crecimiento con integridad, una organi-
zación no puede sobrevivir por mucho
tiempo. Como dice el refrán, «camarón
que se duerme, se lo lleva la corriente». n
Por Luis Suarez-Clausen, ex
presidente de PepsiCo para
Latinoamérica y Europa.
www.uppeople.net
45
lll BUSINESS // Miscelánea

REVISTAS TOP
LA ECONOMÍA A TRAVÉS DE LAS PRINCIPALES
REVISTAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO

CAPITAL (CHILE) // ENTREVISTA A CÉSAR HIDALGO

••• En su última edición, la revista Capital entrevista a César Hidalgo, considerado uno de los profesores más
destacados del MIT Media Lab y director del Grupo de Aprendizaje Colectivo de esa universidad. Su nuevo
emprendimiento intenta ser un eficaz apoyo para las políticas públicas y que entregue cifras más exactas y
menos sesgadas, en tiempos en que las encuestas y los rankings están en entredicho. «Me junté con Sebastián
Piñera y Gonzalo Blumel, les mostré mi plataforma y les pareció interesante», ha señalado. Al joven científico
chileno le apasionan los datos y el análisis de estos, una clave para entender los diferentes fenómenos de la vida
y su complejidad. Hoy, el trabajo de Hidalgo consiste en hacerse todo tipo de preguntas.

MERCADO (ARGENTINA) // EL NUEVO TRABAJADOR DIGITAL

••• La revista Mercado hace un análisis sobre cómo la transformación digital se ha convertido en un pilar para
desarrollar negocios más competitivos en el mercado actual, impulsados por la innovación, la productividad y
la eficiencia operativa. En este escenario, un aspecto que está tomando relevancia es el entorno del trabajo, ya
que hoy los empleados buscan trabajar de la misma manera en la viven; es decir, con diversas alternativas para
acceder a los recursos empresariales desde cualquier lugar y momento, sobre todo a través de dispositivos
móviles. Hoy es posible facultar al trabajador digital, transformando la organización en un lugar donde
predomine la colaboración, gracias al crecimiento explosivo de las tecnologías móviles y colaborativas.

FORBES (USA) // MULTIMILLONARIOS EN CRIPTOMODEDAS

••• La revista de negocios quincenal norteamericana Forbes ha publicado en su última edición el primer ranking de
las 19 personas más ricas en criptomonedas (crypto rich). Según la lista, Chris Larsen, un veterano ejecutivo del
mundo de la tecnología y fundador de Ripple, encabeza la lista con una riqueza que es estimada en US$ 8000
millones. El informe de Forbes señala que detrás de Larsen se sitúa Joseph Lubin, cofundador de Ethereum, con un
valor neto de criptodivisas entre US$ 1000 millones y US$ 5000 millones. A continuación está ubicado Changpeng
Zhao, conocido como «CZ», el consejero delegado de la plataforma de compra y venta de criptodivisas Binance,
con una fortuna virtual comprendida entre los US$ 1100 millones y US$ 2000 millones.

WIRED (USA) // EL GIGANTE FACEBOOK POR DENTRO

••• «¿Estamos construyendo el mundo que todos queremos?», se pregunta inicialmente el manifiesto que
publicó el archipopular empresario norteamericano Mark Zuckerberg en febrero pasado. De acuerdo a los
testimonios relevados por Wired, antes de publicarlo pasó tres meses reflexionando sobre si «su creación»
(Facebook) había generado más daños que beneficios. Por ello, esta revista estadounidense llevó adelante una
investigación de cinco meses, en la que dos de sus editores mantuvieron entrevistas con 51 ex y actuales
empleados de la red social. El artículo pone de manifiesto los antecedentes y conflictos en los que se vio
envuelto tanto el creador como la red social en sí, puntualmente durante los dos últimos años.

EXPANSIÓN (MÉXICO) // LOS MEJORES MBA DE MÉXICO

••• La redefinición del rumbo profesional solo es una parte del impacto que representa estudiar un MBA. Desde
acumular conocimientos hasta emprender y transformar industrias, estos programas aportan las herramientas
necesarias para enfrentar un entorno cada vez más competitivo en los negocios. En su última edición, la revista
de negocios mexicana Expansión presenta la lista de «Los mejores MBA 2018», un conteo que analiza los
programas más destacados en las instituciones de México y el mundo. El lector puede descubrir por qué a nivel
mexicano la Ipade Business School, el Instituto Tecnológico Autónomo de México, la Egade Business School, la
Universidad de Monterrey y la Universidad Anáhuac México Norte y Sur se colocan en las primeras posiciones.

46 • Marzo 2018

Errores portátiles
LAPTOP // Cinco consejos para no
fallar en la adquisición de una
computadora portátil.
L
a firma Acer ha identificado los
cinco errores más comunes al mo-
mento de comprar una computa-
dora portátil.
Irse a los extremos
Con una computadora muy barata
estarás cuidando tu bolsillo, por el mo-
mento. No valdrá la pena escoger el mo-
delo menos costoso si no incluye aquellas
funciones que necesitas. Si demandas ra-
pidez para hacer muchas cosas a la vez,
deberás invertir en un equipo capaz de
ofrecerte eso. Por el contrario, se debe te-
ner cuidado con pagar mucho más por
un simple capricho.
El tamaño sí importa
Puede deslumbrar en la tienda, pero
eso no significa que sea lo que necesitas.
Si viajas constantemente no querrás un
equipo pesado contigo. Si el tema de la
portabilidad es muy importante para ti,
entonces deberás repasar las opciones
disponibles. Hay una regla que quizás
te pueda ayudar: pantallas de 13,3 o 14
pulgadas para aquellos que buscan un
portátil estándar, y mayores de 15 pul-
gadas para quienes no suelen cargar su
equipo.
No es difícil incurrir en errores al momento de adquirir una computadora portátil.
Marketing
¿2 en 1 o portátil?
No hay otro dispositivo en el mercado
con la versatilidad de un 2 en 1. Su diseño
flexible permite a los consumidores cam-
biar fluidamente entre sus modos –por
ejemplo, entre computadora portátil y ta-
blet–, lo que resulta muy conveniente. Una
categoría creada para las necesidades de
un usuario ocupado, que encara grandes
retos de manera constante.
Todo es relativo, o casi todo
Aunque hemos dicho que debes tener
una idea clara de lo que necesitas, esto no
significa que tengas que obsesionarte con
un gran tiempo de batería, una gran me-
moria o una resolución de pantalla espe-
cífica. Debes ser capaz de ver el todo y
valorarlo como tal.
La experiencia de otros sí vale
Los reviews pueden ser el tesoro es-
condido. Dedica un tiempo a leer la ex-
periencia de otros. Encontrarás cosas que
te asombrarán. n
UNA LAPTOP PUEDE
DESLUMBRAR EN LA
TIENDA, PERO ESO NO
SIGNIFICA QUE SEA LO
QUE NECESITAS.
NEGOCIOS E HISTORIA
L
Profuturo AFP
a compañía Profuturo AFP se fundó
en 1993 para administrar fondos de
inversión y su correspondiente cartera,
con el fin de ofrecer a los peruanos alternati-
vas de retiro a través de un servicio de calidad,
brindando información y asesoría permanen-
tes. Con más de 20 años de experiencia ad-
ministrando fondos de pensiones, Profuturo
hoy cuenta con 1,8 millones de afiliados.
Además tiene más de 400 colaboradores a
nivel nacional. El compromiso con sus clien-
tes la ha llevado a asumir nuevos retos y a
buscar ser la mejor empresa del ramo: mo-
derna, dinámica y que garantiza inversiones
atractivas y la máxima rentabilidad del mer-
cado. Profuturo AFP es parte
del grupo Scotiabank, una
sólida institución finan-
ciera de nivel mundial,
que cuenta con 180
años de experiencia y
más de 19 millones de
clientes en todo el pla-
neta. El grupo se con-
forma en el Perú por Pro-
futuro AFP, Scotiabank,
CrediScotia, Scotia Fondos y Scotia
Bolsa. Cuenta con más de 90 000 empleados,
dedicados por completo a sus más de 23 mi-
llones de clientes en 55 países, en cinco con-
tinentes y en más de 80 idiomas; es el banco
canadiense con mayor presencia internacio-
nal. En 2012, Scotiabank fue nombrado el
Mejor Banco Global del Año y Banco del
Año en las Américas, por la revista The Ban-
ker. Además, consolidó una serie de recono-
cimientos: mejor banco corporativo e insti-
tucional por Internet, tercer banco más seguro
en Norteamérica (2013) y el 21 más seguro
del mundo, según la revista Global Finance.
La misión de Profuturo AFP es ayudar a sus
clientes a vivir mejor hoy y mañana. Por otro
lado, la visión de esta empresa es ser la mejor
Administradora de Fondos y ofrecer una ex-
periencia al cliente simple, ágil y segura.
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47
lll BUSINESS // Mercados
El sabor viene
de oriente
MEZCLA VIRTUOSA // Cuando hablamos de la gastronomía nikkei nos
referimos a la mezcla de culturas y sabores que los descendientes de los
primeros inmigrantes nipones empezaron a crear en nuestro país. Sin duda,
para el japonés la comida es todo un arte.
S
e denomina «comida nikkei» a la
fusión de la culinaria japonesa con
la peruana. Siendo más específicos,
es la intersección de técnicas, insumos,
costumbres y gustos de ambas gastrono-
mías, sobre todo haciendo énfasis en la
cocina marina de las dos naciones.
«Algunos la consideran un producto
cultural que se empieza a gestar en los al-
bores del siglo XX, con la llegada de las
primeras oleadas de migrantes nipones.
Pequeños restaurantes de corte familiar
empezaron a surgir en los años veinte para
satisfacer la creciente demanda de estos
migrantes por sus potajes típicos», señala
Renzo Gianella, director del Instituto de
Alta Cocina y Gastronomía de la Univer-
sidad de San Martín de Porres (USMP).
La evolución
Según Gianella, los cocineros de la pri-
mera generación japonesa en el Perú tu-
vieron que hacer frente al problema de la
disparidad de insumos: la falta de algunos
pero también la abundancia de otros, ricos
en cantidad y calidad. «Allí empieza la ver-
dadera cocina nikkei».
Ya en la década de los años treinta eran
conocidos algunos «huariques» y fondas,
tanto en Lima como en el Callao, donde
cocineros peruanos, de padre y madre ni-
pones, satisfacían los paladares japoneses
y peruanos. Ellos se daban maña para po-
ner sobre la mesa potajes que ensalzaban
el insumo nativo, la sazón mestiza, la téc-
nica nipona y su propia creatividad.
Es en los años cincuenta cuando el
concepto «nikkei» empieza a tomar ribetes
de propuesta gastronómica seria, autén-
tica, muy técnica, competitiva y peruana.
Renzo Gianella agrega: «Es entonces que
se da el punto de inflexión en el tiempo;
podemos decir que nikkei es sinónimo de
48 • Marzo 2018
Vocabulario nikkei
• Maki: «Maki», en japonés, significa rollo; los
makis son precisamente eso: arroz con
pescado crudo y otros ingredientes enrollados
en alga nori. Si el rollo es muy delgado se
llama hosomaki; si es grueso, futomaki. Y si
está relleno de pepino, kappmaki.
• Uramaki: Literalmente, «uro» significa
«cara opuesta»; un maki, pero al revés. Es
decir, que es el arroz el que envuelve el
rollo de alga nori que contiene los
ingredientes.
• Temaki: «Te» quiere decir «a mano». Los
temaki son conos de alga nori rellenos de
arroz y otros ingredientes. Como burritos
mejicanos, pero en versión japonesa.
• Niguiri: El niguiri es el sushi que no lleva
alga nori (como mucho, una cinta
decorativa). Son piezas de arroz
«amasadas» y cubiertas de pescado crudo
u otros ingredientes.
• Gunkan: «Acorazado» o arroz envuelto
en una tira gruesa de alga nori hasta
formar una especie de cuenco,
normalmente relleno por encima de
hueveras de pescado.
• Inari: Es una especie de rollito de
primavera de tofu frito (inari. en japonés)
con arroz aromatizado o verduras.
• Oshi: «Empujar» o «prensar». Capas de
arroz y pescado o verduras «prensadas» en
un molde que se llama oshibako. Tienen
forma cuadrada o rectangular.
Fuente: Lance Talent
peruano. Los exponentes de mayor im-
portancia son Humberto Sato y Rosa Yi-
mura, entre los más reconocidos».
Los años sesenta y setenta fueron de
consolidación, difusión, promoción y evo-
lución generacional. El concepto ya es co-
nocido y aceptado, ha generado su propia
demanda en un público cada vez más nu-
meroso y diverso. Sin embargo, se sigue
relacionando estrechamente con el mar.
Para los años ochenta y noventa, los
nuevos cocineros peruanos de ancestros
japoneses abrieron el abanico gastronó-
mico y le sumaron al concepto marino un
amplio espectro de diversificación y crea-
tividad. Llegó el momento de abrir la pro-
puesta al mundo y presentarla como com-
pletamente mestiza.
Comida nikkei hoy
Hoy el Perú es el único país iberoa-
mericano con una propuesta gastronó-
mica nikkei integral, seria, técnica y origi-
nal, que ha sabido complementar de
forma sui generis las gastronomías de dos
naciones legendarias.
Podemos contar por lo menos 15
grandes propuestas nikkei dignas de elo-
gio: Matsuei, Edo, Osaka; los discípulos
de Toshiro Konishi, de Humberto Sato, de
doña Rosa Yimura, de Mitsuharu Shi-
mura, de Hanzo, entre otros. En nuestros
días la cocina peruana nikkei está en mo-
vimiento, evoluciona continuamente, cre-
ando, descubriendo y proponiendo.
«La oferta actual es muy amplia, ya
que tenemos desde cocinas gourmet hasta
los all you can eat. Todo este movimiento
ha generado que la competencia crezca,

obligando a los restaurantes a innovar,
crear y proponer precios competitivos. Sin
embargo, como todo boom, existen res-
taurantes donde el nivel y la calidad de
los productos ofrecidos están debajo del
arte culinario japonés, motivando un mal
concepto de esta gastronomía en los co-
mensales», señala Clet Laborde, chef do-
cente en el Institut Paul Bocuse de la Uni-
versidad San Ignacio de Loyola (USIL).
A su turno, José Manuel Villavisencio,
gerente general de Nori Sushi Bar, afirma
que la oferta ha aumentado para todos los
segmentos; su restaurante ofrece no solo
José Villavisencio, Nori Sushi Bar.
una barra libre, sino también platos nikkei
a la carta. «Nosotros tenemos la carta más
variada de makis (70 tipos) y además con-
tamos con platos fusión, como chancho al
miso o puré de wasabi», puntualiza.
Perfil del consumidor
El público tradicional de la comida
nikkei está en el nivel socioeconómico A.
No obstante, en los últimos años se ha lo-
grado expandir exitosamente en los niveles
B y C (hay ofertas de delivery y pequeños
restaurantes por todo Lima), con precios
cercanos a los de un pollo a la brasa o una
Renzo Gianella, USMP.
Mercados
Más información
GOCHISO PERÚ
••• La Asociación
Gastronómica Nikkei (AGN)
presentó Gochiso Perú, el
primer Festival Gastronómico y
Cultural Nikkei, que se realizó
en octubre pasado en Los
Domos de la Costa Verde. En
esta edición inaugural, los
asistentes disfrutaron de
diversos platos de la
gastronomía nikkei y
aprendieron sobre la cultura
japonesa, gracias a las diversas
presentaciones artísticas que se
realizaron durante el evento.
«El objetivo de Gochiso Perú
es dar a conocer la gastronomía
peruano japonesa con una
oferta culinaria que demuestre
su historia, desde sus orígenes
en la cocina criolla hasta la
nikkei gourmet y el éxito de los
makis nikkei», afirmó en una
entrevista Francisco Miyagi,
presidente de la Asociación
Gastronómica Nikkei.
Los restaurantes que
participaron en este primer
Festival Gastronómico y
Cultural Nikkei fueron: KuMar,
Zen Sushi Bar, Hanzo, Edo
Sushi Bar, Edo Teppan, Yakitori,
Bao, Yogashi Patiserie Nikkei,
Anticuching, Tzuru y Maido.
Además, este evento contó
con la participación de chefs
influyentes como Mitsuharu
Tsumura, Humberto Sato,
Octavio Otani, Noriko
Shimabukuro, Angélica Sasaki,
José Del Castillo, Norio Takeda
y Tomás Matsufuji, entre otros.
HOY EL PERÚ ES EL
ÚNICO PAÍS
IBEROAMERICANO
CON UNA PROPUESTA
GASTRONÓMICA
NIKKEI INTEGRAL.
49
lll BUSINESS // Mercados
pizza. Además los establecimientos están
en los patios de comidas de los centros
comerciales, donde la propuesta llega in-
cluso al segmento D.
«El trabajo de difusión y marketing
del concepto en general ha sido especial-
mente fructífero en los últimos años. No
olvidemos que en las redes sociales se ha
logrado que muchos jóvenes y hasta niños
tengan curiosidad, interés y prefieran la
cocina nikkei por sobre otras propuestas.
El futuro está en seguir ganando a los jó-
venes», destaca Renzo Gianella.
El ticket promedio de esta comida es
variado. Tenemos restaurantes como
Hanzo o Toshiro que hacen cocina japo-
nesa gourmet con un gran cuidado en la
presentación de los platos, que pueden lle-
gar a costar S/ 50; pero también existen
restaurantes donde la gente puede pedir
un all you can eat o barra libre por menos
de S/ 45.
La estrella nikkei
No hay duda de que buena parte del
éxito de la cocina nikkei se debe al maki,
aquel arroz enrollado en alga nori. «El
maki triunfó por dos razones. La primera:
es un plato en el que podemos adaptar
cualquier tipo de relleno y salsa. La se-
gunda: su facilidad para ser consumido.
Por ser un plato en el que cada unidad se
come de un solo bocado, el cliente siempre
quiere más», apunta Laborde.
Roger Arakaki, jefe de la carrera de
Alta Cocina del Instituto Columbia y co-
propietario de los restaurantes Sushi Itto,
Fiamma y Lima Thai, señala que el maki
ha ganado popularidad no solo en el Perú,
Roger Arakaki, Instituto Columbia.
50 • Marzo 2018
sino en todo el mundo, debido a la diver-
sidad de opciones con las que se puede
presentar. «La comida japonesa en nuestro
país empezó siendo muy ortodoxa; poco
a poco pasó a las manos de los itamaes
nikkei (cocineros), que lograron a través
de los makis ir innovando. Uno de los más
populares es el maki acebichado», resalta.
Proyecciones
Con una alta demanda local y global,
la cocina nikkei proyecta un crecimiento
anual de doble dígito. «Los objetivos de la
gastronomía nikkei son continuar su ex-
pansión comercial, ganar la demanda de
los jóvenes, e insertarse en los sectores po-
pulares hasta lograr competir con la co-
mida chino-peruana. Hacia el mundo, se
busca aumentar las franquicias peruanas,
que se asocie inmediatamente la palabra
nikkei con la fusión peruano-japonesa»,
resalta Renzo Gianella, de la USMP.
Para Clet Laborde, de la USIL, la co-
cina peruano-japonesa debería utilizar téc-
nicas de cocina para rescatar y mejorar
los aromas de antaño. «Hay varios restau-
rantes nikkei que desvirtúan el concepto
de esa cocina, enfocándose en ganar di-
nero a través de barras libres con makis
de pésima calidad. Se debe rescatar el amor
que los inmigrantes japoneses tenían por
su arte gastronómico», añade.
Por su parte, José Manuel Villavisen-
cio, de Nori Sushi Bar, espera expandirse
con su marca a nuevos distritos de Lima y
potenciar el servicio de delivery.
Como afirman nuestros entrevistados, la
tendencia a degustar la comida nikkei está cre-
ciendo de forma frenética por todo el país. n
Clet Laborde, USIL.
Más información
TENDENCIAS
NIKKEI
••• Yakimono: se refiere a un tipo
de cocina que prepara los
productos a la parrilla. Yaki
significa «cocinar» y mono
significa «cosa». A esta variedad
de cocina pertenecen platos tan
representativos de la cocina
japonesa como el teriyaki, que es
una técnica de cocción en la cual
los alimentos son asados en un
adobo de salsa dulce. La palabra
teriyaki deriva de la palabra teri,
que se refiere al brillo que le da la
salsa; y yaki, que se refiere al
método de cocinarla. Por otro
lado está la yakitori (pájaro asado
a la parrilla), que es un tipo de
brocheta de pollo, también
conocida como kushiyaki
(brocheta de pollo).
Shirumono: se refiere a un tipo
de sopas, siendo la más típicas las
elaboradas con caldo claro hecho
a partir de carne, pescado, huesos
y piel (aderezadas con soja, sal o
dashi); y las misoshiru, que son
sopas más pesadas, hechas con
pasta de miso. Ejemplos: tonjiru,
parecida a la sopa de miso, pero
con carne de cerdo, verduras y
konyaku; y ozoni, sopa que se
prepara tradicionalmente en año
nuevo, y cuyos ingredientes
incluyen pastelitos de arroz o
mochi.
Actualmente en Lima las
nuevas tendencias de la cocina
nikkei, como el yakimono (a la
parrilla) o shirumono (sopas), son
opciones para los comensales»,
sostiene Roger Arakaki.
CON UNA ALTA
DEMANDA LOCAL Y
GLOBAL, LA COCINA
NIKKEI PROYECTA UN
CRECIMIENTO ANUAL
DE DOBLE DÍGITO.

El manejo de la
distancia
PROXÉMICA //La gestión de los
espacios en nuestra interacción con
otras personas es parte muy
importante de nuestra
comunicación. En el ámbito de los
negocios, muchas veces este
aspecto resulta crucial.
L
a proxémica es la disciplina que
estudia cómo gestionamos los es-
pacios en nuestra interacción so-
cial, laboral y personal con otros indivi-
duos. Creada en 1968 por el antropólogo
estadounidense Edward Hall, examina
la manera en que las personas ocupamos
el espacio y la distancia que guardamos
entre nosotros al comunicarnos.
Esta distancia puede variar según
nuestro interlocutor sea una audiencia,
un conocido, un amigo o una persona
especialmente querida. En el ámbito de
los negocios es muy importante el uso
de los espacios en la comunicación con
colegas, jefes o subordinados. De allí que
tratemos el tema en este artículo.
Tipos de espacios
La proxémica diferencia, según la dis-
tancia establecida entre los sujetos, cua-
tro grandes tipos de espacios: íntimo,
En las relaciones personales los espacios físicos son muy importantes.
personal, social y público. Se debe señalar
que, a pesar de que existen ciertas medi-
das estandarizadas, cada persona posee
su propia sensibilidad al momento de
decidir dónde comienza su zona íntima
o personal.
- Espacio íntimo. Va desde el con-
tacto físico hasta aproximadamente 45
cm. Esta distancia podría subdividirse
en dos intervalos distintos: entre 0 y 15
centímetros, distancia que presupone el
contacto físico y que tendría lugar en si-
tuaciones comunicativas de máxima in-
timidad (por ejemplo, en las relaciones
afectivas); y entre 15 y 45 centímetro,
que corresponde a una distancia menos
íntima pero que se inserta en un marco
de privacidad.
- Espacio casual-personal. Se ex-
tiende desde 45 hasta 120 centímetros.
Es la distancia habitual en las relaciones
interpersonales y permite el contacto fí-
sico con la otra persona.
- Espacio social-consultivo. Abarca
desde los 120 hasta los 364 centímetros
y corresponde a situaciones en las que
las personas intercambian cuestiones no
personales.
- Espacio público. Va desde los cuatro
metros última hasta el límite de lo visible
o lo audible. A esta distancia los partici-
Miscelánea
Más información
DIFERENCIAS
CULTURALES
••• Existen normas diferentes en
cada cultura para la distancia que se
debe mantener en determinadas
situaciones, normas que brindan
información sobre la relación social
entre los participantes. Existe una
distancia adecuada para cada
situación de acuerdo a unas reglas
establecidas por la comunidad que
los participantes conocen, o deben
aprender, para moverse con éxito
en las relaciones interpersonales y
evitar conflictos o interpretaciones
erróneas.
pantes tienen que amplificar recursos
como la voz para posibilitar la comuni-
cación. Por ejemplo, durante una con-
ferencia.
Evitar la invasión
Existen ciertas pautas proxémicas
para gestionar el espacio personal y evi-
tar que sea invadido.
- Crear una barrera a través del len-
guaje corporal. Se puede emplear objetos
cotidianos para lograr la distancia pro-
xémica necesaria, tal como una cartera,
una carpeta, una taza de café o un telé-
fono móvil, a fin de conseguir unos cen-
tímetros más de distancia con nuestro
interlocutor.
- Una posición corporal ladeada. Si
una persona invade en exceso el espacio
personal de otra, en lugar de hablar cara
a cara, se debe intentar posicionarse de
forma ligeramente ladeada, con un pie
marcando una diagonal.
- Evitar la mirada fija. La proxémica
señala que, en distancias muy cortas, las
miradas fijas consiguen llegar a un te-
rritorio muy íntimo. Si no se tiene con-
fianza con la otra persona, es mejor re-
chazar la mirada fija.
- Apostar por la distracción. Las dis-
tracciones son un recurso efectivo como
excusa para moverse y ganar espacio per-
sonal. Fingir buscar el teléfono móvil,
usar un pañuelo, toser o cualquier otra
acción de ese tipo sirve para ganar cen-
tímetros de distancia. n
51
lll BUSINESS // Mundo
PERISCOPIO INTERNACIONAL
LA ECONOMÍA Y LOS NEGOCIOS ALREDEDOR DEL MUNDO
ALEMANIA //
ECONOMÍA EN POSITIVO
••• La economía de Alemania goza
de buena salud, lo ha señalado el
Bundesbank. Las carteras industriales
llenas de pedidos y el buen clima
generalizado de la economía indican
que se mantendrá el ritmo elevado de
expansión del año pasado. «La
industria seguirá siendo la principal
fuente de impulso debido a su
elevado nivel de pedidos», señala el
último informe del Bundesbank.
Según los economistas del banco, las
condiciones para el consumo privado
siguen siendo positivas. Sin embargo,
la canciller alemana, Angela Merkel,
ha afirmado que la situación
financiera de la Unión Europea (UE)
se verá afectada por la salida de
Reino Unido del bloque (Brexit),
debido a la redistribución de los
gastos comunes en aspectos
vinculados con defensa y migración.
El futuro de las finanzas de la UE tuvo
un lugar destacado en la agenda del
encuentro que Merkel celebró en
Berlín con el primer ministro holandés,
Mark Rutte, y posteriormente con su
par de Luxemburgo, Xavier Bettel. La
situación financiera es «muy
apremiante», expresó Merkel. No
todos los miembros de la UE están a
favor de gastar más dinero tras la
salida del Reino Unido.
52 • Marzo 2018
LATINOAMÉRICA //
INVERSIÓN EXTRANJERA
••• Según las últimas cifras publicadas
por la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (Cepal) es
posible advertir que en los años 2016
y 2017 la inversión extranjera directa
cayó 7%. Es una continuidad en el
descenso, ya que las cifras más altas
de este indicador se lograron en la
región durante 2011. Las causales de
estas caídas son varias; una de ellas es
que no se ha logrado superar en su
totalidad la última crisis financiera
internacional, que tuvo su punto de
inflexión en septiembre de 2008, hace
ya casi diez años. Otro factor es el
fortalecimiento de las economías
azules; es decir, aquellas basadas en
tecnología de punta y que pertenecen
–por lo general– a los países
desarrollados, en los cuales hay mayor
disponibilidad de mano de obra
calificada. No obstante, una excepción
a esta característica es el conjunto de
empresas de la India que son
contratadas –en una modalidad de
tercerización– por empresas
tecnológicas de Estados Unidos y
Europa. Otra causal de este descenso
de la inversión es la baja en el precio
de las materias primas. Hay que
resaltar que este tipo de exportaciones
prevalecen en la región.
USA // PANORAMA
ECONÓMICO
••• Durante su reunión de enero, los
funcionarios de la Reserva Federal de
Estados Unidos (Fed) creían que un
panorama económico alentador y los
efectos de los recientemente
aprobados recortes fiscales habían
elevado las perspectivas de un
crecimiento sólido y de nuevos
aumentos de las tasas de interés, de
acuerdo con las minutas del encuentro
dadas a conocer recientemente. Estas
indican que los funcionarios estaban
más optimistas en cuanto a la
economía de lo que habían estado en
diciembre. Las tasas de la Fed se
mantuvieron en la reunión de enero,
la última que presidió Janet Yellen
antes de que fuera sucedida por
Jerome Powell. Cabe señalar que la
reunión de enero ocurrió antes del
desplome bursátil a principios de
febrero y antes del acuerdo en el
Congreso sobre el presupuesto que
impulsará el gasto a los programas
militares y domésticos, al destinar US$
300 000 adicionales en dos años.
Algunos economistas han indicado
que la turbulencia en el mercado y la
perspectiva de una deuda federal más
alta y mayores rendimientos de los
bonos podrían provocar que la Fed
sea más cautelosa en cuanto a
aumentar las tasas a corto plazo.

CHINA // HOMBRE
CLAVE
••• Liu He, a quien los medios señalan
como el nuevo cerebro de la economía
china, subió al podio del último Foro
Económico Mundial, en Davos, para
asegurarle al mundo que la deuda
china está bajo control y que el país
está abierto al comercio global, lejos
del proteccionismo. Este fue el único
participante de una de las 10 sesiones
principales del evento, dirigidas por
Klaus Schwab (fundador del mismo),
que no era presidente o primer
ministro de un país. El reemplazo de Xi
Jinping, presidente de China, en un
lugar tan relevante para la diplomacia
económica no obedece a una decisión
arbitraria. Al foro de Davos llegan los
líderes y empresarios más importantes
del mundo, cuyos discursos y lenguaje
corporal terminan induciendo
movimientos en la economía global.
En este caso, las especulaciones
indican que la figura de Liu representa
el cambio de lineamientos económicos
que seguirá China tras el XIX
Congreso del Partido Comunista, en
octubre pasado. En el foro de Davos,
Liu se reunió con altos funcionarios de
varios países, como el secretario del
Tesoro norteamericano, Steven
Mnuchin. La conversación entre los
dos funcionarios fue un intercambio
de buenas voluntades.
Mundo
VENEZUELA // LA MÁS MISERABLE
••• Según el Misery Index de Bloomberg, que resume las
perspectivas en materia de inflación y desempleo, Venezuela
marca su cuarto año como la economía más miserable del
mundo. En Venezuela la hiperinflación generó frustración en
muchos economistas con respecto a la tasa real de crecimiento
de los precios. Los tipos de cambio del mercado negro dieron
una perspectiva, mientras que las mediciones alternativas
dieron otra. La estimación de la inflación más reciente del FMI
fijó la cifra en 13 000% para este año.
MÉXICO // MAYOR COMERCIO
••• Cuando México firme el Tratado Integral y Progresista de
Asociación Transpacífico (CPTPP), mejor conocido como
TPP11, dirá adiós – de manera gradual– a los aranceles que
tiene con seis países: Vietnam, Australia, Brunéi, Malasia,
Nueva Zelanda y Singapur, informó la Secretaría de Economía
de ese país. México también ampliará su libre comercio con
Japón, Canadá, Chile y Perú; además queda abierto al libre
comercio con cualquier país que quiera integrarse al
mencionado pacto.
BRASIL // CRECE LA PRODUCCIÓN
••• El Banco Central de Brasil informó que el PBI de ese país
creció 1,04% en 2017, según un informe preliminar. Con eso
dejó atrás dos años de recesión. El Índice de Actividad
Económica del Banco Central (IBC-Br) se acercó así a las
estimaciones oficiales, que pronosticaban un crecimiento de
1,1%. En el cuarto trimestre, el PBI de la mayor economía
latinoamericana se expandió 2,56% respecto al mismo trimestre
del año anterior, según el informe. En 2015 la contracción de la
economía había llegado a 3,5%, al igual que en 2016.
ESPAÑA // PERSPECTIVAS
••• La secretaria de Estado de Economía de España, Irene
Garrido, ha insistido en que ese país necesita dos años más de
crecimiento mínimo del 3% y la creación de medio millón de
empleos para decir que se han recuperado los niveles previos a
la crisis. Además ha resaltado la evolución económica registrada
en los últimos años, aunque añadió que es necesario seguir
trabajando. El próximo cuadro macroeconómico que elabore el
Gobierno, de cara al Presupuesto 2018, corregirá al alza la
previsión de crecimiento planteada para este año en 2,3%.
53
lll BUSINESS // Personajes
Pierre Cardin ha sido maestro de los más reconocidos diseñadores actuales.
El más grande
PIONERO // Pierre Cardin es el diseñador de modas más visionario de todos
los tiempos. Fue el primer modisto que lanzó una línea prêt a porter y quien
incluyó el color en la ropa para hombres.
P
ietro Cardin nació en Italia y luego
se nacionalizó francés, razón por
la cual cambió su nombre a Pierre.
Nació en San Biagio di Callalta, el 2 de
julio de 1922, y se mudó a París cuando
tenía 23 años para perseguir su sueño: a
pesar de haber estudiado arquitectura, su
pasión siempre fue la moda.
Por ello buscó trabajar para Schiapa-
relli por un tiempo, hasta convertirse en
jefe del atelier de Christian Dior. En 1950
decidió fundar su propia casa de modas,
de un estilo moderno y vanguardista, ins-
pirado en las figuras geométricas.
Pierre Cardin fue el propulsor del prêt
a porter (listo para ponerse). Su firma co-
mercializa hoy una multitud de productos
además de la moda; hasta ha lanzado una
línea de cigarros de lujo, fabricados de
SU FIRMA
COMERCIALIZA HOY
UNA MULTITUD DE
PRODUCTOS, ADEMÁS
DE LA MODA.
54 • Marzo 2018
Último proyecto
Su última y más controvertida obra es
un proyecto arquitectónico firmado por
su sobrino (y heredero) Rodrigo
Basilicati. Presentado para su
aprobación en 2011, Le Palace Lumière
aún no ha logrado el visto bueno de las
autoridades de Venecia, pero ni el
maestro ni el sobrino cejan en el
intento: «Es una forma bella de
recuperar la zona industrial de la
ciudad, actualmente en un estado
deplorable. Sería una fachada para
tapar un área tan degradada y podría
generar riqueza e impulsar su
restauración», ha señalado Basilicati.
Se trata de un rascacielos conformado
por tres torres de cristal de 245 metros
de alto y unidas por pasarelas
circundantes; 60 pisos y 250 000
metros cuadrados, entre viviendas y
tiendas comerciales.
PIERRE CARDIN HA
SIDO MAESTRO DE
MUCHOS DE LOS
DISEÑADORES DE
MODA ACTUALES.
manera artesanal en República Domini-
cana. La empresa opera en más de 100
países, dando empleo a más de 180 000
personas en 700 fábricas esparcidas por
todo el mundo. Su nombre se inscribe en
cerca de 700 productos diferentes.
Su palabra
Cuando se le pregunta por la moda
rápida y por empresarios textiles como
Amancio Ortega (dueño de Zara), se pone
firme: «Yo soy un creador. No me puedo
comparar. Yo no copio; pero cada uno
tiene el derecho de existir». El modista
considera que este tipo de ropa es útil
«porque no todo el mundo tiene dinero
para vestirse con la moda de un creador.
Es como la copia de un libro. La multi-
plicación hace que pierda valor».
Hoy, gracias a sus visionarios diseños,
es no solo el modisto más rico del planeta
(su facturación nunca ha sido publicada,
pero se calcula en 500 millones de euros
anuales, y el precio de venta de la firma
es de 1000 millones de euros), sino ade-
más el único que ostenta la distinción de
miembro de la Academia de Bellas Artes
de Francia.
En una reciente entrevista a la revista
española ¡Hola! Cardin ha dicho, seña-
lando su insignia (una especie de botón
bordado que luce en su solapa): «Es más
difícil tener esto que ser un príncipe».
Solo 34 académicos poseen ese emblema,
entre los más preciosos de las artes.
Su legado
Ha sido maestro e inspirador de mu-
chos diseñadores actuales, como Jean Paul
Gaultier, otro peso pesado de la moda
que fue fichado por Cardin para trabajar
en su casa.
En 1981 compró los restaurantes Ma-
xim’s y abrió sucursales en Nueva York,
Londres y Pekín (1983). El 16 de octubre
de 2009 fue nombrado embajador de
Buena Voluntad de la Organización de
las Naciones Unidas para la Agricultura
y la Alimentación (FAO). Actualmente
tiene 95 años de edad. n
 Miscelánea

PROVINCIAS S.A.
CONOZCA EL PULSO EMPRESARIAL
EN EL INTERIOR DEL PAÍS

LORETO // PROYECTOS DEL CITE MAYNAS

••• Pobladores de la localidad de Saramurillo, ubicada en la región Loreto,
agradecieron a la presidenta del Consejo de Ministros, Mercedes Aráoz Fernández, así
como a las autoridades regionales y locales, los proyectos productivos que viene
impulsando el Instituto Tecnológico de la Producción (ITP) –red CITE– a través del CITE
Productivo Maynas. Durante la suscripción del acuerdo de compromisos entre los
habitantes de esta localidad y las autoridades, las familias de las comunidades
indígenas de esta región destacaron los proyectos que se vienen realizando.

LAMBAYEQUE // VÍA MONSEFÚ-VALLE HERMOSO

••• El ministro de Transportes y Comunicaciones (MTC), Bruno Giuffra, inauguró la vía
Monsefú-Valle Hermoso, camino vecinal que beneficiará a más de 32 000 pobladores de
esas localidades de la región Lambayeque. El funcionario señaló que el mejoramiento del
camino vecinal fue ejecutado por la Municipalidad Distrital de Monsefú gracias al
financiamiento de más S/ 2,6 millones otorgado por Provías Descentralizado,
dependencia del MTC. Giuffra destacó la importancia de esta obra vial, esperada por los
pobladores de Monsefú, Valle Hermoso y otras localidades de la provincia de Chiclayo.

ÁNCASH // ALMACÉN DE DEFENSA CIVIL

••• El Gobierno Regional de Áncash ha invertido S/ 960 0000 para abastecer el
almacén de avanzada de Defensa Civil frente a los diversos fenómenos climatológicos,
informó el jefe regional de Defensa Civil, Pedro Tipasmana Reyes. Con dicho monto se
adquirió material para la protección de techos, así como abrigo y alimentos que serán
distribuidos según las emergencias que se reporten. Asimismo, Tipasmana Reyes
informó que el Centro de Operaciones de Emergencia Regional de Áncash está
realizando una inspección en diferentes provincias.

CUSCO // CAPILLA SAN ANTONIO DE PADUA

••• La capilla colonial San Antonio de Padua, ubicada en la comunidad campesina de
Tahuay (del distrito de Ccapacmarca, provincia de Chumbivilcas), quedó restaurada
gracias a los trabajos ejecutados por la Dirección Desconcentrada de Cultura de Cusco.
Ahora luce como nuevo el hermoso recinto religioso, construido entre los siglos XVII y
XVIII por la orden de Santa Clara en 1689, cuando se hicieron cargo de la labor
pastoral en dicha zona, según datos históricos de la Doctrina de Capacmarca. La capilla
cuenta con numerosas obras de arte de enorme valor.

AMAZONAS // EL RECURSO SHIRINGA

••• Siete comunidades indígenas en la provincia Condorcanqui (región Amazonas),
se beneficiarán con el proyecto «Mejoramiento de los servicios para la promoción y
el aprovechamiento sostenible del recurso shiringa», presentado por el Servicio
Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado (Sernanp) y la Municipalidad
Provincial de Condorcanqui. Se trata de las comunidades de Kachi, Saasa, Inayuam,
Kagkas, Yutupis, Villa Gonzalo y Kuith, de las cuencas de Santiago y Dominguza, que
con una inversión de S/ 972 451 aprovecharán este recurso.

65 • Junio 2016 55
lll BUSINESS // Management
La tecnología permite que empresas de todos los tamaños compitan de igual a igual.
La pyme global
COMPETENCIA // // Como nunca
antes, gracias al enorme desarrollo
de la tecnología, una empresa de
pequeño tamaño puede competir
de igual a igual con una corporación
multinacional. El mundo está ahora
al alcance de una pyme.
N
unca antes el adagio «saber es po-
der» ha tenido tanta importancia
para los pequeños negocios como
ahora, cuando el comercio digital supera
las fronteras gracias a la globalización. El
pequeño comerciante del año 2018 puede
saber, con un clic, cuáles son las tenden-
cias de negocio, los hábitos de compra de
los consumidores, los errores que los em-
pujarían hacia el fracaso y cuáles prácticas
de negocio ayudan a incursionar en el
mercado internacional. Con esa informa-
ción a la mano, se puede administrar me-
jor un negocio.
Local y global
Primero se debe superar la creencia
de que un negocio pequeño solo puede
proveer servicios a nivel local. La realidad
es que hay un mundo de posibilidades en
el extranjero gracias a Internet y al des-
arrollo de la tecnología. Actualmente exis-
ten herramientas financieras, tecnológicas
y logísticas que pueden ayudar a que las
empresas pequeñas participen no solo en
56 • Marzo 2018
Más información
LOS TELÉFONOS
INTELIGENTES
••• Las compras y pagos a través de
los teléfonos inteligentes contribuyen
a nuevas oportunidades de negocios.
Además allanan el camino para que el
pequeño comerciante tenga
posibilidades de éxito en las ventas
digitales transfronterizas, al igual que
en el llamado social commerce. El
auge de este tipo de transacciones ha
llevado a empresas como PayPal y
Facebook a asociarse para maximizar
el comercio digital en aquellas
plataformas que gozan de un boom;
por ejemplo, las redes sociales.
el comercio digital, sino además en el co-
mercio internacional.
El comercio móvil marca el camino
por la sencilla razón de que más y más
consumidores utilizan los teléfonos inte-
ligentes (smartphones) para realizar com-
pras y pagos. De hecho, IHS Markit des-
taca en un análisis que para 2020 habrá
más de 6000 millones de teléfonos inteli-
gentes en el mundo, un aumento de 2000
SE DEBE SUPERAR LA
CREENCIA DE QUE UN
NEGOCIO PEQUEÑO
SOLO PUEDE EXISTIR A
NIVEL LOCAL.
millones desde 2016. Por su parte, un re-
ciente estudio de Forrester indica que las
ventas cibernéticas de país a país repre-
sentarán el 20% de todo el comercio en
los próximos cinco años.
Valiosa oportunidad
Ciertamente, la oportunidad está ahí
para todos, pero no muchos comerciantes
se animan a aprovecharla. Los datos hacen
imperativo motivar a los pequeños em-
presarios a digitalizar sus negocios y ven-
der a nivel internacional. En caso de que
el acceso al capital fuera un obstáculo,
también se debe orientarlos sobre las em-
presas tipo fintech, que pueden propor-
cionar las herramientas tecnológicas y fi-
nancieras necesarias para fortalecer la
estructura del negocio.
Y no se trata de aventurarse a un te-
rreno desconocido. Ya hay ejemplos de
diversas empresas cimentadas sobre una
base tecnológica que se han posicionado
en el mercado internacional, desde Lati-
noamérica. Por eso recalcamos al inicio
sobre el poder que da el saber.
De acuerdo con un estudio de Tec-
nolatina, en América Latina hay más de
5000 empresas de base tecnológica, la ma-
yoría de alcance internacional. Estas em-
presas usan Internet para vender produc-
tos en áreas como biotecnología,
medicina digital, energía renovable, se-
guridad del software y tecnología espacial,
entre otras.
En su escrito para el Foro Económico
Mundial, Bill Ready, COO de PayPal, des-
taca la importancia de democratizar el
acceso a las capacidades del comercio mó-
vil, ampliar el acceso a la financiación y
equipar a las empresas con las herramien-
tas necesarias para competir en el mer-
cado global. Ese es el camino a seguir, un
camino que alejará al pequeño comer-
ciante del peligro que implica no poder
competir con las grandes empresas. n
Por Federico Gomez
Schumacher, director general PayPal
Hispanoamérica

Minería
cortoplacista
ESTRATEGIA // El sector minero se ha
expandido consistentemente en
América Latina. Hace falta, sin
embargo, un enfoque estratégico de
largo plazo. La gestión de la
innovación es clave.
L
a industria minera ha avanzado
significativamente en la adop-
ción de diversas innovaciones en
América Latina; sin embargo el sector
aún carece de consistencia sistémica y
enfoque estratégico, según el informe
Innovation in mining: Latin America
2017, de Deloitte. El estudio muestra
que las empresas necesitarán profun-
dizar sus cambios para pensar más allá
de la mejora tecnológica y la excelencia
operativa, con el fin de superar a la
competencia.
«La sugerencia no es buscar la inno-
vación por sí misma, sino encontrar
aquellas formas en que la innovación
pueda desatar la próxima ola de produc-
tividad y crecimiento», señala Andrew
Swart, global mining consulting lead de
Deloitte Canada. «La industria se en-
cuentra en un punto de inflexión, ya que
trata de identificar estrategias para que
la innovación genere valor en los resul-
tados», agregó.
El sector minero requiere un enfoque estratégico de largo plazo.
El mercado latinoamericano
Al analizar las características que dis-
tinguen a las compañías mineras en
América Latina de las del resto del
mundo, la investigación reveló que las
empresas en nuestra región continúan
enfocándose en los rendimientos a corto
plazo, en lugar de generar ganancias sos-
tenibles a lo largo del tiempo. Las em-
presas aún no han establecido o adop-
tado una cultura de innovación,
necesaria para cumplir los objetivos de
innovación a más largo plazo, lo que las
colocaría en el camino del crecimiento
sostenible.
El informe también revela que, a pe-
sar de las deficiencias, las empresas mi-
neras en América Latina ahora son más
maduras en innovación que hace unos
años. Esto se debe a los esfuerzos cons-
tantes de la industria por superar sus
desafíos endémicos, como la disminu-
ción de leyes de mineral, las geologías
complejas, las necesidades de agua y
energía, y los requisitos de participación
de la comunidad.
Definir la innovación
Doblin, la unidad de innovación de
Deloitte, define y promueve un enfoque
multifacético para la innovación. Este
Sectores
Más información
EL ESTUDIO
••• Deloitte encuestó a altos
ejecutivos de 17 compañías mineras
en seis países –Argentina, Brasil,
Chile, Colombia, México y Perú–
para comparar las actividades de
innovación que se llevan a cabo en
América Latina y en todo el mundo.
Los hallazgos describen los
principales puntos débiles y vacíos
en las capacidades de innovación de
las compañías mineras. A partir de
eso, se discuten algunos de los
enfoques que pueden ayudar a
mejorar su efectividad de
innovación.
LAS EMPRESAS DEBEN
PROFUNDIZAR PARA
PENSAR MÁS ALLÁ DE
LA TECNOLOGÍA.
enfoque comienza con un marco simple,
según el cual la innovación ocupa uno
de los tres «niveles de ambición» (núcleo,
adyacente y transformacional), que de-
finen su propósito o resultado.
Los encuestados indicaron que el
desglose actual en la innovación minera
en la región fue de 65% de núcleo, 21%
de adyacente y 14% de transformación.
La investigación sugiere que los innova-
dores más exitosos gestionan sus esfuer-
zos de innovación e inversiones como
una cartera de actividades que se equili-
bra en todos los niveles. Para lograr un
equilibrio óptimo, las compañías mine-
ras deben adoptar más innovaciones
«adyacentes» y «transformacionales».
«La conclusión es que las empresas
mineras de América Latina solo pueden
lograr una verdadera madurez en la in-
novación si van más allá de los princi-
pios básicos de las mejoras operacio-
nales, para adoptar la innovación en un
sentido más amplio», agrega Andrew
Swart. «Afortunadamente entienden
este imperativo y reconocen que las me-
joras operacionales incrementales no
permitirán la transformación a largo
plazo». n
57
lll BUSINESS // RR. HH.

LOS LÍDERES
EMPRESARIALES DEBEN
SOBRE TODO TENER
EMPATÍA CON SUS
SUBORDINADOS.
Harvard Business Review recuerda que
los líderes, antes que jefes, son seres hu-
manos. Teniendo ello en cuenta, propone
una serie de consejos:

Ser personal
Los buenos líderes fusionan táctica y
emoción en su toma decisiones, a fin de
no dejarse cegar por su estatus y poder.
Cada vez que tienen que tomar una deci-
El trato del jefe hacia sus subordinados es un aspecto vital del clima organizacional. sión, tratan de ponerse en los zapatos de
los demás para dilucidar cómo afectarán

Hacia el líder
sus decisiones a sus subordinados.

Ser consciente de sí mismo

Es imposible dirigir a otras personas

“humano” cuando quien aspira a ser líder es mani-

fiestamente incapaz de gobernarse a sí
mismo. El liderazgo comienza por algo
tan simple y complicado simultánea-
En todo el mundo no es extraño que los empleados critiquen el
CRÍTICA //
mente como comprenderse y gobernarse
desempeño de tal o cual «jefe desalmado». ¿Qué hacer para que un
a uno mismo. Cuando los líderes se to-
manager no se deshumanice?
man la molestia de entenderse a sí mis-
mos, están también más predispuestos a
comprender a los demás y a empatizar

M
ás allá de sus conocimientos
de management, los líderes Más información con ellos.
empresariales deben sobre
todo tener empatía con sus subordinados. LEALTAD Y Ser desinteresado
El desinterés es uno de los principales
La dimensión «humana» de un jefe re-
sulta vital para su desempeño. Sobre todo PRODUCTIVIDAD pilares sobre los que se asienta el buen li-
en estos tiempos, en los que los jóvenes derazgo. Ser líder no es mirarse el om-
••• Como seres humanos, estamos bligo, es posar los ojos en las personas
millennials buscan un trabajo que además
todos motivados por necesidades que están inmediatamente por debajo de
de la remuneración monetaria les pro-
básicas como la felicidad, la uno en el organigrama. El desinterés no
porcione cierto grado de satisfacción y
conexión con otras personas y el significa tampoco convertirse en una
felicidad.
afán por contribuir de manera suerte de «felpudo» para los demás. El
positiva al trabajo y a la vida de los desinterés nace de la confianza en uno
La realidad
demás. mismo, una confianza que se cuida de no
Aunque el 70% de los líderes se en-
Si los líderes se toman la velar única y exclusivamente por los in-
dilgan a sí mismos la etiqueta de «inspi-
molestia de comprender tereses propios, sino –sobre todo y ante
radores» y «motivadores», sus empleados
adecuadamente tales necesidades, todo– por los de los demás.
suelen tener una opinión distinta al res-
sus subordinados probablemente
pecto. Un informe publicado por la re-
serán más leales y productivos, y Ser compasivo
vista norteamericana Forbes concluye que
estarán también más La compasión tiene un último obje-
el 65% de los trabajadores renunciaría a
comprometidos con su trabajo. tivo en mente: procurar felicidad a los de-
un aumento de salario si eso significara
el despido de su inmediato superior. más. Los jefes compasivos respaldan a sus
Un segundo estudio, de Gallup, llega pany, cuando los empleados están mo- empleados y custodian sus intereses.
a la conclusión de que el 82% de los em- tivados, están también 32% más com- Como consecuencia, los trabajadores es-
pleados califica a sus jefes como «poco prometidos y 46% más satisfechos con tán más comprometidos con su trabajo y
inspiradores». En general, tal como lo su trabajo. Y su rendimiento es también son también más fieles a la empresa que
señala un estudio de McKinsey & Com- 16% superior. los tiene en su planilla. n

58 • Marzo 2018

SUPERSHOPPING
CONOZCA LOS ARTÍCULOS MÁS
EXCLUSIVOS DEL MERCADO
ACER // PODEROSA
NOTEBOOK
••• La notebook Predator Triton 700
de Acer posee un chasis de aluminio
de 18,9 mm (0,74”) y 2,6 kg (5,7
libras). Incluye además una pantalla
IPS FHD de 15,6” y las mejores
tecnologías de computación,
alcanzando el equilibrio adecuado
entre tamaño y rendimiento sin
sacrificar aspectos térmicos,
características o rigidez. Su discreto
chasis negro presenta un diseño
minimalista, con contornos rectos y
esquinas angulares frontales. Una
gran placa Corning Gorilla Glass en la
parte superior del teclado sirve como
una ventana en el sistema de
enfriamiento de la portátil, mostrando
el ventilador 3D AeroBlade y cinco
tubos de conducción de calor;
también funciona como un touchpad.
Además incorpora un procesador Intel
Core de 7ª generación, gráficos
Nvidia GeForce 10-Series de alto
rendimiento y hasta 32GB de
memoria DDR4 2400MHz.
Completan sus poderosas funciones la
red Killer DoubleShot Pro y la
conectividad Thunderbolt 3, que
proporciona velocidades de hasta 40
Gbps y admite salida de video dual de
4K. El precio de este excelente
producto es de S/ 14 999.
Compras
APPLE // DESLUMBRANTE
COMPUTADORA
••• La iMac pantalla Retina 5K de
27” es una computadora de escritorio
deslumbrante en todos los sentidos.
Con procesadores nuevos, lo último
en gráficos y almacenamiento,
conexiones ultrarrápidas y la pantalla
Retina más luminosa de su historia,
cumple cualquier misión con creces.
La nueva iMac pisa el acelerador con
procesadores Intel Core i5 e i7 de
séptima generación, y las tecnologías GENERAL ELECTRIC //
gráficas más avanzadas. Además IMPONENTE COCINA
cuenta con la rápida y espaciosa
Fusion Drive, que viene de serie en
••• Elegante, moderna, potente y
los modelos con pantalla Retina de 27
compacta; son las palabras exactas
y 21,5 pulgadas. Todo el conjunto
para describir esta cocina empotrable
alcanza una velocidad de vértigo. La
de vitrocerámica y con cinco hornillas.
iMac integra potentes gráficos
Prepara los más deliciosos alimentos
Radeon Pro 500 que convierten
para ti y tu familia con lo último en
cualquier imagen en un espectáculo.
tecnología de General Electric. La
El modelo de 27”, con pantalla Retina
cocina JP3530SJSS cuenta con un total
5K, ofrece hasta 8 GB de VRAM
de cinco hornillas de distintos tamaños
dedicada; y el de 21,5”, con pantalla
con controles de perillas rotativos, que
Retina 4K, ofrece hasta 4 GB. En
te ofrecen distintas intensidades de
ambos los efectos visuales y los
calor para un mayor control sobre lo
gráficos 3D se ven con una nitidez
que cocinas, por lo que tendrás platos
asombrosa. Cuenta con funciones
listos en menos tiempo. Además
avanzadas de edición de video que
cuenta con una exquisita cubierta de
permiten editar proyectos
vitrocerámica en color negro, con
multicámara en Final Cut Pro X y
bordes de acero inoxidable, que le
gestionar hasta cinco emisiones de
otorgará a tu cocina un aspecto
video 4K a máxima resolución. El
elegante y pulcro, además de bloqueo
valor de esta incomparable
de controles para evitar posibles
computadora es de S/ 9899.
accidentes. Su cubierta de
vitrocerámica, control lock y control
indicador de superficie caliente te
permitirán preparar tus alimentos de
manera más rápida y segura. El control
de perillas tipo rotativo es de uso
sencillo y con una práctica
configuración. Además, su elegante
diseño vanguardista realzará sin duda
el estilo de tu cocina y te encantará. El
precio actual de esta elegante cocina
es de S/ 2349.
59
 life
lll BUSINESS // Miscelánea

BUSINESS
Hult Prize //
••• La Comisión de Producción del Congreso de la República
reconoció al equipo ganador de la Universidad de San Martín
de Porres como parte de la delegación peruana que participará
en la Final Regional Hult Prize a realizarse en la ciudad de
Quito. El evento contó con la participación del director nacional
del Programa Universitario de Hult Prize, César Loredo.
Stephani Gutierrez (campus director de Hult Prize USMP), Eldi
Huamán y Lourdes Morales de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Recursos Humanos, así como Jorge Orbegoso
de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura, representarán a la
USMP con su idea de negocio, que consiste en usar la energía
mecánica para beneficiar a miles de niños que no cuentan con
los recursos para tener electricidad en sus casas.

Entel //
••• Manteniendo su compromiso de conectar mejor a los
peruanos, Entel relanzó su Centro de Operaciones de Red (NOC),
con un moderno equipamiento de monitoreo para atender
eficazmente las necesidades de conectividad de sus usuarios,
anticipándose además a posibles eventos de congestión o
intermitencia, que puedan ser causados por desastres naturales o
cualquier emergencia. El NOC es el núcleo de la conectividad de
Entel. En sus instalaciones se encuentra todo el equipamiento,
ingeniería, programación y sistemas para asegurar la conectividad
de su red. La nueva tecnología permitirá a la empresa de
telecomunicaciones reducir significativamente el tiempo de
reacción ante cualquier problema que surja con sus redes, y así
asegurar la continuidad y calidad de sus servicios.

Paraíso //
••• Como parte del compromiso de brindar productos a la
vanguardia de la tecnología, Paraíso presenta su colchón Velbed,
creado para facilitar la comodidad de sus clientes con la mejor
calidad. Esta alternativa, de alta gama y pionera en el Perú, está
compuesta por tres tipos de espuma de última generación, que le
permite alcanzar dimensiones reducidas para instalarse con
facilidad en su creativa caja de presentación. Velbed tiene como
opciones de tamaño desde 1,5 plazas hasta el conocido king size,
con un peso que oscila entre los 20 y 50 kilos, según la elección.
«En Paraíso siempre nos hemos preocupado por dar lo mejor a
nuestros clientes, razón por la cual producimos desde los resortes
del colchón hasta la espuma» indicó Hadaz Ivcher, directora de
Innovación y Desarrollo de Paraíso.

60 • Marzo 2018
 Miscelánea

Generando Futuro //
••• En nuestro país, más de 30% de puestos laborales están
relacionados a las ventas, porcentaje que demuestra la alta
demanda de vendedores. Por ello, la escuela de gestores
comerciales Generando Futuro, la primera escuela dedicada a la
profesionalización de vendedores, presenta el workshop «Sin
ventas no hay negocio», dirigido a todas las personas que quieran
iniciarse en el mundo de las ventas. «Este taller vivencial permitirá
a todos los asistentes conocer nuevas tendencias y obtener
herramientas para ventas que podrán aplicar tanto en el mercado
laboral como en el inicio de su propio negocio», señaló Héctor
Patroni, fundador de Generando Futuro. El workshop contribuirá
de forma experiencial a ejecutar y desarrollar nuevas aptitudes a
los emprendedores y público en general.

Avis //
••• El renting o leasing operativo está cobrando cada día más
fuerza en el Perú, sobre todo en el ámbito empresarial. Este
servicio consiste en que una compañía tome en arrendamiento o
alquiler uno o más vehículos por plazos entre dos y cuatro años,
utilizándolos como si fueran de su propiedad, con total
autonomía y control. El gerente de renting de Avis, Gino Purín,
indicó que el renting es uno de los mecanismos más utilizados a
escala mundial debido a las ventajas financieras, tributarias y
administrativas que ofrece. «Este servicio está diseñado para que
las empresas alcancen mejores resultados enfocándose en su
actividad principal y en sus clientes, sin invertir grandes capitales y
liberándose de gestiones secundarias que consumen tiempo y
recursos», señaló Purín.

Balcón Inmobiliario //
••• En la última década, el boom inmobiliario ha ocasionado
que la población peruana tenga diversas opciones para elegir
dónde vivir. Pero siempre existen pasos muy importantes para la
compra o venta de un inmueble. Ante ello, Balcón Inmobiliario
S.A., unidad de negocio del Grupo Lappsa, señala qué pasos
seguir para cumplir el sueño de obtener una propiedad de
manera segura y confiable. «El primer paso es averiguar la
reputación de la constructora que trabaja con la inmobiliaria.
Esta información ayudará a conocer su experiencia en el
mercado, los proyectos entregados y la relación con sus clientes
en otras obras realizadas. Esta acción también se puede realizar
mediante consultas a la entidad financiera con la que se
desarrollará el proyecto en cuestión», señala Leandro Patroni,
gerente general de Balcón Inmobiliario.

61
 life
lll BUSINESS // Miscelánea

BUSINESS

Ericsson //
••• La empresa Ericsson prepara la disponibilidad de 5G para
los operadores mediante la mejora de su Plataforma 5G con
nuevas soluciones para la red principal y de radio. Para ello
acaba de lanzar un software comercial de la Red de Acceso a
Radio 5G (RAN), basado en el primer modelo 3GPP de Nueva
Radio (NR) 5G, aprobado recientemente. Además, ha
presentado una nueva categoría de productos de radio llamada
Street Macro, un tipo de emplazamiento que aborda las
necesidades que tienen los operadores de crecer en ciudades
con emplazamientos de radio limitados. Con el fin de
aprovechar las oportunidades de crecimiento que presentan los
nuevos casos de uso de 5G, Ericsson ha ampliado su propuesta
del sistema principal 5G con nuevas capacidades.

Pepsi Sabor Intenso //

••• PepsiCo presentó la nueva Pepsi Sabor Intenso en un
evento en el que se respiró la identidad de la campaña. Los
invitados vivieron una verdadera experiencia intensa en este
encuentro que estuvo lleno de sorpresas. Uno de los principales
acontecimientos de la noche fue la batalla de rap entre Choque
y Nekroos, a los cuales se sumó Leslie Shaw con un remix de su
nueva canción. La cantante es imagen de la campaña de
lanzamiento de Pepsi Sabor Intenso, ya que su estilo único se
vincula con el espíritu atrevido e irreverente de este nuevo
producto. Leslie Shaw –cantante, bailarina y empresaria– es una
artista ampliamente reconocida por su talento, personalidad,
fuerza y empoderamiento. Además lanzó como primicia un
videoclip producido en colaboración con Pepsi.

Ford Perú //
••• La compañía Ford Perú, filial de Ford Motor Co., inició
operaciones en nuestro país hace cuatro años con el objetivo de
fortalecer el posicionamiento de la marca en el mercado local.
La estrategia que implementó le ha permitido obtener
importantes crecimientos año tras año. En 2017 la marca del
óvalo azul creció 33% versus el año anterior, alcanzando una
participación de mercado del 1,5% con 2714 unidades vendidas
(409 vehículos livianos, 1785 SUV y 520 pick ups), de acuerdo
con las cifras emitidas por la Asociación Automotriz del Perú.
«Estamos muy entusiasmados con los resultados obtenidos este
año. Consideramos que son el reflejo de la confianza y
satisfacción de nuestros clientes con nuestros productos», señaló
Gustavo Picciafuoco, gerente general de Ford en Perú.

62 • Marzo 2018
 LA REVISTA
DEL EJECUTIVO
DE HOY

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BUSINESS NEGOCIOS EN EL PERÚ

(511) 3620064, anexo 3141
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lll BUSINESS // Miscelánea

IDENTIKIT
JORGE MALDONADO DUARTE //
GERENTE GENERAL DE INCHCAPE LATAM PERÚ

Ingeniero
Este mes nuestro cuestionario es respondido por Jorge
Maldonado Duarte, gerente general de Inchcape Latam
Perú. Estudió ingeniería industrial en la Universidad de
Texas A&M, en Estados Unidos, y cuenta con un MBA en
Tulane University. Además, Jorge (con 38 años de edad)
tiene experiencia como consultor y director de ventas en
el sector fabril. Actualmente es gerente general de la
compañía Inchcape Latam.

1. Mi mejor virtud es ser ( )Tener carisma tanto vengo pensando

( ) Creativo ( )Poseer dinero ( ) Destinaría una parte a caridad
( ) Sincero ( )Ser inteligente ( ) Haría lo que cualquiera sueña:
( ) Honesto ( )Tener sentido de la comprar el Porsche, tomar una
( ) Trabajador oportunidad licencia y viajar a un sitio
(X) Otro: Perseverante (X) Otro: Ser capaz de sacar lo mejor de cada paradisíaco, comprar lo que sea
trabajador líder sin preocuparme de la cuenta
2. Un defecto ( ) Otro:
( ) Impuntual 6. El amor después de los 40 es:
( ) Workaholic ( ) La tranquilidad del hogar 10. Un refrán:
(X) Impaciente ( ) Lo mismo que en cualquier edad ( ) El que no arriesga no gana
( ) Soberbio ( ) Una eterna búsqueda antirrutina ( ) El fin justifica los medios
( ) Perfeccionista (X) Otro: Todavía no llego ( ) Más vale pájaro en mano que
( ) No tener pelos en la lengua ciento volando
( ) Otro: 7. Tengo miedo: (X) Otro: Del mismo cuero salen las correas
( ) A la decrepitud física (que no
3. Creo que mis amigos me respetan por me deje hacer cosas) 11. Cuando viajo por placer:
(X) Mi sinceridad ( ) A que los años me marchiten ( ) Siempre pienso en qué estará
( ) Ser transgresor el cerebro pasando en Lima
( ) Mi sentido del humor ( ) Al fracaso económico (X) Lo aprovecho como un
( ) Mi tiempo dedicado a la amistad ( ) A creerme eternamente exitoso mini-desenchufe
( ) Otro: (X) Otro: A la monotonía profesional ( ) Visito museos
( ) Sufro por el desequilibrio que
4. En el trabajo me pone de mal humor: 8. En relación al trabajo hoy quisiera: provoca en mi agenda
( ) La impuntualidad ( ) Retirarme ( ) Otro:
( ) Que se discuta una orden ( ) Escaparme del mundo
( ) La mentira ( ) Capacitar a mi reemplazo 12. Tengo éxito porque
( ) La gente sin agallas (X) Seguir en batalla ( ) Tuve suerte
(X) La mediocridad ( ) Otro: ( ) Supe ver la oportunidad
( ) La desorganización ( ) Lo planifiqué cuidadosamente

(X) Otro: Aún falta para sentirme exitoso

( ) Otro: 9. Si ganara un millón de dólares ( ) Se dio y lo supe mantener
imprevistamente:
5. Sobre todo, un empresario debe: ( ) Lo invertiría en la Bolsa
( ) Ser organizado (X) Lo destinaría al negocio en el que

64 • Marzo 2018
!
GR.
Documento
RESÚMENES
GRANDES
exclusivo de
Business
y Business Book
BUSINESS
BUSINESS
BU
BUSINES
BUSINE
BUSIN
BUSI
BUS BOOK
B
BO
BOO
RESÚMENES DE CALIDAD
PARADIGMAS
Se vive una época en la que lo único constante es
el cambio. Por ello, lo que hoy se considera bueno y
aceptado no tendrá sentido o perderá vigencia maña-
na, ya que el marco dominante evoluciona a un nivel
superior o se sustituye por uno nuevo.
Este modelo de comportamiento que rige al
mundo lleva a que la predicción del futuro cercano
sea cada vez más incierta. Sobre todo en el campo de
los mercados, donde existen segmentos con tal grado
de competitividad y volatilidad que las estrategias
empresariales se deben diseñar y cambiar con horas
de diferencia. Este es el caso del sector que se dedica
al desarrollo de software para la navegación en la red
de redes, mejor conocida como Internet.
La definición
La generación de estos modelos que rigen y regi-
rán al mundo se ha denominado, desde la década de
los sesenta, «paradigmas». De esta forma, puede esta-
blecerse que los paradigmas rigen la línea de pensa-
miento en un sinfín de áreas de la vida del hombre.
En lo fundamental, un cambio de paradigma es
una nueva manera de observar algo. A menudo este
cambio se hace imprescindible debido a los nuevos
desarrollos en la ciencia, la tecnología, el pensamien-
to, el arte y otras áreas de la realidad humana.
La noción de paradigma ha ido más allá de la
definición del diccionario. En la actualidad, el térmi-
no se utiliza mucho para definir un modelo amplio,
un marco teórico, un modo de pensar o un esquema
para interpretar la realidad.
Los psicólogos analizan el paradigma del refuer-
zo; los médicos examinan un cambio de paradigma
en su área, como la ingeniería genética; los políticos
hablan de paradigmas políticos; y así sucesivamente.
De esta forma, el quehacer actual enfrenta la aplica-
ción de paradigmas en ámbitos como los mercados,
empresas, competitividad, liderazgo y gerencia, entre
muchos otros.
Grandes Resúmenes
Libro de Joel Arthur Barker
que describe la dinámica de
los cambios de las formas de
ver al mundo
Editor:
Mario Galarza Peña
Elevada competencia
La alta competitividad empresarial es el norte que
orienta a las organizaciones de hoy, teniendo como
metas principales conseguir y mantener un posicio-
namiento en el mercado globalizado. Esta tarea no
resulta fácil; adecuarse y transformarse es, a la luz de
los acontecimientos, basarse en un conjunto de para-
digmas actuales, los cuales son requisitos indispensa-
bles para competir en el siglo XXI.
Dentro de este contexto, los paradigmas permiten
ampliar la base de conocimiento y, por consiguiente,
visualizar rápidamente los eventos que ocurren, o
prepararse mejor para enfrentar, afrontar y sobre
todo anticiparse a los cambios del futuro inmediato.
Joel A. Barker plasma en su libro Paradigmas. El
negocio de descubrir el futuro un conjunto de ideas
que conforman los paradigmas, relacionándolas en el
contexto de la gerencia de mercados competitivos.
1. Primero: un bosquejo de la génesis del tér-
mino y un análisis de definiciones emanadas de
varios pensadores.
2. Segundo: se presentan las características que
plantea Barker, en comparación con las del campo de
la investigación científica, así como el análisis de tópi-
cos de la cátedra para verificar su cumplimiento con
las características analizadas.
3. Tercero: se examina la evolución y los pro-
cesos paradigmáticos como productos de la anticipa-
ción y la innovación, siendo elementos clave en la
generación de nuevos paradigmas.
4. Cuarto: se describe el paradigma considera-
do mas importante que surgió en el siglo XX, con
proyección preponderante para el siglo XXI, aunado
a los que se consideran los más importantes y repre-
sentativos para los mercados competitivos.
5. Quinto: se analiza al gerente y el líder desde
el contexto de los paradigmas.
6. Sexto: se emiten las conclusiones que dan a
lugar al presente estudio.
i
lll BUSINESS // Grandes Resúmenes
El inicio
La primera acepción formal del término paradig-
ma se origina a raíz de los estudios del físico, investi-
gador e historiador Thomas Kuhn, plasmados en su
obra La estructura de las revoluciones científicas
(1961), en la que se presenta la primera definición
establecida como «ejemplos aceptados de la práctica
científica actual, ejemplos que combinan ley, teoría e
instrumentación, y proporcionan modelos a partir de
los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes
particulares de la investigación científica».
Así, Kuhn le asigna al término una distinción
ontológica propia, con fuerte connotación científica,
particularmente orientada dentro de las ciencias
“maduras”: matemática, física, química, etcétera. Este
primer concepto dejaba por fuera al conocimiento
que no podía ser objeto de comprobación exacta,
como es el caso de las ciencias sociales (sociología,
sicología, economía, política, etcétera), generando
reacción y rechazo por parte de los miembros de estas
comunidades.
Es por ello que durante los años posteriores se
comprobó que la definición podía ser ampliada y
aplicada al campo social, al adicionarle el carácter de
tendencia, siempre que pudiera ser objeto de com-
probación y reproducción científica. El mismo Kuhn,
en 1969, hizo una ampliación de su teoría recono-
ciendo el ámbito de aplicación del termino paradig-
ma: «Por una parte, significa toda la constelación de
creencias, valores, técnicas etcétera, que comparten
los miembros de una comunidad dada. Por otra
parte, denota una especie de elementos de tal conste-
lación, las concretas soluciones de problemas que,
empleadas como modelos o ejemplos, pueden reem-
plazar reglas explícitas como base de la solución de
los restantes problemas de la ciencia normal».
Otras definiciones
De allí en adelante, han sido varios los pensadores
que, de una manera u otra, han establecido sus pro-
pias definiciones, tal y como lo plasma Barker. Entre
estas definiciones están las siguientes:
1. Conjunto compartido de suposiciones
(Adam Smith).
2. La forma básica de percibir, pensar, valorar
y actuar sobre la base de una visión particular de la
realidad (Willis Harmon).
3. Un armazón del pensamiento, un esquema
para comprender y explicar ciertos aspectos de la rea-
lidad (Marilyn Ferguson).
4. En el sentido más general, el modo en que
vemos el mundo, no en términos de nuestro sentido
de la vista, sino como percepción, comprensión e
interpretación (Stephen Covey).
5. El mismo Barker establece su propia con-
cepción de paradigma al definirlo como un conjunto
de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos
cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo
comportarse dentro de los límites para tener éxito.
ii • Marzo 2018
Las partes
A partir del análisis de estas definiciones se puede
desprender que un paradigma está conformado por:
1. Un mapa de conceptos y sus límites de
conocimientos formales o informales, que rigen un
medio ambiente específico.
2. Conocimiento de común aceptación para
un grupo de individuos o comunidad.
3. Fronteras del mapa que delimitan la percep-
ción o interpretación de eventos, que facilitan una
determinada actuación o comportamiento ante
situaciones o problemas, con un nivel de resolución
acorde con las limitaciones establecidas en el mapa.
Criterios clave.
Considerando las características de los paradig-
mas, según Barker, se establece que cualquier fenó-
meno que se enmarque dentro de las definiciones
generales citadas es un paradigma. En lo concreto,
dentro de las distinciones que cita, establece a los
paradigmas como un conjunto complejo entre lími-
tes, reglas y disposiciones que se encuentran implíci-
tos para alcanzar el éxito, referidos primordialmente
a: teoría, modelo, metodología, principios, estánda-
res, protocolo, rutinas, suposiciones, convicciones,
patrones y hábitos, entre otros.
Pero para que un fenómeno pueda ser considera-
do un paradigma, debe cumplir con ciertos criterios,
los que se definen como claves. Son las características
reales que revisten los paradigmas:
1. Comprobable. Se requiere verificar su real
utilidad práctica.
2. Reproducible. Lo que implica que un para-
digma debe dar origen a uno o más paradigmas den-
tro de su misma línea de pensamiento.
3. Aplicable. Ningún paradigma debe ser crea-
do si no tiene utilidad práctica y aporta beneficios a la
humanidad. Esto parte de la concepción de la investi-
gación científica, por cuanto en sus orígenes el con-
cepto se sustenta en el estudio de las revoluciones
científicas.
4. Adaptables. Lo que indica que un paradig-
ma está sujeto a modificaciones y adaptaciones, siem-
pre y cuando no modifique su concepción original.
Cambio paradigmático
Cuando se circunscribe al ámbito de la evolución
y el proceso de cambio paradigmático, hay que desta-
car que, según Baker, un paradigma puede estar
«sujeto a evolución» cuando por el transcurrir del
tiempo sufre cambios para adaptarse a las nuevas rea-
lidades del mundo. Por evolución un paradigma
puede dar lugar a diversos paradigmas en su misma
sintonía de pensamiento o simplemente sufrir trans-
formaciones hasta que ya no sea aplicable a la reali-
dad, por lo cual «muere», gestándose un nuevo para-
digma o el «cambio a cero».
En el mismo contexto, se establece que el genera-
dor del paradigma es quien conceptualiza un prepa-

radigma o primer marco ideológico, en base a la reso-
lución de una necesidad o problema que no tiene
cabida en los modelos existentes. Como pionero se
entiende a quien lo utiliza (comprueba, reproduce,
aplica y adapta) en primera instancia para la obten-
ción del éxito, generándose el efecto paradigmático
en base a la aceptación del paradigma.
Las condiciones
Por consiguiente, es un «problema o necesidad
real», que se ve expuesto al encadenamiento de ciertas
circunstancias de orden natural o social (individual o
colectivo), que impulsa la ejecución de procesos de
investigación y genera nuevas leyes, reglas y conduc-
tas. Así se transforma en una nueva forma de perci-
birlo e interpretarlo, que puede presentar una de las
siguientes condiciones:
1. Su solución no se considera de importancia
por un grupo de la sociedad.
2. Es de importancia, pero se desconoce su
solución (enigma).
3. La solución aplicada no es la más idónea, ya
que es producto de la adaptación del problema a un
mapa de conocimientos determinado.
Hacia el futuro
Barker define al proceso que sufrió Japón, con la
aplicación de los principios de calidad definidos por
Deming (hasta alcanzar los actuales niveles de indus-
trialización), como el cambio paradigmático más
importante del siglo pasado. Partiendo de las caracte-
rísticas de los paradigmas, esta aseveración solo
puede ser considerada como tal en un componente
de la sociedad, el referido al mundo empresarial-
industrial.
Sin embargo, es determinante al analizar el
mundo, la ciencia y la tecnología, que el cambio más
importante del siglo XXI no lo representa Japón. Ese
cambio, para su éxito, se nutre fundamentalmente del
verdadero cambio: «el tecnológico, en materia de
electrónica».
Esto se sustenta en que la efectividad del mila-
gro japonés solo benefició a esa parte de la sociedad
mundial, en contraposición al electrónico, que
benefició a la humanidad en su totalidad, con la
aparición secuencial de tubos de incandescencia,
diodos, transistores y circuitos integrados en sus
diferentes tecnologías. Esto a su vez ha dado paso al
avance de diversas tecnologías y ciencias, que han
permitido la expansión del conocimiento de mane-
ra vertiginosa.
Los mercados competitivos
Existe un conjunto de cambios paradigmáticos
que han modificado parte de la orientación o la
orientación per sé de los negocios, ocasionando que
la forma de enfrentar los mercados y establecer ven-
tajas competitivas (en mercados cada vez más exten-
sos y complejos) revista mayores exigencias y la apli-
Grandes Resúmenes
cación de nuevos modelos paradigmáticos. Dentro de
estos nuevos modelos paradigmáticos, siendo estos
muy variados, se considera de interés presentar:
1. Paradigma de la globalización. Establece la
necesidad, de las organizaciones, de reconocer que los
negocios se deben enfocar hacia el mundo y no hacia
la región o localidad. Este paradigma tiene su origen
en la aparición de cuatro paradigmas que han cam-
biado el mundo de los negocios, los cuales son:
- Nuevo orden mundial. Representado por el
cambio geopolítico como producto de eventos como
la caída del Muro de Berlín, que repercutió en el
mundo entero a finales de la década de los ochenta; o
la concientización creciente de la interdependencia de
las naciones, lo cual permite que los países no actúen
de manera aislada si quieren sobrevivir y prosperar.
- Nuevo modelo económico. Responde al orden
económico que permite el intercambio comercial entre
países anteriormente enfrentados. El fortalecimiento
económico de naciones anteriormente divididas,
como el caso de Alemania; así como la inserción en los
mercados internacionales, como naciones indepen-
dientes, de países anteriormente agrupados. Ese es el
caso de la antigua Unión Soviética, que también ha
tenido radicales cambios en materia económica.
Además destaca el nuevo impulso de países con econo-
mías emergentes, como es el caso de América Latina y
el Caribe, y los países de la cooperación sur-sur.
- Nueva organización estructural empresarial. Las
empresas se han visto en la necesidad de fortalecerse
para mantener el estatus competitivo interno de sus
naciones. Esta situación cambia los parámetros de
mercados a los cuales tradicionalmente se enfrentaron
las empresas; ya no solo están compitiendo interna-
mente en el territorio de una nación, sino también
con competidores del ámbito internacional, afectando
su situación competitiva dentro de su propio territo-
rio y nación. El cambio es el nuevo orden económico
surgido, que dio paso a la globalización, que a su vez
ha traído como consecuencia cambios paradigmáti-
cos en el entorno de las estructuras empresariales.
- Fusiones empresariales. Las empresas están
adquiriendo la totalidad o una gran participación
accionaria de empresas competidoras con la finalidad
de no competir entre ellas, sino de sumar fortalezas.
Esto les permite mantenerse en el mercado o alcanzar
una mejor posición competitiva. Un ejemplo interna-
cional es la fusión de Burroughs con Sperry, la cual
dio paso a la organización internacional Unisys, reco-
nocida por el eslogan «El poder de 2». En el caso de
Venezuela, por ejemplo, también existen empresas
que se han fusionado, como los laboratorios Bristol-
Myers y Squib.
2. Paradigma de la competitividad. En forma
genérica, el paradigma designa como competitividad
a la posición relativa de un competidor, frente a otros
competidores. Sin embargo, esta definición va más
allá de un simple concepto; está concebida en térmi-
iii
lll BUSINESS // Grandes Resúmenes
nos puntuales, concretos y medibles, que giran alre-
dedor de seis componentes fundamentales:
- Búsqueda de la excelencia
- Satisfacción plena de los clientes
- Posicionamiento estratégico
- Liderazgo estratégico del negocio
- Orientación estratégica
- Desarrollo institucional estratégico
3. Paradigma de alta competitividad empresa-
rial. Este paradigma está basado en un conjunto de
factores y fundamentos que definen los requerimien-
tos para que una empresa sea catalogada como alta-
mente competitiva, además de perseguir el estableci-
miento de una plataforma empresarial que soporte
las operaciones y los cambios que exige el entorno
competitivo en el marco del mercado global.
Gerencia y liderazgo
Barker establece lineamientos que apuntalan al
liderazgo y la gerencia, a fin de que los integrantes de
una empresa logren mejorar la habilidad para esti-
mular la innovación y anticipación, que en definitiva
considera claves para enfrentar y afrontar los cambios
imperantes que impone la dinámica del mundo
actual.
Dentro de las observaciones destinadas a la geren-
cia, el autor afirma que sus ocupantes deben:
1. Demostrar flexibilidad paradigmática si
esperan que otros la practiquen.
2. Facilitar y estimular el lenguaje cruzado,
referido a una comunicación abierta, en todos los
sentidos y a diversos niveles, a fin de aumentar la
comprensión de los problemas entre los individuos.
3. Escuchar ideas que den paso a la innova-
ción. Destaca que todas las cosas importantes del
futuro estarán interrelacionadas, razón por la cual es
importante establecer comunicación empática entre
los integrantes de la gerencia. Esto apoyará el aporte
de nuevas ideas.
Las características
En materia del liderazgo propiamente dicho,
Barker afirma que los líderes tienen la facultad de
canalizar a sus seguidores dentro de los nuevos para-
digmas. Igualmente, el autor presenta un conjunto de
cinco características:
1. El gerente administra, el líder innova.
2. El gerente tiene una visión limitada, el líder
tiene una perspectiva de largo alcance.
3. El gerente pregunta cómo y cuándo, el líder
pregunta qué y por qué.
4. El gerente tiene su ojo en la línea inferior, el
líder tiene su ojo en el horizonte.
5. El gerente acepta el statu quo, el líder lo
desafía.
Análisis situacional
La razón principal y más importante por la que se
iv • Marzo 2018
debe comprender, aceptar y practicar cambios para-
digmáticos, se sustenta en la rápida y constantemente
evolución del mundo. La evolución, desarrollo, uso y
desuso del paradigma estará dado en la medida que
un segmento importante de la sociedad (o ella en su
totalidad) lo comprenda y lo acepte como un modelo
generador de beneficios o satisfacciones, en su aplica-
ción para resolver el problema su adaptabilidad para
resolver otros problemas de mayor o igual grado de
complejidad.
Como ejemplo del razonamiento evolutivo de los
paradigmas se puede citar, en el mundo de los merca-
dos complejos, a la competencia. Este concepto partió
y ha evolucionado desde la segunda mitad del siglo
XVIII, cuando surgió la definición de ventaja absolu-
ta, pasando a la comparativa y la competitiva, hasta la
acepción actual de competitividad.
Como ejemplo de cambio a cero, dentro de la
temática de los mercados, se pueden establecer los
cambios en los regímenes económicos que han
influenciado a los mercados. De esta forma surgen
estos cambios, desde el fenómeno económico feudal
(acumulación de tierras) al mercantilismo (acumula-
ción de metales preciosos), al clasismo (las ventajas
del menor costo), al neoclasismo (asignación y opti-
mización de los factores productivos sobre la base de
la libre competencia y la movilidad de las mercancí-
as), al keynesismo (reconocimiento del desempleo
involuntario, teoría cuantitativa del dinero, deficien-
cia de la ley de los mercados, existencia de desequili-
brios estructurales, ingreso en sustitución del precio),
a la burguesía (teoría del comercio internacional), al
socialismo (principios de igualdad y ayuda mutua), y
al neoliberalismo, además de las tendencias de cam-
bio humanistas.
Conclusión
Con la aplicación de estos términos al campo de
los mercados competitivos, se demuestra la existencia
de un bosque de paradigmas; lo que lleva a las empre-
sas a aceptar su necesidad constante de cambio, frente
a la realidad dinámica de un mundo globalizado. Se
puede citar a la ventaja comparativa y competitiva, la
economía de mercados, los tratados de libre comer-
cio, entre otros muchos que complementan lo que se
ha llamado el bosque de paradigmas de los mercados
complejos.
Este bosque de paradigmas contiene como ingre-
dientes, para alcanzar y mantenerse en espacios bene-
ficiosos para la competitividad, un conjunto de ele-
mentos que va desde las estrategias, el diseño y el
desarrollo organizacional, hasta la perspectiva, mane-
ra y alcance de los clientes y la colocación de los bie-
nes y servicios en un mercado cada vez de mayor
alcance y más diluido en la geografía del ciberespacio.
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