Gestión de la reputación

corporativa
Convierte lo que piensan y dicen de ti en tu
mejor activo

Marta Carrió Sala

Prólogo de Enric Casi
1ª edición: junio 2013

© 2013 Marta Carrió Sala

© 2013 Libros de Cabecera S.L.

Rambla de Catalunya, 53, ático
08007 Barcelona (España)
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Diseño de la colección: Erola Boix

Diseño de la cubierta: Barreras&Creixell
Editor: Llorenç Rubió

ISBN papel: 978-84-940572-6-7

ISBN e-book: 978-84-940572-7-4
IBIC: KJG

Depósito Legal: B. 7049-2013

Para mi familia y amigos,
por su apoyo incondicional
Índice

Prólogo
Introducción
Parte I: Qué es la reputación corporativa
1. Introducción: la reputación en su contexto
2. La confusión entre intangibles: la marca y la
imagen
3. Los retos para la buena gestión de la reputación
4. La importancia de la «gestión» de la reputación

PARTE II: Cómo engarzar la reputación en la

estrategia empresarial
5. Estrategia empresarial y reputación
6. El compromiso con los stakeholders
7. La anticipación
8. La responsabilidad de gestionar la reputación

PARTE III: Evaluar la reputación y autodiagnóstico

 9. Evaluación de la reputación: principales
metodologías
10. Autoevaluación
11. Monitorización: la reputación e internet
12. La reputación y los medios de comunicación
13. Evaluación de percepciones y la realidad de la
empresa

PARTE IV: La gestión de una crisis reputacional

14. Una primera aproximación a la gestión de una
crisis
15. La conceptualización de las crisis
16. El tiempo importa
17. Socializando la compañía
18. La fuerza de los aliados

PARTE V: Casos prácticos

Siemens
Arthur Andersen
Oracle Corporation
FedEx
 Cemex
Mango

Epílogo
Anexo

Encuesta sobre reputación corporativa

Prólogo

Siempre es de agradecer que aparezca un libro que aporte detalle

y claridad en temas que son subjetivos y que requieren un
conocimiento muy especializado para poder analizarlos
adecuadamente, como es en este caso la reputación corporativa
de las organizaciones, colaborando así a su divulgación por la
importancia que tiene para la sociedad. También es de agradecer
que esté escrito de forma profesional, con la necesaria claridad y
que esté realizado por una persona de la experiencia y
trayectoria de Marta Carrió.
Conceptos como la diferencia entre marca, imagen y reputación,
donde a veces es difícil trazar una línea divisoria, son tratados
con detalle y de forma clarificadora, así como la forma de
gestionar la reputación corporativa adecuadamente, su
evaluación y la gestión de posibles crisis. Un aspecto central de
este enfoque es la propia definición del término reputación
corporativa que, tal y como se define en el libro, es el conjunto
de percepciones u opiniones que las partes interesadas o
stakeholders, tanto internos como externos, tienen sobre la
entidad.
La identificación, diálogo y trabajo conjunto con las partes
interesadas es uno de los ejes centrales de una organización bien
gestionada que, conjuntamente con un enfoque ético de la
actividad, llevará a tener una mayor visión de campo y
habilidades por parte de la compañía y de todos los que forman
parte de ella. Una organización que incorpore estos valores y
forma de actuar será, de buen seguro, más competitiva y
garantizará su continuidad a largo plazo, ya que pondrá énfasis
tanto en aspectos de buena gestión económica como social,
laboral y medioambiental.
Tal y como explica muy bien Marta en su libro, esta percepción
de las partes interesadas se traducirá en su valoración acerca del
comportamiento de la entidad y gira alrededor de cuatro
aspectos clave: la calidad, tanto de los productos como del trato
de sus colaboradores; un adecuado rendimiento y gestión
económica; la responsabilidad hacia las partes interesadas en
relación a aspectos sociales, laborales y medioambientales; y el
atractivo que representa para los colectivos con los que se
relaciona.
La reputación corporativa se ha de ir creando poco a poco y con
visión a largo plazo. Las nuevas tecnologías de información y
comunicación hacen que las opiniones y percepciones vayan a
toda velocidad por las redes, lo que implica que cada vez sea
más importante tenerla en cuenta en el día a día. Quien actúe de
forma correcta y sepa gestionar adecuadamente su reputación,
tendrá un factor de diferenciación y de posicionamiento muy
importante respecto a otras marcas y organizaciones.
Hacer una reflexión de qué posición tenemos con nuestras partes
interesadas y qué visión tienen de la organización es un ejercicio
de madurez y no ha de crear ningún tipo de duda o temor. A
veces uno puede pensar que está muy bien posicionado o que
actúa correctamente y que otros tengan una opinión muy distinta
al respecto o, también, que la percepción sea en sentido
contrario. Al leer este libro ves la importancia y la necesidad de
tener en cuenta a las partes interesadas, de ponerte en su lugar y
dar satisfacción a cada una de ellas. Actitud que se materializará,
de buen seguro, en aspectos positivos para todos tanto en el
corto como, especialmente, en el largo plazo.
En cualquier caso, esta referencia será una buena base para
gestionar mejor la organización y dirigir los esfuerzos en avanzar
en algunos aspectos de los cuales, seguramente, no éramos lo
suficientemente conscientes. Este análisis es lo que nos permitirá
anticiparnos y gestionar mejor todo este ámbito, llevándolo a
cabo mediante herramientas de análisis internas o externas e
independientes a la entidad. Una buena combinación de ambas
nos dará mayor eficiencia y legitimidad.
Un buen ejemplo de este análisis son los diferentes casos que
aparecen en el libro, desde todos los puntos de vista, lo que nos
permite analizar hechos y circunstancias reales que han tenido
que ver con la reputación corporativa y su gestión. Todos ellos
aportan conocimiento y detalles que nos serán positivos en este
sentido.
La adecuada gestión de los intangibles es un aspecto crucial en
cualquier organización, así como una necesidad y una
oportunidad. Leed y disfrutad de este libro que, tanto a los que
estáis trabajando ya en este ámbito como a los que hoy os
acercáis por primera vez a él, os aportará conocimientos,
claridad y visión en este tema tal y como me ha aportado a mí.
Enric Casi, Director General y Consejero de Mango
Introducción

La reputación: el intangible de más

valor
Actualmente, las empresas pueden tener unas directrices claras,
unos productos o servicios excepcionales e incluso los
trabajadores con mayor talento, pero todos estos aspectos
pueden no servir de nada si no son capaces de gestionar su
reputación.
Efectivamente, hoy en día uno de los activos más importantes
para cualquier organización es la reputación. Por ello es lógico
plantearse preguntas como: ¿qué es exactamente la reputación?
¿Tiene nuestra organización una reputación favorable? o ¿tiene
nuestra empresa la capacidad y las herramientas para incidir
sobre las percepciones y opiniones que existen sobre ella?
En las próximas páginas se argumentarán las razones por las
cuales las empresas deben considerar de manera prioritaria la
construcción y gestión de su reputación, o en otras palabras, el
gran impacto que las percepciones internas y externas pueden
tener sobre la buena marcha de nuestras organizaciones.
Encuestas recientes ponen de manifiesto, por ejemplo, que sólo
unas pocas empresas se sienten preparadas para hacer frente al
riesgo reputacional. Los clientes críticos que opinan en la red, el
escrutinio creciente de los medios de comunicación, los
trabajadores insatisfechos o no identificados con la compañía,
los proveedores que no cobran según lo que la empresa se ha
comprometido, o los talentos desaprovechados, entre otros
aspectos, pueden tener un impacto relevante sobre el día a día
de las organizaciones.
La empresa puede y debe tomar la iniciativa para tratar de
construir y gestionar una reputación favorable de manera más
eficaz. Para lograrlo, sólo debe tomar las medidas adecuadas.
Es por este motivo que el objetivo principal de este libro es el de
aportar las claves para entender lo qué es y lo qué no es la
reputación, el porqué de su importancia, así como los aspectos
más relevantes para construirla y gestionarla con éxito, desde
hoy mismo, como un activo intangible estratégico fundamental
para la entidad.

¿Qué encontraréis en este libro?

La estructura de contenidos es simple y lineal, articulada en
cinco partes bien definidas:
1. Qué es la reputación corporativa.
2. Cómo engarzar la reputación en la estrategia empresarial.
3. Evaluar la reputación y autodiagnóstico.
4. La gestión de una crisis reputacional.
5. Casos prácticos.
Parte I: Qué es la reputación
corporativa
Entender exactamente qué es la reputación corporativa es el
punto de partida para poderla gestionar de forma eficaz. Mi
experiencia profesional y formativa me ha demostrado que existe
una confusión importante entorno al significado de la reputación
corporativa y cuáles son los beneficios que su adecuada gestión
pueden aportar a las organizaciones.
La Parte I contribuye a sentar las bases de la gestión de la
reputación, de las crisis y del riesgo reputacional a través de
presentar una definición de lo que es este importante activo, las
claves de su configuración, sus características y la diferencia con
otros intangibles de los que disponen las empresas como son la
marca y la imagen corporativa.
Asimismo, se presentan las razones por las cuales las empresas,
a pesar de dar una importancia cada vez mayor a la gestión de
su reputación, son ineficaces en dicha tarea.
Así veremos como junto a la confusión existente entre el
significado y los beneficios de los diferentes intangibles de los
que disponen las compañías, la falta de instrumentos y recursos
reales para gestionar la reputación, el hecho de entenderla como
una función y no como un instrumento de la entidad, así como
los cambios en el entorno en el que las organizaciones
desarrollan su actividad, son factores que determinan el porqué
éstas afrontan las crisis reputacionales con poco éxito.
Para cerrar esta parte se presentan los beneficios que una buena
gestión de la reputación puede aportar, así como se argumenta la
necesidad de cambiar la mentalidad de las organizaciones de cara
a introducir este espacio en la agenda de la dirección general y
dedicarle los recursos, los procesos, el liderazgo y la innovación
necesarios.

Parte II: Cómo engarzar la reputación

en la estrategia empresarial
Esta parte empieza reconociendo que, en realidad, la reputación
es un activo que está fuera del control de las compañías.
En este sentido, se analiza la estrategia que debe seguir la
empresa para tratar de incidir sobre las percepciones de los
individuos o colectivos con los que se relaciona y cómo la
anticipación será una de las piezas clave para prevenir y preparar
el eventual riesgo reputacional.
Por otro lado, también se argumenta la importancia de la
integración de los intereses de los individuos y colectivos con los
que se relaciona la empresa en la toma de decisiones de la
compañía, así como los beneficios que esto le puede aportar.
También se abordan los pasos que debe seguir la entidad para
integrar estos intereses como método para prevenir y mitigar los
efectos de las crisis.
El hecho de entender la reputación como un activo que requiere
anticipación para su gestión, implica dedicarle personas y
recursos.
Por ello, para cerrar esta parte, se presenta cómo estructurar las
responsabilidades sobre la gestión y monitorización de la
reputación, así como el papel fundamental que la cultura, la
filosofía corporativa y el alineamiento interno tienen en este
espacio.

Parte III: Evaluar la reputación y

autodiagnóstico
En esta parte se analizan las diferentes metodologías e
instrumentos on y offline que pueden ayudar a las empresas a
anticipar las crisis y prevenir el riesgo reputacional.
Asimismo, se presentan las bases para que la organización pueda
hacerse por si misma un primer diagnóstico del estado de su
reputación.

Parte IV: La gestión de una crisis

reputacional
Las organizaciones no suelen tomarse en serio su reputación
hasta que sufren una crisis, que normalmente afrontan desde la
perspectiva de controlar los daños.
En este capítulo se mostrará como cambiando esta visión, las
crisis pueden convertirse en oportunidades para que la
reputación de la compañía mejore en relación a su estado inicial.
Así se presentarán las pautas necesarias para lograrlo y se
demostrará como el restablecimiento de la confianza, y el
análisis de cómo ésta se relaciona con aspectos estratégicos clave
de la compañía, van a ser los factores más importantes a tratar.
Finalmente, en este capítulo se presentarán estrategias
complementarias que contribuirán a que las empresas afronten
las crisis reputacionales con éxito.

Parte V: Casos prácticos

Para cerrar el libro se presentan cinco casos prácticos de
construcción y gestión de la reputación, tanto de éxito como de
fracaso, en los ámbitos B2B y B2C.
Como casos de éxito en la construcción y gestión de la
reputación analizaremos el caso de fraude a escala
organizacional de la ingeniería alemana Siemens del año 2006 y
los pasos que hizo la compañía para recuperar la reputación
perdida.
Asimismo, se analizarán los casos de Cemex y Mango como
ejemplos de cómo construir una reputación excelente a través de
basar integralmente la cultura y filosofía corporativa en valores
responsables.
También se tratará el caso de Oracle Corporation, una de las
compañías más grandes del mundo en el sector del software,
muy útil para mostrar cómo construir y reconstruir una buena
reputación a través de la innovación.
En lo que se refiere a los fracasos, se presentarán los casos de
Arthur Andersen y cómo su papel en el fraude de Enron
(2002) acabaron con una buena reputación basada en la
honestidad y la integridad, así como la crisis reputacional de
FedEx en la redes sociales, provocada por un desafortunado
incidente en la prestación de sus servicios.
Parte I

Qué es la reputación
corporativa
1. Introducción: la reputación
en su contexto

En un entorno global y competitivo como el actual, identificar

los elementos que favorecen el establecimiento de ventajas
competitivas a nivel organizacional es un aspecto crucial. En este
sentido, la reputación corporativa es hoy unos de los activos
intangibles más estratégicos de los que disponen las compañías
para diferenciarse y, en definitiva, garantizar su sostenibilidad a
largo plazo.
Asimismo, la exposición de las organizaciones a un mayor riesgo
reputacional y a un escrutinio público creciente justifican situar
la reputación corporativa en el lugar que se merece: el nivel más
alto en la toma de decisiones.
Debemos tener presente que cada día una organización afronta
una crisis reputacional. Por ello, las organizaciones están
empezando a darse cuenta que la reputación es su principal
activo para incrementar las ventas, fidelizar a los clientes, atraer
y mantener el talento y las inversiones o garantizar unas buenas
relaciones con los proveedores, entre otros aspectos.
Sin embargo, hoy las compañías aún no están preparadas para
anticiparse, prepararse y dar una respuesta eficaz a estas crisis.
Esto es debido a dos motivos principales:
La confusión entre intangibles; especialmente la confusión
entre la reputación, la marca y la imagen corporativa.
Los retos que ofrece la buena gestión de la reputación que
pasan tanto por entender la reputación como una capacidad
organizacional, como los cambios del entorno en el que las
empresas desarrollan su actividad.
2. La confusión entre
intangibles: la marca y la
imagen

Es difícil aprovechar los beneficios que la construcción y el

mantenimiento de una buena reputación pueden aportar si no
sabemos exactamente qué significa, cuál es su alcance y qué es
lo que debemos hacer para gestionarla.
Lo cierto es que la poca precisión con la que se ha usado el
término «reputación», tanto en el ámbito profesional como en
los medios de comunicación, sin duda no ha contribuido a que
las organizaciones entiendan que la reputación es su principal
intangible, una capacidad y no una función a su disposición.
El uso de conceptos erróneos como reputación de marca, tratar
la responsabilidad social al margen del contexto general de la
reputación corporativa o la confusión entre imagen y reputación
han contribuido a que, a pesar de que algunas organizaciones
inviertan recursos para construir o mantener una buena
reputación, no obtengan los beneficios en términos de
incremento de las ventas, recomendación, fidelización o
inversión que esperan.
Es por ese motivo que deberíamos empezar preguntándonos:
¿qué entendemos exactamente por reputación? De manera muy
simple, podríamos definirla de la siguiente forma:

La reputación es el conjunto de valoraciones que los

stakeholders internos (trabajadores, directivos,
propietarios, etc.) y externos (proveedores, partners,
clientes, inversores, etc.) realizan sobre la entidad

Estas valoraciones responden a las percepciones que los

stakeholders tienen del comportamiento, la toma de decisiones,
la actividad pasada, presente y futura (perspectivas) y la
comunicación de la entidad en relación a cuatro aspectos clave:

Calidad, en un sentido integral, que incluye no sólo la

calidad de los productos o servicios que ofrece la
compañía, sino también la de sus empleados y directivos, y
la calidad con la que la empresa gestiona sus relaciones con
los diferentes colectivos con los que se relaciona, ya sean
clientes, proveedores, los propios empleados, etc.
Rendimiento, desde una perspectiva amplia que integra
tanto los resultados de la entidad a nivel económico-
financiero, como su potencial de crecimiento, su capacidad
de innovación y el retorno de sus inversiones a nivel social
y medioambiental.
Responsabilidad, en términos sociales y
medioambientales hacia sus empleados. La dimensión
«responsabilidad» también incluye la legitimidad, el respeto
 de la legalidad y la transparencia de la organización.
Atractivo, en términos de autenticidad, diferenciación y
relevancia percibida; así como su capacidad de crear
identificación y confianza entre los colectivos con los que
la organización se relaciona.

Estas percepciones, si bien son en parte subjetivas y afectivas,

siempre deben tener un componente cognitivo, es decir, que es
necesario haber establecido alguna experiencia o vínculo con la
organización para que podamos hablar de reputación. En este
sentido, se puede afirmar que la reputación es un activo
estratégico ligado al conocimiento que los individuos tienen de la
organización. Asimismo, este conocimiento se basa en la relación
que estos han tenido con la entidad a lo largo del tiempo.
Es por ese motivo que la reputación es un fenómeno valorativo
y actitudinal, que muestra la predisposición de los diferentes
colectivos a actuar en un sentido u otro en relación a las
organizaciones con las que establecen un vínculo.
Es importante destacar que los stakeholders individuales dentro
de un mismo grupo (por ejemplo, los clientes o los trabajadores)
no tienen porque manifestar una predisposición a actuar idéntica,
aunque tengan los mismos intereses como colectivo (por
ejemplo, que el producto que se les ofrece cumpla los beneficios
que la empresa ha prometido).
No ser consciente de esta variedad de intereses, necesidades y
expectativas, así como de la capacidad o voluntad de cada
individuo o colectivo para actuar sobre ellos es, de hecho, uno
de los grandes desencadenantes de las crisis reputacionales que
sufren hoy las organizaciones.
Por ejemplo, imaginaos que me acaba de contratar la empresa X.
Mis intereses hoy en relación a esta compañía son un buen
sueldo y plan de carrera. Pero imaginaos que en unos años
quiero tener hijos, quizás el buen sueldo o el plan de carrera
pasen entonces a un segundo término y mis expectativas vayan
más dirigidas a un horario más flexible para poder conciliar mi
vida laboral con la familiar.
Asimismo, a pesar de que todos los empleados como colectivo
esperan, por ejemplo, que la organización les ofrezca un buen
sueldo y les trate bien, este les «trate bien» puede representar
intereses diferentes para cada uno de ellos: compromiso,
reconocimiento, un plan de carrera, etc. Por ello es importante
que la compañía no sólo identifique los intereses comunes entre
todos los empleados como grupo, sino también los individuales y
su evolución tanto colectiva como individualmente en el tiempo.

Características de la reputación
La reputación se caracteriza por:
Su multidimensionalidad
Como hemos visto, la reputación es el resultado de las
percepciones de los individuos con los que se vincula una
compañía en base a cuatro dimensiones (calidad,
rendimiento, responsabilidad y atractivo). Estas
dimensiones, a pesar de ser independientes, están
relacionadas entre sí.
A la hora de gestionarla, pues, se deben tener en cuenta
estas dimensiones porque, por un lado, cada una de ellas
tendrá un peso diferente en función del sector donde la
organización desarrolle su actividad y, por el otro, porque
las acciones que llevemos a cabo sobre cada una de estas
áreas pueden tener efectos positivos o negativos sobre el
resto.
Por ejemplo, el hecho de no tener unas prácticas
sostenibles (dimensión Responsabilidad) puede afectar
sobre la identificación o confianza en la compañía
(dimensión Atractivo) o sobre la percepción de la calidad
de sus productos (dimensión Calidad).
Asimismo, también hemos visto que la reputación tiene una
dimensión interna (stakeholders internos de la
organización) y una externa (stakeholders externos de la
entidad). El peso que tendrá cada una de ellas también
dependerá del sector de actividad al que pertenezca la
organización.
Por ejemplo, en el sector tecnológico tienen un peso muy
importante las percepciones de los clientes, seguidos de las
de los proveedores, mientras que en el sector alimentario
las tienen las de los clientes y la sociedad, seguidas de las
de los inversores.
Esta multidimensionalidad explica en parte la dificultad que
tienen las empresas para gestionar este activo en un
contexto organizacional basado en la división en funciones
o departamentos.
Es un activo a largo plazo
Una reputación favorable no se construye de hoy para
mañana, sino que es el resultado de una actuación
adecuada y consistente en el tiempo.
Para poner un ejemplo, si varios amigos y familiares me
recomiendan visitar el Starbucks, probablemente pensaré
que es una buena opción para tomar un café tranquilo y
que sus productos son mejores que los de otras cafeterías,
pero con esto no voy a pensar que Starbucks tiene una
buena reputación.
Sólo la tendrá cuando, junto a otras informaciones
favorables que reciba de la compañía a través de otras
vías, haya ido a tomarme el café de manera reiterada y vea
que el trato es inmejorable; que el espacio siempre está
perfecto y me invita a desconectar; que el producto es
sobresaliente y, cuando no lo es, recibo una disculpa y un
pequeño tentempié gratis o me invitan a un café por ser un
buen cliente; las prácticas de la compañía son
responsables, etc. Y estas percepciones favorables deben
ser comunes a todos los stakeholders principales de la
compañía.
Este ejemplo demuestra que construir una reputación
positiva fuerte requiere tiempo y consistencia en el
«comportamiento» de la entidad en relación a todos sus
stakeholders.
De esta manera, si bien podríamos llegar a obtener una
imagen positiva de una organización, por ejemplo, a través
de una buena campaña publicitaria, la construcción de una
reputación favorable requerirá una actuación de la
organización excelente y coherente a lo largo del tiempo en
relación a todos los colectivos e individuos con los que se
relaciona.
Depende de una amplia variedad de stakeholders
Como se ha dicho anteriormente, una buena reputación es
el resultado de la totalidad de valoraciones positivas de
clientes, empleados, proveedores, inversores, etc. y que
una crisis reputacional puede originarse en cualquier grupo
de stakeholders. En este sentido, los medios y las redes
sociales se han convertido en auténticas plataformas de
interacción de estos colectivos e individuos, afectando
sobre la configuración y evolución de sus respectivas
percepciones.
Conviene recordar que, incluso en un mismo colectivo que
comparte los mismos intereses, las percepciones de sus
integrantes pueden variar. Asimismo, las opiniones de un
grupo pueden afectar a los otros, así como también las de
terceros que no hayan tenido ninguna relación con la
entidad pero tengan la suficiente credibilidad o capacidad
de influencia (como pueden ser, por ejemplo, los medios
de comunicación o los líderes de opinión).
No se puede controlar
Dado que la reputación la construyen los stakeholders
como resultado de las percepciones que tienen entorno a
una entidad, la empresa no la puede controlar, si bien sí
puede tratar de incidir sobre ella.
Los stakeholders: la clave para la
construcción de la reputación
Podemos observar que hablar de la reputación implica,
inevitablemente, hablar de los stakeholders de la compañía,
dado que serán la pieza clave para su configuración y gestión.
En este sentido, vale la pena dedicar unas líneas a entender bien
este concepto.
De manera muy simple, podríamos decir que los stakeholders
son aquellos individuos o colectivos que pueden incidir sobre las
decisiones estratégicas de la empresa. Asimismo, estas
decisiones pueden tener un impacto sobre ellos.

Un stakeholder es cualquier individuo o colectivo que

puede afectar o es afectado por la organización
(R. Edward Freeman)

Igualmente, los stakeholders:

Tienen un interés, una expectativa o necesidad relacionada
con las decisiones de la compañía.
Aportan recursos que son críticos para el funcionamiento
de la entidad.
Ven su bienestar directamente afectado por el futuro de la
compañía.
 Tienen el poder suficiente para incidir sobre la marcha de
la compañía, ya sea en un sentido positivo como negativo
(p.ej., movilizarse, opinar en las redes sociales, etc.).

Normalmente se considera que los clientes, los proveedores y los

empleados son los stakeholders más importantes para cualquier
tipo de organización. Aún así, dependiendo de la empresa, su
tamaño y el sector donde opere, otros stakeholders a destacar
pueden ser los inversores, los partners o la administración
pública, por citar algunos ejemplos.
Asimismo, como hemos visto, los stakeholders pueden ser
externos, como son los proveedores, inversores o los clientes, o
internos, como son los empleados, directivos o propietarios de
una organización.
De esta manera, cada compañía tendrá que identificar sus
stakeholders específicos y los intereses compartidos y/o en
conflicto, así como la voluntad y la capacidad de influencia de
cada colectivo sobre la marcha de la organización.
El papel de la dirección consistirá en equilibrar los intereses de
cada colectivo e individuo con los de la organización, con el
objetivo de que la buena relación entre las partes no cambie a
corto plazo. Seguidamente lo podemos entender mejor con un
ejemplo.
Mercadona y la gestión de stakeholders:
un ejemplo de la alineación de intereses con los proveedores como
éxito del modelo de negocio
Mercadona ha demostrado que establecer una relación de confianza sobre la
base del cumplimiento de los compromisos con los proveedores aumenta la
creación de valor de la compañía, dado que le permite ofrecer productos con
una mejor relación calidad/precio que sus competidores, repercutiendo
favorablemente sobre su reputación en el sector.
Esta estrategia favorece que el proveedor esté dispuesto a ser flexible ante
las necesidades y expectativas de los clientes con el objetivo de lograr una
mayor aceptación del mercado. De esta manera, Mercadona consigue
incrementar su poder de negociación en relación a sus proveedores.
La estrategia de gestión de stakeholders de Mercadona en relación a sus
proveedores se debe enmarcar en una estrategia corporativa basada en:

La estabilidad de los precios.

La estabilidad de proveedores.
La adecuada distribución de los beneficios.

Estos pilares encuentran su razón de ser en uno de los objetivos clave de la

compañía: ampliar y fidelizar a los clientes.
Para conseguir este objetivo, a Mercadona le interesa contar con
proveedores que apuesten por la máxima calidad al menor precio, que tengan
una capacidad de producción contrastada y que actúen compartiendo
información y expertise. Por ello, Mercadona busca proveedores que sean
auténticos colaboradores capaces de arriesgar para incrementar la rentabilidad
de ambas compañías.
A cambio, Mercadona les ofrece, en la mayoría de los casos, una
exclusividad en términos de producto o gamma, así como la inversión necesaria
que les permite reducir los costes asociados al producto y, consecuentemente,
los precios al cliente.
 Entre los posibles proveedores se encuentran diferentes perfiles con
intereses variados:

Los «de siempre»: que buscan un contrato típico con Mercadona.

Destaca su expertise a nivel de marketing.
Los «supervivientes»: que están en una situación económica difícil y a
los que Mercadona puede comprar un volumen importante de su
producción.
Los «intermediarios»: que buscan maximizar márgenes.
Consecuentemente, incrementan el precio del producto para el cliente.
Los «interproveedores»: que sitúan al cliente en primer lugar y, por ello,
están dispuestos a arriesgar para incrementar su rentabilidad y la de
Mercadona.

Fruto de entender los intereses particulares de las partes y los beneficios

conjuntos que se pueden obtener gracias a la aproximación de necesidades y
expectativas se crea una relación interdependiente en la que las dos partes
invierten, arriesgan y obtienen beneficios.

La reputación no es la marca
Es habitual la confusión entre marca y reputación, en parte,
debido a que precisamente algunos medios de comunicación y
profesionales intercambian o combinan el significado de estos
conceptos.
Pero lo cierto es que la reputación y la marca no son lo mismo,
sino que más bien se podría decir que son activos intangibles
complementarios: tener una buena reputación no es sinónimo de
que la oferta de una compañía tenga una gran demanda en el
mercado. Asimismo, tener una marca fuerte puede no servir de
nada si la compañía que hay detrás no tiene un comportamiento
coherente y admirable, dado que ello puede producir un rechazo
de los consumidores, la pérdida de valor de sus acciones, la
dificultad para fidelizar a los clientes y a los empleados, atraer el
talento o una falta de confianza con los proveedores.
Entonces, ¿cuál es la diferencia entre estos activos?
La marca es un concepto que a todos, de un modo u otro, nos
suena o podríamos aproximarnos a definir. Se trata de un
intangible dirigido fundamentalmente al cliente, a través de lo
que un producto, servicio o empresa (en el caso de las marcas
corporativas) le promete y el valor que tiene para él esta
promesa.
La reputación, contrariamente, es un concepto centrado en la
empresa, que está estrechamente vinculado al nivel de
legitimidad que una organización tiene entre todos sus
stakeholders. Esto es importante porque, a pesar de que muchas
empresas sólo piensan en los clientes y en la calidad de sus
productos o servicios, lo cierto es que una crisis reputacional
puede originarse en cualquier grupo de stakeholders y en
relación a cualquier decisión de la organización, desde el diseño
de un producto o servicio, a sus operaciones o política de
recursos humanos.
Así, podríamos decir que la razón de ser de una marca
(corporativa o de producto) se encuentra en su capacidad para
cumplir los beneficios que ha prometido a sus clientes.
En cambio, la reputación es importante porque determinará si los
diferentes stakeholders quieren o no establecer un vínculo con
una entidad. Por lo tanto, si no hay un interés previo en
establecer esta relación, la promesa no tiene sentido.
La reputación implica, pues, mantener la confianza y los
compromisos adquiridos con todos los stakeholders a través de
las decisiones que tome la compañía en una variedad de
dimensiones (la calidad, el rendimiento, la responsabilidad y el
atractivo) y bajo criterios de transparencia, competencia,
compromiso y empatía.

El porqué de la confusión entre

conceptos
¿Por qué existe esta confusión entre ambos conceptos? Pues
porque tanto la reputación como la marca son activos intangibles
basados en la identidad de la compañía.
Asimismo, ambos activos en parte se sustentan en la
comunicación a la hora de tratar de incidir sobre las
percepciones de los individuos o colectivos con el objetivo que
consideren a la organización o sus productos y servicios de la
manera deseada.
Finalmente, en muchos casos los stakeholders, y especialmente
los clientes, desconocen la compañía que hay detrás de una
marca determinada. Por ello crean sus valoraciones a partir de
esta última, cuando en realidad se basan en las conductas de la
organización que hay detrás.
Pero, como hemos podido observar, la reputación y la marca
son conceptos diferentes, y no tenerlo en cuenta puede causar
daños importantes a cualquier organización. Pensemos, por
ejemplo, en el caso de Nike Inc. cuando olvidó la importancia
que daban sus clientes al comportamiento de la empresa que
había detrás de la marca: las acusaciones de uso de mano de
obra infantil acabaron provocando un boicot hacia sus
productos. Esto demuestra que una marca fuerte no está
necesariamente relacionada con una buena reputación.
En España, un caso parecido fue el del Grupo Leche Pascual
cuando decidió dejar de comprar la leche a los ganaderos
catalanes como represalia a la decisión del gobierno catalán de
no considerar como yogures los postres lácteos de la compañía
y, consecuentemente, no dejarlos vender bajo este nombre en su
territorio. El resultado fue el boicot de los clientes en Cataluña
no sólo a la leche, sino a la totalidad de los productos de esta
empresa.
Pero una buena reputación tampoco implica siempre una marca
poderosa. Por ejemplo, la compañía Gamesa (grupo auxiliar
metalúrgico) ha estado durante varios años entre las empresas
más reputadas de España según los rankings publicados por el
Reputation Institute pero, aún así, la marca de la compañía
siempre ha sido poco conocida.
Dado que hoy en día hay un mayor acceso a la información y a
las opiniones existentes entorno a las compañías, sus prácticas y
su oferta, la organización existente detrás de la marca toma cada
vez más importancia. En este contexto, los stakeholders esperan
más de las empresas, su comportamiento, sus decisiones y
oferta, así como no tienen problemas para presionar a las que no
cumplen con los estándares esperados.
Con ello no quiero decir que las empresas deban abandonar a
sus marcas, sino que para tener éxito a largo plazo una compañía
debe combinar la legitimidad, con la relevancia y la
diferenciación, y esto sólo es posible potenciando tanto la marca
como la reputación.
En la siguiente matriz podemos observar diferentes ejemplos de
empresas de diferentes sectores clasificadas por su relevancia de
marca y su estado reputacional:

Danone: un ejemplo de éxito de inversión en marca y reputación

Danone se ha ganado una buena reputación como organización innovadora,
excelente y comprometida socialmente. Como marca corporativa promete
«Nutrición y Salud»: Danone cuida de ti. Y, una de sus marcas producto,
Blédina, de alimentación infantil, se distingue de la competencia con la promesa
de fortalecer las defensas de tu hijo.
Por lo tanto, Danone ha construido legitimidad a través de los aspectos
positivos de su reputación, relevancia a través de su marca corporativa y
diferenciación a través de su marca producto.
De esta manera podríamos afirmar que hoy, las organizaciones ganadoras
son las que son capaces de compartir dos estrategias: potenciar su reputación
para legitimarse y potenciar su marca para que ésta sea la preferida.
La reputación no es la imagen
Como sucede con la reputación y la marca, también es habitual
la confusión entre el significado y alcance de los conceptos de
reputación e imagen. De hecho, lo más habitual es utilizarlos
como sinónimos. Esto puede contribuir a que la organización
tome decisiones equivocadas a la hora de construir una
reputación favorable y, consecuentemente, no se beneficie de las
ventajas que ésta le puede aportar.
Con el objetivo de sacar el máximo partido de la inversión en
asentar una buena reputación es importante conocer el alcance
real de este fenómeno, distinguiéndolo de otros con los que a
menudo se confunde y, más específicamente, con la imagen
corporativa.
En realidad, esta confusión se debe principalmente a que tanto la
imagen como la reputación hacen referencia a las percepciones
que una diversidad de stakeholders tienen en relación a una
compañía en particular, siendo ambos activos intangibles
imposibles de controlar, pero sí sobre los que se puede tratar de
incidir.
Sin embargo, la reputación y la imagen son conceptos diferentes
tanto por quién, cómo y cuándo se crean.

Diferencias entre la imagen y la

reputación
Una diferencia importante entre la reputación y la imagen es que
si bien la primera manifiesta las «valoraciones» que los
stakeholders internos y externos realizan de una compañía, la
segunda expresa las «percepciones» que existen entorno a la
organización. Por lo tanto, no es necesario el establecimiento de
una experiencia directa con la entidad para la creación de su
imagen.
Otra diferencia importante es que la imagen está relacionada
principalmente con la comunicación de la organización con sus
stakeholders, mientras que la reputación lo está con su
comportamiento (y la cultura y filosofía corporativa que lo
determinan), aunque la comunicación corporativa también tendrá
un papel secundario en su gestión.
Por ejemplo, yo puedo tener una imagen muy positiva de
Mercedes gracias a una campaña publicitaria brillante, pero en
realidad no sé si sus coches funcionan bien, si son seguros, si su
servicio de asistencia técnica es eficaz, si sus productos son
innovadores en relación a sus competidores, etc.
De esta manera, podríamos decir que la imagen se relaciona con
las últimas y más actuales percepciones de la organización y que
es más efímera y menos objetivable que la reputación.
 Conseguir una imagen positiva es posible a través de la
publicidad o de una acción de patrocinio o mecenazgo.
Una reputación positiva requiere que todos los
stakeholders establezcan una relación favorable y
sostenida en el tiempo con la organización, lo que
acaba creando un «fondo de confianza»

De todas formas, no haber tenido una experiencia con una

organización no quiere decir no tener opinión, y a veces las
empresas lo olvidan. Es por eso que tener una imagen positiva es
importante, dado que a veces no recordamos como nuestros
stakeholders clave crean sus percepciones y el impacto que las
opiniones subjetivas de terceros pueden tener sobre su
configuración.
Imaginaos que cada jueves me como una hamburguesa en
Burger King. Hoy me atienden muy mal y, por supuesto, me
voy con mal sabor de boca. Al volver a casa leo en el periódico
que un médico reconocido comenta que la comida de los fast-
food incrementa un 50% el riesgo de sufrir un infarto. Soy
consciente de que el ejemplo parece exagerado, pero
probablemente nunca volveré a Burger King o, al menos,
durante mucho tiempo. Mi percepción de la compañía ha
cambiado debido a la opinión de un tercero (que quizás nunca ha
ido al Burger King ni ha probado sus productos) y ésta tendrá
que hacer algo para remediarlo.
De esta manera, vemos que, como en el caso de la marca, la
reputación y la imagen están relacionadas, puesto que por
mucho que nos «comportáramos» de la mejor manera posible
en relación a nuestros stakeholders clave, siempre habrá quienes
opinen desde la subjetividad. En base a la credibilidad de quienes
expresen estas opiniones pueden tener o no un impacto sobre las
valoraciones de nuestros stakeholders principales,
independientemente de lo buena o mala que haya sido nuestra
actuación o comunicación hacia ellos.

Midiendo el gap entre la reputación y la imagen del Banco Santander:

un ejemplo práctico de las diferencias entre la imagen y la reputación
Hace un tiempo nuestra empresa decidió medir la reputación online del Banco
Santander a través de nuestro propio método: el Observatorio de la Reputación
Corporativa Online (RCO). No es que el Banco de Santander nos hubiera
contratado para hacerlo, sino que fue una iniciativa propia con el objetivo de
mostrar la realidad del estado reputacional de las organizaciones. La selección
del Banco Santander fue totalmente aleatoria.
Nuestro Observatorio de la Reputación Online (RCO) es un método que
aporta periódicamente una fotografía y un tracking trimestral del estado de la
reputación de la organización en la Red, permitiéndole tomar las decisiones
estratégicas, de marketing y de comunicación para gestionar:

Su reputación.
La imagen de sus productos y servicios.
El gap existente entre su imagen y su reputación.

Esto es posible, entre otros aspectos, porque la metodología segmenta los

resultados en base a si los encuestados:

a. Tienen o han tenido (reputación) o no (imagen) una experiencia con la

empresa analizada. O, lo que es lo mismo, entre los que se han formado
 una percepción de la entidad en base no sólo a elementos subjetivos (lo
que les ha sugerido lo que han visto y oído de la compañía), sino también
objetivos, puesto que han tenido una relación con la empresa ya sea
como empleados, clientes, proveedores, inversores, etc.
b. Los que tienen una opinión positiva o negativa de la entidad y la
expresan a pesar de que esta opinión se haya creado únicamente en
base a elementos subjetivos. Es decir, sin haber establecido una relación
directa con la organización.

Este punto es importante puesto que, si bien siempre es interesante conocer

las opiniones generales que existen entorno a la actuación y comunicación de
una compañía, estaremos de acuerdo en que las opiniones realmente
importantes son las de los colectivos que son vitales para el funcionamiento
diario de la empresa.
Nuestro universo fueron las personas que estaban hablando del Banco
Santander en la Red, fueran esos stakeholders internos y/o externos de la
compañía –principalmente proveedores, clientes y empleados del Santander–, o
personas con unas opiniones y percepciones específicas de este banco aunque
nunca hubieran tenido un trato con él. Durante poco más de un mes, recogimos
más de 300 opiniones de las cuales un 75% correspondieron a stakeholders
clave de la compañía y un 25% a personas que no habían tenido una relación
con el banco, pero que igualmente expresaban sus opiniones sobre la entidad en
la Red.
Los resultados que obtuvimos nos llevaron a concluir que en aquel entonces
el Santander suspendía a nivel reputacional general, así como en todos los
colectivos analizados (clientes, proveedores y empleados, principalmente). Esta
reputación desfavorable es importante porqué significa que el Banco Santander,
al menos en el momento de nuestro análisis, no cumplía con los compromisos,
expectativas y necesidades de sus clientes, empleados, proveedores, inversores,
etc., conduciendo a una pérdida de la confianza en la entidad, lo que podía
acabar derivando –sin otros elementos externos que incidieran sobre la
problemática (como, por ejemplo, la percepción de que la competencia sea
peor)– en una reducción de los depósitos, una fuga de clientes, un descenso en
la productividad de los empleados, una reducción del valor de las acciones de la
compañía, o dificultades añadidas para negociar con los proveedores, entre
otros aspectos.
Asimismo, la imagen de la compañía que poseían aquellos que no habían
tenido una experiencia con la entidad, pero sí una opinión creada a partir de la
interpretación subjetiva de la información que habían recibido, ya fuera a través
de campañas publicitarias, acciones de patrocinio, noticias en prensa,
comentarios de terceros en las redes sociales, etc., nos presentó otro suspenso.
Es interesante destacar algunos de los comentarios que recibimos de los
participantes sin una experiencia real con el Santander en relación a su imagen,
los cuales la relacionaban directamente a la publicidad de la compañía y, en
cierta media al hecho de hacerse «autopropaganda»:
«Una agradable y temprana sorpresa para iniciar el año 2012…
después de participar en vuestro estudio, parece traslucirse el elevado
grado de desconocimiento con el que se gestiona la reputación,
hipótesis que ayuda a explicar una parte de los desaguisados que
estamos viviendo, a la vez que refleja que se está desaprovechando el
potencial, ofensivo y defensivo, que comporta utilizándose, meramente,
como un complemento publicitario…».
«Es bien cierto que los bancos no pasan por su mejor época, pero
también es cierto que la imagen que tiene la gente de la calle como yo
está muy por debajo de lo que desde los medios tradicionales se nos
transmite... Poner un logo en un monoplaza de la F1 no me hará tener
una mejor percepción de esta empresa».
Esta imagen tan negativa es preocupante en el sentido de que existía un
colectivo de individuos hablando mal de aspectos del Banco Santander que
realmente desconocen, comentarios que se pueden distribuir como la espuma,
por ejemplo, en las redes sociales y en función de su influencia y credibilidad,
incidir sobre las percepciones de los stakeholders clave del Santander.

Finalmente, el Mapa de la creación de las percepciones nos

ayuda a entender cómo se crea la reputación y como la marca y
la imagen pueden incidir en su configuración a través de los
ejemplos que se han presentado.
3. Los retos para la buena
gestión de la reputación

No considerar la reputación como una

capacidad
Otro de los inconvenientes que afrontan las empresas a la hora
de gestionar su reputación es la de pensar que ésta es un recurso
táctico y no estratégico a su disposición.
Esto les lleva a pensar que para lograr una buena reputación es
suficiente «actuar bien». Si bien tratar de comportarse de la
mejor manera es un aspecto necesario, no es suficiente. Ya
hemos visto como la imagen que tienen terceros sobre la
compañía puede afectar sobre la reputación, sean sus opiniones
más o menos fundadas.
Pensar en la reputación como un activo táctico también explica
porque las empresas dejan este importante activo en manos de
consultores externos o del departamento de comunicación.
La reputación de una compañía depende directamente de las
decisiones estratégicas que ésta toma a lo largo del tiempo. Por
lo tanto, el último responsable de tener una reputación favorable
o desfavorable es la dirección general.
Es por este motivo que hoy en muchos países, como Estados
Unidos o el Reino Unido, uno de los principales indicadores de
performance de la dirección es la buena o mala reputación de la
compañía, así como su evolución. Con esto quiero decir que si
la ayuda de terceros puede ser muy útil en la gestión de una
crisis o en su anticipación, la responsabilidad final siempre será
de la dirección general de la compañía y de si sus decisiones han
incorporado o no criterios reputacionales.
Por otro lado, y tal y como veremos en detalle en la Parte II, si
la reputación es un activo tan importante que determina la
diferenciación entre compañías, ¿por qué dejarlo en manos de
un departamento de comunicación que generalmente no tiene ni
los recursos ni la capacidad para movilizar las respuestas
multidimensionales que requiere la gestión de la reputación?
La realidad es que ninguna organización será capaz de gestionar
su reputación con éxito hasta que asuma que es un activo que
depende del más alto nivel organizacional. Una crisis puede
aparecer en cualquier área de la empresa, ya sea en el
lanzamiento de nuevos productos, sus operaciones, el trato a sus
empleados, la aplicación efectiva de las regulaciones
medioambientales, unas instalaciones en mal estado o de la
incidencia de su imagen sobre su reputación.
Un buen ejemplo de ello es la central nuclear de Fukushima, que
ya era algo obsoleta antes de que se produjera el terremoto y
posterior tsunami en Japón en marzo de 2011. De hecho, la
central llevaba cuarenta años funcionando y alguno de sus
reactores iba a ser cerrado precisamente el mismo mes del
incidente.
El caso de Fukushima es una prueba de que ampliar la vida de
las centrales nucleares tiene su riesgo no sólo medioambiental
sino reputacional y, especialmente, en sectores que ofrecen
productos o servicios con beneficios abstractos o difíciles de
entender y que suelen generar desconfianza y miedo, como es el
caso de la energía nuclear, la biotecnología, etc.
Es por este motivo que los directivos deben entender la
reputación como un reto más del día a día de su actividad que
requiere de estrategia, procesos, recursos, adaptación,
innovación y talento.

El cambio del entorno en el que operan

las empresas
Muchas empresas aún no son conscientes de los importantes
cambios que afectan al entorno donde desarrollan su actividad.
Esto dificulta su capacidad para anticipar, prevenir y afrontar el
riesgo reputacional.
Hay cuatro factores que explican el porqué hoy está creciendo
este riesgo:
1. La transparencia y los nuevos medios y canales de
comunicación on y offline.
Hoy las empresas están en el punto de mira debido a la
aparición de una gran variedad de nuevos canales y medios
de comunicación.
Especialmente internet se ha convertido en un punto de
 encuentro de los diferentes stakeholders de las empresas,
sean directos o indirectos, internos o externos. Cualquier
empleado, cliente o individuo que nunca ha tenido una
relación con la compañía puede colgar un video en
YouTube, hacer un comentario desfavorable en Twitter o
crear un blog oculto.
Todo ello ha hecho que las empresas hayan perdido el
control sobre sus mensajes y que la transparencia esté en el
orden del día.
Debemos pensar que, a diferencia de los medios
tradicionales, cuando un tema entra en la agenda de los
usuarios en la red puede quedarse allí durante mucho
tiempo o, incluso, para siempre.
Un buen ejemplo de ello es la Plataforma de Afectados por
la Hipoteca (PAH) que agrupa a personas con dificultades
para pagar la hipoteca o que se encuentran en proceso de
ejecución hipotecaria y personas solidarias con esta
problemática. La Plataforma y sus simpatizantes utilizan
las redes sociales (Twitter, Facebook y YouTube) para
movilizarse contra las prácticas de las entidades bancarias y
la Administración Pública con el objetivo de evitar los
desahucios y cancelar la deuda hipotecaria de los deudores.
2. El aumento del activismo y de la movilización social.
Que las ONG presionen a las compañías deliberadamente
para cambiar sus prácticas, sean estas mejores o peores, ya
es una práctica habitual.
Pero a las ONG se les ha sumado la sociedad en general.
 El deterioro de la confianza en todos los sectores de la
economía y las crisis económicas y políticas, con la ayuda
de las redes sociales como medio de expresión y
movilización, han promovido que las personas salgan a la
calle a expresar sus opiniones y, si se quedan en casa,
utilicen internet como vía para expresarse.
3. El cambio de valores.
Cada vez es mayor el número de personas concienciadas
entorno a factores éticos, medioambientales y sociales.
Esto puede llevar a que dejen de comprar los productos de
una compañía que no comparta sus valores. Asimismo,
están dispuestos a cobrar menos pero trabajar en
organizaciones sensibles a sus valores.
4. Las consecuencias de perder la confianza de los
clientes.
Desde la última década ha habido una tendencia
empresarial a situar al cliente en el centro del negocio. De
esta manera, las empresas han dejado de vender productos
y servicios para vender experiencias y soluciones.
Poner al cliente en el centro implica que las empresas
deben cumplir con los compromisos adquiridos con los
clientes para crear relaciones de confianza. Ello facilita
conocer y anticipar sus necesidades y expectativas y, en
definitiva, establecer una relación de «proximidad».
El problema de crear relaciones de confianza es que
cuando la confianza se pierde es muy difícil de recuperar,
puesto que es una mezcla de factores racionales (como las
experiencias pasadas con la compañía, la información que
ésta nos aporta, etc.) y emocionales (la sensación de
injusticia o miedo en relación a las decisiones tomadas por
una organización).
Si, por ejemplo, en un restaurante la confianza perdida por
un mal servicio ocasional se puede recuperar con unas
disculpas y regalando la cena al cliente, los problemas de
seguridad en la fabricación de un producto o la prestación
de un servicio pueden mermar la confianza del cliente en la
compañía, confianza que puede ser muy difícil de
recuperar.
4. La importancia de la
«gestión» de la reputación

Como hemos visto, la utilización efectiva de los activos

intangibles y, especialmente, la reputación corporativa es un
aspecto cada vez más importante de la estrategia empresarial.
Asimismo, por su valor estratégico y sostenibilidad en el tiempo,
la reputación corporativa es un activo intangible fundamental.
Los estudios realizados en esta área demuestran la relación
existente entre una reputación favorable y un mayor
rendimiento, una mayor satisfacción, productividad y
compromiso de los empleados, unas buenas relaciones con los
proveedores, una mayor fidelización de los clientes, una mayor
atracción del talento o una mayor notoriedad o cobertura en
prensa.
Por lo tanto, la definición de una estrategia eficaz implica
reconocer el valor y la necesidad de gestionar de la mejor
manera posible la reputación.
Si bien hoy aún hay muchas organizaciones que, guiadas por una
visión del negocio cortoplacista, sólo piensan en atender las
urgencias del día a día, cada vez es mayor el número de
entidades que empiezan a considerar que su reputación es su
mayor activo, un promotor de la consecución de sus objetivos.
Si actualmente cada vez es mayor el número de organizaciones
que creen que su reputación juega un papel muy importante en
el logro de los objetivos del negocio, ¿por qué es tan bajo el
número de ellas que reconocen tener un sistema formal para
gestionar su reputación? ¿Por qué no la miden ni la gestionan?
Algunos motivos, y no sé si os suena alguno, son que la
reputación es un concepto intangible, que necesita tiempo para
construirse; que el retorno de las inversiones en asentar una
buena reputación son difíciles de cuantificar; que los directivos
tienen la obligación de hacer frente a otras prioridades del día a
día y que la reputación es un concepto a largo plazo; que la
reputación se extiende sobre un área tan amplia de actividades
de la organización que es difícil asignar responsabilidades
específicas para su gestión; que es una inversión costosa; y, así,
un largo etcétera.
Pero en todo esto hay una cosa que es cierta: el elevado coste a
pagar por la pérdida de una reputación positiva, de la buena
reputación entre los stakeholders principales de la compañía. La
experiencia ha demostrado, por ejemplo, que una crisis mal
gestionada puede acabar con la actividad de una empresa o
hundir el valor de las acciones de una compañía.
Este es el caso de Exxon, el precio de cuyas acciones se
desplomaron un 20% después del derrame de petróleo
provocado por el buque petrolero Exxon Valdez tras encallar el
24 de marzo de 1989, con una carga de once millones de
galones de crudo, en Prince William Sound, Alaska, vertiendo 37
000 toneladas de hidrocarburo.
Por otro lado, una pyme podría ser devastada por la pérdida de
su reputación, por ejemplo, a través del malestar expresado por
los trabajadores en las redes sociales y sus efectos sobre los
clientes actuales y potenciales o el cierre del grifo de los
proveedores por falta de confianza en la compañía, como en el
caso del concurso a acreedores de Nueva Rumasa.
Por el contrario, la gestión hábil de una crisis puede mantener o
promover una buena reputación y amortiguar, así, la caída del
precio de la acción de la organización, de la cuota de mercado o
el deterioro del trato con los proveedores.
Asimismo, una reputación corporativa favorable también está
íntimamente relacionada con el liderazgo. Hoy existe una
tendencia creciente a relacionar los cambios en la reputación de
la organización con el desempeño de la dirección general. Los
datos disponibles ponen de manifiesto que más de la mitad de la
reputación de una organización se puede atribuir a su toma de
decisiones y a su estilo de liderazgo.
Para cerrar este capítulo, podríamos decir que, si somos
puristas, la «gestión de la reputación» como tal es un término
impreciso, ya que no se puede gestionar directamente la propia
reputación puesto que la crean los stakeholders y no la
organización.
Pero, las percepciones de los stakeholders hacia la organización,
así como sus relaciones con ésta, sí que pueden ser influenciadas
a través de integrar a los stakeholders en la toma de decisiones
de la compañía desde una perspectiva bidireccional y simétrica.
También es importante recordar que la reputación se puede ver
afectada por las acciones y actitudes de terceros, por ejemplo,
un competidor que lanza al mercado productos innovadores o
que no tiene un comportamiento responsable, así como por los
comentarios de los líderes de opinión del sector donde opera la
compañía.
Construir y gestionar una buena reputación es difícil. Pero es
importante que aprovechemos los beneficios que una buena
reputación nos puede aportar. Empecemos por considerarla un
aspecto fundamental para la organización que apoye la
consecución de sus objetivos principales a través de incorporar
su gestión en la agenda del equipo directivo.
Aspectos clave de la Parte I
La reputación es el activo más importante del que
disponen las empresas. Una reputación favorable se ha
demostrado que es una fuente de diferenciación de las
compañías que se traduce en incremento de las ventas, de
la fidelización de los clientes, de la productividad de los
empleados, de la confianza de los proveedores o del
atractivo para los inversores, entre otros aspectos.
La reputación no es la imagen ni la marca, a pesar que
todos ellos son activos interrelacionados. Una marca
que no cumple con lo que promete va a dañar la reputación
de la compañía que está detrás. Una imagen negativa de
una compañía puede repercutir sobre las percepciones de
los stakeholders clave de la entidad.
En este sentido, las organizaciones deberían
preguntarse si realmente los diferentes stakeholders las
perciben como realmente son.
La reputación es un activo imposible de controlar,
pero sobre el que se puede incidir. Para lograrlo es
indispensable asumir que es una capacidad y no una
función de la organización que depende directamente de la
dirección, que requiere liderazgo, estrategia, procesos,
recursos, flexibilidad e innovación para ser gestionada.
Las crisis reputacionales van a ir a más y no a menos.
Esto es debido a los cambios del entorno que afectan a las
empresas y justifica que las organizaciones introduzcan la
reputación como uno de los aspectos más estratégicos de
sus agendas.
Parte II

Cómo engarzar la reputación

en la estrategia empresarial
5. Estrategia empresarial y
reputación

Como hemos visto en la Parte I, hoy la gestión de la reputación

se está convirtiendo en una cuestión clave para cualquier
organización. En una economía global y volátil, los activos
intangibles son cruciales para muchas entidades, sean públicas o
privadas, con o sin ánimo de lucro.
La gestión de la reputación es una responsabilidad esencial de la
alta dirección, la cual debe tener en cuenta a todos los individuos
y colectivos con los que se relaciona la compañía, dado que
serán sus valoraciones las que, en definitiva, determinarán su
reputación. Asimismo, debe ser consciente de que no existe un
riesgo tan importante como el reputacional, dado que la
reputación corporativa puede verse afectada por cualquier otro
tipo de riesgo.
Por lo tanto, la buena gestión de la reputación es necesaria en
toda empresa que quiera gestionar sus riesgos globalmente y
tener en cuenta los intereses y necesidades de los stakeholders
con los que se relaciona.
Mitigar el riesgo reputacional y gestionar la reputación de manera
efectiva implica proactividad. Por un lado, la proactividad
implica establecer un compromiso con los stakeholders y, por el
otro, anticipación.
En realidad ambos aspectos están estrechamente relacionados: la
única manera que tenemos de prevenir las crisis es integrando en
la toma de las decisiones estratégicas los intereses de los
diferentes stakeholders de la organización y, especialmente, de
los más importantes (empleados, clientes y proveedores), con la
finalidad de identificar aspectos que pueden implicar conflictos
futuros.
Sólo de esta manera la organización podrá tomar las medidas
necesarias para corregirlos y preparar una respuesta a una
eventual crisis, dado que las crisis siempre existirán.
El objetivo principal de la gestión de la reputación será el de
identificar hoy todos aquellos aspectos que podrían generar
diferencias entre la organización y los stakeholders en un futuro,
de manera que la entidad pueda controlar de la mejor manera
posible el riesgo asociado a una potencial crisis.
Identificar los temas potencialmente conflictivos, así como
integrar a los stakeholders con anticipación en la toma de
decisiones siempre va a beneficiar a la compañía, porque le
permitirá bloquear una decisión o modificarla sin la presión, la
falta de información y control asociado a una crisis.
6. El compromiso con los
stakeholders

El propósito principal de las próximas páginas es facilitar la

comprensión y presentar algunas herramientas para integrar los
intereses de los stakeholders en la toma de decisiones.
La integración de los individuos o colectivos con los que se
relaciona la organización a nivel estratégico siempre es positivo
para cualquier tipo de entidad. Debemos tener presente que una
compañía difícilmente tendrá una buena reputación si no se
compromete y mantiene la confianza de sus stakeholders de
forma sostenida en el tiempo.
La integración de los stakeholders en la toma de decisiones es
distinta a su gestión: por un lado, la integración implica que la
entidad está dispuesta a escuchar y discutir los temas de interés
de sus stakeholders. Por el otro, significa que la organización
está abierta a cambiar sus decisiones o sus prácticas como
resultado de adquirir este compromiso.
En cualquier caso, integrar en ningún caso significa ponerse en
las manos de los detractores. Debemos ser conscientes de que la
dirección de la compañía necesita establecer las pautas que
garanticen y promuevan el crecimiento de la organización, y que
sólo puede hacerlo a partir del conocimiento de las necesidades y
expectativas de sus stakeholders, con el objetivo de anticiparlas
y alinearlas con las propias necesidades y expectativas de la
entidad.
Recuerdo que Steve Jobs decía: No se puede preguntar a los
clientes lo que quieren y luego tratar de dárselo. Al momento
de recibirlo ya querrán algo nuevo. Aplicadas sobre la totalidad
de stakeholders, estas palabras explican la buena reputación de
Apple, así como sus niveles de confianza, lealtad, crecimiento y
beneficios. Sin duda, estos logros se han visto favorecidos por la
capacidad de la empresa para conocer y anticipar las diferentes
expectativas e intereses de sus stakeholders, así como de
alinearlos con los intereses y necesidades de la entidad.
Consecuentemente, el buen liderazgo requerirá la capacidad de
optimizar los beneficios a largo plazo de la organización a través
de conciliar los intereses, generalmente muy variados, de los
stakeholders.
Debemos pensar que las organizaciones interactúan
constantemente con los stakeholders y algunos de éstos estarán
más o menos dispuestos a colaborar con la organización y
tendrán más o menos poder para incidir en su actividad.
Si la reputación está relacionada con minimizar las percepciones
negativas que existen entorno la compañía y maximizar las
positivas, entonces la integración de los stakeholders en la toma
de decisiones será una de las herramientas clave para lograr que
esto suceda.

La importancia de integrar a los

stakeholders
En el contexto actual, las organizaciones ya no pueden elegir si
quieren o no incorporar los intereses de sus stakeholders en la
toma de sus decisiones estratégicas.
Comprometer a los stakeholders en la actividad de la entidad se
basa en la idea de que todos estos individuos o colectivos, hoy
más que nunca, pueden afectar o pueden verse afectados por la
consecución de los objetivos de la organización. Por ese motivo,
deben tener la oportunidad de expresar su punto de vista en la
toma de las decisiones que les afectan.
Las crisis surgen cuando las empresas no integran los intereses
de estos colectivos de manera activa en sus decisiones y se ven
forzados a hacerlo como resultado de una situación de crisis.
Como respuesta, las compañías suelen responder a la defensiva
o simplemente esperan en silencio hasta que la tormenta amaine,
lo que acaba traduciéndose generalmente en una pérdida de su
reputación a largo plazo.
Una buena integración de las necesidades, expectativas e
intereses suele darse cuando la organización es consciente de
que el riesgo reputacional es inherente a cualquier decisión. Por
lo tanto, decide establecer relaciones con sus stakeholders, no
sólo con el objetivo de mitigar ese riesgo, sino también con el de
identificar nuevas oportunidades de crecimiento futuro a través
de asumir la posibilidad de cambiar sus decisiones y prácticas.
En el siguiente cuadro se muestran las diferencias principales
entre la gestión y la integración de stakeholders.
Los beneficios de integrar los intereses
de los stakeholders
Considerar las necesidades y expectativas de los stakeholders en
la toma de decisiones añade valor a las operaciones de la
compañía a través de:
Legitimar el desarrollo su actividad.
Permitir planificar de cara al futuro.
Minimizar el riesgo reputacional y detectar oportunidades
de crecimiento gracias al mejor del contexto cambiante en
el que opera la entidad.
Entender mejor las críticas y, potencialmente, facilitar la
redirección de los detractores.
Demostrar a los stakeholders que son una pieza
fundamental de la organización y, en algunos casos,
 esenciales para la resolución de conflictos.

Cómo integrar a los stakeholders en las

decisiones de la organización
La integración de los stakeholders debe considerarse un proceso
más de la compañía, que implica la realización de un análisis
adecuado, preparación, implementación, información, evaluación
y seguimiento. El proceso debe realizarse frecuentemente con la
finalidad de que la integración de intereses se beneficie del
conocimiento obtenido fruto de la evaluación y monitorización
desarrollada.
Como hemos visto, la integración de los intereses de los
stakeholders en la toma de decisiones de la compañía puede
aportar muchas ventajas, desde validar que éstas no van a ser
problemáticas (reduciendo el riesgo reputacional) a mejorar las
ventas de un producto o servicio.
Sin embargo, si el proceso de integración está mal gestionado —
por ejemplo omitiendo a algún colectivo importante- puede
afectar negativamente a las relaciones con los stakeholders,
provocando una erosión de la confianza en la organización que
aliente futuras crisis.
En el cuadro siguiente se enumeran las características principales
que la entidad debería considerar a la hora de definir el proceso
de integración de intereses de los stakeholders en la toma de sus
decisiones estratégicas.
 Características principales de la integración de los
stakeholders
Idealmente, el proceso de integración debe ser construido
sobre la base de unos valores y visión compartida.
También tiene que ser:

Bidireccional, de tal manera que tanto la compañía

como los stakeholders tengan la oportunidad de
intercambiar perspectivas, de escuchar y de que sus
problemáticas sean tratadas.
Sin manipulación.
Con el compromiso de todas las partes a largo plazo.
Dirigido a aquellos que potencialmente pueden verse
más afectados por las decisiones de la compañía.
Realmente representativo de los stakeholders de la
entidad.
Que no implique compromisos que no se van a
realizar.
Desarrollado para que los temas detectados puedan
incluirse en la toma de decisiones.

El proceso de integración de los

stakeholders
En el Mapa del proceso de integración de stakeholders se
presenta la secuencia de pasos a seguir para integrar de forma
efectiva los intereses, necesidades y expectativas de los
stakeholders en la toma de decisiones de la compañía:
1. Paso 1: Reflexionar y Definir
2. Paso 2: Entender
3. Paso 3: Alinear
4. Paso 4: Crear confianza
5. Paso 5: Consultar
6. Paso 6: Aplicar

En la ejecución de cada paso la entidad debe estar abierta a

cambiar sus decisiones como resultado del diálogo establecido
con los diferentes colectivos (integración de intereses). El
proceso debe repetirse periódicamente, de manera que la
compañía pueda mejorar sus habilidades en este espacio.
Paso 1: Reflexionar sobre el desarrollo del
proceso y definir objetivos.
En este paso es importante que la organización esté convencida
de que quiere apostar por la integración de intereses de los
stakeholders en la toma de decisiones. Asumir el impacto que no
hacerlo puede comportar en términos del riesgo reputacional
futuro puede ayudar a lograrlo.
Asimismo, esta fase implica identificar los objetivos principales
que se persiguen como organización en este espacio, los temas
que se quieren abordar y los stakeholders que serán
fundamentales en el proceso. Esto dependerá de la naturaleza de
cada organización, el sector en el que opera, las prioridades de la
compañía, así como si la integración de stakeholders es a nivel
local o global, entre otros aspectos.

Preguntas a responder en el Paso 1

¿Qué queremos conseguir?

¿Cuáles son los temas (vinculados a decisiones específicas) que
queremos abordar?
¿La organización tiene experiencia pasada en la integración de estos
temas?
¿Cuántos recursos se pueden dedicar a esta tarea?
¿Qué nivel de apoyo existe en la organización para aplicar el proceso y,
muy especialmente, de la dirección general?
¿Cuánto tiempo podemos dedicar a este proceso?
¿Quiénes son los responsables de la consulta?
¿Qué formatos serán los más efectivos?
¿Cuáles son los potenciales obstáculos?
Paso 2: Entender las necesidades y
expectativas de los stakeholders
Las técnicas de integración de los stakeholders se basan en la
segmentación de los diferentes colectivos o individuos, como
sucede en el modelo de Mitchell, Ages y Wood muy adecuado
en esta etapa del proceso.
Mitchell, Ages y Wood proponen relaciones dinámicas entre la
organización y sus stakeholders, a través de incluir los conceptos
de poder, urgencia y legitimidad. En este sentido, la organización
tiene la capacidad de no actuar de igual manera con todos los
stakeholders.
La prioridad que se asignen a los intereses y expectativas de los
stakeholders estará definida para todos o algunos de los
siguientes atributos: su poder de influencia, su legitimidad y la
urgencia de sus demandas (el tiempo en el que espera una
respuesta).
Partiendo de estos tres atributos y de sus posibles
combinaciones, se pueden identificar las diferentes tipologías de
stakeholders representados en la figura adjunta.
Como se puede observar en el gráfico anterior, el análisis de las
posibles combinaciones de uno, de dos o de los tres atributos de
los stakeholders permiten distinguir tres categorías principales:
 Tipo 1: Latentes. Incluyen:

a. Durmientes: con poder, pero sin legitimidad ni

urgencia.
b. Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia ni
poder.
c. Demandantes: con la urgencia, pero sin poder ni
legitimidad.
Tipo 2: Expectantes. Incluyen:
a. Dominantes: con poder y legitimidad, pero sin
urgencia.
b. Peligrosos: con urgencia y poder, pero sin
legitimidad.
c. Dependientes: con urgencia y legitimidad, sin poder.
Tipo 3: Clave. Tienen los tres atributos (poder, legitimidad
y urgencia).

Hay que tener en cuenta que un stakeholder tiene poder cuando

puede imponer sus intereses a la organización, sobretodo a
través del control de los recursos, mientras que la legitimidad
implica que un colectivo defiende opiniones prevalentes en la
sociedad. La urgencia se caracteriza por la sensibilidad de un
grupo de stakeholders hacia la respuesta de la organización en
términos temporales.
Esta clasificación puede ser muy útil a la hora de evaluar con
quiénes debe interactuar la compañía. Por ejemplo, aquellos
colectivos con más poder pueden tener la capacidad de
movilizarse capturando la atención del público, ya sea en los
canales on como offline.

Ejemplo de identificación de los diferentes stakeholders: entidad

gestora de un parque natural
Un buen ejemplo de identificación de los diferentes stakeholders,
proporcionado por Juan J. Pulido Fernández, es el de una entidad gestora de un
parque natural. Este ejemplo sirve para mostrar que la reputación no es sólo un
activo importante para las empresas privadas.
En este caso, uno de los stakeholders «definitivos» serían los grupos
ecologistas cuyos intereses serían, por ejemplo, velar por la preservación de los
recursos y valores de los parques naturales, concienciar y sensibilizar a
visitantes y residentes, y contribuir a la difusión de los valores naturales,
culturales y sociales de los parques naturales.
Este colectivo tendría mucho poder para imponer sus intereses a la entidad
gestora a través de la concienciación y movilización social (más que por sus
recursos). También gozaría de una gran legitimidad y mostraría un sentido de
urgencia en la atención de sus intereses.
Las Diputaciones Provinciales o los residentes de la zona también serían
stakeholders de tipo «definitivo».
Por otro lado, los empresarios no turísticos de la zona serían stakeholders
«difíciles». Entre sus intereses estarían aprovechar el turismo como motor de su
actividad empresarial, garantizar el respeto de sus intereses y derechos de uso,
la oferta de productos típicos del parque natural y souvenirs, y el
aprovechamiento del efecto multiplicador de la actividad turística, entre otros.
Este colectivo buscaría una respuesta urgente a estos intereses porque de
ellos depende la buena marcha de su actividad, pero no tendrían poder para
imponer sus intereses a la entidad gestora del parque ni tampoco representarían
intereses mayoritarios en la sociedad (legitimidad).
En cambio, los empresarios turísticos serían stakeholders «dependientes»,
puesto que sus intereses serían, por ejemplo, aprovechar los recursos del
parque natural y rentabilizar sus inversiones, responder a las expectativas de la
demanda de uso turístico-recreativo de dicho espacio o mejorar su
posicionamiento.
Puesto que promoverían los intereses de todas aquellas personas a las que
les gusta pasar sus vacaciones en un entorno natural, su legitimidad sería
elevada, pero su capacidad de imponer sus intereses a la entidad gestora del
parque moderada. La urgencia con la que se espera que se atiendan sus
intereses sería muy elevada porqué de ello depende su negocio.

Priorizar los diferentes stakeholders también es un aspecto muy

importante. Normalmente, se realiza utilizando todas o algunas
de las dimensiones presentadas (poder, legitimidad y urgencia),
definiendo grupos y anteponiéndolos unos a otros en base a su
nivel de:

Interés: nivel en que un grupo está motivado para

movilizarse entorno a un tema.
Influencia: habilidad de un grupo para movilizar el interés
y la receptividad del público entorno a un tema.
Notoriedad: relevancia que un tema y el posicionamiento
de los stakeholders entorno a éste tiene para la
organización.

Volviendo al caso de la entidad gestora de un parque natural, los

grupos ecologistas, por ejemplo, serían un colectivo que
combinaría interés con influencia y notoriedad.
De todas formas, dado que los diferentes colectivos no son
homogéneos, profundizar en el análisis puede aportar
información importante sobre sus necesidades y expectativas
específicas en relación a la organización.
La identificación de las necesidades y expectativas de los
stakeholders y de las necesidades y expectativas de la
organización puede aportar información en este sentido.

La identificación de las necesidades y expectativas de los

stakeholders y de la organización puede ayudar a la entidad a
moldear sus estrategias y procesos, previniendo así las posibles
crisis reputacionales y detectando nuevas oportunidades de
mejorar su reputación.
Después de evaluar cuáles son los colectivos prioritarios para
nuestra organización y para una decisión particular, hay que
comprender cómo estos piensan y cómo se estructuran sus
procesos de decisión: qué les motiva, qué objetivos persiguen,
cuáles son sus expectativas en relación a la compañía, y porqué
y cómo su perspectiva está influenciada por sus formas de
trabajar, experiencias y relaciones.
Entender y tener en cuenta estos elementos contribuirá a integrar
sus intereses con éxito en los pasos futuros del proceso.
Asimismo, la integración de estas expectativas será un aspecto
importante, puesto que pueden influenciar sobre sus resultados
futuros.

Paso 3: Alinear a la empresa con los

stakeholders
El mayor grado de éxito en el proceso se consigue cuando los
intereses y objetivos de la organización y de los stakeholders se
pueden alinear. Esto no significa que la entidad y los
stakeholders quieran los mismos resultados, sino que existen
algunos intereses comunes que permiten encontrar una solución
a un tema garantizando la satisfacción de ambas partes.
Si bien es importante que exista una alineación entre los
stakeholders y los diferentes departamentos de la organización,
también es importante reconocer que los diferentes
departamentos pueden tener diferentes necesidades y
expectativas. Ello puede crear una desalineación a la hora de
construir una relación comprometida con los stakeholders.
Es fundamental que la dirección general destine tiempo y
recursos a alinear a los diferentes stakeholders (internos y
externos). La mayoría de crisis reputacionales tienen su origen
en las decisiones de la empresa y en la falta de alineación y, en
última instancia, ambos aspectos son responsabilidad de la
dirección general.

Paso 4: Construir una relación de confianza

con los stakeholders
La reputación no sólo requiere cumplir los compromisos
adquiridos con los stakeholders sino que ello permita el
establecimiento de una relación de confianza.
La confianza es fundamental en el proceso de integración de
intereses. Esto es importante porque si bien los tres primeros
pasos del proceso van a facilitar el camino para la construcción
de una relación de confianza, la empresa también tendrá que
abordar otros aspectos que pueden generar desconfianza, como
la asimetría en la relación con los diferentes individuos y
colectivos.
La construcción de una relación de confianza posibilitará que la
información fluya bidireccionalmente, que sea más fácil entender
el punto de vista de las diferentes partes y llegar a puntos de
encuentro.
Algunas acciones que, a modo de ejemplo, pueden contribuir a
construir una relación de confianza con los stakeholders son:
Hacer consultas con los diferentes colectivos, dado que es
importante que sientan que son escuchados y que pueden
opinar sobre los temas que les preocupan.
Desarrollar e implementar mecanismos como foros de
stakeholders donde estos puedan expresar sus
preocupaciones. En este sentido, y a pesar de que algunas
organizaciones recurren a ello, es importante no esconderse
detrás de un website o de un e-mail. Las redes sociales
pueden contribuir en este sentido, siempre y cuando su
gestión no esté externalizada y se usen como herramienta
de diálogo y no de autopropaganda.
Buscar formas para mantener a los stakeholders
informados de las decisiones o proyectos que la entidad
quiere llevar a cabo. Cada colectivo puede requerir un
canal diferente para hacerlo y no está de más preguntar
cuáles son los mejores para ellos. Esta es una manera de
evitar que las newsletters, e-mailings, etc. vayan
directamente a la papelera.
Garantizar siempre que sea posible el contacto regular con
los miembros de la organización al nivel que corresponda,
así como un seguimiento de cómo evoluciona el tema.
Permitir a los empleados (incluyendo la dirección) que se
«socialicen» informalmente con los diferentes
stakeholders.
Los stakeholders no sólo tienen intereses en las grandes
decisiones de la empresa. Las necesidades y expectativas
también están en temas que pueden parecer menores y hay
que abordarlos.
 Las empresas suelen abusar de su expertise y no entienden
que para sus stakeholders lo importante es la
transparencia, el compromiso y la empatía, especialmente
en el caso de los clientes, proveedores y empleados. Los
stakeholders no suelen dudar de las capacidades de las
empresas sino de sus motivaciones.

Paso 5: Consultar a los stakeholders

Como hemos dicho anteriormente, el hecho de recoger la
perspectiva de los stakeholders sobre un tema antes de tomar
una decisión es un aspecto fundamental a la hora de prevenir el
riesgo reputacional. Para lograrlo es necesario realizar una
consulta que sea representativa, adecuada al contexto y
completa.
Esto implica que se deben incorporar todos los colectivos que se
pueden ver afectados por dicha decisión, sean estos o no
prioritarios. Muchas crisis son originadas por colectivos que no
están relacionados directamente con la organización, como
pueden ser los medios de comunicación, líderes de opinión o la
sociedad en general. Que un colectivo no esté relacionado
directamente con una empresa no quiere decir que no tenga
opinión.
También significa que la compañía tiene que aportar la
información necesaria para que los stakeholders puedan aportar
su perspectiva sobre el tema.
Existe una amplia variedad de técnicas de consulta. Su elección
depende del colectivo al que se aplique:
 Entrevistas personales.
Workshops.
Focus groups.
Foros/reuniones.
Encuestas.
Herramientas de participación.
Paneles de stakeholders.

Una vez la empresa haya decidido los stakeholders a considerar

y los mecanismos que se van a utilizar, se deben identificar los
aspectos de interés o preocupación entorno al tema sobre el que
se va a tomar una decisión y que pueden ser motivo de una
futura detracción.
En general se debe considerar:
Cuándo, qué y quién ha comentado una problemática.
La importancia que se le ha dado en relación a los aspectos
clave del negocio (mayor probabilidad de detracción).
Si la problemática implica a diferentes partes de la
compañía.
Los responsables de abordar la problemática.
Las acciones que se pueden llevar a cabo para resolverla.
La comunicación en relación al tema.
Si es posible, cómo dar feedback a los stakeholders de la
manera como se va a gestionar este tema.
Paso 6: Aplicar los intereses identificados
Una vez se han realizado las consultas, los stakeholders querrán
saber qué aportaciones se han tenido en cuenta y qué medidas se
van a poner en marcha para solucionar sus preocupaciones. Los
temas que son una prioridad tanto para los stakeholders como
para la compañía son los primeros a los que hay que dar una
respuesta.
Una vez se haya decidido cuál es la mejor manera de actuar
entorno a la problemática, la compañía deberá formular
propuestas de solución o respuesta.
La forma como una organización es percibida a la hora de
responder a los stakeholders, sobretodo en espacios de
desacuerdo, puede tener implicaciones muy importantes sobre su
reputación. La percepción de justicia en el proceso es
fundamental, a pesar de que no se acaben satisfaciendo las
expectativas de todos los stakeholders, así como responder en el
tiempo adecuado y bajo criterios de transparencia.

Alpina, un ejemplo de integración de los intereses para mantener una

buena reputación
Alpina es una multinacional productora de alimentos, fundada en Colombia en
1945. La empresa fabrica, transforma, desarrolla, distribuye, importa, exporta,
compra y vende productos alimenticios, en especial derivados lácteos y bebidas.
Es una de las compañías con una mejor reputación en Colombia según las
metodologías de medición de la reputación Merco y RepTrack, que se
presentarán en la Parte III de este libro.
La reputación de Alpina es el resultado de su cultura y filosofía
organizacional. La compañía, más que alardear de su buena reputación, ha
priorizado que la toma de decisiones, las actuaciones, las políticas y los
procesos se basen en la integridad, la transparencia, la responsabilidad y la
coherencia con sus capacidades.
Este comportamiento se encuentra en el contexto de un «Propósito superior»,
una misión corporativa dirigida a «alimentar saludablemente al mundo, crear
vida a partir de la vida y generar prosperidad colectiva» en cualquier mercado
en el que opere la organización. Este «Propósito superior» es el que guía la
toma de cualquier decisión y define el comportamiento de la actuación en su día
a día.
La entidad ha asumido que la reputación es un activo que le permite
garantizar la sostenibilidad y crecimiento del negocio, a través de integrar los
intereses de los stakeholders en la toma de decisiones de la compañía
mediante el diálogo, la colaboración, la apertura al cambio y la confianza. De
esta manera, la reputación es el instrumento que permite conectar la compañía
con la sociedad y su entorno.
Según Julián Jaramillo, presidente de Alpina, la buena reputación de la
entidad se sustenta en una estrategia corporativa coherente con el ADN de la
compañía y se basa en una combinación de tres factores:

Trabajar con el objetivo de hacer muy bien las cosas, sin perder de vista
el «Propósito superior» que guía a la organización, invertir en talento,
recursos y tiempo en los aspectos clave del negocio y sus procesos.
También comunicar con coherencia la realidad de la entidad.
Concentrarse en fortalecer la transparencia. Alpina cree que, más que
una amenaza, la transparencia lleva a la compañía a la excelencia y a
establecer una relación coherente entre su identidad e imagen.
Potenciar una cultura de diálogo. La empresa, más que invertir en
publicidad e imagen, se ha focalizado en definir los procesos adecuados
para que sus stakeholders puedan compartir sus intereses, necesidades
y expectativas con la compañía. Asimismo, la organización está abierta a
incluir, corregir o dejar de tomar una decisión en base a este diálogo.
7. La anticipación

La anticipación, como la integración, es un aspecto que está

vinculado con las decisiones estratégicas de la empresa. Como
hemos visto anteriormente, las crisis pueden surgir de cualquier
decisión, ya sean el lanzamiento de nuevos productos, las
retribuciones del personal, un mal servicio postventa, etc.
Por ello, la base de la gestión de la reputación va ser que todos
los miembros de la organización velen por la buena reputación
de la entidad.

¿Qué es la anticipación?
La anticipación parte de la idea que es mejor gestionar la
reputación antes de tomar una decisión, puesto que a diferencia
de cuando estalla una crisis, la atención y presión sobre el tema
es bajo y, por lo tanto, la compañía tiene más capacidad para
proteger su posición.
Asimismo, anticipar va a permitir a la organización decidir, por
ejemplo, no tomar o modificar una decisión potencialmente
problemática o modificarla aunque esto pueda suponer perder
una oportunidad. A veces es mejor perderla que afrontar una
crisis reputacional con unos costes muy elevados.
Dado que en una crisis cualquier tema pasado de la organización
puede salir a la luz, la entidad debe adelantarse al riesgo
reputacional dentro de lo posible e integrarlo en la toma de
decisiones.
Se trata, pues, de identificar con tiempo los posibles riesgos para
tratar de neutralizar sus efectos sobre la reputación de la
organización. En este sentido, la integración de intereses de los
stakeholders va ser una vía fundamental para detectar posibles
problemáticas y plantear soluciones. Pero dado que las crisis
pueden surgir de cualquier parte, será necesario ir más allá.
Cuando identificamos las fuentes de riesgo, la empresa debe
moverse para actuar adecuadamente. La mitigación efectiva del
riesgo tiene dos elementos: la prevención y la preparación.

Elementos de la anticipación:
prevención y preparación
La prevención requiere identificar posibles riesgos reputacionales
futuros asociados a una decisión. Por ejemplo, la subida del
precio de un producto o de un servicio, especialmente si es de
primera necesidad. Una vez identificados los riesgos asociados a
esta decisión debemos seguir los pasos para reducirlos o
eliminarlos.
Para hacerlo es necesario conocer no sólo la totalidad de
detractores potenciales, sino también valorar para cada uno de
ellos si el riesgo de detracción es o no elevado. A partir de aquí
se introducirán los cambios necesarios en las decisiones para
evitar estos riesgos (por ejemplo, subir el precio a los colectivos
que usan menos el servicio o a los que tienen mayor poder
adquisitivo) o, si son muy elevados, aparcar la decisión para más
adelante.
Por otro lado, dado que las crisis son imprevisibles, el concepto
de «preparación» parte de la idea de que la empresa debe
organizarse para paliar su impacto. El simple hecho de haber
tomado medidas preventivas para evitar el conflicto ya va a
servir a la empresa para argumentar que era consciente de la
problemática y que ha hecho todo lo posible para evitarla.
Para lograr el máximo impacto en la elaboración de la estrategia
de preparación, la empresa deberá tener muy claros los pasos
estratégicos que pueden funcionar para cada colectivo y riesgo
correspondiente.
Generalmente, dar una respuesta a una crisis y pensar cómo
prevenirla requiere enfoques innovadores, plurifuncionales y
flexibles. No se trata sólo de comunicar bien, sino también de
integrar a las partes y reconducir las decisiones afectadas para
evitar argumentos de detracción.
8. La responsabilidad de
gestionar la reputación

Gestionar la reputación no es una tarea fácil. La dirección debe

comprometerse en esta actividad e, idealmente, implicar y
compartirla con las personas más representativas de las
diferentes unidades de negocio y las funciones principales de la
compañía en base a su estructura organizacional. Podríamos
hablar pues de la necesidad de crear un Comité de Gestión de
la Reputación Corporativa (CGRC) de la entidad que permita
dar una respuesta coordinada e integral a los eventuales
conflictos.
Es por ese motivo que no es adecuado otorgar toda la
responsabilidad de la gestión de la reputación a una sola persona
o departamento, ya sea el Chief Reputation Officer (CRO) o el
Departamento de Comunicación. Ni una persona ni un solo
departamento no tienen ni los medios ni las capacidades para
movilizar al resto de la compañía ante una crisis reputacional,
integrar los intereses de los stakeholders en la toma de
decisiones o anticipar los posibles conflictos.
Lo que sí pueden hacer un CRO o un Departamento de
Comunicación es responsabilizarse de identificar, monitorizar y
analizar diariamente la evolución de los diferentes temas que
pueden afectar a la reputación corporativa, así como proveer
información al Comité de Gestión de la Reputación Corporativa
(CGRC) de manera periódica. Esta información permitirá al
CGRC moldear la estrategia de la compañía a la hora de afrontar
una crisis o tomar las medidas anticipatorias necesarias para
prevenirlas, así como comprometerse con sus stakeholders
principales.
En definitiva, será una tarea del CGRC decidir si los riesgos son
asumibles y, si no lo son, definir qué acciones se deben tomar.
Además, el CGRC deberá revisar regularmente el proceso de
gestión del riesgo reputacional y hacer sugerencias para
mejorarlo.
La gestión del riesgo reputacional no es una actividad
extraordinariamente costosa ni requiere años para su
implementación. En la mayoría de las empresas bien
gestionadas, muchos de los elementos ya están en marcha en
distintas partes de la organización.
Los costes de la implementación y uso de las herramientas para
la medición y la monitorización de la reputación de la compañía,
así como la identificación de posibles riesgos, que se describirán
en detalle en la Parte III, se encuentran casi siempre entorno a
las cinco cifras dependiendo del tamaño y la complejidad de la
empresa. Este es un gasto modesto en comparación con el valor
de lo que se puede perder.
Así, el reto principal es reconocer que la reputación es un activo
estratégico, que el riesgo reputacional es una categoría de riesgo
y dar a las personas más representativas de las unidades y
funciones críticas de la organización la responsabilidad
inequívoca de su gestión, incluyendo a la dirección general. La
mejora en la toma de decisiones, sin duda, se traducirá en una
mejor gestión global de la compañía.
En muchos casos, la dirección tiende a ser excesivamente
optimista, suele creerse los elogios a sus empresas y subestimar
las críticas. Ganar perspectiva y responsabilidad permitirá a la
empresa construir la sólida reputación que se merece.
Aspectos clave de la Parte II
Gestionar la reputación implica anticipar e integrar los
intereses de los stakeholders en la toma de decisiones.
Integrar va más allá de gestionar las relaciones de la
empresa con los individuos o colectivos con los que se
relaciona, requiere interacción, inclusión y apertura al
cambio.
La anticipación tiene por objetivo la prevención y
preparación de una eventual crisis a partir de las
decisiones tomadas hoy, con el objetivo de poder
controlar y mitigar el riesgo reputacional futuro.
Es necesario asumir que la reputación es un activo
estratégico y que el riesgo reputacional es una categoría
muy importante de riesgo. Por ese motivo, los
responsables de la gestión efectiva de la reputación de
la compañía son la dirección general y las personas
más representativas de las unidades y funciones
críticas de la organización.
Parte III

Evaluar la reputación y
autodiagnóstico
9. Evaluación de la
reputación: principales
metodologías

A pesar de que no todo puede ser identificado como riesgo

potencial, existen metodologías y herramientas que nos pueden
ayudar a identificar potenciales temas conflictivos o áreas en las
que las prácticas de la compañía no gozan de una percepción
favorable.
Asimismo, dado que la reputación es una suma de percepciones
de los colectivos internos y externos con los que se relaciona la
organización en base a cuatro dimensiones en particular (calidad,
rendimiento, responsabilidad y atractivo), serán éstas las que
deberemos medir. Eso sí, de una manera contextual, objetiva y
cuantitativa.
Para hacerlo tendremos que abordar tres cuestiones: ¿cómo es la
reputación de la empresa en cada dimensión? ¿Y para cada
stakeholder clave? ¿Por qué es así en ambos casos?
Existen varias técnicas para evaluar la reputación de una
empresa que incluyen los rankings, los benchmarks, el análisis
de los medios de comunicación, las encuestas a los stakeholders
(clientes, empleados, inversores, proveedores, etc.), los grupos
de discusión, las encuestas de opinión pública y, así, un largo
etcétera. Todas de una manera u otra aportan información sobre
las percepciones que diferentes colectivos tienen de la compañía.
Quizás las metodologías de medida de la reputación corporativa
más populares en la actualidad son las siguientes:
Las League Tables y los Cocientes de Reputación.
Los benchmarks.
El estudio de casos.
Las metodologías multistakeholder para la medición de la
reputación.

Las League Tables y los Cocientes de

Reputación
Las League Tables son una metodología de medición de la
reputación que consiste en la obtención de un ranking (league
table) como resultado de la evaluación de empresas en base a
varios atributos. Se trata de un método de base objetiva,
generalmente de gran repercusión.
Los ejemplos más destacados son el Fortune AMAC, publicado
anualmente por la revista Fortune desde los inicios de los años
80, y que incluye evaluaciones de 500 compañías de más
cuarenta sectores económicos de los Estados Unidos.
En España existe el Monitor Español de Reputación
Corporativa (Merco) que, basado en el concepto del ranking
Fortune AMAC, se aplica a empresas españolas. El Merco se
elabora en España desde el año 2000, y desde 2007 también en
Latinoamérica (Chile, Argentina, Ecuador y Perú y,
próximamente, en Brasil, Colombia y México).
Actualmente el Merco elabora seis rankings que miden la
reputación en distintos ámbitos: las mejores empresas para
trabajar (MercoPersonas), los líderes más prestigiosos
(MercoLíderes), las empresas más prestigiosas
(MercoEmpresas), las mejores marcas financieras
(MercoMarcas) y las mejores ciudades para vivir, trabajar,
visitar, estudiar y hacer negocios (MercoCiudades).

Ejemplo: metodología y resultados del MercoEmpresas 2012/2011

La Metodología MercoEmpresas se estructura en las siguientes fases:
1ª Fase. Encuesta a directivos
Miembros de los comités de dirección de todas las empresas que facturan
anualmente en España más de 50 millones de euros. Con los resultados se
elabora un ranking provisional de reputación corporativa que no se hace
público.
2ª Fase. Evaluación de expertos
Miembros del Instituto de Analistas Financieros evalúan los Resultados
económico financieros / Calidad de la información económica de las
empresas del ranking provisional.
Algunas asociaciones de consumidores evalúan la Calidad de producto y
servicio / Respeto a los derechos del consumidor.
Personas vinculadas a entidades no lucrativas evalúan el Compromiso con la
comunidad / Responsabilidad social y medioambiental.
Algunos sindicatos evalúan la Reputación interna y la Calidad laboral.
 Algunos líderes de opinión evalúan el ranking provisional de líderes.
3ª Fase. TrackingMerco
Se incorpora los resultados de TrackingMerco, con la perspectiva del
consumidor.
4ª Fase. MercoPersonas
Se incorporan los resultados de MercoPersonas con la perspectiva de los
trabajadores.
5ª Fase. Evaluación directa
La última evaluación del Merco la llevan a cabo los técnicos del instituto
responsable (Análisis e Investigacion) que verifican, in situ, mediante un
«cuestionario de méritos» la reputación de cada una de las empresas que
figuran en el ranking provisional de reputación corporativa.
Las variables tenidas en cuenta en Merco son:

Resultados económicos y financieros

Beneficio contable.
Rentabilidad.
Calidad de la información económica

Calidad de la oferta.
Valores de producto.
Valores de marca.
Servicio y atención al cliente.
Reputación interna

Calidad laboral.
Valores éticos y profesionales.
Identificación con el proyecto empresarial.
Ética y responsabilidad corporativa

Comportamiento corporativo ético.

Compromiso con la comunidad.
Responsabilidad y medioambiente.
Dimensión internacional de la empresa

Número de países en los que opera.

Cifra de negocio en el exterior.
Alianzas estratégicas internacionales.
Innovación

Inversiones en I+D.
Nuevos productos y servicios.
Nuevos canales.
Los Cocientes de Reputación son un método similar a las
League Tables, pero adaptado con el objetivo de mejorar
algunas de las deficiencias identificadas en su elaboración. Este
método fue desarrollado por Charles Fombrun, uno de los
principales académicos del ámbito reputacional.
Fombrun propone un instrumento que incorpora una cierta
perspectiva multistakeholder. Llamado cociente de reputación
(RepTrack, en su versión actualizada), mide lo que algunos
colectivos piensan sobre una organización en particular.
Problemas de estas dos metodologías
Tanto los rankings como los cocientes de reputación son
fundamentalmente medidas de la imagen corporativa de una
organización más que de su reputación, puesto que miden las
percepciones que la sociedad en general tiene sobre una empresa
y no la de sus stakeholders principales.
Algunas de ellas tratan de complementar esta información con
las percepciones más cualitativas, por ejemplo, de algún medio
de comunicación, líder de opinión, ONG o sindicato. En los
últimos tiempos el Merco trata de introducir las percepciones
internas de la compañía a través de los resultados obtenidos en
su ranking MercoPersonas, aunque estas percepciones no
recogen la globalidad de dimensiones de la reputación de una
compañía sobre las que tienen opiniones los empleados.
Asimismo, estos dos tipos de metodología no ponderan a los
diferentes stakeholders, ni las dimensiones en base al sector de
actividad en el que opera la compañía, ni su tamaño, todos ellos
aspectos críticos a la hora de medir de manera efectiva la
reputación según los resultados obtenidos en la investigación que
realicé en mi tesis doctoral. Por ejemplo, en empresas del sector
tecnológico los clientes y los proveedores serán los stakeholder
clave, mientras que para empresas del sector bancario lo serán
los clientes y los inversores. Asimismo, el atractivo y la calidad
tendrán mucho peso en empresas del sector turístico, mientras
que la calidad y la responsabilidad lo tendrán en el alimentario.
También es importante destacar que cualquier empresa puede
tener una reputación favorable, no es necesario ser una gran
empresa o una multinacional, y tanto las League Tables como
los cocientes de reputación (RepTrack) excluyen este tipo de
empresas en sus análisis generales.
Finalmente, destacar que, bajo encargo, el RepTrack realiza la
medición de la reputación de una compañía de manera más
personalizada y el MercoEmpresas aporta información más
detallada a la que ofrece con su servicio básico.

Benchmarks
Los benchmarks son otra herramienta de análisis de la
reputación corporativa que implica establecer una reputación
media con la que serán comparadas las reputaciones de
diferentes compañías comparables, idealmente del mismo sector.
A través de una encuesta, generalmente dirigida a directivos, se
evalúan diferentes atributos de las diferentes compañías
analizadas.
El problema es que los atributos seleccionados, si bien hacen
referencia a aspectos de una organización, no suelen estar
relacionados con su reputación corporativa. Consecuentemente,
a pesar de que los benchmarks aportan información
complementaria entorno a las percepciones que los individuos
tienen de una organización, no podemos considerarlos como una
metodología de medida de la reputación per se.

Estudio de casos
Otra herramienta utilizada para el análisis de reputación
corporativa es el método de Estudio de casos, que trata de medir
qué combinación de factores determinan un resultado concreto,
como el éxito o el fracaso de una decisión específica, y como
estos puede afectar positivamente o negativamente sobre la
reputación corporativa de una organización.
Generalmente, esta metodología se utiliza como complemento de
la información facilitada por las otras metodologías enumeradas.

Métodos multistakeholder para la

medición de la reputación: el MRM
Finalmente, encontramos los métodos multistakeholder para la
medición de la reputación, como el MRM (Multistakeholder
Reputation Measurement). Esta metodología tiene en cuenta,
tanto en su configuración como aplicación, la diversidad de
colectivos con los que se relaciona una organización (internos y
externos) y pondera su peso en función del sector de actividad
de la empresa.
Asimismo, también pondera el peso de las dimensiones de la
reputación en base al sector de actividad y el tamaño de la
organización, aportando una información integral del estado de la
reputación de una organización y permitiendo alinear de manera
efectiva los parámetros de la reputación a nivel de cada público
particular.
En este sentido, el MRM es una metodología que ayuda a las
empresas a medir su reputación integralmente, permitiendo
diseñar un plan para su mejora a través de considerar la
pluralidad de intereses, preocupaciones, capacidades y
predisposición de los empleados de una organización en base a
su sector de actividad.
10. Autoevaluación

Llegados a este punto, quizás le gustaría hacerse un primer

autodiagnóstico del estado reputacional actual de su compañía.
Para hacerlo utilizaremos las dimensiones y una selección de
atributos de la metodología Multistakeholder Reputation
Measurement (MRM) que hemos analizado en el apartado
anterior, puesto que en su versión completa es la que incorpora
todos los atributos importantes para los individuos y colectivos
con los que se relaciona la organización, así como pondera los
stakeholders y las dimensiones de la reputación en base al sector
en el que opera la compañía.
Los atributos seleccionados se estructuran en las cuatro
dimensiones ya introducidas en la Parte I de este libro:
Calidad, dimensión que se refiere a la calidad de los
productos y servicios de la empresa, así como la de sus
trabajadores y la de las relaciones que mantiene con los
colectivos con los que interactúa, no sólo con los clientes.
Rendimiento, dimensión que hace referencia a la
capacidad de innovación de la organización, sus resultados
económicos y financieros, así como su liderazgo en el
mercado, internacionalización, inversión, etc.
Responsabilidad. Esta dimensión engloba aspectos como
el respeto a las normas, la transparencia y el buen
 gobierno, el respeto medioambiental y social, la buena
consideración de los trabajadores de la empresa, etc.
Atractivo. Esta dimensión hace referencia a la
identificación con la organización, confianza, autenticidad,
etc.

Para hacerse su autodiagnóstico, deberá elaborar un cuestionario

con preguntas relacionadas con los atributos seguidamente
enumerados y que le permitirán simplificar el proceso. En el
Anexo del libro se ofrece una encuesta de muestra. Las
preguntas tendrán una escala de once categorías de respuesta
donde 0 significa en desacuerdo y 10 totalmente de acuerdo. No
ponderaremos los resultados por stakeholder y dimensión para
facilitar el proceso.
El cuestionario deberá ser contestado por una muestra, a ser
posible representativa, de los principales stakeholders de
cualquier organización: empleados, clientes y proveedores.
Los ítems del cuestionario son los siguientes:

Calidad
La compañía X tiene buenos cargos directivos.
La compañía X tiene unos buenos trabajadores.
La compañía X tiene productos y/o servicios de calidad.
La compañía X se preocupa por sus stakeholders
(proveedores, empleados, clientes, inversores, etc.).
Rendimiento
La compañía X tiene unos buenos resultados económicos y
financieros.
La compañía X tiene potencial de crecimiento.
La compañía X es líder en el mercado.
La compañía X es innovadora.

Responsabilidad
La compañía X es responsable social y medioambiental.
La compañía X tiene un comportamiento ético.
La compañía X es transparente.
La compañía X sigue la legalidad.

Atractivo
La compañía X es una compañía admirada.
La compañía X es una compañía de confianza.
La compañía X es una compañía atractiva para trabajar.
La compañía X es una compañía auténtica (aspectos
genuinos, propios, únicos y relevantes de la entidad).

Una vez tenga las respuestas calcule la media del conjunto de

respuestas. Esto le permitirá ver el índice de reputación general
de la compañía.
Si quiere dedicarle más tiempo, analice las respuestas de manera
desagregada para cada colectivo, con el fin de identificar en cuál
de ellos las percepciones de la compañía son mejores o peores.
También puede analizar en qué dimensiones y atributos obtiene
los peores resultados y en qué colectivo. Esto le permitirá
valorar mejoras en este espacio que repercutirán en una mejor
reputación futura.
¿Cómo puede interpretar sus resultados? El siguiente cuadro le
puede ayudar:

Mala (semáforo rojo):

Si su índice reputacional general está entre 0 y 4, su empresa
realmente tiene un reto por delante puesto que sus stakeholders
tienen una percepción general muy desfavorable sobre la
actuación de la compañía. En este caso, trate de tomarse su
reputación en serio y empiece con las pautas apuntadas en la
Parte II de este libro a la hora de integrar los intereses de sus
stakeholders en la compañía para tratar de hacer las cosas mejor
y detectar áreas de conflicto de intereses, pero sobretodo, para
gestionar el gap entre las expectativas de sus stakeholders y las
capacidades reales de su organización. Si no lo hace, su riesgo
reputacional es muy elevado.

Regular (semáforo naranja):

Si su índice reputacional general está entre 5 y 7, su empresa
debe mejorar su performance, especialmente en las dimensiones
y atributos en los que ha puntuado peor.
En este sentido, trate de analizar los datos obtenidos en las
encuestas con detalle de cara a identificar sus puntos débiles.
Piense que en esta posición su reputación tanto puede mejorar
como empeorar rápidamente. Siga las pautas apuntadas en la
Parte II de este libro a la hora de integrar los intereses de sus
stakeholders en la compañía para detectar áreas de mejora.
Probablemente, existe un gap entre las expectativas de sus
stakeholders y las capacidades reales de su organización: trate de
cerrar las brechas. Si no lo hace, su riesgo reputacional es
moderado.

Buena (semáforo verde):

Su empresa tiene una buena reputación. Felicidades. Aún así,
hágase el autodiagnóstico de manera regular para detectar
posibles cambios en relación a su reputación y así poder
anticiparse a una eventual crisis. Probablemente su compañía ya
está cumpliendo con los compromisos con sus principales
stakeholders de manera consciente o inconsciente. De todas
formas, no deje de seguir las pautas enumeradas en la Parte II
para integrar los stakeholders en la toma de decisiones de la
compañía para prevenir y mitigar el eventual riesgo reputacional.
11. Monitorización: la
reputación e internet

Otra tendencia actual es la de medir la reputación online, una

tendencia creciente dada la preocupación de las empresas
entorno a la pérdida de control de sus mensajes debida,
principalmente, a la importancia que las nuevas tecnologías en
general e internet en particular (a través de las redes sociales,
blogs, etc.) han adquirido como medio de opinión y difusión de
la información.
Las redes no son nuevas sino que siempre han existido, pero con
el desarrollo de la tecnología se han sofisticado permitiendo
ampliar el número de relaciones que, a pesar de que a nivel
individual no suelen ser fuertes, en su conjunto pueden tener un
gran impacto. La dinámica de las redes sociales es la misma que
la de cualquier red en el mundo offline, es decir, que se recurre a
los contactos para llegar a algo o a alguien. La gran diferencia es
que a nivel online la red de contactos te permite llegar
fácilmente a terceros, amplificando la información enviada.
Actualmente, existen varias herramientas en el mercado para la
monitorización de los comentarios de los usuarios de internet,
entre las que podríamos destacar a Radian6.
La monitorización de lo que se habla en las redes sociales es
importante porque permite a las empresas corregir su
comportamiento con sus stakeholders, así como intuir en cierta
medida una posible crisis reputacional. Sin embargo, hay que
tener presente que en la red los comentarios hacen referencia a
muchos aspectos de la compañía, como su marca o imagen, y
no necesariamente a la reputación y sus atributos.
Es pues importante separar los comentarios relacionados con su
reputación de los que no lo son, y determinar cuáles provienen
de personas que han interactuado de alguna manera con la
empresa y los que no.
Desgraciadamente no existen herramientas en el mercado para
hacer esta tarea por si mismas, sobretodo a la hora de interpretar
los comentarios de los usuarios de las redes sociales. Los
instrumentos existentes pueden ser útiles para realizar una cierta
valoración de nuestra presencia en la red, pero no siempre son
precisos para evaluar si una historia acerca de la empresa es
positiva, negativa o neutral, debido a los límites de los algoritmos
informáticos que emplean.
En este sentido, es recomendable utilizar metodologías que
permitan preguntar directamente a los usuarios que están en la
red sobre los parámetros de la reputación través de una
encuesta.
Una de las herramientas que se basa en esta premisa es el
Observatorio de la Reputación Online. El Observatorio permite
realizar una fotografía y un tracking mensual del estado de la
reputación online de la empresa. Esta metodología consiste en el
envío de una encuesta reputacional que considera la diversidad
de stakeholders de la organización que están presentes en las
redes sociales principales, como Twitter. También tiene en
cuenta si estos individuos o colectivos han tenido una
experiencia o no con la organización, lo que posibilita distinguir
entre el estado de la imagen y la reputación de la entidad.
Esta metodología permite a la compañía tomar las decisiones
estratégicas y de comunicación para gestionar su reputación en la
red, la imagen de sus productos y servicios, y el gap existente
entre su imagen y reputación.
Asimismo, con la información obtenida, esta metodología es
capaz de estimar la probabilidad de que la entidad sufra una
crisis reputacional online y en relación a qué colectivos y
aspectos.
12. La reputación y los
medios de comunicación

El análisis detallado de lo que los medios de comunicación

tradicionales están diciendo de nuestra empresa sigue siendo
importante. A pesar de la relevancia que están adquiriendo los
social media, los medios de comunicación offline siguen
contribuyendo de manera importante a dar forma a las
percepciones y expectativas de los stakeholders.
Hoy en día, muchas empresas contratan servicios de
seguimiento de noticias para recoger todo aquello que se dice de
ellos en los medios.
Puesto que la reputación de una empresa debe ser comparada
con la de los demás jugadores en su sector, es importante tener
una fotografía completa del contexto en el que opera la empresa
con el objetivo de evaluar el volumen y la importancia de la
cobertura recibida por la organización y el resto de compañías
del sector, los temas de mayor interés y si la perspectiva en el
tratamiento de la información es positiva o negativa.
La contribución de los medios tradicionales en la construcción de
una reputación positiva depende de varios factores. En primer
lugar, la empresa tiene que estar presente en la opinión pública,
lo que implica estar por encima de lo que algunos profesionales
llaman «umbral de la conciencia», o lo que es lo mismo, que
existan un número mínimo de historias que mencionen a la
compañía en los principales medios de comunicación de manera
constante. Dependiendo del sector en el que la empresa
desarrolla su actividad, este «umbral» puede variar.
Asimismo, una reputación positiva requiere que al menos el 20%
de las historias de los principales medios de comunicación sean
positivas y que no haya más de un 10% de negativas. Cuando la
cobertura de una organización está por encima del «umbral de la
conciencia» y es positiva en general, la empresa suele reducir el
riesgo de dañar su reputación cuando aparecen noticias
negativas.
Por otro lado, si la cobertura está por encima del «umbral de la
conciencia» pero la mayoría de las historias son negativas, éstas
reforzarán una reputación negativa.
Cualquier organización, independientemente de su tamaño, debe
esforzarse en lo posible por estar por encima de su «umbral de
la conciencia». Hay que pensar que a pesar de que una
compañía tenga una reputación favorable entre la mayoría de
sus stakeholders, corre el riesgo de erosionar su reputación si su
cobertura en los medios está por debajo del «umbral de la
conciencia» cuando se presenta una crisis.
La reputación de una empresa también es vulnerable si los
medios de comunicación se concentran en tan sólo unos temas,
tales como los beneficios de la compañía, sus inversiones o la
actuación de la dirección general. A pesar de que la cobertura de
estos temas sea muy favorable, un comentario negativo fuera de
estos puede tener un impacto muy negativo. En este sentido, la
diversificación de temáticas es una estrategia a considerar.
Los directivos pueden influir sobre la combinación de historias
positivas, negativas y neutrales existentes entorno a la compañía
a través de mejorar el porcentaje de menciones y comentarios de
la empresa presentes en los medios de comunicación.
En este sentido, establecer relaciones de confianza con los
medios y gozar de credibilidad serán dos aspectos fundamentales
para obtener un porcentaje de menciones elevado y positivo
durante una crisis. En esos momentos, la participación de la
dirección sobre el total de menciones o comentarios debería ser
al menos el 50% para garantizar la neutralización de los
detractores. Criterios similares pueden ser aplicados al mundo
online.
13. Evaluación de
percepciones y la realidad de
la empresa

Entender exactamente cómo evolucionan las percepciones y las

expectativas es complicado, pero hay maneras de lograrlo a
través de su monitorización. Por ejemplo, las encuestas
periódicas a los empleados, clientes y otros stakeholders pueden
aportar información muy útil sobre si sus prioridades están
cambiando.
La mayoría de las empresas realizan encuestas a los diferentes
colectivos con los que se relacionan. Sin embargo, pocas tienen
en cuenta si los datos obtenidos sugieren que existe una brecha
entre las percepciones existentes entorno a la compañía y su
realidad, así como si esta brecha crece o se reduce y en qué
dimensiones y colectivos esto está sucediendo con más fuerza.
La utilización de metodologías multistakeholder para medir la
reputación como el MRM es fundamental para identificar y
reducir el gap entre percepciones y realidad, pero son pocas aún
las empresas que las utilizan.
También es útil, para complementar estas metodologías, la
realización de focus groups y entrevistas en profundidad que
permitan obtener una comprensión más profunda de las causas y
posibles consecuencias de los cambios de expectativas.
Asimismo, las compañías deben entender cómo los medios de
comunicación están dando forma a algunas creencias y
expectativas de los stakeholders. Recordemos que los medios
pueden ayudar a establecer el orden del día y a relegar o no un
tema candente a un segundo plano.
La organización también debe evaluar objetivamente su
capacidad para satisfacer las expectativas de sus stakeholders
principales. Medir las capacidades de la organización es difícil
por tres razones:
1. En primer lugar, los directores generales, los responsables
de las distintas áreas de la compañía, así como sus
Consejos de Dirección, suelen sobreestimar las
percepciones existentes entorno a sus organizaciones, así
como sus propias capacidades.
2. En segundo lugar, los directivos tienden a creer que su
empresa tiene una buena reputación, cuando en realidad en
la mayoría de casos la empresa no tiene ninguna reputación
en su sector.
3. Por último, normalmente la consecución de las
expectativas de los stakeholders no es una prioridad,
puesto que el objetivo principal de la empresa es garantizar
que se logren los objetivos de rendimiento.

Como más contextual, objetiva y cuantitativa sea la evaluación

de las capacidades reales de la empresa, mejor.
Además, estas capacidades deben evaluarse en relación a los
competidores. Estaremos de acuerdo, por ejemplo, que si bien la
mejora de la productividad de la organización gracias a la mejora
de la motivación de los trabajadores es un aspecto positivo, no lo
es tanto si los competidores presentan una mejora mucho más
elevada.
Aspectos clave de la Parte III
Las herramientas de medida, análisis y monitorización
de la reputación pueden contribuir a identificar
temáticas susceptibles de desencadenar detracción. La
empresa debe invertir y dedicar personas de todos los
departamentos a la gestión de la reputación, dado que las
crisis pueden surgir de cualquier ámbito del negocio y su
respuesta va a requerir el esfuerzo de diferentes espacios
de la compañía.
Una buena herramienta para la medición de la
reputación corporativa debe considerar las cuatro
dimensiones reputacionales (calidad, rendimiento,
responsabilidad y atractivo) de una manera contextual,
objetiva y cuantitativa. También debe considerar los
stakeholders específicos de la compañía en base a su
sector y ponderar su influencia sobre la configuración de
una buena o mala reputación.
El autodiagnóstico permite evaluar el estado
reputacional de la organización. Asimismo, aporta las
claves para seleccionar las herramientas de gestión de la
reputación más adecuadas en base a los resultados
obtenidos.
La organización debe ser consciente de sus
limitaciones y capacidades. Como la reputación son
percepciones, a veces las expectativas de los stakeholders
son superiores a las capacidades reales de la compañía.
Gestionar el gap entre realidad y expectativas es un
aspecto prioritario.
La monitorización de las redes sociales y los medios
tradicionales es importante porque permite anticipar
posibles conflictos reputacionales. Estos medios aportan
tendencias sobre los intereses de los stakeholders en
relación a la organización.
Parte IV

La gestión de una crisis

reputacional
14. Una primera
aproximación a la gestión de
una crisis

He querido dejar la gestión de crisis para el final del libro a pesar

de que soy consciente de que es el ámbito que más preocupa a
las organizaciones.
En el primer capítulo del libro hemos visto como el cambio en el
entorno en el que las empresas desarrollan su actividad está
comportando un incremento de las crisis y a una pérdida cada
vez mayor del control de las compañías sobre sus mensajes,
muy especialmente, debido a la importancia que está adquiriendo
internet y específicamente las redes sociales como medio para
opinar y compartir información.
Dicho esto, me gustaría aclarar un tema en el que hay mucha
confusión: las empresas no tienen una reputación online y otra
offline. Las percepciones de los individuos y colectivos con los
que se relaciona la empresa son las mismas fuera y dentro de la
Red. Otra cosa es el canal que utilicen para expresarlas. Por
ejemplo, si mis percepciones como clienta de Telefónica son
positivas, lo expresaré de esta manera tanto fuera como dentro
de la red.
También es importante destacar que, tanto on como offline, a
las personas nos gusta más destacar lo negativo que lo positivo,
con lo cual hay que distinguir entre lo que es realmente una crisis
reputacional de lo que son meras irritaciones.
Si bien internet como espacio para la generación de contenidos
es cada vez más importante, aún tiene un peso muy pequeño en
relación a los medios tradicionales. Con ello me refiero a que en
las redes sociales la mayoría de contenidos se «importan» de los
medios tradicionales. Ahora bien, cuando estos contenidos
entran en la red, las opiniones entorno a ellos se prolongan
mucho más en el tiempo –e incluso pueden permanecer allí para
siempre–, así como fluyen rápidamente entre los usuarios.
De esta manera, si bien es correcto que la empresa monitorice
los temas que le afectan en internet, no tendría que perder el
foco sobre lo que se dice de ella o de su sector en otros canales.
Las empresas raramente prestan atención a su reputación hasta
que explota una crisis. A pesar de que la gestión de la reputación
pasa por la integración de los intereses de los stakeholders en la
toma de decisiones y la anticipación, como se ha mostrado en el
capítulo 2, en las próximas páginas veremos cómo debemos
actuar cuando la compañía se ve inmersa en una crisis.
15. La conceptualización de
las crisis

Generalmente las empresas suelen ver las crisis desde la

perspectiva del deterioro reputacional. Eso les lleva a adquirir
una posición «defensiva», a través de buscar responsables del
problema, o «silenciosa» esperando que pare el chaparrón. Estos
tipos de respuesta son totalmente comprensibles dado que las
crisis son situaciones de mucha presión.
A pesar de ello, una respuesta defensiva no suele ser efectiva
para superar la crisis con éxito. Como mucho, la empresa puede
aspirar a controlar en parte los daños, situando su reputación por
debajo de lo que estaba antes de originarse la crisis.
Puesto que, por lo general, las compañías no suelen tener un
excedente de reputación, buscar culpables suele ser siempre una
mala idea. Básicamente, ello es así porque no hay tiempo de
encontrarlos. Debemos ser conscientes de que las primeras 24
horas de una crisis son las más importantes. En este margen
temporal la empresa no suele disponer de la información
necesaria para entender por qué y cómo se ha desencadenado la
crisis.
Por otro lado, el silencio casi siempre es interpretado como falta
de transparencia, que la empresa está ocultando algo, lo que
genera un clima de desconfianza de los stakeholders entorno a la
organización.
Todo ello nos conduce a afirmar que es mucho más efectivo
intentar ver la crisis como una buena ocasión para fortalecer la
reputación de la compañía.
Si en la gestión de la reputación las palabras claves son
compromiso (de la compañía con los stakeholders y viceversa) y
anticipación, cuando hay una crisis la palabra clave es la
confianza.
Efectivamente, la recuperación de la confianza de los
stakeholders entorno a los aspectos clave del negocio que han
desencadenado la crisis deberá ser la prioridad de la entidad en
esta etapa.
Vamos a poner un ejemplo. Imaginad que voy al supermercado a
comprar unas botellas de leche de la marca Y, como hago
habitualmente. Por la noche en las noticias veo que ha habido
una intoxicación entre los consumidores de los productos lácteos
de esa compañía porque algunos productos estaban en mal
estado. Este acontecimiento desencadena una crisis.
Es normal que en esta situación una empresa tenga tentaciones
de responder de manera emocional buscando responsables.
Como hemos visto, esta respuesta defensiva no es efectiva
porque lo que para la empresa es un problema de operaciones
(un mal embalaje o conservación), para los stakeholders es un
problema de seguridad alimentaria. En este sentido, el objetivo
será el de restablecer la confianza de los clientes entorno a la
calidad de los productos de la empresa, un aspecto clave del
negocio. Restablecer la confianza no significa que la empresa
deba resolver el problema en pocas horas, porque
probablemente no lo podrá hacer, sino que demuestre que está
tomando medidas reales y adecuadas para solucionar el
problema.
Daniel Diermeier, Doctor por la Kellog’s University y consultor,
nos presenta una herramienta muy adecuada para recuperar la
confianza en una crisis: el Radar de la Confianza.
El Radar de la Confianza se basa en los cuatro aspectos que la
compañía debe tener en cuenta a la hora de ofrecer una
respuesta capaz de restablecer la confianza de los stakeholders
en la empresa. Estos cuatro elementos son:
1. Transparencia. A pesar de que en un momento de crisis la
organización no tiene toda la información sobre los
acontecimientos que la han provocado, debe comunicar a
los stakeholders la información de la que dispone, la que
desconoce y los pasos que va a seguir para obtenerla y
seguir informando a los afectados.
Como se ha comentado anteriormente, el silencio va a ser
interpretado como una falta de transparencia. Por otro
lado, tampoco se trata de decirlo todo si no se dispone de
información importante sobre los acontecimientos. Explicar
demasiado sin tener información fiable podría incrementar
la sensación de miedo, injusticia, castigo, etc. en los
stakeholders.
2. Competencia. Los stakeholders esperan que la empresa
sea capaz de resolver el problema rápido y bien. Es por ese
motivo que ello debe ser comunicado. Como apunta
Diermeier, las empresas suelen pecar de un exceso de
expertise, de ser demasiado técnicas a la hora de
comunicar su capacidad para dar una respuesta a los
acontecimientos. Es mejor ser claro y sencillo a la hora de
explicar la situación.
Ya hemos visto que un problema de operaciones para la
empresa es un problema de seguridad alimentaria para los
stakeholders y, por lo tanto, la empresa debe mostrar su
capacidad para resolver el incidente de una manera simple
y comprensible.
3. Compromiso. El compromiso implica explicar y
demostrar que se están siguiendo los pasos adecuados para
 resolver el conflicto. La dirección general es quien mejor
puede comunicar de manera creíble este compromiso hacia
la resolución del problema.
4. Empatía. La empatía implica que la empresa debe mostrar
que es capaz de ponerse en la piel de los individuos
afectados y no sólo pedir disculpas por lo sucedido.
Debemos pensar que los stakeholders esperan que la
compañía entienda sus puntos de vista, los elementos
racionales y emocionales que los generan, y su
vulnerabilidad ante la solución.

Un ejemplo de mala gestión de una crisis reputacional: BlackBerry de

RIM
La empresa RIM con su producto estrella, el teléfono móvil BlackBerry, es un
buen ejemplo de mala gestión de una crisis. La alarma estalló cuando miles de
personas en Gran Bretaña comenzaron a sufrir problemas de comunicación con
sus BlackBerry: correos que no llegaban, problemas de navegación, la
mensajería instantánea sin funcionar… El problema se hubiera quedado en una
mera anécdota si no hubiera sido porque los técnicos de RIM no pudieron
solucionarlo, y aunque se activaron los sistemas de respaldo éstos no se
comportaron como estaba previsto y el problema se extendió a otras regiones:
Europa, Oriente Medio, India y África.
Después de horas de silencio en las que nadie sabía lo que pasaba y cuándo
se recuperaría un servicio que es fundamental para el día a día de las empresas
y profesionales, BlackBerry dio una apresurada rueda de prensa para explicar
la situación y pedir disculpas a sus clientes. Durante la misma, Canadá y
Estados Unidos veían como el mismo problema llegaba a sus redes: millones de
usuarios quedaban sin poder comunicarse.
La respuesta de RIM a la «crisis de las BlackBerry» fue lenta, poco
transparente y empática. La información no fue fluida y la forma en que llegó a
los clientes fue decepcionante, todo ello en un marco de confusión provocado
por los chistes y las críticas que en las redes estuvieron a la orden del día.
A RIM le salió caro el incidente. Una mala gestión de la crisis reputacional,
junto a las malas decisiones estratégicas de la compañía en los últimos tiempos,
se tradujeron en una pérdida de clientes, indemnizaciones por la falta de
servicio y la pérdida de valor de sus acciones.
16. El tiempo importa

En un momento en que internet y las redes sociales han tomado

una fuerza muy importante, tardar 48 horas en dar una respuesta
puede realmente dañar la reputación de una compañía, así como
complicar su recuperación. Como le sucedió a RIM, con el paso
de las horas la confusión aumenta, puesto que todo el mundo
opina, sea con o sin fundamentos. Los stakeholders crean sus
percepciones entorno a la empresa y los acontecimientos en base
a este ruido.
Con los nuevos medios las organizaciones tienen que responder
de inmediato a un problema, sea una mera irritación o una crisis.
Por ello, deben estar preparadas en cualquier momento para
comunicarse con sus stakeholders siguiendo los parámetros del
Radar con el objetivo de restablecer la confianza en la compañía
en pocas horas.
Los planes de crisis pueden contribuir a prepararse para los
eventuales conflictos. Aún así, debemos ser conscientes de que
las crisis son imprevisibles y nunca se pueden anticipar todos los
acontecimientos. En cualquier caso, el hecho de haber preparado
posibles respuestas a la crisis permite movilizar de una manera
más ágil y eficaz los recursos de la empresa para evitar una
erosión de la credibilidad de la compañía en momentos de
presión y falta de información en los que los stakeholders
esperan ver en la compañía una buena preparación y capacidad
de respuesta.
Dado que la gestión de los stakeholders a través de la
anticipación e integración de sus intereses en la toma de
decisiones aún es deficitaria en la mayoría de empresas, hoy lo
más habitual es que la compañía sea consciente del problema
cuando un detractor lo plantea en la red.
En este sentido, la capacidad de ser el primero en dar una
respuesta siempre es ventajoso, dado que a medida que pasa el
tiempo las críticas se multiplican en cuestión de segundos.
Cuanto más tiempo pasa, mayor es la pérdida de control de la
organización sobre su comunicación. En realidad no importa si
las críticas son ciertas o no, quedarse sin respuesta obstaculiza
siempre el proceso de recuperación de la confianza.

Un ejemplo de la importancia del tiempo: la «crisis del pepino»

En mayo de 2011, un brote del síndrome urémico hemolítico produjo la muerte
de 32 personas en Alemania y más de un millar de infectados. El brote provocó
una crisis alimentaria conocida como «crisis del pepino», tras una primera y
errónea sospecha por parte de las autoridades alemanas de que el origen del
brote eran los pepinos españoles. De esta manera, la difusión equivocada y
precipitada del Gobierno alemán culpando a la calidad de los pepinos españoles,
así como la lentitud en la respuesta del Gobierno español para desmentirlo con
pruebas y argumentos, afectaron las ventas de los productos agrícolas
españoles durante varios meses.
Los análisis impuestos por la Comisión Europea demostraron que no había
contaminación por E. coli en los cultivos españoles de pepinos y que la bacteria
hallada en las muestras de pepinos importados eran de un tipo de E. coli distinto
a la bacteria epidémica.
Ser rápido en la respuesta nunca debe vulnerar el principio de transparencia,
vital para recuperar la confianza de los stakeholders en un momento en el que
cualquiera opina. Como hemos avanzado, se trata de decir lo que se sabe, lo
que no se sabe y las pautas futuras a seguir. Si una información no es exacta,
mejor no comunicarla, sino informar de que se aportará cuando se tengan los
datos necesarios.
17. Socializando la compañía

La agilidad y flexibilidad son fundamentales para proteger la

reputación corporativa en una crisis. El director general de la
compañía es siempre el mejor embajador de la reputación de la
entidad, la fuente más creíble del compromiso de la empresa
para resolver el conflicto.
A pesar de ello, los directivos –al igual que las empresas–no
suelen tener un excedente de «buena reputación», lo cual
implica que su respuesta debe aunar transparencia, competencia,
compromiso y empatía. Los stakeholders raramente dan una
segunda oportunidad a los directivos sino, al contrario, tienden a
cuestionar sus intenciones. Es por eso que no dar una respuesta
capaz de restablecer la confianza en la compañía puede tener un
impacto muy negativo no sólo para la compañía, sino para sus
líderes.
Efectivamente, cuando un directivo se equivoca en público, las
consecuencias suelen ser negativas al momento. Por ejemplo, la
exdirectora general de Caja Mediterráneo (CAM), María Dolores
Amorós, pidió su readmisión en la entidad que la despidió, en su
opinión, de forma improcedente. La ex directiva consideraba que
el despido la perjudicaba porque le hacía perder unos diez
millones de euros. Mientras, los afectados por los productos
tóxicos de Caja Mediterráneo aún esperaban una respuesta. Este
es un buen ejemplo de cómo la actuación de un directivo
(exdirectiva en este caso) puede seguir lastimando la ya dañada
reputación de una entidad.
Para aprovechar el rol que un director general puede jugar en la
gestión de una crisis se deben considerar tanto los medios on
como offline. A nivel online, el vídeo es una de las herramientas
más útiles y creíbles para aclarar los hechos, dado que permite
transmitir proximidad, que pueden ser compartidas rápidamente
por los diferentes stakeholders a través de las redes sociales u
otros soportes.
Por otro lado, unos empleados identificados con la cultura y la
filosofía corporativa de la compañía también pueden ser una
fuente creíble para responder a una crisis. En el ámbito online,
en España es muy habitual la externalización de la respuesta a
community managers. Esto es un error porqué son los directivos
de la empresa, pero también los empleados, quiénes deben
salvaguardar la reputación de la compañía. Nunca alguien de
fuera tendrá un alineamiento tan profundo con la empresa ni la
credibilidad de un empleado que conoce y defiende la identidad
de la organización.
Por ejemplo, Dick Costolo, director general de Twitter, se pone
en la piel del departamento de atención al cliente para ayudar a
los usuarios de Twitter que tienen problemas y manifiestan
quejas. Para una empresa que tiene mil millones de usuarios,
éste es un gran esfuerzo. Esfuerzo que vale la pena para
prevenir y redirigir positivamente las crisis reputacionales de la
compañía.
18. La fuerza de los aliados

En un momento de crisis las empresas necesitan aliados que les

permitan apoyar y validar la información aportada y, en
definitiva, contribuyan a restablecer la confianza perdida.
Toda empresa debería tener unos cuantos aliados fieles en
tiempos de calma, dado que es difícil encontrar apoyos en
tiempos de crisis.
Un complemento a los aliados es la búsqueda de
recomendaciones de terceros entorno a las buenas prácticas de la
compañía. Ello puede contribuir a que la entidad tenga una
segunda oportunidad cuando los acontecimientos no son del todo
claros.

Un ejemplo: McDonalds y sus aliados

Un buen ejemplo de la búsqueda de aliados es McDonalds. Dadas las continuas
crisis entorno a la calidad de sus productos, la compañía hace años que ha
desarrollado una política de aliados que le aporten credibilidad en este sentido.
En España, por ejemplo, ha buscado el apoyo del Instituto para la Calidad
Turística Española (ICTE), una entidad de Certificación de Sistemas de Calidad
especialmente creados para empresas turísticas. Se trata de un organismo
privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en todo el ámbito
nacional y que apoya la calidad de los productos y establecimientos de la
entidad.
Aspectos clave de la Parte IV
En una crisis, la forma como se conceptualiza el
problema es importante. Si la empresa sólo ve daños,
sólo podrá tratar de minimizarlos. Si ve oportunidades,
puede que su reputación salga mejorada gracias a una hábil
respuesta al conflicto.
En las crisis lo fundamental es recuperar la confianza
de los stakeholders. No tiene sentido buscar culpables,
puesto que en el tiempo que tiene la empresa para
responder a la crisis no tendrá la información necesaria
para encontrarlos. Lo importante es restablecer la
confianza perdida a través de ofrecer una respuesta
transparente, competente, comprometida y empática.
El tiempo, la socialización y los aliados importan.
Todos ellos son aspectos que pueden contribuir a que la
gestión de la crisis sea un éxito o un fracaso. Asimismo, es
importante haber pensado en ellos antes de que una crisis
surja, de manera que la compañía pueda responder de una
manera ágil y flexible.
Parte V

Casos prácticos
Siemens: recuperación de la
reputación a través de la
integridad

En noviembre de 2006 salió a la luz que cientos de empleados

de la empresa multinacional alemana Siemens, dedicada a varias
áreas de la ingeniería, habían desviado millones de euros a través
de contratos a consultores, facturas y empresas falsas con el fin
de pagar sobornos para ganar contratos masivos.
La justicia lo describió como un sistema de irresponsabilidad y
de falta de integridad organizada que estaba implícitamente
tolerada, puesto que incluso los altos directivos de la compañía
utilizaban notas en post-it para autorizar documentos
potencialmente incriminatorios.
El escándalo de Siemens avergonzó no sólo a los accionistas,
clientes, inversores y proveedores de la compañía, sino a toda la
sociedad alemana, así como humilló a los empleados que no
estuvieron vinculados en el escándalo.
La reputación de la entidad se vio seriamente afectada por el
escándalo, su integridad fue cuestionada, así como el desempeño
de sus líderes por tolerar tales prácticas. Incluso un grupo
importante de accionistas cuestionó las competencias básicas de
la Junta Directiva por su gestión del asunto.
Aunque tardía, la respuesta de Siemens para recuperar la
reputación perdida fue ampliamente elogiada. Una respuesta que
combinó el restablecimiento de la confianza interna de la
organización por parte de los empleados, junto a la recuperación
de la reputación entre sus stakeholders y su imagen externa en
general.
Inicialmente Siemens le restó importancia al escándalo,
definiéndolo como un asunto de unos cuantos millones de euros.
Pero en un mes salió a la luz que la suma afectada ascendía a
420 millones.
Los ejecutivos de la compañía, entre ellos el entonces recién
llegado CEO Klaus Kleinfeld, negaron en repetidas ocasiones el
conocimiento o participación en los hechos. Heinrich von Pierer,
Director General de Siemens durante el período de investigación
(1992-2005), manifestó su «profundo pesar» cuando se enfrentó
a los accionistas en enero de 2007, dado que su sistema de
«disciplina e integridad interna» no fue capaz de prevenir los
delitos denunciados.
Por lo tanto, las primeras reacciones de la empresa fueron un
ejemplo de respuesta defensiva, intentando sin éxito restar
importancia a los acontecimientos. Esta táctica «a la defensiva»
sirvió muy poco a la hora de recuperar la reputación –basada en
la integridad– de la compañía.
De hecho, los altos ejecutivos hicieron promesas públicas para
restaurar la dañada reputación de la empresa en un mes. Por ese
motivo, además de cuatro investigaciones internacionales,
Siemens anunció su propia investigación interna. La compañía
quería crear un sistema para prevenir y detectar conductas poco
éticas e ilegales y que sirviera como punto de referencia para
otras empresas a la hora de comprometerse con las mejores
prácticas éticas.
La investigación interna debía ser supervisada por una firma de
abogados de Nueva York, Debevoise & Plimpton. La
profundidad y alcance de su investigación quería responder a la
necesidad urgente y creíble de las reformas, de la necesidad de
aportar muestras tangibles de las capacidades e integridad de la
compañía. Aún así, esta investigación exhaustiva se encontró
con la resistencia interna, y no fue hasta el año siguiente (2007)
que las revelaciones más graves salieron a la luz.
Éstas precipitaron las salidas del Director General y del
Presidente de la empresa, y el nombramiento de un nuevo
consejero delegado, Peter Löscher, quien anunció a los
empleados un mes de amnistía para presentarse a las
autoridades. Cuarenta denunciantes aportaron más pruebas
incriminatorias, lo que supuso que el escándalo afectara al
Consejo de Administración anterior.
Varios elementos sistémicos han sido citados como drivers del
escándalo de Siemens, incluyendo una estrategia agresiva de
crecimiento que obligó a los directivos a ver los sobornos como
«un atajo tentador» para alcanzar los objetivos, y una estructura
organizativa compleja y descentralizada que permitía a las
diferentes divisiones actuar con un mínimo de supervisión de la
matriz.
Pero por encima de todo, el gran problema era la cultura
corporativa de la organización, puesto que parecía abierta a
tolerar tales actividades, a dar cancha a los empleados a pensar
que los sobornos no sólo eran algo aceptable sino que se
promovían implícitamente.
La Junta nombró a Michael Hershman, co-fundador de
International Transparency, la principal ONG contra la
corrupción a nivel global, como asesor para «importar»
rápidamente una imagen de honradez. Hershman sostuvo que el
desafío de Siemens era «crear una cultura en la que los
directivos no volvieran a caer en estos patrones ilegales de
comportamiento».
Con la guía de Hershman, Siemens lanzó un nuevo conjunto de
reglas y procesos estrictos de lucha contra la corrupción de
obligatorio cumplimiento para toda la empresa a nivel global
(Programa de Cumplimiento) y que estaba basado en tres
pilares: prevenir, detectar y responder. Se contrataron a más de
500 oficiales de cumplimiento a tiempo completo (frente a los 86
que había en 2006) y se creó una nueva unidad de investigación
dirigida por un ex funcionario de la Interpol Todo ello mostraba
el esfuerzo de Siemens en el control de una conducta de
confianza («El Reglamento de la desconfianza»).
También se creó un portal web para empleados para evaluar el
riesgo sobre el cliente y las interacciones con los proveedores.
Las intervenciones estaban dirigidas a dar forma a la integridad a
los ojos de los empleados.
Asimismo, dado que siempre hay nuevos procesos, personas y
procedimientos, era necesario un cambio cultural. En este
sentido, Siemens puso en marcha un programa integral de
formación sobre las nuevas prácticas para la lucha contra la
corrupción de sus empleados.
Siemens y el Banco Mundial también acordaron un programa de
quince años en el que Siemens aportó 100 millones de dólares
dirigidos a organizaciones sin ánimo de lucro centradas en la
lucha contra la corrupción (ambas son formas de «penitencia»,
sugestiva de remordimiento y la benevolencia renovada). Por
último, la empresa tomó más de 900 acciones disciplinarias
internas, que incluyeron despidos. Ni Kleinfeld, ni von Pierer
sobrevivieron al escándalo.
El mayor rendimiento con la más alta ética no es una
contradicción, es una necesidad, así lo declaró Peter Löscher.
Hoy Siemens es un ejemplo de líneas claras de responsabilidad,
un alto nivel de la transparencia y la velocidad máxima para
mejorar las comunicaciones entre gerentes y subordinados
directos.
Arthur Andersen: la pérdida
de la reputación y el cierre

La integridad es el sello distintivo de los auditores y uno de los

grandes drivers de una buena reputación. Podría decirse que
Arthur Andersen, que en su día fue una de las firmas más
respetadas y exitosas en este ámbito, desapareció debido a la
involución de su ADN de la integridad, la transparencia y la
honestidad hacia la avaricia.
Para comprender el fin de este referente de la auditoría es
necesario conocer su historia. El fundador de la compañía,
Arthur E. Andersen, comenzó su carrera a la edad de veintitrés
años como censor jurado de cuentas en Illinois. En 1913, siendo
profesor de contabilidad en la Universidad Northwestern, formó
una sociedad con Clarence M. Delaney. Ambos compraron una
pequeña empresa de auditoría en Chicago a la que llamaron
Andersen, Delaney, & Co.
Los socios se separaron en 1918 y la empresa se convirtió en
Arthur Andersen. Andersen era un hombre con una misión clara:
quería crear una organización que no fuera sólo otra firma de
auditores, sino una compañía que pensara y actuara
honestamente. La firma creció en base a su honestidad y, según
cuentan, Andersen jamás hubiese aceptado un soborno para
firmar una contabilidad deficiente o encubrir una pérdida.
Este rasgo de la identidad organizacional se mantuvo inalterable
hasta la década de 1980, cuando los servicios de consultoría de
la firma tomaron un gran peso, lo cual aportó dificultades a la
hora de llevar adelante una auditoría independiente. Sin
embargo, gracias a los servicios de consultoría, a finales de los
90 Arthur Andersen había logrado triplicar los ingresos de sus
asociados.
Los aspectos negativos derivados del cambio en la filosofía
corporativa repercutieron sobre la cultura organizacional, es
decir, en los valores, creencias y pautas de conducta de sus
miembros: el deseo de los clientes de maximizar sus beneficios
terminó chocando con la necesidad de mantener la transparencia
y honestidad de las auditorías.
Enron era cliente de los servicios de auditoría y consultoría de
Arthur Andersen desde 1986, relación que terminaría con la
desaparición de ambas empresas.
La compañía fue creada en 1985 mediante la fusión de la
Houston Natural Gas e InterNorth. En sus inicios, la empresa se
dedicaba a la administración de gasoductos dentro de los Estados
Unidos, aunque luego expandió sus operaciones como
intermediario de los contratos de futuros y derivados del gas
natural y al desarrollo, construcción y operación de gasoductos y
plantas de energía por todo el mundo, convirtiéndose
rápidamente en una empresa de renombre internacional.
Enron creció exponencialmente en su área original y se introdujo
en otros ámbitos como la trasmisión de energía eléctrica,
anticipando su inminente desregulación tal y como había
ocurrido con el gas. La empresa también desarrolló nuevos
mercados en los sectores de las comunicaciones, la gestión de
riesgos y los seguros en general. Enron era, pues, una empresa
muy inusual.
La mayor oportunidad detectada y aprovechada por Enron fue la
de considerar que todos sus inusuales servicios y productos eran
en realidad commodities, que podían ser compradas, vendidas y
almacenadas como si se tratara de acciones o de bonos. Parecía
que todos los negocios de Enron eran exitosos, pero la realidad
es que era una empresa sumamente endeudada: lo más valioso
que tenía no eran sus activos, sino el valor de sus acciones.
Las ansias de Arthur Andersen de incrementar sus ingresos
habían convertido a la compañía en dependiente de los
honorarios de auditoría y consultoría de Enron. Por este motivo
recurrió a técnicas contables fraudulentas para mantener a la
opinión pública engañada sobre el valor real de Enron y de sus
ganancias (1997-2000). Pero en 2001 Enron no pudo ocultar por
más tiempo sus malos resultados y la bomba estalló.
Arthur Andersen contribuyó a crear uno de los mayores fraudes
empresariales de la historia y fue acusada de manipular las
auditorías de Enron por estar inmersa en un conflicto de
intereses ante la magnitud de los honorarios que le generaba la
compañía. El trabajo de auditoría de Andersen fue sumamente
cuestionado por su negligencia, ya fuera por complicidad o por
falta de capacidad al revisar adecuadamente las prácticas
contables de Enron, basadas en entidades especiales y derivados.
En 2002 Arthur Andersen fue declarada culpable de obstrucción
a la justicia por destruir documentos relacionados con la
auditoría de Enron. El daño a la reputación de Andersen
destruyó la viabilidad del negocio a nivel global.
A pesar de que en el 2005 la Corte Suprema de los Estados
Unidos declaró por unanimidad la anulación de la condena a
Arthur Andersen, la reputación de la compañía estaba tan
dañada que no pudo continuar adelante.
La gestión de la reputación debe estar implementada por
personas y toda la compañía tiene el deber de salvaguardarla. El
caso de Arthur Andersen pone de manifiesto como una cultura
organizativa basada en la integridad es necesaria pero no
suficiente: las culturas evolucionan, hacia cualquier dirección.
Por ello hay que alimentarlas y reforzarlas cada día. La manera
en como los líderes responden a la falta de integridad, la
prácticas cuestionables o las crisis inciden sobre las pautas de
comportamiento de los empleados y son los momentos más
apropiados para reforzar los valores, creencias y
comportamientos de la compañía hacia dentro y hacia fuera.
Oracle Corporation: innovar
para construir y reconstruir
una reputación sólida

Oracle, con sede en Redwood City, California, es una de las

compañías más grandes del mundo de software. Oracle ha
construido su negocio gracias a dominar el mercado de bases de
datos, proporcionando los almacenes centrales de información
que las empresas deben mantener y utilizar para completar sus
transacciones.
En 1977, Lawrence J. Ellison, fundador de la compañía, que en
ese entonces trabajaba en una empresa de almacenamiento de
datos, descubrió la teoría de las bases de datos relacionales que
sostenía que si los datos pueden ser almacenados en los
ordenadores de una manera menos jerárquica serían más fáciles
de encontrar y utilizar. En ese momento, IBM estaba haciendo
una investigación pionera sobre el tema, pero dudaba que las
bases de datos relacionales fueran comercialmente viables.
Ellison elaboró un prototipo e hizo su primera venta a la Agencia
Central de Inteligencia de los Estados Unidos.
Las bases de datos relacionales eran, de hecho, el futuro, y la
compañía de Ellison fue la primera de la clase a la hora de
comercializarlas. Después de ganar algunos clientes importantes
–la Inteligencia de la Armada y la Agencia de Seguridad Nacional
fueron los primeros compradores– en 1986 Oracle tuvo su
primera y gran oferta pública.
Oracle no es una compañía muy conocida por el gran público
porqué es una empresa B2B: los consumidores rara vez son los
usuarios finales de su software, pero cualquiera que haya
comprado un libro en Amazon o haya hecho una puja en eBay
ha utilizado su tecnología. De hecho, hoy Oracle en uno de los
líderes mundiales en la comercialización de software para
grandes organizaciones.
Pocos años después de su salida a bolsa, Oracle se encontraba a
la vanguardia de la tecnología de almacenamiento de datos, pero
también en un punto en el que su capacidad innovadora
empezaba a generar algunos errores costosos. Fue en ese
momento cuando Oracle empezó a dañar su reputación: sus
clientes y el sector pensaban que la compañía vendía software
que aún no estaba listo para su uso, así como culpaba a los
clientes cuando las cosas iban mal.
En la década de los 90, la desfavorable reputación de Oracle se
concretó en una pérdida reportada de 36 millones de dólares en
el primer trimestre de 1991. Su capitalización bursátil se redujo
en 3 000 millones de dólares, y tuvo que despedir al 10% de su
plantilla en Estados Unidos.
En 1992, Oracle contrató al consultor Ray Lane para dirigir las
ventas en los Estados Unidos. Lane, que acabó convirtiéndose
en presidente de la compañía, se sorprendió al escuchar las
historias de los clientes que llamaban para quejarse de la calidad
del software de la compañía.
Ante la mala reputación de la compañía no sólo era necesario
dar los pasos tangibles y creíbles para demostrar que sus
productos eran innovadores y de alta calidad, sino avanzarse
además al resto de sus competidores. Así, a mediados de la
década de los 90, cuando Microsoft todavía no había detectado
las oportunidades que ofrecería internet, Oracle cambió a
software basado en web de almacenamiento de datos. Fue una
jugada brillante, y Oracle contribuyó a situar a internet y a la
propia compañía en lo más alto.
FedEx: un ejemplo de cómo
no actuar en una crisis

FedEx Corporation es una compañía aérea de transporte de

paquetes y logística de origen estadounidense que tiene
cobertura a nivel global. Fue fundada bajo el nombre Federal
Express en 1971 por Frederick W. Smith en Little Rock
(Arkansas). En 1973 se trasladó a Memphis (Tennessee).
FedEx es una abreviación del nombre original de la compañía:
Federal Express. Líder en el negocio de los envíos, seguida de
DHL, cuenta con una de las flotas de aviones más importantes
en su sector.
En 2011, un usuario de YouTube, goobie55, compró un
ordenador por internet. Fue entregado por FedEx unos días
después de la compra. Goobie55 tenía una cámara de video en
la entrada de su casa que pudo registrar como el repartidor de
FedEx tiraba la caja con el ordenador –con un gran «Frágil» en
la parte superior– en la calle. Evidentemente, el ordenador se
rompió y goobie55 tuvo que devolverlo. Pero, antes de hacerlo,
decidió colgar en la red el video donde se mostraba lo sucedido.
Se trata de un video de 21 segundos de duración, que fue
cargado en YouTube el 19 de diciembre de 2011. Dos días
después, ya lo habían visto 1,7 millones de personas, generando
más de 9 000 comentarios de indignados.
Este suceso hizo perder a la compañía la confianza de sus
clientes, generalmente empresas que utilizan sus servicios para
entregar sus productos a sus clientes finales. La opinión
generalizada era que FedEx premiaba más la cantidad entregada
que la calidad del servicio.
A pesar de que FedEx se disculpó por lo sucedido a través de las
redes sociales y se comprometió a mejorar sus estándares de
entrega, la formación de su personal y el control de la calidad de
sus entregas, actuó a la «defensiva» considerando el suceso
como «un lamentable caso aislado».
De esta manera perdió la oportunidad de recuperar su reputación
en el momento clave, la crisis, cuando era el punto de mira y
debería haber utilizado una respuesta transparente, competente,
comprometida y empática, siguiendo los parámetros del Radar
de la Confianza presentado en este libro.
El problema de las redes sociales es que las crisis llegan a todos
lo stakeholders de la compañía rápidamente y de forma que las
críticas pueden quedarse allí para siempre o, como mínimo,
durante mucho tiempo. Con el tiempo FedEx ha recuperado su
reputación a base de mejorar su servicio tal y como se había
comprometido. Pero por el camino perdió clientes que hoy aún
no ha podido recuperar.
CEMEX: la reputación como
resultado de un ADN
responsable

Fundada en Monterrey en 1906, CEMEX es una compañía

global de soluciones para la industria de la construcción, que
ofrece productos y servicio a clientes y comunidades en más de
50 países en el mundo. Actualmente la compañía ocupa el tercer
lugar mundial en ventas de cemento y clínker.
El gran salto de la compañía se produjo en los años 90 cuando
pasó de ser la vigésimo octava empresa cementera más grande
del mundo a ser la tercera.
No es habitual pensar en empresas cementeras cuando se trata
de organizaciones que han ganado numerosos premios
internacionales por sus programas de gestión ambiental. Pero en
2002 CEMEX ganó el prestigioso Premio del Centro
Medioambiental Mundial (WEC).
El Premio del WEC reconoce la excelencia empresarial que va
más allá del desempeño ambiental. Llamado «desarrollo
sostenible», el jurado busca logros de las compañías en ámbitos
como la seguridad y la salud, así como su responsabilidad hacia
la comunidad donde opera. Este enfoque encaja perfectamente
con la cultura y filosofía corporativa de CEMEX, que integra la
protección del medio ambiente con la protección de la salud y la
seguridad de sus trabajadores.
El apoyo comprometido de la gestión medioambiental de la
compañía empezó en 1993 cuando la junta directiva y el CEO
de la empresa, Lorenzo Zambrano, interiorizaron y adoptaron
una política ambiental formal de aplicación obligatoria en toda la
compañía y sus operaciones globales.
En 1997, la política ambiental se actualizó para incluir aspectos
como la seguridad y la salud de los empleados. Los requisitos
actuales de la compañía en esta área incluyen el uso de la
tecnología más avanzada en todas las operaciones para asegurar
la eficiencia energética y las materias primas, la promoción de
una cultura ambiental entre los empleados, proveedores, clientes
y accionistas, y el uso de los equipos y sistemas más eficaces
para proteger a los empleados, las comunidades vecinas y el
medio ambiente.
La empresa hace cumplir la política ambiental para garantizar la
mejora continua, incluso en los países donde las regulaciones en
este ámbito se encuentran en la etapa de desarrollo. Como
resultado, las plantas de CEMEX no sólo cumplen, sino que
superan todas las regulaciones ambientales existentes.
En el corazón del desempeño ambiental de la empresa se
encuentra el Programa de Ecoeficiencia de CEMEX (CEP).
Lanzado en 1994, el CEP ha conllevado grandes ahorros de
energía, reducciones en las emisiones de dióxido de carbono, el
reciclaje y la reutilización de materiales, y el uso de materiales y
combustibles alternativos.
Asegurar que las plantas recién adquiridas cumplan con la
política medioambiental de la empresa es uno de los mayores
desafíos a los que se enfrenta una organización que crece tan
rápidamente como ésta. Para solucionarlo, en 1997 la compañía
puso ejecutivos de alto nivel en un Comité de Dirección de
Salud Ambiental y Seguridad (CDSAS) y desarrolló
herramientas innovadoras, como la vigilancia a nivel mundial y el
sistema de seguimiento de base de datos para todas sus
instalaciones.
Este sistema, único en la industria del cemento, redujo la tasa
anual de accidentes del 4,2% en 1996 al 1,7% en 2001. CEMEX
fue la primera compañía cementera multinacional en publicar un
informe anual de Salud Ambiental y Seguridad.
Asimismo, CEMEX apoya una amplia variedad de actividades
de conservación del medioambiente de ONG’s. Estos esfuerzos
incluyen la reforestación, manejo de vida silvestre, la
investigación científica, la reintroducción y conservación de
locales de especies nativas y la restauración de canteras.
Por otro lado, la ecoeficiencia es una clave del desempeño
ambiental de la organización y explica en buena parte la gran
reputación de la compañía. La empresa define la ecoeficiencia
como el esfuerzo «para optimizar la eficiencia energética y de
materia prima para producir un beneficio económico y ecológico
derivado de una reducción del impacto ambiental».
La ecoeficiencia es el modelo que la empresa utiliza para integrar
las cuestiones económicas, ambientales y sociales. La empresa
impulsa el concepto de desarrollo sostenible y la política
ambiental en toda la organización de arriba hacia abajo, haciendo
que todos los miembros de la organización sean muy sensibles a
la reducción del consumo de energía, los residuos y el uso de la
materia prima.
En un momento en que los requerimientos medioambientales y
sociales van a ir a más y no a menos, CEMEX ha demostrado
como una cultura y filosofía corporativa interna naturalmente
convencida de estos parámetros puede construir una reputación
excelente con unos resultados inmejorables.
Mango: la reputación basada
en la integración de los
stakeholders, los valores y el
compromiso

Sin hacer ruido, Mango es hoy una de las empresas más

reputadas y exitosas a nivel nacional e internacional. Sin duda
estamos delante de uno de esos casos en que un ADN de la
compañía claro, coherente y sostenido en el tiempo, tanto a nivel
de valores como estratégico, ha tenido un impacto fundamental
en la consolidación de una reputación positiva.
De esta manera, valores como la humildad, el diálogo y el
compromiso con los stakeholders (desde los empleados a los
clientes, de los proveedores a los franquiciados, los accionistas y
la sociedad), el reconocimiento y la sostenibilidad, junto a una
estrategia centrada en la internacionalización han permitido a la
compañía consolidar un enfoque de su actividad que incorpora
con excelencia las diferentes dimensiones reputacionales: la
calidad, el rendimiento, la responsabilidad y el atractivo.
Sin duda, el interés y la capacidad de Mango para integrar a sus
stakeholders de manera holística en su estrategia y en el marco
de estos valores ha sido un factor clave en este proceso. Así, la
focalización en las personas es uno de los aspectos diferenciales
que explican la reconocida reputación de la empresa. Ello, a su
vez, se ha visto reforzado gracias al establecimiento de un
compromiso bidireccional con sus diferentes stakeholders y que
afecta íntegramente a todo el espacio de la reputación:
Rendimiento: las operaciones y actividades empresariales
de Mango se desarrollan siempre dentro de un marco ético,
con una actitud correcta y razonable.
Responsabilidad: las relaciones laborales se realizan de
forma equitativa, defendiendo los derechos y los principios
fundamentales de las personas. Asimismo, la actividad se
desarrolla de forma respetuosa con el medio ambiente y se
trabaja conjuntamente con la sociedad en los diferentes
ámbitos donde Mango opera.
Calidad: se ofrece a los clientes un producto de calidad,
garantizando también que no implique riesgos para su salud
y seguridad.

En el marco de esta cultura y filosofía corporativa, la compañía

otorga a todos sus stakeholders un papel fundamental. De esta
manera, los clientes son la razón de ser de la organización y su
satisfacción el principal objetivo de la compañía. Por ello se
presta mucha atención en ofrecerles un producto de calidad, con
seguridad y garantías en todos los aspectos de su fabricación y
buscando la excelencia en el servicio en todo momento.
Asimismo, la empresa reconoce que un crecimiento como el que
ha realizado no hubiera sido posible sin el apoyo incondicional
de un equipo con talento, calidad humana y con una mentalidad
sólida, abierta y flexible. Por ello, Mango ha establecido
diferentes canales de comunicación y diálogo que impulsan la
participación del empleado en el día a día del negocio.
Igualmente, la relación de la organización con sus proveedores
se basa en la confianza mutua a largo plazo. Ello ha sido posible
gracias a una adecuada programación, al intercambio de ideas y
al apoyo técnico que han permitido reforzar esta relación en el
tiempo, creándose sinergias en toda la cadena de producción la
compañía.
Al mismo tiempo, la relación de Mango con la sociedad siempre
ha sido un aspecto prioritario. Esta relación se ha basado en la
responsabilidad, el diálogo, el intercambio de información y el
compromiso de colaboración con todos los grupos sociales. Este
compromiso ha tenido también un impacto fundamental en la
producción, donde la compañía colabora con ONGs y
sindicatos.
A su vez, Mango siempre ha reconocido y valorado la confianza
y la contribución de los franquiciados como aspecto clave para el
éxito de la organización. Por ello la empresa ha creado diferentes
departamentos y equipos para prestarles servicio. La garantía de
unos márgenes específicos, así como la propiedad del stock por
parte de Mango hasta que el franquiciado realiza su venta, entre
otros aspectos de apoyo, son también elementos fundamentales
que han favorecido que la compañía haya consolidado una
relación integradora y bidireccional con los franquiciados.
También es importante destacar que, como empresa familiar, los
propietarios de la empresa gestionan directamente el día a día de
la organización. Por ello se han implementado sistemas de
comunicación permanentes con las diferentes áreas de la
empresa que han repercutido positivamente sobre todas las
dimensiones reputacionales.
Todo ello ha permitido a la organización conseguir un
crecimiento y unos grandes resultados de forma sostenida a
través de la voluntad de seguir avanzando firmemente en la
mejora de los diferentes ámbitos reputacionales conjuntamente
con sus stakeholders.
Epílogo

La gestión de la reputación corporativa requiere pensamiento

estratégico por parte de la organización. Como hemos visto en
este libro, se trata de anticipar los posibles conflictos e integrar
los intereses de los individuos y colectivos con los que se
relaciona la organización en la toma de decisiones.
En definitiva, se trata de mantener el control sobre los mensajes
de la compañía y los acontecimientos futuros que le pueden
afectar a través de la anticipación y la prevención.
En un contexto en que las crisis reputacionales van a ir a más y
no a menos debido al cambio del escenario en el que operan las
empresas, los directivos deben reconocer el papel que tienen
como guardianes de la reputación de la compañía.
Efectivamente, cualquier decisión sin importancia puede hoy
convertirse en un auténtico conflicto con un impacto significativo
sobre la organización. Es por ese motivo que la compañía debe
asumir el riesgo reputacional inherente en cualquier decisión y
tratar de darle una respuesta, siendo consciente de que la
interpretación de lo que hace y dice la compañía no está en sus
manos.
Algunos dicen que las empresas deberían centrarse en sus
productos y servicios y no en su reputación. Es evidente que una
empresa sin clientes es una empresa sin futuro. Y, de hecho, la
calidad de lo que la compañía ofrece como hemos visto es una
parte importante de su reputación. Aún así, hoy los clientes no
valoran a las empresas sólo por la calidad de lo que ofrecen, sino
que esperan que éstas respondan a sus valores, a una manera de
pensar y de hacer. También esperan que cuiden a sus
empleados, proveedores, inversores o a la sociedad en general.
En definitiva, la reputación de una compañía es sinónimo de
aprobación, de legitimidad. De la aprobación de todos los
stakeholders de la actuación de la entidad. O lo que es lo mismo,
lo que hoy permite a una compañía desarrollar su actividad.
Para finalizar, quizás a alguno de ustedes le interese profundizar
en la gestión de la reputación en general o en alguno de los
temas específicos que hemos tratado en este libro. En este
sentido, me gustaría hacerles algunas recomendaciones para los
que quieran dar un paso más. La mayoría de la bibliografía de
interés publicada en la materia está en inglés, pero en cualquier
caso todas las referencias que seguidamente les presento son
fáciles de entender y con muchos ejemplos:
The Reputational Landscape. Charles Fombrun, Cees van
Riel. Corporate Reputation Review, vol. 1 N. 1/2.
Communicating Corporate Reputation Through Stories.
Grahame Dowling, November 2001, 2006. Harvard
Business Review (HBR).
How Should a Company Respond to a Product Harm
Crisis? The Role of Corporate Reputation and Consumer-
Based Cues. Daniel Laufer, W. Timothy Coombs? Sep 15,
2006. HBR.
 Corporate Reputations: Should You Compete on Yours?
Grahame R. Dowling. May 2001, 2004. HBR.
Reputation Warefare. Leslie Gaines-Ross. December 2010.
HBR.
The Expressive Organization: Linking Identity,
Reputation, and the Corporate Brand. Majken Schultz,
Mary Jo Hatch, Mogens Holten Larsen. Oxford University
Press, 2000, 292 pp.

¡Disfrútenlas!
Anexo
Encuesta sobre Reputación
Corporativa

Nos dirigimos a usted porque consideramos que su perfil reúne

los requisitos necesarios para responder a la consulta que
estamos realizando sobre el análisis de la Reputación
Corporativa de (Nombre de la compañía) y nos gustaría contar
con su opinión.
Queremos recordarle que sus respuestas serán tratadas de
manera confidencial y anónima, siguiendo el Código
ICC/ESOMAR para la Práctica de la Investigación Social y de
Mercados. Del mismo modo, le garantizamos que sus respuestas
no serán utilizadas con ningún otro propósito que no sea el
presente análisis.
Calidad
Las siguientes preguntas están relacionadas con los atributos
vinculados a la dimensión «Calidad» para medir la Reputación
Corporativa de una organización.

Valore del 0 al 10 cada uno de los siguientes enunciados,

siendo el 0 «Nada de acuerdo» y el 10 «Totalmente de
acuerdo», marcando en la casilla del valor que desee
seleccionar.

Rendimiento
Las siguientes preguntas están relacionadas con los atributos
vinculados a la dimensión «Rendimiento» para medir la
Reputación Corporativa de una organización.

Valore del 0 al 10 cada uno de los siguientes enunciados,

siendo el 0 «Nada de acuerdo» y el 10 «Totalmente de
acuerdo», marcando la casilla del valor que desee seleccionar.

Responsabilidad
Las siguientes preguntas están relacionadas con los atributos
vinculados a la dimensión «Responsabilidad» para medir la
Reputación Corporativa de una organización.
Valore del 0 al 10 cada uno de los siguientes enunciados,
siendo el 0 «Nada de acuerdo» y el 10 «Totalmente de
acuerdo», marcando la casilla del valor que desee seleccionar.

Atractivo
Las siguientes preguntas están relacionadas con los atributos
vinculados a la dimensión «Atractivo» para medir la Reputación
Corporativa de una organización.
Valore del 0 al 10 cada uno de los siguientes enunciados,
siendo el 0 «Nada de acuerdo» y el 10 «Totalmente de
acuerdo», marcando la casilla del valor que desee seleccionar.