REINGENIERÍA

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Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión

Facultad de Ingeniería, Sistemas e Informática
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial
“Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación”
 Introducción a la Ingeniería Industrial
 Ing. Máximo Palomino Tiznando
CONDOR AYALA, José Flavio

GROPPO GONZALES, Gustavo Alexander
HUAMAN ARONES, José Mauricio
MURO TOCTO, Raúl Fernando
SAYAN DAVILA, José Martin
 Ingeniería Industrial
 I Ciclo
 2015 – I
HUACHO – 2015
Introducción a la Ingeniería Industrial Ing. Máximo Palomino Tiznando

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MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL, REINGENIERIA Y
GLOBALIZACION

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Agradecemos en primer lugar a nuestros padres, los que con su esfuerzo y su dedicación nos
educaron, formaron y nos ayudaron a llegar hasta donde ahora estamos, una casa superior
de estudios.
En segundo lugar, agradecer al profesor Máximo, quien con arduo empeño nos está guiando
y apoyando en la construcción de nuestras metas y a forjar nuestro camino en la carrera
profesional que escogimos y ser Ingenieros Industriales de calidad y prestigio, llevando
enaltecida mente el nombre de nuestra universidad.

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Este trabajo está dedicado íntegramente a nuestros padres, aquellos que no escatiman
esfuerzo para seguirnos apoyando incondicionalmente, y que gracias a ellos somos hombres
de bien y seremos profesionales de éxito.

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También conocida como Reingeniería de Procesos de Negocios-BRP. Se han hecho

multitud de definiciones al respecto todas ellas similares a las que se muestran a
continuación:
Esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organización con el
objetivo de prever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente
sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejoras de gran nivel
en lo que respecta a la productividad, la calidad de los servicios y productos y la
eficacia de la atención a los clientes.
Revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
Reingeniería es el cambio en continuidad de una organización con el objetivo de
mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas
culturales, estratégicos y estructurales, rediseñando sus procesos clave, de manera
que sirvan para lograr la satisfacción de las necesidades de sus clientes, proveedores
y entorno.
En estas definiciones encontramos cuatro funciones claves:

1. Una reingeniería buscara el porque se esta realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

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1. CAPITULO I: MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
2. CAPITULO II: TIPOS DE MANTENIMIENTO
3. CAPITULO III: REINGENIERIA
4. CAPITULO IV: REINGENIERÍA DE PROCESOS
5. CAPITULO V: REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
6. CAPITULO VI: REINGENIERÍA PARA EL TRABAJO ADMINISTRATIVO
7. CAPITULO VII: GLOBALIZACIÓN
8. CONCLUSIONES
9. ANEXOS
10. BIBLIOGRAFIA

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Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando
a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de
reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o
podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso
o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas). El
objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y cómo
esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el
desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del marketing.
La estructura departamentalizada de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de
las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en
ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas
individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se
implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la
transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no sólo reducen la
efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que
además aíslan los procesos productivos del cliente final. Si se requiere responder en forma
flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al
cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas
estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y

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supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere
“repensar y reinventar la empresa”…
El mantenimiento no es una función "miscelánea", produce un bien real, que puede
resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.
Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada, mercados
altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en
mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena
considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor
relevancia.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el
mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visión
primaria llevó la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en la
función de producción. El mantenimiento fue "un problema" que surgió al querer producir
continuamente, de ahí que fue visto como un mal necesario, una función subordinada a la
producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rápida y barata.
Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras increméntales después de un largo período es
difícilmente sensible, a esto se una la filosofía de calidad total, y todas las tendencias que
trajo consigo que evidencian sino que requiere la integración del compromiso y esfuerzo de
todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atención sobre un área relegada: el

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mantenimiento. Ahora bien, ¿cuál es la participación del mantenimiento en el éxito o fracaso
de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide en:
Costos de producción.
Calidad del producto servicio.
Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre competitividad y por
citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega).
Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado: por
ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y
eficazmente situaciones de cambio.
Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto.
Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.
Imagen y seguridad ambiental de la compañía.
Como se desprende de argumentos de tal peso, " El mantenimiento no es una función
"miscelánea", produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con
calidad, seguridad y rentabilidad. Ahora bien, ¿dónde y cómo empezar a potenciar a nuestro
favor estas oportunidades? Quizá aquí pueda encontrar algunas pautas.

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MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la
prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de
mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un
mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles,
instalaciones.
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
Evitar accidentes.

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Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de
operación.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un
rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando
aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue
construido o instalado el bien en cuestión.
Clasificación de las Fallas
Fallas Tempranas
Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas.
Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.
Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las
condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un
filtro de aire, cambios de rodamientos de una máquina, etc.).
Fallas tardías
Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en
la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislación de un pequeño motor
eléctrico, perdida de flujo luminoso de una lámpara, etc.

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Características del Personal de Mantenimiento
El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen,
como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha traído como
consecuencia problemas en la comunicación entre las áreas operativas y este departamento y
un más concepto de la imagen generando poca confianza.
Breve Historia de la Organización del Mantenimiento
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introducción
de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace
ya varias décadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de
los equipos productores.
Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acentúa esta
necesidad de organización mediante la introducción de controles adecuados de costos.
Más recientemente, la exigencia a que la industria está sometida de optimizar todos sus
aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rápido de producto, conduce a
la necesidad de analizar de forma sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la
gestión, tanto técnica como económica del mantenimiento. Es la filosofía de la
terotecnología. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una
gran cantidad de información.
Objetivos del Mantenimiento
El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior informatización
debe siempre tener presente que está al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier

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sofisticación del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente,
de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecución.
En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada a la
permanente consecución de los siguientes objetivos
 Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.
 Disminución de los costos de mantenimiento.
 Optimización de los recursos humanos.
 Maximización de la vida de la máquina.
Mantenimiento para Usuario
En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los
propios operarios de máquinas.
Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y
orientar al personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.
Historia
A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIXI durante la revolución industrial, con las
primeras máquinas se iniciaron los trabajos de reparación, el inicio de los conceptos de
competitividad de costos, planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones
hacia las fallas o paro que se producían en la producción. Hacia los años 20 ya aparecen las
primeras estadísticas sobre tasas de falla en motores y equipos de aviación.
Ventajas

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 Si el equipo está preparado la intervención en el fallo es rápida y la reposición en la
mayoría de los casos será con el mínimo tiempo.
 No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes será
suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra será mínimo, será más prioritaria la
experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del
tipo de problema que se produzca.
 Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en la producción, donde
la implantación de otro sistema resultaría poco económico.
Desventajas
 Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la
planificación de manera incontrolada.
 Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la
intervención, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que
produce un hábito a trabajar defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia,
ya que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala
reparación por lo tanto será muy difícil romper con esta inercia.
El mantenimiento se basa principalmente en solucionar y preveer las posibles averías que
puedan ocasionarse en nuestros equipos, máquinas o instalaciones, con el fin de reducir los
costes debidos a las intervenciones y paradas de máquina, de tal forma que aumente la
calidad en nuestro proceso productivo. De forma más generalista es el conjunto de todas las
acciones mínimas y necesarias para mantener y garantizar un funcionamiento óptimo de
nuestros activos a un coste mínimo.

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Todos nosotros, incluso sin ser conscientes, realizamos tareas de mantenimiento diarias
continuamente, como pueden ser desde revisiones clínicas periódicas que implican un
mantenimiento de nuestra salud, hasta actualizaciones de versiones y antivirus de nuestros
equipos personales, inspecciones a nuestros vehículos, etc…
El mantenimiento tradicional ha adquirido mayor peso económico en las grandes y medianas
empresas, adquiriendo mayor presencia en ámbitos financieros, de ingeniería, logística y
producción. Un término que define bien este hecho es la ‘Terotecnología’ que se basa en la
unión de la gestión económica con la tecnología, aplicada a los activos físicos logrando
reducir los costos económicos de su ciclo de vida (CCV).

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TIPOS DE MANTENIMIENTO
A) MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que
representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y
la renovación de los elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es
inevitable.
Historia:
Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido
a las aplicaciones militares, en esta evolución el mantenimiento preventivo consiste en la
inspección de los aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en
función del número de horas de funcionamiento.

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Características:
Básicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose en
el conocimiento de la máquina en base a la experiencia y los históricos obtenidos de las
mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para cada máquina, donde se realizaran
las acciones necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.
Ventajas:
Se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y un tratamiento de
los históricos que ayudará en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.
El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con la que es
indispensable una aplicación eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y
a la mejora de los continuos.
Reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción y un
aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificación de los trabajos del
departamento de mantenimiento, así como una previsión de l.los recambios
o medios necesarios.
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las
instalaciones con producción.
Desventajas:
Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de
planes de mantenimiento se debe realizar por tecnicos especializados.

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Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventiventivo, se
puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la
disponibilidad.
Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta
de motivación en el personal, por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para
convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfacción y compromiso,
la implicación de los operarios de preventivo es indispensable para el éxito del plan.
El mantenimiento preventivo constituye una acción, o serie de acciones necesarias, para
alargar la vida útil del equipo e instalaciones y prevenir la suspensión de las actividades
laborales por imprevistos. Tiene como propósito planificar periodos de paralización de
trabajo en momentos específicos, para inspeccionar y realizar las acciones de mantenimiento
del equipo, con lo que se evitan reparaciones de emergencia.
Un mantenimiento planificado mejora la productividad hasta en 25%, reduce 30% los costos
de mantenimiento y alarga la vida útil de la maquinaria y equipo hasta en un 50%.
Los programas de mantenimiento preventivo tradicionales, están basados en el hecho de que
los equipos e instalaciones funcionan ocho horas laborables al día y cuarenta horas
laborables por semana. Si las máquinas y equipos funcionan por más tiempo, los programas
se deben modificar adecuadamente para asegurar un mantenimiento apropiado y un equipo
duradero.
El área de actividad del mantenimiento preventivo es de vital importancia en el ámbito de la
ejecución de las operaciones en la industria de cualquier tamaño.
De un buen mantenimiento depende no sólo un funcionamiento eficiente de las
instalaciones y las máquinas, sino que además, es preciso llevarlo a cabo con rigor para

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conseguir otros objetivos como el hacer que los equipos tengan periodos de vida útil
duraderos, sin excederse en lo presupuestado para el mantenimiento.
Las estrategias convencionales de "reparar cuando se produzca la avería" ya no sirven.
Fueron válidas en el pasado, pero ahora si se quiere ser productivo se tiene que ser
consciente de que esperar a que se produzca la avería es incurrir en unos costos
excesivamente elevados (pérdidas de producción, deficiencias en la calidad, tiempos
muertos y pérdida de ganancias).
B) MANTENIMIENTO PREDICTIVO
En el mantenimiento predictivo o bajo condición, evaluamos el estado de los
componentes mecánicos o eléctricos mediante técnicas de seguimiento y análisis,
permitiéndonos programar las operaciones de mantenimiento "solamente cuando son
necesarias". Consiste esencialmente en el estudio de ciertas variables o parámetros
relacionados con el estado o condición del medio que mantenemos, como por ejemplo la
vibración, temperatura, aceites, aislamientos, etc. El estudio de estos parámetros nos
suministra información del estado de sus componentes y, algo también muy importante, del
modo en que está funcionando dicho equipo, permitiéndonos no sólo detectar problemas de
componentes sino también de diseño y de instalación. El objetivo del mantenimiento
predictivo es la reducción de los costes de operación y de mantenimiento incrementando la
fiabilidad del equipo.
La base del mantenimiento predictivo radica en la monitorización de los equipos, ya que
debemos evaluar los parámetros antes comentados con la instalación en funcionamiento

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normal. No es, por tanto, necesario hacer una parada para poder evaluar la condición de los
mismos, conocemos el estado de nuestras máquinas mientras están trabajando.
Con las diferentes técnicas disponibles podemos evaluar los fallos en los componentes y
seguir su evolución durante largos períodos de tiempo (a veces meses) antes de decidir
nuestra intervención, de esta manera podemos coordinar con producción el momento más
adecuado para la intervención de mantenimiento.
Para conseguir el éxito en la implantación de un sistema de mantenimiento predictivo es
necesario seguir una estrategia.
El fracaso lo tendremos asegurado si pretendemos hacer una implantación del mismo en
todos nuestros equipos y más aún cuando queramos implantar varias tecnologías
simultáneamente. Si además no tenemos un sistema de gestión de la información adecuado,
que nos permita tratar los datos correctamente, conseguiremos tirar a la basura una
importante inversión económica y lo que es peor perderemos los beneficios de una buena
implantación con una alta rentabilidad económica. Además perderemos la confianza en
unas tecnologías que terminarán siendo de uso habitual.
Será necesario en primer lugar hacer una selección de los equipos que vamos a monitorizar,
ésta vendrá condicionada por una serie de factores entre los que se encuentran la criticidad o
responsabilidad del equipo, la accesibilidad al mismo y la información técnica que podamos
disponer de él. Nos centraremos en un pequeño número de ellos, analizando que técnica
podremos aplicar en un primer momento, normalmente el análisis de vibraciones es la de
más amplia utilización. Se realizará un programa piloto con los mismos, localizando
defectos, analizando causas y retroalimentando el sistema una vez hayan sido erradicados
los defectos.

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Una vez hayamos obtenido una valoración positiva de nuestra experiencia piloto, pasaremos
a realizar una extensión de la aplicación a un mayor número de equipos y así sucesivamente
hasta conseguir una implantación total con la integración de distintas tecnologías y una
gestión adecuada de los datos obtenidos. Si el proceso se realiza de forma progresiva y sin
prisas los resultados económicos no tardarán en ser evidentes y en muchas ocasiones
sorprendentes.
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se
trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de
trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se
utilizan herramientas y técnicas de monitores de parámetros físicos.
Historia
Durante los años 60 se inician técnicas de verificación mecánica a través del análisis de
vibraciones y ruidos si los primeros equipos analizadores de espectro de vibraciones
mediante la FFT (Transformada rápida de Fouries), fuerón creados por Bruel Kjaer.
Ventajas
La intervención en el equipo o cambio de un elemento.
Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos técnicos, que nos
comprometerá con un método cientifico de trabajo riguroso y objetivo.
Desventajas
La implantancion de un sistema de este tipo requiere una inversion inicial
imoprtante, los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De
la misma manera se debe destinar un personal a realizar la lectura periodica de datos.

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Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los
equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento
técnico elevado de la aplicación.
Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en máquina o instalaciones
donde los paros intempestivos ocacionan grandes pérdidas, donde las paradas
innecesarias ocacionen grandes costos.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN EFECTIVA DEL
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
1. Definir los objetivos con impacto financiero que se pretenden lograr con el
mantenimiento predictivo.
2. Seleccionar el equipo crítico. (Análisis de Criticidad).
3. Efectuar análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF).
4. Determinar los parámetros factibles a monitorear.
5. Seleccionar la técnica y el método de mantenimiento predictivo.
6. Definir quién tendrá la responsabilidad de llevar a cabo el mantenimiento predictivo.
7. Elaborar la justificación económica del programa de mantenimiento predictivo.
8. Elaborar los procedimientos detallados de las rutinas de mantenimiento predictivo
9. Capacitar y entrenar al personal en la metodología y técnicas del mantenimiento
predictivo.
10. Dar el inicio oficial al programa de mantenimiento predictivo.

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C) MANTENIMIENTO PROACTIVO
El mantenimiento proactivo está basado en los métodos predictivos, pero, para identificar y
corregir las causas de los fallos en las máquinas, es necesaria una implicación del personal
de mantenimiento.
Estos sistemas sólo son viables si existe detrás una organización adecuada de los recursos
disponibles, una planificación de las tareas a realizar durante un periodo de tiempo, un
control exhaustivo del funcionamiento de los equipos que permita acotar sus paradas
programadas y el coste a él inherente, y una motivación de los recursos humanos destinados
a esta función, acordes al sostenimiento de la actividad industrial actual.
El mantenimiento proactivo puede dar respuesta a cuestiones como la que sigue: "Es posible
que aquel rodamiento, cuya vida útil de trabajo es excesivamente corta, esté
insuficientemente dimensionado o simplemente no sea el tipo de rodamiento más adecuado
para la aplicación que se le está dando".
Es la Actitud, en la que el Responsable de Mantenimiento, asume el pleno control del
edificio de modo activo, lo que implica la toma de iniciativas, asi como el desarrollo de
acciones creativas y audaces para generar mejoras del edificio; gastos energéticos, de
seguridad y longebidad de los sistemas, costes generales, son sus nuevas preocupaciones.
Haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del día a día.
El Mantenimiento Proactivo, es una filosofía de mantenimiento, dirigida fundamentalmente
a la detección y corrección de las causas que generan el desgaste y que conducen a generar
los fallos de la maquinaria o el descuido en el edificio.
Una vez finalizado el calendario para mantenimientos preventivos.

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Buscaremos las causas que generan el desgaste de los sistemas o las averias.
Tras ser localizadas, no debemos permitir que éstas continúen presentes, ya que de
hacerlo, la vida util y desempeño de funciones, se verán reducidos.
La longevidad de los componentes de los sistema depende de que los parámetros de
causas de falla sean mantenidos dentro de límites aceptables, utilizando una práctica
de "detección y corrección" de las desviaciones según el programa de Mantenimiento
Proactivo.
Límites aceptables, significa que los parámetros de causas de falla están dentro del
rango de severidad operacional que conducirá a una vida aceptable del componente
en servicio. "Namaste Pirineos S.L."
HERRAMIENTAS
Análisis de vibraciones
El interés de de las Vibraciones Mecánicas llega al Mantenimiento de la mano del
Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el interés de alerta que significa un elemento
vibrante en una Maquina, y la necesaria prevención de las fallas que traen las vibraciones a
medio plazo.

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El interés principal para el mantenimiento deberá ser la identificación de las amplitudes
predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o máquina, la determinación de
las causas de la vibración, y la corrección del problema que ellas representan. Las
consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones,
pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más temidas: daños por fatiga de los
materiales, además de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.
Parámetros de las vibraciones.
Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los
estudios de Vibración se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios).
Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un
extremo al otro de su movimiento.
Velocidad y Aceleración: Como valor relacional de los anteriores.
Dirección: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3
rotacionales
Tipos de vibraciones.
Vibración libre: causada por un sistema vibra debido a una excitación instantánea.
Vibración forzada: causada por un sistema vibra debida a una excitación constante
las causas de las vibraciones mecánicas
A continuación detallamos las razones más habituales por las que una máquina o elemento
de la misma puede llegar a vibrar.

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Vibración debida al Desequilibrado (maquinaria rotativa).
Vibración debida a la Falta de Alineamiento (maquinaria rotativa)
Vibración debida a la Excentricidad (maquinaria rotativa).
Vibración debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes.
Vibración debida a problemas de engranajes y correas de Transmisión (holguras,
falta de lubricación, roces, etc.)
TERMOGRAFÍA.
La Termografía Infrarroja es una técnica que permite, a distancia y sin ningún contacto,
medir y visualizar temperaturas de superficie con precisión.
Los ojos humanos no son sensibles a la radiación infrarroja emitida por un objeto, pero las
cámaras termográficas, o de termovisión, son capaces de medir la energía con sensores
infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la
energía radiante emitida por objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la
superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto.
La gran mayoría de los problemas y averías en el entorno industrial - ya sea de tipo
mecánico, eléctrico y de fabricación - están precedidos por cambios de temperatura que
pueden ser detectados mediante la monitorización de temperatura con sistema de
Termovisión por Infrarrojos. Con la implementación de programas de inspecciones
termográficas en instalaciones, maquinaria, cuadros eléctricos, etc. es posible minimizar el
riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que también ofrece una
herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas.

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El análisis mediante Termografía infrarroja debe complementarse con otras técnicas y
sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el análisis de aceites lubricantes, el análisis
de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el análisis predictivo en motores eléctricos.
Pueden añadirse los ensayos no destructivos clásicos: ensayos, radiográfico, el ultrasonido
activo, partículas magnéticas, etc.
El análisis mediante Cámaras Termográficas Infrarrojas, está recomendado para:
Instalaciones y líneas eléctricas de Alta y Baja Tensión.
Cuadros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes eléctricos.
Motores eléctricos, generadores, bobinados, etc.
Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecánicos.
Hornos, calderas e intercambiadores de calor.
Instalaciones de climatización.
Líneas de producción, corte, prensado, forja, tratamientos térmicos.
Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Preventivo por Termovisión son:
Método de análisis sin detención de procesos productivos, ahorra gastos.
Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el
equipo.
Determinación exacta de puntos deficientes en una línea de proceso.
Reduce el tiempo de reparación por la localización precisa de la Falla.
Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento.
Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.

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REINGENIERIA
HISTORIA DE LA REINGENIERÍA
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del proceso propuesto
por Taylor de la especialización que se desbordó a todas las áreas de la empresa.
El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión.
Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y
administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades
similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la
especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable

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del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y
controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice
el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La
organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada,
es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones
tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización
cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias
geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que
estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organización no rediseñada no hay
dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea
organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de
liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus
cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del
cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.
La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales
de organización del trabajo están obsoletos.
Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su
famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas
económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería

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industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos
estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la
división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y
Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos,
y los clientes poco exigentes.
¿QUÉ ES REINGENIERÍA?
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio
drástico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea principal de la reingeniería
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un
cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las
reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por
medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el
abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear
procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

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La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La reingeniería es el replanteamiento
fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas
dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994) En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen
cuatro palabras claves: fundamental, radical, dramáticas y procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocar únicamente sobre los procesos. Se puede decir que una
reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un
rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en
general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y
los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo
que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un
modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones
básicas de los procesos en la organización. Además la reingeniería requiere el abandono de los
viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la
estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones

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que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización".
(Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el
ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad
del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre
encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría
ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de
valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio,
incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión.
Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería está
condenada al fracaso.
Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos
esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que
logren resultados notables y sorprendentes.
Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.
POR QUÉ HACER REINGENIERÍA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado hasta tal punto que ya no pueden ir
al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única manera

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de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las
cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se
trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo
en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se
daban en el pasado. (Hammer 1994)
Según Hammer y Champy las tres c: consumidores, competencia y cambio, son las tendencias
que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque sí son muy
distintas de cómo fueron en el pasado.
Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos
hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más
competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o
con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por último, no hay que olvidar que la
tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por
ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.
Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también
hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene

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que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha
acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los
cambios tecnológicos promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más
rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera
hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión
sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior
nos lleva a la raíz de la reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de
acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse a la idea de que es necesario organizar
el trabajo alrededor de los procesos.
Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el
jefe, el departamento o la empresa.
GLOBALIZACIÓN
Otro factor a tomar en cuenta en explicar por qué realizar una reingeniería es la globalización. La
globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria
deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
REINGENIERÍA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio
radical, la mejora continua está más de acuerdo con la manera como las organizaciones se
entienden naturalmente con el cambio.

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La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntalos, pero se debe notar que el
objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo.
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar
con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodología:
Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el
rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esté
desechando la mejora continua, al contrario, ésta se debe realizar después de la reingeniería
para seguir mejorando. De igual forma el Control total de calidad examina todos los
procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos.
¿QUÉ IMPLICA LA REINGENIERÍA?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organización
está por detrás de la competencia. Cuando la organización está en crisis; como una caída en
el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado. Cuando hay que responder a

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una competencia agresiva. Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando
para mantener el liderazgo. Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de
personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya
que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el
futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus
reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente. Según Omachumo, las ventajas de la
reingeniería son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfacción del cliente.
3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y
mejor posición frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios. Existen factores
necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son: Orientación hacia el
proceso Ambición Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnología Las
características comunes después de realizar una reingeniería son: Varios trabajos se
comprimen en uno solo.

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REINGENIERÍA DE PROCESOS
Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una
situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la
empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi
nueva empresa?”. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras
drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos:
“análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T. H.
Davenport)

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“reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,
procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los
cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la
definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy:
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”.
Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves:
1. FUNDAMENTAL: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el
individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por
qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas
obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio.
Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y,
posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de
implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún
momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que
“es”.

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2. RADICAL: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra,
puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de
arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte
de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas
de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un
intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
3. ESPECTACULAR: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la
Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de
procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a
intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una
empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%,
aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en
la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de
incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad…
Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR. En primer
lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones
desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a
la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras
inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por
emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en
breve.

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En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero cuyos sistemas
administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipación
la aparición de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer
satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compañía es incierto y en
todo momento está presente la posible aparición de nuevas amenazas bien en forma de
competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación, etc.
La misión de estas compañías es ejercer una Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las
cosas empiecen a ponerse mal.
Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas
que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el
horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administración tenga aspiraciones
y capacidad para llegar todavía más alto.
Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para despegarse aún más de
sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una ventaja competitiva.
Desde la posición de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfección, resulta
bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvención de los
sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que “el sello de una
empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido
éxito. Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han funcionado
bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. ”
Como resumen de esta clasificación de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena
forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compañías, en función

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de cómo afrontan la Reingeniería de Procesos es la siguiente: las de la primera categoría son
aquellas que se encuentran en situación desesperada, han chocado con una muralla y están
heridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de
sus faros les permite ver un obstáculo que se les viene encima de manera inminente. Aún están a
tiempo de distinguir qué tipo de obstáculo se interpone en su camino y así tratar de esquivarlo a
tiempo. Por último las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y
despejada, sin ningún obstáculo a la vista y decidieron que hacía un día perfecto para levantar
una muralla que impidiera el paso a los demás que intentasen seguir sus pasos.
4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es
“procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la
que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa.
Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor
parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba
centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los
procesos.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría
relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la
BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe
liderar el programa.

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2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo último es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos
que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que
incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización
que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un
sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están
cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios
planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles
a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de
forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin
embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al
cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

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11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez
dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en
el que se plantean nuevos retos.
12.La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles
de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema
político, etc.).
CARACTERÍSTICAS DE LA BPR
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar
reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar
unas características comunes en dichos procesos:
1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como
consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez
que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos
característico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de
entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas
individuales.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado
se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son
necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la

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capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y
de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que
adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las
cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos,
olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta
nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible
en los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar
fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las
necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los
principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto
de valor real para el cliente.
1. Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy
diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que
las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La
personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias
versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto,
a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va
destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de
evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido
económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura

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organizativa. 6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la
función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más
eficiente.
6. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos

gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas
simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una
de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de
autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas
(economías de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnología, uno
de los instrumentos habilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el
siguiente epígrafe.

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REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se
rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo
de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.”
La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que
éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en
términos de procesos.

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Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma
de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se
hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. Se dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior
e iniciar una en blanco.”
La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros
insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las
tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es
importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el
producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y
antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos
mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer
estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que
descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué
debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe
ser.
¿CÓMO EMPEZAR?
Comprender las necesidades del cliente externo

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Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los
casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones
bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen
entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para
reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión puede
revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para un banco no
acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el
tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el
80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, como impuestos o
servicios municipales. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos
clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco…
La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo
podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el
cliente tiene que ir al banco?…
Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas
flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos
con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones
emprendidas estarán, por definición, equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá posibilidades
de competir en el futuro? ¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego,
aunque éste fuera muy difícil?

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Comprometerse con el cambio requerido
La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra
forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de
herramienta.
Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de
la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del
macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y
generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo
tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.
En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que
fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y
pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a
cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no
trascienden al mercado.
Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se
ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el
cliente externo. Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener
efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener
ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.

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Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitación y
entrenamiento
El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta
directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más
rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la
empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de
los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que
administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a
mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad
de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.
Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no
agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos.
Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas
críticas y estratégicas del negocio.
Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
Oportunidades de aumentar ventas.

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Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los
empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre
la administración y la fuerza de trabajo.
¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la
empresa mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de
los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa
de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca
básicamente en los procesos productivos. Esta última es unas herramientas de apoyo dentro
de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de
negocios.
La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es
suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo,
ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho,
muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el
objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de
los resultados esperados.
Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta
se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la
empresa en forma radical.

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REINGENIERÍA PARA EL TRABAJO ADMINISTRATIVO

I. EL CONCEPTO DE REINGENIERÍA
Seguramente hemos escuchado o leído sobre la reingeniería y la aplicación de ésta en un amplio
campo de actividades, podemos encontrarla en la administración de: negocios, cultura, política,
deportes entre otros. Las organizaciones han utilizado con gran éxito a ésta herramienta para
optimizar el trabajo y mejorar la competitividad.
La reingeniería se ha convertido en una herramienta muy importante para el trabajo administrativo;
sin embargo, su metodología de aplicación sin ser conocida se descarta o bien se usa
desconociéndola, produciendo resultados no esperados y por lo tanto generando un especie de
rechazo a esta técnica.

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La reingeniería proviene de la conjunción de dos palabras por un lado “Ingeniería”, la cual tiene
distintos significados:
1) es la profesión y el trabajo que lleva a cabo del ingeniero;
2) es la aplicación de las ciencias físico matemáticas a la invención o mejora;
3) es el perfeccionamiento y la utilización de la técnica industrial;
4) es el conjunto de los estudios que permiten determinar las orientaciones más deseables, la mejor
concepción, las condiciones óptimas de rentabilidad y los materiales y procedimientos más
adecuados para la realización de un trabajo determinado;
5) es la aplicación de la técnica, fundada en principios de carácter científico, para dominar o
encauzar las fuerzas de la naturaleza y por último
6) es el conjunto de conocimientos y de técnicas que permiten aplicar el saber científico a la
utilización de la materia y de las fuentes de energía, mediante invenciones o construcciones útiles
para el hombre. (Morris y Brandon 1994) y por otro lado la palabra “re” puede indicar el
replanteamiento de los procesos, su corrección y mejora. Reingeniería entonces es, la revisión de
esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos, es hacer mas con menos recursos.
(Peppard, y Rowland, 1998)
A Michael Hammer se le atribuye la creación del término reingeniería y la define como el cambio
fundamental para llegar a la base de los problemas de la organización; un cambio radical que debe
ocurrir para poder obtener los resultados espectaculares que la reingeniería promueve por medio del
estudio de los nuevos procesos productivos que harán de la organización más productiva, se pasa de

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una etapa de especialización a una de generalización, en la cual el servicio puede ser realizado por
una sola persona. (Hammer y Champy, 1994)
* Doctor en Educación con más de 20 años como docente a nivel superior, y con experiencia en la
administración.
Al revisar la historia de la reingeniería, ésta tiene sus orígenes en los principios de la
administración, en los primeros años del siglo XIX, no se llamaba reingeniería. El objetivo de la
reingeniería es hacer de “todos nuestros procesos los mejores de su clase”. Frederick Taylor sugirió,
en 1880, que los directivos usaran los métodos a su alcance para optimizar la productividad (se
refería a la reingería de procesos) (Peppard, y Phillip, 1998).
La Reingeniería de procesos (Business Process Reengineering BPR), toma la creencia clásica de
que hay una mejor forma de hacer las cosas. En los tiempos de Taylor, la tecnología no permitió a
las grandes compañías diseñar sus procesos de una manera funcional o departamental (Hammer y
Champy, 1994).
Henri Fayol también contribuyó al origen del concepto de reingeniería, mediante la especialización
permitió aumentar la eficiencia y condujo el inicio de los objetivos de la reingeniería que es el
aprovechamiento óptimo de todas las fuentes de recursos posibles de la empresa. Aunque los
recursos tecnológicos de nuestra era han cambiado, el concepto todavía se mantiene. Se debe aclarar
que Fayol no acuñó el término de reingeniería pero se le menciona como uno de los precursores
(Peppard, y Phillip, 1998).
Una de las ideas centrales del proceso de la reingeniería es que el trabajador debe tener el poder
necesario para tomar decisiones. La reingeniería de procesos fue presentada al mundo académico

55
por Hammer y Champy en el año 1993. Ambos autores presentan su experiencia acumulada
principalmente durante la década de los años 80´s del siglo anterior. A partir de sus aportaciones se
desata una verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la aplicación de estos
conceptos (Hammer y Champy, 1994).
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en las empresas para
lograr mejoras sustanciales en medidas de rendimiento como lo son costos, calidad, servicios y
rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización (Morris y
Brandon 1994). Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de
readecuación de las organizaciones en las nuevas y
exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar y de competencia
despiadada, en donde al menor error una compañía puede perder su presencia en el medio.
Por lo tanto, si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento de la empresa, es decir la
dirección y rumbo que se desea ocupar, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas,
de lo contrario solo traería una simulación, ocasionando pérdidas y malestar.
La reingeniería es un enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en las
organizaciones. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para
la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas,
con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez en las tareas, mayor
cantidad en la producción, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias (Peppard, y
Rowland, 1998).

56
Según Hammer y Champú (1994); Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. En la definición
anterior encontramos cuatro palabras claves:
1. Fundamental: la reingeniería determina primero qué debe hacerse y cómo debe hacerse.
Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
2. Radical: la base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar
radicalmente es llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino
abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de
realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente. Esta es un concepto difícil de comprender por los
gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no
tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.
4. Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento de toda la organización.
II. EI REDISEÑO DE LA ADMINISTRACIÓN
Después de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la
administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto, se debe
recordar que diversas áreas de producción en el mundo estaban devastadas y otras más estaban
impregnadas de minas. Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvió vital. El
estilo de la administración era autocrático. El mundo estaba arruinado, era necesario administrar de

57
mejor manera los recursos con los que contaban los países, en los Estados Unidos de Norteamérica
se creó el programa de trabajo temporal para mexicanos que deseaban trabajar como jornaleros en
esa nación, es el punto de partida de muchos compatriotas que ya no regresaron e hicieron su vida
en ese lugar (Alarcón, 1998).
Entre los años comprendidos de 1960 a 1970, algunas compañías japonesas se encaminaron hacia
la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los
costos. Mientras esto sucedía, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar
y redefinir el rumbo de los mercados, no se pensaba en cómo mejorar los productos, menos en la
calidad.
Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los conceptos
orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. El Occidente seguía
empeñado en la mercadotecnia. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de
Occidente. Es importante recordar que ese país llevó a cabo un gran esfuerzo por salir de las ruinas
en donde se encontraba y gracias a la decisión de su gobierno y sobre todo de su gente emergió
como una gran potencia comercial, logrando el reconocimiento internacional, siguieron con su
visión hacer bien las cosas o menor costo, esto los volvió sumamente competitivos (Alarcón, 1998).
Las compañías Japonesas se expandieron alrededor del mundo, llegando a controlar gran parte de
los mercados internacionales, Japón fue reconocido como el país de la calidad en sus productos,
más tarde su modelo fue copiado por muchos países.
Entre los años comprendidos de 1980 a 1990, algunas compañías occidentales comenzaron a
enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan

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hábilmente habían utilizado por más de 20 años. Se establecieron alianzas y muchas corporaciones
pasaron a manos de inversionistas nipones (Alarcón, 1998).
A mediados de los años 80´s del siglo pasado las empresas occidentales iniciaron la restructuración
de sus procesos, conocieron a detalle la forma de trabajar de los japoneses y decidieron que era el
momento de volverse competitivos o sucumbir ante la creciente incursión en los mercados
internacionales por parte de ese país occidental, hoy en día hay sectores del comercio mundial que
siguen siendo dominados por empresas niponas debido a la calidad de sus productos (Alarcón,
1998).
En nuestros días la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en
un sentido táctico, mejorando sus propias operaciones. Por su lado, los japoneses han aplicado su
experiencia en el mercado por muchos años, mejorando y evaluando sus procesos continuamente,
fijando sus metas y el cumplimiento de éstas está en manos de todo el personal de la empresa desde
el nivel más alto hasta el más sencillo de los puestos de trabajo.
Sin importar el área de operación de una compañía, toda organización líder alrededor del mundo se
ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos, el mercado se volvió
demandante y competitivo, empresas que no se han ajustado a una nueva forma de organización han
atravesado por crisis complejas.
Ante la globalización comercial ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas
maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para
lograr avances rápidos y radicales en el mercado, lo anterior no es una opción se ha convertido en

59
una necesidad que se ha traducido en ganancias o pérdidas, en permanecer o cerrar. En otras
palabras las empresas han reestructurado su administración para el logro de objetivos.
Por lo anterior se ha vuelto complejo contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría
años atrás. En los mercados globales no hay nada constante ni previsible, todo puede cambiar de
un día a otro. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías hacia
su revisión. Esas fuerzas son las llamadas tres C: Clientes, Competencia y Cambio, estas tres
palabras no son nuevas pero sus características y significado son diferentes de hace 20 años a la
fecha, es importante reconocer que durante muchos años no hubo grandes cambios en la forma y
manera de hacer negocios, pero como se ha mencionado a lo largo de este trabajo con la
globalización hubo un fuerte replanteamiento en los procesos de las empresas (Alarcón, 1998).
Es interesante observar lo que se mencionó en el párrafo anterior, ante la llegada de la
globalización, básicamente las empresas alrededor el mundo han cambiado su forma de
administración, la competitividad se volvió el gran objetivo de cada organización.
Años atrás en la relación vendedor – cliente, el que mandaba o ponía condiciones era el vendedor y
en muchas ocasiones sin previo aviso cambiaba radicalmente esas condiciones. Hoy esta situación
ha cambiado, quienes mandan o ponen condiciones son los clientes, exigen productos y servicios
diseñados para sus necesidades particulares y específicas, si el vendedor no cumple con esa
exigencias, el comprador mira hacía la competencia.
La segunda C corresponde a la competencia, anteriormente las organizaciones no tenían mayor
complicación por este concepto, las empresas que lanzaba al mercado un producto o servicio con
aceptación por parte del cliente y al mejor precio era la que mas vendía. Ahora no sólo hay más

60
competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compañías nuevas no siguen las reglas
conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios, inclusive hay empresas que rompen
con toda ética comercial, violando tratados comerciales, con la firme intensión de introducir su
producto a un precio bajo (Alarcón, 1998).
La otra fuerza importante es el cambio, sin mayores definiciones se puede afirmar que la naturaleza
del mismo ha cambiado. Ante todo, el cambio se ha vuelto general y permanente. Los cambios se
verifican en diferentes órdenes, la presión
competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente, el cambio en la distribución de
los productos, el cambio en el uso de los recursos, entre otros cambios.
El principal objetivo de la actividad empresarial debe ser el cliente, razón por la cual, los productos
y servicios sólo tienen sentido si satisfacen sus necesidades, si el cliente reconoce que el producto
tiene las características que necesita, la empresa habrá cubierto una necesidad en el mercado. La
competitividad de las empresas no está en sí en esos productos y servicios, sino principalmente en
la manera de hacerlos u ofrecerlos, es decir, en los procesos que los generan o producen (Champy.
1996).
Con lo anterior, es importante que la administración deje de estar orientada a cumplir las funciones
y pase a tener una orientación a los procesos. Hoy más que nunca el gerente o dueño debe incluir en
su plan de acciones el concepto de mejora continua, como objetivo para mantenerse competitivo en
un mercado cambiante y que afecta la competitividad.
Como se mencionó anteriormente el nuevo orden administrativo debe involucrar diferentes aspectos
para el logro de sus metas, destacando lo siguiente: como primer objetivo su visión sebe estar

61
dirigido al cliente; segundo como eje de la gestión administrativa, debe orientarse a los procesos;
tercero como elemento de investigación competitiva, debe involucrar al benchmarking; cuarto debe
tomar a la información como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo;
quinto como herramientas de trabajo, debe tener presente a las nuevas tecnologías de información y
como sexto y último factor al análisis del valor agregado como elemento de definición de qué se
debe o no hacer (Champy, 1996).
III. MODELOS DE REINGENIERÍA
Desde la aparición del concepto de reingeniería, han surgido distintos modelos cada uno con sus
fortalezas y sus limitaciones, a continuación se mencionan algunos de ellos y se describen
brevemente sus ventajas y limitaciones.
El primer gran modelo de reingeniería es el de Michael Hammer, después encontramos el de Daniel
Morris, también existe el de Raymond L.Manganelli, el del Institute of Inductarial Engineers y el
de A.W. Scheer, existen algunos otros, los anteriores fueron los primeros en aparecer, en este
artículo solo de analizan algunos de ellos.
Modelo de Reingeniería de Michael Hammer y James Champy
Estos dos autores han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel mundial, ya que fueron
los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniería que se dieron a conocer. El modelo se basa en
el concepto de cambio de paradigmas y necesidades de los negocios ante una era más competitiva y
de mayor avance tecnológico, no proporcionan una metodología definida para emprender o hacer
proyectos. Hammer y Champy hacen mención de la obsolescencia de los modelos organizacionales

62
y proponen una nueva dirección de cambio radical, en vez de mejoras no sustanciales. (Hammer y
Champy, 1994)
Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios radicales en la empresa
pensando siempre en el Cliente, buscando la reducción de los costos, no ofrece una metodología
específica, sin embargo, define cuatro aspectos fundamentales para llevar a cabo la reingeniería:
1) la revisión fundamental, determina primero que debe hacer una compañía y luego como lo debe
hacer;
2) rediseño radical, lo cual significa desechar todas las estructuras y los procedimientos existentes e
innovar formas de realizar el trabajo; 3) mejoras espectaculares, se refiere a saltos gigantescos en el
rendimiento y no a mejoras marginales; 4) proceso, se define, como un conjunto de actividades que
recibe una o más entradas y crea un producto de valor para el cliente.
Ventajas del modelo
Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administración de Smith y Taylor
contra los conceptos de integración y sinergia del mundo actual
Los conceptos primarios sobre la utilización de la tecnología y lo que ahora conocemos
como benchmarking
El enfoque hacía procesos, aunque no menciona las técnicas para llevarlo a cabo y utiliza
términos rudimentarios para la definición (define a un proceso, pero no proporciona una
metodología para identificarlo y o diseñarlo).
Define los roles de los miembros del equipo de Reingeniería, aunque no contempla la
consultoría externa

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Limitaciones del modelo
No proveen una metodología para emprender un proyecto de Reingeniería, sólo sugieren
una lista de acciones a seguir.
No proporcionan una lista de herramientas tecnológicas para llevar a cabo la Reingeniería,
No mencionan a la consultoría externa dentro de los proyectos de Reingeniería,
No existe una descripción detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza los términos
“procesos estratégicos” y “de valor agregado”, como iguales.
Modelo de Reingeniería de Daniel Morris y Joel Brandon
Este modelo es uno de los más completos. Los autores muestran tanto los conceptos más modernos
relacionados con la reingeniería, como las últimas herramientas tecnológicas y empresariales para
llevar a cabo el proceso en un concepto denominado reingeniería dinámica de los negocios. En este
modelo se aprecia la evolución de la reingeniería, que tipo de cambios de pensamiento se requiere,
que conceptos incorpora, el proceso lo encamina en dos vertientes una es el posicionamiento y la
otra a la de aplicación del proyecto. (Morris y Brandon, 1994)
En este modelo encontramos al posicionamiento, el cual se refiere al dimensionamiento y
preparación del proyecto. Se definen objetivos, estrategias, formación de equipos de trabajo,
recopilación de datos, y se establece la acción para cambiar de un paradigma actual a uno que pueda
ser continuo.

64
Una vez logrado el posicionamiento se lleva a cabo el proceso de reingeniería, utilizando una
metodología tradicional de proyectos de nueve pasos, incorporando técnicas y herramientas
tecnológicas que pueden utilizarse
Ventajas del modelo
La utilización de técnicas modernas para el mapeo de procesos, abandonando el
enfoque
Tradicional de flujogramas
La visualización del desafío del negocio en una integración de toda la empresa, no
solamente en ciertas áreas
La incorporación del elemento humano como parte clave del éxito en el proyecto
El uso de la tecnología como facilitadora del proyecto, no como automatización de la
misma forma tradicional de trabajo
No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos
Los procesos son mejorados en vez de rediseñarlos
No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de reingeniería
No incluye soluciones integrales como Enterprise Resource Planning ERP’S (Planeación
de Recursos Empresariales) e Internet dentro de las herramientas de apoyo para los
proyectos de Reingeniería
Los modelos de representación gráfica son modernos, pero no los más actuales para
diseñar a la compañía

65
Modelo de reingeniería de Raymond Manganelli y Mark Klein
Este modelo proporciona una guía metodológica completa sobre reingeniería. Explica paso a paso
los detalles del modelo, resumiéndolo en 5 etapas y 54 tareas a seguir. Estos autores se enfocan
hacia una reingeniería rápida llamada “Rápida RE”, que consiste en obtener resultados rápidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La
duración que persiguen los proyectos va de 6 meses a un año, considerando que los altos ejecutivos
esperan resultados a corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995)
Su metodología va desde la preparación del proyecto a través del mandato de cambio en la
estructura organizacional, hasta la constitución del equipo y el plan de acción. Le sigue la
identificación del modelo de procesos y su análisis actual, para que en la siguiente fase se visualicen
los nuevos procesos capaces de generar rendimiento con el nuevo diseño. En la etapa de diseño se
especifica la dimensión técnica del proyecto del nuevo proceso en materia de planes, controles y
sistemas, al mismo tiempo que dimensiona el diseño social en materia de personal, planes de carrera
e interacción entre elementos técnicos y sociales.
Finalmente, en la etapa de transformación produce versiones piloto y de puesta en marcha de los
procesos rediseñados, al mismo tiempo que acciona los mecanismos de cambio continuo.
Ventajas del modelo
Provee una guía detallada de la metodología a seguir
Proporciona una guía descriptiva de las herramientas tecnológicas en el mercado
Provee recomendaciones del uso de la tecnología, de acuerdo con los roles que
desempeñan los involucrados en el proyecto

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Realiza una comparación de su metodología con respecto a las demás en el mercado,
enfatizando el enfoque de rápida RE hacia el tiempo, y la descripción detallada de tareas
Utiliza flujogramas como representaciones de los procesos, siendo éstos un técnica
obsoleta e incompatible con las soluciones tecnológicas en el mercado actual ERP's y
Workflow para el desarrollo del proyecto
No menciona a la administración del cambio como soporte dentro de todo el proyecto,
sino como parte de la penúltima etapa en el diseño social
No existe etapa de retroalimentación sino de mejora continua en la última fase, que
no específica las mediciones de los resultados.
Modelo de August W. Scheer
Este modelo es de enfoque práctico y directo de la reingeniería, a través del uso de la tecnología.
Presenta el concepto de ARIS siglas en inglés que significa ARchitecture of Integrated Systems en
español Arquitectura de Sistemas de Información Integrados, que desarrolla los proyectos de mejora
empresarial a través del Uso de modelos de negocios y de datos en materia de sistemas (Sheer,
1999).
El enfoque de este modelo es eminentemente de sistemas y del uso de la tecnología más, moderna
para facilitar la aplicación de la reingeniería. Comienza su enfoque explicando las fases que lleva
todo proyecto de información tecnológica, y cómo el uso del análisis de datos antes de la
implementación facilita el logro de los objetivos. Introduce tres fases entre la definición del negocio

67
y la implementación tecnológica, que son: definición de requerimientos, especificaciones del diseño
y descripción de la implementación.
Dentro de los tipos de ingeniería de procesos que maneja, se especializa además en proyectos de
reingeniería; proyectos de desarrollo de nuevos productos; modelos de referencia; benchmarking,
knoowledge management, simulación de procesos, aseguramiento de calidad y process warehouse.
Utiliza 7 pasos para llevar a cabo la reingeniería: medidas preparatorias, planeación estratégica,
estudio AS- IS (se refiere a un término técnico que significa cómo se hace en papel o hacerlo en
papel), concepto meta, especificaciones del diseño, implementación y monitoreo del desempeño
regular.
Ventajas del modelo
Es compatible con las herramientas tecnológicas en el mercado
Utiliza un concepto total de integración que no deja desfragmentados los procesos dentro
de la organización
Agrupa las vistas de información en un todo congruente y en parcelas individuales, donde
se da respuesta al qué, cómo, cuándo, quién y con qué.
La metodología es enfocada a sistemas pero con una formulación sencilla que permite ser
entendida por personas sin una formación técnica, como son la mayor parte de los altos
ejecutivos y los usuarios finales.
La mayor parte de los beneficios de la metodología no se obtienen si no se cuenta con la
herramienta ARIS.

68
El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte inversión en
adquisición de tecnología, consultoría externa y capacitación cambio y entrenamiento
La duración del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva de aprendizaje
sobre el uso de la nueva herramienta
No contempla los aspectos de administración del cambio enfoque hacia los recursos
humanos a través del uso de la herramienta.
Cada uno de los modelos anteriores muestra su aporte a la administración, su uso
depende de las necesidades de la organización.
GLOBALIZACIÓN
La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a escala planetaria
que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países
del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de
transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La
globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente
por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal, y que
han abierto sus puertas a la revolución informática, llegando a un nivel considerable

69
de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y
económico nacional, y en sus relaciones internacionales.
Este proceso originado en la Civilización occidental y que se ha expandido alrededor del
mundo en las últimas décadas de la Edad (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor
impulso con la caída del comunismo y el fin de la Guerra Fría, y continúa en el siglo XXI.
Se caracteriza en la economía por la integración de las economías locales a una economía de
mercado mundial donde los modos de producción y los movimientos de capital se
configuran a escala planetaria («nueva economía») cobrando mayor importancia el rol de
las empresas multinacionales y la libre circulación de capitales junto con la implantación
definitiva de la sociedad de consumo.
El ordenamiento jurídico también siente los efectos de la globalización y se ve en la
necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e
internacionales con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurídica,
además de universalizar el reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadanía. En
la cultura se caracteriza por un proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales
en una cultura global (aldea global), al respecto existe divergencia de criterios sobre si se
trata de un fenómeno de asimilación occidental o de fusión multicultural.
En lo tecnológico la globalización depende de los avances en la conectividad humana
(transporte y telecomunicaciones) facilitando la libre circulación de personas y la
masificación de las TICs y el Internet. En el plano ideológico los credos y
valores colectivistas y tradicionalistas causan desinterés generalizado y van perdiendo
terreno ante el individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Los medios de

70
comunicación clásicos, en especial la prensa escrita, pierden su influencia social (cuarto
poder) frente a la producción colaborativa de información de la Web 2.0 (quinto poder).
Mientras tanto en la política los gobiernos van perdiendo atribuciones en algunos ámbitos
que son tomados por la sociedad civil en un fenómeno que se ha denominado sociedad red,
el activismo cada vez más gira en torno a movimientos sociales y las redes sociales mientras
los partidos políticos pierden su popularidad de antaño, se ha extendido la transición a
la democracia contra los regímenes despóticos, y en políticas públicas destacan los esfuerzos
para la transición al capitalismo en algunas de las antiguas economías y la transición del
feudalismo al capitalismo en economías subdesarrolladas de algunos países aunque con
distintos grados de éxito. Geopolíticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de
la superpotencia estadounidense y el surgimiento regionales, y en relaciones internacionales
el multilateralismo y el poder blando se vuelven los mecanismos más aceptados por la
comunidad internacional.
La sociedad civil también toma protagonismo en el debate internacional a través
de ONGs internacionales de derechos humanos que monitorean la actividad interna o
externa de los Estados. En el ámbito militar surgen conflictos entre organizaciones armadas
no-estatales (y transnacionales en muchos casos) y los ejércitos estatales (guerra contra el
terrorismo, guerra contra el narcotráfico, etc), mientras las potencias que realizan
intervenciones a otros países (usualmente a los considerados como Estado fallido) procuran
ganarse a la pública interna y mundial al formar coaliciones multinacionales y alegando el
combate a alguna amenaza de seguridad no sin amplios debates sobre la legitimidad de los

71
conceptos de guerra preventiva e intervención humanitaria frente al principio de no
intervención y de oposición a las guerras.
La valoración positiva o negativa de este fenómeno, o la inclusión de definiciones alternas o
características adicionales para resaltar la inclusión de algún juicio de valor, pueden variar
según la ideología del interlocutor. Esto porque el fenómeno globalizador ha despertado
gran entusiasmo en algunos sectores, mientras en otros ha despertado un profundo rechazo
(antiglobalización), habiendo también posturas eclécticas y moderadas.
La globalización es un fenómeno complejo, no debería ser sorpresa por lo tanto que
provoque diferentes reacciones entre diferentes individuos o grupos. Para algunos, como el
senador canadiense, amenaza la estructura misma de la "Nación estado" y el concepto
moderno de democracia, mientras que para otros, tales como los partidarios del Islamismo
político, busca imponer estructuras políticas no islámicas (laicas) sobre países que lo
rechazan. Para otros, amenaza la identidad nacional, mientras que otros -por ejemplo para el
escritor Mario Vargas Llosa ven esa identidad como una construcción impuesta que busca
obliterar diferencias individuales y culturas locales en aras de una unidad artificial. Aún
otros ven el proceso como simplemente una continuación o incluso agudización de procesos
explotativos, resultado directo del neocolonialismo capitalista, mientras para otros amenaza
el fin de esa predominancia. Para algunos, promete una nueva era de riquezas para todos,
para otros, tales como el escritor Eduardo Galeano es la seducción de un consumismo que
arruinará económica y moralmente a la mayoría (comparar también con la posición de
la Iglesia católica ).

72
Antes de hacer una crítica es necesario considerar un aspecto fundamental: la diferencia
entre lo que los partidarios del proceso proponen y la manera que esas propuestas han sido o
están siendo implementada. El libre comercio de la globalización no sólo se refiere al libre
movimiento de capitales sino que también al libre movimiento de bienes y personas. Por lo
tanto los globalitas consideran inaceptable, como se ha visto, las barreras aduaneras y tratos
preferenciales que los países desarrollados imponen o practican cuando así les conviene. Las
mismas objeciones se aplican a las barreras de todo tipo a la migración y movimiento de los
trabajadores: ¿cómo pueden los recursos ser distribuidos racionalmente o las sociedades
derivar el máximo de beneficio del sistema cuando se imponen condiciones que son
últimamente irracionales en términos económicos
Puntos a considerar según los críticos
La apertura generalizada de los mercados de bienes y capitales que sugiere el fin de
los bloques comerciales, tratados regionales e independencia económica de los países
pero al mismo tiempo facilita la capacidad de resolver necesidades económicas que
actores locales han sido incapaces de satisfacer.
La creciente privatización de los sectores económicos públicos como la sanidad, la
enseñanza y las administraciones públicas (además de otras empresas públicas), por
parte de gobiernos de corte neoliberal, junto al auge de la empresa multinacional y el
adelgazamiento de empresas y estado nacionales.
El fomento de la competencia como valor económico universal, que por un lado
incrementa la cantidad y calidad de los productos y por el otro amenaza
las condiciones de trabajo como salarios y derechos laborales. Esta eterna

73
competencia entre empresas multinacionales favorece a la depredación del medio
ambiente en plena crisis climática global.
El acceso a los mercados internacionales de las élites oligárquicas de países ricos en
recursos naturales pero poco desarrollados industrialmente lleva al abandono de
intentos políticos de promover progreso y justicia social en dichos países, ya que
dichas élites destinan su producción a una exportación mucho más lucrativa, a corto
plazo, que establecer un tejido industrial local nacionalizando su producción.
Dentro del nuevo debate sobre multiculturalismo: el intercambio cultural respetuoso
versus la mundialización cultural occidental que amenaza la pérdida de la integridad
de las culturas o identidades nacionales del resto de países del mundo.
Conflicto entre la concepciones de la cultura como "civilización" o 'Alta Cultura'
versus la extensión de la "Cultura del Hombre Común" o cultura popular.
La posibilidad del renacimiento de culturas regionales o folclóricas y valores
individuales versus la homogeneización cultural producto de la masificación e
internacionalización de los medios.
El reforzamiento de una conciencia de "comunidad humana" versus la adquisición
acritica de elementos culturales de sociedades dominantes.
Sobrevaloración de lo material y del consumismo sobre lo social o moral y sobre lo
ético. Fomento de la tecnificación industrial por encima de la eficiencia productiva.
El posible decaimiento del nacionalismo frente al refuerzo del internacionalismo.

74
La conquista del sistema político de según que países indefensos de manos de
empresas multinacionales que pueden llegar a contratar incluso a su propio ejército
privado.
La generalización de la democracia y el estado de derecho convencionales
como formas de gobierno predominantes a nivel mundial versus el resurgimiento de
áreas y periodos de profunda inestabilidad política debido, por un lado, a la pérdida
de poder por parte de los gobiernos frente a poderes externos (produciendo los
llamadosestados fallados) y, por el otro, al rechazo a lo que se ve como
concepciones occidentales de hacer política, que genera escenarios de confrontación
cultural.
La disminución paulatina en los controles migratorios en países en vías de desarrollo
que puede llevar a la pérdida de los sectores más innovadores (ver fuga de cerebros)
o a la 'invasión' de élites empresariales internacionales en países pobres. El
incremento de las restricciones migratorias en los países desarrollados que acogen
los flujos migratorios, de sur a norte, partiendo el planeta en un hemisferio ultra
desarrollado y en otro intencionadamente pobre y comercialmente rentable y
sometido.
La búsqueda de un mejor ordenamiento económico y social, por la vía del uso de
monedas nacionales nominativas y con trazabilidad de cadenas de pago, y por la vía
del uso en la economía mundial de una verdadera moneda internacional no vinculada
en forma rígida con canastas de monedas nacionales (ver Consenso de
Barcelona yCentro de Estudios Joan Bardina).

75
La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo
hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestión correcta extraerá
conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparación de manera definitiva ya sea en el
mismo momento o programado un paro, para que esa falla no se repita.
Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de mantenimiento a implementar, que en
algunas máquinas o instalaciones el correctivo será el sistema más rentable.
El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una
inversión que a mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien a
quien esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que
representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.
El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje
de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. También el
mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es parte
del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.
El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El trabajador
debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias,
esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.

76
ANEXOS

77

78

79

80
Albizu Eneka y Olazaran Mikel (2003), Reingeniería de Procesos, Printece Hall. Madrid
Alarcón González Juan Carlos (1998), Reingeniería de procesos empresariales, FC editorial,

Madrid
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Administración Pública Estatal (Reforma del Gobierno de Veracruz).
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Editorial Nava. Colombia
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Administración de Empresas de la Universidad Santo Tomás de Bucaramanga, Colombia
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HAMMER, MICHAEL y CHAMPY, JAMES: “Reingeniería”
Ed. Norma.
Colombia, 1995

81
7° edición, 226
VALDES, LUIGI: "Conocimiento es futuro. - Hacia la sexta generación de procesos de

calidad"
Ed. CONCAMIN (CCTC) (Confederación de Cámaras Industriales de México)
México, 1996 2º Edición.
CHASE, RICHARD B., AQUILANO, NICHOLAS J. & JACOBS, F. ROBERT:

“Administración de
Producción y Operaciones. Manufactura y Servicios”
Ed. Mc. Graw Hill – Irwin.
Colombia, Mayo 2000
8° edición, 885

REINGENIERÍA

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Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión

“Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación”

 Introducción a la Ingeniería Industrial

 Ing. Máximo Palomino Tiznando

CONDOR AYALA, José Flavio

Introducción a la Ingeniería Industrial Ing. Máximo Palomino Tiznando

Introducción a la Ingeniería Industrial Ing. Máximo Palomino Tiznando

y apoyando en la construcción de nuestras metas y a forjar nuestro camino en la carrera

profesional que escogimos y ser Ingenieros Industriales de calidad y prestigio, llevando

enaltecida mente el nombre de nuestra universidad.

Introducción a la Ingeniería Industrial Ing. Máximo Palomino Tiznando

de bien y seremos profesionales de éxito.

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También conocida como Reingeniería de Procesos de Negocios-BRP. Se han hecho

En estas definiciones encontramos cuatro funciones claves:

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1. CAPITULO I: MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

2. CAPITULO II: TIPOS DE MANTENIMIENTO

3. CAPITULO III: REINGENIERIA

4. CAPITULO IV: REINGENIERÍA DE PROCESOS

5. CAPITULO V: REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

6. CAPITULO VI: REINGENIERÍA PARA EL TRABAJO ADMINISTRATIVO

7. CAPITULO VII: GLOBALIZACIÓN

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interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de

objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y cómo

esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el

desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del marketing.

La estructura departamentalizada de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de

individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se

implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la

transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no sólo reducen la

estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y

Introducción a la Ingeniería Industrial Ing. Máximo Palomino Tiznando

“repensar y reinventar la empresa”…

El mantenimiento no es una función "miscelánea", produce un bien real, que puede

resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.

altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en

Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el

mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.

producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rápida y barata.

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mantenimiento. Ahora bien, ¿cuál es la participación del mantenimiento en el éxito o fracaso

de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide en:

Calidad del producto servicio.

Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre competitividad y por

citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega).

Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado: por

ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y

eficazmente situaciones de cambio.

Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto.

Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.

Imagen y seguridad ambiental de la compañía.

Como se desprende de argumentos de tal peso, " El mantenimiento no es una función

favor estas oportunidades? Quizá aquí pueda encontrar algunas pautas.

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MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de

mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual

permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.

mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles,

Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.