Sunteți pe pagina 1din 178

CONSTANTIN TELEŞPAN,

LEONTIN STANCIU

BAZELE MANAGEMENTULUI
curs
apărut la Editura Academiei Fortelor Terestre
2005

Ediţie electronică

APOLOGETICUM
2005

1
Digitally signed by Apologeticum
DN: cn=Apologeticum, c=RO, o=Apologeticum, ou=Biblioteca
teologica digitala, email=apologeticum2003@yahoo.com
Reason: I attest to the accuracy and integrity of this document
Location: Romania
Date: 2005.11.11 18:55:25 +02'00'

© 2005 APOLOGETICUM.
http://apologeticum.net
http://www.angelfire.com/space2/carti/
apologeticum2003@yahoo.com

2
Cuprins
Cuvânt înainte 5
Introducere 6
Capitolul 1 – Ştiinţa managementului 9
1.1. Definiţia şi importanţa managementului 9
1.2. Evoluţia gândirii manageriale 18
1.3. Abordări majore în management 22
1.3.1. Şcoala clasică 23
1.3.2. Şcoala behavioristă (a relaţiilor umane) 28
1.3.3. Şcoala cantitativă 30
1.3.4. Şcoala sistemică 31
1.3.5. Şcoala contingenţională (situaţională sau contextuală) 33
1.3.6. Managementul japonez 34
1.3.7. Excelenţa în afaceri 36
Referinţe bibliografice 39
Capitolul 2 – Managementul ca proces 40
2.1. Diviziunea procesului de management 40
2.2. Componente ale procesului de management pe verticala
sistemului ierarhic 48
2.3. Conceptul şi conţinutul procesului de management 51
2.4. Trăsăturile procesului de management 55
Referinţe bibliografice 59
Capitolul 3 – Lideri şi manageri 61
3.1. Caracteristici şi tendinţe ale societăţii contemporane 61
3.2. Managerii: definiţie, caracterizări 63
3.3. Liderii: definiţie, caracterizări 74
3.4. Eficacitatea muncii managerilor 81
Referinţe bibliografice 89
Capitolul 4 – Procesul decizional – mecanismul procesului şi
utilităţi decizionale 90
4.1. Conceptul de decizie 90
4.1.1. Tipologia deciziilor 96
4.2. Mecanismul procesului decizional 97
4.2.1. Clasificarea proceselor decizionale 99
4.2.2. Principii ale proceselor decizionale 100
4.2.3. Etapele metodologiei de raţionalizare a procesului
decizional 105
4.3. Particularităţile procesului decizional 112
4.3.1. Procurarea datelor şi informaţiilor 113
3
4.3.2. Prelucrarea datelor şi informaţiilor 115
4.3.3. Difuzarea datelor şi informaţiilor 117
4.4. Utilităţi decizionale 122
Referinţe bibliografice 130
Capitolul 5 – Mecanismul procesului decizional. Elaborarea
deciziilor în condiţii de certitudine şi risc 131
5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale în condiţii de
certitudine 131
5.2. Elemente de teoria jocurilor strategice 133
5.2.1. Jocuri strategice cu sumă zero 142
5.2.2. Jocuri cu punct şa 145
5.2.3. Jocuri fără punct şa 152
5.3. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii
de risc 160
5.3.1. Metoda speranţei matematice 160
5.3.2. Tehnica arborilor de decizie 161
5.3.3. Decizii probabiliste cu informaţie adiţională 165
Referinţe bibliografice 167
Capitolul 6 – Procesul decizional – metode de raţionalizare a
deciziilor de grup şi în condiţii de incertitudine 168
6.1. Organizarea acţiunilor G.A.D.M. 169
6.2. Adoptarea deciziei colective (G.D.M.) 171
6.2.1. Metoda simplei majorităţi 173
6.2.2. Metoda calculului majorităţii cu compunere de utilităţi
individuale 173
6.2.3. Metoda utilităţii globale 174
6.3. Decizii în condiţii de incertitudine 177
6.4. Algoritmul Deutch-Martin 182
6.5. Metoda Electre 183
6.6. Metoda Onicescu 189
6.7. Metoda Electre tridimensională 192
Referinţe bibliografice 195

4
Cuvânt înainte

Nu este nici o îndoială că societatea viitorului va fi guvernată de


management. Cea mai importantă revoluţie ce se afirmă din ce în mai
pregnant pe toate planurile este revoluţia managementului. Niciodată
managerii nu s-au confruntat cu provocări atât de incitante. Fără ei nimic
nu va fi în top. Ei vor fi dirijorii şi vor face schimbări pe care, acum, nici
nu ni le putem închipui. Cariera de manager va fi cea mai importantă
preocupare, iar recompensele pentru competenţă vor fi şi ele
semnificative.
Scopul cărţii este de a pregăti cititorul pentru a deveni manageri. Aşa
cum se prezintă şi în lucrare această întreprindere nu este deloc simplă.
Pe lângă faptul că nu toţi oamenii au disponibilitatea de a deveni
manageri, cu toţii suntem conştienţi că o simplă memorare a unor
informaţii ştiinţifice nu ne vor da automat competenţe manageriale. Deşi
pare mic procentul de contribuţie a informaţiei ştiinţifice la formaţia de
manager (20%) este totuşi important.
La acest procent face referire lucrarea noastră, punând accentul pe
abordarea clară, concisă, actuală şi profundă a conceptelor de
management. Sunt prezentate cu atenţie şi rigoare ştiinţifică conceptele
tradiţionale de management, problemele contemporane importante de
management, precum şi informaţii privind modalităţile în care pot să
aplice aceste concepte pentru a asigura succesul organizaţiei.
În câmpul ei de acţiune cercetarea managerială trebuie să servească
adevărului complet, progresului economic, social şi ecologic al omului, al
societăţii, economisirii resurselor cheltuite pe unitatea de efect util de o
calitate determinată, iar în acţiunea sa să observe totdeauna luarea în
considerare a întregului sistem de interese; să nu omită armonizarea şi
respectarea reciprocă a intereselor economice personale, particulare şi
acelor naţionale, generale. De aceea activitatea adevăratului manager
este dintre cele mai importante şi mai pline de responsabilitate. Din toate
punctele de vedere el trebuie să fie un real promotor al progresului uman.

1
5
Introducere

Ştiinţa se constituie ca o formă specifică de adaptare a umanităţii într-


un mediu căruia îi definim din ce în ce mai multe dimensiuni şi, în orice
caz dimensiunea „globalitatea“.
Generarea tehnologiilor noi conduce la probleme noi, dar, totodată şi
la schimbarea calitativă a cunoaşterii umane, la apariţia posibilităţilor de
operaţionalizare a controlului tehnologiilor şi a introducerii unei noi ordini
economice ca bază a unei morale şi etici noi. Este îndeobşte cunoscut că
noile tehnologii, care oricare alte sisteme artificiale, nu sunt în sine nici
bune nici rele; ele sunt aşa cum le vor folosi oamenii, aşa cum aceştia vor
face dovada unei voinţe politice orientate spre valorile supreme ale
umanităţii1.
Când Karl Marx începea să scrie „Das Kapital“ (Capitalul), în anii
1850, încă nu se ştia nimic despre fenomenul de management, după cum
nu se ştia nimic nici despre organizaţiile conduse de manageri. Cea mai
mare companie producătoare din zonă era o fabrică de prelucrare a
bumbacului din Manchester care nu avea mai mult de 300 de angajaţi şi îi
aparţinea prietenului şi colaboratorului lui Marx, Friederich Engels. Iar în
fabrica lui Engels – una dintre cele mai profitabile întreprinderi din acea
vreme – nu existau „manageri“, ci numai „muncitori-şefi“, care impuneau
disciplina asupra unui anumit grup de colegi „proletari“ şi ei.
În istoria omenirii s-a întâmplat de puţine ori ca un sistem să se
dezvolte atât de repede sau să aibă un impact atât de mare cum a avut
managementul. În mai puţin de 150 de ani, managementul a transformat
întregul edificiu social şi economic din lume. El a dus la crearea unei
economii globale şi a determinat stabilirea de noi reguli pentru ţările care
urmau să participe la acest sistem de pe poziţii de egalitate.
Apariţia societăţii bazată pe ştiinţă poate fi considerată „cea mai mare
schimbare produsă până acum în cuprinsul istoriei intelectuale“.2
Atât în Occident, cât şi în Asia, ştiinţa fusese un atribut al lui „a fi“.
Aproape peste noapte ea a devenit un atribut al lui „a face“. Ea a devenit o
resursă şi un instrument.
Ştiinţa fusese întotdeauna un bun particular. Ea a devenit brusc un bun
obştesc.
În prima fază, care a durat 100 de ani, ştiinţa a fost aplicată în
domeniul uneltelor, proceselor şi produselor. Acest fapt a dat naştere

1
Adrian Gh., Ingineria industrială, Editura Academiei, Bucureşti, 1993
2
Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993
6
„alienării“3, cum o numea Karl Marx, noilor clase sociale şi războiului
dintre acestea, iar finalmente, comunismului.
În cea de-a doua fază, care a început în jurul anului 1880 şi a atins
apogeul în perioada celui de-al Război Mondial, ştiinţa care căpătase o
semnificaţie nouă, a fost aplicată în domeniul muncii, fapt care a declanşat
Revoluţia productivităţii. Aceasta, în curs de 75 de ani, a transformat
proletariatul într-o burghezie a clasei de mijloc, cu venituri foarte
apropiate de cele ale clasei muncitoare.
Cea de-a treia fază a început după cel de-al doilea Război Mondial.
Acum ştiinţa este aplicată în domeniul ştiinţei.
Aceasta este Revoluţia Managementului4; în ea ştiinţa devine factorul
principal al producţiei, paralel cu capitalul şi forţa de muncă.
Revoluţia Managementului s-a extins rapid în lumea întreagă. Ea tinde
să devină dominantă, cel puţin în idei şi doctrine politice şi în ţara noastră.
Şi managementul a suferit transformări, la rândul său. Puţini dintre
managerii din întreprinderi au conştientizat intensitatea impactului. Într-
adevăr, mulţi se aseamănă cu Maurice Jourdain, personajul lui Moliere din
„Bourgeois gentilhomme“ (Burghezul gentilom), care nu ştia că vorbeşte
în proză.5 Ei de-abia înţeleg că practică managementul, corect sau greşit.
Prin urmare, marile încercări care apar în prezent îi găsesc slab pregătiţi.
Problemele cu adevărat importante cărora ei trebuie să le facă faţă nu au la
origine tehnologia sau politica; ele nu vin din afara conducerii şi a
întreprinderii, ci sunt determinate de succesul pe care l-a avut însuşi
managementul.
Sigur, nu se modifică sarcina fundamentală a managerilor, aceea de a
transforma întregul personal într-o echipă uriaşă, prin stabilirea de
obiective şi valori comune, prin găsirea structurii adecvate şi prin crearea
unui sistem de formare şi perfecţionare, de care angajaţii au nevoie pentru
a obţine rezultate şi pentru a se adapta la schimbări. În schimb, s-a
modificat însăşi esenţa acestei sarcini, chiar şi numai pentru faptul că în
urma dezvoltării managementului muncitorii necalificaţi şi-au pierdut
întâietatea în cadrul forţei de muncă, locul lor fiind luat de angajaţii cu
studii, care au o pregătire temeinică.
Putem aprecia că managementul reprezintă terenul de dispute al unui
registru larg de opinii şi poziţii, care se întinde de la cele care îl consideră
fără rezerve, o ştiinţă nouă, de factură integrativă, care se încadrează
deplin în ansamblul celor recunoscute ca atare, până la cele care îi
contestă un asemenea statut pretenţios.
3
Ibidem
4
Drucker P., op. cit.
5
Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999, p. 213
7
Când aud cuvântul „management“ majoritatea oamenilor continuă să
se gândească la „managementul întreprinderilor economice“. Este
adevărat că managementul în forma sa actuală a apărut în marile
organizaţii economice. Orice încercare de rupere a managementului din
acest context constituie o gravă eroare, care are drept rezultat îndepărtarea
de ştiinţă şi constituirea unui management fals, gol de conţinut. Cu
siguranţă că ne-am dat seama că managementul este necesar tuturor
organizaţiilor moderne indiferent dacă sunt sau nu economice. De fapt se
poate aprecia că acesta este mai necesar tocmai în cuprinsul organizaţiilor
care nu au caracter economic, precum organizaţii care nu urmăresc profitul
financiar, aşa-zisul sector social, sau instituţii de stat, cum este armata. Ele
au nevoie de management tocmai prin faptul că nu sunt supuse disciplinei
dată de câştig şi pierdere.

8
Capitolul 1

ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

1.1. Definiţia şi importanţa managementului


1.2. Evoluţia gândirii manageriale
1.3. Abordări majore în management

1.1. Definirea şi importanţa managementului


Deşi conducerea a existat într-o formă rudimentară, practic de la
începutul vieţii organizate şi comunităţilor omeneşti, când omul a învăţat
că efortul solidar este indispensabil atingerii unor scopuri; interesul
deosebit pentru un domeniu şi studierea sa sistematică datează numai de la
începutul secolului al XX-lea, având drept rezultat dezvoltarea unor
numeroase teorii, parţial suprapuse sau divergente cu privire la esenţa şi
conţinutul managementului, la modul în care acesta trebuie practicat şi
învăţat.
Numitorul comun al tuturor acestor teorii este că, în societatea
modernă managementul, care reprezintă şi o activitate prin excelenţă
practică, nu se mai poate baza, exclusiv, pe experienţă şi intuiţie, ci a
devenit, tot mai pronunţat, o formă specifică de muncă intelectuală cu rol
special şi cu o funcţie de importanţă primordială în societate, susţinută de
un fond continuu, crescând de cunoştinţe teoretice.
Apariţia şi dezvoltarea abia în secolul trecut a preocupărilor de
sistematizare a cunoştinţelor şi de închegare a unei teorii a
managementului se explică şi prin faptul că numai la un anumit grad al
dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii se intensifică interesul
pentru o asemenea teorie, determinat de următoarele raţiuni:
– sistematizarea cunoştinţelor acumulate nu se poate realiza fără un
cadru conceptual de referinţă;
– raţionamentul practic, suport esenţial al activităţii manageriale nu
decurge, în mod necesar, din cunoştinţele teoretice şi nu poate fi înlocuit
de acestea, dar este simţitor facilitat de existenţa lor, cu atât mai mult cu
cât cunoştinţele sunt mai sistematizate şi integrate într-un sistem teoretic;
– orientarea cercetărilor viitoare pentru identificarea şi explorarea
unor noi zone ale activităţii manageriale sau pentru adaptarea acesteia la
alte domenii ale societăţii, decât cel industrial la care a apărut, se face pe
baza stadiului de cristalizare atins de sistemul teoretic;

9
– necesitatea predării managementului ca disciplină distinctă în cadrul
cursurilor universitare şi post-universitare nu poate fi satisfăcută în absenţa
unei asemenea teorii.
Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul
francez Jean Chevalier1 susţine că termenul management este derivat din
cuvântul francez „manage“ care semnifică activitatea de organizare şi
dirijare a unei case.
În accepţiunea cuprinzătoare care i se conferă astăzi managementului,
se aduc îmbunătăţiri importante termenului românesc de conducere din ce
în ce mai mult înlocuit în literatura de specialitate.
Deşi managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă
întrucât reclamă din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a
organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării
obiectivelor, J. J. Serven-Schreiber2 afirmă că „managementul este arta
artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora“.
În perioada cristalizării ştiinţei managementului s-au manifestat o
serie de reţineri în tentativa de a introduce măsura într-o activitate care se
considera dependentă în exclusivitate de calităţile managerului. De altfel,
încă mai există persoane care neagă existenţa unei ştiinţe a
managementului pe considerentul că reuşita într-o afacere depinde de
personalitatea, experienţa, perspicacitatea sau flerul managerului. Fără a
diminua importanţa acestor activităţi trebuie subliniată necesitatea unor
cunoştinţe specifice de management.
În ultimul timp asistăm la o diversificare pronunţată a abordărilor
privind conceptul de management. Din nevoia asigurării unei abordări
sistematizate, scolastice am optat pentru cea a autorilor Ion Stăncioiu şi
Gheorghe Militaru3 pentru care conceptul de management are trei
accepţiuni:
– managementul ca proces (management proces);
– managementul în echipă (management team);
– managementul ca ştiinţă (management science).
Putem reprezenta managementul într-o schemă sistemică utilizată de
reprezentanţii şcolii americane de management.4

1
Chevalier J., Organization. Tome 1. Administration de l’Entreprise, Paris, Dunod, 1961
2
Schreiber-Serven J:J., International Management, Hinsdale IL: Dryden Press, 1967
3
Stăncioiu I., Militaru Gh., Management, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 14-18
4
Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993, p. 25-72
10
E F
Managementul ca ştiinţă
C D

Procesul de conducere şi
echipa de control

B A

X Procesul de bază al Y
organizaţiei conduse

Figura 1.1. Schema sistemică a managementului

Este indubitabil că managementul este asociat organizaţiilor. Fără să


insistăm prea mult, prin organizaţii se înţeleg diversele entităţi socio-
tehnice (firme, instituţii, armată, şcoli etc.) care efectuează activităţi sau
procese de transformare (prelucrări de materiale, asamblări de produse,
servicii, instruire, educare) în condiţii de mediu dinamice. Pentru aceasta,
în orice organizaţie există un flux de intrări notate în schema din figura
1.1. cu X şi un flux de ieşiri Y. Ambele pot fi de naturi diferite – materiale,
umane, financiare, informaţionale, ştiinţifice. Printre intrările
informaţionale din mulţimea de intrări X, există şi prognozele, planurile şi
programele de activitate cu obiective şi indicatori de performanţă asociaţi.
Prin conexiunea A, care porneşte din Y spre blocul din mijloc al
schemei, conducerea în echipă captează informaţii asupra mersului
activităţii organizaţiei. Acestea sunt comparate cu planurile. Dacă se
constată diferenţe între realizări şi plan – atribuţie ce revine
managementului, ca proces – atunci se va trece la reglarea (corectarea)
funcţionării sistemului, ceea ce se realizează prin conexiunea B.
Reglarea se efectuează prin modificarea intrărilor X.
Analizând conceptul de management ca proces P. Drucker, unul din
cei mai cunoscuţi specialişti de management contemporani, propune trei
postulate ca sarcini majore ale conducerii5:
1) stabilirea misiunii organizaţiei;
2) asigurarea unei funcţionări productive;
3) reglementarea responsabilităţilor şi implicaţiilor sociale asociate.

5
Drucker P., Mananging for the Future, NY Truman Talley Books, 1992
11
Aşadar, managementul dirijează sistemele şi contextul unui mediu
dinamic, urmărind o funcţionare eficientă şi corectă din punct de vedere
social-juridic.
Există numeroase definiţii ale managementului. Vom prezenta câteva
dintre acestea pentru a ilustra apropierea dintre acestea, dar şi diversitatea
abordărilor.
Astfel, autorii J. Ivancevich, James Donnelly şi James Gibson6 arată
că managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane
în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe
care nu le-ar înregistra dacă ar acţiona individual.
Samuel Certo7 consideră managementul ca proces de atingere a
obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin oameni şi valorificând celelalte
resurse organizaţionale.
Robert Kreitner8 descrie managementul ca fiind o lucrare cu şi prin alte
persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient
resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător.
Încercând să integrăm elemente ale acestor abordări vom oferi o
definiţie care se vrea cuprinzătoare:
Managementul reprezintă procesul de combinare a resurselor umane,
materiale, financiare, informaţionale şi de altă natură în proporţii optime în
vederea atingerii maximului de satisfacţie a membrilor organizaţiei.
Trecând de la blocul din mijloc spre blocul superior din figura 1.1. se
poate menţiona că managementul ca ştiinţă preia prin conexiunea C
informaţii referitoare la procesul conducerii şi la comportamentul
echipelor de conducere, pe care le supune unor procedee de analiză şi
sinteză specifice tuturor ştiinţelor, cu scopul de a valida experienţă
pozitivă, a perfecţiona metodele şi tehnicile de conducere existente, de a le
completa cu altele noi şi a difuza pe o scară cât mai largă cunoştinţele şi
deprinderile din acest domeniu. Este vorba aici de un proces analitic, selectiv,
prin care ansamblul de experienţe, metode, tehnici, reguli de decizie este
sistematizat, simplificat, purificat, consolidat şi difuzat celor interesaţi în
cunoaşterea şi aplicarea managementului (conexiunile D şi F).
Managementul ca ştiinţă utilizează nu numai informaţiile intrate prin
conexiunea C din sfera proceselor reale ale conducerii, ci şi o seamă de
cunoştinţe, tehnici şi metode specificate pe schemă prin intrările X.
Acestea sunt accesate de către management în mod firesc, datorită
legăturilor şi interferenţelor cu alte discipline ştiinţifice cum sunt:
6
Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J., Management: Principles and Function, Forth Edition,
Boston, Ma Houghton Mifflin Co. 1992
7
Certo S., Modern Management, Sixth Edition, Boston Allyn&Bacon, 1994
8
Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin Co., 1992
12
tehnologiile practicate de către organizaţii, cercetările operaţionale,
ştiinţele economice, sociologia, psihologia, informatica, teoria sistemelor
ş.a.
Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar
deciziile se iau în condiţii de mediu dinamic de mare complexitate, ştiinţa
managementului pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific
perioadelor în care deciziile se bazau pe talent, pe experienţa trecută şi
uneori pe metoda încercărilor, accentuând procedeele analitice.
Mulţi afirmă că managementul s-ar putea împărţi în funcţie de
domeniul unde este aplicat (management economic, management artistic,
management sportiv, management militar etc.). Acest lucru însă nu este
posibil: managementul este acelaşi pentru toţi, cu deosebirea că el se aplică
în domenii diferite. Peste tot el înseamnă o combinare a resurselor
existente în vederea atingerii maximului de satisfacţie: în economie –
maximum de profit, în artă – maximum de creaţie, în sport – maximum
posibil de performanţă, în armată – maximum de succes în luptă. Există,
desigur, aspecte specifice fiecărui domeniu, există restricţii, există
comanda socială, factorul politic.
Toate acestea dau specificitate acţiunilor manageriale, acţiunilor de
reglare. Dar peste tot se aplică aceleaşi cerinţe de raţionalitate, aceleaşi
metode şi tehnici de optimizare, aceeaşi preocupare pentru a obţine efectul
sinergic în organizaţie, aceleaşi zbateri pentru mărirea satisfacţiei
membrilor săi.
Putem aprecia că managementul este noua tehnologie care transformă
organizaţia prezentului şi cea a viitorului. Noi trebuie să fim capabili să
sesizăm aceste transformări şi să le facem posibile şi în organizaţiile
noastre.
Arta managementului este suplimentată progresiv de către ştiinţă.
Caracteristici ale deciziei care obligă transformarea managementului din
artă în management ca ştiinţă şi artă sunt:
– numărul de variante de rezolvare a problemelor s-a mărit
considerabil;
– consecinţele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat datorită
creşterii incertitudinii;
– numărul mare de variabile care sporesc complexitatea proceselor
manageriale;
– costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorită
dimensiunilor afacerilor, automatizării şi complicării lanţurilor cauzale
potrivit cărora impactul unei erori se poate repercuta asupra mai multor
agenţi economici interconectaţi.

13
Managerul era definit ca „persoană care este răspunzătoare pentru
munca unor subalterni“. Cu alte cuvinte, un manager era un şef, iar
managementul însemna renume şi putere. Probabil că acestea continuă să
fie definiţii la care se gândesc mulţi atunci când vorbesc despre manageri
şi management.
Ulterior definiţia managerului s-a schimbat în „persoană care
răspunde de randamentul unor oameni“. Acum această definiţie este deja,
prea restrânsă. Definiţia corectă este „persoană care răspunde de modul în
care este aplicată ştiinţa“9.
Oamenii culţi de mâine vor trebui să fie dispuşi să trăiască într-o lume
cu caracter mondial. Majoritatea îşi vor folosi ştiinţa ca membri ai unor
organizaţii. De aceea, omul cult va trebui să fie pregătit să trăiască în două
culturi: cea a intelectualului, a specialistului care se concentrează asupra
cuvintelor şi ideilor şi cea a managerului care se concentrează asupra
oamenilor şi asupra produsului muncii.
Intelectualii au nevoie de o organizaţie ca instrument; ea le permite să-
şi pună în aplicare cunoştinţele lor specializate.
Managerii privesc ştiinţa ca mijloc prin care organizaţia obţine
rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezintă mai curând polii
aceleiaşi entităţi, decât o contradicţie.
Evident ele au nevoie una de cealaltă. În lipsa managerilor lumea
intelectualului este o lume în care fiecare „îşi face treaba lui“, dar nimeni
nu face nimic. Iar fără impulsul intelectualilor, lumea managerilor devine
birocratică şi absurdă.
Alături de aceste argumente, importanţa managementului poate fi
evidenţiată în planul tuturor celor trei accepţiuni ale sale: ca proces, ca
echipă de management şi ca disciplină ştiinţifică.
Geneza şi dezvoltarea teoriei managementului este legată de un
anumit studiu economic, social, tehnic şi de industrializare al evoluţiei
societăţii. Având ca punct de plecare formularea, pe baza experienţei, a
unor principii generale, larg accesibile oricărui conducător de
întreprindere, ansamblul de concepte, principii, reguli, metode şi tehnici
existente astăzi constituie armătura ştiinţifică a managementului cu zone
riguros formalizate, cu un limbaj propriu, în care penetrează continuu
elemente din diferite ştiinţe, ceea ce îi conferă un pronunţat caracter
integrator, multidisciplinar.
Ca proces este relevant exemplul procesului de management birocratic
exagerat impus de regimurile totalitare în antiteză cu caracteristicile

9
Drucker P., op. cit., p. 53-105
14
managementului japonez prin care se stimulează creativitatea, calitatea,
participarea la atingerea eficientă a obiectivelor firmei.
Ca echipă, importanţa managementului poate fi remarcată prin
modificările ce survin în viaţa organizaţiilor atunci când se schimbă
conducerile acestora. Sintagma „omul sfinţeşte locul“ preluată din
filosofia poporului român, se verifică prin exemple şi în domeniul
managementului. Sunt dese situaţiile când un manager schimbă complet
situaţia unei întreprinderi, firme, atât în sens pozitiv, cât şi în sens negativ.
Cel mai important efect a activităţii de management a devenit
perceptibil în timpul celui de-al doilea război mondial. Până la sfârşitul
acestuia, germanii au fost, fără îndoială cei mai buni strategi. Având în
interior nişte linii de luptă mult mai scurte le trebuiau mai puţine trupe de
ajutor şi puteau egala efectivul inamic. Totuşi, au câştigat aliaţii – iar
victoria s-a datorat managementului. Numărul de soldaţi americani era
aproximativ egal cu numărul de soldaţi aparţinând celorlalte ţări
beligerante, cu toate că populaţia S.U.A nu reprezenta decât o cincime din
populaţia acestora. În plus americanii produceau mai mult material de
război decât toţi ceilalţi la un loc şi reuşeau să îl transporte la distanţe
foarte mari, până la fronturile din China, India, Rusia, Africa şi Europa
occidentală. Aşadar, nu e de mirare că la sfârşitul celui de-al doilea război
mondial aproape întreaga lume devenise conştientă de importanţa
managementului.
Importanţa managementului ca ştiinţă poate fi dovedită statistic în
sensul că firmele care folosesc mai mult instrumente ştiinţifice de
management sunt mult mai viabile decât cele ce se bazează pe procese
manageriale intuitive. De asemenea, statele care pregătesc temeinic mai
mulţi manageri au indicatori ai performanţei mai înalţi. Japonia şi SUA,
care pregătesc cei mai mulţi manageri şi au cele mai numeroase manuale
de management de nivel universitar confirmă această ipoteză.
Dacă am încerca să facem un „portret“10 al managerului american
acesta se caracterizează prin faptul că are simţul afacerii, câştigă primii săi
bani în adolescenţă, îşi finalizează în parte studiile lucrând cu jumătate de
normă, făcând din pregătirea sa o investiţie personală. Diploma
universitară este considerată de managerul american ca un punct de plecare
indispensabil pe care va avea tendinţa de a o completa mai ales printr-o
pregătire în afaceri. El munceşte mult, câştigă bine şi nu ezită să-şi
schimbe locul de muncă în căutarea de oportunităţi.
În sprijinul afirmaţiilor făcute prezentăm formula succesului
managerial redată de Kreitner11:
10
Burduş E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 105
11
Kreitner R., opere citate
15
S=AxMxO
în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A),
motivaţia de a conduce (M) şi oportunitatea conducerii (O). Formula este
astfel concepută încât dacă unul din termeni este la zero, succesul
managerial devine nul.
Abilitatea managerială rezultă din integrarea sistematică a teoriei cu
practica. Aici intervine ştiinţa managementului care elaborează teoria şi o
difuzează prin publicaţii şi educaţie. Managementul care se educă şi se
transmite prin aplicaţii, prin studii de cazuri va avea o importanţă tot mai
decisivă în perfecţionarea managerilor şi a procesului de conducere.
Spre a sublinia rolul şcolii şi implicit al ştiinţei managementului în
formarea managerială s-au întreprins diverse analize. Într-un studiu al
firmei Honeywell s-au chestionat 3.600 manageri proprii spre a afla cum
au învăţat să conducă. Managerii de succes au afirmat că au obţinut 50%
din cunoştinţele de management pe care le deţin din practicarea meseriei
de manager în compartimentele în care au lucrat, 30% le-au fost transmise
prin relaţii cu şefii, mentorii şi colaboratorii lor şi 20% le-au obţinut din
învăţământ.12 Se poate trage concluzia că deşi din învăţământ managerii
beneficiază doar de 20% din cunoştinţe, acestea reprezintă o fundaţie
conceptuală fără de care este imposibil să ai acces la celelalte resurse de
cunoştinţe.
Sunt numeroase informaţii care susţin strânsa dependenţă între
performanţe şi educaţia managerială. Stilul de conducere, educaţia, cultura
oamenilor şi resursele influenţează direct performanţele.
Stilul de conducere participativ valorifică resursele ştiinţifice şi de
experienţă ale tuturor angajaţilor. În managementul occidental, managerii
conduc, iar angajaţii execută. Matsushita Konoruke, preşedintele
companiei Matsushita Electric afirma că „Organizaţiile voastre sunt
tayloriene – sunteţi obsedaţi în a face să funcţioneze bine întreprinderile
voastre, situând de o parte şefii şi în cealaltă executanţii, de o parte cei
care gândesc, de alta cei care ascultă … noi suntem post-taylorieni: ştim
că afacerile au devenit atât de complicate, atât de dificile, iar
supravieţuirea firmelor atât de problematică, în cadrul unui mediu din ce
în ce mai periculos, imprevizibil şi concurenţial, încât, pentru a acorda
şanse unei întreprinderi să evolueze, ea trebuie să mobilizeze zi de zi
întreaga inteligenţă a tuturor angajaţilor13“…„Acesta este motivul pentru
care marile noastre societăţi comerciale oferă de trei sau patru ori mai
multă pregătire întregului personal decât o fac firmele voastre: pentru
aceasta ele întreţin un dialog intern şi o comunicare extrem de intensă cu
12
Ibidem
13
Robbins S., Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Printice, 1991
16
salariaţii, ceea ce solicită fără îndoială, sugestiile tuturor şi presează
asupra sistemului educaţional să pregătească şi să ofere tot mai mulţi
absolvenţi cu bacalaureat, precum şi generalişti cultivaţi, condiţie
indispensabilă pentru ca o industrie să fie alimentată permanent cu
inteligenţă“14.

1.2. Evoluţia gândirii manageriale


Managementul s-a manifestat de când omenirea a început să-şi
propună obiective de realizat şi a folosit resurse pentru a le transpune în
viaţă. La începuturi, această gândire s-a format pe bază de încercare şi
eroare şi s-a transmis prin viu grai. Deşi scrierea era cunoscută din
antichitate, mijloacele de comunicare a informaţiilor pe această cale au
fost reduse. Ca atare, sintetizarea şi comunicarea pe scară largă a
experienţei manageriale a început odată cu secolul al XX-lea prin
declanşarea exploziei informaţionale provocate de publicaţii.
Începuturile închegării teoriei managementului se identifică cu
Mişcarea pentru conducerea ştiinţifică apărută în SUA, în primul deceniu
al secolului trecut, al cărui crez definitoriu era necesitatea maximizării
rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi minime, prin
evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicaţi nemijlocit în procesele
productive.
Lucrările lui F. Taylor, care a modificat concepţia tehnicistă, existentă
până la el, într-una de studiere sistematică şi de organizare raţională a
muncii, H. Fayol care a descifrat mecanismul procesului de conducere, W.
Schwalenbach, iniţiatorul studiului sistematic al tranzacţiilor economice, J.
Shumpeter, care a ridicat pentru prima oară problema rolului cardinal al
conducătorului de întreprindere în economia modernă, alături de ale altor
pionieri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de bază ale
cadrului conceptual al teoriei conducerii.
Principala contribuţie a acestor pionieri şi a continuatorilor lor – M.
Weber, L. Gulick, M. Parker Follet, L. Urwick şi alţii a constat în definirea
unui ansamblu închegat de concepte şi principii privind structura
organizatorică, metode şi tehnici raţionale de fundamentare a deciziilor,
modele raţionale de ierarhizare, specializare şi corespondenţă autoritate-
responsabilitate, al excepţiilor pe baza cărora s-a dezvoltat ulterior teoria
managementului.
Un loc aparte în ansamblul acestor concepte îl ocupă modelul
birocratic de organizare,15 al sociologului Max Weber, care porneşte de la
14
Ibidem
15
Rusu C., Confluenţe în domeniul managementului, Analele Institutului de cercetări economice,
N/1991, p. 97-100
17
ideea că birocraţia este o formă ideală sau „pură“ de organizare, un
standard de referinţă în raport cu care toate organizaţiile trebuie să fie
evaluate. Un asemenea model înseamnă, în esenţă, o structură riguros
definită până în cele mai mici detalii, care, prin rigiditate şi detalierea sa
exagerată poate asigura, în viziunea autorului, eficienţa înaltă a activităţii
organizaţiei.
Interferenţe tot mai profunde între teoria managementului şi diferitele
ştiinţe au început să se producă odată cu apariţia, interpretată ca o reacţie
faţă de abordarea mecanicistă, a fenomenului managerial proprie debutului
studierii acestuia a lucrărilor lui E. Mayo, F. Roethlisberger, E. Dale, R.
Likert, H. Leavitt, C. Argyris, D. Mc.Gregor şi alţii privind resursele
umane, motivarea şi legătura acestora cu productivitatea, bazate pe
experimentările şi descoperirile behaviorismului16.
După sfârşitul celui de-al doilea război mondial, în câmpul acestei
teorii au penetrat contribuţii ale unor discipline ce folosesc aparatul
matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative – cercetarea
operaţională, cibernetica, econometria, teoria statistică, teoria deciziei.
Aceste contribuţii datorate lui C. Churchman, R. Raiffo, S. Beer şi
altora s-au dovedit de o importanţă deosebită pe planul pregătirii ştiinţifice
a deciziilor, întrucât reprezintă metode şi tehnici cantitative aplicate la
conducerea activităţilor formalizabile ale întreprinderii – planificare,
programare, stabilirea strategiilor de piaţă, gestiunea stocurilor,
transporturi. Natura şi rigoarea instrumentelor propuse au impus apelarea
la echipe interdisciplinare formate din economişti, ingineri şi
matematicieni pentru pregătirea variantelor decizionale şi au creat premise
pentru începerea folosirii sistematice a serviciilor computerului în
management.
În ciuda acestor contribuţii remarcabile, folosirea aparatului
matematic în conducere nu a fost scutită de critici îndreptăţite, vizând
reducţionismul cantitativ ce o caracterizează, adică simplificarea excesivă
a realităţii şi încadrarea acesteia în limitele impuse de metodele şi tehnicile
folosite, ceea ce face ca, în raport cu realitatea complexă, rigoarea şi
determinismul demersului cantitativ să-l facă inadecvat pentru rezolvarea
problemelor complexe, precumpănitoare la nivelul managementului firmei.
Având la bază principiile analizei funcţional-structuraliste dezvoltate
de T. Parhons şi R. Menton, precum şi cele din Gestalt Theorie a lui W.
Köhler, M. Wertkeimer şi K. Lewin, demersuri teoretice şi pragmatice ale
exponenţilor teoriei sistemelor sociale – C. Barnard, H. Simon, R. Cyert, J.
March, M. Moire, I. Ansoff, P. Selznick, A. Etzioni – aduc elemente noi în
16
Abordarea behavioristă consideră omul elementul central în cadrul organizaţiilor. Vezi şi
subcapitolul 1.2. din prezenta lucrare
18
ştiinţa managementului organizaţiei tratată ca ansamblu dinamic al unor
părţi independente, a căror integrare este condiţionată de factori
psihologici şi sociali.
Introducând noi concepte în ştiinţa managementului – statute, roluri,
organizare informală – teoria sistemelor sociale are o contribuţie capitală
la descifrarea mecanismului decizional, concretizată în demonstrarea
faptului că decidentul are o anumită percepţie a fenomenelor, proceselor,
situaţiilor din cadrul organizaţiei şi din mediul acesteia. Organizaţia este
influenţată nu numai de distorsiunile şi pierderile de informaţii ce se
produc firesc, ci şi de statutul decidentului, de rolul şi locul său în structura
organizatorică.
Bazele instituţionale ale autorităţii managementului – definită de H.
Simon drept capacitatea de a lua decizii care sunt acceptate de alţii – sunt
tratate, de asemenea, într-o viziune originală, în sensul că autoritatea nu se
exercită exclusiv de sus în jos, ci un conducător poate accepta şi ideile
subordonaţilor săi.
Din întrepătrunderea cu teoria sistemelor sociale, teoria
managementului a mai avut de câştigat şi în ceea ce priveşte tratarea
rolului esenţial al comunicaţiilor, mai ales celor neformale, în integrarea
componentelor sistemului dinamic al organizaţiei sociale. În acelaşi timp,
s-a făcut simţită şi existenţa în teoria sistemelor sociale a unor elemente
mai puţin elaborate, a unor omisiuni şi ambiguităţi.
Apariţia în evoluţia ştiinţei managementului a unui puternic curent
empirism generat de conducători de întreprinderi de notorietate
internaţională – A. Sloan, R. Cardiner – precum şi de reputaţi profesori şi
consultanţi în probleme de management – E. Dole, A. Chandler, P.
Drucker, O. Gelinier – a generat noi confluenţe ale acestei teorii cu alte
ştiinţe şi domenii de preocupări. Înscriindu-şi contribuţiile pe coordonatele
conceptelor şi principiilor stabilite de pionierii managementului empiriştii
le dezvoltă, le rafinează, infuzându-le elemente aparţinând teoriei relaţiilor
umane şi celei a sistemelor sociale şi asigurându-le, astfel un mai
pronunţat realism şi pragmatism. Interferenţele cu ştiinţele economice au
fost determinate de concepţia esenţială a empiriştilor, potrivit căreia
profitul constituie măsura cea mai relevantă a capacităţii întreprinderii de a
se adopta, menţine şi dezvolta, maximizarea fiind postulatul cu cea mai
amplă rezonanţă. În acest sens, empiriştii propun măsurarea cu ajutorul
unor indicatori care determină variaţiile productivităţii cu ajutorul
centrelor de costuri şi profit delimitate în structura întreprinderii.
Abordarea sistemică, considerată astăzi de numeroşi specialişti ca o
adevărată metaştiinţă sau ca o nouă atitudine în ştiinţă, a determinat
deschiderea largă spre alte ştiinţe a teoriei managementului, întrucât se
19
bazează pe teoria generală a sistemelor care îşi propune integrarea
diferitelor domenii ale cunoaşterii cu ajutorul unei metodologii unitare de
conceptualizare şi investigare.
Afirmată spectaculos în deceniul al şaptelea prin lucrările lui R.
Johnson, F. Kost, I. Rosenzweig, S. Beer, I. Forrester, S. Optner, J.
Meleze, V. Sadovski, E. G. Iudin, I. V. Blauberg şi ale altora, abordarea
sistemică a semnificat, pentru dezvoltarea teoriei managementului, sinteza
concepţiilor şi teoriilor care au precedat-o de la care preia selectiv o serie
de elemente importante pe care le tratează în viziunea integratoare ce îi
este proprie: de la teoria cantitativă – rigurozitatea limbajului matematic şi
perspectivele utilizării informaticii; de la teoria relaţiilor umane şi
sistemele sociale – importanţa comunicaţiilor în cadrul organizaţiei,
mecanismele decizionale şi fundamentale pregătirii deciziilor; de la
concepţia empiristă – abordarea întreprinderii ca un ansamblu unitar, în
care efectele acţiunilor dintr-un subsistem component se resimt în toate
celelalte subsisteme.
Prin vocaţia sa multidiciplinară, abordarea sistemică realizează
interferarea unor ştiinţe şi discipline ca macroeconomia, economia
întreprinderii, cercetarea operaţională, informatica în efectuarea
demersurilor complexe pentru rezolvarea problemelor conducerii, ceea ce
conferă acestor demersuri un plus apreciabil de eficacitate, folosind în
acest scop limbajul economic, cibernetic, matematic şi informatic ca forme
concise de exprimare cuantificată a realităţilor organizaţiilor. Totodată
introduce în teoria managementului concepte noi, corespunzătoare
trăsăturilor definitorii ale economiei moderne – dinamismul,
adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea – pe care le operaţionalizează în
modele complexe, pragmatice, de tipul celor de dinamică industrială.
Orientarea precumpănitoare astăzi în domeniul managementului, care
reflectă îmbogăţirea continuă a acestuia cu noi concepte, principii şi
instrumente, extinderea sa în zone noi de interes generate de progresul
ştiinţei, abordarea sistemică încorporează şi rafinează contribuţiile
succesive ale teoriilor şi curentelor trecute în revistă.
Având ca punct de plecare formularea, pe baza experienţei, a unor
principii generale, larg accesibile oricărui conducător de întreprindere,
ansamblu de concepte, principii, reguli, metode şi tehnici existente astăzi
constituie armătura ştiinţifică a managementului cu zone riguros
formalizate, cu un limbaj propriu, în care penetrează continuu elemente din
diferite ştiinţe, ceea ce îi conferă un pronunţat caracter integrator,
multidisciplinar.
Deşi managementul implică o doză importantă, firească şi necesară de
experienţă, intuiţie şi măiestrie a conducătorului în aplicarea cunoştinţelor
20
ştiinţifice, în perioada actuală s-a manifestat o tendinţă crescândă de
recunoaştere a existenţei în acest domeniu a unei ştiinţe.
Putem concluziona că managementul, în accepţiunea cuprinzătoare
care i se conferă astăzi şi care face ca termenul românesc să nu fie riguros
echivalent – are o latură ştiinţifică materializată în sistemul său teoretic ce
integrează numeroase elemente preluate din alte ştiinţe şi discipline şi
adaptate potrivit scopurilor proprii, şi una pragmatică, care caută în
măiestria, în arta de a aplica rezultate bune cunoştinţe ştiinţifice provenite
din acest sistem, ambele dublate de o stare de spirit specifică
managementului modern un anumit fel de a vedea, a dori şi accepta
progresul.

1.3. Abordări majore în management


Managementul ca activitate practică, în forma ei empirică, având la
bază elementele intuitive, talentul, capacităţile personale ale managerului,
a apărut odată cu diviziunea muncii şi traiul omului în grupuri organizate.
Drumul parcurs de management este de la managementul empiric la ştiinţa
managementului şi de aici la managementul ştiinţific.
În evoluţia şi dezvoltarea ştiinţei managementului au apărut o serie de
curente care pot fi grupate după principiile şi modalităţile de gândire în
legătură cu eficientizarea activităţii întreprinderii în următoarele şcoli de
bază17: clasică, sociologică sau behavioristă, cantitativă, sistemică şi
contingenţială sau contextuală.
1.3.1. Şcoala clasică
Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne,
capitaliste şi a avut ca iniţiatori pe F.W. Taylor (1856-1915) şi Henry
Fayol (1841-1925).
În lucrarea sa „The Principles of Scientific Management“, publicată în
1911, F.W. Taylor a statuat conceptul de management ştiinţific ca fiind:
„acel gen de management care ghidează afacerile folosind standarde
stabilite pe bază de fapte şi adevăruri rezultate din observaţii, experimente şi
raţionamente sistematice“18. În esenţă „sistemul managementului ştiinţific
implică o revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi
timp o revoluţie a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii“19.

17
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, p. 42-61
18
Kreitner R., opere citate
19
Ibidem
21
În lucrarea citată20 se susţine că orice operaţie efectuată de un muncitor
poate fi realizată în mod ştiinţific. De aceea, la Taylor managementul
ştiinţific presupune managementul operaţiilor (task management).
F.W. Taylor a formulat următoarele patru principii de bază ale
managementului21:
– studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea lor,
transformarea acestor cunoştinţe în legi ştiinţifice;
– asigurarea unei selecţii ştiinţifice a lucrătorilor şi perfecţionarea lor
prin învăţătură şi experienţă;
– să se coopereze cu muncitorii astfel încât punerea în aplicare a
studiului muncii să se facă de muncitori ştiinţific antrenaţi;
– repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între
muncitori şi manageri şi realizarea unei cooperări între oameni, în locul
individualismului haotic.
Efectul managementului taylorian s-a soldat cu creşterea
productivităţii până la dublarea acesteia. Taylor a propus renunţarea la
sistemul liniar de organizare şi constituirea unor compartimente
specializate (de organizare, financiare etc.) care să ajute managerii în
exercitarea funcţiilor managementului.
Ideile lui Taylor îşi menţin valabilitatea şi astăzi, ele fiind dezvoltate
şi aprofundate. Taylor are şi o serie de limite:
– caracterizarea muncitorului ca fiind o persoană care reacţionează
numai la stimulentele materiale, pe motivul că interesele lui se epuizează la
nivelul satisfacţiilor de natură fiziologică;
– încălcarea principiului unităţii de decizie şi acţiune, prin acordarea
de competenţă decizională compartimentelor asupra muncitorilor.
Putem concluziona că F.W. Taylor rămâne fondatorul
managementului organizaţiei mai ales prin studiile efectuate asupra
organizării muncii la nivelul atelierelor.
Spre deosebire de Taylor, inginerul minier francez H. Fayol a adus
contribuţii privind concepţia managementului clasic la nivelul ansamblului
firmei.
După unii autori, adevăratul „părinte“ al managementului modern,
Fayol a realizat lucrarea „Administration Industrielle et Generale“, în care
a descoperit pentru prima dată că activităţile industriale desfăşurate într-o
întreprindere se pot diviza în grupele prezentate în figura 1.2. Cu această
ocazie sunt precizate astfel funcţiunile unei întreprinderi.

20
Ibidem
21
Ibidem
22
Întreprindere

Comercial
De
Tehnic Financiar Contabil
securitate

MANAGEMENT

A prevedea A organiza A comanda A coordona A controla

Figura 1.2. Funcţiunile organizaţiei şi funcţiunile managementului în viziunea lui H.


Fayol22
Fayol consideră că managerii trebuie să dispună de o serie de calităţi
fizice (sănătate, vigoare), mentale (abilitatea de a înţelege şi a învăţa,
judecată, vigoare mentală, adaptabilitate), morale (fermitate,
responsabilitate, iniţiativă, loialitate, tact şi demnitate), educaţionale
(autoperfecţionare), experienţă (vechime în muncă).
H. Fayol formulează şi o serie de principii ale managementului între
care:
1. Diviziunea muncii. Prin descompunerea lucrărilor complexe, în
componente omogene ca natură şi atribuirea lor unor executanţi
specializaţi se obţin performanţe superioare.
2. Autoritate şi responsabilitate. Managerii au misiunea de a da
ordine. Autoritatea le dă acest drept. Autoritatea merge mână în mână cu
responsabilitatea.
3. Disciplină. Salariaţii trebuie să respecte şi să se supună regulilor
care guvernează organizaţia.
4. Unitatea de comandă. Fiecare salariat trebuie să primească
comenzi de la un singur superior.
5. Conducere unică. Orice grupare de activităţi organizaţionale având
acelaşi obiectiv, va fi dirijată de un manager, după un plan dat.
6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale.
7. Remunerarea trebuie să aducă maximum de satisfacţii atât
executanţilor cât şi managerilor.
8. Centralizarea. Puterea şi autoritatea tind a se concentra la nivelurile
superioare ale organizaţiei. Problema constă în a stabili gradul optim de
centralizare printr-un compromis cu descentralizarea ambele având
avantaje şi dezavantaje.
9. Lanţ scalar. Lanţul scalar este linia de autoritate care leagă vârful
piramidei conducerii de executanţii nemijlociţi. Pe acest lanţ se face

22
Preluat după lucrarea: Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., op. cit., p. 44
23
comunicarea între verigile conducerii. Pentru a accelera comunicarea,
poate fi folosită şi legătura transversală cu acordul părţilor interesate.
10. Ordinea. Oamenii şi obiectele materiale vor fi aşezate în locul
potrivit, la timpul potrivit.
11. Echitatea (dreptatea). Oamenii şi obiectele materiale vor fi aşezate
în locul potrivit, la timpul potrivit.
12. Stabilitatea menţinerii personalului. Fluctuaţia forţei de muncă nu
este suficientă şi de aceea trebuie evitată. Se impune existenţa unor planuri
de folosire a oamenilor din organizaţie.
13. Iniţiativă.
14. Spiritul de corp. Promovarea spiritului de echipă va crea armonie
şi unitate în cadrul organizaţiei.
Principiile pe care trebuie să le aplice fiecare manager în vederea
exercitării funcţiunilor sunt considerate indispensabile în activitatea de
conducere a întreprinderilor. H. Fayol a recomandat învăţarea lor în şcoli
şi universităţi de către cei ce doresc să practice managementul.
Managementul ştiinţific iniţiat de Taylor şi teoria clasică a organizării
de ansamblu a firmelor creată de Fayol au avut succesori.
Managementul ştiinţific s-a bucurat de contribuţiile remarcabile ale
soţilor Frank Gilbreth şi Lilian Gilbrteh şi a lui Henry Gantt.
Soţii Gilbreth, inspiraţi de analizele tayloriene asupra normelor de
timp ale operaţiilor tehnologice practicate în atelierele de prelucrări,
dornici să contribuie la amplificarea potenţialului uman, au transformat
aceste analize în aplicaţii ştiinţifice exacte de măsurare a acţiunilor
elementare din procesul muncii. Pe baza cercetărilor tayloriene, continuate
de soţii Gilbreth, alţi cercetători mai recenţi ca Maynard, Lawry, Schwab
şi Stegmerten au dezvoltate studiul muncii, abordând problemele ritmului
de muncă şi ale normativelor de timp de muncă pe micromişcări, pe aceste
baze creându-se renumitul sistem de normare a muncii MTM (Methods
Time Measurement = Sistem de măsurare a timpului) utilizat de firmele
industriale din întreaga lume.
Henry Gantt a propus să îmbunătăţească eficienţa muncii prin
cercetare ştiinţifică. A dezvoltat sistemul de salarizare în acord, propus de
Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aşa numitul salariu
zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonficaţii pentru depăşirile de
normă. Spre a putea efectua măsurători asupra gradului îndeplinirii
sarcinilor, a iniţiat introducerea în practica de atelier a graficelor liniare de
activitate prin care se poate reda atât sarcina programată conform
normelor, cât şi gradul de realizare efectivă (graficul Gantt).
Pe linia organizării firmelor, fondată de Fayol au existat succesori
precum Max Weber şi, mai recent, Henry Mintzberg.
24
Max Weber a introdus conceptul de organizare birocratică, propunând
un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raţională cu
compartimente, birouri care să constituie o structură formală capabilă de
continuitate, indiferent dacă managerii individuali trăiesc sau mor,
lucrează în cadrul firmei sau pleacă.
Birourile şi compartimentele se conduc după regulamente scrise,
reguli precise, iar managerii care le dirijează sunt populari nu numai în
funcţie de personalitatea şi farmecul lor, ci şi de puterea legală investită în
poziţiile manageriale. Acesta este sensul atributului de birocraţie care
însoţeşte organizaţiile23.
Uneori regulile fixate pentru funcţionarea structurilor organizatorice
au produs frustrări ale angajaţilor care au fost obligaţi să suporte perioade
lungi de timp până să li se rezolve problemele personale, sau să obţină
soluţii iraţionale, la solicitările înaintate. De aceea, cuvântul „birocraţie“
are şi un sens negativ.
Contribuţia remarcabilă a lui Max Weber la teoria organizaţiei este
subliniată de trăsăturile principale ale structurii birocratice ideale24:
– diviziunea muncii;
– ierarhie autoritară;
– selecţia formalizată;
– reguli şi regulamente formalizate;
– obiectivitate (impersonalitate);
– evoluţie carierală.
Contribuţia adusă de Henry Mintzberg spre finele anilor ’60 constă în
formularea celor 10 roluri ale managementului (reprezentare, leader,
coordonator, monitor, diseminator, purtător de cuvânt, antreprenor,
soluţionarea urgenţelor, alocarea de resurse, negociator). În opinia lui
Mintzberg rolurile sunt implicate diferit la diverse nivele ale conducerii.
Rolul de leader este solicitat cel mai mult la nivelurile de jos ale piramidei
ierarhice, ceea ce concordă cu specificul funcţiunii de direcţionare a
oamenilor (leading), iar rolurile de reprezentare, coordonator, monitor,
diseminator, purtător de cuvânt, negociator, alocator de resurse au pondere
mai amplă la nivelurile superioare ale conducerii, acolo unde planificarea
are o pondere mai mare.
Managementul în abordare clasică apare şi în România în perioada
dintre cele două războaie mondiale când, în Şcoala Politehnică din
Bucureşti au apărut, încă din 1927, pe lângă disciplinele tehnice inginereşti
şi cursuri cu caracter economic şi administrativ.

23
Stăncioiu I., Militaru Gh., op. cit., p. 21-25
24
Daft Richard L., Management, Chicago, The Dryden Press, 1988
25
În concluzie se pot desprinde o serie de idei comune care
caracterizează şcoala clasică, şi anume25:
– preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de
management care să constituie adevărate îndrumare pentru activitatea
practică;
– considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal
valabile;
– considerarea organizaţiei ca sistem închis, neglijând raporturile
acesteia cu mediul;
– abordarea mecanicistă a structurii organizatorice, prin luarea în
considerare numai a relaţiilor formale, ce decurg din documentele de
consemnare a structurii organizatorice;
– ignorarea aspectelor umane ale conducerii.

1.3.2. Şcoala behavioristă (a relaţiilor umane)


Şcoala behavioristă a apărut în urma criticilor aduse reprezentanţilor
şcolii clasice a căror abordare formală îi împiedică să vadă în aceasta o
cale de creştere a eficienţei. Concepţia lui Taylor după care omul s-ar
comporta ca o maşină care trebuie utilizată la maximum este aspru
criticată, arătându-se că „motorul uman“ nu poate fi comparat cu un motor
cu ardere internă.
Abordarea behavioristă a managementului consideră că omul este
elementul central în cadrul organizaţiilor. Productivitatea depinde de
înţelegerea de către manageri a oamenilor şi de adaptarea condiţiilor
organizaţionale la cerinţele omului.
Acest tip de abordare s-a dezvoltat între anii 1924 şi 1932 când
s-au efectuat studii şi cercetări speciale asupra comportamentului
lucrătorilor în funcţie de condiţiile de lucru.
Trecerea la această etapă a fost determinată şi de criticile aduse
managementului clasic care aprecia omul unidimensional, ca element
economic, interesat în a avea doar cât mai mulţi bani.
S-au conturat două traiecte ale comportării behavioriste a
managementului: abordarea relaţiilor umane în procesul conducerii şi
abordarea comportamentului organizaţional.
Mişcarea managerială privind relaţiile umane s-a bucurat de concursul
unor personalităţi ştiinţifice remarcabile ca Elton Mayo, Dale Carnegie,
Abraham Maslow şi Douglas McGregor.
Elton Mayo a condus cercetări referitoare la dependenţa dintre
productivitate şi condiţiile de muncă, pe baza cărora teoriile manageriale

25
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., op. cit., p. 45
26
care susţineau până atunci modelul simplist al „omului economic“ din
organizaţii au început să accepte un model mai umanist al „omului
social“, în sensul că oamenii comunică între ei şi se influenţează reciproc.
Dale Carnegie susţine cu tărie că drumul spre succes constă în
cooperarea cu alţii, în care scop este necesar:
1. să faci pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi, apreciind
sincer efortul lor;
2. să creezi o impresie bună de la început;
3. să atragi oamenii la modul propriu de gândire, lăsându-i să
vorbească, arătând simpatie faţă de oameni şi evitând să apostrofezi pe alţii
că greşesc;
4. să-i schimbi pe oameni, lăsându-le trăsăturile bune şi să dai
oportunitatea reabilitării celor ce te supără.
Abraham Maslow, cunoscut fondator al teoriei motivaţiei, consideră
că fără motivaţie nu poate fi vorba de relaţii umane productive.
Managerii trebuie să ştie că există mai multe niveluri şi remedii ale
motivaţiei şi că, odată satisfăcut un nivel de motivaţie nu mai este cazul să
se insiste prin consum suplimentar de remedii, ci trebuie trecut la nivelul
de stimulare superior. Aceasta asigură folosirea eficientă a remediilor
motivării.
Un aport deosebit în cadrul şcolii behavioriste l-a avut Douglas
McGregor, care, luând în considerare ideea că, în exercitarea funcţiilor
managementului, managerii pornesc de la o anumită opinie asupra naturii
şi comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi Y26.
Teoria X are la bază următoarele premise:
– fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă,
pe care ar evita-o dacă ar putea;
– datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie
constrânşi, controlaţi, conduşi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i face să
muncească;
– omul mediu preferă să fie condus, doreşte să evite răspunderea, are
ambiţie relativ redusă şi mai presus de orice vrea să fie liniştit;
– omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din
care face parte;
– omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale,
neglijând nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazează pe următoarele premise:
– consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de
necesar ca şi odihna şi distracţia;

26
Stephen R., op. cit.
27
– omul mediu are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate, dar
acest potenţial este doar parţial utilizat;
– omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele
economice, ci şi pe cele de natură psihosocială;
– controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de
atragere a executanţilor la realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil
de management autoritar, vor întări controlul de tip coercitiv şi vor adopta
metode de management autoritar.
Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de
management democratic folosind metode participative.
Pornind de la teoriile X şi Y, Octave Gélénier a elaborat teoria Z ca o
combinaţie a celor două.
Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan
în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele
creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare, stabilind o serie de
principii, reguli, cerinţe, metode etc. de natură să asigure punerea în
valoare la un nivel superior a potenţialului acestora.

1.3.3. Şcoala cantitativă


Un mare număr de specialişti care au utilizat instrumentul matematic
şi statistic în modelarea fenomenelor de management au elaborat
numeroase idei, concepte şi metode ce s-au constituit în şcoala cantitativă.
Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: A. Kaufman, ruşii E.
Komeniter şi C. Afanasiev, americanii J. Star şi F. Goronzy, maghiarul
Karnay ş.a.
Şcoala cantitativă se caracterizează prin rigurozitatea abordării
fenomenelor şi proceselor de management, printr-o fundamentare
superioară a deciziilor privind instrumentarul matematic şi statistic.
Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din
matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafurilor,
teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc.,
în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale conducerii.
Preponderenţa aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în
considerare a elementelor calitative, ceea ce adus la o abordare ineficientă
a tuturor funcţiilor managementului, aceasta constituind o limită a acestei
şcoli.
Caracteristicile principale ale şcolii cantitative sunt:
– folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statistice;
– abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi de organizare;

28
– abordarea cu prioritate a funcţiunilor de cercetare-dezvoltare,
producţie şi comercială.
Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea
instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale,
amplificându-i substanţial caracterul practic-aplicativ şi conferindu-i un
plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor de conducere
datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic,
adesea în condiţiile recurgerii la computer.
Şi în prezent există numeroşi adepţi ai acestei şcoli, chiar dacă există
şi mulţi care-i contestă valorile. Complexitatea fenomenelor economico-
sociale aduc argumente în favoarea celor din urmă dar practica economică
a demonstrat că fără calculul matematico-statistic exact ar fi imposibil să
faci previziuni adevărate.

1.3.4. Şcoala sistemică


Însemnate progrese cu privire la abordarea integrativă s-au făcut în
decadele ‘60-’70 prin dezvoltarea abordării sistemice, pe baza căreia s-a
trecut în anii ’80 la abordarea contingenţială.
Abordarea sistemică porneşte de la teoria generală a sistemelor
fondată de Bertalanffy, potrivit căreia „… în vederea înţelegerii şi
organizării întregului este necesar să fie cunoscute atât părţile, cât şi
relaţiile dintre acestea“27.
Viziunea realităţii sub forma unei colecţii de sisteme a îmbogăţit
managementul, impunând luarea în considerare a fenomenelor şi
proceselor în interdependenţa lor şi, introducând noţiunile de sisteme
ierarhizate, sisteme închise şi sisteme deschise.
Abordarea sistemică îmbunătăţeşte performanţa managementului prin
crearea posibilităţii de a lua în considerare, în procesul decizional, a cât
mai multor variabile de care depind rezultatele activităţii organizaţiilor.
Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice au fost C. Barnard, H.SA.
Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucker şi alţii.
O modalitate specifică prin care reprezentanţii acestei şcoli urmăreau
creşterea eficienţei constă în capacitatea organizaţiei de a se adapta la
cerinţele mediului ambiant.
Principalele caracteristici ale organizaţiei în viziune sistemică sunt:
– integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele
componente;
– ierarhizarea reprezentată de agregarea strictă după raporturi de supra
şi subordonare;
27
Bertalanffy Ludwig von, The History and Status of General Systems Theory, Academy of
Management Journal, 15 dec. 1972
29
– dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor
sistemului şi a legăturilor dintre acestea şi mediu;
– finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;
– adaptabilitatea şi stabilitatea, exprimate de capacitatea sistemului de a
se adapta continuu influenţei unor variabile perturbatoare asigurându-şi, în
acelaşi timp, o stabilitate relativă.
Reprezentanţii şcolii sistemice puneau accent pe relaţiile dintre
elementele de bază ale sistemului. Această idee a fost explicată de către
reputatul academician român Mircea Maliţa atunci când arăta că: „în
sistemele create de om şi în cadrul cărora se integrează omul, întregul nu
se reduce la suma părţilor, existând încă ceva, un element nou, care este
reprezentat de relaţia dintre elementele componente ale sistemului“.28
Această idee exprimă de fapt esenţa concepţiei sistemice şi evidenţiază o
cale importantă de creştere a eficienţei, acest plus de eficienţă fiind
cunoscut sub denumirea de „efect de sinergie“.
Şcoala sistemică reprezintă un salt în evoluţia managementului
deoarece ţine seama, în rezolvările decizionale, de toate abordările şi
teoriile anterioare. Problemele se rezolvă nu numai în interesul firmei ci şi
al personalului angajat şi, de regulă, când este justificat şi operaţional, se
utilizează metodele cantitative preconizate de ştiinţa managementului şi
cercetările operaţionale.
Aflată încă în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala
viitorului, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o
treaptă superioară, corespunzătoare complexităţii şi dinamismului crescând
al globalizării.

1.3.5. Şcoala contingenţională (situaţională sau contextuală)


Şcoala contingenţială a fost fondată şi dezvoltată de manageri
consultanţi şi cercetători care au promovat ideea că nu există o singură
modalitate de a conduce, care este cea mai bună în toate situaţiile.
Problemele se pot rezolva ţinând seama de interconexiunile dintre
componentele organizaţiilor şi dintre organizaţie şi elementele mediului
extern. Deosebirea constă în faptul că de fiecare dată când se adoptă o
decizie trebuie ţinut seama atât de sistem ca atare, cât şi de situaţia în care
evoluează. Se introduce, aşadar, o componentă nouă, situaţională. Astfel
problema privatizării se rezolvă într-un fel în Polonia şi altfel în Ungaria,
Cehia sau România. Participarea la conducere este un deziderat prezent
peste tot în lume, dar participarea la conducere în foste state totalitare se
preconiza a se realiza în condiţiile iniţiale ale proprietăţii de stat, iar în

28
Maliţa M., Educaţia la timpul viitor, Editura Politică, 1975, p. 57
30
Japonia – ţara în care acest stil de conducere este admirat până şi de
americani – are loc în condiţiile proprietăţii private. Din cauza situaţiilor
diferite din domeniul culturii, abundenţa resurselor, contextul legislativ al
ţării ş.a., participarea la conducere în Europa a fost mai puţin reuşită decât
în Japonia.
Cele mai importante variabile contingenţiale sunt după Stephen R.29
următoarele:
– mărimea organizaţiei. Pe măsură ce creşte mărimea organizaţiei se
complică şi problemele coordonării. De exemplu, tipul de organigramă a
structurii adecvat pentru o organizaţie care numără 50.000 de angajaţi cu
siguranţă va fi impropriu pentru o organizaţie de 50 de persoane;
– itinerarul tehnologiei operaţionale. În procesul de transformare a
intrărilor în ieşiri, operaţiile tehnologice diferă de la producţia în serie,
repetitivă, la producţia de unicate, organizată pe comenzi;
– incertitudinea ambientală. Gradul de incertitudine determinat de
schimbările politice, tehnologice, socio-culturale şi economice
influenţează actele de conducere. Ceea ce poate funcţiona excepţional într-
un mediu stabil şi previzibil, s-ar putea să fie total necorespunzătoare într-
un mediu care se schimbă rapid şi imprevizibil;
– diferenţierea individuală. Indivizii diferă între ei din punct de vedere
al dorinţei de dezvoltare, al autonomiei, al toleranţei faţă de ambiguitate şi
al speranţelor. Aceste realităţi trebuie luate în considerare de către
manageri atunci când optează pentru tehnicile de motivare, stilurile de
conducere şi proiectarea locurilor de muncă.
Au fost identificate, de acelaşi autor, peste o sută de variabile
contingenţiale dar cele prezentate mai sus sunt cele mai frecvent întâlnite.
Abordarea contingenţială este criticată pentru impresia pe care o lasă
că organizaţia este o captivă a mediului şi, în consecinţă, încercările de a
dirija organizaţia sunt inutile. În realitate evoluţia organizaţiei nu este
predestinată, ci este o rezultantă a combinaţiei dintre forţele mediului şi
practicile managementului.

1.3.6. Managementul japonez


Imaginea pe care o aveau europenii despre Japonia pe plan economic
prin anii ’45 a fost aceea a articolelor de consum cu preţuri scăzute şi de
proastă calitate.
Studiile remarcabile ale lui Norman Macrea apărute prin anii ’60 în
„The Economist“ anunţau pentru prima dată, apariţia unei mari puteri
economice în Est. La începutul anilor ’70 Japonia începea să deţină primul

29
Stephen R., op. cit.
31
loc în lume în producţia moto, electronică, producţia de oţel şi în
construcţii navale. Din aceste moment, miracolul japonez a determinat
interesul pentru managementul japonez.
În cercurile de afaceri şi guvernamentale din ţările vestice nu există o
comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. Există trei
puncte de vedere mai cunoscute30, fiecare prezentând argumente
pertinente. Primul reliefează argumentul cultural privind valorile sociale
specifice şi instituţiile care favorizează consensul. Conform acestei
explicaţii, Japonia este unică, iar dacă anumite practici manageriale îşi
dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleaşi rezultate
la Leeds, Milano sau Paris. Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria
supraomului din Japonia, care mulţumindu-se cu venituri mici, creează
valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. Al treilea punct de
vedere şi cel mai dezvoltat constă în aceea că sistemul de management
japonez este nu atât mai unic şi nou în felul său, cât diferit în modul de
aplicare a principiilor de management.
Managementul japonez a introdus o serie de metode şi tehnici
specifice ca de exemplu: „cercurile de calitate“, metodele „Kanbanx“ şi
„Just in Time“ (JIT) de gestiune a producţiei în stocuri ş.a. Cea mai
semnificativă particularitate a managementului constă în specificitatea
rezolvării problemelor de bază ale organizaţiilor japoneze. William Ouchi,
profesor american de origine japoneză, analizând comparativ modul în care
se rezolvă problemele de bază ale organizaţiilor japoneze şi americane a
propus un hibrid ce combină cele două filozofii manageriale denumit
„Organizaţia corespunzătoare teoriei Z”.
Organizaţiile de tip Z nu imită total pe cele japoneze. Concepţiile
japoneze se combină cu cele americane astfel încât predomină
managementul american, preluând de la japonezi, în special caracterul
participativ.
Pe scurt, o organizaţie de tip Z se va forma în felul următor31:
Organizaţiile Organizaţiile
Organizaţiile japoneze + economice = corespunzătoare
occidentale teoriei Z

1. Angajarea pe viaţă 1. Angajarea 1. Angajarea pe durată


pe durată lungă
limitată
2. Evaluare şi promovare lentă 2. Evaluare şi 2. Evaluare şi
promovare promovare rapidă

30
Burduş E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 111-158
31
Kreitner R., op. cit.
32
rapidă
Organizaţiile Organizaţiile
Organizaţiile japoneze + economice = corespunzătoare
occidentale teoriei Z
3. Cariere nespecializate 3. Cariere 3. Cariere specializate
specializate
4. Mecanisme de control 4. Mecanism 4. Mecanisme de control
implicite (autocontrol) de control combinate
explicite (prin
reguli
speciale)
5. Elaborare colectivă a 5. Elaborare 5. Elaborarea deciziilor
deciziilor individuală a prin consens
deciziilor
6. Responsabilitate adecvată 6. 6. Responsabilitate
Responsabilit individuală
ate
individuală
7. Spirit holistic 7. Atitudine 7. Atitudine holistică
segmentară din punct de vedere al
angajaţilor

Profesorul Ouchi consideră că formarea de organizaţii de tip


corespunzător teoriei Z va ajuta pe occidentali să facă faţă concurenţei
japoneze. În acelaşi timp se va observa că trăsăturile cele mai productive
ale celor două modele de management, vor ajuta pe japonezi să facă faţă
concurenţei de pe pieţele pe care acţionează.

1.3.7. Excelenţa în afaceri


Excelenţa în conducerea afacerilor este realizată prin contribuţia
managerilor Thomas J. Peter şi Robert H. Waterman jr., care, pe baza unei
cercetări asupra cauzelor succesului companiilor celor mai bine conduse
din SUA au ajuns la concluzii sistematizate într-un set de opt atribute
folosite de manageri în cadrul firmelor pe care le conduc.
Cele opt atribute32 ale excelenţei în afaceri formulate de Peters şi
Waterman sunt:
– înclinaţia spre acţiune. Managerii trebuie să facă experimente de
mici dimensiuni, uşor de organizat, cu scopul de a genera cunoştinţe,
interes şi angajare;
– cât mai aproape de client. Satisfacerea clientului este pentru firmă
obsesivă. Cerinţele clientului sunt luate în consideraţie pe întregul ciclu de
proiectare-producţie-comercializare;
32
Kreitner R., op. cit.
33
– antreprenoriat şi autonomie. Se încurajează preluarea riscurilor. Se
tolerează eşecurile. Inovatorii sunt stimulaţi să-şi apere proiectele preferate
până la finalizarea deplină. O structură flexibilă permite salariaţilor
inventivi să se organizeze în grupuri mici de pasionaţi care pot transpune
în viaţă, proiecte diverse. Multe persoane creative sunt încurajate să-şi ia
de lucru acasă, realizând produse de succes;
– productivitate prin oameni. Indivizii sunt trataţi respectuos şi demn.
Se cultivă entuziasmul, încrederea şi spiritul de familie. Compartimentele
de lucru sunt de mici dimensiuni şi intime (umane). Oamenii sunt
încurajaţi să se bucure de realizările lor;
– competenţa – motorul valorilor. O filosofie clară a companiei este
propagată şi respectată întocmai. Valorile personale sunt recunoscute în
mod deschis şi nu pe ascuns. Liderii reprezintă modele pozitive şi nu figuri
de tipul „Fă cum zic eu şi nu cum fac eu“;
– aderenţă. Se promovează ataşarea managementului la afacerea pe
care o cunoaşte cel mai bine. Se pune accent pe dezvoltarea internă şi nu
pe fuziunea cu alte firme;
– structură simplă cu staff minim. Autoritatea este descentralizată cât
de mult posibil. Staff-ul de la vârf este minimal; talentele sunt stimulate să
se manifeste liber în câmpul de acţiune;
– coexistenţa toleranţei cu exigenţa. Un control strâns în plan
strategic şi financiar este contrabalansat de autonomie, descentralizarea
autorităţii şi crearea de oportunităţi pentru creativitate.
Abordarea behavioristă a celor doi cercetători a fost explicată de ei
prin faptul că, potrivit opiniei lor, managementul convenţional era prea
conservator, raţionalist, analitic, neconvenţional, inflexibil şi preocupat de
firmele mari.
Hitt şi Ireland au formulat cinci recomandări pentru evitarea
mentalităţilor fixiste în management33:
– să urmărim în mod curent literatura în domeniu şi în special revistele
care prezintă feed-back-uri cu privire la transmiterea teoriilor în practică;
– să ne asigurăm că diversele concepte aplicate sunt bazate pe ştiinţă
sau, cel puţin, pe o formă documentară riguroasă şi nu pur şi simplu pe
vorbe;
– noile concepte să fie examinate şi puse în practică după aplicarea
unor teste pilot la nivelul unor unităţi (organizaţii) mici;
– să manifestăm scepticism atunci când ni se oferă soluţii simple;
acestea să fie analizate temeinic;

33
Kreitner R., op. cit.
34
– este necesar să se anticipeze totdeauna efectele acţiunilor şi
evenimentelor curente asupra rezultatelor viitoare.
Abordările la care am făcut referire au contribuit fiecare, cu elemente
noi privind conţinutul sau natura managementului. Varietatea mare de
abordări, revenirile în plan superior la abordări trecute ca şi definiţiile
diferite ale managementului denotă o disciplină în formare. Sunt conturate
două direcţii principale ale dezvoltării de până acum a managementului34
şi anume:
– managementul general – cu puternice trăsături descriptive, psiho-
sociologice şi economice;
– managementul cantitativ, devenit impropriu „management science“,
purtător al unui întreg arsenal de instrumente manageriale distincte.
Problema managementului poate fi privită şi din perspectiva lumii
politice fiindcă suntem cu toţii de acord că cei bogaţi, cei ce vorbesc în
numele acestora, precum şi aliaţii lor politici, sunt, cu siguranţă, cei ce
conduc. Ei reprezintă realitatea politică, astfel că ei vor fi pentru un viitor
previzibil şi un management adecvat care să le servească propriile interese.
Dacă ar exista o coaliţie între cei preocupaţi, cei compătimitori şi cei aflaţi
acum în afara sistemului politic se va deschide o perspectivă clară unui
management orientat spre sporirea satisfacţiei membrilor organizaţiei.
Bogaţii vor rămâne la fel de bogaţi, cei bine situaţi, la fel de bine situaţi,
dar săracii se vor integra sistemului politic şi social. Doleanţele le vor fi
auzite, ca şi celelalte deziderate ale unui management eficace. Cei ce
aspiră la funcţii publice le vor asculta pentru că şi cei săraci vor vota. Asta
în situaţia în care va funcţiona democraţia. Dacă democraţia va eşua şi
managementul ştiinţific va eşua. Beneficiind de o democraţie reală,
managementul eficace va izbuti în tot ceea ce întreprinde, va căpăta chiar
acel aspect al inevitabilităţii.
Referinţe bibliografice
1. Adrian Gh., Ingineria industrială, Editura Academiei, Bucureşti,
1993
2. Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993
3. Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999
4. Chevalier I., Organization. Tome 1. Administration de l’Entreprise,
Paris Dunod, 1961
5. Stăncioiu I., Militaru Gh. – Management, Teora, Bucureşti, 1998
6. Schreiber-Serven J.J., International Management, Hinsdale IL:
Dryden Press, 1967
7. Drucker P., Mananging for the Future, NY Truman Talley Books,
1992
34
Stăncioiu I., Militaru Gh., op. cit.
35
8. Ivancevich J., Donnelly J., Gobson J., Management: Principles and
Function, Forth Edition, Boston, Ma Houghton Mifflin Co., 1992
9. Certo S., Modern Management, Sixth Edition, Boston Allyn&Bacon,
1994
10. Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton
Mifflin Co., 1992
11. Burduş E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1998
12. Robbins S., Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY,
Printice, 1991
13. Rusu C., Confluenţe în domeniul managementului, Analele
Institutului de cercetări economice, N/1991
14. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Gh. – Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998
15. Daft Richard L., Management, Chicago, The Dryden Press, 1988
16. Bertalanffy L., The History and Status of General Systems Theory,
Academy of Management Journal, 1972
17. Maliţa M., Educaţia la timpul viitor, Editura politică, Bucureşti, 1975
18. Naisbitt John, Megatrends 2000, NY, William Morrow 1982
19. Taylor F.W., The Principles of Management, NY, Harper&Brothers,
1911
20. Turban Efraim, Jack R. Meredith, Fundamentals of Management
Science, Fifth Edition, Homewood II, IRWIN, 1992

36
Capitolul 2

MANAGEMENTUL CA PROCES

2.1. Diviziunea procesului de management


2.2. Componente ale procesului de management pe verticala
sistemului ierarhic
2.3. Conceptul şi conţinutul procesului de management
2.4. Trăsăturile procesului de management

2.1. Diviziunea procesului de management1


Sistemul de management este imaginat ca o construcţie ce funcţionează
conectat la sistemul de transformări tehnologice şi sociale.
Dezvoltarea socială şi diviziunea muncii se află într-o relaţie
nemijlocită. Trecerea societăţii dintr-o etapă în alta este asociată cu
perfecţionarea diviziunii muncii. Alvin Toffler în „Al treilea val“2
defineşte „valurile“ ca fiind marile transformări sociale care au direcţionat
evoluţia omenirii până în prezent.
Primul val a fost cel ce a caracterizat trecerea de la viaţa nomadă a
omului primitiv, la agricultură, când, datorită opririi din peregrinare, şi-a
putut organiza superior viaţa, construindu-şi locuinţe şi cultivând
pământul.
Al doilea val s-a datorat trecerii de la agricultură la meşteşuguri, la
industriile mecanice spre finele secolului al XVIII-lea. Au apărut mutaţii
esenţiale în felul de viaţă al omului. Condiţiile de muncă s-au îmbunătăţit,
cerinţele culturale au sporit şi s-a atins un nivel de productivitate, şi,
implicit, de viaţă, superior.
Cel de-al treilea val este marcat de impunerea informaţiei ca resursă
fundamentală de viaţă a omului şi se petrece în zilele noastre. În cazul
acestei mutaţii informaţia pune în mişcare atât tehnologiile pentru
transformările fizice necesare societăţii cât şi managementul. Vitezele de
lucru, ca şi calitatea lucrului, cresc considerabil. Cerinţele culturale sunt
acum primordiale. Simbolurile şi modelele devin esenţiale la acest stadiu
al dezvoltării. Comportamentul individului este supralicitat. Totul porneşte
de la om şi se propagă printr-o tehnologie rapidă spre el însuşi. Aceasta
poate să-l afecteze mult mai profund decât în cadrul celui de-al doilea val.
Pregătirea omului pentru a face faţă impetuozităţii informaţionale
precum şi răspunderile sale se acutizează. Cel de-al treilea val influenţează

1
Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 109-141
2
Toffler, A., The Third Wave, NY, William Marrow, 1980
37
cu preponderenţă, activitatea de management. Informaţia este „materia
primă“ a managementului, cea mai importantă resursă a acestuia.
Exerciţiile de responsabilitate accentuată sunt Ncantonate în cea mai mare
parte în această zonă a activităţii umane. Productivitatea managementului
trebuie să fie compatibilă cu cea a tehnologiilor de transformare fizică.
Relaţia dintre productivitate şi calitate, pe de o parte şi diviziunea muncii,
pe de altă parte, fiind evidentă, se impune o perfecţionare a calităţii şi
productivităţii managementului. În acest sens precursorii ştiinţei
managementului au intuit cerinţele evoluţiei şi au făcut primele demersuri
pe care trebuie să le cunoaştem şi, mai ales, să le întreţinem evoluţia pe
mai departe.
Abordarea clasică a managementului cuprinde cele două niveluri de
preocupări în domeniu şi anume managementul ştiinţific al lui Taylor –
aplicat la funcţionarea forţei de muncă în atelier – şi teoria organizării clasice
datorată lui Fayol, pentru nivelul administraţiei firmei.
Prima tentativă de a trece la specializarea muncii de conducere în
condiţiile managementului modern a aparţinut lui Taylor. El a observat că
în ateliere muncitorii îşi alegeau singuri tehnologia de lucru (operaţii, scule,
instrumente de măsură), precum şi faptul că ei efectuau o serie de activităţi
administrative legate de munca lor (programarea lucrărilor, alcătuirea
notelor de predare a produselor, efectuarea controlului calităţii). Degrevarea
muncitorilor de sarcinile de concepţie şi administrative a deschis
perspective favorabile creşterii productivităţii muncii, atât în domeniul
producţiei, cât şi al administraţiei. Totodată a fost eliminată carenţa păstrării
secretului tehnologic promovată de către muncitorii mai vârstnici în raport
cu cei tineri.
În urma intervenţiilor lui Taylor au început să se contureze trei
funcţiuni distincte ale firmei: funcţiunea de producţie, funcţiunea de
concepţie şi funcţiunea contabilă. Ceva mai târziu Henry Fayol3 împarte
toate activităţile din cadrul firmelor industriale în şase grupe:
1. tehnică (producţie, manufacturare, adaptare);
2. comercială (aprovizionare, desfacere, schimburi);
3. activităţi financiare (analiza şi optimizarea folosirii capitalului);
4. activităţi de protecţie (protecţia proprietăţii şi a persoanelor);
5. contabilitate (costuri, bilanţ şi statistică);
6. activităţi de conducere (planificare, organizare, comandă, coor-
donare şi control).
Întrucât Fayol considera că primele cinci categorii de activităţi sunt
bine cunoscute, acestea reprezentând funcţiunile firmelor, el a consacrat

3
Fayol. H., Administration Industrielle et Gènèrale, Dunod, Paris, 1922
38
cea mai mare parte a lucrării citate activităţii de management care merita
eforturi considerabile de cercetare. Potrivit afirmaţiilor sale „… A conduce
înseamnă să prevezi şi să planifici, să organizezi, să comanzi, să
coordonezi şi să controlezi. Prevederea înseamnă scrutarea viitorului şi
elaborarea planului de acţiune. A organiza înseamnă a concepe structura
duală, materială şi umană a întreprinderii. Prin comandă se înţelege
efortul de menţinere a personalului în acţiune. Coordonarea se referă la
corelarea, armonizarea şi unificarea întregii activităţi şi a întregului efort
depus. Controlul înseamnă să se verifice dacă tot ceea ce se realizează
este conform cu ordinea stabilită şi cu comenzile date“4.
Sistematizarea procesului de management, iniţiată de Taylor şi Fayol
i-a preocupat pe specialişti şi în continuare. În lucrarea mai sus amintită se
prezintă un tablou referitor la funcţiunile conducerii ce au putut fi reţinute
pe baza cercetării a 9 lucrări reprezentative de management apărute în
SUA în perioada 1950-1970 (tabelul 2.1.).
Tabelul 2.1.
5
Funcţiunile managementului apărute în nouă surse din literatura de specialitate

Reprezentare
Direcţionare

Direcţionare
şi marketing
Comunicare

Creativitate
considerate

Organizare
Planificare

Îndrumare
Antrenare

(Staffing)
Funcţiuni

Motivare
Control

Inovare
Număr de
surse

9 9 9 2 1 4 3 1 1 1 1 1

După cum se poate observa şi în această perioadă, rămân de bază


funcţiunile conducerii enunţate de Fayol şi anume: planificarea,
organizarea, controlul – fără nici un echivoc – şi comanda (denumită în
două surse-comunicare, în alte patru surse-direcţionare, în trei surse-
îndrumare şi într-o singură sursă-antrenare). În general, literatura
americană de management nu a acceptat termenul de „comandă“,
înlocuindu-l cu termeni mai sociabili.
Cele mai noi lucrări de management folosesc în locul „comenzii”
termenul „leadership“ (influenţarea oamenilor) sau termenul
„influencing“ (influenţare), prin care se înţelege „procesul de ghidare a
activităţii membrilor organizaţiilor în direcţiile corespunzătoare“6.
Funcţiunea de coordonare nu mai apare explicit în ultimele publicaţii. Ea
poate fi considerată ca inclusă în funcţiunea de „comandă” sau în sinonimele
4
Cleland David, I., William R. King, Management: A systems Approach, NY, McGrow-Hill, 1972
5
Ibidem
6
Certo Samuel, Modern Management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994
39
menţionate. Se întâlnesc şi opinii potrivit cărora noţiunea de management se
defineşte ca fiind „coordonarea tuturor resurselor prin procesele de
planificare, organizare, direcţionare şi control în vederea atingerii
obiectivelor fixate“7.
Inovarea, reprezentarea, creativitatea, motivarea şi marketingul care
sunt amintite în tabelul 2.1. ca funcţiuni ale conducerii doar de câte o
singură sursă, nu pot fi acceptate ca atare din punct de vedere logic.
„Motivarea“ este inclusă în „antrenare“ ca şi în celelalte sinonime ale
acestui termen. „Inovarea“ şi „creativitatea“ sunt calităţi general valabile
pentru toate funcţiunile managementului.
În lucrările de specialitate cele mai recente sunt menţionate cele cinci
funcţiuni enunţate de Fayol, cu precizarea că două dintre acestea sunt –
comanda şi coordonarea – sunt adesea comasate într-o singură funcţie
numită de către autorii americani Directing, Leading sau Influencing.
Există deosebiri între aceşti autori cu privire la reprezentarea modului
de interacţiune dintre funcţiuni. În figura 2.1. prezentăm câteva dintre
diferenţele semnalate.
Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activităţilor întreprinderii
permite să se enunţe următoarele funcţiuni (F) ale firmei:
F1 –cercetare – dezvoltare (C&D);
F2 – producţie (operaţii);
F3 – funcţiune comercială (marketing);
F4 – funcţiune de personal;
F5 – funcţiune financiar-contabilă.
Organizare Directing

Leading afectează

Procesul de
management
Planificare Organizare Control Performanţe

conduce la
Planificare Control

a) Sursa47 b) Sursa48

Obiectivele organizaţiei
1. Planificare

Planificare
4. Control 2. Organizare
Influencing Control

3. Leading Organizare

c) Sursa49 d) Sursa50

7
Ibidem
40
Figura 2.1. Reprezentarea interconexiunii dintre funcţiunile manageriale în
literatura de specialitate
a) Sursa8; b) Sursa9; c) Sursa10; d) Sursa11

Cele cinci funcţiuni menţionate îşi au originea în gruparea activităţilor


firmei industriale avansate de Fayol. Pe de altă parte ele se caracterizează
prin faptul că implică locuri de muncă similare ca natură şi ocupaţie
(ingineri şi tehnicieni la C&D; operatori şi muncitori la producţie;
contabili la funcţiunea financiar-contabilă; merceologi şi negustori la
funcţiunea comercială). Pe de altă parte, aceste funcţiuni ale firmei au
corespondenţă în principalele resurse pe care managementul le valorifică
(laboratoare şi tehnologii, linii de fabricaţie, ateliere, utilaje, pieţe şi reţele
de desfacere, resurse umane, resurse financiare).
Faţă de enumerarea grupărilor de activităţi dată de Fayol, funcţiunea
F1(C&D) este nou introdusă aici datorită regăsirii ei în mai multe lucrări de
specialitate.
Funcţiunile conducerii, notate cu (C), potrivit primei enunţări dată de
Fayol acestora, sunt:
C1 – planificarea;
C2 – organizarea;
C3 – comanda;
C4 – coordonarea;
C5 – controlul.
Funcţiunile C3 şi C4 aşa cum s-a arătat mai sus, pot fi întâlnite în
literatura de specialitate şi sub denumirea de „leading”, „directing“ sau
„influencing“.
Prin intersectarea funcţiunilor conducerii (C) cu cele ale firmei sau
organizaţiei (F), se obţine matricea din figura 2.2.
Această matrice conţine 25 module ale procesului conducerii firmelor
industriale cărora le pot fi asociate procedee, metode şi tehnici
manageriale atât comune, cât şi specifice. Celulele haşurate arată, pe baza
studierii literaturii de specialitate, care dintre funcţiunile conducerii sunt
cele mai bine asigurate de către ştiinţa conducerii cu metode şi tehnici
pentru fiecare funcţiune a firmei.

8
Cleland David, opere citate
9
Certo, Samuel, opere citate
10
Doft Richard, Management, Chicago, The Dryden Press, 1988
11
Certo Samuel, opere citate
41
CONTROL
COORDONARE
COMANDĂ
ORGANIZARE
PLANIFICARE

Marketing

Financiar-
Personal
Operaţii

contabil
C&D
F1 F2 F3 F4 F5

Figura 2.2. Divizarea pe funcţiuni a procesului de management12

Divizarea procesului de management poate fi dezvoltată în continuare,


adăugând la matricea de mai sus o a treia coordonată care ia în considerare
„operaţiile tehnologice“ ale managementului. Acestea sunt elementele
diviziunii procesului de management în plan informaţional-decizional:
r1 – identificarea problemei manageriale şi colectarea informaţiei;
r2 – analiza informaţiei;
r3 – formularea variantelor de rezolvare;
r4 – alegerea variantei optime;
r5 – instrucţiuni de aplicare;
r6 – aplicarea deciziei.
Operaţiile procesului decizional pot fi sistematizate sub forma unui
ciclu ca în figura 2.3.
Analiză Ieşiri Evaluare ieşiri Comparare
informaţii previzibile (evaluare variante
(variante) variante)

date
de
intrare Compararea Selectarea
rezultatelor cu Aplicare variantei
prevederile optime

Figura 2.3. Procesul de elaborare a deciziilor13

În scopul simplificării, cele şase operaţii menţionate mai sus se


grupează câte două în felul următor:
R1 = r1+r2 – pregătirea informaţională a deciziei;
12
Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 113
13
Cleland David, ş.a., opere citate
42
R2 = r3+r4 – adoptarea deciziei optime;
R3 = r5+r6 – implementarea deciziei adoptate.
Pe ciclu din figura 2.3. R1 cuprinde colectarea datelor de intrare,
analiza informaţiei şi formularea variantelor, R2 include activităţile privind
evaluarea, compararea şi selectarea variantei optime, iar R3 –
implementarea deciziei – comportă acţiunile din ultimele două blocuri,
după care ciclul se poate repeta. Repetarea poate avea loc în cadrul
aceleiaşi probleme de decizie, dacă decizia este reglabilă, sau pentru
rezolvarea altei probleme de decizie aflată în aşteptare.
Prin introducerea celei de-a treia coordonate de diviziune a procesului
de management matricea din figura 2.2. se transformă într-una spaţială,
conform reprezentării grafice din figura 2.4.
Funcţiunile firmei
C
F1 F2 F3 F4 F5
Operaţiile
R1
conducerii

Funcţiunile conducerii
C5
R2
R3
C3-4

C2
C1
CD F
P C PE FC

R
Figura 2.4. Divizarea procesului de management după trei coordonate:
F – funcţiunile firmei; C – funcţiunile conducerii; R – operaţiile conducerii14

În această matrice tridimensională apar 60 de modele manageriale


(5F × 4C × 3R) generate de intersectarea celor trei coordonate (două dintre
diviziunile coordonatei C şi anume C3 – comanda şi C4 – coordonarea au
fost comasate în C3-4 – conducerea personalului, corespunzător cu
funcţiunea „Leading“ preconizată de lucrările de management
occidentale).
În figura 2.4. s-au haşurat două module pentru exemplificare: R1C1F1
care reprezintă „Colectarea şi analiza informaţiei pentru previziune într-o

14
Militaru Gh., Stăncioiu I., opere citate, p.114
43
problemă de cercetare-dezvoltare“ şi R1C5F5 – „Colectarea şi analiza
informaţiei privind controlul financiar contabil“.
Modulele figurate în matricea tridimensională (RCF, servesc atât
pentru o structurare raţională a ştiinţei managementului, cât şi pentru
sistematizarea procedeelor, metodelor, modelelor şi tehnicilor mana-
geriale.

2.2. Componente ale procesului de management pe verticala


sistemului ierarhic15
În conformitate cu principiul selectivităţii care, potrivit ciberneticii,
acţionează în toate domeniile fenomenelor naturale, managementul este
ierarhizat, ceea ce determină o specializare a factorilor manageriali pe
verticala piramidei ierarhice.
Corespunzător, la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existenţa
a câte unei matrici tridimensionale cum ar fi cea din figura 2.4. În
arhitectura sistemului ierarhic al managementului, aceasta se realizează
prin suprapunerea celor trei niveluri tipice ale conducerii:
– managementul strategic;
– managementul tactic;
– managementul operaţional.
reprezentate grafic prin prisme în figura 2.5.
C

R F
2

Figura 2.5. Componentele procesului de management pe verticala piramidei


ierarhice

În figura 2.6. poate fi văzută replica informaţională a construcţiei din


figura 2.5. aşa cum este percepută astăzi16.

15
Ibidem
16
London K., Carol Guercio Traver, Jane Price London, Information Technology and Society,
Belmont Ca, Wadsworth Inc., 1994
44
P – Producţie MSS Management
M – Marketing Suport System
FC – Finanţe şi
contabilitate
RU – Resurse umane
KWS Knowledge
Work System

TPS Transaction
P M F Processing
R
System

Figura 2.6. Tipurile de sisteme informaţionale asociate

MSS corespunde treptei managementului de vârf sau strategic şi are


următoarele preocupări:
– strategiile pe termen lung;
– intervenţiile de urgenţă;
– iniţierea de noi afaceri.
Sistemele TPS se ocupă de supravegherea şi monitorizarea
activităţilor curente.
Potrivit literaturii de specialitate17 cele trei niveluri ierarhice prezintă
caracteristicile de mai jos.
Managerii de la vârful piramidei (senior managers sau top managers)
răspunde de întreaga organizaţie, fiind preocupaţi îndeosebi de evoluţia pe
termen lung a afacerilor. De aceea, nivelul 1 al piramidei ierarhice este
denumit management strategic. Titlurile managerilor situaţi la acest nivel
sunt „preşedinte de firmă“ sau „director executiv“ şi „vicepreşedinţi
executivi“, de regulă nominalizaţi pe funcţiuni ale firmei.
Managerii de nivel mijlociu (middle managers) activează la nivelurile
mijlocii ale organizaţiei şi răspund de principalele comportamente.
Exemple de astfel de manageri sunt managerii departamentali,
conducătorii de divizii, managerul pentru controlul calităţii şi directorul
sectorului de cercetare-dezvoltare.
Managerii de nivel mijlociu au, de regulă, două sau mai multe trepte
manageriale în subordinea lor. Sunt responsabili de transpunerea în viaţă a
strategiilor globale şi a politicilor stabilite de top-manageri. În acest scop
fixează obiective şi elaborează decizii pentru compartimentele conduse de
ei. Ca durată de timp, acţionează pe termen mijlociu având în vedere o
perspectivă ce implică viitorul apropiat. Întreţine bune relaţii cu „egalii“

17
Doft Richard, opere citate
45
din cadrul firmei, organizează activitatea departamentului propriu,
încurajează munca în echipă şi rezolvă conflictele.
Managerii din prima linie (first-line managers) sunt responsabili
direcţi de producerea bunurilor şi serviciilor. Sunt situaţi pe ultima sau/şi
penultima treaptă a piramidei ierarhice. Titlurile lor sunt: supraveghetor,
şef de echipă, maistru, şef de atelier, şef de birou. Răspund de grupe sau
formaţii de angajaţi obişnuiţi. Acţionează pe termen scurt realizând în mod
deosebit sarcinile de zi cu zi. Preocuparea principală a acestor manageri
constă în aplicarea procedeelor şi regulilor de realizare a unei producţii
eficiente, acordă asistenţă tehnică necesară subordonaţilor şi îi motivează
în muncă.
Indiferent de nivelul la care se situează managerii, aceştia au
responsabilităţi corespunzătoare tuturor funcţiunilor conducerii. Variază
doar proporţia în care ei consumă timp şi energie pentru fiecare funcţiune.
Atribuţiile diferite ale managerilor situaţi pe diferite trepte ale
ierarhiei conducerii sunt dictate de diviziunea muncii după criteriul
importanţei sarcinilor, orizontului de timp la care se referă obiectivele
activităţii, precum şi de cerinţa imperioasă de a surmonta dilema
conducerii. Aceasta din urmă constă în necesitatea de a rezolva problema
conducerii, în cât mai scurt timp şi de o manieră optimă pe linia folosirii
resurselor. Este evident că aceste două deziderate sunt antagonice; o
rezolvare cât mai eficientă necesită o informare cât mai cuprinzătoare, mai
mult discernământ, mai multă muncă de calcul, deci şi un timp mai
îndelungat şi invers.
Divizarea procesului de management pe verticală contribuie la
rezolvarea dilemei conducerii atât prin selectarea pentru fiecare nivel a
problemelor celor mai potrivite cu calificările şi autoritatea, cât şi prin
scindarea unor probleme pe părţi şi atribuirea rezolvării părţilor la mai
multe sau chiar la toate nivelurile.
Este de precizat, de asemenea, că divizarea procesului de management
pe cele trei niveluri tipice ale piramidei ierarhice este convenţională. De
fapt, în faza iniţială a funcţionării firmei, managementul revine unei
singure persoane, patronul firmei, care efectuează toate cele trei genuri de
conducere: strategică, tactică şi operaţională. Ulterior, când firma se
dezvoltă cerinţele de divizare în toate planurile ale procesului de
management devin presante.

2.3. Conceptul şi conţinutul procesului de management


În sistemul managementului unei organizaţii, procesul de management
deţine un loc important. Astfel, în timp ce mecanismul caracterizează,
„osatura“ fundamentală a sistemului managementului, iar structura
46
elementele componente ale acestui sistem şi relaţiile lor comune, procesul
managerial caracterizează sistemul managerial în mod complex şi
complet18.
Obiectivele oricărei organizaţii se realizează prin desfăşurarea unor
procese de muncă. Acestea, în funcţie de conţinutul şi efectele generate, se
împart în două categorii de bază, respectiv în19:
¾ procese de execuţie;
¾ procese de management.
Procesele de execuţie din organizaţie se caracterizează prin faptul că
forţa de muncă, acţionând fie direct, asupra obiectivelor muncii prin
intermediul mijloacelor de muncă, fie indirect, cu ajutorul unor categorii
speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de finalităţi,
corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor
previzionate.
Spre deosebire de procesele de execuţie, procesele de management
se caracterizează prin aceea că o parte dintre membrii organizaţiei
acţionează asupra celeilalte părţi a majorităţii resurselor umane, în vederea
armonizării acţiunilor cu scopul realizării obiectivelor stabilite. Astfel
spus, procesul de management constă în ansamblul fazelor prin care:
¾ se stabilesc obiectivele;
¾ se organizează activităţile;
¾ se coordonează eforturile şi acţiunile;
¾ se antrenează personalul pentru a participa la îndeplinirea
obiectivelor;
¾ se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează
funcţionarea sistemului condus20.
Din definiţia de mai sus, rezultă că activităţile specifice procesului de
management, desfăşurate de către orice manager, indiferent de domeniul şi
nivelul ierarhic în care activează, pot fi grupate, după omogenitatea lor, în
următoarele funcţii (sau atribute):
– previziunea;
– organizarea;
– coordonarea;
– antrenarea;
– control-reglare.

18
Petrescu Ion, Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p. 107
19
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, ediţia a III-a revizuită, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, p. 39
20
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Ghe., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, p.18
47
De-a lungul unui ciclu managerial funcţiile managementului se
manifestă cu intensităţi diferite, astfel:
– funcţia de previziune se manifestă cu o intensitate mai mare la
sfârşitul unei etape când se fundamentează componente ale previziunii
specifice etapei următoare şi la începutul noii etape, când se definitivează
aceste componente;
– evoluţia intensităţii funcţiei de organizare este asemănătoare cu a
previziunii, deoarece asigură cadrul organizatoric necesar îndeplinirii
obiectivelor previzionate;
– funcţia de coordonare se manifestă mai intens în perioada de
realizare a obiectivelor, iar cea de antrenare pe parcursul întregii etape,
menţinându-se permanent interesul executanţilor pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite; acţiunile specifice acestei funcţii se intensifică la
sfârşitul unei perioade când se acordă recompensele în raport de gradul de
realizare a obiectivelor;
– funcţia de control-reglare se manifestă pe parcursul întregii etape,
efectuându-se un control previzional şi operativ asupra stabilirii şi
realizării obiectivelor, dar intensitatea manifestării ei creşte la sfârşitul
etapei, când se face o evaluare finală a rezultatelor şi se stabilesc măsuri de
reglare pentru o etapă viitoare.
Fiind exercitat de manageri, care formează subiectul sau sistemul
conducător, procesul de management nu se poate reduce la una sau
alta din funcţiile sale,21 deoarece nici una dintre funcţii, în mod izolat, nu
poate defini complexitatea managementului şi asigura eficienţa acestui
proces.
De pildă, dacă am reduce procesul de management la funcţia de
previziune, am limita acest proces la stabilirea obiectivelor, a modalităţilor
de acţiune în scopul îndeplinirii acestora şi la alocarea resurselor
corespunzătoare. Dar, pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei,
activităţile conduse trebuie organizate şi coordonate, personalul trebuie
motivat corespunzător, iar rezultatele obţinute trebuie controlate şi
evaluate, iar în cazul unor abateri semnificative activitatea trebuie reglată.
Prin urmare, numai ansamblul integrat al funcţiilor managementului
poate defini amploarea acestui proces şi-i poate asigura eficienţa.
În cadrul procesului de management, momentul esenţial îl reprezintă
decizia managerială, deoarece o întâlnim în toate funcţiile
managementului, astfel:

21
Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998, p. 20-21
48
– previziunea se finalizează cu decizia privind obiectivele de
îndeplinit, modalităţile de acţiune şi resursele care trebuie alocate în scopul
realizării obiectivelor;
– organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de
organizare a muncii şi managementului;
– coordonarea se finalizează cu decizii privind armonizarea
activităţilor personalului organizaţiei;
– antrenarea se încheie cu decizii privind armonizarea activităţilor
personalului organizaţiei;
– control-reglarea se finalizează cu decizii de corecţie în scopul
îndeplinirii obiectivelor.
De asemenea, exercitarea tuturor funcţiilor managementului şi
adoptarea deciziilor necesită informaţii relevante despre mediul intern şi
extern al organizaţiei, iar calitatea informaţiilor şi a informării influenţează
calitatea deciziei şi, implicit, calitatea şi eficacitatea procesului de
management.
Managementul, prin exercitarea funcţiilor sale, pune în mişcare o serie
de activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile
organizaţiei şi care sunt:
– funcţiunea de producţie;
– funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
– funcţiunea comercială;
– funcţiunea financiar-contabilă;
– funcţiunea de personal.
Toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile
organizaţiei. De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită:
– funcţia de previziune, prin care se stabilesc obiectivele cantitative
şi calitative privind producţia, modalităţile de acţionare în scopul
îndeplinirii acestora şi se alocă resursele umane, materiale şi financiare
corespunzătoare;
– funcţia de organizare a producţiei şi a muncii;
– funcţia de coordonare a activităţilor din entităţile productive ale
organizaţiei;
– funcţia de antrenare a personalului prin acordarea de stimulente
materiale şi psihosociale în vederea îndeplinirii obiectivelor privind
producţia;
– funcţia de control-reglare, prin care se controlează realizarea
obiectivelor cantitative şi calitative privind producţia şi se adoptă măsuri
de reglare a abaterilor semnificative de la acestea.

49
Prin urmare, conexiunea obiective – funcţiuni ale organizaţiei –
funcţii ale managementului se poate prezenta schematic ca în figura nr.
2.7. Obiectivele
organizaţiei

Producţie

Cercetare-
dezvoltare
Funcţiunile
organizaţiei
Comercială

Financiar-contabilă

Personal
Procesul de
management

Previziunea Organizarea Coordonarea Antrenarea Control-


reglarea

Figura 2.7. Procesul de management


Ansamblul funcţiilor managementului, interconectate în procesul
managerial (fig. 2.8.) determină un efect emergent la nivelul acestuia.
Emergenţa (sinergia) apare ca urmare a interconectărilor şi
intercondiţionărilor sistemelor componente ale procesului de management
şi se manifestă prin aceea că efectul total, obţinut prin funcţionarea
întregului ansamblu, este mai mare decât suma efectelor luate separat.
Astfel procesul de management ca ansamblu ordonat de funcţii
interconectate şi intercondiţionate, capătă trăsături noi(specifice), care îl
definesc ca entitate distinctă.

50
PROCES DE
MANAGEMENT

FUNCŢII

Controlul Previziunea
PREVEDEREA
E
F
ORGANIZAREA E
C

COMANDA
< ∑ T
E Coordonarea Organizarea
părţi proces
COORDONAREA

CONTROLUL Antrenarea

Figura 2.8. Efectul emergent al procesului de management

2.4. Trăsăturile procesului de management


În orice organizaţie, procesul de management are următoarele
trăsături:
1. este unitar;
2. este tipic;
3. este contextual;
4. este orientat pe conducerea oamenilor;
5. este continuu;
6. se derulează pe faze;
7. este progresiv.
1. Procesul de management este unitar, deoarece activităţile
componente, respectiv funcţiile managementului, sunt interdependente, ele
influenţându-se reciproc. Astfel, pornind de la obiectivele organizaţiei,
stabilite prin funcţia de previziune, se organizează activităţile în vederea
îndeplinirii obiectivelor. Pe măsura realizării obiectivelor pot apărea
anumite disfuncţionalităţi, ceea ce impune armonizarea activităţilor prin
executarea funcţiei de coordonare de către manageri. Îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei necesită declanşarea acţiunii membrilor ei prin
exercitarea funcţiei de antrenare, bazată pe motivaţia în muncă a
personalului.
În final, controlul este orientat spre evaluarea rezultatelor şi
identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite iniţial, iar reglarea pe
adoptarea măsurilor care să elimine cauzele generatoare de abateri.
Schematic, unitatea procesului de management se prezintă ca în fig.
2.9.
51
PREVIZIUNEA ORGANIZAREA COORDONAREA

CONTROL-
ANTRENAREA
REGLAREA

Figura 2.9. Caracterul unitar al procesului de management

Dacă în practică nu se respectă caracterul unitar al procesului de


management eficienţa activităţii organizatorice se poate diminua.

2. Procesul de management este tipic, întrucât funcţiile


managementului se exercită în toate tipurile de organizaţii şi la toate
nivelurile managementului.
Ca proces tipic, managementul evidenţiază ceea ce este general în
orice organizaţie sau activitate condusă, respectiv, indiferent de tipul
organizaţiei aceasta trebuie:
– să-şi definească strategia, tactica şi politica;
– să elaboreze planuri şi programe;
– să-şi întocmească o structură organizatorică;
– să-şi organizeze sistemul informaţional;
– să-şi conceapă sistemul de stimulente materiale şi psihosociale;
– să-şi organizeze controlul şi reglarea activităţii.

3. Contextualitatea procesului de management se explică prin aceea


că principiile, metodele şi regulile generale trebuie adaptate contextului în
care se aplică, respectiv la specificul organizaţiei, dotarea acesteia, nivelul de
pregătire şi experienţă ale managerilor şi executanţilor, cerinţele specifice ale
mediului ambiant extern organizaţiei ş.a.
De asemenea, abordarea contextuală presupune ca din ansamblul
alternativelor de soluţionare a unei probleme manageriale să se aleagă
aceea care răspunde cel mai bine specificităţii contextului.

4. Procesul de management este orientat pe conducerea directă a


oamenilor, iar prin intermediul acestora se conduc activităţile necesare
realizării obiectivelor.
52
Spre deosebire de conducerea proceselor tehnice, unde reacţia
sistemului condus la o anumită decizie a sistemului conducător se poate
anticipa, orientarea procesului de management asupra factorului uman
indică unele probleme în alegerea modalităţii de acţiune managerială
deoarece oamenii au obiective proprii şi îşi determină în anumite limite
comportamentul.
Fiind orientat spre conducerea directă a oamenilor, procesul de
management trebuie abordat într-o concepţie comportistă (behavioristă),
care evidenţiază factorii care determină comportamentul membrilor
organizaţiei şi orientează acţiunile managerilor spre acele modalităţi care
conduc la eficientizarea comportamentului uman.

5. La fel cu activitatea condusă, procesul de management este


continuu şi se derulează pe etape. Un management eficient este cel care
asigură progresivitatea rezultatelor de la o etapă la alta. O anumită etapă a
procesului de management reprezintă un ciclu al acestuia, iar prin trecerea
de la o etapă la alta se asigură trecerea de la un ciclu managerial la altul,
adică ciclicitatea procesului de management.
Un ciclu de management începe cu stabilirea obiectivelor, alocarea
resurselor, continuă cu organizarea şi coordonarea activităţilor, antrenarea
personalului şi se finalizează cu control-reglarea funcţionării subsistemului
condus.

6. Procesul de management se derulează pe faze22. În funcţie de


intensitatea exercitării diferitelor funcţii ale managementului se disting trei
faze şi anume:
– faza previzională;
– faza operativă;
– faza postoperativă.
Faza previzională se caracterizează prin preponderenţa previziunii şi
exercitarea celorlalte funcţii într-o viziune prospectivă. Acestei faze îi
corespunde managementul strategic, prin care se vizează orizonturi de
timp mai îndelungat, iar deciziile sunt, preponderent, strategice şi tactice.
Faza operativă se caracterizează prin preponderenţa organizării,
coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor,
dar şi prin exercitarea previziunii pe termen mai scurt şi pe un control
operativ. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, care vizează
orizonturi de timp mai reduse şi în care predomină adoptarea şi
implementarea de decizii curente.

22
Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, op. cit., p. 19-20
53
Faza postoperativă (finală, de conservare şi interpretare a
rezultatelor) se caracterizează prin exercitarea cu preponderenţă a funcţiei
de control-reglare în scopul comensurării şi interpretării rezultatelor, a
identificării abaterilor de la obiective şi pretării rezultatelor, a identificării
abaterilor de la obiective şi a cauzelor acestor abateri. Acestei faze îi
corespunde managementul potoperativ, care are un caracter constatativ,
încheie un ciclu managerial şi pregăteşte condiţiile pentru reluarea
următorului.
Între cele trei faze ale procesului de management există o strânsă
interdependenţă, ele fiind greu de disociat.

7. Progresivitatea procesului de management se explică prin aceea


că la trecerea de la un ciclu la altul se urmăreşte stabilirea unor obiective la
un nivel superior, o organizare şi coordonare mai bune a activităţilor
ş.a.m.d.
În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiilor, cele de
management deţin o pondere mai redusă, chiar dacă în ultima perioadă
ponderea acestora a crescut sub influenţa automatizării sau cibernetizării
operaţiilor. Cu toate acestea, importanţa proceselor de management este
covârşitoare, deoarece potenţează ansamblul proceselor de muncă, asigură
o utilizare eficientă a resurselor de care dispune organizaţia şi determină,
decisiv, performanţele acesteia.
Gradul de îndeplinire a obiectivelor unei organizaţii depinde
decisiv, de eficienţa managementului său23.
Astfel, dacă prin exercitarea activităţilor de previziune, managerii pot
orienta organizaţia spre obiective şi acţiuni aflate în concordanţă cu
evoluţia fenomenelor şi proceselor din mediul ambiant, se creează
premisele obţinerii unor performanţe superioare. Dimpotrivă, dacă
obiectivele sunt stabilite în discordanţă cu tendinţele fenomenelor şi
proceselor din mediul ambiant performanţele sunt greu de atins.
Organizarea şi coordonarea corespunzătoare asigură o combinare
eficientă a resurselor organizaţiei, având efecte benefice asupra
performanţelor ei, prin producerea efectului de sinergie. Dimpotrivă,
deficienţele înregistrate în antrenarea personalului risipesc energiile umane
şi au efecte negative asupra rezultatelor organizaţiei.
De asemenea, eficacitatea controlului-reglării asigură stabilitatea
organizaţiei şi îndeplinirea obiectivelor prevăzute. Dacă activităţile specifice
funcţiei de control-reglare sunt neglijate apar disfuncţionalităţi, iar
performanţele organizaţiei se diminuează.

23
Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, op. cit., p. 33
54
În concluzie, parafrazându-l pe Peter Drucker care afirma că nu există
ţări bogate şi ţări sărace, ci numai ţări bine conduse şi prost conduse,
apreciem că diferenţele de performanţe între organizaţii cu profil
asemănător se datorează, în special, decalajelor manageriale.

Referinţe bibliografice
1. Certo Samuel, Modern Mangement, Sixth Edition, Boston,
Allyn&Bacon, 1994
2. Cleland D., William King – Management: A systems Approach, NY,
McGrow-Hill, 1972
3. Doft Richard – Management, Chicago, The Dreyden Press, 1988
4. Fayol H. – Administration Industrielle et Gènèrale, Dunod, Paris,
1922
5. Lange O. – Introducere în cibernetica economică, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1967
6. London K., Carol Guercio Traver, Jane Price London, Information
Technology and Society, Belmont Ca, Wadsworth Inc., 1994
7. Nicolescu O. (coordonator) – Management, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1992
8. Nicolescu O., Verboncu I. – Management, ediţia a 3-a, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
9. Petrescu Ion – Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti,
1991
10. Starr Martin K. – Management: A Modern Approach, Boston Ma,
Hercourt&Brace, 1971
11. Stăncioiu I., Militaru Gh. – Management, Editura Teora, Bucureşti,
1998
12. Toffler A. – The Third Wave, NY, William Marrow, 1980
13. Vagu P. (coordonator) – Dicţionar de conducere şi organizare,
Editura Politică, Bucureşti, 1985
14. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Gh.,– Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

55
Capitolul 3

LIDERI ŞI MANAGERI

3.1. Caracteristici şi tendinţe ale societăţii contemporane


3.2. Managerii: definiţie, caracterizări
3.3. Liderii: definiţie, caracterizări
3.4. Eficacitatea muncii managerilor

3.1. Caracteristici şi tendinţe ale societăţii contemporane


Societatea contemporană a ajuns în situaţia în care fiecare deceniu
aduce noi progrese, proporţii, echilibre şi predicţii surprinzătoare
referitoare la ceea ce urmează.
Alvin Toffler1 a avertizat că în deceniul ’70-’80 se vor produce
schimbări accelerate şi într-adevăr acestea au avut loc în tehnologie,
cercetarea spaţiului cosmic, societate. Previziunile aceluiaşi autor2
acoperind perioada anilor ’80, referitoare la dezvoltarea sistemului
informaţional s-au adeverit şi ele. Preluarea şi aprofundarea acestora de
către John Naisbitt3 lansează termeni noi cum ar fi: societatea
informaţională, economie internaţională, creşterea complexităţii sociale.
Decadei ’90 i s-a atribuit apelativul „Decada celor 3E (Economy,
Enviroment, Ethics)“, iar decadei 2000 „Decada revoluţiei societăţii
postindustriale“4.
Dintr-un sondaj asupra predicţiilor pentru deceniul 1990-2000 la care
au participat 44 de experţi din diferite domenii din America şi Europa, au
rezultat peste 100 de tendinţe diferite privind societatea contemporană care
îşi au prelungiri şi în deceniul 2000-2010. S-au conturat nouă cauze ale
schimbărilor5:
– Maturizare a populaţiei. Generaţia celor născuţi în condiţii de
explozie demografică după cel de-al doilea război mondial a ajuns la
vârsta mijlocie. Se vor manifesta preocupări sporite în domeniul forţei de
muncă, de natura educaţională şi de schimbare a politicii de pensionare în
sensul întârzierii ieşirii la pensie;
– Apare o societate mozaicată din punct de vedere demografic.
Diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a
minorităţilor şi a imigranţilor. Se ajunge la o forţă de muncă ce înglobează
1
Toffler A., Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1982
2
Toffler A., Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti, 1983
3
Naisbitt, J., Megatrends 2000, Editura Humanitas, Bucureşti, 1993
4
Kreitner R., op. cit.
5
Ibidem
56
culturii diverse. Produsele şi serviciile vor trebui adaptate la noile condiţii
demografice;
– Mutaţie în rândurile societale. Se estompează graniţele din
sectoarele de stat şi privat, atâta vreme, cât şi problemele cruciale – cum ar
fi reforma educaţiei – sunt preluate tot mai mult de către liderii afacerilor.
Tot soiul de servicii prestate de guvern, de la colectarea gunoaielor până la
administrarea închisorilor, vor fi realizate prin contract de către firme
particulare sau de stat, bazate pe profit;
– Economie informatizată. Mariajul computerelor cu tehnologia
comunicaţională transformă informaţia într-o resursă strategică. O
informaţie tot mai accesibilă schimbă modelul de muncă tradiţional şi va
amplifica fondul dificultăţilor de a lucra cu oamenii. Va apare din ce în ce
mai mult munca la domiciliu, birou virtual. Educaţia va deveni o prioritate
de vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu bună pregătire în
meserie.
– Globalizare. Oamenii, bunurile, capitalurile şi informaţia circulă în
jurul globului, mai intens ca oricând. Proprietatea străinilor asupra
activelor de producţie va creşte pretutindeni. Rolul dominant al Americii
în economia globală va descreşte, în timp ce influenţele Japoniei, Chinei şi
Europei se vor majora. Raporturile dintre naţiunile „bogate“ şi „sărace“
se vor încorda pe măsură ce populaţia globului va creşte, iar resursele se
vor reduce;
– Accent pe calitatea vieţii. Preocuparea pentru sănătatea omului şi a
mediului înconjurător se va situa în topul agendei naţionale.
Corespunzător, se vor remodela politica publică şi practicile firmelor.
Emanaţiile toxice, calitatea îngrijirii curente a copiilor şi bătrânilor,
precum şi riscurile îmbolnăvirilor profesionale vor căpăta o atenţie sporită;
– Restructurarea economică. Noile tehnologii şi competiţia globală
forţează marile organizaţii să fie mai receptive şi tot mai sensibile şi
flexibile în raport cu viteza schimbării circumstanţelor. Micile afaceri vor
continua să prolifereze. Sectorul serviciilor va continua să se dezvolte. Vor
apărea noi ramuri industriale, în timp ce altele existente, se vor deplasa
spre ţările cu salarii mai mici. Reconversia profesională va căpăta
importanţă crescută, corespunzător unei economii robuste aflată într-o
schimbare rapidă;
– Redefinirea familiei şi habitatului. Activităţile familiale tradiţionale,
cum sunt îngrijirea copiilor, efectuarea curăţeniei şi spălatul, prepararea
hranei se vor efectua tot mai mult de către firme speciale contra plată.
Tradiţionala familie compusă din „tatăl care procură cele necesare traiului,
mama casnică şi doi copii“ este înlocuită cu o diversitate de gospodării de o
singură persoană, cupluri fără copii, cupluri de necăsătoriţi, părinţi singuri şi
57
familii cu două venituri. Graţie tehnologiilor informaţionale tot mai mulţi
oameni vor fi capabili să lucreze acasă, să folosească serviciile bancare şi să-
şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu;
– Activism social sporit. Expresia „gândeşte global şi acţionează local“
va căpăta o nouă însemnătate pe măsură ce oamenii se vor confrunta cu
probleme locale grave cum sunt violenţa în familie, abuzul de droguri, lipsa
de locuinţă, crimă, SIDA şi poluarea. Liderii din lumea afacerilor vor fi
solicitaţi să facă faţă problemelor comunităţii într-un mod generos, etic şi
creativ. Foşti adversari cum ar fi ecologiştii şi industriaşii se vor uni pentru a
rezolva în comun problemele ce vor apărea. Organizaţiile non-profit
(voluntare) vor căpăta importanţă sporită, contribuind suplimentar la
îndeplinirea serviciilor sociale acordate de agenţiile guvernamentale
supraaglomerate.
Aceste nouă motoare ale schimbării vor sta la baza transformărilor în
bine şi în rău a lumii noastre. Managerii competenţi vor trebui să le ia în
consideraţie ca nişte semnale preventive ale schimbărilor în toate
planurile: social, politico-legal, economic şi tehnologic.

3.2. Managerii: definiţie, caracterizări


Cărţile de specialitate tind să pună accent pe funcţia pe care managerii
o îndeplinesc în interiorul organizaţiilor, fiind doar foarte puţine care
acceptă şi existenţa unei funcţii sociale. Poziţia lor se explică tocmai prin
faptul că această ultimă ipostază a devenit atât de larg răspândită, încât
managerul este pus în faţa unor probleme esenţiale. Faţă de cine este el
răspunzător şi pentru ce anume? Pe ce se bazează puterea conducerii? Ce îi
conferă legitimitate?
Eterogenitatea demografică duce la neînţelegeri provocate de
inegalităţile şi pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de
muncă pentru care optează femei şi bărbaţi, autohtoni şi imigranţi,
persoane de etnii diferite. Ca urmare, managerii trebuie să fie capabili să
atenueze discordanţele dintre oameni în scopul realizării misiunii şi
obiectivelor organizaţiilor. Managerul este dator să asigure buna
funcţionare a organizaţiei. America are în această privinţă o experienţă mai
mare decât alte ţări, datorită condiţiilor ei specifice de a lucra cu etnii
diferite. Dificultăţile de a face faţă acestei cerinţe sunt deosebite în Europa.
Evoluţia şi istoria managementului ne permit să concluzionăm că
managementul este înainte de toate o sumă de principii, foarte puţine, dar
importante şi anume6:

6
Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, p. 220-225
58
– Managementul se referă la oameni. Sarcina lui de a face oamenii
capabili să fie eficienţi atunci când lucrează împreună. Prin management
se urmăreşte accentuarea punctelor forte şi minimalizarea punctelor slabe
ale indivizilor. Aceasta este esenţa unei organizaţii şi motivul pentru care
modalitatea de organizare şi conducere este factorul critic, determinant.
Întreaga lume este organizată după principii de management. Întreaga
existenţă depinde de management. Capacitatea indivizilor de a fi folositori
societăţii depinde şi ea la fel de mult de managementul organizaţiilor în
care lucrează, ca şi de propriile lor capacităţi, de motivarea lor, de efortul
pe care îl depun.
– Ocupându-se de integrarea oamenilor într-o acţiune care implică
asumarea în comun a riscurilor, managementul este strâns legat de cultură.
Managerii din America, Germania, Japonia fac absolut acelaşi lucru.
Diferă numai modul în care îşi desfăşoară activitatea. De aceea una din
problemele cele mai importante cu care se consumă managementul în
ţările în curs de dezvoltare o reprezintă găsirea şi identificarea acelor
elemente ale tradiţiei, istoriei şi culturii care pot fi folosite la construirea
unui sistem de organizare şi conducere. În mare parte diferenţa dintre
succesul economic al Japoniei şi relativa înapoiere a Indiei poate fi
explicată prin faptul că „solul“ japonez s-a dovedit propice pentru
conceptele de management pe care japonezii le-au adus din străinătate.
– În fiecare întreprindere este nevoie de asumarea angajamentului de
respectare a obiectivelor şi valorilor comune. Fără un astfel de angajament
nu există întreprindere, ci o mulţime dezordonată. Întreprinderea trebuie să
aibă obiective simple, clare şi unificatoare. Scopul organizaţiei trebuie să
fie suficient de limpede şi de cuprinzător pentru a crea o viziune comună.
Obiectivele care reprezintă substanţa acesteia trebuie să fie clare, publice
şi în permanenţă reafirmate. Cea dintâi sarcină a managementului este
analizarea, stabilirea şi exemplificarea acestor obiective, valori şi cauze.
– Managementul trebuie să le asigure organizaţiei şi fiecărui angajat
capacitatea de creştere, de dezvoltare, pe măsură ce se produc schimbări
ale nevoilor şi perspectivelor. Fiecare organizaţie este o instituţie care
instruieşte şi se instruieşte în acelaşi timp. Formarea şi dezvoltarea trebuie
implementate la toate nivelurile şi nu trebuie niciodată întrerupte.
Fiecare organizaţie este alcătuită din persoane care se diferenţiază prin
calificare şi cunoştinţe şi care au de îndeplinit sarcini de diverse tipuri. Ea
trebuie să se bazeze pe comunicare şi responsabilitatea individuală. Toţi
membrii sunt datori să analizeze scopul pe care doresc să-l atingă – şi să se
asigure că şi colegii lor îl cunosc şi îi înţeleg. De asemenea, ei trebuie să
cerceteze ce obligaţii au faţă de ceilalţi – şi să se asigure că aceştia le
înţeleg. În fine, trebuie să se analizeze care sunt datoriile celorlalţi faţă de
59
ei şi să se convingă de faptul că restul obligaţiilor ştiu ce se aşteaptă de la
ei.
– Nici cantitatea de produse obţinute, nici „rezultatul final“ nu pot
reflecta singure performanţele managementului şi al organizaţiei. Poziţia
pe piaţă, inovaţiile, productivitatea, calificarea personalului, calitatea,
rezultatele financiare – toate sunt absolut indispensabile pentru eficienţa
unei organizaţii sunt nişte elemente vitale.
Şi în cazul instituţiilor non-profit trebuie evaluate o serie de aspecte,
în funcţie de obiectul de activitate al acestora. Performanţa trebuie să
devină parte integrată a întreprinderii şi a managementului, ea trebuie
măsurată, sau cel puţin estimată, şi trebuie permanent îmbunătăţită.
– Rezultatele există numai în afara organizaţiei. Rezultatul unei
întreprinderi este un client satisfăcut. Rezultatul unui spital este un pacient
vindecat. Rezultatul unei instituţii de învăţământ este un elev sau un
student care a acumulat nişte cunoştinţe şi le pune în aplicare zece ani mai
târziu. În interiorul organizaţiei nu există decât costuri.
Managerii care înţeleg şi respectă aceste principii vor fi nişte manageri
de succes. Ei apelează la toate cunoştinţele şi subtilităţile ştiinţelor socio-
umane: economie şi psihologie, filosofie şi istorie, matematică şi statistică,
astronomie şi etică şi trebuie să-şi îndrepte toată această cunoaştere asupra
eficacităţii şi a rezultatelor.
Pe plan mondial există două accepţiuni asupra noţiunii de manager.
Una potrivit căreia în categoria managerilor dintr-o organizaţie sunt incluşi
nu numai angajaţii care exercită funcţiile managementului şi cu
subordonaţi, ci şi specialiştii care lucrează în compartimentele funcţionale.
O altă accepţiune este aceea potrivit căreia „managerul este persoana care
exercitată funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţile specifice funcţiei pe care o ocupă“.
Majoritatea specialiştilor consideră ca trăsături definitorii pentru
manageri:
– dubla personalizare, ceea ce implică pe lângă cunoştinţele solicitate
de profesiunea de bază şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini specifice
managementului;
– caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, managerul fiind
confruntat aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.
Eficienţa oricărei activităţi depinde, în primul rând, de calitatea actului
managerial. Experienţa îndelungată a demonstrat că aceasta se înfăptuieşte
de ştiinţă, răbdare şi multă muncă. Actul managerial are la bază mai mult
ca orice activitate umană, inteligenţă, curaj, intuiţie, înţelepciune,
demnitate umană, simţ de prevedere şi frumuseţe morală.

60
Pentru un manager responsabil, actul managerial este un drum greu,
cu urcuşuri şi coborâşuri pe care trebuie să-l parcurgă fără a păşi în şanţuri
şi care îi dă satisfacţie numai dacă ajunge la capăt.
Managerii pot fi calificaţi după nivelul ierarhic la care se situează şi
după sfera activităţilor pentru care sunt responsabili. Astfel, după nivelul
ierarhic managerii se grupează în trei categorii7:
– managerii de nivel inferior (din prima linie), cei care lucrează direct
cu executanţii, aceştia neavând în subordine alţi manageri. Spre exemplu,
maiştrii, supraveghetorii exercită funcţii ale managementului cu
subordonaţi, dar care sunt numai din rândul muncitorilor;
– managerii de nivel mediu pe care-i întâlnim la mai multe niveluri
ierarhice ale organizaţiei şi care se caracterizează prin faptul că pot avea
executanţi direcţi, cât şi alţi manageri. Spre exemplu, şeful secţiei are în
subordine atât ingineri economişti, care pot fi simplu executanţi, cât şi
maiştrii care sunt manageri;
– managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup relativ
restrâns care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale
managementului organizaţiei.
După sfera activităţilor coordonate, managerii se împart în cadrul unei
organizaţii în două categorii:
– managerii funcţionali care sunt responsabili pentru o singură
activitate a organizaţiei sau pentru o grupă de activităţi grupate într-o
funcţiune a firmei (producţie, comercială etc.);
– managerii generali care desfăşoară activităţi cu caracter integrator
prin aceea că ei conduc unităţi complexe ale unei organizaţii. Ei sunt
responsabili pentru toate activităţile specifice unităţii respective (producţie,
marketing, finanţe etc.).
O firmă mică poate avea un singur manager general în timp ce o mare
firmă poate avea mai mulţi, în funcţie de numărul filialelor, diviziilor sau a
altor unităţi complexe din care este formată.
Procesele de muncă desfăşurate în cadrul organizaţiilor solicită
personalului antrenat însuşiri diferenţiate în funcţie de natura, comple-
xitatea activităţilor ce le compun. Însuşirile necesare managerilor sunt o
consecinţă a specificului muncii desfăşurate precum şi a trăsăturilor lor
determinante.
O primă grupare a calităţilor managerilor se referă la trăsăturile
determinate de personalitate. Definită drept: „configuraţia unică în care se
cristalizează în cursul evoluţiei individului totalitatea sistemelor de
adaptare răspunzătoare de conduita sa“, personalitatea constituie un
subiect discutat în psihologie, în general, în psihologia managementului, în
7
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., op. cit., p. 67-70
61
special. În mod frecvent, specialiştii consideră personalitatea o rezultantă a
patru factori8:
– constituţia şi temperamentul subiectului;
– mediul fizic (climat, hrană);
– mediul social (ţară, familie, educaţie);
– obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor
precedente (mod de viaţă, igienă alimentară).
Latura instrumentală a personalităţii este dată de aptitudini. Ca însuşiri
psihice care condiţionează posibilităţile omului în diverse forme de
activitate, aptitudinile îmbracă în cazul managerului o dublă ipostază9:
– aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenţei lor
asigură dobândirea competenţei profesionale;
– aptitudini necesare în desfăşurarea muncii manageriale: flerul,
intuiţia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii,
abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a conduce.
Latura acţională a personalităţii este conferită de temperament şi
resursele energetice. În cazul managerilor aceste elemente ţin de: sănătate,
vigoare, îndemânare, energie şi echilibru, stăpânire de sine, calităţi
solicitate expres şi derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil
activităţii proprii şi a celei a subordonaţilor de a deţine un climat de muncă
destins, de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele ce apar inevitabil în
procesul managerial.
Caracterul, ca mod de manifestare a personalităţii în relaţiile omului
cu mediul şi cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării în
cadrul sistemelor social-istorice este situat în fruntea ierarhiei calităţilor
considerate necesare unui manager. Trăsăturile solicitate managerului sunt
numeroase şi variate, incluzând sinceritatea şi francheţea, sociabilitatea,
cordialitatea, fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverenţa, curajul,
modestia.
A doua categorie de cerinţe solicitate conducătorului se referă la
calităţile intelectuale. În această grupare sunt incluse: inteligenţa,
capacitatea de a recunoaşte, accepta şi aplica noul, capacitatea de a gândi
clar, operativitatea şi trăinicia memoriei, vivacitatea imaginaţiei,
capacitatea de previziune, gândirea practică pentru rezolvarea problemelor
curente şi gândire teoretică pentru generalizare şi abstractizare.
Specialiştii au ajuns în unanimitate la concluzia că eficienţa
managerului depinde hotărâtor de un veritabil angrenaj de cunoştinţe

8
Alexandrescu I., Persoană, personalitate, personaj, Editura Junimea, Iaşi, 1988, p. 168
9
Nicolescu O., (coord.), Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p. 296-
301
62
privind principiile, metodele şi tehnicile de management, care se
dobândesc prin învăţare.
În urma cercetărilor întreprinse de către Henry Mintzberg s-a constatat
că profesia de manager poate fi descrisă prin mai multe roluri îndeplinite
de către aceştia (fig. 3.1.).

Autoritatea formală
şi statutul
managerului

Roluri în
Roluri în domeniul Roluri în domeniul domeniul
interpersonal: informaţional: decizional:
♦ Reprezentare ♦ Observator activ ♦ Întreprinzător
♦ Lider ♦ Diseminator ♦ Mânuitor de
♦ Agent de legătură ♦ Purtător de cuvânt disfuncţionali-
tăţi
♦ Distribuitor de
resurse
♦ Negociator

Figura 3.1. Rolurile managerilor10

În general managerii sunt investiţi cu o autoritate formală în cadrul


organizaţiei din care fac parte şi pe care o conduc. Din această autoritate
formală decurge un anumit statut care, la rândul său, generează diferite
forme de relaţii interpersonale. Ca urmare a implicării managerilor în
relaţii interpersonale, ei au acces la informaţii care permit acestora să
elaboreze decizii şi strategii.
¾ Rolurile managerilor din domeniul interpersonal.
Managerilor le revin rolul de reprezentare ca urmare a poziţiei în
fruntea organizaţiei sau a colectivului condus, ceea ce îi determină să
îndeplinească anumite obligaţii de natură ceremonială.
Activităţile cuprinse în cadrul responsabilităţii managerului faţă de
subordonaţii săi constituie rolul de lider despre care vom vorbi mai în
amănunt în paginile acestei cărţi.
Rolul de agent de legătură descrie contactele pe care managerul le are
în afara relaţiilor cu omologii lor, cu alte persoane din afara organizaţiei cu
scopul de a obţine informaţii.
¾ Rolul managerilor din domeniul informaţional.

10
Prelucrare după Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., - opere citate, p. 68
63
Orice manager poate fi considerat ca un centru al sistemului nervos al
organizaţiei sale. Îndeplinindu-şi rolul de observator activ, managerul
scrutează mediul în căutarea de informaţii.
În rolul de diseminator, managerul transmite o serie de informaţii
direct subordonaţilor, care altfel nu ar avea acces la ele.
În rolul de purtător de cuvânt, managerii trebuie să comunice propriile
informaţii ale organizaţiei în exteriorul acesteia sau în afara domeniului pe
care-l conduc.
¾ Rolurile managerilor în domeniul decizional.
În urma observărilor făcute, managerul caută şi idei noi, care vor sta la
baza punerii în aplicare a unui proiect de adaptare a organizaţiei la
schimbările de mediu, îndeplinind astfel rolul de întreprinzător.
Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi descrie managerul ca
răspunzând forţat la diferite presiuni (o ameninţare cu greva, un client
important ameninţat de faliment, un furnizor care nu-şi respectă obligaţiile
contractuale) şi-l determină să ia o serie de decizii prin care să înlăture
aceste disfuncţionalităţi.
Rolul de distribuitor de resurse constă în ansamblu deciziilor elaborate
cu scopul repartizării resurselor de care dispune organizaţia, inclusiv
timpul de care dispune managerul respectiv.
Ultimul rol evidenţiat de către H. Mintzberg este cel de negociator.
Toate studiile întreprinse asupra muncii managerilor demonstrează că la
toate nivelurile aceştia consacră un timp important negocierilor.
Managerii de la orice nivel ierarhic previzionează, organizează,
antrenează şi coordonează, deci exercită funcţiile managementului. Timpul
afectat pentru fiecare funcţie diferă de la un nivel ierarhic la altul şi de la o
organizaţie la alta. Astfel managerii de nivel superior vor afecta un timp
mai îndelungat exercitării funcţiei de previziune decât cei de la nivel
mediu sau inferior. Managerii de nivel mediu şi inferior vor afecta un timp
mai îndelungat exercitării funcţiei de organizare a managementului faţă de
cei de nivel superior.
Diferenţierea rezultatelor şi efectelor economico-sociale obţinute în
organizaţii similare din punct de vedere tipologic a ilustrat, în timp,
dependenţa efectelor economico-sociale de modul în care gândeşte, se
manifestă şi acţionează managerul.
Orientarea cercetărilor psiho-sociologice în această direcţie s-a
materializat în descoperirea unor tipuri de manageri şi a unor stiluri de
conducere. În abordarea tipului de manager considerăm că punctul de
plecare îl constituie tipologia general umană. Un prim criteriu în cadrul
acestei tipologii îl constituie abordarea lumii exterioare, după care
psihologul elveţian Carl Yung distinge două tipuri umane:
64
– extravertiţii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase,
exteriorizate, la care predomină tendinţele obiective;
– introvertiţii – persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume,
meditative, rezervate, la care predomină tendinţele obiective.
În literatura actuală sunt frecvente cazurile în care această polarizare a
tipurilor umane este diversificată prin tipuri intermediare. În completarea
tipurilor extreme apar11:
– echilibraţii – persoane meditative, dar energice, adaptabile, cu
rezerve deschişi lumii exterioare, cenzurate însă de filtrul introspecţiei. Ei
constituie prototipul managerului;
– compensaţii – persoane la care tipurile extravertit şi introvertit
coexistă doar temporar, alternând cu o anumită periodicitate. Persoanele
din această categorie acumulează fapte, observaţii, meditează asupra lor,
trag concluzii, le verifică, materializând prototipul creatorilor
(realizatorilor).
Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de
management. Literatura de specialitate consideră stilul de management
drept „o variabilă continuă care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor
dominante de comportament şi de atitudine ale managerilor“12.
Deşi determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine
managerul, stilul de management reflectă în mod sintetic influenţe socio-
culturale externe unităţii, particularităţile organizaţiei din care face parte
grupul respectiv, ca şi particularităţile grupului ca atare.
Specialiştii au realizat o multitudine de clasificări datorită diversităţii
criteriilor utilizate. Formulând teoria tridimensională a conducerii W. J.
Reddin13 demonstrează că aceasta este fundamentată pe trei caracteristici
ce conferă valoarea unui manager respectiv preocuparea pentru sarcini,
preocuparea pentru contactele umane şi preocuparea pentru randament.
Reputatul om de ştiinţă, stabileşte opt stiluri de muncă specifice
managerilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu
bunăvoinţă, ezitant sau oscilant şi realizator (tabelul 3.1.)14.

11
Nicolescu O., (coord.), opere citate, p. 298
12 ***
Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981,
p. 233
13
Reddin W. J., Les trois dimenssions des dirigeants, în Management France nr. 1, 1968,
p. 12-19
14
Prelucrare după Reddin W., opere citate
65
Tabelul 3.1. Stiluri de muncă specifice managerilor

Stil Preocupare pentru: Influenţă


Nr.crt.

de realizarea asupra muncii


conducere contacte umane randament subalternilor
sarcinilor
1 2 3 4 5 6
1 Lipsă de interes, Refuză să dea Dă curs lucrărilor Stinghereşte şi
îndeplinirea îndrumări, evidentă foarte încet, demoralizează,
sarcinilor nu lipsă de interes urmăreşte un reduce
Negativ

reprezintă un pentru problemele randament minim; randamentul


scop, ci mijlocul subalternilor lozinca este
de a evita „dacă nu reuşeşti
complicaţiile dintr-o dată,
abandonează“
2 Lipsă de interes, Lipsă de interes, Sporit faţă de cel Aparent este
respectă consideră că negativ, execută ascultat, este
întocmai legile şi disciplina nu poate cu fidelitate dispreţuit de
instrucţiunile fi menţinută decât dispoziţiile cei care în faţă
Birocrat

prin comportament superiorilor deşi îi aduc elogii.


autoritar. Nu activ, emite Colectivul îi
suportă obiecţiile puţine idei, se prezintă
autoapreciază ca deformat
productiv realizările
3 Nu este interesat Deşi interesat în Climat de
de contactele cu obţinerea unui anxietate prin
Pune sarcinile de
Autocrat

oamenii în care nu randament care obţine fie


moment înaintea
are încredere, superior ascultarea
oricăror
înăbuşă orice conducerea este oarbă, fie
considerente
conflict greoaie, dezinteres
ineficientă general
4 Acordă prioritate Ştie să-i facă pe Oriunde ar lucra Obţine de la
realizării oameni să execute obţine rezultate subalterni ceea
Autocrat cu bunăvoinţă

producţiei, e fără a-i irita bune. Se ce doreşte cu


ambiţios, angajează total în mai multă
cunoaşte muncă, obţine blândeţe decât
problemele randament mare, autocratul pur
firmei, este la dar cei din
curent cu subordine nu
metodele şi lucrează la fel
tehnicile noi de
muncă

66
1 2 3 4 5 6
5 Destul de redusă, Suflet caritabil, Randament slab, Totală
situată ca ordine preocupat de chiar din punctul dezorganizare
de prioritate crearea unei de vedere al

Altruist
după rezolvarea atmosfere cordiale problemelor
problemelor şi plăcute. Discută umane pe care nu
personalului problemele cu le rezolvă
personalul din niciodată în
subordine întregime
6 Deşi recunoaşte Stimulează pe alţii Nu face nimic Dezorientează
necesitatea de dar în măsură precis pentru a şi
corelare a redusă obţine eficienţă. demobilizează
eforturilor pentru Doreşte să
Ezitant – Oscilant

a obţine un trăiască fără


randament probleme
ridicat, în
practică nu
realizează acest
lucru. Balansul
şi ezitarea îl
caracterizează.
Nu ia decizii
decât presat
7 Lucrează intens Preocupare intensă Preocuparea Mobilizează la
incitând pe pentru dezvoltarea pentru realizarea realizarea
Promotor

ceilalţi la lucru, talentului altora; unui randament sarcinilor,


crede în forţa petrece mult timp sporit, propriu şi creează o
exemplului în mijlocul al subalternilor atmosferă de
personal personalului, lucru proprie
foloseşte delegarea afirmării
8 Organizează Ştie să lucreze cu Îmbină interesele Aplanează
eficace eforturile subalternii, individuale cu diferende şi
colaboratorilor diferenţiaţi. cele ale rezolvă
pentru a obţine Receptiv la părerile subalternilor şi conflictele.
rezultatele altora, nu le firmei. Fixează Obţine o mare
Realizatorul

imediate şi de respinge ideile norme înalte şi angajare a


perspectivă pretinde subalternilor.
randamente Efectul
ridicate mobilizator
creşte şi
datorită
angajării
personale
După gradul de supleţe al stilului de management specialiştii au
evidenţiat stilurile:
– suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism,
obiectivitate, altruism, căutarea colaborării, spirit de echipă, adaptabilitate
ridicată, spirit practic;
– prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului
organizatoric, ezitare şi lipsă de fermitate, subiectivismul în intervenţie,
neadaptabilitate, inegalitate în acţiune.
67
Clasificarea care stă la baza întregii tipologii a stilurilor de
management, unanim acceptată de specialişti, diversificată şi nuanţată este
cea în raport de ponderea factorului determinant în stilul de management şi
anume autoritarismul. În funcţie de acesta se disting două stiluri limită:
– stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominanţa
preocupării pentru obiective fără a neglija problemele subordonaţilor,
uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor umane, antrenarea
colectivului pe care-l conduce la fundamentarea şi adoptarea deciziilor,
delegarea largă a autorităţii, responsabilităţii, tact, bunăvoinţă, ataşament.
Întregul comportament are la bază o solidă şi autentică autoritate
profesională;
– stilul autocrat-autoritar prezintă negativul stilului anterior: lipsa
consultării, plasarea în prim-plan a autorităţii formale, lipsa de încredere în
subordonaţi, lipsa delegării, control şi îndrumare excesive.
Putem concluziona că tipologia prezentată, cu puternică valoare
antologică, este de regăsit în practică sub forma cazurilor ideale. Formele
intermediare combinate sunt abundente, stilul de management fiind
expresia personalităţii managerului.

3.3. Liderii: definiţie, caracterizări


În trecutul apropiat se cerea directorilor de întreprinderi să scoată un
nou produs după un program prestabilit la un cost rezonabil, ceea ce
presupunea o planificare minuţioasă, o organizare raţională etc., altfel spus
un bun management. Astăzi, aceeaşi manageri caută să aplice tehnologii
performante, să implementeze relaţii sociale de tip japonez, să creeze noi
unităţi de producţie în zone cu mână de muncă ieftină, în general să-şi
imagineze căi de creştere total inedite. În aceste condiţii, un bun
management nu mai este suficient. Sunt necesari conducători care să
transforme cultura organizaţiei pentru a o face mai competitivă. Cu alte
cuvinte este nevoie de lideri, manageri cu calităţi de lider, care să realizeze
un leadership eficace.
Într-un studiu asupra calităţilor de lider, J. Adair15 justifică etimologic
diferenţa între leading (a conduce, a comanda) şi managing (a gira, a
gestiona). El arată că leadership-ul implică o orientare, o direcţie. Leading
derivă dintr-un cuvânt anglo-saxon comun limbajului din nordul Europei
care semnifică rută, cale sau cap pentru o navă. Cuvântul lasă să se
înţeleagă că se ştie care va fi următoarea etapă.
De cele mai multe ori, când se vorbeşte de lideri, se imaginează
persoane inaccesibile unei analize raţionale. Chiar dacă activitatea

15
Adair J., Effective Leadership, Wildorshot, Gower, 1983
68
desfăşurată de către aceştia este complexă şi calităţile de care dispun sunt
mai deosebite, totuşi ei pot fi caracterizaţi prin anumite atribute, persoane
esenţiale
În general, liderii se caracterizează printr-un spirit penetrant, o
capacitate de analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic şi
multidimensional şi o bună intuiţie profesională.
Conform unui studiu efectuat de-a lungul a mai mulţi ani asupra a 90
de firme americane de succes, W. Bennis16 ajunge la concluzia că ceea ce
liderii acestora aveau în comun erau următoarele patru calităţi:
– de a fi o persoană plăcută;
– de a fi un bun comunicator;
– de a inspira încredere;
– capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere.
Literatura de specialitate, sub influenţa experienţei managementului
japonez, sugerează ca fiind importante pentru un lider următoarele
capacităţi:
– de a şti cum să-i împuternicească pe subordonaţi;
– de a fi în măsură să identifice căile prin care organizaţia să-şi poată
monitoriza performanţa.
Într-o încercare de definiţie putem afirma că liderii sunt persoane
plăcute, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare şi aptitudini
necesare înţelegerii şi influenţării oamenilor şi grupurilor umane.
Între calităţile caracteristice liderilor17 pot fi menţionate:
– o cunoaştere a grupului pe care-l conduce şi a sectorului de
activitate;
– relaţii în societate şi în sectorul de activitate;
– o anumită reputaţie, antecedente privind succesul în diferite
domenii;
– aptitudini şi competenţe (capacitatea de analiză, raţionamente sigure,
gândire strategică şi multidimensională, facultatea de a realiza bune relaţii
de muncă, sensibilitatea faţă de alţii, înţelegerea naturii umane);
– calităţi personale (integritate, onestitate);
– o motivare puternică pentru a fi lider.
Pentru a fi un adevărat lider este necesară o orientare a gândirii şi
acţiunii, astfel încât în spiritul acestuia să-şi facă loc conceptul de măreţie.
Mai concret, un lider este o persoană care obţine rezultate notabile cu o
eficacitate sigură, în orice domeniu indiferent de obstacole şi fără a înceta
să fie atent faţă de oameni.

16
Bennis W., Why Leaders Can’t Lead, Jossey Bass Inc., 1991
17
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., opere citate, p. 82-86
69
Pentru a deveni lider este necesară o transformare a individului în
muncă, în familie, în responsabilitatea faţă de societate. Aceasta presupune
ca liderul, în procesul de conducere, să dea subordonaţilor autoritate,
putere, formându-i, învăţându-i să devină ei înşişi lideri. Nu se poate vorbi
de lider decât atunci când puterea şi înţelepciunea se regăsesc în aceeaşi
persoană. Interdependenţa dintre putere şi înţelepciune (omenie) se poate
reprezenta grafic printr-o matrice ca în figura 3.2.18
Mare Putere Mică
Mare

Lider Poet
Inimă

Tiran Mediocru
Mică

Figura 3.2. Matricea putere-înţelepciune (omenie)

Nu putem să facem referire la lider fără să ne oprim asupra activităţii


pe care o desfăşoară acesta şi anume asupra leadership-ului.
Conceptul de leadership are două semnificaţii:
– de activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a
oamenilor prin metode necoercitive;
– grup de persoane care desfăşoară activităţi cu conţinutul de mai sus.
John Kotter19 arată că leadership-ul desemnează un proces de orientare
a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal
necoercitive.
Frecvent se utilizează şi noţiunea de „leadership eficace“ sau un bun
leadership care înseamnă a orienta oamenii într-o direcţie care corespunde
într-adevăr cu interesul lor pe termen lung. Aceasta înseamnă să nu se
risipească forţele şi resursele de care dispune grupul, să nu se exploateze
partea negativă a naturii umane. Din această cauză nu orice leadership este
şi eficace. Spre exemplu, Adolf Hitler chiar dacă a manifestat un
leadership puternic, acesta nu a fost şi eficace.
Primele eforturi făcute de către cercetători pentru a înţelege
leadership-ul s-au încadrat în abordarea trăsăturilor liderilor. Încă mai
există părerea, este adevărat nu printre specialişti, că liderii se nasc şi nu se
formează.

18
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., opere citate, p. 83
19
Kotter J., Le leadership de l’avantage concurentiel, Inter Edition, 1990
70
Între trăsăturile ce caracterizează liderii, în general, au fost subliniate
şi încrederea în sine, faptul că sunt extravertiţi atrag atenţia persoanelor din
jur, sunt mai înalţi. Evident că prezenţa acestor trăsături nu se întâlneşte
numai la lideri. Sunt milioane de oameni care dispun de aceste trăsături,
dar cei mai mulţi dintre ei nu ajung niciodată în posturi de lideri. După
cum anumiţi lideri nu au dispus de astfel de trăsături. Spre exemplu,
Napoleon era mai scund, iar A. Lincoln era un introvertit.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă definit ca fiind starea
ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în
vederea realizării unui scop comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:
– construirea încrederii între persoanele implicate;
– stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă
persoanele;
– derularea de procese decizionale participative;
– motivarea puternică, individuală şi de grup pentru a contribui la
realizarea ţelurilor comune.
Fără spirit de echipă leadership-ul nu există.
Modelul celor patru colţuri ale leadership-ului propus de P.
Koestenbaum20:
– viziunea care presupune o gândire amplă, grija constantă pentru
perspectivă, o vigilenţă şi o claritate ascuţite;
– realismul înseamnă să nu denaturezi realităţile şi să fi în contact cu
lumea exterioară;
– etica înseamnă a ţine seama de ceilalţi, a acorda importanţă moralei
şi cinstei. Omul moral înţelege profund fiinţa umană, el înţelege pe alţii ca
pe sine însuşi. Morala şi etica sunt aproape de înţelepciune. Platon arată că
„privată de înţelepciune, puterea este tiranică“;
– curajul presupune acceptarea riscului, a acţiona cu o iniţiativă
susţinută.
Modelul celor patru colţuri este un instrument indispensabil pentru a
exersa spiritul de lider şi, grafic, se poate reprezenta ca în figura 3.3.

20
Koestenbaum P., Les quatre verites du management, Inter Edition Paris, 1993
71
VIZIUNE

REALISM MĂREŢIA ETICA

CURAJ

Figura 3.3. Modelul celor patru colţuri ale leadership-ului

După cum se poate vedea din fig. 3.3. un lider trebuie să se


caracterizeze printr-o trăsătură dominantă, MĂREŢIA, plasată în centru
celor patru colţuri. Dacă liderul nu se caracterizează prin măreţie deciziile
lui vor fi lipsite de calitate. Tensiunea dintre cele patru direcţii contrare
marcate prin săgeţi creează un spaţiu care, cu cât este mai mare, cu atât
este mai bun liderul. Dar este suficient ca una dintre cele patru
caracteristici să lipsească pentru ca spiritul de lider să se reducă la zero.
Spre exemplu, Hitler dispunea de viziune, realism şi curaj, dar îi lipsea
etica datorită căreia el nu poate fi considerat ca un lider eficace. Deci toate
cele patru colţuri sunt necesare în proporţii diferite în funcţie de
împrejurări. Spre exemplu, în caz de urgenţă realismul poate conta mai
mult decât viziunea sau în momentul unui mare necaz, foarte importantă
devine etica.
Prezentăm în continuare câteva exemple de persoane în funcţie de
modul de manifestare a celor patru caracteristici ale liderului fig. 3.4.
V

– reprezintă idealul de lider întrucât


R E dispune de toate cele patru caracteristici:
viziune (V), realism (R), curaj (C) şi etică
(E)
C

V
– persoana la care viziunea este realistă
şi ţine seama de alţii (dă dovadă de etică),
C dar este total lipsită de curaj, nu va avea
R
E iniţiativă

72
V – persoana este interesantă, simpatică,
cu viziune curajoasă, dar din păcate,
R E neavând nici un simţ al realităţii poate fi
periculoasă. În general, un astfel de
C
conducător va ajunge la faliment

– despre un astfel de individ se poate


spune că este un nemernic pentru că are
curaj, este realist, dar este lipsit de etică.
Pentru el celelalte persoane sunt obiecte,
cifre, instrumente
R E

V – persoana are curaj, spirit de echipă;


este realistă, dar nu ştie încotro se îndreaptă
lipsindu-i viziunea
C

Figura 3.4. Tipuri de persoane prin prisma caracteristicilor liderilor21

În literatura de specialitate există multe preocupări pentru a caracteriza


liderii. Astfel W. Bennis22 „managerii ştiu ce trebuie să facă, liderii ştiu
ce-i de făcut“. El vede în lider un „arhitect social“, un transformator al
organizaţiei, o personalitate în stare de a provoca schimbări datorită unei
motivaţii pozitive. Definiţia lui favorită pentru calitatea pe care trebuie să
o aibă un lider este „capacitatea de a crea o viziune globală, de a traduce
în acţiune şi de a menţine“.
Prestigiul liderului se creează numai şi numai prin muncă, inteligenţă,
prin perseverenţă, consecvenţă şi prudenţă, prin tact şi fermitate, prin
fructificarea la maximum a propriilor calităţi şi prin înăbuşirea propriilor
defecte. Calităţile personale cultivate îl duc la succes numai în măsura în
care defectele de personalitate pot fi înăbuşite prin autocontrol şi stăpânire
de sine.
Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaţie şi sensibilitate
îl fac urât şi antipatic pe lider.
Adevărul, dreptatea, cinstea şi legalitatea nu se impun prin frică.
Autoritatea bazată pe frică este neproductivă, ineficientă şi de scurtă
durată.
21
Zorlenţan T., Burduş E., Căpărescu G., opere citate, p. 85-86
22
Bennis W., opere citate
73
Un lider nu poate câştiga autoritatea şi respectul decât prin cinste şi
corectitudine, prin respectul pentru lege şi prin bună credinţă. Trebuie ştiut
că orice carieră, dar mai ales cariera unui lider la fel ca fericirea omului,
averea şi mărirea, succesul ori eşecul în viaţă depind într-o mare măsură de
cei din jurul nostru. Dacă învăţăm să ni-i apropiem, să-i respectăm şi să-i
folosim în atingerea scopurilor noastre, vom avea cu siguranţă succes.
Activităţile bine organizate şi conduse generează ordine, eficienţă,
satisfacţie şi bunătate, în timp ce deficienţele în organizare şi conducere au
drept consecinţă: ineficienţa, dezordinea, anarhia, sărăcia şi insatisfacţia.
Dorinţa de a promova cuprinde majoritatea persoanelor, iar oamenii
competenţi şi oneşti îşi intersectează drumurile cu oportunişti însetaţi de
putere. De cele mai multe ori este greu să-i deosebim pe unii de ceilalţi,
căci vorbele frumoase pot să ascundă cele mai urâte gânduri.
Sunt mulţi în jurul nostru plini de ambiţii, roşi de invidie, care nu sunt
croiţi pentru a fi şefi, dar care deja ocupă o asemenea poziţie. Asemenea
indivizi sunt plini de venin, folosesc în mod curent „arma criticii“, văd cu
multă uşurinţă defectele, dar nu se pricep deloc să descopere calităţile
semenilor.
Se simte o enormă lipsă de oameni, care să se străduiască în slujba
semenilor, tot atât cât se străduiesc în interesul personal.
Problema leadership-ului nu poate fi pusă la modul abstract, ci numai
la modul practic, iar unitatea de măsură nu poate fi decât satisfacţia
semenilor.
Învăţarea şi, ulterior, adoptarea unei metode de leadership începe mai
întâi cu lucruri mici, căci şi lucrurile mari încep prin a fi mici, şi de la
puţinul puţin, liderul inteligent ajunge la multul, mult.
Nu toţi sunt chemaţi să conducă. Dar cei aleşi au datoria să-şi
controleze propria viaţă, propriul comportament pentru a merita locul pe
care îl ocupă în societate.

3.4. Eficacitatea muncii managerilor


În munca deosebit de complexă şi, deseori, dificilă pe care o
desfăşoară managerii sunt răsplătiţi cu o serie de satisfacţii legate de
prestigiul şi puterea pe care le obţin, depăşirea unor situaţii complicate,
adoptarea unor decizii corecte, modificări vizibile ale mediului ambiant,
instaurarea unor relaţii favorizante spiritului de grup şi eficienţei. În
acelaşi timp, viaţa managerului, liderului este vizibil presărată şi cu
frustrări, nemulţumiri. Nu de puţine ori, acestea nu pot fi lăsate „poarta
întreprinderii“ pătrund în viaţa personală a lui, a subordonaţilor săi
ş.a.m.d.

74
Multe dintre dificultăţile pe care le întâmpină managerii sunt legate, în
esenţă de modul de organizare al propriei munci, de utilizarea timpului, de
modul de construire a relaţiilor cu grupul condus sau de folosirea unor
compartimente ale muncii sale.
Aceste aspecte ale muncii unui lider sunt abordate de teoria
situaţională a conducerii care utilizează elemente de flexibilitatea
conducerii. Conducerea flexibilă se referă la adaptarea stilului de
conducere al unui manager la situaţia existentă.
Un model care tratează abordarea situaţională a managementului a
fost propus de Tannenbaum şi Schmidt23.
Acest model de management se bazează pe ideea că subordonaţii pot
participa la procesul de adaptare a deciziilor. Intensitatea participării poate
varia de la o conducere, în care participarea este nesemnificativă
(conducere orientată pe şef) până la o participare majoră (conducerea
orientată pe subordonaţi) stil de conducere democratic. Între aceste
extreme există mai multe poziţii ce caracterizează stilurile de conducere şi
o anumită combinaţie între gradul de autoritate folosit de manager şi
libertatea subordonaţilor de a acţiona (fig. 3.5.)

Managerii
Managerii Mana Managerii Managerii Managerii Managerii permit
adoptă -gerii prezintă prezintă o prezintă definesc subordo-
deciziile şi vând ideile şi îi posibilă problema, limitele şi naţilor să
le prezintă deci- invită pe decizie şi oferă solicită acţioneze
subordo- ziile subordo- o supune sugestii şi grupul să singuri în
naţilor naţi să discuţiei adoptă adopte cadrul
pună decizia decizia unor limite
întrebări prestabilite
de ei

gradul de libertate acordat subordonaţilor


gradul de autoritate folosit de un manager

Conducerea Conducerea
orientată pe şef orientată pe şef

Figura 3.5. Modelul de conducere a lui Tannenbaum şi Schmidt

Comportamentul managerial ce corespunde poziţiei din extrema


stângă a modelului este caracteristic unui conducător ce adoptă decizii prin
23
Certo Samuel, Modern Management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994
75
menţinerea unui control riguros şi permite o foarte mică libertate de
acţiune pentru subordonaţi. Conducerea este autoritară. Cel din extrema
dreaptă caracterizează managerul care adoptă decizii prin exercitarea unui
control redus şi oferă subordonaţilor un grad mare de libertate de acţiune.
În acest caz conducerea este democratică.
Aceleaşi aspecte ale managementului sunt abordate de teoriile
contingenţiale ce se concentrează asupra identificării variabilelor ce permit
conducătorilor să fie eficace într-o situaţie dată.
Patru variabile contingenţiale influenţează semnificativ comporta-
mentul conducătorului24:
1. caracteristicile personale ale conducătorului;
2. caracteristicile personalului angajat;
3. caracteristicile grupului;
4. structura grupului, departamentului sau organizaţiei.
În literatura de specialitate sunt descrise mai multe modele
contingenţiale şi a lui Fiedler, modelul situaţional de conducere a lui
Hersey şi Blanchard, modelul de conducere a lui Wroom-Jogo şi modelul
„drumului ţintă“ a lui House.
Cel mai frecvent utilizat model este cel al lui Fred Fiedler care va fi
prezentat în continuare.
Propunerea făcută de Fred Fiedler se referă la mobilitatea managerilor
în mişcare pe poziţii de conducere pentru care stilul lor de conducere este
potrivit. Este mult mai uşor a schimba diferiţi manageri la situaţii care
corespund cel mai bine stilului lor de conducere, decât a aştepta ca ei să-şi
schimbe stilul de conducere în raport cu situaţia existentă.
Modelul implică trei variabile contingenţiale:
1. atmosfera existentă în grup – caracterizată prin tipul de relaţii
dintre manageri şi subordonaţi;
2. gradul în care sarcinile pe care subordonaţii trebuie să le
îndeplinească sunt structurate;
3. puterea care o obţine managerul ce derivă din poziţia pe care o
ocupă în ierarhia sistemului de conducere.
Relaţiile manager – subordonaţi care se formează în cadrul grupului
pot fi bune sau necorespunzătoare. Structura sarcinilor se referă la măsura
în care poate combina sursele de putere (coercitivă, recompensare şi
legitimă) pentru a-şi exercita autoritatea în cadrul organizaţiei. Estimările
lui Fiedler permit să se facă o distincţie între managerii care tind să fie
toleranţi (permisivi) şi managerii care tind să devină autoritari (dând foarte

24
Hellriegel D., Locum I. S., Woodman R., Organizational Behavoir, Sixth Edition, West
Publishing Company, 1992
76
multe directive), aceştia fiind orientaţi mai mult către sarcini decât către
oameni.
În figura 3.6.25 sunt prezentate elementele de bază ale acestui model.
Scorul LPC (least preffered co-worker), introdus de Fiedler pentru a
aprecia stilul de conducere se bazează pe identificarea colegului de muncă
acceptat la limită.

- permisiv
- pasiv
- consideraţie
Stilul de conducere
- structurarea
sarcinilor
- control LPC
- activ
Situaţii 1 2 3 4 5 6 7 8
Relaţiile manager – B B B N N N N
B B
subordonat
Structura sarcinilor R R S S R R S S

Puterea de care dispune P w P w P w P w


managerul
Conducerea eficientă Managerul se Managerul
Managerul se
realizată prin orientează pe se
orientează pe relaţiile
sarcini orientează
cu subordonaţii
LPC redus pe sarcini
LPC înalt
LPC redus
Corelaţia situaţie - manager
B = bune R = ridicat P = puternic LPC (least preffered co-worker) – scorul de aprecire
N = slabe S = scăzut W = slab a stilului de conducere

Figura 3.6. Elemente de bază ale modelului lui Fiedler

Construcţia curbei acestui scor se realizează prin calcularea unui


punctaj pentru fiecare situaţie din cele opt care reflectă raporturile dintre
relaţii, structura sarcinilor şi puterea managerilor.
Stilul de conducere exprimat prin scorul LPC se determină pe bază de
chestionar pe care-l completează managerul.
În chestionar sunt înscrise 16 trăsături bipolare ale colaboratorilor,
bazate pe scale cu opt niveluri Prezentăm câteva exemple de astfel de
trăsături26 – figura 3.7.

25
Daft Richard L., Management, NY, The Dryden Press, 1988
26
Daft Richard L., opere citate
77
certăreţ 1 2 3 4 5 6 7 8 liniştit
ezitant 1 2 3 4 5 6 7 8 sigur de el
ineficient 1 2 3 4 5 6 7 8 eficient

Figura 3.7. Trăsături bipolare ale colaboratorilor

Managerii care obţin un LPC redus manifestă o slabă cooperare între


ei şi subordonaţii lor. Ei sunt orientaţi mai mult spre urmărirea modului în
care subalternii au realizat sarcinile primite şi insistă pe control, sarcini
structurate etc. managerii au un înalt nivel al LPC-ului, sunt cooperanţi în
procesul muncii şi sunt sensibili faţă de problemele celorlalţi membrii ai
grupului condus.
Managerii caracterizaţi de un nivel redus al scorului LPC sunt mult
mai eficienţi decât cei cu un nivel ridicat al variabile LPC în situaţiile cele
mai favorabile (1), (2) şi (3) şi în cea mai puţin variabilă situaţie (8). În
situaţiile cele mai favorabile, când grupul condus îi susţine, ei dispun de
suficientă autoritate, iar sarcinile fiind structurate se realizează relaţii de
muncă foarte bune; obţinerea performanţei înalte este foarte probabilă. În
situaţia cea mai puţin favorabilă (8), sarcinile sunt nestructurate, puterea de
care dispune managerul este redusă, iar susţinerea din partea celor conduşi
este nesemnificativă. În acest caz, managerul va trebui să consume multă
energie pentru a realiza obiectivele organizaţiei prin implicare directă la
nivelul realizării sarcinilor de către angajaţi, explicându-le şi arătându-le
ce trebuie să facă. În acest caz, managerul nu poate fi decât orientat pe
sarcini.
Situaţiile (4), (5), (6), (7) se caracterizează prin faptul că variabila
LPC are valori ridicate, iar managerii care sunt apreciaţi printr-un astfel de
punctaj ridicat sunt mai eficienţi decât cei care au un punctaj redus.
Situaţiile (4) şi (5) descriu cazurile în care membrii grupului condus se
confruntă cu sarcini structurate, dar manifestă o antipatie faţă de
conducător, sau grupul îi apreciază pe conducători, dar membrii săi trebuie
să soluţioneze sarcini care sunt nestructurate. În acest caz, managerul
depinde de amabilitatea şi creativitatea membrilor grupului pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Dacă un lider constată că stilul său de conducere (orientat spre oameni
sau spre sarcini), nu corespunde situaţiei (una din cele opt situaţii de pe
graficul modelului lui Fiedler), atunci trebuie să încerce să schimbe
situaţia pentru a mări eficienţa conducerii. El poate, în acest caz, să
schimbe orientarea, de la orientarea spre oameni, la cea spre sarcini. Dacă
întâmpină greutăţi în comutarea atitudinii, managerul respectiv este
78
recomandabil să fie pus să conducă un grup care să aibă situaţia
compatibilă cu comportamentul său.
Victor Vroom şi Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce
se concentrează pe rolul jucat de conducători în adoptarea deciziilor.
Variabila esenţială a modelului se referă la gradul de participare pentru
adoptarea deciziilor în funcţie de situaţiile decizionale existente. Managerii
pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaţiei, dintr-un spectru
continuu, de la cel mai autocratic stil până la cel ce se caracterizează prin
cel mai înalt grad de participare (grad înalt de cooperare). Autorii acestui
model au identificat câteva valori discrete ale variabilei ce sunt descrise
mai jos (tabelul 3.2.)
Participarea subordonaţilor în procesul decizional trebuie permisă
numai dacă managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile,
iar schimbările generate la nivelul scorurilor echipei nu sunt importante.
Tabelul 3.2. Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor27

Nr. Stilul de
Explicitarea stilului de conducere
crt. conducere
Managerul rezolvă problema sau adoptă deciziile
1 Autocratic (I), A1 singur, folosind informaţiile disponibile în acel
moment
Managerul obţine informaţii suplimentare de la
subalterni necesare adoptării deciziei, iar decizia
2 Autocratic (II), A2
o adoptă singur. Rolul angajaţilor este acela de a
furniza informaţii suplimentare

Nr. Stilul de
Explicitarea stilului de conducere
crt. conducere
Managerul se consultă individual cu membrii
importanţi din echipa de conducere. El adoptă
3 Consultativ (I), C1
deciziile singur, fără a ţine în mod obligatoriu
cont de ideile sau sugestiile făcute de aceştia
Managerul pune în discuţie problema ce trebuie
rezolvată, în cadrul unei şedinţe cu angajaţii.
4 Consultativ (II), C2
Decidentul poate adopta decizia, care poate să
reflecte sau nu influenţa lor
Managerul discută problema cu subordonaţii săi.
Împreună identifică şi evaluează variante pentru
5 Democratic G
soluţionarea problemei. El va aplica soluţia
susţinută de întregul grup

27
Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991
79
Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de conducere. O
reprezentare grafică a acestei structuri este dată în figura 3.8.28.

V5 A1
Da
V6 V8 G
V3
V5 Da C2
Nu
Nu Nu
V4 V6 V8
Nu
Da Da
înalt V5 Nu V6 Da V7 G

Nu C2

V6 Nu A2
Nu
V2 V7 Da C1
înalt Nu
redus V4 C2
V1
V3 Da
redus
V2 redus
A1
înalt Da
V5 Nu
G

Figura 3.8. Structura arborescentă a modelului Vroom-Jago


Modelul se referă doar la procesul de luare a deciziilor. El este totuşi
valoros deoarece interpretează într-un mod mai general munca
managerială. După Fiedler, managementul eficient este rezultatul unei
interacţiuni dintre lider, subalternii şi variabilele situaţionale.
Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de pregătire a
managerilor spre a fi adoptivi şi flexibili, ştiut fiind că eficienţa conducerii
depinde de situaţii, aspect demonstrat de toate teoriile contingenţiale ale
conducerii personalului.
Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activităţii managerilor şi
a utilizării timpului lor de muncă au contribuit la determinarea
principalelor categorii de activităţi care stau la baza diagramei zilnice a
consumului de timp al managerilor şi a deficienţelor organizării şi folosirii
timpului managerilor.
Sintetizând, aspectele negative ce caracterizează modul de organizare şi
folosirea timpului managerilor pot fi prezentate astfel:

28
Richard D., Opere citate
80
Tabelul 3.3. Deficienţe ale organizării şi folosirii timpului de manageri29

Deficienţa Cauza Consecinţa


1. Depăşirea frecventă a Recrutarea şi promovarea Stres organizaţional. Apariţia
duratei zilei de muncă. Se defectuoasă a managerilor bolilor profesionale:
afirmă că rareori un manager cardiovasculare, nervoase,
lucrează mai puţin de 60 de digestive
ore pe săptămână
2. Structura Insuficienta cunoaştere şi Apariţia a numeroase
necorespunzătoare a zilei de ordonare a activităţilor probleme nerezolvate,
muncă în care se include la desfăşurate din punct de amânate şi reluate pe agenda
primele ore activităţi minore, vedere al importanţei, zilnică
în timp ce altele importante şi urgenţei şi dificultăţilor
dificile sunt plasate la
sfârşitul zilei
3. Dificultăţi în sesizarea şi Deficienţe în cunoaşterea şi „Înnămolirea“ managerului
selectarea activităţilor aplicarea metodelor moderne în probleme veşnic în curs de
esenţiale ce ţin de obiectivele ale managementului: rezolvare. Deteriorarea
postului. Tendinţa de a delegarea, tabloul de bord, stilului de management
rezolva cu prioritate sarcinile managementul prin obiective,
curente ce le revin managementul prin excepţie
subalternilor
4. Fragmentarea excesivă a Funcţionarea defectuoasă a Tendinţa de tergiversare a
zilei de muncă. De regulă secretariatului; lipsa rezolvării unor sarcini
activităţile desfăşurate nu preocupărilor pentru restante şi chiar urgente
depăşesc perioade compacte programarea propriei
de 30’ activităţi
În vederea optimizării organizării muncii şi a utilizării timpului
managerilor este necesară eliminarea unor rutine şi mentalităţi depăşite,
promovarea unor metode a căror valabilitate poate fi uşor testată şi mai ales
că implementarea lor nu cere resurse de ordin financiar, ci doar eforturi de
voinţă şi învingerea rezistenţei faţă de nou.
Referinţe bibliografice
1. Adair J. – Effective Leadership, Wildarshot, Gower, 1983
2. Alexandrescu I. – Persoană, personalitate, personaj, Editura
Junimea, Iaşi, 1988
3. Bennis W., Why Leaders Can’t Lead, Jossey BaSS Inc., 1991
4. Certo S. – Modern Management, Sixth Edition, Boston,
Allyn&Bacon, 1994
5. Daft Richard L., Management, NY, The Dryden Press, 1988
6. Drucker P. – Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti
7. Hellriegel D., Locum I.S., Woodman R., Organizational Behavoir,
Sixth Edition, West Publishing Company, 1992

29
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, p. 92
81
8. Koestenbaum P. – Les quatre verites du management, Inter Edition
Paris, 1993
9. KotterJ. – Le leadership de l’avantage concurentiel, Inter Edition,
1990
10. Kreitner R. – Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton
Mifflin Co., 1992
11. Naisbitt J. – Megatrends 2000, Editura Humanitas, Bucureşti, 1993
12. Nicolescu O. (coordonator) – Management, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1992
13. Reddin W.J. – Les trios dimenssions des dirigeants, în Management
France nr.1., 1968
14. Toffler A. – Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti, 1983
15. Toffler A. – Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1982
16. Vroom V., Jogo A. – The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ,
1991
17. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Gh.,– Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
***
Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1998

82
Capitolul 4

PROCESUL DECIZIONAL – MECANISMUL PROCESULUI ŞI


UTILITĂŢI DECIZIONALE

4.1. Conceptul de decizie


4.2. Mecanismul procesului decizional
4.3. Particularităţile procesului decizional
4.4. Utilităţi decizionale

Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a


acţiona în mod corespunzător cerinţelor impuse de un context dat.
Se consideră că actul de selectare a unei căi de urmat (decizii) a fost şi
rămâne o sarcină dificilă care se acutizează în condiţiile de schimbare
accelerată, pentru că viteza de adoptare a deciziei creşte şi ea. De
asemenea creşte complexitatea deciziilor. Fenomenul se observă mai ales
în domeniul tehnologic, social, economic şi militar.

4.1. Conceptul de decizie


În literatura de specialitate şi, mai ales, în domeniul militar, există doi
termeni care fac obiectul de studiu al acestei lucrări: decizie şi hotărâre.
Deşi sinonimă cu decizia, hotărârea exprimă mai clar actul personal de
comandă şi sugerează întreaga răspundere individuală care decurge din
această. Ca atare, comandantul hotărăşte şi-şi exprimă hotărârea prin ordin.
Însă majoritatea autorilor folosesc aceşti doi termeni ca sinonime şi, de
aceea, în cele ce urmează vom opta pentru unul sau altul dintre ei.
La fel ca şi alţi termeni din psihologie nici acela de decizie nu a
întrunit acordul deplin al autorilor care s-au ocupat de definirea lui. Astfel,
decizia este considerată de:
¾ L. W. Pye: „Un proces dinamic de interacţiune a tuturor
participanţilor care determină o politică de alegere“. În mod evident, aici
este vorba de actul deciziei privit la nivelul grupului şi nu la cel al
individului;
¾ L. M. Le Maitour: „Alegerea între două n-alternative: alegere
raţională pe bază de informaţii sau afectivă“;
¾ R. Audley: „Selectarea unui curs al acţiunii dintr-un număr de
alternative“;
¾ R. Gagné: „Proces de alegere sau judecată care apare când
subiectul cunoaşte mai multe cursuri de acţiune posibile, care duc toate la
o soluţie adecvată“;

83
¾ H. Piéront: „Un punct de vedere care ghidează căutarea unei
corespondenţe optime, la un automat, între ieşiri şi intrări, ţinând seama
de costul trecerii de la informare la decizie“;
¾ V. Ceauşu: „Orice modificare de comportament care, decurgând
dintr-o trebuinţă este declanşată, după un proces de evaluare, în vederea
realizării (aducerii în prezent) unui obiectiv prefigurat“.
Sintetizând aceste definiţii, putem considera că, în general, a decide
înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont
de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă
pentru atingerea unor obiective.
Decizia ne apare, deci, ca o linie de conduită, aleasă din ansamblul
evoluţiilor posibile ale realităţilor existente la un moment dat, ca urmare a
iniţiativei şi acţiunii forţelor sociale, pe baza analizelor multilaterale ale
consecinţelor şi, deci, a avantajelor alternativelor posibile.
Această definiţie exprimă sintetic şi cu rigoare ştiinţifică trăsăturile de
bază ale conceptului de decizie şi anume: stabilirea şi cunoaşterea
obiectivelor, studiul atent al realităţilor, analiza consecinţelor variantelor
posibile şi gradul de fundamentare a deciziilor. Aceste trăsături stau la
baza teoriei deciziilor şi formează cadrul general al metodologiilor
referitoare la desfăşurarea procesului decizional.
În legătură cu această definiţie mai trebuie făcute nişte observaţii şi
anume:
1. alegerea de către o persoană sau grup de persoane a unei variante
din mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective, are loc pe baza
unor criterii. Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele decizionale se
ierarhizează pe baza consecinţelor care le caracterizează. Aceste
consecinţe diferă uneori în funcţie de starea condiţiilor obiective, care
reprezintă complexul de factori şi situaţii care fac ca unei variante date să-i
corespundă o anumită consecinţă;
2. se pune problema care este cea mai avantajoasă variantă.
Decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite
asupra acţiunilor şi hotărârilor ale, cel puţin, unei alte persoane.
Decizia managerială diferă de decizia personală prin faptul că implică
întotdeauna cel puţin două persoane (decidentul şi executantul), are
influenţă asupra grupului sau numai asupra unui singur individ şi, în plus,
are întotdeauna efecte de ordin economic, tehnic, uman, educaţional etc.
cel puţin asupra unui compartiment al organizaţiei sau chiar asupra
organizaţiei în ansamblu.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de
raţionalitate:

84
1) să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu
realităţile din cadrul organizaţiei pe baza unui instrumentar ştiinţific
adecvat care să înlăture practicismul, improvizaţia, rutina şi voluntarismul.
Personalul managerial trebuie să aibă cunoştinţele şi deprinderile
decizionale necesare, adică să cunoască metodele şi tehnicile de optimizare
a deciziei.
Desconsiderarea ştiinţei, atât în domeniul tehnic cât şi uman, duce la
insuccese sigure. Este firesc din moment ce străpungerea unui anumit
blindaj reprezintă efectul uşor de calculat al câtorva factori: greutatea
proiectilului, energia cinetică a acestuia, unghiul de impact, forma coafei
balistice, duritatea materialului. Lucrurile se prezintă la fel sub sute şi mii
de aspecte specifice luptei moderne. Inclusiv aparent nebulosul moral al
luptătorilor, în jurul căruia se poartă atâtea discuţii şi se fac atât speculaţii,
este generat de factori precişi: acceptarea scopului războiului;
conştientizarea de către personal a nivelului propriu de pregătire; imaginea
despre inamic; calităţile armamentului; starea echipamentului; încrederea
în comandanţi; coeziunea internă a subunităţilor; climatul psihomoral
dependent de tipul relaţiilor interumane; starea de oboseală a trupelor;
experienţa dobândită în luptele anterioare;
2) să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul
(comandantul) în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta să
dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării
respectivei decizii. Respectarea acestei cerinţe reprezintă tendinţa de
apropiere, până la suprapunere dacă este posibil, a autorităţii formale de
autoritatea informală.
Fiecare decizie trebuie adoptată de către un organism managerial, în
ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă prin documente organizatorice.
„Pasarea” deciziilor în sus pe verticala sistemului ierarhic reprezintă
expresia fugii de răspundere a cadrelor de conducere cărora le revenea
elaborarea deciziilor respective. La fel de periculoasă este situaţia delegării
adoptării deciziei la nivelurile ierarhice inferioare, dacă nu se dispune de
informaţii pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate în
organizaţie, caz în care apar rezistenţe în implementarea deciziei.
Împuternicirea formală este necesară dar nu şi suficientă, managerul care
elaborează decizia trebuind să posede şi autoritatea cunoştinţelor, adică să
dispună de potenţialul decizional necesar.
Hotărârile exprimă felul în care comandantul şi ajutoarele sale văd
modalităţile de a îndeplini misiunile primite. Dar viziunea lor este bazată
pe felul cum au fost pregătiţi, pe cunoştinţele dobândite şi pe experienţa
căpătată. La rândul lor, acestea reprezintă reflectarea adevărurilor cuprinse
în regulamentele militare, în manuale şi în alte surse de cunoaştere.
85
Rezultă faptul că deciziile trebuie să se întemeieze explicit pe aceste
reglementări;
3) să fie clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune ca prin
formularea deciziei să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare,
conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecinţe
etc.) astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să
înţeleagă la fel respectiva situaţie.
Misiunile date de Napoleon generalilor săi erau de o asemenea
claritate încât constituie şi astăzi modele ale geniului. Claritatea depinde
de limbajul utilizat, fiind obligatorie recurgerea la noţiuni şi expresii
regulamentare, în raport cu nivelul de pregătire al destinatarului mesajului.
Tot de claritate ţine şi folosirea regulilor de indicare a direcţiilor,
aliniamentelor, zonelor etc. în scopul evitării oricăror confuzii. Cererea ca
receptorul mesajului să-l repete, eventual cu cuvintele sale, ajută la
înlăturarea posibilelor înţelegeri greşite a unor părţi din hotărâre. Din
acelaşi motiv este bine să se folosească harta, schemele, schiţele pentru
precizarea unitară şi fără echivoc a elementelor de planimetrie implicate în
formularea deciziilor.
Exprimate verbal, grafic sau sub formă de text, hotărârile trebuie să
evite vorbăria şi repetările, exprimările pleonastice etc. Multe confuzii sunt
provocate de tendinţa de a da subordonaţilor prea multe detalii, deşi se ştie
bine că cine vrea să spună prea multe ajunge să nu mai exprime nici
esenţialul. Strâns legată de concizie este precizia, lipsa de echivoc,
denumirea exactă a acţiunilor de efectuat, stabilirea riguroasă a
momentului, a locului, a mijloacelor, a direcţiei, aliniamentului etc. În
textul unei hotărâri referitoare la probleme de tip militar nu sunt potrivite
cuvinte şi expresii ca: destul, suficient, cât mai mult, aproximativ, vă veţi
strădui să, veţi căuta să, pe cât posibil, spre dimineaţă etc.
4) să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de
elaborare şi operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este
preferată o decizie bună luată la momentul potrivit unei decizii foarte bună
luată cu întârziere. Condiţia oportunităţii este satisfăcută numai dacă
decizia adoptată este adusă la timp la cunoştinţa executanţilor, pentru ca şi
ei să dispună de răgazul necesar pregătirii acţiunilor ce decurg din ea;
5) să fie eficientă, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit cu un
anumit efort. Criteriul de apreciere al activităţii de management este
eficienţa, iar decizia (esenţa acestuia) este firesc să fie apreciată prin
prisma efectelor sale, care se obţin după implementare.
O decizie poate fi eficientă dacă este originală. Originalitatea exprimă
într-un fel latura care împinge hotărârea dincolo de limitele corectitudinii
ştiinţifice, conferind acţiunii un supliment de eficienţă prin găsirea unor
86
modalităţi de îndeplinire a misiunii la care partea adversă nu se aşteaptă.
Îndelungata istorie a războaielor a acumulat cu mare grijă toate procedeele
originale de folosire a forţelor şi mijloacelor, transformându-le în reguli. În
prezent, este nevoie de un mare efort de creativitate pentru a găsi noi
modalităţi de ducere a acţiunilor de luptă care să pună realmente pe
adversarul superior numericeşte în stare de inferioritate. De foarte multe
ori, este nevoie să se acţioneze ca la carte. Recurgerea la mijloace tehnice
deosebite, necunoscute de adversar, sau cunoscute, dar utilizate într-o
manieră surprinzătoare, constituie, de asemenea, un aspect de originalitate.
Submarinele de buzunar utilizate iniţial de italieni, torpilele vii (pilotate),
piloţii japonezi sinucigaşi (kamikaze), sparanghelii lui Rommel sunt doar
câteva exemple de originalitate în ceea ce priveşte mijloacele tehnice.
Generalul japonez Yamashita a reuşit să adopte o hotărâre originală
pentru asaltarea insulei Singapore în februarie 1942. El a prevăzut trecerea
strâmtorii Johore, care separa insula de peninsulă, pe la vest de digul cu
şosea modernă, care leagă cele două maluri. A ales anume direcţia mai
dificilă pentru forţare, spre a înşela pe englezi. Acestora, netrecându-le
prin minte o asemenea posibilitate, şi-au dispus trupele, inclusiv artileria,
în parte de est a insulei. Japonezii au optat pentru direcţia menţionată, unde
jungla deasă şi terenul mlăştinos îngreuna foarte mult înaintarea trupelor,
dar avuseseră grijă să taie din timp un număr suficient de poteci prin
desişuri, de asemenea, să pregătească un fel de plute din lemn de bambus
pentru a uşura străbaterea mlaştinilor. Nu au omis nici antrenarea din
vreme a trupelor atacatoare în condiţii apropiate de cele ce urmau a fi
întâlnite până la atingerea ţărmului strâmtorii Johore;
6) să fie integrată şi armonizată în ansamblul decizional adoptat.
Integrarea pe verticală reprezintă corelarea deciziilor luate de fiecare
comandant cu deciziile adoptate la nivelurile ierarhice superioare, iar
integrarea pe orizontală reprezintă corelarea deciziilor cu cele referitoare la
celelalte activităţi ale organizaţiei similare cu activităţile implicate;
7) să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare
înţelegerii corecte şi implementării deciziei. Cu alte cuvinte, decizia
trebuie să cuprindă: obiectivul urmărit, modalităţile de acţiune,
responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul,
subdiviziunile organizatorice implicate, fondurile necesare etc. Ceea ce se
lasă la latitudinea executanţilor se stabileşte în mod limpede şi li se
comunică;
8) să fie realistă. Condiţia realismului presupune corelarea exigenţelor
cu capacitatea de luptă, cu posibilităţile fizice, intelectuale şi psihomorale
ale trupelor proprii şi ale adversarului, cu baza materială, cu randamentul

87
tehnicii la dispoziţie, cu distanţele de parcurs, cu obstacolele de trecut, cu
alte condiţii exterioare şi, neapărat, cu timpul avut la dispoziţie.
Comandamentul englez de la Singapore nu a apreciat realist
posibilităţile trupelor japoneze de a debarca pe coasta de est a Malayei şi
de a se îndrepta spre sud spre coasta de vest a peninsulei. Nerealiste au fost
şi hotărârile comandamentului francez în 1940, când, subestimând forţele
germane, concomitent cu supraestimarea posibilităţilor proprii, s-a trezit
complet descoperit în faţa puternicei manevre efectuate pe la vest, de mari
unităţi germane de tancuri.
Lipsa de realism se poate referi la oricare dintre elementele deciziei.
Obiectivele sunt adesea disproporţionate în raport cu posibilităţile, alteori
durata în timp este calculată greşit. În multe cazuri nu se ţine seama de
capacitatea comandanţilor, de experienţa de luptă a trupelor, de moralul
efectivelor etc.
Moralul trupelor engleze, indiene şi australiene destinate apărării
marii baze navale de la Singapore era scăzut pentru că luptătorii nu aveau
sentimentul acut al apărării teritoriului naţional. Acelaşi sentiment l-au
încercat şi ostaşii români după trecerea Nistrului, deşi, din punct de vedere
strict militar, acţiunea nu putea fi oprită decât după ce inamicul s-ar fi
recunoscut înfrânt.
Condiţia realismului îmbracă multe forme. Bunăoară, nu poţi ordona
efectuarea unui bombardament la o distanţă care depăşeşte raza de acţiune
a avioanelor, precum este iraţional să încarci peste capacitate o navă, un
camion etc., ori să baţi cu pumnul în masă sau să ameninţi cu Curtea
Marţială pe şeful de coloană care nu poate ajunge pe aliniamentul ordonat
decât în timpul permis de viteza autovehiculelor şi de starea drumului.

4.1.1. Tipologia deciziilor


Există o mare varietate de criterii după care se face clasificarea
deciziilor, dar noi ne vom opri numai asupra câtorva:
1) după gradul de cunoaştere al mediului ambiant şi natura
variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale posibil de obţinut:
¾ decizie în condiţie de certitudine, caracterizate prin existenţa unei
singure stări a condiţiilor obiective, care va apărea cu siguranţă
(probabilitatea de apariţie este egală cu unitatea); sunt cunoscute
variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează
sunt controlabile, putând fi previzionată evoluţia lor;
¾ decizii în condiţii de risc, caracterizate prin existenţa a două sau
mai multe stări ale condiţiilor obiective, care pot apărea cu o probabilitate
cunoscută (0 ≤ p ≤ 1); suma probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor

88
condiţiilor obiective este egală cu 1 (∑ p = 1) ; variabilele cu care se
operează sunt mai greu de controlat neputând fi previzionate în totalitatea
evoluţiilor lor;
¾ decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin existenţa a
două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, a căror probabilitate de
apariţie nu se cunoaşte; variabilele cu care se lucrează sunt necontrolabile
şi nu poate fi previzionată evoluţia lor.
2) după numărul de persoane care fundamentează decizia există:
¾ decizii unipersonale, elaborate şi fundamentate de o singură
persoană;
¾ decizii de grup (participative), elaborate şi fundamentate de mai
multe persoane (un grup de indivizi).
3) după numărul de criterii decizionale, care stau la baza
fundamentării acestora:
¾ decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
¾ decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a două sau mai
multe criterii.
După alte criterii, deciziile se clasifică astfel:
1) după orizontul şi implicaţiile deciziilor: decizii strategice, tactice şi
curente;
2) după frecvenţa cu care se iau: decizii periodice, aleatorii şi unice;
3) după posibilitatea anticipării: decizii anticipate şi imprevizibile;
4) după amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale
şi avizate;

4.2. Mecanismul procesului decizional


O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-
o perioadă foarte scurt de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul
decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când
respectiva situaţie are caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte
bine cunoscute de decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de
informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale se află experienţa
şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implică un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită
cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai
multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.

89
Deci, în esenţă procesul decizional constă în ansamblul fazelor
prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează
decizia managerială1.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale
implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi
şi funcţionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai profundă a
principalelor componente implicate: decidentul, mulţimea variantelor
decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulţimea
consecinţelor şi obiectivele.: decidentul, mulţimea variantelor decizionale,
mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor
şi obiectivele.
Decidentul este individul sau mulţimea de indivizi care urmează să
aleagă varianta cea mai avantajoasă, din mai multe posibile, în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise
postului (funcţiei) pe care îl (o) ocupă.
Mulţimea variantelor decizionale (finită sau infinită) este ansamblul
tuturor variantelor decizionale, din care poate alege decidentul. Alegerea
variantei decizionale optime se face folosind, după caz, metode
corespunzătoare proprietăţii modelului matematic caracteristic situaţiei
decizionale. Notăm mulţimea variantelor decizionale cu
V = {V1 , V2 , V3 ,..., Vn } şi varianta optimă cu Vopt.
Mulţimea criteriilor decizionale este ansamblul punctelor de vedere
aparţinând decidentului, cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii în
cadrul procesului decizional.
Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor decizionale pentru
stări ale condiţiilor obiective propuse de decident pentru a fi atinse. Două
criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al
unui criteriu nu influenţează stabilitatea unui alt obiectiv, din punct de
vedere al altui criteriu şi sunt interdependente în caz contrar. De exemplu,
costul şi profitul sunt criterii interdependente, iar costul şi calitatea sunt
independente.
Mediul ambiant reprezintă ansamblul condiţiilor interne şi externe,
care sunt influenţate şi influenţează decizia. Caracteristicile mediului
ambiant sunt: mobilitatea condiţiilor obiective interne şi externe şi
caracterul contradictoriu al evoluţiei sale (creşterea complexităţii activităţii
concomitentă cu ridicarea nivelului de pregătire de specialitate în
domeniul managementului).
Mulţimea consecinţelor este ansamblul rezultatelor potenţiale care s-
ar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor
1
Zorlenţan, T., ş. a. – opere citate
90
obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinţelor
reprezintă o activitate de previziune, care nu presupune prea multă
exactitate, pentru că nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea
determina producerea lor.

4.2.1. Clasificarea proceselor decizionale:


1) din perspectiva procedeelor utilizate:
¾ procese decizionale care se desfăşoară la întâmplare (pe bază de
fler, talent, intuiţie);
¾ procese decizionale bazate pe rutină (când situaţiile se repetă);
¾ procese decizionale bazate pe instruire;
¾ procese decizionale paradigmatice (paradigma înţeleasă ca un
model, ca o realizare ştiinţifică de excepţie);
¾ procese decizionale bazate pe analiză şi modelare sistemică şi
previzională.
2) din perspectiva organizării procesului:
Completitudine
informaţii

DECIZII
DETERMINISTE
DECIZII
PROBABILISTE

DECIZII
EURISTICE DECIZII
FUZZY
DECIZII
ALEATOARE

Precizie
informaţii
Figura 4.4. Structura tipologiei decizionale

¾ procese care au ca finalitate decizia individuală;


¾ procese care au ca finalitate decizia de grup.
4.2.2. Principii ale proceselor decizionale:
1) principiul identităţii decizionale – o problemă decizională este
identică cu sine;
2) principiul opţiunii obligatorii – necesitatea pronunţării ferme
asupra alegerii, sau nu, a unei variante;
3) principiul exclusivităţii variantelor – alegerea unei variante
implică respingerea celorlalte;
4) principul maximizării utilităţii variantelor decizionale.

91
Principalele abordări ale procesului decizional:
În teoria şi practica elaborării se consideră că activitatea decidenţilor
se desfăşoară după două abordări (teorii): abordarea normativă şi
abordarea descriptivă. Spre deosebire de alte discipline ştiinţifice, în
constituirea teoriei deciziei, aspectele normative au apărut înaintea celor
descriptive.
Abordările de tip normativ prezintă procesul decizional aşa cum ar
trebui să se desfăşoare în practica activităţii de management pentru a
elabora decizii eficiente. Teoriile care se încadrează în abordarea
normativă vizează procesul decizional în ansamblul său, pornind de la o
metodologie unitară, care, într-o viziune sistemică, cuprinde ansamblul
etapelor, metodelor şi tehnicilor necesare fundamentării deciziei de
management. Acesta reprezintă, de altfel, şi avantajul acestei abordări.
Dar, oricât de juste s-ar dovedi în practică, metodele de elaborare a
deciziei preconizate de poziţiile teoriei normative nu dezvăluie nimic din
mecanismele psihologiei ale deciziei şi, în consecinţă ele nu îngăduieto
previziuni asupra comportamentului unui individ într-o situaţie dată.
Aceste lipsuri sunt suplinite de abordarea descriptivă.
În contextul unei abordări descriptive, procesul decizional se
prezintă aşa cum se realizează în activitatea practică a organizaţiei, un
accent deosebit punându-se pe factorul om. Teoria descriptivă se bazează
pe opt concepte: scopuri, nivelurile aspiraţiilor umane, perspective, alegeri,
cvasirezolvarea conflictelor dintre scopuri, evitarea incertitudinii,
cercetarea problemistică şi experienţa organizaţională. Modelul normativ
este puternic influenţat de caracteristicile psihomorale ale fiecărui
decident. Locul şi ponderea diferitelor criterii în procesul decizional au în
vedere eventualitatea calculabilă a acestora, determinarea lor, să spunem
obiectivă, dar nu sunt rare cazurile în care aprecierile sunt formulate direct
de decidenţi astfel încât determinarea lor are un caracter subiectiv.
Elaborarea variantelor de acţiune şi a consecinţelor lor reprezintă şi
ele activităţi marcate de aprecieri specifice decidenţilor. Chiar în condiţiile
în care toate consecinţele sunt calculabile, nu trebuie omis faptul că fie şi
numai stabilirea ponderilor criteriilor de către decidenţi conduce la o
exprimare a consecinţelor variantelor cu o pronunţată notă de dependenţă
faţă de aprecierile subiective. În aceste condiţii, cele două abordări nu pot
fi şi nu trebuie să fie decât complementare.
Modelul general al procesului decizional e reprezentat în concepţie
cibernetică în figura 4.2.

92
1
Scanarea situaţiei
interne şi externe

Se cere Nu
2
luată o
decizie

Da

Este o Nu
3 decizie de
rutină

Da
4 5

Se aplică regula de decizie Se generează o decizie


programată neprogramată prin
metoda de rezolvare a
problemelor
6
Se monitorizează rezultatul

Figura 4.2. Model general de decizie2

Primul bloc se referă la scanarea realităţii interne şi externe. Aceasta


este de mare importanţă deşi adesea este subestimată. Scanarea oferă
posibilitatea să se înlăture surpriza şi astfel problemele se pot rezolva cu
un grad de pregătire superior, ceea ce contribuie la optimizare. Scanarea
presupune explorarea tuturor posibilităţilor de apariţie a problemelor
conducerii.

În blocurile 2 şi 3 se identifică problema de conducere, respectiv se


clarifică necesitatea luării unei decizii şi se precizează tipul de decizie. În
blocul 4, dacă din 3 rezultă că tipul de decizie este „de rutină” se
procedează la aplicarea metodei cunoscute sau a unui program de calculator
existent care ar putea fi utilizat repetat. În blocul 5, atunci când tipul de
decizie este neprogramat, se cere să se genereze decizia respectivă printr-un
proces de rezolvare a problemelor.

2
Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 145
93
În blocul 6 este monitorizat rezultatul, adică managerul ia notă de
soluţia problemei la a cărei rezolvare efectivă poate fi atras un specialist în
materie, sau poate fi folosit un sistem de calcul electronic. Din operaţia de
monitorizare poate rezulta validarea rezultatului sau, aşa cum arată schema
prin linie de feed-back care merge înapoi la blocul 1 se impun noi căutări
şi precizări.

Potrivit metodologiei normative de fundamentare şi elaborare a


deciziilor, procesul decizional cuprinde următoarele etape:
¾ identificarea şi definirea problemei;
¾ stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
¾ stabilirea variantelor decizionale posibile;
¾ alegerea variantei optime;
¾ aplicarea variantei optime;
¾ evaluarea rezultatelor.

Mediul
decizional
definirea problemei

Aplicarea Deciziei
Precizarea obiec-

Luarea Deciziei
Identificarea şi

Alternativelor

Rezul-tatelor
Evalu-area
Stabilirea
Situa-ţia

tivului
stimul

Decidentul

Figura 4.3. Modelul dinamic-strategic-normativ de elaborare a deciziilor

a) Identificarea şi definirea problemei. Rolul decidentului în această


etapă constă în a identifica o problemă decizională şi a o diferenţia de una
nedecizională. Sesizarea unei situaţii decizionale constă în operaţia de
constatare a mai multor căi de acţiune pentru realizarea unui obiectiv.

94
Constatarea se poate baza pe experienţa decidentului sau prin utilizarea
unor metode, între care metoda analogiilor poate juca un rol important.
După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta într-
un scurt rezumat principalele sale caracteristici. Această definire a
problemei decizionale se impune cu atât mai mult în cazul deciziilor de
grup, întrucât o justă stabilire a situaţiei permite o mai bună comunicare a
ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoaşterea perfectă a
problemei decizionale poate să genereze efecte negative, indiferent cât de
corect ar fi parcurs următoarele etape ale procesului decizional. Referitor
la acest aspect, Peter Drucker afirma că: „un răspuns corect la o întrebare
greşit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos“.
Pe baza unei identificări şi definiri corecte a problemei decizionale se
va stabili în continuare cine va elabora decizia şi cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale. Criteriile de
decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora relevă
aspecte ale realităţii. Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe
niveluri corespunzătoare, acestea reprezentând tot atâtea obiective
posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al
unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.
În cadrul acestei etape, decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea
grupării criteriilor, precum şi de proprietatea de dependenţă şi independenţă a
acestora. Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din
punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra
alegerii obiectivului din punctul de vedere al celuilalt criteriu.
c) Determinarea variantelor decizionale posibile. Prin identificarea
problemei decizionale, în cadrul primei etape, decidentul constată existenţa
mai multor variante. Aceste variante sunt cercetate în amănunt în această
etapă prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor
decizionale.
Această inventariere se poate face, în funcţie de gradul de participare a
decidentului, prin două căi:
¾ inventarierea pasivă, când decidentului i se prezintă variantele fără
ca el să depună vreun efort în acest sens;
¾ inventarierea activă, când însuşi decidentul stabileşte variantele
posibile prin diferite metode.
Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul
alegând varianta optimă, folosind după caz o serie de metode
corespunzătoare proprietăţilor modelului matematic, caracteristic situaţiei
decizionale date.
Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de
realizare a unei acţiuni. Trebuie precizat că nu se poate vorbi de o
95
importanţă mai mare sau mai mică a diferitelor variante până în momentul
alegerii variantei optime.
d) Alegerea variantei optime. Această etapă este cunoscută în
literatura de specialitate şi sub denumirea de „decizie propriu-zisă“
deoarece în cadrul ei are loc de fapt alegerea din mai multe căi de acţiune a
uneia, care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate.
Fiecărei variante îi corespund anumite consecinţe. Mulţimea
consecinţelor este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar
obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a condiţiilor
obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numărul consecinţelor
corespunzătoare unei variante este o activitate de prevedere (bazată în
special pe extrapolare), ea influenţând în mare măsură alegerea variantei
optime.
În alegerea variantei optime se pot utiliza mai multe metode, funcţie
de condiţiile concrete ale problemei decizionale. Aceste metode vor fi
tratate pe larg în capitolele 5 şi 6.
e) Aplicarea variantei optime. După ce a fost aleasă linia de acţiune,
urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. În cadrul acestei
etape un rol deosebit revine decidentului în ceea ce priveşte motivarea şi
transmiterea deciziei luate.
Cu cât decidentul reuşeşte mai mult să motiveze din punct de vedere
al eficacităţii deciziei luate, cu atât realizarea acesteia de către subiectul
condus se desfăşoară în condiţii mai bune. Atunci când executantul nu este
convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa la
realizarea acestei decizii.
f) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se încheie cu
compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse, în scopul
depistării abaterilor. Această etapă are un rol deosebit atât din punct de
vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag
concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management,
ciclu care trebuie să se desfăşoare la un nivel calitativ superior.

4.2.3. Etapele metodologiei de raţionalizare a procesului decizional


Perfecţionarea procesului de luare a deciziilor în cadrul organizaţiei
presupune un ansamblu de lucrări care pot fi grupate în mai multe etape:
¾ etapa I: prezentarea deciziilor elaborate în cadrul organizaţiei, care
are drept scop cunoaşterea ansamblului de decizii fundamentate de către
managerii organizaţiei, (comandanţi) într-o anumită perioadă. Această
etapă presupune:

96
– elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul organizaţiei la diferite
niveluri ierarhice într-o perioadă dată. Se poate folosi în acest sens
următorul tabel:

Perioada …………………….

Tabelul 4.1. Lista deciziilor

Stadiul aplicării
Nr. Formularea Organismul
crt. deciziei emitent Elaborată şi În curs de
Aplicată
neaplicată aplicare

– elaborarea pentru decidenţii de grup a fişei componenţilor după


următorul tabel:

Tabelul 4.2. Fişa componenţilor

Postul în Postul în
Pregătire

Cursuri de

Vârsta

Sexul
Nr. organismul de cadrul

Obs.
specializare în
a

crt. conducere structurii


management
participativă organizatorice

– precizarea atribuţiilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice


după tabelul 4.3.;

Tabelul 4.3. Atribuţiile managerilor

Clasificarea pe:
Nr.
Obs.

Atribuţia Funcţiuni ale Funcţii ale


crt. Domenii
organizaţiei managementului

– gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic după tabelul


4.4.:

97
Tabelul 4.4. Gruparea deciziilor

Gruparea după:

Data şedinţei în care s-a elaborat

Funcţii ale managementului


Funcţiuni ale organizaţiei
Formularea deciziei

Gradul de certitudine
Orizont de timp

Obs.
Nr. decidenţi
Nr. cri-terii
Nr.

Domenii
crt.

¾ etapa a II-a: analiza deciziilor organizaţiei, care are ca scop


evidenţierea punctelor slabe în domeniul elaborării şi fundamentării
deciziei. Această etapă presupune:
– analiza corespondenţei dintre componenţa organismului de
conducere participativă din punctul de vedere al naturii, nivelul de
pregătire şi categoriile de decizii elaborate;
– analiza corespondenţei dintre ponderea atribuţiilor comandanţilor de
la diferite niveluri ierarhice pe funcţiuni, funcţii şi domenii şi ponderea
deciziilor elaborate în diferitele funcţiuni, funcţii şi domenii;
– analiza deciziilor prin prisma respectării cerinţelor de raţionalitate
ale deciziilor. Aceasta poate fi sintetizată într-un tabel de forma:
Tabelul 4.5. Analiza deciziilor
Cerinţe de
Nr. crt.

Semnificaţia Decizii care nu Efectele


raţionalitate a
cerinţei o respectă nerespectării
deciziei

– analiza etapelor procesului decizional se impune pentru deciziile


strategice şi tactice şi se poate concretiza într-un tabel de forma:

98
Tabelul 4.6. Analiza etapelor procesului decizional

Decizia
Etapa procesului strategică la care

Obs.
Scopul etapei Efectul
decizional nu a fost
parcursă

– analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma


corespondenţei metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite
grupe.

¾ etapa a III-a: perfecţionarea modului de elaborare a deciziilor în


cadrul organizaţiei
Pornind de la punctele forte şi slabe determinate anterior, precum şi de
la cauzele care le-au generat, se vor elabora o serie de măsuri de
perfecţionare:
– elaborarea măsurilor de perfecţionare a sistemului decizional:

Tabelul 4.7. Măsuri de perfecţionare


Nr. crt.

Formularea Decizia Cauza Mijloacele Efectele

Obs
măsurii vizată vizată necesare scontate

– implementarea măsurilor propuse vizează o serie de acţiuni privind:


– modificare structurii organismelor de conducere participativă;
– schimbarea unor decidenţi;
– recomandări pentru o serie de decidenţi;
– prezentarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional;
– exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici şi
instrumente decizionale;
– punerea în funcţiune a unor aplicaţii informatice pentru
fundamentarea deciziilor etc.
¾ etapa a IV-a: stabilirea efectelor măsurilor de perfecţionare
propuse, care vor fi grupate în efecte comensurabile şi efecte neco-
mensurabile.
Se cuvine să facem câteva precizări la componentele procesului
decizional:
99
Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmărite prin
rezolvarea problemei. Au două laturi – calitativă şi cantitativă. În ceea ce
priveşte latura calitativă, criteriile se încadrează în diferite categorii:
estetic, economic, social, moral, militar, ecologic. Domeniul economic este
cel mai des utilizat şi se concretizează prin indicatorii cantitativi pe care îi
afectează rezolvarea problemelor. Printre aceşti indicatori pot fi enumeraţi:
eficienţa investiţiei (rentabilitatea capitalului investit), rentabilitatea
producţiei, cota de piaţă, preţul acţiunilor, productivitatea muncii,
cheltuielile de producţie, costul produselor, profitul ş.a.
Printre criteriile de decizie s-au impus în ultimul timp criteriile
ecologice care se exprimă prin indicatori specifici ca: gradul de infestare
cu radiaţii nocive, gradul de poluare fonică, gradul de poluare chimică.
Criteriile din domeniul moral se referă la ce este necesar şi ce nu este
necesar să fie produs, la modul în care se face valorificarea
disponibilităţilor, la comportamentul competiţional pe piaţă.
Criteriile sociale sunt concretizate, de regulă, prin costurile sociale.
Ele exprimă eforturile pe care le suportă societatea din cauze ca:
nepotrivirea culturală cu care se soldează o decizie sau alta, cheltuiala
provocată de ajutorul de şomaj, cheltuieli de şcolarizare în vederea
reconversiei profesionale, cheltuieli pentru lichidarea conflictelor.
Toate criteriile considerate pot fi însoţite de aprecieri şi indicatori
numerici. Aceştia determină ca în teoria deciziei să se întâlnească şi aşa-
numitele criterii de optimalitate şi satisfacţie.
Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Optimalitatea
matematică se defineşte prin valorile maxime şi minime ale indicatorilor
comensuraţi. Dacă indicativul este evidenţiat prin rata eficienţei
economice a investiţiei, se alege varianta care permite obţinerea ratei
maxime, iar dacă se urmăreşte costul, va fi preferată varianta cu cost
minim. Optimalitatea logică se mai numeşte şi optimalitate paretiană3.
Constă în situaţia în care dacă se rezolvă o problemă în care două
companii cooperează, trebuie să câştige ambele pentru ca problema să fie
rezolvată optimal.
În figura 4.4. prezentăm o suită de variante de acest fel soldate cu
decizii diferite.
Graficul arată că decizia d2 este conformă cu optimalitatea paretiană,
întrucât ambele firme, f1 şi f2, câştigă. Deciziile 3 şi 4 fac să câştige f1 şi să
fie în diminuare de câştig firma f2.

3
Vilfredo Pareto (1848-1923). Economist şi sociolog italian. Susţine criteriul consensului social:
„realizările unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte persoane“
100
f1

f2

0 d1 d2 d3 d4

Figura 4.4. Zona optimalităţii paretiene

Criteriul de satisfacţie sau suficientă este necesar deoarece, deşi se


poate realiza o variantă care asigură optimalitatea, s-ar putea ca, în
anumite cazuri, aceasta să nu fie satisfăcătoare.
În figura 4.5. sunt relatate două cazuri care ilustrează necesitatea
criteriului satisfacţiei.

C1(x)

Criterii C1’(x)
de
decizie
K

Figura 4.5. Optimalitate-


0
X1* X2* C2(x) satisfacţie
Variabila
decizională
Curba C1(x)
corespunde unui criteriu de cheltuieli. Cheltuiala maximă admisă K este
condiţionată de factori exogeni. Deşi curba C1(x) are o valoare minimă ce
se atinge la nivelul X1* al variabilei decizionale, optimul acesta nu este
satisfăcător, situându-se deasupra constantei K. Curba paralelă C1’(x)
comportă în schimb un optim satisfăcător minim (C1’(x) < K).
Curba C2(x) are un optim de tipul maximului şi ar putea fi asociată
criteriului eficienţei investiţiei. Dacă se presupune K – nivelul minim
admis al ratei eficienţei, respectiv dobânda la credit atunci, deşi curba
101
profitului C2(x) are un maxim ce se atinge la valoarea X2* a variabilei
deciziei, acest maxim este situat sun constanta K prin care se ţine seama de
nivelul minim necesar al ratei profitului. Deci soluţia X2* deşi asigură
optimul, nu poate fi aprobată. A este optimă, dar nu este şi satisfăcătoare.
Adesea decizia se adoptă pe bază de proceduri, reguli de decizie şi
politici.
Procedurile constau din serii de paşi sau etape ce trebuie parcurse până
se ajunge la decizie. Pentru procurarea unui PC este necesar să fie formulată
o cerere justificatoare sau studiu de oportunitate; se înaintează pentru
aprobare la biroul financiar; se caută trei oferte dintre care se va alege cea
mai convenabilă şi apoi se face comanda de achiziţionare.
O regulă de decizie este o clauză explicită care indică managerului
modul în care trebuie să ia o hotărâre. Lucrul acesta se întâmplă în domeniul
militar în care comandantul parcurge o serie de reguli de decizie până se ia
hotărârea.
Regulile de acest fel se aplică rapid şi cu mare siguranţă. Politica de
decizie trasează decidentului direcţia de gândire pe care trebuie să o urmeze.
Aceasta implică interpretări. Prezentăm câteva exemple de politici: victoria
să fie obţinută fără nici o pierdere, acţiunea să se desfăşoare pe timp de
noapte etc.

4.3. Particularităţile procesului decizional


Procesul elaborării deciziei este considerat o înlănţuire de activităţi
logice de gândire, prin care comandamentul analizează toţi factorii ce
influenţează situaţia militară şi se alege varianta optimă pentru a se
îndeplini misiunea primită.
Prin situaţie se înţelege starea în care se află forţele beligerante
dispuse pe o suprafaţă de teren. Cunoaşterea situaţiei reprezintă o obligaţie
permanentă a comandantului, a statului major şi a fiecărui ofiţer din
structura comandamentului.
Este de dorit ca nivelul de cunoaştere al situaţiei să fie cât mai ridicat
pentru a se diminua riscul în luarea deciziei. Comandantul unei structuri
are posibilitatea cunoaşterii situaţiei prin studierea datelor şi informaţiilor
despre aceasta. În activitatea oricărei structuri se utilizează următoarele
tipuri de date şi informaţii:
– date şi informaţii despre zona de acţiune;
– date şi informaţii despre inamic;
– date şi informaţii despre trupele proprii.
Elementele componente ale zonei de acţiune influenţează acţiunile
desfăşurate de inamic, cât şi pe cele ale trupelor proprii.
Datele şi informaţiile procurate despre zona de acţiune se referă la:
102
– elemente topografice ale terenului (relieful şi detaliile de
planimetrie);
– clima (precipitaţii atmosferice, temperatura, umiditatea, mişcări ale
aerului, vizibilitate);
– alte date suplimentare care caracterizează zona (politice, sociale,
demografice, religioase, psihologice, economice, sanitar-veterinare etc.).
Datele şi informaţiile despre inamic se referă la:
– compunerea forţelor (identitate, tehnică militară, tipul de
organizare);
– dispunerea forţelor;
– gruparea forţelor şi mijloacelor;
– concepţia probabilă de întrebuinţare a forţelor (direcţiile de acţiune,
procedeele de acţiune folosite, alimente sau obiective ce sunt vizate a fi
cucerite sau apărate, valoarea întăririlor, valoarea forţelor de sprijin, gradul
de amenajare genistică etc.);
– capacităţile speciale;
– acţiunile recente desfăşurate sau prezente în curs de desfăşurare;
– capacitatea de luptă şi evoluţia ei;
– particularităţile ce reprezintă slăbiciunile sau punctele tari ale
inamicului şi care vor influenţa eficienţa în luptă;
– gradul de suport logistic.
Datele şi informaţiile despre trupele proprii se referă la:
– compunerea forţelor (identitatea, tehnica militară, tipul de
organizare);
– dispunerea forţelor proprii, inclusiv a elementelor de sprijin;
– gruparea forţelor şi mijloacelor;
– capacitatea combativă sau capacitatea de luptă;
– gradul de completare cu resurse logistice;
– capacităţile speciale;
– activităţile importante recente sau prezente;
– alte date (moralul luptătorilor, gradul de instruire, probleme civice,
logistice etc.).
Activitatea de cunoaştere a situaţiei trebuie privită nu ca o constantă
dată, ci ca o variabilă, cu o dinamică neuniformă, în funcţie de forma de
acţiune adoptată şi contextul dat.
Fiecare situaţie în parte determină stabilirea gradului de urgenţă,
natura şi ponderea datelor şi informaţiilor ce trebuie procurate, prelucrate
şi difuzate comandamentului. Pentru cunoaşterea situaţiei, comandamentul
desfăşoară următoarele activităţi:
– procurarea datelor şi informaţiilor;
– prelucrarea datelor şi informaţiilor;
103
– difuzarea datelor şi informaţiilor.

4.3.1. Procurarea datelor şi informaţiilor


Comandamentul fiecărei structuri procură datele şi informaţiile de la
surse. Prin sursă, în sens restrâns, înţelegem persoana sau un lucru (obiect
sau mijloc) de la care pot fi obţinute informaţii.
Informaţiile se procură de la toate sursele la care poate apela
comandantul. Acestea sunt:
– comandanţii şi statele majore subordonate;
– unităţile şi subunităţile de cercetare de arme întrunite şi de arme
subordonate, inclusiv cele primite ca întărire, precum şi alte forţe
nespecializate, dar care îndeplinesc misiuni de cercetare;
– statul major al eşalonului superior;
– statele majore vecine sau nu, dar cu care se cooperează pe linie
informativă;
– elementele de cercetare sau formaţiuni de luptă care acţionează în
folosul unităţii şi aparţin eşalonului superior sau altor genuri de armă ale
diverselor categorii de forţe armate;
– organe ale administraţiei publice locale şi centrale;
– state majore sau forţe ce aparţin de Ministerul de Interne;
– serviciile de informaţii ale statului sau altor forme de apărare armată
organizate potrivit legii;
– populaţia locală din zona de acţiune;
– prizonierii şi transfugii;
– documentele, armamentul şi tehnica de luptă provenite de la inamic;
– materiale documentare proprii, întocmite anterior sub formă de
documentare, scheme, hărţi.
Numărul şi valoarea surselor depind de eşalonul la care ne referim. Cu
cât eşalonul este mai mare, aceste surse vor cuprinde întregul evantai
enunţat.
Procurarea datelor şi informaţiilor se realizează în principiu prin
următoarele proceduri:
– rapoarte de informare;
– informările;
– procedee de cercetare specifice unităţilor, subunităţilor şi
persoanelor ce îndeplinesc misiuni informative;
– studierea materialelor armamentului sau tehnicii de luptă capturate
de la inamic;
– studierea materialelor documentare la dispoziţie;
– studierea băncii de date întocmite anterior de către comandament
sau eşalonul superior;
104
– interogarea prizonierilor şi transfugilor.
Activitatea de procurare a datelor şi informaţiilor trebuie să se
desfăşoare în cadrul unui sistem unitar şi planificat atât la nivelul
comandamentului, cât şi al fiecărui compartiment în parte. Fiecare
compartiment al comandamentului stabileşte un plan de procurare a
datelor şi informaţiilor pe baza necesităţilor proprii.
Compartimentul informaţii are responsabilităţi pentru iniţierea,
coordonarea, completarea şi difuzarea datelor şi informaţiilor referitoare la
zona de acţiune şi la inamic.
Spaţiul în care unitatea desfăşoară acţiuni de luptă şi informaţionale se
împarte în:
– zona de influenţă;
– zona de responsabilitate informativă;
– zona de interes informativ.
Procurarea datelor şi informaţiilor constituie o activitate permanentă
începută în timp de pace şi continuată ulterior prin constituirea unei bănci
de date. Existenţa unei bănci de date, de o reală importanţă, contribuie la
elaborarea deciziei în timp scurt şi în condiţii de risc redus.

4.3.2. Prelucrarea datelor şi informaţiilor


Prelucrarea datelor şi informaţiilor presupune următoarele activităţi:
centralizare, analiză şi evidenţă.
Activitatea de prelucrare începe cu centralizarea datelor şi
informaţiilor. Centralizarea datelor şi informaţiilor despre zona de acţiune
şi inamic se face la compartimentul informaţii, indiferent de
compartimentul sau sursa de informaţii care a intrat în posesia acestora.
Datele şi informaţiile despre trupele proprii precum şi concluziile din
analiza zonei de acţiune şi a inamicului se centralizează la compartimentul
operaţii.
Centralizarea datelor şi informaţiilor constă în primirea
(recepţionarea), trecerea pe harta de lucru, gruparea pe categorii de forţe,
mijloace sau obiective şi înscrierea lor în registrul de evidenţă. Acest
proces se desfăşoară continuu, atât pe timpul acţiunilor de luptă, cât şi pe
timpul desfăşurării acestora.
Importanţa datelor şi informaţiilor pentru activitatea compartimentului
este în funcţie de încărcătura informaţională ce o poartă, dată de gradul de
participare a informaţiei la luarea deciziei. Se vor utiliza informaţii de la
foarte importante până la nesemnificative (pentru momentul respectiv),
existând posibilitatea ca acestea, într-un alt context, să-şi sporească gradul
încărcăturii informaţionale.

105
Activităţile comandamentului pentru pregătirea şi desfăşurarea
acţiunilor militare sunt determinate de executarea actului de comandă.
Procesul de pregătire şi desfăşurare a acţiunilor militare este acelaşi,
indiferent de forma în care se concretizează acestea: luptă armată, acţiune
nonviolentă, forma asociată acestora.
Gradul de autenticitate al datelor şi informaţiilor poate fi diferit.
Determinarea acestuia se face în raport de:
– calitatea sursei de informaţii şi condiţiile în care s-a procurat;
– confirmarea şi infirmarea acestora prin alte surse;
– măsura în care informaţiile sunt verosimile, ţinând seama de forma de
luptă, situaţia tactică, normele tactice (operative) şi principiile de acţiune ale
inamicului;
– rezultatele obţinute prin cercetarea obiectivului (când se execută).
După gradul de autenticitate, datele şi informaţiile pot fi: sigure,
probabile, îndoielnice şi false.
Informaţiile sigure sunt cele care au fost procurate, verificate sau
confirmate prin două surse, sau care provin din studierea directă a
documentelor, fotografiilor, ş. a.
Informaţiile probabile sunt cele care parţial corespund situaţiei create
şi datelor cunoscute anterior, însă au fost primite de la surse de informaţii
care s-au dovedit mai puţin sigure.
Informaţiile îndoielnice sunt cele care se încadrează în ansamblul
situaţiei create, sunt verosimile, dar contravin datelor sigure obţinute prin
alte surse de informaţii.
Informaţiile false nu corespund situaţiei tactice (operative), sunt
neverosimile, eronate şi contradictorii. Uneori acestea pot apare ca
verosimile, în concordanţă cu situaţia tactică, ca urmare a măsurilor de
dezinformare luate de inamic. Acestea trebuie luate în evidenţă şi studiate
cu atenţie, pentru a studia metodele de dezinformare şi mascare folosite de
inamic.
În procesul de analiză trebuie avute în vedere şi situaţiile în care,
datorită unor împrejurări, informaţiile considerate la prima vedere false se
confirmă prin alte surse ca fiind sigure, unele având chiar o mare valoare
informativă.
Analiza datelor şi informaţiilor reprezintă un proces mental desfăşurat
de ofiţeri în urma căruia se emit concluzii asupra stării şi modului de
acţiune al inamicului, precum şi despre zona de acţiune.
Eficacitatea sistemului determină viteza cu care informaţia brută poate
fi convertită în informaţie militară utilă pe baza metodelor care vor fi
abordate în această carte.

106
4.3.3. Difuzarea datelor şi informaţiilor
O altă etapă de cunoaştere a situaţiei este cea de difuzare a datelor şi
informaţiilor. Aceasta are drept scop punerea la dispoziţie a rezultatelor
activităţii informative, persoanelor, unităţilor sau comandamentelor ce au
nevoie de acestea.
O difuzare eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe:
– să fie trimise la timp pentru a putea fi utilizate oportun;
– să fie curăţate de informaţia redundantă;
– să fie trimise periodic şi cu respectarea formei documentului;
– să fie protejate faţă de elementele informative ale inamicului.
Difuzarea se face prin următoarele proceduri: rapoarte de informare,
informări şi alte proceduri de stat major ordonate de comandant şi avute la
dispoziţie.
Informarea comandamentelor subordonate, a celor cu care se
cooperează şi a celor vecine se va face, ori de câte ori este nevoie, prin
proceduri stabilite.
Prin activitatea de difuzare a datelor şi informaţiilor obţinute
comandamentul structurii respective devine, la rândul său, sursă pentru cei
care îi informează.
Datele şi informaţiile despre cunoaşterea situaţiei sunt folosite de
comandament pentru analiza situaţiei şi efectuarea estimărilor de stat
major:
Pregătirea acţiunii militare
Pentru pregătirea acţiunii militare, comandamentul, prin structurile
sale, planifică acţiunea militară, organizează şi coordonează acţiunile
forţelor subordonate şi execută controlul îndeplinirii planului de acţiune.
a) Planificarea acţiunii militare este un proces coordonat al
comandamentului pentru stabilirea modului optim de îndeplinire a
misiunilor deduse de comandant – planificare deliberată – sau a misiunilor
ordonate comandantului – planificare de executare. Scopul planificării
este de a realiza un plan şi o directivă de acţiune destinate să genereze o
acţiune militară prin care se urmăreşte îndeplinirea misiunii. Planul şi
directiva de acţiune trebuie să concentreze acţiunea forţelor proprii asupra
centrului de greutate al forţei inamicului, să definească clar condiţiile care
asigură succesul prin aplicarea puterii de luptă, să realizeze unitatea
efortului forţelor participante, să constituie bază pentru planurile
subunităţilor subordonate, să fie flexibile, astfel încât unitatea să-şi
păstreze libertatea de acţiune chiar şi în situaţii des schimbătoare.
Pentru planificarea acţiunii militare, compartimentele
comandamentului trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

107
– ce condiţii trebuie realizate pentru îndeplinirea scopului (misiunii,
obiectivului); ce acţiuni trebuie desfăşurate şi în ce succesiune pentru a
realiza condiţiile respective;
– cum trebuie folosite resursele pentru a realiza cel mai bine această
succesiune de acţiuni;
– care sunt riscurile acţiunii militare şi dacă acestea pot fi acceptate.
Pentru proiectarea unei acţiuni, planificatorii trebuie să identifice
anumite elemente fundamentale cum ar fi: centrul de greutate al forţei,
punctele decisive, direcţiile de efort, punctele critice, secvenţele acţiunii şi
succesiunea acestora, costurile (pierderile probabile în forţe şi mijloace,
consumurile estimate de materiale, timpul necesar pentru pregătirea şi
desfăşurarea acţiunii).
Planificarea unei acţiuni militare se desfăşoară în următoarele etape:
¾ iniţierea planificării (însuşirea misiunii primite sau aprofundarea
misiunii deduse, elaborarea problemelor principale ale planificării);
¾ orientarea personalului implicat în planificare;
¾ elaborarea concepţiei (elaborarea cursurilor acţiunii militare,
selectarea cursului optim de acţiune, precizarea deciziei comandantului);
¾ elaborarea planului de acţiune (planificarea acţiunilor forţelor,
planificarea logisticii trupelor, planificarea asigurării acţiunilor şi
protecţiei trupelor);
¾ revederea planului.
b) Iniţierea planificării se face pe baza directivei primite de la
eşalonul superior sau din proprie iniţiativă, pe baza misiunii deduse, ca
răspuns la evenimentele militare care au loc în zona de responsabilitate a
unităţii. În ultimul caz, declanşarea acţiunii se va face în urma aprobării
directivei de către eşalonul superior sau, în cazuri excepţionale, când nu
este posibilă obţinerea aprobării, la ordinul comandantului.
În cadrul acestei etape, are loc mai întâi însuşirea misiunii primite sau
aprofundarea celei deduse de către comandant. Acesta trebuie să înţeleagă
concepţia de acţiune a eşalonului superior, să identifice sarcinile
repartizate, pe cele rezultate din situaţie, misiune şi scop şi să le pună în
relaţie cu factorii situaţiei. Apoi, se trece la elaborarea problemelor
principale ale planificării, care constau în reformularea misiunii,
identificarea limitelor acţiunii, a necesităţilor de informaţii şi stabilirea
datelor privind coordonarea compartimentelor şi a activităţilor pentru
executarea planificării.
Reformularea misiunii se face clar şi concis, pe moduri probabile de
acţiune, detaliind: cine execută acţiunea; ce trebuie să facă; când va avea
loc acţiunea; unde va avea loc şi de ce se execută. Pentru reformularea
misiunii, comandantul stabileşte centrul de greutate, punctele decisive,
108
direcţiile de efort, punctele critice, capacitatea operaţională la sfârşitul
acţiunii.
Identificarea limitelor acţiunii vizează două aspecte: obligaţiile, care
se referă la ceea ce trebuie să facă unitatea şi sunt temporale, spaţiale şi
acţionale şi restricţiile, care se referă la ce nu trebuie să facă unitatea şi
pot fi politice, diplomatice, sociale, morale, juridice, religioase, etnice,
acţionale.
c) Orientarea personalului implicat în planificarea acţiunii se
execută de către comandant sau de către şeful de stat major şi cuprinde:
evaluarea situaţiei, prezentarea concepţiei eşalonului superior, îndrumarea
pentru planificare.
d) Elaborarea concepţiei acţiunii se desfăşoară pe baza orientării
personalului implicat în planificare.
Activităţile din această etapă sunt:
¾ elaborarea cursurilor acţiunii;
¾ selectarea cursului optim de acţiune;
¾ precizarea deciziei.
Cursul acţiunii militare este reprezentat de un plan sau schemă care
cuprinde o înşiruire logică de acţiuni ce urmează a fi desfăşurate de o forţă
pentru îndeplinirea unei misiuni. În funcţie de situaţie şi de timpul avut la
dispoziţie, se pot întocmi mai multe cursuri ale acţiunii militare
considerate viabile. Un curs este viabil atunci când: respectă concepţia
eşalonului superior sau intenţia comandantului; duce la îndeplinirea
misiunii; poate fi sprijinit cu mijloacele la dispoziţie; respectă dreptul
conflictelor armate. Pe măsură ce analiza cursului scote în evidenţă moduri
de acţiuni nerealizabile, acesta nu mai este luat în consideraţie.
Selectarea cursului optim de acţiune presupune executarea
recunoaşterilor şi estimarea comandantului. Recunoaşterile au, în
principal, scopul de a verifica informaţiile cunoscute despre zona acţiunii,
influenţa caracteristicilor acesteia asupra acţiunii forţelor şi fezabilitatea
cursurilor acţiunii. În urma recunoaşterilor, se elimină cursurile nefezabile
ale acţiunii, li se certifică altele. Estimarea comandantului se bazează pe
cunoaşterea personală a situaţiei şi pe estimările comandamentului. Pe
timpul acestei activităţi, comandantul analizează cursurile acţiunii militare,
le compară şi decide cursul optim de acţiune.
Analiza cursurilor acţiunii militare are scopul de a determina
avantajele şi dezavantajele fiecărui curs de acţiune. Pentru analizarea unui
curs de acţiune, comandantul desfăşoară următoarele activităţi:
– vizualizează acţiunile ambelor forţe în desfăşurarea lor logică, luând
în calcul estimările efectuate;
– evaluează posibilităţile de succes faţă de acţiunea inamicului;
109
– stabileşte gradul de risc şi acceptabilitatea lui;
– stabileşte acţiuni active şi pasive pentru reducerea efectelor acţiunii
inamicului asupra forţelor proprii.
Compararea cursurilor acţiunii forţelor proprii are ca scop stabilirea
cursului acţiunii militare care are cea mai mare probabilitate de succes faţă
de acţiunea inamicului. În urma comparării cursurilor, comandantul decide
cursul optim al acţiunii militare. Cursul optim poate fi unul din cursurile
propuse iniţial de către statul major, unul îmbunătăţit sau un curs nou,
formulat de către comandant.
Decizia comandantului, pentru a fi aplicată, trebuie să fie precizată
celor implicaţi în procesul de planificare. Aceasta se precizează cu
suficiente detalii, în aşa fel încât ofiţerii din comandament să înţeleagă
exact ce au de făcut şi, dacă este cazul, să poată executa acţiunea fără
precizări sau ordine ulterioare.
e) Elaborarea planului de acţiune presupune detalierea concepţiei
acţiunii şi constă în planificarea acţiunilor forţelor, a logisticii trupelor şi a
asigurării acţiunilor şi protecţiei trupelor.
f) Revederea planului de acţiune constă în analiza acestuia în scopul
actualizării şi validării. Revederea în scopul actualizării se face după
elaborarea acestuia şi apoi periodic, în funcţie de situaţie, de către cei care
l-au întocmit. Revederea în scopul validării se face la finalizarea planului,
de regulă, de către ofiţeri care nu au participat la elaborarea lui, procedura
de bază folosită fiind jocul de război:
g) Organizarea acţiunilor forţelor presupune transmiterea misiunilor
la subordonaţi şi realizarea măsurilor care să ducă la îndeplinirea
prevederilor din plan. Acest proces se desfăşoară, de regulă, după
validarea planului de acţiune, dar, în unele situaţii, anumite măsuri şi
acţiuni de organizare se pot executa concomitent cu planificarea acţiunilor
forţelor.
h) Coordonarea acţiunilor forţelor constă în corelarea efortului,
armonizarea diferenţelor şi informarea reciprocă, se stabileşte de către
comandant şi se execută pe secvenţe ale acţiunii, pe direcţii, pe misiuni şi
pe obiective. Pregătirea acesteia se desfăşoară, în funcţie de situaţie, pe
teren, la macheta terenului, pe hartă sau pe calculator.
l) Controlul comandamentelor subordonate vizează verificarea
punerii în practică a prevederilor din planul de acţiune şi se execută pe
baza planului de control întocmit de către statul major.
Se observă că, din cele cinci funcţii ale managementului (previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare), singura funcţie care
nu este tratată în regulamentul acţiunilor militare este cea de antrenare. Să
înţelegem că instinctul de supravieţuire este considerat suficient pentru
110
determinarea militarilor de a duce la bun sfârşit misiunea încredinţată sau
că este o problemă destul de importantă pentru a fi tratată separat?

Desfăşurarea acţiunilor militare


Comandantul declanşează executarea planului de acţiune, urmăreşte
evoluţia acesteia, acţiunile inamicului, în funcţie de care comandamentul
face propuneri de revizuire a planului iniţial, identifică şi estimează noi
acţiuni posibile ale forţelor angajate şi planifică noi acţiuni determinate de
continuările care au fost stabilite în conţinutul planului acţiunii în curs de
desfăşurare.
4.4. Utilităţi decizionale
În luarea unei decizii factorul hotărâtor este dat de experienţă şi intuiţia
decidentului. Folosită pentru decizii, intuiţia operează cu utilităţi.
Utilitatea se exprimă prin gradul de satisfacţie pe care-l înregistrează
decidentul optând pentru o cale sau alta de rezolvare a problemei de
conducere în raport cu interesele şi obiectivele sale şi ale organizaţiei.
În condiţiile interacţiunii cu mediul, unele obiecte sunt identificate ca
susceptibile de a satisface anumite trebuinţe ale omului. Altele,
dimpotrivă, se opun satisfacerii aceloraşi trebuinţe. Obiectele din prima
categorie determină o reacţie de apropiere, iar cele din a doua categorie o
reacţie de îndepărtare. Însuşirile obiectelor de a satisface anumite trebuinţe
poartă denumirea de valenţe. Acestea pot fi pozitive sau negative.
Valenţele nu reprezintă însuşiri în sine ale obiectelor, ele derivând din
utilitatea pe care individul o atribuie obiectelor. De exemplu, un obiect
poate avea valenţe diferite nu numai pentru indivizi diferiţi, ci chiar pentru
acelaşi individ de la un moment la altul. De aceea, modul în care utilitatea
determină valenţele şi, de aici însăşi deciziile, constituie un important
obiectiv asupra deciziei.
Poziţia lui Immanuel Kant4 constituie un moment important în istoria
noţiunii de utilitate. Printre altele, există în concepţia sa un element care,
reflectându-se şi astăzi în teoria deciziilor, prezintă interes nu numai din
punct de vedere istoric. Este vorba de conceptul de datorie. În actul
deciziei utilitatea poate interveni, separat sau simultan, sub două forme: ca
element subiectiv, deci ca utilitate propriu-zisă, dar şi ca element obiectiv,
sub formă de valoare, expresie a consensului social. Ori, actualul termen
de valoare este strâns înrudit, cel puţin formal, cu conceptul de datorie al
lui Kant.
Daniel Bernoulli dă următorul exemplu pentru înţelegerea diferenţei
dintre noţiunea de utilitate şi cea de valoare: presupunem că un cerşetor

4
Kant, I., Critica raţiunii pure, Bucureşti, Editura Ştiinţifică, 1982
111
găseşte un bilet de loterie cu care el poate câştiga cu o egală probabilitate
douăzeci de mii de unităţi monetare sau nimic. Va fi considerat cerşetorul
neinteligent, iraţional, dacă va vinde biletul pentru zece mii de unităţi
monetare, câştig sperat? Nu. Valoarea biletului este de 20000 u.m. sau de
0 u.m., în timp ce, pentru cerşetor, utilitatea acestuia este de 10000 u.m.
Un alt moment al acestei evoluţii îl constituie elaborarea principiului
utilităţii de către J. Bentham. El îi dă următoarea formulare, care a devenit
larg cunoscută: „Natura a plasat omenirea sub dominarea a doi stăpâni
supremi, suferinţa şi plăcerea. Numai lor le revine rolul de a arăta ceea ce
am putea să facem, ca şi pe acela de a determina ceea ce trebuie să facem.
Pe de o parte măsura a ceea ce este just sau greşit, iar pe de altă parte
lanţul cauzelor şi efectelor sunt legate de tronul lor. Ele ne dirijează în tot
ceea ce facem, în tot ceea ce spunem, în tot ceea ce gândim: orice efort am
face pentru a înlătura supunerea noastră nu va servi decât s-o
demonstreze şi s-o confirme… Principiul utilităţii recunoaşte această
supunere şi o preia ca baza a acelui sistem care are ca scop să asigure
crearea fericirii cu ajutorul raţiunii şi al legii“. Totuşi, din punct de
vedere al teoriei moderne a deciziei, prezintă interes încercarea lui
Bentham de a elabora unele metode de determinare cantitativă a utilităţii,
cu scopul de a calcula, cu ajutorul unui „buget moral“, sensul optim al
conduitei morale.
Apariţia lucrării „Theory of Game and Economic Behaviour“ a lui
von Neumann şi Morgenstern5 a trezit un nou interes pentru conceptul de
utilitate a lui Bernoulli şi a formulat o mulţime de axiome ce ne dau
posibilitatea folosirii unei scări, (scara de utilitate) pentru măsurarea
preferinţelor decidentului D. Această scară este astfel definită încât dacă D
alege o alternativă cu utilitatea cea mai mare, el va acţiona în conformitate
cu preferinţa lui.
Aceste axiome sunt:
1. Fiind date două variante Vi şi Vj de rezolvare a unei probleme de
conducere, un decident poate exprima una şi numai una din următoarele
relaţii:
(Vi ⋅ P ⋅V j ); (V j ⋅ P ⋅Vi ); (Vi ⋅ ℑ ⋅ V j ) (4.1.)

unde: P este operator logic de preferinţă n;


ℑ este operator logic de indiferenţă.
2. Relaţiile de preferinţă sunt tranzitive:

5
Neumann, J., Morgenstern, O., Theory of Game and Economic Behavior, Boston, Mass., IRWIN,
1964
112
(Vi ⋅ P ⋅V j ) şi (V j ⋅ P ⋅Vk ) ⇒ Vi ⋅ P ⋅Vk (4.2.)

Relaţiile de indiferenţă sunt tranzitive şi reflexive sau simterice:


(Vi ⋅ ℑ ⋅V j ) şi (V j ⋅ ℑ ⋅Vk ) ⇒ (Vi ⋅ ℑ ⋅ Vk )
(4.3.)
(Vi ⋅ ℑ ⋅V j ) ⇒ (V j ⋅ ℑ ⋅Vi )
3. În afara mulţimii V = {V1, V2, …, Vn} a variantelor simple se pot
concepe şi variante complexe, constând din câte două variante simple de
forma:
V ′ = pVi + (1 − p )V j (4.4.)

unde: p – probabilitatea folosirii variantei Vi;


(1–p) – probabilitatea folosirii în combinaţia respectivă a variantei Vj.
Această propoziţie este de o importanţă deosebită întrucât introduce
probabilităţile în teoria utilităţii, afirmând că două variante Vi şi Vj pot
forma împreună o nouă variantă combinată – denumită mix probabilistic –
dacă acestor variante li se ataşează probabilităţi, cu condiţia ca suma
probabilităţilor respective să fie 1.
4. Fie trei variante V1, V2 şi V3. Dacă un decident exprimă relaţia
preferenţială (V1 P V2 P V3) se poate arăta că există un mix,
V ′ = [ p′V1 + (1 − p′) ⋅ V3 ], astfel încât [V ′ ⋅ P ⋅ V2 ] şi un alt mix,
V ′′ = [ p′′V1 + (1 − p′′) ⋅ V3 ], astfel încât (V2 ⋅ P ⋅ V ′′) .
Prin aceasta se subliniază faptul că folosind două variante, în acest caz
V1 şi V3, se poate construi o infinitate de mixuri probabilistice care variază
continuu pe scara preferinţelor între V1 şi V3, adevăr pus în evidenţă de
raportarea celor două mixuri de mai sus la variantă V2.
5. Fiind date trei variante V1, V2 şi V3, dacă un decident exprimă relaţia
V1 P V2 atunci implicit va fi satisfăcută şi relaţia:
[pV1 + (1 – p)V3] P [pV2 + (1 – p)V3] (4.5.)
Această propoziţie pune în evidenţă faptul că dacă o variantă V1 este
preferată alteia V2 , atunci şi mixul lui V1 cu a treia variantă V3 va fi
preferat mixului lui V2 şi V3.
Cele cinci propoziţii enunţate servesc la definirea funcţiei utilităţii,
U(V) care asociază fiecărei variante o valoare din mulţimea numerelor
reale sub forma:
U(V): V → R

113
Relaţia se demonstrează astfel: se iau trei variante V0, V1 şi Vi se admit
ipotezele (V1 P V2), U(V1) = 1, U(V0) = 0 şi se cercetează valoarea funcţiei
U(Vi). Se pot releva trei cazuri distincte ale raporturilor de preferinţă între
cele trei variante:
a) (V1 PVi PV0); în acest caz se determină probabilitatea P pentru care
există relaţia de indiferenţă, Vi ℑ [pV1 + (1 – p)V0], cu 0 ≤ p ≤1. Conform
axiomelor de mai sus rezultă că în acest caz 0 ≤ u(Vi) ≤p≤ 1.
b) (Vi PV1 PV0); în acest caz se calculează proporţia q pentru care
există relaţia de indiferenţă, V1 ℑ [qVi + (1 – q)V0], cu 0 ≤ q ≤1. De aici
rezultă:

U ⎛⎜V ⎞⎟ = 1 ≥ 1
⎝ i⎠ q

c) (Vi PV0 PV1); în acest caz se stabileşte proporţia r pentru care este
adevărată relaţia de indiferenţă, V0 ℑ [rVi + (1 – r)V0], 0 ≤ r ≤1 şi se va
adopta:

U ⎛⎜V ⎞⎟ = r ≤ 0
⎝ i ⎠ r −1

Cele trei cazuri au asociate trei valori posibile de utilităţi unei variante
Vi în condiţiile cunoaşterii valorilor utilităţii pentru alte două variante V1 şi
V0 dintr-o mulţime de trei variante {V0, V1, Vi}.
Spre a fi posibil să se opereze cu formula utilităţii este necesar să se
exprime următoarele trei proprietăţi ale acesteia.
1. Două variante decizionale Vi şi Vj se află în relaţia de preferinţă (Vi
P Vj) dacă şi numai dacă U(Vi) > U(Vj).
2. Utilităţile unui mix probabilistic de forma6:
V ′ = [ pVi + (1 − p )V j ] (4.6.)
3. Din proprietăţile precedente se deduce posibilitatea unei trans-
formări lineare a funcţiei utilităţii de forma:
U(Vj) = a + bU(Vi), a ≥ 0, b > 0 (4.7.)
Pentru cazurile când utilitatea evaluează gradul de satisfacţie după mai
multe criterii sau caracteristici, ca de exemplu în cazul produselor – după
calitatea intrinsecă a acestora, după preţ şi condiţiile de plată, după garanţii
şi serviciile postcomerciale ş.a. – este necesar ca fiecărei variante
decizionale Vi să i se atribuie un indicator de utilitate de ansamblu Ui de
forma:
6
Dorfman L, Samuelson A, Solow P, Linear Programming and Economic Analysis, McGraw Hill,
1958
114
(
U i = ∑ γ jU ij , i = 1,m, j = 1,n ) (4.8.)
j

în care: Uij = utilitatea variantei i la caracteristica j;


γ j = ponderea caracteristicii j în definirea utilităţii de ansamblu.
Ponderea γ j poate fi normată astfel:

0 ≤ γ j ≤ 1; ∑γ j =1 (4.9.)

Valorile acestor ponderi se stabilesc uşor cu formula:

∑aj
1 j2
γj = γj =
1
j2
(
, j1,j2 = j = 1,n ) (4.10.)
∑ ∑aj
j1 j 2 1 j2

unde: a j1 j 2 = elementele unei matrici pătrate Anxm = a j1 j2 , având o ( )


numerotare a liniilor cu j1 şi a coloanelor cu j2, atât pe linii cât şi pe
coloane figurând aceleaşi caracteristici sau criterii de apreciere
C {C1 , C2 , ..., Cn }.
Elementele a j j se stabilesc cu formula:
1 2

⎧1, dacă criteriul C j1 este la fel de important ca C j 2



aj = ⎨ 2, dacă criteriul C j este mai important decât C j 2
1 j2 1

⎩0, în rest

Bazaţi pe axiomele amintite se arată existenţa unei funcţii de utilitate


cu valori în mulţimea numerelor reale, care are următoarele proprietăţi:
1) Dacă x1 şi x2 sunt consecinţele a două moduri de acţiona distincte,
atunci x1 este preferat lui x2 dacă şi numai dacă U(x1) > U(x2) unde U este
funcţia de utilitate;
2) Dacă X ′ este o mixtură probabilistică a x1 şi x2, X ′ = [px1+(1–p)x2],
p reprezentând o probabilitate, iar X ′′ este o consecinţă indiferentă lui X ′
atunci putem scrie:
U ( X ′′) = pU ( x1 ) + (1 − p )U ( x2 )

3) Dacă funcţia de utilitate U posedă proprietăţile 1) şi 2), atunci ea


poate suferi o transformare liniară, pozitivă:
U = Ax + B
115
unde: U = utilitatea;
x = consecinţa;
A şi B = constante.
Pentru calculul efectiv al utilităţii vom folosi următoarele notaţii7:
¾ Uij este utilitatea variantei Vi după criteriul Cj;
¾ V1 este varianta cu utilitate maximă (U=1);
¾ V0 este varianta cu utilitate minimă (U=0);
¾ Vi este varianta i, unde i = 1 ÷ m;
¾ Cj este criteriul j, unde j = 1 ÷ n;
1
¾ a j este consecinţa cea mai favorabilă pentru criteriul j;
0
¾ a j este consecinţa cea mai puţin favorabilă pentru criteriul j.
Determinarea constantelor A şi B se face astfel:
– în cazul în care utilitatea unei variante este maximă (U = 1), ecuaţia
are următoarea formă:

1 = Aa1j + B (4.11.)

– în cazul în care utilitatea unei variante este minimă (U = 0), ecuaţia


se va transforma:

0 = Aa0j + B (4.12.)

Din relaţiile (4.11.) şi (4.12.), constantele A şi B se determină prin


rezolvarea sistemului de ecuaţii cu două necunoscute:

⎧⎪1 = Aa1j + B
⎨ 0
(4.13.)
⎪⎩0 = Aa j + B

Obţinem astfel:

1 − a 0j
A= 1 0 şi
B= 1
a j −a j a j − a 0j

În aceste condiţii, utilitatea Uij are următoarea expresie:


a ij − a 0j
U ij = (4.14.)
a1j − a 0j
7
Aceste notaţii vor fi utilizate pe parcursul întregii lucrări
116
Alţi autori folosesc pentru calculul utilităţii şi procedeul transformării
liniare. În acest caz se folosesc relaţiile:
a ij a 0j
U ij = şi U ij = (4.15.)
a1j a ij
Aplicându-se cea de-a doua proprietate a funcţiei utilităţii şi dacă se
ţine seama de convenţia că U(V1) = 1; U(V2) = 0, rezultă U(V3) = p.
Despre p se ştie că este o probabilitate 0 ≤ p ≤ 1, dar care este valoarea
efectivă nu se ştie încă. De aceea valoarea p se va calcula. În acest scop se
foloseşte proprietatea de liniaritate a funcţiei utilităţii, procedându-se la o
interpolare liniară a lui p, respectiv a utilităţii U(V3), cu formula:
xmax − xi
p=
xmax − xmin

În cazul deciziilor după mai multe criterii, se impune adesea ierarhizarea


fiecărui criteriu după importanţa lui într-o anumită etapă de dezvoltare a
organizaţiei. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de către decident a
unor coeficienţi de importanţă (Kj) care iau valori între 0 şi 1. Suma
coeficienţilor de importanţă acordanţi pentru toate criteriile luate în
consideraţie este egală cu 1:
n
∑K j =1 (4.16.)
j =1
Prin urmare, atât utilităţile cât şi coeficienţii de importanţă iau valori
pozitive subunitare.
Observaţie: Sunt autori care nu pun condiţia (4.16.) – ceea ce justifică
introducerea unor termeni în anumite formule – şi folosesc următoarea
metodă de determinare a coeficienţilor de importanţă:
– se întocmeşte un tabel de tipul:

Tabelul 4.8. Determinarea coeficienţilor de importanţă

Nivel de Loc în
Criterii C1 C2 … Cn
importanţă ierarhie
C1 I12 I1j I1n
C2 I21 I2j I2n
.
. IIj
.
Cn In1 In2 Inj

117
Elementul Iij se defineşte astfel: Iij ia valoarea 0 dacă criteriul i este
mai puţin important decât criteriul j, valoarea 0,5 dacă este la fel de
important şi 1 dacă este mai important decât criteriul j.
– nivelul de importanţă se stabileşte cu formula:
NI i = ∑ I ij
j
Valoarea cea mai mare a nivelului de importanţă reprezintă locul I în
ierarhie, iar valoarea cea mai mică ultimul loc;
– coeficientul de importanţă:
1 (4.17.)
Kj =
loc ierarhie

Referinţe bibliografice

1. Anderson D.R., Dennis J., Thomas A Williams – Management


Science: Quantitative Approches to Decision Making, Fifth Edition
St. Paul, West Publishing Ca, 1988
2. Arrow K. J. – Social choise and Individual Values, NY, John
Wiley and Sons Inc., 1951
3. Barnard Chester I. – The Functions of the Executives, Cambridges,
Mass., Harvard University Press, 1938
4. Daft Richard – Management, Chicago, The Dryden Press, 1988
5. Dorfman L., Samuelson A., Solow P. – Linear Programming and
Economic Analysis, McGraw Hill, 1958
6. Kant I. – Critica raţiunii pure, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1982
7. Kreitner Robert – Management, Fifth Edition, Boston, Haughton
Mifflin, 1992
8. Neumann J., Morgenstern O., Theory of Game and Economic
Behavior, Boston, Mass., IRWIN, 1964
9. Rădăceanu E. – Me de decizionale în conducerea sistemelor
complexe, Editura Militară, Bucureşti, 1985
10. Stăncioiu I., Militaru Gh. – Management – elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1998
11. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Gh. – Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

118
Capitolul 5

MECANISMUL PROCESULUI DECIZIONAL.


ELABORAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII
DE CERTITUDINE ŞI RISC

5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine


5.2. Elemente de teoria jocurilor strategice
5.3. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii de
risc

5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale1 în condiţii de certitudine


Desigur, dacă am fi dorit să prezentăm deciziile în ordinea dificultăţii
lor, ar fi trebuit să începem cu deciziile monocriteriale. Considerăm, însă,
că acest demers nu este foarte important pentru că, în cazul deciziilor
monocriteriale, nu avem nevoie de nişte tehnici speciale atunci când
trebuie să luăm o hotărâre. În funcţie de criteriul considerat, alegem
varianta care ne aduce câştigul cel mai mare.
Dificultatea deciziilor multicriteriale cuprinde mai multe aspecte. În
primul rând, trebuie să stabilim care criterii vor fi avute în vedere astfel
încât să fie acoperită întreaga problematică a situaţiei decizionale. În al
doilea rând, criteriile selectate pot fi contradictorii. De exemplu, creşterea
cantităţii de muniţie transportate de un avion determină scăderea vitezei
maxime de zbor, ceea ce nu este de dorit căci avionul devine astfel mai
vulnerabil atacurilor inamice. În al treilea rând, aşa cum am anticipat deja,
criteriile pot avea importanţe diferite, exprimate prin coeficienţi de
importanţă sau consecinţele variantelor după diferitele criterii nu sunt
exprimate în aceeaşi unitate de măsură, ceea ce necesită introducerea
utilităţilor. Acestea nu sunt decât câteva din dificultăţile ridicate de
deciziile multicriteriale.
Vom prezenta în continuare câteva principii şi tehnici de optimizare a
deciziilor multicriteriale, mai puţin analizate în literatura autohtonă, dar
care îşi pot demonstra utilitatea, mai ales în faza alcătuirii variantelor
decizionale (presupunând că acestea nu sunt date), când numărul lor este m
are şi îngreunează foarte mult munca decidentului. Ele sunt, deci, folosite
pentru a cerne variantele decizionale nedorite, (nevalide).

Metoda dominanţei

1
Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p.177-188
119
Logica şi principiul de bază: O alternativă este dominată dacă există o
altă alternativă care o depăşeşte (surclasează) pe prima, pentru unul sau
mai multe criterii şi le egalează pe celelalte.
Procedura: Se compară primele două alternative. Dacă una este
dominată de cealaltă, atunci se elimină alternativa dominată. Următoarea
etapă compară alternativa rămasă în postura de concurentă cu o a treia
alternativă. După aceeaşi logică, se elimină alternativa dominată etc. După
m–1 etape, mulţimea nedominată este determinată, rămânând o singură
alternativă sau mai multe alternative indiferente (acesta fiind un prim
dezavantaj). Un al doilea dezavantaj constă în faptul că unele alternative
eliminate pot fi, în realitate, mai bune în ansamblu decât alternativele
dominante.

Metoda conjunctivă
Logica şi principiul de bază: o alternativă care nu atinge nivelul
minim acceptabil pentru toate atributele va fi respinsă.
Restricţie: trebuie stabilit un nivel minim acceptabil pentru fiecare
criteriu.
Procedura: Decidentul stabileşte un nivel minim acceptabil pentru
fiecare criteriu. De exemplu: avionul dorit de ţara R trebuie să aibă o viteză
maximă de cel puţin 3 Mach, o autonomie de cel puţin 4.000 km etc.
Pentru fiecare alternativă determinăm dacă depăşeşte nivelul minim. Dacă
da, ea va fi reţinută ca acceptabilă, dacă nu, va fi respinsă.
Dezavantaj: o alternativă candidată cu exact numai un singur criteriu
indezirabil va fi respinsă, chiar dacă această alternativă are valori ridicate
pentru toate celelalte consecinţe ale criteriilor. Cu alte cuvinte, diferenţele
între criterii nu pot fi compensate între ele.

Metoda lexicografică
Logica şi principiul de bază: în unele situaţii decizionale, un singur
criteriu pare a fi determinant, alternativele comparându-se în ordinea
importanţei criteriilor.
Restricţie: criteriile trebuie să fie ierarhizate în funcţie de importanţa
criteriilor.
Procedura: Se compară toate alternativele în funcţie de cel mai
important criteriu. Se selectează alternativa cu cea mai favorabilă
consecinţă pentru acest criteriu. Dacă avem două sau mai multe alternative
selectate, acestea se vor compara în funcţie de al doilea criteriu ca
importanţă din ierarhie şi se selectează alternativa cu consecinţa cea mai
favorabilă pentru acest al doilea criteriu etc.
Dezavantaje: diferenţele între atribute nu se compensează.
120
Alternativă: metoda semiordonării lexicografice – în unele situaţii
decizionale, un singur atribut pare să domine, dar permite o discriminare,
astfel că o alternativă nu este evaluată mai bine numai pentru că ea are o
valoare puţin mai mare privind atributul predominant.

Metoda repartizării alocării liniare


Logica şi principiul de bază: o alternativă care are multe criterii
considerate superioare va fi şi ea considerată superioară.
Procedura: se ierarhizează alternativele pentru fiecare atribut. Se
repartizează o pondere de importanţă la fiecare atribut. Se creează o
matrice pătratică de tipul m × n nenegativă al cărui element π ik reprezintă
scorul unei alternative Vi pentru criteriul aflat pe locul k în ierarhia
stabilită.
Dezavantaje: diferenţele cardinale reale între alternative pentru fiecare
criteriu nu sunt luate în considerare. Astfel, o alternativă considerată prima
pentru un criteriu ar putea avea un scor cardinal de 100, iar o alta
considerată a doua ar putea avea un scor de 94. Pentru un alt criteriu, o
alternativă socotită prima poate avea scorul 100, în timp ce cea de pe locul
doi are numai 50.

5.2. Elemente de teoria jocurilor strategice


Domeniul cel mai propice pentru folosirea modelelor de joc în vederea
adoptării deciziilor este cel al relaţiilor competiţionale dintre indivizi
independenţi, compartimente sau grupuri de indivizi, organizaţii şi grupuri
de organizaţii. Este vorba de relaţii conflictuale.
Teoria jocurilor este o ramură a matematicii care are ca scop să
determine metodele de alegere a celor mai bune hotărâri în situaţiile de
conflict, în care se ciocnesc interesele unor părţi ce urmăresc scopuri
opuse.
Teoria jocurilor se poate defini ca o teorie matematică a situaţiilor de
conflict. Situaţii de conflict se întâlnesc în toate sectoarele de activitate
unde apare noţiunea de interese contrarii. Desigur, în domeniul militar
teoria jocurilor are o pondere deosebită şi îşi confirmă superlativ utilitatea.
În general, o situaţie de conflict apare atunci când în faţa mai multor
ipoteze ce se pot realiza cu anumite probabilităţi urmează să se facă o
alegere dintre mai multe soluţii pentru o aceeaşi ipoteză, după un anumit
criteriu de eficienţă. Ipotezele pot fi acţiuni ale unui adversar care nu-şi
divulgă intenţiile, astfel încât în momentul în care trebuie să luăm o
hotărâre nu putem cunoaşte în faţa cărei acţiuni ale acestuia ne aflăm.

121
Un exemplu de situaţie conflictuală apare în procesul de analiză a
situaţiei, care precede luarea hotărârii. După cum se ştie, pentru luarea
hotărârii comandantul, analizând toţi factorii care pot influenţa succesul
unităţii sale în luptă, ajunge la mai multe ipoteze de acţiune ale inamicului
şi, în raport de acestea, la diferite soluţii, corespunzătoare fiecărei ipoteze
de acţiune a inamicului. Din toate aceste situaţii el trebuie să o aleagă pe
aceea care-i asigură cel mai bine executarea misiunii. Nu trebuie scăpat din
vedere că la fiecare hotărâre ce ar putea-o lua este obligatoriu să ţină
seama şi de acţiunile cu care inamicul i se poate opune.
Această analiză evidenţiază o situaţie de conflict care se poate rezuma
într-un tablou în care să fie cuprinse câştigurile în funcţie de probabilităţile
pe care le are inamicul de a împiedica îndeplinirea misiunii.
Printre exemplele din această categorie de situaţii conflictuale se
numără şi acelea cunoscute sub numele de jocuri de repartiţie a forţelor.
Să presupunem că trebuie distruse o serie de obiective apărate de n
unităţi ale adversarului. Pentru distrugerea obiectivelor se dispune de m
unităţi. Se pune întrebarea: cum trebuie repartizate pe obiective cele m
unităţi, astfel încât să se producă adversarului cele mai mari pierderi, dacă
nu se cunoaşte dinainte cum sunt repartizate pe obiective cele n unităţi ale
adversarului?
Din cele arătate mai sus, rezultă că prin situaţii de conflict,
(conflictuale) se înţeleg situaţiile în care se întâlnesc cel puţin două părţi,
persoane fizice, colective, sisteme dirijate etc., a căror activitate urmăreşte
un scop bine determinat şi în care interesele părţilor sunt contrarii. Astfel
de situaţii apar în conflictele militare, în concurenţa economică, în unele
jocuri de noroc etc., precum şi atunci când activitatea desfăşurată intră în
conflict cu caracterul întâmplător al evenimentelor naturale, când se spune
că s-a intrat în conflict cu natura.
Pentru a putea fi studiate cu ajutorul instrumentului matematic,
situaţiile de conflict trebuie modelate, schematizate, abstractizate. Desigur,
aceste modele reduse ale situaţiilor reale nu pot conţine toate complicaţiile
unei situaţii conflictuale ci doar caracteristicile lor generale. Prin studierea
acestor modele însă se pot trage concluzii asupra modului cum trebuie
rezolvat conflictul real. Acest lucru a fost urmărit prin exemplele şi
aplicaţiile prezentate în lucrare. Ele vor permite extinderea studiului
situaţiilor conflictuale la cele mai variate procese. De altfel, ca în orice altă
ştiinţă, trebuie mai întâi să se plece de la cazurile particulare simplificate
care se pretează la studiu şi calcul, pentru ca apoi să se treacă la situaţii
complexe şi la generalizări. În acest fel teoria jocurilor poate fi aplicată în
cele mai variate domenii de activitate. Denumirea de joc va rămâne

122
rezervată modelelor matematice ale situaţiilor de conflict, iar teoria
jocurilor studiază aceste modele schematice.
Aşadar, prin joc vom înţelege orice situaţie conflictuală reală pe care o
analizăm schematic: de exemplu, atacul unui obiectiv, lupta aeriană, lupta
dintre nave maritime de suprafaţă şi submarine, contraacţiunea radio,
duelurile etc.
Termenul de joc, precum şi alţi termeni folosiţi în teoria jocurilor au
fost împrumutaţi de la jocurile pure de noroc, ceea ce creează la început o
confuzie între aceste două categorii de jocuri.
Prin jocuri pure de noroc se înţeleg acele jocuri în care numai
întâmplarea determină câştigul: se joacă exclusiv contra întâmplării.
Jucătorii nu pot influenţa cu nimic rolul întâmplării. Teoria jocurilor nu se
ocupă de jocurile pure de noroc cum ar fi ruleta, loteriile, jocurile cu
zaruri, jocul de rişcă etc.
Prin jocuri în sensul teoriei jocurilor se înţeleg schemele acelor
situaţii de conflict în care intervin capacităţile intelectuale ale jucătorilor şi
în care rolul întâmplării este limitat prin modul de comportare al acestora.
În această categorie sunt cuprinse şi unele jocuri propriu-zise cum ar fi
jocul de şah, jocul de dame, ca şi unele jocuri cu cărţi cum sunt bridge-ul,
poker-ul, în care, evident, rolul întâmplării este limitat de modul de acţiune
al jucătorilor.
Întrucât în jocurile de care ne ocupăm este vorba de un plan de acţiune
conştient al jucătorilor, de o anumită strategie pe care aceştia trebuie să o
întocmească şi să o urmeze, le vom numi jocuri de strategie sau, pe scurt,
jocuri strategice.
În sensul teoriei jocurilor, prin câştig se înţelege rezultatul
confruntării dintre adversari şi constă în dobândirea unor drepturi ale unor
jucători în dauna altora. Aceste drepturi pot fi morale sau materiale, în
toate cazurile însă măsurabile.
Realizarea unui joc poartă numele de partidă. Orice partidă se termină
cu obţinerea câştigului de către unul din jucători.
Sunt jocuri care se pot realiza de un număr oarecare de ori – deci pot
da naştere la mai multe partide – şi jocuri care nu se pot realiza decât sub
forma unei singure partide. De exemplu, jocul de şah se poate realiza prin
mai multe partide, în timp ce jocul corespunzător unui atac aerian sau unei
lupte navale nu se mai poate repeta în aceleaşi condiţii.
Totuşi anticipăm să spunem că recomandările teoriei jocurilor se fac
pentru ipoteza că numărul partidelor jucate poate fi nemărginit, dar se pot
aplica şi jocurilor care nu se realizează decât printr-o singură partidă.
Persoanele cu interese contradictorii care participă la un joc poartă
numele de părţi, jucători, parteneri, adversari, inamici, toate având
123
aceeaşi accepţiune. În raport cu numărul jucătorilor care participă cu
interese antagoniste, jocurile se pot împărţi în jocuri cu doi parteneri sau
jocuri cu n parteneri. Numărul jucătorilor nu este dat de numărul
persoanelor fizice care participă la joc, ci de mulţimea intereselor contrarii
care se confruntă. Astfel, la jocul de bridge sunt doi jucători, deşi numărul
persoanelor fizice participante este de patru. De asemenea, un atac este
considerat un joc cu doi adversari, deşi numărul celor care participă la
această luptă este mare.
În jocurile cu mai mulţi parteneri, apare posibilitatea unor coaliţii; în
acest caz, se va vedea că jocul se poate reduce la jocuri între doi adversari.
Menţionăm că jocurile cu o singură persoană nu sunt jocuri de competiţie.
Chiar atunci când aparent este vorba de o singură persoană care are de ales
între mai multe alternative există un adversar şi anume natura, care joacă
rolul de potrivnic.
Acţiunile întreprinse de jucători în cadrul unei partide poartă numele
de mutări. Unele mutări pot fi efectuate cu ajutorul unui mecanism aleator
(zar, monedă, urnă cu bile, ruletă etc.); în acest caz, mutările se numesc
întâmplătoare. Mutările făcute de jucători în mod deliberat, cu latitudinea
de a alege între mai multe variante pe care le au la dispoziţie, se numesc
mutări libere. Jocurile de noroc conţin numai mutări întâmplătoare.
Jocurile strategice trebuie să conţină neapărat şi mutări libere, făcute
conştient şi care trebuie să reflecte capacităţile intelectuale ale jucătorilor.
Când jocurile conţin şi mutări întâmplătoare, trebuie să se cunoască
repartiţia probabilităţilor rezultatelor posibile, pentru a se putea determina
câştigul mediu corespunzător acestor mutări.
Legată nemijlocit de mutările libere este noţiunea de strategie. În mod
curent, prin strategie se înţelege arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele
disponibile în vederea asigurării succesului.
În sensul restrâns al teoriei jocurilor, prin strategie vom considera
mănunchiul de reguli care permit alegerea unei decizii din cele pe care un
jucător le are la dispoziţie. El reprezintă un procedeu predeterminat care
fixează pentru fiecare jucător modul în care poate face alegerile.
Von Neumann, care a fundamentat teoria jocurilor, face următoarele
consideraţii cu privire la strategie :
„Să ne imaginăm că jucătorii, în loc de a lua fiecare decizia în
momentul în care ea devine necesară, cuprind dinainte în gând toate
posibilităţile care se pot ivi, adică fiecare jucător începe jocul cu un plan
complet; în acest plan este prevăzută alegerea pe care jucătorul o va avea
de făcut în fiecare situaţie şi pentru fiecare clasă posibilă de informaţie pe
care ar putea-o avea în fiecare moment, în conformitate cu regulile
jocului. Un astfel de plan reprezintă o strategie. Faptul că jucătorul
124
porneşte de la început cu un plan gata pregătit nu trebuie interpretat ca o
restrângere a libertăţii lui de acţiune, întrucât nu i se pretinde să-şi
fundamenteze deciziile pe baza unor informaţii mai puţin complete decât
acelea pe care le-ar avea practic la dispoziţie în momentul mutării.
Strategia presupune întocmirea unei liste de decizii particulare care sunt
funcţie de cantitatea de informaţii pe care jucătorul o are la dispoziţie în
momentul când trebuie să ia decizia.
Singura greutate impusă jucătorilor este sarcina intelectuală de a
elabora o regulă de comportare pentru toate eventualităţile când ei nu vor
juca în fond decât o singură partidă. O dată elaborată strategia, adică o
dată ce listele au fost întocmite, ele pot fi predate unui arbitru care poate
juca singur“.
În concluzie, strategia poate fi considerată ca o mulţime de
instrucţiuni care poate fi transmisă unei maşini pentru ca ea să acţioneze
exact cum ar fi făcut jucătorii.
În teoria jocurilor se întâlneşte noţiunea de strategie pură, ca şi aceea
de strategie mixtă sau ponderată. Dacă, pentru realizarea unui joc, unul
din adversari are la dispoziţie m alternative, iar partida se încheie printr-o
alegere se spune că jucătorul are la dispoziţie m strategii pure.
În general, dacă un jucător are de ales unul din numerele mulţimii
{1,2,..., m}, se spune că are m strategii pure; alegerea fiecăruia din aceste
numere constituie o strategie pură.
În funcţie de numărul strategiilor pure, jocurile se împart în două
categorii: jocuri finite, care conţin pentru fiecare jucător un număr finit de
strategii pure şi jocuri infinite în care numărul strategiilor pure este
nemărginit. Un joc finit între doi jucători, în care un jucător are m strategii
pure, iar adversarul său n strategii pure, poartă numele de joc m × n.
Când partidele se repetă, jucătorii pot alege strategiile pure cu anumite
frecvenţe; în acest caz, se spune că se foloseşte o strategie mixtă sau o
strategie ponderată. Aşadar, o strategie mixtă provine din alternarea
strategiilor pure cu anumite frecvenţe.
Fiecare jucător urmăreşte aplicarea unei strategii care să-i aducă
maximum de avantaje, cu alte cuvinte caută o strategie optimă. Această
strategie reprezintă un plan iscusit şi inteligent manevrat, astfel încât să nu
poată fi stricat de acţiunile adversarului.
Jocurile pure de noroc nu au strategii. Din acest motiv este inutil să se
caute metode de câştig, de exemplu la ruletă, loterie etc.
În jocurile strategice, prin câştigul realizat la sfârşitul unei partide se
înţelege rezultatul confruntării a două strategii pure alese de jucători. Întrucât

125
adversarii nu urmăresc realizarea aceluiaşi eveniment, obiectivele lor sunt
diferite, ceea ce conduce la câştiguri diferite.
Pentru determinarea câştigului, trebuie cunoscut rezultatul confruntării
strategiilor pure ale celor doi jucători. Deci o operaţie obligatorie
prealabilă determinării câştigului este stabilirea strategiilor pure de care
dispune fiecare jucător.
De asemenea, trebuie cunoscută repartiţia câştigului, adică plata ce ar
trebui făcută de unii jucători în favoarea altora în urma confruntării
fiecărei perechi de strategii pure.
Din punctul de vedere al câştigului, jocurile pot fi cu sumă nulă, când
la sfârşitul unei partide suma pierdută de o parte din jucători este câştigată
de ceilalţi jucători, cu alte cuvinte când jucătorii îşi fac plăţi reciproce.
Când o parte din sumele vărsate de către jucători se rezervă altor
scopuri decât acela de a li se plăti jucătorilor câştigători, jocurile poartă
numele de jocuri fără sumă nulă.
Un joc cu sumă nulă între doi jucători care au un număr finit de
strategii pure mai poartă numele şi de duel şi intră în categoria jocurilor
m × n. Majoritatea jocurilor militare sunt dueluri.
Pentru oricare categorie de jocuri cu doi parteneri, câştigul face
legătura între mulţimea strategiilor pure ale unui jucător şi mulţimea
strategiilor pure ale adversarului său. Câştigul este exprimat printr-o
funcţie de câştig, f, numită şi nucleul jocului, care trebuie cunoscută de toţi
jucătorii, o dată cu celelalte reguli ale jocului.
În jocurile strategice m × n cu sumă nulă între doi jucători funcţia de
câştig se poate prezenta sub forma următorului tabel de plăţi:
Strategii B B1 B2 … Bj … Bn
Strategii A
A1 a11 a12 …a1j … a1n
A2 a21 a22 …a2j … a2n
. . . .
. . . .
. . . .
Ai ai1 ai2 … aij … ain
. . . .
. . . .
. . . .
Am am1 am2 …amj … amn
Pentru a scoate în evidenţă matricea jocului, vom prezenta tabelul de
plăţi sub forma:

126
Strategiile jucătorului
minimizant B

Strategiile
jucătorului Matricea jocului
maximizant A

adică:
B1 B2 … Bj … Bn

A1 a11 a12 … a1j … a1n


A2 a21 a22 … a2j … a2n
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Ai ai1 ai2 … aij … ain
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Am am1 am2 … amj … amn

De exemplu, în tabelul de mai sus elementul aij reprezintă câştigul


jucătorului A în ipoteza că, alegând strategia pură Ai (linia i), jucătorul B a
ales strategia pură Bj (coloana j), elementul aij figurează la intersecţia liniei
i cu coloana j.
Elementele aij sunt cunoscute şi rezultă din regulile jocului.
Datorită formei de tabel a funcţiei de câştig, tabel pe care îl vom numi
pe viitor matricea câştigurilor sau matricea plăţilor sau, simplu, matricea
jocului, jocurile m × n prezentate astfel mai poartă numele de jocuri
dreptunghiulare sau matriceale. Forma matriceală de prezentare a
jocurilor poartă numele de formă normală. Matricea jocului caracterizează
jocurile aduse la forma normală. Aşadar, prin forma normală se înţelege
prezentarea unui joc, astfel încât să iasă în evidenţă atât strategiile pure, cât
şi corespondenţa câştigurilor pentru acele strategii.
În consecinţă, un joc în formă normală se caracterizează prin trei
elemente:
– o mulţime X= {x1 , x2 ,..., xm } reprezentând cele m strategii pure ale
jucătorului A;
– o mulţime Y= {y1 , y2 ,..., yn } reprezentând cele n strategii pure ale
jucătorului B;

127
– o funcţie reală f definită pe mulţimea X × Y, numită funcţia de câştig.
Dacă jucătorul A alege strategia xi∈ X, iar jucătorul B alege strategia
yj∈ Y, atunci f(xi, yj)=aij şi jucătorul B plăteşte jucătorului A această valoare.
În acest caz, jocul matriceal m × n se notează: J=(X, Y, f).
Matricea de plăţi definită prin aij = f(xi, yj), în care i = 1, ..., m, iar j =
1, ..., n se întocmeşte în raport cu un singur jucător, denumit pe viitor
jucătorul A sau jucător maximizant. Partenerul său va fi numit jucătorul B
sau jucător minimizant. Într-un joc m × n, jucătorul care are m strategii este
considerat jucător maximizant.
Întrucât jocul este cu sumă nulă, o matrice întocmită pentru
evidenţierea câştigurilor jucătorului B va conţine aceleaşi elemente ca
matricea întocmită pentru câştigurile jucătorului A, dar cu semn schimbat.
În tehnica teoriei jocurilor, se obişnuieşte ca matricea de plăţi să se
întocmească în raport cu jucătorul A, cu jucătorul maximizant. Faptul că o
matrice se întocmeşte în raport cu câştigurile unui anumit jucător nu
influenţează câştigurile acestuia.
După modul de prezentare a jocurilor finite cu sumă nulă între doi
parteneri A şi B, forma normală se caracterizează prin exprimarea
nucleului ca o corespondenţă între mulţimea strategiilor pure ale unuia
dintre jucători şi mulţimea strategiilor pure ale celuilalt jucător. Această
corespondenţă se reflectă într-un tabel contabil numit matricea jocului,
care va fi de tipul m × n, dacă jucătorul maximizant A are m strategii pure,
iar jucătorul minimizant B are n strategii pure. În acest caz, aşa cum s-a
arătat, jocul se numeşte joc matriceal de tipul (ordinul, forma) m × n sau,
simplu, joc m × n.

Dacă ne referim la matricea de plată de mai jos:

a11 a12 a1 j a1n


a21 a22 a2 j a2 n
M M M M
ai1 ai 2 aij ain
M M M M
am1 am 2 amj amn

prin strategie pură se înţelege alegerea unei linii sau a unei coloane. În
cazul repetării partidelor apare noţiunea de strategie mixtă legată de
folosirea strategiilor pure cu anumite frecvenţe. Acest lucru este necesar
pentru ca adversarul să nu poată bănui strategia pură aleasă în fiecare
128
partidă. Aşadar, un joc în formă normală este definit prin mulţimea
strategiilor pure ale fiecărui jucător, precum şi prin matricea de plată.
Dacă un joc se desfăşoară pe întinderea unei singure partide, jucătorul
A câştigă de la jucătorul B suma aij, în ipoteza că jucătorul A a ales
strategia corespunzătoare liniei i, iar jucătorul B a ales strategia
corespunzătoare coloanei j.

5.2.1. Jocuri strategice cu sumă zero2


Jocul strategic de două persoane, cu sumă zero, poartă această
denumire deoarece „câştigul“ unuia din jucători (+a) este egal cu
„pierderea“ celuilalt jucător (–a), aşa încât, efectuând suma acestora se va
obţine valoarea zero.
În regulile unui joc intervin următoarele elemente:
– cel puţin doi jucători: maximizantul J1 şi minimizantul J2;
– strategiile sau variantele de joc, Si i = 1, m ; ( )
– matricea de plăţi, sau matricea consecinţelor jocului:
A = aij (5.1.)
unde aij reprezintă plăţile sau câştigurile jucătorului maximizant (J1)
corespunzătoare cazului în care el aplică strategia sa Si, iar minimizantul
(J2) îi răspunde cu strategia sa Sj.
Jocurile de două persoane cu sumă nulă, definite de elementele de mai
sus sunt considerate jocuri cu informaţie completă: fiecare din partenerii
de joc îşi cunoaşte strategiile sale şi pe cele ale adversarului, precum şi
matricea de plăţi asociată. Sursa de cunoaştere o formează datele statistice.
Aşadar, aceste jocuri sunt, în cele mai numeroase cazuri, repetitive.
Se cunosc două tipuri de strategii care rezultă din rezolvarea jocurilor
strategice astfel definite:
a) strategii pure;
b) strategii mixte.
Strategiile pure apar atunci când, după ce jucătorii îşi aplică propriile
criterii de decizie, se verifică ecuaţia:
max min a = min max a (5.2.)
iij j ij j i
rezultând pentru fiecare jucător câte o singură strategie optimă, respectiv
pentru J1, strategia Si şi pentru J2, strategia Sj.
Valoarea aij care satisface relaţia de mai sus este chiar valoarea jocului
şi se notează cu v. Dacă v>0, câştigă maximizantul. Dacă v<0, câştigă
minimizantul. Dacă v=0 rezultatul este de egalitate.

2
Stăncioiu I., Militaru Gh., - opere citate , p. 177-188
129
În vederea exemplificării procesului de decizie şi a rezultatelor unui
asemenea proces, apelăm la jocul având matricea de plăţi prezentată în
(5.1.). Redăm mai jos forma comprimată a acestei matrici:
J2
min a ij
S1 S2 j

S1 4 -2 -2
J1 max min a ij
S2 3 -1 -1 i j

4 -1 min max a ij
j i
max a ij
i

Asociat matricei A = aij s-a înregistrat în partea dreaptă un vector

coloană conţinând valorile ⎛⎜ min aij ⎞⎟ selectate de către J1 pentru fiecare


⎝ i ⎠
linie, iar în partea de jos un vector linie conţinând valorile ⎛⎜ max aij ⎞⎟
⎝ i ⎠
selectate de către J2 pentru fiecare coloană a matricei.
Se observă că se asigură condiţia (5.2.) şi anume:
max min a = Q 22 = − 1 = min max a
i j ij j i ij
Aceasta înseamnă că, în cazul de faţă valoarea jocului este v = –1, deci
câştigă jucătorul minimizat J2, jocul fiind cu strategii pure.
Jucătorul J1 va trebui să aplice strategia S2, iar minimizatorul J2 îi va
răspunde cu varianta S2.
În cazul strategiilor mixte nu se verifică relaţia (5.2.). În continuare
este prezentată matricea unui joc 2 × 2 (adică două strategii ale
maximizantului şi două ale adversarului) pentru care jucătorii sunt nevoiţi
să recurgă la strategii combinate.
J2
min a ij
j
S1 S2
S1 5 4 4
J1
max min a ij
S2 -3 6 -3 i j

min max a ij
j i
5 6

max a ij
i

130
Strategiile combinate (mixte) implică un proces de urmărire a
adversarului şi comutare de la o variantă la alta, încercând pe această cale
atingerea propriului obiectiv. De exemplu, dacă J1 va acţiona cu strategia
S1, este evident că J2 va prefera să aplice S2 spre a-l împiedica să câştige
valoarea 5. Jocul fiind cu informaţie completă şi repetitiv la decizia lui J2
de a aplica S2, logica face ca: J1 să comute pe strategia S2 spre a câştiga
valoarea 6. După ce J2 va observa situaţia, va comuta şi el de la S2 la S1
spre a-l determina pe J1 să realizeze o pierdere de –3. Urmărirea poate
continua în această manieră la nesfârşit, fără să se contureze explicit
situaţia finală.
Rezolvarea problemei în acest caz presupune să se determine
proporţiile Vi (0 ≤ xi ≤ 1, i = 1, m ) în care jucătorul maximizant J1 să aplice
strategia sa Si, respectiv minimizantul să contracareze cu strategia sa Sj,
astfel încât să rezulte o valoare optimă, de echilibru V* a jocului, care să
reprezinte pentru J1 maximum de câştig, iar pentru J2 minim de pierdere.
Când jocurile sunt simple, de forma (2 × n ), în care, deci,
maximizantul are două strategii, iar minimizantul n strategii (n ≥ 2 )
rezolvarea poate fi obţinută pe cale grafic-analitică.
Modul uzual de abordare a acestor cazuri este cel al programării
matematice.
Astfel, dacă matricea jocului este de forma A = aij , unde i = 1, m ,
j = 1, n cu m şi n>2, atunci pentru jucătorul maximizant va trebui să se
rezolve următorul model liniar3:
⎧[max ]v
⎪ a X ≥ V , ∀i
⎪⎪∑ i
ij i
⎨ (5.3.)
⎪ ∑ X i = 1
i

⎪⎩ X i ≥ 0
Folosind aceeaşi matrice de plăţi, modelul liniar pentru J2 va fi:
⎧[min ]v
⎪ a J ≤ V , ∀i
⎪⎪∑ i
ij j

⎨ (5.4.)

⎪i j J = 1

⎪⎩ J j ≥ 0

3
Maznard H.B, Manual de inginerie industrială, Vol. 1, Editura Tehnică, Bucureşti, 1975
131
În (5.3.) şi (5.4.) Xi şi Jj reprezintă proporţiile în care maximizantul,
respectiv minimizantul, vor aplica strategiile Si, respectiv Sj pentru a obţine
cele mai bune rezultate ale competiţiei.

5.2.2. Jocuri cu punct şa


În jocul din exemplul precedent s-a văzut că valoarea inferioară este
egală cu valoarea superioară. Aşadar, elementul a32 este în acelaşi timp
egal şi cu α şi cu β .
Jocurile în care un element al matricei se bucură de proprietatea că
este în acelaşi timp minim pe linie şi maxim pe coloană formează o
categorie particulară de jocuri, numite jocuri cu punct şa. În aceste jocuri
valoarea inferioară este egală cu valoarea superioară şi corespunde unui
element al matricei numit punct şa. Valoarea acestui element reprezintă
valoarea jocului. Denumirea de punct şa nu este întâmplătoare. În general,
pe o suprafaţă punctul care se bucură de proprietatea că este în acelaşi timp
punct de minim pe o direcţie şi punct de maxim pe direcţia perpendiculară
se numeşte punct şa, întrucât suprafaţa respectivă se prezintă geometric
sub formă de şa.
Dacă f(x, y) este o funcţie reală definită pentru orice x∈ X şi y∈ Y, X şi
Y fiind submulţimi ale mulţimii numerelor reale R, condiţia necesară şi
suficientă pentru ca funcţia f(x, y) să aibă un punct şa este:
max min f ( x , y ) = min max f ( x , y )
x∈ X y∈Y y∈Y x∈ X
(bineînţeles ca aceste mărimi să existe).
Dacă x0, y0 sunt coordonatele punctului şa atunci:
max min [ f ( x,y )] = min ⎡ max f ( x,y )⎤ = f ( x 0 ,y )
y∈Y ⎢ ⎥⎦ 0
x∈ X y∈Y ⎣ x∈ X
Pentru cazul particular unde f(x, y) = aij – întrucât o matrice este o
funcţie de două variabile, i şi j – definiţia punctului şa corespunde
elementului minim pe linie şi maxim pe coloană.
Punctului şa îi corespunde o pereche de strategii minimax. Aceste
strategii se numesc strategii optime sau echilibrate, iar perechea lor
determină valoarea jocului, care este egală cu elementul aij corespunzător
punctului şa din matrice.
Rezolvarea unui joc cu punct şa se consideră terminată când au fost
găsite strategiile optime şi valoarea jocului. Prin soluţie se va înţelege nu
numai valoarea jocului, ci şi modul cum se poate obţine această valoare,
adică determinarea strategiilor optime.
Un exemplu de joc cu punct şa, care reprezintă totodată o aplicaţie
efectivă a teoriei jocurilor în operaţiile militare, o constituie luptele pentru
Noua Guinee din timpul celui de-al doilea război mondial.
132
Japonezii trebuiau să transporte un convoi de trupe şi alimente din
portul Rabaul, situat la extremitatea estică a Noii Britanii, la Lae aflat în
Noua Guinee. Convoiul putea să treacă fie pe la nord de Noua Britanie,
unde se prevedea aproape sigur o vizibilitate proastă, fie spre sud de
insulă, unde se aştepta vreme bună.
În ambele cazuri, navigaţia ar fi durat trei zile. În vederea distrugerii
convoiului, comandamentul american putea să concentreze principalele forţe
ale aviaţiei sale fie pe o cale, fie pe cealaltă. Evident, după descoperirea lui,
convoiul putea fi bombardat înainte de a ajunge la Lae.
Grupa de cercetare operaţională a comandamentului american a
stabilit următoarea matrice, corespunzătoare tuturor ipotezelor:

Calea de sud
Calea de nord
Calea de nord 2 2

Calea de sud 1 3

În această matrice, ale cărei elemente sunt zile de bombardament,


punctul şa îl constituie elementul a11=2.
În consecinţă, teoria jocurilor recomanda comandamentului japonez să
trimită convoiul pe calea de nord, iar comandamentului american să-şi
concentreze forţele pe aceeaşi cale. Alegerea acestei rute nu a însemnat o
greşeală operativă, întrucât dacă japonezii ar fi ales calea de sud ar fi riscat
să fie bombardaţi toate cele trei zile cât dura transportul, nu numai două
zile.
De asemenea, are punct şa şi jocul care se referă la aniversarea soţiei.
În consecinţă, teoria jocurilor recomandă soţilor să ducă flori acasă…
Un alt exemplu de joc cu punct şa este următorul:
Cunoscându-se că trebuie să se acţioneze împotriva a trei tipuri de
bombardiere T1, T2, T3 având caracteristicile:
¾ tipul T1 cu putere de foc redusă;
¾ tipul T2 cu viteza de zbor medie;
¾ tipul T3 cu viteza de zbor mare,
avioanele de vânătoare ale adversarului se pot echipa cu 4 categorii de
mijloace de luptă (M1, M2, M3, M4) a căror eficacitate în raport cu tipurile
de bombardiere este dată în matricea de mai jos:

133
Tipul 1 Tipul 2 Tipul 3

M1 0,30 0,25 0,15


M2 0,18 0,14 0,16
M3 0,35 0,22 0,17
M4 0,21 0,16 0,10
Punctul şa al matricei este dat de valoarea 0,17, ce se găseşte la
intersecţia strategiei M3 cu strategia T3.
În legătură cu cantitatea de informaţie facem următoarele observaţii:
în jocurile cu punct şa, informaţia cu privire la strategia optimă aleasă de
adversar nu influenţează rezultatul jocului. Fenomenul se datorează
faptului că valoarea jocului este determinată de punctul şa, indiferent dacă
unuia dintre jucători i se anunţă că adversarul a ales strategia optimă.
Desigur, dacă un jucător nu se mulţumeşte cu valoarea jocului
determinat de punctul şa, adversarul său are numai de câştigat; dacă se
mulţumeşte cu acest câştig, adversarul nu poate să-l împiedice să şi-l
realizeze. Strategiile optime corespunzătoare punctelor şa garantează un
nivel maxim sau minim, iar teoria jocurilor recomandă aceste strategii
consultativ nu deliberativ. În raport cu cantitatea de informaţie pe care o au
jucătorii despre strategiile folosite de adversari, trebuie subliniat că toate
jocurile cu informaţie completă au punct şa. Prin jocuri cu informaţie
completă se înţeleg jocurile în care fiecare parte execută mutările libere
cunoscând rezultatele tuturor mutărilor precedente (atât ale sale, cât şi ale
adversarului).
Majoritatea jocurilor care au o importanţă practică nu aparţin clasei
jocurilor cu informaţie completă, deoarece necunoaşterea intenţiilor
adversarului constituie elementul esenţial al situaţiilor de conflict. Cu alte
cuvinte, jocurile cu punct şa formează o minoritate în mulţimea jocurilor
strategice.
Un joc poate avea mai multe puncte şa. Spre exemplu, jocul a cărui
matrice este:
B
A
B1 B2 B3 αi
A1 4 5 4 4
A2 3 0 1 0
4
βj 4 5 4
4
are două puncte şa: a11 = 4 şi a13 = 4. Se poate demonstra că, în cazul când
un joc are mai multe puncte şa, toate aceste puncte sunt egale între ele.
Aşadar, existenţa concomitentă a mai multor puncte şa nu modifică
valoarea jocului, deoarece aceasta este determinată de valoarea punctului
134
şa. Prezenţa în matrice a mai multor puncte şa conduce la multiple perechi
de strategii optime. Perechile sunt echivalente şi se pot schimba între ele,
permiţând astfel jucătorilor să aleagă pe cele convenabile şi după alte
criterii. În concluzie, valoarea jocului care are puncte şa este determinată
de valoarea comună α = β = aij, unde aij reprezintă elementul din matrice
cu proprietatea minim pe linie şi maxim pe coloană.

A. Principiul dominării
Adesea matricea de plată cuprinde unele strategii pure care sunt de-a
dreptul dezavantajoase pentru jucători.
În matricea:

B1 B2 B3 B4 B5

A1 3 -5 4 2 1
A2 2 3 1 0 -1
A3 4 -1 0 1 3
A4 5 0 3 2 4

se vede că strategiile Bl şi B3 sunt dominate de strategia B4, iar strategia A3


este dominată de strategia A4. Prin eliminarea acestor strategii se obţine
jocul având matricea:

-5 2 1
3 0 -1
0 2 4

Din exemplul de mai sus se desprinde necesitatea găsirii strategiilor


neavantajoase, pentru a se reduce de la început matricea iniţială a jocului
la o matrice mai simplă; operaţia constând din îndepărtarea acestor
strategii neavantajoase, poartă numele de cercetarea dominării.
Dominarea este strictă dacă toate elementele unei linii sau ale unei
coloane sunt respectiv mai mari sau mai mici decât acelea corespunzătoare
altor linii sau coloane.
O strategie corespunzătoare liniei i (strategia Ai), ale cărei elemente
sunt mai mici decât elementele liniei k, se spune că este dominată de
strategia Ak sau că strategia Ak domină strategia Ai sau că strategia Ak este
dominantă în raport cu strategia Ai; acest lucru se scrie Ak<Ai unde semnul
< exprimă un raport de preferinţă.

135
Dacă dominaţia nu este strictă, semnul < este dublat de semnul =, în
care caz unele elemente ale liniei k pot fi şi egale cu elementele
corespunzătoare liniei i.
De exemplu, în jocul având matricea:

2 3 4
4 6 4
5 2 1

strategia A1 nu este dominată strict de strategia A2. Acest lucru se observă


şi în jocul:

2 5 -6
2 5 -6
1 -1 4

unde strategiile A1 şi A2 se repetă.


Dacă air ≥ ais pentru oricare valoare a lui i, se spune că strategia Br este
dominată de strategia Bs (Br<Bs) sau, prescurtat, coloana r este dominată
de coloana s. Aşadar, este de recomandat jucătorului B să elimine strategia
Br.
Uneori, dominaţia poate fi ascunsă; această situaţie se întâlneşte când
elementele unei linii, fără a fi mai mici decât elementele corespunzătoare,
sunt mai mici decât o anumită combinaţie liniară convexă a elementelor
corespunzătoare acelor linii.
Dacă:
m
a kj < ∑ a ij x i , j=1, …, n
i =1
adică:
akj<a1jx1+ a2jx2+…+ amjxm
şi
m
∑ xi = 1 , xi ≥ 0 ∀i
i =1
se va spune că strategia Ak este dominată ascuns de celelalte strategii sau
că strategia Ak este dominată de o strategie mixtă.
Spre exemplu, în jocul care se caracterizează prin matricea:
24 0
0 8
4 5

136
linia a treia este dominată de o combinaţie liniară convexă a celorlalte
două linii, întrucât:
1 3
4 < 24 + 0
4 4
1 3
5< 0+ 8
4 4
De asemenea, o coloană este dominată ascuns de celelalte dacă există
relaţia:
n
a ik > ∑ a ij x j , i=1, …, m
ji =1
unde:
n
∑ x j = 1, xj ≥ 0 ∀j
j =1
De exemplu, în jocul având matricea:
10 0 6
0 10 7

coloana a treia este dominată ascuns de primele două coloane, deoarece:


1 1
6 > 10 +0
2 2
1 1
7 > 0 + 10
2 2
Un alt tip de dominare este dominarea matriceală. Dacă o matrice se
poate descompune în partiţia
A A2
A= 1
A3 A4
în care A1, A2, A3 şi A4 sunt submatrice ale matricei A. Dacă fiecare coloană
a matricei A2 domină strict o combinaţie liniară convexă a coloanelor
matricei Al, iar fiecare linie a lui A3 este dominată strict de o combinaţie
liniară convexă a liniilor matricei Al, atunci jocul având matricea A se
poate înlocui cu un joc caracterizat de matricea Al.
Prin partiţia de mai jos a matricei A care caracterizează jocul 7 × 5:

137
1 3 1 4 6
2 0 3 3 1
3 1 3 5 4

A=
−1 −1 6 −1 2
0 −4 0 3 4
2 −1 10 1 2
−3 0 3 4 5

acesta se reduce la un joc 3 × 2 având matricea:


1 3
A1 = 2 0
3 1

În teoria jocurilor se demonstrează că prin eliminarea strategiilor


dominate se obţine un joc având aceeaşi valoare cu jocul iniţial. De
asemenea se demonstrează că la manevrarea strategiilor pure ale jocului
iniţial trebuie să se ţină seama de soluţia jocului redus în ceea ce priveşte
folosirea strategiilor pure ale acestuia.
În concluzie, înainte de a se trece la rezolvarea unui joc se recomandă
eliminarea tuturor strategiilor dominate.

5.2.3. Jocuri fără punct şa


În mulţimea jocurilor matriceale, jocurile cu punct şa reprezintă o
submulţime restrânsă. Întrucât majoritatea jocurilor au valoarea inferioară
diferită de valoarea superioară (maximin ≠ minimax), se pune întrebarea
dacă, în ipoteza repetării partidelor, poate fi găsită o strategie prin
aplicarea căreia jucătorul A să obţină un câştig mai mare decât minimul
asigurat de strategia maximin.
Această întrebare este logică, deoarece în cazul jocurilor fără puncte
şa, strategiile minimax au un caracter deosebit de caracterul strategiilor
minimax ale jocurilor cu puncte şa.
Pentru jocurile cu punct şa, indiferent dacă unul din jucători cunoaşte
strategia minimax a celuilalt jucător, valoarea jocului nu se modifică, dacă
jucătorul se menţine pe strategia sa minimax. Acest fapt caracterizează
strategiile jocurilor cu punct şa şi poartă numele de stabilitatea strategiilor
minimax. Nu tot astfel se petrec lucrurile în jocurile fără puncte şa.
138
Strategiile minimax recomandate ca un prim mijloc de a obţine un minim
garantat se dovedesc neavantajoase în cazul repetării partidelor.
De îndată ce un jucător cunoaşte ceva din comportarea adversarului,
valoarea jocului se modifică în favoarea jucătorului informat, deoarece
acesta, abandonând strategia sa minimax, reuşeşte să-şi majoreze câştigul.
Această proprietate, care caracterizează strategiile minimax ale jocurilor
fără punct şa, poartă numele de instabilitate a strategiilor minimax.
Strategiile minimax trebuie să se schimbe când devine cunoscut ceva din
comportarea adversarului. Aşadar, în cazul jocurilor fără punct şa
strategiile minimax trebuie abandonate, locul lor fiind luat de strategiile
mixte. În mulţimea strategiilor mixte se va găsi o pereche care să se bucure
de caracterul de stabilitate al strategiilor minimax întâlnit la jocurile cu
punct şa. Aceste strategii se numesc strategii mixte optime şi determină
prin confruntarea lor punctul şa strategic al jocului.
Informaţiile despre modul de comportare a adversarului se pot obţine
uşor în cazul repetării partidelor, dacă, de exemplu, unul din jucători –
respectând recomandarea de a menţine aceeaşi strategie minimax – repetă
în toate partidele.

Spre exemplu, în jocul Blotto având matricea:


4 0 2 1
0 4 1 2
1 -1 3 0
-1 1 0 3

valoarea inferioară este α =0, iar valoarea superioară este β =3.


Dacă Blotto observă că adversarul său repetă strategia minimax B3,
recomandată acestuia de asigurarea unei pierderi de cel mult 3 puncte,
desigur va abandona strategia sa maximin A1, care-i garantează câştigul
zero, şi va alege strategia A3, care-i măreşte câştigul garantat până la
valoarea superioară a jocului. În cazul în care Kije nu ar repeta strategia
minimax şi ar repeta strategia Bl sau B2, Blotto ar putea obţine un câştig
chiar mai mare decât valoarea superioară a jocului.
În mod analog, Kije nu se poate consola să piardă 3 puncte, dacă ştie
că Blotto foloseşte mereu strategia sa maximin A1 şi atunci va abandona
strategia sa minimax şi va folosi strategia B2, care-l face să nu mai piardă
nimic.
Aşadar, în cazul repetării partidelor, în jocurile fără punct şa,
manevrarea strategiilor se impune datorită caracterului de instabilitate al
strategiilor minimax.

139
Pe de altă parte, sunt jocuri în care recomandarea strategiilor minimax
nu este de nici un folos.
De exemplu, în jocul având matricea:
1 –1
–1 1

valoarea inferioară este α = –l, iar valoarea superioară, β =1. Aceste valori
sunt determinate de oricare din strategiile pure pe care le au cei doi
parteneri.
Orice alegere făcută de jucătorul A nu-l poate face pe B să câştige mai
mult decât 1; orice alegere făcută de jucătorul B nu-i poate aduce lui A o
pierdere mai mare decât l. Aşadar, nici una din strategiile avute la
dispoziţie nu poate fi considerată mai avantajoasă decât alta, deşi atât
strategiile A1 şi A2 cât şi strategiile Bl şi B2 sunt strategii minimax. Desigur,
în acest caz este uşor de înţeles că folosirea numai a uneia din strategii este
o greşeală; singura soluţie este dată de alternarea neregulată a celor două
strategii, pentru ca un jucător să nu poată ghici cu ce anume strategie a
adversarului va avea de a face în fiecare partidă.
Alternarea neregulată a strategiilor se impune să se facă cu atâta
precauţie, încât nu numai adversarul, dar nici chiar jucătorul care execută
mutarea să nu ştie dinainte ce strategie va alege de fiecare dată. Acest
lucru s-ar putea realiza, de exemplu, alegând una din cele două strategii în
funcţie de cum apare stema în aruncarea unei monede sau cu ajutorul unui
alt mecanism aleator.

B. Strategii mixte
Revenind la întrebarea pusă, dacă prin alternarea strategiilor pure nu
se poate obţine un câştig mai mare decât valoarea inferioară a jocului,
descoperim aspectul funcţional al strategiilor mixte, introduse de Borel în
anul 1923.
Vom numi strategie mixtă o strategie combinată din alternarea
întâmplătoare şi cu probabilităţi determinate a mai multor strategii pure.
Rolul strategiei mixte este, pe de o parte, să împiedice pe adversar să
descopere strategia aleasă, iar pe de altă parte, să mărească câştigul
garantat jucătorilor de valoarea inferioară sau superioară a jocului.
Noţiunea de strategie mixtă a apărut în condiţiile jocurilor care se
repetă prin mai multe partide. Prin partidă se înţelege o executare izolată a
jocului. Totuşi, concluziile obţinute în ipoteza repetării partidelor pot fi
folosite chiar pentru jocurile în care nu se poate juca decât o singură
partidă.

140
Precizăm că orice strategie pură constituie un caz particular de
strategie mixtă, în care toate strategiile pure se folosesc cu probabilitatea
zero, în afară de una singură, care se foloseşte cu probabilitatea unu.
Revenind la jocul:
1 -1
-1 1

să urmărim ce ar realiza jucătorul A dacă va alterna în mod întâmplător


strategiile sale cu probabilitatea 1/2, după cum apare stema sau banul în
jocul de rişcă.
Dacă jucătorul B a ales strategia Bl, valoarea medie a câştigului
jucătorului A este egală cu:
1 1
1 + (− 1 ) = 0
2 2
Dacă jucătorul B a ales strategia B2, valoarea medie a câştigului
rămâne tot zero, deoarece:
(− 1 ) 1 +1
1
= 0
2 2
Jocul fiind simetric, se obţine tot câştigul zero şi pentru jucătorul B, în
ipoteza că-şi alternează strategiile sale cu aceeaşi probabilitate.
O primă constatare este că, recurgând la strategii mixte, jucătorii şi-au
ameliorat câştigurile garantate de valoarea inferioară şi valoarea superioară
a jocului. Logic se pune întrebarea: jucătorii folosind strategiile pure cu
alte probabilităţi îşi pot garanta câştiguri superioare celor obţinute când
strategiile pure se manevrează cu probabilitatea 1/2?
Pentru aceasta, presupunem că jucătorul A foloseşte strategia A1 cu
probabilitatea x, iar strategia A2, cu probabilitatea 1–x(0 ≤ x ≤ 1). Scopul
urmărit este de a găsi valoarea lui x care să permită jucătorului A să-şi
maximizeze câştigul garantat.
În acest caz speranţa de câştig a jucătorului A devine:
1 ⋅ x + (− 1)(1 − x ) = 2 x − 1
în ipoteza că jucătorul B a ales strategia Bl şi:
(–1)x+1(1–x) = 1–2x,
în ipoteza că jucătorul B alege strategia B2.
Singura soluţie care fereşte jucătorul A de la pierdere este x=1/2,
deoarece dacă x ≠ 1/2 una din cele două speranţe de câştig devine negativă
şi jucătorul A riscă să piardă. Rezultă că strategia mixtă cea mai bună
pentru jucătorul A este să aleagă strategiile A1 şi A2, fiecare cu
probabilitatea 1/2; în acest fel are asigurat câştigul egal cu zero şi nu este
supus nici unui risc. Faptul că alternarea strategiilor pure se face cu
probabilităţile 1/2, pentru determinarea celei mai bune strategii mixte nu
141
este lege pentru jocurile 2 × 2; el este un rezultat propriu doar jocului
studiat.
Pe viitor, în vederea desemnării modului de folosire a fiecărei strategii
pure şi pentru ca exprimarea să fie mai intuitivă, vom utiliza termenul de
frecvenţă relativă în locul aceluia de probabilitate.

C. Frecvenţe relative
Se numeşte frecvenţă relativă corespunzătoare lui xi raportul dintre
numărul de apariţii pi ale valorii xi şi numărul N, în care N reprezintă
numărul de experienţe făcute pe o variabilă aleatoare X care poate lua
valorile x1, x2, …, xi, …, xn.
n
Vom nota fi=pi/N, de unde rezultă că: ∑ f i = 1 .
i =1
D. Funcţia de plată
Valoarea medie sau speranţa matematică a unei variabile
X = (xl, x2,…, xn) este dată de:
n
E ( X ) = ∑ xi f i
i =1
În cazul unei matrice a câştigurilor în care valoarea aij se realizează cu
probabilitatea xiyj, vom nota speranţa matematică a câştigului jucătorului A
cu:
n m
E ( X , Y ) = ∑ ∑ a ij x i y j
j = 1i = 1
Pentru jucătorul B această speranţă de câştig este –E(X, Y). Am notat
cu X=(x1, x2,…, xm) şi Y=(y1,y2, …, yn) frecvenţele relative cu care cei doi
jucători folosesc strategiile lor pure, în cazul repetării partidelor. Va trebui
ca:
m n
∑ x i = 1, ∑ y j = 1, x i ≥ 0, y j ≥ 0 , ∀ i,j
i =1 j =1
În acest caz strategiile mixte SA şi SB ale celor doi jucători ar putea fi
scrise (X, Y) sau:
⎛A A2 ... Ai ... Am ⎞
S A = ⎜⎜ 1 ⎟
⎝ x1 x2 ... xi ... xm ⎟⎠
⎛ B1 B2 ... Bj ... Bn ⎞
S B = ⎜⎜ ⎟
⎝ y1 y2 ... yj ... y n ⎟⎠
apărând vizibil frecvenţele cu care fiecare jucător îşi alternează strategiile
pure.

142
Mulţimea X, numită pe viitor strategia mixtă X, este compusă aşadar
din frecvenţele relative cu care jucătorul A îşi manevrează strategiile sale
pure, iar mulţimea Y, numită strategia mixtă Y, este compusă din
frecvenţele cu care jucătorul B îşi manevrează strategiile sale pure.
Scrierea Xi=(0, 0, …, 0, l, 0, …, 0), unde toate elementele sunt nule cu
excepţia elementului care ocupă locul i, exprimă faptul că jucătorul A
foloseşte numai strategia pură Ai, astfel încât adesea vom nota această
strategie prin X=(i).
În mod analog, Yj = (0, 0, …, 0, l, 0, …, 0)=(j) exprimă faptul că
jucătorul B foloseşte numai strategia sa Bj. Rezultă că E(i, j)=aij.
Strategiile mixte optime vor fi notate în continuare cu X* şi Y*.
Pentru jocul:
B1 B2

A1 4 -5
A2 -3 5
strategiile mixte optim sunt:
⎛ A1 A2 ⎞ ⎛B B2 ⎞
S* ⎜
= 8 9 ⎟ , S * = ⎜ 101 7 ⎟
A ⎜ ⎟ B ⎜ ⎟
⎝ 17 17 ⎠ ⎝ 17 17 ⎠
iar câştigul realizat (v), numit şi valoarea jocului este 5 .
17
Cu alte cuvinte, dacă jucătorul A va alterna strategiile sale în raportul
8/9, iar jucătorul B va alterna strategiile sale în raportul 10/7, şi alternarea
se va face fără nici o regularitate, adică în mod cu totul întâmplător,
valoarea jocului va fi 5/17.
Pentru jucătorul A, un mecanism aleator capabil să indice care anume
din cele două strategii trebuie aleasă la fiecare partidă ar putea fi o urnă
conţinând 17 bile identice, din care 8 bile sunt albe, iar 9 sunt negre. Din
această urnă jucătorul A urmează să extragă la fiecare partidă câte o bilă,
alegând strategia A1 dacă a ieşit bilă albă, iar strategia A2, dacă a ieşit bilă
neagră. După fiecare extragere bila trebuie reintrodusă în urnă.

Concluzii:
¾ alternarea strategiilor măreşte câştigul garantat jucătorilor de
strategiile minimax şi maximin (valoarea inferioară şi valoarea superioară
a jocului). De aici ideea folosirii strategiilor mixte;
¾ scopul urmărit este găsirea acelor frecvenţe cu care, dacă se
alternează strategiile, se ajunge ca minimul de câştig garantat jucătorului A
să fie egal cu maximul de pierdere pentru jucătorul B. În acest exemplu am
văzut că nu experienţa cu moneda este aceea care conduce la soluţie;
143
alternarea strategiilor trebuie făcută după alte criterii, şi anume acelea care
rezultă din:
⎛ A1 A2 ⎞ ⎛B B2 ⎞
S *
= ⎜ 8 9 ⎟ , S * = ⎜ 101 7 ⎟
A ⎜ ⎟ B ⎜ ⎟
⎝ 17 17 ⎠ ⎝ 17 17 ⎠
Dacă jucătorul A alternează strategiile sale cu frecvenţele relative 8/17
şi 9/17, câştigul său minim garantat este de 5/17; de asemenea, pierderea
jucătorului B nu poate fi mai mare decât 5/17.
¾ jucătorul A nu poate să câştige mai mult decât 5/17, decât dacă este
informat că jucătorul B nu înţelege să-şi manevreze strategiile sale cu
frecvenţele 10/17 şi 7/17. În acest caz, dacă jucătorul B ar manevra
strategiile sale cu frecvenţele 1/2, 1/2, adică Y= (1/2, 1/2), jucătorul A ar
putea, renunţând la minimul garantat, să obţină un câştig de 1/2, jucând
strategia A2 care-i asigură acest câştig. Dar jucătorul A nu vrea să rişte,
întrucât s-ar putea ca informaţiile să nu fie exacte şi jucătorul B să joace
strategia pură Bl, făcându-l astfel să piardă 3, şi de aceea joacă strategia
optimă.
Prin faptul că jucătorii sunt consideraţi destul de inteligenţi pentru a
nu risca pierderi dacă se abat de la recomandările teoriei jocurilor, s-a
ajuns la stabilirea punctului de echilibru strategic care determină valoarea
jocului. În cazul exerciţiului analizat valoarea jocului este v=5/17.
Din modul cum a fost găsită valoarea aceasta, rezultă că, indiferent
cum ar alterna unul din jucători strategiile sale pure, dacă celălalt jucător le
foloseşte după strategia sa mixtă optimă, valoarea jocului rămâne
neschimbată, întrucât:

E(i, Y*)=E(X*, j)=E(X*, Y*)=v

E(X, Y*)=E(X*, Y)=E(X*, Y*)=v

Valoarea medie a câştigului jucătorului A este:

E ( X,Y ) = 17 ⎛⎜ x −
8 ⎞⎛
⎟⎜ y −
10 ⎞
⎟+
5
⎝ 17 ⎠ ⎝ 17 ⎠ 17

Un aspect interesant al teoriei jocurilor, căruia trebuie să i se acorde o


atenţie deosebită, îl constituie jocurile cu mai mulţi parteneri (având
interese contradictorii), precum şi jocurile fără sumă nulă. Avantajul
studierii acestor jocuri rezidă din următoarele consideraţii:

144
– existenţa mai multor parteneri oferă posibilitatea realizării unor
coaliţii, cu obţinerea unor rezultate superioare;
– jocurile fără sumă nulă sunt interesante deoarece nu întotdeauna
ceea ce pierde un jucător este câştigat de celălalt, existând posibilitatea ca
suma câştigurilor celor doi jucători să fie mai mare decât 0.

5.3. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii de


4
risc
În natură şi în viaţă au loc diferite evenimente, unele dorite sau
favorabile, altele nefavorabile. În teoria statistică şi economică
evenimentele sunt adesea numite stări ale naturii şi aceasta deoarece ele nu
sunt controlabile de către om. În activitatea sa omul însă le poate evita;
poate alege căi cu evenimente ce minimizează pericolele. Astfel, el
minimizează riscurile la care se poate expune fără a le elimina complet,
dacă fenomenele rămân aleatoare.
Omul nu poate elimina complet riscul în cazul în care au loc fenomene
rare. Stă în puterea lui însă reducerea riscului până la un nivel minim care
să-l facă acceptabil. Pentru aceasta se procedează la o analiză
probabilistică de evaluare şi selecţie decizională.
Metodele cantitative cele mai des întrebuinţate în acest sens sunt
speranţa matematică a rezultatelor şi arborii de decizie.
Conducerea sistemelor militare în timp de pace şi, mai ales, în timp de
război, este influenţată, sub raportul eficienţei, de o mulţime de factori care
nu se află sub controlul deplin al decidenţilor, ceea ce amplifică ponderea
deciziilor luate în condiţii de risc şi incertitudine, iar raţionalizarea lor
impune folosirea unor tehnici adecvate acestor condiţii.

5.3.1. Metoda speranţei matematice


Situaţia decizională este caracterizată prin existenţa mai multor stări
ale condiţiilor obiective a căror probabilitate de apariţie se cunoaşte.
Fiecărei stări îi corespund mai multe criterii de decizie, conform tabelului
5.1.

4
Stăncioiu I., Militaru Gh., - opere citate, p. 188-190
145
Tabelul 5.1. Criterii de decizie

condițiilor 
obiective 
Stări ale 
Variante 
S1(p1)  Sk(pk)  Ss(ps) 

Criterii  C1 Cj Cn C1* C1 Cj Cn Cxk C1 Cj Cn C*s


U1n
V1   U111 U1i1 U11 U11k U1ik U1nk U1k U11s U1is U1ns U1s
1

.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 

Vi   Ui11 Uij1 Uin1 Ui1 Ui1k Uijk Uink Uik Ui1s Uijs Uins Uis

.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 
Vm   Um11 Umi1 Umn1 Um1 Um1k Umjk Umnk Umk Um1s Umis Umns Ums

unde:
– Ck* este criteriul sinteză pentru starea condiţiilor obiective k, pentru
k=1,…, s;
– Uik este utilitatea sinteză a variantei i în starea condiţiilor obiective
k;
– Uijk este utilitatea variantei i după criteriul j în starea condiţiilor
obiective k.
Pentru calculul lui Uik folosim formula:
n
U ik = ∑ U ijk , k=1, …, s şi i=1, …, m
j =1
Varianta optimă se determină cu formula:
⎧s ⎫
Vopt = max ⎨ ∑ U ik ⋅ p k ⎬
i ⎩k =1 ⎭

5.3.2. Tehnica arborilor de decizie5


Arborii de decizie sunt reprezentări grafice care pot reda structura
problemelor pe baza descrierii acestora.
Datele din tabelul 5.1. pot fi redate sub formă de arbore de decizie ca
în figura 5.1.

5
Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 191
146
Tabelul 5.2. Procentele rentabilităţii capitalului în echitate la
firmele A, B, C, în funcţie de stările aleatoare ale evoluţiei economice

Stările economiei S1 S2 S3
(creştere) (stagnare) (inflaţie)
Variante de investiţii Vi
V1 (investiţie în A) 12 6 3
V2 (investiţie în B) 15 8 –2
V3 (investiţie în C) 16,5 7 –3
Probabilităţile stărilor 0,5 0,3 0,2

S1 P11 ; 12
S2 P12 ; 6
V1
S3 P13 ; 3

S1 P21 ; 15
S2 P22 ; 8
1 V2
S3 P23 ; -2

S1 P31 ; 16,5

S2 P32 ; 7
V3
S3 P33 ; -3

Figura 5.1. Structura unui arbore de decizie monosecvenţial

= punct de decizie;

= puncte de separare a surselor (stărilor) naturii;

P1 = probabilităţile producerii stării j pentru variante i.


Acesta este un arbore simplu, cu o singură secvenţă decizională.
Arborii de decizie devin deosebit de utili atunci când procesul
decizional este complex, adică necesită nu o singură decizie izolată, ci o
serie de decizii interdependente, desfăşurate în serie pe mai multe perioade
de timp. În acest caz arborii sunt multisecvenţiali.
În figura 5.2. este reprezentat un arbore cu două puncte de decizie.
Acest arbore este construit pe baza descrierii (scenariului) următoarei
probleme complexe de management.
Un investitor doreşte să lanseze o afacere industrială fiind pus în faţa a
două variante: M – crearea unei întreprinderi mici cu o investiţie I 1m.
Afacerile din domeniul ales de investitor pot evolua sub două stări
aleatoare ale pieţei: S1 – cerere ridicată; S2 – cerere scăzută. Dacă în cazul
variantei m, după t2 ani cererea va fi ridicată, este posibil ca întreprinderea
147
mică să fie dezvoltată până la nivelul unei întreprinderi mijlocii. În acest
scop se întrevede alocarea unei investiţii suplimentare, I2m. În caz că după
t2 ani cererea va fi scăzută, situaţia poate rămâne neschimbată.
Se pune întrebarea: care trebuie să fie decizia în punctul 1 de decizie,
dacă problema este exprimată pentru un orizont de timp de T ani
considerând că investitorul urmăreşte să obţină profit maxim şi că are la
dispoziţie toate informaţiile asociate evenimentelor relevate în figura 5.2.?
Algoritmul de rezolvare a problemei foloseşte regula „Roll-back“.
Aceasta înseamnă că se selectează decizia optimă la nivelul ultimului
punct de decizie al orizontului de timp T, după criteriul speranţei
matematice optime. Apoi, se trece la selectarea deciziei la nivelul
punctului de decizie 1 (în originea graficului).
PP
11111 ; Q111

S1
11
S2 P112 ; Q112

M S1 PP
21111 ; Q211
I1M
M

1 21 I2M
S2 P212 ; Q212
P121
m 2
PP
22111 ; Q221
S1
S1
I1m
22
12 S2
S2 P222 ; Q222

P122 Q122
t
t1
t2 T

Figura 5.2. Structura unui arbore de decizie cu două puncte decizionale

La calculul speranţelor matematice asociate variantelor decizionale


reprezentate pe arborele de decizie, este necesar să se şină seama de
profiturile Qkij(t) unde K este punctul de decizie, i – varianta decizională, j
– numărul de ordine al stării naturii Sj, iar t este numărul de ordine al
anului curent, t∈ [1, T]. Deoarece orizontul de timp T în care se desfăşoară
întregul proces, este de regulă, îndelungat [5-10-20 ani]; apare necesar să
se ţină seama de întregul flux de numerar asociat intervalului T, iar banii cu
care se operează pe acest interval să fie actualizat la momentul prezent.
Pentru aceasta, se apelează la formula de actualizare pe baza dobânzii
compuse, cu d = rata dobânzii.

148
Exemplificarea utilizării acestor explicaţii se face pentru alegerea
variantei optime la punctul de decizie K = 2 al arborelui din figura 5.2.
astfel:
T Qkij (t ) I ki
E (k,i ) = ∑ pkij ∑
n
− ⇒
j =1 t = t2 (1 + d ) t
(1 + d )t k
T Q2 MS j (t) I2M
⇒ E (2,M ) = ∑ p2 MS j ∑
2

j =1 t =t 2 (1 + d )t (1 + d )t 2
T Q2 mS j (t) I 2m
E (2,m ) = ∑ p2 mS j ∑
2

j =1 t =t2 (1 + d )t (1 + d )t 2
max {E (2 ,M ); E (2 ,m )} ⇒ M ∗ sau m ∗

În baza celor relatate mai înainte se poate concluziona că modelele


implicând scenarii şi arbori de decizie sunt modele complexe ce utilizează
procedee şi tehnologii diferite. În cazul de faţă s-au folosit: tehnica
scenariilor, metoda grupurilor, speranţele matematice, regula „Roll-back“,
tehnici de prognoză. Asemenea modele complexe poartă denumirea de
modele euristice.
Modelul euristic în cazul arborilor de decizie comportă următorul
algoritm de rezolvare:
– se alcătuieşte scenariul problemei (descrierea cazului supus
analizei);
– se reprezintă arborele de decizie sub forma unui graf deschis;
– se pregătesc informaţiile asociate evenimentelor grafului;
– se aplică regula „Roll-back“ pentru selectarea deciziilor optime.

5.3.3. Decizii probabiliste cu informaţie adiţională6


Probabilităţi simple utilizate în rezolvarea arborilor de decizie pot fi
revizuite prin achiziţie de informaţie adiţională conform schemei din
figura 5.3.:

Probabilităţi Probabilităţi
Achiziţii de noi informaţii
simple (anterioare) posterioare
prin eşantionare

Figura 5.3. Revizia probabilităţilor

Probabilităţile posterioare se determină folosind procedee bayeriene.


Un eveniment A are o probabilitate anterioară P(A). Două evenimente A şi

6
Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 200-201
149
B au probabilităţile anterioare P(A) şi P(B), dar dacă A îl precede şi îl
influenţează pe B, este posibil să apară o probabilitate posterioară P(B|A)
care se calculează folosind aşa-numita identitate a probabilităţilor
condiţionate:

P( A şi B)
P(B A) =
P( A)

Aceasta afirmă că probabilitatea condiţionată a unui eveniment B,


când se ştie că s-a produs A, se obţine prin împărţirea probabilităţii
realizării simultane a celor două evenimente, la probabilitatea necon-
diţionată a producerii evenimentului A.
Întrucât, în cazul evenimentelor dependente, cum sunt şi cele din
arborii de decizie, funcţionează legea multiplicării probabilităţilor, rezultă
că:
⎧⎪ P( A şi B ) = P( A) ⋅ P(B A)

⎪⎩ P( A şi B ) = P(B ) ⋅ P( A B )
De aici se vede că identitatea probabilităţii condiţionate în cazul a
două evenimente A şi B verifică relaţia:
P ( A|B ) ⋅ P (B )
P (B|A) =
P ( A)
Se observă imediat că în aceeaşi relaţie apar două posibilităţi
condiţionate:
P(B|A) – care este probabilitatea posterioară; ea este o probabilitate
condiţionată care trebuie calculată
P(A|B) – probabilitatea condiţionată a unui rezultat experimental. Acesta
se specifică înainte de a trece la calculul lui P(B|A).
Apare, de asemenea, probabilitatea anterioară P(A) a evenimentului A.
Este o posibilitate necondiţionată.
Bayes a elaborat o formulă generală pentru calculul probabilităţilor
posterioare valabilă pentru o mulţime de n evenimente reciproc exclusive
şi exhaustive. În vederea deducerii acestei formule, numită şi teorema
Bayes, se apelează la o mulţime de trei evenimente A, B şi C, dintre care
considerăm A drept eveniment de referinţă. În acest caz se pot formula
probabilităţile posterioare pentru B şi C:

150
P ( A şi B )
P (B|A) =
P ( A)
şi
P ( A şi C )
P (C|A) =
P ( A)
Relaţiile probabilităţilor P(B|A) şi P(C|A) vor satisface principiul
identităţii probabilităţilor condiţionate dacă şi numai dacă:
P ( A) = P ( Aşi B) + P( AşiC) = P ( A|B) ⋅ P (B) + P ( A|C) ⋅ P (C)
Demonstraţia acestui adevăr se bazează pe faptul că numai în acest
mod are loc relaţia:
P(B|A) + P(C|A) = 1
condiţie care satisface regula aditivităţii probabilităţilor în cazul
evenimentelor colective exhaustive (A, B şi C formează o colectivitate
exhaustivă şi reciproc exclusivă).
Şi acum, generalizând pentru n evenimente, reciproc exhaustive, de
forma colecţiei exhaustive S = (S1 ∪ S2 ∪ S3 ∪ … ∪ Sn), unde Sj reprezintă
evenimentul sau starea Sj a naturii, dacă se notează R un alt eveniment,
rezultat al unei experienţe particulare, atunci teorema lui Bayes afirmă că
probabilitatea posterioară a unui eveniment Sj în raport cu un rezultat
particular R al unei investigaţii empirice este dată de formula:
P (R/S j ) ⋅ P (S j )
P (S j|R ) =
∑ P (R/S j ) ⋅ P (S j )
j
Această formulă a lui Bayes se foloseşte pentru determinarea
probabilităţilor posterioare în analizele arborilor de decizie cu informaţie
perfectă.

Referinţe bibliografice

1. Boldur Gh. – Fundamentarea complexă a procesului decizional


economic, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973
2. Kreitner Robert – Management, Fifth Edition, Boston, Houghton
Mifflin, 1992
3. Maznard H.B. – Manual de inginerie industrială, Vol. 1, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1975
4. Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele conducerii
microeconomice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1986

151
5. Pintilie C. – Conducerea unităţilor economice, ASE, Bucureşti,
1981
6. Rodin J. Rene – Le traque de la qualite. Les aditions
d’organizations, Paris, 1988
7. Stăncioiu I., Militaru Gh. – Management – elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1998
8. Vagu P., Zorlenţan T. – Decizia – moment esenţial în conducerea
unităţilor economice, Editura Politică, Bucureşti, 1973

152
Capitolul 6

PROCESUL DECIZIONAL –
METODE DE RAŢIONALIZARE A DECIZIILOR DE
GRUP ŞI ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE

6.1. Organizarea acţiunilor G.A.D.M.


6.2. Adoptarea deciziei colective
6.3. Decizii în condiţii de incertitudine
6.4. Algoritmul Deutch-Martin
6.5. Metoda Electre
6.6. Metoda Onicescu
6.7. Metoda Electre tridimensională

În procesul de rezolvare a problemelor de conducere neprogramate,


identificarea problemelor, stabilirea obiectivelor, formularea variantelor şi
selectarea deciziei se pot realiza prin metode interactive de grup.
Importanţa deciziilor de grup rezultă din ponderea mare pe care
acestea o deţin în managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii
metodelor participative de management.
Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe
decât cele ale deciziilor unipersonale J.K. Arrow defineşte cinci astfel de
condiţii:
– metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor
posibile;
– dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ
atunci ea trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului;
– dacă decizia se referă la „n“ alternative posibile, clasamentul făcut
de grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a
unei noi variante;
– regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă
de opiniile individuale, ci trebuie să depindă direct de acestea;
– decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit
membru al grupului fără să ţină seama de opiniile celorlalţi.
Sunt cunoscute două categorii de acţiuni pentru rezolvarea unor
asemenea probleme:
– acţiuni menite să identifice problemele şi să stabilească variantele
prin care pot fi rezolvate; în literatura americană1 această categorie de
acţiuni se numeşte „Group aided decision marking“ (G.A.D.M.);
1
Kreitner R., opere citate
153
– acţiuni de alegere a soluţiei optime „Group decision marking“
(G.D.M.).

6.1. Organizarea acţiunilor G.A.D.M.2


Acţiunile de identificare a problemelor de management şi de precizare
a căilor sau alternativelor de rezolvare fac parte din sfera creativităţii.
Cele mai importante metode prin care se pot înfăptui acţiunile de
identificare şi fixare a variantelor în problemele de cercetare-dezvoltare, ca
şi, în general, în problemele de management (din această perspectivă vor fi
abordate în această lucrare) sunt: Brainstorming-ul, metoda Philips-66,
metoda Frisco şi metoda Delphi.

Metoda brainstorming funcţionează cu grupe de câte 6-12 persoane,


discuţia având loc în circa 60 minute. Sugestiile făcute verbal de către
componenţii grupei nu se supun criticii. Ele sunt înregistrate, analizate şi
definitivate ulterior de către moderatori sau analişti speciali.

Metoda Philips-66 este o derivată a brainstorming-ului care implică


specificul de a lucra cu 6 persoane în grup pe o perioadă de 6 minute. Este
ca atare o variantă de solicitare intensivă a creierelor. Regimul discuţiilor
şi prelucrarea rezultatelor nu diferă principial de brainstorming.

Metoda Frisco iniţiată de un grup de cercetători din America este


interactivă şi verbală, însă comportă particularitatea de a funcţiona cu două
echipe:
– echipa (a) formată din 12-15 persoane de vârste şi profesii diferite,
numită „Investigation team“, examinează cu atenţie dată, inventează căile
de rezolvare şi le analizează critic;
– echipa (b), denumită „Inference team“ (echipa de concluzionare)
este alcătuită din 5-6 specialişti în materie, cu pregătire profesională
ridicată, care, primind lista rezolvărilor date de echipa (a), încearcă să
îmbunătăţească aceste rezolvări şi să le completeze cu noi căi de rezolvare.
Se recomandă ca membrii echipei (b) să fie cu mai multă experienţă.

Metoda Delphi este o metodă care implică rezolvarea de probleme în


colectiv, dar fără întrunirea în acelaşi spaţiu şi timp a grupului. Se folosesc
chestionare cu întrebări la care specialiştii grupului, oricât de numeroşi ar
fi, sunt solicitaţi să-şi spună părerea în scris.

2
Ibidem
154
Răspunsurile sunt prelucrate de către organizatorii anchetei, în
maniera prelucrărilor statistice. Rezultatele prelucrărilor servesc ca feed
back pentru specialiştii consultanţi care, în runde succesive, îşi corectează
opţiunile, în cazul în care consideră necesar s-o facă, în baza informaţiilor
ce li se remit, până când se ajunge la consensul participanţilor privind
clarificarea şi rezolvarea problemei date.

Metoda „grupurilor nominale“ (Nominal Groups) care combină


acţiunile vorbite şi scrise. Tehnica „grupurilor nominale“ a fost introdusă
cu scopul de a asigura ca fiecare participant din grup să aibă un aport egal
la procesul decizional. Întrucât s-a constatat că unii participanţi sunt mai
„vorbăreţi“ şi, prin urmare, pot domina discuţiile din grupurile interactive,
s-a hotărât ca acţiunile „grupurilor nominale“ să fie sistematizate în
următoarele etape menite să armonizeze participarea3:
– fiecare participant trebuie să redea în scris ideile sale cu privire la
problema în discuţie. Este vorba, în mod deosebit, de variantele de
rezolvare a problemei;
– se fixează o ordine în care participanţii îşi prezintă ideile în faţa
grupului. Sugestiile sunt înregistrate pe o tablă astfel încât să fie văzute de
toţi. Nu au loc discuţii în decursul acestei acţiuni;
– după ce s-au prezentat toate ideile, se procedează la discutarea
deschisă a acestora în scopul clarificării şi evaluării. Discuţiile se fac
spontan, fără vreo structurare specială;
– în urma discuţiilor, se cere ca fiecare participant să înregistreze
variantele de rezolvare a problemei, în scris, pe o foaie de hârtie separată,
şi să voteze (ierarhizeze) variantele preferate. Acţiunea se desfăşoară în
secret. Decizia adoptată va fi cea care întruneşte majoritatea voturilor.
Aşadar, metoda grupurilor nominale concentrează cvasitotalitatea
acţiunilor din cele două categorii menţionate mai sus. Mai rămân să fie
lămurite în paragraful următor aspectele tehnicii votării. Ele constituie
esenţa categoriei de acţiuni G.D.M.

6.2. Adoptarea deciziei colective (G.D.M.)


Folosirea metodelor deciziei de grup creează procese de mari
dimensiuni, vag structurate, cu consecinţe economice şi sociale
importante. Decizia de grup care, aşa cum s-a precizat la clasificarea
tipurilor de decizii, are dezavantajul diluării răspunderii, este necesar să fie
practicată cu mare precauţie, în condiţii de fundamentare temeinică.

3
Barnard Ch., “The Functions of the Executives”, Cambridge, Mass, Harvard University Press,
1938
155
Obligaţia de a asigura fundamentarea cerută, revine managerului în al
cărui perimetru de autoritate se încadrează problema supusă rezolvării prin
metoda deciziei de grup. Acesta trebuie să cunoască bazele teoretice ale
rezolvării problemelor de grup pentru că va răspunde legal în caz de
nereuşită, indiferent de cine este rezolvată problema, dar va fi şi
recompensat dacă problema s-a rezolvat favorabil.
Aceasta nu înseamnă că participanţii la decizia de grup sunt scutiţi de
orice consecinţe ale deciziilor luate. Ei trebuie să fie stimulaţi prin
salarizare, promovare, apreciere dacă dau rezultate bune sau retrogradaţi,
admonestaţi sau destituiţi pentru rezultate necorespunzătoare.
Trebuie subliniat faptul că ştiinţa managementului oferă baze teoretice
şi un instrumentar tehnic adecvat de rezolvare a deciziilor de grup.
Preocupările exprese pentru acest domeniu au început după cel de-al
doilea război mondial, în anii ’50. Iniţiatori sunt americanii K. J. Arrow4
(1951) şi C. L. Dodgrou5 (1958).
Lui K. J. Arrow i se datorează formularea celor cinci propoziţii de
raţionalitate de deciziilor de grup, care sunt următoarele:
– se supun grupului de decizie mulţimea tuturor variantelor
V= {V1 , V2 ,..., Vm } de rezolvare a problemei;
– dacă o variantă urcă în ierarhia preferinţelor unui membru al
grupului, ea trebuie să urce şi în ierarhia preferinţelor de ansamblu ale
grupului;
– clasificarea de către grup a (m) variante nu trebuie să fie
distorsionată în caz că intervine ulterior o nouă variantă, Vm+1;
– nu este obligatorie aderarea decidenţilor din grup la opinia vreunuia
dintre ei, indiferent de statutul social al decidenţilor;
– decizia de ansamblu trebuie să fie o rezultantă a opiniilor tuturor
decidenţilor de grup.
În ciuda acestor clasificări de principii avansate de Arrow, tot el a
emis şi aprecierea că nu există nici o metodă pentru a elabora decizia în
colectiv care să ţină cont de toate cele cinci propoziţii simultan. Acesta
este aşa numitul „paradox Arrow“. De asemenea, Arrow a investigat şi a
demonstrat teorema generală a posibilului: „Dacă se exclude posibilitatea
comparabilităţii utilităţii individuale, atunci singurele metode pentru a
trece de la gusturile individuale, la cele colective, sunt fie impunerea, fie
dictatura“6.

4
Arrow K.J., Social Choise and individual Values, NY, John Wiley and Sons Inc., 1991
5
Dodgrou C.L., The Theory of Command and Elections, Cambridge Mass, Harvard University
Press, 1958
6
Arrow K.J., opere citate
156
Cu alte cuvinte, dacă preferinţele individuale prezintă un evantai larg
de diferenţiere, atunci există o singură cale ca indivizii să ajungă la o
decizie comună: dictatura sau impunerea unei mulţimi de valori
independente de valorile deţinute de către membrii grupului.
Pentru a evita paradoxul lui Arrow se pot utiliza mai multe tehnici pe
care le vom aborda în continuare.

6.2.1. Metoda simplei majorităţi7


A lua o decizie în grup înseamnă a găsi o regulă raţională care să
conducă de la preferinţele individuale, la o ordonare reprezentativă pentru
întregul colectiv.
Conforma acestei metode nu există o regulă de raţionalitate universală
ci numai reguli relativ aplicate în anumite condiţii concrete. Astfel, dacă
presupunem că trei decidenţi îşi exprimă preferinţele pentru trei variante
decizionale, avem:
D1: V1>V2>V3
D2: V2>V3>V1
D3: V3>V1>V2
Aplicând regula simplei majorităţi, obţinem o ordonare reprezentativă
pentru grup a variantelor, astfel:
¾ V1 este preferată lui V2 de două ori (D1 şi D3) faţă de situaţia în care
V2 este preferată lui V1 o singură dată (D2);
V1>V2 (6.1.)
¾ V2 este preferată lui V3 de două ori (D1 şi D2) faţă de situaţia în care
V3 este preferată lui V2 o singură dată (D3);
V2>V3 (6.2.)
¾ V3 este preferată lui V1 de două ori (D2 şi D3) faţă de situaţia în care
V1 este preferată lui V3 o singură dată (D1);
V3>V1 (6.3.)
Aplicând regula tranzitivităţii pentru relaţiile (6.1.) şi (6.2.) rezultă că
V1>V3, ceea ce contravine relaţiei (6.3.). Această contradicţie, care este
numită paradoxul Condorcet se înregistrează în orice situaţie decizională
de grup în care sunt implicaţi mai mult de doi decidenţi.

6.2.2. Metoda calculului majorităţii cu compunere de utilităţi


individuale
Pornind de la limitele regulii simplei majorităţi calculată ca o
compunere de preferinţe unii specialişti abordează deciziile de grup ca o
compunere a utilităţilor individuale.

7
Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., opere citate, p. 246-254
157
Tabelul 6.1. Calculul majorităţii cu compunere de utilităţi individuale

Decidenţi D1 D2 … Dj … Dn
Utilitatea globală
Variante
V1 U11 U12 …U1j … U1n U11+U12+…+U1j+… + U1n
V2 U21 U22 …U2j … U2n U21+U22+…+U2j+… + U2n
. .
.
.
.
.
. .
. . . . .
. .
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin Ui1+Ui2+…+ Uij+… + Uin
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vm Um1 Um2 …Umj … Umn Um1+Um2+…+Umj+…+Umn

Utilitatea globală a variantelor se calculează ca sumă a utilităţilor


individuale. Varianta optimă este aceea cu utilitatea globală maximă:
n
Vopt = max ∑ U ij
i j =1
Diferenţele între decidenţi privind utilitatea variantelor sunt garantate,
de regulă, de aprecierea diferită de către decidenţi a importanţei criteriilor
folosite în optimizarea deciziei.
Şi în cazul acestei metode se poate înregistra pentru două sau mai
multe variante aceeaşi utilitate globală, ceea ce generează dificultăţi în
alegerea variantelor optime.
6.2.3. Metoda utilităţii globale
Tabelul 6.2. cuprinde forma generală a consecinţelor, după calculul
utilităţilor, pentru optimizarea unei decizii după mai multe criterii.
Tabelul 6.2. Forma generală a consecinţelor
Coeficient de importanţă K1 K2 … Kj … Kn
Criterii C1 C2 … Cj … Cn
Variante
V1 U11 U12 … U1j … U1n
V2 U21 U22 … U2j … U2n
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
Vm Um1 Um2 … Umj … Umn

Există două alternative ale acestei metode:


Alternativa 1 este caracterizată prin faptul că toţi coeficienţii de
importanţă sunt egali. Pentru fiecare variantă decizională se calculează
suma utilităţilor pentru fiecare criteriu:

158
n
Vi = ∑ U ij
j =1
Este aleasă ca variantă optimă acea variantă pentru care suma
utilităţilor este maximă.
n
Vopt = max ∑U ij
i j =1
Alternativa 2 este caracterizată prin faptul că sunt diferiţi coeficienţii
de importanţă ai criteriilor decizionale. Se calculează pentru fiecare
variantă decizională suma produselor dintre utilitatea fiecărui criteriu avut
în vedere şi coeficientul de importanţă al acestuia:
n
Vi = ∑ U ij K j
j =1
Se alege ca variantă optimă acea variantă decizională pentru care
suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă este maximă
n
Vopt = max ∑U ij K j
i j =1
Exemplu: Tabelul 6.3. se completează astfel:
Alternativa 1:

Tabelul 6.3. Coeficienţii de importanţă maximă

Coeficient de importanţă K1 K2 K3 K4 K5
Criterii C1 C2 C3 C4 C5
Variante
V1 0,17 1 0,33 0 0
V2 0 0,31 0 1 1
V3 1 0,62 1 0,66 0,5
V4 0,58 0 0,46 0,33 0

Elementul U11 a fost calculat astfel:


3 − 2,8 0,2
U 11 = = = 0,17
4 − 2,8 1,2
Pentru calculul utilităţilor după criteriul C5 (unde se lucrează cu
calificative) s-a folosit următoarea metodă: pentru calificativul cel mai slab
(S) s-a dat utilitatea 0, iar pentru calificativul cel mai bun (FB) utilitatea
acordată a fost 1. Calificativul B se găseşte la egală distanţă între S şi FB,
de aceea a primit utilitatea 0,5.

159
S B FB
0 0,5 1

Figura 6.1. Calculul utilităţilor


Tabelului 6.3. îi vom mai adăuga o coloană (coloana ∑U ij ) şi vom
determina pe coloană maximul sumei ∑ U ij .

Tabelul 6.4. Calculul coeficienţilor de importanţă

Coeficient de importanţă K1 K2 K3 K4 K5 ∑ U ij
Criterii C1 C2 C3 C4 C5
Variante
V1 0,17 1 0,33 0 0 1,5
V2 0 0,31 0 1 1 2,31
V3 1 0,62 1 0,66 0,5 3,78
V4 0,58 0 0,46 0,33 0 1,37

Se observă că varianta optimă este V3.


Observaţie: Numai pentru această situaţie voi determina varianta
optimă utilizând pentru calculul utilităţilor formulele (6.4.).
Tabelul 6.4. arată astfel:
Tabelul 6.5. Calculul coeficienţilor de importanţă

Coeficient de importanţă K1 K2 K3 K4 K5
Criterii C1 C2 C3 C4 C5
∑U ij
Variante
V1 0,75 1 0,85 0,75 0,6 4,1
V2 0,7 0,76 0,78 1 1 4,24
V3 1 0,86 1 0,9 0,8 4,56
V4 0,86 0,65 0,88 0,81 0,5 3,7
Făcând precizarea că pentru criteriul C5 calificativele au fost
transformate în utilităţi ţinând cont de notele corespunzătoare
calificativelor, observăm că varianta optimă rămâne V3.
Alternativa 2:
Considerăm următori coeficienţi de importanţă: K1=0,32 K2=0,16
K3=0,08 K4=0,12 K5=0,32. Atunci:

160
Tabelul 6.6. Calculul coeficienţilor de importanţă

Coeficient de importanţă K1 K2 K3 K4 K5
Criterii C1 C2 C3 C4 C5 ∑U ij K j
Variante
V1 0,17 1 0,33 0 0 0,24
V2 0 0,31 0 1 1 0,49
V3 1 0,62 1 0,66 0,5 0,74
V4 0,58 0 0,46 0,33 0 0,26

Şi în acest caz varianta optimă este V3. În schimb, se observă că


varianta V4 a surclasat varianta V1.

6.3. Decizii în condiţii de incertitudine


În comparaţie cu deciziile probabiliste, deciziile în condiţiile de
incertitudine sunt inferior structurate în sensul că lipsesc informaţiile
necesare stabilirii probabilităţilor producerii stărilor naturii în contextul
cărora au loc procesele sociale.
Ca şi în cazurile jocurilor strategice oricare problemă de decizie în
condiţii de incertitudine cu variante şi stări ale naturii are ataşată o matrice
de plăţi A de forma:
A= Q
ij
în care elementele Qij reprezintă plăţile (profit sau costuri) ce apar la
intersecţiile liniilor aferente variantelor Vi (i = 1, m ) de rezolvare a
problemei de management cu coloanele S j ( j = 1, n) reprezentând stările
naturii.
Asemănarea bazei informaţionale de calcul cu cea a jocurilor
strategice a dus la „jocuri cu natura“ a acestor probleme în care
„jucătorul uman“ – proiectantul, organizatorul, planificatorul activităţilor
– are strategiile sale concretizate în variantele Vj de acţiune prevăzute pe
liniile matricii, iar natura care nu raţionează, intervine cu stările sale,
situate pe coloanele matricii.
Faptul că în jocurile cu natura există un singur jucător raţional şi nu
cel puţin doi, cum se întâmplă în jocurile strategice uzuale face să apară
alte criterii de alegere a deciziilor, decât în jocurile dintre parteneri
raţionali.
Astfel sunt cunoscute şi utilizate în aceste cazuri cinci criterii speciale
de decizie8:

8
Stăncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 206-207
161
a) criteriul pesimist sau regula lui Wald;
b) criteriul optimist;
c) criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz);
d) criteriul regretului minimax (regula lui Savage);
e) criteriul lui Laplace, al echiprobabilităţilor.
a) Regula pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă
este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile
obiective cele mai nefavorabile. Practic, se aplică principiul minimax în
care varianta optimă se stabileşte cu relaţia:
Vopt = max⎛⎜ min U ij ⎞⎟
i ⎝ j ⎠
unde Uij reprezintă utilitatea (consecinţa) variantei i în starea condiţiilor
obiective j.
Potrivit relaţiei de mai sus, se vor alege utilităţile minime pentru
fiecare variantă, dintre care se va alege utilitatea maximă care va desemna
varianta optimă.
Exemplu: considerăm valorile utilităţilor sinteză din tabelul la studiul
de caz folosit pentru prezentarea metodei speranţei matematice. Obţinem
astfel următorul tabel:
Tabelul 6.7. Valorile variantelor în funcţie de stările naturii

Sk S1 S2 S3
Vi
V1 2,3 2,6 2,86
V2 2,55 2,2 2,4
V3 2,6 2,3 2,1
V4 1,95 2,41 2,1
α 0,6 0,6 0,6

Aplicând regula pesimistă, varianta optimă se determină astfel:


Vopt=max{2,3; 2,2; 2,1; 1,95}=2,3
Deci varianta optimă este V1.
b) Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax,
varianta optimă fiind acea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în
cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective. Relaţia de determinare a
variantei optime este:
Vopt = max⎛⎜ max U ij ⎞⎟
i ⎝ j ⎠
Practic, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor, din care se va
alege utilitatea maximă, care va determina varianta optimă.
Exemplu: aplicăm această regulă utilizând datele din Tabelul 6.7.:
162
Vopt=max{2,86; 2,55; 2,6; 2,41}=2,86
Deci varianta optimă este V3.
c) Regula optimalităţii (Leonid Hurwics) recomandă alegerea
variantei optime după cum maximizează relaţia:
{
Vopt = max αU ik1 + (1 − α )U ik0 }
unde: α este un coeficient ales de către decident cu valori în intervalul [0,
1]. Dacă este aproape de 1, decidentul este mai optimist şi invers:
1
– U ik este utilitatea maximă a variantei i şi;
0
– U ik este utilitatea minimă a variantei i
Exemplu: utilizăm datele din Tabelul 6.7. Luăm pentru α valoarea 0,6
şi obţinem următoarele rezultate:
f(V1) = 0,6 ⋅ 2,6 + 0,4 ⋅ 2,3 = 2,48
f(V2) = 0,6 ⋅ 2,55 + 0,4 ⋅ 2,2 = 2,41
f(V3) = 0,6 ⋅ 2,86 + 0,4 ⋅ 2,1 = 2,556
f(V4) = 0,6 ⋅ 2,41 + 0,4 ⋅ 1,95 = 1,521
Rezultă că varianta optimă este V3.
d) Regula proporţionalităţii (Bayes-Laplace), conform căreia
varianta optimă este aceea pentru care media utilităţilor este cea mai mare
sau media consecinţelor este cea mai favorabilă, adică:
⎧n ⎫
∑ U
⎪⎪ j =1 ⎪⎪ij
Vopt = max ⎨ ⎬
i
⎪ n ⎪
⎪⎩ ⎪⎭
Exemplu:
⎧2,6+ 2,3+2,5 2,24+ 2,2+2,55 2,86+ 2,1+2,4 2,41+ 2,05+1,95⎫
Vopt = max⎨ ; ; ; ⎬=
⎩ 3 3 3 3 ⎭
= max {2,47;2,33;2,45;2,13} = 2,47
Deci varianta optimă este V1.
e) Regula minimizării regretelor (L. Savage) presupune că varianta
optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este
minim. Regretul exprimă diferenţa unei variante oarecare faţă de varianta
optimă în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel:
rij = max{U ij }− U ij
i
pentru i=1,…, m şi j=1,…, n.
După stabilirea regretelor, acestea se trec într-un tabel şi varianta
optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adică:

163
Vopt = min ⎧⎨max rij ⎫⎬
i ⎩ j ⎭
Exemplu: Considerăm datele din tabelul 6.8. de mai jos:
Tabelul 6.8. Valorile variantelor în funcţie de stările naturii

Sk S1 S2 S3
Vi
V1 4,5 5 8
V2 4,0 5,5 6,5
V3 2,5 7 7,5
Matricea regretelor este:
Tabelul 6.9. Matricea regretelor

Criterii Sk S1 S2 S3
Variante
V1 2 0 1,5
V2 1,5 0,5 0
V3 0 2,0 1

Vopt=min{2; 1,5; 2} = 1,5 deci Vopt=V2


În funcţie de starea decidentului, adică dacă acesta este mai optimist
sau mai pesimist, dacă doreşte sau nu să-şi minimizeze regretul, se poate
opta pentru una sau alta din regulile prezentate.
f) Metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă
Această metodă are la bază teoria mulţimilor vagi şi comportă
următoarele etape:
¾ etapa I: formularea variantelor decizionale, consecinţelor acestor
variante şi alegerea criteriilor de optimizare. Consecinţele pentru fiecare
criteriu şi variantă decizională se prezintă în termeni vagi într-o matrice de
forma celei de mai jos:
Tabelul 6.10. Matricea gradelor de apartenenţă
C1 C2 … Cj … Cn
V1 a11 a12 … a1j … a1n
V2 a21 a22 … a2j … a2n
. . . … . … .
. . . . .
. . . . .
Vi ai1 ai2 … aij … ain
. . . … . …
. . . . .
. . . . .
Vm am1 am2 … amj … amn

164
unde aij este consecinţa variantei i după criteriul j.
¾ etapa a II-a: calculul utilităţii fiecărei consecinţe după formula:
aij −a+j
Uij =
a+j
unde am folosit notaţiile: a +j = max aij .
j
Rezultă astfel matricea utilităţilor, care se notează cu U.
¾ etapa a III-a: stabilirea gradului de apartenenţă a fiecărei variante
la varianta optimă, pentru fiecare criteriu de optimizare.
Gradul de apartenenţă la varianta optimă pentru fiecare utilitate Uij se
calculează după relaţia:
− kU ij
µij = e
unde e este constanta lui Euler (e=2,7), iar µij este gradul de apartenenţă la
varianta optimă al variantei i pentru criteriul de optimizare j; k este
coeficientul de apartenenţă care are valori cuprinse în intervalul [3, 6] şi
este stabilit de decident funcţie de importanţă acordată criteriilor de
optimizare. Astfel, pentru criterii mai puţin importante, k ia valori mai
mici, iar pentru criterii mai importante k ia valori mai mari.
După ce se calculează gradele de apartenenţă pentru fiecare valoare
Uij, se alcătuieşte o nouă matrice cu elementele µij , asemănătoare ca formă
matricei iniţiale.
¾ etapa a IV-a: alegerea variantei optime. Se aplică tehnica
proporţionalităţii în matricea gradelor de apartenenţă şi se stabileşte
varianta optimă cu formula:
¾
⎧n ⎫
⎪⎪ ∑ µ ij ⎪
j =1 ⎪
Vopt = max ⎨ ⎬
i
⎪ n ⎪
⎪⎩ ⎪⎭

6.4. Algoritmul Deutch-Martin


Se consideră variantele următoare:

165
Tabelul 6.11. Matricea decidenţilor
Decidenţi D1 D2 … Dj … Dn
Variante
V1 U11 U12 …U1j … U1n
V2 U21 U22 …U2j … U2n
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vm Um1 Um2 …Umj … Umn

Se calculează momentele linie pentru fiecare variantă după relaţia:


n
∑ j ⋅ U ij
j =1
M iL = n
∑ U ij
j =1
L
unde M i este momentul linie al variantei (liniei) i, iar j este numărul de
ordine al decidentului.
După ce se calculează momentul linie pentru fiecare variantă în parte
se reordonează matricea utilităţilor aşezându-se liniile în ordinea
crescătoare a momentelor linie. Apoi, pe noua matrice a utilităţilor, se
calculează momentul coloană pentru fiecare decident în parte (adică
pentru fiecare coloană a matricei în parte) după formula:
m
∑ i ⋅ U ij
i =1
M Cj = m
∑ U ij
i =1
C
unde M j este momentul coloanei (decidentului) j, iar i este numărul de
ordine al variantei.
După ce se calculează momentele coloană pentru fiecare decident, se
reordonează matricea, care a fost reordonată anterior după momentul linie,
schimbându-se ordinea coloanelor funcţie de ordinea crescătoare a
momentelor coloană. Se repetă apoi calculele momentelor linie şi coloană
până când numai sunt posibile ordonări, adică ordinea crescătoare impusă
de valorile momentelor linie şi coloană este identică cu ordinea deja
existentă în ultima matricea deja modificată.

166
6.5. Metoda Electre
Metoda Electre (Elimination et Choix Traduisant la Réalité) a fost
concepută de Bertrand Roy în 1967. Constă în analiza pe perechi a
variantelor V (i = 1, m ) după mai multe criterii C j = ( j = 1, n ). Se compară
i
numai variantele care au rămas după ce s-a aplicat prima fază de selecţie.
Departajarea variantelor selectate se face utilizând două categorii de
indicatori: de concordanţă şi de discordanţă, pe baza cărora se construieşte
iterativ, graful priorităţilor dintre variante.
Indicatorul de concordanţă ( α kl) evidenţiază măsura în care o variantă
Vk, marchează, pe baza valorii criteriilor, o altă variantă Vl.
Potrivit acestei metode de luare a deciziei multicriteriale, trebuie
parcurse următoarele etape:
¾ etapa I: calculul utilităţilor variantelor pentru fiecare criteriu şi
atribuirea coeficienţilor de importanţă, procedându-se exact la fel ca în
metoda utilităţi globale şi rezultând un nou tabel;
¾ etapa a II-a: calculul coeficientului de concordanţă a alter-
nativelor decizionale:
∑Kj
( )
c Vg , Vh = (6.9.)
K1 + K 2 + ... + K n
unde: c(Vg, Vh) este coeficientul de concordanţă între varianta g şi
varianta h:
∑ K j se face pentru acei j pentru care Ugj ≥ Uhj
Coeficientul de concordanţă arată cu cât varianta Vg depăşeşte varianta
Vh. În urma acestor calcule, se alcătuieşte matricea coeficienţilor de
concordanţă pentru toate variantele decizionale avute în vedere, conform
tabelului de mai jos:

c(Vg, Vh) Tabelul 6.12. Matricea coeficienţilor de concordanţă


Variante V1 V2 … Vm
V1 c(V1, V2) … c(V1, Vm)
V2 c(V2, V1) … c(V2, Vm)
. . . .
. . . .
. . . .
Vm c(Vm, V1) c(Vm, V2) …

¾ etapa a III-a: calculul coeficienţilor de discordanţă după


formula:

167
⎧0, pentru acei j pentru care Ugj ≥ Uhj
d(Vg ,Vh ) = ⎨ 1

⎪ maxUgj −Uhj pentru acei j pentru care Ugj < Uhj
⎩E
unde: d(Vg, Vh) este coeficientul de discordanţă între varianta Vg şi Vh.
E este ecartul maxim între valorile utilităţilor minimă şi maximă (de
obicei ia valoarea 1).
Coeficientul de discordanţă arată cu cât varianta Vg este depăşită de
varianta Vh. După efectuarea calculelor se alcătuieşte matricea
coeficienţilor de discordanţă conform Tabelului 6.13.

d(Vg, Vh) Tabelul 6.13. Matricea coeficienţilor de discordanţă

Variante V1 V2 … Vm
V1 d(V1, V2) … d(V1, Vm)
V2 d(V2, V1) … d(V2, Vm)
. . . .
. . . .
. . . .
Vm d(Vm, V1) d(Vm, V2) …
¾ etapa a IV-a: surclasarea variantelor şi alegerea variantei optime
pe baza construcţiei grafului corespunzător. Acest graf se realizează astfel:
– se desenează prin puncte distincte variantele decizionale;
– se stabileşte max c(Vg, Vh) şi min d(Vg, Vh);
– se notează în ordine descrescătoare valorile coeficienţilor de
concordanţă;
– se notează în ordine crescătoare valorile coeficienţilor de
discordanţă;
– se întocmeşte tabelul:

Tabelul 6.14. Valorile coeficienţilor de discordanţă

P max c(Vg, Vh)…………...………….min c(Vg, Vh)


Q min d(Vg, Vh)……………………….max d(Vg, Vh)

– se stabileşte iniţial p=max c(Vg, Vh) şi q=min d(Vg, Vh). În cazul când
sunt satisfăcute simultan relaţiile de mai jos:
c(Vg, Vh) ≥ p
d(Vg, Vh) ≤ q
atunci varianta g surclasează varianta h, iar în graful ataşat matricei se
trasează un arc orientat de la Vg la Vh;

168
Vg
Vx

Vy

Vh

– în continuare se diminuează valoarea lui p şi se măreşte valoarea lui


q, desenându-se de fiecare dată graful, până când o variantă le surclasează
pe toate celelalte. Varianta optimă este cea care le surclasează pe toate.
Limita metodei ELECTRE constă în faptul că, pentru coeficientul de
concordanţă, calculul se face funcţie de coeficienţii de importanţă ai
criteriilor, în timp ce coeficientul de discordanţă se calculează pe baza
utilităţii variantelor. Aceasta înseamnă că nu există o bază omogenă de
apreciere a devansării unei variante faţă de alta.
Exemplu
¾ Etapa I:

Tabelul 6.15. Calculul coeficienţilor de discordanţă

Coeficient de importanţă K1 K2 K3 K4 K5
Criterii C1 C2 C3 C4 C5
Variante
V1 0,17 1 0,33 0 0
V2 0 0,31 0 1 1
V3 1 0,62 1 0,66 0,5
V4 0,58 0 0,46 0,33 0

¾ Etapa a II-a:

c(Vg, Vh) Tabelul 6.16. Calculul coeficienţilor de discordanţă

Variante V1 V2 V3 V4
V1 0,56 0,16 0,48
V2 0,44 0,44 0,6
V3 0,84 0,56 1
V4 0,84 0,4 0

unde: c(V1, V2)=0,32+0,16+0,08=0,56


c(V3, V1)=0,32+0,08+0,44=0,84 etc.

169
¾ Etapa a III-a:

d(Vg, Vh) Tabelul 6.17. Calculul coeficienţilor de discordanţă

Variante V1 V2 V3 V4
V1 1 0,83 0,41
V2 0,69 1 0,58
V3 0, 38 0,5 0
V4 1 1 0,62

Elementul d(V1, V3) a fost calculat astfel:


d(V1, V3) = max {0,83;0,67 ;0,66;0,5} = 0,83

¾ Etapa a IV-a:

Pentru determinarea variantei optime, vom utiliza următorul artificiu:


– completăm următorul tabel:

Tabelul 6.18. Determinarea variantei optime

Coeficient
min c(Vg, Vh) max d(Vg, Vh)
Variantă
V1 0,16 1
V2 0,44 1
V3 0,56 0,5
V4 0 1

– vom da lui p valoarea maximă pe care o ia min c(Vg, Vh), respectiv


p=0,56 iar lui q valoarea corespunzătoare pe linie, respectiv q=0,5. Vom
desena graful corespunzător acestor valori:
V1 V2

V4

V3

Deci, varianta optimă este tot V3.


Observaţie: utilizând artificiul, vom obţine doar varianta optimă nu şi
o ierarhie a variantelor, ceea ce poate constitui un dezavantaj.

170
Pentru eliminarea limitelor acestei metode, Gh. Gh. Ionescu9 propune
în lucrarea „Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale“ mai multe
variante de îmbunătăţire, din care vom reţine numai pe ultima, considerată
de autor cea mai bună. Aceasta constă în introducerea unei noi modalităţi
de calcul a coeficienţilor de concordanţă şi de discordanţă. În acest scop,
se pleacă de la consideraţia iniţială că c(Vg, Vh) este evaluarea pozitivă a
variantei Vg faţă de varianta Vh şi d(Vg, Vh) este evaluarea negativă a
aceloraşi variante.
Formulele pentru cei doi coeficienţi sunt:
c (V g ,Vh ) = ∑ (U gj − U hj )K j , pentru acei j unde Ugj>Uhj
j
d (V g ,Vh ) = ∑ (U hj − U gj )K j , pentru acei j unde Ugj<Uhj
j
Dacă Ugj=Uhj, atunci vom lua valoarea 0.
Se va calcula apoi un indicator integral de surclasare:
S(g, h) = c(Vg, Vh)–d(Vg, Vh)
şi, ca urmare, într-o matrice a preferinţei se va scrie 1 la intersecţia liniei
Vg cu coloana Vh, dacă vom avea o valoare pozitivă şi 0 dacă valoarea este
negativă. Este evident că vom scrie invers la intersecţia liniei Vh cu
coloana Vg deoarece c(Vg, Vh) devine d(Vh,Vg) şi d(Vg, Vh) se schimbă în
c(Vh,Vg).
După această metodă, avem:

c(Vg, Vh) Tabelul 6.19. Matricea preferinţei

Variante V1 V2 V3 V4
V1 0,1912 0,0608 0,16
V2 0,44 0,0408 0,2008
V3 0,5584 0,4496 0,4764
V4 0,1812 0,2224 0

Elementul c(V1, V2) a fost calculat astfel:


c(V1,V2 ) = (0,17 − 0) ⋅ 0,32 + (1 − 0,31) ⋅ 0,16 + (0,33 − 0) ⋅ 0,08 = 0,1912

9
Ionescu, Gh.., - Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Bucureşti, Editura Economică,
1996
171
d(Vg, Vh) Tabelul 6.20. Matricea preferinţei

Variante V1 V2 V3 V4
V1 0,44 0,5584 0,1812
V2 0,1912 0,4496 0,2224
V3 0,0608 0,0408 0
V4 0,16 0,2008 0,4764

Matricea preferinţei este:


Tabelul 6.21. Matricea preferinţei (2)

Variante V1 V2 V3 V4
V1 0 0 0
V2 1 0 0
V3 1 1 1
V4 1 1 0

Se observă că ierarhia variantelor decizionale, în ordine


descrescătoare, este: V3, V4, V2 şi V1. Prin urmare, varianta optimă este tot
V3.

6.6. Metoda Onicescu


Această metodă are şi ea două variante de aplicare.
Varianta 1 are următoarele etape:
¾ etapa I: stabilirea matricelor consecinţelor variantelor decizionale,
notată cu A:
Tabelul 6.22. Matricea consecinţelor

C1 C2 … Cj … Cn
V1 a11 a12 … a1j … a1n
V2 a21 a22 … a2j … a2n
. . . … . … .
. . . . .
. . . . .
Vi ai1 ai2 … aij … ain
. . . … . … .
. . . . .
. . . . .
Vm am1 am2 … amj … amn

¾ etapa a II-a: ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordine


descrescătoare a consecinţelor, de sus în jos, obţinându-se o nouă matrice
notată cu B:

172
Tabelul 6.23. Ordonarea variantelor
C1 C2 … Cj … Cn
V1 V4 … V2 … Vm
V3 Vm … V1 … V1
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
V5 V3 … V4 … V2
¾ etapa a III-a: elaborarea matricei C ale cărei elemente arată de
câte ori o alternativă i ocupă locul j.

Tabelul 6.24. Matricea consecinţelor

C1 C2 … Cj … Cn
V1 c11 c12 … c1j … c1n
V2 c21 c22 … c2j … c2n
. . . … . … .
. . . . .
. . . . .
Vi ci1 ci2 … cij … cin
. . . … . … .
. . . . .
. . . . .
Vm cm1 cm2 … cmj … cmn

unde cij arată de câte ori varianta i se regăseşte pe linia i a matricei B.


¾ etapa a IV-a: ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare
de forma:
1 1 1
f (Vi ) = ci1 ⋅ + ci 2 ⋅ 2 + ... + cim ⋅ m
2 2 2
Varianta optimă este aceea pentru care funcţia de agregare are
valoarea maximă:
Vopt = max f (Vi )
i
Varianta 2 are, de asemenea, mai multe etape, primele două –
determinarea matricelor A şi B – fiind asemănătoare celor de la varianta 1.
¾ etapa a III-a: atribuirea coeficientului de importanţă pentru fiecare
criteriu, după relaţia:
1
pj = , j = 1, …, n
2k
unde k este o constantă care poate lua următoarele valori:
– k=1 pentru criteriul considerat cel mai important;
– k=2 pentru criteriul considerat al doilea ca importanţă;
– k=3 pentru criteriul considerat al treilea ca importanţă.

173
Tabelul 6.25. Atribuirea coeficientului de importanţă

C1 C2 … Cj … Cn
pj 1/22 1/25 1/23 1/2

¾ etapa a IV-a: ierarhizarea variantelor după funcţia de agregare de


mai jos:
n 1
f (Vi ) = ∑ p j ⋅ loc (V , C )
j =1 2 i j

unde: – pj este coeficientul de importanţă al criteriului j;


– loc (Vi, Cj) este locul variantei i după criteriul j, adică numărul
liniei pe care este varianta Vi în coloana j a matricei B;
– după ce se calculează funcţia de agregare pentru fiecare variantă
în parte, se poate stabili care este varianta optimă, ca fiind varianta cu
valoarea cea mai mare:
Vopt = max f (Vi )
i
Exemplu:
Varianta 1
¾ etapa I: matricea A

Tabelul 6.26. – Matricea A


C1 C2 V3 C4 C5
V1 0,17 1 0,33 0 0
V2 0 0,31 0 1 1
V3 1 0,62 1 0,66 0,5
V4 0,58 0 0,46 0,33 0

¾ etapa a II-a: matricea B

Tabelul 6.27. Matricea B


C1 C2 V3 C4 C5
V3 V1 V3 V2 V2
V4 V3 V4 V3 V3
V1 V2 V1 V4 V1
V2 V4 V2 V1 V4

174
¾ etapa a III-a: matricea C
Tabelul 6.28. Matricea C
1 2 3 4
V1 1 0 3 1
V2 2 0 1 2
V3 2 3 0 0
V4 0 2 1 2
¾ etapa a IV-a:
1 1 1 1 15
f (V1 ) = 1 ⋅ + 0 ⋅ 2 + 3 ⋅ 3 + 1 ⋅ 4 =
2 2 2 2 16
f(V2)=20/16, f(V3)=28/16, f(V4)=12/16
prin urmare, variantele sunt ierarhizate astfel: V3>V2>V1>V4, iar varianta
optimă este V3.

Varianta 2
¾ etapa a III-a: Considerăm că ierarhizarea criteriilor este
următoarea: C5>C1>C2>C4>C3. Constantele k iau următoarele valori: k5=1,
k1=2, k2=3, k4=4, k3=5.

Tabelul 6.29. Atribuirea coeficienţilor de importanţă

C1 C2 C3 C4 C5
pj 1/22 1/23 1/2 1/24
5
1/2

¾ etapa a IV-a:

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 84
f (V1 ) = 2
⋅ 3+ 3⋅ + 5⋅ 3+ 4⋅ 4+ ⋅ 3 = 9
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
193 160 60
f (V2 ) = 9 , f (V3 ) = 9 , f (V4 ) = 9
2 2 2
În această situaţie, ierarhia este: V2>V3>V1>V4, cu varianta optimă V2!
Dacă se consideră că C1>C5, atunci ierarhia variantelor decizionale este:
V3>V2>V1>V4, varianta optimă fiind „vechea“ V3. Deci este recomandat ca
ierarhizarea variantelor decizionale să se facă foarte exact.

6.7. Metoda ELECTRE tridimensională


Această metodă este folosită atunci când decidenţii au preferinţe
diferite asupra utilităţii variantelor. Ea comportă următoarele etape:
¾ etapa I: stabilirea de către fiecare decident a utilităţii fiecărei
variante pentru fiecare criteriu. Utilitatea variantelor se stabileşte ca în

175
metoda utilităţii globale cu formula (6.7.). Situaţia decizională se prezintă
astfel:

Tabelul 6.30. Utilitatea variantelor

Coeficient de importanţă k1 … k2 … kn
Criterii decizionale Decidenţi
C1 … C2 … Cn
Variante decizionale
V1 D1 U111 … U1j1 … U1n1
. . .
. Dy U11y … U1jy … U1ny
. . .
Dx U11x … U1jx … U1nx
Vi D1 Ui11 … Uij1 … Uin1
. . .
. Dy Ui1y … Uijy … Uiny
. . .
Dx Ui1x … Uijx … Uinx
Vm D1 Um11 … Umj1 … Umn1
. . .
. Dy Um1y … Umjy … Umny
. . .
Dx Um1x … Umjx … Umnx

În continuare, etapele metodei sunt identice cu cele prezentate la


ELECTRE bidimensional.
¾ etapa a II-a: calculul coeficientului de concordanţă a
alternativelor decizionale:
∑Kj
c (Vg , Vh ) =
K1 + K 2 + ... + K n
unde: – c(Vg, Vh) este coeficientul de concordanţă între varianta g şi
varianta h;
– ∑ K j se face pentru acei j pentru care Ugj ≥ Uhj.
Coeficientul de concordanţă arată cu cât varianta Vg depăşeşte varianta
Vh. În urma acestor calule, se alcătuieşte matricea coeficienţilor de
concordanţă pentru toate variantele decizionale avute în vedere, conform
tabelului de mai jos:
c(Vg, Vh) Tabelul 6.31. Matricea coeficienţilor de concordanţă
Variante V1 V2 … Vm
V1 c(V1, V2) … c(V1, Vm)
V2 c(V2, V1) … c(V2, Vm)
. . . .
. . . .
. . . .
Vm c(Vm, V1) c(Vm, V2) …

176
¾ etapa a III-a: calculul coeficienţilor de discordanţă după
formula:
⎧0, pentru acei j pentru care U gj ≥ U hj
d (Vg ,Vh ) = ⎨ 1

⎪ maxU gj − U hj pentru acei j pentru care U gj < U hj
⎩E
unde:
– d(Vg, Vh) este coeficientul de discordanţă între varianta Vg şi Vh;
– E este ecartul maxim între valorile utilităţilor minimă şi maximă (de
obicei ia valoarea 1).
Coeficientul de discordanţă arată cu cât varianta Vg este depăşită de
varianta Vh. După efectuarea calculelor se alcătuieşte matricea
coeficienţilor de discordanţă.
d(Vg, Vh) Tabelul 6.32. Matricea coeficienţilor de discordanţă

Variante V1 V2 … Vm
V1 d(V1, V2) … d(V1, Vm)
V2 d(V2, V1) … d(V2, Vm)
. . . .
. . . .
. . . .
Vm d(Vm, V1) d(Vm, V2) …

¾ etapa a IV-a: surclasarea variantelor şi alegerea variantei optime


pe baza construcţiei grafului corespunzător. Acest graf se realizează astfel:
– se desenează prin puncte distincte variantele decizionale;
– se stabileşte max c(Vg, Vh) şi min d(Vg, Vh);
– se notează în ordine descrescătoare valorile coeficienţilor de
concordanţă;
– se notează în ordine crescătoare valorile coeficienţilor de
discordanţă;
– se întocmeşte tabelul:

Tabelul 6.33. Valorile coeficienţilor de discordanţă

P max c(Vg, Vh)…………………………min c(Vg, Vh)


Q min d(Vg, Vh) …………………….......max d(Vg, Vh)

– se stabileşte iniţial p=max c(Vg, Vh) şi q=min d(Vg, Vh). În cazul când
sunt satisfăcute simultan relaţiile de mai jos:
c(Vg, Vh) ≥ p
d(Vg, Vh) ≥ q

177
atunci varianta g surclasează varianta h, iar în graful ataşat matricei se
trasează un arc orientat de la Vg la Vh;
Vg Vx

Vy

Vh

– în continuare se diminuează valoarea lui p şi se măreşte valoarea lui


q, desenându-se de fiecare dată graful, până când o variantă le surclasează
pe toate celelalte. Varianta optimă este cea care le surclasează pe toate.

Referinţe bibliografice

1. Arrow K.J., Social Choise and individual Values, NY, John Wiley and
Sons Inc., 1991
2. Barnard Ch., The Functions of the Executives, Cambridge, Mass,
Harvard University Press, 1938
3. Dodgrou C.L., The Theory of Command and Elections, Cambridge
Mass, Harvard University Press, 1958
4. Ionescu Gh., Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale,
Editura Economică, Bucureşti, 1996
5. Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin
Co., 1992
6. Lapin Lawrence L., Statistics for Modern Business Decision, Fourth
Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987
7. Stăncioiu I., Militaru Gh., Management – elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1999
8. Turban Efraim, Jack R. Meredith, Fundamentals of Management
Science, Fifth Edition, Homewood II, IRWIN, 1992
9. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1999

178