LOCUL, ROLUL, APTITUDINILE SI COMPETENTELE MANAGERULUI

IN SISTEMUL DE SANATATE

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

INTR-O UNITATE SANITARA

Managementul unitatilor sanitare consta in studierea proceselor si relatiilor de

management din cadrul unei unitati sanitare, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor ce
le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere care
sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.Esenta stiintei managementului o reprezinta
studiul relatiilor si proceselor de management.
Procesul de management intr-o unitate sanitara consta in ansamblul fazelor prin care
se determina obiectivele acestuia, resursele si procesele de munca necesare realizarii si
executarii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului, folosind un
ansamblu de metode si tehnici in vederea indeplinirii eficiente a ratiunilor ce au determinat
infiintarea unitatii respective.
Procesele de executie- din punct de vedere cantitativ se caracterizeaza prin faptul ca
forta de munca fie ca actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de
munca, fie indirect prin intermediul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigura o
serie de servicii corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor
previzionate.
Procesele de management- se caracterizeaza prin aceea ca o parte din forta de
munca actioneaza asupra celeilalte parti, a majoritatii resurselor umane, in vederea realizarii
unei eficiente cat mai ridicate, avand caracter preponderent multilateral.
Relatiile de management- pot fi definite ca raporturile ce se stabilesc intre componentii
unei organizatii si intre acestia si componentii altor sisteme, in procesele previzionarii,
coordonarii, antrenarii si control-evaluarii activitatilor unitatii.

Ocuparea funcției de manager din spitalele publice aflate în rețeaua proprie a

Ministerului Sănătății se face prin concurs, la care au acces persoane fizice care întrunesc
cumulativ următoarele condiții:
a) cunosc limba română, scris și vorbit;
b) sunt absolvenți ai unei instituții de învățământ superior medical, economico-financiar sau
juridic;
c) sunt absolvenți ai unor cursuri de perfecționare în management sau management sanitar,
agreate de Ministerul Sănătății și stabilite prin ordin al ministrului sănătății, ori sunt absolvenți ai
unui masterat sau doctorat în management sanitar, economic ori administrativ organizat într-o
instituție de învățământ superior acreditată, potrivit legii;

1
d) au cel puțin 2 ani vechime în posturi prevăzute cu studii universitare de lungă durată,
conform legii;
e) nu au fost condamnate pentru săvârșirea unei infracțiuni comise cu intenție, cu excepția
situației în care a intervenit reabilitarea;Practică judiciară
f) sunt apte din punct de vedere medical (fizic și neuropsihic);
g) nu au împlinit vârsta standard de pensionare, conform legii.

ROLURILE MANAGERIALE
Dupa Henry Mintzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici care depasesc
functiile manageriale. Un manager are un anumit statut care ii confera o autoritate si o
responsabilitate nu numai in cadrul organizatiei, ci si in afara ei, ce nu se incadreaza total in
functiile manageriale.
Totalitatea acestor comportamente sau activitati realizeaza rolurile manageriale. Exista
trei mari categorii de roluri: interpersonale; informationale; decizionale.
1. Roluri interpersonale - fac parte din autoritatea formala a managerului.
¨ rolul de reprezentare - se refera la indeplinirea sarcinilor sociale si ceremoniale
(managerul este cel care are obligatia, in calitate de reprezentant al organizatiei, sa participe la
o serie de evenimente ca: intampinarea oaspetilor; pensionari).Ele ocupa o buna parte din
timpul managerilor.
¨ rolul de lieder - liderii, prin autoritatea formala cu care sunt investiti, raspund de
conducerea muncii depuse de compartimentul lor. In aceasta calitate de lider-manager, el
stabileste o directie si un mediu de munca menite sa incurajeze subordonatii pentru a lucra la
nivel optim.
¨ rolul de legatura - managerii au obligatia de a stabili contacte permanente la nivel de
egalitate, cu alti manageri, din afara departamentului de lucru si din alte organizatii, realizand,
astfel, "lucrul in retea".
2. Roluri informationale: managerul trebuie sa fie sursa de informatii pentru
departamentul sau de lucru. Informatiile pot proveni din propria zona de influenta a
managerului, sau din afara acesteia. Datorita rolurilor de receptor (monitor), diseminator si
purtator de cuvant, managerul poate sa transmita informatia subordonatilor, fie nemodificata,
fie modificata partial, fie sa nu o transmita deloc.
¨ rolul de monitor (receptor): managerul poate primi informatii despre functionarea unei
institutii sau poate cauta informatii legate de munca pe care o desfasoara.
Sursa informatiilor: carti, reviste, mass-media, rapoarte, intalniri, conferinte, conversatii
informale, etc. Managerul sorteaza toate aceste date si alege informatia cea mai utila si
pertinenta. Sursele formale si informale utilizate de manager au drept scop informarea lui
riguroasa, documentata care sa-i permita luarea deciziilor avantajoase inaintea altor manageri
care nu au acces la aceste informatii.
¨ rolul de diseminator: alege informatiile pe care le impartaseste altora. Aceasta functie
cuprinde si transferul de informatie catre subalterni care, altfel, nu ar avea acces la aceasta
sau nu ar sesiza la timp importanta informatiei.
¨ rolul de purtator de cuvant: managerul este delegat sa vorbeasca in numele
departamentului sau organizatiei, putand informa sau influenta persoanele din organizatie sau
din afara ei.
3. Roluri decizionale: luarea deciziei reprezinta cel mai important aspect al muncii
manageriale. Pentru luarea deciziilor se apeleaza la informatiile disponibile, pe baza carora se
initiaza actiuni menite sa atinga obiectivele organizatiei.

2
 ¨ rolul de antreprenor sau agent al schimbarii: imbunatatirea activitatii inseamna
schimbarea unitatilor de lucru si cautarea unor noi idei, din orice sursa, care, dupa analiza si
evaluare pot fi implementate. In acest rol pot fi utilizate surse traditionale dar si netraditionale.
In perioadele de schimbare managerul trebuie sa sesizeze si sa faca fata atat fortelor
motrice ale schimbarii cat si celor care se opun.
¨ rolul de mediator este rolul managerial prin care se mediaza ( rezolva) conflictele,
presupune cunoasterea si aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor. Cand in organizatie
apar tulburari, managerul trebuie sa gaseasca solutii prin care sa rezolve din timp problemele
pentru ca ele sa nu ia proportii crescute. El trebuie sa se informeze asupra situatiei reale si sa
incerce reconcilierea.
¨ rolul de distribuitor de resurse. Managerul este cel care aloca rolurile in cadrul
organizatiei. In limita resurselor existente managerii trebuie sa decida cine si cat va primi din
acestea. Daca alocarea resurselor existente se face tinand cont de nevoi, echitate,
performanta si nu de influenta politica, prietenie, coercitie, deciziile managerului nu vor fi
arbitrare.
¨ rolul de negociator. Managerul reprezinta interesele organizatiei, incercand sa obtina
sprijinul altor persoane sau organizatii influente. In cadrul acestui rol, el este obligat sa
protejeze interesele si resursele unitatii, asigurandu-se ca exista un schimb echitabil.
Rolurile manageriale, la fel ca si functiile, nu sunt intotdeauna distincte, ci se pot suprapune,
dar experienta manageriala poate realiza o integrare abila a acestora.

APTITUDINI SI COMPETENTE ALE MANAGERULUI

O componenta foarte importanta a resurselor umane dintr-o organizatie o reprezinta

managerii. Acestia exercita permanent functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare
si evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Materia prima a
managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propirul lor statut de a conduce.
Managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte si aptitudini.
Un manager bun trebuie sa fie:
• sanatos fizic si psihic;
• rezistent la efort intelectual prelungit si la stres;
• energic si perseverent,
• capabil sa-si asume initiative si sa le duca la bun sfarsit;
• hotarat;
• responsabil;
• vizionar;
• altruist;
• loial;
• competent;
• inteligent, cult, deschis catre nou;
• capabil sa comunice cu cei din jurul sau si sa stabileasca contacte in folosul
organizatiei.

3
 Intuitia, talentul organizatoric, capacitatea de decizie, de a mentine relatii umane bune,
de perfectionare continua, asociate cu pregatirea teoretica si practica, experienta manageriala,
ii vor conferi managerului acele calitati necesare pentru a deveni performant. Capacitatea
managerului de a conduce in echipa implica o stransa colaborare cu subordonatii si folosirea
pe scara larga a consultarii personalului, si a luarii deciziilor in grup.
Exista o serie de factori care determina tipul si stilul managerial si anume: tipul
sistemului managerial al oragnizatiei:
- personalitatea managerilor;
- potentialul si personalitatea subalternilor;
- natura proceselor de munca implicate;
- intensitatea influentei organizatiei sindicale etc.
Aptitudini manageriale
Aptitudinile manageriale esentiale pe care un manager trebuie sa le aiba pentru a-si
exercita eficient activitatea, pot fi grupate in trei categorii (dupa Robert Katz):
1. tehnice; 2. umane; 3. conceptuale.
Katz sugereaza ca proportia timpului afectat de manager fiecarei aptitudini depinde de
nivelul lui in organizatie.
De exemplu, un manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice
decat celor conceptuale, comparativ cu un manager de nivel superior si invers, dar la orice
nivel managerii aloca aproximativ aceeasi unitate de timp pentru aptitudinile umane.
1. Aptitudinile tehnice - presupun un anumit nivel de competenta intr-o activitate
specifica si este in legatura cu situatiile si nu cu oamenii. Ele includ procese specializate,
metodologii, proceduri si tehnici necesare activitatii intr-un domeniu specific.
Managerii trebuie sa posede aptitudini tehnice specifice tipului de activitate coordonata.
Un foarte bun chirurg care are aptitudini tehnice deosebite pentru realizarea operatiilor poate
sa nu posede aptitudinile tehnice specifice necesare unui bun manager, de exemplu sa
citeasca si sa interpreteze un raport financiar, sa scrie un raport sau sa faca o propunere
concisa si usor de citit; sa organizeze si sa tina o prelegere in management, clara si logica.
Odata cu promovarea la nivele mai inalte de responsabilitate, managerii aloca tot mai
putin timp aplicarii aptitudinilor tehnice in favoarea celor conceptuale.
2. Aptitudinile umane - reprezinta abilitatea managerilor de a lucra eficient cu indivizi si
grupuri. El trebuie sa cunoasca si sa tina cont de atitudinile, perceptia si sentimentele
colaboratorilor in procesul managerial.
Managementul este un proces continuu de intelegere a comportamentului si atitudinilor
celor implicati in organizatie si de comportare intr-o maniera care sa le castige increderea.
Aptitudinile umane presupun respectarea catorva reguli:
- a conduce fara a jigni;
- a nu fi de acord, fara a fi dezagreabil;
- a conduce o intrunire sau a facilita o discutie;
- a media un conflict; etc.
La toate nivelele, managerii aloca o buna parte din timpul lor aptitudinilor umane, fara
modificari majore odata cu avansarea la nivel ierarhic superior.

4
 3. Aptitudinile conceptuale - presupun abilitatea managerului de a intelege relatiile
existente in situatii complexe, de a vedea conexiuni in haos si de-a avea o viziune de viitor,
ceea ce presupune vizualizarea organizatiei si operatiunilor ca un intreg. Ele ii permit
managerului eficient sa inteleaga consecintele unei actiuni si sunt necesare, in special, la
nivele superioare ale managementului, dar si la nivel mediu si chiar de intrare in sistem.
Managerii de nivel inferior au mai rar ocazia de a-si exercita aptitudinile conceptuale, dar
existenta lor ii ajuta sa realizeze integrarea adecvata a unitatii lor in schema mare a
organizatiei.
Exista diferente in ceea ce priveste aptitudinile manageriale: unii le pot avea nativ, altii le
dobandesc prin exercitiu si practica.
Important: managerii seniori, cu experienta, sa-l ajute pe cei juniori sa dobandeasca
aptitudini manageriale. Cu cat se implica mai mult si cu cat isi exercita in public functiile
manageriale mai des, cu atat castiga mai multa experienta.
Autoritatea este dublata de responsabilitate, iar in organizatiile concepute clasic exista
trei nivele de responsabilitate:
- responsabilitate de nivel strategic - exemplu: directori generali in ministere care au
responsabilitati majore legate de evolutia serviciilor de sanatate, privind dezvoltarea,
diversificarea si finantarea acestora pe durata medie;
- responsabilitate manageriala de nivel mediu - exemplu: managerii ce au ca atributii
buna desfasurare a proceselor, ei alocand si gestionand resursele, putand decide in probleme
de personal, materiale, bani;
-responsabilitate de nivel operational - exemplu: managerul care se implica in
producerea de servicii, cu importanta majora in sanatate (medic de familie).

Sarcinile managerului in acest sistem sunt:

¨ Sa inteleaga organizatia ca sistem;
¨ Sa conduca si sa coordoneze procesul astfel incat:
¨ resursele sa fie folosite productiv
¨ oamenii sa aiba acces la serviciile pe care le solicita
¨ rezultatele scontate sa fie atinse si imbunatatite continuu.
Sistemul are un "echilibru dinamic" intrinsec ce se opune schimbarii. Organizatiile se
opun presiunilor externe care impun schimbarea. Cu cat presiunea este mai mare cu atat
rezistenta opusa de sistem este mai mare. Rezistenta la schimbare a sistemului reflecta
structura sa interioara.
Tendinta de schimbare a legaturilor deja stabilite declanseaza o reactie in lant intre
celelalte relatii, in vederea adaptarii la noile conditii. Chiar si schimbarea dorita de organizatie
poate avea efecte secundare neasteptate sau poate sa nu atinga rezultatele scontate, datorita
existentei necunoscutelor din orice sistem!
In analiza sistemului monitorizarea rezultatelor aduce informatii care permit masurarea
performantei (compararea rezultatelor obtinute cu cele scontate). Monitorizarea ofera un feed
back ce permite corectia procesului, mecanism ce sta la baza ciclului de imbunatatire continua
a calitatii.
Fiecare sistem este parte componenta a unei ierarhii formate prin interconexiuni intre
subsisteme, sisteme, supersisteme.
De exemplu spitalul este un sistem ce are ca parti componente diverse departamente
(Radiologie, laborator, chirurgie) si este parte componenta a sistemului de ingrijiri de sanatate,
care este parte componenta a sistemului de servicii sociale comunitare.