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E DA INOVAÇÃO EDUCACIONAL
Resumo
As metas universais acertadas entre os países que compõem os mecanismos de governança global
apontam para a urgente demanda por Educação de qualidade acessível para todos, que supere
barreiras econômicas e sociais, de forma inclusiva. A Educação a Distância pode ser considerada
o princípio de uma inovação radical ou disruptiva, pois tem causado impactos significativos
na democratização do acesso às instituições educacionais. É possível imaginar que estamos às
vésperas de uma mudança ainda maior, para dar conta de novas demandas e possibilidades de
inovações trazidas pela tecnologia e a própria sedimentação da modalidade no segmento da
Educação Superior.
* Professor do Programa de Pós Graduação em Administração da Universidade Metodista de São Paulo, Diretor Nacional das Instituições
Metodistas de Educação e Diretor da Associação Brasileira de Educação a Distância – ABED.
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Reafirmamos nosso desejo e compromisso comuns com a Cúpula Mundial da Sociedade da
Informação por construir uma Sociedade da Informação centrada nas pessoas, inclusiva e
orientada para o desenvolvimento, onde todos possam criar, acessar, utilizar e compartilhar
informação e conhecimento, capacitando indivíduos, comunidades e povos para que alcan-
cem o seu pleno potencial na promoção do seu desenvolvimento sustentável e melhoria de
sua qualidade de vida, tendo como premissas os propósitos e princípios da carta das Nações
Unidas e da Declaração Universal dos Direitos Humanos... Porém, expressamos preocupa-
ção, pois ainda há significativas barreiras digitais, entre nações e dentro dos próprios países,
entre homens e mulheres, que precisam ser abordadas por meio de, dentre outras ações, o
reforço de ambientes políticos e cooperação internacional para ampliar a acessibilidade, o
acesso, a educação, a capacitação, o multilinguismo, preservação cultural, investimento e
financiamento adequado. Além disso, reconhecemos que a questão de gênero existe como
uma das principais barreiras digitais hoje existentes, e incentivamos todas as partes interes-
sadas para que garantam a plena participação das mulheres na Sociedade da Informação e o
acesso das mulheres às novas tecnologias, especialmente nas Tecnologias de Informação e
Comunicação – TIC para o desenvolvimento (ONU, 2015, p. 3).
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uma velocidade uniforme, com sinetas e horários rígidos. Havia pouca autonomia docente, pois o
currículo era padronizado externamente, por especialistas. Disciplina é a palavra-chave.
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• A Educação Inclusiva, que responde e se adapta a cada estudante, mantendo-se relevante
para a sociedade e para o respeito à cultura;
• A Educação de Qualidade, com professores capacitados e apoiados;
• A Educação por Toda a Vida, para garantir a construção dos conhecimentos e
capacidades necessários para a realização das aspirações individuais e contribuição das
pessoas com suas sociedades.
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também inserem a Pesquisa e o Desenvolvimento (P&D) que não estão diretamente relacionados ao
desenvolvimento de uma inovação específica”.
É possível desdobrar a inovação em quatro tipos:
• Inovações de produto ou serviço, o que inclui bens e serviços totalmente novos e
aperfeiçoamentos importantes para produtos ou serviços existentes.
• Inovações de processo, que representam mudanças significativas nos métodos de
produção e de distribuição.
• As inovações organizacionais referem-se à implementação de novos métodos, como
mudanças em práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas da empresa.
• As inovações de marketing envolvem a implementação de novos métodos, incluindo
mudanças no design do produto e na embalagem, na promoção do produto e sua
colocação, além de métodos de estabelecimento de preços de bens e de serviços.
Uma inovação em uma IES pode ser nova para o segmento educacional ou nova para o
mundo quando não foi ainda implementada por outras organizações. As pioneiras na implementação
de inovações podem ser consideradas condutoras do processo de inovação. No Brasil, em termos de
EaD, a Universidade do Norte do Paraná (UNOPAR) talvez seja a instituição que mereça esse título,
por ter sido a primeira a ofertar cursos de Graduação e Pós-Graduação EaD em um modelo que
acabou tornando-se padrão para muitas IES que adentraram posteriormente na modalidade.
O modelo adotado pela UNOPAR para os cursos de Graduação EaD convocava o aluno
uma vez por semana a um dos polos de apoio presencial para participar de encontros. Esses se
configuravam em unidades de apoio local, o que incluía o trabalho de tutores presenciais aptos a
apoiar os estudantes no acompanhamento dos cursos. Outros funcionários ofereciam também suporte
administrativo, além de possibilitar o acesso a bibliotecas, laboratórios de informática, internet e
a recepção de aulas via satélite, ao vivo ou gravadas previamente. Tratava-se, na prática, do
blended learning, que permitia a experiência híbrida do estudo autônomo, via computador ou outro
equipamento, com a participação presencial e a distância numa turma que se apoiava mutuamente.
A carga horária em vídeo permitia menor volume de leitura ao longo da semana, ainda que
o aluno EaD tivesse maior cobrança nesse quesito do que um estudante de curso presencial. O polo
de apoio presencial e as transmissões via satélite possibilitavam superar as barreiras geográficas
regionais, ainda presentes nos dias de hoje, como a distribuição desigual ou inexistente de internet com
qualidade adequada e suficiente. Os investimentos na formação dessa nova rede de distribuição eram
partilhados, o que garantiu um crescimento rápido. O material didático era criado especificamente
para a modalidade EaD, dialogava com livros disponibilizados fisicamente e em formato digital, em
consonância com o projeto pedagógico do curso. A escala possibilitou a prática de preços menores,
o que se somava à flexibilidade de tempos, espaços e ritmos para o estudo. É possível observar os
quatro tipos de inovações já citados nessas práticas aqui brevemente relatadas.
O benefício de estar à frente na adoção de inovações que dão certo é que a posição
competitiva conquistada pode se tornar inalcançável para novos entrantes ou instituições tradicionais
do segmento, que são mais lentas para se organizarem quanto a explorar novas oportunidades. Em
2014, os cinco maiores grupos educacionais que atuam na EaD concentravam quase 72% do total
de alunos matriculados em cursos de Graduação. Isso inclui a Kroton, que adquiriu a UNOPAR, em
2011, e se fundiu com a Anhanguera, também forte em EaD, em 2012. Veja o gráfico 1.
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Gráfico 1. Percentual de matriculados em IES privadas e comunitárias – Graduação EaD 2014
Outros
28,7%
Kroton
36,3%
Estácio de Sá;
8,2%
Uniasselvi Uninter
8,2% 9,9%
Unip / Objetivo;
8,8%
(Fonte: INEP, 2015)
A EaD pode ser considerada o princípio de uma inovação radical ou disruptiva na Educação,
pois tem causado impacto significativo no segmento e na atividade econômica das instituições
educacionais. Esse conceito é centrado no impacto das inovações, em oposição à sua novidade. O
impacto pode, por exemplo, mudar a estrutura do setor, criar novos nichos de mercado ou tornar
serviços existentes obsoletos. Na medida em que as metodologias, tecnologias e outras estratégias
associadas à EaD forem incorporadas pelo ensino presencial, será possível verificar a chamada
hibridização. Essa é uma tendência demandada tanto pelo novo perfil dos alunos quanto pelas
necessidades da própria Sociedade da Informação.
De acordo com o Censo da Educação Superior 2014 (INEP, 2015), enquanto na modalidade
presencial as IES privadas possuem 71,9% do total de matrículas na graduação, na modalidade a
distância essa participação é ainda maior, 89,6%. Comparado com 2013, o número de ingressos
nos cursos a distância cresceu 41,2%; já nos cursos presenciais, o aumento foi de 7%, o que é uma
evidência de que os cursos a distância estão em clara expansão.
Das matrículas nos cursos de licenciatura registradas em 2014, 41,2% estão em instituições
públicas e 58,8% estão em IES privadas, de um total de 1.466.635 alunos. Mais da metade das
matrículas em cursos de licenciatura na rede privada é oferecida na modalidade a distância (51,1%).
Na rede pública, esse índice é de 16,6%.
Com o crescimento das matrículas de cursos tecnológicos a distância, essa modalidade já representa
mais de 1/3 das matrículas, sendo que 62,6% dos estudantes matriculados na educação tecnológica de
graduação estão em cursos presenciais, de um total de 1.029.767 alunos. Entre 2013 e 2014, o número de
matrículas em cursos tecnológicos de graduação a distância teve crescimento de 12,7%.
Na modalidade a distância, o crescimento percentual de ingressantes em cursos de Graduação
foi mais acentuado (41,2%) entre 2013 e 2014, enquanto na modalidade presencial o aumento foi de
7% no mesmo período.
Entre 2003 e 2014, o número de ingressos variou positivamente, 54,7% nos cursos de
graduação presenciais e mais de 50 vezes nos cursos a distância. Enquanto na modalidade presencial
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há uma predominância dos cursos de bacharelado (73,1% do total), na modalidade a distância há um
equilíbrio entre os graus acadêmicos, com ligeira superioridade dos cursos de licenciaturas (37,4%),
seguidos dos tecnológicos (33,9%) e dos bacharelados (28,8%).
Há uma clara tendência de mudança no perfil do aluno de Graduação EaD. Isso pode ser
observado pela média de idade dos matriculados, que decresce a cada ano. E também na mudança do
perfil de alunos por grau acadêmico pois, de 2008 a 2014, as matrículas em bacharelados aumentaram
283%, nos tecnológicos o acréscimo foi de 259%, enquanto as licenciaturas cresceram apenas 84%.
Veja o gráfico 2.
Interessante notar que as variações do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro não parecem
apresentar nenhuma relação direta com o crescimento das matrículas nos cursos de Graduação EaD,
ao contrário do comportamento observado no crescimento da proporção de domicílios com acesso à
internet. Ou seja, há uma coincidência da linha de tendência entre mais pessoas que têm acesso e se
familiarizam com a Web e a crescente demanda por cursos a distância, o que pode ser suspeitado a
partir dos dados demonstrados no gráfico 3.
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Gráfico 3. Variação percentual de matrículas em cursos de Graduação a distância x variação percentual
do PIB Brasil x proporção de domicílio com acesso à internet – 2010-2014
É possível imaginar que, após 10 anos da publicação do Decreto 5.622, de 19/12/2005, que
marcou o início da expansão mais forte das matrículas nos cursos de Graduação e Pós-Graduação
a distância no país, estamos às vésperas de uma mudança na EaD brasileira, para dar conta de
novas demandas e possibilidades de inovações trazidas pela tecnologia e a própria sedimentação da
modalidade no segmento da Educação Superior.
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Figura 2. Estratégias genéricas de Porter (adaptação pelo autor de GHEMAWAT, 2000, p. 65)
Outra fonte de posicionamento competitivo é ter o foco em uma ou outra área de conhecimento,
ser a que melhor conhece e prepara para a região onde se localiza ou quaisquer fontes de valor
agregado que sejam facilmente perceptíveis pelos públicos-alvo definidos.
Ousamos afirmar que a EaD tornou-se uma estratégia obrigatória para todas as IES, seja qual
for o seu tamanho, localização, tradição ou posicionamento competitivo. Faz-se necessário incluir
a EaD nas decisões organizacionais, ainda que sob diferentes possibilidades de escolhas: expansão
nacional, expansão regional, defesa da posição local, blended learning para cursos presenciais,
participação em consórcios cooperativos, gestão de portfólio de cursos, atendimento a diferentes
públicos-alvo ou, simplesmente, para reforçar a oferta exclusivamente presencial, ao agregar valores
que a EaD eventualmente não possa suprir.
A mudança do perfil dos alunos, tanto no presencial quanto na EaD, somada às novas
demandas da Sociedade da Informação, junta-se às novidades tecnológicas que tornam ubíqua a
interação síncrona, com imagem em tamanho natural e som perfeito, e às possibilidades das formas
criativas de lidar com grandes quantidades de dados captados no universo digital para oferecer
experiências de aprendizagem personalizadas e surpreendentemente instigantes.
Tendo em vista a velocidade das mudanças e o risco de perder o rumo na História, é importante
estabelecer uma cultura de inovação nas IES. A experiência tem demonstrado que mesmo programas
bem estabelecidos de EaD podem sofrer reveses profundos se não forem permanentemente nutridos
por inovações ou se passam a ser administrados por burocratas estéreis, cuja capacidade imaginativa
restringe-se à norma já existente.
Em um amplo estudo realizado no âmbito do American Council on Education’s Change and
Innovation Lab, Morris e Setser (2015) definiram cultura de inovação como “nutrir um ambiente que
continuamente introduz novas ideias ou formas de pensar para, em seguida, traduzi-las em ações para
resolver problemas específicos ou aproveitar novas oportunidades”.
Os autores identificaram sete fatores que acreditam ser necessários para catalisar, permitir
e manter uma cultura eficaz de inovação ao longo do tempo. Trata-se de um conjunto dinâmico e
interativo, que pode promover ou restringir a cultura de inovação.
Detalhamos, a seguir, cada um dos fatores e subfatores na esperança de que proporcionem
uma reflexão e novos caminhos, que gestores universitários possam se inspirar sobre quais ações
priorizar e como acompanhar o seu progresso ao longo do tempo.
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Tabela 1. LIDERANÇA
Tabela 2. COMUNICAÇÃO
Os líderes devem se esforçar para estabelecer definições claras, objetivos e resultados desejados
Clareza
para a inovação, para que as metas sejam evidentes a todos os membros da equipe.
A comunicação eficaz não é apenas explicar e descrever as metas de inovação, mas também
Demonstração
demonstrar a sua necessidade e como se baseia nas experiências e trabalhos do passado.
Isso é importante para promover – tanto para inovações específicas quanto para o ambiente
Campeões que vai fazer indivíduos e grupos se sentirem confortáveis tentando coisas novas, públicas e
privativamente.
Você deve envolver ao máximo e de forma autêntica as principais partes interessadas no
processo, por métodos tais como a escuta ativa e o diálogo. Existem maneiras de estruturar o
Engajamento engajamento das partes interessadas para promoverem e ajudarem o processo de inovação sem
torná-lo ingovernável. Stakeholders geram percepções de valor inestimável que não podem ser
obtidas em outra fonte.
Ao compartilhar lições honestamente, mesmo quando surgem de falhas, você modela o(s)
Transparência
comportamento(s) que deseja para promover, recompensar e valorizar.
Compartilhe experiências de seu trabalho rápido e muitas vezes para acelerar a curva de
Frequência
aprendizado da IES.
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Tabela 3. ALOCAÇÃO DE RECURSOS
Todos na equipe devem desenvolver uma tolerância ao risco, o conforto com o medo do
Modelo Mental
fracasso e uma “mentalidade de amadurecimento”.
Conhecimentos e Os membros da equipe, em todos os níveis da IES, devem desenvolver os conhecimentos,
Competências competências e habilidades para serem efetivos e inovadores.
Sem a capacidade essencial para executar, os impactos da inovação serão limitados
Habilidade para e temporários. Culturas de inovação bem-sucedidas frequentemente envolvem a
Executar “liderança distribuída”, onde todos os membros da equipe, independentemente do nível
organizacional, têm poder para agir em prol do sucesso do projeto e assim o fazem.
Os indivíduos e as equipes precisam de formação contínua, apoio e oportunidades para
Suporte
praticar a sua busca de novas abordagens.
Tabela 6. DIRETRIZES INSTITUCIONAIS
O ambiente nas universidades, centros universitários e faculdades pode ser preventivo
(restringe a inovação), permissivo (permite, mas não oferece suporte) ou facilitador
(promove ativamente, suporta e recompensa a assunção de riscos). Na verdade, uma
Orientação única instituição pode exibir todas as três orientações, dependendo do departamento
ou programa. Ao fazer a autoavaliação, não se esqueça de ser claro sobre a unidade de
análise. Se a IES exibe duas ou três dessas orientações simultaneamente, considerar qual
é a mais comum e quando é praticada.
Os líderes devem buscar ativamente criar mais políticas que promovam e recompensem
Valorizar as Entregas e
comportamentos inovadores que devem ser encontrados, ao mesmo tempo em que são
Remover Barreiras
extintas as políticas que inibem a inovação.
Toda vez que possível, os incentivos ao nível do sistema devem estar alinhados com os
Incentivos Alinhados
resultados buscados.
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Tabela 7. AGENDA DE APRENDIZAGEM
Hipóteses Os líderes devem ser explícitos sobre quais os problemas tangíveis ou barreiras à inovação irão
Mensuráveis ajudar a superar as necessidades que serão mais bem atendidas e servidas com essas realizações.
Experimentar a ideia em um pequeno projeto-piloto vai permitir um feedback rápido. Ou
Prototipagem
experimentar uma versão em pequena escala do conceito completo, por um curto período,
Rápida
permitirá um começo mais cedo, retornos ágeis e movimentar a inovação para a frente.
Métricas são necessárias para acompanhar os progressos. É preciso ter uma noção clara dos
Medição dos resultados pretendidos e onde se quer chegar; e como as inovações são, por definição, diferentes
Progressos dos velhos processos e serviços, os indicadores de desempenho provavelmente precisarão ser
também novos.
Uma cultura eficaz e sustentável de inovação normalmente não surge por si só; precisa ser
Gestão da
intencionalmente perseguida e gerida ao longo do tempo, por meio do foco em métricas claras e
Mudança
melhoria contínua.
Qualquer esforço para definir o que constitui uma forma eficaz de promover uma cultura
organizacional de inovação é algo inerentemente complexo. Os conceitos-chave, a língua para descrever
esses conceitos e os exemplos destes na prática nem sempre alcançam um significado compartilhado
que permita entendê-los como são, por vezes, sobrepondo-se e continuamente evoluindo.
Entretanto, se quisermos tornar significativo o progresso em transformar radicalmente a
aprendizagem por meio da EaD, a ponto de contaminar positivamente o ensino presencial, devemos
desenvolver princípios, ferramentas e suporte necessários para construir e nutrir as IES para que
façam esse trabalho.
A inovação deve ser a estratégia-mor a orientar todas as demais, pois se não for enfatizada
com muita intensidade com as poucas atividades que realmente são as mais importantes, corre-se o
risco de nada importar muito ou de tudo importar pouco. “Imprecisão e indecisão são geradoras de
entropia” (ZOOK e ALLEN, 2012, p. 145).
A disponibilidade de um processo de alta visibilidade de inovação, com ritmo regular e
métodos estruturados, para garantir informações externas objetivas e trazer os fatos internos à luz
quando necessários, é essencial para qualquer IES que dependa do sucesso em condições de extrema
competição, como condição de sobrevivência.
Referências
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ISBN 978-85-7814-338-1
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