Rezumat

Grupul ABB a fost înfiinţat în 1988, când Asea AB din Västerås (Suedia) şi BBC Brown
Boveri Limited din Baden (Elveţia) au fuzionat şi au format ABB (Asea Brown Boveri) Limited.

ABB a beneficiat de o expansiune internaţională excelentă și a devenit liderul global în

domeniul tehnologiilor electrice şi de automatizare, În stadiile iniţiale ale internaţionalizării,
compania a utilizat o structură organizatorică matriceală. ABB a devenit faimoasă, în special,
datorită acestui sistem unic de organizare descentralizată pe orizontală şi reţelei globale, care se
baza pe o comunicare laterală în cadrul celor peste 1.000 de entităţi ale companiei situate la nivel
global dar aceastra structura avea și puncte slabe , precum problema autorității și linia de
conducere, care au dus la ambiguitate și costuri crescute..

ABB a atras întotdeauna atenția comunităților științifice și de afaceri datorită structurii

sale organizatorice unice, a modelului său de creștere constantă și a operațiilor sale extinse la
nivel global.

Fostul președinte , Percy Barnevik, a implementat sintagma "Gândește global, acționează

local" și a promovat și practicat agresiv conceptual în cadrul companiei. Odată cu plecarea din
companie a președintelui Barnevik și a directorului general Goeran Lindahl , ABB a pierdut atât
din vedere al imaginii, dar și financiar( pierzând 691 milioane $ în 2001 și 161 milioane $ în
2002). Salariile directorilor generali și beneficiile lor exorbitante de pensionare au fost aspru
criticate de către mass-media. Barnevik a fost în centrul acestor controverse în 2002 atuncicând a
fost descoperit faptul că primea beneficii de pensionare în valoare de 87 milioane $, ceea ce a
adus reclamă negativă firmei.

Criza din Asia de Est, deprecierea monedelor din regiune, destabilizarea economiilor, dar
și propriile greșeli întreprinse de companie au dus la o cădere financiară de proporții care a
afectat substanțial valoarea de piață , creșterea și operațiunile sale globale. În anul 2002, ABB a
început să resimtă impactul crizei din Asia și al cererii mai scăzute din alte părți ale lumii.

În plus, structura organizatorică și sistemul său de control au înrăutățit situația și mai

mult, ceea ce a dus la restructurări majore și schimbări în managementul de vârf. Începând cu
2004, ABB a început să își revină prin restructurarea diviziilor sale de tehnologie electrică și
nuclear și automatizări.

ABB și-a menținut o lungă perioada de timp poziția dominantă în cadrul industriei, dar
începând cu 2004, concurență a început să devină mai puternică și unele dintre principalele
oportunități oferite de piață încep să dispară.

După 2001, ABB a început să facă modificări consistente în ceea ce priveşte conducerea
să de top, precum şi în structura să organizatorică. În 2004, ABB a anunţat numirea lui Fred
Kindle drept viitorul director general al companiei. Compania a început să-şi reproiecteze
structura să organizatorică complexă şi sistemul de control, pornind de la principii bazate pe
raţionalizare, performanţă şi creştere O raţionalizare corporativă suplimentară şi o mai bună
fluidizare organizaţională sunt posibile în cazul în care ABB începe să-şi recâştige poziţia pe
pieţele globale.

Probleme identificate

1. Ritmul de creștere la nivel global al firmei. În timpul mandatului lui Barnevik, ABB s-a
transformat într-o companie al cărui scop primordial a devenit expansiunea globală , care a adus
pierderi şi probleme în interiorul firmei.

 Cauze: compania nu a fost în stare să facă față creșterii sale rapide, structura sa
organizațională nu s-a dovedit eficientă în stadiile avansate ale internaționalizării
 Efecte: reducerea ritmului de creștere, pierderea cotei de piață

2. Filiala Americană a companiei a fost dată în judecată pentru probleme legate de utilizarea
azbestului și a datoriilor neonorate.

 Cauze: achiziționarea U.S. Combustion Engineering Unit, angajații căreia au dat mai
târziu în judecată ABB deoarece cea din urmă nu a prevenit expunerea muncitorilor la un
mediu nociv de activitate provocat de radiațiile de azbest.
 Efecte: crearea unui fond alocat exclusiv situațiilor de urgență provocate de imputările
legate de azbest, crearea unei imagini negative a companiei

3. Concurență globală. Începând cu anul 2004, concurența în cadrul industriei începe să devină
mai puternică şi unele dintre principalele oportunități oferite de piață încep să dispară. Așa cum
s-a întâmplat şi în cazul altor sectoare industriale, industriile aferente centralelor electrice şi
infrastructurii au fost afectate de factori pe care ABB nu i-a putut controla.

 Cauze: pierderea avantajelor competitive, schimbările din cadrul industriilor în care

activa ABB
 Pierderea cotei de piață, reducerea rezultatelor financiare

4. Probleme la nivelul companiei precum : structura organizațională a acesteia.

 Cauze: scăderea eficienței structurii matriceale odată cu creșterea dimensiunii companiei

 Efecte: creșterea costurilor și a ambiguității în linia de comandă a companiei

Identificarea soluțiilor alternative

 Problema 1

Reducerea expansiunii şi concentrarea activităţii firmei pe cele mai importante filiale,

considerate a produce cel mai mare profit.

Avantaje : costuri mai mici datorită concentrării atenţiei doar asupra câtorva filiale.

Dezavantaje : neafirmarea pe plan mondial. Pierderea expansiunii în anumite pieţe ,

poate duce la dezinformarea potenţialilor clienţi cu privire la beneficiile pe care firma le poate
aduce.

Problema 2

Această problemă a fost din cauza faptului că s-a dovedit că utilizarea azbestului poate fi
nocivă, iar ca şi soluţionare, noi propunem înlocuirea acestui material cu altul, care nu ar produce
astfel de efecte negative.

Avantaje: încrederea clienţilor în calitatea firmei şi în grija pe care o oferă

consumatorilor.

Dezavantaje: investirea în noi materiale poate aduce costuri suplimentare firmei.

Problema 3

Credem că această problemă a fost cauzată de deprecierea yenului, iar ca soluţie ar fi

utilizarea unei alte monede care să nu fie supusă masiv unor fluctuaţii între apreciere şi
depreciere a cursului monetar pe plan mondial.

Avantaje:

 O astfel de monedă va fi disponibilă în cantităţi suficiente în piaţă, iar volumul

tranzacţiilor ar fi din ce în ce mai mare.
 O monedă apreciată oferă încredere pe piaţă a firmei.
 De asemenea, o monedă apreciată beneficiază de un suport instituţional care îi permite să
pună în mişcare un sistem de împrumuturi şi credite internaţionale.

Dezavantaje: dificultăţi în alegerea unei monede care să le câştige atenţia clienţilor, dar
şi să aducă un profit aşteptat.
 Problema 4

Problemele organizatorice, pot influenţa de multe ori activitatea unei firme, de aceea ca
soluţie propunem îmbunătăţirea comunicării interne, mobilizarea forţei de muncă, simplificarea
procesului decizional.

Avantaje:

 Crearea unui mediu plăcut la locul de muncă

 Îmunătăţirea activităţii firmei
 Creşterea productivităţii firmei

Dezavantaje:

 Apariţia unor posibile nemulţumiri în rândul angajaţilor, ca urmare a mobilizării

 Precipitarea în luarea deciziilor poate duce la apariţia riscului de pierdere, ca urmare a
unei decizii nepotrivite luată prea repede.

Alegerea soluției optime

Compania ar trebui sa puna accentul pe imbunatatirea comunicarii interne, asigurarea
profitabilitatii afacerii, reducerea procesului de luare a deciziilor si mobilizarea fortei de munca
pentru implinirea nevoilor pietei. Piata fiind una internationala se afla intr-o continua schimbare
si tocmai din acest motiv compania trebuie intai sa actioneze in interiorul firmei, ca mai apoi
efectele sa se observe in exterior. Accentul trebuie pus pe managementul firmei, acesta va ajuta
dezvoltarea productivitatii si a fortei de munca.
Consideram solutia aleasa ca fiind optima, deoarece lucrurile trebuie schimbate intai la nivel
micro, adica in interiorul firmei. O mai buna organizare si simplificarea procesului de luare a
deciziilor vor conduce spre o mai buna funtionare a firmei.

Avantaje:
- Schimbarea anumitor reprezentanti poate ajuta la identificarea unor noi solutii, idei si
concepte
- Deciziile trebuie luate in conformitate cu legile si problemele discutate
- Schimband „azbetul”, materialul care a adus controverse firmei poate situa firma din nou
in competitie cu firmele aflate in top

Dezavantaje:
- Modificarea structurii propriu-zise ar putea descentraliza productia care, anterior a avut
succes
- Deciziile ar putea fi in contradictoriu
- Schimbarea materialelor ar putea costa mai mult ceea ce i-ar putea indrepta spre datorii si
imprumuturi

Schimbarile facute in cadrul unei firme trebuie sa fie alese cu mare atentie, luand in calcul atat
avantajele cat si dezavantajele acesteia. Firma a pierdut deja procente in topul celor mai
profitabile companii, astfel trebuie luat in calcul orice detaliu care ar putea sa faca diferenta.
Orice investitie si orice cheltuiala trebuie vazute ca fiind cea mai buna decizie pentu un castig si
mai mare.

Implementarea soluției optime

Pentru a implementa soluția optimă, compania trebuie să facă o serie de restructurări pe plan
intern, dar și la nivel internațional. De aceea trebuie elaborat un plan de modificare a structurii
ierarhice a firmei, care va viza o centralizare autoritară și impunerea unui control riguros care va
controla o bună gestionare a resurselor.

Pe de altă parte, este important să se găsească nivelul optim al externalizării afacerii, pentru care
delegarea și decentralizarea vor fi eficiente.

În final, trebuie revizuită structura matriceală și eventual reorientarea către alte piețe cu potențial
mai mare.