Sunteți pe pagina 1din 29

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ

ECONOMICĂ

ZOSIM DUMITRU , POSLAVSCHI VALERIA

Lucrul individual

la disciplina Management

PLAN DE AFACERI

Conducător științific: Cosniceanu Irina, lector universitar

Autorul: Zosim Dumitru , Poslavschi Valeria

Chișinău - 2018
Cuprins
Capitolul 1: Prezentarea ideii de afacere .................................................................3
1.1 Capitalul social. ....................................................................................... 4
1.2 Forma juridică.........................................................................................4
1.3 Personalul ............................................................................................... 4

Capitolul 2: Definirea obiectivelor afacerii ............................................................. 5

2.1. Definirea pieţei ţintă .................................................................................... 6


2.2 Distanţa faţă de clienţi şi furnizori. ..............................................................6
2.3 Spaţii, echipamente şi utilaje. ....................................................................... 8
2.4 Prezentarea concurenţei. ............................................................................... 9
2.5 Strategia de marketing .................................................................................. 9

Capitolul 3: Prezentarea avantajului concurenţial al afacerii ....................... 10

3.1 Preţ scăzut. ................................................................................................. 11


3.2 Elaborarea strategiilor de marketing.......................................................... 11
3.2.1 Strategia de produs. ........................................................................... 11
3.2.2 Strategia de preţ. ................................................................................ 13
3.2.3 Strategia de distribuţie ....................................................................... 13
3.2.4 Strategia de promovare ...................................................................... 15

Capitolul 4: Elaborarea planului de implementare a strategiilor. ...................... 18

Capitolul 5: Estimarea mărimii fondurilor necesare ........................................... 24

Capitolul 6: Evaluare şi control. ............................................................................ 25


Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri...........................................28

Flux numerar – 12 luni


Previzionarea vânzărilor – 12 luni
Previzionarea profitului şi a pierderii – 12 luni

2
Capitolul 1

PREZENTAREA IDEII DE AFACERE

Ideea de afacere propusă este deschiderea unui restaurant cu profil de


alimentaţie naturală în Ploieşti, destinat publicului larg. S-a constatat că o
structură de acest tip nu există în zonă, aşadar decizia de a crea un asemenea
restaurant s-a dovedit a fi dinamică, atragătoare şi inovatoare. Restaurantul se va numi
“Fresh lunch”.
Localul va fi situat în centrul vechi al Ploieştiului, deci va dispune de un vad bun,
regăsindu-se în apropierea unor hoteluri importante, clădiri ale administraţiei publice,
obiective turistice culturale renumite.
Noul restaurant va fi deschis în zona centrală a oraşului, într-un imobil închiriat.
Incinta va cuprinde spatiu de deservire (18 mese), vestiare pentru angajaţi, grupuri
sanitare, bucătărie, depozit și biroul managerului.
Noul tip de alimentaţie propus va include in cea mai mare parte elemente
vegetariene fără tratare termică sau trecute prin procesul de tip industrial. Ca atare,
restaurantul va apela la produse naturale, pure, care pe lângă compuşii nutritivi esenţiali şi
elementul energetic vital, oferă capacitatea terapeutică de refacere a întregului organism.
Clienţii cu disponibilitate de a cheltui vor constitui piaţa ţintă şi vor oferi o imagine
de prestigiu restaurantului.
O altă caracteristică proprie afacerii va fi personalul de deservire, acesta
evidenţiindu-se prin comportament, ţinută si etichetă.
Toate acestea vor conduce la formarea unei imagini pozitive despre afacerea firmei,
concretizîndu-se în câstigarea unei clientele fidele, dacă nu frecvente, dispusă săcheltuiască
pentru a-şi oferi un serviciu diferenţiat.
Frecventarea acestui restaurant distinct prin atmosfera, meniul şi personalul său va
da clienţilor săi certitudinea unui serviciu deosebit.
Propunerea acestei idei de afacere şi anume deschiderea unui restaurant cu profil
de alimentaţie naturală, se justifică in baza actualelor tendinte existente pe piaţă şi

3
anume importanţa menţinerii unei sănătăţi mai bune, oamenii preocupându-
se de ceea ce mănâncă preum si creşterea numărului de persoane bolnave din
cauza unei alimentaţii nesănătoase, ce devine o problemă majoră
pentru sănătate.

1.2 Forma juridică


Forma juridică- SRL- a fost considerată cea mai potrivita din următoarele motive:
raspundere limitată a asociatilor;
- capitalul social al firmei este distinct de cel al asociatilor;
- formulare simple la constituire;
- capital social redus.

1.3 Personalul

Număr total de Din care:


angajaţi Cu contract de muncă pe Cu contrat de colaborare sau alte
durată nedeterminată forme de angajare temporară
9 8 1

►Personal de conducere: (1)


►Personal direct productiv: (5)
► Personal indirect productiv: (3)
Angajaţi absolvenţi universitari (3)
Angajaţi absolvenţi de liceu (6)

Capitolul 2

DEFINIREA OBIECTIVELOR AFACERII

4
Obiectivele pe termen mediu (3-5 ani) se referă la:
- dezvoltarea şi consolidarea unei imagini a restaurantului în rândul
publicului;
- creşterea gradului de notorietate a acestuia;
- amortizarea investiţiei.

Pe termen scurt (1-3 ani) se doreşte:


- atingerea unui nivel al vânzărilor de 70% în primele 6 luni;
- atingerea unui nivel al gradului de cunoaştere a restaurantului “Fresh
lunch” de 40 % în rândul populaţiei în următoarele 6 luni; -să se atragă
cu 50% mai mulţi consumatori a produselor gastronomice naturale în
următorul an;
- determinarea celor care nu consumă preparate culinare naturale să
consume (producerea unei modificări în comportamentul consumatorului
favorabilă restaurantului);
- imprimarea în rândul publicului a calităţii şi a efectelor benefice pe
care le generează o alimentaţie naturistă, echilibrată.

În acest sens, raportul calitate/preţ joacă un rol deosebit de important, iar


metodele de fidelizare a clientului devin un atuu.

Obiective specifice
Restaurantul “Fresh lunch” va avea ca principală preocupare încercarea de
eliminare a slăbiciunilor şi a obiceiului de “mare gurmand” pe care o manifestă publicul
român, prin promovarea produselor naturiste. Fructificarea oportunitaţilor prin
intermediul forţelor depistate vor fi orientate spre client dispus să-şi petreacă timpul liber
în locuri cât mai relaxante, cât mai noi si inovatoare, sa încerce mai multe mâncăruri cât
mai variate şi cât mai sănătoase.

5
2.1 Definirea pieţei ţintă a afacerii propuse
Activitatea restaurantului se încadrează în sfera alimentaţiei publice, focalizându-
se pe segmentul consumatorilor cu pretenţii, însă nu orice fel de pretenţii, ci acelea care ţin
de sănătatea lor. Condiţia esenţială de competitivitate într-un astfel de sector o reprezintă
satisfacerea exigenţelor clienţilor printr-un meniu variat, de o calitate ireproşabilă,
asigurarea unui ambient plăcut în incinta restaurantului. Obiectivul unităţii este de
a satisface pe deplin exigenţele gastronomice ale clienţilor, având în vedere cǎ se
constată o creştere a interesului consumatorilor faţă de alimentaţia sănătoasă bazată pe
produse naturale.
Restaurantul “Fresh lunch” se adresează micilor sau marilor proprietari,
funcţionarului “cu dare de mână”, întreprinzătorilor de succes, intelectuali sau oamenii de
cultură, străini, toţi aceştia trebuie să formeze în mare clientela restaurantului Fresh lunch.
Acest restaurant va oferi produse accesibile fără însă a face sacrificii sub aspectul calităţii
şi se adresează clienţilor care nu plătesc pentru „un nume” ci pentru produs (la
adevărata valoare a acestuia).
Din ce în ce mai mulţi oameni nu au timp pentru a prepara o masă caldă şi
sănătoasă în propia casă sau nu au timp să plece de la locul de muncă pentru a lua dejunul
într-un restaurant aceştia de obicei alegând să mănânce alimente nesănătoase. Referitor
la această „teorie” m-am gândit că ar fi o idee foarte bună de a furniza la domiciliu sau la
birou mâncarea deja preparată.

2.2 Distanţa faţă de clienţi şi furnizori


Distanţa şi amplasamentul faţă de clienţi nu sunt considerate impedimente şi nu
constituie piedici în găsirea locului unde este restaurantul. Oricum, segmentul de piaţă
vizat de afacere se rezumă în principal la clienţi care locuiesc în oraş.
Principalii furnizori ai restaurantului se găsesc în imediata apropiere;
aprovizionările se vor face cu propriul mijloc de transport pentru a obţine economii de
timp si resurse financiare.
Gestiunea stocurilor şi controlul acestora se va realiza de către proprietar în
colaborare cu managerul firmei.
Se va asigura, pe cât posibil, o aprovizionare optimă cu materii prime si diminuarea
6
stocurilor la un nivel ce implică cheltuieli minime de întreţinere şi inventariere fără a afecta
negativ desfăşurarea normală a activităţii. Pentru aceasta se va folosi procedeul: JUST IN
TIME: sosirea stocurilor se face la momentul potrivit şi în cantităţile strict necesare.
Introducerea acestui sistem se va aplica chiar de la începutul activităţii pentru a nu
fi necesare schimbări majore în optica personalului, dar mai ales a furnizorilor.
Un alt motiv de aplicare a metodei JUST IN TIME este dat de natura stocurilor
formate în mare parte din produse perisabile care au un termen de garanţie limitat la 3-7
zile.
Pentru unele produse (fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari. Şi în
cazul băuturilor alcoolice scumpe (românesti şi străine) se pot face stocuri mai ridicate,
aceasta pentru a evita fenomenul des întâlnit de creştere a preţurilor acestor produse în
preajma sărbătorilor legale şi religioase.

Principalii furnizori:

Materia prima Furnizor (denumire,adresa) Pondere %

Produse alimentare, diverse Metro Cash & Carry 34 %


furnituri DN1 Ploiesti-Brasov

Produse naturiste Raid Natura 26 %


Str. Erou Calin Catalin, nr.5, Ploiesti
Produse naturiste Dariacom SRL, 20 %
Str. Elena Doamna, bl.31D1, Ploiesti
Produse naturiste www.bio-magazin.ro 13 %
Produse naturiste www.casarawz.ro 7%

2.3 Spaţii, echipamente şi utilaje


Suprafeţele de depozitare propuse de circa 3 m²(spaţiu frigorific) şi 6 m² (spaţiu la
temperatura constantă de 20˚) sunt considerate a fi suficiente pentru desfăşurarea normală a
activităţii restaurantului.
7
Procesul de deservire va avea loc pe o suprafaţă de 80m², va conţine 18 mese şi
maximum 40 de locuri, cei doi ospătari şi un barman reuşind, în cazul în care localul este
ocupat 100% să-si îndeplinească îndatoririle în mod eficient.
Procesul de producţie va avea loc pe o suprafaţă de 24 m², bucătăria fiind dotată cu roboţi
de bucătărie, deshidrator, storcător legume/ fructe, blender, mese de lucru, dozatoare şi
maşină de îngheţată. Aprovizionarea cu materii prime va fi puţin diferită de ceea ce
înseamnă imaginea unei bucatarii clasice. Spre exemplu în bucătăria alimentaţiei
naturale nu se va găsi: zahăr rafinat, carne, untură, oţet de vin, pâine, etc, dar se va găsi
mierea de albine, grâu integral măcinat, miez de nucă, ulei presat la rece, seminţe de
susan, făină graham, cereale, fructe şi o foarte mare diversitate de condimente si arome
naturale.
Alcătuirea meniurilor are loc după principiul “meniu a la carte”. De
asemenea, restaurantul va apela la o diferenţiere, o nuanţare a ofertei prin intermediul
unor tipuri diferite de meniuri, cum ar fi: meniu nutriţie (pentru diabetici, celor care
prezintă un nivel ridicat de colesterol în sânge sau prezintă variate probleme de
sănătate). Meniul va cuprinde salate, produse culinare naturiste, feluri calde, preparate
lichide, produse dulci, ceaiuri, băuturi răcoritoare dar şi alcoolice.
Lista meniu prezentată este o variantă în limba română şi engleză. De asemenea
restaurantul “Fresh lunch” va propune câteva meniuri „standard”, complete, diferenţiate
în funcţie de anotimp acestea fiind incluse cu predilecţie în cadrul ofertei gastronomice ce
face obiectul desfăşurării activităţii de catering, oferindu-le, totodată, clienţilor şi
posibilitatea alegerii dintre preparatele culinare ce se regăsesc în cadrul listei meniu.

2.4 Prezentarea concurenţei


Analizînd piaţa pe care restaurantul doreşte sã se lanseze am ajuns la concluzia că
deşi există multe unităţi de alimentaţie publică, nu există foarte multe firme care se
ocupă, cu precădere, de acest segment al pieţei interesat de produse de

8
alimentaţie naturală.
Faptul că există pe piaţă pub-uri, restaurante cu specific, care se intersectează
oarecum cu abordarea noastra prin oferirea unor produse diferite prin tradiţie, mod de
preparare şi prezentare, cu o buna reputaţie şi o clientelă fidelă, sunt câteva din avantajele
concurenţiale pe care aceste afaceri le prezintă.
Cu toate acestea, lipsa unui segment de piaţă propriu şi nivelul calitativ al
serviciului care a scăzut odată cu trecerea timpului, formează puncte slabe ce pot fi şi
trebuie atacate printr-o bună strategie de marketing.
Însă, cel mai puternic concurent pe care îl vom avea de înfruntat este mentalitatea
oamenilor. Stilul de viaţă alert al acestora îi va îndemna la alegerea unor alternative
rapide şi facile, de tip fast-food; implicaţiile pe termen lung ale unei asemenea alegeri vor
fi trecute pe un loc secundar în favoarea satisfacerii nevoilor immediate.

2.4.1 Principalii concurenți:


►Prahova Plaza ►Restaurant Prestij ►Da Vinci
►Vienna Cafe ►Best ►Doroftei Pub

2.5 Strategia de marketing


Ţinînd cont de câteva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-
serviciu de înaltă calitate, câstiguri reduse în primul an de activitate si de alţi factori care
pot influenţa negativ mersul afacerii (inflaţie, rata dobânzii) este deci obligatorie analiza
atentă şi conceperea unei foarte eficiente strategii de marketing si de promovare a
serviciului oferit. Politica firmei în domeniul marketingului si reclamei va pune accent pe
unicitatea serviciului prestat. Reclama în perioadă deschiderii localului (care evident va fi
mentinuta si ulterior) va fi bine orientată, ţintind segmentul de piaţă urmarit Acest lucru
se va realiza prin intermediul:
- cărţilor de vizită trimise pe adresa firmelor, instituţiilor publice, culturale, medii
universitare;
- difuzării de broşuri;
- radioul va fi o altă cale de a face reclamă însă acest procedeu va fi folosit doar
9
pe perioade scurte si intermitente;
- înainte de lansarea afacerii, pentru a informa potenţialii clienţi de intenţia de a
se dechide un nou restaurant cu un anumit specific si diferenţiat prin calitate,
promovarea se va face pe internet şi prin împărţirrea de fluturaşi)
Data inaugurării localului va fi si ea atent aleasă. Este recomandabilă o perioadă
propice unor astfel de acţiuni si în care volumul cheltuielilor populaţiei pentru bunuri de
larg consum sau de lungă durată este cea ridicată.
Mesajul şi conţinutul reclamei se va axa pe ideea oferirii unui serviciu deosebit,
prin existenţa unui restaurant select prin el însusi, ce se evidenţiază mai ales prin
atmosferă, calitatea personalului, varietatea şi originalitatea meniului.

Capitolul 3

PREZENTAREA AVANTAJULUI CONCURENŢIAL AL


AFACERII
Pe această piaţă factorii cheie ai noului restaurant îi constituie amplasamentul,
calitatea produselor şi servicilor furnizate, preţurile practicate, unicitatea şi
originalitatea.
Amplasamentul reprezintă un avantaj competitiv, un punct forte, dacă luăm în
considerare faptul că în centrul oraşului nu se mai regăseşte nici o unitate de
alimentaţie publică care să ofere preparate culinare din produse naturale, cu toate
acestea nu trebuie ignorat faptul că restaurantul va fi localizat într-o zonă cu o
concurenţă ridicată, aici regăsindu-se numeroase restaurante clasice sau specializate şi
chiar cele cu servire rapidă şi diverse baruri.
Restaurantul va reuşi însă să se deosebească de concurenţa printr-un element
singular: unicitatea ofertei de produse şi servicii, preţul relativ scăzut care se consideră că
va avea un impact având în vedere că alimentaţia bazată pe produse naturale este
apreciată ca fiind, din punct de vedere al preţului, scumpă.

10
3.1 Preţ scăzut
În condiţiile unei concurenţe acerbe cum este şi cea de pe piaţa unităţilor de
alimentaţie publică, pentru a supravieţui, firmele sunt nevoite să îşi diversifice oferta,
integrând preparate gastronomice ce aparţin unor diverse bucătării culinare, altele
decât cele care fac obiectul activităţii iniţiale şi care determină abordarea unor preţuri
corelate cu costul şi calitatea acestor preparate. Practic, este vorba de o orientare a
activităţii către client, care este mult mai sensibil la preţ, calitate, diversitate.

3.2 Elaborarea srategiilor de marketing


Strategia constă în specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea
avantajului competitiv urmărit de restaurant, ce furnizează contextul
acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional.

3.2.1. Strategia de produs


Punctul de plecare în analiza şi planificarea s e r v i c i u l u i o f e r i t îl
reprezintă analiza cererii consumatorului şi a ofertei competitorilor în relaţie cu
capacitatea viitorului restaurant de a oferi un produs competitiv, cea mai bună metodă de
realizare fi i nd testarea intensivă a lui pe piaţa-ţintă.
Însă, ţinând cont de elementul de noutate şi de necesitatea unei
perioade de adaptare specifică trecerii de la alimentaţia tradiţională,
bazată pe produse preparate termic, la o alimentaţie naturală, o
creştere rapidă a cererii din partea clienţilor nu este de aşteptat.
Ca atare, pentru a determina intensitatea cererii pentru noul produs pe care
restaurantul „Fresh lunch” intenţionează să îl lanseze pe piaţă, acesta va apela la
elaborarea unor chestionare prin intermediul cărora va încerca să identifice şi alte
aspecte, precum cele legate de piaţa ţintă, structura acesteia în funcţie de vârstă,
venituri, frecvenţa cu care potenţialii consumatori iau masa în oraş, aspecte legate de
preţul pe care aceştia l-ar plăti pentru un meniu din preparate naturale, ş.a.
Ca urmare a manifestării unei atitudini pozitive faţă de produsul propus, a
manifestării intenţiei de cumpărare şi stabilirii pieţei ţintă, a necesităţilor specifice
acestei pieţe şi având la bază, o poziţionare bună în raport cu oferta competitorilor,

11
propunerea deschiderii unui restaurant cu profil de alimentaţie naturală pe piaţa
braşoveană se consideră a fi fezabilă.
În aceste condiţii, etapa următoare vizeaza crearea produsului cu tot ceea ce
implică el, şi anume, costuri m ari în investiţii şi promovare: alegerea locaţiei,
închirierea spaţiului, amenajarea restaurantului, achiziţionarea echipamentelor şi
dotărilor necesare, contractarea furnizorilor, recrutarea şi selecţia personalului,
alegerea modalităţilor de comercializare şi promovare, stabilirea perioadei de lansare
pe piaţă, ş.a..
Ulterior acestei etape, se regăseşte faza de lansare a noului restaurant, etapă prin
care acesta va deveni disponibil potenţialilor consumatori şi care se va caracteriza printr-
un volum ridicat al cheltuielilor de promovare - deoarece clientela potenţială trebuie
informată în legătură cu apariţia produsului propus şi trebuie atrasă să îl cumpere –
comparativ cu un volum al vânzărilor ce înregistrează creşteri lente.
Se observă faptul că, sub aspectul segmentării pieţei, restaurantul va adopta o
strategie nediferenţiată, acesta lansînd practic, un singur produs prin
intermediul căruia va încerca să atragă toţi cumpărătorii.
Însă, în funcţie de modul în care va evolua restaurantul sub aspectul gradului de
ocupare a locurilor la masă, a încasărilor, a cash-flow-ului şi nu în ultimul rând a cererii
şi concurenţei, restaurantul intenţionează să adopte şi o strategie de diversificare
pe orizontală a gamei de produse.

12
3.2.2. Strategia de preţ
Stabilirea preţurilor corespunzătoare pentru serviciile şi produsele oferite
consumatorilor este importantă întrucât preţul este un determinant direct al
profitabilitaţii Restaurantului „Fresh lunch”. Fixarea preţurilor decurge din două etape şi
atingerea a două obiective. Primul obiectiv este de acoperire a costurilor şi atingerea
unei marje de profit, iar al doilea obiectiv vizează practicarea unui preţ care să
corespundă imaginii restaurantului pe care dorim să o promovăm.

Pentru a stabili politica de preţ sau tarif favorabilă, restaurantul


„Fresh lunch” are în vedere următorii factori:
- obiectivul urmărit prin practicarea unui anumit preţ;
- piaţa pe care acţionează;
- mărimea cererii;
- evoluţia costurilor;
- preţurile, tarifele şi oferta concurenţei;
- metoda de calcul a preţului.

Restaurantul va porni de la un preţ mediu asociat cu o calitate a produselor


ridicată concomitent cu investiţii mari în promovare, pentru a încuraja clienţii să
cumpere, ceea va duce la creşterea vânzărilor şi a cotei de piaţă urmărindu-
se, totodată, crearea unei loialităţi faţă de marca “Fresh lunch”.

3.2.3. Strategia de distribuţie


Distribuţia este un element important al mixului de marketing şi este definită ca
fiind “totalitatea activităţilor prin care bunurile materiale ajung de la producător la
consumator”.
Dacă potenţialii clienţi nu sunt conştienţi de existenţa serviciului
oferit nu ĩl vor cumpăra şi de aceea alegerea mijloacelor de a intra în
contact cu potenţialii consumatori reprezintă un aspect foarte
important al strategiei restaurantului „Fresh lunch”.
Restaurantul „Fresh lunch” va opta pentru vânzările directe, respectiv
13
produsul va ajunge direct de la producător (în cazul nostru, bucătăria proprie
restaurantului) la consumatorul final, avantajele acestui canal de distribuire fiind
următoarele:
1. permite comunicarea directă între restaurant şi
cumpărător, rezolvând eventualeleîntrebări şi
incertitudini;
2. mesajul poate fi transmis în funcţie de nevoile personale ale
clientului;
3. „Fresh lunch” poate cunoaşte şi poate ajunge cunoscut de
clienţi dezvoltându-şi reţeaua de cunoştinţe;
4. facilitează monitorizarea răspunsului/reacţiilor/opiniilor
clienţilor.

Restaurantul va acorda o importanţă deosebită satisfacerii cu promptitudine a


cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor
gastronomice solicitate.Se doreşte ca durata maximă de distribuţie a comenzii
să fie de 20 minute din momentul în care autoturismul pleacă de la
restaurant.

În ceea ce priveşte distribuţia fizică, chiar dacă restaurantul oferă un serviciu


clienţilor săi prin desfăşurarea activităţii de catering, acesta poate fii cuantificat şi
necesită constituirea, depozitarea şi chestionarea stocurilor, precum şi
“ambalarea” preparatelor culinare în scopul livrărilor la domociliu sau firme.
Prin activitatea de catering, considerată ca fiind un serviciu pentru clienţi, se
urmăreşte ca produsele restaurantului să fie disponibile clienţilor săi în proporţie de
100% , motiv pentru care restaurantul va include în sistemul său de distribuţie şi
comunicaţie “forţele de vânzare” proprii (interne).Constituirea unei forţe de vânzare
proprii presupune angajarea unor persoane care să desfăşoare activităţi de teren.

14
3.2.4. Strategia de promovare
Fără un efort promoţional real, chiar şi cele mai bune produse
sau servicii cu preţuri atractive, pot întâmpina dificultăţi la apariţia pe piaţă.
Cumpărătorilor ar trebui să li se ofere motivele pentru care ar trebui să
cumpere produsele respective şi să fie convinşi să acţioneze cât mai
repede, prin urmare, restaurantul îsi va direcţiona activitatea promoţională către
potenţialii clienţi, având drept scop să îi facă pe aceştia să solicite preparatele
culinare care poartă amprenta “Fresh lunch”.
Elementele comunicaţiei de bază reprezintă un factor decisiv în
atragerea potenţialilor clienţi. Firma (semnalizarea locală) serveşte ca punct
de reper pentru client. În cazul restaurantului “Fresh lunch” firma va fi
luminoasă, iar efectul specific acesteia este amplificat prin iluminatul
faţadelor şi prin utilizarea tuburilor cu neon colorate.
Conceptul de „alimentaţie naturală” fiind inovator este necesar pentru restaurant
de a se face cunoscut şi de a se putea sprijini pe o imagine performantă, clară şi
argumentată. În consecinţă, conceperea unei campanii de promovare devine
absolut necesară. Astfel, restaurantul îşi propune sporirea notorietăţii într-un timp
cât mai scurt printr-o campaniei de marketing agresivă dar bugetul fiind
limitat se va exclude încă de la început reclama la televizor. De asemenea nu se va
apela nici la afişaje şi reviste deoarece cheltuielile vor fi foarte mari, şi de asemenea
se impune rezervarea cu cel puţin o lună înainte a spaţiului publicitar.
Radioul, presa cotidiană si internet rămân singurele elemente media care
vor promova mesajul publicitar al restaurantului nostru. Se va apela la posturile de
radio locale precum Radio Prahova,Radio Zu iar preţurile pentru spoturile publicitare
nu sunt ridicate ceea ce convine bugetului restaurantului alocat politicii de
comunicare.
Restaurantul “Fresh lunch” apeleaza la presa cotidiană datorită avantajelor
pe care le oferă: aria de difuzare, posibilitatea de a stăpâni şi
dirija expunerea anunţurilor, flexibilitate, prestigiul de care se bucură
un anumit cotidian. Printre principalele a p a r i t i i pe care le foloseşte se
regăsesc: Ziarul Raid, AltPHel, iar cele mai folosite publicaţii periodice sunt
15
revistele “Zile şi Nopţi”, „Şapte seri”.

Totodată, restaurantul „Fresh lunch” va apela şi la publicitatea pe site-uri web


prin intermediul banerelor animate care vor fi inserate pe pagini cu un număr ridicat
de accesări ca www.altPHel.ro având posibilitatea de a direcţiona vizitatori pe site-ul
restaurantului www.freshlunch.ro
Publicitatea prin tipărituri se va realiza prin intermediul pliantelor ş i
broşurilor. Aceste suporturi publicitare oferă avantajul de a permite
stimularea vânzărilor sau promovarea restaurantului. Ele cuprind
informaţii referitoare la ceea ce înseamnă alimentaţia bazată pe produse naturale,
efectele terapeutice ale acestora, preparatele gastronomice naturale oferite, preţurile
corespunzătoare, descrierea obiectivelor turistice, localizarea acestuia, prezentarea
serviciului de livrare la domiciliu şi o hartă pentru o mai buna localizare şi
se vor distribui în structurile de primire turistică, centrele comerciale, în diferite
compani, universităţi, şcoli sau vor fi expediate prin poştă – marketing direct . Această
formă de publicitate prin tipărituri se va baza şi pe activitatea de distribuire a unor
fluturaşi în centrul oraşului şi în zonele cu trafic (flux) ridicat de populaţie.

Pe lângă metodele “clasice” de promovare, restaurantul va folosi


şi o nouă metodă de reclamă în ceea ce priveşte sistemul de
alimentaţie publică şi nu numai, şi anume cea a cardului de fidelitate. Acest
card se obţine în urma unui consum constant (de minim 10 ori într-o
lună) şi oferă o serie de reduceri şi avantaje posesorului.
Pe site-ul web www.freshlunch.ro vom prezinta şi promova oferta
gastronomică şi serviciile pe care acesta le oferă, localizarea, descrierea
ambientului, recomandarea şi sfatul unor persoane avizate în acest sens şi chiar reţete
culinare corespunzătoare diferitelor diete, toate acestea şi într-o limbă de circulaţie
internaţională, respectiv limba engleză.
Mai mult, restaurantul va păstra o bună legătură cu potenţialii clienţi
răspunzând promt oricăror întrebări adresate pe forumul ce va fi creat în
cadrul site-ului, oferind şi informaţiile suplimentare care vor putea fi solicitate pe

16
această cale.
Conceptul campaniei promoţionale “Fresh lunch” este situată
pe platforma a ceea ce înseamnă alimentaţia bazată pe produse
naturale, efectele benefice pe care aceasta le generează asupra
sănătăţii, o alimentaţie “altfel” faţă de cea tradiţională.
Campania promoţională va fi una educativă, incitantă,
stimulativă adoptând un mesaj publicitar revelator: « Meniu “altfel” pentru un
restaurant “altfel”!!!» , slogan ce evidenţiază “diferenţa”, caracteristica
esenţială a restaurantului fiind însăşi unicitatea ofertei de produse şi
servicii.

17
Capitolul 4.

ELABORAREA PLANULUI DE IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR


În vederea lansării şi promovării restaurantului „Fresh lunch” pe piaţă, acesta
îşi propune derularea unor acţiuni împreună cu toţi factorii care vor fi implicaţi
în elaborarea acestei afaceri.

Activitatea A: Studiu de piaţă

S-a constatat o creştere a interesului consumatorilor fată de specialităţile


culinare aparţinând bucătăriei naturiste, existând un segment de
piaţă puternic interesat de acest tip de alimentaţie naturală, motiv pentru care
afacerea se consideră a fi fezabilă.
Studiul pieţei potenţialului restaurant include următoarele subactivităţi:

elaborarea chestionarelor;
cercetarea propriu-zisă;
interpretarea datelor obţinute în urma studiului de piaţă;
comunicarea rezultatelor obţinute.

Studiul pieţei va avea în vedere acţiuni ca: identificarea nevoilor populaţiei,


alegerea publicului ţintă şi definirea concretă a produsului.

Activitatea B: Amenajarea spaţiului în care îşi va desfăşura activitatea


viitorul restaurant

Această activitate presupune următoarele:

găsirea spaţiului ideal din punct de vedere al amplasării;


18
închirierea spaţiului necesar funcţionării restaurantului;
contractarea unui antreprenor care să se ocupe de
executarea lucrării de renovare;
amenajarea/ recepţionarea lucrării;
definitivarea listei cu mobilierul, echipamentele
tehnologice, dotările şi ustensilelor necesare;
evaluarea şi selectarea ofertelor cu privire la dotările
necesare;
achiziţionarea mobilierului, echipamentelor tehnologice
şi elementelor minime de ambient;
decorarea localului.

Activitatea C: Conceperea campaniei promoţionale

Lansarea campaniei de promovare a restaurantului în cadrul publicului ţintă


trebuie să înceapă cu cel puţin două săptămâni înainte de inaugurarea acestuia.
Responsabil pentru conceperea campaniei promoţionale va fi managerul
restaurantului împreună cu fima de advertising, firma selectată în urma
recomandărilor furnizate de Camera de Comerţ şi Industrie P r a h o v a şi va consta
în următoarele subactivităţi:

alegerea mijloacelor media şi suporturilor promoţionale


prin care se va realiza campania publicitară
rezervarea spaţiilor publicitare, cu cel puţin o lună înainte
de difuzare;
stabilirea dimensiunilor suporturilor promoţionale şi durata
difuzării sau apariţiei acestora;
crearea mesajului publicitar;
crearea reclamei audio;
19
crearea ilustratelor şi conceperea fluturaşilor, banerelor;
conceperea reclamelor tipărite.

Activitatea D: Recrutarea si selectarea personalului

În vederea finalizării acestei acţiuni, trebuie avute în vedere următoarele


subactivităţi:
stabilirea necesarului de personal (1 administrator, contabil,
2 bucatari, 2 ospatari, 1 barman, 1responsabil curatenie);
formularea anunţului privind oferta de muncă în funcţie de
personalul necesar, calificările şi cerinţele pe care
aceştia trebuie să le întrunească;
alegerea tipului de media prin care se face anunţul ofertei
de locuri de muncă;
studierea C.V-urilor primite de la potenţialii angajaţi şi
contactarea celor care întrunesc sau se apropie cel mai mult
de caracteristicile postului solicitat;
intervivarea candidaţilor şi selectarea celor
potriviţi cerinţelor posturilor.

Această acţiune este realizată de către proprietarul restaurantului, întreaga


activitate trebuind finalizată în termen de 14 zile.

20
Activitatea F: Alegerea furnizorilor de materii prime şi produse non-perisabile

Această activitate este precedată de acţiunea de contactare a furnizorilor şi


negocierea cu aceştia.
O primă acţiune vizează selectarea furnizorilor de materii prime.
O a doua acţiune presupune selectarea furnizorilor de confecţii, alegînd în acest
sens firma Juanito S.R.L. şi lansarea unei comenzi de uniforme, feţe de masă, prosoape
de bucătărie.

Activitatea G: Contract comodat mijloace de transport

Acţiunea vizată se justifica pentru activitatile de aprovizionare si serviciil de


catering avute in vedere.

Activitatea H: Stabilirea regulamentului intern şi de organizare interioară a


restaurantului

Stabilirea regulamentului intern şi de organizare interioară a restaurantului se va


face de către proprietarul restaurantului, acesta având calificare superioară în
domeniul managementului.

Activitatea I: Definirea modului de exploatare

Această activitate presupune stabilirea datei de inaugurare restaurantului,


luînd în considerare intervalul de timp necesar executării eficiente a acţiunilor enumerate.

21
Activitatea J: Redactarea unor invitaţii pentru momentul inaugurării
restaurantului

Activitatea de redactare a invitaţiilor va fi executată de către proprietarul


restaurantului în maxim o săptămână şi va include la rândul ei o serie de subactivităţi,
printre care:

Selectarea persoanelor fizice şi juridice cărora li se vor expedia


aceste invitaţii şi identificarea adreselor corespunzătoare;
Stabilirea modelului, formatului şi conţinutului invitaţiei;
Redactarea invitaţiilor.

Activitatea K: Stabilirea ofertei de preparate culinare

Asistaţi de un nutriţionist vom elabora meniurile, pregătirea acestora de către


bucătari fiind urmata de degustare, aprecieri si critica selectând după o săptămână de
observări şi degustări, acele preparate gastronomice care se vor regăsi în lista meniu.

Activitatea L: Stabilirea strategiei de preţ

Stabilirea strategiilor de preţ se va realiza în conformitate cu obiectivul


urmărit prin practicarea unui anumit preţ, cu piaţa turistică pe care
acţionează, mărimea cererii, evoluţia costurilor şi în funcţie de preţurile,
tarifele şi oferta concurenţei. Strategia de preţ va fi adoptată în urma
identificării acestor aspecte de către proprietar.

Activitatea M: Imprimarea meniurilor

În vederea definitivării acestei acţiuni însuşi proprietarul restaurantului va


concepe designul meniului. Însă, această activitate vizează şi alte subactivităţi, cum ar fi:
22
Identificarea ofertanţilor de coperţi pentru meniuri şi note de plată
şi studierea ofertei;
Selectarea ofertantului şi lansarea comenzii.

Activitatea N:Activităţi care vizează faza de pre-deschidere (14 zile înainte


de inaugurare)

Definirea unei animaţii de deschidere;


Alegerea ambianţei sonore;
Achiziţionarea accesorilor pentru restaurant şi a echipamentelor de
telecomunicaţie necesarea activităţii de catering;
Controlarea echipamentului restaurantului;
Expedierea invitaţiilor;
Curăţenia generală;
Instruirea personalului în caz de furt, accidente, vandalism;
Recepţia mărfurilor perisabile;
Aranjarea meselor şi scaunelor;
Servicii de simulare, exerciţii tehnice, cunoaşterea meniurilor;
Decorarea florală.

23
Capitolul 5

Estimarea mărimii f ondurilor necesare

Pentru implementarea ideii de afacere sau mai concret, pentru realizarea


proiectului de investiţii, se identifică un necesar de finanţare în valoare de aprox. 223
260 RON/an. Bugetul necesar poate fi argumentat prin următoarele:
Cheltuieli cu închirierea locaţiei – 20.000 RON
Cheltuieli cu renovarea şi amenajarea localului – 3000 RON
Cheltuieli cu studiul pieţei – 200 RON

Cheltuieli cu mobilierul – 3500


Cheltuieli cu echipamentele necesare – 2 700 RON
Cheltuieli cu combustibilul – 13 000 RON
Cheltuieli cu constituirea societăţii – 700 RON
Cheltuielile cu promovarea – 3 000 RON
Cheltuieli cu remunerarea personalului – 146000 RON
Cheltuieli cu materiile prime – 5000 RON
Cheltuieli cu conceperea şi expedierea invitaţilor – 60 RON
Cheltuieli cu energia, apa – 14 000 RON
Cheltuieli cu coperţile meniurilor şi notele de plată – 1500 RON
Cheltuieli cu produsele de menaj – 3600 RON
Cheltuieli cu obiectele de birou - 3 000 RON
Cheltuieli cu întreţinere şi reparaţii – 1000 RON
Alte cheltuieli – 2000 RON

24
Capitolul 6

Evaluare şi control

Monitorizarea şi evaluarea activităţii de marketing constituie o etapă necesară


pentru orice firmă, avantajul principal al sistemului de evaluare şi control fiind acela că
firma va şti din timp dacă lucrurile nu merg bine şi va putea întreprinde acţiuni
corective imediate.
Controlul trebuie efectuat chiar din momentul elaborării ideii de afacere. Cu alte cuvinte,
se urmăreşte sau se verifică concordanţa între obiectivele de marketing şi misiunea
firmei, dacă strategiile de marketing elaborate sunt fezabile şi asigură realizarea
obiectivelor de marketing. De asemenea, se monitorizează şi modul de
implementare a strategiilor de marketing, dacă acestea sunt finalizate la termenele
stabilite şi/sau dacă sunt depăşite sumele alocate definitivării fiecărei acţiuni.
În cazul în care în urma controlului efectuat apar neconcordanţe se vor stabili
corecţiile necesare, acestea putând viza fie modificarea strategiilor de marketing sau a
resurselor necesare, fie suplimentarea numărului de persoane responsabile cu realizarea
acţiunilor sau chiar modificarea obiectivelor de marketing sau a volumului vânzărilor
estimate.
Prin evaluarea activităţilor şi rezultatelor obţinute se va încerca să se afle dacă
s-au atins obiectivele scontate analizând următoarele aspecte:

- analiza cotei de piaţă;


- analiza cifrei de afaceri;
- analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vânzări;
- analiza profitabilităţii;
- analiza eficienţei campaniei publicitare;
- analiza financiară;
- analiza gradului de satisfacţie a clientului;
- analiza nivelului calitativ al produselor.

25
Cota de piaţă va indica dacă restaurantul cu profil de alimentaţie naturală
este performant în competiţie cu alte restaurante similare. Cota de piaţă, practic,
ajută la orientarea tuturor acţiunilor astfel încât acestea să devină competitive,
eficiente.
Volumul vânzărilor pentru un preparat culinar va indica modul în care evolueaza
vânzările pentru produsul respectiv, care preparat gastronomic asigură cea mai mare
profitabilitate, cum sunt apreciate produsele de către clienţi, eventualele îmbunătăţiri
reclamate. Analiza vânzărilor va trebui sa fie urmată de măsuri concrete în vederea
creşterii acestora pe piaţă, pe fiecare preparat culinar.
În ceea ce priveşte analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vânzări,
măsurarea efectului pe care o campanie de publicitate îl produce asupra vânzărilor este
o operaţiune dificilă. Pe lângă publicitate, desfacerile sau încercările sunt influenţate
de numeroşi alţi factori, cum ar fi : caracteristicile, preţul şi disponibiliatea
produsului, şi modul în care este perceput produsul de către client. În acest sens se
va efectua o comparaţie desfacerilor cu cheltuielile publicitare din trecut.
Controlul profitabilităţii are ca scop evidenţierea celor mai profitabile produse,
segmente de piaţă (luându-se în considerare variabile ca vârsta, veniturile, nivelul de
pregătire, ş.a.) şi profitabilitatea pieţei.
Controlul eficienţei acţiunilor de marketing are în vedere în ce măsură campania
publicitară a contribuit la creşterea gradului de cunoaştere a restaurantului şi a
produselor „Fresh lunch” sau a influenţat nivelul de înţelegere, opiniile,
preferinţele ori intenţiile de cumpărare ale consumatorilor vizavi de marca
respectivă. Atitudinea consumatorilor faţă marca (alimentaţia bazată pe produse
naturale) este identificată după derularea campaniei. Publicitatea de informare permite
consumatorilor să afle mai multe lucruri despre avantajele produsului. Dacă reclama
este orientată necorespunzător, mesajul său va fi indezirabil sau neconvingător, iar
consumatorii vor manifesta antipatie la adresa restaurantului respectiv. Ei nu se vor
simţi atraşi în nici un fel de produsul în cauză.

26
Dacă gradul de cunoaştere a mărcii a crescut nesemnificativ trebuie să se afle
dacă această situaţie este rezultatul impactului scăzut al campaniei de comunicare sau
al slabei repetări ori a bugetului de publicitate necorespunzător şi să se adopte măsurile
de corecţie necesare: reconceperea reclamei pentru a genera un interes mai mare în
rândul consumatorilor a îmbunătăţi mesajul astfel încât consumatorii
vizaţi să inţeleagă mai bine avantajele pe care le oferă marca
respectivă suplimentarea fondurilor financiare necesare derulării unei
companii promoţionale eficiente.
Pentru stabilirea gradului de satisfacţie a clientului, se va lua în consideraţie
fidelitatea acestuia faţă de restaurantul „Fresh lunch”, analizându-se, în acest sens,
numărul celor care repetă actul de cumpărare a produselor „Fresh lunch”
raportat la numărul consumatorilor restaurantului într-o perioadă de timp.
În cazul în care consumatorul este satisfăcut de produsul consumat, el ar urma să
revină cu proxima ocazie. Măsura în care publicitatea determină repetarea
achiziţionării este greu de apreciat ca urmare a dificultăţii separării efectelor imediate şi
pe termen lung ale publicităţii. Practic se impune observarea reacţiei din partea
consumatorilor, pentru a înţelege mai bine impactul pe care- l produc comunicaţiile
asupra repetării consumului. Este posibil ca nu publicitatea să fie cauza nerepetării
consumului, ci natura m e n i u l u i p r o p u s . De exemplu, consumatorii se plictisesc
cu acelaşi sortimente şi doresc altele diferite, caz în care publicitatea nu este
suficient de puternică pentru a împiedica satisfacerea acelei dorinţe.
De asemenea se mai impune şi o examinare cuprinzătoare, sistematică şi
periodică a mediului de marketing, a obiectivelor şi strategiilor restaurantului cu scopul
de a determina ameninţările şi oportunităţile şi de a planifica un plan de acţiune menit
să îmbunătaţească performanţele restaurantului „Fresh lunch”.

27
ANALIZA DINAMICII ŞI STRUCTURII CIFREI DE AFACERI

Principala sursă de venituri a firmei, o reprezintă :


- venituri din meniuri servite în restaurant 80%;
- venituri din servicii de catering 17%
- alte surse 3%

Până în ianuarie 2012 nu s-au realizat veniturile planificate din mai multe cauze:
- firma a fost noua pe piata serviciilor de unde rezulta un efort mai mare si de
durata in promovarea produselor;
- cererea pe piata a scazut datorita factorilor economici, potentialii cumparatori din
lipsa de informatie au manifestat prudenta fata de produsele noi naturiste;
- existanta firmelor mari, cunoscute pe piata serviciilor.

Din tabelele prezentate mai jos se observă că pentru susţinerea firmei în primele
luni ale anului s-a încercat obţinere de venituri şi din alte activităţi decât celei de baza şi
anume din servicii de catering şi de inchiriere.
În urma unei analize cantitative în care s-a evaluat posibilitatea absorţiei pe piaţă a
produselor şi a campaniei de publicitate intensă a produselor (pentru care s-au alocat 4260
RON/an) , precum şi analizei calitative care a avut drept scop cunoaşterea gusturilor,
nevoilor consumatorilor, începînd cu anul 2012 (dupa 6 luni de activitate) firma a devenit
cunoscută şi vânzările au crescut.
În această perioadă, cifra de afaceri a crescut pe seama reducerii cheltuielilor cu
produsele care reprezintă o pondere foarte scăzută (uneori până la limita de desfăşurare
normală a activităţii).
De altfel aceasta a fost politica de început a firmei - şi anume să se producă numai
în funcţie de comenzile ferme incheiate.

Cheltuielile materiale deţin o pondere mică, de 3.5% în cifra de afaceri.

Firma a investit mult în formarea şi motivarea personalului - aproximativ 60% din


totalul cheltuielilor reprezintă numai cheltuielile cu salariile. Angajaţii au fost motivaţi
financiar, fapt ce a determinat o creştere a productivităţii muncii.

Firma a investit mult in renovarea si utilarea unitatii cu echipamentele necesare.

Cheltuieli prioritare s-au facut lunar pentru:


- plata furnizorilor de materii prime;
- utilităţi, telefon, carburanţi;
- salarii.

Analiza fluxurilor de disponibilităţi băneşti prezintă importanţă în special pentru


evoluţia surselor financiare în perioada urmatoare şi în acelasi timp pentru formularea
politicii de finanţare a firmei pe termen scurt şi lung.
28
Concluzia este aceea că rentabilitatea firmei este bună, după primul an de activitate
obţinîndu-se un profit de 33.713 RON (sumă disponibilă şi pentru alte investiţii) şi astfel
se înscrie pe o linie ascendentă.
Dispunînd de acest potenţial, societatea îşi permite să-şi consolideze poziţia pe
piaţă.

29